KONTROL

İÇİNDEKİLER

• Kontrol Tanımı ve Niteliği

• Genel Bir Kontrol Modeli
• Kontrol Aşamaları YÖNETİM VE
• Kontolün Derecesi ORGANİZASYON
• Kontrol Türleri
• Başlıca Kontrol Alanları
• Başlıca Kontrol Teknikleri
Prof. Dr.
Enver AYDOĞAN
• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;
• Kontrol kavramını
HEDEFLER

tanımlayabilecek,
• Yönetim sürecinde kontrolün
aşamalarını gösterebilecek,
• Kontrol türlerini açıklayabilecek,
• Kontrol alanlarını sıralayabilecek,
• Kontrol tekniklerini sıralayabilecek,
• Etkili bir kontrol sisteminin
özelliklerini ve ilkelerini
• Anlatabilecek,
• Kontrolden kaynaklanan sorunlar
hakkında bilgi sahibi
• olabileceksiniz.

ÜNİTE

8
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve
dağıtımı yapılamaz.
 Kontrol

GENEL BİR KONTROL MODELİ Kontrol niçin önemlidir?

Amaç, Plan ve Politikaların

Işığında Standartların Belirlenmesi

Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının

Ölçülmesi
KONTROL AŞAMALARI
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden
Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
KONTROLÜN DERECESİ
Sapmaların Giderilmesi ve
Düzeltme Kararlarının Verilmesi

Ön Kontroller

KONTROL TÜRLERİ Süreç Kontrolleri

Son Kontroller
KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ

İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili

Kontrol

İşletmenin Dış İlişkilerinin

Kontrolü

BAŞLICA KONTROL ALANLARI Üretimin Kontrolü

Yönetimin Kontrolü

Finansal Kontrol

Finansal Kontrol Teknikleri

Finansal tablolar

Rasyo analizi tekniği

BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ
Başabaş grafiği
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN
İLKELERİ
Raporlama
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN
ÖZELLİKLERİ
Bütçeleme
KONTROLDEN KAYNAKLANAN
SORUNLAR
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 158
2
 Kontrol

GİRİŞ
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için birtakım faaliyetleri yerine
getirmesi gerekir. Bu faaliyetler yerine getirilirken yönetici yönetim
fonksiyonlarını kullanır. Yönetim fonksiyonları belli ve ortak bir örgütsel amaca
ulaşmak için tüm işletme çapında uyulması ve uygulanması gereken
fonksiyonlardır. Yönetim fonksiyonları; planlama, örgütleme, yönlendirme,
eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyona ayrılır. Planlama, geleceğin
değerlendirilmesi ve ona göre gerekli öngörümlemelerin yapılması sürecidir.
Planlar, birer yönetici olarak ne elde etmek istediğimizi, nerede ve nasıl hareket
etmemiz gerektiğini, hareket ve eylemlerimizin nasıl ve ne zaman başlayıp
nerede bitmesi gerektiğini, kimlere ve ne tür kaynaklara ihtiyacımız olduğunu ve
niçin bu hareket ve eylemlerde bulunduğumuzu belirtir. Örgütleme ise, örgüt
yapısının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. Söz
konusu süreç; örgütün kuruluşunu gerektiren amaçların gerçekleşmesi için
yapılması zorunlu faaliyetleri anlamlı ve etkin şekilde gruplandırmak, bu grupları
belirli örgüt düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli
nitelikte ve sayıda personeli atamak evrelerini kapsar. Yönlendirme, astların kısa
ve uzun dönemde etkili ve verimli bir biçimde çalışmalarını sağlamaya ilişkin
yönetim işlevlerinin tümünü kapsar. Dördüncü fonksiyon olan eşgüdümleme, bir
örgütün çalışmalarını kolaylaştırmak ve başarı şansını arttırmak için bütün
eylemler ve bölümler arasında uyumun sağlanmasıdır. Kontrol ise planlama ve
eşgüdümleme fonksiyonları arasında uygulama sürecinde örgütte meydana
gelen sapmaları belirler. Gerekli önleyici ve düzeltici çabalar ile örgütün
amaçlarına ulaşmasına katkı sağlar. Önceki fonksiyon ve süreçlere geribildirim
Küresel rekabet baskısı sağlar.
altında faaliyetlerini Küresel rekabet baskısı altında faaliyetlerini sürdüren işletmelerin başarısı,
sürdüren işletmelerin planlama sürecinde belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile ölçülmektedir. Bu
başarısı, planlama gerçekten hareketle, yönetim sürecinin son adımını oluşturan kontrol işlevi,
sürecinde belirlenen gerçekleştirilen faaliyetlerin amaçlara uygunluğunun ve etkinliğinin sağlanması
hedeflere ulaşma bakımından önemlidir. Kontrol işlevi genel olarak, mevcut durumun olması
dercesi ile gerekenle karşılaştırılması, eğer amaçlar ile fiili sonuçlar arasında bir sapma varsa
ölçülmektedir. bu sapmanın nedenlerinin belirlenmesi, gerekiyorsa önleyici ve düzeltici çabaların
yürürlüğe konulmasını içermektedir. Kontrol işlevi, sisteme geribesleme imkânı
vermekte ve mevcut performansı ortaya koymaktadır. Kontrol işlevi sayesinde
belirlenen standartlardan sapmalar tespit edilebilmekte ve faaliyetlerin etkin bir
şekilde sürdürülebilmesi mümkün olmaktadır. Bu açıdan kontrol işlevi,
işletmelerde başarının ölçümünde önemli bir araç niteliği taşımaktadır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 159

3
 Kontrol

KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ

Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Bu işlev ile yönetici,
gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte ve
planlanan amaçlar (standartlar) ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar) arasında
fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Bu durum basit bir
Kontrol işlevi, yönetim
şekil üzerinde şöyle gösterilebilir (Şekil 8.1):
sürecinin (planlama,
örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve
kontrol) en son
aşamasını
oluşturmaktadır.

