Praca Magisterska

UNIWERSYTET WSB MERITO W POZNANIU
Wydział Finansów i Bankowości
Joanna Maćkowiak
Zatrudnianie i motywowanie pracowników na przykładzie

Poznańskiego Centrum Świadczeń w Poznaniu
Praca magisterska
Promotor
Dr Lena Staś
Poznań 2023
1
Spis treści
WSTĘP........................................................................................................................................2
ROZDZIAŁ 1..............................................................................................................................4
POZNAŃSKIE CENTRUM ŚWIADCZEŃ JAKO PRZYKŁAD JEDNOSTKI
SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO......................................................................................4
1.1. POJĘCIE SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO...................................................................................................4
1.2. ZASADY BUDŻETOWE W DZIAŁALNOŚCI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO...............................................5
1.3.POWSTANIE I ZAKRES DZIAŁALNOŚCI POZNAŃSKIEGO CENTRUM ŚWIADCZEŃ.......................................7
1.4.STRUKTURA ORGANIZACYJNA W POZNAŃSKIM CENTRUM ŚWIADCZEŃ.................................................11
1.5.ZADANIA REALIZOWANE PRZEZ POZNAŃSKIE CENTRUM ŚWIADCZEŃ...................................................30
ROZDZIAŁ 2............................................................................................................................43
ZATRUDNIANIE I MOTYWOWANIE - ASPEKT TEORETYCZNY.................................43
2.1.REKRUTACJA PRACOWNIKÓW....................................................................................................................43
2.2.SELEKCJA PRACOWNIKÓW.........................................................................................................................49
2.3.PROCES MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW.................................................................................................54
2.4.SZKOLENIE PRACOWNIKÓW.......................................................................................................................59
2.5.OCENIANIE PRACOWNIKÓW.......................................................................................................................61
ROZDZIAŁ 3............................................................................................................................65
SYSTEM ZATRUDNIANIA W POZNAŃSKIM CENTRUM ŚWIADCZEŃ.....................65
3.1.ANALIZA STRUKTURY ZATRUDNIENIA.......................................................................................................65
3.2.METODY REKRUTACJI.................................................................................................................................69
3.2.1. Rekrutacja wewnętrzna.......................................................................................................................69
3.2.2 Rekrutacja wewnętrzna........................................................................................................................73
ROZDZIAŁ 4............................................................................................................................75
SPOSOBY MOTYWOWANIA W POZNAŃSKIM CENTRUM ŚWIADCZEŃ..................75
4.1. MOTYWOWANIE MATERIALNE..................................................................................................................75
4.2. MOTYWOWANIE NIEMATERIALNE.............................................................................................................79
4.3.OCENA PROCESU MOTYWOWANIA W POZNAŃSKIM CENTRUM ŚWIADCZEŃ..........................................80
ZAKOŃCZENIE......................................................................................................................92
LITERATURA PRZEDMIOTU...............................................................................................94
INNE ŹRÓDŁA........................................................................................................................96
SPIS TABEL.............................................................................................................................97
SPIS WYKRESÓW..................................................................................................................98
ANEKSY..................................................................................................................................99
2
WSTĘP
Człowiek to największa wartość firmy. Dlatego należy zwracać szczególną uwagę na

aktywizowanie i budowanie właściwej atmosfery w pracy.
Rezultaty ludzkich działań są funkcją ich możliwości, warunków zewnętrznych i
motywacji. Motywacja jest wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje działania
pracowników.
Według H. Króla najistotniejszymi elementami zasobów ludzkich są „zdolności,
wiedza, umiejętności, postawy i zdrowie”1. Można zatem zauważyć, iż idea zasobów polega
na „traktowaniu każdego pracownika jako źródła potencjalnych możliwości, korzyści i
materialnych oraz pozamaterialnych zysków. Człowieka należy jednak postawić w takim
miejscu, w którym jego indywidualne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodzaju
okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Nasuwa się zatem wniosek, że właściwe
postępowanie z pracownikami jest warunkiem, aby chcieli oni uruchomić cały swój potencjał,
wykazać się kreatywnością, a także w pełni zaangażować się w realizowane zadania. To
przede wszystkim pracownicy decydują o sukcesie firmy. Każdy pracownik odpowiednio
zmotywowany, zadowolony ze swojej pracy, przedstawia firmę w pozytywnym świetle w
bliższym i dalszym otoczeniu2.
Celem pracy jest przedstawienie metod zatrudniania i motywowania w Poznańskim
Centrum Świadczeń, natomiast przedmiotem pracy jest ukazanie zróżnicowania pracowników
pod względem ich liczby, wieku, płci i wykształcenia oraz sposobów ich motywowania.
Analiza zatrudnienia przedstawiona została na przestrzeni 5 lat, a mianowicie od 2018 do
2022r.
W dążeniu do celu pracy zaprezentowano podstawowe pojęcia związane
z zatrudnianiem i motywowaniem, opisano sposoby motywowania pracowników Centrum
oraz dokonano oceny procesu motywowania w Poznańskim Centrum Świadczeń.
Postawiono hipotezę: Czy pracownicy Poznańskiego Centrum Świadczeń są silnie czy
słabo umotywowani? W mojej pracy postaram się to sprawdzić poprzez badanie ankietowe
przeprowadzone wśród pracowników.
1
Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi; tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,
PWN, Warszawa 2006, s. 54
2
M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 210
3
W trakcie przygotowywania pracy korzystano z tematycznej literatury fachowej,
przepisów prawnych, a także regulaminów i opracowań Poznańskiego Centrum Świadczeń.
Praca składa się ze wstępu, czterech rozdziałów i zakończenia.
W rozdziale pierwszym zaprezentowano Poznańskie Centrum Świadczeń jako
przykład jednostki samorządu terytorialnego. Opisano w nim powstanie i zakres działalności
Centrum przedstawiono strukturę organizacyjną i zadania realizowane przez jednostkę.
W drugim rozdziale przedstawiono pojęcie zatrudniania i motywowania w aspekcie
teoretycznym.
W rozdziale trzecim przeprowadzono analizę struktury zatrudnienia w latach 2018-
2022 oraz przedstawiono metody rekrutacji pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń.
W czwartym rozdziale przedstawiono sposoby motywowania pracowników oraz
wyniki przeprowadzonych badań ankietowych na podstawie, których dokonano oceny czy
pracownicy są silnie czy słabo umotywowani.
W zakończeniu sformułowano wnioski oraz zwrócono uwagę na ich znaczenie dla Centrum.
4
ROZDZIAŁ 1
Poznańskie Centrum Świadczeń jako przykład jednostki samorządu

terytorialnego
1.1. Pojęcie samorządu terytorialnego

Pojęcie „samorząd” pojawiło się w nauce prawa administracyjnego w XIX
wieku. Zdaniem M. Pietrewicza samorząd jest formą organizacji społeczeństwa
przybierającą postać wyodrębnionego związku publicznoprawnego, czyli jest
wyodrębnionym od państwa podmiotem prawa3.
Samorząd terytorialny to określona zbiorowość społeczna i wyłonione przez
nią organy (jako podmiot samorządu), powołane do wykonywania administracji
publicznej (przedmiot samorządu terytorialnego), wspólnota zamieszkująca określony
wycinek państw i funkcjonująca w ramach jego struktury4.
Uchwalenie w 1990 r. ustawy o samorządzie terytorialnym zachowało
istniejący podział administracyjny kraju na gminy, lecz samej gminie nadało nowy
status – samodzielnego podmiotu wyposażonego we własny majątek i dochody 5.
Nowa gmina stała się jednocześnie wspólnotą mieszkańców samodzielnie
zaspokajającą swe zbiorowe potrzeby, jak i organem władzy publicznej 6. Gmina
została wyposażona we władcze uprawnienia, włącznie z prawem do stanowienia
prawa lokalnego.
W roku 1999 do gmin dołączyły powiaty i województwa, lecz gminy
zachowały status podstawowych jednostek samorządu terytorialnego. Pozostały też
jedynym rodzajem jednostek, których istnienie zapisano w Konstytucji.
Samorząd terytorialny w modelu trójszczeblowym jest obligatoryjnym
związkiem mieszkańców gmin, powiatów i województw samorządowych,
utworzonym do realizowania zadań o charakterze lokalnym przez gminy i powiaty
oraz zadań o charakterze regionalnym przez województwa, w celu zapewnienia
3
M. Pietrewicz, Finanse, praca zbiorowa pod red. J. Ostaszewskiego, Difin, Warszawa 2005, s. 157.
4
M. Karpiuk, Samorząd terytorialny a państwo, Wydawnictwo KUL, Lublin 2008, s. 54
5
E. Malinowska-Misiąg, W. Misiąg, Finanse Publiczne w Polsce, Wydawnictwo Prawnicze Lexis Nexis,
Warszawa-Rzeszów 2006, s. 551.
6
Tamże, s. 551.
5
rozwoju danego terenu i zaspokojenia potrzeb zbiorowych ludności tego terenu 7.
Gmina, powiat i samorządowe województwo jako jednostki samorządu terytorialnego
stanowią szczególnego rodzaju system społeczno-gospodarczy tzw. terytorialną
korporację samorządową - składającą się z następujących elementów:
- obszaru zajmowanego przez gminę powiat czy województwo;
- mieszkańców tworzących wspólnotę samorządową ( w gminie i powiecie lokalną, w
województwie natomiast regionalną);
- władzy sprawowanej przez demokratycznie wybierane organy gminy, powiatu
i województwa;
- jednostek organizacyjnych8.
Samorząd terytorialny jest wyrazem postępującego upodmiotowienia
społeczności lokalnych i regionalnych oraz – co się z tym wiąże – decentralizacji
państwa. Decentralizacja jest to taki system administracji, w którym podmioty
administracyjne mają samodzielność w stosunku do centralnej władzy 9. Wyzwania
współczesności i związana z nimi potrzeba zapewnienia stałego rozwoju państwa
powodują, że niemożliwe jest wykonywanie wszystkich zadań z zakresu administracji
państwowej tylko przez jeden podmiot, w sposób scentralizowany 10. W związku z
powyższym, zadania publiczne wykonują różne podmioty. Samorząd terytorialny
stanowi jedną z głównych form decentralizacji, która posiada wiele zalet, ale też nie
jest pozbawiona wad. Zaletami jest między innymi wyzwalanie lokalnych inicjatyw,
zainteresowanie lokalnego społeczeństwa zadaniami administracji publicznej
a także ustalanie hierarchii miejscowych potrzeb. Samorząd pozwala na zapoznawanie
się z lokalnymi i regionalnymi warunkami i potrzebami, które często nie są znane
organom centralnym11. Wadą decentralizacji jest to, że prowadzi ona do preferowania
interesów lokalnych, ponad ogólne interesy państwa.
1.2. Zasady budżetowe w działalności samorządu terytorialnego

W działalności samorządu terytorialnego obowiązują takie same zasady
budżetowe modyfikowane przez obowiązujące prawo budżetowe, jak w działalności
7
Tamże, s. 26
8
Tamże, s. 26
9
L. Jędrzejewski, Gospodarka finansowa samorządu terytorialnego w Polsce, Branta, Bydgoszcz-Gdańsk 2007,
s. 14.
10
Tamże, s. 14.
11
Tamże, s. 14.
6
rządu państwa. Można je podzielić na zasady ramowe, dotyczące istoty i treści
budżetu oraz zasady systemowe dotyczące cech konstrukcji budżetu12.
Zasady ramowe obejmują zasady13:
- roczności,
- jedności i zupełności,
- uprzedniości,
- równowagi,
- efektywności i oszczędności,
- jawności.
Zasada roczności budżetu samorządu terytorialnego oznacza, że budżet jest
rocznym planem dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów. Przy czym
planowane dochody stanowią jedynie ich prognozy, natomiast planowane wydatki
oznaczają ich nieprzekraczalny limit.
Zasada jedności (formalnej i materialnej) oraz zupełności (powszechności)
nakazuje ująć wszystkie dochody i wydatki w jednym dokumencie budżetu – jedność
formalna. Zasada jedności materialnej zwana także zasadą brutto oznacza, że nie może
być związku wydatków budżetowych z dochodami budżetu tj. przypisania dochodów
budżetowych do określonych pozycji wydatków budżetowych14.
Zasada uprzedniości nakłada na samorządy terytorialne uchwalenia budżetu
przed okresem, którego dotyczy. Procedurę związaną z opracowaniem budżetu
państwa dla następnego roku rozpoczyna opracowanie przez dysponentów części
budżetowych materiałów do projektu ustawy budżetowej i przedstawienie ich
Ministrowi Finansów15.
Wzajemną relację dochodów i wydatków budżetowych określa zasada
równowagi budżetu. Zgodnie z tą zasadą równowaga zostaje zachowana, gdy dochody
budżetowe są co najmniej równe wydatkom. Sprzeczne z zasadą równowagi jest więc
wykorzystywanie przez samorządy zewnętrznych źródeł finansowania wszystkich
wydatków. Równowaga oznacza, że państwo dla zrównoważenia wydatkowej i
dochodowej strony budżetu określa źródła sfinansowania deficytu budżetowego.
12
N.Gajl, Gospodarka budżetowa w świetle prawa porównawczego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1993, s.76-80.
13
A. Zysnarska, Rachunkowość budżetu, jednostek budżetowych i samorządowych zakładów budżetowych,
ODDK, Gdańsk 2011, s.16..
14
Tamże, s.17.
15
Tamże, s.17.
7
Zgodnie z zasadą efektywności i oszczędności wydatki ponoszone przez
samorządy terytorialne powinny być dokonywane tylko w ramach określonych w
budżecie limitów środków, a zlecanie zadań powinno następować na podstawie
wyboru najlepszej oferty z uwzględnieniem przepisów o zamówieniach publicznych16.
Zasada jawności budżetowej zakłada, że wszyscy interesariusze
(społeczeństwo, instytucje) mają nieograniczony dostęp do informacji o gospodarce
środkami publicznymi. Jawność budżetów samorządowych winna być zapewniona
przede wszystkim poprzez stosowanie następujących działań, za które odpowiedzialne
są właściwe organy jednostek samorządu terytorialnego17:
- jawność debat budżetowych,
- jawność debat nad sprawozdaniami z wykonania budżetów,
- podawanie do publicznej wiadomości kwot dotacji,
- udostępnianie corocznych sprawozdań dotyczących finansów i działalności jednostek
należących do samorządowego podsektora finansów publicznych.
Zasada jawności warunkuje nie tylko kontrolę prawidłowości gospodarowania
środkami publicznymi przez organy samorządowe, lecz w ogóle udział społeczności
lokalnych w sprawowaniu władzy i korzystanie przez nie z mechanizmów państwa
demokratycznego18.
1.3.Powstanie i zakres działalności Poznańskiego Centrum Świadczeń

Poznańskie Centrum Świadczeń zwane daje Centrum, jest miejską jednostką
organizacyjną nie posiadającą osobowości prawnej nad działalnością, której nadzór
sprawuje Zastępca Prezydenta Miasta Poznania.
Centrum zostało utworzone 1 lipca 2008 roku na skutek wprowadzenia
ówcześnie obowiązującego przepisu ustawy o pomocy osobom uprawnionym do
alimentów, który zakładał, że do załatwiania spraw z zakresu świadczeń z funduszu
alimentacyjnego rada gminy nie może upoważnić ośrodka pomocy społecznej19.
Swoją działalnością obejmuje teren Poznania, siedziba mieści się w Poznaniu
przy ul. Wszystkich Świętych 1.
16
Tamże, s.19.
17
E. Ruśkowski, Struktura zewnętrzna i wewnętrzna budżetów samorządowych, w: Finanse Publiczne i Prawo
Finansowe, pod red. C. Kosikowski, E. Ruśkowski, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2003, s. 381.
18
Tamże, s. 382.
19
Ustawa z dnia 7 września 2007 o pomocy osobom uprawnionym do alimentów Dz. U. z 2009 r. Nr 1 poz. 7 z
późniejszymi zmianami
8
Centrum zajmuje się realizacją zadań z zakresu zabezpieczenia społecznego
określonych w Statucie oraz innych zadań przekazanych Centrum do realizacji.
Centrum realizuje zadania w zakresie:
1. świadczeń rodzinnych określonych w ustawie z dnia 28 listopada 2003 r. o
świadczeniach rodzinnych (tekst jednolity Dz. U. z 2022 r. poz. 615 z późniejszym
zmianami);
2. świadczeń wychowawczych określonych w ustawie z dnia 11 lutego 2016 r. o
pomocy państwa w wychowywaniu dzieci (tekst jednolity Dz. U. z 2019 r. poz. 2407 z
późniejszymi zmianami)20; Świadczenie wychowawcze od 1 stycznia 2022 r.
realizowane jest przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Poznańskie Centrum
Świadczeń realizuje sprawy, które wpłynęły do 31 grudnia 2021 r. i ich postępowanie
nadal jest w toku.
3. zasiłków dla opiekunów określonych w ustawie z dnia 4 kwietnia 2014 r. o ustaleniu i
wypłacie zasiłków dla opiekunów (tekst jednolity Dz. U. z 2020 r. poz. 1297);
4. jednorazowych świadczeń z tytułu urodzenia się żywego dziecka określonych w
ustawie z dnia 4 listopada 2016 r. o wsparciu kobiet w ciąży i rodzin „Za życiem”
(tekst jednolity Dz. U. z 2020 r. poz. 1329)21;
5. jednorazowych świadczeń pieniężnych dla obywateli Ukrainy określonych w art. 31
ustawy z dnia 12 marca 2022 r. o pomocy obywatelom Ukrainy w związku z
konfliktem zbrojnym na terytorium tego państwa (Dz. U. z 2022 r. poz. 583 z
późniejszymi zmianami);
6. świadczeń pieniężnych określonych w art. 13 ustawy z dnia 12 marca 2022 r. o
pomocy obywatelom Ukrainy w związku z konfliktem zbrojnym na terytorium tego
państwa (Dz. U. z 2022 r. poz. 583 z późniejszymi zmianami);
7. dodatków mieszkaniowych określonych w ustawie z dnia 21 czerwca 2001 r. o
dodatkach mieszkaniowych (tekst jednolity Dz. U. z 2021 r. poz. 2021 z późniejszymi
zmianami);
8. dodatków osłonowych określonych w ustawie z dnia 17 grudnia 2021 r. o dodatku
osłonowym (Dz. U. z 2022 r. poz. 1 z późniejszymi zmianami);
9. dodatków węglowych określonych w ustawie z dnia 5 sierpnia 2022 r. o dodatku
węglowym (Dz. U. z 2022 r. poz. 1692 z późniejszymi zmianami);
20
Statut poznańskiego Centrum Świadczeń, Załącznik do uchwały Nr LXXII/1329/VIII/2022 Rady Miasta
Poznania z dnia 11 października 2022 r. s. 1
21
Tamże;
9
10. dodatków dla gospodarstw domowych z tytułu wykorzystywania niektórych źródeł
ciepła, o których mowa w art. 24 ustawy z dnia 15 września 2022 r. o szczególnych
rozwiązaniach w zakresie niektórych źródeł ciepła w związku z sytuacją na rynku
paliw (Dz. U. z 2022 r. poz. 1967)22;
11. świadczeń z funduszu alimentacyjnego i postępowań wobec dłużników
alimentacyjnych określonych w ustawie z dnia 7 września 2007 r. o pomocy osobom
uprawnionym do alimentów (tekst jednolity Dz. U. z 2022 r. poz. 1205 z późniejszymi
zmianami);
12. pomocy materialnej dla uczniów o charakterze socjalnym, określonej w art. 90c ust. 2
ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (tekst jednolity Dz. U. z 2021 r.
poz. 1915 z późniejszymi zmianami);
13. programów rządowych mających na celu wyrównywanie szans edukacyjnych dzieci i
młodzieży oraz innych grup społecznych, o których mowa w art. 90u ust. 1 pkt 1
ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (tekst jednolity Dz. U. z 2021 r.
poz. 1915 z późniejszymi zmianami);
14. zryczałtowanego dodatku energetycznego określonego w ustawie z dnia 10 kwietnia
1997 r. Prawo energetyczne (tekst jednolity Dz. U. z 2022 r. poz. 1385 z późniejszymi
zmianami)23;
15. obniżania czynszu określonego w ustawie z dnia 21 czerwca 2001 r. o ochronie praw
lokatorów, mieszkaniowym zasobie gminy i o zmianie Kodeksu cywilnego (tekst
jednolity Dz. U. z 2022 r. poz. 172 z późniejszymi zmianami) oraz w przepisach
prawa miejscowego24;
16. prowadzenia spraw dotyczących przyznawania Karty Dużej Rodziny w ramach
gminnego programu dla rodzin wielodzietnych, o którym mowa w uchwale Nr
LVI/1028/VII/2017 Rady Miasta Poznania z dnia 7 listopada 2017 r. w sprawie
wprowadzenia na terenie miasta Poznania gminnego programu dla rodzin
wielodzietnych – Karta Dużej Rodziny;
17. prowadzenia spraw dotyczących przyznawania Karty Dużej Rodziny, o której mowa
w ustawie z dnia 5 grudnia 2014 r. o Karcie Dużej Rodziny (tekst jednolity Dz. U. z
2021 r. poz. 1744 z późniejszymi zmianami);
22
Tamże
23
24
Tamże
10
18. prowadzenia spraw dotyczących przyznawania Wielkopolskiej Karty Rodziny, o
której mowa w uchwale Nr X/189/19 Sejmiku Województwa Wielkopolskiego z dnia
15 lipca 2019 r. w sprawie przyjęcia Programu „Wielkopolska Karta Rodziny”25;
19. prowadzenia spraw dotyczących przyznawania Karty Seniora – „Poznańskiej Złotej”,
o której mowa w uchwale Nr LVIII/1100/VII/2017 Rady Miasta Poznania z dnia 5
grudnia 2017 r. w sprawie przyjęcia regulaminu projektu Karta Seniora – „Poznańska
Złota Karta”;
20. wypłaty świadczeń pieniężnych dla posiadaczy Karty Polaka osiedlających się w
Rzeczypospolitej Polskiej zgodnie z art. 8b ustawy z dnia 7 września 2007 r. o Karcie
Polaka (tekst jednolity Dz. U. z 2019 r. poz. 1598 z późniejszymi zmianami);
21. wypłaty świadczeń pieniężnych na koszty bieżącego utrzymania dla repatriantów, o
którym mowa w uchwale Nr XVII/288/VIII/2019 Rady Miasta Poznania z dnia 24
września 2019 r. w sprawie osiedlenia w Poznaniu repatriantów i ich rodzin oraz
formy, wysokości i trybu przyznawania pomocy dla repatriantów i członków ich
rodzin zaproszonych przez Miasto Poznań do osiedlania się w Poznaniu (tekst
jednolity Dz. Urz. Woj. Wlkp. z 2021 r. poz. 10241);
22. prowadzenia spraw dotyczących egzekwowania opłaty za pobyt w izbie wytrzeźwień,
placówce, o której mowa w art. 42² ustawy z dnia 26 października 1982 r. o
wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi (tekst jednolity Dz. U. z
2021 r. poz. 1119 z późniejszymi zmianami)26;
23. prowadzenia spraw dotyczących przyznawania „Wyprawki dla gzubka”, o której
mowa w uchwale Nr XV/245/VIII/2019 Rady Miasta Poznania z dnia 9 lipca 2019 r.
w sprawie ustanowienia jednorazowego wsparcia rzeczowego ,,Wyprawka dla
gzubka’’ (tekst jednolity Dz. Urz. Woj. Wlkp. z 2021 r. poz. 1610);
24. prowadzenia spraw dotyczących wydawania zaświadczeń o wysokości przeciętnego
miesięcznego dochodu przypadającego na jednego członka gospodarstwa domowego,
o których mowa w art. 411 ust. 10 g ustawy z dnia 27 kwietnia 2001 r. Prawo ochrony
środowiska (tekst jednolity Dz. U. z 2021 r. poz. 1973 z późniejszymi zmianami);
25. integrowania, rozpowszechniania i wzmacniania miejskiej oferty wsparcia dla rodzin
poprzez działalność Centrum Inicjatyw Rodzinnych;
25
Tamże
26
11
Rada Miasta Poznania może nałożyć na Centrum obowiązek realizacji
dodatkowych zadań, jeżeli jest to niezbędne do zaspokojenia potrzeb ludności oraz
innych jednostek organizacyjnych podległych organom Miasta Poznania, zapewniając
na ich realizację odpowiednie środki finansowe27.
Poznańskie Centrum Świadczeń poprzez realizację wyżej wymienionych zadań
oraz zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę świadczy usługi dla wielu
mieszkańców Poznania.
1.4.Struktura organizacyjna w Poznańskim Centrum Świadczeń

