Personalijuhtimise

käsiraamat

Tallinn
Koostaja: Kadi Tamkõrv
Autorid: Riina Einberg, Helena Evert, Evely Gorobinski, Kristi Jõeorg, Evert
Kraav, Maria Kütt, Ilona Lott, Piret Luts, Mailis Neppo, Lia Ratnik, Egle Saska,
Kadi Tamkõrv, Helo Tamme, Pirkko Valge, Ingrid Viinapuu
Konsultandid: Paavo Siimann, Enn Saar
Toimetaja: Kaja Sepp
Kujundaja: Jekaterina Urmet

Autoriõigus: MTÜ Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE 2020

www.pare.ee

Kõik õigused kaitstud

ISBN 978-9949-01-625-9
Trükitud AS Pakett trükikojas
Sisukord
Eessõna 9
1. Personalijuhtimise tulevik (Maria Kütt) 11
1.1. Tagasi juurte juurde 11
1.2. Maailm meie ümber 13
1.2.1. Majanduslikud muutused 13
1.2.2. Tehnoloogilised muutused 15
1.2.3. Demograafilised muutused 16
1.2.4. Organisatsioonilised muutused 18
1.3. Muutuste mõju personalijuhtimisele 21
1.3.1. Õppiv organisatsioon 21
1.3.2. Mitmekesine organisatsioon 22
1.3.3. Personalijuhtimise digitaliseerumine 23
1.3.4. Töötaja heaolu 24
Lisa 1: Hinda, kui tulevikukindel on Sinu organisatsioon 25

2. Strateegiline personalijuhtimine (Ilona Lott) 29

2.1. Strateegilise personalijuhtimise eeldused 29
2.2. Personalistrateegia kui organisatsioonistrateegia
lahutamatu osa 37
2.2.1. Organisatsioonistrateegia olemus 37
2.2.2. Organisatsiooni strateegiast lähtuva
personalistrateegia loomine 39
2.3. Personalijuhtimise kompetentsid ja strateegiliseks
personalipartneriks kasvamine 48
Peatüki kokkuvõte 54

3. Tööjõu planeerimine, töö analüüs ja

töö kujundamine (Egle Saska) 56
3.1. Kuidas saada aru, kui palju ja milliseid inimesi me vajame 57
3.1.1. Tööjõuvoolavus 58
3.2. Tööjõu pika- ja lühiajaline planeerimine 63
3.2.1. Pikaajaline planeerimine 63
3.2.2. Tööjõu lühiajaline planeerimine 66
3.3. Töö analüüsi vajadus ja protsess 71
3.4. Töö analüüsi meetodid ja sisendid 75
3.5. Töö analüüsi väljundid 75
3.6. Töö kujundamine ja kohandamine 77
3.7. Tööjõu suurendamine 81
 3.8. Tööjõu vähendamine 83
3.9. Töötamise erinevad vormid ja paindlikkus töösuhtes 83
3.9.1. Renditöö 83
3.9.2. Tööampsud 83
3.9.3. Kärgtöö ja projektipõhine töö 84
3.9.4. Paindlikkus töösuhetes 85
Peatüki kokkuvõte 88
Lisa 1: Näitajad, mida töötajaskonna profiili analüüsimisel
enim kasutatakse 89
Lisa 2: Tööaja kaardistamine 90
Lisa 3: Ametijuhend 93
Lisa 4: Ametikoha profiil 95

4. Organisatsioonikultuuri ja töötaja-
kogemuse kujundamine (Helena Evert) 97
4.1. Organisatsioon ja väärtused 97
4.1.1. Väärtuste loomine 100
4.1.2. Väärtuste elluviimine 102
4.2. Organisatsioonikultuuri kujundamine 107
4.2.1. Mitmekesisus kui tugeva organisatsioonikultuuri alus 107
4.2.2 Töötajate pühendumise kujunemine 108
4.2.3. Töötajakogemus ja selle kujundamine 111
4.3. Töötajate kaasamine organisatsioonikultuuri kujundamisse 113
4.3.1. Pulsiuuring 113
4.3.2. Töötajate soovitusindeks 114
4.3.3. Uuringute läbiviimine 117
4.4. Tööandja maine kujundamine 119
4.4.1. Tööandja brändi strateegia loomine 120
Peatüki kokkuvõte 128
Lisa 1: Väärtuste indeksi arvutamine 129
Lisa 2: Töötajate pühendumise uuringute näidisküsimustikud 131
Lisa 3: Jacob Morgani töötajakogemuse uuring 133

5. Värbamine ja valik (Piret Luts) 136

5.1. Värbamisega seotud rollid 137
5.2. Värbamisprotsessi loomine 140
5.3. Värbamisprofiili koostamine 141
5.4. Tehnoloogilised lahendused 143
5.5. Ole loov ehk „Postita ja palveta“ ajastu on läbi! 147
5.6. Kandidaadikeskne kandideerimisprotsess 148
 5.6.1. Kandidaatidelt tagasiside kogumine 151
5.6.2. Sisemised kandidaadid ja töötajate soovitused 153
5.7. Eelarvamustevaba värbamine (Renita Käsper) 155
5.8. Talendibaaside loomine 157
5.8.1. Aktiivne kandidaatide otsing ehk sourcing 158
5.8.2. Boolean otsingu põhitõed 160
5.9. Suhtlus kandidaatidega 163
5.10. Teenusepakkujate kaasamine 165
5.11. Mõõdikud 166
Peatüki kokkuvõte 171

6. Õppimine ja areng (Lia Ratnik) 173

6.1. Inimeste arendamise üldised põhimõtted 173
6.2. Arendus- ja koolitusprotsess 177
6.2.1. Arendusvajaduse hindamine 177
6.2.2. Arendus- ja koolitusplaani loomine 179
6.3. Inimeste arendamise meetodid 180
6.3.1. Arendusmeetodid muutuvas ajas 180
6.3.2. Digitaalse ja läbi vahetu kontakti toimuva
õppimise vaheline tasakaal 181
6.3.3. Tulevikutrend. Kas „kõvad“ või „pehmed“ oskused? 182
6.4. Uue töötaja sisseelamine 183
6.5. Kompetentsid ja kompetentsimudel 187
6.6. Karjääri juhtimine 189
6.7. Juhtide arendamine 193
6.8. Arendus- ja koolitustegevuse mõõtmine 199
Peatüki kokkuvõte 204
Lisa 1: Juht kui arendaja – soovitused juhile 205
Lisa 2: Arendus- ja koolitusvajaduse väljaselgitamine.
Küsimustik vestluseks tellijaga 207
Lisa 3: Digitaalne kirjaoskus kui eluline oskus 208
Lisa 4: Uue töötaja sisseelamisprogrammi kontroll-leht 209
Lisa 5: Tegevused juhtide arendamisel 211
Lisa 6: Juhtide arendamise strateegia näidis 212

7. Tulemusjuhtimine (Ingrid Viinapuu) 215

7.1. Agiilse tulemusjuhtimise olemus 216
7.2. Agiilse tulemusjuhtimise rakendamine 218
7.2.1. Töö mõtestamine 218
7.2.2. Agiilne eesmärgistamine 221
 7.2.3. Regulaarne tagasiside, analüüs ja toetus 226
7.2.4. Töötaja panuse hindamine 236
7.3. Tulemuslikkuse tasustamine 241
7.4. Tulemusjuhtimise süsteemi toimimise hindamine 243
Peatüki kokkuvõte 245

8. Tasustamine (Evert Kraav) 247

8.1. Töötajate tasustamisest 247
8.2. Kogutasu osad 250
8.2.1. Põhipalk 250
8.2.2. Tulemustasu 251
8.2.3. Lisatasu 253
8.2.4. Preemia 254
8.2.5. Soodustused 254
8.3. Õiglane tasu 260
8.4. Ametikohtade hindamine ja palgaanalüüsid 265
8.5. Palgastruktuuri loomine 271
8.6. Tasusüsteemide üle vaatamine ja kommunikatsioon 275
8.7. Tööjõukulud ja mõõdikud 280
Peatüki kokkuvõte 283

9. Vaimne ja füüsiline tervis töökohal (Kristi Jõeorg) 285

9.1. Tööohutuse ja töötervishoiu korraldamisest
organisatsioonis 286
9.1.1. Vajalikud tegevused organisatsioonis,
kus töötab vähemalt 1 töötaja 287
9.1.2. Vajalikud lisategevused organisatsioonis,
kus töötab vähemalt 10 töötajat 292
9.1.3. Vajalikud lisategevused organisatsioonis,
kus töötab vähemalt 150 töötajat 293
9.2. Füüsilise töökeskkonna kujundamine 295
9.2.1. Avatud kontor 297
9.2.2. Tegevuspõhine kontor 301
9.2.3. Kaugtöö 302
9.3. Vaimse töökeskkonna kujundamine 303
9.3.1. Ohutegurid, mis põhjustavad vaimse tervise probleeme 304
9.3.2. Vaimse tervisega tegelemine ja parendamise sammud 312
Peatüki kokkuvõte 313
Lisa 1: Riskianalüüsi koostamine 314
10. Personalijuhtimise eripärad avalikus sektoris,
vabaühendustes, multikultuursetes
organisatsioonides ja startupis 317
10.1. Personalijuhtimise eripärad avalikus teenistuses
kaitseministeeriumi näitel (Mailis Neppo) 317
10.2. Personalijuhtimise eripärad vabaühenduses (Pirkko Valge) 328
10.3. Personalijuhtimine multikultuurses
organisatsioonis (Helo Tamme) 333
10.4. Personalijuhtimine idu ja -kasvuettevõttes
ehk startupis (Riina Einberg) 338

AUTORID 348
8
Eessõna

Hea lugeja,
Sinu käes on PARE personalijuhtimise käsiraamat, mis on
Sulle heaks kaaslaseks inimeste juhtimise maailmas. Kesk-
kond meie ümber, olgu siis äri-, elu- või töökeskkond, on
pidevas muutumises. Töö on saanud uue mõiste, töö tege-
mise viisid ning vormid on muutumises. Inimeste ootused
tööle ja tööandjatele on muutunud. Inimeste juhtimise kvali-
teet on saanud üheks võtmeteguriks organisatsioonide edu-
kuse ja konkurentsivõime saavutamisel.
See käsiraamat põimib kokku personalijuhtimise perspek-
tiivi, annab Sulle võtmed strateegiliseks personalijuhtimi-
seks, aitab Sul mõista ja hinnata töö olemust ning töötamise
erinevate vormide võimalusi, haarab Sind kaasa töötajakoge-
muse ja organisatsioonikultuuri loomisprotsessi ning annab
Sulle nii agiilseks tulemusjuhtimiseks kui töötajate järjepi-
deva arengu tagamiseks praktilised tööriistad.
Töötajate värbamine on juba kaugel „Postita ja palveta“ ajast.
Pakume Sulle ideid, kuidas saaksid edukalt juhtida kandi-
daadikeskset ning eelarvamustevaba värbamisprotsessi
ning luua loovaid lahendusi töötajate leidmiseks. Kuidas aga
hoida töötajaid läbi õiglase tasustamise või luua uut organi-
satsioonile sobivat tasusüsteemi? Millised on personalitöö
eripärad avalikus või kolmandas sektoris, multikultuurses
organisatsioonis või startup ettevõttes? Kuidas kujundada
organisatsiooni nii füüsilist kui vaimset töökeskkonda nii, et
see toetaks muutunud töö tegemist ja aitaks hoida töötajaid?
Sisukad teemaarendused ja praktilised näited erinevatest
organisatsioonidest aitavad neid küsimusi Sulle avada, pak-
kuda vaatenurki ning leida seeläbi lahendusi Sinu laual ole-
vatele olukordadele.

9
Käsiraamatu suurim väärtus peitub autorites ja elust enesest
võetud kogemuslugudel. Kui Sa käsiraamatut loed, siis mär-
kad kindlasti, et iga peatükk on oma nägu. See tuleb sellest,
et iga peatüki taga on erinev autor – valdkonna tunnustatud
praktik, kes on põiminud sellesse oma kogemuse ja käekirja.
Oleme taotluslikult jätnud alles selle kirjutaja autentsuse,
mis teeb käsiraamatu lugemise huvitavamaks ja tekitab luge-
jal parema sideme kirjapanijaga.
Käsiraamatu ülesehitus annab Sulle hea võimaluse lugeda
see ühe hingetõmbega otsast lõpuni. Või vastupidi – alustada
lõpust nagu mulle tavaliselt meeldib teha. Või lüüa hoopis
raamat lahti just teema juurest, mis parasjagu endal päeva-
korral ja vajaks head tuge, mõtteainet, mõnda teist vaate-
nurka.
Tänan südamest kõiki autoreid, kogemuslugude jagajaid ja
abilisi, kes aitasid käsiraamatule väärtusliku sisu anda. Suur
tänu Kadi Tamkõrvile, kes kogu projekti juhtis ja kõik need
lood, kogemused ning teadmised üheks tervikuks kokku
koondas.
Põnevaid ja kasulikke hetki Sulle PARE käsiraamatuga!

Evely Gorobinski
PARE juhatuse esimees

10
1.
Personalijuhtimise tulevik

1.1. Tagasi juurte juurde

Personalijuhtimine tekkis koos kaasaegse organisat-

sioonikäsitlusega 20. sajandi alguses. Kui Frederick
Taylor avaldas 1911. aastal teose „The Principles of
Scientific Management“, oli selge, et inimeste tegevust
paremini korraldades on sama töötajaskonnaga või-
malik saavutada oluliselt paremaid tulemusi (Taylor,
2006). Lisaks masinatele ja seadmetele hakati pöö-
rama tähelepanu sellisele ressursile nagu inimene.
Siiski, esimeste personalitöötajate värbami-
„Isegi tulevikuennustaja seni läks veel mõnikümmend aastat aega.
ei tea oma saatust.“
Personalijuhtimine iseseisva valdkonnana
Hiina vanasõna nagu me tunneme seda täna ka Eesti orga-
nisatsioonides, hakkas kujunema 1950. aas-
tate Ameerika Ühendriikides. Ameerika Ühendriikide
osalemine Korea ja Vietnami sõdades tagas Ameerika
Psühholoogide Assotsiatsioonile viiekümnendatel ja
kuuekümnendatel aastatel inimloomuse uurimiseks
head finantsilised võimalused ja sõdurite näol ka ula-
tusliku valimi (Furnham, 1999). Omandatud teadmiste
rakendamine äriorganisatsioonides võimaldas luua
strateegilise konkurentsieelise, mida oli kasvava glo-
baliseerumise ja tehnoloogia arengu taustal väga vaja.
Personalijuhtimise tuumpädevuseks oli siis, on praegu
ja eeldatavasti on ka järgnevatel aastatel oskus mõista
ja mõjutada inimeste käitumist nii indiviidi, grupi kui
organisatsiooni tasandil, ja seda organisatsiooni kui
terviku eesmärkide saavutamise huvides.

11
Läbi aastate on personalijuhtimise peamine missioon olnud
organisatsiooni vajadus tagada piisava hulga kvalifitseeritud
töötajaskonna olemasolu ja koordineeritud koostegevus soo-
vitud tulemuste saavutamiseks. Muutunud on igapäevaste
tööülesannete rõhuasetus dokumentatsiooni korrashoidmi-
selt ja värbamiselt töötajate arendamisele ja organisatsiooni-
kultuuri kujundamisele, kuid tegevusi on tulnud pigem juurde
ja vaatamata muutunud sooritamisviisile pole ükski ülesanne
veel päris ära kadunud.
Muutunud on ka ootused personalitöötajatele. Dave Ulrich
on koos kolleegidega alates 1987. aastast uurinud, millised
pädevused muudavad personalitöötaja mõjusaks ja kui-
das selle ameti esindajad mõjutavad ettevõtte äritulemust
(Ulrich, Younger, Brockbank, 2013). Ulrichi juhitud uurimis-
grupid on nende aastate jooksul töötanud välja viis personali-
juhi kompetentsimudelit. Kui 1997. aastal raamatus „Human
Resource Champions“ esitatud mudelis (Ulrich, 1997) on
kesksel kohal nõuandvate teenuste pakkumine teistele juh-
tidele, siis 2017. aasta uuringutulemuste põhjal on olulisim
oskus navigeerida paradoksides (vt ka www.linkedin.com/
pulse/2017-hr-competency-study-what-means-you-dave-
ulrich). Võib öelda, et viimase kahekümne aasta jooksul on
personalitöötaja liikunud teenindajast (HR Administrator)
esmalt partneriks (HR Business Partner) ja seejärel äriju-
hiks (Chief HR Officer). Personalijuht on üks organisatsiooni
tippjuhtidest, kes inimeste juhtimise teenuste ja põhimõtete
loomise ja rakendamise kaudu vastutab organisatsiooni tule-
muste saavutamise eest.
Eesti personalijuhtimise maastikul on oluliselt verstapostiks
Eesti Personalijuhtimise Ühingu PARE asutamine 1992. aas-
tal. Asutajateks olid oma ala juhtivad professionaalid, kes
tajusid vajadust ühiselt arendada nii iseendid kui kogu perso-
nalijuhtimise ja ka juhtimise valdkonda Eestis. Läbi aastate on
olnud populaarne PARE personalitöö baaskoolitus ning PARE
aastakonverents toob igal aastal Eestisse mõne valdkonna
üleilmse tipptegija. PARE liikmete poolt koostatud personali-
töö kutsestandardite kirjeldamisel on muuhulgas olnud ees-
kujuks Dave Ulrichi mudelid. Võib öelda, et Eesti personalitöö
professionaalsus käib arenenud lääneriikidega ühte jalga.
Võib küsida, miks alustab tulevikku vaatav peatükk hoopis
mineviku meenutamisega? Fortune Global 500 ettevõtte

12
hulka kuuluva Amazoni juht Jeff Bezos soovitab kestvat edu
ehitada soovivatel juhtidel mõelda nende asjade peale, mis
ei muutu (vt ka www.zdnet.com/article/jeff-bezos-business-
advice-think-about-whats-not-going-to-change). Tema sõnul
on need fundamentaalsed, lihtsasti äratuntavad asjad, mil-
lele keskendumine tasub ennast väga tõenäoliselt ära. Näi-
teks Amazoni puhul soovivad kliendid alati madalaid hindu,
kiiret tarnet ja suurt valikut. Tõenäoliselt ongi mittemuutuvad
asjad seotud klientide vajadustega. Nende vajaduste rahul-
damiseks tuleb võtta riske, pidades seejuures meeles, et
vajadused ise on suhteliselt stabiilsed. Nii ka personalitöös
– moel või teisel on organisatsioonidel ka tulevikus tarvis
mingit hulka inimesi, kes töötavad koos nii omavahel kui tehi-
sintellektiga saavutamaks omaniku ja/või ühiskonna poolt
oodatud tulemusi. Seega on mingil kujul vaja ka personalitöö-
tajaid. Iseasi, kui palju täpselt ning mida ja kuidas tegemas.

1.2. Maailm meie ümber

Ümbritseva maailma kaardistamiseks tasub väikese ja ava-

tud majandusega Eesti riigi personalitöötajal vaadata glo-
baalsete valitsusüleste organisatsioonide ja juhtivate kon-
sultatsioonifirmade raporteid. Käsiraamatu peatükk põhineb
autori valikul Maailmapanga, Euroopa Komisjoni, Accenture,
Baini, McKinsey, Deloitti ja Merceri nägemusele globaalsetest
arengutest (loetelu raportitest ja artiklitest on esitatud pea-
tüki lõpus). Vaatluse all on majanduslikud, tehnoloogilised,
demograafilised, organisatsioonilised muutused ja nende
võimalik mõju Eesti organisatsioonidele. Käesoleva peatüki
kontekstis on muutused arengud, mis toimuvad pikema aja-
perioodi vältel, samas kui muudatused mõjutavad organisat-
sioone järsult ja ilma pikema hoiatuseta.

1.2.1. Majanduslikud muutused

Maailmamajanduse raskuskese on nihkumas Ameerika
Ühendriikide ja Euroopa Liidu suunast enam Hiina poole
(Gaub, 2019). Maailma majandus muutub multipolaarseks,
kaasates pikas perspektiivis üha rohkem Aasiat, Aafrikat
ja Ladina-Ameerikat. McKinsey prognoosi kohaselt tõuseb

13
 Aasia riikide panus maailma majanduse kogutoodangus
2000. aasta vähem kui kolmandikult 2040. aastaks poo-
leni (Tonby, 2019). Kui Ühendkuningriigil läks 150 aastat, et
kahekordistada sisemajanduse kogutoodang elaniku kohta,
siis Hiinal kulus selleks käesoleva sajandi alguses 10 aastat.
Tasub ehk ka märkimist, et 2019. aasta aprilli seisuga olid
Aasia riigid koduks 119-le maailma 331-st ükssarvik-firmast
(idufirma väärtusega enam kui 1 miljard USA dollarit).
Kasvav energiavajadus, elanikkonna vananemine ja digi-
taliseerumine on olulised võtmesõnad konsultatsioonifir-
made ja rahvusvaheliste organisatsioonide raportites. Eri-
nevad stsenaariumid räägivad nii võimalikest kriisidest kui
suurtest võimalustest. Ennustatakse kasvavaid pingeid ühis-
kondade sees, sest automatiseerimise tulemusel kaovad
lihtsamad tööd, mille tegijad ei suuda ümber õppida inno-
vatsiooni poolt loodud keerulisemate ülesannete täitmisele.
Ümberõppeks ja tehnoloogia rakendamiseks vähem võime-
kate inimeste sissetulekute kahanemise tõttu jaguneb jõukus
tänasega võrreldes veelgi ebaühtlasemalt, suurimaks kao-
tajaks on tänane keskklass. Räägitakse vajadusest sõlmida
ühiskondlikul tasemel uued „sotsiaalsed lepingud“, mille
üheks elemendiks on nn kodanikupalk.
Vananemine puudutab pikas perspektiivis kogu maailma,
hetke prognooside kohaselt on maakera elanike arvu kasv
aeglustumas ja peatub 2030. aastaks (Gaub, 2019). Vähe-
neb nii potentsiaalsete töötajate kui tarbijate arv. Mil määral

Demograafia, automatiseerituse ja ebavõrdsuse kokkupõrge toob kaasa

ilmselt dekaadipikkuse raputuse

Tööjõud 2030
Demograafia Automatiseeritus Ebavõrdsus

Ülemaailmselt vananev Iga järjekordne Suurenev ebavõrdsus

tööjõud vähendab automatiseerimise laine sissetulekutes vähendab
pakkumise hulka suurendab pakkumise hulka nõudluse kasvu

· Mitu turbulentset üleminekudekaadi

· Valituste poolt uued ühiskondlikud kokkulepped
· Kompleksse makrokeskkonna mõjud
äritegevusele

Joonis 1. Tööjõuturg aastal 2030

Allikas: Bain Makrotrendide Group analüüs, 2017
14
vananemine mõjutab konkreetse riigi majandust, sõltub ini-
meste haridustasemest. Kõrgemalt haritud inimesed elavad
kauem, neil on rohkem sääste ja nad töötavad tootlikumalt
(Bain, 2018). Eeldatavasti tekivad käärid automatiseerimise
poolt võimaldatud suurema pakkumise ning vananemise
ja sissetulekute langemise tõttu kahaneva nõudluse vahel
(vt joonis 1).
Üksiku tööandja vaates on oluline tagada automatiseerimi-
sega käsikäes inimeste ümberõpe, arendada Aasia, Aafrika
ja Ladina-Ameerika suunalist ekspordivõimekust ning näha
kogu maailma potentsiaalse tegevuskeskkonna ja ressursi-
allikana.

1.2.2. Tehnoloogilised muutused

Tehnoloogiliste muutuste keskmes on infotehnoloogiliste
lahenduste ja tehisintellekti üha ulatuslikum kasutuselevõtt
ja kiire areng. Tööelu vaates püütakse ennustada, millised
tööd asendatakse tehisintellekti poolt täielikult, millised osa-
liselt ja millised jäävad inimese teha. Üldiselt ollakse seisu-
kohal, et loomingulised ja kognitiivseid oskusi eeldavad tööd
jäävad inimese kanda, samas kui täieliku automatiseerimise
juures kujunevad ulatuslikuks inimese ja masina ühist panust
eeldavad ülesanded (Bain, 2017) (vt joonis 2). Robotitega
kõrvuti töötavad kobotid (cobot). Kobotite populaarsust toe-
tavad McKinsey jaekaubanduse põhjal tehtud arvutused,
mille kohaselt maksab töötaja täielik asendamine 20–30%
tema aastapalgast, samas kui täiendavate oskuste omanda-
misele koostööks tehisintellektiga kuluks vaid 10% (Belgey,
2019).
Automatiseerimisest räägitakse Euroopas ja Põhja-Amee-
rikas praegu rohkem kui seda reaalselt tehakse. McKinsey
andmetel pole rohkem kui 40% vastavate piirkondade tipp-
juhtidest oma ettevõttes automatiseerimisprogramme veel
algatanud (Gomez, 2019). Eesti ettevõtete tagasihoidlikud
investeeringud arendustegevusse (Statistikaameti andmetel
vähem kui 3% SKPst) lubavad arvata sama.
Pikemas perspektiivis muutub tehnoloogia siiski odavamaks
ja vajadus lihttöö järele asendub vajadusega inimeste järele,
kes oskavad tehisintellekti luua, seadistada ja sellega koos
töötada. Juba lähitulevikus on edukamad töötajad, kes võõr-
keele oskuse kõrval valdavad ka mõnda arvutikeelt ehk oska-

15
 Inimese ja masina
ühine tegevus
Inimese poolt Masina poolt
tehtud tegevus Inimene Masin tehtud tegevus
võimendab võimendab
masinat inimest

Improvi-

Võimendamine
Juhtida Tegutseda Itereerida

Kehastamine
Koolitamine

Selgitamine

Suhtlemine
Säilitamine
seerida

Luua Otsustada Ennustada Arendada

Inimene treenib tehisintellekti Masin pakub füüsilist abi

tulemuslikuks

Inimene õpetab tehisintellekti Masin annab kasutajaliidesele

selgitama personaalsuse

Inimene teeb tehisintellekti Masinat võimendatakse

jätkusuutlikuks väärtusliku sisuga

Joonis 2. Inimese ja masina koostöö tehisintellekti ajastul

Daugherty ja Wilson, 2018

vad süntaksit vähemalt lugeda kui mitte ise luua. Varasemate

tööstusrevolutsioonide kogemus lubab eeldada, et tööd ei
jää vähemaks, kuid selle iseloom ja tarvilikud oskused muu-
tuvad. Võtmeküsimus on, kas automatiseerimise tulemusena
töö kaotavad inimesed suudavad ümber õppida innovatsiooni
tulemusena tekkivate ülesannete täitmisele?

1.2.3. Demograafilised muutused

Demograafilised arengud mõjutavad organisatsiooni jaoks
saada oleva inimkapitali hulka ja kvaliteeti – oskuseid ja
teadmisi, mida inimesed on aja jooksul omandanud ja valmis
panustama ühiskonna hüvanguks.

16
Erinevad allikad kinnitavad kvalifitseeritud tööjõu puuduse
süvenemist, viidates nii inimeste arvukusele kui oskuste vas-
tavusele tööandjate ja ühiskonna vajadustele. Globaalses
plaanis räägitakse üha enam vajadusest suurendada arengu-
maades riiklikul tasemel investeeringuid inimeste tervisesse
ja haridusse. Maailmapanga raportite kohaselt võidavad
tehnoloogia arengust rohkem riigid, kes investeerivad laste
haridusse ja elanikkonna tervisesse. Sahara-taguse Aafrika
elanikkond on küll kasvava arvukusega, kuid panus maailma
majanduse kasvamisse läbi tööjõu tootlikkuse on kehva hari-
duse ja tervise tõttu praegu veel madal (World Bank Group,
2019).
Euroopa ja Eesti elanikkond kahaneb ja vananeb. Tööjõud
tervikuna lähema kümne aasta jooksul kasvab, kuid mitte
noorte tulijate, vaid vanade olijate arvelt. Mõistet „teine
lapsepõlv“ kakskümmend aastat tagasi veel ei tuntud. See
on periood lapsepõlve ja täiskasvanuea vahel (eluaastad
18–29), mil elatakse jätkuvalt vanematekodus ega mõel-
dagi töö või oma kodu ja pere loomise peale. Levinud on ka
mõiste „teine noorus“, mis kajastab hinnanguliselt eluaastaid
55–74, kus soovitakse jätkata töötamist osalise või ka täie-
liku tööajaga. Paraku töötavad Merceri andmetel just eakad
inimesed sellistel ametikohtadel, mida on lihtsam automati-
seerida (Mercer, 2019). Seega on ühiskondlikus plaanis võt-
metähtsusega eakate inimeste ümberõpe ja hoidmine aktiiv-
ses tööjõus.
Erinevate põlvkondade esindajate eduka koos töötamise
tagab keskendumine ühistele huvidele ja vajadustele. Merceri
uuringu kohaselt on kõigi põlvkondade esindajad enim huvi-
tatud kindlustundest töökoha säilimise suhtes (vt joonis 3).
Muudeski valdkondades on soovid ehk oodatust sarnase-
mad. Võib oletada, et pikem tööelu ja sarnaste tehnoloogi-
liste lahenduste kasutamine pigem vähendavad kui suuren-
davad põlvkondade vahelisi erinevusi. Internet ei ole enam
noorte privileeg ja nutitelefon ei küsi kasutamiseks vanust.
Töö korraldus ja tasupaketid muutuvad küll individuaalse-
teks, kuid erisuse põhjuseks on isiklikud eelistused, mis ei
pruugi põhjuslikult olla seotud vanusega.
Vanusest tähtsam on inimese suutlikkus kiiresti juurde ja
ümber õppida, rakendades suurepärast suhtlemisoskust,
kriitilist mõtlemist ja digioskusi keeruliste probleemide

17
 Töökoha turvalisus

Põnev/ Tervisega seotud

vaheldusrikas töö soodustused

Mõtestatud töö Paindlik tööaeg

GENERATSIOON
Konkurentsi- Mugav asukoht
võimeline palk

Lahe töökeskkond Aja mahavõtmise

võimalus

Arenguvõimalused Professionaalne areng

Gen Y Gen X Baby Boomer

Joonis 3. Erinevate generatsioonide jaoks olulised aspektid töökoha juures

lahendamisel. Edukat ümberõpet toetavad haridustase ehk

õppimisele pühendatud aastad ja elu jooksul omandatud õpi-
harjumused.

1.2.4. Organisatsioonilised muutused

Organisatsiooni tasandil on muutumas nii ärimudelid kui
koos töötamise viis ja suhtumine organisatsiooni kui sellise
olemasolu põhjustesse.
Platvormiäri ja tööampsud on oluliselt hägustamas orga-
nisatsiooni piire ja laiendamas tööjõu värbamise maastikku.
Platvormiäri võib tegutseda globaalselt, asuda pilves ja tee-
nida sissetulekut teistele kuuluva kapitali pealt. Füüsiline
asukoht pole enam konkreetsel turul tegutsemise eelduseks.
Platvormi kaudu teenuse osutajad võivad paikneda kus iga-

18
nes maailmas, aga kas nad on ka töötajad selle sõna harju-
muspärases mõistes? Kui veel mõni aasta tagasi identifit-
seeriti töötajana isik, kes omab püsivat formaalset töösuhet
ehk töölepingut, siis praegu ja tulevikus üha enam on oluline
mõtestada, kes on need isikud, kellele laienevad näiteks töö-
tajatele mõeldud hüved või kes kujundavad organisatsiooni
kultuuri. Tegemist on kindlasti laiema ringiga kui vaid tööle-
pingulised töötajad. Internetitööturgude kasutajate arv, kus
mitmekesiste oskustega erinevates maailma nurkades asu-
vad töötajad pakuvad ühiselt platvormipõhistes keskkon-
dades oma oskusi, on kasvavas trendis (World Bank Group,
2019). Sellist tööd tehakse praegu sageli n-ö töövälisel ajal,
kuid sissetulekute kasvades võib taolisest teenistusest kas-
vada välja hoopis põhitöö ja -sissetulek. Maailmapanga and-
metel moodustab vabakutseliste populatsioon umbes 84
miljonit töötajat ehk pisut vähem kui 3% globaalsest tööjõust
(World Bank Group, 2019). Merceri uuringus väljendas 82%
vastanud töötajatest valmisolekut teha n-ö vabakutselist
lisatööd (Mercer, 2019). McKinsey andmetel on kolmandik
USA töötajaskonnast vabakutseline, muutudes aastaks 2027
enamuseks (Belgey, 2019).
Organisatsiooni struktuurid on muutumas funktsioonipõ-
hisest projektipõhiseks, ülesandekesksest lahendusekesk-
seks. Selline töökeskkond aitab paremini lahendada kliendi
probleemi, on avatud igal ajahetkel kaasama tööampsajaid
ja teisi partnerettevõtteid, loobuma vanast ja alustama uut
projekti, ja esitab täiesti uued ootused eduka töötaja isiku-
omadustele. Selline organisatsioon sobib rohkem inimestele,
kelle ebamäärasuse taluvus on kõrge ja suhtlemisoskus väga
hea. Pärast probleemi lahendamist ehk toote või teenuse
valmimist läheb olemasolev meeskond laiali ning oma oskusi
tuleb sarnaselt vabaturu tööampsudele müüa organisatsiooni
sees järgmise idee autorile või meeskonna juhile. Töötajal ei
ole kindlat juhti, kuid tal võib olla mentor, kes aitab tal ennast
professionaalselt arendada ja kujundada karjääri ühest pro-
jektist teise liikumisel. Selline lähenemine suurendab töötaja
konkurentsivõimet ka organisatsioonist väljaspool ning on
elukestva õppe vaates igati tervitatav. Töötajana on olulisem
omada mitmekesiseid kogemusi kui pikaajalist karjääri ühe
organisatsiooni heaks. Paindliku organisatsiooni struktuuri
vaates tähendab hea suhtlemisoskus eeskätt loovust, uudis-
himu ja suutlikkust asendada sõnavaras „jah, aga…“ kombi-
natsiooniga „jah, ja …“ (Darino, Brosseau, De Smet, 2019).

19
 Sotsiaalmeedia vahendid on muutnud töötajad sisu tarbi-
jatest sisu loojateks, kujundajateks ja jagajateks (European
Commission, 2019). Kõik, mis organisatsioonis toimub, on
avatud väliskeskkonnale. Tööandja maine kujundamisel pole
enam võimalik eristada organisatsioonisisest ja -välist kihti.
Sotsiaalmeedia kommentaaride kõrval võtavad koha sisse
videoklipid ja otseülekanded. Andmekaitse nõuded seavad
küll teatavaid piiranguid, ent kord lendu lastud sõna tagasi
püüda on pea võimatu. Töötaja ega klient pole enam pas-
siivsed informatsiooni tarbijad, vaid aktiivsed sisu loojad.
Seejuures seab kontrolli puudumine küsimärgi alla kogu sel
teel jagatava informatsiooni usaldusväärsuse – raske on aru
saada, mis on võlts ja mis päris.

Sotsiaalse ettevõtluse põhimõtted

Disaini põhimõtted Mida see tähendab

Anda selge mõte organisatsioonide ja indivi-

diidide tööle: liikuda kasumifookuselt sellele,
Eesmärk ja mõte
et teha häid asju indiviididele, klientidele ja
ühiskonnale.
Kasutada andmeid, tehnoloogiat ja süsteeme
eetilisel, õiglasel ja usaldusväärsel viisil, luua
Eetika ja õiglus töid ja rolle selleks, et koolitada süsteeme ning
jälgida, et otsuseid tehakse õiglaselt.
Disainida töökohad, töö ja organisatsiooni
missioon, mis kasvatavad kirge ning toetavad
Kasv ja kirg
isiklikku arengut. Anda inimestele võimalus
isiklikuks panuseks.

Ehitada ja arendada meeskondi keskendudes

Koostöö ja personaalsetele suhetele, liikudes kaugemale
personaalsed suhted digitaalusest ja luues teadlikult inimestevaheli-
si suhteid.

Jagada infot avatult, arutada väljakutsete ja

Läbipaistvus ja avatus vigade üle, juhtida läbi kasvule orienteeritud
mõtteviisi.

Joonis 4. Deloitte’i inimkapitali trenindide uuring 2019.

Allikas: Deloitte’i uuring Globaalsed inimkapitali trendid, 2019

Inimkapitali trendide uuringu kohaselt (Deloitte, 2019) on

pead tõstmas sotsiaalse ettevõtluse liikumine (vt joonis 4).

20
Sotsiaalse ettevõtte missioon kombineerib kasvu ja kasumi
taotlemise vajadusega suhtuda lugupidamisega keskkonda
ja kõikidesse huvigruppidesse (ehk teenida laiemaid huve
kui ainult omanike omad). 34% Deloitte´i uuringus osale-
nud ettevõtetest hindab oma edukust eeskätt sotsiaalse
mõju alusel, asetades majandustulemused neljandale kohale
klientide ja töötajate rahulolu järel. Börsikalendrile ja kasumi
maksimeerimisele suunatud juhtimisele esitab väljakutse
ka Aasia firmade mõjukuse kasv, sest sealsed ettevõtted on
sageli riigi omandis või kontrollitud perekondade poolt. Ühe
kontrolliva omanikuga firmad, olgu selleks siis perekond või
riik, saavad aga oluliselt lihtsamini keskenduda tulu kasvata-
misele ja ühiskonna teenimisele kui avalikud börsidel notee-
ritud ettevõtted, kellel on surve raporteerida aktsionäridele
igal kvartalil kasumi kasvust (Tonby, 2019).

1.3. Muutuste mõju personalijuhtimisele

Kõigi eelkirjeldatud muutuste taustal on personalijuht endi-

selt arvestatava kognitiivse pädevusega isik, kes oskab
mõista ja mõjutada inimeste käitumist nii indiviidi, grupi kui
organisatsiooni tasandil ning organisatsiooni kui terviku ees-
märkide saavutamise huvides, mis iganes suunas need huvid
parasjagu ei muutu. Vaadakem järgnevalt, milliste inimeste
juhtimise teenuste ja põhimõtete loomisele võiks personali-
juht kui üks organisatsiooni tippjuhtidest keskenduda.

1.3.1. Õppiv organisatsioon

Harjumus regulaarselt reflekteerida enda ümber toimuvat,
pidev valmisolek teha oma tööd homme paremini kui täna ja
jagada oma kogemust kolleegidega, muudavad lihtsamaks
vajaduse ühel hetkel ulatuslikult ümber õppida. Taskuülikoo-
lid, mis võimaldavad õppijal endal huvipakkuvate teemade
vahel valida, õppida kus iganes ja suhelda soovi korral teiste
õppuritega võiksid kujuneda iseenesest mõistetavaks igas
organisatsioonis. Õppimine peab olema lihtsasti kättesaadav
ja maksimaalselt integreeritud igapäevategemistesse. Kus-
juures sisu ei pea organisatsioon ilmtingimata ise looma, sest
väga tõenäoliselt on see juba käeulatuse kaugusel. Tuleb vaid
teha konkreetsele organisatsioonile asjakohased valikud.

21
Automatiseerimine esitab väljakutse mitte ainult töötajate
ümberõppe korraldamisele, vaid ka organisatsiooni järel-
kasvu kujundamisele. Kadumas on tööd, mida tavaliselt tegid
juunior taseme spetsialistid ja praktikandid. Näiteks lühi-
uudiste kirjutamine veebilehele lehetoimetuses, laenutaot-
luste esmane hindamine ja investeeringute tasuvuse analüü-
simine pangas, pettuste tõenäosuse hindamine kindlustuses.
Personalijuhi võimaluseks on teadlikult hoida praktikavõima-
lusi ja teha koostööd kõrgkoolidega järelkasvu arendamiseks
vajadusel väljas pool oma organisatsiooni. Õppiva organi-
satsiooni kujundamise üheks eesmärgiks võiks olla ekspert-
gruppide kujundamine valitud missioonikriitilistes valdkonda-
des kas oma organisatsiooni sees või seda ümbritsevas öko-
süsteemis.

1.3.2. Mitmekesine organisatsioon

Juba täna on paljudes organisatsioonides täistööajaga tööle-
pinguga töötaja kõrval tööl osaajaga töötajad, töökoha jaga-
jad, renditöötajad, tööampsajad ja käsundi alusel tegutsevad
vabakutselised, kes vastutavad tervikuna või osaliselt mõne
töölõigu eest, panustades sageli töötundides ainult siis, kui
selleks on otsene vajadus. Nt uute töötajate koolitajad, kelle
teenuseid on vaja ainult siis, kui mõni uus töötaja on paras-
jagu saabunud. Töövormide paljusus on juba kohal, rääki-
mata paindlikest töövormidest. Üha rohkem panustab Eesti
organisatsioonide jaoks välismaalasi, kes ei räägi kohalikku
keelt ja kellest mõned ei pruugi olla füüsiliselt kunagi siin käi-
nudki. Võib olla üsna kindel, et pikaajaliste kohaliku iseloo-
muga töösuhete osakaal taandub lühiajaliste rahvusvaheliste
võimaluste ees.
Mitmekesise töötajaskonna teadlik kujundamine võimaldab
maandada Merceri andmetel suurimat inimkapitaliga seotud
riski – töökoha täitmiseks kuluvat liigset aega, esitades samal
ajal väljakutse pühendumisele ja tootlikkusele (Mercer, 2019)
(vt joonis 5). Tulemusjuhtimine ja inimeste juhtimine peab
muutuma kontrollivast toetavaks. Juht on mentor ja coach,
kes aitab mõtestada töö tähendust ja prioritiseerida üles-
andeid, kuid ta ei saa sekkuda vahetusse tööprotsessi, sest
töö tegija võib olla maakera kuklapoolel teises ajavööndis.
Lahendusekeskses organisatsioonis peaks iga töötaja olema
vajadusel võimeline täitma juhi rolli. Tulemusjuhtimine peab

22
Liiga pikk aeg Vähene Ebaefektiivsed Aeglane
avatud mitmekesis- värbamis- otsuste
positsioonide us otsused tegemine
täitmiseks

52% 43% 40% 38% 35% 31% 30%

Madal või
kahanev Ebapiisav
töötajate järelkasv Kahanev
pühendumus juhtidele produktiivsus

Joonis 5. Suurimad inimkapitaliga seotud riskid

olema toetatud tarkvaraliste lahenduste poolt, mis näitavad

reaalajas informatsiooni eesmärkide saavutamise, töötajate
hoiakute ja arengu kohta ilma, et juht peaks pidevalt juures
viibima.