Şekil 8.1. Kontrol Süreci

Yönetim sürecinin birinci aşaması olan planlama ile belirlenen amaçlar,

ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer
bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Kontrol işlevi
ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır [16].
Kontrol ile ilgili tanımlardan bazıları aşağıda görülmektedir:
• Kontrol, örgütte gerçekleştirilen faaliyetlerin ve ulaşılan performansın
daha önceden belirlenen kural ve prosedürlere uygunluğunun
ölçülmesi, olarak tanımlanabilir [3].
• Kontrol, örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını ortaya çıkarmaya
yönelik etkinliklerin tümü olarak tanımlanabilir.
• Kontrol, yöneticilerin yönetilenleri ve birimleri yapılan işlerin
(görevlerin) ve yerlerin çalışma ve iş koşullarına uygunluğunu ortaya
çıkarmak için yaptıkları kontroller olarak tanımlanabilir.
• Kontrol, yöneticilerin ve kontrol elemanlarının personeli, yapılan işleri,
iş yerlerini, araç-gereç ve malzemeleri kurallara ve koşullara uygunluk
yönünden zaman zaman kontrol etmeleri olarak tanımlanabilir [11].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 160

4
 Kontrol

• Kontrol, örgütteki faaliyetlerin planlandığı şekilde başarılı olduğundan

emin olmak için izlenmesi ve önemli sapmaların düzeltilmesini içeren bir
yönetim fonksiyonudur [12].
• En basit ifade ile olması gerekenle olanın karşılaştırılıp aradaki farkların
giderilmesidir [2].
Bunlara benzer daha birçok kontrol tanımı yapılabilir. Daha geniş kapsamlı
ve ayrıntılı tanım yapmak gerekirse; örgütün planlanan (hedeflenen) amaçlarına
ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da
çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması
amacı ile zaman zaman, gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimlere kontrol denir
Kontrol, en basit [11]. Etkin bir kontrol için planlama kaçınılmazdır. Planlama yapılmadan kontrolü
ifade ile olması düşünmek mümkün değildir. Bu durum, yöneticilerin en sık rastlanan
gerekenle olanın problemlerinden biridir. Yöneticiler genellikle örgütleri, yeterli bir plan olmadan da
karşılaştırılıp denetlemek isterler. Bu genellikle mümkün değildir; zira planlama sürecinde arzu
aradaki farkların edilen başarı düzeyi konusunda anlaşmaya varılmamışsa, başarının yeterli olup
giderilmesidir. olmadığı belirlenemez [8].

•”Balilout (kurtarma), Domino’s Pizza’ya 11.000 bedava

pizzaya mal olan sihirli kelimeydi. Firma, bir reklam
Örnek

kampanyası için bir internet kuponu hazırlamış ancak henüz

uygulamaya koymamıştı. Buna karşın, görünüşe göre, biri,
Domino’s şirketinin promosyenol kod penceresine “balilout”
kelimesini girmiş ve bunun bedava orta bir pizza
kazandırdığını fark etmişti. Kelime “web” de hızla yayıldı. Bir
yerde, her nasılsa ortaya çıkan denetim boşluğu firmaya
büyük zaman kaybına mal oldu [13].

Los Angeles’taki California Üniversitesinden William Ochi’ye göre,

organizasyonel kontrolü sağlayabilmek için yöneticilerin uygulayabileceği üç geniş
strateji vardır [4]:
1. Bürokratik kontrol, performansa yol göstermek için standartların,
düzenlemelerin, hiyerarşinin ve yasal otoritenin kullanılmasıdır. Davranışı
ve sonuçları düzenlemek için bütçeler, istatistiksel raporlar ve performans
değerlemeleri gibi unsurları içerir. Görevlerin belli olduğu ve çalışanların
bağımsız olduğu yerlerde en iyi sonucu verir.
2. Pazar kontrolü, organizasyondaki faaliyetleri düzenlemek için sanki
ekonomik işlemlermiş gibi fiyatların, rekabetin ve değişim ilişkilerinin

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 161

5
 Kontrol

kullanımını kapsar. İş birimlerinin her biri, birbiriyle böyle mekanizmalar

yoluyla kâr merkezi ve ticari kaynak (mal ve hizmetleri) olarak
müzakereye girişebilir. Bu birimleri
idare eden yöneticiler, kâr ya da zarar bazında değerlendirilebilir. Pazar
kontrolünün en etkili olduğu yer, maddi çıktının belirlenebildiği ve kontrol
edilmek için taraflar arasında bir pazarın kurulabildiği yerdir.
3. Klan kontrolü, ilk iki türden farklı olarak, birey ve organizasyonun
çıkarlarının doğal olarak farklılaştığını varsaymaktadır. Bunun yerine,
çalışanların, organizasyonun değerlerini, beklentilerini ve amaçlarını
paylaşabileceği ve bunlara uygun davranabileceği fikrine dayanmaktadır.
Organizasyon üyeleri, ortak değer ve amaçlara sahip olduğunda ve
birbirine güvendiğinde biçimsel kontroller daha az gerekli hale gelebilir.
Klan kontrolü; organizasyon kültürü, liderlik, gruplar ve takımlar gibi
kişilerarası süreçlere dayanmaktadır. En etkili olduğu yer, bir işi yapmanın
“en iyi yolu”nun olmadığı ve çalışanların karar vermek için güçlendirildiği
yerdir.
GENEL BİR KONTROL MODELİ
Kapalı devre sistemi olarak adlandırılan kontrol modeli, altı ögeden
oluşmaktadır. Dönüşümü yapan araç, çıktı, gözlemci, düzeltici ve tüm sistemi
dolaşan bilgi akımı, kontrol görevine ışık tutan standartlar, alt sistem olan modele
Kontrol Modeli altı girdiler olarak gelirler (Şekil 8.2). Bu sistemin işleyişi şöyledir: Dönüşümü
ögeden oluşmaktadır: gerçekleştiren araç, girdileri işleyerek bir ürün (çıktı) oluşturur. Bu çıktının, bir
Araç, kontrolör aracılığıyla, örnek alınarak konulan standartlara uygunluğu incelenir.
Çıktı, Standartlara uygunsa yapılacak bir şey yoktur ve üretim devam edecektir. Ancak
Gözlemci, standartlara uygunluk yoksa, kontrolör düzelticiye durumu iletecektir. Burada
Düzeltici, düzeltici tüm girdiler üzerinde çalışmak yerine, uyumsuzluğu yaratan girdi
Bilgi Akımı, üzerinde çalışarak gereksiz işlemleri bertaraf etmek suretiyle gecikmelerin önüne
Standartlar. geçmektedir. Bu modeli bir örnekle, kalite kontrolüne uygulayabiliriz [16]:

