Professional Documents
Culture Documents
اداره يا مديريت مفهوم او دندي يي
اداره يا مديريت مفهوم او دندي يي
اداره يا مديريت (د خلكو په وسيله د شويو كارونو د ترسره كولو هنر تCCه وايي) :دغCCه تعريCCف د خلكCCو پCCام دي
حقيقت ته اؤوي چي مديران ،د يو اركان موخي او هدفونه داسCCي السCCته راوؤي چي نCCورو تCCه د ترسCCره كولCCو
لپاره اؤين او ضروري دندي سپاري _ نه دا چي دوي يي په خپله تر سره كوي .اداره او منجمنت اوس د يCCوي
پوهي په أول په سيستماتيكه توكه خيؤل كيإي او شته نظري يي تCر ازمويCني النCدي نيCول كيCإي .دغCه نظCريي
مديرانو ته الرشوونه كوي چي په يو حانكؤي وخت كي بايد كوم كارونه ترسره شي او دوي ته توان وربخشCCي
چي د خپلو فعاليتونو د لؤة وؤاندوينه وكؤي .منجمنت د يو مسلك په توكه پيژندل شوى لكه د يو واقعي مسلك په
توكه چي د يو شخص د سرشندني او ژمني پCCه وسCCيله ور كي ژونCCد او كCCار دواؤه يCCو حCCاى شCCوي دي .د دغCCو
معيارونو سره سم د نؤة أير كم شمير مديران مسلكي دي.
منجمنت د كار كولو پروسه ده او په نورو خلكو باندي كار كولو تCCه وايي تCCر خCCو د يCCو اركCCان .1
موخي او هدفونه په اغيزمنCه توكCه السCته راوؤل شCي او پCه دي لCؤ كي لCه كومCو سCرچينو خخCه چي
چاپيريال يي هم د بدليدو په حال كي وي ،كار واخيستل شي.
منجمنت د يCCو اركCCان د غؤيCCو د هخCCو لپCCاره د پالن جوؤولCCو ،منظم كولCCو ،رهCCبري كولCCو او .2
كنترول كولو پروسي تCه وايي چي د هغCه اركCان لCه سCرچينو خخCه پCه اغيزمنCه او كتCوره توكCه كCار
اخيستل شوى وي او د اركان موخي او هدفونه هم السته راغلى وي.
د كار كولو لپاره يCCوي سيسCCتماتيكي طCCريقي تCCه پروسCCه وايي .مونCCإ منجمنت يCCا اداره د يCCوي پروسCCي پCCه خCCير
تعريفوو حكه چي تول مديران ،پرته له دي چي د هغوي لياقت او مهارت ته وكتل شي ،په داسCCي كCCارونو لكيCCا
دى چي له يو بل سره تؤلي دي او خپل د خوشي هدفونه السته راوؤي.
دغو تعريفونو دا هم وشودل چي مديران ،د يو اركان له تولو سرچينو لكه مالي ،سامان ّاالت ،او په الس كي له
شته معلوماتو خخه چي خلك هم وركي راحي كته اخلي تر خو خپلو موخو او هدفونو ته ورسيإي .بشري قوه يا
خلك د يو اركان تر تولو ارزشتناكه سرچينه ده خو كه مديران خپله پاملرنه هغو نورو سرچينو ته ونه كرحCCوي
نو السته راوؤني به يي محدودي وي.
تول تعريفونه د يو مدير حيني مهمي دندي په كوته كوي چي په الندي أول روشانه كيإي:
.1د پالن جوؤول:
پالن جوؤول دا شيي چي يو مدير بايد د خپلو هدفونو او كارونو په اؤه ال له وؤاندي فكر كCCوي .د دوي كارونCCه
تل په ميتود ،پالن يا منطق والؤ وي نه دا چي په يو احساس باندي وي.
-2تنظيم كول:
دا په دي معنا چي مديران د خپل اركان بشري او مادي سرچيني سره هماهنكي كوي .د يو اركCCان اغCCيزمنتوب
په دي كي نغشتى چي سرچيني يي سره داسي ترتيب شي چي هدفونو السته راوؤل شي .روشCCانه ده چي ،د يCCو
اركان أير بشپؤ او هماهنك شوى كار هغه دى چي هغه أير اغCCيزمن وي .د دي أول همCCاهنكي رامنحتCCه كCCول د
يو مدير له دندو خخه شميرل كيإي.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 3
-3الرشوونه يا رهبري كول:
دا شيي چي مديران خنكه كولي شي ،چي خپلو الس الندي كار كوونكCو تCه الرشCوونه وكCؤي او وربانCدي اثCر
ولري .او هم په نورو كسانو باندي د مهمو كارونو تر سره كولو ته وايي .د يو شه چاپيريال پCCه رامنحتCCه كولCCو
سره له خپل الس الندي كار كوونكو خه د هغوى د وس مطابق كار اخيستل.
-4كنترول كول:
دا په دي معنا چي مديران هخه كوي چي حان أاأه كؤي چي د هغوى د اركان كارونه په سمه توكه د خپل هدف
په لور په مخ حي .كه د اركان حيني برخي په سمه توكه كار نه كوي د هغوي سبب پيCCدا كCCوي چي ولي داسCCي
كيإي او بيا يي د سمولو تابيا وكؤي.
مديران خه كوي؟
د يو كالج د كلب د پروكرام له رئيس خخه نيولي بيا د يو خو ملتCCيز شCCركت د اجرائيCCوي مشCCر پCCوري ،هCCر يCCو
مدير په يوي پراخي پيماني سره رول او دندي په غاؤه لري تر خو اركان د يCCاد شCCويو هCCدفونو پCCه لCCور پCCه مخ
بوحي.
-1مديران له نور خلكوسره او هم په نورو خلكو باندي كCCار كCCوي .د (خلكCCو) اصCCطالح پCCه كي يCCواحي د الس
الندي كCCار كCCوونكى نCCه راحي بلكي د يCCو اركCCان سCCوپروايزران (خCCاروونكى او الرشCCودونكى) او هم د نCCورو
خانكو مشران هم راحي .د (خلكو) په اصطالح كي له اركان خخه بهر نور كسان لكه پCCيرودونكي (مشCCتريان)،
مراجعين ،تهيه كوونكي ،د تولنو استازي او داسي نور كسان هم راحي .دغه خلك يا نور يو اركCCان تCCه مCCواد او
خدمتونو برابروي يا د همدي اركان له توليداتو او خدمتونو خخه كار اخلي .مديران مسCوول دي او ورسCره بCه
حساب كيإي .مديران مسووليت لري چي حانكؤي كارونه وكوري چي په بريالي أول سره سCCرته رسCCيدلي دي.
دوي تل د دي ارزونه كوي چي يو كار په شه أول منظم كؤل شي او بيا تر سره شي .د نويCCو ملكCCرو د كCCارونو
مسووليت هم د مديرانو په اوإو دي .د نويو ملكرو يا كار كوونكو كاميابي او ناكامي نيغ پCCه نيغCCه د مCCديرانو پCCه
كاميابة او ناكامة پوري تؤلي ده.
-2مديران رقابتي هدفونه سره سموي او لومؤيتوبونه تCCاكي .پCCه هCCر هغCCه وخت كي چي يCCو مCCدير تCCه وركCCؤل
شوى وي په هغه كي نوموؤي د موسسي يا اركان له يو شمير موخو (اهدافو) ،ستونزو او له داسي چارو سCCره
الس او كريوان كيإي چي له وخت او سرچينو (كه هغه بشري يا مادي وي) مقابله كوي .نو همدا المل دى چي
سرچيني تل محدودي وي او مدير ته په كار دي چي د اهدافو او اؤتيا تر منح تعادل وساتي.
مديران بايد تصميم ونيسي چي خوك دي يو حانكؤى كار تر سره كؤي او كار دى داسي يو تن ته وسCCپاري چي
هغه كاركوونكى ورته مناسCCب وي .همداسCCي هCر يCCو تن تCCه بايCCد كCCار وركCCؤل شCCي داسCCي چي لCCه نCCورو تولCCو
نوموؤى ورته مناسب وي ،دا كار په هر وخت كي امكان نه لري .حيني وخت د كار كCCوونكى وؤتيCCا لCCه مهمCCو
فكتورونو خخه كنل كيإي او يو كار دى هغه چاته وركؤل شي چي په غوره توكه يي ترسره كولي شCCي .داسCCي
هم نه ده ،حيني وخت يو كار د كمي تجربي لرونكي كار كوونكي ته وركول كيإي چي تجربه تر السه كؤي .او
په هغو وختونو كي چي بشپؤ او نوري سرچيني محدودي وي نو بيا د كار د سپارلو لپCCاره نCCور داليCCل وؤانCCدي
كيإي .تل مديران د بشري ستونزو او د موسسي يا اركان د اؤتيا تر منح تؤلي وي او بايد په داسي شCCرايطو كي
خپل لومؤيتوبونه وتاكي.
د مديريت أولونه:
په شكاره أول مديران د خپل اركان يا موسسي د اهدافو د السته راوؤلو لپاره د مديريت له مختلفو أولونو خخCCه
كته اخلي .د مديريت د يو مناسب رول او أول پيژندل چي بايد تري كار واخيستل شي د يو مCوثره مCدير د نشCو
خخه شميرل كيإي .د مديريت حيني أولونه په الندي توكه سره روشانه كيإي:
كفايت – دا چي له هغه وؤتيا خخه كته اخيستل چي كارونه په سCCمه توكCCه سCCرته و رسCCول شCCي .پCCه دي كي د (
)out put & inputمفهوم پروت دى .يو با كفايته مدير هغه دى چي د يوي اندازي په الس كي لرلو امكاناتو
( مزدور ،مواد ،او وخت ) خخCCه نتCCايج السCCته راوؤي .هغCCه مCCديران چي د سCCرچينو بيCCه كمCCه كCCؤي او خپCCل
اهداف السته راوؤي باكفايته مديران باله شي.
يواحي دا كافى نه ده چي د يو مدير كفايت په دي سره معلوم شي چي له خپل كاركوونكو خخه كته واخلي او په
إل لكشت سره يو كار سرته و رسوي .حكه چي په أيرى اركانونو او موسساتو كي خلك لويه سرچينه جوؤوي ،
نو كفايت په دي مانا سره هم راتلى شي چي يو كار كي د خلكو برخه اخيستنه د هغCCوي د مهCCارتونو د پرمختCCك
او لوؤوالي سبب وكرحي.
د بيلكي په توكه :يوه پروژه چي ٢٠٠تنه روزل شوي كار كوونكي د ١٠٠٠أالرو په مصرف باندي تولني ته
وؤاندي كؤي له هغي پروژي خخه أيره باكفايته پCCروژه بلCCل كيCCإي چي د ١٠٠٠أالCCرو پCCه لكشCCت سCCره يCCواحي
١٠٠تنه روزل شوي كار كوونكي تولني ته وؤاندي كؤي.