1.3.3. Personalijuhtimise digitaliseerumine

Tuleviku töötajad iseloomustab soov pääseda oma andme-
tele ligi igal ajal igalt poolt ning saada küsimustele koheselt
vastused. Töösuhte administreerimine, palgaarvestus, vär-
bamine, enesehindamine ja õppimine on juba eestikeelse-
nagi arvestataval määral automatiseeritud, vali ainult sobilik
rakendus. Alustaval organisatsioonil on sellist valikut lihtsam
teha kui eakal suurettevõttel, kuid mõlemal juhul peaks tark-
varalisi valikuid tehes esimesena tekkima personalitöötaja
keelele küsimus: kui mugav on kasutada seda programmi
mobiilses seadmes? Ja edasi: milliseid andmeid saab töö-
taja ise muuta ja milliseid ülevaateid juht ise koostada? Kas
tarkvara ühildub töötajate isiklike seadmete, näiteks tervise-
monitoridega, mille info analüüsimine võimaldaks hinnata nii
töötajate motivatsiooni kui planeerida töögraafikuid inimeste
bioloogilist kella arvestades? Seda kõike selleks, et perso-
nalitöötaja saaks lihtsasti automatiseeritavate tabelarvu-
tuse raportite koostamise asemel keskenduda nõustamis- ja
arendustegevusele, tehisintellekti poolt loodud aruannete
põhjal strateegiliste otsuste langetamisele. Võib ka öelda, et
tuleviku personalijuhil peab olema julgust loobuda aegunud
tarkvarast ükskõik kui kallis selle hankimine ka polnud, sest
tehisintellekti rakendamisega seotud võimaluste kasutamata

23
jätmine kahandab oluliselt personalijuhi enda väärtust organi-
satsiooni kui terviku eesmärkide täitmisel.
Merceri uuringu (Mercer, 2019) andmetel tehakse käesoleval
ajal personalijuhtimise vallas enam tehnoloogilisi investeerin-
guid töötajate iseteeninduse suhtlustarkvarasse, lahkumisriski
kaardistamise mudelitesse, karjääriteede planeerimisse, tule-
musjuhtimise tarkvarasse ja tasupakettide personaliseerimisse.
Accenture rõhutab, et tarkvara arendamisel on oluline pidada
silmas ka andmekaitse nõudeid, mille kohaselt peab olema või-
malik vajadusel kustutada kogu töötajat puudutav informatsioon
ja selgitada töötajale arusaadavas keeles tehisintellekti algorit-
mide poolt tema kohta tehtud otsuseid (Accenture, 2018).

1.3.4. Töötaja heaolu

Kahaneva tööturu tingimustes on üha olulisem töötajaid hoida
või vähemalt luua selline töötamise kogemus, mis võimaldab
neil vajadusel pärast lahkumist organisatsiooniga uuesti liituda.
Tööandja maine kujundamise kõrval räägitakse üha enam töö-
tamise kogemuse kujundamisest: millise kogemuse töötaja nii
emotsionaalses kui professionaalses plaanis organisatsioonist
saab. Eeldatavasti on kogemus seda positiivsem, mida enam
on organisatsiooni protsessid, ruumid ja töövood kujundatud
töötajate juba olemasolevate loomupäraste harjumuste ümber.
Selline töövoogude kujundamine peaks muuhulgas soodustama
mitteformaalsete meeskondade teket, mis omakorda mõjub
soodsalt innovatsioonile ja eksperimenteerimisele (Deloitte,
2019).
Deloitte andmetel (Deloitte, 2019) on töökorraldus, töö ja era-
elu tasakaal olulised, kuid veelgi tähtsam on töö ise, mis peab
olema mõtestatud, looma kuuluvustunde ja võimaldama kasu-
tada töötajal oma tugevusi. Õnnelik töötaja tajub oma panust
ühiskonna kui terviku arengusse ning töötab millegi enama
nimel kui vaid omanike kasvava kasumiootuse rahuldamine.
Võib oletada, et sotsiaalsetes ettevõtetes töötavad õnneliku-
mad inimesed.
Tulevikutrende tasub jälgida, kuid nende rakendatavuse üle
tuleks otsustada lähtudes konkreetse organisatsiooni küpsu-
sest, strateegilistest ambitsioonidest, ärimudelist ja kultuurist.
Vaatamata tehnoloogia arengule oskab hetkel nende parameet-
rite alusel kõige täpsema hinnangu anda hea haridusega lihast
ja luust personalijuht.

24
Lisa 1: Hinda, kui tulevikukindel on
Sinu organisatsioon

Väide Nõus Nii Ei ole

ja naa nõus

Meie tippjuhid on oma tööle ja sellele organisatsioonile jäägitult

pühendunud.
Kõik meie töötajad teavad, kes on meie klient, mis on tema
probleem ja kuidas me seda lahendame.
Me teame, millised on meie klientide ajas püsivad, mittemuutu-
vad vajadused.
Me oleme vähemalt üks kord viimase aasta jooksul juhtkonnas
arutanud, mida tähendab maailmamajanduse multipolaarseks
muutumine meie organisatsiooni jaoks.
Me suhtume oma igapäevases tegevuses lugupidamisega mitte
ainult omanikesse, vaid ka teistesse huvigruppidesse ja
keskkonda.
Me teame, milline on meie organisatsiooni tegevuse mõju
keskkonnale.
Me teame, milliseid meie organisatsiooni töid on võimalik veelgi
enam automatiseerida või muul viisil tõhusamaks muuta.
Meie töökeskkond, nii füüsiline kui virtuaalne, on klientidele ja
partneritele avatud.
Meil on iga töötaja kohta olemas asendusplaan juhul, kui ta
peaks misiganes põhjusel organisatsioonist lahkuma.
Me suudame töötajaid vajadusel kiiresti ümber õpetada.
Meie töökeskkond toetab pidevat õppimist ja teadmuse
jagamist.
Meie töötajaskond on juba praegu mitmekesine (erinevad
töövormid, põlvkonnad, rahvused jne).
Me aitame oma töötajatel osa sissetulekust säästa.
Meie töökorraldus on paindlik.
Me teame, kes on meie võtmetöötajad, keda peame kindlasti
hoidma.
Me teame, kust hankida vajadusel kiiresti täiendavat ajutist
tööjõudu.
Me hindame inimeste tulevikupotentsiaali vähemalt samavõrd
kui tänaseid oskusi ja eilset kooliharidust.
Meie juhtide üheks olulisemaks ülesandeks on teenida kolleege
coachide ja mentoritena.
Meie tulemusjuhtimise süsteemsus tagab organisatsiooni ja
töötajate individuaalsete eesmärkide kooskõla ja selguse.
Meie personalijuht on üks tippjuhtidest, kelle vastutusalaks on
organisatsiooni ja inimeste arendamine.
(Kui organisatsioon on väike, siis „Meil on personaliteenuse
pakkuja, kes aitab arendada nii organisatsiooni kui inimesi.“)

25
Iga „nõus“ annab 3 punkti, „nii ja naa“ 2 ja „ei ole nõus“ 1 punkti. Palun
summeeri.

48–60 punki
Teil läheb hästi. Olete tuleviku peale mõelnud ja valmistunud. Üht-teist saab
alati paremini teha, loodetavasti leiate nende küsimuste hulgast asjakoha-
seid mõtteid.

32–48 punkti
Kui tuleb keegi ja teeb midagi oluliselt paremini, võib see teie organisat-
siooni eksistentsile saatuslikuks saada. Teil on kasutamata võimalusi, leidke
need üles, koostage tegevusplaanid ja viige need ellu.

20–32 punkti
Kui punkte kokku tuleb vähem kui 32 on viimane aeg midagi ette võtta. Väga
tõenäoliselt on teil juba täna raske uusi töötajaid leida ja olemasolevaid
tõhusalt rakendada.

26
Kasutatud allikad:
1. Accenture. 2018. Process reimagined. Together, people and AI are reinventing
business processes from the ground up.
www.accenture.com/_acnmedia/pdf-76/accenture-process-reimagined.pdf
2. Accenture. 2018. Understanding machines: explainable AI.
www.accenture.com/_acnmedia/pdf-85/accenture-understanding-machines-
explainable-ai.pdf
3. Aghina, W., Handscomb, C., Ludolph, J., West, D., Yip, A. 2019. How to select
and develop individuals for successful agile teams: A practical guide. McKinsey
& Company.
www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organiza-
tion/Our%20Insights/How%20to%20select%20and%20develop%20indi-
viduals%20for%20successful%20agile%20teams%20A%20practical%20
guide/How-to-select-and-develop-individuals-for-successful-agile-teams.ashx
4. Bain & Company. 2018. Labor 2030: The collision of demographics, automa-
tion and inequality.
www.bain.com/contentassets/fa89826544934e429f7b6441d6a5c542/bain_
report_labor_2030.pdf
5. Bain & Compan. 2017. The firm of the future.
www.bain.com/contentassets/cba88477f95c404cb37807b4ec2aa362/bain_
brief_the20_firm_of_the_future.pdf
6. Belgey, S., Hancock, B., Kilroy, T., Kohli, S. 2019. Automation in retail: An execu-
tive overview for getting ready. McKinsey & Company.
www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Retail/Our%20Insights/
Automation%20in%20retail%20An%20executive%20overview%20for%20
getting%20ready/Automation-in-retail-An-executive-overview-for-getting-
ready.ashx
7. Brosseau, D., Ebrahim, S., Handscomb, C., Thaker, S. 2019. The journey to an
agile organization. McKinsey & Company.
www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/
Our%20Insights/The%20journey%20to%20an%20agile%20organization/
The-journey-to-an-agile-organization-final.ashx
8. Darino, L., Sieberer, M., Vos, A., Williams, O. 2019. Performance management
in agile organizations. McKinsey & Company.
www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/
Our%20Insights/Performance%20management%20in%20agile%20organiza-
tions/Performance-management-in-agile-organizations-final.ashx
9. Deloitte. 2019. Leading the social enterprise: reinvent with human focus. 2019
Deloitte Global Human Capital Trends.
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cz/Documents/human-capital/cz-
hc-trends-reinvent-with-human-focus.pdf

27
10. De Smet, A., Kleinman, S., Weerda, K. 2019. The helix organization. Separating
people-leadership tasks from day-today business leadership can help orga-
nizations strike a better balance between centralization and decentralization,
reduce complexity, and embrace agility. McKinsey & Company
www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/
Our%20Insights/The%20helix%20organization/The-helix-organization.ashx
11. European Commission, Directorate-General for Research and Innovation.
2019. 100 Radical Innovation Breakthroughs for the future.
ec.europa.eu/info/sites/info/files/research_and_innovation/knowledge_pub-
lications_tools_and_data/documents/ec_rtd_radical-innovation-breakth-
rough_052019.pdf

28
2.
Strateegiline personalijuhtimine

Kiiresti muutuv ja digitaliseeruv maailm nõuab organi-

satsioonidelt üha suuremat efektiivsust ja kohanemis-
võimet. Töötajate tähtsus organisatsioonide pikaajali-
ses edus kasvab. See omakorda eeldab personalijuh-
timise teemades senisest strateegilisemat lähenemist.
Siiski tuleb tõdeda, et paljudes organisatsioonides on
strateegilise personalijuhtimise suunas veel pikk maa
minna. Kohalolekust annab märku fakt, kui personali-
juht saavutab strateegilise juhina kindla koha tippjuh-
tide hulgas. Mõistmiseks, millist muutust strateegi-
lisuse suunas liikumiseks on vaja, vaatleme seda läbi
erinevate aspektide.

2.1. Strateegilise personalijuhtimise eeldused

Esmalt on vaja aru saada, milles seisneb strateegiline

personalijuhtimine ning mis eristab seda mittestra-
teegilisest personalijuhtimisest. Vaatleme lähemalt
strateegilise personalijuhtimise olemust läbi kaheteist-
kümne kriitilise aspekti.

Baasmõtteviis
Erinevate uuringute väitel pühendavad personalivald-
konna professionaalid vähem kui 1/3 oma ajast orga-
nisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele.
Suurem osa ajast läheb igapäevastele operatiivsetele
tegevustele ja personali administreerimisele. Selliseid

29
tegevusi peetaksegi traditsioonilises personalijuhtimises
kõige olulisemateks tegevusteks. Keskendumine baastege-
vustele ei loo aga personalifunktsioonist strateegilist part-
nerit tippjuhtidele, seejuures ei suudeta ka mõõta perso-
nalijuhtimise mõju organisatsioonile lisaväärtuse loomisel.
Strateegiline personalijuhtimine eeldab mõtteviisi, mis
keskendub organisatsiooni transformatsioonile, tagades
samal ajal seadusest tulenevad kohustuslikud tegevused.
Strateegiline personalipartner aitab saavutada organisat-
siooni eesmärke. Ta valmistab töötajad ja organisatsiooni
ette muutusteks, kasutades selleks asjakohaseid tehnikaid.
Ta nõustab juhte, kuidas aidata töötajatel toime tulla muu-
tustega kaasnevate hirmudega ning võimalike negatiivsete
reakstioonidega.

Organisatsiooniülene vaade
Sageli öeldakse, et personalivaldkonna professionaalidel on
puudu organisatsiooni suurest pildist. Tihtipeale on perso-
nalitöötajate vaade mikroskoopiline, mistõttu tajutakse per-
sonalifunktsiooni kui miskit, mis ajab oma asja (igapäevased
operatsioonid ja tegevused, mis vahel tunduvad organisat-
sioonile isegi tüütud) ja teiste organisatsiooni osadega väga
palju ei seostu. Osad personalitöötajad näevadki personali-
funktsiooni eraldiseisvana. Näitena võib tuua situatsiooni,
kus personaliosakonna enda töötajate vajadust planeeri-
takse eraldiseisvalt organisatsiooni üldisest tööjõu planeeri-
misest. Sel juhul on personalitöötajate motivatsioon tagada
piisavad ressursid enda funktsioneerimiseks, mitte kogu
organisatsiooni toimimise parandamiseks. Selline vaade on
liiga kitsas. Loomulikult on tööjõuvajaduse planeerimine ka
personalifunktsioonis tähtis, kuid see peab lähtuma orga-
nisatsiooni vajadusest tervikuna. Personalifunktsioonil on
vaja kujundada lai ja kaugeleulatuv visioon ning arusaamine,
kuhu organisatsioon liigub ning kuidas personalifunktsioon
saab anda oma panuse. Ülioluline on personalistrateegia ja
äristrateegia sidusus, kus personalistrateegia keskendub
ärieesmärkide elluviimisele läbi kriitilistele protsesside
nagu värbamine ja valik, tasustamine, koolitamine, tunnusta-
mine ja juhtimiskvaliteedi arendamine. Personalifunktsioon
peab saama aru ärist ning lähtuma erinevate otsuste tege-
misel, programmide ja praktikate juurutamisel ainult sellest,
mis on äriliselt kasulik ja väärtust loov.

30
Haridus, koolitus ja täiendõpe
Strateegiliseks partneriks kasvamist saavad toetada vajalikud
koolitused, täiendõpe ja omandatud haridus. Ärialane haridus
ei ole personalivaldkonna töötajate hulgas tavapärane, mis-
tõttu kurdetakse sageli, et personalijuhid ei saa piisavalt
aru numbritest ning äri toimimisest. Kui ärist arusaamine
on nõrk, on keeruline olla ka strateegiline partner. Personali-
töötajal on potentsiaali kaasa aidata organisatsiooni eesmär-
kide saavutamisele, kui ta teeb endale selgeks peamised äri
toimimise põhimõtted, printsiibid, finantsijuhtimise põhimõt-
ted, eelarve planeerimise jne. Alati ei pea selleks minema
kraadiõppesse, vaid vajalikke teadmisi saab omandada ka läbi
täiendõppe.

Baasoskuste tase
Potentsiaalne takistus strateegiliseks personalijuhiks kas-
vamisel on lünk baasoskustes. Personalispetsialistidele on
õpetatud töösuhete korrektset haldamist, dokumentatsioo-
niga töötamist, riskide maandamist ja seadustega kooskõlas
tegutsemist. See kõik on vajalik, kuid pole strateegilise perso-
nalijuhi kõige olulisem roll. Juhid vajavad personalifunktsiooni
abi probleemide ja konfliktide lahendamisel, inimeste coach-
ingul, juhtide nõustamisel jne. Seetõttu on vajalik mõista, mis
on personalitöötajate tänane kompetentside tase ning oman-
dada uued vajalikud oskused. Peamisteks oskusteks, mida
arendada strateegilisuse suunas liikumiseks, on kriitiline
mõtlemine, organisatsiooni analüüs, konsulteerimise kom-
petents ja muudatuste juhtimine. Tegemist on päris olulise
muutusega personalijuhi oskuste tööriistakastis, kuid hädava-
jalik, et saada strateegiliseks partneriks.

Töötajast lähtumine
Traditsiooniline lähenemine käsitleb töötajaid numbrite või
kuluartiklitena. See on sageli kandunud ka mõtte- ja kõneviisi
(mõni räägib siiani veel inimesest kui kaadrist või ressursist).
Heade inimeste puudus on muutnud tänaseks värbamise
ning töötajate hoidmise organisatsiooni peamiseks prioritee-
diks. Täna pole enam ruumi valede valikute tegemiseks, sest
kulud, mis on seotud valesti tehtud värbamisega või talentide
lahkumisega, on meeletud ning kulutatud aega ei saa tagasi.
Seetõttu on kriitiline käsitleda töötajaid kui üliolulisi orga-
nisatsiooni innovatsiooni ja produktiivsuse kandjaid.

31
Ajaline vaade ja perspektiiv
Traditsioonilises personalijuhtimises keskendutakse eeskätt
tegevustele, mis tuleb ellu viia kohe praegu ja tähtajad on
lühikesed. Enamus personalitöö tegijaid hindavad oma tege-
vust ajalises mõistes väga operatiivsena. Vastupidiselt eel-
nimetatule eeldab strateegiline personalijuhtimine pike-
maajalist vaadet, kus võetakse arvesse organisatsiooni
lähituleviku ja kaugema tuleviku vajadused. Strateegiline
personalijuht peab aru saama, kuhu liigutakse pikaajalises
perspektiivis ning aitama organisatsioonil mõista, kuidas
demograafilised olud ning uute generatsioonide ootused
tööle mõjutavad organisatsiooni tulemuslikkust.

Protsessid ja tulemused
Loomulikult on protsesside igapäevane juhtimine personali-
töös väga oluline. Siiski peab strateegiline personalijuht sel-
gelt mõistma, kuidas personalifunktsioon mõjutab organisat-
siooni eesmärke ja tulemusi.
Näide: ettevõtes on käsil muutused ning tekkinud on olu-
kord, kus tuleb kiiresti leida ärikriitiliste kompetentsidega
töötajaid, kes arendaksid uusi teenuseid ja käivitaksid uue
üksuse, mis pakub uut teenust. Strateegiline personalipartner
saab aru, et need 2–3 inimest on ettevõtte eesmärgi elluvii-
miseks võtmeisikud ning mida varem nad „pardale“ tulevad,
seda tõenäolisem on saavutada soovitud sihid (mis on raha-
liselt mõõdetavad). Sellest lähtuvalt keskendub strateegiline
personalipartner nende inimeste leidmisele ning vabastab
vajadusel oma aega operatiivsete teemade arvelt. Tegemist
on keeruliste värbamistega, kuna kohapeal selliste oskus-
tega inimesi ei leidu. Tänu keskendumisele kõige olulisemale
leitakse vajalikud inimesed kiiresti ja aidatakse neil kolida
ühest riigist teise, et kõik laabuks ladusalt ja nad saaksid
panustada juba esimesest tööpäevast alates.
Sageli põhjendavad personalitöötajad eeltoodud näitega
sarnastel juhtudel, et selliste oskustega inimesi pole võima-
lik leida ning olemasolevad protsessid ei võimalda kiiremini
värvata. Samuti tuuakse välja, et personalitöötajate töölaud
on muid tegevusi täis ja kes neid siis teeb. Lõppukokkuvõt-
tes võib see tähendada väga pikalt kestvat väbamist ja see-
tõttu saamata jäänud kopsakat äritulu, saavutamata turuosa,
rahulolematut kliendisegmenti jne.

32
Selleks, et kasvatada personalitöötajate teadlikkust enda
tegevuse tulemuslikkusest, tuleb personalisüsteemide ja
-protsesside tõhusust hinnata ning seeläbi luua võimalus näi-
data organisatsioonile personalifunktsiooni loodud lisaväär-
tust. Personalitöötajate tulemuslikkuse mõõtmiseks tuleb
esmalt kokku leppida asjakohased mõõdikud, seejärel neid
järjepidevalt jälgida ning tulemuste põhjal viia ellu vajalikud
muutused. Tabelis 1 on konsultatsiooniettevõtte Deloitte
koostatud näide personalifunktsiooni toimivuse hindamise
mõõdikutest, seatud eesmärkidest ja saavutatud tulemus-
test. Kindlasti tuleb soovitud eesmärkide suunas liikumist
hinnata tihedamini kui kord aastas. Sõltuvalt mõõdikust ja
seatud eesmärgist on võimalik otsustada mõõtmise sagedus.
Näiteks värbamisprotsessi kestvust kalendripäevades on
tark hinnata kvartaalselt ning olla valmis koheselt muutma
värbamisprotsessi, kui on näha, et eesmärk jääb järjepidevalt
saavutamata. Samas personaalsete arenguplaanide täitmise
protsenti ja töötajapõhist koolitustundide arvu on mõistlik
mõõta aastapõhiselt, kuna reeglina on arendustegevused
pikemaajalised. Kindlasti on mõõdikuid, mida tasub jälgida
suisa igakuiselt (nt üle 6 kuu staažiga töötajate arv), et saada
aru hetkeolukorrast ja teha kiiresti vajalikke muutusi.
Personalifunktsioon saab kasvatada enda strateegilist rolli
ettevõttes näidates, millist kasu loovad organisatsoonile eri-
nevad protsessid, süsteemid ja initsiatiivid, tagades, et kasu-
tatavad käitumismustrid ja tegevused tagavad strateegiliste
eesmärkide saavutamise.

Riskide võtmine
Personalitöös on riskide võtmine sageli keeruline ja mitte-
soovitud, sest tuleb arvestada erinevate seaduste ja regulat-
sioonidega. Riskide realiseerumisega võib kaasneda näiteks
rahaline või mainekahju. Üsna tavapärane on, et personali-
funktsiooni nähakse pigem pidurina, kui organisatsioon soo-
vib tööd ümber korraldada või midagi uut juurutada. Sageli
on ettevaatlikkus asjakohane, kuid mõnikord võivad persona-
litöötajad ka sellega liialdada. Muutuv keskkond nõuab suu-
remat riskivalmidust, sest organisatsioonid peavad rea-
geerima kiiremini ja olema paindlikud, kuna tegutsetakse
ettearvamatus sise- ja väliskeskkonnas. Personalipraktikud
peavad näitama senisest rohkem üles valmisolekut proovida
uusi meetodeid, et olla jätkusuutlikult edukas.

33
Kriteerium Mõõdik Kirjeldus Tulemus Eesmärk Vahe
Töötajate Täistööajaga töötajate Muutused töötajate 40 50 10
arv arv (FTE) arvus ning töö-
tundides töötajate
kategooriate lõikes
Värbamine Üle 6 kuu staažiga Töötajate püsimine 75% 80% 5%
töötajate % organisatsioonis

Keskmine värbamis- Värbamistegevuse 20 25 5

protsessi kestvus efektiivsus
kalendripäevades
Koolitus ja Keskmine koolitus- Aeg, mis on pühen- 30h 40h 10h
arendamine tundide arv töötaja datud töötajate
kohta aastas arendamisele

Koolitustega rahulole- Töötajate rahulolu 82% 80% 2%

vate töötajate % pakutavate koolitus-
tega
Järelkasvu % rollidest, mis on Järelkasvu planeeri- 10% 10% 0%
planeeri- täidetud sisemiste mise efektiivsus
mine kandidaatidega
Tulemuste 1:1 vestluste Tulemuste juhtimise 90% 100% 10%
juhtimine läbiviimise % efektiivsus kogu
organisatsioonis
Isiklike arenguplaanide 95% 100% 5%
täitmise %

Tabel 1. Personalifunktsiooni tulemuskaardi näidis

Reageerimine muutustele
Osadest personalitöötajatest ei ole kahjuks saanud tippjuhti-
dele strateegilisi partnereid seetõttu, et personalitöötaja ise
ei ole valmis muutusteks. Ilmselt kõige suurem vajakajää-
mine on valmisolek minna kaasa tehnoloogiliste muutustega.
Strateegilises partnerluses peab personalitöötaja aktseptee-
rima ja minema kaasa sellega, mida keskkond tingib. Proak-
tiivsus ja tahe võimalikult palju ette aimata, end arendada
muutuvates teemades (nagu näiteks tehnoloogilised trendid
ja suunad) ning seejuures organisatsiooni liikmete muutus-
teks ettevalmistamine on väga olulised aspektid sisuliseks
partneriks olekul.

Personalijuhtimise süsteemid ja tehnoloogilised

lahendused
Traditsiooniline personalijuhtimine läheneb protsesside
arendamisele passiivselt, st võetakse kasutusele sissetöö-
tatud tehnoloogiaid ja süsteeme, mida kasutavad ka teised
organisatsioonid. Uute süsteemide juurutamine on sageli

34
väga ajamahuks ja keerukas ning selleks ajaks, kui uus süs-
teem on rakendatud, võib see olla organisatsiooni tegelikke
vajadusi silmas pidades juba mõnevõrra aegunud. Probleem
on selles, et organisatsioonid rakendavad erinevaid perso-
nalistrateegiaid ning seetõttu ei saa tegelikult üks ja sama
lahendus sobida kõikidele. Sel põhjusel ei peeta traditsiooni-
lisi personalijuhtimise tehnoloogilisi lahendusi strateegiliseks
ning juhtide valmisolek nendesse aega ja raha investeerida
on sageli madal. Strateegiline personalifunktsioon tegeleb
tehnoloogiliste lahendustega, mis suudavad kohanduda
organisatsiooni tänaste ja homsete vajadustega ning on
piisavalt paindlikud ja kasutajasõbralikud.

Personalijuhtimise peamised fookused

Traditsiooniline personalijuhtimine keskendub eeskätt värba-
mise, valiku, koolitamise, tasustamise ja töösuhete protses-
side elluviimisele. Need valdkonnad on jätkuvalt tähtsad edu-
kaks tegutsemiseks tulevikus, kuid üha olulisemaks saab
organisatsioonikultuuri kujundamine. Vajalik on panustada
organisatsiooni tootlikkuse ja tulemuslikkuse kasvu, kasu-
tades erinevaid loovaid lahendusi ning kujundades kultuuri,
mis tagab soovitud eesmärkide saavutamise.

Personalifunktsiooni kuvand organisatsioonis

Eelnevalt kirjeldatud traditsioonilise personalijuhtimise kit-
saskohtade põhjal on selge, et personalijuhtimise funktsiooni
kuvand on paljudes organisatsioonides madal ning selles ei
nähta organisatsiooni jaoks ärikriitilist funktsiooni. Perso-
nalitöötajad peavad ohjad enda kätte haarama ning olema
aktiivsed uute ideede ja lahenduste pakkumisel. On oluline,
et personalijuhid on kaasatud organisatsiooni olulistesse
teemadesse. Tuleb aktiivselt ja julgelt oma vajadustest
märku anda ning sekkuda aruteludesse. Näidates initsia-
tiivi, avaldades arvamust, pakkudes lahendusi ja võttes vas-
tutust kogevad juhid selgemini, millist väärtust saab perso-
nalifunktsioon organisatsioonile tegelikult pakkuda.

Nõuanded personalipraktikutele strateegiliseks partne-

riks saamisel:
• Arenda endas uusi oskusi ja kogu teadmisi ärivaldkon-
nast, õpi analüüsima organisatsiooni vajadusi ning leidma
neile lahendusi.

35
• Keskendu tulevikule ning leia paindlikke mooduseid, kui-
das organisatsioon muutusteks ette valmistuda, tagades
töötajatele vajalikud oskused, nõutava tugisüsteemi ning
õiged hoiakud.
• Arenda värbamisprotsessi selliselt, et organisatsiooni
tuleksid inimesed, kes sobivad küll tänaste rollide täit-
miseks, kuid kellel on tahe ja energia viia ettevõtet edasi
tulevikuvisiooni suunas.
• Kujunda rollid selliseks, et on selgesti arusaadav rolli
põhiülesanne, vastutus ja tulemus, kuid samal ajal säilub
paindlikkus (job crafting), et mitte organisatsiooni ja ini-
mese arengut takistada.
• Kujunda tasustamise ja tunnustamise süsteem lähtudes
organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiast ning innus-
tades pidevat õppimist, enesearendamist, informatsiooni
jagamist ja väärtustest lähtuvat käitumist.
• Võta enda kanda organisatsiooni teadmusjuhtimine, sest
sina tead inimeste olemust ning organisatsioonikultuuri.
Aita kaasa teadmusjuhtimise süsteemi disainimisele ning
selle ellurakendamisele.
• Loo töötajatele võimalusi end pidevalt arendada, olgu sel-
leks koolituste pakkumine, täiendõppe või tasemeõppe
võimaldamine.
• Ole muudatuste juhtimise eestvedaja, jagades infot, kui-
das inimesed muutusi näevad ja kogevad. Toeta juhte
muutuste elluviimisel.
• Mõõda ja kasvata personalifunktsiooni väärtust. Näita,
kuidas strateegiline personalijuhtimine mõjutab positiiv-
selt organisatsiooni tulemust.
• Väärtusta kõrgelt administratiivsete personalitegevuste
automatiseerimist või sisseostu. See aitab hoida fookust
strateegilistel tegevustel ning luua suuremat väärtust
organisatsioonile tervikuna.
• Ole organisatsioonisene konsultant omandades coachi ja
mentori oskused. Asu nõustama juhte ja kolleege.
Strateegiline personalijuhtimine aitab organisatsioonidel
muutuda. Vaatamata sellele, et juba üle kümne aasta on rää-
gitud strateegilise personalijuhtimise olulisusest, on muutus
aeglane tulema. Strateegiline personalifunktsioon mõjutab
selgelt organisatsiooni tulemusi, äriettevõttes aktsia hinda,
töötajate voolavust ning positiivset töötaja- ja kliendikoge-
must.

36
 2.2. Personalistrateegia kui organisatsioonistrateegia
lahutamatu osa

2.2.1. Organisatsioonistrateegia olemus

Äri tegemisel otsitakse võimalusi, kuidas olla konkurentidest
parem ning tagada ettevõttele pikaajaline edu ja kasum. Edu-
kas olemiseks vajab organisatsioon strateegiat. Strateegia
on plaan ja tegevuste kogum, mis aitab koondada kokku ees-
märgid üheks tervikuks. Kiiresti muutuvas maailmas tuleb
kogu aeg hinnata strateegia ajakohasust, olla valmis muutus-
teks ja teha kõik, et olla edukas
„Strateegia ei sünni kalendripõ- pikas perspektiivis.
hisest protsessist. See ei ole süs-
Sõna strateegia pärineb kreeka
temaatilise, keskmisest suurema keelest, strategia, mis oli kasu-
kasumi otsingu tulem. Strateegia tusel sõjaväelises juhtimises. Ka
sünnib siis kui vaadata maailma tänapäeval teevad mõned äriju-
uuel (teisel) moel. Strateegia algab hid ja akadeemikud hea meelega
oskusest mõelda teisiti ja ebatra- viiteid sõjalistele strateegiatele,
ditsiooniliselt.“ kus eesmärgiks oli ükskõik mis
Gary Hamel hinnaga võita, vallutada vas-
tased (eeskätt territoorium)
ning väljuda lahingust kangelasena. Strateegiline juhtimine
sündis 60ndatel, nagu väidab Walter Kiechel raamatus The
Lords of Strategy: The Secret History of the New Corporate
World: „Strateegia kui raamistik, ideede kogumik, ei eksis-
teerinud enne 1960ndaid aastaid“. Peter Drucker väidab, et
tema on esimene, kes oma raamatus Managing for Results
(1964) kirjutas sellest, mida täna nimetame strateegiaks.
Äriajaloolane Chandler (1918–2007) sõnastas strateegia kui
„ettevõtte pikaajaliste eesmärkide seadmise, kus lepitakse
kokku tegevustes ja ressurssides, et saavutada eesmärgid“.
Chandler juhtis tähelepanu ka strateegia ja organisatsiooni
struktuuri omavahelistele seostele. Järgmine suurem läbi-
murre tuli Harvard Business Schoolist Michael Porteri poolt,
kes pani industriaalmajanduse raamistiku äristrateegia kon-
teksti. Porter sidus ettevõtte ärilise edu positsiooneerimi-
sega turul. Tema lähenemine oli analüütiline, tugines adme-
tel ja informatsiooni kogumisel. Porter domineeris strateegia
teoorias kuni 80ndateni, kui kerkis esile täiesti uus koolkond.
CK Prahald ja Gary Hamel ütlevad,et konkurentsieelis tuleb

37
Personalifunktsiooni roll organisatsiooni strateegia elluviimisel
Hanno Jarvet, juhtimiskonsultant
Organisatsiooni või ettevõtte strateegia on minu jaoks otsustamise raa-
mistik, mis aitab langetada otsuseid ning annab ka võimaluse oportunis-
miks. Sellest erinevad asjad on tegevuskava ning pikem plaan. Lihtsusta-
tult öeldes kuulub strateegia valdkonda see, MIDA organisatsioon teeb
ja operatsioonide alla KUIDAS ta seda teeb. Tugiüksustel (nt. personal,
IT, juriidika, hanked jt) ei ole eraldiseisvaid strateegiaid, kuna nagu nimigi
ütleb, on nende roll toetada vedavaid üksuseid. Neil on oma tegevuska-
vad, mis aitavad organisatsiooni strateegiat ellu viia.
Personalifunktsiooni roll organisatsiooni strateegia elluviimisel on
toetada muutunud vajadusi uute kompetentside, protsesside või
struktuuri loomisel. Näiteks on muutunud klientide segment, ärivald-
kond, müügikanal või geograafiline turg ning organisatsioon peab end
kohandama. Kui vedava üksuse juhtkond aga ei soovi paremat tulemust
saavutada ja muudatusi ellu viia, ei ole vahet, kui palju tugiüksus seda
meenutab või nõuab. Uue võimekuse loomine tähendab uute kompetent-
side, protsesside ja struktuuri ning rollide loomist või arendamist. Stra-
teegiast tuleneb vastus küsimusele, miks meil muudatust on tarvis ning
milline oleks oodatud tulemus. Järgneb kolmesammuline tulemusjuhti-
mise tegevuskava:
1. selgita inimesele tema rolli oodatavaid töötulemusi;
2. toeta teda nende tulemuste saavutamisel;
3. jõusta tagajärjed, kui kokkulepped ei pea.
>

ettevõtte seest ja mitte välisturgude detailsest analüüsist.

Nad pidasid kõige tähtsamaks põhikompetentse, mis on igal
organisatsioonil olemas. Nüüd said andmed ja analüüs stra-
teegide töövahenditeks ja inimesed strateegia edu aluseks.
Milline on olukord täna? Columbia ülikooli professor Rita
McGrath ütleb järgmist: „Strateegia on tegemas läbi kriisi. Te
näete, et on tekkinud väike lõhe. Porteri 5 jõudu, SWOT ana-
lüüs, PEST analüüs ja paljud muud tööriistad pärinevad sel-
lest ajajärgust, kus konkurents ei olnud pooltki nii tihe. Need
on suurepärased tööriistad selles kontekstis, milles nad
loodi. Kui on tegemist stabiilse tööstusharu struktuuriga ja on
olemas asjad, mida saab tegelikult mõõta, siis need vahen-

38
Toon siinkohal näite rahvusvahelise rollide ootuste muutusest live gaming
lahendusi tootvas ettevõttes Evolution Gaming:
Ettevõtte soov oli tõsta tootearendusorganisatsiooni võimekust ja tule-
muslikkust, et kasvatada kliendirahulolu ja käivet. Vähe muutuvas kesk-
konnas on otstarbekas organisatsioon tsentraliseerida, kuid kui turul on
konkurente ning toimub muudatusi tehnoloogias või klientide ootustes,
on otstarbekas leida sobiv tasakaal tsentraliseerituse ja detsentraliseeri-
tuse vahel. Tarkvara- ja tootearenduse keskkonnas on abiks, kui neli asja
on delegeeritud võimalikult madalale organisatsiooni tasandile. Nen-
deks on õigused, informatsioon, ressursid ja kompetents. Kui organisat-
siooni kliendile lähimal asuvad osad suudavad iseseisvalt tegutseda ühise
kavatsuse raamistikus, suudab organisatsioon väga kiiresti muudatustele
reageerida. Aitasin neil muuta struktuuri selliseks, et tootearendusmees-
kondadele tekkis rohkem vabadust, vastutust ja kompetentset eestveda-
mist. Meeskondadesse loodi tehnilise eestvedaja roll, kes vastutab selle
eest, et meeskonna protsess on pidevalt paranemises, ning ärilise eest-
vedaja roll, kes vastutab toote ärilise edu eest. Esilekerkinud eestveda-
jatega tegime eraldi tööd kollegiaalse community of practice vormis ning
alustati otsinguid inimeste leidmiseks, kellel on sobivad isikuomadused ja
eestvedamise oskust demonstreeriv taust. Eestvedajatega tegime eraldi
tööd nii koolituste, mentorluse, töötubade kui ka kollegiaalse jälgimise ja
tagasisidestamise kaudu. Tuginesime oma töös kaasaegse tootearenduse
põhimõtetele (Lean ja Agile) ning kohandasime praktikaid kohalikku kon-
teksti sobivateks. Muudeti protsesse, et kasvaks läbipaistvus ning võime-
kus omavaheliseks koordineerimiseks. Korrastati ärilise kavatsuse eda-
siandmist detailikeskselt ülesandekesksele, ehk selliseks, et tasandite
vahel ei läheks kaotsi tegelik kavatsus ning säiliks vabadus muutuvatele
oludele reageerida.

did töötavad ka täna. Kuid täna näeme mitmeid tööstusha-

rusid konkureerimas teiste tööstusharudega ehk teisi areene,
kus konkurets avaldub. Strateegia, ettevõtlikkus ja innovat-
sioon on kokku sulamas.“ Seega oleme tunnistajateks uute
ideede ja strateegiamudelite sünnile.

2.2.2. Organisatsiooni strateegiast lähtuva personalist-

rateegia loomine
Organisatsiooni strateegiast lähtuvalt koostavad erinevad
funktsioonid enda valdkonna strateegilised plaanid, et tagada
organisatsiooni strateegia elluviimine. Personalifunktsiooni

39
 strateegilist plaani nimetatakse personalistrateegiaks. Kon-
sultatsioonifirma Deloitte on välja töötanud lihtsa ja selge
kümnest etapist koosneva struktuuri, mis on abiks persona-
listrateegia loomisel (vt joonis 1).

Personalifunktsiooni
Organisatsiooni strateegilised eesmärgid Personalifunktsiooni
strateegia ehk personalistrateegia tegevusplaan

Organisatsiooni Strateegiline
Personalistrateegia analüüs
strateegia

Loo strateegiline Leia

tegevusplaan teemade strateegiliselt Prioritiseeri
kaupa (nt värbamisstra- tähtsad valdkonnad/ valdkonnad/teemad
teegia, talendijuhtimis- teemad
strateegia jne)

Personalifunktsiooni Defineeri
tegevusplaan Värba Vali
vajadused

Hinda Arenda
Tasusta
töösooritust ja koolita

Joonis 1. Deloitte’i personalistrateegia loomise protsess

Esimene etapp – organisatsiooni strateegia mõistmine

Personalistrateegia loomise eeldus on turu toimimise reegli-
te mõistmine, arusaamine trendidest ning nende mõjust
äriliste eesmärkide saavutamisele ning seeläbi personali-
strateegiale. Näiteks kui ettevõte soovib siseneda uutele tur-
gudele, toob see kaasa vajaduse teatud oskuste, teadmiste
ja kogemuste järele.

Teine etapp – personalistrateegia defineerimine

Selles etapis luuakse üldine nägemus, milline on organisat-
siooni konkurentsieelis ning mil viisil saab inimkapitali kaa-

40
sates organisatsiooni eesmärgid ellu viia. Organisatsiooni
strateegia põhjal sõnastatakse strateegilised personalijuhti-
mise eesmärgid, mis väljenduvad tegevustes, programmides
ja projektides. Hea personalistrateegia loob väärtuse läbi
töötajate ning annab juhised, mida järgida, kui on vaja
võistelda uute talentide eest või hoida olemasolevaid.
Strateegia toob välja oskused ja kompetentsid, mis on vaja-
likud tulevikueesmärkide saavutamiseks. Samuti defineerib
see talentide leidmise ja arendamise võtmetegevused ning
saavutustele ja tulemustele orienteeritud töökultuuri oluli-
sed elemendid. Kui strateegilised suunad on paigas, tuleb
üle vaadata senine personalipoliitika, programmid, erinevad
praktikad, et tagada otsene seos ajakohase personalistratee-
giaga.

Kolmas etapp – personalifunktsiooni klientide segmen-

teerimine
Oluline on määratleda personalistrateegia seisukohast krii-
tilise tähtsusega töötajate segmendid ning kujundada nende
jaoks vajalikud programmid ja teenused. Loomulikult tuleb
vaadata suures plaanis kõikide töötajagruppide vajadusi, kuid
selge fookus peab olema kriitilise tähtsusega segmentidel.

Neljas etapp – personaliteenustesse tehtavate investee-

ringute prioritiseerimine
Investeeringute tegemisel on soove alati rohkem kui võima-
lusi. Erinevate investeeringute tasuvus võib varieeruda väga
suuresti. Seetõttu tuleb selgelt aru saada, millised investee-
ringud on eesmärkide saavutamiseks strateegiliselt tähtsad.
Reeglina on need seotud valdkondadega nagu talendijuhti-
mine, inimeste arendamine ning muudatuste juhtimine.