Poznańskie Centrum Świadczeń zatrudnia ponad stu pracowników w
poszczególnych działach, zespołach i na samodzielnych stanowiskach. Strukturę
organizacyjną Centrum przedstawia schemat 1.
Schemat 1. Struktura Organizacyjna w Poznańskim Centrum Świadczeń
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Regulaminu Organizacyjnego Poznańskiego Centrum Świadczeń.
Poznańskim Centrum Świadczeń kieruje i reprezentuje na zewnątrz Dyrektor,

powoływany i odwoływany przez prezydenta.
Dyrektor kieruje Centrum przy pomocy:
- zastępcy dyrektora ds. wsparcia rodzin z dziećmi;
- zastępcy dyrektora ds. pomocy mieszkaniowej i zarządzania należnościami;
- zastępcy dyrektora ds. zarządzania Centrum Inicjatyw Rodzinnych;
27
Tamże
12
- głównego księgowego28.
Do zadań dyrektora należą w szczególności:
- wykonywanie czynności prawnych na mocy pełnomocnictw i upoważnień
udzielonych przez Prezydenta, w tym reprezentowanie Miasta Poznania w
postępowaniach przed sądami i organami administracji publicznej, instytucji i osób
trzecich w sprawach należących do zakresu działania Centrum;
- składanie oświadczeń woli w imieniu Miasta Poznania w granicach udzielonych
pełnomocnictw i upoważnień;
- nadzorowanie prowadzenia gospodarki finansowej Centrum oraz realizowanie w tym
zakresie zadań określonych w ustawie o samorządzie gminnym oraz w ustawie o
finansach publicznych;
- sprawowanie nadzoru nad bezpieczeństwem informacji i ochroną danych
osobowych;
- nadzorowanie prawidłowej obsługi klientów w indywidualnych sprawach z zakresu
administracji publicznej, przestrzeganie jednolitych zasad postępowania oraz
terminowego załatwiania spraw;
- zapewnienie wykonania zadań wynikających z uchwał Rady Miasta Poznania,
zarządzeń i poleceń Prezydenta;
- zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli
zarządczej;
- zapewnienie warunków finansowych, organizacyjnych i technicznych
umożliwiających sprawną realizację zadań Centrum;
- wykonywanie uprawnień i obowiązków pracodawcy wobec pracowników;
- nadzór nad przeprowadzaniem inwentaryzacji w formie spisu z natury;
- organizowanie systemu kontroli wewnętrznej oraz nadzór nad realizacją wniosków
pokontrolnych;
- zapewnienie prawidłowego przebiegu procesu legislacyjnego w Centrum;
- nadzorowanie funkcjonowania instrukcji kancelaryjnej oraz instrukcji w sprawie
organizacji i zakresu działania składnicy akt;
28
Regulamin organizacyjny Poznańskiego Centrum Świadczeń, Załącznik do zarządzenia Nr 694/2022/P
Prezydenta Miasta Poznania z dnia 14.09.2022 r.s.5
13
- nadzorowanie organizacji pracy i przestrzegania przepisów prawa przez
pracowników; -ustalenie szczegółowych zasad organizacji pracy i prowadzenie
polityki osobowej;
- nadzór nad prawidłowością zamówień na dostawy, usługi i roboty budowlane
udzielanych przez Centrum;
- kształtowanie sprawnego systemu komunikacji wewnętrznej oraz zapewnienie
właściwego obiegu informacji w Centrum;
- wydawanie wewnętrznych aktów prawnych regulujących zasady funkcjonowania
Centrum;
- określanie wysokości funduszu płac dla komórek organizacyjnych;
- rozwijanie i koordynowanie procesu informatyzacji Centrum;
- sprawowanie nadzoru nad procedurą przeprowadzania okresowej oceny
pracowniczej, określoną odrębnym zarządzeniem dyrektora;
- okresowa ocena pracowników na stanowiskach bezpośrednio nadzorowanych oraz
kontrola wykonywania zaleceń z nich wynikających;
- sprawowanie ogólnego nadzoru nad wykonywaniem zadań powierzonych Centrum
oraz kierowanie bieżącymi sprawami Centrum;
- nadzorowanie realizacji zadań powierzonych bezpośrednio podległym pracownikom.
Dyrektor sprawuje bezpośredni nadzór nad:
- zastępcą dyrektora ds. wsparcia rodzin z dziećmi;
- zastępcą dyrektora ds. pomocy mieszkaniowej i zarządzania należnościami;
- zastępcą dyrektora ds. zarządzania Centrum Inicjatyw Rodzinnych;
- głównym księgowym;
- kierownikiem Działu Obsługi Klienta;
- kierownikiem Działu Organizacyjnego;
- kierownikiem Działu Kontroli, Informatyki i Analiz;
- inspektorem ochrony danych;
-stanowiskiem ds. bezpieczeństwa i higieny pracy, wchodzącym w skład Działu
Organizacyjnego;
- stanowiskami radców prawnych, wchodzącymi w skład Zespołu ds. obsługi
prawnej29.
29
14
Dyrektor wydaje akty wewnętrzne w formie zarządzeń i komunikatów.
W czasie nieobecności Dyrektora jego zadania i kompetencje przejmują Zastępcy
Dyrektora oraz główny księgowy zgodnie z kartą stanowiska pracy i udzielonymi
pełnomocnictwami.
Do zadań zastępców dyrektora oraz głównego księgowego należą przede
wszystkim:
- nadzorowanie działalności bezpośrednio podległych komórek organizacyjnych, a w
szczególności zapewnienie terminowego i zgodnego z prawem prowadzenia
postępowań w indywidualnych sprawach należących do zakresu zadań podległych
komórek organizacyjnych;
- nadzorowanie prawidłowej obsługi klientów przez podległe komórki organizacyjne
w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej, przestrzeganie
jednolitych zasad postępowania oraz terminowego załatwiania spraw;
- zapewnienie realizacji zadań wynikających z uchwał Rady Miasta Poznania,
zarządzeń i poleceń Prezydenta;
- reprezentowanie Centrum w zakresie posiadanych upoważnień i pełnomocnictw
Prezydenta i dyrektora;
- projektowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych w podległych komórkach
organizacyjnych;
- projektowanie długookresowych celów i zadań dla podległych komórek
organizacyjnych;
- współudział w określaniu wysokości funduszu płac dla podległych komórek
organizacyjnych;
- zapewnienie pełnego i szybkiego przepływu informacji wewnątrz podległych
- podejmowanie działań zmierzających do zapewnienia warunków organizacyjnych i
technicznych umożliwiających sprawną realizację zadań Centrum;
- stała ocena ryzyka i podejmowanie działań doskonalących, zapobiegających lub
ograniczających skutki występujących zagrożeń;
- ocena pracy i składanie wniosków do dyrektora w sprawie podległych pracowników
w zakresie awansowania, premiowania, nagradzania, działań rozwojowych i
szkoleniowych (szkolenia, kursy, systematyczna nauka), udzielania kar porządkowych
15
oraz opiniowanie ww. wniosków składanych przez kierowników podległych komórek
organizacyjnych;
- kontrola funkcjonalna w nadzorowanych bezpośrednio komórkach organizacyjnych;
- koordynacja funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej
w podległych komórkach organizacyjnych;
- sprawowanie nadzoru nad bezpieczeństwem informacji i ochroną danych osobowych
w nadzorowanych komórkach organizacyjnych oraz współudział w procesie
przetwarzania danych zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa;
- przygotowywanie projektów zarządzeń Prezydenta oraz projektów uchwał Rady
Miasta Poznania w zakresie zadań realizowanych przez podległe komórki
organizacyjne;
- sporządzanie projektów zarządzeń dyrektora w zakresie zadań realizowanych przez
podległe komórki organizacyjne;
- zapewnienie należytego gospodarowania powierzonym mieniem przez pracowników
podległych komórek organizacyjnych;
- zapewnienie przestrzegania postanowień regulaminu pracy Centrum, a w
szczególności przepisów o dyscyplinie pracy, warunkach bezpieczeństwa i higieny
pracy oraz o ochronie przeciwpożarowej;
- rozpatrywanie petycji, skarg i wniosków odnoszących się do działań prowadzonych
przez podległe komórki organizacyjne;
- okresowa ocena pracowników na stanowiskach bezpośrednio nadzorowanych oraz
kontrolowanie wykonywania zaleceń z nich wynikających;
- wnioskowanie o szkolenia pracowników zgodnie z potrzebami wynikającymi z ocen
pracowniczych;
Do zadań zastępców dyrektora należą w szczególności:
- wykonywanie czynności prawnych na mocy pełnomocnictw i upoważnień
udzielonych przez Prezydenta i dyrektora;
- reprezentowanie Miasta Poznania w postępowaniach przed sądami i organami
administracji publicznej oraz wobec instytucji i osób trzecich w zakresie udzielonych
upoważnień i pełnomocnictw Prezydenta i dyrektora;
- składanie oświadczeń woli w imieniu Miasta Poznania w granicach udzielonych
pełnomocnictw i upoważnień;
16
- przygotowywanie materiałów źródłowych do projektu budżetu zadaniowego w
części dotyczącej zadań realizowanych przez podległe komórki organizacyjne;
- przygotowywanie materiałów źródłowych do planów finansowych w zakresie
dotyczącym zadań realizowanych przez podległe komórki organizacyjne;
- opracowywanie sprawozdań z realizacji zadań merytorycznych przez podległe
komórki organizacyjne;
- opracowywanie sprawozdań z wykonania budżetu w części dotyczącej podległych
- opracowywanie innych sprawozdań i analiz wynikających z obowiązujących
przepisów prawa;
- zatwierdzanie dokumentów księgowych, zgodnie z instrukcją obiegu i kontroli
dokumentów finansowo-księgowych30.
Zastępca dyrektora ds. wsparcia rodzin z dziećmi sprawuje bezpośredni nadzór
nad:
- kierownikiem Działu Świadczeń;
- stanowiskiem ds. organizacyjno-prawnych.
Zastępca dyrektora ds. pomocy mieszkaniowej i zarządzania należnościami
sprawuje bezpośredni nadzór nad:
- kierownikiem Działu Dłużników Alimentacyjnych i Należności;
- kierownikiem Działu Pomocy Mieszkaniowej.
Zastępca dyrektora ds. zarządzania Centrum Inicjatyw Rodzinnych sprawuje
bezpośredni nadzór nad kierownikiem Centrum Inicjatyw Rodzinnych31.
Do zadań głównego księgowego należą w szczególności:
- prowadzenie rachunkowości Centrum;
- wykonywanie dyspozycji środkami pieniężnymi;
- wstępna kontrola zgodności operacji gospodarczych i finansowych z planem
finansowym oraz wstępna kontrola kompletności i rzetelności dokumentów
dotyczących operacji gospodarczych i finansowych;
- konstruowanie budżetu zadaniowego w ujęciu klasyfikacji budżetowej;
- nadzorowanie prac związanych z przygotowaniem planu finansowego;
30
Tamże. s.10
31
Tamże s.11
17
- kontrolowanie stopnia wykonania planu finansowego, zaangażowania środków,
zagrożenia przekroczenia lub niewykonania planu finansowego, a także zapewnienie
terminowego rozliczania należności i zobowiązań;
- sporządzanie analiz z wykonania budżetu;
- prowadzenie, na podstawie dowodów księgowych, ksiąg rachunkowych ujmujących
zapisy zdarzeń w porządku chronologicznym i systematycznym;
- okresowe ustalanie lub sprawdzanie w drodze inwentaryzacji rzeczywistego stanu
aktywów i pasywów;
- egzekwowanie należności z tytułu ujawnionych niedoborów i szkód;
- wycena aktywów i pasywów oraz ustalanie wyniku finansowego;
- sporządzanie sprawozdań budżetowych i finansowych oraz ich terminowe
przekazywanie, zgodnie z odrębnymi przepisami;
- gromadzenie i przechowywanie dowodów księgowych oraz pozostałej dokumentacji
przewidzianej w ustawie o rachunkowości;
- opracowywanie projektu dokumentacji opisującej przyjęte przez Centrum zasady
rachunkowości;
- organizowanie przyjmowania, obiegu i kontroli dokumentów księgowych w sposób
zapewniający właściwy przebieg operacji finansowych i należytą ochronę mienia;
- wydawanie wiążących opinii w zakresie sposobu ujęcia zdarzeń gospodarczych w
księgach rachunkowych32;
- kontrasygnowanie czynności prawnych mogących spowodować powstanie
zobowiązań pieniężnych;
- prawidłowe dysponowanie środkami pieniężnymi zgromadzonymi na rachunkach
bankowych Centrum zgodnie z planem finansowym;
- opracowywanie planu wydatków oraz wnioskowanie o dokonanie jego zmian;
- opracowywanie bilansu potrzeb;
- analizowanie uzgodnionych z dyrektorem kosztów utrzymania Centrum w
odniesieniu do przyznanego planu finansowego;
- planowanie i organizowanie obsługi Zakładowego Funduszu Świadczeń
Socjalnych33.
Główny księgowy sprawuje bezpośredni nadzór nad:
32
Tamże, s.12
33
18
- kierownikiem Działu Realizacji Świadczeń i Windykacji;
- kierownikiem Zespołu ds. obsługi finansowo-księgowej.
Do zadań Centrum Inicjatyw Rodzinnych należą w szczególności:
- integrowanie, rozpowszechnianie i wzmacnianie miejskiej oferty wsparcia dla rodzin
poprzez organizację przedsięwzięć na rzecz poznańskich rodzin oraz prowadzenie
dokumentacji w tym zakresie
-współudział w opracowaniu projektu Programu działalności Centrum Inicjatyw
Rodzinnych, jego realizacja oraz prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- udzielanie informacji mieszkańcom Poznania na temat oferty miejskiej skierowanej
do poznańskich rodzin oraz prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- prowadzenie spraw związanych z przyznaniem kart dla rodzin wielodzietnych oraz
koordynacja gminnego programu dla rodzin wielodzietnych – Karta Dużej Rodziny –
a także przygotowywanie oraz prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- wydawanie uprawnionym kart dla rodzin wielodzietnych oraz prowadzenie
dokumentacji w tym zakresie;
- prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie świadczeń pomocy
materialnej o charakterze socjalnym, a także przygotowywanie i prowadzenie
dokumentacji w tym zakresie;
- współudział w ustaleniu zasad realizacji programu rządowego – „Wyprawka
szkolna” – i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- współudział w ustaleniu osób uprawnionych do stypendium Marszałka
Województwa Wielkopolskiego i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie34.
Do zadań Działu Dłużników Alimentacyjnych i Należności należą w
szczególności:
- prowadzenie spraw związanych z postępowaniami wobec dłużników
alimentacyjnych, przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie, a
także współpracowanie z organami egzekucyjnymi;
- przeprowadzanie wywiadów alimentacyjnych oraz odbieranie oświadczeń
majątkowych od dłużników alimentacyjnych;
- zamieszczanie w Krajowym Rejestrze Zadłużonych informacji, o których mowa w
art. 8 ustawy z dnia 6 grudnia 2018 r. o Krajowym Rejestrze Zadłużonych w zakresie
34
Tamże, s.19
19
zobowiązań, o których mowa w art. 28 ust. 1 pkt 1 i 2 ustawy z dnia 7 września 2007
r. o pomocy osobom uprawnionym do alimentów;
- przygotowywanie i przesyłanie informacji gospodarczej o zobowiązaniu lub
zobowiązaniach dłużnika alimentacyjnego wynikających z tytułów, o których mowa w
art. 28 ust. 1 pkt 1 i 2 ustawy z dnia 7 września 2007 r. o pomocy osobom
uprawnionym do alimentów, do biur informacji gospodarczych
- prowadzenie postępowań administracyjnych w sprawach mających na celu ustalenie
nienależnie pobranych świadczeń w ramach zadań statutowych Centrum oraz
prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- podejmowanie działań zmierzających do optymalizacji stanu należności z tytułu
nienależnie pobranych świadczeń oraz należności dłużników alimentacyjnych;
- prowadzenie postępowań administracyjnych w sprawach ulg w spłacie w ramach
zadań statutowych Centrum oraz prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- prowadzenie postępowań administracyjnych w sprawie świadczeń wypłaconych po
zgonie świadczeniobiorcy oraz prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- wprowadzanie do systemu komputerowego danych dotyczących wpłat
dokonywanych przez organy egzekucyjne i rozliczanie ich na poczet zadłużenia
dłużników alimentacyjnych;
- prowadzenie monitoringu stanu należności35
Do zadań Działu Obsługi Klienta należą w szczególności:
- przyjmowanie i obsługa klientów w ramach zadań statutowych Centrum;
- sporządzanie projektów wezwań do klientów w trakcie bezpośredniej obsługi oraz
koordynacja obiegu dokumentacji w tym zakresie w celu terminowego załatwiania
spraw przez właściwe komórki organizacyjne;
- wydawanie uprawnionym Kart Seniora oraz prowadzenie dokumentacji w tym
zakresie;
- prowadzenie spraw dotyczących przyznawania „Wyprawki dla gzubka” oraz
prowadzenie dokumentacji w tym zakresie;
- przyjmowanie i obsługiwanie klientów ubiegających się o potwierdzenie profilu
zaufanego elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (ePUAP);
- prowadzenie rejestru przyjmowanych dokumentów oraz wniosków przekazanych do
35
Tamże, s.20
20
- przeprowadzanie wywiadów środowiskowych w sprawach dodatku mieszkaniowego,
wywiadów alimentacyjnych oraz odbieranie oświadczeń majątkowych od dłużników
alimentacyjnych;
- sporządzanie projektów zaświadczeń i odpowiedzi na zapytania dotyczące klientów
Centrum dla instytucji;
- przyjmowanie, obsługiwanie klientów oraz prowadzenie spraw związanych z
postępowaniami o przyznanie jednorazowego świadczenia pieniężnego, o którym
mowa w art. 31 ustawy z dnia 12 marca 2022 r. o pomocy obywatelom Ukrainy w
związku z konfliktem zbrojnym na terytorium tego państwa36.
Do zadań Działu Organizacyjnego należą w szczególności:
- w zakresie organizacyjnym:
a) przygotowywanie projektów zarządzeń Prezydenta oraz projektów uchwał Rady
Miasta Poznania w zakresie zadań realizowanych przez Centrum,
b) prowadzenie spraw związanych z pieczęciami urzędowymi oraz zabezpieczeniem
informacji wizualnej,
c) sporządzanie projektów odpowiedzi na skargi i wnioski oraz prowadzenie rejestrów
w tym zakresie,
d) sporządzanie projektów upoważnień i pełnomocnictw dyrektora, wniosków o
nadanie upoważnień i pełnomocnictw Prezydenta oraz prowadzenie rejestrów w tym
zakresie,
e) sporządzanie projektów sprawozdań dotyczących funkcjonowania i działalności
Centrum,
f) sporządzanie projektów zarządzeń i komunikatów dyrektora oraz prowadzenie
rejestru w tym zakresie,
g) sporządzanie projektów sprawozdań z wykonania aktów prawnych Prezydenta oraz
uchwał Rady Miasta Poznania w zakresie zadań Centrum,
h) obsługa organizacyjna spotkań i zebrań prowadzonych przez dyrektora,
i) obsługa sekretariatu oraz korespondencji i kalendarza spotkań dyrektora,
j) koordynowanie spraw związanych z dostępnością, o której mowa w ustawie z dnia
19 lipca 2019 r. o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami;
- w zakresie kadrowym:
36
Tamże, s.21
21
a) prowadzenie spraw związanych z naborem, rekrutacją, służbą przygotowawczą
pracowników oraz przygotowywanie i przechowywanie dokumentacji w tym zakresie,
b) obsługa kadrowa pracowników w zakresie: zatrudniania, awansowania, ewidencji,
kontroli i rozliczania czasu pracy, badań profilaktycznych, szkoleń dotyczących
bezpieczeństwa i higieny pracy, spraw emerytalno-rentowych, ubezpieczenia ZUS,
zwalniania,
c) prowadzenie, aktualizowanie akt osobowych pracowników oraz ich zabezpieczanie,
d) sporządzanie projektów kart stanowisk pracy oraz ich aktualizowanie37,
e) opracowywanie projektu rocznego planu zatrudnienia oraz sporządzanie planów
finansowych w zakresie funduszu płac,
f) opracowywanie projektu rocznego planu szkoleń oraz budżetu na ten cel,
g) opracowywanie rocznego planu urlopów wypoczynkowych i monitorowanie ich
wykorzystania,
h) prowadzenie spraw związanych z dokształcaniem, podnoszeniem umiejętności i
kwalifikacji zawodowych pracowników,
i) obsługa administracyjna udziału pracowników w szkoleniach w ramach polityki
szkoleniowej, w tym obsługa spraw związanych z delegacjami służbowymi
pracowników,
j) obsługa organizacyjna realizacji okresowych ocen pracowników, opracowywanie
projektu sprawozdania z realizacji ocen okresowych pracowników oraz
monitorowanie wykonania zaleceń z nich wynikających,
k) organizacja staży studenckich w Centrum,
l) organizacja staży, robót publicznych, prac społecznie użytecznych oraz innych
programów aktywizacyjnych przy współpracy z Powiatowym Urzędem Pracy w
Poznaniu,
m) prowadzenie spraw związanych z obsługą zawieranych umów-zleceń i umów o
dzieło,
n) obsługa administracyjna Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych,
o) prowadzenie spraw związanych z używaniem prywatnych samochodów osobowych
do celów służbowych przez pracowników Centrum;
- w zakresie obsługi kancelaryjnej:
37
Tamże, s.22
22
a) utworzenie Kancelarii zajmującej się obsługą korespondencji i prowadzeniem spraw
związanych z zapewnieniem prawidłowego obiegu dokumentacji w Centrum,
b) brakowanie, porządkowanie, wypożyczanie i przyjmowanie akt ze składnicy akt;
- w zakresie planowania i administrowania nieruchomością38:
a) prowadzenie spraw związanych z obsługą gospodarczą nieruchomości
administrowanej przez Centrum, m.in. przygotowywanie dokumentacji w tym
zakresie, współpracowanie z usługobiorcami, instytucjami oraz innymi podmiotami,
którzy realizują na rzecz Centrum usługi i dostawy oraz roboty budowlane związane z
zagadnieniami administracyjno-gospodarczymi,
b) obsługa systemu monitoringu wizyjnego oraz kontroli dostępu do pomieszczeń
Centrum,
c) zapewnienie zgodnego z prawem nadzoru nad stanem technicznym budynku
należącego do Centrum,
d) przygotowywanie analiz i projektu budżetu w zakresie planu wydatków rzeczowych
dotyczących utrzymania Centrum,
e) przygotowywanie danych oraz sporządzanie projektu Wieloletniego planu
inwestycyjnego oraz danych do sprawozdań z wydatków majątkowych wynikających
z Wieloletniego planu inwestycyjnego,
f) koordynowanie spraw związanych z realizacją instrukcji bezpieczeństwa i higieny
pracy oraz instrukcji bezpieczeństwa przeciwpożarowego,
g) koordynowanie spraw związanych z ubezpieczeniem mienia Centrum,
h) przygotowywanie dokumentacji oraz umów z podmiotami zewnętrznymi,
i) zapewnienie prawidłowej ewidencji środków trwałych w Centrum;
- zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy:
a) wykonywanie zadań z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy wynikających z
obowiązujących przepisów,
b) prowadzenie szkoleń w zakresie instruktażu wstępnego, współuczestniczenie oraz
koordynowanie realizacji szkoleń okresowych dla pracowników oraz kadry
kierowniczej Centrum w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy wynikających z
obowiązujących przepisów,
c) sporządzanie okresowej analizy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy zawierającej
propozycje przedsięwzięć organizacyjnych i technicznych mających na celu
38
Tamże, s.23
23
zapobieganie zagrożeniom życia i zdrowia pracowników oraz poprawę warunków
pracy w Centrum,
d) prowadzenie dokumentacji z zakresu wypadków w pracy oraz w drodze do i z
pracy,
e) przygotowanie instrukcji z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy,
f) przygotowanie opinii z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy39,
- w zakresie zamówień:
a) prowadzenie spraw związanych z zakupami w ramach: dostaw, usług oraz robót
budowlanych w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania Centrum,
b) przygotowywanie planu zamówień publicznych na rok budżetowy oraz
prowadzenie w tym zakresie analiz i sprawozdawczości przewidzianej przepisami
prawa,
c) przygotowywanie dokumentacji niezbędnej do przeprowadzenia postępowań o
udzielenie zamówienia publicznego40.
Do zadań Działu Pomocy Mieszkaniowej należą w szczególności:
- prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie dodatku
mieszkaniowego i zryczałtowanego dodatku energetycznego;
- przeprowadzanie wywiadów środowiskowych w sprawach dodatków
mieszkaniowych;
- prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie obniżki naliczonego
czynszu;
- prowadzenie spraw związanych z wypłatą świadczeń pieniężnych dla posiadaczy
Karty Polaka osiedlających się na terenie Rzeczypospolitej Polskiej;
- prowadzenie spraw związanych z wypłatą świadczeń pieniężnych dla repatriantów
oraz członków ich rodzin zapraszanych do osiedlania się na terenie Poznania na
podstawie uchwały Rady Miasta Poznania;
- przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji w zakresie zadań wskazanych w pkt
1-5 oraz obsługa klientów w ramach prowadzonych spraw.
Do zadań Działu Realizacji Świadczeń i Windykacji należą w szczególności
- w zakresie obsługi wypłat świadczeń:
39
Tamże, s.24
40
Tamże, s.24
24
a) sprawne i rzetelne wykonywanie zadań polegających na tworzeniu harmonogramów
wypłat oraz list wypłat,
b) wprowadzanie do systemu komputerowego zmian dotyczących formy płatności,
c) wyjaśnianie zwrotów niepobranych świadczeń wypłacanych przez Centrum,
d) przygotowywanie danych oraz sporządzanie sprawozdań rzeczowo-finansowych z
realizacji świadczeń,
e) opracowywanie innych sprawozdań i analiz wynikających z obowiązujących
przepisów prawa;
- w zakresie windykacji:
a) prowadzenie spraw związanych z przypisywaniem obciążeń w przypadku
nienależnie pobranych świadczeń,
b) prowadzenie spraw związanych z egzekwowaniem opłat za pobyt w izbie
wytrzeźwień, placówce, o której mowa w art. 42 ust. 2 ustawy z dnia 26 października
1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi,
c) prowadzenie spraw związanych z przekazywaniem należności do egzekucji w trybie
ustawy o postępowaniu egzekucyjnym w administracji oraz współpracowanie z
organami egzekucyjnymi;
- w zakresie obsługi składek na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne: prowadzenie
spraw związanych z obsługą składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne
uprawnionych świadczeniobiorców oraz przygotowanie i prowadzenie dokumentacji
w tym zakresie.41 .
Do zadań Działu Świadczeń należą w szczególności:
-w zakresie ustalania uprawnień do świadczeń:
a) prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie świadczeń
rodzinnych, świadczeń z funduszu alimentacyjnego, zasiłku dla opiekuna,
poznańskiego świadczenia żłobkowego, świadczenia dla wieloraczków, dodatku
osłonowego, a także świadczeń wychowawczych dla wniosków złożonych od 1 lutego
2016 roku do 31 grudnia 2021 roku oraz świadczenia Dobry Start dla wniosków
złożonych w okresie od 1 lipca 2018 roku do 30 czerwca 2021 roku,
b) prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie
41
25
jednorazowego świadczenia z tytułu urodzenia dziecka, u którego zdiagnozowano
ciężkie i nieodwracalne upośledzenie albo nieuleczalną chorobę zagrażającą jego
życiu, które powstały w prenatalnym okresie rozwoju dziecka lub w czasie porodu,
c) prowadzenie spraw dotyczących wydawania zaświadczeń o wysokości przeciętnego
miesięcznego dochodu przypadającego na jednego członka gospodarstwa domowego
dla osób fizycznych, które zamierzają składać wnioski o przyznanie dofinansowania z
Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej lub z
wojewódzkich funduszy ochrony środowiska i gospodarki wodnej, w tym w ramach
części 2 programu priorytetowego „Czyste Powietrze”,
d) prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie dodatku
osłonowego,
e) prowadzenie spraw związanych z przyznawaniem świadczenia pieniężnego z tytułu
zakwaterowania i wyżywienia na własny koszt obywatela Ukrainy,
f) prowadzenie spraw związanych z postępowaniami o przyznanie dodatku
węglowego,
g) przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji oraz obsługa klientów w ramach
prowadzonych spraw;
-w zakresie spraw organizacyjno-prawnych
a) prowadzenie konsultacji merytorycznych w zakresie zadań wykonywanych przez
Dział Świadczeń oraz Dział Dłużników Alimentacyjnych i Należności,
b) aprobata pod względem zgodności z obowiązującymi przepisami prawa projektów
dokumentów i pism (np. decyzji administracyjnych),
c) inicjowanie aktualizacji podstaw prawnych w projektach decyzji administracyjnych
oraz projektach korespondencji generowanej z systemu KSAT w związku z realizacją
zadań przez Dział Świadczeń oraz Dział Dłużników Alimentacyjnych i Należności 42.
d) opiniowanie odwołań klientów w zakresie zastosowania art. 132 Kodeksu
postępowania administracyjnego w związku z wykonywaniem zadań przez Dział
Świadczeń oraz Dział Dłużników Alimentacyjnych i Należności,
e) tworzenie oraz aktualizowanie procedur ustalonych do realizacji poszczególnych
zadań na stanowisku pracy,
f) przygotowywanie danych do sprawozdań w części dotyczącej zadań realizowanych
na stanowisku pracy,
42
Tamże, s.27
26
g) prowadzenie postępowań administracyjnych zakwalifikowanych jako sprawy o
wysokim zakresie złożoności (a w szczególności sprawy dotyczące postępowań
odwoławczych w I i II instancji lub dotyczące koordynacji systemów zabezpieczenia
społecznego).
-w zakresie zadań dotyczących informatyki:
a) administrowanie siecią informatyczną oraz prowadzenie spraw w zakresie
zapewnienia prawidłowego funkcjonowania systemu informatycznego w Centrum,
b) konserwowanie, diagnostyka i usuwanie awarii maszyn i urządzeń komputerowych,
c) aktualizowanie oprogramowania wykorzystywanego przez Centrum,
d) instalowanie i konfigurowanie sieci komputerowych,
e) kompleksowa opieka nad sprzętem komputerowym i oprogramowaniem,
f) obsługa teleinformatyczna spotkań i zebrań organizowanych przez dyrektora,
g) prowadzenie ewidencji sprzętu komputerowego i licencji oprogramowania,
h) sporządzanie projektów umów dotyczących powierzenia sprzętu komputerowego
oraz prowadzenie rejestrów w tym zakresie,
i) prowadzenie spraw związanych z wydatkami w obszarze informatycznym w ramach
dostaw i usług w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania infrastruktury
informatycznej Centrum,
j) przygotowywanie danych z zakresu spraw informatycznych do planu zamówień
publicznych na rok budżetowy oraz prowadzenie w tym zakresie analiz i
sprawozdawczości przewidzianej przepisami prawa,
Do zadań Działu Kontroli, Informatyki i Analiz należą w szczególności:
- w zakresie zadań dotyczących informatyki:
a) administrowanie siecią informatyczną oraz prowadzenie spraw w zakresie
zapewnienia prawidłowego funkcjonowania systemu informatycznego w Centrum,
b) konserwowanie, diagnostyka i usuwanie awarii maszyn i urządzeń
komputerowych,
c) aktualizowanie oprogramowania wykorzystywanego przez Centrum,
d) instalowanie i konfigurowanie sieci komputerowych,
e) kompleksowa opieka nad sprzętem komputerowym i oprogramowaniem,
f) obsługa teleinformatyczna spotkań i zebrań organizowanych przez dyrektora,
g) prowadzenie ewidencji sprzętu komputerowego i licencji oprogramowania
27
h) sporządzanie projektów umów dotyczących powierzenia sprzętu komputerowego
oraz prowadzenie rejestrów w tym zakresie,
i) prowadzenie spraw związanych z wydatkami w obszarze informatycznym w ramach
dostaw i usług w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania infrastruktury
informatycznej Centrum,
j) przygotowywanie danych z zakresu spraw informatycznych do planu zamówień
publicznych na rok budżetowy oraz prowadzenie w tym zakresie analiz i
sprawozdawczości przewidzianej przepisami prawa43,
k) przygotowywanie dokumentacji niezbędnej do przeprowadzenia postępowań o
udzielenie zamówienia publicznego w zakresie informatycznym,
l) nadawanie, modyfikowanie i usuwanie uprawnień użytkowników systemu
informatycznego na podstawie wniosków kierowników komórek organizacyjnych oraz
współpracowanie w tym zakresie z Urzędem Miasta Poznania i prowadzenie ewidencji
kart użytkowników systemu informatycznego,
m) wsparcie techniczne obsługi systemu monitoringu wizyjnego oraz systemu kontroli
dostępu do pomieszczeń Centrum,
n) zabezpieczenie ciągłości i prawidłowości funkcjonowania infrastruktury
informatycznej Centrum;
- w zakresie kontroli wewnętrznej:
a) opracowywanie oraz wdrażanie zasad i procedur określających funkcjonowanie
systemu kontroli wewnętrznej w Centrum,
b) opracowywanie i realizacja rocznych planów kontroli w Centrum uwzględniających
działania kontrolne w obszarze kontroli finansowej oraz organizacyjno-funkcjonalnej,
c) prowadzenie cyklicznej sprawozdawczości z działalności kontrolnej,
d) przeprowadzanie i dokumentowanie kontroli wewnętrznych w komórkach
organizacyjnych Centrum poprzez ustalenia, identyfikowanie przyczyn, skutków oraz
osób za nie odpowiedzialnych,
e) formułowanie projektów zaleceń pokontrolnych mających na celu wyeliminowanie
stwierdzonych nieprawidłowości oraz monitorowanie ich wdrożenia,
f) przedstawianie dyrektorowi propozycji mających na celu doskonalenie procesów,
g) prowadzenie analiz i monitoringu wykonania zaleceń pokontrolnych – działanie na
rzecz optymalnego wykorzystania wyników kontroli przez kontrolowane podmioty,
43
Tamże, s.27
28
h) doskonalenie form, trybów i metod kontroli wewnętrznej w Centrum, określonych
w odrębnych wewnętrznych aktach prawnych,
i) współdziałanie z organami kontroli zewnętrznych w sprawach objętych
postępowaniami kontrolnymi tych organów, prowadzenie ewidencji tych postępowań
oraz harmonogramów realizacji wniosków pokontrolnych44
j) zapewnienie wymiany informacji w Centrum o wynikach przeprowadzonych
kontroli;
- w zakresie analizy finansowej:
a) monitorowanie prawidłowości przepływów środków finansowych w procesach
przeprowadzanych przez Centrum,
b) współudział w projektowaniu rozwiązań racjonalizujących wydatki Centrum;
- w zakresie zadań dotyczących analizy merytorycznej:
a) sporządzanie analiz i statystyk dotyczących funkcjonowania i działalności Centrum
na podstawie danych z systemów dziedzinowych zgodnie ze zgłoszonym
zapotrzebowaniem oraz prowadzenie ewidencji w tym zakresie,
b) sporządzanie sprawozdań merytorycznych dotyczących funkcjonowania i
działalności Centrum na podstawie danych częściowych otrzymywanych z komórek
organizacyjnych Centrum lub wynikających z obowiązków sprawozdawczych,
c) obsługiwanie zgłoszeń i spraw dotyczących funkcjonowania systemu
informatycznego KSAT oraz prowadzenie ewidencji w tym zakresie,
d) koordynowanie i wdrożenie funkcjonalności systemu KSAT na podstawie
projektów przedstawionych przez właścicieli procesów oraz współpracowanie w tym
zakresie z Urzędem Miasta Poznania i dostawcami oprogramowania,
e) prowadzenie działań szkoleniowych w zakresie obsługi systemu informatycznego
KSAT oraz opracowywanie materiałów w tym zakresie (instrukcji),
f) monitorowanie postępu wykonywanych zadań dla poszczególnych obszarów
działalności Centrum na podstawie danych z systemów dziedzinowych i ustalonych
wskaźników;
- w zakresie systemu zarządzania:
a) wdrażanie, utrzymywanie i doskonalenie działań związanych z systemem
zarządzania jakością zgodnego z normą PN-EN ISO 9001:2015,
44
Tamże, s.28
29
b) koordynowanie działań związanych z monitorowaniem i aktualizowaniem
procesów, w tym monitorowanie styków między procesami,
c) przygotowywanie zestawień ryzyka do zadań: budżetowych, projektowych i
związanych z bezpieczeństwem informacji, na podstawie danych częściowych
otrzymywanych od właścicieli ryzyka, inspektora ochrony danych, oraz
monitorowanie ryzyka45 ,
Do zadań Zespołu ds. obsługi finansowo-księgowej należą w szczególności:
- w zakresie obsługi finansowo-księgowej:
a) prowadzenie ksiąg rachunkowych oraz obsługa finansowa Centrum w zakresie
dochodów i wydatków budżetowych,
b) obsługa księgowa Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych,
c) przygotowywanie danych, sprawozdań merytoryczno-finansowych z wykonania
budżetu oraz sprawozdania opisowego z działalności Centrum,
d) opracowywanie innych sprawozdań i analiz wynikających z obowiązujących
przepisów prawa;
e) prowadzenie ewidencji księgowej dotyczącej składników majątku Centrum,
f) prowadzenie ksiąg inwentarzowych środków trwałych,
g) przygotowywanie danych do sprawozdań o stanie mienia Centrum,
h) rozliczanie inwentaryzacji składników majątkowych,
i) prowadzenie ewidencji sum depozytowych;
- w zakresie płac:
a) prowadzenie spraw związanych z obsługą wynagrodzeń pracowników oraz
przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie,
b) prowadzenie spraw związanych z obsługą zasiłków chorobowych, opiekuńczych i
macierzyńskich oraz przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie,
c) prowadzenie spraw związanych z ustalaniem kapitału początkowego pracowników
Centrum,
d) prowadzenie spraw związanych z rozliczaniem podatku dochodowego oraz
przygotowywanie i prowadzenie dokumentacji w tym zakresie46,
Do zadań Zespołu ds. obsługi prawnej należą w szczególności:
45
Tamże, s.29
46
Tamże, s.30
30
-reprezentowanie Centrum przed sądami w ramach posiadanych uprawnień oraz
pełnomocnictw;
- przeprowadzanie konsultacji dla kierowników komórek organizacyjnych, udzielanie
im porad prawnych oraz wydawanie opinii prawnych w indywidualnych sprawach
należących do właściwości Centrum;
- prowadzenie dokumentacji w zakresie konsultacji i udzielonych porad oraz opinii
prawnych;
- przygotowywanie i opiniowanie projektów: zarządzeń dyrektora i Prezydenta,
uchwał Rady Miasta Poznania, regulaminów, instrukcji, wzorów umów oraz innych
aktów prawnych i dokumentów należących do właściwości Centrum i regulujących
jego funkcjonowanie;
- weryfikowanie i aprobowanie projektów upoważnień i pełnomocnictw udzielanych
przez dyrektora oraz wniosków o udzielenie upoważnień i pełnomocnictw przez
Prezydenta47.
1.5.Zadania realizowane przez Poznańskie Centrum Świadczeń