اغيزمنتوب يا موثريت ،په بل لوري كي د يو كار د مناسبو موخو تاكلو ته وايه شي .يو موثر او اغيزمن مدير
هغه دى چي حان ته شه او غوره كارونه د سرته رسولو لپاره تاكي .هغه مدير چي غCCير مناسCCب هCCدف وتCCاكي
يو غيرموثر مدير بلل كيإي .لكه كله چي د غتو موترو غوشتنه په ماركيت كي زياته شي او نوموؤى د كوچCنيو
موترو په توليد باندي الس پوري كؤي .او همدارنكه دغCCه مCCدير بCCه هم يCCو غCCيرموثر مCCدير وي چي همCCدا غت
موتر په لويو او زيCاتو امكانCاتو بانCدي توليCدوي .د غCيرموثرتوب يCا نCا اغCيزمنتوب پCه صCCورت كي هيخ أول
جبران يي نه شي كيداى.
كفايت او موثريت د يو مدير له دندو خخه شميرل كيإي خو بياهم كفايت يو مهم او ارزشتناك جز دى ،موثريت
او اغيزمنتوب يو أير خطرناكه خيز دى .د أراكر عالم په وينا ،كفايت د يو اركان يا موسسي د برياليتوب لپاره
كيلي ده .نوموؤى وايي :يو مدير كولى شي چي أير زيات فرصتونه راپيداكؤي.
د بيلكي په توكه:
يو مدير دنده لري چي د كفايت او موثريت په منح كي تعادل وساتي .له يو لوري خخه بايد مCCدير مCCوثره وي دا
چي يو كار سرته ورسوي .او له بل لوري خخه ،بايد د كCاركولو د قيمت پCام هم وسCاتي او پCه إلو امكانCاتو او
سرچينو سره يو كار ترسره كؤي.
پالن جوؤول
د مديريت لومؤة او بنستيزه دنده:
هاروأل كونتز داسي وايي:
ددي په خنك كي چي پالن جوؤول د مديريت له بستيزو دندو خخه دي خو بيا هم تر اوسه پوري په نورو دنCCدو
كي دغه برخه أيره خواره ده.
پالن جوؤول د داسي پروسي په وسCCيله چي تغCCيرات سCCره برابCCروي او د راتلوونكCCو غCير ثCCابتو كCCارونو لپCCاره
فارمولونCه تCرتيب كCوي ،تعريCف كيCإي .حكCه پالن جCوؤول د مCديريت د نCورو الس النCدي دنCدو لپCاره الره
پرانيزي او د اوس او راتلونكي ترمنح د يو پل حيثيت لCCري .حكCCه دغCه دنCCده د مCCديريت د بسCCنتيزو دنCCدو خخCCه
شميرل كيإي.
د كلوأ ايس جورج پCCه وينCCا ،نومCCوؤى د مCCديريت پCCه اؤه يCCو تCCاريخي او منCCل شCCوى شCCخص دى ،وايي :پالن
جوؤول د مديريت له دنCCدو خخCCه دي او بايCCد مCCدير د كشCCمكش پCCه اؤه هوشCCيار و اوسCCي .داسCCي كCCني چي پالن
جوؤول د مديريت له يواحينيو دندو خخه دي.
د مدير خوراك ،فكر او فCCزيكي شCCتون د پالن جوؤولCCو سCCره پCCه نCCه بيليCCدونكي أول نغشCCتي دي .دا داسCCي مانCCا
وركوي لكه چي د ژوند لپاره سا اخيستلو ته اؤتيCا ليCدل كيCإي داسCي د مCديريت كCارونو لپCاره د پالن جوؤولCو
دندي ته هم اؤتيا شته.
مونإ نشو كولى چي د خپل بحث لپاره پالن جوؤول له نورو دندو د مديريت خخه جال وشيو او پCCه عمCCل كي هم
دا كار ناشونى دى.
د پالن جوؤولو دنده د مديريت له نورو دندو سره داسي كأه شوي او سره خلط ده لكه په اوبو كي چي كله رنCCك
كأ شي نو بيا نشي كيداى چي سره جال كؤل شي .نCCو پالن جCCوؤول يCCوه بيلCCه او جال دنCCده ده خCCو د مCCديريت پCCه
نورو دندو كي همداسي كأه ده.
د هنري پاول ( يو عالم دى) له وخت خخه را په دي خوا أيرو خلكCو د مCديريت پCه اهميت بانCدي تينكCار كCؤى
دى .دوي هم منطقي داليل او هم عملي داليل د خپCCل نظCCر د زبCCات او ثبCCوت لپCCاره راوؤي دي .دوه داليCCل چي
منطقي دي او د مدير له پالن جوؤولو سره په سيستماتيكه توكه مرسته كوي هغه يو ،محدودي سرچيني او بCCل
يو نا باوره يا غير ثابت چاپيريال دى .مونإ به په دواؤو داليلو باندي رنا واچوو.
محدودي سرچيني:
د سرچينو كم پيداكيدنه د نن ورحي له حانكؤو مالحظاتو خخه كنل كيإي .او زمونإ د نژدي راتلCCونكي لپCCاره يCCو
ستر فكتور جوؤوي .إل تر إله دوو ساينسي كتوونكو شودلي وه چي د شلمي پيؤة په وروسCCتة خلورمCCه كي بCCه
امريكا له كومو سترو ستونزو سره مخامخ شي ،چي ورح په ورح د انرژي او مCوادو برابCرول مخ پCه كميCدو
دي .هومره د انديشني وؤ ده ،كه مونإ د نؤة مخ په وده نفوس ته وكورو نو ّان تر دي چي د بشري سرچينو له
كمشت سره به مخامخ شو .دا حكه چي بي سواده او بي علمه كسان به زيات شي او خه درد نشي دوا كولى .پCCه
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 8
نوبت سره ويلى شو ،كه يو تن له خپلي دندي خخه خورا زيات لري پروت وي نو هرومرو به په إله انCCدازه لCCه
خپل اركان يا موسسي سره په حانكؤي توكه او له تولي تولني سره په عامه توكه مرسته كولى شي.
كه د موادو ،مالي او بشري سرچينو كمشت نه واى موجود نو بيا پالن جوؤولو ته إله اؤتيا پيشيده.
اوچت منجمنټ
ستراتيږيك پالن جوړول
Top Level Management
وسطى منجمنټ
منځنۍ پالن جوړول Middle Level
Management
هخونه:
بهير ،تيوري او عملي كول يي:
هخونه د فردي فعاليت يو شه تشخيص كوونكى دى .دلته نور متغير توكي هم شته چي په كار كولو باندي خپCCل
اغيز پر بياسي لكه كوشش كول ،لياقت او پخوانة تجربه .دا به همدلته وليكو پCه هCر صCCورت سCره رابCه شCو د
هخوني موضوع ته چي د هخوني بهير په فردي فعاليت او خوى باندي اغيز كوي.
ولي حيني كاركوونكي له نورو خخه شCCه كCCار كCCوي ،دا هغCCه سCCتونزه ده چي مCCديران ورسCCره پCCه دوامCCداره او
سركردانه أول مخامخ كيإي .د دي لپاره چي دغه موضوع وخيؤو نو خو په زؤه پوري موضوع كاني او متغير
توكي بCCه رابرسCCيره شCCي .لكCCه د مثCCال پCCه توكCCه :ليCCاقت ،خCCوى او طCCبيعت او د روحCCيي انCCدازه او نCCور فCCردي
فكتورونه هم شته لكه عمر ،تعليم او د كورنة تاريخچه .د كوكنارو د توليد او كرلو كاركوونكى تر اوسه پCCوري
كتور شميرل كيإي البته د نوموؤي د كوشش په وجي سره ،سره د دي چي هخونه أير خركند ارزشت لري بيCCا
هم مشكل دى چي تعريف او تحليل كؤل شي.
هڅونه:
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 11
دا هغه پروسه ده چي خلك د يو كار د كولو لپاره تحريك كيإي تر خCCو غوشCCتل شCCوي هدفونCCه السCCته راوؤي .د
أولتان اي ميك فارلنأ ،د وينا سره سم چي وايي( :هخونه هغي طريقي ته راجع كيإي چي شوق ،هيلCCه ،روحيCCه،
مبارزه او اؤتيا وكولى شي د يو انسان خوي په مستقيمه توكه سره كنترول او شرحه كؤي).
په انسان كي د كار كولو داخلي شCCوق شCCته او نومCCوؤي پCCه چاپيريCCال كي كCCرحي چي خپCCل شCCوق پCCوره كCCؤي.
مختلف فكتورونه دي چي د نوموؤي دغه شوق راپاروي او مونإ يي هخونه بللى شو.
هڅونه د خه لپاره؟
له هارورأ خخه ويليم جيمز چي د خپلو پراخو خيؤنو په ترخ كي يي هخونه په زبات رسولي چي كه په يو كCCار
كي هخونه وي نو هلته په سلو كي 80يا 90تنه له خپل لياقت خخه كته اخلي او كه چيرته دغه هخونCCه نCCه وي
نو بيا كيداى شي چي د هغو كار كوونكو په كار كي په سلو كي 20يا 30كمشت راشي.
ديو اركان يا موسسي د غوؤيدا او د ودي لپاره هخونCCه يCCو أيCCر ارزشCCتناكه فكتCCور دى او هم د انسCCاني خCCوي د
تشخيص په الره كي هم يو حياتي فكتور دي .په هر وخت كي د هخوني په اؤه خيؤني په الره اچCCول شCCوي دي
او مختلفي تيوري كاني يي وؤاندي كؤي دي چي پCCه دغCو تولCCو كي د ابCCراهيم موسCCلو تيCCوري تCCر نCCورو تولCCو
مشهوره ده.
.1روحي اؤتياوي:
كور ،كالي او أوأة د انسان له لومؤيCCو اؤتيCCاوو خخCCه دي .دا هغCCه بنسCCتيزي اؤتيCCاوي دي چي د هغCCو پCCه وسCCيله
انسان خپل ژوند په مخ بيولى شي .د دي دري اؤتياو په خنك كي ابراهيم استراحت كCCول او تفCCريح كCCول هم لCCه
اساسي اؤتياوو خخه كنلي دي .روحي اؤتياوي اوچت حاى نيسي حكه چي دوى طCCبيعت رغCCاوى او ميCCل لCCري
چي خوي خركند كؤي.
.3تولنيزي اؤتياوي:
انسان يو تولنيز حيوان دى .هغه داخلي شوق لري چي له يوي ألي پوري تCؤلى وي او يCا د يCوي ألي لCه لCوري
منل شوي وي .دغه حانكؤنه د انسان له داخلي طبيعت خخه سرچينه نيسي او د تولنيز طبيعت نوم ورته د ميCCك
أيوكل له لوري وركؤل شوى دي .ميك أيوكل داسي كCCني چي پCCه يCCو تولنCCيز كCCروپ كي روحي امCCنيت او دغCCه
امنيت د كروپ د غؤيو د ميني او محبت له الري منحته راتللى شي.
االن بوأر ،خپلي مخي ته دا هدف كيشود چي د سونيل كواسكر ريكCCارأ بCCه مCCاتوي .هغCCه بيCCا همغسCCي وكCCؤل او
السته يي راوؤ .دي ته ورته كپيل أيو د سر ريچارأ هاألي ريكارأ په ماتولو سره خپل هدف السته راووؤ.
