SPM - 04 - Quan Ly Pham Vi

Chương 4:
Quản lý phạm vi của dự án
Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Sesion 6/1 of 26
Quản lý phạm vi dự án là gì?

 Phạm vi đề cập đến tất cả các việc có liên
quan đến việc tạo sản phẩm của dự án và các
tiến trình được sử dụng để tạo ra chúng
 Quản lý phạm vi dự án bao gồm các tiến trình
có liên quan đến việc định nghĩa và điều khiển
những gì có hoặc không có trong dự án
 Đội dự án và các thành phần tham gia dự án
phải có cùng sự hiểu biết về sản phẩm sẽ
được tạo ra và các tiến trình nào sẽ được
dùng để sản xuất ra chúng
Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/2 of 26
Copyright Kathy Schwalbe/Course

Technology 1999 1
Các tiến trình quản lý phạm vi dự án
 Khởi tạo: bắt đầu dự án hoặc tiếp tục giai
đoạn kế tiếp
 Lập kế hoạch phạm vi: phát triển tài liệu để
cung cấp nền tảng cho sự quyết định dự án
tương lai
 Sự định nghĩa phạm vi: chia nhỏ các thành
phần quan trọng cần thực hiện thành các
thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn
 Sự xác minh phạm vi: chính thức hóa sự chấp
nhận của phạm vi dự án
 Sự quản lý thay đổi phạm vi: quản lý các thay
đổi liên quan đến phạm vi dự án
Khởi tạo dự án: Lập kế hoạch

chiến lược và sự chọn lựa dự án
 Bước đầu tiên trong khởi tạo dự án là
nhìn vào bức tranh lớn hoặc kế hoạch
chiến lược của sự tổ chức
 Lập kế hoạch chiến lược bao hàm việc
xác định mục tiêu thương mại dài hạn.
 Các dự án IT nên có mục tiêu tài chính và
chiến lược cụ thể.

Technology 1999 2
Nhận biết các dự án tiềm năng
 Nhiều tổ chức tuân theo quy trình đã đặt ra
để chọn lựa các dự án IT.
 Trước hết, phát triển một kế hoạch chiến
lược IT dựa trên kế hoạch chiến lược tổng
thể của tổ chức
 Kế đến, thực hiện sự phân tích phạm vi kinh
doanh.
 Sau đó định nghĩa các dự án tiềm năng
 Cuối cùng, chọn các dự án IT và chỉ định các
tài nguyên.
Hình 4-1. Quy trình lập kế hoạch IT

Technology 1999 3
Các phương thức để chọn lựa dự án
 Thông thường, có nhiều dự án hơn thời gian
sẵn có và các tài nguyên để thực hiện chúng
 Theo một tiến trình hợp lý để chọn lựa các
dự án IT được tiếp tục thực hiện là thật sự
quan trọng
 Các phương thức tập trung lên những nhu
cầu của ban giám đốc, sự phân loại các dự
án, phân tích tài chính, và mô hình ghi điểm
trọng lượng (weighted coring model)
Tập trung lên các nhu cầu của ban

giám đốc
 Thường khó khăn để cung cấp sự lý giải
đầy thuyết phục cho tính hợp lý của các
dự án CNTT, nhưng mọi người đều đồng
ý rằng chúng có một giá trị cao.
 Ba tiêu chuẩn quan trọng cho dự án
– Có một nhu cầu cho dự án
– Có các nguồn tài chính sẵn có
– Có sự quyết tâm mạnh mẽ để thực hiện dự
án thành công

Technology 1999 4
Phân loại các dự án CNTT
 Phân loại dựa trên thời gian để thực

hiện dự án và thời điểm dự án được
cần đến.
 Phân loại dựa trên quyền ưu tiên tổng
thể của dự án
(xem trang 2 bài giảng)
Sự phân tích tài chính của dự án

 Sự suy xét về tài chính thường là một
sự suy xét quan trọng trong việc chọn
lựa dự án.
<xem trang 37- 46 bài giảng>
10

Technology 1999 5
 Giá trị tương lai của tiền tệ
– Vn= V0(1+r)n
 Giá trị hiện tại của tiền tệ
– V0= Vn /(1+r)n
– V0: giá trị ban đầu ( 0)

