Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com
4/4/2023

Chiến lược
Thực hiện

Mục tiêu học tập

Mô tả các vấn đề chính ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến
Mô tả
lược thành công

Giải thích cách bạn sẽ phát triển các chương trình, ngân sách
Giải thích
và thủ tục để thực hiện thay đổi chiến lược

Liệt kê các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và cơ cấu đặc trưng
Danh sách
của từng giai đoạn

Giải thích Giải thích mối liên hệ giữa chiến lược và quyết định nhân sự

Bàn luận Thảo luận cách lãnh đạo quản lý văn hóa doanh nghiệp
Sử dụng khung lập kế hoạch hành động để
thực hiện các sáng kiến MBO và TQM
Sử dụng của tổ chức

10-3

1
 4/4/2023

• Chiến lược
thực hiện
• tổng thể của tất cả các
Chiến lược hoạt động và
Thực hiện sự lựa chọn cần thiết
(1 của 2) cho việc thực hiện kế
hoạch chiến lược

Ailà những người thực hiện

kế hoạch chiến lược?

Chiến lược Cái gìphải được thực hiện để điều chỉnh

Thực hiện hoạt động của công ty trong tình hình mới

(2 trên 2) hướng dự định?

Làm saomọi người có làm việc cùng nhau

để làm những gì cần thiết không?

10-5

Mất nhiều thời gian hơn dự định

Những vấn đề lớn không lường trước được

Mười điểm chung

Chiến lược
Phối hợp kém hiệu quả
Thực hiện
Sự cố (1 trên 2)
Các hoạt động cạnh tranh và khủng
hoảng tạo ra sự xao lãng

Nhân viên không đủ

năng lực

10-6

2
 4/4/2023

Nhân viên cấp dưới chưa

được đào tạo bài bản

Các yếu tố môi trường bên ngoài

không thể kiểm soát được
10 chung
Chiến lược Sự lãnh đạo và chỉ đạo của bộ
Thực hiện phận kém
Sự cố (2 trên 2)
Các nhiệm vụ và hoạt động triển khai
chính chưa được xác định rõ ràng

Hệ thống thông tin

hoạt động được giám sát không đầy đủ

10-7

số 8

số 8

• Chương trình
• một tập hợp các chiến thuật
trong đó chiến thuật là hành
động cá nhân được tổ chức
Đang phát triển thực hiện như một yếu tố của
chương trình, nỗ lực hoàn thành kế hoạch
Ngân sách,
Và
Thủ tục • Mục đích của mộtchương trìnhhoặc một
chiến thuật là thực hiện một chiến lược theo
định hướng hành động.

3
 4/4/2023

Chiến thuật căn thời gian

Thời gian • giao dịch vớikhimột công

Chiến thuật: ty thực hiện một
chiến lược
Khi nào
Người đi đầu
Hoàn thành
• công ty đầu tiên sản
(1 của 2)
xuất và bán sản phẩm
hoặc dịch vụ mới

10-10

10

Chiến thuật tính thời gian: Khi nào

để cạnh tranh (2 trên 2)

• Người di chuyển muộn
• có thể bắt chước tiến bộ công nghệ của người
khác, giảm thiểu rủi ro bằng cách đợi cho đến
khi tiêu chuẩn công nghệ hoặc thị trường mới
được thiết lập và thực hiện
lợi thế của xu hướng tự nhiên của người
đi đầu là bỏ qua các phân khúc thị trường

11

Chiến thuật định vị thị trường

Chợ
• giao dịch vớiỞ đâumột công ty
thực hiện một chiến lược

Vị trí Chiến thuật tấn công

• thường diễn ra ở vị trí thị trường

Chiến thuật: của đối thủ cạnh tranh đã có uy tín

Nơi để Chiến thuật phòng thủ

Hoàn thành • thường diễn ra ở vị thế thị trường hiện tại

của công ty như một biện pháp phòng vệ
trước sự tấn công có thể có của đối thủ

12-10

12

4
 4/4/2023

Tấn công trực diện (chính diện)

Động tác sườn (mạn sườn)

Phản cảm
Tấn công vòng qua (sân sau)

Chiến thuật
Bao vây ( tập lực, bao vây)

Chiến tranh du kích (du kich)

13-10

13

Nâng cao kết cấu Tăng dự kiến

rào cản sự trả thù
Phòng ngự
Chiến thuật

Giảm kích thích

để tấn công

14-10

14

Lập kế hoạch mộtngân sáchlà tấm séc

thực sự cuối cùng mà một công ty có
về tính khả thi của nó
chiến lược đã lựa chọn.