Poznańskie Centrum Świadczeń działa jako jednostka budżetowa w
rozumieniu ustawy o finansach publicznych, prowadząc gospodarkę budżetową w
oparciu o roczny plan dochodów i wydatków uchwalony przez Radę Miasta Poznania,
zatwierdzony przez Prezydenta Miasta Poznania.
Centrum realizuje zadania własne gminy finansowane ze środków
bezpośrednio otrzymywanych z budżetu gminy, oraz zadania zlecone gminie
finansowane z budżetu państwa.
Osoby ubiegające się o przyznanie świadczeń z Poznańskiego Centrum
Świadczeń muszą spełniać odpowiednie wymogi, określone w ustawach regulujących
wypłatę tych świadczeń.
Podstawowym świadczeniem wypłacanym przez Centrum jest zasiłek rodzinny
wraz z dodatkami do zasiłku rodzinnego. Zasiłek rodzinny jest świadczeniem, które
ma na celu częściowe pokrycie wydatków związanych z utrzymaniem dziecka, o które
ubiegać mogą się rodzice dziecka, jeden z rodziców dziecka, opiekun prawny lub
opiekun faktyczny dziecka a także pełnoletnia osoba ucząca się. Zasiłek wypłacany
jest w cyklu miesięcznym, w następujących kwotach:
47
Tamże, s.31
31
1) 95,00 zł na dziecko w wieku do ukończenia 5 roku życia
2) 124,00 zł na dziecko w wieku powyżej 5 roku życia do ukończenia 18 roku życia,
3) 135,00 zł na dziecko w wieku powyżej 18 roku życia do ukończenia 24 roku życia
Zasiłek rodzinny przyznawany jest na okres zasiłkowy trwający od 1 listopada
do 31 października następnego roku kalendarzowego. Warunkiem ubiegania się o
przyznanie zasiłku jest posiadanie dochodów, które nie przekraczają ustalonego
kryterium w wysokości 674,00 zł na osobę, lub 764,00 zł na osobę, jeżeli w rodzinie
wychowuję się dziecko legitymujące się orzeczeniem o niepełnosprawności lub
orzeczeniem o znacznym lub umiarkowanym stopniu niepełnosprawności. Zasiłek
rodzinny przyznawany jest na dziecko do ukończenia 18 roku życia. W przypadku
dzieci które kontynuują naukę w szkole to świadczenie przysługuje do ukończenia 21
roku życia. Osoby, które legitymują się oświadczeniem o umiarkowanym lub
znacznym stopniu niepełnosprawności mogą korzystać z pomocy w tej formie do
ukończenia 24 roku życia48.
W ramach systemu zasiłków rodzinnych funkcjonują także dodatki do zasiłku
rodzinnego. Prawo do dodatków przysługuje pod warunkiem, że na dziecko
przysługuje zasiłek rodziny. Dodatki nie przysługują, jeżeli nie przysługuje zasiłek
rodzinny na to dziecko, choćby spełnione zostały warunki wymagane do przyznania
dodatków.
Do dodatków tych zalicza się:
- dodatek z tytułu urodzenia się dziecka,
-dodatek z tytułu opieki nad dzieckiem w okresie korzystania z urlopu
wychowawczego,
- dodatek z tytułu samotnego wychowywania dziecka,
- dodatek z tytułu wychowywania dziecka w rodzinie wielodzietnej,
- dodatek z tytułu kształcenia i rehabilitacji dziecka niepełnosprawnego,
- dodatek z tytułu rozpoczęcia roku szkolnego,
- dodatek z tytułu podjęcia przez dziecko nauki w szkole poza miejscem
zamieszkania49.
Dodatek do zasiłku rodzinnego z tytułu urodzenia się dziecka jest
świadczeniem o które ubiegać może się matka, ojciec, opiekun prawny lub opiekun
48
Strona Internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/swiadczenia-rodzinne/zasilek-
rodzinny-oraz-dodatki-do-zasilku-rodzinnego/
49
Tamże
32
faktyczny dziecka w związku z urodzeniem się dziecka. Świadczenie wypłacane jest
jednorazowo w kwocie 1000 zł na każde dziecko. Warunkiem niezbędnym do
uzyskania tego świadczenia jest pozostawanie pod opieką medyczną co najmniej od 10
tygodnia ciąży aż do porodu. Dokumentu takiego nie muszą przedstawiać
opiekunowie prawni oraz faktyczni dziecka. Wniosek o przyznanie tego dodatku
należy złożyć do ukończenia przez dziecko pierwszego roku życia. Po tym okresie
dodatek nie przysługuje50.
Kolejnym świadczeniem jest dodatek z tytułu opieki nad dzieckiem w okresie
korzystania z urlopu wychowawczego. Mogą z niego korzystać matka lub ojciec,
opiekun prawny lub opiekun faktyczny dziecka, którzy są uprawnienie do urlopu
wychowawczego jednak nie dłużej niż przez 24 miesięcy kalendarzowych lub 36
miesięcy w przypadku, gdy osoba sprawuje opiekę na dwojgiem dzieci lub 72
miesiące kalendarzowe w przypadku opieki nad dzieckiem legitymującym się
orzeczeniem o niepełnosprawności. Świadczenie wypłacane jest miesięcznie w kwocie
400 zł. Za niepełne miesiące kalendarzowe świadczenie wypłacane jest w wysokości
1/30 dodatku za każdy dzień. Kwotę dodatku przysługującego za niepełny miesiąc
zaokrągla się do 10 groszy w górę. Warunkiem niezbędnym do otrzymania
przedmiotowej pomocy jest pozostawanie w stosunku pracy przez okres nie krótszy
niż 6 miesięcy przed uzyskaniem prawa do urlopu wychowawczego oraz podlegania
ubezpieczeniom społecznym51.
Dodatek z tytułu samotnego wychowywania dziecka jest świadczeniem, o
które ubiegać może się matka, ojciec, opiekun prawny lub opiekun faktyczny dziecka
jeśli nie zostało zasądzone świadczenie alimentacyjne na rzecz dziecka od drugiego z
rodziców dziecka, ponieważ:
- drugi z rodziców dziecka nie żyje,
- ojciec dziecka jest nieznany,
- powództwo o ustalenie świadczenie alimentacyjnego od drugiego z rodziców dziecka
zostało oddalone.
Świadczenie wypłacane jest miesięcznie w wysokości 195 zł na każde dziecko52.
W związku z rozpoczęciem roku szkolnego przyznawana jest pomoc w postaci
dodatku z tytułu rozpoczęcia roku szkolnego. Jest to jednorazowe świadczenie
50
Tamże
51
Tamże
52
Tamże
33
wypłacane we wrześniu w kwocie 100 zł na każde dziecko. O świadczenie to mogą
ubiegać się matka lub ojciec albo opiekun faktyczny lub prawny dziecka na częściowe
pokrycie wydatków związanych z pójściem dziecka do szkoły lub rozpoczęciem przez
dziecko rocznego przygotowania przedszkolnego53.
Kolejnym dodatkiem do zasiłku rodzinnego jest dodatek z tytułu podjęcia
przez dziecko nauki w szkole poza miejscem zamieszkania. O świadczenie w
wysokości 113 zł miesięcznie (wypłacane przez okres 10 miesięcy) mogą ubiegać się
osoby, których dzieci zamieszkują w miejscowości, w której znajduje się siedziba
szkoły. Dla dzieci, które ponoszą zwiększone koszty związane z dojazdem z miejsca
zamieszkania do miejscowości, w której znajduje się siedziba szkoły przewidziany jest
dodatek w kwocie 69 zł miesięcznie54.
Centrum przyznaje także pomoc w postaci dodatku z tytułu wychowywania
dziecka w rodzinie wielodzietnej. Świadczenie przysługuje na trzecie i kolejne dzieci
uprawnione do zasiłku rodzinnego i jest wypłacane miesięcznie w kwocie 195 zł.
Kwota 95,00 zł finansowana jest ze środków budżetu państwa, natomiast kwota
100,00 zł finansowana jest ze środków własnych Miasta Poznania, zgodnie z uchwałą
Nr CIII/1198/IV/2006 Rady Miasta Poznania z dnia 26 września 2006 r. w sprawie
podniesienia kwoty dodatku do zasiłku rodzinnego.55.
Ostatnim dodatkiem do zasiłku rodzinnego jest dodatek z tytułu kształcenia
i rehabilitacji dziecka niepełnosprawnego. Wysokość świadczenia uzależniona jest od
wieku dziecka i wynosi 90 zł na dzieci w wieku do ukończenia 5 roku życia oraz 110
zł w przypadku dzieci powyżej 5 roku życia, do ukończenia 24 roku życia56.
System świadczeń rodzinnych oprócz zasiłku rodzinnego oraz dodatków
obejmuje również świadczenia opiekuńcze takie jak:
- zasiłki pielęgnacyjne,
- świadczenia pielęgnacyjne,
- jednorazową zapomogę z tytułu urodzenia się dziecka57.
Zasiłek pielęgnacyjny jest świadczeniem przyznawanym w celu częściowego
pokrycia wydatków wynikających z konieczności zapewnienia opieki i pomocy innej
53
Tamże
54
Tamże
55
Tamże
56
Tamże
57
Strona Internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń
https://pcs.poznan.pl/swiadczenia-rodzinne/jednorazowa-zapomoga-z-tytulu-urodzenia-sie-dziecka/
34
osobie w związku z niezdolnością do samodzielnej egzystencji. Zasiłek wypłacany jest
w cyklu miesięcznym w kwocie 215,84 zł miesięcznie. Przysługuje on niezależnie od
dochodu m.in. niepełnosprawnemu dziecku w wieku do 16 roku życia, które
legitymuje się orzeczeniem o znacznym stopniu niepełnosprawności, a także osobom
w wieku powyżej 16 roku życia, legitymującym się orzeczeniem o umiarkowanym
stopniu niepełnosprawności, których niepełnosprawność powstała przed ukończeniem
21 roku życia. Ostatnią grupą osób uprawnionych to osoby, które ukończyły 75 rok
życia. Prawo do tego świadczenia ustala się na okres ważności orzeczenia o
niepełnosprawności lub bezterminowo w przypadku osób, które ukończyły 75 rok
życia, oraz osób niepełnosprawnych legitymujących się orzeczeniem o
niepełnosprawności lub stopniu niepełnosprawności wydanym na stałe. Zasiłek
pielęgnacyjny nie przysługuje w przypadku pobierania dodatku pielęgnacyjnego z
Zakładu Ubezpieczeń Społecznych oraz osobie przebywającej w instytucji
w instytucji zapewniającej całodobowe utrzymanie.58
Drugim świadczeniem opiekuńczym jest świadczenie pielęgnacyjne
przysługujące osobom rezygnującym z zatrudnienia lub innej pracy zarobkowej w
związku z koniecznością sprawowania opieki nad osobą legitymującą się orzeczeniem
o niepełnosprawności łącznie ze wskazaniem konieczności stałej lub długotrwałej
opieki lub pomocy innej osoby w związku ze znacznie ograniczoną możliwością
samodzielnej egzystencji oraz konieczności stałego współudziału na co dzień opiekuna
dziecka w procesie jego kształcenia i rehabilitacji oraz edukacji, albo osobą
legitymującą się orzeczeniem o znacznym stopniu niepełnosprawności. Świadczenie to
przyznawane jest niezależnie od dochodu w wysokości 620 zł miesięcznie. Podobnie
jak w przypadku zasiłku pielęgnacyjnego pomoc taka przyznawana jest na czas
trwania orzeczenia o niepełnosprawności lub bezterminowo
W skład świadczeń opiekuńczych wchodzi także jednorazowa zapomoga z
tytułu urodzenia się dziecka zwana „ becikowym”. O to świadczenie ubiegać się może
matka, ojciec, opiekun prawny lub opiekun faktyczny dziecka. Świadczenie
wypłacane jest jednorazowo w kwocie 1000 zł na każde urodzone żywe dziecko. W
celu otrzymania zapomogi konieczne jest złożenie wniosku do ukończenia przez
dziecko pierwszego roku życia. Aby otrzymać jednorazowa zapomogę z tytułu
58
Strona Internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/swiadczenia-zwiazane-z-
niepelnosprawnoscia/
35
urodzenia dziecka matka dziecka musi pozostawać pod opieką lekarza co najmniej od
10 tygodnia ciąży aż do porodu oraz rodzina musi spełnić kryterium dochodowego.
Dochód na osobę w rodzinie nie może przekroczyć kwoty 1922 zł59.
Następnym świadczeniem realizowanym przez Centrum jest jednorazowe
świadczenie z tytułu urodzenia dziecka „ Za życiem” z tytułu urodzenia się żywego
dziecka z ciężkim i nieodwracalnym upośledzeniem albo nieuleczalną chorobą
zagrażającą życiu, które powstały w prenatalnym okresie rozwoju dziecka lub w
czasie porodu jednorazowe świadczenie wypłacane jest w wysokości 4 tys. zł.
Niezależnie od dochodów rodziny.
Świadczenie pomocy osobom uprawnionym do alimentów wprowadzone
ustawą z dnia 7 września 2007 roku potocznie nazywane także funduszem
alimentacyjnym. Przyznawane jest ono na rzecz osób uprawnionych, które nie
otrzymują alimentów od drugiego z rodziców pomimo prowadzonej przez komornika
sądowego egzekucji prawomocnego wyroku sądu zasądzającego alimenty na ich
rzecz. Wysokość świadczeń uzależniona jest od wysokości alimentów ustalonych
przez sąd, przy czym nie może być wyższa niż kwota 500 zł na każdą osobę
uprawnioną.
Aby jednak otrzymać pomoc w tej postaci koniecznym jest spełnienie warunku
kryterium dochodu, które wynosi 900 zł netto na osobę w rodzinie, a egzekucja
świadczeń alimentacyjnych winna być bezskuteczna przez okres pełnych dwóch
miesięcy.
Świadczenia pomocy osobom uprawnionym do alimentów przyznawane są
osobom do 18 roku życia, lub do 25 roku życia w przypadku kontynuacji nauki w
szkole lub w szkole wyższej. Powyżej 25 roku życia świadczenia przyznaje się
wyłącznie osobie, która legitymuje się orzeczeniem o znacznym stopniu
niepełnosprawności.
Wypłatę świadczeń osobom uprawnionym do alimentów wstrzymuje się
w przypadku, gdy organ prowadzący postępowanie egzekucyjne wyegzekwuje od
osoby zobowiązanej do alimentacji kwoty pozwalające na pokrycie zaległości oraz
bieżące regulowanie zobowiązań alimentacyjnych60.
59
Tamże
60
https://pcs.poznan.pl/swiadczenia-dla-ucznia/stypendium-szkolne/
36
Kolejnym świadczeniem realizowanym przez Poznańskie Centrum Świadczeń
jest stypendium szkolne. Świadczenie to przeznaczone jest dla uczniów szkół
publicznych, niepublicznych i niepublicznych szkół artystycznych o uprawnieniach
publicznych szkół artystycznych oraz słuchaczom kolegiów pracowników służb
społecznych – do czasu ukończenia kształcenia, nie dłużej jednak niż do ukończenia
24 roku życia, wychowankom publicznych i niepublicznych ośrodków rewalidacyjno-
wychowawczych – do czasu ukończenia realizacji obowiązku nauki. Podstawową
przesłanką otrzymania przez ucznia stypendium szkolnego jest trudna sytuacja
materialna, w jakiej uczeń się znajduje, wynikająca z niskich dochodów na osobę w
rodzinie, w szczególności gdy w rodzinie tej występuje: bezrobocie,
niepełnosprawność, ciężka lub długotrwała choroba, wielodzietność, brak
umiejętności wypełniania funkcji opiekuńczo-wychowawczych, alkoholizm lub
narkomania, a także gdy rodzina jest niepełna lub wystąpiło zdarzenie losowe.
Miesięczna wysokość dochodu na osobę w rodzinie ucznia uprawniająca do ubiegania
się o stypendium szkolne nie może być większa niż kwota, o której mowa w art. 8 ust.
1 pkt. 2 ustawy o pomocy społecznej tj. 600,00 zł netto.
Wysokość miesięcznej kwoty stypendium szkolnego uzależniona jest od
miesięcznego dochodu na osobę w rodzinie ucznia oraz od skali okoliczności
określonych w art.90d ust. 1 ustawy o systemie oświaty i wynosi:
-od 90% do 120% kwoty określonej w art.6 ust. 2 ustawy z dnia 28 listopada 2003 r. o
świadczeniach rodzinnych, jeżeli dochód miesięczny na członka rodziny ucznia
wynosi do 90% kryterium dochodowego, o którym mowa w art. 8 ust. 1 pkt 2 ustawy
z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej;
-od 80% do 89% kwoty określonej w art. 6 ust. 2 ustawy z dnia 28 listopada 2003 r. o
świadczeniach rodzinnych, jeżeli dochód miesięczny na członka rodziny ucznia
wynosi powyżej 90% kryterium dochodowego, o jakim mowa w art. 8 ust. 1 pkt 2
ustawy z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej61.
Następnym świadczeniem realizowanym przez Poznańskie Centrum
Świadczeń jest zasiłek szkolny, który przysługuje uczniowi znajdującemu się
przejściowo w trudnej sytuacji materialnej spowodowanej wystąpieniem zdarzenia
losowego. Zasiłek szkolny może być przyznany raz lub kilka razy w roku, niezależnie
61
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń
https://pcs.poznan.pl/swiadczenia-dla-ucznia/stypendium-szkolne/
37
od otrzymywanego stypendium szkolnego. W związku z faktem, iż zasiłek szkolny
stanowi środek doraźnej pomocy w sytuacji losowej, z wnioskiem o jego przyznanie
należy wystąpić w terminie do dwóch miesięcy od wystąpienia zdarzenia
uzasadniającego jego przyznanie. Zasiłek szkolny przysługuje niezależnie od sytuacji
dochodowej wnioskodawcy.
Wysokość zasiłku szkolnego nie może przekroczyć jednorazowo kwoty
stanowiącej pięciokrotność kwoty, o której mowa w art. 6 ust. 2 pkt 2 ustawy z dnia
28 listopada 2003 r. o świadczeniach rodzinnych (tj. najniższej kwoty zasiłku
rodzinnego – 124,00 zł x 5-krotność = 620,00 zł). Wysokość zasiłku szkolnego określa
decyzja administracyjna62.
Ostatnim świadczeniem pomocy dla uczniów realizowanym przez Centrum jest
stypendium Marszałka Województwa Wielkopolskiego. Stypendium ma charakter
socjalny i przysługuje:
-uczniom szkół ponadpodstawowych wymienionych w art. 18 ust. 1 pkt 2 ustawy z
dnia 14 grudnia 2016 r. Prawo oświatowe,
-słuchaczom kolegiów pracowników służb społecznych;
-studentom I, II stopnia i jednolitych studiów magisterskich uczelni publicznych.
Warunki przyznania stypendium:
-zameldowanie stałe na terenie województwa wielkopolskiego;
-nie ukończony 28 rok życia;
-nauka odbywa się w trybie dziennym;
-w przypadku uczniów szkół ponadpodstawowych średnia ocen za poprzedni rok
nauki powinna wynosić co najmniej 4,21;
-w przypadku słuchaczy lub studentów średnia ocen za poprzedni rok nauki powinna
wynosić co najmniej 4,01 przy obliczaniu średniej:
dochód na osobę w rodzinie nie może wynosić więcej niż 650,00 zł netto lub 740,00 zł
netto jeżeli dziecko jest wychowywane przez samotnego rodzica. Stypendium dla
uczniów przyznawane jest na okres od 1 września do 31 grudnia i od 1 stycznia do 30
czerwca natomiast dla studentów od 1 października do 31 grudnia i od 1 stycznia do
30 czerwca.
Kolejnymi świadczeniami, których wypłatą zajmuje się Centrum jest pomoc
mieszkaniowa. System dodatków mieszkaniowych został stworzony w celu
62
Tamże
38
umożliwienia osobom zamieszkującym w lokalach mieszkalnych bieżące regulowanie
zobowiązań związanych z kosztami ich utrzymania. Podstawowym warunkiem
przyznania pomocy jest spełnienie przez osobę ubiegającą się kilku warunków, wśród
których wymienić należy:
- posiadanie tytułu prawnego do mieszkania,
- spełnienie kryterium dochodowego,
- lokal mieszkalny musi spełniać kryterium metrażowe.
Kryterium tytułu prawnego do lokalu:
Dodatek mieszkaniowy przysługuje:
 najemcom oraz podnajemcom lokali mieszkalnych;
 osobom mieszkającym w lokalach mieszkalnych, do których przysługuje im
spółdzielcze prawo do lokalu mieszkalnego;
 osobom mieszkającym w lokalach mieszkalnych znajdujących się w
budynkach, stanowiących ich własność i właścicielom samodzielnych lokali
mieszkalnych;
 innym osobom mającym tytuł prawny do zajmowanego lokalu mieszkalnego i
ponoszącym wydatki związane z jego zajmowaniem;
 osobom zajmującym lokal mieszkalny bez tytułu prawnego, oczekującym na
przysługujący im lokal zamienny albo socjalny.
Kryterium dochodowe:
Dodatek mieszkaniowy przysługuje jeżeli w okresie 3 miesięcy poprzedzających datę
złożenia wniosku o jego przyznanie średni miesięczny dochód przypadający na
jednego członka gospodarstwa domowego wnioskodawcy nie przekroczył w
gospodarstwie:
-jednoosobowym – 40% – (jest to kwota 2265,01 zł),
-wieloosobowym – 30% – (jest to kwota 1698,76 zł) – przeciętnego wynagrodzenia w
gospodarce narodowej, obowiązującego w dniu złożenia wniosku.
Od 9 lutego 2022 r. kwota przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce narodowej
wynosi 5.662,53 zł.
Kryterium metrażowe:
Kryterium metrażowe uzależnione jest od liczby osób zamieszkujących w lokalu
mieszkalnym. Normatywne wartości powierzchni to: odpowiednio 35 metrów
kwadratowych dla gospodarstw jednoosobowych, 40 metrów kwadratowych dla
39
gospodarstw dwuosobowych, 45 metrów kwadratowych dla gospodarstw
trzyosobowych, 55 metrów kwadratowych dla gospodarstw czteroosobowych, 65
metrów kwadratowych dla gospodarstw pięcioosobowych i 70 metrów kwadratowych
dla gospodarstw sześcioosobowych. Kryterium zwiększa się o 5 metrów
kwadratowych na każdą kolejną osobę zamieszkującą w lokalu.
Normatywną powierzchnię lokalu powiększa się o 15 m2 jeżeli w lokalu
zamieszkuje osoba niepełnosprawna poruszająca się na wózku lub osoba
niepełnosprawna, jeżeli niepełnosprawność wymaga zamieszkiwania w oddzielnym
pokoju63.
W ramach pomocy mieszkaniowej Poznańskie Centrum Świadczeń wypłaca
także zryczałtowany dodatek energetyczny, który jest formą pomocy przeznaczoną dla
osób otrzymujących dodatek mieszkaniowy mającą na celu częściową rekompensatę
kosztów zakupu energii elektrycznej. Aby otrzymać dodatek energetyczny należy:
- posiadać ustalone prawo do dodatku mieszkaniowego;
- złożyć wniosek o wypłatę dodatku energetycznego z załączoną umową kompleksową
lub umową sprzedaży energii elektrycznej, której stroną jest osoba pobierająca
dodatek mieszkaniowy;
- zamieszkiwać w miejscu dostarczania energii elektrycznej.
Wysokość zryczałtowanego dodatku energetycznego w okresie od 1 maja 2022 r. do
30 kwietnia 2023 r. wynosi:
-dla gospodarstwa domowego prowadzonego przez osobę samotną: 13,38 zł na
miesiąc;
- dla gospodarstwa domowego składającego się z 2 do 4 osób: 18,58 zł na miesiąc;
- dla gospodarstwa domowego składającego się z co najmniej 5 osób: 22,30 zł na
miesiąc64.
W ramach pomocy mieszkaniowej mieszkańcy Miasta Poznania mogą
skorzystać z również z obniżki czynszu, Obniżka czynszu jest formą pomocy
przeznaczoną dla lokatorów zamieszkujących lokale komunalne wchodzące w skład
mieszkaniowego zasobu Miasta Poznania.
63
https://pcs.poznan.pl/pomoc-mieszkaniowa/zryczaltowany-dodatek-energetyczny/
64
Strona Internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/pomoc-mieszkaniowa/obnizka-
czynszu/
40
Obniżka czynszu przysługuje na wniosek najemcy lokalu mieszkalnego.
Obniżka przysługuje najemcom, których średni miesięczny dochód w przeliczeniu na
członka gospodarstwa domowego w okresie trzech miesięcy poprzedzających datę
złożenia wniosku nie przekracza 175% kwoty najniższej emerytury w gospodarstwie
jednoosobowym (tj. 2342,27 zł) oraz 125% tej kwoty (tj. 1673,05 zł) w gospodarstwie
wieloosobowym obowiązującej w dniu złożenia wniosku, oraz zajmujących lokal nie
przekraczający odpowiedniej powierzchni.
Obniżki czynszu udziela się na okres 12 miesięcy. Wysokość przyznanej obniżki
czynszu uzależniona jest od wysokości osiągniętego dochodu.
Postępowanie w sprawie ustalenia prawa do dodatku mieszkaniowego kończy
się wydaniem decyzji administracyjnej w terminie do 30 dni od daty złożenia
kompletu dokumentów. W przypadku konieczności przeprowadzenia szczegółowego
postępowania administracyjnego termin załatwienia sprawy może ulec wydłużeniu.
Wypłata świadczeń następuje do 10 dnia miesiąca.
Poznańskie Centrum Świadczeń zajmuje się również realizacją świadczenia dla
posiadaczy Karty Polaka. Świadczenie to jest formą pomocy przeznaczoną na
częściowe pokrycie kosztów zagospodarowania i bieżącego utrzymania na terenie
Rzeczypospolitej Polskiej. Osobami uprawnionymi do otrzymania świadczenia
pieniężnego jest osoba, która:
posiada ważną Kartę Polaka i po 1 stycznia 2017 r. złożyła do wojewody wniosek o
udzielenie zezwolenia na pobyt stały na terenie Rzeczypospolitej Polskiej,
w terminie 3 miesięcy od daty złożenia wniosku o zezwolenie na pobyt stały złożyła
wniosek o przyznanie świadczenia pieniężnego,
wojewoda wydał decyzję o przyznaniu świadczenia pieniężnego.
Świadczenie pieniężne przyznawane jest na wnioskodawcę, małżonka i na każde
małoletnie dziecko pozostające pod władzą rodzicielską wnioskodawcy lub jego
małżonka.
Wypłacie podlega prawomocna decyzja wojewody, po uprzednim otrzymaniu
środków finansowych na jej realizację. Wniosek o udzielenie dotacji na wypłatę
świadczeń pieniężnych składa się do właściwego wojewody w terminie do 15 dnia
każdego miesiąca. We wniosku o dotację uwzględnia się środki na wypłatę świadczeń
pieniężnych w miesiącu następującym po miesiącu, w którym wniosek jest składany.
Ostatni w danym roku budżetowym wniosek o dotację składa się do dnia 31
41
października tego roku budżetowego. Świadczenie wypłacane jest w formie
gotówkowej czekiem elektronicznym lub bezgotówkowej w drodze przelewu na
rachunek bankowy wskazany przez wnioskodawcę. W przypadku zmiany miejsca
pobytu na inny adres zamieszkania na terytorium RP właściwym do wypłaty
świadczenia pieniężnego nadal pozostaje organ wskazany w decyzji.65
Centrum zajmuje się również wypłatą dodatków do ogrzewania, w skład
których wchodzą:
- dodatek z tytułu wykorzystywania niektórych źródeł ciepła. Dodatek przysługuje
osobą ogrzewającym swoje domy i mieszkania gazem LPG, peletem drzewnym,
drewnem kawałkowym, olejem opałowym. Dodatek ten jest dla podmiotów
wrażliwych ponoszących koszty zakupu węgla kamiennego, brykietu lub peletu
zawierających co najmniej 85% węgla kamiennego, peletu drzewnego, albo innego
rodzaju biomasy, gazu skroplonego LPG albo oleju opałowego wykorzystywanych na
cele ogrzewania, w związku z wykonywaniem przez te podmioty ich podstawowej
działalności.
- dodatek węglowy, przeznaczony dla gospodarstw domowych, w których głównym
źródłem ogrzewania jest węgiel66.
Następnym zadaniem realizowanym przez Centrum jest wypłata świadczeń
pieniężnych z tytuły zapewnienia zakwaterowania i wyżywienia obywatelom Ukrainy,
Świadczenie przysługuje osobom fizycznym prowadzącym gospodarstwo domowe
oraz podmiotom, które zapewnili na własny koszt łącznie zakwaterowanie i
wyżywienie obywatelom Ukrainy. Świadczenie dotyczy obywateli Ukrainy, o których
mowa w art. 1 ust. 1 ustawy o pomocy obywatelom Ukrainy w związku z konfliktem
zbrojnym na terytorium tego państwa tj.: obywateli Ukrainy, który przybyli na
terytorium Rzeczypospolitej Polskiej od 24 lutego br. w związku z konfliktem
zbrojnym w terytorium tego państw.
Świadczenie przysługuje nie dłużej niż za okres 120 dni od dnia przybycia
obywatela Ukrainy na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. Wysokość świadczenia
wynosi 40 zł na osobę dziennie. Świadczenie wypłacane jest z dołu, czyli za okres
faktycznego zapewnienia zakwaterowania i wyżywienia. Wniosek o świadczenie
pieniężne składa się w terminie miesiąca od ostatniego dnia okresu objętego
65
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń
https://pcs.poznan.pl/pomoc-mieszkaniowa/swiadczenie-dla-posiadaczy-karty-polaka/
66
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/dodatki-grzewcze/
42
wnioskiem. Wniosek złożony z uchybieniem tego terminu pozostawia się bez
rozpoznania67.
Centrum wypłaca również jednorazowe świadczenie dla obywateli Ukrainy w
wysokości 300 zł na osobę, przeznaczonego na utrzymanie, w szczególności na
pokrycie wydatków na żywność, odzież, obuwie, środki higieny osobistej oraz opłaty
mieszkaniowe68.
Poznańskie Centrum Świadczeń w ramach programu „Czyste Powietrze” na
wniosek mieszkańca Poznania wydaje zaświadczenia o wysokości przeciętnego
dochodu gospodarstwa domowego. Natomiast wniosek o uzyskanie dotacji składa się
w Wojewódzkim Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Poznaniu69.
W Poznańskim Centrum Świadczeń można również otrzymać jednorazowe
wsparcie rzeczowe „Wyprawka dla gzubka”, które przysługuje matce, ojcu lub
opiekunowi faktycznemu niezależnie od dochodów jeżeli łącznie spełnione są
następujące warunki:
- oboje rodzice zamieszkują na terenie miasta Poznania. W przypadku, gdy opiekę nad
dzieckiem sprawuje jeden rodzic lub opiekun faktyczny, warunek dotyczy rodzica
faktycznie sprawującego opiekę bądź opiekuna faktycznego;
- oboje rodzice rozliczają podatek na rzecz Miasta Poznania, tj. w składanych na
podstawie przepisów ustawy o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników
i płatników zgłoszeniach identyfikacyjnych wskazali jako miejsce zamieszkania
podatnika miasto Poznań lub nie później niż na dzień złożenia wniosku, o którym
mowa w § 3 ust. 1, dokonali aktualizacji miejsca zamieszkania podatnika na miasto
Poznań, składając zgłoszenie aktualizacyjne. W przypadku, gdy opiekę nad dzieckiem
sprawuje jeden rodzic lub opiekun faktyczny, warunek dotyczy rodzica faktycznie
sprawującego opiekę lub opiekuna faktycznego70.
Poznańskie Centrum Świadczeń poprzez wypłatę świadczeń rodzinnych,
alimentacyjnych, opiekuńczych w dużym stopniu pomaga rodzinom, a w
szczególności dzieciom zarówno zdrowym jak i z pewnymi niepełnosprawnościami.
Świadczona pomoc nie byłaby możliwa, gdyby nie zatrudnieni pracownicy, którzy
67
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/swiadczenie-pieniezne-z-tytulu-
zapewnienia-zakwaterowania-i-wyzywienia-obywatelom-ukrainy-przebywajacym-na-terytorium-
rzeczypospolitej-polskiej-w-zwiazku-z-dzialaniami-wojennymi/
68
Tamże
69
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/program-czyste-powietrze-2/
70
Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń https://pcs.poznan.pl/wyprawka-dla-gzubka/
43
jako funkcjonariusze publiczni wykonują swoją pracę z należytą starannością,
dokładnością i terminowością. W drugim rozdziale przedstawię teorię związana z
zatrudnianiem i motywowaniem pracowników.
ROZDZIAŁ 2
Zatrudnianie i motywowanie - aspekt teoretyczny