– Vn: giá trị vào thời điểm thứ n
– r: lãi xuất
11

 Giá trị hiện tại thuần
n
NPV= ∑(Bt-Ct)/(1+r)t
t=0
– Bt= lợi ích trong thời điểm thứ t

– Ct= chi phí thời điểm thứ t
– r: lãi xuất
12

Technology 1999 6
 Tỷ suất nội hoàn
n
NPV= ∑(Bt-Ct)/(1+r*)t = 0
t=0
– Bt= lợi ích trong thời điểm thứ t

– Ct= chi phí thời điểm thứ t
– r*: lãi xuất tại đó NPV bằng 0
13
Hình 4-2. Ví dụ về Net Present Value
Excel file
14

Technology 1999 7
Tỷ xuất nội hoàn
–Bt: lợi ích trong năm t

–Ct: chi phí trong năm t
–r*: lãi xuất tại đó NPV bằng 0
15
Tỷ xuất nội hoàn

Có 3 bước để tính IRR đó là:
Bước 1: Tính NPV của dự án sử dụng chi phí vốn của công ty với r=a.
Bước 2: Tính NPV của dự án sử dụng mức chiết khấu khác với r=b theo
điều kiện sau:
•Nếu NPV dương, sử dụng tỉ suất thứ hai cao hơn tỉ suất thứ nhất.
•Nếu NPV âm, sử dụng tỉ suất thứ hai thấp hơn tỉ suất thứ nhất.
Bước 3: Sử dụng cả hai giá trị NPV để tính IRR. Công thức áp dụng như
sau:
IRR = a + {[NPVa/ NPVa – NPVb] (b – a)} (%)
Trong đó:
a là tỷ suất hoàn vốn thấp hơn được sử dụng
b là tỷ suất hoàn vốn cao hơn được sử dụng
NPVa = NPV có được khi sử dụng tỉ suất a
NPVb = NPV có được khi sử dụng tỉ suất b
16

Technology 1999 8
Mô hình ghi điểm trọng lượng
 A weighted scoring model(mô hình ghi điểm
trọng lượng) là một công cụ cung cấp tiến
trình có hệ thống để chọn lựa dự án dựa trên
nhiều tiêu chuẩn
– Đầu tiên, nhận biết tiêu chuẩn quan trọng cho tiến
trình chọn lựa dự án
– Sau đó, phân chia trọng lượng(phần trăm) cho
mỗi tiêu chuẩn để đủ 100%
– Gán điểm số cho mỗi tiêu chuẩn của mỗi dự án
– Nhân điểm số với trọng lượng và nhận tổng điểm
số
 Điểm trọng lượng càng cao, càng tốt
17
Hình 4-5. Mô hình ghi điểm trọng lượng mẫu

cho việc chọn lựa dự án
Excel file
18

Technology 1999 9
Thể chế/điều lệ dự án (Project charter)
 Sau khi quyết định dự án gì được tiến
hành thì việc chính thức hóa dự án là
điều quan trọng.
 Thể chế dự án là một tài liệu chính
thức thừa nhận sự tồn tại của dự án và
cung cấp phương hướng cho các mục
tiêu và quản lý dự án
 Các thành phần tham gia dự án then
chốt là người đưa ra thể chế dự án và
công bố nó.
19
Thể chế/điều lệ dự án (Project charter)
 Phát triển thể chế dự án (project charter) là quá trình

phát triển một tài liệu chính thức cho phép sự tồn tại
của một dự án và cung cấp cho người quản lý dự án
thẩm quyền sử dụng các nguồn lực của tổ chức vào
các hoạt động của dự án.
 Các lợi ích chính (key benefit) của quá trình này là
một khởi đầu được xác định tốt của dự án và ranh
giới của dự án, tạo ra một mẫu tin chính thức của dự
án, và là một cách trực tiếp cho quản lý cấp cao để
chính thức chấp nhận và giao phó dự án.
20

