‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التربية الوطنية‬

‫المعهد الوطني لتكوين مستخدمي قطاع التربية‬
‫‪.....................‬‬

‫مذكرة نهاية التكوين المتخصص لرتبة مدير مدرسة ابتدائية‬

‫المدير‬
‫في اإلدارة المدرسية الناجحة‬
‫و عالقاته المختلفة‬

‫إشراف المفتش‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫ـ‬

‫ـ‪2015 2016‬‬
 ‫شـكـر و تـقـديـر وعرفان‬
‫من لم يشكر هللا زالت نعمه عليه ‪.‬‬
‫ومن لم يشكر الناس لم يشكر هللا‪.‬‬
‫نتقدم بالشكر الجزيل إلى من كان لهم الفضل في توجيهنا وإرشادنا‪.‬‬
‫نتقدم بالشكر الجزيل إلى كافة اطارات المعهد الوطني لتكوين مستخدمي‬
‫‪ :‬قطاع التربية ببشار‪ ،‬كل بإسمه‬
‫األساتذة‬
‫‪* ..................‬‬ ‫‪*...................‬‬
‫‪* ...............‬‬ ‫‪*.................‬‬
‫‪* ..............‬‬ ‫‪*..................‬‬
‫‪* ......‬‬ ‫‪* ..............‬‬
‫‪* ...............‬‬

‫والشكر الجزيل الى األستاذ الفاضل ‪ :‬التوهامي هواري مفتش المقاطعة‬

‫‪ 16 .‬انزجمير على مجهوداته الجبارة من توجيه وإرشاد‬
 ‫والحمد هلل رب العالمين‬

‫في‪ :‬ابريل ‪................2016‬‬

‫ملخص الدراسة ‪:‬‬
‫ـأـ‬
‫تهدف الدراسة إلى معرفة الــدور العالئقي لمــدير المدرســة االبتدائيــة‬
‫في تفعيل اإلدارة المدرسية وفق كفاءات عالية ‪.‬والتي تدفع بــاألداء الــتربوي‬
‫واإلداري إلى االرتقــاء بالمدرســة الجزائريــة لتحقيــق طموحــات المجتمــع‬
‫الجزائري ‪.‬‬
‫حيث أن المنهج المتبع في الدراســة هــو المنهج الوصــفي‪،‬ألنــه المنهج‬
‫األكــثر مالءمــة في دراســتنا من المنــاهج األخــرى ويمثــل مــدير المدرســة‬
‫االبتدائية ‪.‬‬
‫يبلغ حجم عينة الدراسة ‪ 13‬مدرسة إبتدائية من والية ادراربمقاطعــة‬
‫انزجمير مست فئات مختلفة متمثلة في ‪:‬‬
‫* حسب الجنس ‪.‬‬
‫* حسب المستوى الدراسي ( المؤهل العلمي ) ‪.‬‬
‫* حسب األقدمية ‪.‬‬
‫* حسب طريقة التوظيف ‪.‬‬
‫* حسب بيئة المدرسة ‪.‬‬
‫قمنا بتوزيع االستبيان المكون من ‪ 19‬سؤاال ولتحليل أجوبة المستهدفين‬
‫استعملنا المنهج اإلحصائي ‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫أ‬ ‫ـبـ‬
‫‪..................................................................................................‬‬ ‫ـ شكر وتقدير‬
‫ـ ملخص الدراسة ‪ ...........................................................................................‬ب‬
‫ـ فهرس المحتويات ‪ .........................................................................................‬ج‬
‫ـ المقدمة ‪1 ......................................................................................................‬‬

‫الباب األول ‪ :‬الجانب النظري‬

‫الفصل األول ‪ :‬تقديم موضوع الدراسة‬
‫ـ اإلشكالية ‪04 ...................................................................................................‬‬
‫ـ الفرضية ‪04....................................................................................................‬‬
‫ـ أهداف الدراسة ‪05............................................................................................‬‬
‫ـ أهمية الدراسة ‪05.............................................................................................‬‬
‫ـ التعاريف اإلجرائية ‪06......................................................................................‬‬
‫ـ صعوبات الدراسة ‪07.........................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬عالقات المدير الداخلية‬

‫ـ المبحث األول‪ :‬دور اإلدارة المدرسية في تفعيل الجانب العالئقي‪09.................................‬‬

‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬المدير القدوة ‪10...........................................................................‬‬
‫ـ المبحث الثالث ‪ :‬عالقات المدير مع المعلمين ‪10........................................................‬‬
‫ـ المبحث الرابع ‪ :‬عالقات المدير مع التالميذ ‪11.........................................................‬‬
‫ـ المبحث الخامس ‪ :‬عالقات المدير بالفرع النقابي ‪11...................................................‬‬
‫ـ المبحث السادس ‪ :‬عالقات المدير مع العمال ‪12........................................................‬‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬عالقات المدير الخارجية‬

‫ـ المبحث األول ‪ :‬عالقات المدير مع جمعية أولياء التالميذ ‪14..........................................‬‬

‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬عالقات المدير مع مفتش المقاطعة ‪14.................................................‬‬
‫ـ المبحث الثالث ‪ :‬عالقات المدير مع الجمهور ‪15.........................................................‬‬
‫ـ المبحث الرابع ‪ :‬عالقات المدير مع الوصاية ‪15........................................................‬‬
‫ـ المبحث الخامس ‪ :‬عالقات المدير باتحادية األعمال المكملة للمدرسة ‪16............................‬‬
‫ـ المبحث السادس ‪ :‬عالقات المدير بالمؤسسات التعليمية ‪17.............................................‬‬
‫ـ المبحث السابع ‪ :‬عالقات المدير بالمؤسسات اإلدارية والهيئات العمومية ‪17........................‬‬
‫ـ المطلب األول ‪ :‬البلدية والدائرة ‪17.......................................................‬‬
‫ـ المطلب الثاني ‪ :‬مصالح الحماية المدنية ‪17.............................................‬‬
‫ـ المطلب الثالث ‪ :‬القطاع الصحي ‪18......................................................‬‬
‫ـ المطلب الرابع ‪ :‬القطاعات االقتصادية واالجتماعية ‪18...............................‬‬

‫ـجـ‬
‫الفصل الرابع ‪:‬‬

‫ـ المبحث األول ‪ :‬الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح ‪20...........................................‬‬

‫ـ المطلب األول ‪ :‬الفعالية الشخصية ‪20............................................................‬‬
‫ـ المطلب الثاني ‪ :‬نظرة المدير الفعال للزمن ‪21.................................................‬‬
‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬بناء العالقات الديمقراطية بين المعلمين ‪21...........................................‬‬
‫ـ المبحث الثالث ‪ :‬صناعة العالقات الناجحة ‪23............................................................‬‬
‫ـ المطلب األول ‪ :‬معرفة األسلوب ‪23...............................................................‬‬
‫ـ المطلب الثاني ‪ :‬أساسيات بناء العالقات الناجحة‪24.............................................‬‬
‫ـ المبحث الرابع ‪ :‬فنون القيادة في اإلدارة المدرسية ‪45...................................................‬‬
‫ـ المطلب األول ‪ :‬فن االتصال ‪25...................................................................‬‬
‫ـ المطلب الثاني ‪ :‬فن إصدار األوامر ‪26...........................................................‬‬
‫ـ المطلب الثالث ‪ :‬فن المكافأة و التشجيع ‪26.......................................................‬‬
‫ـ المطلب الرابع ‪ :‬فن المراقبة ‪27....................................................................‬‬
‫ـ المطلب الخامس ‪ :‬فن المعاقبة ‪27..................................................................‬‬
‫ـ المطلب السادس ‪ :‬التعاون مع اآلخرين ‪28 ......................................................‬‬
‫ـ المبحث الخامس ‪ :‬نماذج من مهارة المدير في االتصال ‪28............................................‬‬
‫ـ المطلب األول ‪ :‬االجتماع ‪28.......................................................................‬‬
‫ـ الفرع األول ‪ :‬فوائد االجتماع ‪28..........................................................‬‬
‫ـ الفرع الثاني ‪ :‬االجتماع الناجح ‪29........................................................‬‬
‫ـ الفرع الثالث ‪ :‬كيفية التحضير لالجتماع ‪29.............................................‬‬
‫ـ المطلب الثاني ‪ :‬المقابلة ‪29............................................................................‬‬
‫ـ الفرع األول ‪ :‬اإلعداد للمقابلة ‪29.........................................................‬‬
‫ـ الفرع الثاني ‪ :‬اإلصغاء لإلجابة ‪30.......................................................‬‬
‫ـ الفرع الثالث ‪ :‬اختتام المقابلة ‪30..........................................................‬‬

‫الباب الثاني ‪ :‬الجانب الميداني‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬إجراءات الدراسة‬

‫ـ حدود الدراسة ‪33..............................................................................................‬‬

‫ـ منهج الدراسة ‪33..............................................................................................‬‬
‫ـ مجتمع الدراسة ‪33............................................................................................‬‬
‫ـ عينة الدراسة ‪33...............................................................................................‬‬
‫ـ األداة المستخدمة في الدراسة‪35.............................................................................‬‬

‫الفصل السادس ‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

 ‫ـ عرض وتحليل نتائج الدراسة‪39............................................................................‬‬
‫ـ مناقشة وتفسير نتائج الدراسة ‪46...........................................................................‬‬
‫ـ الخالصة والمقترحات ‪46...................................................................................‬‬
‫ـ المراجع‬
‫ـ المالحق‬
‫الـمــقدمــة‪:‬‬
‫ـدـ‬
‫تعتمد المدرسة لتحقيق أهــدافها اعتمــادا كبــيرا على مــدير المدرســة ‪،‬باعتبــاره‬
‫محور العملية اإلدارية والركــيزة األساســية في النهــوض بمســتوى اإلدارة المدرســية‬
‫وتطويرها ‪ ،‬والعنصر الفعال الذي يتوقف عليه نجاح العمل اإلداري بالمدرسـة‪ .‬حيث‬
‫أن األداء الجيــد لمــدير المدرســة يعتــبر من أهم المتطلبــات األساســية الــتي تنشــدها‬
‫المؤسسات التعليمية على اختالف مستوياتها‪ ،‬وشرط أساسي إلنجاح العملية اإلداريــة‬
‫في المدرسة ‪.‬‬
‫ونظــرا ألهميــة وفاعليــة الجــانب العالئقي في إنجــاح مهــام مــدير المدرســة‬
‫االبتدائية ‪ ،‬حاولنا التطرق إلى إبراز أهمية ذلك من خالل الفصول التي قمنا بدراستها‬
‫ولقد اعتمدنا في عملنا هذا جانبين هما النظري والتطبيقي‪ ،‬وقد اشتمل الجــانب‬
‫النظري على أربعة فصول ‪.‬حيث تضمن ‪:‬‬
‫ـ الفصل األول ‪ :‬تقديم موضوع الدراسة ‪.‬‬
‫ـ الفصل الثاني ‪ :‬عالقات المدير الداخلية ‪.‬‬
‫ـ الفصل الثالث ‪ :‬عالقات المدير الخارجية ‪.‬‬
‫ـ الفصل الرابع ‪ :‬توجيهات عامة للمدير ‪.‬‬
‫كما اشتمل الجانب الميداني على فصلين ‪:‬‬
‫ـ الفصل الخامس ‪ :‬إجراءات الدراسة األساسية ‪.‬‬
‫ـ الفصل السادس ‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة ‪.‬‬