2.1.Rekrutacja pracowników
W każdym człowieku drzemie potencjał, który trzeba umieć zobaczyć,
wydobyć i wesprzeć. Inwestycja w pracowników to najważniejsze, a jednocześnie
najtrudniejsze zadanie, ponieważ to właśnie ludzie są największą wartością każdej
firmy. To dzięki nim uzyskuje się przewagę konkurencyjną.
Warto zauważyć, że nie ma jednej uniwersalnej metody na pozyskanie
wartościowych ludzi. Wypracowanie koncepcji rekrutowania odpowiednich
pracowników w obrębie danej organizacji to proces żmudny, obarczony w
początkowej fazie wieloma błędami, którego zwieńczeniem jest pozyskanie tych
najbardziej odpowiednich kandydatów z rynku pracy. Zalecane jest aby dobierać
narzędzia do selekcji i rekrutacji pod kątem potrzeb konkretnych organizacji, a nie
implementować gotowe procedury, które mogą być nieskuteczne i nieefektywne na
innym gruncie71.
Rekrutacja to działania mające na celu przyciągnięcie cennych dla firmy
kandydatów. Rekrutacja poprzedza selekcję, która jest działaniem mającym na celu
ocenienie i wyłonienie kandydatów zgodnych z profilem kandydata i innymi
kryteriami oceny72. Ważne jest, aby organizacja przyciągnęła wystarczającą liczbę
odpowiednich kandydatów. Nie oznacza to jednak zainteresowania jak największej
liczby osób, gdyż zarówno rekrutacja, jak i następująca po niej selekcja staje się
czasochłonna i kosztowna. Niekorzystne jest również niewielkie zainteresowanie
wolnym stanowiskiem, gdyż znacznie ogranicza wybór. Rekrutacja jest „procesem
71
Baczyńska A.K., Kosyk K, Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy-metody rekrutacji i
selekcji, Zeszyt Informacyjno –Metodyczny Doradcy Zawodowego nr 45,Ministerstwo Pracy i Polityki
Społecznej Departament Rynku Pracy, Warszawa 2009, s.11
72
Baczyńska A.K., Rekrutacja (nie)omylna. Personel i zarządzanie, nr 11 (128) Infor, Warszawa, 2002, s. 16-18
44
polegającym na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich,
którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji”73.
Proces rekrutacji powinien być tak przygotowany, aby zachęcał właściwych
kandydatów, a równocześnie eliminował tych, którzy nie spełniają podstawowych
wymagań sformułowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę powyższe
stwierdzenia można przyjąć, że rekrutacja powinna spełniać trzy podstawowe
funkcje74:
− informacyjną - mające na celu przedstawienie warunków pracy i
zatrudnienia,
− motywacyjną,
− wstępnej selekcji.
Decyzja o rozpoczęciu procesu rekrutacji kandydatów powinna być
poprzedzona analizą planu zatrudnienia i uzyskaniem odpowiedzi na pytanie, czy
niedobory zasobów ludzkich istniejące w organizacji mogą być zmniejszone lub
zlikwidowane za pomocą alternatywnych działań wobec pozyskiwania. Jeżeli podjęta
zostaje decyzja o rozpoczęciu poszukiwania kandydata do pracy, wówczas należy
jasno określić, na jakie stanowisko poszukujemy kandydata oraz jakie stawiamy mu
wymagania.
Można wyróżnić dwa główne kanały rekrutacyjne, czyli źródła pozyskiwania
kandydatów. Pierwszy z nich do rekrutacja wewnętrzna75.
Rekrutacja wewnętrzna76 czyli kierowana do własnego personelu, odbywa się
na zasadzie przemieszczeń wewnętrznych i często wymaga dokonania
przekwalifikowania pracownika na skutek zmiany zadań na nowym stanowisku
organizacyjnym. Rekrutacja wewnętrzna pozwala zaoszczędzić czas i pieniądze
(koszty rekrutacji zewnętrznej są bowiem zwykle wyższe, niż wewnętrznej).
Dodatkowe atuty wewnętrznych źródeł kadr to szybszy proces adaptacji pracownika
na nowym stanowisku oraz pozytywne reakcje pracowników, którzy mogą postrzegać
politykę personalną organizacji jako szansę na własny awans i rozwój zawodowy.
73
Szałkowski A., Rekrutacja personelu, [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem, s. 64, red. A.
Szałkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.
74
Schultz D., Schultz E., Psychologia dzisiejszej pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002.
75
Czarnota-Bojarska J., Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia
Testów Psychologicznych PTP, Warszawa, 1999.
76
Król H., Ludwiczyński A. 2006, s. 200
45
Rekrutacja wewnętrzna potwierdza założenie, że pracownicy firmy są rzeczywiście jej
„najcenniejszym dobrem”77.
Niestety metoda rekrutacji wewnętrznej nie jest pozbawiona wad. Wady mogą
mieć charakter przede wszystkim społeczno-psychologiczny, co wiąże się ze
skomplikowaną naturą ludzką - awanse wewnętrzne nieraz budzą zazdrość, zawiść
tych, którzy nie zostali awansowani, z czym mogą wiązać się nieprzyjemne dla
pracowników, jak i dla całej organizacji skutki: obniżenie wydajności, popsucie
atmosfery, zaostrzenie rywalizacji itp.78
W przypadku rekrutacji wewnętrznej możemy mówić o dwóch jej rodzajach,
mianowicie otwartej i zamkniętej79. Podział ten zależy od jawności zasad i kryteriów
wyboru kandydatów.
Rekrutacja otwarta – informacje o wolnych stanowiskach organizacyjnych
udostępniane są wszystkim pracownikom, poprzez ogłoszenia zawieszanych na
tablicach ściennych, gazetki zakładowe, radiowęzeł lub kontakty osobiste. Każdy
pracownik może zgłosić swoją kandydaturę. Wybór dokonywany jest spośród
zgłoszonych ofert, po przeprowadzeniu odpowiedniej selekcji80.
Istotą tej metody jest fakt, iż przedsiębiorstwo jest faktycznie traktowane jako
wewnętrzny rynek pracy.
Natomiast podczas rekrutacji zamkniętej informacje o wolnych stanowiskach
organizacyjnych nie są podawane do publicznej wiadomości w miejscu pracy, lecz
przebiegają kanałami nieformalnymi i są bezpośrednio kierowane do potencjalnych
kandydatów.
Podstawę ich wyboru stanowią kartoteki osobowe: wyniki ocen okresowych
pracowników, ich plany rozwoju kariery, zaliczone formy szkolenia i doskonalenia,
a także tablice sukcesorów81. Potencjalni kandydaci nie zawsze są informowani o
zasadach i kryteriach wyboru. Podstawowymi metodami, stosowanymi w procesie
rekrutacji wewnętrznej są:
77
Moczydłowska J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010, s. 55-56
78
Szaban J.M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Difin, Warszawa 2011, s.
102
79
www.szkolenia.avenhansen.pl/artykuly/artykul-rekrutacja-wewnetrzna-czy-zewnetrzna.html
80
Jamka B., Dobór pracowników. Zasoby ludzkie w firmie. pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999,
s.150-151
81
Jamka B., op. cit., s. 155
46
- ogłoszenia wewnętrzne w prasie zakładowej, w gablotach, na tablicach
ogłoszeń, podawane przez radiowęzeł lub w wewnętrznym systemie informatycznym,
- korzystanie z listy sukcesorów,
- korzystanie z rezerwy kadrowej,
- przeprowadzanie konkursów zamkniętych.
Poniższa tabela 1 przedstawia zalety rekrutacji otwartej i zamkniętej.
Tabela 1. Zalety rekrutacji otwartej i zamkniętej
Zalety
Otwarta Zamknięta
 Każdy pracownik może zgłosić swoją  Krótszy czas selekcji pracowników
kandydaturę  Duże prawdopodobieństwo wybrania
 Możliwość selekcji z większej liczby najodpowiedniejszego kandydata
kandydatów  Zniwelowanie rywalizacji wśród
 Krótszy czas wdrażania pracownika pracowników
Źródło: Opracowanie na podstawie : www.szkolenia.avenhansen.pl/artykuly/artykul-rekrutacja-wewnetrzna-czy-