Technology 1999 10
Bảng 4-2. Thể chế dự án mẫu
 Tiêu đề dự án : Information Technology (IT) Upgrade Project
 Ngày bắt đầu dự án: 04/11/2006 Ngày kết thúc dự án:
01/07/2007
 Quản lý dự án: Kim Nguyen, 691-2784, knguyen@abc.com
 Các mục tiêu của dự án: nâng cấp phần cứng và phần mềm cho
tất cả nhân viên (khoảng 2,000) trong 9 tháng dựa trên tiêu chuẩn
mới của công ty . Xem tờ kèm theo có mô tả tiêu chuẩn mới. Việc
nâng cấp có thể tác động đến các server và khoảng cách giữa các
máy tính cũng như ảnh hưởng đến phần cứng và phần mềm của
mạng. Ngân sách 1,000,000$ cho chi phí phần cứng và phần mềm
và $500,000 cho chi phí nhân công
 Phương thức:
 Cập nhật cơ sở dữ liệu bảng kiểm kê để xác định nhu cầu cần nâng cấp
 Phát triển sự ước lượng chi phí chi tiết cho dự án và báo cáo với CIO
 Đưa ra một yêu cầu cho lời trích dẫn để có được phần cứng và phần mềm
 Sử dụng nhân viên nội bộ nếu có thể để lập kế hoach, thiết kế và
cài đặt
21
Bảng 4-2. Thể chế dự án mẫu (tiếp theo)

Roles and Responsibilities:
22

Technology 1999 11
Qui hoạch phạm vi và công bố
phạm vi
 Tài liệu công bố dùng để trình bày và
xác nhận sự hiểu biết chung của phạm
vi dự án. Nó gồm có:
– Lý lẽ chứng minh tính đúng đắn của dự án
– Một mô tả vắn tắt sản phẩm của dự án.
– Một bản tóm tắt về tất cả các khả năng
chuyển giao của dự án.
– Trình bày các lý do xác định sự thành
công của dự án.
23
Hoạch định phạm vi và WBS

 Sau khi hoàn thành hoạch định phạm vi dự
án, bước kế tiếp là định nghĩa công việc cụ
thể hơn bằng cách chia nhỏ công việc ra
thành nhiều mảnh có thể quản lý
 Định nghĩa phạm vi tốt
– Giúp cải thiện sự chính xác về thời gian, chi phí,
và ước lượng tài nguyên
– Định nghĩa một ranh giới rõ ràng cho kích thước
và sự hạn chế của dự án.
– Các phương tiện tuyền đạt các trách nhiệm công
việc một cách rõ ràng.
24

Technology 1999 12
Ví dụ phạm vi
 Phạm vi nghiên cứu (Nêu rõ giới hạn nội
dung, thời gian, không gian (nên lý giải sự
chọn mẫu)
 Phạm vi nghiên cứu và áp dụng: trong
Trường Đại học Cần Thơ - theo phân cấp:
Trường (Phòng tổ chức cán bộ trường) -
Khoa/Viện/Trung tâm/Phòng ban (Trợ lý tổ
chức) - Bộ môn (Trưởng/phó bộ môn).
25
Ví dụ phạm vi
 Thời gian nghiên cứu và xây dựng sản
phẩm: 1 năm.
 Địa điểm triển khai: Sản phẩm phần mềm và
cơ sở dữ liệu được cài đặt trên hệ thống
máy chủ đặt tại trung tâm thông tin của
trường.
 Thời gian triển khai và bảo trì sản phẩm:
trong 12 tháng
26

Technology 1999 13
Ví dụ phạm vi
 Các vai trò người sử dụng (cán bộ phụ trách) trong Hệ thống:
– Quản trị hệ thống: quản lý chương trình, cơ sỡ dữ liệu và
quản lý người dùng (cán bộ thuộc Trung tâm Thông tin và
Quản trị mạng)
– Quản lý cấp trường: Cập nhật các danh mục, cập nhật
giảng viên, thực hiện các báo cáo thống kê, tham mưu cho
Ban giám hiệu về khen thưởng, kỷ luật trong lĩnh vực nâng
cao trình độ của giảng viên trong toàn Trường (cán bộ
thuộc Phòng Tổ chức Cán bộ)
– Quản lý cấp Khoa/Viện/Trung tâm/Phòng ban: Thực hiện
các báo cáo thống kê, theo dõi trong phạm vi đơn vị (cán
bộ trợ lý tổ chức)
– Quản lý cấp bộ môn: Thực hiện các báo cáo thống kê, theo
dõi trong phạm vi bộ môn (trưởng/phó bộ môn)
– Quản lý thông tin cá nhân:Thực hiện các chức năng liên
quan đến bản thân (cán bộ viên chức).
27
Work breakdown structure (WBS)

