BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
------------------------****----------------------

BÀI TẬP LỚN

HỌC PHẦN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 2

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Đăng Dương – 11204922

Nông Huyền Trang – 11207258
Lê Thị Ngọc Mai – 11202456
Trần Thị Hà My – 11202649
Lớp học phần: Kế toán quản trị 2 (221) _09
Giảng viên: PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Liên

Ngày 12 tháng 4 năm 2022

 MỤC LỤC
MỤC LỤC.....................................................................................................................1
Phần 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong......................................2
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong...........................................2
1. Giới thiệu chung.............................................................................................2
2. Sứ mệnh – Tầm nhìn......................................................................................2
3. Giá trị cốt lõi...................................................................................................2
II. Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong.......3
Phần 2: Xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng của Công ty Cổ phần
Thuỷ sản Mekong.........................................................................................................4
I. Xây dựng bản đồ chiến lược..............................................................................4
II. Xây dựng thẻ điểm cân bằng.............................................................................4
1. Khía cạnh Tài chính........................................................................................4
2. Khía cạnh Khách hàng....................................................................................5
3. Khía cạnh Quy trình nội bộ............................................................................6
4. Khía cạnh Đào tạo và Phát triển.....................................................................7
Phần 3: Kết luận...........................................................................................................8
Tài liệu tham khảo.......................................................................................................9

1
Phần 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong
1. Giới thiệu chung
Thành phố Cần Thơ nằm ở trung tâm Đồng bằng Sông Cửu Long – vựa thuỷ
sản lớn nhất Việt Nam được coi là địa điểm tuyệt vời cho các doanh nghiệp thành lập
và phát triển. Nắm bắt lợi thế tuyệt vời ấy, Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong
(Mekong Fish) chính thức được thành lập vào 26/2/2002, tập trung vào một số ngành
nghề chính như: Sản xuất, xuất khẩu các mặt hàng nông, thuỷ sản; nhập khẩu nguyên
liệu nông, thuỷ sản, hoá chất và các phụ liệu phục vụ cho ngành chế biến… Dù là
Công ty đa lĩnh vực nhưng khi nhắc tới Mekong Fish, người tiêu dùng luôn nhớ tới
hình ảnh của một Công ty tiêu biểu trong lĩnh vực chăn nuôi và chế biến cá tra đông
lạnh. Với thành tích nổi bật, Mekong Fish sau khi được niêm yết tại Sở Giao dịch
Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã AAM đã nhận được rất nhiều chú ý của
các nhà đầu tư.

2. Sứ mệnh – Tầm nhìn

Sứ mệnh: Mekong Fish không ngừng nghiên cứu, sáng tạo, tối ưu hóa quy trình
sản xuất kết hợp với kinh nghiệm 18 năm sản xuất để đem đến các sản phẩm chất
lượng phù hợp với xu hướng và nhu cầu của thị trường.

Tầm nhìn: Mekong Fish phấn đấu trở thành nhà xuất khẩu cá tra uy tín từ Việt
Nam, đi đầu trong chất lượng sản phẩm, thời gian xuất khẩu và dịch vụ chuyên
nghiệp.

3. Giá trị cốt lõi

Thứ nhất, triết lý kinh doanh “Uy tín chất lượng tạo nên thương hiệu”.

Thứ hai, không ngừng đổi mới và sáng tạo.

Thứ ba, tận tâm đem đến những giá trị tốt nhất cho quý khách hàng.

2
 Thứ tư, phát triển đi kèm với trách nhiệm xã hội, trách nhiệm với môi trường.

II. Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thuỷ sản Mekong
Thứ nhất, tiếp tục phát triển khép kín từ công đoạn con giống đến khi đạt được
thành phẩm với qui mô phù hợp với năng lực quản lý và tài chính công ty.

Thứ hai, không đầu tư tràn lan nhằm bảo toàn vốn theo sản lượng phù hợp.

Thứ ba, đầu tư chế biến sản phẩm giá trị gia tăng, sản phẩm phụ từ phụ phẩm
hoặc sản phẩm mới.