zewnetrzna.html (dostęp 10.09.2022)
Poniższa tabela 2 przedstawia zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.
Tabela 2. Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja wewnętrzna
Zalety Wady
 Zwiększenia motywacji pracowników  Przekonanie, że znakomici kandydaci
chcących się rozwijać i zmienić funkcjonują poza firmą
zajmowane dotychczas stanowisko,  Rutyna, ograniczony napływ nowych
 Wzrost skutecznej selekcji (znajomość idei i pomysłów na rozwój firmy
jakości pracy pracownika na  Może wyzwalać zachowania
zajmowanych stanowisku), rywalizacyjne pomiędzy
 Skrócenie czasu adaptacji na nowym pracownikami, którzy liczą na awans
stanowisku,
47
 Niski koszt rekrutacji,
Źródło: Opracowano na podstawie : Baczyńska A.K., Kosy K., Pomoc pracodawcom w zakresie doboru
kandydatów do pracy – metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno-Metodyczny Doradcy Zawodowego nr
45, Warszawa 2009, s.18
Rekrutacja szeroka82 polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki

rynek pracy. Procedury stosowane w tym celu są standardowe i nieskomplikowane.
Firma w tym przypadku ma na celu dotarcie do maksymalnej liczby potencjalnych
kandydatów na pracowników. Ten rodzaj rekrutacji stosuje się przede wszystkim przy
poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, nie wymagających
specjalnych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych. Analiza praktyk stosowanych
w tym zakresie wskazuje na rosnącą rolę Internetu w komunikacji z potencjalnymi
kandydatami na pracowników. Obok internetu ważnym sposobem docierania firm do
kandydatów na pracowników są:
- udział w targach pracy,
- współpraca z akademickimi biurami karier,
- korzystanie z akcji promocyjnych w prasie,
- promowanie się w przewodnikach dla osób poszukujących pracy83.
Rekrutacja wąska (segmentowa)84 kierowana jest do konkretnego segmentu
rynku.
W takim przypadku organizacja poszukuje najczęściej specjalisty. Należy się liczyć z
tym, że jest to proces bardziej skomplikowany. Wakat na wysokim lub
specjalistycznym stanowisku stwarza organizacji problem. Koszty rekrutacji wąskiej
są z reguły znacznie wyższe, a procedury postępowania bardziej złożone.
Organizowanie rekrutacji zewnętrznej ze względu na zaangażowanie
pracodawcy w poszukiwanie kandydatów możemy podzielić na dwa warianty.
Wariant pasywny polega na tym, że organizacja nie przedsiębierze żadnych
kroków, bowiem nie ma takiej potrzeby - kandydaci zgłaszają się do niej sami. Na
ogół dzieje się tak w organizacjach o wyrobionej marce na rynku, tam, gdzie dobrze
działa marketing personalny i gdzie ludziom zależy na pracy w tej, a nie w innej
firmie85.
82
Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin,
Warszawa 2007, s. 171
83
Moczydłowska J., op. cit., s. 57
84
www.mfiles.pl/pl/index.php/Rekrutacja
85
Szaban J.M., op. cit., s. 103-104
48
Wariant aktywny86 to poszukiwanie przez przedstawicieli firmy kandydatów do
pracy z różnych zewnętrznych w stosunku do organizacji źródeł.
Prowadząc działania rekrutacyjne, możemy wykorzystać jedną lub kilka
równolegle stosowanych metod poszukiwań. Przy wyborze należy wziąć pod uwagę
wady i zalety poszczególnych metod. Bardzo ważne są oczywiście koszty. Ze względu
na niskie koszty, najbardziej atrakcyjne wydają się: internet i banki danych
rekrutacyjnych. W przypadku rekrutacji za pośrednictwem ogłoszeń prasowych,
musimy się liczyć z wydatkiem co najmniej kilkuset złotych. Najdroższe będzie
wykorzystanie metod poszukiwań bezpośrednich. Jeśli usługę taką zleci się
wyspecjalizowanej zewnętrznej firmie, jej wynagrodzenie wyniesie od kilku do
kilkudziesięciu tysięcy złotych.
Najszerszy zasięg dotarcia gwarantuje posłużenie się ogólnokrajowymi
ogłoszeniami rekrutacyjnymi umieszczanymi w mediach społecznościowych bądź na
portalach przeznaczonych do umieszczania ogłoszeń o pracę (pracuj.pl). Należy
pamiętać, że w rekrutacji bardziej niż o to, do ilu osób dotrzemy, zależy nam na tym,
czy dotrzemy do odpowiednich kandydatów. Dlatego poprzez Internet
i banki danych, a także poprzez metodę dotarcia bezpośredniego, możemy dotrzeć do
grup osób będących obiektem naszego zainteresowania.
Czas trwania jest ważnym parametrem metod rekrutacji. Najdłużej trzeba
czekać na efekty poszukiwań bezpośrednich, które trwają kilka tygodni. Ogłoszenia
prasowe również wymagają trochę czasu. Najszybsze efekty uzyskujemy korzystając z
banków danych, a także posługując się Internetem.
Poniższa tabela 3 przedstawia zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.
Tabela 3. Rekrutacja zewnętrzna
Rekrutacja zewnętrzna
Zalety Wady
86
Informacja O Sposobach I Metodach Rekrutacji Oraz Prowadzenia Rozmów Kwalifikacyjnych
49
 Wprowadzenie tzw. świeżej krwi,  Nieznajomość kandydata większe
w tym duża przedsiębiorczość, ryzyko błędu,
inwencje, nowe spojrzenie na sposób  Niebezpieczeństwo konfliktu przy
funkcjonowania firmy, dostrzeganie wprowadzaniu kandydata z
słabych i nowych stron firmy, zewnątrz,
 Brak uwikłania w stosunki o  Długi czas adaptacji,
ujemnym znaczeniu  Wysoki koszt
Źródło Opracowano na podstawie : Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex,
Wrocław 1994. s. 49
W wyniku procesu rekrutacji organizacja otrzymuje zgłoszenia od

potencjalnych kandydatów do pracy na określone stanowisko. Może wtedy przejść do
procesu selekcji.
2.2.Selekcja pracowników
Selekcja jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania pracowników i
oznacza możliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do
wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy87. Polega na
ocenie przydatności zawodowej każdego kandydata i wyborze kandydata o
największej przydatności. Selekcja polega więc na stopniowym zmniejszaniu liczby
zgłoszeń poprzez sprawdzanie czy i w jakim stopniu kandydaci spełniają wymagania z
opisu stanowiska pracy88.
Najbardziej popularnym podziałem selekcji jest podział na pozytywną i
negatywną89. Pozytywna skupia się na wyborze najlepszego kandydatka, na cechach
niezbędnych, potrzebnych na dane stanowisko. Natomiast negatywna polega na
odrzuceniu najgorszych kandydatów, którzy nie mają cech niezbędnych wymaganych
w określonej pracy. Poniższa tabela 4 przedstawia porównanie tych strategii.
Tabela 4. Porównanie strategii selekcyjnych
Strategia negatywna Strategia pozytywna

Odrzucenie kandydatów Wybranie kandydatów
87
Pocztowski A., Zarządzanie…
88
Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008
89
Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, , CH BECK, Warszawa 2005, s. 61
50
nieodpowiednich odpowiednich
Chroni przed przyjęciem Chroni przed odrzuceniem
zatrudnienia złego kandydata kandydatów obiecujących
Minimalizuje Zwiększa
prawdopodobieństwo prawdopodobieństwo
zatrudnienia złego kandydata zatrudnienia najlepszego
kandydata
Wymaga użycia prostszych Wymaga większych
metod selekcyjnych, jest umiejętności oceny, jest
bardziej bezpieczna bardziej ryzykowna
Stosuje się głównie kryteria Stosuje się głównie kryteria
ilościowe i formalne jakościowe
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, CH BECK,
Warszawa 2005
Wybór strategii, jak wynika z zamieszczonego powyżej porównania, jest
sprawą kluczową dla określenia dalszego sposobu postępowania rekrutacyjnego.
Wyznacza dalsze etapy rekrutacji i determinuje wybór metod selekcyjnych. Wynika z
niego to, czy będziemy dążyli do eliminacji kandydatów, którzy do pracy na danym
stanowisku się nie nadają, czy też będziemy się koncentrować na doborze cech
zapewniającym kandydatom ewentualny sukces.
Osoby rekrutujące muszą posiadać dużą wiedzę o danej pracy oraz od jakich cech
zależeć będzie powodzenie w pracy na danym stanowisku90.
Metody doboru pracowników są zróżnicowane, w dalszej części pracy opisano
tradycyjne oraz nowoczesne metody selekcji pracowników. Dokonano charakterystyki
następujących metod:
- analiza dokumentów, do których zalicza się: podanie o pracę (list
motywacyjny), życiorys, ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, referencje,
świadectwa pracy, świadectwa zdrowia,
- wywiady (rozmowy kwalifikacyjne),
- testy selekcyjne, do których zalicza się testy: psychologiczne, wiedzy,
umiejętności (próbki pracy i symulacje), medyczne,
- centrum oceny (assessment center).
90
Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, CH BECK, Warszawa 2005, s. 62
51
Analiza dokumentów jest najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej
wykorzystywanym sposobem dokonywania selekcji, zwłaszcza wstępnej, kandydatów
do pracy. Standardowo wymaga się dziś od kandydatów, by zgłaszając swoja
kandydaturę do pracy przedstawili życiorys (CV - Curriculum Vitae) oraz
towarzyszący mu z reguły list motywacyjny. Niekiedy pracodawca życzy sobie
przedstawienia dodatkowych dokumentów, potwierdzających informację zawarte w
życiorysie, takich jak np. kopie dyplomów, świadectwa pracy, referencje,
zaświadczenie o niekaralności. Wszyscy kandydaci muszą wyrazić zgodę na
przetwarzanie ich danych osobowych przez organizację, która dokumenty przyjęła
zgodnie z odpowiednimi przepisami91.
Pierwszym etapem selekcji jest przejrzenie przez uprawnioną osobę
nadesłanych dokumentów - ocena pod względem merytorycznym, formalnym,
estetycznym. Nieodpowiednie lądują w koszu, dokumenty które nie do końca
odpowiadają aktualnemu zapotrzebowaniu firmy, albo są, podobnie jak dokumenty
ocenianie jako nieodpowiednie, niszczone, albo są zachowywane w bazie danych do
ewentualnego wykorzystania w przyszłości. Dokumenty spełniające zasadnicze
wymagania pracodawcy kwalifikowane są do dalszej obróbki.
Wykres 1. Selekcja dokumentów
DOKUMENTY
ODPOWIEDNIE NIE DO KOŃCA NIEODPOWIEDNIE

ODPOWIEDNIE (ŚMIECI)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Szaban J.M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie
i w administracji publicznej, Difin, Warszawa 2011
Najczęściej na podstawie wyselekcjonowanych wstępnie dokumentów tworzy się listę

osób, które zostaną zaproszone na rozmowę kwalifikacyjną. Analiza dokumentów jest
metodą prostą, tanią choć czasochłonną i pracochłonną, zwłaszcza przy dużej liczbie
91
Wymogi ustawy z dnia 29 sierpnia 1997r. o ochronie danych osobowych ( DzU nr 133, poz. 833, za zm.).
52
kandydatów. Do podstawowych wad należy zaliczyć: brak bezpośredniego wpływu na
liczbę i jakość uzyskanych informacji o kandydacie, ograniczoną ich wiarygodność,
czyli dość wysokie prawdopodobieństwo świadomych przekłamań, a więc relatywnie
małą przydatność do weryfikacji rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji
zawodowych.
Kolejnym etapem selekcji jest rozmowa kwalifikacyjna. Celem rozmowy jest
uzupełnienie i zweryfikowanie informacji uzyskanych w wyniku analizy dokumentów
oraz zdobycie nowych informacji dotyczących motywacji kandydata do podjęcia danej
pracy oraz oczekiwań wobec potencjalnego pracodawcy. Sam przebieg rozmów
kwalifikacyjnych ulega ciągłym zmianom. Badając predyspozycje oraz już posiadane
kompetencje, często zadaje się pytania niestandardowe, wykraczające poza
wykształcenie, doświadczenie czy zainteresowania kandydata. Coraz częściej
rozmowa kwalifikacyjna przyjmuje postać wywiadu psychologicznego pozwalającego
sprawdzić, czy na przykład kandydat jest osobą asertywną, kreatywną lub jak radzi
sobie ze stresem92.
Test selekcyjny to metoda, która pozwala badać określone cechy kandydata lub
pracownika, takie jak: zdolności, predyspozycje oraz umiejętności psychiczne i
fizyczne. Testy mogą, choć nie zawsze muszą, zwiększyć prawdopodobieństwo
dobrego wyboru pracownika spośród większego grona kandydatów, dzięki temu, że
można przy ich pomocy prognozować przyszłe zachowania człowieka, to, czy ma on
szansę osiągnąć na danym stanowisku sukces zawodowy oraz to, czy może nabyć
nowe umiejętności i wiedzę93.
Wyróżnia się wiele rodzajów testów - począwszy od próbek pracy, które też są
swoistym testem czyli sprawdzianem wiedzy lub umiejętności, a skończywszy na
testach badających inteligencję, osobowość.
Testy osobowości mają najczęściej postać kwestionariusza, a więc listy pytań
i stwierdzeń, co do których należy się ustosunkować. W ich przypadku należy
pamiętać, że uzyskane wyniki są opisem psychologicznego funkcjonowania osoby
badanej, dokonanym zgodnie z pewną koncepcją teoretyczną, która mówi, jakie cechy
psychologiczne różnią ludzi między sobą i decydują o ich zachowaniu. Testów tych
nie można „zdać” lub „nie zdać”, czyli uzyskać złego lub dobrego wyniku. Odpowiedź
92
Moczydłowska J., op. cit. , s. 63
93
Szaban J.M., op. cit., s. 179
53
na poszczególne serie pytań lub stwierdzeń jest jedynie podstawą do diagnozy cech
osobowości. Na tej podstawie psycholog przewiduje, w jaki sposób osoba badana
może zachowywać się w konkretnych sytuacjach94.
Testy umiejętności badające albo uzdolnienia albo wydolność. Składają się
najczęściej z serii zadań określonego typu np. rachunkowych, logicznych. Jeśli testy
uzdolnień i umiejętności dobierze się odpowiednio do rodzaju wykonywanych zadań,
będzie można na podstawie ich wyników wnioskować o przydatności danej osoby na
dane stanowisko95.
Testy psychologiczne zaleca się do badania predyspozycji zawodowych, jak
i pozwalających na stworzenie ogólnego profilu osobowości kandydata. Tego rodzaju
diagnozę musi przeprowadzić psycholog.
Testy wiedzy służą do badania poziomu wiedzy kandydata lub pracownika,
potrzebnej danym stanowisku lub w danej dziedzinie działalności. Testy te, w
odróżnieniu od testów psychologicznych, rzadko bywają gotowe, gdyż ich
przydatność zależy od tego, jakim konkretnie celom mają służyć.
Testy medyczne służą do badania ogólnego stanu zdrowia i wydolności
organizmu. Podstawowe badania ogólnego stanu zdrowia są warunkiem podjęcia
pracy przez każdego nowo zatrudnionego pracownika, ale istnieją zawody, które
wymagają szczególnej wydolności organizmu i wówczas zachodzi konieczność
przeprowadzania specjalistycznych testów medycznych.
Metoda Assessment Center (AC) to jedna z najbardziej rozbudowanych,
wszechstronnych i rzetelnych, lecz zarazem najbardziej kosztownych metod badania
kompetencji zawodowych pracowników96. W metodzie tej kandydaci na pracowników
wykonują całą serię zadań i ćwiczeń. Są w tym czasie obserwowani i oceniani przez
tzw. sędziów kompetentnych, którzy wyłaniają osobę najlepiej radzącą sobie w
określonych, ważnych z perspektywy organizacji, sytuacjach. Przykładem zadania
wykonywanego w trakcie AC mogą być tzw. swobodne dyskusje. Kandydatom
„zadaje się” jakiś aktualny temat i prosi, by podjęli dyskusję. Obserwacja przebiegu
tego zadania pozwala na ocenę zdolności negocjacyjnych, komunikatywności,
94
Suchar M., op.cit., s. 90
95
Tamże s. 90
96
Skierkowski B., Assessment Center. Poradnik Menedżera. Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa, 2003
54
umiejętności szukania porozumienia, zdolności przekonywania, radzenia sobie z
własnymi emocjami97.
Grupowe metody selekcji polegają na wspólnej pracy od kilku do
kilkunastoosobowej grupy kandydatów. Treść zadań ma w tym przypadku znaczenie
drugorzędne. Najbardziej istotne jest to, że obserwacja pracy grupy może nam
dostarczyć informacji o jej członkach, które w inny sposób byłoby trudno uzyskać.
Możemy zaobserwować np98:
- wrażliwość na innych,
- planowanie i organizacja,
- wpływ na innych i skłonności przywódcze,
- odporność na stres i niepewności,
- rozwiązywanie problemu,
Aby to było możliwe, należy odpowiednio zaaranżować sytuacje oraz przygotować
odpowiednie zadania dla grupy. W czasie pracy grupa jest obserwowana przez kilku
obserwatorów, którzy następnie porównują i uzgadniają dokonane przez siebie
obserwacje99.
Referencje to na ogół pisemne określenie zalet i wad kandydata, pracodawcy
który z kandydatem już współpracował. Jest to sposób coraz bardziej powszechny i
dający wiele informacji o kandydacie, zwłaszcza jeśli pracował on już w wielu
organizacjach. Porównywanie referencji z różnych miejsc pracy daje pełny obraz
kandydata.
Referencji mogą udzielać100:
- przełożeni lub współpracownicy z aktualnego miejsca pracy,
- przełożeni lub współpracownicy z poprzednich miejsc pracy,
- jakiekolwiek osoby godne zaufania (nauczyciele, działacze organizacji).
Niekonwencjonalne metody selekcji rzadko są wykorzystywane, ponieważ
zdecydowana większość specjalistów odmawia im wartości naukowej i nie dostrzega
ich przydatności w procesie badania kandydatów do pracy. Do niekonwencjonalnych
97
Moczydłowska J., op. cit., s. 63
98
Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji. Proces doboru i oceny pracowników, Personel i
Zarządzanie, Nr 1/2009
99
Suchar M., op. cit., s. 96
100
Marek J., Pozyskiwanie i dobór personelu Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008,
s. 127
55
metod selekcji zalicza się m.in. grafologię, astrologię, czy tez badanie poligrafem
zwanym ,,detektorem kłamstw”.
Interesujący może być fakt, że w wielu krajach europejskich korzysta się z
grafologii, czyli badania charakteru pisma, przy selekcji kandydatów do pracy.
Dlatego, też zwyczajowo wymaga się, aby listy motywacyjne były pisane odręcznie101.
2.3.Proces motywowania pracowników

Motywowanie ludzi to ukierunkowanie ich na określone działania, jakie chcesz, by
podjęli w celu wywiązania się z nałożonych zadań.
Zadaniem kadry kierowniczej jest motywowanie poszczególnych pracowników
i całych zespołów do osiągania najlepszych wyników w pracy. Jednocześnie dąży ona

do optymalnego wypełnienia postawionych przez nią wymagań, do efektywnej pracy,
sama też musi dbać o własną motywację. Dlatego temat motywacji jest tak ważny nie
tylko dla pracowników, lecz również dla przełożonych102.
W popularnych podręcznikach zarządzania stwierdzono, że motywacja jest
pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości
człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają
większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia
dyskusji o polityce. (…) W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych
modeli motywacji, by pobudzić pracowników, by spowodować bardziej intensywną
pracę103.
Cz. Sikorski ujmuje motywację jako „proces zachodzący w ludzkiej
świadomości, w wyniku, którego pojawia się chęć robienia czegoś” 104. Chęć ta
określana jest jako „motyw, pobudka lub napięcie motywacyjne”. „Motyw pojawia się
wówczas, gdy następuję uświadomienie sobie istnienia jakiejś niezaspokojonej
potrzeby i wyraża się w gotowości podjęcia działania w celu jej zaspokojenia”.
101
Król H., Ludwiczyński A., Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, s. 38
102
Niermeyer R., Motywacja- jak zachęcić pracowników, aby dali z siebie wszystko?, CH BECK, Warszawa
2009, s. 1
103
Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s. 401-402
104
Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana- modele relacji między pracownikami a organizacją, Difin, Warszawa
2004, s. 7
56
Motywy mogą być podzielone na trzy podstawowe grupy: pierwotne
(podstawowe), ogólne i wtórne (wyższego rzędu). Motywy pierwotne są wrodzone,
czyli nie są efektem uczenia się i jako takie - mają podłoże fizjologiczne. Motywy
ogóle są czymś pośrednim między pierwotnymi a wtórnymi. Są to motywy:
ciekawości, oddziaływania na innych i przywiązania uczuciowego. Motywy wtórne są
produktem uczenia się. Można do nich zaliczyć motywy władzy, osiągnięć,
przynależności, bezpieczeństwa i statusu105.
Z kolei S. Borkowska definiuje motywowanie jako „proces świadomego i
celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i
możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla
osiągnięcia celu motywującego”.
J. Reykowski pojęcie motywacji odnosi do psychologicznego procesu, który
nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu „regulacji, który pełni funkcję
sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia wyniku (celu)”106.
W latach 50 XX wieku powstały liczne teorie motywacji, ale żadna z nich nie
jest wzorcem i nie ma walorów praktycznych. Powstałe teorie ukazują różne punkty
widzenia i ujęcia zagadnienia motywowania - niemożliwe jest stworzenie jednego
uniwersalnego wzorca do motywowania pracowników. Teorie motywacji, mimo że
różne wykazują podobieństwo w zakresie założeń, podejść, metod badawczych.
Wśród wielu teorii motywacji szczególne miejsce zajmują teorie, według
których czynnikami motywującymi do pracy są potrzeby ludzi.
Potrzeba to odczucie, że czegoś brak. Wywołuje ona dążenie do zaspokojenia
tego braku. Dążenie skłania do działania ukierunkowanego na konkretny cel
oznaczający zaspokojenie potrzeby. Jeżeli cel zostanie osiągnięty, następuje
zaspokojenie i osłabienie dążenia. Brak zaspokojenia będzie powodował napięcia i
frustrację107.
Teoria potrzeb A. Maslowa108 to najbardziej znana i inspirująca koncepcja
potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym
zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje pojawienie się, rozwój i możliwości
105
Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana- modele relacji między pracownikami a organizacją, Difin, Warszawa
2004, s. 7
106
J. Reykowski, Z zagadnień procesu motywacji, WSiP, Warszawa 1977, s. 35.
107
Wilk A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2010, s. 171
108
S. Rapacka-Wojtala, Metody aktywizujące w nauczaniu dorosłych czyli jak sprawić, aby studentom chciało
się chcieć, (w:) J. Płuciennik, K. Klimczak (red.), Twórczość pasja Uniwersytet. Kategoria zaangażowania w
dydaktyce akademickiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego , Łódź 2015, s. 189.
57
zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię
pięciu grup potrzeb. Poniższy wykres 2 przedstawia hierarchię potrzeb Maslowa:
Wykres 2. Piramida potrzeb według Maslowa
Źródło: opracowanie własne na podstawie piramidy potrzeb wg Masłowa
Najbardziej podstawowe potrzeby mają charakter fizjologiczny: jedzenie,