په دويمه نتيجه كي داخلي شرايط دي ،كه د كار كولو شرايط هم موجود وي .دغCCه شCCرايط پCCه النCCدي أول سCCره
دي:
السته راوؤنه
پرمختك
پيژندنه
مسووليت
پخپله كار كول
د ودي كولو امكانات
الندي لس كوني صفات شته چي خلك يي په زياته اندازه په خپلو دندو كي غواؤي:
د با كفايته مدير سره كار كول
د حان په هكله فكر كول
د خپل كار پايله په خپلو ستركو كتل
په زؤه پوري كار ته كمارل
د حان باخبره ساتل
د هغه خبرو ته غوإ نيول
د رناوى يي ساتل
د خپلو كوششونو له الري نورو ته د حان ور پيژندل
په چيلنج سره كار كول
داسي فرصتونه لرل چي په هغو كي يي مهارت پرمختك وكؤي.
د آرګان (تنظيم) تعريف :د يو تولنيز تركيب خخه عبارت دي چي توليز هدفونه په وؤاندي بيايي ،خپل فعCاليت
كنترولوي او داسي حدود لري چي له نور چاپيريال خخه يي بيليوي.
د كتي السته راوؤو نكي او د خير شيكني د آرګان (تنظيم) تر منح توپيرونه.
د لوؤى هدفونو د لكشت كمول د موادو /خدمتونو خخه د موادو /خدمتونو خخه السته
عايدات راغلى پاخه مواد
لكشتونه
خامه مواد مواد كاركوونكى خامه مواد
مالى سرچيني (توكى مواد ،كاركوونكى او
مالى اسانتياوي
تولني:
د موسسCCي جوؤشCCت يCCا تشCCكيل دى تCCه وايى چي خلCCك پCCه خCCانكو او يCCا سCCتونو بانCCدي وويشCCل شCCي او ورتCCه
مسووليتونه او صالحيتونه حانكؤى كؤل شي.
ستراتيژيكه خوكه
ساحوى مديريت
د رياست مشر
ستر مديريت
د مدير مرستيال
منحني مديريت
كاركوونكى
داسي ميل لري چي په هغو كارونو كي چي له الس الندي كسانو ته سپارل شCوى وى مداخلCه وكCؤي يCا ورتCه
هدايات وركؤى نو همدا وجه ده چي د خارني او هدايت وركولو اؤوند لكشتونه به أير پورته والؤ شي.
له الس الندي خلكو پداسي شرايطو كي خوابدي كيإي ،او په دي حالت كي له إلو چيلنجونو سره مخCCامخ كيCCإي
او مسووليتونه يي إلوي نو په نتيجه كي داسي انكيري چي كواكي لوؤ پوري ّامر راباندي باورنه لري.
د رياست مشر
د كارخارونكى او الرشوود
يا سوپروازران
كاركوونكى
په اكثرو ادارتو كي خلك او كارونCCه پCCه منطقي أول ،د بيلكي پCCه توكCCه د تخصCCص پCCر بنسCCت اويCCا د مشCCتركو
تكنالوجى اويا هم د پيرودونكي پر مبنا په كروپونوسCره ويشCل شCوي دي .دا كارتCه د ديپCارتمنتونو جCوؤول يCا
(ديپارتمنتيشن) وايي .د ديپارتمنتونو جCوؤول د مختلفCو شCكلونو پCه اسCاس ممكن دي .او ديCوي حCانكؤي شCكل
انتخاب د اداري دحانكؤي خصوصياتو او شرايطو پوري تعلق نيسي.
جغرافيايي ديپارتمنتيشن
جغرافيايي سيمه :په دغه صCCورت كي يCو خCه واك (صCCالحيت) مركCزي دفCCتر سCره پCاتي كيCإي خCو ورحCني
فعاليتونه د سيمه ايزو اساساتو پر بنست ليإدول كيإي .د مثال په توكه ،جنوبي ساحه ،لويديز سCCاحه ،مركCCزي
ساحه او نور.
د مديرانو تولنه
زيانونه:
دفعاليتونو تكراريدل
د معيارونو بي ثباتي
د خدماتو مسول د داخلي امورو دخارني مسول د عامه امورو مالي مسول دپالن
مسول مسول جوؤولومسو ل
شيكني :
مهارتونه
د تكراري فعاليتونومخنيوة كوي
د نوي كاركوونكي استخدام اسانيإي
كاروبار مركزيت پيدا كوي
زيانونه:
د مديرانو تولنه
شيكني:
هر مسول د خپل محصول د مفيديت په اؤوند مسوليت لري
تخصص ( د خرخالو خلك ،دبازار موندلو خلك ،او نور سره جدا بيل دي)
يو دبل سره تفاهم
زيانونه:
عمومي مصرف زياتيإي
مختلفو برخو و نه توانيإي چي په شريكه منابع او پيريدونكي ولري
دوژناليزيشن په مختارو ساحاتو كي د يو كاروبار ويشل ته وايي خنكCCه چي هCCره سCCاحه حانتCCه عايCCد ،
مصرف (لكشت) ،پانكCCه او دارايي كCCاني لCCري او پCCه دي توكCCه هCCره سCCاحه د خپCCل كCCتي او ضCCرر پCCه
وؤاندي مسوليت لري .
هره يوه ساحه بايد وركؤل شوي مناسب صالحيت ولCري .خCو د مركCزي دفCCتر پCه وؤانCدي مسCوليت
ولري او دهغي پوشتني ته حواب ووايي
هر ساحه بايد په كافي انCCدازه پراخCCوالى ولCCري ترخCCو د اداري د تنظيم (منجمنت) كيفيت او مقCداركي
چي ورته ضرورت لري مرسته وكؤي
د اداري د تنظيم لپاره مركزي دفتر باندي أير زؤه تؤلى ( متكي) نه وي
هره ساحه بايد دا ظرفيت او توان ولري ترخو خپله دفعاليتونو ساحي ته پراختيا او وده وركؤي
د هري ساحي د اداري د تنظيم (منجمنت) لپاره د دندو د اجرا په وؤاندي چيلنجونCCه او د هغCCوي دحCCل
الري موجود وي.
كه ساحاتو يو د بل سره راكؤي وركؤي ( معاملي ) لري دا راكؤي وركؤي بايCCد رشCCتيني وي خCCو پCCه
هيخ صورت كي بايد پر امتيازي معاملي باندي تاكيد و نشي.
شيكني :
د منجمنت توجه د كاروبار په اجرااتو باندي تمركز مومي
دغير كتور محصوالتو او فعاليتونو د دوام خخه مخنيوى كوي او هغوي راكموي
په موثريت باندي پام كول ،كشته مصرف او لوؤي كتي تشويقوي
خبرتيا .د يوي يونت مسول (منيجر) د بل هر چا په پرتله دهغه خه په هكلCCه چي دهغCCه پCCه يCCونت
كي كيإي شه پوهيإي اوِ ضرورت نه لري چي په دي هكله بل چا ورته خبرتيا او معلومCCات وركCCؤي .لCCوؤ
رتبه مسولينو يواحي دي ته ضرورت لري چي د توليد او اجرا په غرض عمومي هدفونه وتاكي.
د منجمنت دكشته رتبه مسولينو واك اوصالحيت زيCاتوي او هغCوي تCه دا زمينCه برابCروي ترخCو
زيات كار وكؤي او په راتلونكو كي حانونه د لوؤو موقفونو لپاره چمتو كؤي
د يوي اداري دجوؤشت انتظام جوؤوي چي دا پخپله د منجمنت د مراحلو د راكميدو المل كCCرحي.
دهر يو واحد لوؤ رتبه مسولينو بايد وتوانيإي ترخو د مركزي دفتر لوؤ پوؤي مسولينو ته په مستقيمه توكه
راپور وركؤي.
زيانونه :
د واك (صالحيت ) مركزيت ،په دا أول مركزيت خلك مجبوريإي ترخو پريكؤي او فيصلي خپلي لوؤ ّامرينو
ته راجع كؤي.
بيوروكراسي
بيوروكراسي د يوي اداري د كارونو هغه دوامدار تنظيم ته وايي چي په هغه كي قانون نظر كي نCCه
نيول كيإي.
دبيوروكراسة حانكؤتياوي
د مراتبو سلسله :يوه نظام او يا اداره كوالى شي چي مخكي له دي نCCه چي خلCCك پكي مقCCرر شCCي
هم موجود وي .واؤه دفترونه د لوي دفترونو تر اثر (امر) الندي وي او د هغوي له خوا كنCCترول او
خارنه كيإي.
تخصص او روزنه :د بيوروكراسى په حالت كي دكارونو تخصCص پCه لCوؤه درجCه كي موجCود
وي ،د كاركوونكي تقرر دهغوي د پوهي پر بنست صورت مومي نه د شخصي موقف په اساس.
د تقرر تخصصي حانكؤتيا :كاركوونكي د پوره مودي ( فل تايم ) لپاره كار كوي اوهغوي ترفيCCع
د هغوي د السته راوؤني او تقدم پر بنست وي ،د كاركوونكي د معاش اندازه په اداره كي د هغCCوي
د رتبي او هغه بنست په اساس وي كوم چي په هغه كي كار كوي.
غير شخصي خصوصCCيت :كCاركوونكي د غCير شخصCCي (بي طرفCCه) اصCCولو او قوانيCو تCر اثCر
الندي د پوره مودي لپاره او ديو فارمت (جوؤشت ) په اساس كار او فعاليت كوي .
د بيوروكراسى شيكني
د معياري ورحني وظايفو او دندي لپاره مناسب دى
موثر
د پيشكويى وؤ ماحول
د اداري كلتور داداري د مشتركو كتي ،ذهنيتونو او ارزشتونو مغلقه بنه ده .
دريمه ورح
د فرد كمزورتياوي:
كه يو مدير په خپلو كاركوونكو كي كومه كمزوري وويني نو په الندي دري اختيارونو خخه دي كار واخلي:
كمزورتيا له منحه يو سي او دنده شه مناسب تن ته وسپاري.
افراد تشويق كؤي او ترمنح يي سوله راولي.
د هغه تغير طبيعت حان ته معلوم كؤي.
تيمونه
د بشپؤو مهارتونو لرونكو خلكو يو كوچني شمير چي د كأ هدف كاري موخو او السته راوؤنو لپCCاره يي ژمCCني
كؤي وي او حان ورته مسوول بريشي ،يو تيم بلل كيإي.
د تيمونو هدفونه:
د كار نظم
كنترولول
د پوهي راتوكيدل
د تصميم نيول
د تيم كاركول :د تيم كار كول ،كار اخلي په يو شمير كسانو تر منح يي ويشي او كه دغه كسان نوموؤي پCCه جال
جال توكه وكؤي نو درمره به چتك نه وي لكه په يو تيم كي چي تر سره كيإي.
كسان كه په يواحي أول يو كار كوي نو ممكن يو خه له السه وركؤي.
دوي به د تولو دندو ديد ورك كؤي.
دوي بايد خپلي هخي د اؤيكو له اوإدو چينلونو له الري سره هم تجزي كؤي.
د تيمونو أولونه:
منحمهاله :د پروژي لپاره د تيمونو جوؤول
اوإد مهاله :د توليد لپاره تيمونه جوؤول
كن نظم لرونكي تيمونه :چيرته چي مختلف مهارتونه ،مسلكونه او پوهه سره راتوليإي او تبادله كيإي.