‫نسأل هللا العلي القدير التوفيق لنا وللجميع لخدمة البالد والعباد‪.‬‬
 ‫ـ‪ 1‬ـ‬

‫الــــــــبــاب األول ‪:‬‬

‫الــجــــــانـب النــــظـــــري‬
‫الــــفــــــصل األول‪:‬‬

‫تقديم موضوع الدراسة‪:‬‬

‫ـ اإلشــــكالـــيـــة ‪.‬‬

‫ـ الــفــــرضـــــية ‪.‬‬

‫ـ أهداف الدراسة ‪.‬‬

‫ـ أهمية الدراسـة ‪.‬‬

‫ـ التعاريف اإلجرائية لمتغيرات الدراسة ‪.‬‬

 ‫‪:‬اإلشــكــالـــيــة‬
‫ال يتوقف نجاح تسيير المؤسسة وازدهارها في أداء الدور المنوط بها على‬
‫اإلمكانات المادية والبشرية المتوفرة فيها‪ ،‬وال على الكفاءة اإلدارية والتربوية‬
‫للقائمين على تسييرها و العاملين فيها فحسب ‪.‬‬
‫ولكنه يتوقف ـ إلى حد كبير‪ -‬على نوعية العالقات بين هؤالء ‪ ،‬وعلى مدى‬
‫رسوخ الروح الجماعية والعمل بالتنسيق واالنسجام ضمن الجماعة التربوية ‪.‬‬
‫وهذا ما جرنا إلى طرح التساؤل اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -‬مـ ا هـو دور عـالقـات الـمـديـر في إنـجـاح الـعمـل اإلداري ؟‬

‫الفرضية‪:‬‬
‫مما تقدم في اإلشكالية المطروحة ‪ ،‬يظهر لنا جليا مدى الفائــدة واألهميــة الــتي‬
‫تعــودعلى المدرســة من جــراء إقامــة عالقــات متواصــلة مــع الشــركاء الخــارجيين‬
‫والداخليين ‪ ،‬حيث أن العالقات إذا وجدت كان لها األثر اإليجابي ‪ ،‬وإذا فقدت كان لها‬
‫األثر السلبي ‪.‬‬
‫ومنه نبني الفرضية اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -‬لمدير المدرسة اإلبتدائية دور فعال في إنجاح العمل اإلداري بفضل عالقاته ‪.‬‬
 ‫ـ‪4‬ـ‬ ‫أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫لعل هذه الدراسة ‪ -‬في مجملها ‪ -‬ستساعد مديري المدارس االبتدائية في ميدان‬
‫التسيير اإلداري للقيام بمهامهم على أفضل وجه ‪.‬‬
‫ومنه نقدم األهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬التركــيز على الجــانب العالئقي ودوره الفعــال في أداء المهــام اإلداريــة‬
‫وانعكاسها على المجاالت األخرى التربوية والبيداغوجية والمادية ‪.‬‬
‫‪ ‬اطالع المدير على مهارات التسيير الحديثة‪ ،‬وربط عالقات إيجابية ناجحة‬
‫مع الشركاء داخل وخارج المدرسة ‪.‬‬
‫‪ ‬الدراية بمدى تأثير الجانب العالئقي في أداء المعلم والمتعلم ‪.‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫للنهوض بالمدرسة االبتدائية ‪ ،‬ومجابهة التحــديات ‪ ،‬يجب إعــداد قــوى بشــرية‬

‫فعالة لتحقيق األهداف المسطرة ‪.‬‬
‫ويــرى الــدكتور محمــد مصــطفى زيــدان (( أن العالقــات اإلنســانية القويــة ال‬
‫يمــــــكن أن تتكــون بمجــرد التحــدث عنهــا وعن أهميتهــا للمجموعــة ‪،‬أو عن طريــق‬
‫إصدار األوامر والنشرات بتكوينها ‪ ،‬ولكن تبنى وتنمو عن طريق العمل والحيــاة مــع‬
‫(‪)1‬‬
‫أفراد أسرة المدرسة بطريقة تهيئ لها الفرص لممارستها ‪)).‬‬
‫وهذا ما يفــرض على مــدير المدرســة أن يكــون متفتحــا على محيطــه الــداخلي‬
‫والخارجي لتحقيق رفاهية وازدهار المدرسة ‪.‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عن ‪ /‬رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري في مؤسسات التعليم األساسي والثــانوي (العــام والتقــني) ـ‬ ‫(‪)1‬‬
‫قصر الكتاب ـ البليدة ص ‪86‬‬

‫الدراسة ـ‪:‬‬
‫ـ‪5‬‬ ‫التـعـاريـف اإلجـرائـيـة لمتغـيرات‬

‫الدور‪:‬‬

‫نقصد به السلوك المتوقع من مدير المدرسة االبتدائية على ما يعود بالنفع على‬

‫المدرسة‪.‬‬

‫العالقــــــــــــــة ‪:‬‬

‫هي مهمة عملية تسعى لتنشيط االتصال بين أفراد األسرة التربوية من خالل‬

‫التفاهم المتبادل بينهم من جهة وبين المجتمع الخارجي من جهة أخرى ‪.‬‬

‫وذلك لمعرفة االحتياجات ومواجهة المشكالت واقتراح الحلول‪.‬وهي ببساطة تحقيق‬

‫عملي للمثل العربي ( عامل الناس بقدر ما تحب أن يعاملوك به )‪.‬‬

‫المديــــــــــر ‪:‬‬

‫هو المشرف التربوي في المدرسة االبتدائية الذي يسعى لتحقيق األهداف المسطرة‬

‫من أجل إعداد النشء وتربيته تربية متكاملة روحيا ‪ ،‬وخلقيا ‪ ،‬وجسميا ‪ ،‬واجتماعيا‬

‫ليكونوا مواطنين صالحين ‪.‬‬

‫المدرسة االبتدائية‪:‬‬

‫هي مؤسسة تربوية تعليمية تعنى بإعداد النشء إعدادا سليما بدءا من السنة األولى‬

‫وإلى غاية السنة الخامسة بصفة مستمرة ‪.‬‬

‫التفعيل ‪:‬‬
 ‫نقصد به التغيير والتحريك اإليجابي وتحفيز المبادرة الفردية والجماعية لتنشيط‬

‫المدرسة في جميع المجاالت من خالل االبتكار و اإلنتاج ‪.‬‬

‫اإلدارة المدرسية ‪:‬‬
‫هي الجهود المنسقة التي يقوم بها مدير المدرسة االبتدائية مع جميع العاملين معه من‬
‫معلمين وعمال وغيرهم ‪ ،‬بقصد تحقيق األهداف التربوية داخل المدرسة ‪.‬‬
‫صعوبات الدراسة ‪:‬‬
‫ـ‪6‬ـ‬
‫تمثلت الصعوبات التي واجهتنا خالل إعدادنا لهذه المذكرة في ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضيق الوقت ال يسمح باإلطالع و اإللمام باألفكار و المعارف الــتي تخــدم البحث‬
‫واستغالل المراجع ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم وجـــود لقاءات مع األساتذة المــوجهين لتوجيهنا وارشادنا ‪.‬‬
‫الضغوطات من ناحية الكم الدراسي المتناول يـــوميا‪ ،‬و التكوين الميداني و‪3 .‬‬
‫‪.‬العودة إلى التكوين‬
‫‪ .‬التحاقنا المتأخر بالمعهد كان له األثر في إعدادنا للمذكرة ‪4 .‬‬
 ‫ـ‪7‬ـ‬
‫الفصــــل الثاني‬

‫المبحث األول ‪ :‬ـ دور اإلدارة المدرسية في تفعيل الجانب العالئقي ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬ـ المدير القدوة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬ـ عالقات المدير مع المعلمين ‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬ـ عالقات المدير مع التالميذ ‪.‬‬

‫المبحث الخامس ‪ :‬ـ عالقات المدير بالفرع النقابي ‪.‬‬

‫المبحث السادس ‪ :‬ـ عالقات المدير مع العمال ‪.‬‬

 ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫دور اإلدارة المدرسية في تفعيل الجانب العالئقي‪:‬‬

‫العالقــات اإلنســانية مصــطلح يــدل على االهتمــام بالعنصــر البشــري و كلمــة‬