•Kadın çorabı imal eden bir fabrikayı ele alalım. 3 nolu makine
(dönüşüm işini yapan araç, A2 kalitesinde ve 2 numara çorap
yapacaktır. Kullanılacak malzeme %60 akrilik, %40 polyester
olup, bunlar 75-80 derece ısı altında işlem görecektir
(standartlar). Bu standartlar ustabaşına ve kontrolöre bildirilir.
Örnek

Ustabaşı, emrindeki işçilerden o makineyi çalıştırana gerekli

bilgileri vererek üretime başlamasını emreder. Üretilen
çorapları inceleyen kontrolör, çorapları standartlara uygun
görürse üretim devam edecektir; buna karşılık çoraplarda
defo görürse ustabaşını uyaracaktır. Ustanın görevi, teknik
bilgisini kullanarak defonun nedenini bulmaktadır. Defo, ısıyı
iyi ayarlayan düğmeye basmada geciken madde
operatöründen, akriliğin içine yabancı madde karışmasından
ya da makinedeki bir parçanın çorapları kesmesinden
doğabilir. İşte ustabaşı, bu stratejik noktayı saptayarak o
arızayı giderecektir [16].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 162

6
 Kontrol

Örneği şekil üzerinde gösterirsek (Şekil 8.2);

Şekil 8.2. Genel Bir Kontrol Modeli

Kontrol niçin önemlidir?

Denver Mint’teki presçilerden biri, sorumluluğundaki beş baskı

makinesinden birinde basılmış olan Wisconsin eyaleti çeyreklerinde -mısır
figürünün dışındaki yaprakta- bir kusur fark etti. Makineyi durdurdu ve yemek
molası verdi. Geri döndüğünde, makinenin çalıştığını gördü ve birinin makinedeki
hatalı kalıbı değiştirmiş olduğunu düşündü. Ancak rutin muayeneden sonra,
makine operatörü, kalıbın değiştirilmemiş olduğunu anladı. Hatalı baskı,
Yöneticiler için
muhtemelen bir saatten fazladır çalışıyordu ve binlerce kusurlu bozuk para, bir
örgütsel amaçlara
para koleksiyoncusunu satın alma çılgınlığına sevk ederek, dolaşıma girdi.
ulaşılıp
Şimdi kontrolün niçin bu kadar önemli bir yönetsel işlev olduğunu
ulaşılmadığının, eğer
görebiliyor musunuz? Planlama yapılabilir; örgüt yapısı amaçlara etkili bir biçimde
ulaşılmamışsa neden
ulaşmayı kolaylaştırmak için oluşturulur ve çalışanlar etkin liderlik vasıtasıyla
ulaşılmadığının
motive edilebilir. Fakat faaliyetlerin planlandığı gibi yürüyeceği ayrıca çalışan ve
bilinmesinde kontrol
yöneticilerin çalıştıkları amaçlara ulaşması konusunda bir garanti yoktur. Kontrol,
önem arz eder.
bu nedenle önemlidir. Yöneticiler için örgütsel amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının,
eğer ulaşılmamışsa neden ulaşılmadığının bilinmesinde kontrol önem arz eder
[13].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 163

7
 Kontrol

KONTROL AŞAMALARI
Kontrol, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması ve varsa sapmaları belirlemek ve düzeltmek amacıyla yürütülen
bir süreç olarak birden fazla aşama halinde açıklanacaktır.
Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Kontrol sürecinin birinci basamağı standartların belirlenmesi ile başlar.
Standart, bireysel ve örgütsel performansın karşılaştırılabilmesi için ortaya
konulan bir hedeftir [9]. Örneğin; böyle bir standart konulduğu halde üretilen
Kontrol sürecinin
çamaşır makineleri hatalı ise ölçüt (standart) ile faaliyet arasındaki karşılaştırmada
birinci basamağı
uygunluk olmadığı ortaya çıkar [6].
standartların
belirlenmesi ile başlar.

•Üretim bölümü Cuma günü 150 araba üretmiştir. Bu yeterli

Örnek

midir? Bunu belirleyecek ölçüt yönetimin günde kaç araba

üretmeyi planlamasında yatmaktadır. Bu karşılaştırmayı
sağlayacak ölçüt örnekteki gibi sayısal (nicel) olabileceği
gibi niteliksel de olabilir. Örneğin; dayanıklı, kendinden
kumandalı, hafif otomatik çamaşır makineleri üretmek gibi
[16].