كن نظم لرونكي تيمونه خه كوي:
د كاركوونكو د پوهي سطح د هغوي د تولو هدفونو او موخو په اؤه لوؤوي.
د فعاليت د مختلفو سيمو د هم تجزي كولو په لؤكي مرسته كوي.
د ستونزو له حل او هواري سره مرسته كوي او د پرمختك لپاره وؤانديزونه كوي.
د فرد او كروپ سهم او ونأه:
د كروپ ونأه د فرد ونأه
د مهارتونو يو مخلوط د مهارتونو يو سيټ
هدفونه خپله د تيم له لوري وضع كيإي هدفونه د مدير له لوري وضع كيإي
يو شمير نظرونه لري او يCCوي سCCتونزي تCCه لCCه
يو نظر لري
مختلفو لوريو كتي شي
د تيم پرمختك:
د تيم پرمختك لپاره خلور كامونه وجود لري.
جوؤول:
.1سره يو حاي كول
.2داسي هيلي چي په كروپ كي د يو تن د شخصيت اثر غوښتنه كوى
.3كوشش كول چي د هر يو تن په اؤه معلومات السته راوؤل شي.
.4د نويو نظرونو د پيژندلو لپاره خبر داري وركول
آزاده هڅونه:
.1په إله يا زياته اندازه ازاده شخؤه
.2په بدلونو باندي موافقه كول
.3د تيم د غؤيو ترمنح د باور پيداكول
نورمونه لرل:
.1د حساب تصفيه كول
.2د كار دشريكولو ،د افرادو د اؤتياوو او د پخو موادو د توقعاتو په هكله موافقه كول.
.3د نورمونو او طرز العملونو ارزونه چي كار په ميتودولوژيكي أول سره معرفي او ساتنه يي وكؤي.
فعاليت كول:
.1كارته كيناستل او د دندو اجرا كول
د تيم جوؤول:
د تيم په جوؤولو كي دري اساسي موضوع كاني ونأه لري.
تقويه كول:
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 45
تقويه كول هغه اصطالح ده چي كاركوونكي د السته راوؤنو لپاره مسوول جوؤول كيإي ترخو د كار يو خو په
زؤه په ازادانه أول سره تصميم ونيسي او د هغه خه په اؤه تصميم ونيسي چي الس ته يي راوؤي.
فعاليتونه ،موخي او هدفونه:
د كنترول سيستم:
تنظيمونه هدفونه لري چي غواؤي تر سره يي كؤي دغه تنظيمونه اؤوي .چي خپلو فعاليتونو ته په الندي أول
استقامت وركؤي.
ددي په هكله تصميم نيول چي خه بايد السته راوؤي.
تصميم نيول چي خنكره خه وخت او خوك يي سر ته ورسوي.
كنترول ي كؤي چي ايا غوشتل شوي كارونه سر ته رسيدلي او كه رسيدلي وي نو بيا يي و خاري چي
له پالن سره خومره سمون خوري.
د هر انحراف د سمون لپاره په اقدام الس پوري كول
د كنترول سيستم:
د فعاليت معيارونه د معيارونو پالنونه حقيقي كاركول د فعاليتونو په هدف كي
او معيارونو اصالحي عمل
ته اؤتيا نشته
مقايسه كول
د انحرافاتو پيژندل
عمومي هدفونه :په انكليسى ژبه كي ورته ، Goalsواي .دا هدفونه هغه تمايالت دي چي د يو تصميم يا يو
عمل يا يوي هيلي تر شامي خوك ولري.
د عمومي هدفونو أولونه:
يو ته يي ، Aimsايي چي دا د كيفيت هدفونه بلل كيإي.
بل ته Objectivesوايي چي عملي هدفونه دي.
– Aimsكيفتي هدفونه :په بله معنا دا هدفونه په كميتي بنه نه پورل كيإي لكه د مثال په توكه :يو پوهنتون
ممكن د رشتيا په لته كي وي( .داسي نشو ويالي چي رشتيا يي %۵زيات والي پيداكؤي).
– Objectivesخاص هدفونه :دغه هدفونه د كميت په وسيله هم شودل كيإي.
دهدفونو ډولونه:
په كيفيت والړهغه هدف چې السته راوړل يې ډې ګران وي( مرامونه )
په كميت والړ هغه هدف چې د فعاليت په نتيجه كې السته راوړل ممكن وي ( مقصدونه )
مرامونه:
مرامونه په كيفيت والړ هدفونه دي.
مرامونه هغه آرزوګانې او هيلې دي چې ډير لوى ډګر او ساحه ولري اوالسته راوړل يې ممكن نه وي.
مقصدونه:
مقصدونه عملي هدفونه دي او دفعاليت له سرته رسولو وروسته په الس راځي.
مقصدونه بايد SMARTواوسي .او په مقداري شكل تشريح شي.
حانكؤتياوي مثالونه
عملياتي هدفونه لكشت راتيتوي عملياتي هدفونCCه Objectiveخاص هدفونه الندي حانكؤتياوي
د لكشت بوديجه په كاغذونو كي راكموي .لكCCه د لري.
.1حانكؤي وي أسامبر مياشت كي ۵%كمشت.
.2د اندازه كولو وي
.3د السته راوؤلو دي
.4حقيقي بنه ولري
.5وخت احاطه كؤي دي
كمارل يا استخدام:
كمارل د هغى پروسى يوه برخه ده چى د هغى په ترخ كى وؤانديز كوونكى پيدا كؤي :د يوى ادارى لCCه لCCورى
دا يو ميشت كار دى چى د مزدورانو ماركيت والؤ شي (كه هر كورنى يا بهرنى ماركيت وى) ،له خلكCCو سCCره
اؤيكى ونيسى او د معلوماتو په وركولو سره خپله خوشه السته راوؤى.
كانديد وتاكى
د دندى تحليل
د دندى تحليل هغه پروسه ده چى د ددى د محتوى په هكله معلومات راتول ،تحليل او وضع شى تر خو د دنCCدى
د تفصيل لپاره معلومات برابر د كمارلو ،روزلو د دندى د ارزيابى او ادارى فعCاليت پCه هكلCه معلومCات چمتCو
شي .د دندى تحليل دى ته خپل پام كرحوى چى د دندى درلودونكى خه كوي.
معلومات چى ممكن د دندى له تحليل خخه په الس راشي.
د دندى هدف
د دندى برخى
حساب دهى
د فعاليت حدود
مسووليتونه
تنظيمى فكتورونه
د پرمختك فكتورونه
د چاپيريال فكتورونه
لياقت او وؤتيا
لياقت د يCCو فCCرد هغCCه ظCCرفيت دى چى نومCCوؤى د دنCCدى لCCه غوشCCتنو سCCره برابCCر او پCCه نCCوبت سCCره د تنظيمى
چاپيريال له اصولو سره سموى او غوشتل شوى نتيجى السته راوؤى.
يا
لياقت په كارى ساحو كى له نوى شرايطو سره د مهارتونو او پوهى د ليإدولو وؤتيا مجسمه كوى.
د لياقت أولونه
سلوكى /مشخصى (وؤتيا لرى چى له نورو سره شى اؤيكى تينكى كؤى).
كارپورى تؤلى /كارى لياقت (د كارى حاى توقعات)
( ارئى) مورزادي لياقت
د يو تن حانكؤتياوى
په دى كى يو تن تعليم ،مسلك ،روزنه ،تجربى ،مشخصى صفات او د دندى اخيستونكى لياقت چى خپله دنده پCCه
سمه توكه سرته ورسوى كأون لري.
فزيكى صفات (پاكه او با سليقه خيره ولرى او په روشانه أول غإيدى شي)
السته راوؤنى ( تعليم او تجربى)
عمومى ذكاوت
حانكؤى استعداد (پاك كاركول ،په چتك او سمه توكه)
ذوق (حانكؤى او تولنيز)
سلوك او عادات (ملكريتوب ولرى او مرستندويه وى)
د تاريخچى يا شاليد شرايط يى.
د اعالن محتويات
د تنظيم د تاريخچى په اؤه معلومات
د دندى عنوان ،اصلى مكلفيتونه او مسووليتونه
شرايط
لياقت او تجربه
جوايز
د غوشتنليك پروسه
خبرى سرچينى د اعالنولو لپاره
په كورنى مجله او د اعالنونو په تخته
په مسلكى او تخصصى ورحپانو او مجلو كى
په ملى ورحپانو كى
په حاى راأيو ،تلويزون او سينما كى
د دندو په مركزونو كى
په هغو ادارو كى چى له شوونحيو او پوهنتونونو سره سروكار لري.
د انترنت په مت
تاكل يا انتخاب
تاكل د كمارلو د پروسى يوه برخه ده چى د وؤانديز كوونكو له منح خخه كوم خوك د دندى لپاره تاكل كيإي :دا
په اوإده بنه يوه منفى پروسه ده او د غير مناسبو وؤانديز كوونكو خخه مخنيوى كوى.
د بيوكرافى معلومات
مركى
د مركو مقصدونه
دندى ته د غوره تن پيدا كول
د دندى په اؤه د وؤانديز كوونكى د پوهى ،دورنما ،خخه أاأ تر السCCه كCCول او ايCCا د كمپCCنى يCCا تنظيم پCCه
هكله مناسب معلومات لري.
د تنظيم ممكنه تاثر وركول
تول مؤانديز كوونكى داسى احساس كؤى چى په مركه كى له دىو سره شفاف چال چلند شوى كCCه روى
دنده اخيستى يا يى نه ده اخيستى.
پنځمه ورح
د جلسى اداره
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 59
او ګټورى اړيكى
دغونډو ډولونه:
.۱د معلوماتو شركيول او څارنه (ويل او پلورل)
.۲تصميم نيول او ستونزى اوارول
.۳نوښت /نظر اخستل.
.۴ټولنيزى او د خوښيو د مراسمو
.۵قانونى /ادارى
.۶مشورتى
د اجنداوو جوړښت
اجندا د غونډى له كليدى ګډون كوونكو سره يو ځاى جوړه كCCړئ .پCCر دى فكCCر وكCCړئ چى پCCه ټولنCCيزه توګCCه د
غونډى څخه كومه پايله غواړي او د هغى د رسيدو لپاره د كومو فعاليتونو كول ضروري دي اجنډا بايد تCCرتيب
شوى وي بنا پر دى د غونډى پر مهال دغه فعاليتونه اجراۍ كيږي.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 62
په اجنډا كى په كلى ډول هغه نتيجه چى تاسى يى له غونډى څخه غواړي څرګنده كړئ. .1
ًا
آجنډا داسى ترتيب كړئ چى برخوال وختى پكى شامل وي او د دوي لپاره بايد يو څه وى چى فور يى .2
ترسره كړي نو دوي به په خپل ټاكلى وخت شي.
د هرى لويى موضوع تر څنګ ،يو ډول ضروري عمل ،يو ډول ترسترګو شوي نتيCCه (تصCCميم ،رايCCه، .3
يو فعاليت چى يو څوك ورتCه ګمCارل شCوي وي) او د هCرى موضCCوع د بيCانولو ټاكCل شCوي وخت هم
شامل وي.