picie, ogrzewanie, schronienie i odpoczynek. Aby zdobyć wymienione rzeczy, należy
zarabiać pewną minimalną ilość pieniędzy. Następną potrzebą, jaką odczuwamy, jest
potrzeba bezpieczeństwa, od gwarancji zatrudnienia, do ochrony zdrowia. Oprócz tego
Maslow wymienił potrzeby społeczne, te związane z kontaktem z innymi ludźmi.
Środowisko pracy jest przykładem środowiska społecznego. Dla niektórych znajomi z
58
pracy stanowią większość osób, z którymi kontaktują się oni w trakcie swojego życia.
Kolejny, wyższy poziom obejmuje potrzebę uznania w obrębie organizacji i wśród
ludzi tworzących środowisko pracy. Należy w tym miejscu wymienić także potrzebę
pewności siebie, samospełnienia oraz optymistycznego spoglądania w przyszłość,
dzięki czemu uświadamiamy sobie swój potencjał oraz jesteśmy po prostu szczęśliwi.
W teorii Maslowa najistotniejsza jest hierarchiczna natura potrzeb. Teoria
mówi, całkowicie sensownie, iż motywowanie ludzi jest skuteczne jedynie przy
uwzględnieniu tejże hierarchii. Potrzeby tworzą układ hierarchiczny, przy czym
zachowanie człowieka jest motywowane przez niezaspokojone potrzeby. Zaspokojenie
potrzeb w pierwszej kolejności niższego rzędu, jest warunkiem zaspokajania
kolejnych potrzeb - wyższego rzędu. Działania motywacyjne są skazane na
niepowodzenie, jeśli zaspokaja się pewien poziom potrzeb, ignorując poziom
hierarchicznie niższy. Jeśli pracownika nie stać na zaspokojenie podstawowych
potrzeb, nie ma sensu przekonywać go, że powinien być zadowolony109.
F. Herzberg opracował dwuczynnikową teorię która, wskazuje, iż zadowolenie
i niezadowolenie z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych od siebie
czynników, a mianowicie: higieny psychicznej (płaca, relacje z innymi pracownikami,
bezpieczeństwo pracy) i motywacji (awans, rozwój osobisty, uznanie,
odpowiedzialność, osiągnięcia). Zapewnienie czynników higieny psychicznej sprawia,
że pracownicy jedynie nie odczuwają niezadowolenia, a zadowoleni są dopiero
wówczas, gdy zostaną zapewnione czynniki motywacji110. Zainteresowanie pracą,
osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność – przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji
z wykonywanej pracy, a to z kolei wiąże się z większą wydajnością pracowników.
Teoria dwuczynnikowa jest teorią motywacji sugerującą, iż zadowolenie i
niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych
zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej111.
Teoria D. McClellanda koncentruje uwagę na potrzebach, określonych w
hierarchii Maslowa jako wyższego rzędu. Stwierdził on, że każda osoba, oprócz
109
Kopertyńska M. W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wyd. II uzupełnione, PLACET,
Warszawa 2009
110
Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacja a kontakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2000, s. 111-112.
111
Tamże, s. 26-28
59
innych, różnorodnych potrzeb, odczuwa szczególnie trzy ich rodzaje. Są to
potrzeby112: osiągnięć, przynależności i władzy.
Osoby, u których dominuje potrzeba przynależności, powiązania, preferują
pracę wymagająca kontaktów interpersonalnych, nawiązywania więzi osobistych,
zbliżenia osób w sensie psychologicznym.
Z kolei osoby, u których dominuje potrzeba władzy doznają uczucia
zadowolenia, mając możliwość sprawowania władzy nad innymi. Pociąga je praca
dająca możliwość zajęcia pozycji, która pozwala im wpływać na zachowania innych i
mieć kontrolę nad nimi.
Natomiast osoby, u których dominuje potrzeba osiągnięć znajdują zadowolenie
w realizacji ustalonych zadań i celów, a bezpośrednim motywem ich działania są

osiągnięcia.
Wykorzystanie tej teorii w praktyce zarządzania, skłania do badania potrzeb
pracowników przy doborze czynników motywowania. Pozwolą one rozpoznać
potrzeby pracownika i przydzielić w związku z tym odpowiednie im role zawodowe, z
drugiej zaś strony kształtować środowisko pracy tak, aby zaspokajało one określone
potrzeby pracowników oraz przyczyniało się do rozwoju pożądanych potrzeb113.
Efektywne motywowanie pracowników zdeterminowane jest wieloma
czynnikami o charakterze materialnym i niematerialnym. Wśród tych pierwszych
szczególne znaczenie przypisuje się płacy, która jest podstawowym składnikiem
wynagradzania za pracę i która pełni następujące funkcje:
- dochodową, w której płaca stanowi podstawę dochodów pracownika;
- kosztową, stanowi ona dla organizacji element kosztów funkcjonowania
przedsiębiorstwa;
- społeczną, tzn. jest ważnym czynnikiem pomocnym w tworzeniu warunków do
nawiązywania i istnienia układów stosunków społecznych;
- motywacyjną, płaca występuje w tej funkcji zarówno wobec pracodawców, jak
i pracowników. Stymuluje ona do wzrostu wydajności pracy, podnoszenia jakości
112
J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 262
113
Tamże, s. 29
60
produkcji, zwiększenia kwalifikacji zawodowych, a także motywuje pracowników do
postępowania oczekiwanego przez pracodawcę114.
Płaca jest klasycznym motywatorem zachęcającym do skuteczniejszej pracy,
doskonalenia umiejętności i wspinania się po drabinie awansu. Płaca jest jednym
z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym środkiem komunikacji między
pracodawcą a pracownikiem. Informuje ona pracownika ile wart jest dla organizacji,
którą współtworzy. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie
zdeterminowane przez indywidualne potrzeby i oczekiwania115.
2.4.Szkolenie pracowników
Szkolenie i doskonalenie pracowników stanowi narzędzie rozwoju personelu –
ma dostarczyć organizacji osób, które będą efektywnie wykonywały swoją pracę.
Wzrost kompetencji pracowników, ich lepsze przygotowanie do wykonywania zadań i
większa motywacja do działania oraz do rozwoju, mogą stanowić siłę napędową
116
organizacji . Szkolenie ma więc na celu utrzymanie i poprawę efektywności w
obecnie wykonywanej pracy, udzielenie im pomocy w rozwoju ich zdolności, w
adaptacji do nowych metod, rozwiązań organizacyjnych. Doskonalenie zaś zmierza do
rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy, potrzebnych zwłaszcza, gdy w organizacji
planowane są poważne zmiany i przekształcenia.
Proces szkolenia nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem zmiany sytuacji
i realizacji konkretnych celów organizacji i pracownika. Aby sprostać nowym i stale
zmieniającym się wymaganiom pod względem kwalifikacji, pracownicy muszą
posiąść kompleks umiejętności, wiedzy a także zmienić stosunek do pracy, aby
samodzielnie i odpowiedzialnie działać w nowej sytuacji117.
Zasoby ludzkie w organizacji tworzą głównie dotychczas zatrudnieni
pracownicy. Potencjał ten zasilany jest na wejściu organizacji pracownikami nowo
przyjmowanymi z odpowiednim przygotowaniem zawodowym oraz absolwentami
szkół różnych typów i poziomów. Wszyscy pełnią odpowiednie funkcje, uczestniczą
w podziale pracy. Jednakże zmiany wewnętrzne w organizacji oraz w jej otoczeniu
114
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Wydawnictwo Dom
Organizatora, Toruń 2007, s. 75
115
Kopertyńska M. W., op. cit. s.108
116
Zawadzka A. M., Psychologia zarządzania w organizacji, PWN, Warszawa 2014, s. 115
117
Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin,
Warszawa 2007, s. 177-178
61
wymuszają konieczność zdobywania nowych kompetencji, miedzy innymi poprzez
uczestnictwo w szkoleniach wewnętrznych organizowanych własnymi siłami lub
szkoleniach zewnętrznych organizowanych przez instytucje szkoleniowe118.
Każdy proces szkoleniowy powinien być zawsze poprzedzony opracowaniem
planu szkolenia uwzględniającego obecne i przyszłe potrzeby, gdyż szkolenie, jego
zakres, treści i formy powinny być zawsze dostosowane do rodzaju potrzeb i ułatwiać
stosowanie zdobytej wiedzy. Należy podkreślić, że decydującą rolę w procesie
szkolenia odgrywają jego uczestnicy i ich przełożeni, którzy decydują kogo i w jakim
zakresie należałoby przeszkolić, a później oceniają skuteczność szkolenia 119.
Realizacja planów szkoleniowych może odbywać się za pomocą szeregu
technik. Ich dobór zależy od różnych czynników, takich jak np. grupa pracownicza,
którą planuje się objąć szkoleniem zawodowym, czyli konkretnego przedsięwzięcia
szkoleniowego, koszty związane z zastosowaniem określonej techniki. Niektóre
techniki szkolenia zawodowego wymagają znacznych nakładów finansowych, w
związku z czym nie wszystkie przedsiębiorstwa – szczególnie małe – mogą w sobie
pozwolić na ich wykorzystanie w procesie szkolenia zawodowego. Techniki szkolenia
zawodowego w przedsiębiorstwie można podzielić na techniki aktywnego i
pasywnego nauczania, na techniki stosowane w odniesieniu do różnych grup
zawodowych, np. personelu zarządzającego, pracowników sfery badawczo–
rozwojowej, zaplecza menedżerskiego i innych na techniki indywidualne i grupowe,
na techniki szkolenia na stanowisku pracy (podczas pracy) oraz techniki szkolenia
poza stanowiskiem pracy (poza pracą)120.
Ocena skuteczności szkolenia oznacza porównanie celów ze skutkami, a więc
znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak dalece szkolenie zmieniło wiedzę, umiejętności
bądź też postawę pracowników. Ponieważ w wielu przypadkach trudno ustalić
wymierne kryteria skuteczności, ocena ta jest niełatwa.
Kompleksowe oceny można dokonywać na czterech poziomach według tzw.
modelu Kirkpatricka:
 poziom 1 - reakcji: dokonywanie oceny przebiegu szkolenia (m. in.
prowadzących zajęcia, jakości materiałów, czasu i terminu, bazy dydaktyczno-
socjalnej, stopnia spełnienia oczekiwań);
118
Walkowiak R., op. cit. s. 52
119
Wilk A., op. cit. s. 185
120
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Kraków 1998, s. 45
62
 poziom 2 - uczenia się: badanie poziomu przyswajania nowych kompetencji;
 poziom 3 – zachowań: ocenie podlegają zachowania uczestników szkoleń w
miejscu pracy (po odbytym szkoleniu);
 poziom 4 - efektów: dokonywanie oceny efektywności szkoleń pod kątem
korzyści jakie uzyskuje organizacja w wyniku zrealizowanych szkoleń121.
2.5.Ocenianie pracowników
Ocenianie pracowników stanowi w każdej organizacji ważne, a zarazem
uniwersalne narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi i prowadzenia polityki
kadrowej. Dzięki ocenom pracodawca uzyskuje potrzebne informacje o osiąganych
przez pracownika wynikach, zachowaniach oraz cechach osobowości, co pozwala mu
oceniać jakość ich pracy i przydatność dla organizacji. Pracownikowi zaś ocena
pozwala zorientować się, jak jego starania są odbierane przez kierownika, poznać jego
oczekiwania, dostosować się do jego wymagań, skorygować dotychczasowe działania
i uzgodnić oraz zaplanować pracę na najbliższą przyszłość122.
Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania,
który powstaje w wyniku porównywania cech kwalifikacji, zachowań czy też efektów
pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też do
ustalonego wzorca (standardu).
Oznacza to, że ocena jako opinia wartościująca musi mieć jakiś układ
odniesienia. Układem odniesienia może być inny pracownik (ale również może być
nim pewien wzorzec w postaci modelu lub skali), który poprzez porównanie z
rzeczywistymi cechami kwalifikacjami, zachowaniami bądź też efektami pracy
pracownika służy do zobiektyzowania dokonywanej oceny. Zakres oceny zależy
przede wszystkim od treści obecnej lub przyszłej roli zawodowej pełnionej przez
pracownika. Ocena nie powinna dotyczyć innych ról społecznych, wypełnianych przez
ocenianego pracownika poza firmą. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje ocen:
bieżące i okresowe.
121
Walkowiak R., op. cit. s. 57
122
Penc J., op. cit. s. 184
63
Ocena bieżąca123, dokonywana najczęściej przez bezpośredniego przełożonego
lub kierownictwo firmy, ma charakter sytuacyjny i ciągły. Oceny te dokonywane są w
ramach zarządzania operatywnego, stosowanie do potrzeb, które nie na ogół nie
podlegają planowaniu. W zależności od celu przeprowadzania oceny bieżącej
stosowane są wybrane kryteria oceny, które z reguły nie mają charakteru
sformalizowanego. Przykładowo, ocena bieżąca może służyć wytypowaniu
pracowników do zespołu projektowego, którego członkowie powinni posiadać
określoną, ale zróżnicowaną wiedzę, umiejętności pracy zespołowej, twórczego
podejścia do rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych,
a także charakteryzować się dyspozycyjnością poza normalnymi godzinami pracy.
Ocena okresowa124, ma charakter sformalizowany i – jak sama nazwa wskazuje
– dokonywana jest co pewien cza przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i
procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Ocena okresowa ma
charakter kompleksowy, obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika,
zawiera również elementy oceny jego umiejętności oraz postawy wobec pracy.
Oceny okresowe umożliwiają nie tylko ocenę efektów pracy w określonym
przedziale czasowym, ale pozwalają również planować zadania na przyszłość oraz
określać potrzeby rozwojowe pracowników. Są one oparte na z góry określonych
zasadach, kryteriach i metodach znanych zarówno ocenami, jak i oceniającym, co
warunkuje planowość, obiektywizm ocen i ich porównywalności w czasie. Gdy są
spełnione warunki doboru i wzajemnych powiązań pomiędzy elementami
wykorzystywanymi przy ocenianiu pracowników możemy mówić wówczas o systemie
okresowych ocen pracowniczych.
Ocenianie jest procesem bardzo trudnym i złożonym, wymagającym dużej
znajomości rzeczy, uczciwości i obiektywizmu. Ocena powinna być naturalnie zawsze
dla pracownika sprawiedliwa. Niewłaściwe postawy, poglądy i kwalifikacje
zawodowe i moralne osób przeprowadzających ocenę mogą w znacznym stopniu
determinować i wpływać na właściwy przebieg procesu oceniania. W praktyce często
właśnie forma i sposób przeprowadzania ocen stają się źródłem konfliktu. Zdarzają się
nawet tego typu patologie zachowań kierowników świadczące o ich obawach przed
123
Ciekanowski Z., Proces Oceniania Pracowników w Nowoczesnej Organizacji, Zeszyt Naukowy nr 13, 2012
124
A. Pocztowski Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody Wydanie II zmienione Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2007s.225.
64
zbytnim rozwojem pracowników. Lękają się bowiem o swoje stanowiska i dokonują
ocen, które zniekształcają rzeczywiste wyniki125.
Oceny pracowników spełniają różne cele i funkcje. W literaturze często
wymieniane są trzy zasadnicze cele126: korekcyjny, stabilizujący i rozwojowy.
Cele korekcyjne - służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych
pracowników, tak aby można było ich uniknąć w przyszłości. Cel ten zostaje
osiągnięty wówczas, gdy zadania dotychczas źle ( lub niewystarczająco dobrze)
wykonywane, po ocenie są przez pracownika korygowane.
Cele stabilizujące - polegają na zachęcaniu osoby oceniającej do kontynuacji tego co
robi dobrze. Dają więc pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, wynikające z
wykonywania swojej roli organizacyjnej zgodnie z oczekiwaniami przełożonego.
Cele rozwojowe - dotyczą przyszłych oczekiwań wobec pracownika, wskazują do
jakich kompetencji oceniany powinien dążyć w przyszłości.
Poniższa tabela 5 przedstawia funkcje ocen pracowników:
Tabela 5. Funkcje ocen pracowników
Funkcje Charakterystyka
Informacyjn - określa sylwetkę i profil osobowościowy ocenianego
a pracownika oraz osiągnięte przez niego w ostatnim okresie
postępy,
- na jej podstawie kierownik może ocenić dotychczasowy
poziom i jakość pracy pracownika
Rozwojowa - pozwala ocenić pracownika pod kątem jego potencjału
rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy w firmie,
- umożliwia przeprowadzenie zmian w strukturze
zatrudnienia
Motywacyjna - daje możliwość powiązania wysokości płacy zasadniczej
oraz przyznawanej premii z wynikami uzyskanymi w
systemie ocen pracowników,
- uświadomienie pracownikom, od jakich efektów pracy,
zachowań i cech osobowości zależy ich wynagrodzenie
Źródło: Tyrańska M., Walas J., Kierownik pod lupą, „ Personel” 1998, nr 11, s. 38
125
Tamże, s. 185
126
Steward D. M., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002, s. 250.
65
ROZDZIAŁ 3
System zatrudniania w Poznańskim Centrum Świadczeń
3.1.Analiza struktury zatrudnienia

Na potrzeby analizy struktury zatrudnienia wyodrębniono trzy etapy rozwoju jednostki:
Etap pierwszy- Poznańskie Centrum Świadczeń korzeniami tkwi w Miejskim Ośrodku
Pomocy Rodzinie w ramach struktur którego w kwietniu 2004 roku utworzony został Dział
Świadczeń Rodzinnych, dział ten realizował zadania określone w ustawie o świadczeniach
rodzinnych.
Wielkość stałego zatrudnienia nie gwarantowała terminowej realizacji zadań, stąd
okresowe zwiększenia, które pokrywały się z początkiem każdego okresu zasiłkowego.
Każdorazowe zasilenie kadrowe wymagało szybkiego przeszkolenia- nowi pracownicy byli
przypisywani do pracowników z większym stażem i w trakcie praktycznej realizacji zadań
nabywali wiedzę. System ten był bardzo nieefektywny i niósł duże ryzyko błędów choć
w tamtym czasie przyniósł sukces.
Etap drugi- od stycznia 2007 decyzją Prezydenta Miasta Poznania Dział Świadczeń
Rodzinnych Miejskiego Ośrodka Rodziny rozbudowany został o zadania związane z
66
udzielaniem dodatków mieszkaniowych oraz zaliczki alimentacyjnej. Zadania te wcześniej
realizowane były w ramach struktur Urzędu Miasta Poznania.
Przejęcie zadań z Urzędu Miasta Poznania wraz z pracownikami w sposób istotny
zmieniło uwarunkowania kadrowe- posiadane zasoby były wystarczające do realizacji zadań
cyklicznych bez potrzeby zatrudniania nowych pracowników. W owym okresie absolutnym
priorytetem było zintegrowanie pracowników z trzech grup o bardzo odmiennych
doświadczeniach i poziomie identyfikacji z zadaniem. Odbyły się intensywne szkolenia
wyposażające pracowników w wiedzę z obcych im zagadnień a także zaplanowano
i zrealizowano cykl spotkań pracowniczych, które wspierały integrację nowych zespołów.
Etap trzeci- rozpoczął się wraz z utworzeniem Poznańskiego Centrum Świadczeń, które
kreowało nowe rozwiązania organizacyjne. Poszukując optymalnych rozwiązań, biorąc pod
uwagę posiadane zasoby wypracowano model strategii zatrudnienia, który nazwano
Kompania Kadrowa i Lotna Brygada. Koncepcja ta zakładała dostosowanie zatrudnienia do
cykliczności zadań Poznańskiego Centrum Świadczeń z zachowaniem wysokiej jakości
oferowanych usług. Różnice dotyczą ilości, kompetencji i poziomu motywacji stałej kadry
( kompani kadrowej), odmiennych i lepiej dobranych zadań stawianych przed dotrudnianymi
pracownikami ( lotna brygada).
W ogólnym zarysie koncepcja ta charakteryzuję się atutami:
- wysokie kwalifikacje stałej kadry,
- niższe wynagrodzenie lotnej brygady w stosunku do stałej kadry co pozwala na lepsze
wynagrodzenie tej ostatniej,
- prostsze zadania stawiane przed lotną brygadą.
Jej minusy to:
- konieczność utrzymywania rezerw mobilizacyjnych- wyposażenie stanowisk pracy lotnej
brygady
- krótki okres zatrudnienia lotnej brygady oznacza niski poziom motywacji.
Poznańskie Centrum Świadczeń w większości zatrudnia pracowników na umowę o
pracę. W okresie wzmożonej pracy – przyjmowania wniosków na nowe okresy wypłaty
poszczególnych świadczeń pracownicy wspomagani są zleceniobiorcami zatrudnionymi na
umowy zlecenie lub stażystami w ramach umów stażowych lub absolwenckich.
Na podstawie danych otrzymanych od firmy przedstawiono liczbę pracowników na
przestrzeni lat 2018 – 2022.
67
Liczbę pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń z podziałem na płeć, przedstawiono
w tabeli 6 , natomiast na wykresie 3 zobrazowano to graficznie.
Tabela 6. Liczba pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń z podziałem na płeć
Lata liczba liczba Razem % udział % udział razem %

kobiet mężczyzn kobiet mężczyzn
rok 2018 148 23 171 86,54 13,46 100
rok 2019 155 24 179 86,59 13,41 100
rok 2020 141 21 162 87,04 12,96 100
rok 2021 145 24 169 85,80 14,20 100
rok 2022 96 20 116 82,76 17,24 100
Źródło: Opracowanie własne na postawie danych uzyskanych z Poznańskiego Centrum Świadczeń.
Wykres 3. Podział pracowników ze względu na płeć
160
140
120
100
80
60
40
20
0
rok 2018 rok 2019 rok 2020 rok 2021 rok 2022
kobiety mężczyźni % udział kobiet % udział mężczyzn
68
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Poznańskiego Centrum Świadczeń.
Wnioski: na przestrzeni lat można zauważyć, że znaczącą przewagę w firmie mają kobiety.
Stanowią one dominującą część jednostki. Można również dostrzec, iż na przełomie 5 lat nie
zmienia się ich ilość, jest ona mniej więcej na tym samym poziomie. W 2022 roku ilość
zatrudnionych kobiet zmniejszyła się, co wynika z ogólnego zmniejszenia zatrudnienia
pracowników w tymże roku. Ilość mężczyzn w latach 2018– 2022 również kształtuje się na
tym samym poziomie, jest bardzo niska, mężczyzn w Poznańskim Centrum Świadczeń jest
zdecydowanie mniej niż kobiet i ich liczba w ciągu 5 lat nie wzrasta znacząco.
Wielkość zatrudnienia w latach 2018 - 2021 utrzymuje się na zbliżonym poziomie, natomiast
spadek w 2022 roku spowodowany jest przesunięciem realizacji zadania polegającego na
wypłacie świadczenia wychowawczego do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.
Drugim analizowanym czynnikiem jest wykształcenie pracowników w Poznańskim
Centrum Świadczeń w latach 2018 – 2022, którego zestawienie przedstawiono w tabeli 7,
natomiast na wykresie 4. zobrazowano to graficznie.
Tabela 7. Wykształcenie pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń w latach

2018 – 2022
Rok wykszt. wykszt. Wykszt. razem % udział % udział % udział

wyższe średnie podyplomowe wykszt. wykszt. wykszt.
wyższego średniego podyplomow
-ego
2018 126 39 6 171 73,68 22,80 3,52
2019 132 40 7 179 73,74 22,35 3,91
2020 118 39 5 162 72,84 24,07 3,09
2021 121 39 9 169 71,60 23,08 5,32
2022 83 26 7 116 71,55 22,41 6,04
Wykres 4. Wykształcenie pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń w latach

2018-2022
69
140
120
100
80
60
40
20
0
2018 2019 2020 2021 2022
w.wyższe w.średnie w.podyplomowe

udział % w.wyższe udział % w.średnie udział % w. podyplomowe
Wnioski: na przestrzeni lat 2018 – 2022 można zauważyć, że większość osób zatrudnionych
w Poznańskim Centrum Świadczeń ma wykształcenie wyższe co stanowi średnio 70 %
zatrudnionej kadry. W latach 2021-2022 można zauważyć, że zwiększył się udział osób z
wykształceniem podyplomowym wśród pracowników. Jest to bardzo dobry znak informujący
o wzroście zainteresowania wśród pracowników inwestowaniem w dodatkową wiedzę.
3.2.Metody rekrutacji.
3.2.1. Rekrutacja wewnętrzna.
1. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu procedury naboru.
Powołanie komisji do spraw naboru przez Dyrektora Poznańskiego Centrum
Świadczeń.
W skład komisji do spraw naboru wchodzą:
 Dyrektor, jako Przewodniczący Komisji,
 Kierownik komórki organizacyjnej, do którego prowadzony jest nabór
 Pracownik do spraw rozwoju i oceny pracowniczej,
 Inne osoby upoważnione przez Dyrektora.
70
Komisja do spraw naboru powołuje się doraźnie na czas trwania procedury naboru
i rozwiązuję się z chwilą wyboru kandydata na wolne stanowisko pracy127.
Decyzję o rozpoczęciu procedury naboru podejmuję Dyrektor z własnej inicjatywy lub
w oparciu o wniosek który podlega zaopiniowaniu przez pracownika na stanowisku do spraw
kadr w zakresie zgodności z regulaminem organizacyjnym oraz przez pracownika na
stanowisku do spraw rozwoju i oceny pracowniczej w zakresie zgodności wymagań
określonych dla stanowiska pracy z uwzględnieniem opisu stanowiska pracy, na które
prowadzony jest nabór. Wniosek składa kierownik komórki organizacyjnej, do której
przeprowadzony ma być nabór, do pracownika do spraw rozwoju i oceny pracowniczej po
uprzedniej akceptacji bezpośredniego przełożonego kierownika komórki organizacyjnej.
Pracownik na stanowisku do spraw rozwoju i oceny pracowniczej zobowiązany jest do
przedłożenia wniosku do zatwierdzenia przez Dyrektora. Zatwierdzenie wniosku przez
Dyrektora powoduje rozpoczęcie procedury naboru kandydatów128.
3. Etapy naboru zewnętrznego.
W zakresie naboru zewnętrznego obowiązują następujące etapy:
 ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze,
 składanie dokumentów aplikacyjnych,
 wstępna ocena kandydatów- w oparciu o analizę dokumentów aplikacyjnych,
 sporządzenie listy kandydatów, spełniających wymagania formalne,
 ocena końcowa kandydatów na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej oraz testu
kompetencyjnego,
 sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru na dane stanowisko urzędnicze,
 podjęcie decyzji o zatrudnieniu
 podpisanie umowy o pracę
 ogłoszenie wyników naboru129.
4. Ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze.