Ngân sách
Và
Thủ tục
Thủ tục
chi tiết khác nhau
các hoạt động phải được thực vận hành tiêu chuẩn
hiện để hoàn thành một thủ tục
các chương trình của tập đoàn

10-15

15

5
 4/4/2023

• Sức mạnh tổng hợp

• tồn tại đối với một

công ty phân chia nếu
lợi tức đầu tư lớn hơn
Đạt được lợi tức sẽ có nếu mỗi
Sức mạnh tổng hợp bộ phận là một công ty
độc lập
việc kinh doanh

16

Chia sẻ bí quyết

Chiến lược phối hợp

Sáu hình thức
Tài nguyên hữu hình được chia sẻ
của
Tính kinh tế theo quy mô hoặc phạm vi
Sức mạnh tổng hợp
Sức mạnh đàm phán tổng hợp

Sáng tạo kinh doanh mới

17-10

17

Cơ cấu theo sau chiến lược

• Cơ cấu theo sau chiến lược
• Những thay đổi trong chiến lược công ty dẫn đến những
thay đổi trong cơ cấu tổ chức

1. Chiến lược mới được tạo ra.

2. Xuất hiện các vấn đề hành chính mới.
3. Hiệu quả kinh tế suy giảm.
4. Cấu trúc mới phù hợp được tạo ra.
5. Hiệu quả kinh tế tăng lên.

10-18

18

6
 4/4/2023

Các giai đoạn phát triển doanh nghiệp

I. Cấu trúc đơn giản

• Linh hoạt và năng động
II. Cấu trúc chức năng
• Doanh nhân được thay thế bởi đội ngũ quản lý
III. Cấu trúc phòng ban
• Quản lý các dòng sản phẩm đa dạng trong nhiều ngành công nghiệp
• Ra quyết định phi tập trung
IV. Ngoài SBU
• Ma trận
• Mạng

19-10

19

• Cấu trúc ma trận

• chức năng và
Các loại linh hoạt
hình thức sản phẩm
của
tổ chức
được kết hợp
Cấu trúc (1 đồng thời
của 4) cùng lúc
mức độ của
tổ chức

20

Cấu trúc ma trận

- 21

21

7
 4/4/2023

Các loại cơ cấu tổ chức linh

hoạt (2 trên 4)

Điều kiện • Các ý tưởng cần được kết hợp chéo

giữa các dự án hoặc sản phẩm.
vìma trận • Nguồn lực khan hiếm.
cấu trúc • Khả năng xử lý thông tin và
ra quyết định cần được cải
bao gồm: thiện.

22-10

22

Các loại cơ cấu tổ chức linh

hoạt (3 trên 4)

Ba điểm khác biệt

• Vượt tạm thời
giai đoạn của
lực lượng đặc nhiệm chức năng
ma trận
• Thương hiệu sản phẩm
kết cấu
sự quản lý
phát triển
• Ma trận trưởng thành
bao gồm:

10-
23

23

Các loại cơ cấu tổ chức linh

hoạt (4 trên 4)

• Cấu trúc mạng

• loại bỏ ảo các chức năng kinh
doanh nội bộ

• Tổ chức ảo
• Bao gồm một loạt các nhóm dự án hoặc sự hợp
tác được liên kết bởi các mạng điện tử giống như
mạng nhện, không phân cấp liên tục thay đổi

24

số
 4/4/2023

Hình 10-1: Hình cấu trúc mạng

10-25

25

• Cấu trúc tế bào/mô-đun

• bao gồm các tế bào (đội tự quản lý, đơn vị
kinh doanh tự trị, v.v.) có thể hoạt động một
mình nhưng có thể tương tác với các tế bào
khác để tạo ra một cơ chế kinh doanh mạnh
mẽ và hiệu quả hơn
• Bắt đầu xuất hiện ở những công ty tập trung vào việc đổi
mới nhanh chóng sản phẩm và dịch vụ.