‫إنسانية مشتقة من كلمة إنسان والتي اكتسب من استعمالها مع األيــــام مجــموعة من‬
‫المعــاني صــار بهــا ذلــك اإلنســان إنســانا حــتى إن العامــة نفســها تقــول إن فالنــا‬
‫رجل(إنسان) إن يتصف بصفات تجعله أهال لحمل ذلك الوصف ‪.‬‬
‫قال هللا تعالى‪ (:‬يا أيهــا اإلنسان )‪.‬‬
‫هنا خاطب هللا عز وجل اإلنسان مناديا أكرم ما في كيانه وهو إنسانيته التي‬
‫تميز بها عن ســائر األحياء ‪،‬و جعل اإلنسان القويم الصالح هــو ذلــك الشــخص الــذي‬
‫يتسم بالعقل والعلم و اإليمان والعمل‪ .‬وكــل هــذا مــا هــو إال عالقــات تتصــف بصــبغة‬
‫اإلنسان فأصبحت عالقـات إنسـانية لمـا تحمـل من صـفات اإلنسـان الحـق وقبـل أن‬
‫نتطرق لمــفهوم العالقات اإلنسانية جدير بالذكر أن نــذكر أنــه من الخطــأ الجســيم أن‬
‫يزعم المؤرخــون أن العالقات اإلنسانية والمعاني السامية لم تــــوجد إال بقيــام الثــورة‬
‫الفرنسية في أواخر القـرن الثـامن عشـر فنحن ال نبـالغ إذا قلنـا أن اإلسـالم هـو الـذي‬
‫وضع النواة األولى لفن العالقات اإلنسانية ‪.‬‬
‫لعلنا نحن اآلن في عصر أكــثر مــــا نكــون في حاجــة الى هــذه العالقــة والــتي‬
‫تعتمــد على تفهم حاجــات الفــرد والمجتمــع فالعالقــات اإلنســانية تركــز على العنصــر‬
‫البشري أكثر من التركيز على الجــوانب الــــمادية فعنــدما تكــون العالقــة بين الــرئيس‬
‫والمرؤوس عالقة ود واحترام متبادل يؤدي ذلك إلى إنتاج مثمر في العمل والعالقات‬
‫اإلنسانية ليست مجرد كلمات مجاملة تقال لآلخرين ‪،‬وإنما هي باإلضافة إلى ذلك تفهم‬
‫لقدرات األفراد وطاقاتهم و ظروفهم وحاجاتهم واستخدام كل هذه العــوامل لتحفــيزهم‬
‫على العمل ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫ـ‪9‬ـ‬ ‫الـمـديـر الـقـدوة ‪:‬‬
‫يجب أن نتذكر دائما بأن المدير الناجح يكـون مثـاال يقتـدى بـه‪ ،‬ولتحقيـق ذلـك‬
‫يجب تنمية بعض الصفات أهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬األمانة ‪ :‬يجب أن يتحلى باألمانــة واإلخالص في أداء واجبــه اإلداري من الناحيــة‬
‫العلمية والمالية ‪.‬‬
‫‪ -2‬الشجاعة ‪ :‬أن يكون مرجع القرارات إليه بدون تردد وال تراجع‪.‬‬
‫‪ -3‬اإليثار ‪ :‬أن تفضل غيرك على نفسك في جميع األحوال والمواقف‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يحافظ على مظهره دائما‪.‬‬
‫‪ -5‬يجب اإلختصار في الخطاب مع غيره دون ثرثرة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫عالقات المدير مع المعلمين ‪:‬‬
‫نظرا للمجهود الذي يبذله المعلمون في تربية وتكوين التالميذ فال بد للمدير أن‬
‫يســهر على توفــير أحســن الظــروف المالئمــة لعمــل المعلمين في جــو من التفــاهم‬
‫والتشاور والتعاون واالحترام المتبادل ‪ ،‬ويعمل على زيارتهم في أقســامهم ‪ ،‬ويســاعد‬
‫المبتدئين الذين تنقصهم التجربة ‪ ،‬ويعمل على إيجاد الحلــول لمشــاكلهم حــتى ال تــؤثر‬
‫على مردودهم التربوي في فائدة التالميذ ‪.‬‬
‫وعلى المـــدير أيضـــا أن يســـتغل مختلـــف المجـــالس والنـــدوات التربويـــة‬
‫(‪)1‬‬
‫واالتصاالت اليومية لتحسين هذه العالقات وتطويرها ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ )1‬عن ‪ /‬رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص ‪91‬‬

‫المبحث الرابع‪:‬‬

‫ـ ‪ 10‬ـ‬ ‫عالقات المدير مع التالميذ ‪:‬‬

‫يعتبر التلميذ المحور األساسي للعملية التربوية في المؤسسات التعليميــة ‪ ،‬ممــا‬
‫يســتدعي اهتمــام الجميــع بــه ‪ ،‬وعلى رأســهم المــدير ‪ ،‬وذلــك بالســهر على دراســته‬
‫ومواظبتـه وسـلوكه داخـل المؤسسـة ‪ ،‬وعلى المـدير لتحقيـق ذلـك تكـثيف اتصـاالته‬
‫بالتالميذ أثناء زيارته ألقسامهم ‪ ،‬وأن يشــعرهم بأنــه يحــرص على مصــلحتهم ويتــابع‬
‫مختلف شؤونهم ‪ ،‬كما يعمل على زيارتهم في المطعم وأثناء المذاكرة ‪.‬‬
‫وتتجلى عالقة المــدير بالتالميــذ خاصــة في المجــالس عنــد تقــييم نتــائجهم ‪ ،‬وفي‬
‫مختلف األنشطة الثقافية والرياضية المنظمة داخل المؤسسة وخارجها ‪.‬‬
‫ولكي ينجح المدير في هذه المهمة ال بد من تدعيمها بالتنسيق مع أولياء التالميذ ‪،‬‬
‫من خالل استغالل االتصاالت الفردية معهم ومع أوليائهم ‪ ،‬وكذا أثناء توزيع الجوائز‬
‫وتنشيط االحتفاالت بالمناسبات الوطنية والدينية في المؤسسة (‪.)1‬‬

‫المبحث الخامس‪:‬‬
‫عالقات المدير بالفرع النقابي (التابع للمؤسسة) ‪:‬‬
‫الفرع النقابي صــاحب التمثيــل القــانوني للمــوظفين واألســاتذة والعمــال داخــل‬
‫المؤسسة التعليمية والمعتمدة رسميا له حق الممارسة النقابية في القضــايا االجتماعيــة‬
‫المهنية ‪ ،‬والمدير مجبر أن يسهل عمل هذا الفرع في إطار القانون ‪.‬إذ يــوفر الشـروط‬
‫المالئمة لنشاطه خدمة للمصلحة العامة ‪ ،‬بتوفير قاعــة الجتماعــاتهم عنــد الضــرورة‬
‫بعــد الموافقــة عليهــا ‪ ،‬وال بــد للمــدير أن يلعب الــدور األساســي في أســلوب اإلقنــاع‬
‫والحــوار والتعامــل بالحســنى ‪ ،‬معتمــدا في ذلــك على النصــوص القانونيــة وإشــعار‬
‫السلطات التصاعدية عند االقتضاء(‪.)2‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص‪91 :‬‬ ‫عن ‪/‬‬
‫(‪ )2‬نفس المرجع ـ ص‪92 :‬‬

‫المبحث السادس‪:‬‬
‫ـ ‪ 11‬ـ‬ ‫عالقات المدير مع العمال‪:‬‬
‫ينبغي أن تكــون عالقــة المــدير بالعمــال مبنيــة على اإلحــترام المتبــادل بين الجميــع ‪.‬‬
‫ومدى األداء الجيد للخدمة داخل المدرسة‪.‬مما يعود باإليجــاب على مصــلحة المعلمين‬
‫والتالميذ وفائدتهم ‪.‬‬
 ‫الـفـصــل الـثـالـث ‪:‬‬
‫ـ ‪ 12‬ـ‬

‫ـ عالقات المدير مع جمعية أولياء التالميذ ‪.‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬‬

‫ـ عالقات المدير مع مفتش المقاطعة ‪.‬‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫ـ عالقات المدير مع الجمهور ‪.‬‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫ـ عالقات المدير مع الوصاية ‪.‬‬ ‫المبحث الرابع ‪:‬‬

‫المبحث الخامس‪ :‬ـ عالقات المدير مع اتحادية األعمال المكملة‬

‫للمدرسة‪.‬‬
‫المبحث السادس ‪ :‬ـ عالقات المدير مع المؤسسات التعليمية ‪.‬‬
 ‫المبحث السابع ‪ :‬ـ عالقات المدير مع المؤسسات العمومية‬
‫والهيئات اإلدارية‬

‫المبحث األول‪:‬‬
‫عالقات المدير مع جمعية أولياء التالميذ‪:‬‬
‫تؤكــد المادتــان ‪ 15‬و‪ 16‬من القــرار الــوزاري ‪ 778‬الخــاص بنظــام الجماعــة‬
‫التربوية ‪،‬أن اجتماعات جمعية أولياء التالميذ المعتمدة رســميا في المؤسســة ال تكــون‬
‫إال بعد موافقة المدير عليها ‪ ،‬وأن تكون خارج أوقات العمل ‪ ،‬ويجب عليها أن تحافظ‬
‫على المحالت والتجهيزات التي توضع تحت تصــرفهم ‪ ،‬كمــا تمــارس نشــاطها طبقــا‬
‫لألحكام القانونية والتنظيمية المعمول بها ‪ ،‬علما بأنها تلعب دورا فعــاال في مســاهمتها‬
‫في ربط الصــلة بين المدرسـة واألسـرة ‪ ،‬وتسـاهم في كثــير من األحيــان في مسـاعدة‬
‫المؤسسة في الميادين االجتماعية الموجهة للتالميذ كما تساهم في حــل بعض مشــاكل‬
‫المؤسسة وخاصة ما يتعلق بمتابعــة تمــدرس التالميــذ وســلوكهم ‪ ،‬ولــذلك وجب على‬
‫المــدير أن يوطــد العالقــات بمكتب الجمعيــة ليســاهم في تقــديم االقتراحــات واآلراء‬
‫والمالحظات التي تساعد على تحسين سير المؤسسة (‪.)1‬‬

‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫عالقات المدير مع مفتش المقاطعة ‪:‬‬
‫نظــرا للصــعوبات الــتي يعانيهــا المــدير في اإلشــراف على الجــانب الــتربوي في‬
‫متابعة أعمال المعلمين ‪،‬فالبد عليه من تنسيق الجهود مع السيد المفتش ‪،‬لمــا يعــود‬
‫بــالنفع مــع المعلمين والتالميــذ ‪،‬واســتغالل اللقــاءات الــتي تجمعــه أثنــاء زيارتــه‬
‫للمؤسسة في إطار التقييم التربوي والبيداغوجي ‪.‬والمشاكل التي تعرقلهم في القيام‬
‫بواجبهم (‪.)2‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص‪92 :‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع ـ ص‪94 :‬‬

‫المبحث الثالث‪:‬‬
‫عالقات المدير مع الجمهور ‪ :‬ـ ‪ 14‬ـ‬
‫نتيجة ضــرورة تفتح المؤسســة على المحيــط ‪،‬تــأتي عالقــة المــدير باألوليــاء‬
‫خاصة وبالجمهور عامة ‪ ،‬ألن التربية الحديثــة قوامهــا ربــط المؤسســة التعليميــة‬
‫بالعائالت التي أضحى أمرا محتوما ‪ ،‬ويجب أن يكون متواصال وإيجابيا لمعالجــة‬
‫مشاكلهم النفسية والمادية ‪،‬وذلك لفهم ظروف التالميذ الصحيحة وبــيئتهم األســرية‬
‫قصد احاطتهم بالرعاية الودية الكاملة وذلـك حـتى ينشـأ هـذا الجيـل تنشـئة سـليمة‬
‫راقية‪ .‬وتحدد أيام االستقبال الرسمية طوال السنة الدراسية ‪.‬‬
‫وعلى المــدير أن يوطــد هــذه العالقــات من خالل االجتماعــات واللقــاءات‬
‫الدورية التي يحضرها المربون مع أولياء التالميذ ‪ .‬وتعتبر أحسن ورشــة لتحليــل‬
‫العملية التربوية وإثراء التجربة ‪ ،‬وتوسيع آفاقها ‪ ،‬وتعزيز وســائلها ‪ ،‬إذ أنــه كلمــا‬
‫كان الحوار جادا ومعمقا زاد التفاهم واالنسجام وتحققت الفاعلية التربوية(‪.)1‬‬
‫المبحث الرابع ‪:‬‬
‫عالقات المدير مع الوصاية ‪:‬‬
‫تعتبر مديرية التربية بحكم القانون الممثلة الرسمية لوزارة التربية الوطنيــة‬
‫بالوالية ‪ .‬وفي نطاق الالمركزيـة أصـبحت مصـالح مديريـة التربيـة تشـرف على‬
‫جميع األمور اإلدارية والمالية والتربوية ‪.‬‬
‫وتتمثل العالقات واتصاالت المدير بمختلف المصالح اإلدارية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬تنفيذ ما جاء في مختلف المراسالت الواردة من أوامر وتعليمات‪.‬‬
‫‪ – 2‬احترام الرزنامة اإلدارية في مواعيدها وتنفيذ األعمال المطلوبة فيها في‬
 ‫دون تذكير أو تنبيه لها ‪.‬‬ ‫أوانها‬
‫‪ – 3‬الدقة في إنجاز األعمال المرسلة إليه ‪.‬‬
‫‪ – 4‬احترام السلم اإلداري(‪.)2‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪)1‬‬
‫رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص‪93:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نفس المرجع ص‪94‬‬