Thứ tư, bên cạnh thị trường truyền thống, công ty sẽ tiếp tục xâm nhập thị
trường mới nổi như Trung Quốc, Hong Kong, Châu Mỹ, khối Á Rập.

Thứ năm, thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững: Tiếp tục áp dụng tiêu
chuẩn chăn nuôi sạch Global Gap, Việt Gap và hệ thống quản lý nhằm đảm bảo vệ
sinh an toàn. Đồng thời, tích cực tham gia thiện nguyện theo khả năng thực tế của
công ty. Phần 2: Xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng của Công ty
Cổ phần Thuỷ sản Mekong

3
 I. Xây dựng bản đồ chiến lược

II. Xây dựng thẻ điểm cân bằng

1. Khía cạnh Tài chính
Mục tiêu Thước đo Chỉ Tần Biện pháp Lý do chọn thước đo
chiến lược tiêu suất
Tăng doanh thu; Tăng năng Đó là mục tiêu cuối
Tăng giá trị Lợi nhuận suất, giảm chi phí cùng hướng tới của 1
1 tỷ Năm
cổ đông trước thuế doanh nghiệp kinh
doanh
Tăng doanh Kết nối chặt chẽ với thị Yếu tố tiên quyết
thu 160 tỷ trường cũ (EU, Nga…); phát trong vấn đề tài chính
Tổng doanh
Năm triển mạnh ở thị trường mới của Công ty
thu
nổi: Trung Quốc, HongKong,
Châu Mỹ, khối Á Rập
Thâm nhập và phát triển Đảm bảo Công ty
Doanh thu từ mạnh ở các thị trường mới đang thực hiện tốt
thị trường 15% Năm nổi: Trung Quốc, HongKong, chiến lược mở rộng
mới Châu Mỹ, khối Á Rập thị trường đem lại
nguồn lợi mới.
Doanh thu từ 10% Năm Đầu tư nghiên cứu cho ra Đảm bảo Công ty
sản phẩm mắt các sản phẩm mới liên không bị đơn điệu
4
 quan đến thuỷ, hải sản có hoá sản phẩm trong
chất lượng cao bên cạnh mặt mắt khách hàng.
hàng cá Tra. Đồng thời, khai thác
mới
một lĩnh vực sản xuất
mới tạo thêm doanh
thu cho Công ty.
Cơ cấu lại bộ máy quản lý Đảm bảo Công ty
cho tinh gọn nhưng vẫn hiệu đang kiểm soát tốt chi
quả. Tối thiểu hoá các chi phí phí và có thể đạt
Giảm chi phí sản xuất như chi phí sản xuất được mức lợi nhuận
10% Năm
hoạt động chung nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu đề ra.
quy trình sản xuất diễn ra
thuận lợi.
Cắt giảm
chi phí Nâng cao tay nghề nuôi trồng Đánh giá khả năng
thuỷ hải sản của người lao tạo ra doanh thu từ
Chi phí nuôi động để tận dụng thời gian một đồng chi phí
trồng/Tổng 55% Năm lao động. chăn nuôi, từ đó có
DT biện pháp thích hợp
để cân đối chi phí bỏ
ra.
2. Khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu Thước đo Chỉ Tần Biện pháp Lí do chọn thước đo
chiến lược tiêu suất
"Cải tạo" đội ngũ từ cán Xác định được mức độ hài
Phần trăm số
bộ, công nhân viên để lòng của khách hàng đối
lượng khách
họ sẵn sàng làm theo ý với các sản phẩm, từ đó
hàng được
90% Quý của khách hàng; theo đưa ra biện pháp cải tiến
thỏa mãn
Nâng cao dõi những kì vọng của để đáp ứng nhu cầu ngày
nhu cầu.
sự thỏa khách hàng. càng cao của người tiêu
mãn của dùng.
khách hàng Thời gian Củng cố và phát triển bộ Đánh giá hiệu quả bộ phận
1 đơn
phản hồi trên 2,5 phút phận chăm sóc khách chăm sóc khách hàng của
hàng
mỗi yêu cầu hàng. doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng Xác định được những
1/80 sản phẩm, giữ thái độ phản hồi tiêu cực từ khách
Số lượng lời
đơn Tháng vui vẻ và tôn trọng với hàng để có thể khắc phục
phàn nàn
hàng khách hàng. những điểm hạn chế đang
tồn tại trong doanh nghiệp.
Thị phần 3% Năm Nâng cao chất lượng và Với tầm nhìn thị trường