Tổ chức tế bào/mô-đun:
Một loại cấu trúc mới?

26

Hình 10-2: Cấu trúc khu vực địa lý của

một MNC

27-10

27

9
 4/4/2023

Khối để thay đổi giai đoạn

• Nội bộ
• Thiếu nguồn lực
• Thiếu khả năng
• Lãnh đạo cao nhất từ chối ủy quyền
• Bên ngoài
• Điều kiện kinh tế
• Thiếu hụt lao động
• Thị trường thiếu tăng trưởng

10-

28

Lòng trung thành với đồng đội

Chặn để Nhiệm vụ định hướng

Thay đổi
Giai đoạn
(Doanh nhân) Độc thân

Làm việc biệt lập

29-10

29

Bảng 10-2: Vòng đời của tổ chức

• Vòng đời tổ chức
• mô tả cách các tổ chức tăng trưởng, phát triển và suy tàn

10-

30

10
 4/4/2023

Tái cấu trúc và

Thực hiện chiến lược
• Tái cấu trúc
• việc thiết kế lại triệt để các quy trình kinh
doanh để đạt được những lợi ích lớn về chi phí,
dịch vụ hoặc thời gian
• Chương trình hiệu quả để thực hiện
chiến lược quay vòng

10-

31

Nguyên tắc tái cấu trúc (1

trên 2)
• Tổ chức xoay quanh kết quả chứ không phải nhiệm vụ.
• Yêu cầu những người sử dụng đầu ra của quy trình
thực hiện quy trình.
• Đưa công việc xử lý thông tin vào công việc
thực tế tạo ra thông tin.
• Xử lý các tài nguyên phân tán về mặt địa lý như
thể chúng được tập trung hóa.

10-

32

Nguyên tắc tái cấu trúc (2 trên 2)

• Liên kết các hoạt động song song thay vì

tích hợp các kết quả của chúng.

• Đặt điểm quyết định nơi công việc được thực

hiện và xây dựng quyền kiểm soát trong quy
trình.
• Nắm bắt thông tin một lần và tại
nguồn.

10-33

33

11
 4/4/2023

Thiết kế công việc để

Thực hiện chiến lược (1 trên 2)
• Thiết kế công việc
• nghiên cứu các nhiệm vụ cá nhân nhằm cố gắng
làm cho chúng phù hợp hơn với công ty và nhân
viên
• Kỹ thuật thiết kế công việc:
• Mở rộng công việc
• kết hợp các nhiệm vụ để giao cho một công nhân nhiều nhiệm vụ
giống nhau hơn để thực hiện
• Luân chuyển công việc

• di chuyển người lao động qua một số công việc để tăng tính đa dạng

10-

34

Thiết kế công việc để

Thực hiện chiến lược (2 trên 2)

• Đặc điểm công việc

• sử dụng đặc điểm nhiệm vụ để cải thiện
động lực của nhân viên
• Làm giàu công việc
• thay đổi công việc bằng cách trao cho người lao động
quyền tự chủ và kiểm soát nhiều hơn đối với các hoạt
động

10-
35

35

Tập trung hóa so với

Phân cấp
• Cơ cấu nhóm sản phẩm
• cho phép công ty giới thiệu và quản lý dòng sản
phẩm tương tự trên khắp thế giới
• cho phép công ty tập trung việc ra quyết định dọc
theo dòng sản phẩm và giảm chi phí

• Cấu trúc khu vực địa lý

• cho phép công ty điều chỉnh sản phẩm phù hợp với sự khác
biệt trong khu vực và đạt được sự phối hợp khu vực