برخوال د اجنډا د متعهد پاتى كيدو لپاره وپوښتي. .4
په ټولو حاالتو كى اجنډا نصبه وساتى. .5
طرحه شويو غونډو ته زور مه وركوي او تر فشار يى مه راولي ،كCCه چCCيرى برخCCوال پCCه پالن شCCوي .6
پروسه كى پرمختګ كوي نو په رضايت سره د جلسى اجنډا ورسره برابره كړئ.
د غونډو پرانستل
.1هميشه په خپل وخت پيل وكړي ،چى دا د هغو كسانو لپCCاره چى پCCه خپCCل وخت راغلى درنCCاوى وي او
وروسته راتلونكو ته دا ذهنيت وركوي چى په وخت پابندي جدي ده.
.2د برخوالو هر كلى وكړي او له وخت څخه يى مننه وكړي.
.3د هرى جلسى په پيل كى په اجنډا يو نظ واچوى ،دا شركت كوونكو ته دا چانس وركCCوي چي پCCر ټولCCو
لويو وړانديز شويو موضوعاتو پوه شي ،بدلون پكى راولى او ويى منى.
.4په ياد وساتى كه چيرى د جلسى ثبت كوونكى موجد وى نو مينوټ به يى ونيسي او د غونډى څخCCه لCCږ
وروسته به يى د هر برخوال لپارهْ ماده كړي.
.5د جلسى د برخوالو لپاره داسى انرژى او دون كوونكى د نمونى په توګه وكاروي چى ورته اړتيا لري.
.6په جلسه كى خپل رول څرګند كړئ.
د جلسو پايله
.1تل غونډى ته په خپل وخت خاتمه وركړي او هڅه وكړي چى په مثبت ياداشت سره پاى ته ورسيږي.
.2د جلسى په اغير كى فعاليتونه او تعين شوى وظايف له سره وګوري ،د راتلCCونكى غونCCدى لپCCاره وخت
وټاكى او د دوى څخه د تعهد اخيستلو په موخه پوښتنه وكړى چيې آبادوى كوالي شى او كه نه.
.3دا څرګنده كړى چيې د جلسى ياددښت يا د فعاليتونو راپور به په يوه اونى كى دننه وركړل شي.
(دا د محركه قوى پرمخ بيولو كى مرسته كوي)
ارتباطات
تعريف :د يو شخص نه بل ته د يو مطلب د انتقالو پروسى ته ارتباطCCات يCCا اړيكى وايىCommunication .
يا اړيكى اصًال يوه التينى كلمه ده مانايى شركت يا دون ده .د معلوماتو يا پټو معلوماتو سره شريكول ،د اړيكCCو
خورا عمده وسيل ژبه ده ،د خبرو پر مهال مونږ اكثره فزيكى حركات هم اجراۍ كCCوو .السCCونه خوځCCو ،اوږى
نيغوو ،خاندو او اشارى كوو څو خپلى خبرى تقويه كړو .د دى تر څنګ ډيCCرى نCCورى داسCCى وسCCيلى شCCته چى
ارتباطات پرى ټينيږي.
مونږ ځينى بى ژبى سمبولونه لكه د ترافيكو څراغونه ،د سرك نښى ،د اورګCCاډى د ليكCCو سCCيګنالونه هم كCCاروو
څو پر وسايطو يا اورګاډيو پورى تړلى معلومات ولږدوي.
مونږ د تلګرافيكو كوونو څخه هله هم كار اخلو څو يو مخفى پيغام او پټ شفرونه د دفاعى او نورو اوچتCCو پټCCو
معلوماتو د ليږدولو اړيكى ټينګى لرو.
د اړيكو ټينګښت لپاره دا ټول كورونه په يو ځانګړى چوكاټ او مرجع كى د اعتبار وړ وي.
راځئ چى په لنډه توګه يى د وقوع څرنګوالى ته ځير شو.
د ارتباطاتو پروسه
Communicationيا ارتباطات يوه پروسه ده چى مهمى اجزاوى يى لCيږدونكى پيغCام ،چينCل ،اخسCتونكى او
ځواب ،چى په ۱.۱ښوونه كى دا اجزاوى او دودي اړيكى څرګندى شويدي.
رسيدلى
رسيدلى پيغام
پيغام د مانا پيزندى خاليګاه
د ارتباطاتو ډولونه
غير شفاهى اړيكى
يو شمير غير شفاهى اشاري د اړيكو په ټينګښت كى پيCCاوړى رول لوبCCوى .كلCCه چى مCCونږ لCCه يCCو بيګانCCه سCCره
ګجCCورو مCCونږ لCCومړى خپCCل ژور تCCاثير د هغى د متقابCCل عمCCل لپCCاره وانCCدى كCCوو چى دا د هغى د فCCزيكى
ځانګړتياوو ،د جسم په حركت ،هغى مخ په كتنى سره مخاطبوو.
داسى فكر وكړى چى دا ټول لومړنى تاثيرات دقيق نه دي ،دا چى د هغى د خبرو په اړه زمونږ پر تفاهم اغيزه
كوي نو ځكه مهم بلل كيږي او پههمدى ترتيب زمونږ غبرګون د دوى د غبرګون تراغيزى الندى راځى.
د سوداګرى اړيكى
كه څه هم سوداګريزى اړيكى د عمومى ارتباطاتو يوه ځانګړى څانګه ده ،خو دا دوه كوم بينCادى توپCير نلCري.
پروسه مشابه ده نو ځكه هغه اصل چى دنوى تنظيموى توپيرونه لري.
د دويى په غوښتنليكونو كى د شرايطوس ره سم اختالفات رامنځ ته كيږي.
په عمومى ډول اړكيى په نړى كى زيات رولونه لوبوي ،د سوداګرى اړيكى په ځانګړى توګCCه د سCCودارګى لCCه
فعاليتونو سره وكCار لCري كCومى چى بايCد ښCى شخصCCى شCي .د سCوداګرى فعاليتونCه دوه ډولCه دى ،داخلى او
بهرنى.
بهرنى فعاليتونه
بهرنى فعاليتونه د تجارتى ټوكو او خدمتونو په رانيولو او خرڅولCو پCورى تCړلى دى چى دى مراجعCو تCه بايCد
راپور وركړل شي:
.1حكومت او
.2شريكان (شريك باڼى)
په مالى حالت او سوداګريزو عملياتونو كى ،كله چى د تجارت لپاره د يوى په زړه پCCورى فضCCا مقصCCد وي نCCو
هر فعاليت كه هغه داخلى وي يا خارجى بعضى پايلو ته او نتايجو رهبرى كيږي.
نو د دى لپاره په سوداګرى كى د هر يو ارتباط مقصد د نتايجو السته راوړل دي.
چى هغه د تسليم كوونكى په وسيله يو خوندى عمل دي.
ليږدونكى د پيغام په رسيدنى سره له هغى نه د څه كولو تمه لري چى چيك وليكى ،امر پر ځاى كCړي يCو عمCل
ومنى ځنى معلومات وساتوي او نوره دى هدف ته د رسيدو لپاره ژبCه بايCد مسCتقيمه ،همCواره ،لنCډه او ټكى تCه
نږدي ،او دود به يى د پاملرنى په را اړولو د عالقى تحريكول يا د هيلى توليد ،د محكوميت منحځ ته راتكګ او
د كار لپاره په تشوليتو كو متمركز وي.
د اړيكو مقصد
له لوړ پوړو جارواكو سره اړيكى
هغه د خپل كار څخه باخبره وساتى
د هغى څخه مشوره وغواړئ.
د پرمختګ لپاره وړانديز وركول
د الرښوونو د السته راوړلو لپاره
د هداياتو د وضاحت لپاره
له نورو مديرانو يا سياالنو سره اړيكى ټينګول
د دوى د باخبره ساتلو لپاره.
د دوى له كړنو څخه ځان خبرول
د مشتركو فعاليتونو د هم غږى كولو لپاره.
تخنيكى خنډونه
د چاپيريال خنډونه چى اړيكو ته پيښيږي تخنيكى خنډونه يى بولى ټاكلى وخت ،د معلوماتو زياتيدل او كلتCCورى
اختالف درى خنډونه دي.
ژبنى خنډونه
ژبنى خنډونه هغه وخت منځته راځي چى له مختلفو لغاتونو څخه ګټه واخيستل شي او يو لغت مختلفى معنCCاوى
وركړي.
روحى خنډونه
روحى خنډونه ميل لرى چى د ناسمو اړيكو لپاهر يو عمCCده سCCبب وګCCرځى .پCCه روحى خنCCډونو كى د النجCCو او
ستونزو د مختلف ډولونه دون لرى كوم چى د دوه تنو په داخلى اړيكو كى شتون ولري.
د اداري معلومات
له اړيكو سره د مخامخ كيدو الرښوونى
يو پالن ولري .فكر وكړئ چى دى دغه ځانګړى نظريه ليږدوي .نو بيCا تCر ټولCو غCوره الره وګCورئ
چى دغه پيغم ورپاندى وليږدول شي.
ځان منظم كړي .يواحى دا چى د څه لپاره اړيكى نيسى دا كفايت نه كوي بايد يو منطقى پروسCCه تعقيب
كړل شي.
پيغام د مرسل اليه په طرز ديد باندى جوړ كړئ .كوښښ مه كCCوئ چى مرسCCل اليCCه پCCه غټCCو افCCاتونو او
اوږدو تركيبونو باندى تر تاثير الندى راولئ .په ياد ولري ،كه پيغام د پوهيدلو وړ نه وى نCو اړيكى پCه
اغيزمنه توګه ټنيګى نه شوي.
د پيغام د ليږلو لپاره تر ټولو غوره الره وټاكي .ځينى وخت شفاهى معلومات وركول هم غوره وي .په
نورو وختونو كى يو ليكلى ياداشت به د لوړ پCCوړى چCCارواكى بCCه زيCCات ورسCCوي .ځيCCنى وختونCCو كى
ممكن تاسى ښى اړيكى ولري خو هيڅ هم ونه واياست.
نتايجو ته يى وګوري .اړيكى يا ارتباطات تر هغه وخته پورى بشپړ شوى نه دى چى ستاسCCى پيغCCام پCCه
روښانه توګه د پوهيدلو وړ نه وى ګرځيدلى .رواځى په سرښورولو سره هم رضايت راځى .ښCCه داده
چى وپوښتل شي( .تاسى څه فكر كوئ چى زما نظر څه شى دى) او يواځى داسى نه چى ترى وپوښتل
شى (آيا تاسى پوه شوي)
تعقيب يى كړي .چى تر دى پچى پيغام په سمه توګه رسيدلى دي او غوښCCتل شCCوى عمCCل نCCه دى سCCرته
رسيدلى .ستاسى لومړيتوب ممكن د پيغم رسيدلو پCورى تCړلى وي .تاسCى ممكن د هغCه څCه چى سCرته
رسلد يى غواړئ وګورئ چى آيا په رښتا سرته رسدلى او كنه.
ډير څه په غاړه مه اخلئ .ځينى وخت تاسى ته يوه موضوع ډيره روښانه وى خو ستاسى كار كوونكCCو
ته نه وي روښانه.
ښه اوريدونكى اوسه .په غور سره اوريدل له هسى اوريدلو څخه غوره دي.
داسى ژبه كاروه چى نور باندى پوه شي .دا هغه څه نه دى چى تاسCCى يى ګCCڼى بلكى هغCCه څCCه دى چى
اوريدونكى يى اوري.