Po zaakceptowaniu wniosku o wszczęcie procedury rekrutacji pracownik na stanowisku ds.
rekrutacji i szkoleń przygotowuje ogłoszenie o poszukiwaniu kandydatów na wolne
127
Regulamin naboru kandydatów na wolne stanowiska urzędnicze, w tym urzędnicze stanowiska kierownicze
oraz stanowiska pomocnicze i obsługi w Poznańskim Centrum Świadczeń wprowadzony zarządzeniem nr
PCŚ.I.0015/5/12 z dnia 27-01-2012 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń, s. 2
128
Tamże, s. 2-3
129
Tamże, s. 3-4
71
stanowisko pracy. Ogłoszenie przygotowuje w wersji pisemnej i elektronicznej. Ogłoszenie
zawiera:
 numer referencyjny,
 nazwę i adres jednostki,
 nazwę stanowiska urzędniczego,
 wymagania związane ze stanowiskiem urzędniczym zgodnie z opisem danego
stanowiska, ze wskazaniem wymagań niezbędnych, które są konieczne do podjęcia
pracy na danym stanowisku oraz wymagań dodatkowych, które pozwalają na
optymalne wykonywanie zadań na danym stanowisku,
 zakres zadań wykonywanych na stanowisku urzędniczym,
 informację o warunkach pracy na danym stanowisku,
 wymagane dokumenty,
 informację, czy w miesiącu poprzedzającym datę upublicznienia ogłoszenia wskaźnik
zatrudnienia osób niepełnosprawnych w jednostce, w rozumieniu przepisów
o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych,
wynosi co najmniej 6%,
 informację na temat metod rekrutacyjnych wykorzystywanych w procesie naboru,
 termin i miejsce składania dokumentów( termin nie może być krótszy niż 10 dni).
Ogłoszenie o wolnym stanowisku urzędniczym publikuje się:
− w Biuletynie Informacji Publicznej.
− na tablicy informacyjnej w siedzibie Poznańskiego Centrum Świadczeń ul. Wszystkich
Świętych1130.
5. Przyjmowanie dokumentów aplikacyjnych.

Dokumentami aplikacyjnymi są:
 list motywacyjny,
 życiorys-curriculum viate,
 kopie świadectw pracy,
 kopie dyplomów potwierdzających wykształcenie,
 kopie zaświadczeń o ukończonych kursach, szkoleniach,
 referencje,
130
Tamże, s. 4
72
 oświadczenie o niekaralności,
 kopie dokumentów potwierdzających niepełnosprawność, jeżeli kandydat zamierza
korzystać z uprawnień przysługującym niepełnosprawnym.
Dokumenty te przyjmowane są z zachowaniem formy pisemnej, nie wcześniej niż od dnia
opublikowania informacji o naborze, do ostatniego dnia nabory włącznie131.
6. Wstępna ocena kandydatów-analiza dokumentów aplikacyjnych.

Pracownik na stanowisku do spraw rozwoju i oceny pracowniczej po upływie terminu do
złożenia dokumentów dokonuję analizy aplikacji nadesłanych przez kandydatów. Celem
analizy jest porównanie danych zawartych w dokumentach aplikacyjnych z wymaganiami
formalnymi określonymi w ogłoszeniu o naborze. W wyniku analizy sporządza się listę
kandydatów spełniających wymagania formalne132.
7. Ocena końcowa kandydatów.

Procedura naboru na wolne stanowisko urzędnicze uwzględnia przeprowadzenie rozmowy
kwalifikacyjnej oraz testu kompetencyjnego. Celem rozmowy kwalifikacyjnej jest nawiązanie
bezpośredniego kontaktu z kandydatem i weryfikacja informacji zawartych
w dokumentach aplikacyjnych. Rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza Komisja do spraw
naboru. Test kompetencyjny sporządza pracownik do spraw rozwoju i oceny pracowniczej
w porozumieniu z kierownikiem komórki organizacyjnej, dla której nabór został ogłoszony.
Komisja do spraw naboru wyłania w roku prowadzonego naboru nie więcej niż 5 najlepszych
kandydatów spełniających wymagania niezbędne oraz w największym stopniu spełniających
wymagania dodatkowe określone w ogłoszeniu o naborze. Decyzję o wyborze najlepszego
kandydata podejmuję Dyrektor. Kandydat wyłoniony w drodze naboru przed zawarciem
umowy o pracę zobowiązany jest przedłożyć badania lekarskie133.
8. Sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru na stanowisko urzędnicze.

Po zakończeniu procedury naboru sporządza się protokół z przeprowadzonego naboru.
Protokół powinien zawierać:
131
Tamże, s. 4-5
132
Tamże, s. 5
133
Tamże, s. 5
73
 określenie stanowiska urzędniczego, na które był prowadzony nabór, liczbę
kandydatów oraz imiona, nazwiska i miejsce zamieszkania nie więcej niż
5 najlepszych kandydatów wraz ze wskazaniem kandydatów niepełnosprawnych,
 informację o liczbie nadesłanych ofert w tym liczbę ofert spełniających wymagania
formalne,
 informację o zastosowanych metodach i technikach naboru,
 uzasadnienie wyboru,
 skład komisji do spraw naboru134.
9. Informacja o wynikach naboru.

Informację o wynikach naboru upowszechnia się niezwłocznie po przeprowadzonym naborze
w Biuletynie Informacji Publicznej i na tablicy informacyjnej Poznańskiego Centrum
Świadczeń w Poznaniu przez okres co najmniej 3 miesięcy od dnia nawiązania stosunku
pracy. Informacja zawiera:
 nazwę i adres jednostki,
 nazwę stanowiska,
 imię i nazwisko wybranego kandydata oraz jego miejsce zamieszkania w rozumieniu
przepisów Kodeksu cywilnego,
 uzasadnienie dokonanego wyboru kandydata albo uzasadnienie nierozstrzygnięcia
naboru na stanowisko.
Jeżeli stosunek pracy osoby wyłonionej w drodze naboru ustał w ciągu 3 miesięcy od dnia
nawiązania stosunku pracy, możliwe jest zatrudnienie na tym samym stanowisku kolejnej
osoby spośród kandydatów spełniających wymagania, wymienionych w protokole tego
naboru135.
10. Sposób postępowania z dokumentami aplikacyjnymi.

Dokumenty aplikacyjne kandydata, wyłonionego w procesie naboru, dołącza się do jego akt
osobowych. Dokumenty aplikacyjne osób, które uczestniczyły w procesie rekrutacji będą
przechowywane zgodnie z kategorią archiwalną przez okres 2 lat. Po upływie tego terminu
ulegną one zniszczeniu. Dokumenty aplikacyjne kandydatów nie podlegają zwrotowi136.
134
Tamże, s. 6
135
Tamże, s. 6
136
Tamże, s. 8
74
3.2.2 Rekrutacja wewnętrzna
1. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu procedury naboru- tak samo jak w przypadku rekrutacji
zewnętrznej.
2. Awans wewnętrzny.
Pracownik na stanowisku do spraw rozwoju i oceny pracowniczej zobowiązany jest do
upowszechnienia informacji o wakacie wśród pracowników Poznańskiego Centrum
Świadczeń. Informowanie o ogłoszeniu naboru wewnętrznego następuję poprzez
umieszczenie informacji na tablicy informacyjnej w jednostce oraz za pośrednictwem poczty
elektronicznej działającej w ramach aplikacji GroupWise oraz w ramach portalu
wewnętrznego jednostki w dniu rozpoczęcia naboru. Termin składania dokumentów
określonych w ogłoszeniu wynosi 4 dni kalendarzowe. Niewyłonienie kandydata na wskazane
w naborze stanowisko w wyniku naboru wewnętrznego powoduję rozpoczęcie naboru
zewnętrznego137.
3. Etapy naboru wewnętrznego:

 wstępna ocena kandydatów- w oparciu o analizę dokumentów aplikacyjnych,
 sporządzenie listy kandydatów, spełniających wymagania formalne,
 ocena końcowa kandydatów na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej oraz testu
kompetencyjnego,
 sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru na dane stanowisko urzędnicze
 podjęcie decyzji o zatrudnieniu,
 podpisanie zmiany warunków zatrudnienia,
 ogłoszenie wyników naboru138.
4. Wstępna ocena kandydatów- analiza dokumentów aplikacyjnych- tak samo jak

w przypadku rekrutacji zewnętrznej.
5. Ocena końcowa kandydatów- tak samo jak w przypadku rekrutacji zewnętrznej.
137
Tamże, s. 3
138
Tamże, s. 3
75
6. Sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru- tak samo jak w przypadku rekrutacji
zewnętrznej.
7.Informacja o wynikach naboru- tak samo jak w przypadku rekrutacji zewnętrznej.
8.Sposób postępowania z dokumentami aplikacyjnymi- tak samo jak w przypadku rekrutacji

zewnętrznej.
Rozdział 4
Sposoby motywowania w Poznańskim Centrum Świadczeń

4.1. Motywowanie materialne.
Motywowanie materialne jest w dzisiejszych czasach jednym z ważniejszych
aspektów dla pracowników. Wynagrodzenie za pracę jest czynnikiem obligatoryjnym, który
każdy z pracowników otrzymuje. Są jeszcze inne składniki pieniężne, które są motywatorem
dla wielu pracowników. Zawarte są one w Regulaminie Wynagradzania Pracowników
Poznańskiego Centrum Świadczeń w Poznaniu oraz w Regulaminie premiowania
pracowników zatrudnionych w Poznańskim Centrum Świadczeń. Do motywowania
materialnego można zaliczyć:
1. Dodatek funkcyjny.
76
Dodatek funkcyjny przysługuje pracownikowi samorządowemu zatrudnionemu na
stanowisku związanym z kierowaniem zespołem oraz radcy prawnemu. Stawka
dodatku funkcyjnego zależy od:
 odpowiedzialności wynikającej z pełnionej funkcji;
 obciążenia pracą kierowniczą w relacji do innych osób zajmujących
stanowiska kierownicze w Poznańskim Centrum Świadczeń ;
 zakresu i skali trudności koordynacji prac.
Pracownikowi samorządowemu zatrudnionemu na stanowisku niezwiązanym
z kierowaniem zespołem, a koordynującemu wykonywanie zadań wynikających
z zakresu czynności, może być przyznany dodatek funkcyjny w wysokości do 50%
najniższego wynagrodzenia139. Wysokość dodatku funkcyjnego, ustalonego w relacji
procentowej do najniższego wynagrodzenia przedstawia tabela 8.
Tabela 8. Stawki dodatku funkcyjnego.
Stawka dodatku funkcyjnego % najniższego wynagrodzenia zasadniczego

1. do 200,00
2. do 250,00
3. do 300,00
4. do 400,00
5. do 600,00
6. do 800,00
7. do 1200,00
8. do 1500,00
9. do 2000,00
Źródło: Załącznik nr 2 do Regulaminu Wynagradzania Poznańskiego Centrum Świadczeń
2. Dodatek specjalny.
Dodatek specjalny przysługuje pracownikowi samorządowemu, któremu okresowo
zwiększono obowiązki służbowe lub powierzono dodatkowe zadania o wysokim
stopniu złożoności lub odpowiedzialności. Dodatek specjalny przysługuje się na czas
139
Regulamin Wynagradzania Pracowników Poznańskiego Centrum Świadczeń wprowadzony Zarządzeniem nr
PCŚ.I.090.33.2022 z dnia 24-10-2022 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń, s. 8
77
określony, a w indywidualnych przypadkach także na czas nieokreślony. Dodatek
specjalny wypłacany jest w ramach posiadanych środków na wynagrodzenia,
w kwocie nie przekraczającej 40% łącznie wynagrodzenia zasadniczego i dodatku
funkcyjnego pracownika.
3. Dodatek za wieloletnia pracę ( stażowy).
Dodatek stażowy przysługuje pracownikowi w wysokości 5% miesięcznego
wynagrodzenia zasadniczego po 5 latach pracy. Dodatek ten wzrasta o 1% za każdy
następny rok pracy do osiągnięcia 20% miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego po
20 latach pracy. Dodatek za wieloletnia pracę przysługuje pracownikowi za dni, za
które otrzymuje wynagrodzenie oraz za dni nieobecności w pracy z powodu
niezdolności do pracy wskutek choroby albo konieczności sprawowania opieki nad
dzieckiem lub chorym członkiem rodziny, za które pracownik otrzymuje z tego tytułu
zasiłek z ubezpieczenia społecznego. Jeżeli praca w Poznańskim Centrum Świadczeń
stanowi dodatkowe zatrudnienie, do okresu dodatkowego zatrudnienia nie podlegają
zaliczeniu okresy zatrudnienia podstawowego. Dodatek za wysługę lat jest wypłacany
w terminie wypłaty wynagrodzenia:
 począwszy od pierwszego dnia miesiąca kalendarzowego następującego po
miesiącu, w którym pracownik nabył prawo do dodatku lub prawo do wyższej
stawki dodatku, jeżeli nabycie prawa nastąpiło w ciągu miesiąca;
 za dany miesiąc, jeżeli nabycie prawa do dodatku lub prawa do wyższej stawki
dodatku nastąpiło pierwszego dnia miesiąca140.
4. Nagrody jubileuszowe.
Nagrody jubileuszowe przysługują pracownikom w wysokości:
 75 % wynagrodzenia miesięcznego- po 20 latach pracy;
 100% wynagrodzenia miesięcznego- po 25 latach pracy;
 400% wynagrodzenia miesięcznego- po 45 latach pracy.
Nagrodę jubileuszową oblicza się według zasad obowiązujących przy ustaleniu
ekwiwalentu pieniężnego za urlop wypoczynkowy. O okresu pracy uprawniającego do
140
Tamże, s. 4
78
nagrody jubileuszowej wlicza się wszystkie poprzednie zakończone okresy
zatrudnienia oraz inne okresy, jeżeli z mocy odrębnych przepisów podlegają one
wliczeniu do okresu pracy, od którego zależą uprawnienia pracownicze. Pracownik
jest zobowiązany udokumentować swoje prawo do nagrody jubileuszowej, jeżeli
w jego aktach osobowych brak jest odpowiedniej dokumentacji. W razie ustania
stosunku pracy w związku z przejściem na rentę z tytułu niezdolności do pracy lub
emeryturę, pracownikowi któremu do nabycia nagrody jubileuszowej brakuje mniej
niż 12 miesięcy, licząc od dnia rozwiązania stosunku pracy, nagrodę jubileuszową
wypłaca się w dniu rozwiązania stosunku pracy141.
5. Odprawy emerytalno-rentowe.
Z związku z przejściem na rentę z tytułu niezdolności do pracy lub emeryturę
pracownikowi przysługuje jednorazowa odprawa w wysokości:
 2- miesięcznego wynagrodzenia- po 10 latach pracy;
 3- miesięcznego wynagrodzenia- po 15 latach pracy;
 6- miesięcznego wynagrodzenia- po 20 latach pracy.
Okresy pracy i inne okresy uprawniające do odprawy ustala się według zasad
obowiązujących przy ustaleniu okresów uprawniających do dodatku za wysługę lat.
6. Dodatek za prace w godzinach nadliczbowych.

Za pracę w godzinach nadliczbowych pracownikowi przysługuje czas wolny lub
wynagrodzenie według jego wyboru. Czas wolny może zostać udzielony na wniosek
pracownika do końca okresu rozliczeniowego w wymiarze odpowiadającym czasowi
pracy w godzinach nadliczbowych.
Wynagrodzenie stanowiące podstawę obliczenia dodatku za pracę w godzinach
nadliczbowych obejmuje wynagrodzenie pracownika wynikające z jego osobistego
zaszeregowania określonego stawką miesięczną ( wynagrodzenie zasadnicze, dodatek
stażowy, dodatek funkcyjny, dodatek specjalny)142.
7. Premie.
W ramach posiadanych środków finansowych na wynagrodzenia osobowe tworzy się
fundusz premiowy dla pracowników zatrudnionych w Poznańskim Centrum
Świadczeń. Wysokość funduszu premiowego uzależniona jest od ustalonych corocznie
141
Tamże, s. 5
142
Tamże, s. 6
79
w budżecie środków na wynagrodzenia osobowe. Premia indywidualna obliczana jest
wskaźnikiem procentowym od wynagrodzenia zasadniczego należnego za efektywnie
przepracowany czas pracy w wysokości 5% wynagrodzenia miesięcznego
przypadającego na ostatni dzień kwartału, za który wypacana jest premia.143
Prawo do premii nabywa pracownik po przepracowaniu pełnego kwartału
kalendarzowego z wyjątkiem osób zatrudnionych lub zwolnionych na podstawie
porozumienia. Dyrektor ustala wysokość premii dla bezpośrednio podległych
pracowników. Premia wypłacana jest w okresach kwartalnych w terminie do 15 dnia
następnego miesiąca po zakończeniu kwartału. Premia za IV kwartał wypłacana jest w
terminie do 20 grudnia144.
Pracownik może zostań pozbawiony premii za dany kwartał w przypadku:
 nieusprawiedliwionej nieobecności w pracy;
 udowodnionego zagarnięcia mienia;
 umyślnie spowodowanej szkody;
 nieprzestrzegania przepisów ustawy o wychowywaniu w trzeźwości
i przeciwdziałaniu alkoholizmowi;
 otrzymanie kary wynikającej z Kodeksu Pracy;
 nieobecności z powodu urlopu wychowawczego;
 urlopu bezpłatnego dłuższego niż 30 dni. W przypadku urlopu bezpłatnego
przypadającego na przełomie kwartałów pracownik traci prawo do premii
w następnym kwartale;
 nieprzestrzeganie przepisów BHP i PPOŻ145.
4.2. Motywowanie niematerialne.

Proces motywowania niematerialnego w Poznańskim Centrum Świadczeń odgrywa
istotną rolę, ponieważ wpływa bardzo pozytywnie na pełnione role zawodowe. W
Poznańskim Centrum Świadczeń można wyróżnić takie motywatory, jak:
− pochwały,
− szkolenia,
143
Regulamin premiowania pracowników zatrudnionych w Poznańskim Centrum Świadczeń wprowadzony
Zarządzeniem nr PCŚ.I.090.33.2022 z dnia 24-10-2022 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń, s. 10
144
Tamże, s. 10
145
Tamże, s. 11
80
− częściowe dofinansowanie do nauki pracownika,
− dobra atmosfera w pracy,
− awanse,
− organizacja imprez integracyjnych,
− dobre warunki pracy zapewniające bezpieczeństwo i wygodę pracującemu,
− dobre relacje z współpracownikami.
Moim zdaniem dobrym czynnikiem motywującym zarówno dla przełożonych jak
i pracowników są okresowe oceny pracownicze. Odbywają się one raz na dwa lata. Ocena jest
procesem obejmującym: samoocenę pracownika, ocenę bezpośredniego przełożonego oraz
rozmowę oceniającą pracownika z bezpośrednim przełożonym lub oceniającym innym, niż
bezpośredni przełożony. Proces oceny zakończony zostaje pisemnym podsumowaniem.
Przedmiotem oceny jest stopień spełnienia wymagań określonych w karcie stanowiska pracy
oraz w aktach wewnętrznych dotyczących funkcjonowania Poznańskiego Centrum
Świadczeń. Ustala się następujące kryteria oceny:
- fachowość
- efektywność,
- organizacja i planowanie,
- samodzielność,
- komunikacja,
- współpraca w zespole,
- zaangażowanie146.
Dla każdego z kryteriów określono cztery stopnie realizacji, które stanowią skalę oceny:
- niezadawalającym;
- nie w pełni satysfakcjonujący;
- satysfakcjonujący
- przewyższający
i przyznaje okresową ocenę pozytywną lub negatywną147.
Myślę, że oceny pracownicze są bardzo dobrym motywatorem. Otrzymanie przez

pracownika pozytywnej oceny powoduje, że ten pracownik czuje się potrzebny w firmie, wie
146
Zarządzenie nr PCŚ.I.0015/32/10 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń z dnia 28-12-2010 w sprawie
sposobu i zasad dokonywania okresowych ocen pracowniczych z wyłączeniem stanowisk kierowniczych w
Poznańskim Centrum Świadczeń, s. 3
147
Tamże, s. 3
81
że jego przełożony docenia jego pracę i zaangażowanie, a to bardzo pozytywnie wpływa na
jego dalszy rozwój i realizowanie zadań przez pracownika.
4.3.Ocena procesu motywowania w Poznańskim Centrum Świadczeń

W grudniu 2022 roku przeprowadzono badanie ankietowe wśród pracowników
Poznańskiego Centrum Świadczeń. Badanie zostało przeprowadzone w formie papierowej
ankiety, która została zamieszczona w aneksach jako załącznik 1.
W ankiecie wzięły udział 53 osoby z różnych działów Poznańskiego Centrum Świadczeń
różnorodnie dobrane pod względem płci, wieku, stażu pracy oraz wykształcenia. Wyniki
ankiety przedstawiam poniżej.
W tabeli 9 przedstawiono zestawienie pracowników ze względu na płeć natomiast na

wykresie 5 zobrazowano to graficznie.
Tabela 9. Podział respondentów ze względu na płeć.