10-

36

12
 4/4/2023

Nhân sự và lãnh đạo

37

37

“Mất đi số nhân viên dư thừa sau sáp nhập là

một chuyện, nhưng mất đi những người có trình
độ cao khó thay thế lại là chuyện khác. Trong
một nghiên cứu về 40 vụ sáp nhập, 90% công ty
mua lại trong 15 vụ sáp nhập thành công đã xác
định được những nhân viên chủ chốt và nhắm
mục tiêu giữ chân họ trong vòng 30 ngày sau khi
công bố. Ngược lại, nhiệm vụ này chỉ được thực
hiện ở 1/3 số vụ mua lại không thành công. Để
giải quyết các vấn đề hội nhập như thế này, một
số công ty đang bổ nhiệmnhà quản lý tích hợp
đặc biệtdẫn dắt các công ty trong suốt quá trình
thực hiện”
10-38

38

Người quản lý tích hợp

Chuẩn bị một hồ sơ cạnh tranh của công ty về điểm

mạnh và điểm yếu của nó.

Soạn thảo hồ sơ về công ty lý tưởng sẽ trông

như thế nào.

Xây dựng kế hoạch hành động để thu hẹp khoảng cách giữa thực tế và lý
tưởng.

Thiết lập các chương trình đào tạo để thống nhất công ty sau sáp nhập và làm
cho nó trở nên cạnh tranh hơn.

39-11

39

13
 4/4/2023

Đặc điểm của sự thành công

người quản lý tích hợpbao gồm:
1. Hiểu biết sâu sắc về
công ty mua lại
2. Phong cách quản lý linh hoạt
3. Khả năng làm việc theo
nhân sự nhóm đa chức năng
4. Sẵn sàng làm việc
độc lập
5. Có đủ trí tuệ cảm xúc và văn
hóa để làm việc trong môi
trường đa dạng

11-40

40

Chiến lược theo đuổi nhân sự

• Một cách để thực hiện chiến lược kinh doanh của

công ty, chẳng hạn như chiến lược tổng thể về chi
phí thấp, là thông qua đào tạo và
phát triển.
• Đặc điểm điều hành ảnh hưởng đến
kết quả chiến lược của một công ty.

11-

41

Kết hợp • Loại điều hành

người quản lý • những nhà điều hành có sự kết
đến hợp đặc biệt giữa các kỹ năng và
kinh nghiệm
Chiến lược
• kết hợp với một chiến
lược công ty cụ thể

11-42

42

14
 4/4/2023

Các loại CEO

Năng động Phân tích

Dè dặt
ngành công nghiệp danh mục đầu tư
người lập kế hoạch lợi nhuận
chuyên gia giám đốc

Quay lại Chuyên nghiệp

chuyên gia người thanh lý

11-43

43

Lựa chọn và phát triển

quản lý
Kế nhiệm điều hành
• quy trình thay thế người quản lý cấp cao chủ chốt

Kế hoạch thành công

• xác định các ứng viên ở cấp quản lý cao
nhất
• đo lường ứng viên nội bộ so với ứng viên
bên ngoài
• cung cấp các ưu đãi tài chính

11-44

44

Xác định khả năng và tiềm năng

Hiệu suất Đánh giá

Luân chuyển công việc
đánh giá trung tâm

• hệ thống để • đánh giá một • đảm bảo

xác định tốt của người nhân viên là
người biểu diễn sự phù hợp cho đạt được sự pha trộn

với nâng cao Kinh nghiệm

khuyến mãi chức vụ chuẩn bị
tiềm năng họ cho
tương lai

trách nhiệm

11-45

45

15
 4/4/2023

Dẫn đầu

Thực hiện

• liên quan đến việc lãnh đạo và huấn luyện mọi người sử dụng khả năng và kỹ
năng của họ một cách hiệu quả và hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu của
tổ chức

Không có sự chỉ đạo, mọi người có xu hướng làm việc theo quan điểm
cá nhân về những nhiệm vụ nên được thực hiện, như thế nào và theo
trình tự nào.

11-46

46

Quản lý văn hóa doanh nghiệp

Nền văn hóa mạnh mẽ có khả năng chống lại sự thay đổi.

Văn hóa tối ưu hỗ trợ sứ mệnh và chiến lược.

Ban quản lý phải đánh giá ý nghĩa của một sự thay đổi cụ thể trong chiến lược
đối với văn hóa doanh nghiệp, đánh giá liệu có cần thay đổi văn hóa hay
không và quyết định xem nỗ lực thay đổi văn hóa có xứng đáng với những chi
phí có thể phải trả hay không.