 WBS là một kết quả phân tích công
việc có liên quan đến dự án, nó định
nghĩa tổng phạm vi của một dự án.
 WBS là tài liệu cơ sở trong quản lý dự
án bởi vì nó cung cấp nền tảng cho
việc lập kế hoạch và quản lý thời
biểu,chi phí và các thay đổi của dự án
28

Technology 1999 14
Hình 4-6a. Intranet WBS mẫu
được tổ chức bởi sản phẩm
29
Hình 4-6b. Intranet WBS mẫu

được tổ chức bởi giai đoạn
30

Technology 1999 15
Bảng 4-3. Intranet WBS ở dạng danh sách
1.0 Khái niệm
1.1 Đánh giá hệ thống hiện hành
1.2 Định nghĩa yêu cầu
1.2.1 Định nghĩa yêu cầu của người dùng
1.2.2 Định nghĩa nội dung yêu cầu
1.2.3 Định nghĩa các yêu cầu của hệ thống
1.2.4 Định nghĩa các yêu cầu của server
1.3 Định nghĩa chi tiết chức năng.
1.4 Định nghĩa rủi ro và các phương thức quản lý rủi ro
1.5 Kế hoạch triển khai dự án.
1.6 Tài liệu tóm lược về đội phát triển dự án
2.0 Thiết kế Web Site
3.0 Phát triển Web Site
4.0 Chuyển giao
5.0 Sự hỗ trợ
31
Hình 4-7. Intranet WBS and biểu đồ

Gantt trong dự án 98
WBS Biểu đồ Gantt
Project 98 file
32

Technology 1999 16
Phương pháp để phát triển WBS
 Phương pháp tương đồng: Nó thường

giúp xem lại các WBS của các dự án
tương tự
 Phương pháp từ trên xuống: Bắt đầu
từ việc lớn nhất của dự án và ngăn
không cho phá vỡ chúng
 Phương pháp từ dưới lên: Bắt đầu từ
những việc chi tiết và đi ngược lên.
33
Nguyên tắc cơ bản trong tạo WBSs

1. Một đơn vị công việc chỉ nên xuất hiện tại một vị trí trong
WBS.
2. Nội dung công việc của một item trong WBS là tổng của các
công việc bên dưới nó.
3. Một item trong WBS là trách nhiệm của chỉ một cá nhân, mặc
dù có thể có nhiều người cùng làm việc trên nó.
4. WBS phải thích hợp với cách mà công việc sẽ thật sự được
thực hiện; nó nên phục vụ cho đội dự án đầu tiên và các mục
đích thiết thực khác.
5. WBS phải liên quan đến tất cả các thành viên trong đội phát
triển dự án.
6. Mỗi item trong WBS phải được lập tài liệu để đảm bảo hiểu
chính xác phạm vi của công việc bao gồm hoặc không bao
gồm trong item đó.
7. WBS phải là một công cụ linh họat để điều chỉnh thích hợp
những thay đổi không thể tránh khỏi trong dự án.
Cleland, David I. Project Management: Strategic Design and Implementation, 1994
34

Technology 1999 17
Đọc thêm
QUẢN LÝ CHI PHÍ

(Cost Management)
35
Copyright IoTLAB 2023
35
Tổng quan
 Quản lý kế hoạch chi phí

 Ước tính các chi phí
 Xác định ngân sách
 Kiểm soát các chi phí
36
36

Technology 1999 18
Tổng quan
37
37
Kiểm soát các chi phí
 Kế hoạch quản lý dự án:

– Đường chi phí cơ sở (cost baseline): được sử dụng để so
sánh với các kết quả hiện tại nhằm xác định có thay đổi thì
có hành động khắc phục, hành động phòng ngừa nếu cần
thiết.
– Kế hoạch quản lý chi phí (cost management plan): mô tả chi
phí của dự án sẽ được quản lý và kiểm soát như thế nào.
 Quản lý giá trị thu được (earned value management
- EVM) là phương pháp tổ hợp các đo lường về
phạm vi, lịch biểu và nguồn lực để đánh giá hiệu
suất và tiến độ của dự án. Là sự kết hợp các đường
cơ sở của phạm vi, chi phí, lịch biểu để hình thành
đường cơ sở hiệu suất (performance baseline).
38
38

Technology 1999 19
Quản lý giá trị thu được
(EVM - Earned Value Management )
 Chi phí trù tính (budgeted cost of work scheduled -
BCWS, planned value - PV) là ngân sách được chấp
thuận giao cho các công việc đã được lên lịch thực
hiện (không bao gồm dự phòng quản lý).
 Chi phí thu được (budgeted cost of work performed