Sayısal standartların temel bir sınırlılığı, tüm faaliyetlere

uygulanamamasıdır. Örneğin bir örgütün amacı “sendikayla iyi ilişkiler sürdürmek”
olabilir. O örgütte grev, iş yavaşlatma gibi olaylar yoksa bu durum sendikayla iyi
ilişkilerin varlığına işaret edebilir mi? Yine bir örgütün araştırma ve geliştirme ya da
personel bölümünün başarısını ölçecek sayısal standartları nasıl olmalıdır?
Bütün bu güçlükler nedeniyle, sayısal standartları tamamlayacak niteliksel
standartlar gereklidir. Bu standartlar özneldir. Örneğin “tüm çalışanlar örgüte
sadık olmalı” ya da “çalışan personel kendini bir ekip üyesi gibi görmeli ve etkin bir
işbirliğine yönelmeli”dir. Örneğin personelin politikasının başarısını ölçmede;
• Belirli dönemlerdeki istifaların sayısı,
• Belirli dönemlerdeki yer değiştirmelerin sayısı,
• Yeni tayinlerden duyulan tatmin.
Ödemeler konusunda;
• Ödemelere ilişkin şikâyetlerin miktarı,
• Örgütün maaş ve ücret eğrisinin toplumdaki maaş ve ücret eğrisine
uygunluğu,
Bakım ve onarıma ilişkin eylemlerin kontrolünde ise;

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 164

8
 Kontrol

• İş kazalarının miktarı,
• Sigorta primlerinin piyasadaki diğer benzer örgütlerle karşılaştırılması
gibi hususlar standartlar olarak kullanılabilir [16].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi
Bu aşama, uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir ve
ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile
karşılaştırılması amacıyla yapılır. Bu aşamada kontrol sürecinde kullanılacak veriler
elde edilir. Bu kapsamda yukarıda sözü edilen standartlar ile ilgili olarak mevcut
durumun ne olduğu belirlenir. Ancak örgütte gerçekleştirilen çok farklı nitelikteki
ve sayıdaki faaliyetlerin her birinin tek tek denetimi mümkün olmayabilir.
Mümkün olsa bile ekonomik değildir. Bu bakımdan kritik denetim
noktalarının belirlenmesi ve denetimin bu noktalarda yoğunlaştırılması daha akılcı
olmaktadır [3].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen
Standartlarla Karşılaştırılması
Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili sonuçların standartlarla
karşılaştırılması ve varsa sapmaların ortaya çıkarılmasına yöneliktir. Bu aşama
kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır. Performansın, standart ile örtüşmesi
durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir [15].
Kontrol eyleminin
üçüncü aşaması, fiili Ancak bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir, önemli olan bu
sonuçların sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktadır.
standartlarla Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasındaki ayrımı
karşılaştırılamasıdır. yapabilmelidir. Eğer tüm konularda aksak nokta aramaya çalışılırsa önemsiz
Bu aşama kontrol konular içinde boğulacağından, üzerine eğilmesi gereken sapmalarla
sürecinin en kolay uğraşamayacaktır. Yönetici zamanını ayarlayarak darboğazları yeterince
aşamasıdır. inceleyebilmelidir. Bunları saptayabilmek için sorunları kolayca gösterecek
teknikler kullanmak gerekecektir [6].
Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi
Denetimin asıl amacı, planlama sürecinde ortaya konan amaç ve hedeflere
ulaşılıp ulaşılmadığını ve ne ölçüde ulaşıldığını gözden geçirmektedir. Bu nedenle,
standartlarla mevcut durum karşılaştırıldığında görülen sapmaların giderilmesi
büyük önem taşır. Bu son aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici
önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması
sağlanmalıdır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile önlemler
arasında bir ilişki kurarak önlemlerin etkin ve akılcı olmasına dikkat etmek gerekir
[7].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 165

9
 Kontrol

Örnek
•Reklam bölümü yöneticisi, düşük satışların sebebini yetersiz
reklam, tanıtma ve aynı zamanda reklamın
düzenlenmesinden kaynaklandığını belirlemişse, bu durumda
yeni bir reklam stratejisi tasarlanmalıdır. Yeni reklam
stratejisi daha fazla teşvik edilmeli, daha iyi zamanlama ve
daha uygun dağıtım kanalları ile müşteriye ulaşılmalıdır
[5].

• Sizce kontrolün aşamalarından en önemli aşama

Bireysel Etkinlik

hangisidir? Yönetici hangi aşamada kritik karar

noktasındadır?
•Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer
alan bireysel etkinlik” bölümünde paylaşabilirsiniz.

KONTROLÜN DERECESİ
İnsanlar, yaratılışları gereği sıkı bir kontrolden hoşlanmazlar. Ancak
işletmenin de ne kadar verimli çalıştığını anlamak için kontrole gerek vardır. Fazla
İşlemlerin kontrol sık kontrol yaratıcılığı engeller, bireyin güdülenmesini kırar. Kontrol işlemlerinin çok
amacıyla belirli ilkelere fazla olduğu ortamlarda birey bu işlemler arasında kaybolur, bunlara gereğinden
sıkı sıkıya bağlı olması çok zaman harcar. Bu da onun verimsiz çalışmasına neden olur.
“yabancılaşma”yı İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması, bireyde
ortaya çıkarır. bıkkınlık, bir yabancılaşma ortaya çıkarır, birey inisiyatifini kullanamaz hale gelir.
Bireyin üst’ü tarafından sıkı denetimi de aynı sonuçlara götürür. Birey nasıl olsa her
işlevi üst’leri tarafından denetleneceği varsayımıyla daha az dikkatli davranır, bu ise
daha sıkı bir kontrole gerekçe olur [18].
KONTROL TÜRLERİ
Yönetim sürecinde kontrol fonksiyonu; ön kontrol, süreç kontrolü ve son
kontrol olmak üzere üç şekilde incelenebilir [5] (Şekil 8.3).
Ön Kontroller
Ön kontrol, üretim süreci öncesinde yapılan kontrol türüdür. Üretim
sürecinde kullanılacak olan üretim faktörlerinin işletmeye girişi sırasında
gerçekleştirilen ön kontrol, örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası
aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır. Bilindiği gibi yöneticilikte hastalığı
Ön kontrol, örgütsel önlemek, tedavi etmekten daha iyi ve daha ucuz bir yöntemdir [10]. Sonuçları
amaçlara ulaşmayı beklemek ve onları amaçlarla karşılaştırmak yerine, yönetici ya da çalışanlar
engelleyebilecek olası önceden faaliyetlerini sınırlandırarak kontrolü uygulayabilirler. Örneğin şirketler,
aksaklıkları önlemek
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 166
1
üzere
0
kullanılmaktadır.
Kontrol

kararların hangi kapsam içinde verildiğini belirleyen politikalara sahiptir. Coca-