Viies etapp – personaliteenuste disainimine ja elluviimine

Personalistrateegia fookustest lähtuvalt disainitakse kriitili-
sed personaliteenused. Siinkohal on oluline põhjalik eeltöö
ja anaüüs, saamaks aru, milliseid protsesse tuleb muuta ja
arendada, milliseid juurde luua või ära lõpetada.

Kuues etapp – sobiva personaliteenuse osutamise mudeli

loomine
Jällegi lähtub mudeli loomine organisatsiooni strateegiast,
mis seab selged ootused personalifunktsioonile. Olulisimad

41
Ettevõtte strateegia muutuse mõju personalifunktsioonile
Ly Malk, ABB Baltikumi personalijuht
ABB juhtkond jõudis tõdemuseni, et senine maatriksorganisatsiooni
struktuur ei vasta enam kaasaegsest turusituatsioonist tulenevatele
nõudmistele. Kliendikesksuse suurendamiseks, otsustamiskiiruse paran-
damiseks ja juhtimistasandite arvu vähendamiseks otsustati äritegevust
toetavad funktsioonid detsentraliseerida ja integreerida äriüksustesse.
Seeläbi võimustati äriüksuseid ning nende tegutsemisvabadus kasvas
märgatavalt. Suurim sisuline muudatus viidi läbi personalivaldkonnas.
Kui varem oli kogu personalivaldkond juhitud tsentraalselt globaalsest
peakontorist, siis peale muudatusi on personalijuht osa äriüksusest ning
valdkonda juhitakse äriüksuste poolt. Struktuurimuudatuse ajendiks oli
uus äristrateegia, mis pani paika ettevõtte kolm strateegilist ees-
märki. Iga eesmärgil on fookusteemad, mis selgitavad lahti, kuidas selle
eesmärgi elluviimine väljendub inimeste juhtimises. Need omakorda on
sisendiks personalistrateegia loomiseks.
Ettevõtte strateegilised eesmärgid on:
• olla teedrajav tehnoloogialiider ning seda võimaldavad inimeste
tasandil kirg oma töö vastu, töötajaskonna mitmekesisus ja kaasatus;
• olla tegev globaalsel turul ning maailma tipptasemel, mida aitab saa-
vutada usaldusele ja võimustamisele tuginev töötajate kogukond ja orga-
nisatsioonikultuur; >

tegurid, mida teenuse mudeli loomisel silmas pidada:

• Alustatakse olemasoleva teenusemudeli analüüsist, et
mõista, mis on selle maksumus organisatsioonile täna.
Samuti analüüsitakse tänase mudeli tugevusi ja kitsas-
kohti, et saada aru, mil määral tänane mudel aitab perso-
nalistrateegiat ellu viia.
• Seejärel defineeritakse spetsiifilised rollid, teenuse osuta-
mise viisid ja kontrollimehhanismid.
• Viimasena otsustatakse, kuidas teha teenus kättesaada-
vaks. Millised süsteemid peavad töötama, milliseid prot-
sesse on vaja jne.
Konsultatsiooniettevõte Deloitte on loonud personaliteenuste
raamistiku (vt joonis 2), mis on heaks abimaterjaliks persona-
liteenuse mudeli disainimisel. Antud mudeli keskmes on äri- ja
personalistrateegiad (mis?), millel on mõju klientidele (kel-
lele?) ehk siis kõikidele inimestele, kellega organisatsioonil on
kokkupuude/ koostöö või keda ta mõjutab.
42
• ekspertsus omal alal ning terviklik pakkumus, mis tugineb väljast
sissepoole mõtlemisele ja tegutsemisele, võttes arvesse kliendi vajadusi.
Nimetatud eesmärgid on integreeritud ettevõtte väärtuste ja personali-
protsessidega, mida illustreerib järgnev joonis.

us ning terviklik p
ksperts akku
a ala e mu
Om Segmendipõhine s
modulaarne Te
Oma gu
pakkumine tse
valdkonna m
ekspertsus i

ne
er

ning segmendi- Kogu

liid

glo
põhine elutsükli
gia

ba
Digitaliseeritus lähenemine katmine Globaalselt
loo

als
tegutsev kuid
no

el t
Disainitud kohalik partner
teh

uru
lähtuvalt
ajav

l nin
väärtusest, Väljastpoolt sissepoole Müügi ja
partnerluse
Teedr

teenusest ja mõtlemine ja tegutsemine

g tipp
tasuvusest tipptase
e kliendiko
dn

tasemel
Kogukond, Maailma-
ge
or

Innovatsioon Kirg, mis on loodud tasemel

Erak

mus

mitmekesisus, usaldusele ja tegevused

kaasatus võimustamisele
Inimesed Kultuur

Järgmine grupp on personalitöö tegijad (erinevad rollid,

kes pakuvad teenust), kus võivad olla jagatud personali-
teenused (shared services), personali äripartnerid, kompe-
tentsikeskused (värbamine, talentide juhtimine, arendus ja
treening jne), teenuste sisseostmine ja koostööpartnerite
juhtimine. Viimane tase kirjeldab kuidas teenust erineva-
tele klientidele pakutakse. Võimalusi on erinevaid – isetee-
nindusportaal, vajalikud raportid ja analüüsid; põhimõtted ja
protsessid, protseduurid ja järelevalve tegevused; juhtimine,
teenuslepingud, mõõdikud; integreeritud tehnoloogiad.
Kui uus mudel disainitud, on oluline aru saada, kas mudel
toetab strateegia elluviimist ka tulevikus. Selleks definee-
ritakse personaliprojektid ja -tegevused, mis on strateegia
elluviimiseks vajalikud. Analüüsitakse iga projekti eeldatavat
kulu ning mõju organisatsiooni tuludele. Analüüsimist toe-
tab Deloitte’i prioriteetide hindamise maatriks (vt joonis 3),
mille abil on võimalik kõiki tegevusi ja projekte hinnata läbi
43
 Võimaldajad

rteerimine ja analü
Rapo ütik
a
Perso nalirollid

us Kompetent
sike

Po
d
sk
nin

liit
id us
er Kliendid e
tee

ika
d, p
ise

rtn

d
Mittetööt
pa

hid
l ja

rots
aja
Ju
Äri

d
Personaliportaa

essid
jad

Ka

Jagatu eenused
ndid
Tööta

ÄRI JA

ja järelvalve
PERSONALI-

aadid T

dt
STRATEEGIA
d
taja
stja

töö

ipp
uh
j
seo

ud id
Pensionile läin
Sis
d

Ko
gia

ost

Te
ööpa
o

rtnerite juht

en
lo

us
no te
teh tas
ud e–
greerit mõ
õdiku
Inte d

Joonis 2. Deloitte’i personaliteenuste raamistik

kahe aspekti – milline on antud tegevuse tulemuslikkus käes-

oleval hetkel (nt koolitus- ja arendustegevuste tulemuslikkus
on täna võrdlemisi madal) ning milline on tegevuse stratee-
giline mõju organisatsiooni eesmärkidele (nt koolitus- ja
arendustegevuse strateegiline mõju on väga suur). Lähtuvalt
tänasest olukorras on saab paika tegevused, et jõuda soovi-
tud tulemuseni, kus suure strateeglise mõjuga tegevustel on
ka kõrge tulemuslikkus.

Seitsmes etapp – personalitöötajate oskuste ja kompe-

tentside defineerimine
Personaliteenuse mudeli rakendamise eelduseks on arusaa-
mine, millised kompetentsid on selleks vajalikud, mis neist
on juba olemas ning mida veel pole. Kui vajalikud kompetent-

44
 Vaata antud investeering üle Ideaalne positsioon

Kõrge
Tulemuslikkus täna

T T
Keskmine

T
T
Madal

Püsi võetud kursil Paranda sooritust

Madal Keskmine Kõrge

Strateegiline väärtus

Võimekus Hetkeolukord Soovitud tase

Talendistrateegia
Arendus ja koolitus
Muutuste juhtimine ja transformatsioon
Organisatsiooni strateegia
Personalistrateegia ja teenused

Joonis 3. Deloitte’i personaliprioriteetide maatriksi näidis

sid teada ja arusaam hetkeolukorrast samuti, tuleb koostada

arenguplaan puuduolevate kompetentside arendamiseks või
värbamiskava nende sisseostmiseks. Mõistagi võib selguda,
et mõnda kompetentsi on vaja lühiajaliselt või ainult konk-
reetse väikesemahulise tegevuse tegemiseks. Sel juhul tasub
kaaluda projektipõhise töötaja kaasamist või leida koostöö-
partner, kellelt vajalik kompetents sisse osta. Oluline on, et
personalistrateegia elluviimise kriitilised kompetentsid on
enne olemas, kui tegevusi ellu viima hakatakse. On loomulik,
et organisatsiooni juhid eeldavad personalifunktsioonilt stra-
teegiliste fookuste hoidmist ning just nendele tegevustele
keskendumist. See tähendab, et personaliteenuse mude-
lit rakendades tasub tõsiselt kaaluda vähe väärtust loovate
operatiivsete tegevuste efektiivistamist (nt tsentraliseeri-
mist), sisseostmist või automatiseerimist.

45
Kaheksas etapp – personaliteenuste toimimise hinda-
mine ja pidev parendamine
Personaliteenuste toimimise hindamiseks kasutatakse erine-
vaid meetodeid, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid. Opera-
tiivne toimimise hindamine eeldab, et mõõtmise protsess ja
põhimõtted on kokku lepitud, olemas on vajalikud tööriistad,
nt automaatselt toimivad raportid, tehnoloogilised lahendu-
sed, mille abil infot koguda ja analüüsida jne.

Üheksas etapp – personaliosakonna kuvandi loomine

Personalifunktsiooni tõhusaks toimimiseks tuleb osata orga-
nisatsioonile selgitada selle rolli tähtsust. Ei saa eeldada,
et kogu organisatsioon teab ja saab iseenesestmõistetavalt
aru, millega personalifunktsioon tegeleb, mis väärtust loob
ja kuidas. Kui organisatsioonis on olemas kommunikatsiooni
eest vastutav inimene, tasub kindlasti teda kaasata mõju-
sate sõnumite loomiseks ja tegevuste elluviimiseks. Oluline
on regulaarselt tagasisidet küsida, et saada aru, milline on
rahulolu personalifunktsiooni toimimisega. Tagasiside aitab
mõista, mida on vaja muuta ja arendada või kuidas paremini
kommunikatsiooni inimesteni viia.

Kümnes etapp – personalifunktsiooni mõjusus ja tasuvus

Personalifunktsiooni mõjususe ja tasuvuse hindamiseks
on mõistlik organisatsiooni juhtidega kokku leppida võtme-
mõõdikud, mida regulaarselt jälgitakse ja hinnatakse. Võtme-
mõõdikud on selgelt seotud:
• organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega;
• personalistrateegia prioriteetide elluviimisega;
• personalifunktsiooni toimimisega ning
• töötajaskonna üldise olukorra väljendamisega.
Mõõdikud peavad olema heas tasakaalus, et mõista kulu-
efektiivsust ja samas väärtuse loomist.
Jooksvaks jälgimiseks on parim kujundada personalifunkt-
siooni tulemuskaart, millest rääkis tabel 1. Tulemuskaardi
abil on kerge hinnata, milline on personalifunktsiooni panus
organisatsiooni tulemuste saavutamisse.
Personalistrateegia sisu võib olla väga erinev lähtu-
des organisatsiooni suurusest ja arenguetapist. Selge on
see, et väikesel ja alles alustanud ettevõttel ei ole vajadust
koostada suurt ja mahukat personalistrateegiat, vaid piisab

46
 üldiste suundade paikapanekust ning tegevuste kokkulep-
pimisest. Väga kiire arenguga ja muutusega organisatsioo-
nides (nt startup, paljud tehnoloogiaettevõtted) muutub ka
personalistrateegia pidevalt (loe lähemalt peatükist 10, kus
kirjeldatakse personalijuhtimise eripärasid startupis). Orga-
nisatsiooni kasvades ja küpsedes tekib vajadus selgema,
struktureerituma ja läbimõelduma nägemuse järele. Tabel 2
selgitab lähemalt erinevates arengufaasides olevate organi-
satsioonide lähenemist personalistrateegiale.

Organisat-
siooni Värbamine Tasustamine Koolitus/ Töösuhted
arenguetapp areng
Startup Värba parimat Maksa turu tase- Defineeri Loo vundament
Alustav tehnilist ja profes- mel või kõrgemat vajalikud töötajatega
ettevõte sionaalset talenti. palka, et olla tulevikuoskused suhtluseks, pane
atraktiivne töö- ning alusta organisatsiooni
andja ja tagada karjääriradade toimimise
vajalike talentide loomist. põhimõtted
juurdevool. paika.
Kasvamine Värba vajalikul Maksa konkurentsi- Keskendu Hoia töötajate
arvul ja õiges võimelist palka. Loo juhtimiskvali- motivatsiooni,
oskuste koosluses tasuteemade teedi arendami- pühendumist ja
töötajaid. Planeeri raamistik. sele. moraali.
juhtide järelkasv.
Juhi sisemisi
liikumisi.
Küpsus Toeta inimeste Jälgi tööjõukulusid, Hoia vananeva Tõsta
liikumist (nii hoia kulud kontrolli töötajaskonna efektiivsust ja
sisemiselt kui all. oskusi pidevalt seeläbi tootlik-
välja), et vähenda- ajakohasena. kust.
da koondamiste
vajadust ning uute
ametikohtade
loomist. Innusta
inimesi olema
mobiilsed ning
valmis liikuma ka
geograafiliselt.
Hääbumine Planeeri tööta- Kehtesta range Paku töötajatele Tõsta tootlikkust
jaskonna vähen- kulude kontroll. ümberõpet ja ja saavuta
damine ja/või karjääri planeer- paindlikkus
ümberpaigu- imist. töösuhetes; lepi
tamine. Selles kokku töösuhete
faasis toimub reguleerimise
ettevõtte tegevuse põhimõtetes.
kokkutõmbamine
ja töötajate
ettevõttest välja
aitamine.

Tabel 2. Personalistrateegia fookused organisatsioonide

erinevates arengufaasides

47
2.3. Personalijuhtimise kompetentsid ja strateegili-
seks personalipartneriks kasvamine

Strateegiliseks personalipartneriks kasvamine on teekond,

mille jooksul tuleb panna suur rõhk enda arendamisele –
omandada hulk vajalikke teadmisi ja kogemusi. Selge on see,
et ühte ja õiget retsepti, kuidas saada strateegiliseks perso-
nalipartneriks, ei ole. Eestis on olemas personalitöö vald-
konna kutsestandard, mis on suurepäraseks arengu planee-
rimise vahendiks. Kutsetunnistusi standardi põhjal väljastab
Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE. Kuigi kutsetunnistuse
omamine pole Eestis kohustuslik, kasvab kutsetunnistuse
taotlejate arv igal aastal. Kutsetunnistus on kvaliteedimärk,
mida igal personalitöötajal tasub omada. Täpsemat infot
leiab kutsüsteemi kohta PARE kodulehelt (www.pare.ee).
Rahvusvahelisel areenil on tunnustatud personalitöö aren-
daja Suurbritannias rohkem kui 100 aastat tagasi asutatud
organisatsioon, Chartered Institute of Personnel Develop-
ment (CIPD), millel on tänaseks rohkem kui 150 000 liiget
üle maailma. See organisatsioon on seadnud kutsestandar-
deid inimeste juhtimise ja arendamise professionaalidele,

ed teadmi
tsiifilis sed
Spe
käitumised
Baas
steadmised
Baa

d, tõenditele t
hitu ug
ju
in
t
es

ev
Printsiipid

, tu
lemustele o

EESMÄRK
ine

rie
im

nt t
ee uh
ritu lij
d persona

Joonis 4. CIPD personalitöö kutsekaart

48
 mis põhinevad sõltumatutel uuringutel ja aitavad luua posi-
tiivset muutust inimeste juhtimise praktikates üle maailma.
2019. aastal tutvustas CIPD uut standardit, mis katab per-
sonalijuhtimise valdkonnaga seotud baasilised, aga ka spet-
siifilised oskused ja teadmised. Standardi raamistikuks on
kutsekaart (Professional Map), mis koosneb neljast tase-
mest (vt joonis 4). Sõltumata sellest, kas spetsialiseerutakse
mõnele personalitöö kitsale rollile, töötatakse palgatööta-
jana, konsultandina või eraettevõtjana, tuleb Suurbritan-
nias tegutsemiseks omada standardit. Täpsemat infot leiab
cipd.co.uk lehelt.
Kutsekaardil toodud baasteadmiste, käitumiste ja valdkon-
naspetsiifiliste teadmiste all peetakse silmas järgmisi kom-
petentse:

Personalitöötaja Personalitöötaja Personalitöötaja

baasteadmised baaskäitumised valdkonnaspetsiifilised
teadmised
• Inimeste juhtimise • Personalitöö eetika • Töötajakogemus
praktikad • Professionaalne julgus ja • Töösuhted
• Organisatsioonikultuuri mõjusus • Mitmekesisus ja kaasatus
ja -käitumise praktikad • Inimeste väärtustamine • Õppimine ja areng
• Ärialased teadmised • Inimeste kaasamine • Tasustamine
• Analüütika ja väärtuse • Äriline mõtlemine • Talendijuhtimine
loomise teadmised • Kirg õppida • Ressursside planeerimine ja
• Digitaalse töö praktikad • Otsustusvõime erinevates leidmine
• Muudatused ning olukordades • Organisatsiooni arendamine
nende juhtimise • Vastuvõtlikkus ja disain
praktikad
• Töötajaskonna analüüs

Personalitööks vajalikke kompetentse on põhjalikult uurinud

ja defineerinud ülemaailmselt tunnustatud professor ja per-
sonalivaldkonna arendaja Dave Ulrich. Ta on koos erinevate
teadlastega üle 30 aasta uurinud personalitöö kriitilisi kom-
petentse, mis mõjutavad organisatsiooni tulemust positiivses
suunas. Iga viie aasta järel avaldab Ulrich uurimistulemus-
test lähtudes personalitöötaja kompetentsimudeli, mis väl-
jendab just selles ajahetkes kõige olulisemaid kompetentse.
Ulrich tõdeb, et kriitilised kompetentsid muutuvad lähtudes
globaalsetest muutustest. Samuti toob ta välja, et personali-
juhile seatavaid ootusi mõjutab organisatsiooni tegevusharu,
geograafiline paiknemine, organisatsiooni suurus ja küp-
susaste. Ligikaudu 50% personalijuhilt oodatud kompetent-
sidest on universaalsed sõltumata eeltoodud aspektidest.

49
Personalijuhi kompetentsid ja minu karjäärilugu
Hels Mikkal, Südameapteegi ja Confido personalijuht
Astusin aastal 1992 sisse Tallinna Panka ja ütlesin pangadirektorile, et
tahaksin teha personalijuhi tööd. Juht ütles, et tore, aga võta turundus ka.
Nii saigi tehtud. Olin just lõpetanud TTÜ majandusteaduskonna juhtimise
valdkonnas ja minu õppejõududeks olid olnud nii Milvi Tepp, Raoul Üks-
värav kui Mare Teichmann. Võõrkeeled suus ja suhtlemise ning koostöö-
oskused olemas. Olid teised ajad. Samas usun ka praegu veendunult, et
korralik majanduslik kõrgharidus on väga hea baas, mille peale persona-
lijuhi karjääri rajada ning kitsama eriala kompetentse juurde omandada.
Olen teinud personalijuhi tööd veidi üle 25 aasta. Minu töö personaliju-
hina ühes ettevõttes on olnud suhteliselt sarnase pikkusega sammudega.
Ikka 4–6 aastat ja minu jaoks on see paras samm. Jõuab näha oma töö
tulemusi ja toimima hakanud süsteeme, aga uusi ideid ja energiat veel
jagub. Olen seni valinud selge personalijuhi karjääritee. Ikka see roll,
mida valdan, aga proovilepanek võimalikult erinevates ärisektorites. Olen
töötanud panganduses, kindlustuses, lennunduses, sõidukite jaemüügis,
tootmises elutähtsa teenuse pakkujana ja nüüd tervishoiusektoris. Eriti
viimastes töökohavalikutes olen sektorit ja töökohta valides lähtunud
minu sisemistest väärtustest, liikudes mind enam kõnetavates valdkon-
dades nagu keskkkond, puhas vesi ja inimeste tervis. Lisaks sektorile
on üliolulised olnud ka tippjuhi kompetentsid, väärtused ja juhtimisstiil.
Usun väga Milvi Teppi ütlust: personalijuht peaks töökoha valikul valima
juhti, mitte ettevõtet. Olen hoolitsenud selle eest, et minu tööteel oleks
võimalikult erinevaid kogemusi: rahvusvahelisus ja ettevõtte kiire kasv >

Just nendest ta oma mudelis räägibki. Viimane kompetent-

simudel valmis Ulrichil aastal 2017 (vt joonis 5), mis tugineb
aasta varem RBL Grupi poolt läbi viidud ülemaailmsel per-
sonaliuuringul, kus osales üle 4000 personaliprofessionaali.
Ulrichi järgmist kompetentsimudelit on oodata tõenäoliselt
aastal 2022.
Ulrich defineerib personaliprofessionaali üheksa kompe-
tentsi, millest kolme peab ta kõige olulisemaks nimetades
neid võtmekäivitajateks:
• Paradoksides navigeerija – personalijuhi roll on aidata
organisatsioonil eesmärkide saavutamisega paratama-
tult kaasas käivaid pingeid maandada, pidades silmas nii
lühemat kui pikemat perspektiivi ja tehes seda mõlemal
suunal ehk nii „ülevalt alla“ kui ka „alt üles“.

50
ning süsteemide loomine; tihe konkurentsisituatsioon vs reguleeritud äri,
koostöö arendamine ja läbirääkimised ametiühingutega jne.
Minu arvates peab juhtkonna liikmena töötav personalijuht väga hästi aru
saama ettevõtte ärist ja põhiprotsessist, alati silmas pidama suurt pilti ja
seoseid. Personalijuht ei ole enne pädev nõustama juhte, kui ta ei ole ise
meeskonna juhi rollis olnud. Väga lihtne on nõustada juhte tagasisidesta-
mise, meeskonnasuhete või töösuhte lõpetamise teemadel. Hoopis teine
tase tekib siis, kui seda ise teinud oled. Hea personalijuht on organisat-
siooni arengu ja koostöösuhete ekspert, tippjuhile tagasiside andja. Vii-
mastel aastatel on hüppeliselt kasvanud tugeva läbirääkimisoskuse vaja-
dus. Töösuhted on läinud läbirääkimiste suunas – ettevõttega liitumine,
muudatused, võimalikud ülesostmise situatsioonid.
Olen oma karjääriteel mõelnud ka võimalike karjääripöörete peale. On
see siis koolitaja või koolitusfirma juhi või hoopis juhtimiskonsultandi roll.
Kuna minu jaoks on oluline kasvada ja areneda ühe ettevõttega tihedalt
käsikäes ja vajan pikemat perioodi, mil on võimalik võtta vastutus ja näha
oma tööde ja otsuste mõju organisatsiooni arengule pikemas perspektii-
vis, siis olen need mõtted kõrvale pannud.
Kui minu praeguses ettevõttes tekkis küsimus, kes võiks edasi vedada
töötervishoiuvaldkonda, pakkusin kohe välja iseennast. Tulebki ise öelda,
mis väljakutse on põnev, sest kui oled nii kaua olnud ühes valdkonnas,
siis kellelgi ei tule pähe sulle pakkuda muud suunda. Hakkan vastutama
äritulemuse ja kliendisuhte eest, ehk astun sarnase juhi kingadesse, kel-
lele olen seni toeks olnud.

• Strateegiline positsioneerija – personalijuht on võime-

line organisatsiooni mõtteviisi suunama viisil, et positsio-
neeritaks end turul võitjaks.
• Usaldusväärne elluviija – personalijuht loob usaldusel
baseeruvaid suhteid ning on neis proaktiivne ja paindlik.
Strateegilist väärtust loob personalifunktsioon läbi kolme
kompetentsi, mis võimendavad organisatsiooni tulemus-
likkust:
• Kultuuri ja muudatuste eestvedaja – personalifunkt-
siooni ülesanne on kutsuda ellu vajalikke muutusi ning
juhtida organisatsioonikultuuri tulemuslikkuse saavuta-
miseks vajalikus suunas.
• Inikapitali suunaja ja arendaja – personalifunktsioon
peab suutma luua keskkonna, kus toimub pidev talentide

51
 Inimkapitali
Organisatsiooni
suunaja ja
võimendajad arendaja Tasu- ja
Kultuuri ja
tunnustus-
muudatuste
süsteemide
eestvedaja
kujundaja

Strateegiline Paradoksides Usaldusväärne

Võtmekäivitajad positsioneerija navigeerija elluviija

Tehnoloogia
Järelvalve
ja meedia
juht
integreerija
Elluviimise Analüütik ja
võimendajad interpreteerija

Joonis 5. Personaliprofessionaali üheksa kompetentsi

kasv. Selle eelduseks on järjepidev töötajate ja juhtide

arendamine, personaalse tulemuslikkuse juhtimine
ning oskus ja võimekus talente kasvatada.
• Tasu- ja tunnustussüsteemide kujundaja – persona-
lifunktsioon mõjutab töötajate heaolu kasvu läbi raha-
liste ja mitterahaliste lahenduste.
Viimase ent mitte vähemtähtsama ploki kolm kompetentsi
toetavad strateegiliste eesmärkide elluviimist:
• Tehnoloogia ja meedia integreerija – personalifunkt-
sioon roll on tõsta tehnoloogia ja sotsiaalmeedia abil
organisatsiooni tulemuslikkust.
• Analüütik ja interpreteerija – personalifunktsioon
peab olema võimeline teostama vajalikke analüüse ja
tegema nende põhjal asjakohaseid otsuseid.
• Järelvalve juht – personlifunktsioon vastutab tege-
vuste seadusepärasuse eest teostades vajalikku järjel-
valvet personaliprotsesside üle.
Personalitöötaja arengu kiirendamiseks on soovitav või-
malusel vahepeal töötada organisatsiooni erinevates osa-
des, et mõista teiste funktsioonide toimimist. Samuti tuleb

52
kasuks erinevate organisatsioonide ja sektorite vahel liiku-
mine, et saada erinevaid kogemusi. See kõik toetab stratee-
giliseks personalipartneriks kasvamist ja arenemist.

53
Peatüki kokkuvõte
Strateegilise personalijuhtimise osakaal ettevõtetes on oluliselt
kasvanud ja tänu tehnoloogia arengule, mis võimaldab digitali-
seerida, automatiseerida ning lihtsustada traditsioonilisi toimin-
guid töötajatega, on aeg pühenduda personalijuhtimise stratee-
gilisele rollil. Kindlasti ei eksisteeri üht ja ainust retsepti, kuidas
muutuda rohkem strateegiliseks, kuid soovitused on järgmised:
• Personalivaldkonna professionaalina ole proaktiivne,
esita julgelt oma ettepanekuid ja seisukohti, mis aitavad
kaasa ettevõtte äristrateegia elluviimisele. Oska argumen-
teerida ja tunne oma organisatsiooni ärivaldkonda. Loo usal-
dusväärsed suhted ärijuhtidega ning saavuta oma ekspert-
arvamuste väljendamisega nende poolehoid.
• Äristrateegia olemasolu võimaldab luua personalistra-
teegia, mis on ettevõtte eesmärkidega joondatud. Paraku
ei ole sageli sõnastatud äristrateegiat ning eksisteerivad
ainult üldised eesmärgid, ilmselt seetõttu, et olla agiilne
pidevalt muutuvas turu- ja majandusolukorras. Seal, kus ei
ole sõnastatud äristrateegiat, on kokku lepitud, kuidas tööd
tehakse ja eksisteerivad kõigile arusaadavad strateegilised
eesmärgid. Personalipartner seob need oskuslikult oma
valdkonna eesmärkidega.
• Vaata üle personaliteenuste osutamise mudel. Tee või-
malikult palju toiminguid lihtsamaks, digitaalseks, juuruta
iseteenindus või jagatud teenuste mudel (shared services),
võta abiks chatbot jne.
• Strateegiline personalipartner hoolitseb selle eest, et kõik
juhid organisatsioonis viivad ellu inimeste juhtimise prakti-
kaid ühtemoodi ning tulemuslikult.
• Pidev professionaalne areng ehk strateegilise persona-
lipartneri kompetentsid: laiapõhjalised teadmised äri-
praktikatest, seejärel mõistmine, millises kontekstis toi-
mub äritegevus. Ainult niiviisi on võimalik toetada äriliste
eesmärkide elluviimist. Lisaks eeldatakse personalivald-
konna äripartneritelt ekspertteadmisi kõikides inimeste juh-
timisega seotud teemades, personalipartner peab olema
usaldusväärsne strateegiline nõuandja. Kolmandaks tuleb
demonstreerida laiaulatuslikke konsulteerimisoskusi, mis
puudutavad riskianalüüsi, muutuste juhtimist ja kommuni-
katsioonivaldkonda.

54
Kasutatud allikad:
1. Armstrong, M. 2016. Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource
Management. Kogan Page.
2. Becton, J.B., Schraeder, M. 2009. Strategic Human Resources Management
„Are We There Yet?“
www.asq.org/pub/jqp
3. Brightline Initiative 2018. The Chief Strategy Officer Playbook.
4. CIPD HR Profession Map
www.cipd.co.uk/learn/profession-map
5. Delany, K., Tregaskis, O. 2019. Building a More Strategic Role for HR, CIPD Con-
ference.
6. Deloitte, 2009. Creating valute through HR. HR Strategy.
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/human-capital/crea-
ting-value-through-hr.pdf
7. Ulrich, D., Kryscynski, D., Brockbank, W., Ulrich, M. 2017. Victory Through
Organization: Why the War for Talent is Failing Your Company and What You
Can Do About It
8. www.forbes.com

55
3.
Tööjõu planeerimine, töö
analüüs ja töö kujundamine
Nii inimese kui organisatsiooni seisukohalt on oluline,
et inimese panus ja organisatsiooni vajadused on oma-
vahel sobitatud parimal moel. Inimese jaoks on oluline
saavutada seatud eesmärke, tunda õnnestumise tun-
net ja kasvatada seeläbi pühendumist organisatsioo-
nile. Organisatsiooni jaoks on olulised samad asjad
– eesmärkide saavutamine ja pühendunud töötajad.
Lisaks on nii inimesele kui organisatsioonile oluline, et
ressursid (sh aeg, varad, pühendumus) oleks kasutatud
optimaalselt. Käesolevas peatükis vaatleme erinevaid
viise (tööjõu planeerimine, töö analüüs ja töö kujunda-
mine), mis aitavad viia kokku töötajate soovid ja töö-
andja vajadused ning kasutada ressursse optimaalselt.
Lugedes töö analüüsi ja töö kujundamise kohta mõis-
tate, et need tegevused on sisu poolest üsna sarnased.
Mõlemal puhul analüüsitakse töö eesmärki, tööülesan-
deid jne. Üldistatult võib öelda, et töö analüüsi kasuta-
takse rohkem väljakujunenud tööde ja ametikohtade
puhul. Vajadus töö analüüsi osas tekib näiteks siis, kui
töömaht on liiga suur, väike või hoopis ebaselge. Töö
kujundamist kasutatakse rohkem siis, kui organisat-
sioon on kiire arengu või muutuste faasis.
Peatükis käsitletavate teemade trende iseloomustavad
kaks märksõna: paindlikkus ja tehnoloogia. Vajadus
olla paindlik on tekitanud uusi töötamise vorme nagu
renditöö, ampsutöö, kärgtöö jne. Ka töö kujundamine
(job design) ja töö kohandamine (job crafting) on aina
populaarsemad, sest võimaldavad paremini viia kokku
organisatsiooni ja töötaja vajadused.

56
3.1. Kuidas saada aru, kui palju ja milliseid inimesi me
vajame

Organisatsiooni eesmärgid määravad tööjõu vajaduse ja

tegevused tööjõu planeerimisel. Kui organisatsiooni peamine
eesmärk on hoida kokku kulusid, tähendab see madalamat
palgataset ja kõrgemat tööjõu voolavust. Sellises organisat-
sioonis peab kasutama töötamist ületundidel, renditööjõudu
vm tööjõu suurendamise viise, millest peatükis juttu. Kõrge
tööjõu voolavusega organisatsioonid tegelevad tööjõu voola-
vusega väga hoolikalt, sh analüüsivad selle muutumist, eri-
susi üksuste ja ametikohtade kaupa ning erinevate tegevuste
mõju tööjõu voolavusele. Kui organisatsioon soovib arendada
järelkasvu, lisanduvad tööjõu vajaduse planeerimisel pika-
ajalised tegevused nagu koostöö õppeasutustega ja prakti-
kantide kaasamine organisatsiooni.
Ka organisatsiooni tegevusvaldkond mõjutab tööjõu planee-
rimise protsessi. Tootmisvaldkonnas ja teeninduses on väga
oluline nn arvuline planeerimine: töötajate arv, töötundide
arv, haiguspäevade arv jm mahunäitajad. Seevastu teadmus-
mahukates valdkondades on olulisem teadmiste, oskuste ja
kompetentside planeerimine.
Tööjõu planeerimisel tuleb arvestada, et:
• Tööjõu nõudluse suurenemine kiirendab palgakasvu.
• Palgad reageerivad majanduskasvule ja -langusele viita-
jaga, põhjusteks kokkulepped (nt palgakokkulepped või
kollektiivlepingud), inerts, tööandjate äraootav käitumine
või oskamatus töötasu planeerida.
• Enamik uusi töökohti Eestis luuakse teenindussektoris,
seega peavad teenindusettevõtted rohkem pingutama
tööjõu leidmisel ja hoidmisel.
• Tööjõu nappus teatud valdkonnas kiirendab selle vald-
konna töötasude tõusu.
• Kõrge tööjõunõudluse perioodil on lihtsam leida tööjõudu
neil tööandjatel, kes pakuvad paindlikku töökorraldust
ja/või värbavad töötajaid väiksema hõivega gruppidest
(väikeste laste vanemad; tudengid; oskuste, tervise või
vanuse tõttu väiksema konkurentsivõimega tööjõud).
Tööjõu nõudluse ja pakkumise analüüsimisel tuleb vaadata
majanduskeskkonda laiemalt. Oluline näitaja on majandus-
kasv – sisemajanduse kogutoodangu (SKT; Gross Domestic

57
Product, GDP) muutus. Majanduskasv tähendab suuremaid
müügitulusid, mis omakorda tähendab suuremat tööjõunõud-
lust. Rahandusministeerium, Eesti Pank ja kommertspangad
avaldavad majandusprognoose kuni viie aasta perspektii-
viga. See on personalitöötajatele vajalik lugemine majandus-
keskkonna ja tööjõuturu arengute osas. Personalitöötajatel
tuleb töötasude analüüsimisel tegeleda ka mõistega tarbija-
hinnaindeks. See on indeks, mis iseloomustab tarbekaup-
dade ja teenuste hinna muutust. Tarbijahinnaindeksiga
mõõdetakse muuhulgas inflatsiooni ehk raha ostujõu vähe-
nemist, mis väljendub hindade tõusus. Hinnaindekseid aval-
dab ja kommenteerib nende muutumist Eesti Statistikaamet
(www.stat.ee).
Tööjõu planeerimisel on vaja ülevaadet organisatsiooni töö-
tajatest ehk teada töötajaskonna profiili. Selleks tasub vaa-
data numbrite muutumist:
• ajas, nt tööjõu voolavus majanduskasvu ja majanduslan-
guse aastatel;
• ruumis – tööjõu voolavus erinevates üksustes, võrdlus
teiste organisatsioonidega ehk benchmarking.
Personalitöötaja saab valida oma organisatsiooni jaoks töö-
tajaskonda kirjeldavad suhtarvud.
Näiteks pangas X, kus töötab palju noori naistöötajaid, on
vaja jälgida rasedus- ja sünnituspuhkusel ning lapsehooldus-
puhkusel olijate arvu, et prognoosida tööjõu vajadust nende
töötajate asendamiseks.
Kõrge keskmise vanusega tootmisorganisatsioonis Y on olu-
line analüüsida pensioniealiste töötajate osatähtsust üksus-
tes ja tegeleda organisatsiooni järelkasvu planeerimisega.
Peatüki lisas 1 leiate loetelu näitajatest, mida töötajaskonna
profiili analüüsimisel enim kasutatakse.

3.1.1. Tööjõuvoolavus
Tööjõuvoolavus on kõige pikema traditsiooniga mõõdik töö-
jõu planeerimisel. Tööjõuvoolavuse arvutamisel võetakse
aluseks kogu lahkunud töötajate arv, mis koosneb nii neist,
kes lahkusid omal soovil kui ka neist, kes olid sunnitud lah-
kuma. Tööjõuvoolavuse analüüsimisel lähtutakse reeglina nii
koguvoolavust kui ka vabatahtlikult lahkunud töötajate osa-
kaalust.

58
 Vabatahtlik = omal soovil lahkunud töötajate arv aastas
× 100
tööjõuvoolavus (%) aasta keskmine töötajate arv kuus

Aasta keskmise töötajate arvu kuus (t aasta) arvutamine toi-

mub järgmiselt (allikas: Statistikaamet):

t1kuu + t2kuu + t3kuu + t4kuu + t5kuu + t6kuu + t7kuu + t8kuu + t9kuu + t10kuu + t11kuu + t12kuu
t aasta =
12

Näide. Tööajanorm ettevõttes on 8 tundi päevas.

Ettevõttes töötas:
1.–15. jaanuarini (15 kalendripäeva) 30 täistööajaga tööta-
jat,
16.–31. jaanuarini (16 kalendripäeva) 50 täistööajaga tööta-
jat,
1.–31. jaanuarini 1 osalise tööajaga töötaja 6 tundi päevas –
arvestatakse 0,75-na,
1.–15. jaanuarini 1 osalise tööajaga töötaja 4 tundi päevas –
arvestatakse 0,50-na,
1.–31. jaanuarini 1 osalise tööajaga töötaja 2 tundi päevas –
arvestatakse 0,25-na.
Järgmistel kuudel 1. veebruarist kuni 31. detsembrini töötas
tööandja juures 50 täistööajaga töötajat.
Jaanuarikuu täistööajaga töötajate keskmise arvu leidmine
valemi järgi:

30 x 15 + 50 x 16
t 1kuu = = 40,3
31

Veebruarikuu täistööajaga töötajate keskmise arvu leidmine

valemi järgi:
50 x 29
t 2kuu = = 50
29

Analoogselt arvutatakse teiste kuude (t3kuu kuni t12kuu) keskmi-

sed töötajate arvud.

59
 Näiteks: Organisatsiooni aasta keskmine töötajate arv on 80.
Omal soovil lahkub aastas organisatsioonist 9 töötajat. Tööjõu
voolavus on 11,25% aastas.
Üldistatult võib öelda, et alla 10% tööjõu voolavus on pigem
madal ja üle 30% tööjõu voolavus on pigem kõrge. Milline töö-
jõu voolavuse tase on organisatsiooni jaoks optimaalne, sõl-
tub:
• majandustsüklist – masu ehk majandussurutise ajal on
tööjõu voolavus oluliselt madalam kui majanduskasvu ajal;
• organisatsiooni arenguetapist – tööjõu voolavus on suurem
organisatsiooni kasvufaasis ja langusfaasis ning madalam
organisatsiooni küpsusfaasis;
• organisatsioonis toimuvatest muutustest – töö ümberkor-
raldamine, juhtkonna vahetus, uue tehnoloogia kasutuse-
levõtt jm muutused võivad suurendada tööjõu voolavust;
• töö iseloomust – lihttööliste seas on tööjõu voolavus kõr-
gem kui spetsialistide seas.
Organisatsiooni jaoks optimaalse tööjõu voolavuse taseme
määrab ka see, millised tegevused (nt töötasu tõstmine, tule-
mustasusüsteemi muutmine, sisekommunikatsiooni arenda-
mine) on tõhusad tööjõu voolavuse mõjutamisel ja kui kulukad
need on (vt järgnev näide).
Näiteks: Tööjõu voolavuse mõjutamine, alternatiivide ana-
lüüsimine.
TEGEVUSKAVA A B C
Töötasu tõstmine 0% võrra 3% võrra 5% võrra
Töötasu tõusuga kaasnev kulu aastas koos maksudega 0 € 43 545 € 72 575 €
Eeldatav tööjõu voolavus aastas (senise kogemuse 45% ehk 20% ehk 10% ehk 10
põhjal) 45 töötajat 20 töötajat töötajat
Tööjõu voolavuse otsene arvestuslik kulu ühe 45 töötajat 20 töötajat 10 töötajat
klienditeenindaja lahkumisel on 1500 €, mis sisaldab: × 1500 € = × 1500 € = × 1500 € =
• tööaja kulu lahkumisintervjuu läbiviimisel ja töösuhte 67 500 € 30 000 € 15 000 €
lõpetamise vormistamisel;
• uue töötaja värbamise kulu (värbamiskuulutus,
värbamiskeskkondade kasutamine);
• uue töötaja valimise kulu (dokumentide analüüsile,
valikuintervjuudele jm valikumeetoditele kuluv tööaeg);
• tööaja kulu uue töötaja tööle vormistamisel;
• uue töötaja sisseelamise koolituse kulu (koolitaja
tööaeg ja koolitusel osaleja mittetootlik tööaeg);
• juhendamine, õpetamine ja toetamine töökohal – juhi
ja kolleegide tööaja kulu.