5
 tiêu thụ ở thị hình thức sản phẩm chiến lược mới từ năm
Thâm nhập trường châu (nhãn mác, tên gọi, 2020, công ty sẽ tập trung
và phát Mỹ đóng gói, bao bì..) để mạnh vào thị trường Mỹ.
triển thêm đảm bảo quy chuẩn; xây Mục tiêu chủ yếu của
Thị phần
vào các thị dựng chính sách giá hợp Công ty sau thời kì dịch
tiêu thụ ở thị
trường mới. 5% Năm lí để có thể cạnh tranh bệnh Covid 19 là phát
trường Ả
với các SP cùng loại. triển thêm thị trường mới
Rập.
nổi như Ả Rập.
Gây dựng hình ảnh Đảm bảo chiến dịch quảng
Độ nhận
Phát triển Công ty có sản phẩm bá sản phẩm có hiệu quả
diện thương Tăng
thương Năm chất lượng để củng cố giúp tăng danh tiếng của
hiệu trên thị 20%
hiệu niềm tin với người tiêu công ty trên thị trường.
trường
dùng.
Xây dựng mối quan hệ Đảm bảo Công ty đang
chặt chẽ với khách thực hiện rất tốt các chính
hàng, có các chương sách “níu chân” khách
Nâng cao Tỉ lệ % trình tri ân khách hàng hàng hình thành một lượng
số lượng khách hàng cũ đồng thời nâng cao khách hàng trung thành
75% Năm
khách hàng cũ quay trở chất lượng sản phẩm và nhất định.
trung thành lại mở rộng các sản phẩm
liên quan nhằm thu hút
và giữ chân khách
hàng…
3. Khía cạnh Quy trình nội bộ
Mục tiêu chiến Thước đo Chỉ Tần suất Biện pháp Lý do chọn thước đo
lược tiêu
Cải tiến trang thiết bị sản Đảm bảo Công ty sẽ đưa ra
Tỷ lệ sản xuất đồng thời nâng cao thị trường những sản phẩm
Nâng cao chất
phẩm đạt tay nghề người lao động; chất lượng nhất, xây dựng
lượng sản phẩm 95% Năm
chất tổ chức bộ phận quản lý niềm tin và hình ảnh đối với
lượng chất lượng đạt tiêu chuẩn. người sử dụng.
Nâng cao hiệu Thời gian Xây dựng kế hoạch quảng Đảm bảo Công ty sẽ tiết
quả bộ phận để tiếp thị bá sản phẩm phù hợp như kiệm được một khoản chi
Ngày/Sản
Marketing các sản 50 dùng thử, tham gia hội phí quảng cáo sản phẩm từ
phẩm
phẩm mới chợ… để rút ngắn thời đó lợi nhuận thu về có thể
gian tiếp thị. cao hơn.
Số sáng 3 Sáng Tuyển nhân viên có trình Marketing giúp đưa sản
kiến khả kiến/Sản độ chuyên môn cao trong phẩm của Công ty đến gần
thi cho phẩm lĩnh vực Marketing. Thúc hơn với người tiêu dùng do
chiến đấy, khuyến khích nhân đó nếu có nhiều sáng kiến
lược viên chủ động nâng cao cho mảng công việc này sẽ