غير شفاهى څه معنا وركړي چى خبرى پري كيږي.
فعال اوريدل
وخت ،پاملرنه او د انرژګى تمركز پكى لګيږي.
له تقلبى پاملرنى څه ځان وساتى.
كه تاسى د اوريدو لپار وخت نه لرئ.
كه ستاسى پاملرنه نورو موضوعاتو ته درماتيدله.
او په ساده ډول كه تاسى د اوريدو لپاره انرژى نه درلوده.
نCو بيCا مهربCانى وكCړئ ويCوونكى (مخCاطب) تCه وووايى چى كCوم بCل وخت برابCر كCړي چى تاسCى ورڅخCه
معلومات واورئ.
يادداشت واخلى
د معلوماتو په شفاهى تبادله كى د نوټ يا ياداشت اخسCCتل دومCCره مهم نCCه دى خCCو دا پCCه ډيCCرى حCCالتونو كى
اړيكى تقويه كوي .كله چى لوړ پوړي آمر تاسى الرښونه پCCه تفصCCيلى ډول سCCره كCCوي نCCو تاسCCى يى نCCوټ
واخلى دا به د الرښCCوونو پCCه وخت او د آمCCر د بCCاور پCCه پيCCدا كولCCو كى مرسCCته وكCCړي چى تاسCCى د مهمCCو
موضوعاتو د ياداشت وړتيا لري.
پوښتنى وكړئ
دغCCه ګCCام د خCCبى كCCوونكى د فكCCر او اجسCCاس بانCCدى د پوهيCCدلو پCCه اړه تاسCCى تCCه ډاډ دركCCوى او د اړونCCدو
معلوماتو د ترالسه كولو لپاره ورسره مرسته كوي .كه تاسى غCواړى چى لCCه يCCوه خCCبرى كCCوونكى څخCCه د
يوى موضوع په اړه وپوښCCتى چى پCCراخ معلومCCات دركCCړى نCCو بيCCا تاسCCى ورڅخCCه داسCCى اوږدى پوښCCتنى
وكړي( .تاسى د دى په اړه څه احسCCاس كCCوئ؟) يCCا داسCCيې (آيCCا تاسCCى ويلى شCCى چى لCCه كومCCو الرو څخCCه
پرمختګ وكړو؟)
.۲لنډ او مستقيم
چى ليك د دوه تنو تر منځ د اړيكو وسيله ده .كله چى تاسى له يو چاسره وينى او مخCCامخ كCCيږي نCCو لCCه روغCCبړ
څخه وروسته په مستقيم ډول د مقصد ټكى ته راځى .نو كه تاسى ليك ليكئ نو همدغه طريقه خپله كړئ.
د بيلګى په توګه
زمونږ تلپاتى بيړنى خدمتونه به ستاسى د ډاډ وړ وګرځي.
د دى معلوماتو په هكله به ستاسى رضايت د ډاډ وړ وګرځي.
هيله ده چى له تاسى څخه په ډيره لنډه موده كى ځواب تر السه كړو.
.۳شفافيت او دقت
ارسټوټل ويلى دي :په هره ژبه كى ښه او غوره ليكنه هغه ده چى د عامو خلكو په څير وغزيږي او داسى فكCCر
ولري لكه چى يو حكمت پوهه يى فكر لري.
جوړښت او
د جوړښت عناصر
د يو سوداګرى ليك د جوړښت عناصر الندى توكى جوړوي:
.hمتن .aسرليك
i.بشپړونكى جملى .bنيټه
j.السليك .cمرجع
k.د پيژندګلوى نښانى .dداخلى پته
L.ضميمى .eد پاملرنى ليكه
.fاحترامات
.gموضوع
له دغو پورتنيو عناصرو څخه هر يو په يو ليك كى خپل ځانګړى ځاى او وضعيت لرى لكه چى د ليك په
نمونه كى ښودل شوى دي.
-aسرليك
ډيرى سوداګريز تنظيمونه د خپلو ليكونو لپاره تيار چاپ شوي سرليكونه كاروي .پCCه دى سCCرليكونو كى د
تنظيم نوم ،پته ،د ټليفون شميره او د ټليګCراف شCميره ګCډون لCري .د ځينCو تنظيمونCو لCه نومونCو څخCه د
هغوى كارى لورى هم په ګوته كيږي.
-bنيټه
ځينى سرليكونه يو چاپ شوى ليك لري چيرته نيټه بايد وركى وليكل شي او په نورو ځايونو كى بيCCا خپلCCه
تايپ كوونكى د نيټى لپاره ځاى ټاكى او د سرليك له اخري كرښى څخه دوه كرښى الندى بايد وليلك شCCي.
نيټه كى بايد ورځ ،مياشت او كال چى د پاڼى په پورتنى ښى اړخ كى ځاى لري وليكل شي .داسى چى
۳ورى ۱۳۸۳ل
د ورى ۳يمه كال ۱۳۸۳ل
دغه دواړه ميتودونه د منلو وړ دي :په رواجى بڼه بايد د عمل كولو لپاره لCه يCو ډول څخCه كCار واخيسCتل
شي .كه تاسى يو انتخاب لرى نو هغه به لومړى شكل دي.
-cمرجع
كه ستاسى حوابيه ليك وى نو د خپل د مرجع شميره په لومړى كرښه كى او زمونږ د ليك شميره په دويمه
كرښه كى وليكئ.
د مثال په توګه:
ستاسى د ليك شميره
زمونږ د ليك شميره
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 72
ځينى ادارى او تنظيمونه غوره ګڼى چى د خپلو ليكونو مراجع د خپل ليك په متن كى راولي .لكه:
ستاسى له ليك ګڼه ODCI/UNHCR/05-04څخه ډير ښه .په هر صورت لCCومړى طريقCCه چى مراجCCع
وركى په بيالبيل ډول سره وليكل شي غوره ده.
-dداخلى پته:
له نيټى څڅه دوه كرښى الندى بايد د ليك ليږونكى پوره نوم او بشپړه پته چى له پاملرنى څخCCه دوه كرښCCى
پورته وى وليكل شي .كه د پاملرنى جملى نه وى نCCو بيCCا د احتراعCCاتو لCCه وړانCCدى كولCCو څخCCه دوه كرښCCى
پورته هم سم دي.
د داخلى پCCتى پCCه ليكلCCو كى بCCه د لنCCډون لCCه نښCCو څخCCه كCCار نCCه اخلئ لكCCه چى وليكCCل شCCي AB Khanد
عبدالبصير خان پCCه ځCCاى بانCCدى كلCCه چى يCCوه كمپCCنى تاسCCى واضCCح كCCوي نCCو وړانCCدى ورڅخCCه د TheيCCا
Messrsكلمى راوړئ .مثًال
.iبشپړونكى جملى
بشپړونكى جملى يواځى الره ده چى د هغى په وسيله يو ليCCك پCCاى مCCومى .دغCCه جملى د ليCCك لCCه متن څخCCه دوه
كرښى الندى ليكل كيږي .دغه جملى بايد د درناوى له برخى سره چى مخكى يى يادونه وشوه اړخ ولګوي.
مثًال :د احترام په وړاندى كولو سره ستاسى تابعدار او منوونكى
-jالسليك
السليك د ليكوونكى د نوم نښى ته وايى .السليك له بشپړونكو جملو څخه الندى ليكل كCCيږي .پCCه عمCCومى ډول د
ليكوونكى نوم د بشپړونكو جملو څخه څلور كرښى الندى ليكل كيږي چى د السليك لپاره كافى ځاى وي.
د مثال په توګه:
د سپين زر غوړيو له لورى څخه
ډاكټر محمد على
.Lضميمى
كه له ليك سره نور څه ضميمه كيږي نو دغه بايد د ضمايمو په كرښو كى چى د پيژنCCدګلوى لCCه نښCCو څخCCه دوه
كرښى الندى وى ليكل كCCيږي .پCCه عمCCومى ډول پCCه انګليسCCى ليكونCCو كى د ضCCميمو لنCCډون چى Endدى ليكCCل
كيږي.
لكه :لومړى شكل
End. 2
په دى معنا چى داه فارم دوه ضميمى لري.
دوهم شكل
كه ليك سره ضميمه كړل شوى اسناد مهم وى نو بيا پن تفصيل ليلك كيږي.
End
-۱د قبالى پريكړه ليك
۱۱۸ -۲نمبر چك
عمودى اړيكى
دا هغه اړيكى دى چى د يو تنظيم په رسمى جوړښت كى ښكته او پورته د هدايتو په رسمى كرښه باندى منځتCCه
راځى .دغه اړيكى له پورته او ښكته لورته له اړيكو څخه جوړى شوى دي.
پورته لورته اړيكى ټينګول
دا هغه اړيكى دى چى د دى په وسيله د الس الندى كاركوونكى خپلو آمرينو ته پيغامونه ليږي .په يCCو تنظيم كى
پنځه ډوله عمده معلومات دى چى د همدى اړيكو له الرى ليږي كيږي:
ستونزى او د استثنثات
د پرمختګ لپاره وړانديزونه
د فعاليت راپور وركول
شكايتونه او شخړى
مالى او حسابى معلومات
د رسمى چينلونو له الرى ښكته لورته پنځه ډوله عام معلومات ليږدول كيږي:
د عمومى هدفونو استراتيژى او ځانګړو هدفونو تطبيقول.
د دندى الرښوونى او معقوى الرى
طرزالعملونه او پاليسى.
د فعاليت د ښه كيدو مشوره او هداي وركول
تلقين كول
ښكته لورته د پيغامونو د ليږدولو لپاره الندى ارتباطى وسايل په كارول كيږي:
پوسټرونه او د اعالناتو تخته
د كور د غړړي په وسيله
د ليك په وسيله
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 76
د كاركوونكى د كتاب او الرښودو پاڼو په وسيله
د كلنى راپور په وسيله
اوومه ورځ
څارنه
د كار د لړى څخه پرله پسى ليدنه ده چى حتمى كړى چى د عمليCCاتو (كCCارونو) لCCړى پCCه صCCبح توګCCه پCCر مخى
ځى ،البته د ارزيابى د ټولو مقصدونو ،پالن او نتيجو پرتله.
څارنه :نوبتى مجموعه اود منتخبو ښودونكو تحيل ده چى اداره كونكى ونشى كړاى معلوم كړى چى آيCCا كليCCدى
فعاليتونه ترسر كيږ هغسى چى پالن شوى وه او تاثيرونه پههغه هدف كوم چى ترى انتظار كيده.
څارنه :يو دوامداره پروسه ده كوم چى ارزيابى /ياد جاري اجراتو د پروژى مصرف ،فعاليتونه (پروسه) او د
واقعى معيارونو سره عوايد پرتله يا مقايسه كوي.
ولى څارنه؟
څارنه :د يوى موسسى د كنټرولولو يوه وظيفه ده هغه مدير چى د مختلفCو اسCCتعمالونكو څخCCه دوامCCدراه جCCارى
معلومات برابروي .معلومات له مديرانو سره په مختلفو الرو كى مرسته كوي .ځينى صورتونه پCCه النCCدى ډول
بيانيږي:
څارنه د مديرانو پروګرام له هغCه معلومCات سCره د كCوم پCر بنCا چى د دوى د پروګرامونCو د عمليCاتى اجراتCو
قضاوت كيداى شى چمتو كوى ئى .بناًء دوى كوالى شي چى الزم بدلونونه د همدغى طريقى له الرى مينځ تCCه
راوړي.