Cola’nın İş Ahlakı Tüzüğü örneğinde olduğu gibi, şirket, yöneticilere karar verirken
onlara uymaları gereken açık etik ve yasal kuralları dikte edebilir. Resmî kurallar ve
prosedürler, insanların eylemleri ortaya çıkmadan önce de düzenlenebilir. Örneğin
hukukçular, şirketlere özel bilgilerini açıklamayı yasaklayan ya da bloglarda, Twitter
gibi microblog veya Facebook gibi sosyal ağ sitelerinde mesaj gönderdiklerinde
şirket için konuşmamalarını belirten politikalar belirlemelerini önermektedir [4].
Süreç Kontrolleri
Süreç kontrolleri, faaliyetlerin ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun
olarak yerine getirilmesi amacıyla, faaliyetlerin yürütülmesi sırasında yapılan
kontrollerdir. Süreç kontrolleri genellikle gözlem veya üst ile astların görüşmesi
şeklinde yürütülür. Özellikle alt düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bir
bölümünü bu iş için harcadıkları söylenebilir [5]. McDonalds’ın CEO’su James Skinner
için restronlarda ne olduğuna ilgi göstermek kritik öneme sahiptir. Frappes and
Smoothies gibi McCafe kaliteli kahve içecekleri, meyve ve yulaf ezmesi ve Angus
atıştırmalık dürümleri gibi McDonald’s’ın yeni menu ögelerinin tanıtımları, gıda
alımlarında değer arayan müşterilerle birlikte başarılı olmuştur. Skinner ve personel,
global zincirin genelinde neyin iyi satıldığını değerlendirmek ve düzeltmeler yapmak
için tüm satış noktalarındaki aylık satışları kontrol etmektedir. Bu detayları ortaya
çıktıklarında izlemek McDonald’s’a son durgunluk sırasında bile büyüme imkânı
vermiştir [4].
Son Kontroller
Son kontrol, üretim sürecinin sonunda elde edilen nihai çıktıların örgütsel
standart ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi işlemidir. Yönetim
literatüründe “geri bildirim kontrolü” olarak da adlandırılmaktadır. Üretim
sürecinde yapılan denetimi niceliksel yönden tamamlamakta ve üretim sürecinin
tamamlanmasının ardından gerçekleştirilmektedir. Üst yöneticilerin ve uzmanların
sorumluluğunda olan son kontrol, sayısal ve istatistiki değerlendirmelerden
oluşmaktadır [10]. Zamanlama son kontrolün önemli bir yönüdür. Gerçek
harcamanın haftalık ya da aylık yerine üç aylık bütçeyle karşılaştırılmasında ya da
performansın bazı yönlerinin bir sene önceki tahminle karşılaştırılmasında
olduğu gibi, çoğu kez performans ve geri bildirim arasında uzun zaman aralığı
bulunur. Ama performans üzerine geri bildirim güncel değilse yöneticiler, sorunu
hızlıca belirleyemez, ortadan kaldıramaz ve daha ciddi zarara engel olamazlar [4].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 167

1
1
 Kontrol

Şekil 8.3. Kontrol İşlevi

BAŞLICA KONTROL ALANLARI
Kıt olan zaman, emek ve sermayenin verimini arttırmak için alınabilecek
önlemler arasında, iyi bir kontrol sistem ve mekanizmasının önemli bir rol oynadığı
gerçeği inkâr edilemez. Teknolojik değişme ve gelişmeler işletmeleri büyütmüş ve
yönetimlerini zorlaştırmıştır. Çağdaş toplumlarda nüfusun çoğalması, kaynakların
azalması, ulusal savunma yüklerinin artması, rekabet koşullarının ağırlaşması gibi
nedenler, işletmelerin en az maliyetle üretimde bulunma zorunluluğunu arttırmıştır.
Kıt olan zaman, emek Bu nedenle işletmeyi derinliğine ve genişliğine inceleme ve sık sık kontrolden
ve sermayenin verimini geçirme zorunluluğu doğmuştur. Kontrol alanları arasında; “insan kaynakları
arttırmak için yönetimi ile ilgili kontrol, işletmenin dış ilişkilerinin kontrolü, üretimin kontrolü,
alınabilecek önlemler yönetimin kontrolü ve finansal kontrol” sayılabilir [17].
arasında, iyi bir kontrol
sistem ve İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Kontrol
mekanizmasının önemli İşletmeler, çalıştırdıkları bireylerin ortak çabaları sayesinde amaçlarına ulaşır.
bir rol oynadığı gerçeği Bu bireyleri işletmenin amaçlarına uygun biçimde çalıştırma konusunda kullanılan
inkar edilemez. araç ve yöntemler, etkin ve verimli bir kontrol alanı oluşturur. Öyleyse, herşeyden
önce, söz konusu amaca erişmede, personelin nasıl organize edildiği, bunlara yönelik
ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinin etkinlik derecesi, yetki ve sorumluluk
dağıtımı, idari personelin niteliği, araştırma ve geliştirme personelinin görev ve
yetkileri, bireyleri çalıştırmak için konulmuş bulunan politika, ilke ve yöntemler vb.
Insan kaynakları yönetimine ilişkin kontrolün kapsamına girer.
İşletmenin Dış İlişkilerinin Kontrolü
İşletmelerin yaşama ve büyüme gücü, içinde bulundukları toplumsal, siyasal,
hukuksal, teknolojik, iktisadi ve doğal çevreye uyabilmelerine bağlıdır. Bu nedenle,
işletmenin dış ilişkilerinin yönetimi ve dolayısıyla kontrolü büyük önem arz eder. Bu
alanda kontrolü gerçekleştirecek kişi veya kişiler, işletmenin satıcılarla, müşterilerle,
devlet ve çeşitli kuruluşlarla ve nihayet halkla ilişkilerini ayrı ayrı gözden geçirmek
durumundadırlar.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 168