KOKKU MAKSUMUS 67 500 € 73 545 € 87 575 €

60
Ettevõte soovib vähendada tööjõu voolavust klienditeeninda-
jate seas. Eeldatakse, et palgatõus mõjutab tööjõu voolavust.
Analüüsitakse kolme erinevat tegevuskava (A, B ja C) ning
arvestatakse välja iga tegevuskava maksumus. Klienditee-
nindajate keskmine brutotasu on 900 eurot kuus. Ettevõttes
töötab 100 klienditeenindajat.
Rahaliselt on kõige soodsam tegevuskava A (67 500 €). Antud
näite puhul on lähtutud tööjõu voolavuse otsestest kuludest.
Tööjõu voolavusega kaasnevad ka kaudsed kulud – inimka-
pitali tehtud investeeringud (koolitus, omandatud professio-
naalsus, kontaktid) ja negatiivne mõju tööõhkkonnale, mis-
tõttu lõpliku otsuse tegemisel tuleb lähtuda ka nimetatud
muudest kuludest.
Tööjõu voolavuse põhjuste täpsemaks selgitamiseks tuleb
analüüsida järgmisi näitajaid:
• Milliste töötajate seas (juhid, spetsialistid, teenindajad,
töölised) on tööjõu voolavus suurim?
• Millistes üksustes on tööjõu voolavus suurim?
• Kui suur on voolavus nn talentide seas?
• Millise staažiga/vanusega töötajate seas on tööjõu voola-
vus suurim, kas enamasti lahkuvad lühema, keskmise või
pika staažiga töötajad?
• Kui tööjõu voolavus on suur uute töötajate seas, siis kui
tõhus on sisseelamise toetamine?
• Milline on tööjõu voolavuse aastane jaotus, millistel
perioodidel on lahkujaid enim?
• Millised on eeltoodud näitajate seosed juhtimistegevu-
sega?
• Milline on paindlikkuse (ajapaindlikkus, kohapaindlikkus,
sisupaindlikkus) mõju tööjõu voolavusele?
• Milline on töökeskkonna, töös kasutatavate rakenduste
ja tehnoloogiate mõju tööjõu voolavusele? Näiteks kuidas
mõjutab tööjõu voolavust avatud kontor või tööaja range
monitoorimine tööandja poolt.
Liiga suur tööjõu voolavus võib tuua kaasa:
• suurenevad kulud uue töötaja värbamisel, valikul ja
sisseelamise toetamisel;
• pühendumuse ja motivatsiooni vähenemise (allesjäävate
töötajate stress, vajadus toetada uusi töötajaid);
• negatiivse mõju organisatsiooni mainele ja seeläbi värba-
misvõimekusele;

61
 • heade töötajate lahkumise, sest nemad on tööturul kon-
kurentsivõimelisemad.
Teatud tööjõu voolavus on siiski vajalik (nn tervislikuks
voolavuseks peetakse kuni 5% voolavust), sest värvates
uusi töötajaid saab organisatsioon värsket verd (uusi tead-
misi, kogemusi). Tööjõu voolavus võimaldab korraldada
töö ümber ja optimeerida tööjõudu (vältides koondamisi)
ning soodustab olemasolevate töötajate arengut ja karjääri
organisatsioonis.
Tööjõu stabiilsus näitab, kui palju x aastat tagasi tööle
võetud töötajatest on veel organisatsioonis.

töötajate arv staažiga x

Tööjõu stabiilsus (%) = x 100
x aastat tagasi tööle asunud töötajate arv

Näide: 4 aastat tagasi asus organisatsiooni tööle 12 uut

töötajat. Tänaseks on 4-aastase staažiga töötajaid ehk
neid, kes asusid 4 aastat tagasi tööle, alles 9. Tööjõu sta-
biilsus 4 aastat tagasi tööle asunud töötajate seas on 75%.
Kui siia kõrvale lisada muude aastate näitajad, saab ana-
lüüsida erinevatel aastatel tööle asunud töötajate sisseela-
mise toetamisel tehtud tegevusi ja seda, kuidas on majan-
duskeskkonnas toimuv või organisatsiooni tegevuse edukus
mõjutanud eri aegadel tööle asunud töötajate töösuhte kes-
tust.

Kuidas me juhime tööjõu voolavust

Inga Keres, Scania Eesti AS-i Baltikumi personalijuht
Scania Eesti tööjõu voolavus on enamasti alla 5%. Oleme selle tulemu-
seni jõudnud kuna väärtustame pikka töösuhet. Alati on keerulisem ja
kulukam koolitada uut töötajat kui olemasolevaid täiendada. Seetõttu
paneme väga palju rõhku sellele, et koolitusplaanid, arendustegevu-
sed ja tagasiside töötajatele oleks sisukas ja lihtsasti mõistetav. Toeta-
vad tegevused on koolitus- ja arendustegevus, regulaarsed vestlused ja
kompetentside hindamised, mille tulemusel on töötajatel selged indivi-
duaalsed arengueesmärgid. Töötaja on tulemuslik siis, kui tema vajadu-
sed on rahuldatud ja tema töö ja isiklik elu on balansis.

62
Nii nagu ei ole olemas universaalset tööjõu voolavuse taset,
pole ka universaalset tööjõu stabiilsuse taset. Nooremad ini-
mesed töötavad ühes organisatsioonis lühemat aega, sest
nad tahavad kiirelt areneda, saada erinevaid kogemusi, jul-
gevad riskida ja vahetavad seetõttu töökohti sagedamini.
Stabiilsuse plussid ja miinused on sarnased tööjõu voolavuse
omadele: teatud stabiilsus on organisatsiooni järjepidevu-
seks vajalik, aga liiga kõrge stabiilsus võib pidurdada organi-
satsiooni arengut.

3.2. Tööjõu pika- ja lühiajaline planeerimine

Tööjõu planeerimise võib jagada kaheks: pikaajaline planee-

rimine ja lühiajaline planeerimine.
Pikaajalise planeerimise ajasiht on 3–5 või rohkem aastat.
Keskpika planeerimise ajasiht on 1–3 aastat.
Lühiajalise planeerimise ajasiht on kuni 1 aasta.
Paljud planeerimise tegevused, nagu majanduskeskkonna
analüüs ja tööjõu voolavuse analüüs, sobivad nii pikaajalise
kui ka lühiajalise planeerimise tarbeks ja seetõttu on neid
raamatus käsitletud sõltumatult planeerimise perioodist.

3.2.1. Pikaajaline planeerimine

Pikaajaline planeerimine aitab toime tulla keskkonnast
tuleneva muutmisvajadusega. On organisatsioone, kes tee-
vad pikaajalisi plaane 10 aastaks ja pikemaks perioodiks,
eelkõige seoses pikaaegsete investeeringutega. Suurem osa
organisatsioone, kes pikaajalisi plaane teevad, valivad ajasi-
hiks 5 aastat.
Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida tööjõu pika-
ajalisel planeerimisel?
• Demograafilised muutused, eri põlvkondade panus ja
ootused – Eesti elanikkond vananeb ja väheneb, kuidas
organisatsioon sellega toime tuleb?
• Pikaaegsed majanduskeskkonna trendid – sh tarbijate
eelistuste, ostukäitumise ja energiakandjate hindade
mõju majandusele. Milline on organisatsiooni planeeritav
tulu ja kulu (sh tööjõukulu), kuidas me reageerime palga-
turu muutustele?

63
• Milline on meie organisatsiooni strateegia ja milline on
meie konkurentide strateegia – mida planeerivad konku-
rendid ja konkureerivad tööandjad, kas on oodata tööta-
jate „üleostmist“?
• Mis on meie peamised tegevused (tooted/teenused) täna
ja tulevikus – nt hotellid ei ole enam ainult ööbimiskoht,
vaid mitmekülgse ajaveetmise võimalus, kus saab eine-
tada ning kasutada ilu- ja lõõgastusprotseduure. Sel-
line teenusteportfelli laienemine tähendab, et teenin-
daja peab oskama kliendile pakkuda erinevaid tooteid ja
looma kliendis soovi tagasi tulla.
• Millised teadmised, oskused, omadused jm (KSAO –
knowledge, skill, ability and other characteristics) meil
organisatsioonis on, mida me tahame säilitada, mida
asendada, mida juurde saada? – Kas meie olemasolev
KSAO toetab meie tegevusplaane? Kui ei, siis kas me
arendame selleks olemasolevaid töötajaid või värbame
uusi?
• Mida plaanime muuta töökorralduses – nt suurem IT
kasutuselevõtt, tehnoloogia muutmine?
• Töötajate areng ja liikumine organisatsioonis – talendi-
juhtimine, võtmeisikute järgnevusplaanid, karjääride pla-
neerimine.
• Paindliku töökorralduse valmidus – milliseid paindlikke
töökorralduse viise saame kasutada? Paindlikkus on olu-
line olenemata ajasihist, pikaajalist planeerimist vajavad
investeeringud tehnikasse, seadmetesse ja tehnoloogia-
tesse, et suurendada paindlikkust
Tööjõu planeerimisel pika perioodi peale on vaja sisendit
organisatsiooni põhitegevusest: kas mahud suurenevad või
vähenevad, kas on lisandumas uusi kliente, tooteid. Järgneva
näite puhul (vt tabel 1) on pikaajalise plaani tegemisel lähtu-
tud infost toodete mahu ja klientide lisandumise kohta. Selle
põhjal on välja arvutatud töötajate arv, müügitulu ja tööjõu-
kulu.
Organisatsiooni strateegia elluviimiseks tulevikus vajamine-
vat tööjõudu nimetatakse järelkasvuks.
Sisemine järelkasv – võimekad ja tulemuslikud töötajad
organisatsioonis, kes on valmis end organisatsiooniga pika-
ajaliselt siduma.

64
Aasta Muudatus Keskmine Müügitulu Tööjõukulu Tööjõukulu
töötajate miljon/€ miljon/€ mõjutajad
arv
20xx Lisandub klient X 40 30 1 Palgatõus 5%
20xx Toodete 150 300 4 Palgatõus 6%
masstootmine
20xx Lisandub klient Y 180 200 5 Palgatõus 7%
20xx Toodete 250 500 7,5 Palgatõus 7%
masstootmine

Tabel 1. Tootmisorganisatsiooni X tööjõu pikaajaline plaan

Väline järelkasv – õppurid (teatud juhtudel ka mujal tööta-

vad töötajad), kes õpivad/töötavad erialadel, kus omandata-
vad kompetentsid on organisatsioonile vajalikud.
Sisemise järelkasvu arendamisega tegeletakse töötajate
koolitus- ja arendusprogrammide raames, millest räägib
käsiraamatu peatükk „Õppimine ja areng“.
Välise järelkasvu arendamine on üks tööjõu pikaajalise pla-
neerimise tegevustest, kui organisatsiooni strateegiast läh-
tuvalt peab töötajaskond:
• kasvama organisatsiooni laienemise tõttu uutesse piir-
kondadesse;
• muutuma, sest uued tehnoloogiad vajavad teistsuguste
kompetentsidega personali;
• noorenema, kuna paljud töötajad on jõudnud pensioni-
ikka ning neile on vaja leida asendajad.
Kui organisatsioon vajab tulevikus selliste kompetentsidega
töötajaid, keda tööturul täna ei leidu, peab järelkasvu tege-
vuste fookus olema vajaliku kompetentsi tekitamisel ning
potentsiaalsete tulevaste töötajate teavitamisel organisat-
siooni vajadustest ja tekkinud karjäärivõimalustest. Kui see
on tehtud, saab keskenduda kitsamale sihtrühmale – konk-
reetse kooli ja eriala õppuritele või lõpetajatele, kelle hulgast
sobivaimad tulevased töötajad leida ning organisatsiooni
tööle kutsuda. Need tegevused seonduvad juba tööandja
brändi kommunikatsiooni ning värbamistegevustega.
Praktikakohtade pakkumine on üks mõjusaimaid järelkas-
vutegevusi.
Praktikantide kaasamisel organisatsioon:
• tutvub potentsiaalsete tulevaste töötajatega ja saab
valida nende seast välja sobivaimad;

65
• tutvustab sobivatele potentsiaalsetele töötajatele orga-
nisatsioonis töötamise perspektiive ja saab tekitada neis
soovi organisatsiooni tööle tulla;
• kiirendab nende hilisemat töösse sisseelamist läbi prakti-
kal teostatud väljaõppe ja juhendamise.
Praktikandi kaasamisel on üks kuldreegel: praktika saab olla
edukas vaid juhul, kui praktikakoht on loodud lähtudes orga-
nisatsiooni vajadusest ning praktikanti vastu võttev üksus
seda vajadust tunnetab.
Lähenedes praktikandi võtmisele sarnaselt nagu uue töötaja
värbamisele – mõeldes läbi vajaduse ja töökirjelduse, arves-
tades kaasnevaid otseseid ja kaudseid kulusid, investeerides
valikuprotsessi jne – saab vähendada praktika ebaõnnestu-
mise riski.
Järelkasvutegevuste valik on lai. Kuidas otsustada, milli-
seid tegevusi oma organisatsioonis teha?
Selleks tuleb tegevusi analüüsida mitmest vaatest:
• Järelkasvuvajaduse mastaap – mitu inimest on reaalselt
vaja x aastate lõikes / igal aastal organisatsiooni tuua?
• Millised on tegevusega kaasnevad otsesed ja kaudsed
kulud?
• Kui suur on tegevusega otseselt või kaudselt mõjutatava
sihtrühma suurus?
• Millist juhtide/spetsialistide panust tegevus eeldab?
• Milline on tegevuse mõju sügavus/kestus?

3.2.2. Tööjõu lühiajaline planeerimine

Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida tööjõu lühi-
ajaliseks planeerimiseks?
• Majanduskeskkonna ja tööjõuturu analüüsimine – kas
majandus kasvab või langeb, mida see toob kaasa palga-
turul, milline on meie tasusüsteemi konkurentsivõime ja
millised on võimalused tasusüsteemi konkurentsivõime
muutmiseks?
• Tööjõu vajadus päeva, nädala, kuu ja aasta kohta – alu-
seks üksustelt saadud tegevusmahud, mille alusel pla-
neeritakse tööjõud kuude lõikes, puhkuste ajakavad, töö-
graafikud. Kas tööjõuvajadus erineb hooajaliselt?
• Pikemaajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas
ajateenistust, pikemaajalist õppepuhkust, rasedus- ja

66
 sünnituspuhkust ning lapsehoolduspuhkust planeeri-
vad töötajad vajavad asendamist? Kui lisatööjõudu tuleb
tuua väljastpoolt, siis kas kasutame renditööd, erinevaid
lepingu liike (tähtajaline tööleping, käsundusleping vm),
kui palju kulub aega töötaja värbamiseks ja valikuks?
• Lühiajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas hai-
guse tõttu puuduvad, koolitustel ja lähetustes viibivad
töötajad vajavad asendamist? Kas asendada saavad ole-
masolevad töötajad või tuleb lisatööjõudu tuua väljast-
poolt organisatsiooni?
• Senine praktika puudumiste ja tööjõu voolavuse osas
– kas puudumistes on hooajalisi erisusi (nt puudutakse
rohkem jõulude ja jaanipäeva ajal), kas tööjõu voolavus
erineb hooajaliselt, nt sügise hakul, kui tudengid lähevad
kooli, milline on senisest tööjõu voolavuse praktikast läh-
tuv tööjõuvajadus?
• Matemaatiline planeerimine – varasema kogemuse ja
eelseisva tööde mahu abil (vt näidet Aastase tööjõuvaja-
duse matemaatiline planeerimine).
Paljudel organisatsioonidel muutub tööjõuvajadus hooajali-
selt. Ehitus-, turismi- ja transpordivaldkonnas on suvi kõrg-
hooaeg. Haridusvaldkonnas pigem vastupidi. Kõrghooaeg
võib olla kolm kuud (nt Eesti siseturismiga seotud valdkon-
nad), üks kuu (nt kirjade saatmise tippaeg on detsember)
või nädal kuni kaks (Tallinna Kaubamaja ja Stockmann otsi-
vad Osturalli ja Hullude Päevade tarbeks kahel korral aas-
tas nädalaks ajaks lisatööjõudu). Organisatsioonid, kellel on
iga-aastane kogemus hooajatöödega, proovivad hooajatööde
katmiseks erinevaid meetodeid, sh tähtajalised töölepingud,
käsunduslepingud, renditöö, ampsutöö, olemasolevate töö-
tajate suuremamahulisem kaasamine. On hea, kui tööandjal
on välja kujunenud koostöö inimestega, kes igal aastal on
nõus tulema hooajaks tööle.
Kõikide organisatsioonide jaoks on iga-aastane tegevus
puhkuste planeerimine. Põhipuhkuse aja määrab tööandja,
arvestades töötajate soove, mis on mõistlikult ühitatavad
tööandja huvidega. Lisaks tööandja huvidele (nt teenindus-
või tootmismahud) tuleb arvestada töötajate soovidega ja
kohustustega, nt alaealiste laste vanemate õigus saada põhi-
puhkust koolivaheajal. On organisatsioone, kus tegevus või-
maldab kasutada kollektiivpuhkust, st kogu kollektiivi puh-
kust samal ajal.

67
 Tööjõu planeerimisel on sageli vaja teha arvutusi, et leida
optimaalne vajaminev tööjõu kogus, arvestades seejuures
töötundide arvu ja ühe töötaja reaalset võimekust teha töö-
tunde.

Kuidas rakendame kollektiivpuhkust

Egle Saska, PCC Projekt HR partner
Kuna meie ettevõtte olulised koostööpartnerid põhjamaades puhka-
vad juulikuus, siis on ka meil kollektiivpuhkus sel ajal. Töötajad peavad
vähemalt 14 kalendripäeva puhkust kasutama nimetatud kollektiivpuh-
kuse ajal.

Tööjõu planeerimise teostamiseks on tehnoloogiliselt kolm

enim levinud varianti:
• Tööjõuvajaduse planeerimine operatiivjuhtimise või
finantsjuhtimise süsteemis. Kuna organisatsiooni töö-
mahtude prognoosimine toimub paljudel juhtudel
finantsjuhtimise või organisatsiooni operatiivjuhtimise
süsteemis, siis on paljudel juhtudel tööjõuvajaduse
prognoos samuti loodud lisavõimalusena nende tarkva-
rade juurde.
• Tööjõuvajaduse planeerimise personalijuhtimise tark-
vara osana.
• Tööjõuvajaduse planeerimine eraldiseisva tarkvara abil.
• Tööjõuvajaduse planeerimine Excelis või Google
Sheet’is.
Tarkvarad, mis sisaldavad tööaja keskpikka või pikka pla-
neerimist sisaldavad ka tööajakavade ja tööajatabelite töö-
aja planeerimise funktsionaalsust.

Näide: Aastase tööjõuvajaduse matemaatiline planeeri-

mine.
Mitu täiskoormusega töötajat on vaja, et aastaringselt ja
24 tundi ööpäevas oleks tagatud ühe töötaja olemasolu (nn
katkematu tootmisprotsess)? Arvestuslikult puudub ettevõt-
tes iga töötaja aastas 1,5 kalendrikuud (koos puhkuse ja
haiguspäevadega). Aastane nn normatiivne tööaeg on näi-
teks 2010 tundi. Keskmine töötundide arv kuus 168. Arvu-
tuskäik:
• Aastas on 365 päeva, ööpäevas on 24 tundi.
• Vajaminev tööjõu hulk aastas 365 × 24 = 8760 tundi.

68
 • Normatiivne tööaeg ühe töötaja kohta on 2010 tundi (kui
töötaja ei oleks puhkusel ega haige).
• Iga töötaja puudub puhkuse ja haiguste tõttu aastas
keskmiselt 1,5 kuud (1,5 × 168) = 252 tundi.
• Ühe töötaja reaalne kasutatav tööjõu reserv 2010 – 252 =
1758 tundi.
• Vajaminevate töötajate arv on 8760 : 1758 = 4,98 töötajat
ehk 5 töötajat.
Seega katkematu tööprotsessi puhul on ettevõttesse vaja
selle töö tegemiseks 5 täiskohaga töötajat.

Milliseid tööjõu planeerimise meetodeid kasutame

Vladimir Šarõi, Saku Metall AS-i personalijuht
Kuna meie toodang on pigem väikeseeria toodang või eritellimused, on
matemaatilise planeerimise kasutamiseks liiga palju muutujaid. Ena-
masti kasutame hinnangulisi meetodeid. Siiski jälgime tööjõu planee-
rimisel ühte tähtsat numbrilist näitajat, milleks on käive töötaja kohta.
Lisaks sellele arvestame tööjõu planeerimisel puudumiste statistikat.

Haiguste tõttu puudumist tuleb võtta samuti arvesse tööjõu

planeerimisel, sest vajamineva tööjõu väljaarvestamisel on
oluline teada, kui palju töötajad aastas puuduvad. Puhkused
planeeritakse enamasti ette, aga haiguspuudumiste puhul on
planeerimine keerulisem. Selleks tasub vaadata organisat-
siooni senist statistikat ja ka riigi vastavaid näitajad. Haige-
kassa hüvitatud haiguslehe keskmine pikkus oli 2018. aastal
13,2 päeva. Keskmiselt väljastati 2018 aastal 0,44 haigus-
lehte ühe inimese kohta. Kõige rohkem haiguslehti võetakse
märtsis ja detsembris ning vähem juunist septembrini. Seda
näitajat mõjutab eelkõige viirushaiguste levik. Alates 2018.
aastast on tööandjal võimalik soodsamalt (ilma maksuta
erisoodustuselt) hüvitada töötajatele haiguspäevad alates
teisest haiguspäevast. Paljud tööandjad on seda ka raken-
danud. Sellise soodustuse pakkumisel võib mõnevõrra vähe-
neda pikkade haiguspuudumiste osakaal.
Varasemate aastate põhjal saab haiguspuudumisi teatud
määral ette planeerida, võttes arvesse, et:
• noorematel töötajatel on haiguspuudumisi tihedamini,
aga lühemalt;
• haige pereliikme hooldamise tõttu on naised sagedamini
hoolduslehel kui mehed;
69
 • töölistel on haiguspuudumisi rohkem kui spetsialistidel ja
juhtidel;
• kõrge pühendumus vähendab haiguspuudumisi;
• vajadus teha ületunde või töögraafikute muutmine suu-
rendab haiguspuudumisi;
• suuremas organisatsioonis on rohkem haiguspuudumisi
kui väikses organisatsioonis;
• haiguspuudumisi on rohkem peale riigipühi ja nädalava-
hetusi.
Haiguspuudumiste negatiivne pool tööandja jaoks:
• tööandja peab maksma hüvitist haiguspuudumise päe-
vade eest;
• haige töötaja asendamise kulu (lisatöö tegija tasustamine
või lisatööjõu värbamine);
• ajakulu ja administreerimiskulu asendamise korraldami-
sel (asendaja leidmine, tööle vormistamine, sisseelamise
toetamine);
• kvaliteedi langemise risk;
• kaastöötajate töömoraali langemise risk.

Haiguspuudumistest
Inga Keres, Scania Eesti AS-i Baltikumi personalijuht
Scania Eesti töötajate tervena tööl käidud aja osakaal on 97–98%, st hai-
guspuudumisi on 2–3% potentsiaalsest tööajast. Haigestumise hüvitame
alates teisest haiguspäevast. Soovime, et töötaja võtaks haigestumisel
pigem kohe aja maha, et vältida tõsisemaid tüsistusi ja ka teiste naka-
tumist. Sissetuleku säilimine annab töötajale kindlustunde ja kindlustab
soovi end rutem ravima hakata, et mitte töötasus kaotada. Kompensee-
rime erinevaid vaktsineerimisi (sh gripivastane vaktsineerimine ja puugi-
vastane vaktsineerimine).

Kuidas vähendada haiguspuudumisi?

• Töötajate pühendumuse analüüs. Kui „krooniliseks puu-
dujaks“ on väike osa kollektiivist, tuleb nende töötajate
pühendumust analüüsida ja teavitada, et sage puudumine
mõjutab töö tulemusi. Kui aga enamik töötajaid puudub
sagedasti, on probleem laiem ja organisatsioonisisesed
põhjused erinevad.
• Paindlike lahenduste pakkumine – nt nohu puhul ei ole
mõistlik töökohale tulla, kuna nohu võib olla nakkav, kuid
ei pruugi segada töötamist kodus.

70
 • Töökorralduse analüüs – eriti vahetustega töötavate töö-
tajate puhul, kus liialt suur töökoormus või pikk vahetuse
kestus võib tingida töötajate haiguspuudumisi.
• Kaaluda tervise parandamise päevade pakkumist või hai-
guspäevade hüvitamist alates teisest haiguspäevast, mis
annaks leevendust lühikese kestusega haiguste puhul või
tervise taastamiseks.

3.3. Töö analüüsi vajadus ja protsess

Töö analüüs (job analysis) on süstemaatiline protsess, mille

käigus kogutakse töö kohta informatsiooni ning uuritakse ja
analüüsitakse töö iseärasusi. Töö analüüs määratleb tööle ja
töö tulemusele esitatavad ootused ning selle põhjal kujunda-
takse ametikoht.

Tööjõu planeerimine

Värbamine ja valik

Ametikohtade hindamine
TÖÖ ANALÜÜS JA
AMETIKOHA Ametikohtade profiilide kujundamine
KUJUNDAMINE
Töötajate arendamine ja hindamine

Tasustamine

Tööohutus ja -tervishoid

Joonis 1. Töö analüüs kui sisend teistele personalijuhtimise tegevustele

Tööjõu planeerimise eelduseks on arusaam, milliseid ülesan-

deid töötajad täidavad ning milliseid oskusi on selleks vaja.
Enne värbamise ja valiku protsessi algatamist tasub hinnata,
kas antud ametikoha täitmine on üldse vajalik või on mõist-
likum töö ümber korraldada ja ametikoht täitmata jätta. Töö
analüüs on sisendiks ka ametikohtade hindamisele, et võr-
relda omavahel tööde sisu ja vastutuse määrasid. Ka töö-
tajate arendamisel ja hindamisel lähtutakse tööle seatud
ootustest. Teades hästi töö sisu, on lihtsam teha tasustamis-
otsuseid ning hinnata mõju töökeskkonna ohutegurite osas.

71
 Vajadus töö analüüsi järele tekib reeglina juhul, kui on vaja:
• luua uus ametikoht;
• analüüsida, kas olemasoleva ametikoha tööülesanded on
optimaalsed või vajavad need muutmist;
• muuta organisatsiooni töökorraldust (nt liita või lahu-
tada seniseid osakondi, üksuseid, vähendada või kaotada
ametikohti, võtta kasutusele uus tehnoloogia);
• selgitada välja kitsaskohad, mis takistavad organisat-
siooni eesmärkide saavutamist (nt madala töökvaliteedi
või klientide rahulolematuse põhjused);
• jagada töid ümber ja/või luua uusi ametikohti tingituna
ebaühtlasest töökoormuse jaotusest;
• saada sisendit mõne muu personalijuhtimise protsessi
jaoks (nt tööjõu planeerimiseks ja värbamisotsuste tege-
miseks või ametikohtade hindamiseks).

Mis olukordades kasutame töö analüüsi

Piret Mårtensson, Kaubamaja AS-i teenindus- ja personalidirektor
Klientide ostukäitumine ja ootused on pidevas muutumises. Näiteks Kau-
bamaja e-poe areng on toonud kaasa uued protsessid, tellimuste komp-
lekteerimise ja järelteeninduse, mis seab uusi nõudmisi töötajate oskus-
tele, teenindusele ja töökorralduse planeerimisele. Töö analüüs näitab,
kas uute ülesannete täitmiseks on vaja luua uued ametikohad või on
lahenduseks tööülesannete ümberkorraldus. Töö analüüs on sisendiks
tööjõuvajaduse määramisele, koolitusprogrammide sisule, tööülesannete
planeerimisele. Vältimatu on töö analüüsi teostamine uue protsessi aren-
damisel ja tööalaste muudatuste juhtimisel. Töö analüüs aitab paremini
mõista töötajate arenguvajadusi ning leida sobivad meetodid. Tööde kee-
rukuse ja mahu hindamine on sisendiks tasu määramisel ning motivat-
sioonisüsteemi ülesehitusse. Kindlasti on väga oluline töö analüüs teos-
tada regulaarselt tööohutuse tagastamiseks ja töötervishoiu meetmete ja
tegevuste valikul, et hoida töötajate tervist ja motivatsiooni.

Sõltuvalt organisatsiooni vajadustest võib töid analüüsida

nii ükshaaval kui kõiki korraga. Töö analüüsi võib teostada
kas ametikohast lähtuvalt või protsessipõhiselt.
Ametikohapõhine analüüs lähtub juba olemasolevast ame-
tikohast ja sellele seatud ootustest ning vastutustest. Ana-
lüüsi käigus tuuakse välja töökorralduse aspektid, mille
ümberkujundamine toetaks organisatsiooni eesmärkide
tõhusamat saavutamist. Näiteks tehakse soovitusi tööde

72
ümberjagamiseks, struktuuri muutmiseks, aga ka tööaja
korralduse muutmiseks. Juba toimivates organisatsioonides
ongi sageli kasutusel ametikohapõhine analüüs.
Protsessipõhine analüüs on reeglina vajalik siis, kui taju-
takse protsessides ebaefektiivsust, vähest toimimist või on
vajalik juurutada uus protsess (nt alustavates ettevõtetes).
Töö analüüsi eesmärk on leida vastused küsimustele:
• milliseid ülesandeid on vaja täita;
• kuidas saaks neid ülesandeid jagada;
• kuidas oleks kõige otstarbekam ülesanded ametikohta-
deks rühmitada;
• milline on ühe töötaja optimaalne tööülesannete hulk, et
tagada samaaegselt soovitud töötulemused ning töötaja
rahulolu oma tööga.
Enne töö analüüsimisega alustamist tuleb läbi mõelda, kui
mahukas analüüs on vaja teha.

Peamised valikud, mida kaaluda ja eelnevalt otsustada:

• Kas analüüsida kogu organisatsiooni korraga või ainult
osa?
Soovitav on analüüsida osade kaupa, seda isegi siis, kui tege-
likult on vajadus kogu organisatsiooni töid analüüsida. Väik-
semate osade kaupa analüüsimine võimaldab olla paindli-
kum, teha protsessis jooksvalt vajalikke muutusi.
• Keda ja kui palju tuleb kaasata?
Kaasatute määr ja hulk sõltub soovitud eesmärgist. Üksi-
kute tööde analüüsimisel võib piirduda vaid personalitöötaja
panusega. Mida rohkem on töö analüüsi tulemused sisendiks
üldise töökorralduse kokkuleppimisele, ametikohtade kujun-
damisele ja protsesside ladusale toimimisele, seda olulisem
on otseste juhtide (organisatsiooniülese töö analüüsi puhul
ka tippjuhtkonna) panus analüüsimisse. Sageli teavad juhid
paremini tööga seotud nüansse, protsessidetaile ja loogilisi
seoseid tööde vahel.
• Milline meetod valida?
Meetodi valikul on peamine kriteerium detailsuse vajadus
ja ajakulu. Mida detailsem analüüs on vaja teostada, seda
suurem ajakulu. Soovitav on piloodi käigus testida meetodi
sobivust ning vajadusel korrigeerida meetodit enne järgmiste
analüüside teostamist.

73
 • Kui palju infot koguda?
Rusikareegel on, et koguda tuleks nii palju infot kui vaja-
lik ja nii vähe kui võimalik. Mida rohkem infot koguda, seda
paremini tuleb läbi mõelda info analüüsimine ja talletamine.
Suurte infomahtude korral tuleks kasutusele võtta sobiv info-
tehnoloogiline lahendus.

1 Vajaduse põhjendamine:
• Miks on vaja teha? Mis on eesmärk?
• Juhtide pühendumise kindlustamine

2 Mahu, aja ja tegevuste planeerimine:

• Mitut ametikohta analüüsitakse?
• Kaua võtavad tegevused aega? Mis on üldine ajaplaan?

3 Töögrupi loomine ja vastutajate määramine:

• Milline on vastutajate ettevalmistus? Kas nad vajavad väljaõpet?
• Milline on töögrupi sisemine töökorraldus?

4 Töö analüüsi protsessi teostamine:

• Kas piisab olemasolevate dokumentide analüüsist?
• Millist täiendavat infot on vajalik koguda?

5 Tulemuste analüüsimine ja järeldused:

• Mis on ametikohtade uus/muutunud sisu? Kas lisandub/kaob ametikohti?
• Kuidas muutuvad rollid ja vastutused? Kas on vajadus muuta struktuuri?
• Milliseid dokumente tuleb muuta/vähendada/lisada?

6 Tulemuste tutvustamine:
• Millised on peamised leiud ja järeldused?
• Millised muudatused on vaja teha ja milline on muutuste tegevus- ja ajakava?

Joonis 2. Töö analüüsi etapid

Töö analüüsi edukas teostamine eeldab reeglina joonisel 2

toodud etappide läbimist.

74
3.4. Töö analüüsi meetodid ja sisendid

Töö analüüsimiseks kasutatakse erinevaid meetodeid ja

sisendmaterjale (vt tabel 2). Analüüsi tulemuste kirjelda-
miseks on mitmeid tööriistu, mis võimaldavad visualisee-
rida tööprotsessi ja osapooli. Mõned protsesside kirjelda-
mise tarkvarad on Bizagi (bizagi.com), Creatio (creatio.com),
Lucidchart (lucidchart.com).

3.5. Töö analüüsi väljundid

Töö analüüsil on erinevaid väljundeid. Järgnevalt kirjelda-

takse, millist infot annab töö analüüs ametijuhendi ja ameti-
koha profiili jaoks, tööajakavade ja tööajatabelite jaoks ning
organisatsiooni struktuuri kujundamiseks.
Ametijuhend ja ametikoha profiil
Ametikoha profiil ja ametijuhend (vt peatüki lõpus lisa 3) on
olulised dokumendid fikseerimaks ametikoha ülesandeid,
kohustusi, õigusi, vastutuse ulatust ning nõudeid töötaja
kompetentsidele, kogemustele ja hoiakutele. Mida detail-
semalt ametijuhend koostatakse, seda selgem on töötajal,
mida temalt täpselt oodatakse. Väga kõrgeid kvaliteedis-
tandardeid nõudvatel ametikohtadel on sageli dokumendid
koostatud detailselt ning neid kasutatakse ka erinevate serti-
fikaatide taotlemisel.

Tööajakavad ja tööajatabelid tööaja planeerimisel

Organisatsiooni efektiivset toimimist toetab oskuslik tööaja
planeerimine. Olles teadlik, milliseid tööülesandeid erine-
vatel ametikohtadel täidetakse ning kui kaua mingi tegevus
aega võtab, on võimalik inimeste tööaega planeerida nii, et
väärtust loova tegevuse osa tööpäevas oleks maksimaalselt
kõrge. Tööaja kaardistusi analüüsides on võimalik välja selgi-
tada, millised tööülesanded loovad otsest väärtust (nt kliendi
vahetu teenindamine), kui suur on toetavate tegevuste osa-
kaal (nt kliendiga sõlmitud lepingu järeltegevused, infovahe-
tus erinevate osakondade vahel jms) ning kui suur osa päe-
vast kulub raiskamisele (nt ootamine, tööseisakud jne).
Ühes organisatsioonis võib samaaegselt olla kasutuses mitu
liiki tööajakavasid. Näiteks võib kontoritöötajate tööajakava

75
Töö analüüsi Eelised Puudused
meetod
Dokumentide • Info erinevatest allikatest (nt tööajatabe- Ei anna piisavat ülevaadet
analüüsimine lid, ametijuhendid, protsessikirjeldused, tööst
pühendumuse uuringud)
Küsimustikud ja • Palju infot vähese ajakuluga Liiga keerulisele või
ankeedid • Saab teha paberkandjal või elektroonselt mahukalt küsimustikule ei
(nt Microsoft Forms, Survey Monkey, jaksa töötajad põhjalikult
Connect.ee) vastata
• Põhjalikumateks kvalitatiivsete ja
kvantitatiivsete uuringute analüüsiks
saab kasutada tarkvarasid SPSS (vt ka
www.ibm.com/analytics/spss-statis-
tics-software) või Nvivo (www.qsrinter-
national.com/nvivo/)
Töö vaatlemine • Võimalus tajuda töö erinevaid aspekte Võib tunduda vaadel-
• Sobib pigem liht-ja oskustööde puhul davale ebamugav
Tööaja • Väga detailne meetod, mis annab Võib tekitada töötajas
kaardistamine palju infot soovi näidata rohkem
• Võimalus kasutada lihtsamal kujul ka tegevusi ja ajakulu
regulaarselt (nt Outlook)
Intervjuud ja • Sobib varasema info (nt küsimustikest Aeganõudev
rühmavestlused saadud) täpsustamiseks
• Võimalus muuta intervjuu digitaalseks
tekstiks. Eestikeelse teksti tasuta
transkribeerimise tarkvara bark.phon.-
ioc.ee/webtrans/ või tekstiks.ee. Peale
teksti transkribeerimist on hea seda
töödelda ja kategoriseerida tasuta
tarkvaraga Transcriber
Kriitiliste intsiden- • Võimalus toetuda asjatundlikule infole Võrdlusmaterjal
tide uurimine, (nt kutsestandardid, palgauuringud) (nt kutsestandard)
simulatsioonid ja • Meetodit kasutatakse kombineerituna ei pruugi olla sobilik
eksperthinnangud teiste meetoditega, nt intervjuu või
vaatlusega

Tabel 2. Töö analüüsi meetodite eelised ja puudused

olla igakuiselt sama, kui rakendatud on püsivalt samasugune

tööaeg. Samas klienditeenindajatel või tootmistöötajatel või-
vad olla hoopis teistsugused töögraafikud. Näiteks võib olla
klienditeenindaja tööpäeva pikkus 12 tundi ning tema töö-
aeg summeeritakse kvartaalselt. Sellisel juhul koostatakse
tööajakava nii, et töötajale oleks tagatud tööpäevade vahel
seadusest tulenev järjestikune puhkeaeg ning arvestatakse,
et summaarselt nelja kuu peale tööl oldud tundide arv ei üle-
takse nelja kuu normtundide arvu. Kuu lõppedes koostatakse
töötaja tegelikult tööl oldud aja põhjal tööajatabel, mis on
aluseks töötajale töötasu arvestamisel.
Sageli kasutatakse tööajakavade ja tööajatabelite koostami-
sel spetsiaalseid programme (nt StaffLogic, Terake, Wemply

76
 jt), et olla efektiivsem ja vältida inimfaktorist tulenevaid vigu.
Tööaja arvestuse moodulid on välja töötatud ka enamike
suuremate personaliarvestuse programmide osana. Väike-
ses organisatsioonis ei pruugi spetsiaalse programmi kasu-
tuselevõtmine olla siiski otstarbekas ning sellisel juhul piir-
dutakse planeerimisega Excelis.
Tööajakavad ja tööajatabelid on hea sisend tööjõu planeeri-
miseks ning töökorralduse efektiivistamiseks.

Mis on töö analüüsi suurim kasutegur

Piret Mårtensson, Kaubamaja AS-i teenindus- ja personalidirektor
Töö analüüs aitab hinnata uue lahenduse vajalikkust, investeeringu tasu-
vust ning mõju töötajale ja töökorraldusele. Näiteks iseteeninduse mak-
selahenduse juurutamine Toidumaailmas võimaldab pakkuda kiiremat
klienditeenindust ja paindlikumat töökorraldust. Teenindaja, kes enne
töötas kassas, nõustab ja aitab kliente iseteeninduses ostutehingute vor-
mistamisel. Oleme kasutanud töökoha vaatlust kohapeal või tööülesan-
nete detailset kirjeldamist teatava ajaintervalli järgi, mida saab töötaja
ise teha. Asendamatuks infoallikaks on erinevad analüüsid ja raportid,
mis võimaldavad mõõta tehingute sagedust, pikkust, klientide külasta-
tavust, tööaja kasutamist ning hinnata tegevuste majanduslikku kasu ja
efektiivsust.

3.6. Töö kujundamine ja kohandamine

Töö analüüs on aluseks töö kujundamisele (job design).

Käesolevas alapeatükis käsitletakse mõisteid töö ja ameti-
koht sarnase sisuga mõistetena.
Töö analüüsi põhjal defineeritakse:
• mis on töö ehk ametikoha eesmärk;
• milline on ametikoha loogiline paiknemine organisat-
siooni struktuuris;
• milliste tööülesannete täitmist oodatakse;
• mis on ametikoha õigused ja vastutuse ulatus.
Töö kujundamisele lähenetakse üldjuhul ametikohapõhiselt.
Töö kujundamine (vt joonis 3) algab töö eesmärgi definee-
rimisest. Iga töö puhul tuleb esmalt vastata küsimustele:
miks on seda tööd vaja teha? Millist väärtust antud töö orga-
nisatsioonile loob? Mis juhtub, kui antud ametkohta ei ole?

77
Mis on ametikoha Mis on ametikoha Mis on töötaja
eesmärk? ülesanded? vastutused ja
õigused?

Kellele töötaja Millised Milliseid

allub? Kes talle kompetentsid on töövahendeid
alluvad? vajalikud? töötaja vajab?

Joonis 3. Töö kujundamise protsess

Töö eesmärgi defineerimisel võib selguda, et sama eesmär-

giga tööd juba mõnes teises üksuses või teisel ametikohal
tehakse. Sageli on sellisel juhul mõistlikum vaadata üle ole-
masoleva töö ülesanded ja vajadusel neid täiendada. Tööde
mahu kasvamisel tuleks eeskätt kaaluda töökorralduse efek-
tiivistamist või täiendavate ametikohtade loomist (nt värva-
takse juurde üks müügiesindaja), mitte kujundada samasu-
guse eesmärgiga ja sisuliselt dubleeriv uus ametikoht.
Tööülesanded peavad aitama tööle seatud eesmärki saavu-
tada. Kui ametikohal on ülesandeid, mis eesmärgi saavuta-
mist ei toeta, tuleks kaaluda nende lõpetamist või üleviimist
selle ametikoha juurde, mille eesmärkide täitmist nimetatud
ülesanded toetavad. Ülesanded sõnastatakse võimalikult
konkreetsete tegevustena, nt võib finantsanalüütiku üles-
anne olla „koostab vastutusvaldkonda kuuluvatele üksustele
igakuised kasumiaruanded“. Tööülesannete abil saab muuta
töö huvitavamaks ja mitmekülgsemaks. See võib olla vaja-
lik näiteks kitsa spetsialiseerumisega tööde puhul. Sel juhul
saab tööd „rikastada“ töötaja jaoks huvitavate lisaprojektide
või -ülesannetega või meeskonnatöö abil.
Töö kujundamisel on oluline defineerida ametikoha ehk töö
vastutus ja õigused. Ametikoha vastutuse ulatust analüü-
sides tuleks mõelda, mis juhtub, kui ametikoha täitja jätab
midagi tegemata? Milline on otsene mõju müügitulemustele
või milline on kaudne mõju organisatsiooni mainele? Õiguste
analüüsimisel tuleb mõelda, milliseid õigusi töötaja antud
ametikohal vajab. Kas töö eeldab lepingute allkirjastamist?