- BCWP, earned value - EV) là một thước đo công
việc thực hiện được thể hiện trong điều khoản của
ngân sách ủy quyền cho công việc đó. Đây là ngân
sách liên quan đến công việc được ủy quyền đã
được hoàn tất.
39
39

 Chi phí thực sự (actual cost of work performed -
ACWP, actual cost – AC) là chi phí thực hiện phát
sinh cho công việc thực hiện trên một hoạt động
trong một khoảng thời gian cụ thể.
40
40

Technology 1999 20
Đánh giá biến động

41
41
Tích lũy giờ làm việc
42
42

Technology 1999 21
Báo cáo về tích lũy phương sai
43
43
Báo cáo về giá trị thu được
44
44

Technology 1999 22
Ví dụ về giá trị thu được (𝐀𝐂 > 𝑬𝑽 > 𝑷𝑽)
45
45
EVM: đánh giá hiệu suất
 Chỉ số thực hiện lịch biểu (schedule performance

index - SPI)
𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼 =
𝑃𝑉
 Chỉ số thực hiện chi phí (cost performance index -

CPI)
𝐸𝑉
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶
46
46

Technology 1999 23
EVM: dự báo
 Ước tính chi phí của dự án tại thời điểm hoàn tất
(estimate at completion – EAC)
𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶 =
𝐶𝑃𝐼
 Ước tính chi phí của dự án cần để hoàn tất khi dự án

vẫn còn tiếp tục tại thời điểm ước lượng (estimate
to complete - ETC)
𝐸𝑇𝐶 = 𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶
47
47
Ví dụ về giá trị thu được
48
48

Technology 1999 24
Tóm tắt về tính toán giá trị thu được
49
49
Tóm tắt về tính toán giá trị thu được
50
50

Technology 1999 25
Phương pháp phân bổ nguồn chi phí dự
án sử dụng cấu trúc phân rã công việc
51
51
Đơn giản hóa quá trình đếm các điểm

chức năng cho một dự án hay phân phối
tương lai
52
52

Technology 1999 26
Ví dụ về phương thức đếm các điểm chức
năng (function points)
53
53

 Sự suy xét về tài chính thường là một
sự suy xét quan trọng trong việc chọn
lựa dự án.
<xem trang 37- 46 bài giảng>
54

Technology 1999 27

SPM - 04 - Quan Ly Pham Vi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SPM - 04 - Quan Ly Pham Vi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 4:

Quản lý phạm vi của dự án

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Sesion 6/1 of 26

Quản lý phạm vi dự án là gì?

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/2 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Khởi tạo dự án: Lập kế hoạch

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/4 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/5 of 26

Hình 4-1. Quy trình lập kế hoạch IT

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/6 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/7 of 26

Tập trung lên các nhu cầu của ban

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/8 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

 Phân loại dựa trên thời gian để thực

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/9 of 26

Sự phân tích tài chính của dự án

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/10 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

– V0: giá trị ban đầu ( 0)

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/11 of 26

Sự phân tích tài chính của dự án

– Bt= lợi ích trong thời điểm thứ t

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/12 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

– Bt= lợi ích trong thời điểm thứ t

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/13 of 26

Hình 4-2. Ví dụ về Net Present Value

Copyright Kathy Schwalbe/Course

–Bt: lợi ích trong năm t

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/15 of 26

Tỷ xuất nội hoàn

IRR = a + {[NPVa/ NPVa – NPVb] (b – a)} (%)

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/17 of 26

Hình 4-5. Mô hình ghi điểm trọng lượng mẫu

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/19 of 26

Thể chế/điều lệ dự án (Project charter)

 Phát triển thể chế dự án (project charter) là quá trình

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/20 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Bảng 4-2. Thể chế dự án mẫu (tiếp theo)

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/22 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/23 of 26

Hoạch định phạm vi và WBS

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/24 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/25 of 26

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/26 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Work breakdown structure (WBS)

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/28 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/29 of 26

Hình 4-6b. Intranet WBS mẫu

Copyright IoTLAB 2023 Chapter4/Session 6/30 of 26

Copyright Kathy Schwalbe/Course

Hình 4-7. Intranet WBS and biểu đồ