‫ـ ‪ 15‬ـ‬

‫المبحث الخامس‪:‬‬

‫عالقات المدير بإتحادية األعمال المكملة للمدرسة ‪:‬‬

‫تعمــل االتحاديــة الوالئيــة لألعمــال المكملــة للمدرســة تحت لــواء الفدراليــة الوطنيــة‬

‫التحادية األعمــال المكملــة للمدرســة‪ ،‬وتشــتمل على جمعيــات وتعاونيــات تعمــل على‬

‫مساعدة المـدير داخـل المؤسسـة أو خارجهـا ‪ ،‬علمـا بـأن هـذه االتحاديـة لهـا قانونهـا‬

‫الخاص ولها أموالها وعتادها وتجهيزاتها ‪.‬‬

‫يعمل المدير على تأسيس هذه الجمعيات التابعــة التحاديــة األعمــال المكملــة للمدرســة‬

‫ومنها ‪:‬‬

‫* الجمعية الثقافية والرياضية ‪.‬‬

‫* وجمعية أولياء التالميذ‪.‬‬

‫كما يحرص على تأسيس التعاضدية المدرسية (‪.)1‬‬

 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪)1‬‬
‫رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص‪95 :‬‬

‫ـ ‪ 16‬ـ‬ ‫المبحث السادس‪:‬‬

‫عالقات المدير بالمؤسسات التعليمية ‪:‬‬
‫على المدير أن يوطد عالقاته بزمالئه مديري المؤسسات التعليمية ‪،‬وأن يكــون‬
‫مكتبه مفتوحا لهم في أي وقت كان في إطار االحترام المتبادل ‪.‬‬
‫وكلمـا كـانت العالقـات جيـدة ومتينـة كـان المـردود أحسـن ‪ ,‬وكـانت المشـاكل‬
‫المطروحة أقل ‪.‬‬
‫وكذلك البد من تبادل التوثيق اإلداري والتربوي بين المؤسسات التعليمية (‪.)1‬‬
‫المبحث السابع ‪:‬‬
‫‪:‬عالقات المدير بالمؤسسات اإلدارية والهيئات العمومية‬
‫يعمل المدير على توطيد عالقاته بالمؤسسات اإلدارية الموجودة في المحيط الذي‬
‫تنتمي إليه المؤسسة ‪.‬ومن بين المؤسسات التي يجدر بالمدير أن يقيم معها عالقات‬
‫‪ :‬حسنة‬
‫‪:‬المطلب األول‬
‫‪ :‬البلدية والدائرة‬
‫من خالل ربط العالقات معهما لضمان االستعانة بهما عند الحاجة ‪ ,‬سواء في‬
‫إصالح المحيط أو تقديم المساعدة في التجهيزات والنقل المدرسي ‪ ،‬وكذلك في‬
‫الميادين الثقافية و الرياضية‪.‬‬
‫‪:‬المطلب الثاني‬
 ‫‪:‬مصالح الحماية المدنية‬
‫يلعب المدير دورا هاما في إقامة عالقات تعاون دائم مع مصالح الحماية المدنية ‪,‬‬
‫مما يفيد المؤسسة من رقابة أمنية ومراجعة دورية لمخطط وسائل التدخل وتدريب‬
‫العمال وحتى بعض التالميذ على إجراءات األمن ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫عن ‪ /‬رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص ‪100:‬‬

‫‪:‬المطلب الثالث‬
‫ـ ‪ 17‬ـ‬ ‫‪ :‬قطاع الصحة‬
‫يعمل المدير على ضمان قواعد الصحة و الوقاية في مؤسسته وترقية الصحة‬
‫المدرسية بالتعاون مع قطاع الصحة والجماعات المحلية ‪ ،‬من خالل تنظيم مواعيد‬
‫استقبال التالميذ الموجهين للفحص الطبي ‪،‬ويبقى دور المدير في المراقبة الصحية‬
‫للتالميذ وتبليغ أوليائهم ببعض مشاكلهم الصحية ‪،‬كما يستعين بالقطاع الصحي كلما‬
‫أحس بما يعكر جو الصحة المدرسية‪،‬و يمكن للقطاع الصحي مساعدة المؤسسة‬
‫باألدوية ذات االستعمال األولي‪.‬‬
‫‪:‬المطلب الرابع‬
‫‪ :‬القطاعات االقتصادية واالجتماعية‬
‫جميع الوحدات الصناعية واالقتصادية البد أن يقيم المدير معها عالقات مباشرة‬
‫ليسهل للتالميذ التفتح على نشاطاتها بشكل جيد ‪.‬من خالل الزيارات والرحالت ‪.‬‬
‫وفي األخير يجب على مدير المؤسسة أن يتفتح على المحيط بشجاعة وجرأة‬
‫كافية ألجل أن يضمن حسن سير مؤسسته ‪ ,‬وليتيقن دائما أنه يعيش في محيط‬
‫خارجي له عالقات تؤثر من قريب أو بعيد سلبا أو إيجابا على محيطه الداخلي ‪ .‬وقد‬
‫يجد كثيرا من العون حتى من المصالح التي يتهيب طرق أبوابها‪ ،‬وفي األخير فإنه إن‬
‫لم يفلح في ذلك فإنه لن يخسر شيئا في مسعاه(‪. )1‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫رشيد أورليسان ـ التسيير اإلداري ـ قصر الكتاب ـالبليدة ـ ص ‪100:‬‬

‫ـ ‪ 18‬ـ‬
‫الـفـصـل الـرابــع‬

‫المبحث األول ‪:‬ـ الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬ـ بناء العالقات الديمقراطية بين المعلمين ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬ـ صناعة العالقات الناجحة ‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪:‬ـ فـنـون القـيـادة في اإلدارة المدرسية ‪.‬‬

‫المبحث الخامس ‪:‬ـ نماذج من مهارة المدير في االتصال ‪.‬‬

 ‫المبحث األول‪:‬‬

‫الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح ‪.‬‬

‫المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبه‪.‬‬

‫أما المدير الفعال فهو الذي يعتمد على سلطته الشخصية والرسمية ‪.‬‬
‫بمعنى أن كثيرًا من المديرين يحصلون على مستوى مقبول من النتائج طالما كانوا‬
‫موجودين في مواقعهم ‪ ،‬يالحظون العمل ويتابعونه وبمجرد أن يتركوا العمل أو‬
‫يتغيبوا فإن اإلنتاج ينخفض‪ ،‬وربما يصل إلى حد االضطراب والفوضى واالنهيار‬
‫ولكن المدير الفعال يستمر العمل في مدرسته ويرتقي باستمرار حتى في غيابه ‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون المدير ناجحًا وغير فعال وذلك ألنه يؤثر في سلوك اآلخرين‬
‫في األجل القصير فقط ‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون المدير ناجحًا وفعاًال في نفس الوقت وتأثيره سيؤدي إلى‬
‫) ‪)1‬‬
‫تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في األجل الطويل ‪ .‬وهذا هو المطلوب ‪.‬‬

‫المطلب األول‪:‬‬
‫الفعالية الشخصية " السيطرة الذاتية " ‪: Personal Effectiveness‬‬
‫يقول ( وارن بينس ) ال بد قبل أن يكون المدير فعاًال أن يكون هذا المدير فعاًال أوًال‬
‫على المستوى الشخصي ‪ .‬فالبد قبل أن تدير اآلخرين أن تدير نفسك أوًال ‪.‬‬
‫فال بد أن تكون لك رؤية مستقبلية " ‪ " vision‬فالرؤية بمثابة حلم مطلوب تحقيقه‪،‬‬
‫فيه إحساس بفرض نبيل ووتر انفعالي يحفزه هو شخصيًا قبل أن يحفز اآلخرين ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫عن ‪ /‬منتديات نرجس ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫والبد ألي شخص أن تكون مصداقيته عالية فليس هناك أمل في شخص ال يثق‬
‫بثقة ‪ 20‬ـ‬
‫الناس البد وأن يتوحد معهم وجدانيًا" ‪"Empathy‬‬ ‫الناس فيه ومن أجل أن يتمتع ـ‬
‫أي يشعر بمشاعرهم‪.‬‬
‫والبد ألي إنسان لكي يكون فعاًال أن يوف أهدافه وإذا تعددت األهداف فالبد‬
‫من تحديد األولويات " )‪Priorities " ..(1‬‬

‫‪:‬المطلب الثاني‬
‫نظرة المدير الفعال للزمن ‪:‬‬
‫المدير الفعال ينظر إلى الوقت على أنه أغلى شيء في الوجود‪ ،‬ال يمكن إحالله‬
‫أو شراؤه أو استئجاره ‪،‬ولكنه بالرغم من ذلك فهو يفهم الوقت على أنه مورد يجب‬
‫استثماره في المستقبل ‪.‬بمعنى أن الوقت استثمار محسوب قد يحقق مردودا مستقبليا‬
‫أي نظرة مستقبلية‪،‬فالوقت ثمين والحرص عليه عظيم ومدير المدرسة الفعال يعمل‬
‫على استغالله االستغالل األمثل في كل ما هو مفيد ومثمر للمدرسة من تنظيم‬
‫لألعمال وتحديد زمن محدد لإلنجازات ‪،‬والحرص على جدولة األعمال زمنيًا وعمل‬
‫الخطط الالزمة لذلك ‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫بناء العالقات الديمقراطية بين المعلمين‪:‬‬

‫يعد مدير المدرســة باالشــتراك مــع المعلمين مســؤولين عن العمــل بالمدرســة‪،‬‬
‫وعليه يجب أن يضع المثل والمبادئ الــتي يجب أن يســير عليهــا‪ .‬كمــا أن المــدير هــو‬
‫المسؤول المباشر عن أوجه النشاط بها ‪،‬وأن برنامجها يتأثر إلى حد كبــير باقتراحاتــه‬
‫وميوله ومجهوداته‪ ،‬وبمــا أن المــدير يشــرف على نــواح كثــيرة تســاعد على العمــل ‪،‬‬
‫سنلقي الضوء على ناحية تعتــبر العامــل األهم المســاعد في إنجــاح أي عمــل أال وهــو‬
‫العالقة بين المعلمين ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫منتدى نرجس‪)1(.‬‬