78
Või on õigus näiteks tellida kaupu ja suunata nende eest
makstavad arved tasumisele?
Oluline on läbi mõelda ka töö tegemiseks vajalikud vahen-
did ning töötingimused. Tööülesannetest lähtuvalt hinna-
takse, millist tehnoloogiat on vaja antud töö tegemiseks. Teh-
noloogia vajadust võivad tingida ka õigusaktid või erinevad
standardid, mis antud tööle kehtivad.
Töö teostamiseks peavad töötajal olema vajalikud kompe-
tentsid, sageli on nõutav ka teatud haridustase. Töö kujun-
damisel tuleb analüüsida, millised kompetentsid on kindlasti
olulised ning milliseid on töötajal võimalik töö käigus juurde
õppida. Kui antud tööl on olemas kompetentsimudel, saab
analüüsimisel lähtuda sellest. Osade tööde puhul on võimalik
abi saada ka kehtivatest kutsestandarditest. Kompetentside
kõrval tuleb mõelda hoiakute peale, mida töötaja oma töös
peab väljendama.
Viimase oluliseks aspektiks on läbi mõelda ametikoha
suhestumine teiste ametikohtadega. Oluline on, kellelt
antud ametikohal olev töötaja saab oma tööülesanded ja kas
ning kellele tema ülesandeid annab. Sõltuvalt organisatsiooni
suurusest ja keerukusest võib tööülesannete andjaid olla üks
või mitu (maatriksorganisatsioonides võib töötaja sõltuvalt
teemade ja rollide jaotusest saada ülesandeid mitmelt erine-
valt juhilt).
Ametikoha võib kujundada ka protsessist lähtuvalt, seda
tehakse näiteks siis kui kujundatakse uus ametikoht. Prot-
sessipõhise lähenemise eesmärk on luua parima võimaliku
toimimisega struktuur. Analüüsitakse protsessi tegevusi ning
otsustakse, milline ametikoht millist protsessi osa ellu viib.
Ühe ametikoha täitja võib olla seotud mitme erineva protses-
siga ning täita erinevate protsesside töölõike.
Muutuvas keskkonnas on sageli vaja ka töö ümberkujunda-
mist (kasutatakse ka mõistet töö ümberkorraldamine). Näi-
teks on muutunud tööülesannete koosseis ja/või maht. On
üsna tavaline, et IT lahenduste kasutusele võtmisel muutub
mõnede tööülesannete maht. Iga töö ümberkujundamise
puhul on tähtis aru saada, kas tegemist on väheolulise muu-
tusega töötaja töös (nt muutub 10% tema tööülesannetest)
või koondamissituatsiooniga. Vaidluse vältimiseks on oluline
suhelda töötajaga ja jõuda ühisele arusaamisele, kas tege-
mist on või pole koondamissituatsiooniga.

79
Olgu töö ümberkujundamine suur või väike, kommunikat-
sioon ja suhtlemine on igal juhul oluline. Enamike töötajate
jaoks tähendab muutus ja vajadus sellega toime tulla lisast-
ressi. Stressi ennetamiseks või vähendamiseks on oluline
aegsasti selgitada muutuse vajadust, sisu, etappe jne. Juht
peab kasutama oma empaatiavõimet ja püüdma töötaja olu-
korda mõista. Töötajal ei pruugi olla muutmisvajadusest nii
hea ülevaade, kui see on juhil. Aegsasti teavitamine, kaasa-
mine ja selgitustöö on eriti oluline vanemaealiste töötajate ja
lapsevanemate puhul, kuna nende jaoks on eriti oluline kind-
lus ja stabiilsus.

Töö kohandamine
Kui eelmises lõigus kirjeldatud töö kujundamine on protsess,
mida korraldab tööandja, siis töö kohandamisel (job craf-
ting) on töötajal aktiivsem roll: ta n-ö vormib oma tööd ja
mõjutab töö protsessi. Võib öelda ka, et töö kujundamine on
ülalt-alla protsess (initsiatiiv tuleb tööandjalt või juhilt) ja töö
kohandamine on alt-üles protsess. Kui palju on võimalik tööd
kohandada, sõltub töö iseloomust ja töö korraldusest orga-
nisatsioonis. Mida parem on sobivus inimese ja töö vahel,
seda suurema rõõmuga inimene oma tööd teeb, seejuures
paranevad nii tööga rahulolu, motivatsioon, pühendumus,
töösooritus kui ka töötulemused. Kui palju on võimalik tööd
kohandada, sõltub töö iseloomust ja töö korraldusest orga-
nisatsioonis.
Näiteid töö kohandamisest:
• Töötajal on võimalus rohkem või vähem otsustada oma
töö tegemise üle. Näiteks saab ta valida, kas teha üles-
anne A ära enne lõunat ja ülesanne B peale lõunat või
vastupidi. Või olukord, kus töötaja saab otsida tööks vaja-
likku infot iseseisvalt organisatsiooni andmebaasist või
saata infopäring e-mailiga kolleegile või hoopis helistada
ja saada vajalik info telefoni teel. See võimaldab töötajal
valida talle sobivaim stiil (e-posti saatmine, näost näkku
suhtlemine või iseseisev otsing). Seda nimetatakse töö-
ülesande kohandamiseks (task crafting).
• Töötaja tööülesanded eeldavad suhtlemist või koostööd
teiste töötajatega organisatsioonis või väljaspool orga-
nisatsiooni. Sel juhul on töötajal teatud võimalus valida
sidusgruppe või nendega koostöö vorme ja aktiivsust.

80
 Näiteks on võimalik töötajal saada tööks vajalik info kas
ühelt või teiselt kolleegilt. Samuti on vajaliku infoga väl-
jastpoolt oma organisatsiooni, kui töötaja saab valida,
kelle poole ta info hankimiseks pöördub. Igal inimesel
on kolleege ja koostööpartnereid, kellega koostöö sujub
hästi ja tekitab meeldiva emotsiooni. Selline töö kohan-
damine toimub üldjuhul iseseisvalt ja töötaja juht ei pea
aitama töötajat otsustama, milliseid viise töötaja kasutab
tööülesannete täitmiseks. Seda nimetatakse ka suhetel
põhinevaks töö kohandamiseks (relational job crafting).
• Töö sisu ja/või töötaja loomuomadused toetavad seda, et
töötaja saab oma tööd käsitleda laiemalt kui ainult konk-
reetsete (rutiinsete) tööülesannete täitmine. Näiteks koh-
vikumüüja töö ei ole mitte ainult kohvi valmistamine ja
saiakeste ulatamine ostjale, vaid meeleolu loomine. Või
kui IT firma assistent kannab uhkusega särki kirjaga IT
Angel. Seda nimetatakse ka kognitiivseks töö kohandami-
seks (cognitive job crafting).
Küsimused, mis aitavad töötajal või juhil koos töötajaga
mõista, kas ja kui palju on töötajal võimalik oma tööd kohan-
dada. Neid teemasid tasub käsitleda näiteks pühendumuse
uurimisel või arenguvestlusel:
• Milliseid oma tugevusi saan ma oma töös iga päev raken-
dada?
• Mida on mul võimalus teha tööl iga päev sellist, mis mul
väga hästi välja tuleb?
• Mida olen viimase aasta jooksul oma töös õppinud?
• Kuidas saan oma tööülesandeid või nende tegemise viisi
muuta endale sobivamaks?
• Kuidas saan muuta seda, kellega koos ma oma tööd teed?
• Kuidas saan muuta töölõike, mis minu meelest ei ole hästi
korraldatud?

3.7. Tööjõu suurendamine

Täiendava tööjõuvajaduse korral saab kasutada erinevaid

tööjõu suurendamise viise (vt tabel 3), valides neist sobi-
vaima või kombinatsiooni mitmest. Renditöö, ampsutöö,
kärgtöö ja projektipõhise töö kohta saab allpool pikemalt
lugeda.

81
Tööjõu Plussid Miinused
suurendamise viis
Ületunnitöö tege- + kiirelt rakendatav – maksumus (lisatasu 50%)
mine + paindlik – ületunnitöö piirnormid
– töötajaile kurnav
Lisatöö tegemine + kiirelt rakendatav – võib osutuda kulukaks (lisatasus
(ja lisatasu maksmi- + paindlik tuleb töötajaga kokku leppida)
ne)
Töö ümberkorralda- + suurendab tootlikkust – võib olla kulukas, kui on vaja
mine (nt uue tehno- + töötajatel võimalus areneda investeerida või töötajaid
loogia või täiend- koolitada
koolituse abil) – võib tekitada stressi, kui ümber-
korraldamine on ulatuslik
Ajutise lisatöötaja + paindlikum kui alalise lisatöö- – seadusega ettenähtud piirangud
palkamine taja palkamine tähtajalise töölepingu sõlmimisel
Alalise lisatöötaja + valikuvõimalus on suurem kui – paindumatu (koondamisvaja-
palkamine ajutise tööjõu palkamisel, sest dus, kui selgub, et töö maht pole
alaline töö on atraktiivsem pidev)
Renditöö ja + kiirelt rakendatav – maksumus
ampsutöö + paindlik – võib mõjuda tööõhkkonnale (nn
+ kui töömaht muutub oma töötajad versus renditöötajad)
– sobilik pigem lühiajaliste tööde
puhul
Kärgtöö, osaajaga töö + võimaldab leida väärtuslikku – pikaajalistele töödele sobib
ja projetipõhine töö tööjõudu, kes soovib paindlik- vähem
kust – töötajad jagavad end mitme töö
+ paindlik vahel

Tabel 3. Tööjõu suurendamise viisid

Tööjõu vähenda- Plussid Miinused

mise viis
Kokkuleppel töö- + kulude kokkuhoid, sest madala – töötaja ei pruugi nõustuda
tajaga puhkuste töökoormusega perioodil on kokkulepitud puhkuse muut-
ümberplaneerimine töötaja puhkusel misega
Kokkuleppel + kulude kokkuhoid – töötaja ei pruugi nõustuda
töötajaga osaline töötama osalise töökoormusega
töökoormus
madala töömahu
perioodil
Töö analüüsi põhjal + suurendab tootlikkust – võib võtta aega
töökorralduse + töötajatel võimalus areneda – võib tekitada stressi, kui ümber-
tõhustamine korraldamine on ulatuslik
Koondamine + kulude kokkuhoid (pikemal – suurem ühekordne väljaminek
ajaperioodil) (koondamishüvitis)
+ tõstab kuluefektiivsust, kui – tekitab stressi allesjääjates
tööjõu vajadus organisatsioonis
on vähehenud

Tabel 4. Tööjõu vähendamise viisid

82
3.8. Tööjõu vähendamine
Tööjõu vähendamise põhjuseks on enamasti kulude kokku-
hoid. Seetõttu tasub kaaluda erinevaid tööjõu vähendamise
viise, analüüsida maksumust, paindlikkust ja mõju tööõhk-
konnale.
Tabelis 4 kirjeldatud tööjõu vähendamise viisidest on kõige
stressirohkem koondamine, kuna see on tööõiguslikus mõt-
tes nõudlik protseduur ja hoolitseda tuleb ka tööõhkkonna
eest. Tabelis 5 on ülevaade tegevustest koondamise etteval-
mistamisel ja läbiviimisel.

3.9. Töötamise erinevad vormid ja paindlikkus

töösuhtes
Käesoleva alapeatüki koostamisel on kasutatud M. Miidla-
Vanatalu koostatud Tööinspektsiooni materjali „Renditöö“,
mis on täismahus loetav internetis.

3.9.1. Renditöö
Renditöö on tänapäeva töösuhte vorm, mida kasutatakse
järjest enam nii Euroopas kui mujal maailmas. Renditööjõu
kasutamine võimaldab hajutada äriühingul majandusriske
ning hõlbustada tööjõuga tegelemist. Tööjõurendi teenust
pakkuv ettevõte tagab töötajate olemasolu puhkuste või hai-
guste ajal ning annab võimaluse kiiresti palgata lisatööjõudu,
vähendab värbamis-, tööjõu- ja tootmiskulusid ning maandab
riske ja kohustusi, mis kaasnevad inimeste töölevõtmisega.
Renditöösuhtes sõlmib tööandja ehk rendiagentuur rendi-
töötajaga töölepingu, mille alusel saadetakse renditöötaja
tegema ajutiselt tööd kolmanda isiku ehk kasutajaettevõtja
juurde viimase juhtimisel ja järelevalve all. Rendiagentuur ja
kasutajaettevõtja sõlmivad omavahel võlaõigusliku kokku-
leppe, mis nendevahelist koostööd reguleerib (Miidla-Vana-
talu, 2015).

3.9.2. Tööampsud
Kui renditöö on praktikas juba aastaid kasutusel, siis uuem
versioon sellest on tööampsud ehk ampsutöö. Ampsutöö
puhul, nagu selle nimetus ütleb – on tegemist lühiajaliste
töödega (sageli paar tundi kuni paar päeva), mis sobivad eel-
83
Sihtgrupp Sihtgrupi vajadused, Tegevused
riskid
Koondamise • Koondamisolukorra • Täpsusta koondamise põhjus – töömahu vähenemine,
läbiviijad täpsustamine töö ümberkorraldamine vm
• Ettevalmistus • Analüüsi alternatiive, nt teise töö pakkumine
koondamiseks • Täpsusta koondamishüvitised
Koondatavad • Koondamisest • Vali aeg (mitte vahetult enne vabu päevi ega riigipühi),
teatamine selgita ja vajadusel tõlgi töötajale koondamisteatise
sisu
• Võimalusel teise töö • Selgita alternatiivse töö tingimusi, vajadusel ka seda,
pakkumine millist täiendkoolitust nõuab asumine teisele tööle
• Stress, läbipõlemine • Personaalne nõustamine, stressikoolitused
• Koondamishüvitistest • Selgita töötajale, millised on koondamishüvitised
ülevaate andmine (tööandjalt, riigilt), millal ja mis tingimusel neid
makstakse
Allesjääjad • Stress, läbipõlemine, • Selgita muutuse vajalikkust, kirjelda, mis ajal mida
tööjõuvoolavus tehakse, korralda allesjääjate töö mõistliku koormuse-
ga
• Tööõhkkond • Jälgi tööõhkkonda, kaasa juhte töömoraali hoidmisel
Meedia • Reaktsioon kohalikul • Koosta oluliste meediakontaktide nimekiri, edasta
või riiklikul tasandil neile vajalik info koondamisprotsessist
Hõivega • Võimalused kergenda- • Loo kontaktid ja otsige koos võimalusi koondamise
tegelevad da koondamisprotsessi kergendamiseks (nt outplacement koolitused) või
ametid koondatavatele töö leidmiseks

Tabel 5. Tegevusplaan koondamise ettevalmistamisel ja läbiviimisel

(Mishra, 2009, arendatud)

kõige neile, kes on huvitatud lühiajalisest töötamisest ja uute

kogemuste saamisest. Kuna ampsutöö on lühema kestusega
ja ampsutöötajad otsiva eelkõige uusi kogemusi uutest orga-
nisatsioonidest, määratlevad ampsutöötajad end teistmoodi
kui renditöötajad.
Renditööjõu (tähtajaline) leidmiseks on turul mitmeid erine-
vaid vahenduskeskkondi, kes vahendavad soovitud kvalifi-
katsiooniga töötajaid organisatsioonidele. Sellised keskkon-
nad on näiteks Eestis loodud GoWorkaBit (goworkabit.com),
rahvusvahelistest keskkondadest on tuntumad Freelancer
(freelancer.com) ja Fiverr (fiverr.com). Lisaks on mitmeid
keskkondi, kus pakutakse spetsiifilise kvalifikatsiooniga
spetsialistide teenuseid. Näiteks graafiliste disainerite teenu-
seid vahendav keskkond DesignHill (designhill.com) jt.

3.9.3. Kärgtöö ja projektipõhine töö

Kärgtöö puhul jagab töötaja end mitme tööandja vahel, eel-
dades paindlikkust tööajas, töökohas ja tööülesannetes. Ena-

84
Kogemused renditöötajate ja ampsutöötajatega
Vladimir Šarõi, Saku Metall AS-i personalijuht
Renditöötajaid kasutame kiire mahutõusu puhul lihtsama töö tegemi-
seks. Meil on üks pikaajaline partner, kelle abil oleme saanud spetsiifi-
liste oskustega ja väga heal tasemel töötajad enam kui kolm aastat. Meie
kogemus näitab, et mida pikemaks perioodiks on vaja töötajat, seda kva-
liteetsem on saadaolev renditööjõud. Oleme kasutanud ka GoWorkaBit
platvormi tööampsajaid. Soovitan kasutada tööampse võimalikult lihtsate
operatsioonide sooritamiseks, kus juhendamise protsess on väga lühike
(soovitavalt mitte üle paari tunni). Kindlasti tasub tööampsajaid kasutada
seal, kus vajatakse eesti või inglise keele oskusega inimesi lihtsate tööde
teostamiseks. Tööampsajate seast on võimalik leida ka päristöötajaid,
kuid need on pigem erandid. Tööampsud on populaarsed noorte seas,
kes ei taha ennast pikaajaliselt töösuhtega siduda või kvalifitseeritud
spetsialistide seas, kes otsivad vaheldust oma igapäevasele tööle, näi-
teks mitmed IT-inimesed on käinud meie juures füüsilist tööd tegemas
puhtalt kogemuse pärast.

masti on tegemist väärtusliku ja sageli ka unikaalse tööjõuga,

et tööandjad on valmis töötajat sel moel „jagama“ ja pak-
kuma paindlikkust. Mõneti sarnane on projektipõhine töö,
kus kõrge oskusteabega töötaja pakub oma tööjõudu tea-
tud perioodil või teatud töö tegemiseks. Selleks võib olla nt
töökohtade riskianalüüsi läbiviimine, suure värbamisprojekti
läbiviimine, juhtide nõustamine organisatsioonide ühinemi-
sel vms. Mõlema vormi puhul võib tellija või tööandja koos-
tada ka projektimeeskonna antud töö tegemiseks. Kõikide
nimetatud töötamise vormide puhul tuleb arvestada nõudeid
sotsiaalmaksu tasumisel, mille kohaselt peab tööandja ole-
nemata töötaja koormusest tasuma sotsiaalmaksu üldjuhul
töötasu alammääralt.

3.9.4. Paindlikkus töösuhetes

Kõige enam kasutatakse kolme paindliku töökorralduse viisi:
ajapaindlikkus, kohapaindlikkus ja sisupaindlikkus.
Ajapaindlikkus ehk võimalus valida töö tegemise aega kas
osaliselt või täielikult. Osaliselt vaba tööaeg on näiteks töö-
päeva paindlik algus ja lõpp. Ka Eestis on aina populaarsem,
et töötaja saab kaheksatunnist tööpäeva alustada näiteks

85
vahemikus 08.00–10.00 ja lõpetada vahemikus 15.30–17.30
(kui lõunaaeg on 30 minutit ja see ei lähe tööaja sisse). Täie-
likult vaba tööaeg tähendab, et töötaja saab valida tööaega
ööpäeva ulatuses. On ka töid, mille puhul on kokku lepitud
töötundide arv kuus ja töötaja saab kalendrikuu ulatuses
valida sobiva töötamise aja. Näiteks töötab ta kaks nädalat
pikemate tööpäevadega ja ülejäänud aja lühemate päeva-
dega. Oluline on küll pidada silmas, et oleks täidetud nõuded
puhkeajale ja ületunnitööle.
Kohapaindlikkus ehk võimalus valida töö tegemise kohta.
Võimalus töötada osa tööajast (näiteks üks või kaks päeva
nädalas) või kogu tööaeg kodukontoris on aina populaarsem.
Mitmed firmad (nt Elisa, LHV) on edukalt katsetanud osalist
töötamist teises kliimavöötmes. Kohapaindlikkuse rakenda-
misel tuleb vastavalt kirjeldada töötaja ja tööandja kohustu-
sed ohutu töökeskkonna tagamisel.
Kohapaindlikkus sobib eelkõige inimestele, kes on kõrge ene-
sedistsipliiniga ning suudavad tööle keskenduda ja eesmärke
saavutada ka väljaspool tavalist töökeskkonda. Kohapaind-
likkuse puhul peab kokku leppima kui tihti saadakse kokku
tavatöökeskkonnas, et kohtuda kolleegidega, õppida teistelt,
vahetada kogemusi ja eduelamusi. On töötajaid, kes pigem
eelistavad töötamist nn tavatöökohal, sest seal saavad nad
inimestega suhelda, küsida jooksvalt abi töö tegemiseks.
Aja- ja kohapaindlikkust võimaldavad tehnoloogilised tööva-
hendid on enamasti ehitatud üles põhimõttel, et meeskon-
nas töötavad inimestel oleks üks digitaalne keskkond, kus
tööülesannetega seotud kommunikatsioon toimub. Selles
keskkonnas vahetakse töö protsessiga või projektiga seotud
infot, peetakse maha kiired arutelud (mis ei nõua füüsiliselt
ühes ruumis asumist). Samuti võimaldavad mitmed sellised
töövahendid ka konverentsikõnede pidamist. IT sektoris on
näiteks kasutusel Jira (www.atlassian.com/software/jira),
Trello (trello.com), Monday (monday.com). Kõikide seda liiki
tööriistade eesmärk on pakkuda kõigile meeskonnaliikmetele
läbipaistvat ülevaadet selle kohta, kes millega hetkel tegeleb
ja mis seisus iga töö on. Sisuliselt peetakse sellistes kesk-
kondades mitte-reaalajas koosolekuid erinevatel tööprot-
sessi või projekti puudutavatel teemadel. Sisuliselt on tege-
mist kombinatsiooniga vestlusruumist (chat), lihtsast infohal-
duse ning tööde juhtimise tööriistast. Eestis on meeskonda-

86
 des enam levinud järgmised töövahendid: Microsoft Teams,
Slack, Asana. Kohapaindlikkust aitavad jätkuvalt tõsta eri-
nevad videokonverentsi lahendused. Juba pikalt kasutusel
olevate lahenduste kõrvale nagu Skype ja Cisco Webex on
lisandunud viimastel aastatel uusi tegijad nt. Zoom.us, GoTo-
Meeting, Facebook Workplace.

Kogemused paindlikkusega
Inga Keres, Scania Eesti AS-i Baltikumi personalijuht
Meie kontoritöötajatel on võimalus kasutada kodukontorit töö tegemi-
seks teatud kindlaksmääratud aja ulatuses, aga kahjuks klienditeenindu-
ses ja autoremondis ei ole võimalik seda rakendada. Võimalusel tuleme
töötajatele vastu osalise tööaja rakendamisel. Erinevatel sihtgruppidel
on erinevad ootused. Noored soovivad rohkem vaheldusrikkaid ja muu-
tuvaid tööülesandeid, projektipõhist tööd. Samas vanem generatsioon,
pensioniealised soovivad väga veel olla aktiivsed ja kasulikud. Nende
puhul tasub kaaluda osalise tööaja rakendamist, kui see on ettevõttel
võimalik ja töötaja seda soovib.

Sisupaindlikkus ehk võimalus otsustada osaliselt või kogu

töö ulatuses, kuidas toimub eesmärkide saavutamine. Kõigi
nimetatud paindlikkuse viiside, aga eriti sisupaindlikkuse
puhul on oluline tulemuste juhtimine. See tähendab eesmär-
kide kokku leppimist ja regulaarset monitoorimist. Tulemuste
juhtimine on ka üks vastuseid tööandjate murele, et kui töö-
suhtes on nii suur paindlikkus siis kuidas olla kindel, et vajalik
töö saab tehtud.
Paindliku töökorraldusega kaasnevatest positiivsetest
aspektidest ning ohukohtadest räägitakse ka peatükis „Füü-
siline ja vaimne tervis töökohal“.

87
Peatüki kokkuvõte
• Tööjõu planeerimine, töö analüüs ja töö kujundamine
aitavad viia kokku töötajate soovid ja tööandja vajadused
ning kasutada ressursse optimaalselt.
• Olukorras, kus töötajaskonna arv Eestis väheneb ja igal
põlvkonnal on oma ootused töösuhte osas, muutub aina
olulisemaks oskus kujundada töö vastavalt olemasole-
vale või saadaolevale töötajale, aga mitte vastupidi. Olu-
line töövahend on siinjuures näiteks töö analüüs.
• Töö kujundamine (job design) ja töö kohandamine (job
crafting) on aina populaarsemad, sest võimaldavad pare-
mini viia kokku organisatsiooni ja töötaja vajadused.
• Vajadus olla paindlik on tekitanud uusi töötamise vorme
nagu renditöö, ampsutöö, kärgtöö jne.
• Paindliku töö kujundamisel saab kasutada erinevaid (info)
tehnoloogilisi lahendusi.

88
Lisa 1: Näitajad, mida töötajaskonna profiili analüüsimisel
enim kasutatakse

• täistööajaga töötavate töötajate ja osaajaga töötavate töötajate kesk-

mine arv;
• kaugtööd tegevate töötajate osatähtsus töötajaskonna koguarvust*;
• rasedus- ja sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel olevate tööta-
jate arv;
• haiguspäevadele kulunud tööaeg (töötunnid või tööpäevad) töötaja
kohta;
• töötajate keskmine vanus;
• pensioniõiguslike töötajate osatähtsus töötajate koguarvust;
• tundegite arv kokku ning omandatavate erialade kaupa eraldi;
• koolituskulu töötaja kohta* ja koolitustegevuse maht tundides töötaja
kohta (koolitusel osaletud tundide arv, aga võib lisaks võtta arvesse ka
iseseisva töö mahtu tundides)*;
• läbiviidud arenguvestluste arv*;
• sisekandidaatide osatähtsus ametikohtade täitmisel*;
• töötajate motivatsiooni, rahulolu või pühendumuse näitajad (sh uurin-
gute tulemused)*;
• tööjõuvoolavus* ja tööjõu stabiilsus*;
• töötasu konkurentsivõime suhtarvud* (võrdlus Eesti keskmise töötasu ja
tegevusala keskmise töötasuga, võrdlus tööperede ja üksuste kaupa);
• müügitulu töötaja kohta* (tööviljakus);
• müügitulu ja tööjõukulude suhe* (tööjõukulude tulusus);
• tööjõukulude osatähtsus kogukuludes;
• toodangu/teenuse maht töötaja kohta* (tööjõu tootlikkus);
• töö kvaliteedi näitajad* – praaktoodete arv või kliendikaebuste arv töö-
taja või üksuse kohta.

Pühendumusega seotud näitajate (*) puhul peab analüüsima nende omava-

helist mõju, nt kuidas mõjutab arenguvestluste läbiviimine pühendumust ja
tööjõu voolavust.

89
Lisa 2: Tööaja kaardistamine. Näidis

Tööaja kaardistamiseks on vaja tegevused esmalt grupeerida ja kodeerida.

AMETIKOHT: VÄRBAMIS- JA KOOLITUSSPETSIALIST

Kood Katustegevus Kood Alamtegevus
A Värbamine AA Ettevalmistus (kuulutuse koostamine, juhiga suhtlemine jms)
A AB Eelvaliku tegemine (CV-de läbivaatamine, kandidaatide
kutsumine jms)
A AC Rühmatöö, intervjuu (kohtumine kandidaatidega)
A AD Järeltegevused (ei-vastused, tööpakkumise tegemine jms)
A AE Muu (nt kodutööd, proovipäev vm lisanduvad tegevused,
mida eelmistes etappides polnud)
A AF Taustakontroll
A AG Rühmatöö või intervjuu ettevalmistamine
B Koolitus BA Ettevalmistus (sisu kokkupanek, kohtumised, ruumide
otsimine jne)
B BB Koolituse läbiviimine (koolituse toimumise päeval)
B BC Järeltegevused (sisestamine, tagasiside jms)
B BD Testide ülespanek
B BE Testide kontroll
B BF Testimise materjalide kogumine
B BG Koolitaja otsimine
B BH Koolituskoha otsimine
B BI Koolitusvajaduse kokkupanek
B BJ Väärtuse töötoa ettevalmistus
B BK Andmete sisestamine Axaptasse
B BL E-kirjadega tegelemine
B BM Osaliste registreerimine
B BN Koolitustaotluste sisestamine LiveLinki
B BO Arvetega tegelemine
B BP Ettevalmistus kohtumisteks, koosolekuteks
B BQ Raamatukoguga tegelemine
B BR Tagasiside küsimine koolitustele
B BS Koolituse läbiviimine
G Koosolekud GA Osakonna koosolek
G GB Valdkonna koosolek
G GC Muud koosolekud
G GD Koosoleku ettevalmistamine
H Muu HA Erakorralised tegevused (ei lähe ühegi teema alla)
H HB Praktikandi juhendamine
H HC Enese arendamine (loen, uurin midagi)
H HD Osalemine koolitusel, seminaril vms
H HF Jooksvad küsimused telefoni teel
H HG Jooksvad küsimused näost näkku

90
Töötaja/vaatleja mõõdab tegevusi, märkides need koodidena tabelisse.

TÖÖTAJA NIMI:
MARI MAASIKAS
Kuupäev Algus (h:min) Lõpp Kestus Tegevuse Alamtegevuse
(h:min) (h:min) kood kood
16.04.2020 8:06 8:15 0:09:00 H HA
8:15 8:30 0:15:00 A AA
8:30 9:30 1:00:00 A AB
9:34 9:40 0:06:00 A AE
9:40 9:49 0:09:00 A AB
9:49 9:55 0:06:00 H HG
9:55 10:01 0:06:00 A AB
10:10 11:35 1:25:00 A AC
11:35 12:30 0:55:00 G GA
12:46 12:58 0:12:00 G GD
13:00 14:00 1:00:00 G GC
14:05 14:11 0:06:00 H HB
14:18 14:30 0:12:00 A AE
14:31 14:42 0:11:00 A AD
14:43 14:56 0:13:00 A AE
15:19 16:02 0:43:00 B BA
16:03 16:42 0:39:00 G GC
16:43 17:03 0:20:00 H HA

Soovitused edasisteks tegevusteks:

• Analüüsi koos töötajaga kaardistuse tulemusi. Vaadake, kui palju
kulub mingitele tegevustele aega. Kas kulutatud aeg on proportsioonis
tulemustega? Kas koosolekutele ja muudele tegevustele kulunud aeg on
piisav või kulub selleks liiga palju või liiga vähe aega?
• Võrrelge erinevate töötajate ajakulusid samale tegevusele. Kas varia-
tiivsus ajakulus on põhjendatud? Kas nt lühema ajakuluga töötajal on
efektiivsemad töövõtted kui sellel töötajal, kellel sama tegevus kauem
aega võtab? Kas saaks omavahel kogemusi jagada ja ühtlustada töövõt-
teid? Ehk on mõnel töötajal nt toetavad abivahendid (checklistid, näidi-
sed vms), mis lihtsustavad ja kiirendavad tema tegevusi?
• Leppige kokku parendustegevused. Kas nt regulaarne omavaheline
parima praktika jagamine võiks aidata tõsta kõikide töötajate töö efek-
tiivsust? Kas on vaja teha kokkuleppeid teiste osakondadega, et töö-
tajale tulevad töö sisendid oleksid kvaliteetsemad, mis aitaks teil aega
kokku hoida? Millal kordate mõõtmist ja teete uue analüüsi, et aru saada,
kuidas efektiivsus on kasvanud?

91
• Võtke fookusse protsesside efektiivistamine. Analüüsi tulemusel
selgub, millistele tegevustele kulub kõige enam aega. Võtke protsess
(nt uue töötaja värbamine) ette tervikuna ja läbige järgmised sammud:
• Joonistage üles tegevuste kaupa protsess nii nagu see täna on. Kõige
lihtsam on seda teha tahvlipaberile kasutades post-ite, kus igale on
märgitud konkreetne tegevus (nt värbamiskuulutuse teksti koosta-
mine). Seadke tegevused tahvlipaberile aegreas üksteise järele. Sel-
list tegevust nimetatakse protsessi AS-IS kirjeldamiseks.
• Analüüsige protsessi ning leidke raiskamiskohad protsessi erineva-
tes etappides. Näiteks tuvastage kohad, kus sageli tuleb teha topelt-
tööd, sest nt antud sisend on ebakvaliteetne, või kus tekivad oota-
mised teise töötaja järel. Märkige üles ka need kohad protsessis,
kus tekib vigu ja töötajad kipuvad eksima ning sama tegevust tuleb
seetõttu mitu korda teha (nt edastada töökuulutus kujundajale mitu
korda, sest hiljem ilmnevad koostatud tekstis vead). Lisage juurde
ajaline mõõde, et saada aru, kui pikalt mingi tegevus või protsessie-
tapp aega võtab.
• Visandage protsessist uus nägemus ehk see kuidas protsess tulevi-
kus toimima peaks, kui kõik sujuks ja raiskamisi poleks. Näiteks prot-
sessis poleks vigu, töö antakse sujuvalt ühelt töötajalt teisele üle,
pole ootamist, sisendinfo on kvaliteetne jne. Visandamiseks sobi-
vad taas post-itid, kuhu kirjutada tegevused nii, nagu need ideaalis
olema peaks. Tavaliselt jääb protsess sellise visandamise järel kuni
50% lühemaks. Protsessi tulevikunägemuse kujundamist nimeta-
takse protsessi TO-BE kirjeldamiseks.
• Kavandage tegevusplaan, kuidas tuvastatud raiskamiskohad prot-
sessist elimineerida. Näiteks selgus analüüsimise käigus, et enami-
kul kordadel on kujundusse saadetud töökuulutus vigane (kirjavead,
ebatäpsus tööülesannete fikseerimisel vms). Selleks et vigade arvu
vähendada, seadistatakse programm kontrollima grammatikavigu või
lepitakse kokku teise töötajaga, kes vaatab kuulutuse üle enne, kui
see kujundusse läheb. Tegevusplaanist sünnivad sageli nn minipro-
jektid, millele määratakse projektijuhtimise põhimõtetest lähtuvalt
vastutav isik, tähtaeg, projekti tegevuskava.
Protsesside efektiivistamiseks ja projektide juhtimiseks on mitmeid erine-
vaid meetodeid, mille kohta on rohkelt materjali. Paljudes tootmis- ja tead-
muspõhistes organisatsioonides on edukalt kasutusele võetud algselt auto-
tööstuses leiutatud ja tänaseks ka nt finants- ning teenindussektorisse levi-
nud Lean metodoloogia, mis on suurepärane protsesside efektiivistamise
meetod.

92
Lisa 3: Ametijuhend

Lisa töölepingu nr.... juurde

1. AMETINIMETUS: näiteks PROTSESSIJUHT

Kehtima hakkamise kuupäev: 01.03.2020
Ametikoha täitja: töötaja nimi
Otsene juht: protsesside juhtimise üksuse juht
Ametikoha täitjat asendab: spetsialist (protsesside juhtimise
üksus)

2. AMETIKOHA PEAMINE EESMÄRK

Miks seda ametikohta on vaja?
Näiteks: teenuse osutamise sisemiste protsessijuhendite ja -jooniste
koostamine, kooskõlastamine ja muudatuste sisseviimise halda-
mine.

3. TÖÖÜLESANDED JA VASTUTUSVALDKONNAD
Loetelu ametikoha peamistest tööülesannetest. Siin fikseeritakse
ülesanded, mida ametikoht peab täitma oma eesmärgi saavuta-
miseks. Mõtle, millised ülesanded on töötaja töölaual. Millised on
ootused töötulemustele? Ülesannetele võib lisada ka oodatava tule-
muse.
Näiteks protsessijuhi ametikoha täitja tööülesanded ja vastutusvaldkonnad:
• teenuse osutamise sisemiste protsessijuhendite ja -jooniste koosta-
mine, kooskõlastamine ja muudatuste sisseviimise haldamine;
• osalemine teenuse protsesside optimeerimisel ja nendega seotud muu-
datuste vormistamisel;
• sisendi andmine infosüsteemide arendamiseks ja täiustamiseks, vajadu-
sel juurutusprotsessis osalemine;
• teenuse protsessi osapoolte kaasamine protsessijuhendite ja -jooniste
loomisel ja muutmisel;
• dokumentide kasutajatelt tagasiside kogumine ja parenduste rakenda-
mine;
• teenuse osutamise sisemiste protsessijuhendite ja -jooniste siseveebi
keskkonna haldamine, kasutajatelt tagasiside kogumine ja ettepanekute
tegemine keskkonna arendamiseks;
• kaastöötajate juhendamine vastutusvaldkonna ja ametialase oskus-
teabe ulatuses;
93
• info kogumine ja infovahetuse korraldamine oma vastutusalas ja info
edastamine üksuse siseselt.
4. ÕIGUSED
Siin tuleks nimetada eelkõige ametikoha täitmisega seotud eriõigu-
sed. Mõtle, millised õigused tulenevad just sellest ametikohast, nt
õigused omada ligipääsu arvutiprogrammidele, õigus allkirjastada
lepinguid jne. Siin võib loetleda ka kõiki teisi õigusi, mis laienevad
kõikidele töötajatele.
Näiteks protsessijuhi ametikoha täitja õigused:
• Omada ligipääsu äriinfosüsteemile ....
• Saada tööülesannete täitmiseks vajalikku informatsiooni, materjale ja
dokumente vahetult juhilt või teda asendavalt isikult ning ettevõtte eri-
nevatelt struktuuriüksustelt.
• Osaleda Tööandja poolt pakutud tööalastel koolitustel.
5. NÕUDED AMETIKOHA TÄITJALE
• Haridus: milline on ametikohal töötamiseks vajalik minimaalne
haridustase, kas on vajalik kindel erialane haridus? Näiteks: kõrg-
haridus majanduse või finantsvaldkonnas.
• Töökogemus: kas on vajalik varasem töökogemus või milliseid
tööülesandeid peab ametikoha täitja olema varem sooritanud,
kui pikalt peab olema eelnevalt töötanud või millisel ametikohal?
Näiteks: vähemalt 2-aastane protsessijuhi töökogemus keskmise
suurusega teenindusettevõttes.
• Erialased teadmised: kas on spetsiifilisi teadmisi, mis on vajali-
kud, et antud tööd sooritada? Näiteks: protsessijuhil on vajalikud
teadmised Lean metodoloogiast.
• Keeleoskus: milliseid keeli ja mis tasemel peab töötaja vadama?
Näiteks: eesti keel ja inglise keel suhtlustasandil.
• Arvutikasutamise oskus: milliseid arvutiprogramme ja mis tase-
mel peab töötaja valdama? Näiteks: heal tasemel MS Office prog-
rammid, Visio.
• Isikuomadused: millised omadused on vajalikud ametiülesan-
nete täitmiseks ning koostööks kolleegide ja klientidega? Näi-
teks: selge eneseväljendus, täpsus, süsteemsus, kohusetundlik-
kus, kiirus.
• Muu: vajadusel võib ära märkida nt juhilubade nõude, kutsetun-
nistuse vajalikkuse vms sertifikaatide olemasolu vajalikkuse.
Otsene juht (nimi ja allkiri) Tööaja (nimi ja allkiri)

Kuupäev: xx.xx.xxxx
(Digitaalse allkirjastamise puhul on kuupäev digiallkirjas)

94
Lisa 4: Ametikoha profiil

Töökirjeldus

Ametikoht:
Kellele allub:
Kes talle allub:
Kes asendab:
Keda asendab:
Töö eesmärk:
Põhilised ülesanded:
Õigused:
Vastutus:
Töötingimused ja nt lähetustega seotud tingimused, lähetuses viibimise vajadus jms
töövahendid:
Töötasu: põhipalk ning mis tingimustel seda muudetakse, tulemustasu
saamise tingimused jm lisatasu tingimused
Soodustused: üldjuhul kõikidele töötajatele mõeldud soodustused
Arenguvõimalused: karjäärivõimalused, kuhu töötajal organisatsiooni sees on võimalik
liikuda

Nõuete profiil

Haridus:
Täiendkoolitused: mis teemadel ja kui sageli?
Töökogemus: kestvus ja valdkond
Kriitilised oskused:
Isikuomadused ja
sotsiaalsed võimed:
Arvuti kasutamise oskus: milliseid programme ja mis tasemel?
Keelteoskus: määratle tasemed, nt A1, A2, B1, B2, C1, C2
... keel
... keel
... keel
Lisainfo: informatsiooni jagamise kanalid jms

95
Kasutatud allikad:
1. Armstrong, M. 2014. Handbook of Human Resource Management Practice.
Kogan Page.
2. Berg, J.M., Dutton, J.E., Wrzesniewski, A. 2013. Job Crafting and Meaningful
Work. Psychological Association.
3. Bucknall, H., Wei, Z. 2006. Magic Numbers for Human Resource Management.
Mercer HR Consulting.
4. Miidla-Vanatalu, M. 2015. Renditöö. Tööinspektsioon.
5. Mishra et al. 2009. Downsizing the Company Without Downsizing Morale. MIT
Sloan Management Review, Spring.
6. Personalijuhtimise käsiraamat. 2017. PARE
7. Statistikaamet
www.stat.ee

96
4.
Organisatsioonikultuuri ja töötaja-
kogemuse kujundamine

4.1. Organisatsioon ja väärtused

Organisatsioonikultuur koondab enda alla normide,

väärtuste, põhimõtete ja hoiakute kogumi, mille järgi
igapäevaselt tegutsetakse ning otsuseid langetatakse.
Kultuuri kujunemine saab suuresti alguse organisat-
siooni loomisel ning peegeldab asutajate isiklikke
väärtusi ja norme. Organisatsiooni arenguga käsikäes
on ka kultuur pidevas muutuses ja arengus. Lähtudes
üldistest eesmärkidest on võimalik organisatsiooni kul-
tuuri teadlikult kujundada ning seda strateegilised juhid
ka teevad. Kui väärtused on paigas, siis kultuur selle
ümber võib välja kujuneda juhtimisstiilist ja inimestest
lähtudes ning on suuresti mõjutatav keskkonnast ja
ajastust.
Majandusteadlase Gareth Morgani hinnangul on tõhusa
juhtimise üks võtmeoskusi tunda ja nautida organi-
satsiooni metafooride paradokse ja võistlevaid sei-
sukohti ning osata neid realiseerida nii teoorias kui
praktikas. Kõik organisatsiooni- ja juhtimisteooriad
põhinevad varjatud kuvanditel ja metafooridel, mis
ajendavad meid nägema, mõistma ja juhtima organi-
satsioone teatud kindlal, kuid sageli ühekülgsel moel
(Morgan, 2008). Mitmed teisedki organisatsioone uuri-
vad eksperdid pööravad üha suuremat tähelepanu
organisatsiooni vaatlemisele kultuurina. Keskendu-
takse väärtustele, ideedele, veendumustele, normi-
dele, rituaalidele ja muudele ühise tähendusruumi ele-
mentidele, millel on organisatsiooni elu suunav roll.