11-47

47

Tương thích chiến lược-văn hóa

Văn hóa có thể dễ dàng sửa

Là chiến lược được đề xuất
đổi để tương thích hơn với
tương thích với
văn hóa mới không?
văn hóa hiện tại của công ty?
chiến lược?

Ban quản lý có sẵn lòng và

có thể thực hiện những thay Việc quản lý vẫn còn
đổi lớn về tổ chức và chấp nhận cam kết
sự chậm trễ có thể xảy ra và thực hiện chiến lược?
khả năng tăng chi phí?

11-48

48

16
 4/4/2023

Sự tương thích giữa chiến lược và văn hóa

11-49

49

Quản lý sự thay đổi văn

hóa thông qua giao tiếp

Các công ty trong đó những thay đổi lớn về

văn hóa đã diễn ra thành công đều có
những đặc điểm chung sau:
• Giám đốc điều hành và các nhà quản lý cấp cao khác có
tầm nhìn chiến lược về tương lai của công ty và truyền đạt
tầm nhìn đó đến nhân viên ở mọi cấp độ.
• Tầm nhìn đã được chuyển thành những yếu tố then chốt
cần thiết để thực hiện được tầm nhìn đó.

11-50

50

Phương pháp quản lý văn hóa

của một công ty được mua lại

11-51

51

17
 4/4/2023

Quản lý các nền văn hóa đa dạng

sau khi mua lại

Sự lựa chọn trong số đó

phương pháp sử dụng

nên dựa trên:

Bao nhiêu thành viên

Họ hấp dẫn làm sao
của công ty bị mua lại
cảm nhận văn hóa
bảo tồn giá trị
của người mua lại là
văn hóa riêng của họ

11-52

52

Quản lý các nền văn hóa đa dạng

sau khi mua lại

Hội nhập

• liên quan đến việc cho và nhận tương đối cân bằng các
hoạt động văn hóa và quản lý giữa các đối tác sáp nhập
• không áp đặt mạnh mẽ sự thay đổi văn hóa lên cả hai
công ty

đồng hóa

• liên quan đến sự thống trị của tổ chức này đối với tổ chức kia

11-53

53

Quản lý các nền văn hóa đa dạng sau

khi mua lại (3 trên 3)

Tách biệt
• đặc trưng bởi sự tách biệt giữa văn
hóa của hai công ty

giải mã văn hóa

• sự tan rã văn hóa của một công ty do áp lực cực lớn
và không mong muốn từ công ty khác trong việc áp
đặt văn hóa và thông lệ của công ty đó

11-54

54

18
 4/4/2023

• Kế hoạch hành động

Hoạt động • nêu rõ những hành động
Lập kế hoạch nào sẽ được thực hiện,
bởi ai, trong khung thời
gian nào và kết quả mong
đợi là gì

11-55

55

Lập kế hoạch hành động

Những hành động cụ thể cần thực hiện

Ngày bắt đầu và kết thúc Người chịu trách nhiệm về
thực hiện để chương
mỗi hành động thực hiện từng hành động
trình có thể hoạt động

Người chịu trách nhiệm về

giám sát Dự kiến tài chính và
các mốc thời gian và hậu quả vật chất Kế hoạch dự phòng
hiệu quả của từng của từng hành động

hoạt động

11-56

56

Tầm quan trọng của một kế hoạch hành động

Đóng vai trò là cầu nối giữa việc xây dựng chiến
lược với việc đánh giá và kiểm soát.

Chỉ định những gì cần phải được thực

hiện khác với các hoạt động hiện tại.

11-57

57

19
 4/4/2023

Tầm quan trọng của một kế hoạch hành động

Giúp đánh giá hiệu quả hoạt động và

xác định các hành động khắc phục

Phân công rõ ràng trách nhiệm thực

hiện và giám sát các chương trình có thể
góp phần tạo động lực tốt hơn

11-58

58

Bảng 11-1: Ví dụ về Kế hoạch hành động

11-59

59

20