1
2
 Kontrol

Üretimin Kontrolü
Üretim, “fayda yaratmak ya da faydalı mal ve hizmet meydana getirmek”
şeklinde tanımlanmaktadır. Üretim yönetiminin amacı, üretilen mal ve hizmetlerin
kalite ve fiyatlarıyla tüketiciyi tatmin ederek, talebi sürekli duruma getirmek ve kar
elde etmektir. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için üretimi verimli bir şekilde
örgütlemek ve üretim sırasında bu verimliliği arttıracak tedbileri almak üretim
kontrolünün görevidir. Bu kontrol alanında aşağıdakiler söz konusu olabilir:
• Üretimin cinsi ve satış şekli,
• Satış programı ve satış bütçesi,
• Fiyat politikası,
• Üretim program ve çalışma derecesi,
• Stok,
• Ücret,
• Kalite ve maliyet,
• Üretimin zaman açısından kontrolü.
Yönetimin Kontrolü
Yönetim organının işlevlerinden biri olan kontrolü ve diğer kontrol işlerini,
yönetim organları ya kendisi yapar ya da başkasına yaptırır. Bu durum, yönetim
organını kontrol organı haline getirmektir. Yönetim organı, kontrolün yürütüldüğü
Günümüzde yer konumunda olduğu için onu kontrol konusu olarak düşünmek zordur. Bu
işletmelerde artan zorluktan dolayı yönetim kontrolü alanında, uygulamada ve teoride fazla birşey
sayıdaki profesyonel yapılmamıştır. Hâlbuki yönetim organı da insanlardan oluşmakta ve sermaye
yöneticilerin, işletme sahipliği ile yönetim birbirinden ayrılmış bulunmaktadır. İşletmenin varlığının devamı
sahiplerini de kontrol ile işletme çıkarları ve politikası bu organın elinde bulunduğundan öncelikle yönetim
etmesi genel kabul organının kontrole tabi olması gerekir. Günümüzde işletmelerde artan sayıdaki
gören bir yol olarak profesyonel yöneticilerin, işletme sahiplerini de kontrol etmesi genel kabul gören bir
görülmektedir. yol olarak görülmektedir.
Finansal Kontrol
Finansal kontrolün konusunu giderler, likidite ve nakit ihtiyacı gibi hususlar
oluşturur. Giderleri üç hesaplama yönteminden bahsedilir. Bunlar, geçmiş (tarihi)
giderler, geleceğe ilişkin (tahmini) giderler ve standart giderlerdir. Planlama ve
kontrol aracı olarak bu giderlerden üçü de önemlidir fakat standart giderlerin bu
açıdan taşıdığı değer ve önem çok daha fazladır. Sabit giderler, değişken giderler ve
diğer genel giderler önemli birer kontrol alanı oluştururlar. Bu bakımdan yatırımlar
ve harcamalar için bütçeler hazırlanmalı ve giderleri standartlaştırmalıdır. Nakit
bütçesi de işletmenin likiditesi ve borç ödeme gücü ile yakından ilgilidir. İşletmenin
emrinde yeterli nakdin bulunmaması, işletmenin borçlarını zamanında ödeyememesi
sonucu, onun varlığını tehlikeye sokar. Bu tür bilgilerin hazırlanıp sunulması ve
kontrolü, iyi bir muhasebe bilgi sisteminin oluşturulmasını ve iç kontrolün
gerçekleştirilmesini gerekli kılar. Finansal kontrolün yapılmasında da yeni yöntemler
ve araçlar geliştirilmiştir.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 169

1
3
 Kontrol

BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ

Kontrol işlevinin yerine getirilmesinde kullanılacak çok sayıda teknikten
başlıcaları aşağıda açıklanacaktır [16]:
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal kontrol tekniklerinden belli başlı üç tanesi; finansal tablolar, rasyo
analizi ve başabaş noktası aşağıda açıklanacaktır:
Finansal tablolar
Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin
Finansal tablolar, belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan
muhasebe sistemi araçlardır. Bu özelliği ile finansal tablolar, kullanıcılarına örgüt sonuçlarının
içinde kaydedilen ve anlaşılmasını kolaylaştıracak, zaman içinde karşılaştırmalar yapabilecek ve
toplanan bilgilerin kullanıcılarının örgüt hakkında bir yargıya varmasını sağlayacak çok yararlı bir
belirli zaman muhasebe aracıdır [1]. İşletmelerde kullanılan finansal tablolar; bilanço, gelir
aralıklarıyla bu bilgileri tablosu, satışların maliyeti, fon akım tablosu, nakit akış tablosu, öz kaynaklar
kullanacak olanlara değişim tablosu ve kâr dağıtım tablosudur.
iletilmesini sağlayan
Rasyo analizi tekniği
araçlardır.
İşletmelerin finansal performanslarını ölçümleyip yorumlamada en yoğun
şekilde kullanılan finansal analiz tekniği, rasyo analizidir. Bir firmanın bilanço ve
diğer tablolarındaki kalemler arasındaki ilişkinin yüzde olarak ifade edilmesine rasyo
analizi denir. Rasyo analizini iki şekilde yapmak mümkündür. İlki, zaman esasına
göre yapılan rasyo analizinde, mevcut veriler geçmiş verilerle karşılaştırılır. İkincisi,
örgütün verilerini sektördeki rakip işletmelerin verileri ile karşılaştırmak suretiyle
yapılan rasyo analizidir [16]. Rasyolar; kârlılık, likidite, finansal kaldıraç, borç
ödeme gücü, stokların devir hızı, finansal yeterlilik, yatırım rasyoları gibi değişik
ana gruplara ayrılır [14]
Başabaş grafiği
Diğer bir finansal kontrol tekniği, başabaş grafiği çözümlemeleridir. Satış
gelirleri ile giderlerini karşılaştırıp hangi miktarda gelirlerin giderleri karşıladığını
saptamaya yarayan bu çözümleme ve grafikler, önemi gittikçe artan bir yönetim
ve özellikle planlama ve kontrol aracı olmuşlardır [14].
Raporlama
Örgütsel işleyişe ilişkin herhangi bir konu ya da eylemin araştırma ve
incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya dökülmesi “raporlama”
olarak ifade edilmektedir. Rapor, örgüt yönetimleri tarafından denetim amacıyla
kullanılan etkili bir araçtır. Bu bağlamda rapor, herhangi bir örgütsel faaliyetin
doğru, usulüne ve yöntemine uygun olarak yapılıp yapılmadığını ortaya koyan bir
yazı olarak tanımlanabilmektedir [10].