د څارنى معلومات د محاسباتى مسCئوليتونو مقصCدونو تCه اړتيCا لCري .د پيسCو سCاتونكى او متضCمين د دغسCى
سوالونو سره په دوامداره توګه تړاو لرى لكه (څوك چاته څه وركول ،ولى...
د څارنى معلومات كيداى شى چى يا يواځنى اساس يا د قضاوت كولو پروګCرام يCا د تشCخيص د ګCټى متمم وي
دارنګه څارنه ډير ځلى په هغو پريكړو كى چى يادتشخيص د پروګرام پراخولو ته ادامه وركړي او يا د جارى
پروګرام محدودلو يا كمولو ګټور ثابتيږي او رښتينى اجراات د معيارونو د زمCCانى شCCرايطو د تشCCخيص كيفيت
او طرز العمل سره مقايسه كوي.
د څارنى ډولونه
د څارنى متخصصين عمومًا دوه ډوله څانه پكاروي:
دورانى :دورانى څارنه د يو نظم له مخى راټوليCCدونكى معلومCCات د روان بنيCCاد لCCه مخى د ښCCوونكو د مركCCزى
بنياد لپاره يو مقدار ښودونكى بايد هميشه په اصفرى حالت كى وسCCاتل شCCي ليكن ال بCCه مCCديران د پرمختCCګ پCCه
لټون كى د كافى معلوماتو سره چمتو كوي.
دورانى څارنه كيداى شي چى معلوم كړى چى چيرى پروګرام سرته رسيدلى يا څنګه چى پالن شCCوى ده اجCCرا
شوى نه ده پكار يوړل شي.
د څارنى اوصول
څارنه بايد د پروژى د پروسى يو صح ،مكمل ،شكلى او سيستماتيك پريكړه وي.
د څارنى لګښتونه بايد لږ په نظر كى وساتل شي.
څارنه بايد لكه يوه تكراره پروسه له يو اساسى سروى تCCيره د پCCروژى د پيCCل څخCCه وړانCCدى پالن شCCي
مقررات چى په الزمه كچه د هغوى څخه پاملرنه كيږي پراختيا وركړي .دا بايد د وړاندى څخه په يوه
باقاعده الر يى باندى پالن شي .چى په جلب او جذب د سيستم كى اسانتياوى رامينځ ته كړي.
الرى او وسيلى د ګټى اخيستونكو هم بايد امتحان شي .په دى طريقCه د څCارنى شCكل بCه بCدل شCي ،پCه
قاطع ډول ليدنه ،د پروګرام د اصالح او پوهاوى لپاره ډ كوششونه.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 79
د څارنى دندى
د څارنى وظيفه (دنده) د النىد كارونه له ځان سره لرى چى د ادارى له اجرا كيږي:
.1هغه عوامل چى وښاست چى د پرمختيا د ځنډيدو وسيله برابروي .درسى شرايط په ګوته كړي چى په
بريالى توګه پالن اجرا شي.
.2درسى خصوصيات او ماشينرى د پروژى قدمى د بريالى اجرا د حفاظت لپاره له هر پلوه بايد په ګوتCCه
شي.
.3په اجراتو كى د شوى پرمختګ څخه وخت په وخت ليدنه او د پاليسى ميزان ته وړانديز او هغه اندازى
او معيارونه كومى چى الزمى دى بايد ارزيابى شي.
ارزيابى او د تشخيص صالحيت (واك)
ارزيابى او د ادارى اجرا
د ادارى اجرا
د ادارى اجرا يو نژديوالى دى چى مقصد يى د موسسى د ټيم او د هغى د افرادو د كړنو د اجراتو د اندازه كولو
او اداره كولو له الرى د ښو نتيجو الس ته راوړل د يو هدف د كارونو د چوكاټ په دننCCه كى د صCCالحيت او د
مقرراتو له مخى همدارنګه د اجراتو اندازه كCول او اصCالح كCول دى ،د اجراتCو اداره د موسسCى د كنCترول د
سيستم يوه برخه ده.
ارزيابى
تيرو اجراتو ته بيا كتنه او د اوسنى موقف پنياد ايښودل.
د اجراتو ادارى موده چى له يوى مخى وړاندى ګوري په دى صورت كى د ارزيابى د پروسCCى اجCCرا د النCCدى
ټكو په نظر كى نيولو سره په تير دور باندى پالنيږي لكه:
د ارزيابى مقصد
-1په مزدورى (روپى) ته بيا كتنه.
اندازه كول د هغى واټن چى مستخدم يى اليق د انعام او يا زياتى تنخواه د هغه يا د هغى د سيال په پرتله سره.
د ارزيابى هدفونه
.1تاسيسول د هغه څه چى يو فرد يى بايد په خپله دنده كى د هغو اهدافو پر بنا چى د بخش يا د ديپارتمنت
له خوا تصديق شوى وى.
.2د يوى كليد يا اساى نتيجو بنياد ايښودل
.3د افرادو د اجراتو يا كړونو سطح (كچه) پرتله كول د معيار سره.
.4د افرادو د زده كړى د كچى او د پرمختياوو پژنده د رښتينو اجراتو په رڼا كى
.5د كانديدانو د پوتنسيال پيژندنه د هغوى د ترقى لپاره
.6د اصالحاتو له مخى د سيمو پيژندنه.
.7د واقعى او پوتنشيال اجراتو فهرست (لغت) جوړول.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 80
.8د ارتباطاتو اصالح كول د كارونو د مختلفو كچو په چوكاټ او د هو د درجه بندى.
د مقياس پيژندل د معلومولو لپاره ،شايد د اجرااتو د معيرا د دندى د تحليل پر بنا د شخص لمړى ګام:
مشخصات او داسى نور.
چمتوالى د مادونانو په واسطه ،د يوى ارزيابى مدير ،په ځينى سيستمونو كى دواړه ارزيابى او دوهم ګام:
ارزيابى راپور چمتو كوي .دغه راپورونه وروسته پرتله كيږي.
د ارزيابى مصاحبه (خبرى اترى) د نظرونو غوښتل د رازيابى د راپور لپاره ،هدفونه د دريم ګام:
اصالح لپاره ،د مشكالتو حلول او داسى نور.
د تشخيص نه بياليدنه د تشخيص كونكى د خپل امر له خورڅخه ،بناًۍ ارزيابى د هغى موضوع څلورم ګام:
چى د يو فرد د زيان سپب ګرځى ونه غورځول شي .د رسمى اپيل اجازه وركCCول كيCCداى شCCي.
كه چيرى ضوررى وى د طرزالعمل د ښه والى بايد منځ ته راشي.
د دستګاه (ماشينرى) د كار چمتوالى او سرته رسول چى د اصالحاتو او تغيراتو په مخ. پنځم ګام:
تعقيبول :د كار د پالن د پرمختګ څخه څارنه شپږم ګام:
د ارزيابى راپور
معلومونكى يا تشخيصونكى بايد د عمومى معيار سره تړاو ولري ،د مقياسيه كولو پر بنياد د افCCرادو تCCر مينحځ
مقايسه :او د بلى خوا څخه دوى د يو با معنى اجرا د مقياس سره بايد تړاو ولى كوم چى انتقاد امCCيزه بدلونونCCه
په هره دنده كى په پام كى نيسى.
(الف) كليدى مسئلى چى د دندى تشريح سره تړاو لري.
(ب) رهليت :په خاصه توګه تړاو له اجراتو سره تړاو بلل كيږي.
(ت) صالحيتونه :كيداى شي هغه وړتيا چى مهارتونه او پوه نوى محالتو ته انتاقل كړى شCCامل د دى شCCرط
وى (صالحيت د ليدو وړ مهارت يا وړتيا ده چى يوه ځانګړى كاميابى پوره كړي.
د پرسونل ترمينځ
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 81
د پرسونل اداره كول (مثال د رهبرى طرز يا طريقه ،د خلكو ترقى) .1
د اغوا يا اقناع قوه (عام فمه او روانى خبرى) .2
قاطيف .3
د پرسونلتر مينځ نيك احساس (د نورو سره نرم لجه پكارول) .4
رابطه لفظى .5
د ارزيابى راپور
په مقام يا موقف كىموده................................. نوم........................
د بيا ليدنى موده ............................................ موقف.....................
عمر.............................................................. شركت...................
.Dپه ځينو اړخونو كى د معيار -Aتاديه شوى ندى -B .لوړ معيار -C .د معيار غوښتنى ته.
څخه كمبودى .E .د معيار تر غوښتنى پورى.
-Bد ارتقا لپاره چمتو -Cد ارتقا لپاره امكان -Aد ارتقاۍ څخه ځنډيدنه
.Dد اوس لپاره ارتفاۍ ته مدرك نشته .Eد قضاوت لپاره د اوږدى مودى كار راره ندى شوى.
د ارزيابى فنونه
( )۱د تشخيص مجموع:
د دى طرحى موثريت به د اهدافو سيت پCروى تCړاو ولى ْ(يCا دوى پCه پاكCه توګCه تعريCف كCيږي؟) پCه واقعيت
سره؟) د دى برسيره د دواړو خواو ارتكاب چى دا چارى جوړوي خپل ځانى ارزيابى هغCCه وخت واقCCع كCCيږي
كله چى افراد خپل ارزيابى پخپله اجرا كړى لكه يو لوى رقم د مصرف د ارزيابى په پروسه ك.
د ارزيابى مصاحبه
د مصاحبى پروسه په الندى ډول وركول كيږي
څلورم ګام .د ارزيابى راپور تكميل كړى كه چيرى د مخه نه ويى چمتو شوى.
پنځم ګام .د موافقه اقدام وكړى
د څارنى پرمختګ
كارمند مطلع وساتى
تعقيب كول
د ارزيابى د مصاحبى څخه وروسته مدر كCCوالى شCCي چى راپCCور د مجمCCوعى تشCCخيص ،د پوتنسCCيال (امكCCان)
تشخيص او يا په د شكل سره د مصاحبى نتيجو ته رسيدل ،وړانديزونه د اقدام كولCCو لپCCاره ،مCCدير د هغCCه څخCCه
وروسته له خپل او سره د راپور په هكله بحث كوى او هغه مشكالت چى د رازيابى او يا د راپور پCCه جوړولCCو
كى راپورته شوى وى حل كوى يى .او د هغه اقدام په هكله چى بايد وشى موافقه كوى د هغCCه څخCCه وروسCCته د
راپور فورمه د پرمختياى اداى منثار ،افسر تعليمى او يا نورو مربوطه خلكو ته چى د تعقيب لCCه پروسCCى سCCره
تړاو لري.
د تعقيب طرزالعملونه
( )aد ارزيابى د نتيجو څخه خبر وركول د مصاحبى د بيا كتنى مركزى برخه وى.
( )bپه تعليمى ،ارتقايى او داسى نورو چارو باندى د موافقى سرته رسول.
( )cد ارزيابى كونكى د پرمختګ څخه څارنه ،او د هغوى د الزمو سرته رسوول شوو چارو او اصCCالح څخCCه
ليدنه.