Propozycje odpowiedzi Liczbowy udział % udział odpowiedzi
odpowiedzi
Kobieta 49 92
Mężczyzna 4 8
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z ankiet wypełnionych przez pracowników PCŚ.
Wykres 5. Podział graficzny ze względu na płeć.
82
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
udział % kobiet udział % mężczyzn
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z ankiet wypełnionych przez pracowników PCŚ
Wnioski: 92% ankietowanych stanowią kobiety, jest to wysoka liczba ogółu. Natomiast 8%
stanowią mężczyźni i jest to niska liczba w stosunku do kobiet.
W tabeli 10 przedstawiono podział respondentów ze względu na wiek, natomiast na wykresie

6 przedstawiono to graficznie.
Tabela 10. Podział respondentów według wieku.

odpowiedzi
18-20 2 4
26-35 19 36
36-45 18 34
powyżej 45 14 26
Wykres 6. Podział graficzny ze względu na wiek.
83
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
wiek 18-20 wiek 26-35 wiek 36-45 wiek powyżej 45
Wnioski: 36% ankietowanych jest w wieku od 26 – 35 roku życia, co oznacza, że większość

pracowników jest w dobrym okresie do budowania swojej ścieżki kariery oraz sporych
możliwości rozwoju. 34% czyli nieco mniej stanowią osoby w wieku od 36-45 roku życia.
4% stanowią osobą osoby w wieku od 18 – 25, są to osoby w bardzo młodym wieku, dopiero
zaczynające swój zawodowy rozwój. Wskaźnik 26% stanowią osoby powyżej 45 roku życia,
jest to sygnał, że osoby z dużym doświadczeniem i dużym stażem zawodowym są bardzo
cenione w Poznańskim Centrum Świadczeń.
W tabeli 11 przedstawiono podział respondentów ze względu na wykształcenie a na wykresie

7 zobrazowano to graficznie.
Tabela 11. Podział respondentów ze względu na wykształcenie.
Propozycje odpowiedzi Liczbowyudział odpowiedzi % udział odpowiedzi
średnie 20 38
84
wyższe 27 51
podyplomowe 6 11
Wykres 7. Podział graficzny ze względu na wykształcenie.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
w.średnie w.wyższe w.podyplomowe
Wnioski: Duży wskaźnik, bo 51% stanowią osoby z wykształceniem wyższym, jest to dobry
wskaźnik, ponieważ wyższe wykształcenie w dzisiejszych czasach jest bardzo ważne
i daje bardzo duże możliwości. 11% stanowią osoby z wykształceniem podyplomowym, co
wskazuje na duże zainteresowanie wielością kierunków i można zauważyć, że dla wielu osób
takie wykształcenie stanowi coraz większy priorytet.
Podział respondentów ze względu na staż pracy przedstawiono w tabeli numer 12 a na

wykresie 8 zobrazowano to graficznie.
Tabela 12. Podział respondentów ze względu na staż prac w PCŚ ( łącznie

z zatrudnieniem w MOPR Poznań)
85
odpowiedzi
do 2 lat 8 15
2-5 lat 14 26
6-10 lat 19 36
powyżej 10 lat 12 23
Wykres 8. Podział graficzny ze względu na staż pracy w PCŚ ( łącznie z zatrudnieniem

w MOPR Poznań)
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
do 2 lat 2-5 lat 6-10 lat powyżej 10 lat
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z ankiet wypełnionych przez pracowników
Wnioski: Największa liczbę respondentów bo aż 36 % stanowią osoby, których staż pracy

mieści się w przedziale od 6 do 10 lat, są to osoby z dużym doświadczeniem zawodowym.
Można zauważyć, że tylko 15% respondentów stanowią osoby ze stażem pracy do 2 lat. Nie
jest to korzystny wynik, gdyż firma nie daje szans osobom młodym.
Podział respondentów ze względu na atmosferę na miejscu pracy przedstawia tabela numer

13. natomiast graficznie zobrazowano na wykresie numer 9.
Tabela 13. Podział respondentów ze względu na atmosferę w miejscu pracy.
Propozycje odpowiedzi Liczbowyudział odpowiedzi % udział odpowiedzi

86
bardzo dobrze 8 15
bobrze 37 70
źle 4 7,5
bardzo źle 4 7,5
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z ankiet wypełnionych przez pracowników PCŚ.
Wykres 9. Podział graficzny ze względu na atmosferę w miejscu pracy.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
dobrze bardzo dobrze źle bardzo źle
Wnioski: 70% ankietowanych stanowią osoby, które oceniają dobrze atmosferę w pracy. Jest
to bardzo wysoki wskaźnik, oraz bardzo dobrze świadczy o miejscu pracy, ponieważ od
dobrej atmosfery pracy dużo zależy i ma duże znaczenie dla pracowników, ponieważ pozwala
na swobodne i bezstresowe wykonywanie swoich obowiązków.
Tabela 14. Podział respondentów za względu na ocenę możliwości rozwoju w firmie.
87
odpowiedzi
tak 43 81
nie 0 0
trudno powiedzieć 10 19
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z ankiet wypełnionych przez pracowników PCŚ
Wykres 10. Podział graficzny ze względu na ocenę możliwości rozwoju w firmie.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ
Wnioski: Dużą ilość, bo aż 81% stanowią osoby, które uważają, że firma daje możliwości
rozwoju. Jest to bardzo dobry wskaźnik, pokazujący, że wymagania pracowników, pod tym
względem są spełniane. System szkoleń w Centrum jest dosyć mocno rozwinięty i bardzo
dużo osób z tego korzysta. Firma stara się również pomóc osobom, które starają pogłębiać
swoją wiedzę i częściowo dofinansowuje naukę swoich pracowników. W ten sposób można
zachęcić pracowników, że warto inwestować w nowoczesną wiedzę i naukę. Żaden z
respondentów nie udzielił odpowiedzi, że firma nie daje mu możliwości rozwoju natomiast 19
% nie ma zdania na ten temat.
88
Podział respondentów ze względu na ocenę poczucia pewności i stabilności we firmie
przedstawia tabela 15 oraz wykres 11, który odzwierciedla to graficznie.
Tabela 15. Podział respondentów ze względu na ocenę poczucia pewności i stabilności
w firmie.
odpowiedzi
Tak 32 60
Nie 11 21
trudno powiedzieć 10 19
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z ankiet wypełnionych przez pracowników PCŚ
Wykres 11. Podział graficzny respondentów ze względu na ocenę poczucia pewności

i stabilności w firmie.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ
Wnioski: 60% ankietowanych ma poczucie pewności i stabilności w firmie. Jest to zapewne

spowodowane tym, że osoby te mają umowę o pracę na czas nieokreślony i to daje im to
89
poczucie. Mały udział bo 21 % stanowią osoby które tej stabilności i pewności nie mają. Są to
osoby młode i krótko zatrudnione i nie mają jeszcze takiej pewności jak osoby z dłuższym
stażem.
W tabeli 16 przedstawiono podział respondentów ze względu na sposoby nagradzania, które

najbardziej motywują pracowników Poznańskiego Centrum Świadczeń, natomiast na
wykresie 12 przedstawiono to w sposób graficzny.
Tabela 16. Podział respondentów ze względu na sposób nagradzania najbardziej

motywujący.
odpowiedzi
premia 42 28
podwyżka 48 32
awans 12 8
pochwała 10 7
nagroda uznaniowa 32 22
dofinansowanie do nauki 2 1
Szkolenia 3 2
Wykres 12. Podział graficzny respondentów za względu na sposób nagradzania

najbardziej motywujący.
90
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
premia podwyżka awans pochwała nagroda dof.nauki szkolenia
Wnioski: Największą ilość, bo aż 32% stanowią osoby które zadawala podwyżka. Następnie
największą ilość osób bo 28% stanowią respondenci, których zadawala premia natomiast na
trzecim miejscu jest nagroda uznaniowa. Na tej podstawie można stwierdzić, że pracowników
najbardziej zadawalają materialne sposoby motywowania. Dodatkowe wynagrodzenie
najbardziej motywuje pracowników i jest to najczęściej stosowany sposób motywowania
przez pracodawców.
W tabeli 16 przedstawiono podział ankietowanych ze względu na ocenę sprawiedliwości

traktowania pod względem nagradzania, natomiast na wykresie 14 przedstawiono to
graficznie.
Tabela 16. Podział respondentów ze względu na ocenę sprawiedliwości traktowania pod

względem nagradzania.
odpowiedzi
zdecydowanie tak 7 13
raczej tak 27 51
91
raczej nie 13 25
zdecydowanie nie 6 11
Wykres 13. Podział graficzny ze względu na ocenę sprawiedliwości traktowania pod

względem nagradzania.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
zdecydowanie TAK raczej TAK raczej NIE zdecydowanie NIE
Wnioski: 51% ankietowanych stanowią osoby, które uważają, że są raczej sprawiedliwie

traktowane pod względem wynagradzania. Nie jest to zbytnio zadowalający wynik, natomiast
nie jest on bardzo niski. Ok. 25% osób uważa, że raczej nie jest sprawiedliwie traktowanych,
może być to wynikiem tego, że osoby te nie wykazują inicjatywy i nie uczestniczą dosyć
wyraźnie w rozwoju firmy.
Ocenę procesu motywacyjnego w Poznańskim Centrum Świadczeń przedstawiono w tabeli

18, natomiast na wykresie 14 wyniki przedstawiono graficznie.
92
Tabela 17. Podział respondentów ze względu na ocenę procesu motywacyjnego.
odpowiedzi
bardzo dobrze 5 9
dobrze 30 57
źle 13 25
bardzo źle 5 9
Wykres 14. Podział graficzny ze względu na ocenę procesu motywacyjnego.

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
BARDZO DOBRZE DOBRZE ŻLE BARDZO ŹLE
Wnioski: Dużą ilość, bo aż 57% stanowią ankieterzy, którzy oceniają proces motywacyjny w
Poznańskim Centrum Świadczeń w Poznaniu jako dobry. Moim zdaniem, że jest to bardzo
dobry wynik, z którego firma może być zadowolona. Daje to pozytywną opinie wśród
pracodawców oraz osób, które chcą się zatrudnić w tej właśnie firmie, gdyż osoby, wiedząc,
że zakład pracy ma pozytywną opinie miałabym pewność, że taka firma dba o rozwój swoich
pracowników. 25% osób uważa, że system motywacyjny w PCŚ jest zły. Może to być
93
spowodowane tym, że osoby pracujące dłuższy okres w Centrum uważają, że są cały czas tak
samo traktowane i myślą, że pracodawcy nie wprowadzają nowych metod motywacji oraz
ulepszeń.
Uważam, że pracownicy Poznańskiego Centrum Świadczeń są silnie zmotywowani.

Najbardziej motywuje ich otrzymywanie gratyfikacji finansowych. Pracodawca w miarę
możliwości finansowych jednostki stara się premiować i nagradzać wykonywaną pracę
swoich pracowników. Czynniki niematerialne mają też wpływ na motywację pracowników,
ale znacznie mniejszą aniżeli materialne. Moim zdaniem jest to zjawisko naturalne i
zrozumiałe. Każdy z nas chce otrzymywać, dodatkowe, po za wynagrodzeniem, środki
finansowe. Nie oznacza to jednak, że pracownik otrzymujący awans zawodowy czy pochwałę
nie jest z tego zadowolony. Większa część ankietowanych pracowników uważa, że
pracodawca daje możliwości rozwoju osobistego w firmie, a do tego częściowo
dofinansowuje naukę pracownikom co też jest ważnym elementem motywacyjnym. Poczucie
pewności i stabilności zatrudnienia wśród większości badanych pracowników powoduje, że
ich postawa i zaangażowanie w życie jednostki jest bardzo duże.
ZAKOŃCZENIE
Tematem pracy było zatrudnianie i wynagradzanie pracowników na przykładzie

Poznańskiego Centrum Świadczeń. Tematyka ta została wybrana, by w sposób jasny
i klarowny określić bardzo ważny w dzisiejszych czasach proces rozwoju kapitału ludzkiego,
oraz jak bardzo dużego znaczenia nabiera to dla rozwoju i osiągnięcia zamierzonego celu dla
firmy.
Celem pracy było przedstawienie metod zatrudniania i motywowania w Poznańskim
Centrum Świadczeń. Przybliżono jedne z ważniejszych elementów, a mianowicie rekrutację
oraz motywację, gdyż uważam je za podstawowe czynniki wpływające na dobry rozwój
jednostki samorządu terytorialnego. Uważam, że w pracy uzyskałam zamierzony cel, gdyż
ukazałam różnorodność zatrudnienia w Poznańskim Centrum Świadczeń oraz pokazałam, że
zatrudnieni tam pracownicy są silnie zmotywowani.
W pracy scharakteryzowano opisywaną jednostkę, jej historię, zakres działalności oraz
zadania. Przeprowadzono analizę struktury zatrudnienia na przestrzeni 5 lat, a dokładnie od
2018-2022. na podstawie której można było określić ilość pracowników w firmie z
94
podziałem na płeć, wykształcenie, staż pracy. Omówiono w sposób szczegółowy metody
rekrutacji oraz proces motywacji w jednostce.
95
LITERATURA PRZEDMIOTU
1. M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2005
2. M. Pietrewicz, „Finanse”, praca zbiorowa pod redakcją J. Ostaszewskiego, Difin,
Warszawa 2005
3. E. Malinowska- Misiag, W. Misiąg, „Finanse publiczne w Polsce”, Wydawnictwo
Prawnicze Lexis Nexis, Warszawa- Rzeszów 2006
4. L. Jędrzejewski, „ Gospodarka finansowa samorządu terytorialnego w Polsce”,
BRANTA, Bydgoszcz-Gdańsk 2007
5. N. Gajl, „ Gospodarka budżetowa w świetle prawa porównawczego”, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1993
6. A. Zysnarska, „Rachunkowość budżetu, jednostek budżetowych i samorządowych
zakładów budżetowych”, ODDK, Gdańsk 2011
7. E. Ruśkowski, „Struktura zewnętrzna i wewnętrzna budżetów samorządowych, w:
„ Finanse Publiczne i Prawo Finansowe” pod redakcją C. Kosikowski, E. Ruśkowski,
Dom wydawniczy ABC, Warszawa 2003
8. M. Karpiuk, „Samorząd terytorialny a państwo”, Wydawnictwo KUL, Lublin 2008
9. E. Denek, „Usługi bankowe dla samorządu terytorialnego”, Biblioteka menadżera i
bankowca, Warszawa 2000
10. J. Moczydłowska, „ Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji”, Difin, Warszawa
2010
11. J. M. Szaban, „ Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji
publicznej, Difin, Warszawa 2011
12. M. Suchar, „ Rekrutacja i selekcja personelu” Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa
2005
13. J. Marek, „Pozyskiwanie i dobór personelu . Kształtowanie zatrudnienia w
Organizacji, Difin, Warszawa 2008
14. H. Król, A. Ludwiczyński, „ Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
15. R. Niermeyer, „ Motywacja- jak zachęcić pracowników, aby dali z siebie wszystko?”,
Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2009
16. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, „ Zarządzanie. Teoria i praktyka.”, Wydawnictwo
PWN, Warszawa 1999
17. Cz. Sikorski, „ Motywacja jako wymiana- modele relacji między pracownikami a
organizacją, Difin, Warszawa 2004
18. A. Wilk, „ Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Wyższa Szkoła
Logistyki, Poznań 2010
19. M.W. Kopertyńska, „Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka.”Wydanie 2
uzupełnione, Warszawa 2009
20. R. Walkowiak, „ Zarządzanie zasobami ludzkimi . Kompetencje, nowe trendy,
efektywność, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2007
96
21. A. Pocztowski, „ Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod.,
Kraków 1998
22. J. Penc, „ Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w
organizacji”, Difin, Warszawa 2007
23. M. Tyrańska, J. Walas, Kierownik pod lupą, „Personel”, 1998, nr 1
24. Baczyńska A.K., Kosyk K, Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do
pracy-metody rekrutacji i selekcji, Zeszyt Informacyjno –Metodyczny Doradcy
Zawodowego nr 45,Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Rynku
Pracy, Warszawa 2009.
25. Szałkowski A., Rekrutacja personelu, [w:] Wprowadzenie do zarządzania personelem,
s. 64, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Kraków 2000.
26. Schultz D., Schultz E., Psychologia dzisiejszej pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2002.
27. Jamka B., Dobór pracowników. Zasoby ludzkie w firmie. pod red. A. Sajkiewicz,
Poltext, Warszawa 1999.
28. Skierkowski B., Assessment Center. Poradnik Menedżera. Wydawnictwo Wiedza i
Praktyka, Warszawa, 2003
29. Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji. Proces doboru i oceny
pracowników, Personel i Zarządzanie, Nr 1/2009
30. J. Reykowski, Z zagadnień procesu motywacji, WSiP, Warszawa 1977.
31. S. Rapacka-Wojtala, Metody aktywizujące w nauczaniu dorosłych czyli jak sprawić,
aby studentom chciało się chcieć, (w:) J. Płuciennik, K. Klimczak (red.), Twórczość
pasja Uniwersytet. Kategoria zaangażowania w dydaktyce akademickiej,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego , Łódź 2015.
32. Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacja a kontakt psychologiczny, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
33. J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
34. Zawadzka A. M., Psychologia zarządzania w organizacji, PWN, Warszawa 2014
35. Ciekanowski Z., Proces Oceniania Pracowników w Nowoczesnej Organizacji, Zeszyt
Naukowy nr 13
36. Steward D. M., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002
97
INNE ŹRÓDŁA
1. Regulamin Organizacyjny Poznańskiego Centrum Świadczeń wprowadzony

zarządzeniem nr 694/2022/P Prezydenta Miasta Poznania z dnia 14.09.2022
2. Regulamin Wynagradzania Pracowników Poznańskiego Centrum Świadczeń
wprowadzony zarządzeniem nr PCŚ.I.090.33.2022 z dn. 24.10.2022 Dyrektora
Poznańskiego Centrum Świadczeń.
3. Regulamin premiowania pracowników zatrudnionych w Poznańskim Centrum
Świadczeń wprowadzony zarządzeniem nr PCŚ.I.090.33.2022 z dn.24.10.2022
Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń.
4. Regulamin naboru kandydatów na wolne stanowisko urzędnicze w tym urzędnicze
stanowiska kierownicze oraz stanowiska pomocnicze i obsługi w Poznańskim
Centrum Świadczeń wprowadzony zarządzeniem nr PCŚ.I.0015/5/12 z dn. 27-01-
2012 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń.
5. Zarządzenie nr PCŚ.I.0015/32/10 Dyrektora Poznańskiego Centrum Świadczeń z dn.
28-12-2010 w sprawie sposobu i zasad dokonywania okresowych ocen pracowniczych
z wyłączeniem stanowisk kierowniczych w Poznańskim Centrum Świadczeń.
6. Statut Poznańskiego Centrum Świadczeń.
7. Ustawa o ochronie danych osobowych Dz.U.nr 133 poz.833 ze zmianami
8. Ustawa o pomocy osobom uprawnionym do alimentów z 7 września 2007 Dz. U.
2009 nr 1 poz. 7 z późniejszymi zmianami.
9. Strona internetowa Poznańskiego Centrum Świadczeń: www.pcs-poznan.pl
10. www.szkolenia.avenhansen.pl/artykuly/rekrutacja-wewnętrzna-czy zewnętrzna
98
SPIS TABEL
Tabela 1. Zalety rekrutacji otwartej i
zamkniętej……………………………………..46
Tabela 2. Rekrutacja
wewnętrzna……………………………………………….........47
Tabela 3. Rekrutacja
zewnętrzna……………………………………………………..49
Tabela 4. Porównanie strategii
selekcyjnych……………………………………........50
Tabela 5. Funkcje ocen pracowniczych………………………………………………
65
Tabela 6.Liczba pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń z podziałem na
płeć…………………………………………………………………………………....67
Tabela 7. Wykształcenie pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń w latach
2018-2022………………………………………………………………………….....69
Tabela 8. Stawki dodatku funkcyjnego……………………………………………....76
Tabela 9. Podział respondentów ze względu na płeć…………………………...........81
Tabela 10. Podział respondentów według wieku.........................................................82
Tabela 11. Podział respondentów ze względu na
wykształcenie……………………..84
Tabela 12. Podział respondentów ze względu na staż pracy w PCŚ ( łącznie z
zatrudnieniem w MOPR Poznań)
……………………………………………………..85
Tabela 13. Podział respondentów ze względu na atmosferę w miejscu
pracy………..86
Tabela 14. Podział respondentów ze względu na ocenę możliwości rozwoju w firmie
………………………………………………………………………………………...87
Tabela 15.Podział respondentów ze względu na ocenę poczucia pewności i stabilności
w firmie…………………………………………………………………………….....88
Tabela 16.Podział respondentów ze względu na sposób nagradzania najbardziej
motywujący…………………………………………………………………………...89
Tabela 17.Podział respondentów ze względu na ocenę sprawiedliwości traktowania
pod względem nagradzania…………………………………………………...............90
Tabela 18.Podział respondentów ze względu na ocenę procesu motywacyjnego…...92
99
SPIS WYKRESÓW
Wykres 1.Selekcja dokumentów………………………………………………..........52

Wykres 2.Piramida potrzeb według Maslowa………………………………………..58
Wykres 3. Podział graficzny ze względu na płeć……………………….
………….....68
Wykres 4. Podział graficzny ze względu na wykształcenie………………………….69
Wykres 5. Podział graficzny respondentów ze względu na płeć…………………..…
82
Wykres 6. Podział graficzny respondentów ze względu na wiek…….………………
83
Wykres 7. Podział graficzny respondentów ze względu na wykształcenie………..…
84
Wykres 8. Podział graficzny ze względu na staż pracy w PCŚ ( łącznie z
zatrudnieniem w MOPR Poznań)
……………………………………………………………………..85
Wykres 9. Podział graficzny respondentów ze względu na atmosferę w miejscu
pracy86
Wykres 10. Podział graficzny respondentów ze względu na ocenę możliwości
rozwoju w
firmie……………………………………………………………………………….87
Wykres 11. Podział graficzny respondentów ze względu na ocenę poczucia pewności
i stabilności w
firmie…………………………………………………………………...88
Wykres 12. Podział graficzny respondentów ze względu na sposób nagradzania
najbardziej motywujący……………………………………………………………....90
Wykres 13. Podział graficzny ze względu na ocenę sprawiedliwości traktowania pod
względem nagradzania…………………………………………………………..........91
Wykres 14. Podział graficzny ze względu na ocenę systemu
motywacyjnego………..92
100
ANEKSY
Załącznik 1.
Ankieta dotycząca oceny systemu motywacyjnego w Poznańskim Centrum Świadczeń
1. Płeć.
o Kobieta
o Mężczyzna
2. Wiek.
o 18 – 25
o 26 – 35
o 36 – 45
o powyżej 45
3. Wykształcenie.
o średnie
o wyższe
o podyplomowe
4. Staż pracy w PCŚ ( łącznie z zatrudnieniem w MOPR Poznań)

o do 2 lat
o 2–5
o 6 – 10
o powyżej 10
5. Jak ocenia Pani/Pan atmosferę na miejscu pracy?

o bardzo dobrze
o dobrze
o źle
o bardzo źle
101
6. Czy firma daje Pani/Panu możliwość rozwoju (np. studia, kursy, szkolenia)?
o tak
o nie
o trudno powiedzieć
7. Czy ma Pani/Pan poczucie pewności i stabilności w pracy??

o tak
o nie
o trudno powiedzieć
8. Jakie sposoby nagradzania najbardziej Panią/Pana motywują? (max. 3)

o premia
o podwyżka
o awans
o pochwała
o nagroda uznaniowa
o dofinansowanie do nauki
o szkolenia
9. Czy uważa Pani/Pan, że jest sprawiedliwie traktowany w firmie pod względem

nagradzania?
o zdecydowanie tak
o raczej tak
o raczej nie
o zdecydowanie nie
10. Jak ocenia Pani/Pan proces motywacyjny w Poznańskim Centrum Świadczeń?

o bardzo dobrze
o dobrze
o źle
o bardzo źle
102
103

Praca Magisterska

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Praca Magisterska

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIWERSYTET WSB MERITO W POZNANIU

Wydział Finansów i Bankowości

Zatrudnianie i motywowanie pracowników na przykładzie

Człowiek to największa wartość firmy. Dlatego należy zwracać szczególną uwagę na

Poznańskie Centrum Świadczeń jako przykład jednostki samorządu

1.1. Pojęcie samorządu terytorialnego

1.2. Zasady budżetowe w działalności samorządu terytorialnego

1.3.Powstanie i zakres działalności Poznańskiego Centrum Świadczeń

1.4.Struktura organizacyjna w Poznańskim Centrum Świadczeń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Regulaminu Organizacyjnego Poznańskiego Centrum Świadczeń.

Poznańskim Centrum Świadczeń kieruje i reprezentuje na zewnątrz Dyrektor,

1.5.Zadania realizowane przez Poznańskie Centrum Świadczeń

Zatrudnianie i motywowanie - aspekt teoretyczny

Tabela 1. Zalety rekrutacji otwartej i zamkniętej

Źródło: Opracowanie na podstawie : www.szkolenia.avenhansen.pl/artykuly/artykul-rekrutacja-wewnetrzna-czy-

Poniższa tabela 2 przedstawia zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.

Tabela 2. Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja szeroka82 polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki

Poniższa tabela 3 przedstawia zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.

Tabela 3. Rekrutacja zewnętrzna

W wyniku procesu rekrutacji organizacja otrzymuje zgłoszenia od

Strategia negatywna Strategia pozytywna

Wykres 1. Selekcja dokumentów

ODPOWIEDNIE NIE DO KOŃCA NIEODPOWIEDNIE

Najczęściej na podstawie wyselekcjonowanych wstępnie dokumentów tworzy się listę

2.3.Proces motywowania pracowników

i całych zespołów do osiągania najlepszych wyników w pracy. Jednocześnie dąży ona

Wykres 2. Piramida potrzeb według Maslowa

Źródło: opracowanie własne na podstawie piramidy potrzeb wg Masłowa

Najbardziej podstawowe potrzeby mają charakter fizjologiczny: jedzenie,

w realizacji ustalonych zadań i celów, a bezpośrednim motywem ich działania są

System zatrudniania w Poznańskim Centrum Świadczeń

3.1.Analiza struktury zatrudnienia

Tabela 6. Liczba pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń z podziałem na płeć

Lata liczba liczba Razem % udział % udział razem %

rok 2018 148 23 171 86,54 13,46 100

rok 2019 155 24 179 86,59 13,41 100

rok 2020 141 21 162 87,04 12,96 100

rok 2021 145 24 169 85,80 14,20 100

rok 2022 96 20 116 82,76 17,24 100

Źródło: Opracowanie własne na postawie danych uzyskanych z Poznańskiego Centrum Świadczeń.

Wykres 3. Podział pracowników ze względu na płeć

kobiety mężczyźni % udział kobiet % udział mężczyzn

Tabela 7. Wykształcenie pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń w latach

Rok wykszt. wykszt. Wykszt. razem % udział % udział % udział

2018 126 39 6 171 73,68 22,80 3,52

2019 132 40 7 179 73,74 22,35 3,91

2020 118 39 5 162 72,84 24,07 3,09

2021 121 39 9 169 71,60 23,08 5,32

2022 83 26 7 116 71,55 22,41 6,04

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Poznańskiego Centrum Świadczeń.

Wykres 4. Wykształcenie pracowników w Poznańskim Centrum Świadczeń w latach

w.wyższe w.średnie w.podyplomowe

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Poznańskiego Centrum Świadczeń.

4. Ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze.

5. Przyjmowanie dokumentów aplikacyjnych.

6. Wstępna ocena kandydatów-analiza dokumentów aplikacyjnych.

7. Ocena końcowa kandydatów.

8. Sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru na stanowisko urzędnicze.

9. Informacja o wynikach naboru.

10. Sposób postępowania z dokumentami aplikacyjnymi.

3. Etapy naboru wewnętrznego:

4. Wstępna ocena kandydatów- analiza dokumentów aplikacyjnych- tak samo jak

5. Ocena końcowa kandydatów- tak samo jak w przypadku rekrutacji zewnętrznej.