6
 tri thức, kỹ năng và đưa ra giúp chiến dịch Marketing
Marketing sáng kiến. có khả năng thành công cao
hơn.
Xây dựng hệ Tăng năng suất lao động. Hướng tới đảm bảo thực
Tỷ lệ chi Chú trọng đào tạo những hiện mục tiêu chiến lược
thống quản lý chi
phí được 10% Năm lao động tay nghề cao để giảm chi phí của khía cạnh
phí
cắt giảm tối ưu năng suất. Tài chính Công ty.
Tăng chi Hàng năm sẽ tiến hành Đảm bảo sức khoẻ, độ hài
phí làm khảo sát từng bộ phận chế lòng cho công nhân, nhân
5% Năm
sạch môi biến, nuôi trồng. Sau khi viên lao động, làm việc
trường thu về kết quả khảo sát, trong Công ty và cũng để
Tỷ lệ % Công ty sẽ xem xét để tăng uy tín của Công ty trên
lao động điều chỉnh lượng hoá chất thị trường lao động.
Tổng số
gặp vấn trong quá trình sản xuất,
Quản lý tốt môi 0.5 lao
đề sức cũng như tăng thêm chi
trường sản xuất, % động
khoẻ liên phí làm sạch môi trường
hoạt động xử lý /Năm
quan đến làm việc. Bên cạnh đó có
chất thải
hoá chất các hoạt động hỗ trợ như
Tỷ lệ khám sức khoẻ định kỳ
nhân viên cho người lao động, mua
hài lòng Tổng số bảo hiểm để tăng sự hài
99%
với môi lao động lòng, kích thích nỗ lực
trường làm việc của họ.
sản xuất

4. Khía cạnh Đào tạo và Phát triển

Mục tiêu Thước đo Chỉ Tần suất Biện pháp Lý do chọn thước đo
chiến lược tiêu
Liên hệ với các Đảm bảo lao động sản
Tỷ lệ lao động hiệp hội chuyên xuất có đủ kỹ năng nuôi
75% Năm
được đào tạo môn để đặt lịch thuỷ sản tạo ra thành
đào tạo hàng năm, phẩm
có các chính sách Đảm bảo lao động được
Nâng cao Số khoá đào tạo
2 khoá Năm hỗ trợ chuyên gia. cập nhật tri thức mới về
kỹ năng lao động
nuôi thuỷ hải sản.
chăn nuôi
Cổ vũ người lao Đảm bảo Công ty có
thuỷ sản
Sự tham gia của động nâng cao vốn những lao động có kiến
Số lao
các lao động vào tri thức, kỹ năng, thức chuyên sâu, giúp quá
20% động/
các hiệp hội có các hình thức trình tạo thành phẩm
năm
chuyên môn khen thưởng, hỗ thuận lợi, sản phẩm chất
trợ phù hợp. lượng đạt chuẩn.

7
 Tổ chức các buổi Đảm bảo lao động nắm rõ
Tỷ lệ phần trăm
Lao thực nghiệm nhằm quy trình hoạt động của
nhân viên nắm rõ
85% động/nă giúp lao động dây chuyền tiên tiến giúp
trang thiết bị
m được tiếp xúc với quá trình sản xuất diễn ra
Nâng cao hiện đại
thiết bị hiện đại. thuận lợi, nhịp nhàng.
kỹ năng
Liên hệ các Đảm bảo lao động được
chế biến
chuyên gia công cập nhật tri thức mới về
Số khoá đào tạo
2 khoá Năm nghệ, khuyến công nghệ hiện đại
lao động
khích lao động
tham gia.
Tổ chức các cuộc Đảm bảo lao động được
hội thảo, cổ vũ, phát huy đầy đủ khả năng
Tỷ lệ lao động
Số lao khuyến khích lao sáng tạo, tự do đóng góp
tham gia sáng
25% động/ động sáng tạo và ý kiến đổi mới, cải tạo
Phát triển kiến cho doanh
năm có các chính sách trong môi trường lao
không gian nghiệp
hỗ trợ, thưởng phù động chung.
năng lực cá
hợp.
nhân lao
Xây dựng bộ phận Đảm bảo quy trình sản
động
Số lượng sáng kiểm nghiệm và xuất được vận hành một
Sáng
kiến được đưa 10 thúc đẩy khả năng cách nhuần nhuyễn nhất
kiến/ năm
vào sử dụng sáng tạo của lao dưới góc nhìn của những
động. người trực tiếp vận hành.
Tiến hành khảo sát Đảm bảo mức độ hài lòng
Tỷ lệ nhân viên và điều chỉnh, có của các nhân viên đối với
hài lòng với môi 99% Năm các hoạt động hỗ môi trường lao động
trường lao động trợ phù hợp trong
quá trình lao động.