( )dد الرښونى له الرى څخه ،د خوار او بار ،د پرمختګ د ويلو ،د كار د بدلون ميتودونو سCمبالولو ،د الزمCو
ګامونو اوچتول د اصالحى مقصد ته رسيدل.
بى طرفى
اتمه ورځ
رهبرى او د
مشكالتو حل كوي
د رهبرى ډولونه
يو اوتوكراتيك رهبر خپلو مادونانو ته د كار كولو وائى چى څه بايد وكړى او هيله لرى چى د سوال يا پوښتنى
كولو څخه سوا ومنCCل شCCي ،دغCه ډول ميتCCود درلCCودونكى اشCCخاص د هغCCو ډولونCCو څخCCه دى څCCوك چى د Me
Gregory’sتيورى فرضيات چى چيرى خلك يو هدف د كار كولو لپاره وينى مګر خلCCك نCCه شCCى كCCوالى چى
پخپل سر كاپيل كړي تر څو چى نور يى ورته د اجرا كولو هCCدايت ورنكCCړي .پلټCCنى داسCCى وړانCCديز كCCوى چى
داوتكراتيك ډوله رهبريى پداسى حال كى چى كار په ساده او پرله پسى توګه بهير لري چيرى چى رهبر كوتCCاه
مودى له پاره د مادونانو سره اړيكى لرى ډيره موثره دي.
شركتى رهبرى هغCه ده چى پCه تصCميم نيولCو كى مادونCان شCريك كCړى او د مادونCانو شCريك كCول د تصCميم
خصوصيت پورى اړه لري.
دموكراتيك رهبرى كوشش كوى چى هغه څه وكړى چى د مادونانو اكثريت نى غواړى او رهCCبرى د مادونCCانو
غوښتنى او ډون ته اجازه وركوي.
شركتى او دموكراتيك رهبريى عالقمند چى هغه څوك واوسى څوك چى د ( )Yد تيورى فرضايتو پالندوى وى
چيرى چى خلك د يو تابع په څير سلوك او خلك وظيفه په هغه صورت قبلوى چى د دوى عقيدى پاملرنه وشي.
دموكراتيك رهبران ډير مهم كيداى شي واقع شي .د الس نه وهنى رهبر يCCو ګCCروپ خلكCCو تCCه اجCCازه د تصCCميم
نيولو وركوى او رهبري كارپوهان او ښه ورزيده متخصصين پيداى كوى او نCCه غCCواړى چى كCCار د يCCو واحCCد
كتله يى واك واوسى.
اختصاصى تقرب
ځينى خلك ال تراوسه په دى باور دى چى داسى معلومى نښى شته دى چى سړى يوه ښه ليدر جCCوړوي د دى دا
ډول تقرب شته والى داسى ده چى رهبران دى ولى جوړ شوى ندى .د رهبرى نښانى تقرب رهبرى د ارزيCCابى
او انتخاب شوى رهبران د فزيكى ،ذهنى ،ټولنيز او روانشناسى خصوصياتو پCCر بنCCا دى .اډوان ګيسCCل كوشCCش
وكړ چى د اهليتاو هڅوونكى نښى چه رهبرى پورى تړاو لري وپيژنى.
ګيسيلى ۱۳نشى وپيژندلى چى له هغى جملى څخه يى دا الندى ۶نښى ډيرى د پام وړ دي:
.1د څارنى (نظارت) وړتيا ،د ادارى د اساسى دندو اجراۍ د نورو د كارونو پالن كول ،اداره ،تاثير اچونCCه
او كنترولولو په ډون.
.2د مشغولتيا كاميابى ته اړتيا ،د مسئوليت لټون او برياليتوب ته ليوالتيا.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 88
.3ذكاوت ،لفظى او د ايجاد (منځ ته راوړو) وړتيا د قضاوت ،استدالل كولو او د فكر كولو استعداد په ډون.
.4قاطعيت ،د تصميم نيولو ،مستعدانه د مشكالتو حل او د صالحيت په توګه.
.5خپل ځانى اطمينان ،چى تر كومه حده پورى په يواځى (انفرادى) توګه د مشكالتو په حل كى وړتيا لري.
.6انسياتيف ،په آزاده توګه هوډ او اقدام د ترقى په لورى كارونو كى نه چى د نورو سره د چمتو والى لپCCاره
شريكه كړى پخپله يى كار پيل او پخپله وړتيا د نوى بدلونونو ولري.
نيازمنده اداره :مدير لږ تړاو يا له خلكو سره يا له محصول سره لري. .1
مرجع ،شكايت :مدير په اغيزمنده توګه اداره كول د اوضاع د كنترول له الرى چيرى چى بشر عناصر .2
مداخله نشى كوالى ټينګار كوي.
د هيواد دكلوب اداره :مدير هوشيار ،هوسا او دوستانه اړتيا والرى او لږ تړاو له عوايدو سره لري. .3
د الرى د منځ اداره :مدير كوشش كوى چى ميزان او رابطى د كار پCCه تبادلCCه او اقنCCع كCCونكى سCCطح يCCا .4
اخالق صلح خواه پكار واچوى.
پالرين (د پالبهتره پيژندنه) اداره :داه مدير د كشايت د نشوالى سره د اجورى وعده د شكايت او جزا په .5
صورت كى كوى.
فرصت پلوه اداره :داه مدير داسى طرز پكار وړى چى رهبر احساس كوى چى ښه عايCCد ورتCCه ورشCCى .6
او ځانى ډيره ته به ولري.
حكومتي اجرائيوي چارواكيو لپاره اته ورحنى اداري وركشاپ
د 89
.7د تيم اداره :مدير د يو لوړ محصول يا در آمد د خلكو تعهد په وسCيله بريCاليتوب د دوه اړخCيزه پCاور لCه
الرى ،احترام ،رښتينولى ،يو د بل سره د تړاو او اړيكو له الرى په لټون كى دى.
دا الندى څلور د سلوك د رهبرى امتيازونه د هدف د تقرب ميرسره يو ځاى كوي.
.1دستور وركونكى :مدير مادونانو وايى چى څرنګه او كله دا اجرا كوى (كارمندان په تصCCميم نيولCCو دون
نلري) دا كيداى شCCي چى د CEOsلپCCاره مناسCCبه وى چى د رهCCبرى دايركCCتيف د معلCCومى تشCCريح لCCه
مخى پلى كوى.
.2دفاع كونكى :مدير د دوست په توګه له كارمندانو سره وي او هغوى سره زړه پوريوالى ښئ.
.3ډونكونكى :مدير وړانديزونو پسى ګرځى او كارمندانو سره په ده تصميم نيسى
.4ترتيب شوى پايله :مدير چلنج وركونكى هدفونه تاسيس كوى او اعتماد ثابتوى چى كاذرمنCCد كCCوالى شCCى
ورته ورسيږي.
د ناببره رهبرى تيورى د مادونانو د چمتوالى د سطحى برسيره پر دى د حCاالتو د غوښCتنى پCر برينCا بCدليږي.
دغه طرز دوه ابعدد لري :د كار سلوك او د رابطى سلوك ،د رابطى تيCورى د النCدى عواملCو پCر بنسCټ والړه
ده.
.1رهبر د كارد سلوك حاصل ښكاره كوى (استقامت برابرو او ټينګار د دندى پر اجرا)
.2د رابطى سلوك حاصل ،رهبر چمتو كوى (د خلكو څخه ليدنه او د هغوى څخه په حساس ډ،ل دفاع)
.3د كارسطح ،د مادونانو د مداك چمتوالى د يو ځانګړى هدف په لCور ،كCار يCا وظيفCه چى رهCبر غCواړى
تكميل يى كړي.
يو رهبر بايد د مادونانو د چمتوالى سذح مالحظه كړى يواځنى كار چى اجرا شي ،په ښكاره توګه يو كارمنCCد د
ځينو كارونو د سرته رسولو لپاره چمتو وى كلCCه چى دوى تجرپCCه ،مهCCارت او همدارنګCCه د مسCCوليت فرضCCيت
ولري.
د رهبرى دغه څلور ډولونه د مختلفو حاالتو پر بنا او د كارمندانو د چمتوالى چى دندى ورته ساپرل كCCيږي پCCه
الندى كته ګوريو ويشل كيږي.
ويل :لوړى وظيفى ،ښكته د سلوك رابطه
خرڅول:لوړ كار ،لوړ ،د سلوك رابذه.
ډون كول :لوړه رابطه ،ښكته د كار سلوك
هئيتى كول :ښكته رابطه ښكته د كار سلوك
ځينى د كار د قوه د رهبرى كولو ښكاره عملى اړخونه شته دي ،خپل ځانى علم اغيزمنى رهCCبرى تCCه پCCه ځينCCو
چاپيريCCالونو كى اهميت لCCري ،رهCCبران مختلفى وړتيCCاوى او متلCCف هدفونCCه لCCري ،او هم دارنګCCه دوى مختلفى
تجربى درلودى چى د همدغو تجربو له الرى پرمخ تللى ايناسى ټى يى د خلكو په شاوخوا تر السه كړي.
Contents
..........................................................................................................................................0اداره يا منجمنټ
ِ..............................................................................................................2د منجمنټ يا ادارې بنستونه او دندي
..................................................................................................................3اداره يا مديريت :مفهوم او دندي يي
..................................................................................................................3د منجمنت يا اداري حيني تعريفونه:
.......................................................................................................................................3د پالن جوؤول1. :
............................................................................................................................................3تنظيم كول2- :
.........................................................................................................................4الرشوونه يا رهبري كول3- :
.........................................................................................................................................4كنترول كول4- :
........................................................................................................................................4مديران خه كوي؟
........................................................................................................................................7موثريت او كفايت
.......................................................................................................................................8محدودي سرچيني:
.......................................................................................................................................9نا باوره چاپيريال:
................................................................................................................................9د پالن جوؤولو سطحي:
...............................................................................................................................9ستراتيژيك پالن جوړول:
................................................................................................................................11احتمالي پالن جوړول:
...................................................................................................................................................11هڅونه:
.....................................................................................................................................12هڅونه د خه لپاره؟
................................................................................................................15دآرګان (تنظيم) اداره يا منجمنټ
.....................................................................................................16آرګانونه (تنظيمونه) ولي منحته راغلى دي؟
.....................................................................................................18د رسمى آرګان (تنظيم) يا پوشش جوړشت:
.......................................................................................................................20د يو آرګان (تنظيم) اجزاوي:
.........................................................................................................23د كنترول په ساحه باندي نفود درلودل
.............................................................................................................................26اوإد آرګانونه (تنظيمونه)
........................................................................................................................26د هموار آرګانونه (تنظيمونه)
..........................................................................................................................................27د استخدام دفتر
..............................................................................................................................................35دريمه ورح
...........................................................................................................................35فرد ،كروپونه او تيمونه
....................................................................................................................35صالحيت ،قدرت او تسليمونه
.....................................................................................................................42د تيم جوؤولو لپاره توكي
...........................................................................................................................................51خلورمه ورح
............................................................................................................................51د بشرى سرچينو اداره
..................................................................................................................................52كمارل او تاكل
..............................................................................................................................................59پنځمه ورح
.............................................................................................................................................69شپږمه ورځ
..............................................................................................................................................77اوومه ورځ
................................................................................................................................................86اتمه ورځ