‫وكـيـف تـكـون هـذه الـعـالقـــة ؟‬

‫بدوره ـ‪،‬ويسيرها نحو تحقيق أهــدافها والتطلــع لمزيــد‬
‫وكي يضطلع مدير المدرسة ـ ‪21‬‬
‫من التقدم والنجاح ‪،‬فالبد من رسم الخطــط الســنوية والفصــلية بالتعــاون مــع المعلمين‬
‫وبمســاهمة فعالــة من قبلهم ‪،‬وذلــك لمــا يحققــه من دقــة في االنجــاز ويحصــد النتــائج‬
‫االيجابية ‪.‬‬
‫وإذا كان العمل في المدرسة يسير بطريقة علمية وديمقراطية ‪ ،‬فإنه ينسـج األلفــة‬
‫والمحبة بين المعلمين ‪ ،‬ويزيد من ترابطهم وتعـاونهم لتحقيـق األهـداف الـتي يسـعون‬
‫إليها بشكل مرض ومنه ‪:‬‬
‫ما هي االستراتيجيات الالزمة التي يقوم بها مدير المدرسة لتحقيق ذلك ؟‬
‫‪ -1‬يجب أن يتعرف على اتجاهات المعلمين ‪ ،‬ألن ذلك يوضح له مدى العالقة التي‬
‫يمكن أن يبنيها بينهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬معاملة المعلمين باحترام ‪ ،‬كما يجب أال يقلل من فرص اآلخرين ومن قيمتهم ‪،‬‬
‫ويجب أال تتم معاملتهم على أساس أنهم وسيلة لتحقيق أهدافه (‪.)1‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪)1‬‬
‫أحمد خليل قرعان ـ د ‪:‬ابراهيم محمد علي حراحشة ـ اإلدارة الحديثة ـ دار اإلسراء ـ عمان (األردن) ـ‪ 2006‬ص ‪192 :‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬‬

‫ـ ‪ 22‬ـ‬
‫صناعة العالقات الناجحة ‪:‬‬
‫إن المدير الناجح كفيل بالنجاح في التعامل عن طريق عالقاته الناجحة مع كــل‬
‫الناس حتى المعارض له ولما يقولــه ‪ ،‬والنــاجح يــولي اآلخـرين عنايــة خاصــة ‪ ،‬فهــو‬
‫يعرف أن ‪ %75‬من الناس يختلفون عنه بشكل كبير ‪.‬‬
‫فلماذا يسمح بهذا االختـــــــالف أن يتم ؟‬
‫اسأل نفسك ‪:‬‬

‫ألست تفكر بطريقة مختلفة عن الغير ‪ ،‬وتقرأ بشكل مختلف ‪ ،‬وتقضي وقتك‬
‫بطريقة مختلفة وتتعامل مع األمور والعواطف و‪ ...‬وكل شيء بطريقة مختلفة؟‬
‫وقد تتفق مع الغير فيما ال يزيد عن‪ % 25‬فقط ‪.‬‬
‫وبرغم ضآلة هذه النسبة وتغلبها على‪ % 75‬وتطلب أن يعاملك الناس بما تحب‬
‫وتنسى أن تعدل من نفسك وتعاملهم بما يحبون ‪،‬على الرغم من كونهم العبين‬
‫أساسيين في نجاحك في الحياة ‪.‬‬
‫وهذا هو مقصد المدير الناجح أمامه قاعدة ثابتة ( الناس ‪ .‬المديرون ‪ .‬الزمالء‪.‬‬
‫المرؤوسون ) يلعبون دورا أساسيا في نجاحي في الحياة ‪ .‬ولهذا أنا أهتم بهم أشد‬
‫االهتمام ‪.‬‬
‫والمدير الناجح يبدأ في صنع العالقات الناجحة بـ ‪:‬‬
 ‫المطلب األول‪:‬‬
‫معرفة األسلوب ‪ :‬وهو الطريقة التي يرى اآلخرون بها الشخص‪ .‬والتي يتصرف من‬
‫خاللها وبالتالي فإن الفرد عبارة عن سلوك ونمط في الحياة وعادات يقوم بها‪.‬‬
‫ونقصد بها ‪:‬‬
‫‪ -1‬السلوك‪ :‬سلوكيات كل الناس ليست عشوائية وبالتالي يمكن توقعها بيسر‪،‬‬
‫فالسلوك يبدو في تصرفات وأفعال وأقوال وإيماءات وتلميحات ووجهات نظر وآراء‬
‫غير معلنة وتحيز وتفضيل ورغبات مكبوتة ‪.‬أي أن السلوك هو ما يفعله الشخص ‪،‬‬
‫فهو التعبير الخارجي عن حياة الشخص وهو يتأثر بـ‪ :‬أ‪ -‬عامل الوراثة‪ .‬ب‪ -‬عامل البيئة ‪.‬‬

‫‪ -2‬نمط الحياة‪ :‬هو مجموعة من السمات الــتي تشــكل كيانــا متكــامال ومتالحمــا‪ ،‬فــإذا‬
‫ـ ‪ 23‬ـ‬
‫كان من الممكن التنبؤ بالسلوك وفهمه فكذلك النمط ألنه متصل بعضه ببعض ‪.‬‬

‫‪ -3‬العادات ‪ :‬هي األشياء التي يفعلها الشخص مرة تلو مرة ‪ ،‬ويوما بعد يــوم ‪ ،‬وعلى‬

‫مدى فترة زمنية طويلة ‪ ،‬ومعظم سلوكياتنا اعتيادية حتى في أدق تعامالتنا في الحيــاة‬

‫وأنت تعرف الشخص من عاداته (‪.)1‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬‬

‫أساسيات بناء العالقات الناجحة ‪:‬‬

‫الشخصــية الخاصــة بالمــدير هي حجــر األســاس لبــدء بنــاء عالقــة ناجحــة مــع‬

‫اآلخرين‪ ،‬أي البــد من شخصــية قويــة‪ ،‬تنحصــر هــذه القــوة في مقدرتــه على إرضــاء‬

‫وإشباع احتياجات كل األفراد المعنيين ‪،‬والسـبل نحـو كيفيــة هــذا اإلرضــاء واإلشــباع‬

‫لسد احتياجات الناس ‪.‬‬

‫ولبدء البناء البد من ‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة ذاتك ‪.‬‬
‫‪ -‬استمع للناس ‪.‬‬
‫‪ -‬اسأل أسئلة صحيحة ومنبهة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقبل الناس ‪.‬‬
 ‫‪ -‬كن صالحا مع الناس من خالل ‪:‬‬
‫العدل ‪ :‬ويعني اإلنصاف وعدم التحيز ألحد دون آخر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫انظر لنفسك ‪ :‬هل ترضى أن تعامل بما عاملت به الناس ‪.‬أي أحب للناس ما‬ ‫‪‬‬

‫تحب لنفسك ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫عن ‪ /‬محمد فتحي ـ اآلن أنت مديرـ دار النشر اإلسالمية ـ القاهرة (مصر) ‪ 2002‬ص ‪35 :‬‬

‫كن رجال أمينا فال تصدر عبــارات مضــللة ‪ ،‬وال تكــذب وال تجمــل الحقــائق ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫لمصلحتك ‪ 24.‬ـ‬
‫ـ‬ ‫وال تلوي الواقع‬
‫تواضع وال تتظاهر بالتواضع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كن طاهرا عفيف النفس ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كن قدوة حسنة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اذكر هللا عند همك إذا هممت وعند حكمك إذا حكمت وعند يدك إذا قسمت(‪. )1‬‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الرابع‪:‬‬
‫ـ فنون القيادة في اإلدارة المدرسية ‪:‬‬
‫القيادة عملية نظمية المنهج ‪،‬فنية األسلوب تمارس من خاللها فنون متعددة‬
‫قوامها المهنية واالحتراف العالي ‪ ،‬فكما المهندس فنان بتصميمه ‪،‬والتاجر فنان في‬
‫التسويق والمزارع فنان في حراثة أرضه‪.‬كذلك مدير المدرسة فنان في إدارة‬
‫مدرسته ‪ ،‬ومن الفنون القيادية لمدير المدرسة نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫المطلب األول ‪:‬‬
‫فن االتصال ‪ :‬ويقصد به عملية تبادل المعلومات واألفكار بين أفراد المجتمع ‪،‬وفن‬
‫االتصال لدى المدير الفعال هو الذي يحسن إرسال الرسالة واستقبالها ‪،‬حيث تمنح‬
‫لعملية االتصال التي يجريها قوة تجد آذانا صاغية وعقوال تتدبر ما ينوي الوصول‬
‫إليه ‪.‬‬
 ‫وضع باريش وبريغر (‪ )1992‬بعض االستراتيجيات لضمان قيادة فعالة‬
‫واتصال ناجح داخل المدرسة والمجتمع الذي تعيش فيه منها‪:‬‬
‫ـ عقد اجتماعات دورية مع الهيئة التدريسية ‪.‬‬
‫ـ إشراك المعلمين في تقييم أنفسهم ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬‬
‫محمد فتحي ـ اآلن أنت مديرـ دار النشر اإلسالمية ـ القاهرة (مصر) ‪ 2002‬ص ‪35 :‬‬