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 170

1
4
 Kontrol

Bütçeleme
Bütçe, bir örgütün sayısal terimlerle ifade ettiği bir plandır [9]. Bütçeleme
ise, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem
planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. İşletme bütçesi, bütçe dönemine
Bütçeleme, bir
kuruluşun dönemsel ilişkin işletme yönetim ve politikalarının ve hedeflerinin sayısal ve resmî olarak
hedeflerine ilişkin ifadesidir. İşletme bütçeleri, faaliyet bütçeleri ve yatırım finansman bütçeleri olmak
finansal ve operasyonel üzere ikiye ayrılmaktadır (Şekil 8.4). İşletme bütçesi, bir yıl içinde üretilen mal ve
eylem planlarının hizmetlerden umulan gelir ve giderleri içermektedir. Faaliyet bütçeleri eylem
planları, masraf bütçeleri ve kâr planlarından oluşmaktadır [10].
sayısal değerlerle ifade
edilmesidir.

Şekil 8.4. İşletme Bütçeleri

ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN İLKELERİ

Etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında şu ilkelerden yararlanılabilir
[17]:
• Kontrol yapabilmenin ilk koşulu; sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların
belirlenmiş olmasıdır. Bunun için de ilgililerce tam olarak anlaşılabilir, açık
seçik amaçların saptanmasına ihtiyaç vardır.
• Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
• Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin sürekli olarak
bilgilendirilmeleri gerekir.
• Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden
bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
• Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine
ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. İşi
yapanların kendi kendilerini denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre
yönetim gibi tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 171

1
5
 Kontrol

ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

özellikler vardır [16]:
Etkili bir kontrolün
yapılabilmesi için her
şeyden önce doğru
bilgiye ihtiyaç vardır.
Yöneticilerin karşı
karşıya olduğu en
ciddi sorunlardan biri
de doğru bilginin tam
ve zamanında temin
edilmemesi
hususudur.
Kontrol sisteminin etkili bir şekilde yürütülmesi için gerekli birtakım
• Uygunluk: Kontrol, kontrol edilen eylemin karakterine uygun olmalıdır.
• Doğruluk: Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru
bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi
sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi
hususudur.
• Zamanlama: Doğru bilgi zamanında toplanmalı ve kullanmalıdır. Aksi
takdirde, gereksiz yere maliyete katlanılmış olur.
• Objektif Olması: Kontrol sisteminde kullanılan bilgi, herkesçe kolay bir
şekilde anlaşılabilen ve objektif bir niteliğe sahip olmasıdır.
• Stratejik Kontrol Sistemleri Üzerinde Yoğunlaşmalıdır: Detaylar
yerine, sistem temel stratejik kontrol noktaları üzerinde kurulmalıdır.
• Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olmalıdır. Yani kontrolden
sağlanacak yarar, yapılan harcamalara değmelidir.
• Esneklik: Örgütsel ortam dinamiktir. Bu nedenle kontroller bu
dinamikliğe uygun bir esnekliğe sahip olmalıdır.
• Hız: Kontrol sistemi, plandan olan sapmaları mümkün olduğu
kadar çabuk haber vermelidir.
• Geleceğe Dönüklük: Kontrol, geleceğe dönük olabilmelidir.
• Anlaşılır Olmak: Kontrol, anlaşılır olmalıdır.

KONTROLDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR

Kontrolden beklenen yararların sağlanabilmesi, bu yönetim işlevinin sürekli,
zamanında, yerinde, amacına uygun biçimde ve rasyonel sınırlar içinde yerine
Kontrolden beklenen getirilmesine büyük ölçüde bağlıdır. Tersi durumdaki bir uygulama, arzu edilmeyen
yararların birtakım sakıncalara veya sorunlara neden olabilir. Amaca uygun olmayan bir
sağlanabilmesi, bu kontrol sonucunda; maddi ve beşeri kaynakların israfı, zamanın etkin
yönetim işlevinin yönetilmemesi, üretim faaliyetlerinin belirsizlikler taşıması, bakım maliyetlerinin
sürekli, zamanında, artması, işgörenlerde güvensizlik baş göstermesi ve motivasyonel kayıplar türünden
yerinde, amacına sorunlar doğabilir [17].
uygun biçimde ve
rasyonel sınırlar
içinde yerine
getirilmesine bağlıdır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 172