97
Organisatsioonid võivad tekkida süsteemidena ise ja loovad
end oma näo järele. Olulist mõju muutumisele ja kujunemi-
sele avaldab väline tagasiside, nii positiivne kui negatiivne.
Organisatsioonidena jäävad ellu need, kes on paindlikud ja
avatud ning ei tee liigselt ennatlikke ja tormakaid järeldusi.
McGilli ülikooli uurija Henry Mintzberg on määratlenud viis
organisatsiooni liiki:
• masinlik organisatsioon (bürokraatia, standardiseeritus,
paindumatus ja pikk juhtimisahel);
• divisjonideks jagatud organisatsioon (toote-teenuseliinide
põhine ülesehitus);
• professionaalne organisatsioon (detsentraliseeritud, kom-
petentsipõhine ülesehitus);
• ettevõtlik organisatsioon ja
• innovaatiline organisatsioon ehk adhokraatia.
Tänasel pidevate muutuste ja suure määramatusega ajastul
kohtame üha enam ettevõtlikke ja innovaatilisi organisat-
sioone. Vaatleme kohe põhjuseid.
Ettevõtlik organisatsioon sobib kõige paremini kiiresti muu-
tuvasse keskkonda, mis nõuab kõigilt tempoga kaasas püsi-
mist ja pidevat liikumist. Lihtsa struktuuriga, vähestandardi-
seeritud ja paindlik organisatsioon koosneb tavaliselt tegev-
juhist, kes on sageli ka asutaja ning töötajate grupist, kes iga-
päevast sisulist tööd teevad. Selline organisatsioonivorm on
tõhus seal, kus hinnatakse kiiret otsustamist, tingimusel, et
ülesanded ei ole liiga keerulised.
Adhokraatia sobib kõige paremini ebakindla määratlu-
sega ülesannete lahendamiseks turbulentses keskkonnas.
Adhokraatia puhul moodustatakse kindla ülesande täitmi-
seks vajalikud projektimeeskonnad. Pärast töö lõpetamist
läheb meeskond laiali ja grupi liikmed liituvad uute meeskon-
dadega, mis on pühendunud teistele ülesannetele. Mõnikord
nimetatakse sellist tüüpi organisatsiooni virtuaalseks või võr-
gustikorganisatsiooniks, eriti juhul kui meeskonnad ja nende
liikmed paiknevad geograafiliselt laiali, vahetud kohtumised
toimuvad harva ning suhtlemine käib peamiselt elektrooni-
liste vahendite abil (Rick, 2014).
Organisatsioonis, kus on fookus lõpptulemusel ning mis
innustab paindlikku, innovaatilist, loovat ja kohanevat käitu-
mist, on igaühe panus oluline. Iga meeskonna liige on pühen-

98
dunud ja motiveeritud ühise eesmärgi nimel pingutama ning
teab, mida saab oma oskuste ja teadmistega ära teha ja mil-
line on ta roll suures pildis. See nõuab organisatsioonilt suurt
avatust, kus visioon on selge, strateegia paigas ning sellest
räägitakse töötajatega pidevalt. Väga oluline on siinkohal usk
ja usaldus ühiselt loodud strateegiasse ja selle elluviijatesse.
Nagu ütleb tunnustatud juhtimismõtleja Peter Drucker ning
mille on kuulsaks teinud Fordi president Mark Fields: „Kul-
tuur sööb strateegiat hommikusöögiks.“ Organisatsiooni kul-
tuuriline tervis, võimekus ja strateegia peavad olema omava-
hel kooskõlas, sest keskendudes ainult organisatsiooni tule-
mustele, samas unustades kultuuri ja inimesed, on seatud
eesmärgid juba ette hukule määratud. Kui strateegiat soo-
vitatakse ajakohastada vähemalt kord aastas, siis kultuuriga
on samamoodi. Kultuur, mida mõjutab keskkond, aeg, bränd
ja võimekus, võib muutuda ajas täpselt sama kiiresti kui äri-
lised eesmärgid ja ambitsioonid. See omakorda ei eelda, et
väärtused tuleb muuta, kuid need peavad olema vajadusel
ümber vaadatavad. Kuidas aga muuta organisatsiooni kul-
tuuri ja tsemendina kinnistunud väärtusi, on väljakutsete
rohke teema.

Väärtused
Selged organisatsiooni väärtused on justkui suunanäitajad,
mis aitavad langetada otsuseid ja hoida fookust tulevikuees-
märkidel. Väärtuste käsitlusi on mitmeid, kuid siinkohal kes-
kenduks kahele võimalusele – korporatiivsed väärtused või
jagatud väärtused (vt joonis 1). Väärtused võivad olla orga-
nisatsiooniülesed, st nad on kirjutatud rühma juhtide poolt,
kellel on visioon ja kes usuvad, et väärtused on organisat-
siooni alustalaks. Neid nimetatakse kirjeldatud väärtus-
teks, mis on eelkõige vajalikud organisatsiooni arengus sta-
biilsuse faasis. Kirjeldatud väärtused on üldjuhul ka propa-
geeritud väärtused ehk need, mida organisatsioon soovib, et
tööajad teaksid ja mida kuvatake kodulehel ja töökohtadel
seintel. Kui aeg nõuab muutust ja organisatsioon on saavu-
tanud oma küpsuse, tuleb selgusele jõuda, milline on tegelik
kultuur ja väärtused, mis peegelduvad töötajate käitumistes
ja otsuste langetamises. See on juba nn altpoolt üles lähene-
mine ning aitab tuua välja jagatud ehk tegelikud väärtused,
mis on töötajate poolt omaksvõetud ja alateadlikult järgitud.
Ideaalis ühtivad kirjeldatud väärtused jagatud väärtustega.

99
Korporatiivsed väärtused ehk Jagatud väärtused ehk
kirjeldatud väärtused tegelikud väärtused

Joonis 1. Väärtuste erisus – korporatiivsed väärtused vs jagatud väärtu-

sed

Oluline on mõista, et kui väärtused on vaid ühesõnalised

terminid ja nende eesmärk või sisuline mõte ei ole organi-
satsiooni jaoks lahti mõtestatud, võib neid tõlgendada väga
erinevalt. Näiteks võtame paljudes organisatsioonides kasu-
tusel oleva väärtuse hoolivus. Kas hoolivus oma tööst, kus
töötaja pühendub oma tööle 110%, teeb palju ületunde ja
annab endast maksimumi organisatsiooni heaks on võrdne
töötajaga, kes keskendub tööle piisavalt, ent mitte ületunde
tehes, kuid lisaks tööle hoolib ka keskkonnast ja inimestest
enda ümber. Ta on oma tööle pühendunud, aga teab ka seda,
et peale tööd ootavad teda kodus pere ja lapsed või isiklik
panus ühiskonda läbi heategevuslike tegevuste. Hoolivuse
tähendus on väga mitmeti tõlgendatav nii teoreetikute, ühis-
konna kui eetika seisukohalt.

4.1.1. Väärtuste loomine

Väärtuste muutmist ei tohiks karta, sest veel hullem on iga-
nenud ja tapeediks muutunud väärtused, mis ei ole enam
ajakohased ning tekitavad pigem segadust. Kui on tunne,
et väärtused ei sobitu igapäeva tegelikkusesse, on õige aeg
need üle vaadata ja viia kooskõlla uue muutunud olukorraga.
Veebisaidi Reddit asepresident Katelin Holloway tõi oma
meeskonnaga välja viis strateegiliselt olulist põhimõtet, mil-
lele väärtuste loomisel tähelepanu juhtida (Cothran, 2017):
• Väärtuste sisu ei tohi omavahel konkureerida. Eelkõige
peavad väärtused olema üksteist toetavad ja omavahel
seotud, vastasel korral tekib töötajates vastuolu ja sega-
dus, mis häirib koostööd ja teeb võimatuks ühise ees-

100
 märgi poole liikumise. Näiteks „Toodame tipptehnoloogiat
kõrgemal tasemel“ ning „Oleme kuluteadlikud ja hoiame
oma tootmiskulud madalad“ on vastandlikud. Eeltoodud
näide tekitab töötajates küsimuse: kuidas on võimalik
toota midagi tippkvaliteediga, aga kokkuhoidlikult? Kas
madalal hind võib peegeldada ka vastavat kvaliteet?
Võrdluseks eeltoodule võib tuua näiteks väärtused hooli-
vus ja usaldus, mis on küll ühesõnalised, kuid täiendavad
üksteist. Kui juhtimiskultuur on hooliv, siis seal on usaldus
inimeste vastu suur. Töötajad teavad, et neid usaldatakse
ning kui nad vajavad abi ja tuge või mingil põhjusel oma
töös läbi kukuvad, on juht olemas, toetamas, aitamas ja
julgustamas, sest juht hoolib nii töötaja heaolust kui töö
heast tulemusest.
• Väärtused peavad olema ajakohased ning siin ja
praegu kehtivad. On organisatsioone, nagu näiteks
Tele2, kus 80 aastat tagasi ettevõtte asutaja Jan Sten-
becki poolt loodud väärtused on siiani relevantsed, kuid
see on pigem erand. Väärtusi luues ei pea mõtlema sel-
lele, et nad kehtiksid ka 50 aasta pärast, sest tänases kii-
resti muutuvas keskkonnas ei pruugi ettevõtte üldse nii
kaua eksisteerida. Selleks, et väärtused looksid väärtust,
peavad nad peegeldama organisatsiooni tänaseid ootusi
ja tegelikkust.
• Tuleb olla julge ja vajadusel loobuda mitteasjakohas-
test väärtustest. Kuigi sissejuurdunud väärtusest lah-
tilaskmine võib olla emotsionaalselt raske ja seda eriti
neile, kes nende loomise juures olid või kellele on need
aastatega väga omaseks saanud, on see vajalik.
• Uue väärtuse või väärtuse loomisel on äärmiselt oluline
avatud ja selge kommunikatsioon, alustades vastates
ausalt ja läbipaistvalt küsimusele miks.
• Katelin Halloway ütleb ka, et väärtuste muutmise prot-
sess on lihtsam kui esmapilgul tunduda võib. Kui on
olemas juhtide toetus, organisatsiooni reaalne vajadus,
selge siht ja avatud kommunikatsioon, polegi väärtuste
muutmine nii keeruline.
Organisatsiooni väärtuste protsessis on oluline aidata töö-
tajatel siduda isiklikke väärtusi organisatsiooni väärtustega.
Selle lihtsustamiseks on turul juba ka esimesed mobiilira-
kendused, mis võimaldavad inimestel luua oma isiklike väär-
tuste puu ja siduda need organisatsiooni väärtustega. Seda

101
Tele2 väärtuste uuendamine
Helena Evert, Tele2 personalijuht
Tele2 kuulub Kinnevikkontserni, mis asutati 1930ndatel aastatel kolme
sõbra poolt, kellest üks oli Hugo Stenbeck. Hugo Stenbecki poeg Jan
Stenbeck, kes kontserni juhtimise oma isalt üle võttis ja on Tele2 asu-
taja, tõi organisatsiooni oma perekondlikud väärtused, millest oma-
korda kujunesid korporatiivsed ja justkui kultusväärtused, mis on
organisatsiooni vundamendiks olnud juba üle 80 aasta ja läbi aegade
19 riigis. Kuueks väärtuseks olid avatus, paindlikkus, kuluteadlikkus,
kvaliteet, tegutsemine ja väljakutsed. Ajas ei ole nad terminina oluliselt
muutunud, kuid sisu ja visuaalid on 2–3 aasta tagant üle vaadatud ja
ajakohastatud. 2019. aasta oli murranguline. Rootsi Tele2 ostis Com-
Hemi ja kahe suure organisatsiooni integratsiooni käigus tuli üle vaa-
data ka ühise nimetajana kehtivad väärtused.
Samal ajal kui korporatiivsed väärtused Eestisse jõudsid, oli selge, et
tuleb luua eestistatud ja kohalikule organisatsioonikultuurile vastavad
väärtused. Esmalt anti tegevjuhi poolt kõikidele töötajatele teada, et
väärtused vaadatakse üle. Teavituskiri oli väga selge, täpse põhjen-
duse ja selgitusega miks ning sisaldas ka tegevusplaani. E-kirjale järg-
nes organisatsiooniülene hääletus, kus töötajad said sajast erinevast
väärtusest valida olulisuse järjekorras viis, mis on kõige omasemad
ja vajalikumad. Juhtkonnaliikmed aga said võimaluse nimetada oma
meeskondadest tõelised Tele2 saadikud, kes suure pühendumuse ja
hoolega oma tööd teevad ning ettevõttest tõeliselt lugu peavad. Kõigi
nominentide seast valiti saadikud, kes väärtused lõpuni välja töötasid.
Tegevjuhi peamine sõnum neile oli, et sellele grupile on antud ajaloolise
tähtsusega ülesanne ja need väärtused, milleni nemad jõuavad, ongi
need, mis kasutusele võetakse ja juurutatakse. Teise päeva õhtuks >

liiki lahenduse pakkujad on näiteks SelfLeaders (selfleaders.

com) ja Cultr (cultr.works). Töötajatele, kes on huvitatud veidi
põhjalikumast tööst oma väärtustega võib järgmise sam-
muna soovitada isiklike väärtuste leidmist Discover Your
Values (discoveryourvalues.com) või Life Values Inventory
(lifevaluesinventory.org).

4.1.2. Väärtuste elluviimine

Väärtusi, mis peegeldavad organisatsiooni tegelikkust ja
mida annavad edasi töötajad ja mitte juhid, on pigem lihtne

102
oli grupp valmis oma tulemust juhtkonnale esitlema ja selgitama. Suu-
repäraseks tegi tulemuse see, et juba ruumi astudes oli õhus positiivne
energia, entusiasm ja tänulikkus, mis peegeldus töö terviklikkuses.
Meeskond ei olnud mitte ainult läbi diskuteerinud ja kokkulepeteni
jõudnud neljas väärtuses, vaid nad olid need lahti seletanud, näiteid
toonud ja omavahel ära sidunud. Nii sündisid Tele2 Eesti väärtused.

KIRG

Energia
l,

Ta
a je

s
eg a

ak hoi
ist ire

aa ab
te a k

lu m
da ed

st e
ab id
se uts

ül vo
da eg

et rm
ga t

öö is
ja me

ta
e

m
lg

ist
Ju

,
Luua
Julgeme hoolida
JULGUS HOOLIVUS
Hoolime suuremast pildist
ja tegutseme
Õl

s,
ita

e sa
tu

lim le o
d

oo el
te

th ss
ge

Eneseusaldus
Ju

es u
v

id se
ist
us

ill us
lg

ho du
m
,k

m s, a
em

ja sal
iir
e

u
us

ist u
at
us

im ab
Av
tii
al

kk et
da

in

te To
da

USALDUS

juurutada. Kui kokkulepped väärtuste teemal on olemas ja

juurutamiseks vajalik eeltöö tehtud, on need vaja teha iga-
päevaelu loomulikuks osaks. Selleks, et väärtuste mõiste
oleks üheselt tõlgendatav, tuleb neid läbi eluliste näidete
lahti selgitada. Kõige sobivaim alustamiseks on teha kõiki-
dele töötajale esmatutvustus ja seda mitte kirjalikult, vaid
näiteks ühisel infopäeval. Sõltumata organisatsiooni juhti-
miskultuurist on ideaalne olukord, kus juhid jäävad kõrvale
ning tutvustuse teevad just need töötajad, kes olid protsessi
kaasatud. Kui juhtkond esitleb väärtusi, on oht, et need jää-
vad kaugeks ja justkui ülevalt tulevaks nõudmiseks.

103
Kindlasti tasub välja mõelda viise, millised näited on pari-
mad aitamaks väärtuste tegelikust sisust aru saada. Näiteks
kui väärtuseks on usaldus, tasub viia läbi mänguline paa-
ristöö, kus usaldaja peab kinnisilmi läbima takistusteraja
usaldatava juhendamisel. See avab meeled hirmude ületa-
miseks ning oma heaolu teise kätte usaldamiseks. Samuti
tuleb üle vaadata kõik kehtivad protsessid, protseduurid
ja dokumendid, eetikakoodeks, hindamise ja tagasisides-
tamise kultuur, juhtimiskultuur ning loomulikult kommuni-
katsiooniprotsessid, et need on kooskõlas uute väärtuse
ja põhimõtetega. Samuti on oluline, et juhtidel on aega iga
töötajaga individuaalselt vestluse käigus uued väärtused
läbi arutada, neid mõtestada, oma isiksuse ja isiklike väär-
tustega kooskõlla viia ning siduda oma tööga. Panustatud
aeg inimestesse, pühendudes ja neid kuulates, on kindlasti
üheks edu võtmeks.
Mõistmaks, kuidas väärtuste juurutamisega läheb, tasub
läbi viia organisatsioonikultuuri uuring. See aitab välja sel-
gitada, kui paljud töötajad tunnevad samastumist väärtus-
tega, kes neist on väärtuste saadikud ning kes on kriitikud ja
kellel puudub üldse emotsionaalne soetud organisatsiooni
väärtustega.

Emotsionaalne ja vaimne seotus väärtustega

Emotsionaalne seotus on see, et ettevõtte väärtused kat-
tuvad töötaja isiklike väärtustega. Emotsionaalselt seotud
töötajad on inspireeritud ja nad saavad tööd tehes tunde, et
nad on midagi suurepärast ära teinud ja saanud panustada
ettevõtte tulevikku. Nad usaldavad juhtkonda ja juhtkonna
poolt tehtud otsuseid ning aitavad sõnumeid viia nendeni,
kes ehk vajavad rohkem selgitusi ja veenmist. Emotsionaal-
selt seotud töötajad usuvad ettevõtte tulevikku.
Vaimse seotusega töötajad usuvad väärtusi, nad toetavad
tehtud otsuseid ning teevad seda teadlikult. Juhid on nende
jaoks eeskujuks, töötajate kaasamiseks väljakutseid pak-
kuvatesse tegevustesse ning aitamaks neil langetada oma
igapäevaseid tööalaseid otsuseid. Samas ei pruugi vaimselt
seotud töötajad kõigega nõustuda, nad teevad oma töö ära,
kuid ei pinguta edu nimel, sest neil puudub emotsionaalne
seotus. Peatüki lõpus on emotsionaalse ja vaimse seotuse
hindamise küsimustik ning juhised tulemuste hindamist.

104
 Muutuse elluviimise etapid
Ükskõik millise muutuse (olgu selleks uute väärtuste juuru-
tamine, struktuuri või olulise töökorralduse muudatused)
elluviimisel on kolm peamist etappi: teadlikkus, mõistmine ja
kaasatus (vt joonis 2).

Teadlikkus Arusaamine Kaasatus/Osalemine Edu

STRATEEGIA

VÄÄRTUSED

Joonis 2. Muutuse elluviimise etapid

• Teadlikkuse etapis teadvustab indiviid, et muutus on

tulemas ja see mõjutab teda personaalselt, kuid ta ei
mõista veel muutuse ulatust. Selles etapis on avatud ja
õigelt ajastatud kommunikatsioon ääretult oluline. Esmalt
teavitatakse töötajaid, et muutused on tulemas. Planee-
ritakse ajakava ja tegevused. Tihtipeale ei ole suuremate
muudatuste korral võimalik kõigest kohe alguses rääkida,
kuid oluline on põhjalik selgitamine, et vähendada hirme
ja ennetada küsimusi. Näiteks strateegiliste struktuuri-
muudatuste korral tehakse tavaliselt töötajatele teavita-
misega samal ajal ka avalik teavitus, kuna tegemist on krii-
tilise tähtsusega ärilise otsusega, mille enneaegsel avali-
kukstulekul võivad olla soovimatud tagajärjed. Eeltöö on
kriitilise tähtsusega, sest läbi tuleb mõelda, milleks muu-
datust tehakse, milline on ideaalolukord, kui kõik on edu-
kalt ellu viidud, keda see mõjutab ning millised on riskid,
kui muudatus jäetakse tegemata. Eluline näide on maail-
mast tuntud bränd Lego. Lego asutati 1940. aastatel Taa-
nis. Legol läks suurepäraselt ja nad ei muutnud oma toot-
misstrateegias mitte midagi kuni hetkeni, mil müügitulu
langes ja ettevõte oli pankroti äärel. Lego konkurentideks
said kõik teised mänguasjade tootjad, sealhulgas arvuti-
mängud. Lego juhtkonnal oli selge, et kui nad midagi ette

105
 ei võta, riskivad nad tootmise sulgemisega. Nad kaasasid
tootmisstrateegia muutmisesse peamise sihtrühma – lap-
sed. Tänaseks võib Lego kaubamärgi alt leida laia valiku
laste lemmikkangelastega temaatilisi komplekte erineva-
tele sihtrühmadele nii sooliselt kui vanuseliselt. Ükskõik
millise muutusega organisatsioon silmitsi seisab, on tead-
likkuse etapis oluline esitada järgnevad küsimused:
• Milline on muudatuse olemus ja kuidas on see kooskõ-
las organisatsiooni visiooniga?
• Miks muudatust tehakse ja millised on riskid, kui miski
ei muutu?
• Kuidas mõjutab muudatus kogu organisatsiooni või
kogukonda?
• Mis on töötaja kasu selles?
• Mõistmise etapp on kõige sisukam, kuna detaile on palju.
Selles etapis saab töötaja teada, milline on muudatuse
sisu täpsemalt, mis on eesmärk ja oodatud tulemus, mil-
line on töötaja roll muutuses ja kuidas see teda isiklikult
mõjutab. Töötajatele tuleb anda tööriistad ja juhised, kui-
das muudatustega toime tulla. Vajadusel pakkuda koo-
litusi, mille käigus on võimalik omandada uusi oskuseid
ja oma teadlikkust oodatu suhtes veelgi tõsta. Teisalt
kujuneb selles etapis töötaja arvamus ja seisukoht muu-
tusesse – kas ta mõistab seda ja on valmis ise vajalikul
määral muutuma. Kui töötaja on muutusesse positiivselt
meelestatud, valmis oma harjumusi muutma, ümber või
juurde õppima, siis on tegemist muudatuse saadikuga.
Sellist töötajat tasub kaasata muutuse elluviimisse. Skep-
tiliselt ja negatiivselt suhtuvatel töötajatel tuleb aidata
lahti mõtestada nende võimalikud hirmud muutuse ees.
Näiteks kui räägitakse tööde automatiseerimisest või digi-
taliseerimisest, siis töötaja ei pruugi üldse olla vastu inno-
vaatiliste lahenduste elluviimisele, vaid pigem alalhoidlik
ja tulevikku vältiv. Töötajale võib tunduda, et ta saeb oksa
millel ise istub ning kardab, et muutus toob pikemas pers-
pektiivis töökoha kaotuse. Igasuguse muudatuse elluvii-
misel on kõige olulisem kommunikatsioon, aru saamine,
kuidas info vastu võetakse ning millised on reaktsioo-
nid, julge küsimuste esitamine ning neile ausate vastuste
andmine. Juhid peavad olema ühtaegu sirgjoonelised ja
konkreetsed, samas kaasama töötajaid ja küsima nende

106
 arvamust, vajadusel kasvõi ise esitama neile küsimuse:
„Mis on see mida mina ei näe?“
• Kaasatuse ehk pühendumuse etapis toimub muuda-
tuste elluviimine. See nõuab kõigilt kohanemist, uue olu-
korraga harjumist ja ka harjumuste muutmist. Kaasatuse
etapi algfaasis toimub palju katsetusi, sest töötajad proo-
vivad seniseid protsesse muuta lähtudes uuest olukorrast
ja hinnata selle tulemuslikkust. Edukalt ellu viidud muu-
datusi saab lisaks reaalsetele numbrilistele tulemustele
hinnata ka töötajate pühendumise, entusiasmi ja õnnelik-
kuse kasvuga.
Muudatuste elluviimine võib muutuda ka väsitavaks. Muu-
datustega ei tasu oodata, vaid teha neid kohe kui esimesed
märgid vajadust näitavad. Kui juhid reageerivad liiga hilja,
kartes näiteks ebapopulaarsust, ei saa enam tegeleda stra-
teegilise muudatuse juhtimise, vaid kriisijuhtimisega. Jim
Hemerling on Tedi kõnes organisatsiooni muutuste õnnes-
tumise kohta öelnud sobiva metafoori: „Kui tahad maratoni
võita, siis selleks ei piisa ainult kaalu kaotamisest“.

4.2. Organisatsioonikultuuri kujundamine

4.2.1. Mitmekesisus kui tugeva

organisatsioonikultuuri alus
Mitmekesisus (diversity) on inimese eripärast tulenev ainu-
laadsus, mis annab talle elukogemuse ning sellest tulenevalt
potentsiaali panustada ühiskonnaellu oma unikaalse visiooni,
oskuste ja kogemustega (www.sm.ee/et/mitmekesisus). Mit-
mekesisus võib olla sooline, rahvuslik, vanuseline ehk gene-
ratsioonide erinevus, poliitiline, etniline/usuline, kogemuslik,
füüsiline jne. Mitmekesisuse põhimõttest lähtuv värbamine
tähendab seda, et tööle võetakse just see inimene, kes on
sellesse rolli parim – tal on vajalikud oskused ja kogemused,
ta teeb oma tööd kirega ja tahab saada üha paremaks. Mit-
mekesine meeskond on selline, kus ühise eesmärgi nimel
töötavad erineva tausta ja huvidega inimesed. Gareth Morgan
on öelnud, et mitmekesisus on hädavajalik. Ainult mitmeke-

107
sisuse olemasolu organisatsioonis tagab võime tulla toime
väliskeskkonna mitmepalgelisusega ja sellest tulenevate
väljakutsetega. Organisatsioonid, mis eraldavad end kesk-
konna mitmekesisusest, kaotavad oma eripära ja manduvad
(Morgan, 2008).

4.2.2 Töötajate pühendumise kujunemine

Nii nagu me elame pidevas muutuses, elame ka piirideta
maailmas. Digiajastul on inimese vajadused võrreldes aasta-
kümnete taguse ajaga oluliselt muutunud. Õiglase palga kõr-
val on väga tähtis töö tähendus ja sisu. Organisatsioon ootab
inimeselt pühendumist, inimene aga tahab vastu saada
kogemust, mis aitaks tal realiseerida just tema ambitsioone
ja soove. Töötajate pühendumust (ingl k Employee Engage-
ment) on läbi erinevate uuringute mõõdetud viimased kaks-
kümmend aastat. On tehtud hulk uuringuid, mis tõestavad,
et organisatsiooni tulemused on otseses seoses töötajate
pühendumusega. Pühendumuse all mõistetakse inimese
emotsionaalset ja intellektuaalset seotust organisatsioo-
niga. Pühendumus on justkui lubadus, sõnatu kokkulepe töö-
taja ja organisatsiooni vahel olla teineteise vastu hea, teine-
teisest lugu pidada ja teineteise nimel pingutada. Usutakse,
et pühendunud töötaja teeb tõhusamat tööd ning ta pingutab
selle nimel, et klient on rahul ja õnnelik. Kui klient on õnnelik
ja rahul, kajastub see ettevõtte majandustulemustes ning ka
omanike rahulolus.
Töötaja pühendumist väljendavad kolm aspekti:
• organisatsiooni jäämine;
• organisatsioonist hästi rääkimine;
• organisatsiooni nimel pingutamine.
Töötajaid saab nende pühendumise järgi jagada viide tase-
messe (vt joonis 3):
Tase 1: Pühendunud töötaja teab, mida temalt oodatakse.
Tal on oma kindlad ülesanded ja roll, ta on fokuseeritud,
entusiastlik ning usub sellesse mida teeb. Pühendunud töö-
taja on uhke oma töö ja tööandja üle. Ta on tööandja saadik,
kes ka väljaspool tööaega räägib oma tööandjast hästi. Ta
töötab ettevõtte heaolu nimel, panustades tugevalt nii enda
kui ettevõtte arengusse. Tal on tahe ja energia midagi olulist
ära teha, sest sellega rahuldab ka ta oma loomupärast saa-

108
 Pühenduud töötajad
Töötajad, kes teavad mida
Mittefokusseeritud
nad teevad ja armastavad
töötajad
oma tööd
Töötajad, kes armas-
tavad töö tegemist,
aga ei tea mida nad
tegema peavad
Energia

Rahlolevad töötajad
Töötajad, kes teavad mida nad teevad ja nad
teevad seda meeleldi

Igavlevad töötajad
Töötajad, kes ei tea Kulgevad töötajad
mida nad tegema Töötajad, kes teavad mida nad tegema peavad,
peavad ja neid väga ei aga neid väga ei huvita
huvita ka

Selgus

Joonis 3. Pühendumuse 5 taset

Allikas: Tele2

vutusvajadust. Kuna ta on südamega asja juures, on ta suh-

ted kolleegide ja juhtidega väga head, mis omakorda annab
julguse olla proaktiivne, initsiatiivikas ja eeskujuks teistele.
Pühendunud töötaja on ettevõtte jaoks parim, teda saab
usaldada ja koos uusi sihte seada.
Tase 2: Rahulolev töötaja teab samuti talle seatud ootusi,
oma rolli ja ülesandeid, kuid tal puudub tung teha ekstra pin-
gutust.
Tase 3: Ilma fookuseta töötaja on see, kes armastab seda,
mida ta teeb, kuid tal pole vajalikke töövahendeid või teda ei
usaldata. Tal pole õigust oma töö stiili valida või on ta sega-
duses ja ei mõista, mida oodatakse. Ta tahaks teha, kuid tun-
neb, et piirangud tekitavad motivatsioonilangust ja käega-
löömist. Teda saab aidata ainult hea juhtimise ja usaldusega,
võimaldades tal oma potentsiaali täielikult ära kasutada.
Tase 4: Kulgeja on töötaja, kes teab väga täpselt mida ooda-
takse, kuid ta kas ei oska või ei taha seda teha, sest see ei
paku talle isiklikult midagi. Ta arvab, et pole vahet, kas

109
pingutada või mitte, sest seda nagunii ei märgata, või kui
märgatakse, siis sellel puuduvad tagajärjed. Sageli on kulgeja
puhul juht pigistanud silma kinni ebameeldivate teemadega
tegelemisel. Siinkohal on äärmiselt oluline leida see miski,
mis teda sütitab ja silma taas särama paneb. Tihtipeale pii-
sab talle organisatsioonisisesest liikumisest, sest ettevõtte
tulevikku ta usub ja põhimõtteliselt on valmis pingutama.
Tase 5: Igavleja on töötaja, kellega tuleb kiiresti tegutseda,
sest tal puudub huvi oma töö vastu, sageli ta ei tea, mida
temalt oodatakse ning tal puudub usk ettevõtte eesmärkides
ja väärtustesse. Neid nimetatakse ka mürgitajateks. Selline
töötaja tuleb organisatsioonist välja aidata, et ta leiaks tee
sinna, kus ta saab olla õnnelik ja pühendunud.
Pühendunud töötajad asuvad tasemel 1 ja 2. Mittepühendu-
nud töötajad kuuluvad tasemetesse 3–5.
Pühendumust mõjutavad väga mitmed faktorid ja sellele ei
saa vastata ühe küsimusega. Pühendumuse uurimisel tuleb
välja selgitada, kas töö, mida inimene teeb, on väljakutseid
pakkuv ja põnev, kas töötaja saab tehtud töö eest tunnustust
ning kas tal on võimalus arenguks. See kõik toetab nii selguse
loomist kui energiat, sest töötaja oskab organisatsiooni ees-
märgid seostada oma igapäevatööga. Oluline siinkohal on ka
see, et töötaja usuks organisatsiooni tulevikku ja omaks usal-
dusust juhtide suhtes, uskudes, et otsused, mida tehakse, on
õiged ja toetavad üldist strateegiat ja suunda. Sihtide selgus
ja nende väga avatud kommunikatsioon mängivad olulist rolli
töötaja pühendumuse tõstmisel.
Pühendumuse väljaselgitamiseks võib läbi viia erinevaid
uuringuid, nii lühemaid kui pikemaid. Lühikeste uuringu-
tega mõõdetakse hetkeolukorda ja küsitakse kõige olulise-
maid aspekte, sh näiteks töötaja õnnelikkust hetkel. Pike-
mad uuringud on rohkemate küsimustega, ajamahukamad
nii vastamisel kui tulemuste analüüsil. Sageli uuritakse neis
väga erinevaid pühendumist mõjutavaid tegureid, et saada
laiapõhjaline tagasiside näiteks organisatsiooni strateegiast;
teadlikkuse, rolliselguse ja eesmärkide, väärtuste ja motivat-
siooni ning inspireerituse ja energiataseme kohta. Peatüki
lõpus on globaalsete uuringufirmade Gallup ja CultureAmp
küsimustikud, mis on laiapõhjalist kasutust leidnud paljudes
riikides.

110
4.2.3. Töötajakogemus ja selle kujundamine
Kui organisatsioon ootab töötajalt pühendumist, siis töötaja
jaoks on oluline holistilisem vaade ehk tervikkogemus, mida
töötaja just selle tööandja juures saab. Kui oma isiklikus elus
mõtleme pidevalt sellele, kuidas kogeda midagi uut, kust
ammutada energiat ja teha midagi, mis pakuks meile just seda,
mida vajame, siis üha enam kehtib sama ka töö puhul. Jacob
Morgan on oma elu pühendanud töötajakogemuse uurimisele
ning kujundamisele. Tema poolt on välja töötatud kontsept-
sioon töötajakogemuse uurimiseks. Morgan on läbi viinud
ka mastaapse uuringu 252 rahvusvahelises organisatsioo-
nis, et mõista, miks töötaja eelistab üht organisatsiooni tei-
sele (www.thefutureorganization.com/employee-experience
-index). Uuringust selgusid töötajakogemust kujundavad fak-
torid, millesse teadlik panustamine võimaldab olla atraktiiv-
sem tööandja. Ühtlasi leidis uuringu käigus kinnitust fakt, et
töötajakogemus on otseses seoses majandustulemustega.
Uuringu eesotsas troonivad Facebook, Google, Apple ja Lin-
kedIn, olles samaaegselt ka finantsnäitajate poolest sellel
hetkel tugevaimad ettevõtted maailmas.
Morgani uuringust selgus, et töötajakogemust kujundatakse
läbi kolme keskkonna – tehnoloogiline keskkond, füüsiline
keskkond ja kultuuriline keskkond.

Tehnoloogiline keskkond
Oma igapäevatöös kasutavad töötajad erinevaid seadmeid,
arvuteid ja programme. Morgani uuringu põhjal mõjutab teh-
noloogiline keskkond 30% töötajakogemuse kujunemisest.
Töötajad tahavad, et vahendid, mida neil on oma igapäeva
töös vaja on, peegeldaksid ajastut, milles elame. Neid on
võimalik arendada just selliselt, mis on vastavas valdkonnas
ja ametikohal vajalikud. Organisatsioon peab arvestama, et
kui kõrgetasemeline IT-spetsialisti värbamisvestluste käigus
rõhub sellele, milliseid tehnoloogilisi vidinaid ta igapäevaselt
kasutab ja mis on temale olulised, ei ole mõistlik anda talle
töövahendiks kehva arvutit, mille tehniline võimekus jääb alla
töötaja ootuste.

Füüsiline keskkond
Sarnaselt tehnoloogiale mõjutab Morgani uuringu järgi töö-
tajakogemus 30% ulatuses füüsiline keskkond, milles ta töö-

111
tab. Töökoht võib füüsiliselt asuda kõikjal: kontoris, kodus
või kohvikus ning olla ka liikuv – näiteks auto. On äärmiselt
oluline, et töötaja tunneks ennast hästi ja tajuks, et teda
väärtustatakse, pakkudes sobivaid töötingimusi. Paindlikkus
valida töö tegemise kohta muutub üha populaarsemaks, kuid
see ei kehti kõigi ametikohtade puhul. Näiteks kaugsõidu-
autojuhid või kassiirid ei saa valida töö tegemise kohta, kuid
selle saab teha mugavaks näiteks ergonoomilise tooli või ist-
mega. Füüsilist keskkonda mõjutab ka tajutav kogemus ehk
näiteks valgus, müra ja ka inimesed kellega koos töötatakse.
Kui töökeskkond on lärmakas, kas siis inimeste arvust tule-
nevalt või masinate tekitatava müra tõttu, peame kindlasti
pöörama tähelepanu seda leevendavatele töövahenditele
ja tehnilistele vahenditele. Näiteks võimaldades töötajatel
kasutada heli summutavaid kõrvaklappe või paigaldades
tööruumidesse heli summutavaid paneele. Töötaja kogemus
töökeskkonnast algab juba värbamisprotsessis – millisesse
keskkonda ta kutsutakse ja millise esmamulje see loob. Kui
Uberi autojuht kasutab töötegemiseks üldjuhul oma isiklikku
sõiduautot, siis bussijuht seda suure tõenäosusega seda ei
tee. Kui lubame, et meil on uus bussipark ja uhked sõidukid,
kuid anname esimesel tööpäeval väsinud ja oma aja ära ela-
nud bussi, võib garanteerida, et motivatsioon ja pettumus on
esimene kogemus, mis töötaja tajub. Töökeskkonna tingimu-
sed peavad peegeldama seda, mida lubatakse.

Kultuuriline keskkond
Morgani uuringu põhjal mõjutab organisatsioonikultuur töö-
kogemust 40% ehk et kõik see, millest rääkisime peatüki
alguses, moodustab suurima osa töötaja heaolust. Eelkõige
tuleks siinkohal mõelda, milline on organisatsiooni struk-
tuur – kas ta on näiteks bürokraatlik või käsuliini pidi rangelt
struktureeritud või pigem õhukese struktuuri ja suurepärase
juhtimiskultuuriga? Töökultuur loob kogemuse, mille käigus
töötaja tajub oma vajalikkust ja töö olulisust, ta mõistab oma
rolli ja teab millised on ootused, ta saab tunde, et on midagi
ära teinud ja seda hinnatakse. Kuna töökultuur moodustab
töötaja kogemusest suure osa, tuleb ka siin suurt tähelepanu
pöörata töötaja elutsüklile, mis algab värbamisest. Kui vär-
bame profiili, mis eeldab tugevaid esinemisoskusi ja me neid
värbamise käigus ka testime, kuid tööle asudes ei anta töö-
tajale esinemisvõimalusi, jääb üks töötaja jaoks energiat loov

112
tegevus ära, mis tõenäoliselt paneb töötaja otsima võimalusi
mujalt.
Jacob Morgan on loonud tasuta veebipõhise testi, mida iga
tööandja saab kasutada oma töötajakogemuse hindamiseks
ning mis aitab mõista, kus on organisatsioon täna võrreldes
teiste organisatsioonidega. Veebipõhise testi lingi ning küsi-
mustiku leiab peatüki lõpus olevast lisast 3.

4.3. Töötajate kaasamine organisatsioonikultuuri

kujundamisse

Organisatsioonikultuuri ja töötajakogemuse pidev arenda-

mine eeldab töötajate kaasamist. Tippjuhid ja personaliosa-
kond võivad kavandada erinevaid muutusi, kuid kui neisse
ei ole kaasatud töötajaid ja ei ole arvesse võetud töötajate
heaolu, siis on see juba eos suure tõenäosusega läbi kukku-
nud. Pidev arendamine peab käima käsikäes organisatsiooni
üldise strateegilise eesmärgiga. Meetodid nende elluviimi-
seks sõltuvad valdkonnast ja eesmärgist endast.
Töötajate kaasamiseks on võimalik kasutada erinevaid viise.
Eelpool oli juttu sellest, kuidas mõõta töötajate pühendumist
ja töötajakogemust. Sageli on uuringud mahukad, mistõttu
neid viiakse läbi harva, kord aastas või üle aasta. Uuringutu-
lemuste põhjal kavandatakse tegevused, mille elluviimine on
aja- ja finantsimahukas ning seetõttu on tegevuste tulemusi
võimalik hinnata kaugemas tulevikus. Samas on vajalik uurin-
gutevahelisel perioodil aru saada, kas liigutakse õiges suu-
nas, kaasata töötajaid ning saada teatud teemades kiiret ja
vahetut tagasisidet. Seetõttu vaatleme lähemalt lahendusi,
mis võimaldavad kiiresti ja lihtsalt küsida töötajatelt tagasisi-
det ning neid kaasata.