‫ولضمان اتصال فعال مع التالميذ البد من ‪:‬‬

‫رسميةـبين التالميذ وطاقم المدرسة ‪.‬‬
‫‪ ‬أن تعقد اجتماعات غير ـ ‪25‬‬
‫‪ ‬أن يتم إعداد نشرات أو مجالت حائطية يشارك فيها التالميذ وطاقم‬
‫المدرسة ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يساهم التالميذ في تقييم العمل شأنهم شأن مدير المدرسة والمعلمين ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يشجع التالميذ على عرض مشاكلهم على المعلمين واإلدارة ‪ ،‬وأن يتقبل‬
‫هؤالء مشاكل التالميذ بمصداقية ‪.‬ويساهموا في حلولها ‪.‬‬
‫‪ :‬المطلب الثاني‬
‫‪ :‬فن إصدار األوامر‬
‫يرفض البشر بطبيعتهم العمل تحت الضغط واإلدارة وال يكون الضغط إكراها‬
‫إال في ظل سلسلة من األوامر والنواهي التي تثير في العاملين نزعات من االحتجاج‬
‫المعلن أو الخفي ‪،‬ويؤدي ذلك إلى هبوط في مستوى األداء واالنتماء ‪ ،‬والمدير يحقق‬
‫أهدافه من خالل أسلوبه في طرح األوامر و أن يختار كلماته بحذر ‪ ،‬وأن يظهر‬
‫بسمات وجهه ‪ ،‬وأن يبتعد عن اإللحاح ويتجنب الصوت المرتفع كما يتجنب التسرع‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .‬في الحكم قبل االنجاز‬
‫‪ :‬المطلب الثالث‬
‫‪ :‬فن المكافأة والتشجيع‬
 ‫المكافأة أو التعزير أمر يحبه الكبير قبل الصغير ‪ ،‬ومثل التعزير كمثل الدواء‬
‫للمريض إن زادت جرعاته هلك وإن نقصت ذهبت الفائدة‪ .‬والتوجيهات التالية تمثل‬
‫‪ :‬مبادئ تؤخذ بعين االعتبار عند اللجوء إليها‬
‫ـ االعتراف بإنجاز اآلخرين واالحتفال بها ‪.‬‬
‫‪ .‬ـ الثناء على األعمال الناجحة عالنية‬
‫ـ عامل المعلم كخبير فيما يتقنه ‪ ،‬وتقبل أفكاره التجديدية وال تنظر إليها بدونية‬
‫واستخفاف وان بدت بسيطة ‪.‬‬
‫‪ .‬ـ نشر ثقافة التنافس الشريف بين العاملين‬
‫‪ .‬ـ تكليف المتميزين من العاملين بمهمات تلبي قدراتهم‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ )1‬أحمد جميل عايش ‪.‬إدارة المدرسة نظرياتها وتطبيقاتها التربوية‪.‬الطيعة األولى ‪2009‬ـ دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة ـ عمان ( األردن) ‪.‬ص ‪73 -72 :‬‬

‫‪ :‬المطلب الرابع‬
‫ـ ‪ 26‬ـ‬
‫‪ :‬فن المراقبة ‪ :‬وذلك من خالل‬
‫ـ اعتماد آلية التحسس ال التجسس ‪ ،‬آلية تحترم إنسانية المعلم وتحفظ كرامته‬
‫‪ .‬وخصوصيته في الموقع الذي يتواجد فيه‬
‫ـ االعتراف باالنجازات العالنية واإلشارة إلى جوانب التقصير خفية بعيدا عن‬
‫‪ .‬المجاملة وبعيدا عن التحقير‬
‫‪ .‬ـ مواجهة الحقائق بحكمة‬
‫‪ :‬المطلب الخامس‬
‫‪ :‬فن المعاقبة‬
‫موضع العقاب كموضع الملح في الطعام ‪ ،‬كثيره يفسد وقليله يكفي ‪ .‬والتوجهات‬
‫التالية تتمثل في مبادئ تؤخذ بعين االعتبار عند اللجوء إليها ‪:‬‬
‫‪ .‬ـ لتكن العقوبة بحجم الخطأ ولتكن وسيلة وليست غاية‬
‫‪ .‬ـ ال تعاقب الرئيس أمام مرؤوسيه حتى ال ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة القيادة‬
‫‪.‬ـ ال تناقش معارضا أمام اآلخرين‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .‬ـ من العقوبة تغيير نوع العمل وموقعه‬
 ‫‪ :‬المطلب السادس‬
‫‪ :‬فن التعاون مع اآلخرين ‪ :‬وذلك من خالل‬
‫‪ .‬ـ التعاون أساس النجاح ‪ ،‬وال يعني تكليف المتعاون بأكثر مما يستطيع‬
‫ـ اإلفصاح عن الرغبة في التعاون مع اآلخرين يدعم الفكر التعاوني واستمرار الذكاء‬
‫في مواجهة اآلخرين ونقدهم ‪.‬‬
‫‪ .‬ـ ال تجعل من صغائر األمور مفاتيح للشر وتفاقم النزاعات‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ )1‬أحمد جميل عايش ‪.‬إدارة المدرسة نظرياتها وتطبيقاتها التربوية‪.‬الطيعة األولى ‪2009‬ـ دار المسيرة للنشر والتوزيع‬
‫والطباعة ـ عمان ( األردن) ‪.‬ص ‪73 -72 :‬‬

‫‪ 27‬ـ‬
‫مهارة المدير في االتصال‪:‬‬ ‫نماذجـ من‬ ‫المبحث الخامس‪:‬‬

‫المطلب األول‪:‬‬

‫االجتماع ‪:‬‬

‫وهو تجمع رسمي ألعضاء منظمة ما في غرفة فيها نصاب إلنجاز أعمال ‪،‬كما‬

‫يفهم على أنه لقاء لثالثة أشخاص أو أكثر وجها لوجه لتحقيق هدف معين أو أهداف‬
‫معينة ويتطلب االجتماع لكي يحقق أهدافه إلى تحضير وتخطيط مسبقين ‪.‬‬

‫الفرع األول‪:‬‬

‫فوائد االجتماع ‪:‬‬

‫لالجتماع فوائد كثيرة نذكر منها ‪:‬‬

‫* يساعد على تبادل الخبرات بين المعلمين ‪.‬‬

‫* يتم تقديم أحدث المعلومات من أوثق المصادر ‪.‬‬

‫* يعطي الفرصة للجميع للمشاركة في اتخاذ القرارات وبالتالي الحماس لتنفيذها ‪.‬‬
 ‫* يكرس روح الفريق في العمل الذي ال غنى عنه في األعمال الكبيرة ‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪:‬‬

‫االجتماع الناجح ‪:‬‬

‫لكي يكون االجتماع ناجحا ومثمرا ‪ ،‬ويستفاد منه ‪،‬البد من جودة إعداد مسبق له‬

‫وحسن اإلدارة أثناءه‪،‬ودقة المتابعة بعده ‪.‬‬

‫ـ ‪ 28‬ـ‬ ‫الفرع الثالث ‪:‬‬

‫كيفية التحضير لالجتماع ‪:‬‬
‫* استبعد االجتماع عندما ال يكون له الحاجة ‪ ،‬إذ يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهدارا‬
‫للجهود واإلمكانات ‪.‬‬
‫* يجب تحديد هدف االجتماع بوضوح قبل الدعوة له ‪.‬‬
‫* البد من تحديد زمان ومكان االجتماع بوضوح ‪ ،‬وينبغي مراعاة أن يكون ذلك‬
‫مناسبا ألغلبية المشاركين ‪.‬‬
‫* يجب إعداد جدول أعمال االجتماع قبل االجتماع بوقت كاف ‪.‬‬
‫* ينبغي لكل مشارك في االجتماع أن يعد نفسه ‪،‬وأن يستعرض نفسيات المشاركين‬
‫في االجتماع وكيف سيتعامل معهم (‪.)1‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬‬
‫ـ المقابلة ‪:‬‬
‫المقابلة إجراء أو ترتيب يتم في مناسبات وأحداث تتعلق بالمدير مع األشخاص‬
‫الداخليين أو الخارجيين ‪.‬‬
 ‫الفرع األول ‪:‬‬
‫ـ اإلعداد للمقابلة ‪:‬‬
‫قبل المقابلة يجب التفكير في اآلتي ‪:‬‬
‫* الغاية ‪ :‬ماذا تهدف المقابلة لتحقيقه ؟‬
‫* المقابل ‪ :‬ماذا تظنه يحب ‪.‬هل يحب الثقة والترتيب أم العدوانية ؟‬
‫* المعلومات ‪ :‬ما هي نوعية المعلومات التي تحتاجها في المقابلة ؟‬
‫* المكان ( بيئة المقابلة ) ‪ :‬تأكد من أنك رابط الجأش ‪ ،‬غير مضطرب أو منزعج ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ ) 1‬نضال البزم ـ فن اإلدارة الناجحة ‪.‬الطبعة األولى ـ دار حمو رابي للنشر والتوزيع ـ عمان (األردن) ص ‪55:‬‬

‫ـ ‪ 29‬ـ‬
‫الفرع الثاني ‪:‬‬
‫ـ اإلصغاء لإلجابة ‪:‬‬
‫* انظر باهتمام للمقابل ‪.‬‬
‫* دقق في اإلجابات بعمق ‪.‬‬
‫* دون المالحظات للرجوع إليها فيما بعد ‪.‬‬
‫* استعمل اإليماءات واألساليب المشجعة ‪،‬الستخالص اإلجابات التي يتردد المقابل‬
‫في إيضاحها ‪.‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬‬
‫ـ اختتام المقابلة والمتابعة ‪:‬‬
‫اختم المقابلة بخالصة لمسار اإلجراءات التي تنوي القيام بها وااللتزامات التي‬
‫أيدها المقابل وتأكد من متابعة تنفيذ ما تم التوصل إليه (‪.)1‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫(‪ )1‬عبد الكريم راضي الجبوري ‪ .‬المدير الناجح والتخطيط اإلداري الفعال ـ دار التسيير ودار البحار ت بيروت‬
‫لبنان ‪ 2007‬ـ ص ‪ 111 :‬ـ ‪112‬‬

‫ـ ‪ 30‬ـ‬

‫‪ :‬الـــبــاب الـــــثــانــــــي‬

‫الـجـانـب الـميــدانــي‬
 ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫إجراءات الدراسة األساسية‬

‫‪ .‬ـ حـــدود الـــدراســــة‬

‫‪ .‬ـ مــنــهــج الــدراســة‬

‫‪ .‬ـ مــجـتـمع الــدراسـة‬

‫‪ .‬ـ عــيـنـــة الــدراســة‬

‫‪ .‬ـ األداة المستخدمة في الدراسة‬

 ‫‪:‬حــدود الــدراســـــة‬
‫تم إجراء هذا الدراسة في ‪ 13‬مدرسة ابتدائية من مدارس بلديات والية غارداية ‪.‬‬
‫وذلك في مدة زمنية ممتدة على مدى ثالثة أشهر(فيفري ‪ ،‬مارس ‪ ،‬أفريل )‪.‬‬
‫من الموسم الدراسي ‪. 2015/2016:‬‬

‫‪ :‬منهج الدراسة‬
‫لقد اعتمدنا في دراستنا هذه على المنهج الوصفي ‪ ،‬الذي يتم عن طريق الدراسة‬
‫الميدانية ‪،‬كونه أكثر استخداما في الدراسات النفسية واالجتماعية والتربوية ‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة ‪:‬‬

‫شملت دراستنا هذه مديري المدارس االبتدائية المأخوذة من بلدية انزجمير) والية‬
‫ادرار‪.‬‬
‫حيث تم اختيارهم بطريقة عشوائية وعددهم ‪ 13‬مديرا ‪.‬‬

‫‪ :‬عينة الدراسة‬
‫شملت الدراسة ‪ 13‬مدرسة ابتدائية من مدارس والية ادرار ‪ (.‬دائرة زاوية كنتة‬
‫‪ :‬بلدية انزجمير) وهي على النحو التالي‬

‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية اإلمام البخاري تيلولين مرابطين‬

‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية جعفر بن أبي طالب تيلولين الوسط‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية عمر بن الخطاب تيلولين اقبور‬
‫‪ .‬ـ المدرسة االبتدائية الشهيد مومن عبدالغفارتيلولين‬
‫‪ .‬ـ المدرسة االبتدائية الشيخ محمد البشير اإلبراهيمي‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية مصطفى بن بولعيد تيطاوين لخراص‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية عثمان بن عفان تيطاوين الشرفاء‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية العقيد لطفي زاوية بالل‬
‫ـ ‪ 33‬ـ‬
‫‪ .‬ـ المدرسة االبتدائية سي الحواس الخلفي‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية عبدالحميد بن باديس تيدماين القديمة‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية عراش ناجم تيدماين‬
‫‪.‬ـ المدرسة االبتدائية سويداني بوجمعة المحفوض‬
‫‪ .‬ـ ابتدائية انزجمير‬
‫ـ ابتدائية بوانجي‬
 ‫‪ :‬األداة المستخدمة في الدراسة‬
‫ـ ‪ 34‬ـ‬
‫ـ االستبيان ‪ :‬وهو وسيلة منهجية في الدراسة للحصول على آراء المديرين في الدور‬

‫‪ .‬العالئقي لمدير المدرسة االبتدائية في تفعيل االدارة المدرسية‬

‫يتكون االستبيان من صفحة واحدة مجدولة على شكل أسئلة مغلقة لإلجابة عنها بوضع‬

‫‪ .‬العالمة (×) في الخانة المناسبة‬

‫‪ :‬كما إستهلينا هذه االستمارة ببعض البيانات منها‬

‫التقديم ـ الطلب ـ التعهد ـ المعلومات الشخصية الخاصة بالمدير (السن ـ الجنس ـ‬

‫المستوى العلمي ـ األقدمية في اإلدارة ـ نمط التوظيف ـ البيئة المدرسية )‪.‬‬

‫و أخيرا التساؤالت والبنود‪.‬‬

 ‫الفصل السادس‪:‬‬
‫ـ ‪ 35‬ـ‬

‫عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪ :‬دراسة النتائج‬

‫عدد االستبيانات‬ ‫عدد االستبيانات‬

‫النسبة المئوية‬ ‫الفئة‬
‫الواردة‬ ‫الموزعة‬
‫مديرو المدارس‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬
‫االبتدائية‬

‫‪ :‬التقنية اإلحصائية المستخدمة‬

‫‪ .‬اعتمدنا على تقنية االحصاء بالنسبة المئوية‬

‫‪ :‬خصائص عينة الدراسة‬

‫‪ :‬حسب السن ‪1-‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

 ‫‪69.23%‬‬ ‫‪09‬‬ ‫من ‪ 30‬سنة إلى‪ 46‬سنة‬
‫‪30.77%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫من ‪ 46‬سنة إلى ‪ 60‬سنة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمــــــــــــــــــوع‬

‫بناء على هذه النتائج التي تحصلنا عليها يظهر لنا جليا أن عنصر الشباب بدأ‬
‫‪ .‬يكتسح اإلدارة المدرسية‬
‫‪ :‬حسب الجنس ‪2-‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪100%‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ذكـــــــــــــر‬
‫‪30.77%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫أنثــــــــــــى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــوع‬
‫يتبين من خالل الجدول أن نسبة ‪ ℅100‬التي تمثل الذكور دليل على أن‬
‫االدارة المدرسية مازال يسيطر عليها الرجال ‪ .‬مما يدل على عزوف العنصر‬
‫ـ ‪ 36‬ـ‬
‫‪ .‬النسوي عن االدارة في الوالية رغم إتاحة الفرصة للجميع‬

‫‪ :‬حسب المستوى العلمي – ‪3‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى العلمي‬

‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫مستوى المتوسط‬
‫‪30.77%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مستوى الثانوي‬
‫‪69.23 %‬‬ ‫‪09‬‬ ‫مستوى الجامعي‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــوع‬

‫يتبين من خالل هذا الجدول أن نسبة‪% 69.23‬من عينة الدراسة لهم مستوى‬
‫جامعي مما يؤهلهم إلى أداء مهامهم بكيفية جيدة لمواكبة متطلبات العصر ‪.‬‬

‫‪:‬حسب األقدمية في اإلدارة – ‪4‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫األقدمية‬

‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 01‬إلى ‪10‬سنوات‬
 ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 20‬سنة‬
‫‪15.35%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫من ‪ 21‬فما فوق‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل الجدول نالحظ أن نسبة التجديد(‪ )%84.61‬سائدة في اإلدارة‬

‫‪ .‬المدرسية مما يدل على قدرتهم في تفعيل اإلدارة المدرسية‬

‫‪ :‬حسب نمط التوظيف – ‪5‬‬

‫ـ ‪ 37‬ـ‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫نمط التوظيف‬
‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫بالمسابقة‬
‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التوظيف المباشر‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫بالتكليف‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل الجدول تبين لنا أن معظم المديرين هم ممن اجتازوا بالمسابقة أي‬
‫بنسبة ‪%84.61‬وأن نسبة ‪%15.39‬بالتوظيف المباشر ‪ .‬من هنا يمكن حصر‬
‫خاصة العينة أن غالبية المديرين تلقوا تكوينا أوليا بالمعهد هذا مايمدهم بقاعدة‬
‫صلبة تساعدهم على مباشرة مهامهم ‪.‬‬
‫‪ – 6‬حسب البيئة المدرسية ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البيئة المدرسية‬

‫‪53.84%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫حضريــــــة‬
‫‪30.76%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫شبه حضرية‬
‫‪15.4%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ريفيــــــــة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬
‫نالحظ من خالل هذا الجدول أن معظم هذه المدارس التي تمت عليها الدراسة بين‬
‫حضرية وشبه حضرية ( بنسبة ‪ . )%84.6‬مما يجعلها أكثر مالءمة للدراسة ‪.‬‬

‫عرض وتحليل نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫عالقة ـإيجابية ؟‬
‫الجدول رقم ‪ :01‬هل تهتم ببناء ـ ‪38‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن نسبة اإلجابة بـ – نعم – حول بناء عالقة إيجابية‬
‫كانت ‪ %100‬هذا مما يبشر بوعي المديرين في حرصهم على ما يعود بالنفع على‬
‫مؤسساتهم ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪: 02‬‬
‫هل الجانب العالئقي يساعد مستوى األداء البيداغوجي والتربوي واإلداري؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النسبة الموضحة في الجدول أعاله نجد أن نسبة اإلجابة بـ ـ نعم ـ (‬
‫‪ )%100‬تكاد تكون كلية مما يساعد على رفع مستوى األداء البيداغوجي والتربوي ‪.‬‬
 ‫الجدول رقم ‪: 03‬‬
‫هل توجد عالقة بين أداء اإلدارة المدرسية والجانب العالئقي ؟‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل الجدول يتبين لنا أن نسبة اإلجابة بـ – نعم – ‪ %100‬يقيمون عالقات‬
‫بين أداء اإلدارة المدرسية والجانب العالئقي مع الشركاء‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 04‬هل تحفز المعلمين باستمرار ؟‬
‫ـ ‪ 39‬ـ‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن نسبة اإلجابة بـ – نعم – ‪%84.61‬أن المديرين‬
‫يحفزون معلميهم باستمرار كون أن المعلم هو المسؤول المباشر على العملية‬
‫التعليمية التعلمية ‪.‬‬
‫ونسبة اإلجابة بـ – ال – ‪%15.39‬مما يدل على افتقادهم ألهمية التحفيز وانعكاسه‬
‫على مردود التمدرس عند التالميذ ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 05‬هل تستشير المعلمين قبل اتخاذ القرارات ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪92.30%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪07.70%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النتائج التي توصلنا إليها من الجدول لإلجابة بـ – نعم – بنسبة‬
‫‪%92.30‬مما يدل على أن األسلوب المتبع في التسيير اإلداري كان ديمقراطيا ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 06‬هل تشجع أعمال التالميذ ونشاطاتهم ؟‬

 ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬
‫من خالل النتائج المتحصل عليها باإلجابة بـ – نعم – ‪ %100‬يدل ذلك على قيمة‬
‫التحفيز في العملية التعليمية التعلمية لرفع مردود التالميذ‬
‫‪-‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 07‬هل تؤسس عالقتك مع اآلخرين على أساس التخطيط ؟‬
‫ـ ‪ 40‬ـ‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪92.30%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪07.70%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من النتائج المحصل عليها ‪%92.30‬لإلجابة بـ –نعم‪ -‬يدل ذلك على أن المديرين‬
‫يقيمون عالقات داخلية وخارجية من أجل إنجاح العمل اإلداري والبيداغوجي غير أن‬
‫هناك نسبة ‪ %07.70‬بـ – ال ‪ -‬من المديرين ال تقيم عالقات على أساس التخطيط بل‬
‫ارتجاليا وفوضويا مما ينعكس سلبا على أدائهم التربوي واإلداري ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪: 08‬‬
‫هل بناؤك لعالقات مع المفتش تعود باإليجاب على مردود مدرستك ؟‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل هذا الجدول يتبين لنا أن إقامة عالقة جيدة مع مفتش المقاطعة‬
‫(نسبة ‪ )%100‬المنتمي إليها الدور اإليجابي في تحقيق نتائج جد إيجابية‬
‫الجدول رقم ‪: 09‬‬
 ‫هل هناك تحفيزا وتقديرا لمجهوداتك من طرف السلطة الوصية ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪23.08%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪76.02%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫يعتبر التحفيز والتقدير من الجهات الوصية للسيد المدير عامل أساسي في تفعيل‬
‫العمل اإلداري وإنجاحه ولكن ـمع‪ 41‬ـ‬
‫األسف نالحظ النسبة ‪%76.02‬تدل على غياب هذه‬
‫السلطة في هذا المجال مما يخل باألداء اإلداري والبيداغوجي ويحبط العزائم ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪: 10‬‬

‫هل تشجع اآلباء على الحضور إلى المدرسة ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النسبة المتحصل عليها ‪ %100‬بـ – نعم – يدل ذلك على مدى استجابة‬
‫األولياء ومتابعة أوالدهم تربويا وتعليميا وعلى أنهم عنصر فعال في العملية التعليمية‬
‫التعلمية ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 11‬هل معظم اجتماعاتك التربوية ناجحة ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬
 ‫نالحظ من خالل الجدول أن نسبة اإلجابة بـ – نعم – ‪ %84.61‬أن االجتماعات‬
‫التي يعقدها المدير مع المعلمين كانت ناجحة دليل على كفاءة السيد المدير في هذا‬
‫المجال غير أننا نجد النسبة ‪%15.39‬لبعض المديرين الذين يفتقدون للجانب‬
‫التخطيطي لسير هذه االجتماعات ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 12‬هل تتلقى مساعدات من طرف األولياء ؟‬