Phần 3: Kết luận

Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp cá tra uy tín từ Việt Nam, đi đầu trong
chất lượng sản phẩm, thời gian xuất khẩu và dịch vụ chuyên nghiệp đồng thời mở
rộng phát triển các loại sản phẩm khác, Mekong Fish sẽ gặp phải rất nhiều thách thức
trên con đường đi tới thành công. Để tiếp tục hành trình phát triển ấy, Công ty phải
không ngừng thích ứng với xu thế của môi trường kinh doanh, hoạch định các chiến
lược rõ ràng, phù hợp. Xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng là một công
cụ hữu ích giúp Công ty xác định rõ những mục tiêu cụ thể và cách thức hiện thực hoá
chúng.
8
 Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và thực thi thẻ điểm cân bằng cho Công ty
Cổ phần Thuỷ sản Mekong, nhóm chúng em có tổng hợp được một số khó khăn gặp
phải, cụ thể như sau:

Thứ nhất, thẻ điểm cân bằng được tạo ra với các thước đo còn mang tính chủ
quan của người tạo lập nên sẽ có thể xuất hiện tình trạng thiếu sót, chưa đủ cơ sở dữ
liệu để xác định một cách chính xác và đầy đủ nhất.

Thứ hai, các chỉ tiêu đặt ra đối với từng thước đo chỉ mang tính ước tính, do
kinh nghiệm thực tiễn quan sát về Công ty chưa nhiều nên sẽ xuất hiện tình trạng chỉ
tiêu quá cao hoặc quá thấp so với thực trạng hoạt động của Công ty.

Thứ ba, thẻ điểm cân bằng đôi khi sẽ khiến cho các nhà quản trị bị áp đặt bởi hệ
thống các chỉ tiêu lớn, không thể phát huy tính sáng tạo trong sản xuất và không linh
hoạt trong các tình huống bất ngờ xảy ra trong môi trường kinh doanh.

Thứ tư, việc thực hiện thẻ điểm cân bằng sẽ cần đến sự đồng thuận và hỗ trợ
của ban quản trị cấp cao bởi cần phải thực hiện một cách đồng bộ và phối hợp giữa
các bộ phận.

Thứ năm, quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng tốn nhiều thời gian mà các chỉ
tiêu sẽ không còn phù hợp nên sẽ không đánh giá đúng hiệu quả trong thời kỳ đó.

Tài liệu tham khảo

[1] Nguyễn Thị Khánh Trang - BIDV Bình Định, TS. Đỗ Huyền Trang - Đại học Quy
Nhơn (2017). “Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản
xuất khẩu Bình Định”. Tạp Chí Tài chính Online.

[2] Báo cáo thường niên Mekong Fish 2021

<https://static2.vietstock.vn/data/HOSE/2021/BCTN/VN/
AAM_Baocaothuongnien_2021.pdf>

9
[3] Nghị quyết đại hội cổ đông thường niên Mekong Fish 2022

<https://static2.vietstock.vn/data/HOSE/2022/TAI%20LIEU%20DHCD/VN/
AAM_TAILIEU_DHCD%20thuong%20nien_2022.pdf >

[4] TS. Nguyễn Cửu Đỉnh, ThS. Nguyễn Thị Bích Vân (2017). Phương pháp thẻ điểm
cân bằng trong quản trị doanh nghiệp.

[5] Anh Khôi (2022). “Thủy sản MeKong (AAM) đặt mục tiêu lãi năm 2022 vỏn vẹn
1 tỷ đồng”. Tạp Chí Kinh tế Chứng khoán Việt Nam Online.

10