4.3.1. Pulsiuuring
Hetkeolukorra hindamiseks ja organisatsiooni temperatuuri
kraadimiseks sobivad lühiuuringud, mida kutsutakse pul-
siuuringuteks. Neile vastamine ei tohiks võtta enam kui 90
sekundit ja küsimusi on vähe, kindlasti alla kümne ning väga
kergelt vastatavad. Pulsiuuring võimaldab mõõta hetkeolu-

113
korda ehk pulssi ja töötajate heaolu (ingl k Organisational
Health Survey). Lühiuuringuid on soovitav kindlasti läbi viia
muudatuste perioodil (struktuurilised, strateegilised, jne).
Muudatused on sageli ajamahukad ja nõuavad järjepidevat
tähelepanu, et midagi valesti ei läheks ja liigutaks soovitud
suunas. Lühiuuring aitab mõõta töötajate rahulolu, pühen-
dumist, info liikumist, muudatuse mõistmist ja kaasatust.
On organisatsioone, kus lühiuuringuid viiakse läbi iga kahe
nädala tagant ning on ka neid, kus kvartal on täiesti piisav
sagedus. Kui tulemused ajas väga ei muutu ja küsimustikud
ise muutuvad pigem tüütavaks, siis suure tõenäosusega
devalveerub nende väärtus. Uuringut korrates on mõistlik
osasid küsimusi alati korrata, et tekiks järjepidevus ja võrd-
lusmoment. Samas võiks igasse lühiuuringusse sisse panna
ka üks-kaks sel hetkel aktuaalset küsimust, mida vastavalt
vajadusele muuta.
Viimastel aastatel on lisandunud hulgaliselt teenuseid,
mis on fookuse pannud just töötajate tagasiside jooksvale
küsimisele ja jälgimisele. Sellisteks teenusteks on näiteks:
TINYPulse (tinypulse.com). Lisaks eraldiseisvatele pulsi-
uuringu keskkondadele püütakse pulsiuuringuid üha enam
integreerima igapäevaste töökeskkondadega. Enne kui
otsida uut pulsiuuringu keskkonda tasub alati vaadata, kas
mõni olemasolevatest süsteemidest võimaldab teha kiireid
küsitlusi või on integreeritud mõne pulsiuuringu keskkon-
naga (nt. Microsoft Teams Quick Poll, Polly for Slack jt).

4.3.2. Töötajate soovitusindeks

Üha rohkem organisatsioone on hakanud mõõtma töötajate
soovitusindeksit. Algselt mõõdeti sellega klientide lojaal-
sust, kuid ajas on ta üle toodud ka üheks peamiseks per-
sonalimõõdikuks. Seda saab mõõta ainult ühe küsimusega:
„Kas suure tõenäosusega sa soovitaksid oma tööandjat?“
Küsimus näitab kui rahul töötaja oma tööandjaga on ja sõl-
tuvalt sellest ta kas soovitab, jääb neutraalseks või ei soo-
vita üldse. Sama kehtib ka siis kui küsida juhi soovitamise
kohta. Juhi soovitusindeksit on hea mõõta kui on soov võr-
relda juhe omavahel ning leida üles juhid, kes vajavad aren-
gus tuge.
Soovitusindeksit märgitakse lühendiga NPS ehk inglise kee-
les Net Promoter Score. Kui mõõdetakse töötajate soo-

114
vitusindeksid, pannakse ette märge „e“ ehk employee. Juhi
NPS-i sobiks märgistada „m“ ehk manager. Nii nagu sõna
„net“ viitab, on tegemist valemiga, mille arvutamisel võe-
takse arvesse kõikide vastanute arvamust.
Hinnangu andajad jagatakse kolme kategooriasse, mille alu-
sel arvutatakse indeks.
Hinde 9 ja 10 andjad on soovitajad. Need on lojaalsed töö-
tajad ning ettevõtte tõelised fännid ja saadikud, kes usuvad
ettevõttesse ning panustavad ja pingutavad kõvasti.
Hinde 7 ja 8 andjad on neutraalsed. Need on töötajad, kes
on rahulolevad ja teevad oma tööd hästi, kuid on suure tõe-
näosusega avatud teistele pakkumistele.
Hinde 6 või vähem andjad on mittesoovitajad. Ehk tööta-
jad, kes on rahulolematud oma töö ja tingimustega. Nemad
pole ka need, kes tööandjat või juhti kiidaks ning suure tõe-
näosusega lahkuvad nad sobiva pakkumise tekkimisel. Pas-
siivsemad lihtsalt kulgevad kaasa, ei panusta ja ei ole pühen-
dunud ning neid tegelikult ei huvita, kuidas ettevõttel läheb.
NPS-i arvestuses lahutatakse soovitajate protsendist mitte-
soovitajate protsent. Eeltoodust tulenvalt võib NPS-i vahe-
mik olla -100 kuni 100. Tulemust, mis jääb 10 ja 30 vahele
peetakse heaks ning tulemusi üle 50 juba suurepäraseks
(vt joonis 4).
Töötajate soovitusindeks mõõdab, kui suure tõenäosusega
soovitab töötaja oma tööandjat. Küsimuse püstitamisel ja
sisu selgitamisel on siinkohal oluline roll. Näide elust ene-
sest, millega on silmitsi seisnud päris mitmed ettevõtted.
Ühes ettevõttes, kus kõik tundus hästi olevat, oli soovitusin-
deksi tulemus madal. Meeskonna juht kutsus kõik kokku, et
selgitada välja, kas tõesti on siis nii halvasti. Selgus, et tege-
likult ei ole. Küsimus oli püstitatud nii: „Kui suure tõenäosu-
sega sa soovitaksid oma tööandjat oma sõpradele?“ Töötajad
selgitasid, et neile väga meeldib, kus nad töötavad ja mida
nad teevad, aga nad ei soovitaks oma sõpradele, sest nad ei
tahaks koos oma sõpradega töötada. Kui järgmises küsitlu-
ses võeti viide sõpradele ära ja küsiti lihtsalt, kui suure tõe-
näosusega soovitaksid sa oma tööandjat, oli tulemus märki-
misväärselt parem.
Teine oluline nüanss on, et töötajad mõistaksid, mida nende
vastused 10-palli süsteemis tähendavad. Jällegi näide elust

115
Näide
Ettevõttes on 150 töötajat. Soovitusindeksi küsimusele vastas 90 töötajat.
Vastanutest 20 töötajad on valinud punktisüsteemis 0–6 ehk on mittesoovitajad;
30 töötajat on jäänud neutraalseks valides 7 või 8 ning 40 töötajat on valinud kas
9 või 10;
siis arvutuslik käik on:
Soovitajate % - 40 töötajat 90nest on soovitajad ehk (40x100)/90= 44%
Mittesoovitajate % - 30 töötajat 90nest ei soovita ehk (30x100)/90= 33%
eNPS = 44%–33% = 10
eNPS on 10

Joonis 4. Soovitusindeksi arvutamine

enesest: töötajad vastasid 7 või 8, pidades seda heaks hin-

deks, mistõttu mittesoovitajate osakaal oli aga kõrgem kui
soovitajate oma. Kui töötajad said teada, kuidas soovitusin-
deksi arvestus toimib ja kui oluline on soovitajana valida kas
9 või 10, paranesid ka siin tulemused.
Soovitusindeksi mõõtmine ja selle arvestamine töötajate
pühendumises ja töötajakogemuse kujundamises mängib
olulist rolli. Soovitusindeks aitab prognoosida tulevikku, mis-
tõttu on järjepidevus oluline, sest see aitab langetada stra-
teegilisi otsuseid. Kui osakaalude trend soovitajate ja mitte-
soovitajate vahel hakkab muutuma nii, et mittesoovitajate
või neutraalsete vastajate arv kasvama, on oodata suuremat
töötajate voolavust. Töötajate soovitusindeksit saab muga-
valt ja kiirelt uurida eestlaste poolt loodud teenuse Recommy
(recommy.com) abil. Teenus võimaldab kiirelt küsitlusi välja
saata ja mugavalt töötajate soovitusindeksit jälgida ja ana-
lüüsida.

116
4.3.3. Uuringute läbiviimine
Uuringute läbiviimisel on anonüümsuse tagamine väga
oluline. Kui vastajal on vähimgi kahtlus, et tema vastused
on kuidagimoodi tuvastatavad, siis on võimalus, et ta ei
vasta üldse või ei vasta nii nagu ta tegelikult mõtleb. Soo-
vituslik on, et kui uuringu käigus soovitakse võrrelda ka
erinevaid osakondi, siis ei kuvataks tulemusi osakondade
kohta, kus on vähem kui viis vastajat. Vastasel korral on
võimalik vastustest tulenevalt isik tuvastada. Kui on ette-
võtteid, kus tahetakse viia uuring läbi paberil, on soovi-
tuslik esitada küsimused nii, et vastaja märgib risti või lin-
nukesega oma valiku, et käekiri ei ole tuvastatav. Avatud
vastuste korral võib vastaja jäta vastuse lisamata, kartes
isiku tuvastust käekirja alusel.
Vastamise määr lühiuuringutel on üldjuhul kõrgem
kui suuremahulistel, sest need võtavad vähem aega
ja on kiired. On tõestatud, et uuringu küsimuste arv on
korrelatsioonis vastamise määraga ning kui küsimuste
arv tõuseb üle 20, võib vastajate arv kukkuda 12%. Tava-
liselt jääb vastamise määr lühiuuringute puhul 90–100%
vahele ning suuremahuliste uuringute korral võib see olla
üle 65%. Uuringule vastamise määra ja olulisust saab
tõsta läbi erinevate tegevuste, milleks on ajendi andnud
läbiviidud uuringutest saadud tagasiside. Ideaalolukorras
tasub uuringu tulemused teha kõigepealt kättesaadavaks
juhtidele, et nad näeksid milline on hetkeolukord ja jõuak-
sid ennast ette valmistada kommunikatsiooniks. Seejä-
rel peavad tulemused jõudma töötajateni. On äärmiselt
tähtis, et kõik juhid võtaksid aja oma meeskonnalt tulnud
tagasiside aruteludeks ja teeksid seda avatult. Kui on
küsimusi, mis said oodatust madalama tulemuse, tuleks
välja selgitada, kuidas töötajad seda küsimust enda jaoks
tõlgendasid, mida nad vastates tundsid ja milline on
nende poolt oodatud ideaalolukord.
Lühiuuringute kokkupanek on lihtne ja selleks saab kasu-
tada lihtsaid veebipõhiseid tasuta keskkondi nagu näiteks
Survey Monkey (www.surveymonkey.com) või Google
Forms (www.google.com/forms/about/). Mõlemad paku-
vad võimalust koostada küsimused väga erinevates keel-
tes. Siiski tuleb jälgida tõlgete kvaliteeti, et vastused

117
hiljem kaheti mõistetavad pole. Küsimustikud saab koos-
tada anonüümselt, et tagada vastajate turvatunne ja vastuste
relevantsus. Lühiküsimustikud on kasulikud ka olukordades,
kus on vaja kiiresti mõni otsus langetada ja tahetakse teada
ka töötajate seisukohta selles. Näiteks tahetakse suvepe-
rioodil tööpäev muuta neljal päeval nädalas kaks tundi pike-
mas, selleks et reedene päev anda vabaks. Seejuures ei tohi
unustada läbi mõelda, milliseid andmeid on organisatsioon
valmis oma töötajate kohta uuringukeskkonnas avaldama.
Oluline on tagada isikuandmete kaitse ja andmete nõueteko-
hane töötlemine.
Ka mahukamaid uuringuid saab viia läbi ise, kui selleks on
kompetentsust, aega ja vahendeid. Sageli on mõistlik kaa-
sata uuringufirmasid, kes lisaks aja kokkuhoiule tõstavad ka
usaldusväärsust uuringu suhtes, kuna vastuste töötlemine
toimub koostööpartneri poolt ning ettevõttele väljastatakse
vaid koondtulemused. Kui aga on kindel soov ise uuring läbi
viia, on üks lisavõimalus sobiva valdkonna üliõpilaste kaasa-
mine, kes saavad uuringu läbi viia oma koolitöö raames (nt
kursuse-, praktika- või bakalaureusetöö tarbeks). Üliõpilaste
kaasamise eeliseks on, et nad alles õpivad eriala, nad on
avatud ja laia silmaringiga ja näevad asju ehk laiemalt kui ise
esimese hooga hoomame, neil on ideid ja nende tööd kont-
rollivad ja neid toetavad oma ala professionaalid.
Organisatsioonivälise info saamine on samuti oluline, et võr-
relda end teistega. Selleks pakuvad erinevad uuringufirmad
võimalusi uuringutes osaleda või uuringutulemusi sisse osta.
Üldjuhul on ise uuringutes osalejatele uuringu hind soodsam
kui hiljem uuringut osta kolmanda isikuna. Näiteks Instar
pakub üliõpilaste seas läbiviidatavat tööandja atraktiivsuse
uuringut, milles osaleja saab tagasisidet selle kohta, milline
on tema tööandja atraktiivsus ja tuntus ning oma sihtrühma
hinnangu tööandja kohta võrreldes Eesti keskmisega. Samuti
annab uuring sisendi töötaja väärtuspakkumisele sihtrühma
kaupa. EMORi poolt läbiviidav tööandjate maineuuring on
samuti suurepärane, kuna annab hea ülevaate turutrendidest
ning sellest, millised on ootused tööandjale juba töötavatel
inimestel ja millised üliõpilastel. Uuringust saab teada, milli-
sed on trendid töötaja väärtuspakkumises ja mida hinnatakse
tööandja puhul kõige enam. Uuringu sisu ei anna mitte ainult
ideid oma töötajakogemuse parendamiseks, vaid ka mõtteid
tööandja kuvandiga tegelemiseks.

118
4.4. Tööandja maine kujundamine

Kõik organisatsioonid tegelevad oma maine kujundami-

sega. Bränd ei ole logo, vaid emotsioon, mis meid selle
ettevõttega seob. Tööandja bränd on otseses seoses orga-
nisatsiooni brändiga ehk see, mida arvavad inimesed täna-
valt või kliendid, selline on ka üldjuhul nende tunnetuslik
arvamus organisatsioonist kui tööandjast. Kui maine ei
ole näiteks meediakajastuste tõttu kõige meeldivam, on
suure tõenäosusega organisatsioonil raskusi ka värbami-
sega, sest tööandjana ei ole organisatsioon usaldusväärne
ja atraktiivne. Eeltoodust tulenevalt on oluline teada, et
tööandja bränd ei ole miski, millega tegeleb ainult perso-
naliosakond või personaliosakond koos turundusosakon-
naga, vaid see vajab kõigi töötajate tähelepanu ja kaasa-
tust. Tööandja bränd on organisatsiooni maine nii ole-
masolevate kui potentsiaalsete töötajate seas ning pee-
geldab ettevõtte väärtusi ja suhtumist oma töötajatesse.
Tööandja maine kujundamine ei ole ühekordne tegevus
ega kampaania, vaid protsess, mis vajab järjepidevust ja
tähelepanu igast aspektist. Tööandja maine on peamine
värbamisedukuse võti, mis aitab leida õigeid kandidaate,
neid kõnetada, värvata ja hoida.
Enne kui tööandja brändi kommunikatsiooniga minnakse
väljaspoole maja, peab sisemine maine olema suurepä-
rane, sest see juba iseenesest peegeldub väljaspoole.
Eelpool rääksime töökultuurist, väärtustest ja uuringu-
test, mis kõik annavad ülevaate, kes me tööandjana olla
tahame, mida väärtustame ja mida oluliseks peame, mida
arvavad sellest meie töötajad ja kas meie töötajad on
uhked oma tööandja üle ehk eNPS on kõrge. Kui oleme
veendunud, et organisatsioonis on kõik suurepärane ja
oleme valmis sellest uhkusega rääkima, siis oleme valmis
tegelema tööandja brändi strateegiaga. Samas on palju
organisatsioone, kus töökultuuri kujundamine ja sisemine
uhkustunne pole veel selline nagu ideaalis soovitakse.
Mõistagi on siis kõige olulisem tegeleda kultuuri tugev-
damisega ning olemasolevate töötajate pühendumise
tõstmisega. Samas on ka sellisel juhul vajalik ja mõistlik
keskenduda välise tööandja brändi teadlikule juhtimisele
alustades hetkeolukorra tuvastamisest ning soovitud sih-
tide seadmisest.

119
 4.4.1. Tööandja brändi strateegia loomine
Tööandja brändi strateegia loomine on süstemaatiline prot-
sess, mis koosneb seitsmest sammust (vt joonis 5).

Tööandja brändi
Hetkeolukorra strateegia Sihtrühma
analüüs eesmärgi määratlemine
defineerimine

Tööandja
väärtuspakkumise
defineerimine

Kommunikatsiooni- Eelarve Mõõdikute

plaani koostamine koostamine kokkuleppimine

Joonis 5. Tööandja brändi strateegia loomise protsess

Samm 1: Hetkeolukorra analüüs

Välise kuvandi kaardistamiseks on oluline turul laiema taga-
siside saamine. Hea võimalus on võtta osa erinevatest töö-
andja maineuuringutest. Samuti tasub kasutada palgauu-
ringute sisendit, mis annab arusaama, kuidas positsionee-
rutakse soovitud sihtgrupi hulgas ning kuhu tuleb fookus
seada, et olla tööandjana atraktiivne.
Sisemise kuvandi kaardistamiseks tasub kindlasti kaasata
ettevõtte töötajaid. Sõltuvalt organisatsiooni suurusest ei saa
kõik töötajad tööandja brändi strateegia loomises osaleda,
küll aga saavad nad läbi uuringute või töögruppide oma arva-
must avaldada.
Töötajatelt tasub uurida:
• Mida pead tööandja valikul oluliseks?
• Mis teeb ühest tööandjast suurepärase tööandja?
• Millega eristub Sinu tänane tööandja (lisa siia oma töö-

120
 andja nimi) teistest / konkurentidest?
• Milline on Sinu tänane tööandja (lisa siia oma tööandja
nimi) tööandjana?
• Mida pead meie väärtuspakkumises /motivatsioonipake-
tis kõige olulisemaks?
Eeltoodud küsimuste põhjal saab teada, mida töötajad päri-
selt arvavad oma tööandjast ning mis teeb nende arvates
ühest tööandjast suurepärase tööandja. Samuti saab teada,
millised on erinevate sihtrühmade ootused ja vajadused.
Siseuuringus tasub eristada valdkondi või vanuserühmi, et
teada saada arvamus sihtrühmade kaupa. Sihtrühmad tuleb
strateegiaplaani koostamise käigus paika panna. Sihtrühmad
on need, kellele tööandja sõnumid on suunatud ja keda need
kõnetaksid. Sihtrühmade kaupa saab luua ja eristada oma
värbamiskommunikatsiooni ehk töökuulutusi.
Siseuuringu kõrval tasub viia läbi ka töögruppe, kus läbi eri-
nevate harjutuste saada vajalikku sisendit. Väga hea män-
guline moodus inimeste avamiseks ning loovamalt asjadele
lähenema ja laiemalt mõtlema panemiseks on piltide kasu-
tamine. Võimalusel prindi välja suurem hulk väga erinevaid
fotosid, pilte, kujundeid ning aseta need lauale. Anna igale
osalejale võimalus valida neist üks, mis kõige enam kirjel-
dab teie orgsanisatsiooni kui tööandjat. Selline lähenemine ei
anna töötajale võimalust vastata ühe sõnaga nagu „paindlik“,
„tore“ või „hooliv“, vaid näiteks maja ääres üksteisele toetu-
vaid erinevaid surfilaudu nähes saab töötaja rääkida, kuidas
meil on hooliv töökeskkond, kus igaühel oma ülesanne ja
oma välimus, olemus või kogemus, aga kus me kõik toetame
üksteist.

Samm 2: Tööandja brändi strateegia eesmärk

Tööandja brändi strateegia peab olema kooskõlas organisat-
siooni strateegiaga ning toetama seda. Seetõttu on oluline
esmalt aru saada, mis on ettevõtte eksisteerimise peamine
eesmärk. Kui ettevõtte eesmärk on saada parimaks kliendi-
teenindusettevõtteks, peab tööandja brändi strateegia seda
toetama, et kõnetada tulevikutalente, kes üldise eesmärgi
nimel on nõus pingutama ja oma energiat ning kogemusi
panustama.
Tööandja brändi strateegiat on hea üles ehitada n-ö maja
põhimõttel (vt joonis 6), kus vundamendiks on ettevõtte

121
 väärtused, korrusteks väärtuspakkumine ja brändi positsio-
neering ning katuseks sõnum, mida soovitakse kommunikee-
rida.

BRÄNDI SÕNUM

Väärtuspakkumine

Kommunikatsioni Mõõdikud Sihtrühm

kanalid

Üldine eesmärk ja positsioneering

ETTEVÕTTE VÄÄRTUSED

Joonis 6. Tööandja brändi raamistik

Tööandja kuvandi strateegiline eesmärk tuleb panna nn

katussõnumisse ja seda kindlasti esmalt oma töötajate peal
testida. Töötajad on kõige väärtuslikum ressurss, mida kõigis
oma tegevustes kasutada, sest nii tunnevad nad end kaasa-
tuna ning nad on väga heaks tagasiside kanaliks.
Üleüldine tööandja brändi strateegia eesmärk on toetada
värbamisprotsessi, et meelitada ligi sobivaid talente ning
vähendada värbamiseks kuluvat aega ja raha. Kui tööandja
maine on suurepärane ja tööandja on atraktiivne, siis on vär-
bajate töö lihtsam ja kvaliteetsem, sest huvilisi, kes tahaks
atraktiivse tööandja juures töötada, on ukse taga järjekorras.
Eesmärgi ampluaa võib olla väga lai, mistõttu võib tööandja
kuvandiga tegeleda ka selleks, et pääseda erinevate uurin-
gute esiotsa ja seeläbi saada palju meediakajastusi ja tähe-
lepanu; või näiteks tõsta oma sotsiaalmeedia lehel meeldi-
vuste arvu või tõsta kodulehe kaudu kandideerimiste arvu.

122
 Samm 3: Sihtrühmade analüüs
Kui eesmärk on paigas, tuleb mõelda oma sihtrühmadele.
Kes on see ideaalne töötaja, kes sobiks organisatsiooni,
millised on tema iseloomujooned, hoiak, suhtumine, profiil,
kogemus ning kes sobib ettevõtte kultuuriga, väärtusega ja
strateegiplaanidega? Sihtrühmade süsteemseks kaardista-
miseks sobilik võimalik struktuur on toodud tabelis 1.
Näiteks müügiorganisatsiooni laiendamisel peab kindlasti
mõtlema lisaks müügioskustele ka sellele, milline on nõutud
kogemuste pagas ja vanusegrupp. Sõnumid, mis on suuna-

Bio Eesmärk Töökoha otsing Iseloom Motivatsioon

Kandidaadi Ajend ametiko- Meetodid uue Peamised Motiveerivad
profiil ha vahetami- koha leidmiseks isikupärased faktorid
• Vanus seks • Kas kandidaat jooned • Ettevõtte
• Positsioon • Milline on on aktiivne või • Mida kandi- maine
• Ametinimetus tema elu passiivne daadi psühho- • Missioon ja
• Palk eesmärk? tööotsija? analüüs näitaks? visioon
• Asukoht • Milline on • Kas ta kasutab • Väärtused ja
• Haridustase karjääri- selleks perekon- normid
• Kogemus ambitsioon? na, sõprade, • Ettevõtte
interneti või kultuur
värbamisette- • Palgapoliitika
võtte abi? ja väärtuspak-
kumine
Ärritavad Kanalid Oskused • Projektid ja
tegurid Töökoha Peamised innovatsioon
Energia leidmiseks oskused ja • Töökeskkond
väljavoolu kasutatavad omadused • Arengu-
allikad kanalid võimalused
• Valdkonnad, • Kolleegid ja
• Miks soovib ta • Milliseid kus kandidaadil juhid
ametikohta kanaleid on kõige enam
vahetada? kandidaat kogemusi ja
• Olemasoleva töökoha teadmisi
ametikoha leidmiseks
vahetamise kasutab:
takistused? sotsiaalmeedia,
tööportaalid,
paberleht,
soovitused, jne?
Mõjutaja ja eeskuju Sisu ja ressursid
Kes mõjutab kandidaadi otsustamist Millist ja kellelt saadud infot kandidaat
• Perekond ja sõbrad usaldab
• Partner • Töökuulutused teadete tahvlitel
• Olemasolev tööandja ja kolleegid • Sotsiaalmeedia kuulutused ja postitused
• Personalijuht, tegevjuht, värbajad • Ettevõtte kodulehekülg ja tööportaalid
• Potensiaalne uus tööandja ja kolleegid • Olemasolev tööandja ja juhid
• Valdkonnaspetsiifilised klubid ja ühingud

Tabel 1. Sihtrühma kaardistamine

123
tud kogemusteta entusiastlikule üliõpilasele on kindlasti väga
erinevad sellest, mis on suunatud laialdaste kogemustega kesk-
ealistele. Erinevad on ka sõnumid, mis on suunatud näiteks kar-
jäärihimulisele ambitsioonikale IT-arendajale ja ühe koha peal
rutiini armastavale liinitöötajale. Oma töötajatelt saadud taga-
sisidel on hindamatu väärtus, sest just sealt saab välja lugeda,
mida nad hindavad ja kuidas nendele sihtgruppidele läheneda.

Samm 4. Tööandja väärtuspakkumise loomine

Samm 4 on tööandja väärtuspakkumise loomine. Väärtus-
pakkumine on tööandjapoolne hüve, mis koosneb lisaks
palgale muudest rahalistest ja mitterahalistest teguritest
(vt joonis 7). See peab vastama töötaja ja kandidaadi küsimu-
sele, millist kasu tema sellest saab. Inglise keeles kasutatakse
selleks akronüümi WIIFM ehk „What’s in it for me?“
Väärtuspakkumist luues tasub alustada tänase motivatsiooni-
paketi analüüsist, et mõista, mis on töötaja jaoks väärtustloov
ka tulevikus. Peamised valdkonnad, millest tööandja väärtus-
pakkumine koosneb, on:
• Tasustamine. Palgapoliitika peab olema selge ja kõigile töö-
tajatele kättesaadav. Palgapoliitika kirjeldab ettevõtte sei-
sukohta palkade maksmisel, nende ülevaatamisel ja muut-
misel. Väärtuspakkumises sisalduvad palgapoliitika olulise-
mad tingimused, mis vajavad seoses konkreetse ametiko-
haga väljatoomist või eristavad organisatsiooni teistest.
• Hüved. Hüvede alla käib kõik see, mida tööandja võimal-
dab töötajale lisaks põhipalgale – näiteks tööaja ja töökoha
paindlikus, pulmade puhul kolm tasustatud vaba päev, hai-
guspäevad, jne. Kõige parema ülevaate sellest, mida turul
pakutakse, saab Fontese palgauuringust.
• Areng ja karjäär. Pea iga töötaja on huvitatud sellest, milli-
sed on tema karjääri- ja arenguvõimalused antud ettevõttes.
Karjäärivõimaluste all peame kindlasti meeles pidama, et
karjäär ei ole ainult vertikaalne (töötaja kasvab spetsialistist
juhiks), vaid see võib olla ka horisontaalne (töötaja kasvab
oma eriala tunnustatud professionaaliks). Kõik inimesed ei
pruugi aga olla ambitsioonikad ja nende jaoks on pigem olu-
line, et neil on kindel töökoht ja neile võimaldatakse välja-
õpet, kui mõni uus tööprotsess, seade või süsteem kasutu-
sele võetakse.
• Töökeskkond. Töökeskkonna all tuleb esimesena pähe füü-
siline töökeskkond, kus igapäevaselt viibime ehk et milline

124
 VÄÄRTUSPAKKUMINE

Palgapoliitika Hüvitised Karjäär Töökeskkond Kultuur

• Rahuolu • Puhkuse- • Võimalus • Füüsiline • Ettevõtte

palgaga poliitika sisemiseks töökeskkond ja eesmärkide
• Palga- • Vaba aja liikumiseks ja töötingimused selgus ja
tasemed võimaldamine arenemiseks • Tunnustamine mõistmine
võrreldes • Kindlustus • Stabiilsus ja • Iseseisvus • Kolleegid
turuga (tervise-, reisi-, kindlustunne • Isiklik saavu- • Liidrid ja juhid
• Palga õnnestusjuh- • Karjääri- tus • Tugiteenused
tõstmine tumi-, kogu- võimalus • Pere- ja tööelu - mentorlus või
• Lisatasud ja miskindlustus) • Kõrghariduse tasakaal coaching
boonused • Rahuolu omandamise • Väljakutsed • Koostöö ja
• Palga- hüvitistega tugi • Oma rolli meeskonna-
protsessi • Pensionile • Karjääri- selgus ja vaim
ajakava jäämine nõustamine ja vastutus • Ettevõtte
• Hindamis- • Õppimis- ja tugiteenused vastutus-
süsteem arenguvõima- • Arenguvestlu- tundlikkus
lused sed ja tagasisi- • Usaldus
• Paindlikkus destamine
• Perekond

Joonis 7. Näide tööandja väärtuspakkumisest

on meie töölaud ja tool ning kas saame neid ise valida

või on need seotud konkreetse ametikoha või ettevõtte
spetsiifikaga ehk see, mida antakse. Töökeskkond on
tegelikult aga kõik see, mis loob emotsiooni ja tunde sel-
les viibimisel ning mida saame ise läbi oma töö tegemise.
Emotsiooni loob töökeskkonnas näiteks võimalus ise
asju ära teha, sest töötaja teab mida temalt oodatakse,
ta saab iseseisvalt tegutseda ning tema tööd märgatakse
läbi tunnustuse. Selleks, et inimesed ei langeks stressi või
töötaks üle, on äärmiselt oluline ka töö- ja pereelu tasa-
kaal, mis võimaldab paindlikkust ja oma aja planeerimist.
• Kultuur. Töökultuurist on eespool palju kirjutatud ja nii
nagu töökeskkond, mängib ka kultuur suurt rolli töötaja-
kogemuses. Väärtuspakkumises peab välja tooma töö-
andjat kirjeldavad kultuurilised eripärad, mis kõnetavad
konkreetset sihtrühma ja otsitud talenti.
Eeltoodud valdkonnad on vaid üks võimalik näide väärtus-
pakkumise ülesehitusest. Sõltuvalt organisatsiooni eripä-
radest, konkurentsieelistest ja soovist eristuda varieeruvad

125
väärtuspakkumise elemendid. Näitena võib olla eraldiseisev
väärtuspakkumise valdkond seotud tervise edendusega või
hoopiski pereteemade väärtustamisega.

Samm 5: Kommunikatsiooniplaani koostamine

Kui tööandja brändi strateegia sisu on paigas, saab teha tead-
likku ja läbimõeldud kommunikatsiooni. See algab sihtgrupi-
põhisest töökuulutusest, jätkub kommunikatsioonikanalite
valimistega ning lõpeb värbamise elluviimisega. Värbamiste-
gevustest ja kommunikatsioonist räägib põhjalikult peatükk
„Värbamine ja valik“.

Samm 6: Eelarve koostamine

Eelarve koostamisel tuleb arvesse võtta organisatsioonisi-
seste ressursside olemasolu ehk millised on organisatsiooni
oskused, kogemused ning vahendid. Oskustena peetakse sil-
mas olemasolevate töötajate tänast kompetentsust viia läbi
vajalikke uuringuid ning töötajate võimalusi aja ja töövahen-
dite kasutamisel. Suure tõenäosusega võib olla vajalik välise
kuvandi kohta asjakohase informatsiooni saamiseks osta
sisse vajaminev uuring või andmed, mille kuluga tuleb arves-
tada. Kulu suurus sõltub uuringu läbiviijast, mahust ja sisust.
Nii nagu eelnevalt mainitud, tasub sisemiste uuringute ja eri-
nevate töötubade läbiviimisel kaasata vastava eriala tuden-
geid, kes heameelega praktika eesmärgil appi tulevad.

Samm 7: Mõõdikute kokkuleppimine

Mõõdikute seadmine ükskõik millisele projektile on kõige
alus. Mõõdikud annavad vastuse küsimustele kuhu tahame
jõuda ning kuidas teame, et oleme eesmärgi edukalt saavu-
tanud. Nii nagu eelnevalt kirjeldatud, peab tööandja brändi
strateegial olema selge eesmärk, mis toetab üldist orga-
nisatsiooni suuremat eesmärki. Soovitav on kokku leppida
asjakohased mõõdikud, mida mõõta nii lühiajaliselt kui pike-
mas perspektiivis. Näiteks võib üheks lühiajaliseks tööandja
brändi strateegia edukuse mõõdikuks olla töökuulutuste
vaatamise arv. Vaatamiste arvu on võimalik kiiresti tõsta
sest töökuulutused on eristuvad ja atraktiivsed. Samas sea-
des mõõdikuks eelistatuimate tööandjate edetabeli eesotsas
olemise hetkel kui ollakse teises kümnes, tuleb arvestada, et
tegemist on pikaajalise ja mitmeks aastaks seatav eesmär-

126
giga. Samuti peab arvestama, et sellist mõõdikut pole tõe-
näoliselt võimalik igakuiselt ega ka kvartaalselt mõõta. Tege-
mist on üldjuhul aastapõhiselt mõõdetava mõõdikuga.
Oluline on meeles pidada, et valitud mõõdikud on vastavuses
eesmärkidega ning on reaalselt olemasolevate vahendite või
protsesside toel mõõdetavad. Töötajakogemuse, töötajate
pühendumise ja tööandja atraktiivsuse mõõtmiseks on soo-
vitav rakendada erinevate personalijuhtimise valdkondade
mõõdikuid. Näiteks on sobilikud:
• töötajate värbamise ja voolavusega seonduvad mõõdi-
kud;
• töötajate soovitusindeks (eNPS), millest eespool juttu oli
ning
• organisatsiooni positsioon atraktiivsete tööandjate hul-
gas.
Mõõdikutest on täpsemalt kirjutatud peatükkides „Värba-
mine ja valik“, „Tasustamine“ ning „Tööjõu planeerimine ja
ametikohtade kujundamine“.

127
Peatüki kokkuvõte
Organisatsioonikultuur on tugeva ja jätkusuutliku organisat-
siooni alustala. Kultuuri kujundavad töötajad läbi igapäevate-
gevuste ja käitumiste.
1. Väärtused seintel ja töötajate käitumises peavad
kokku minema. Hoolitse selle eest, et organisatsiooni
väärtused ka päriselt igapäevategevustesse jõuaksid ning
iga töötaja saaks aru, mida konkreetne väärtus tema töös
tähendab. Kui tegelik käitumine ja väärtused seintel ei
lähe kokku, on aeg muutusteks – viia väärtused sisuliselt
inimesteni või muuta organisatsiooni väärtusi, kui need
pole enam ajakohased.
2. Töötaja rahulolu pole enam piisav! Töötaja tuleb orga-
nisatsiooni saama kogemust ja tööandja ootab vastu
pühendumist. Uuri põhjalikult, mis on need faktorid, mis
töötaja pühendumist ja kogemuse saamist kõige enam
mõjutavad ning sea fookus just nende aspektide tugevda-
misele. Nagu öeldakse – pole vahet, mis suunas jooksma
hakata, kui sa ei tea, kuhu tahad välja jõuda.
3. Kaasa töötajaid organisatsioonikultuuri kujundamisse.
Need ajad on läbi, mis üks kord aastas või üle aasta töö-
tajate tagasisidet küsida. Ole loominguline ja leia kiireid,
lihtsaid viise, kuidas organisatsiooni temperatuuri kraa-
dida. Nii saad aru, kas liigud muudatustega õiges suunas
või tuleb kurssi muuta.
4. Tööandja maine kujuneb seest välja. Kõige paremad
brändisaadikud on organisatsiooni enda töötajad. Mõtle
hoolikalt läbi, milliseid töötajaid soovid ligi meelitada ning
mis on need atraktiivsed elemendid, millega seda teha.
Hoolitse, et tööandja atraktiivsus tänaste töötajate jaoks
püsiks järjepidevalt kõrgel, nii töötab tööandja bränd
kõige paremini.

128
Lisa 1: Väärtuste indeksi arvutamine

Organisatsiooni väärtustega emotsionaalse ja vaimse seotuse hindamiseks

sobib allolev küsimustik, millele palutakse töötajatel anda 10-palli skaalal
hinnang vastates igale küsimusele eraldi.

Emotsionaalse seotuse hindamise Hinnang 10-palli skaalal, kus 10 väljendab

küsimused: kõrgeimat ja 1 madalaimat hinnangut.
1. Sinu isiklikud väärtused ühtivad ettevõtte
väärtustega.
2. Sinu töö esitab Sulle väljakutseid ja
on põnev.
3. Oled uhke toodete ja teenuste üle,
mida kliendile pakute.
4. Sinu meeskond elab ja tegutseb vastavalt
organisatsiooni väärtustele.
PUNKTID KOKKU:

Vaimse seotuse hindamise küsimused:

1. Sinu meeskond on muutuste elluviimisel
edukas.
2. Sa töötad keskkonnas, kus on lubatud
vigu teha.
3. Meeskonnas te inspireerite üksteist
esitama väljakutseid ja mõtlema,
kuidas oma tööd paremini teha.
4. Sinu meeskond (olenemata ameti-
kohtadest) reageerib piisavalt kiiresti,
kui näeb võimalust kliendi jaoks midagi
paremaks muuta.
5. Annate oma meeskonnas üksteisele
tagasisidet.
6. Sa võid oma meeskonnas vabalt
avaldada arvamust.
7. Sinu meeskonnas on oluline, et asjad
oleksid lihtsad ja selged.

PUNKTID KOKKU:

KOONDPUNKTID:

Saadud punktid liidetakse mõlema ploki lõikes kokku ning tulemused kan-
takse teljele. Vertikaalne telg on emotsionaalse seotuse telg ning horison-
taalne telg on vaimse seotuse telg. Mõlemad teljed on väljendatud skaalal
1–10.

129
 Näide: vaimse seotuse ploki aritmeetiline keskmine hinne on 6, emotsionaalse
seotuse aritmeetiline keskmine hinne on 8. Väärtuste indeks on 6+8=14/2= 7.

Vaimse seotuse
küsimuste hinne on 6

Saadik Emotsionaalse
seotuse küsimuste
keskmine hinne 8

Toetajad Tegijad
Väärtuste hinne on
kahe näitaja ristimis-
koht ja numbriliselt
Kriitikud Passiivsed
8+6=14:2=7

Saadik Passiivsed
Tõelised väärtuste saadikud on need, Tegutsevad väärtuste põhiselt, aga
kellele kõik väärtused on omased väga neisse ei usu.
ning nad tegustevad nende kohaselt.

Tegijad Kriitikud
Neile meeldivad väärtused ja kui Väärtuste kriitikutel puudub emotsio-
vähegi võimalik, siis nad tegutsevad naalne side ning nad ei usu neisse.
nende järgi.
Toetajad
Emotsionaalselt nad toetavad
väärtusi, kuid nad ei tegutse nende
kohaselt.

Väärtuste indeksi arvutamine:

• Arvuta emotsionaalse seotuse aritmeetiline keskmine hinne.
• Arvuta vaimse seotuse aritmeetiline keskmine hinne.
• Liida hinded kokku ning jaga kahega.
• Tulemuseks saadud number on väärtuste indeks.
• Leia selle indeksi asukoht teljestikul.

130
Lisa 2: Töötajate pühendumise uuringute näidisküsimustikud

Näidis 1: Töötajate pühendumise hindamise lühiuuring selgitamaks rolli

selgust ja energiataset.
Töötajatel palutakse vastata jah/ei vastustega allolevatele küsimustele.
Kindlasti tasub lisada vaba kommentaari väli, et töötaja saaks soovi korral
selgitada antud vastuseid. Aspektid, millele töötaja vastas eitavalt, on aren-
gukohad, millega tegeleda, et töötaja pühendumist tõsta.
Rolli selgus:
• Kas Sa oled teadlik organisatsiooni strateegiast?
• Kas Sa oled oma otsese juhiga selgelt kokku leppinud Sinu isiklikud ees-
märgid?
• Kas Sa oskad oma isiklikud eesmärgid siduda osakonna eesmärkidega?
• Kas Sinu osakonnas töötatakse järjekindlalt oma eesmärkide saavuta-
mise nimel?
• Kas Sinu jaoks on selge, kuidas Sinu osakonna eesmärgid toetavad orga-
nisatsiooni tulemusi?
Energiatase:
• Kas Sa samastud organisatsiooni väärtusega?
• Kas Sa tunned ennast oma töös motiveerituna?
• Kas Sa oled uhke, et töötad selles organisatsioonis?
• Kas Sa oled isiklikult motiveeritud organisatsiooni edule kaasa aitama?
• Kas Sa tunned, et oled tööl energiat täis?
• Kas Sinu töö inspireerib Sind?
• Kas Sa saad oma tööst sellise tunde, et oled midagi korda saatnud?

Näidis 2: Uuringufirma Gallup 12 võtmeküsimust mõõtmaks töötaja

pühendumust
Töötajatel palutakse vastata 5-palli skaalal, kus 1 tähendab täielikku mit-
tenõustumist ning 5 täielikku nõustumist. Kõikide vastajate vastuste põhjal
arvutatakse iga küsimuse aritmeetiline keskmine hinne. Väga heaks pee-
takse keskmist hinnet, mis on vähemalt 4,5 ning heaks tulemuseks pee-
takse keskmist hinnet, mis on vähemalt 4.
• Ma tean, mida minult tööl oodatakse.
• Mul on olemas kõik vajalikud vahendid, et oma tööd hästi teha.
• Mul on võimalus iga päev tööl teha just seda, milles ma parim olen.
• Mind on viimase seitsme päeva jooksul hea töö eest tunnustatud.
• Minu juht hoolib minust kui inimesest.
• Mul on tööl olemas inimene, kes julgustab mind arenema.
• Minu arvamusega tööl arvestatakse.
• Ma tunnen, et ma teen olulist tööd.

131
• Mu kolleegid on pühendunud tegemaks kvaliteetset tööd.
• Mul on tööl väga hea sõber.
• Viimase kuue kuu jooksul olen ma saanud tagasisidet selle kohta kuidas
mul tööl läheb.
• Viimase aasta jooksul ma olen korduvalt tundnud, et oma tööd tehes ma
õpin ja arenen.

Näidis 3: Uuringufirma CultureAmp töötajate pühendumise uuringu näi-

disküsimused
Töötajal palutakse vastata alltoodud küsimustele viiepalli skaalal, kus 1
tähendab seda, et töötaja ei nõustu antud väitega üldse ning 5 tähendab
seda, et töötaja nõustub täielikult.