1
6
Kontrol

•Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme

ve kontrol olmak üzere beş fonksiyondan oluşmaktadır. Yönetim
sürecinin ilk fonksiyonu olan planlama ile belirlenen amaçlar,
ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır.
Özet Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye
yönelmektedir. Son fonksiyon olan kontrol işlevi ile de bu
standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır.
Kontrol işlevi birden fazla aşama halinde gerçekleşmektedir.
Birinci aşamada, amaç, plan ve politikaların ışığında standartlar
belirlenir. İkinci aşama, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının
ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan mevcut
durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması
amacıyla yapılır. Üçüncü aşamada da bu karşılaştırma
gerçekleştirilir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır.
Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için
her şey kontrol altında demektir. Ancak bütün faaliyetlerde
birtakım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların
benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında
tutmaktadır. Son aşama bu sapmaların giderilmesi ve düzeltme
kararlarının verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada hem söz konusu
sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem
de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Ayrıca
kontrol fonksiyonunun üç türü vardır.Bunlar; ön kontroller, süreç
kontrolleri ve son kontrollerdir. Kontrol teknikleri de üç’e ayrılır.
Finansal kontrol teknikleri, raporlama ve bütçelemedir.
Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal
ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade
edilmesidir. Ayrıca etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında
şu ilkelerden yararlanılabilir; sağlıklı ve gerçekçi amaçların
belirlenmiş olması gerekir. Standartların makul bir yükseklikte
olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan işin amaçlara uygunluğu
konusunda, işgörenlerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri
gerekmektedir. Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve
zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi
gerekir. Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili
karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin
kurulması zorunludur. İşi yapanların kendi kendilerini
denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre yönetim gibi
tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır. Bunların yanı sıra etkili
bir kontrol sistemi bazı özellikleri taşımalıdır. Bunlar; uygunluk,
doğruluk, zamanlama, objektif olma, ekonomiklik, esneklik, hız,
geleceğe dönüklük ve anlaşılır olmaktır.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 173

1
7
Kontrol

DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonlarından biri değildir?
a) Planlama
b) Örgütleme
c) Satış
d) Koordinasyon
e) Kontrol

2. “Örgütün hedeflenen amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını,

örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin,
yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman,
gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimler” aşağıdaki yönetim
fonksiyonlarından hangisidir?
a) Planlama
b) Örgütleme
c) Yöneltme
d) Eşgüdümleme
e) Kontrol

3. Aşağıdakilerden hangisi kontrol aşamalarından biri değildir?

a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi
e) Düzeltme kararının verilmesi

4. “Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla

faaliyetlerin yürütülmesi” aşağıdaki kontrol türlerinden hangisidir?
a) Süreç kontrolü
b) Faaliyet kontrolü
c) Ön kontrol
d) Finansal kontrol
e) Son kontrol

5. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde kullanılan finansal tablololardan biri

değildir?
a) Bilanço
b) Başabaş grafiği
c) Fon akım tablosu
d) Gelir tablosu
e) Nakit akım tablos

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 174

1
8
Kontrol

6. “Bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem

planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesi” aşağıdaki finansal tekniklerden
hangisidir?
a) Başabaş grafiği
b) Nakit akım tablosu
c) Bütçeleme
d) Raporlama
e) Bilanço

7. Aşağıdakilerden hangisi işletme faaliyet bütçelerinden biridir?

a) Yatırım bütçesi
b) Nakit bütçesi
c) Stoklar bütçesi
d) Bilanço bütçesi
e) Satış bütçesi

8. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin ilkelerinden biri değildir?

a) Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
b) Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin gerekli
görüldükleri zaman bilgilendirilmeleri gerekir.
c) Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir
kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
d) Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine
ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur.
e) Hiçbiri

9. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin özelliklerinden biridir?

a) Uygunluk
b) Doğruluk
c) Zamanlama
d) Esneklik
e) Hepsi

10. Aşağıdakilerden hangisi kontrolün en kolay aşamasıdır?

a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi
e) Düzeltme kararının verilmesi

Cevap Anahtarı
1.c, 2.e, 3.d, 4.a, 5.b, 6.c, 7.e, 8.b, 9.e, 10.c

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 175

1
9
Kontrol

YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Akdoğan, N. ve Tenker, N. (2007), Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri,
Ankara: Gazi Kitabevi.
[2] Aktepe, E. (2005), İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Gazi Kitabevi.
[3] Ataman, G. (2009), İşletme Yönetimi, İstanbul: Türkmen Kitabevi.
[4] Bateman, S.T. ve Snell, S.A. (2016), Yönetim, Ankara, Nobel Yayıncılık.
[5] Bolat, T., Seymen Aytemiz, O., Bolat, O.İ. ve Erdem, B. (2009), Yönetim ve
Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık.
[6] Can, H. (2005), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[7] Efil, İ. (1994), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Uludağ Üniversitesi
Basımevi.
[8] Ertürk, M. (2009), Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayımcılık.
[9] Griffin, R.W. (2005), Management, New York: HoughtonMifflinCompany.
[10] Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım.
[11] Öztekin, A. (2002), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[12] Pearce, J.A ve Robinson, R.B. (2009), Strategic Management, McGrawHill-
HigherEducation.
[13] Robbins, P.S. , Decenzo, A.D. ve Coulter, M. (2013), Yönetimin Esasları,
Ankara: Nobel Yayıncılık.
[14] Sarıaslan, H. ve Erol, C. (2008), Finansal Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[15] Stoner, J.A.F. ve Freeman, R.E. (1989), Management, Prentice-Hall
International,Inc.
[16] Şimşek, M.Ş. (2005), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Güney Ofset.
[17] Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim
Akademi.
[18] Üçok, T. (2008). “Genel İşletmecilik”. M.Mithat Üner (Ed.). Genel İşletmecilik
(ss.105-109). Ankara: Detay Yayıncılık.

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 176

2
0