‫النسبة‬ ‫ـ ‪ 42‬ـ‬
‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪53.84%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪46.16%‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النتائج الظاهرة في الجدول يتبين لنا أن معظم المديرين ال يتلقون‬
‫مساعدات من طرف األولياء لجهلهم للجانب العالئقي بين المدير واألولياء ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 13‬هل يؤثر أداء المدير على التحصيل الدراسي ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النسبة نستنتج أن أداء المدير له عالقة مباشرة على التحصيل الدراسي‬
‫للتالميذ كونه المخطط والموجه والمشخص والمقوم للعملية التربوية عموما ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪: 14‬‬
‫هل تتلقى انتقادات أثناء تقييم المعلمين ( منحة المردودية) ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪23.07%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪76.93%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬
‫عن النسب الظاهرة في الجدول لإلجابة بـ – نعم – ‪%23.07‬نجدها قليلة بالمقارنة‬
‫مع اإلجابة بـ ـ ال ـ ‪%76.93‬حيث أن بعض المديرين يفتقرون إلى الوسائل التقييمية‬
‫الناجحة لتقييم مردود معلميهم مما يسبب انتقادات الذعة لهم غير أن الكثير منهم‬
‫يستعملون وسائل تقييمية عادلة مما يجنبهم ذلك االنتقاد ويعود ذلك إيجابا في تفعيل‬
‫الدور العالئقي ‪.‬‬
‫ـ ‪ 43‬ـ‬
‫الجدول رقم ‪ : 15‬هل تولي اهتماما النشغاالت المرؤوسين ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النسبة الساحقة يتبين لنا أن المديرين يولون اهتماما بالغا النشغاالت‬
‫المرؤوسين مما يوفر الجو المالئم لألداء التربوي والبيداغوجي وإقامة عالقات‬
‫وطيدة معهم ‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 16‬هل لك القدرة على التمييز بين التالميذ دراسيا ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪92.30%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪07.70%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من النسب التي حصلنا عليها في هذا الجدول نسبة ـ نعم ـ ‪%92.30‬دليل على أن‬
‫المدير يستطيع من خالل تحليله لنتائج التالميذ أن يتوصل إلى معرفة مستوياتهم مع‬
‫أننا نالحظ النسبة الثانية ‪%07.70‬بـ ـ ال ـ تدل على أن البعض منهم ال يقيم لهذه‬
‫النتائج أي اعتبار مما يجعله بعيدا عن معرفة مستوياتهم ‪.‬‬
‫الجدول ‪ : 17‬هل توافق الطرق الحديثة في األداء اإلداري ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

 ‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل نسبة ‪%84.61‬يتبين لنا جليا أن غالبية المديرين يسايرون الطرق الحديثة‬
‫في األداء اإلداري وهذا ما يستجيب لمتطلبات العصر وتحدياته أما النسبة الثانية‬
‫‪%15.39‬تدل على أن بعض المديرين يمارسون مهامهم بالطرق الكالسيكية ‪.‬‬
‫الجدول ‪: 18‬هل تفعل هذه الحداثة ؟‬
‫ـ ‪ 44‬ـ‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫إن الحداثة في اإلدارة رغبة لدى المديرين إذا توفرت الوسائل واآلليات لذلك‬

‫وهذا ما تبرره النسبة ‪%84.61‬أما نسبة ‪%15.39‬ال يمارسون الحداثة وذلك لعدم‬

‫إلمامهم بهذه الطرق الحديثة ومهاراتها ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 19‬هل لعالقتكم بالمأمن دور لتقديم مساعدات مالية ؟‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪15.39%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫نعـــم‬
‫‪84.61%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجمـــــــــــــوع‬

‫من خالل النسبة ‪%84.61‬التي عبرت بـ ـ ال ـ تبين لنا أن غالبية المديرين ال‬

‫يفعلون عالقاتهم مع المأمن في الجانب المادي لعدم توفر نص قانوني في ذلك ‪.‬‬
 ‫أما نسبة ‪%15.39‬التي عبرت بـ ـ نعم ـ راجعة لقدرة المدير في تفعيل هذه العالقة‬

‫مع المأمن بالرغم من عدم وجود نص قانوني ‪.‬‬

‫مناقشة وتفسير نتائج الدراسة‪:‬‬

‫ـ ‪ 45‬ـ‬
‫بعد أن أفرغنا االستبيان في الجداول السابقة ‪ .‬حيث جاءت نتائجها مؤكدة‬
‫للفرضية التي طرحناها وهي ‪:‬‬
‫لمدير المدرسة االبتدائية دور فعال في إنجاح العمل اإلداري بفضل عالقاته ‪.‬‬
‫فأغلب المبحوثين في هذه الدراسة أكدوا من خالل النتائج أنهم يهتمون ببناء عالقات‬
‫إيجابية مع الشركاء الداخليين والخارجيين مما ساعدهم على أدائهم البيداغوجي‬
‫والتربوي واإلداري المبني على طرائق حديثة ‪.‬والتي تعود باإليجاب على التحصيل‬
‫الدراسي لدى التالميذ‪.‬‬

‫الخــــــالصــــــــة‪:‬‬

‫لقد تناولت هذه الدراسة الدور العالئقي لمدير المدرسة االبتدائية في تفعيل‬
‫اإلدارة المدرسية‪.‬‬
‫فبناء العالقات االيجابية مع جميع الشركاء الداخليين والخارجيين يفعل أداء‬
‫اإلدارة ويزيل العقبات لدى المدير‪.‬‬
‫ومن خاللها يتمكن المدير من تحقيق ما سطره من أهداف لرفع مستوى‬
‫ومردود المعلم والمتعلم على حد سواء‪.‬‬
 ‫المقــــــترحــــــات ‪:‬‬
‫ـ ‪ 46‬ـ‬
‫من خالل الدراسة التي تطرقنا إليها نقترح ما يأتي ‪:‬‬

‫* يجب على المدير بناء عالقات ناجحة مع الشركاء من خالل التخطيط‬

‫الجيد‪.‬‬

‫* تفعيل التقنيات الحديثة في اإلدارة المدرسية ‪.‬‬

‫* على المدير أن يدرك أهمية التواصل في عمله لتفعيل اإلدارة‬

‫المدرسية ‪.‬‬

‫* أن يكون المدير مطلعا على التسيير الحديث ( المناجمنت)‪ .‬لبناء‬

‫العالقات وتفعيلها في أداء اإلدارة المدرسية ‪.‬‬

‫* أن يعامل الجميع على أساس االحترام المتبادل‪.‬‬

‫* أن يشرك العاملين معه في التخطيط ‪ ،‬لبعث الحماس في نفوسهم‪.‬‬

‫* تعميم منصب نائب المدير في جميع المؤسسات التعليمية قصد تفعيل‬

‫اإلدارة المدرسية ( إداريا وتربويا)‪.‬‬

‫قائمة المراجع ‪:‬‬

‫ـ ‪ 47‬ـ‬

‫* اإلدارة الحديثة ‪ .‬أحمد خليل قرعان ـ د‪ .‬ابراهيم محمد‬

‫علي حراحشة ‪.2006.‬‬
‫* اآلن أنت مدير ‪ .‬محمد فتحي ‪.2002‬‬
‫* التسيير اإلداري ‪ .‬رشيد أورليسان‪.‬‬
‫* إدارة المدرسة نظرياتها و تطبيقاتها التربوية الطبعة‬
‫األولى ‪ .‬األستاذ أحمد جميل عايش ‪.2009‬‬
‫* فن اإلدارة الناجحة الطبعة األولى‪ .‬نضال البزم ‪.2007‬‬
‫* المدير الناجح والتخطيط اإلداري الفعال‪.‬‬
‫األستاذ‪ :‬عبد الكريم راضي الجبوري‪.2007‬‬
‫الــــــــــمالحق‬
 ‫إســتـبـــيــان‬
‫سيدي المدير ‪ ،‬أنا من المديرين المتربصين بالمعهد الوطني لتكوين مستخدمي قطاع التربية ـ‬
‫مقداد بومدين ‪.‬بشار‪.‬‬
‫هذه استمارة أسئلة ذات أهداف علمية ‪،‬نرجو منك مساعدتي في اإلجابة عليها بصدق وتركيز من‬
‫أجل تقديم بحث علمي مبني على معطيات حقيقية ‪ ،‬مع التزامي الكامل بسرية المعلومات ‪.‬‬
‫اسم المدرسة ‪ ........................................................................................................... :‬البلدية ‪............................................... :‬‬

‫الجنس ‪ .........................:‬المستوى العلمي ‪.................................................................... :‬‬ ‫السن ‪..........................:‬‬

‫األقدمية في اإلدارة ‪..............................:‬نمط التوظيف ‪ ............................. :‬البيئة المدرسية ‪............................. :‬‬

‫مالحظة‪ :‬ضع العالمة في (×) في خانة الجواب الصحيح ‪.‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫ـ هل تهتم ببناء عالقة إيجابية ؟‬
‫ـ هل الجانب العالئقي يساعد مستوى األداء البيداغوجي والتربوي واإلداري ؟‬
‫ـ هل توجد عالقة بين اإلدارة المدرسية والجانب العالئقي مع الشركاء ؟‬
‫ـ هل تحفز المعلمين باستمرار ؟‬
‫ـ هل تستشير المعلمين قبل اتخاذ القرارات ؟‬
‫ـ هل تشجع أعمال التالميذ ونشاطاتهم ؟‬
‫ـ هل تؤسس عالقتك مع اآلخرين على أساس التخطيط ؟‬
‫ـ هل بناؤك لعالقات جيدة مع المفتش تعود بإيجاب على مردود مدرستك ؟‬
‫ـ هل هناك تحفيز وتقدير لمجهوداتك من طرف السلطة الوصية ؟‬
‫ـ هل تشجع اآلباء على الحضور إلى مدرستك ؟‬
‫ـ هل معظم اجتماعاتك التربوية ناجحة ؟‬
 ‫ـ هل تتلقى مساعدات من طرف األولياء ؟‬
‫ـ هل يؤثر أداء المدير على التحصيل الدراسي ؟‬
‫ـ هل تتلقى انتقادات أثناء تقييم المعلمين ؟‬
‫ـ هل تولي اهتماما النشغاالت المرؤوسين ؟‬
‫ـ هل لكم القدرة على التمييز بين التالميذ دراسيا ؟‬
‫ـ هل توافق الطرق الحديثة في األداء اإلداري ؟‬
‫ـ هل تفعل هذه الحداثة ؟‬
‫ـ هل لعالقتكم بالمأمن دور لتقديم مساعدات مالية ؟‬

‫* شكرا على االهتمام والمساعدة مع تمنياتي لكم بالتوفيق والسداد في أداء مهامكم‪.‬‬