Pühendumuse hindamise põhiküsimused:

• Ma olen uhke, et töötan organisatsioonis X.
• Ma soovitan ka teistele oma tööandjat kui suurepärast kohta, kus töötada.
• Ma mõtlen väga harva töökoha vahetamise peale.
• Suure tõenäosusega töötan ka kahe aasta pärast samas ettevõttes.
• Minu organisatsioon innustab mind andma endast rohkem kui ma
annaksin samas rollis mõnes teises organisatsioonis.
Olulised küsimused, mis mõjutavad pühendumust:
• Juhid jagavad töötajatele piisavalt infot organisatsioonis toimuva kohta.
• Minu juht on suurepärane eeskuju ja rollimudel.
• Juhid kommunikeerivad organisatsiooni visiooni viisil, et see inspireerib
mind.
• Mul on piisav ligipääs asjadele/infole, mida vajan oma töö tegemiseks.
• Mul on võimalus piisavalt õppida ja end arendada, et oma tööd hästi teha.
• Enamik süsteemidest ja protsessidest toetavad efektiivset töötamist.
• Ma tean, mida pean tegema, et oma rollis edukas olla.
• Mind tunnustatakse kui ma oma tööd hästi teen.
• Igapäevased otsused väljendavad seda, et kvaliteet ja pidev parenda-
mine on meile tähtis.
• Mu juht väljendab piisavalt huvi minu arengusoovide osas.
• Ma usun, et mul on organisatsiooni sees piisavalt karjääri- ja arenguvõi-
malusi.
• See on organisatsioon, kus ma tahan pingutada enda arengu ja pare-
maks saamise nimel.

Avatud küsimused:
• Mida Sinu arvates tehakse organisatsioonis hästi?
• Mida Sinu arvates ei tehta hästi?
• Kas on midagi, mida sinu arvates peaks veel uuringus küsima?

132
Lisa 3: Jacob Morgani töötajakogemuse uuring

Jacob Morgan on töötanud välja esimese töötajakogemust uuriva küsimus-

tiku, mis võimaldab hinnata hetkeolukorda ning selle põhjal seada fookusi
töötajakogemuse parendamiseks. Uuring koosneb 17 küsimusest, mis on
jagatud kolme plokki.
Füüsilise keskkonna plokk:
• Sinu organisatsioon pakub töötajatele erinevaid vabalt valitavaid töötin-
gimusi (näiteks avatud kontor, konverentsiruum, vaikne ala, koostöö ala,
kohvikustiilis keskkond jne.).
• Füüsiline töökeskkond peegeldab organisatsiooni väärtusi (näiteks kui
väärtused on koostöö, avatus, läbipaistvus ja lust, siis töökeskkond ei
ole kabinettidest koosnev ja igav).
• Sa tunned uhkust, kui tood oma töö juurde sõbra või külalise.
• Sinu organisatsioon pakub paindlikku töötamise võimalust (näiteks saad
valida oma tööaega) ja julgustab/toetab iseseisvust.

Kultuurilise keskkonna plokk:

• Sa tunned, et Sinu töö on eesmärgipärane.
• Sa tunned, et Sind koheldakse õiglaselt.
• Sa tunned, et Sind väärtustakse.
• Sa tunned, et Sinu juht on sinu coach ja mentor.
• Sa tunned, et oled osa meeskonnast.
• Kui soovid ennast täiendada või organisatsiooni sees areneda, siis Sulle
antakse selleks ressursse ja võimalus seda teha.
• Sa soovitad tööandjat teistele.
• Sa tunned, et organisatsioon kus sa töötad on mitmekesine ja kaasav.
• Sinu tööandja panustab töötajate heaolusse (füüsiline ja mentaalne
tervis).
• Üldistatult on Sinu arvates organisatsiooni brändi taju tugevalt positiivne
(ehk see kuidas tunnetakse organisatsiooni väljastpoolt).

Tehnoloogilise keskkonna plokk:

• Tehnoloogia, mida kasutatakse organisatsiooni sees, on töötajasõbralik
ja pakub head kasutajakogemust (see on nii hästi kavandatud, kasulik ja
väärtuslik, et sooviksid oma isiklikus elus midagi sarnast kasutada).
• Tehnoloogia, mida kasutatakse, on organisatsioonis kättesaadav kõigile,
kes selleks soovi avaldavad.
• Tehnoloogia, mida organisatsioonis kasutakse, põhineb töötaja vajadus-
tel, mitte ainult tehnilistel nõudmistel ja spetsifikatsioonidel.

133
Küsimustele antakse hinnang 5-palli skaalal, kus 1 on täielik mittenõustu-
mine ja 5 täielik nõustumine. Kõikide vastajate hinnangute pealt arvutatakse
iga küsimuse aritmeetiline keskmine. Keskmised liidetakse ja saadakse
antud ploki koondhinnang. Plokkide koondhinnangutest tekib koguhinnang.
Oma organisatsiooni tulemusi on võimalik võrrelda teiste organisatsioonide
tulemustega, mis on kättesaadavad siin: thefutureorganization.com/emp-
loyee-experience-index. Antud küsimustik on võimalik täita ka elektroonili-
selt: survey.co1.qualtrics.com/jfe/form/SV_6XVFMLQrhq5bq6N

134
Kasutatud allikad:
1. Morgan, G. 2008. Organisatsiooni metafoorid.
2. Rick, T. 2014. Organizational Culture Eats Strategy for Breakfast, Lunch and
Dinner.
www.supplychain247.com/article/organizational_culture_eats_strategy_for_
breakfast_lunch_and_dinner/legacy_supply_chain_services
3. Cothran, J. 2017. Do not be afraid to change your company values.
www.small-improvements.com/blog/changing-company-values
4. Morgan, J.
thefutureorganization.com/employee-experience-index

135
5.
Värbamine ja valik

Demograafiliste trendide ja tööturul toimuvate muu-

tuste tõttu on ajas muutunud ka värbaja roll. Juba
aastaid pole värbaja peamine ülesanne töökuulu-
tuste avaldamine, laekunud CV-de läbivaatamine ja
sealt sobilike kandidaatide juhile edastamine, vaid
värbajast on saanud sisuline partner organisatsiooni
juhtidele. Partnerlus eeldab usalduslikke suhteid,
et luua väärtust ja saavutada soovitud tulemused.
Kes aga vastutab värbamise tulemuslikkuse eest?
Kas värbaja või juht? Või mõlemad? Värbaja võib
teha oma tööd väga hästi, kuid kui juht ei leia aega
kandidaatidega vestlemiseks või ei süvene piisavalt
sisendi andmisel värvatavale rollile seatavatesse
ootustesse, on tulemus juba eos hukule määratud.
Mõistlik on võtta piisavalt aega ja juba protsessi
algul panna paika, mis on antud rolli sisu ja ootused
kandidaatidele, et tagada protsessi sujuvus. Samas
tasub arvestada, et roll, mida otsitakse, võib prot-
sessi käigus muutuda, kui ollakse kohtunud erine-
vate kandidaatidega. Seetõttu on oluline paindlik-
kuse säilitamine ning profiili kohandamine vastavalt
muutuvale vajadusele. Kuna juhtide igapäevatööst
moodustab värbamine vaid väikese osa, on tähtis,
et värbajad annaksid juhtidele pidevat tagasisidet ja
infot värbamisprotsessi hetkeolukorra kohta. Juba
ainuüksi läbi sellise käitumismudeli loome avatud ja
läbipaistva infovahetuse, mis toetab soovitud tule-
muse saavutamist.

136
 5.1. Värbamisega seotud rollid

Nii nagu mitmetes teistes personalitöö rollides näeme spet-

sialiseerumisi spetsiifilisematele teemadele, spetsialisee-
rutakse ka värbamises. Üha rohkem räägitakse värbaja ja
sourceri (otsija) rollist eraldi. Kui pikka aega oli kasutusel
praktika, kus värbaja vastutas kogu värbamisprotsessi ellu-
viimise eest, siis üha rohkem organisatsioone on ühe väga
olulise lõigu, kandidaatide otsingu, andnud sourceri rolli vas-
tutusse. Vaatame siinkohal mõlema sisu lähemalt.

Värbaja roll
Värbamine pole kunagi olnud tühja ametikoha täitmine. Vär-
baja peab organisatsiooni põhjalikult tundma, saama aru
tegelikust vajadusest ning rolli täitmiseks sisuliselt kaasa
mõtlema. Ainult nii on võimalik luua partnerlussuhe juhtide ja
värbajate vahel, mille tulemusena leitakse parimad inimesed,
kes aitavad organisatsiooni eesmärke saavutada. Selleks,
et olla värbajana edukas, on eelkõige vaja kirge antud vald-
konna vastu. Soovi aidata kandidaatidel leida enda unistuste
töö ja olla see, kelle poole pöördutakse ka tulevikus. Seetõttu
tasub panustada organisatsiooni spetsiifiliste nüansside
tundma õppimisse, mis iganes valdkonnas ka ei töötataks.

Soovitused:
• Võta protsessi algul piisavalt aega värvatava profiili kaardistamiseks.
Pane profiil kirja, ära piirdu suuliste kokkulepetega.
• Võimalusel loo kohe värbamisprotsessi alguses nimekiri potentsiaal-
setest kandidaatidest ning vaata see juhiga koos üle. See aitab otsi-
tava kandidaadi profiilist täpsemalt aru saada ning mõista, mida juht
kandidaatide juures hindab.
• Anna juhile võimalikult täpne ülevaade antud profiiliga kandidaatide
hetkeseisust tööturul:
• Kui suur on hetkel nõudlus turul antud profiiliga inimeste järele.
Arutage ka läbi, kas organisatsioonisisesed kandidaadid kaardis-
tatakse või lepitakse kokku, et otsing toimub ainult väliste kandi-
daatide hulgast.
• Kui suur on võimalike kandidaatide arv turul.
• Vähemalt kord nädalas tee juhile värbamis hetkeseisust ülevaade.
• Anna märku muudatuste vajadusest kohe kui see tekib.

137
Toimiv partnerlussuhe nii juhtide kui kandidaatidega aitab
pakkuda väga head kandidaadikogemust ning lühendab vär-
bamisprotsessile kuluvat aega.
Hea värbaja pagasisse kuuluvad kõige olulisemate isikuoma-
duste ja kompetentsidena:
• uudishimu;
• empaatiavõime;
• oskus inimesi tajuda ja mõista;
• oskus müüa ning
• oskus kuulata.
Tänases kiiresti muutuvas tarbimisühiskonnas on just vii-
mane ehk kuulamisoskus tõeline haruldus. Hoolimata sel-
lest, et kuulamisvajaduset räägitakse palju, leiab jätkuvalt
värbamisteemalistes artiklites ja koolitustel teemapüstitusi,
kuidas kandidaatidega rääkida nii, et organisatsiooni soovi-
tud sõnum nendeni jõuaks. Kahjuks leiab liiga vähe käsitle-
mist, kuidas kandidaate kuulata, kuidas olla partneriks kan-
didaadile ja organisatsioonile ja värbavatele juhtidele. Samuti
räägitakse vähe sellest, kuidas olla hea kandidaadikogemuse
pakkuja ja teerajaja.
Sõltuvalt organisatsiooni spetsiifikast vastutab värbaja kas
kogu värbamisprotsessi elluviimise eest või kaasab kandi-
daatide otsingul sourceri. Viimasel juhul vastutab värbaja
värbamisvajaduse väljaselgitamise ja värbamisprofiili loo-
mise eest ning sourceri poolt leitud kandidaatide hindamise-
ja valikuprotsessi elluviimise eest. Mõistagi eeldab selline
tööjaotus värbaja ja sourceri vahel tugevat usaldusel basee-
ruvat koostööd ning efektiivset tegutsemist.

Sourceri roll
Sourceri ehk otsija roll on oma populaarsuse kasvuteel. Kuna
hetkel veel pole head eestikeelset vastet rolli nimele leitud,
on tekstis kasutatud ingliskeelset terminit.
Sourceri eesmärk on leida üles sobilike kandidaatide pro-
fiilid kasutades selleks sotsiaalmeedia platvorme ja otsin-
gumootoreid. LinkedIn on siinkohal küll suureks abiks, kuid
sourcing on palju laiem kui see konkreetne kanal. Kindlasti
nõuab sourceri roll tehnilisemat lähenemist ja arusaamist,
kuidas erinevad platvormid ja otsingumootorid töötavad ning

138
 kuidas on võimalik nendes infot otsida, filtreerida ja talle-
tada. Üsna sageli on sourcer ka kandidaadiga esmase kon-
takti looja. See aga ei pea alati nii olema ja kandidaatidega
kontakt võib olla värbaja vastutuses. Iga meeskond saab ise
otsustada, milline meetod just neile kõige paremini sobib,
võttes siinkohal arvesse ka inimeste eelistusi, tugevusi ja
olemasolevaid kompetentse. Sourcingu tehnikatest räägime
lähemalt käesolevas peatükis talendibaaside loomise osa
juures.

Juhi roll
Juhtide kaasamine värbamisprotsessi pole uus teema, küll
aga on rõhuasetus muutunud. Juba täna on maailmas palju
erinevaid näiteid, kus värbaja roll on rohkem talendibaasi
haldamine ja talentidega suhete hoidmine ning kogu värba-
misprotsessi viivad läbi juhid koos oma meeskonnaga. Sel-
leks, et juhid saaksid iseseisvalt värbamisi teha, on vaja neid
koolitada ja arendada. Juhtidele tuleb õpetada vestluste
läbiviimist, tagasiside andmist, oma kuvandi loomist, värba-
mise müügitehnikaid jms. Hea juht oskab hinnata mitte ainult
spetsialisti sobivust konkreetsele ametikohale, vaid ka seda,
kas kandidaadi lisandumine meeskonda tugevdab seda ning

Soovitused:
• Hinda organistatsiooni värbamisvajadust. Kui see on ca 10–20 rolli
aastas, puudub sul vajadus eraldi sourceri rolli järele. Küll aga oleks
mõistlik endale sourcingu põhitõed selgeks teha.
• Kaasa teadlikult juhte värbamisprotsessi. Nad on suurepärased and-
maks edasi ametikoha sisu, meeskonna töötamise tavasid ja muud
organisatsiooni kohta käivat olulist infot.
• Hoia end kursis erinevate tehnoloogiliste lahendustega. Uuri oma
kogukonnast erinevate võimaluste kohta ja katseta ka ise, et leida
enda organisatsiooni jaoks just sobivaimad lahendused.
• Loo suhteid väljaspool värbamis- ja personalimeeskonda. Ole kogu
organisatsiooni jaoks partner, kes aitab neil tulemusi saavutada.
• Suhtle teiste värbajatega. Organisatsiooni vajadused on erinevad ja
koostöö aitab leida nii uuenduslikke lahendusi kui ka pakkuda posi-
tiivset kandidaadikogemust.
• Jaga oma kogemust teistega, seda nii organisatsioonis sees kui väl-
jaspool.

139
kas värvataval inimesel on nii meeskonna kui organisatsioo-
niga ühised väärtushinnangud, mille peale saab ehitada uusi
oskusi või muud vajalikku.

5.2. Värbamisprotsessi loomine

Värbaja jaoks on ideaalne olukord, kus on võimalik värba-

misprotsess luua n-ö puhtalt lehelt. Startupe, kus selline või-
malus tekib, on küll palju, kuid enamikes organisatsioonides
on värbamine toimunud juba pikka aega ning seega ka prot-
sess välja kujunenud. Siiski saab alati protsessi üle vaadata
ja mõelda, millised lahendused täna ning homme paremini
töötaks. Värbamisprotsessi sisu mõjutab kindlasti värba-
miste maht. Olukord, kus organisatsioon vajab mõnda uut
inimest aastas, on oluliselt erinev situatsioonist, kus värva-
takse kümneid ja sadu inimesi. Siiski on efektiivsuse ja liht-
suse eesmärgil mõistlik mõned reeglid paika panna ka siis,
kui värbamiste hulk on väike.
Värbamise juures pole oluline ainult tulemuse saavutamine,
vaid ka selleni jõudmise teekond. Kõhutunne on küll hea asi,
kuid kahjuks ei aita see kiiresti leida pudelikaelu. Oluline on
panustada efektiivse mõõtmissüsteemi loomisse, mis aitab
pudelikaelad tuvastada. On suur vahe, kas andmete edas-
tamiseks tuleb mitu päeva neid erinevatest kohtadest kokku
korjata või saab need paari hiirevajutusega endale vajalikus
formaadis andmed kätte.
Värbamine on ajamahukas tegevus ja mõistmaks, kuhu kaob
aeg, tuleb protsess läbi analüüsida. Seetõttu tasub kõik vär-
bamisega seonduvad tegevused lahti kirjutada ja vaadata iga
sammu eraldi. Protsessi analüüsimise käigus on oluline leida
vastused järgmistele küsimustele:
• mis on antud tegevuse eesmärk;
• kes on sellesse konkreetsesse tegevusse kaasatud;
• milline on antud tegevuse ajakulu;
• milline on antud tegevus rahaline kulu;
• kuidas eesmärgi täitmist mõõdetakse;
• milline on kandidaadi teekond organisatsioonini;
• kus on kõige suuremad kitsaskohad protsessis.

140
Kui kogu protsess sellisel viisil läbi analüüsida ja erinevate
osapooltega läbi arutatada, saab sellest kõigi jaoks toimiv
värbamisprotsess. Lisaboonusena on ka juhid rohkem kaasa-
tud kui nad on saanud kaasa rääkida.

5.3. Värbamisprofiili koostamine

Iga värbamise aluseks on otsitava rolli profiili selgus. Soo-

vitus on alustada kaardistamist ametikoha profiilist, mitte
ideaalse kandidaadi omast. Ametikoha kirjeldamise käigus
kaardistatakse oluline info selle kohta, millised on ootused
konkreetsele rollile, millist väärtust see roll loob ja mis jääb
tegemata, kui värbamisprotsess mingil põhjusel venib. See
aitab seada prioriteete, kui korraga on käsil mitu erinevat
värbamist. Kui värbamise venimise tõttu kannab organisat-
sioon märkimisväärset kahju, näiteks jääb saamata tulu või
mõni kriitiline teema ei edene, on mõistlik just see värbamine
seada kõrgema prioriteediga kui teine, kus pikema protsessi
mõjud ei ole organisatsioonile sedavõrd suured.
Värbamisprofiili koostamisel tasub põhjalikult läbi mõelda
järgmised teemad:
• mis on antud rolli eesmärk;
• kuidas aitab see roll kaasa organisatsiooni tulemuste
saavutamisele;
• millised on selle ametikoha kõige olulisemad eesmärgid
nii lühi- kui pikaajalises perspektiivis;
• kes on antud ametikoha peamised organisatsioonisisesed
koostööpartnerid ning
• Milline on antud rollis töötava inimese potentsiaalne
areng ja karjäär organisatsioonis tulevikus.
Selge värbamisprofiili kirjeldus annab värbajale värvatava
rolli kohta olulist infot, mis võimaldab ka kandidaatidele otsi-
tavat ametikohta paremini lahti selgitada. Selget arusaama
otsitava rolli sisust ja ootustest kandidaadid vajavadki! Lisaks
aitab see mõista, millist isikutüüpi mingisse rolli vajatakse.
Näiteks IT-sektoris on ootused rollidele väga erinevad. On
rolle, mis keskenduvad arendustegevuse nullist planeerimi-
sele, loovad uusi süsteeme ja innovaatilisi lahendusi. Sellis-
tes meeskondades soovitakse enamasti näha inimesi, kes on

141
loova mõtlemisega. Samas on vaja ka inimesi, kes juba ole-
masolevaid süsteeme täiustavad ja aegajalt muudatusi sisse
viivad. Inimesed, kes innustuvad uute süsteemide loomisest,
tüdinevad sellistest kohustustest kiirelt, mis võib suurendada
töötajate voolavust. Ja teine näide – otsides klienditeenin-
duse meeskonnale juhti, on oluline mõista, millised on orga-
nisatsiooni arenguplaanid antud valdkonnas. Kui soovitakse
klienditeeninduse meeskonna motivatsiooni ja klientide
rahulolu tõsta, vajatakse ühte tüüpi inimest, kui aga on plaan
kogu klienditeeninduse funktsioon tulevikus väljastpoolt
sisse osta, tuleb otsida hoopis teistsugust tüüpi.
Kui värbamisprofiil on paigas, liigutakse edasi konkreetse-
malt kandidaadile esitatavate ootuste suunas. Ootustes
kandidaadile tuleb läbi mõelda, millised oskused on kind-
lasti vajalikud ja mis tulevad kasuks. Kindlasti tuleb hinnata
ka meeskonna toimimist tervikuna – millised inimesed sel-
lesse meeskonda sobituvad ja millised mitte. Kui meeskonna
dünaamika on liiga ühekülgne, on värbamise abil võimalik
seda mitmekesistada. Lisaks tuleb läbi mõelda muud oluli-
sed aspektid, näiteks milline on ootus tulevase töötaja vara-
semale töökogemusele, haridustasemele, keelteoskusele,
isikuomadustele jne.
Kindlasti on n-ö ideaalne kandidaat keegi, kes on sarnast
ametikohta täitnud teises organisatsioonis ja kelle sisseela-
mine saab selle tõttu olema eeldatavasti lihtsam ja kiirem.
Kui vähegi võimalik, tasub kaaluda värbamisprotsessis ka
inimesi, kellele pakutav roll natukene „suureks“ jääb. Selliste
kandidaatide näol saab meeskond tugevalt õnnestumisele ja
arengule motiveeritud inimese.
Kui kaaluda esimesi samme teisest riigist töötaja vär-
bamiseks, on soovitus värvata inimesi n-ö paarides. Kui
kogu meeskond on varasemalt suhelnud vaid oma emakee-
les, toob ühe võõrkeelse inimese lisamine juurde hulgaliselt
uusi ning teistsuguseid väljakutseid. Lisaks on lihtne jääda
vanade harjumuste juurde nagu igapäevane suhtlus, koos-
olekute memod jms emakeeles. Uus võõrkeelt rääkiv töötaja
võib niimoodi jääda kõrvalseisjaks, kes ei tunne kaasatust ja
seetõttu on oht töösuhte kiireks lõppemiseks. Kui valmistuda
teisest riigist töötaja värbamiseks hoolikalt ning värvata kor-
raga kaks inimest, on värbamisprotsessi läbiviimine lihtsam
ja ka uued töötajad ei tunne ennast nii kõrvalejäetuna, kuna
hakatakse koos sisse elama ja teineteisele toetuma.

142
 Kokkuvõtvalt on nii ametikoha kui kandidaadi profiili loomine
omavahel tihedalt seotud. Mida paremini organistasiooni
tunneme, seda lihtsam on meil kohe alguses saada aru vär-
vatava rolli sisust ja vajadustest ning leida just õiged inime-
sed, kes rollidesse sobivad ja seal õnnelikud on.

Soovitused:
• Kaardista nii töökoha kui ideaalse kandidaadi profiilid võimalikult täp-
selt, kinnita see üle nii värbava juhi kui ka meeskonnaga laiemalt.
• Uuri sarnaseid rolle nii oma konkurentide kui teiste sektorite organi-
satsioonide hulgas, võrdle ametikohta kirjeldusi, analüüsi ja mõtle,
mis on oluline teie organisatsiooni jaoks.
• Mida põhjalikumalt algselt infot koguda ja talletada, seda vähem pead
tulevikus pühendama aega rollide kaardistamisele. Kogutud info mit-
mekordne kasutus on selge ajavõit!
• Täienda kogutud materjale intervjuude käigus. Kandidaatidelt kuuled
väga väärtuslikku lisainfot.

5.4. Tehnoloogilised lahendused

Viimaste aastate jooksul on palju räägitud sellest, et tehisin-

tellekt võtab värbaja töö üle. Sel teemal on kirjutatud erine-
vaid artikleid üle maailma, millest osade eesmärk on pigem
paanika külvamine kui arutelu algatamine. Värbajate igapäe-
vane tööprotsess on kindlasti üha rohkem ja rohkem seotud
erinevate tehniliste lahendustega. Tehisintellekt pole aga
selleks, et tööd üle võtta, vaid selleks, et aidata tööprotsesse
automatiseerida ja viia värbamistegevusi ellu kvaliteetse-
malt. Tehnoloogia ei asenda inimlikku suhtlust ja just sellest
on kandidaadid viimasel ajal enim puudust tundnud.
Värbamist lihtsustavaid tehnoloogiaid on väga erinevaid.
Alustades erinevatest värbamistarkvaradest kuni chatboti-
deni välja, mis aitavad suhtlust automatiseerida. Vaatleme
neid lähemalt.

Värbamistarkvara
Värbamistarkvara (ingl k ATS ehk Applicant tracking system)
on oma olemuselt andmebaas, mille abil on võimalik tööprot-
sesse efektiivsemalt planeerida ja seeläbi aega kokku hoida.

143
Kui tänaste töövahendite hulka kuuluvad peamiselt e-post ja
Excel, tasub kindlasti uurida erinevate platvormide võimalusi.
Nende tehnilised võimalused ja ka hinnatase on väga erine-
vad, mistõttu on kindlasti võimalik leida vajadustele ja inves-
teerimisvõimalustele sobilik lahendus. Enne lõpliku valiku
tegemist tasub testida võimalikult palju erinevaid platvorme.
Kindlasti uurida ka oma kolleegidelt teistest organisatsiooni-
dest, mida nemad kasutatavad ja milliste probleemidega on
tulnud tegeleda uute süsteemide kasutusele võtmisel. Plat-
vormi valimisel tasub koheselt mõelda tulevikuvajadustele,
sest üldjuhul soetatakse tehnoloogiline lahendus kauemaks
kui mõneks kuuks. Näiteks kui täna on vajadus värvata ca
40–50 inimest aastas siis milline on see vajadus järgnevatel
aastatel. Kas valitud süsteem toetab värbamismahu kasvu
või on see disainitud väikese värbamismahu jaoks.
Värbamistarkvara võimaldab lihtsalt ja ilma liigsete sam-
mudeta kuvada vabade töökohtade kuulutusi nii organisat-
siooni karjäärilehel kui luua otseühendused erinevate töö-
portaalidega nagu näiteks CV Online, CV Keskus, LinkedIn,
Glassdoor, Monster jms. Kui kandidaat kandideerib nende
portaalide kaudu, jõuab ta soov otse teie platvormile ning
kandidaat on juba seotud konkreetse tööpakkumisega ilma
liigsete CV alla ja üles laadimise vajaduseta. Organisatsioon
saab omakorda jooksvalt infot uute kandideerijate kohta, et
nendega tõhusalt edasi liikuda. Lisaväärtusena võib süstee-
mis näha ka statistikat erinevate kanalite toimimise kohta
ehk seda kust kanalist laekub kõige rohkem kvalifitseeruvaid
kandideerimisi. Nii on võimalik protsessi täiendada läbi selle,
et pöörata tähelepanu just nendele kanalitele, mis tõeliselt
hästi toimivad.
Lisaks isekandideerijatele võimaldavad sellised platvormid
lisada ka nn külmi kandidaate ehk neid, kes täna ise ei kandi-
deeri ja kelle leidmiseks tuleb kasutada erinevaid sourcingu
tehnikaid. Värbamistarkvara abil saab hoida kogu info ühes
kohas, sh võimaldab hea tarkvara suhelda värbavate juhti-
dega otse läbi platvormi, jagada nendega kandidaatide pro-
fiile, vestluste tagasisidet ja ka teha otsuseid, kuidas kon-
kursiga edasi liikuda. Lisaks muidugi suhtlus kandidaatidega,
mida on läbi tarkvara mugav hallata. Lõpptulemusena on
olemas ühtne andmebaas, kus kajastub kogu informatsioon
seoses erinevate rollide värbamisprotsessiga ning iga kandi-
daadi juurde talletub temaga seotud suhtluse ajalugu.

144
Siinkohal on kindlasti vaja tähelepanu pöörata andmekait-
sega seonduvatele nõuetele. Millist kandidaadi infot me tal-
letame, kas meil on selleks nende nõusolek, kui kaua nende
antud nõusolek tegelikult kehtib – need ja mitmed teised
küsimused peavad olema vastatud ning tagatud seadusele
vastavus. Tugevamatel värbamisplatvormidel on sellised süs-
teemid juba sisse ehitatud ja kogu protsessi juhtimine seega
oluliselt lihtsam. Lisaks värbamisprotsessi haldamisele on
sellise platvormi omamine oluline kandidaadikogemuse sei-
sukohast. Mida kergem on hoomata kogu protsessi üldpilti,
seda kiiremini saab teha otsuseid ning kandidaat ei pea
ootama vastust liigselt kaua. Olgu selleks eitavate otsuste
välja saatmine või värbamisprotsessi tavapärasest pikema
läbiviimise puhul info saatmine kõigile protsessis osalevatele
kandidaatidele.
Nagu juba mainitud, on värbamistarkvara olemuselt andme-
baas, milles info talletamise ja erinevate märksõnade süs-
teemi saab ise luua. Märksõnad võimaldavad tulevikus sar-
naste rollide värbamise puhul leida kiiresti üles need kandi-
daadid, kellega juba varasema protsessi käigus on suheldud,
kuid mingil põhjusel jäi värbamine tegemata. Iga uue alusta-
tava värbamise puhul ongi mõistlik alustada juba olemasole-
vate kandidaatide otsinguga enda andmebaasidest. Sellisel
juhul on organisatsiooni tutvustus tehtud ja protsessiga saab
kiiremini edasi liikuda. Lisaks tavapärasele protsessijuhtimi-
sele, mis hõlmab vestluste kokkuleppimist, kalendrivaadet,
erinevate testplatvormide sidumist jms, on osade platvor-
mide juures mõeldud ka turundustegevustele.

Kalendrikutsete automatiseerimine
Kes meist ei oleks mänginud e-kirjade ping pong-i, et kokku
leppida vestluste aegasid? Protsessi lihtsamaks muutmiseks
on erinevaid süsteeme, mis annavad kandidaadile valiku
meie enda kalendrist koos vabade aegadega. Süsteemide
võimekused on erinevad ja ka nende kasutamine sõltub teie
enda e-posti platvormist – kas ja kuidas on need omavahel
ühendatavad. Paljud süsteemid töötavad väga hästi Gmaili
baasil olevate meiliplatvormidega, nagu näiteks Calendly,
YouCanBookMe. Kuid on ka neid, mis töötavad Microsofti
tootegruppidega ning Microsoftil on olemas sisene plavorm
nimega Microsoft Bookings. Süsteemide seadistamine võib
olla pisut keerukas, kui tulemusena saab saata kandidaadile

145
 lingi, kus ta saab ise endale sobiva aja broneerida ning see
ilmub samaaegselt ka värbaja kalendrisse. Lisaks leidub ka
süsteeme, mis võimaldavad värbamise käigus kasutatavate
testide ja küsimustike automaatset saatmist kandidaadile
ning tulemuste võrdlust reaalajas.

Chatbot (juturobot)
Chatbotide võimaluste valik on väga lai. On neid, mida saab
väga lihtsalt siduda organisatsiooni karjäärilehega ning kus
kandidaat või potentsiaalne huviline saab kohe küsida erine-
vaid küsimusi. Kindlasti ei asenda robot inimesega suhtlust,
kuid võimaldab mingi osa suhtlusest automatiseerida ja suu-
nata juba tõsised huvilised konkreetse töökuulutuse või prot-
sessiga tegeleva värbaja juurde.
Kokkuvõtvalt võib öelda, et igal värbamismeeskonnal pea-
vad kasutada olema tööriistad, mis aitavad aega kokku hoida
ja tulemusi mõõta. Tehnoloogiliste platvormide ja erinevate
vidinate valik on juba täna väga lai ja kindlasti laieneb ka
tulevikus. Nende hulgast organisatsiooni ja isikliku värba-
misstiiliga sobivate lahenduste valik peab olema iga värbaja
südameasi.

Soovitused:
• Värbamistarkvara valimisel mõtle läbi organisatsiooni vajadused
pikemas perspektiivis, sest investeering tarkvarasse on reeglina aja-
ja rahamahukas.
• Kaardista olulised sammud värbamisprotsessis ja aluste nende alusel
platvormi valimist.
• Vestle erinevate lahenduste pakkujatega. Kui tead mida vajad, anna
sellest kohe pakkujale teada. Sinu enda ja tarkvara pakkujate aja kok-
kuhoiu mõttes on see oluline, kuna kõik platvormide arendajad soovi-
vad oma toodet müüa. Kõigil aga ei pruugi olla lahendusi, mille osas
sa ei soovi ega saa järeleandmisi teha.
• Platvormi valimise erinevates faasides kaasa organisatsiooni tehnilist
meeskonda. Nemad aitavad läbi mõelda erinevad lahendused ja välja
tuua ka võimalikud ohukohad.
• Kaasa juba alguses andmekaitse teemade eest vastutavad partnerid.
Mõistlik on sellised teemad kohe selgeks rääkida, et hiljem üllatusi
vältida.
• Kui pakkuja võimaldab testperioodi, kasuta seda maksimaalselt.
• Ära jää ootama, vaid otsi ise proaktiivselt vastuseid oma küsimustele.

146
5.5. Ole loov ehk „Postita ja palveta“ ajastu on läbi!
Kandidaadikogemus algab töökuulutuse lugemisest. Kas ta
saab sealt enda jaoks vajalikku infot või on tegemist järje-
kordse „erakordse organisatsiooniga“, kus on tasuta kohv,
kontoris jooksevad ringi koerad ja elu tundub imeline. Kuu-
lutust koostades tuleks end panna lugeja positsioonile – kas
kuulutus annab ülevaate otsitava rolli tööülesannetest ning
kas sealt õhkub ilma liigsete detailideta organisatsiooni sise-
mist kultuuri. Loov lähenemine välisele tööandja brändingule
on kindlasti üks edu alus. Välise tööandja brändingu eesmärk
on luua kuvand organisatsiooni sisemisest elust nii autent-
selt kui võimalik. Seejuures tuleb meeles pidada, et kõik väl-
japoole kuvatav peab olema tegelikkusega kooskõlas, sest
ka väikesed iluvaled tulevad varem või hiljem välja.
Töökuulutuste kanalite rohkus annab võimaluse iganenud
vormi muutmiseks. Erinevatel tööportaalidel on kandidaatide
kõnetamisel küll oluline koht, kuid nende tähtsus ajas üha
langeb. Seetõttu ei tasuks piirduda vaid kuulutuste portaali
või karjäärilehega. Avatud maailmas on kasutusel kõikvõima-
likud erinevad sotsiaalmeediakanalid. Ja ka seal ei pea piir-
duma vaid Facebooki või LinkedIni pakutavate võimalustega.
Toome siinkohal mõned loova lähenemise näited.

Spotify näide
Ülemaailmselt ülipopulaarne muusikat ja podcaste vahendav
keskkond Spotify lõi sobivate kandidaatide ligimeelitamiseks
oma kanalisse lugude nimekirja (ingl k playlist), mille lugude
pealkirjadesse olid peidetud värbamissõnum (vt joonis 1).
Sellega kõnetati Spotify programmeerijatest fänne ja meeli-
tati ühendust võtma.

Slacki näide
Innovaatiline värbaja Teddy Dimitrova kasutas värbamise
turundamiseks tarkvara arendajate poolt laialt kasutusel ole-
vasse suhtluskeskkonda Slack, mille gruppi postitas aren-
dajatele suunatud sõnumi (vt joonis 2).

Wifi võrk
Hea moodus tähelepanu võitmiseks on ka näiteks vaba WIFI
võrgu loomine enda kontori või esinduse lähiümbruses,
kasutades organisatsiooni nime ja sõnumit sihtgrupile. Näi-
teks Ettevõtte X otsib klienditeenindajaid.

147
Joonis 1. Näide Spotify lugude nimekirjast

Videotöökuulutused
Samuti tasub katsetada videotöökuulutusi. Videot saab
jagada ka nende kandidaatidega, kes ise ei kandideeri. Kuid
ka siin tuleb meeles pidada, et vähem on rohkem. Videos
esinev inimene peab ennast kaamera ees mugavalt tundma,
et mõjuda usutavalt. Harjutage, katsetage erinevaid tekste,
kustutage ja tehke uuesti. Lisaks headele tulemustele saate
ka ise mõnusa tunde!
Võimalusi on palju ning kindlasti ei pea värbaja ise selliste
asjade loomiseks olema koodikirjutaja või turundusspetsia-
list. Edukate sõnumite taga on reeglina meeskond. Kanalite
üle otsustamiseks saab suurepärast sisendit tänastelt tööta-
jatelt. Selgitage välja, millistes kanalites nad oma vaba aega
veedavad ning millised on töökuulutused, mis neile endale
silma on jäänud ja miks just need.

5.6. Kandidaadikeskne kandideerimisprotsess

Töövestlused võivad olla stressitekitavad, mistõttu on soovi-

tatav protsess luua kandidaadist lähtuvalt. Üsna sageli mõt-
leme ainult selle peale, mis juhtub sellest hetkest alates kui
inimese CV/profiil juba meieni jõudnud on. Enne CV saatmist

148
Joonis 2. Näide Slacki gruppi postitatud sõnumist

toimub aga ka terve hulk tegevusi, mis mõjutavad kandidaadi-

kogemust. Parema kandidaadikogemuse pakkumiseks tasub
endalt küsida ja leida vastused järgmistele küsimustele:
• kuidas jõuab kandidaat meie juurde, kus ta meid märkab;
• milline on kandideerimisprotsess, kui mugav on see kan-
dideerijale;
• kas meie karjäärileht võimaldab ainult oma CV-ga kan-
dideerimist või saab seda teha kasutades oma LinkedIni
profiili;
• kas karjäärileht on mugavalt loetav mobiiltelefonist ning
• kas kandideerimine on lihtsasti teostatav läbi mobiiltele-
foni.
Lisaks eelnevatele küsimustele oleks hea vaadata üle ka kon-
taktandmed juhuks, kui kandidaadil on küsimusi ja ta soovib
ühendust võtta. Värbamisega tegeleva värbaja kontaktand-
med tasub kättesaadavaks teha erinevatel veebilehtedel
avaldatud kuulutuse juures ja kindlasti ka organisatsiooni
enda karjäärilehel.
Kord kvartalis oleks mõistlik ise enda organisatsiooni kan-
dideerimisprotsess läbida. Selliselt on võimalik erinevaid
probleeme ennetada. Kuna tehnoloogia areneb pidevalt, on
hea ka erinevatel tehnoloogilistel uuendustel silm peal hoida.
Kõige olulisem on kogu värbamisprotsessi jooksul hoida

149
 kandidaadid informeeritud. Sellega saab alustada juba esi-
mesest hetkest, kui nende profiil / CV teieni jõuab. Olgu sel-
leks siis tänumeil ja teavitus CV laekumisest, informatsioon
edasistest sammudest või vajadusel kohe viisakas äraütlev
infomeil. Mida inimlikumad kandidaadiga suhtluses ollakse,
seda positiivsem on kandidaadikogemus, isegi eitava vas-
tuse puhul. Kandidaadikogemus mõjutab nii värbaja isiklikku
kuvandit kui ka tööandja brändi kuvandit.

Soovitused:
• Nii nagu kandideerijatele soovitatakse CV koostada ühel lehel, et
oleks kergesti haaratav, tasub koostada ka võimalikult lihtne ja selge
töökuulutus.
• Kindlasti ei pea kuulutuses üles loetlema kõiki igapäevaseid ülesan-
deid, vaid pigem andma ülevaate rolli eesmärgist.
• Lisaks ootustele kandidaadile tasub kuulutses välja tuua, miks ini-
mene peaks just seda organisatsiooni eelistama mõnele teisele. Mis
teeb selle organisatsiooni eriliseks.
• Kaasa meeskonda – arendajaid, turundusspetsialiste, klienditeenin-
dajaid. Nemad näevad organisatsiooni erinevatest vaatenurkdet ja
aitavad luua loomingulisi lahendusi.
• KATSETA erinevaid lahendusi! See, et kuulutusi on tööportaalidesse
aastaid lisatud ei tähenda, et see alati tulemusi toob.
• Mõõdikud. Analüüsi, kust kandidaadid teieni jõuavad, nii tead kuhu
tasub raha kulutada või kulutamata jätta.

Põhiline komistuskivi värbamises on liiga pikale veniv

protsess. Isegi kõige läbimõelduma värbamise juures võib
juhtuda ootamatusi, näiteks juht haigestub või väga potent-
siaalsel kandidaadil ei leidu kuidagi aega vestlusel osalemi-
seks. Kõik sellised asjad panevad teised kandidaadid eba-
meeldivasse situatsiooni. Mida rohkem nendega sellel aja-
perioodil suhtleme, seda väiksem on tõenäosus, et nad ise
loobuvad. Siiski tasub meeles pidada, et tarbetult pikaks ei
tohiks ühtegi protsessi venitada. Hästi planeeritud värba-
misprotsess esmasest kontaktist kandidaadiga kuni lõpliku
otsuse tegemiseni ei tohiks võtta üle nelja nädala. Kindlasti
on keerulisemaid rolle, kus valiku tegemine võib võtta kauem
aega, kuid standardrollide värbamisel, kasutades oma talen-
dibaase ning kaasates juhte, on neli nädalat otsuseni jõudmi-
seks realistlik ajakava.

150
Siinkohal näide sotsiaalmeedia platvormi Facebook värba-
misvestluste planeerimisest. Protsessi kiiruse ja efektiivsuse
eesmärgil planeeris Facebook ühe kandidaadi vestluste läbi-
viimiseks terve päeva. Vestlustesse kaasati erinevad funkt-
sioonid, kellega tööle asumisel tihedat koostööd tegema
hakatakse. Sinna kuulusid nii meeskond, kuhu valitud kandi-
daat tööle asub, meeskonna juht ning potentsiaalsed koos-
tööpartnerid teistest meeskondadest. Enne vestluse päeva
anti kandidaadile teada, milline päev täpselt välja näeb. Vest-
lustel osalejad teadsid samuti kogu päevakava ning seda, kel-
lega ja mis teemadel vesteldakse ning kes mida kandidaadi
juures hindas. Nii pakuti kandidaadile kiiret ja sujuvat värba-
miskogemust, samas välditi liigseid kordusi ja kindlustati, et
erinevate vestluse käigus saavad kõik olulised teemad läbi
räägitud. Kuna juhtide ja ka meeskondade aeg on sageli piira-
tud, annab planeerimine ka vestlustel osalejatele võimaluse
oma aega paremini planeerida. Peale vestluste läbiviimist
saavad nii juhid kui ka kandidaadid anda kohest tagasisidet,
mis teeb kogu süsteemi lihtsaks ja läbipaistvaks.

5.6.1. Kandidaatidelt tagasiside kogumine

Väga head sisendit värbamisprotsessi toimimisele saab kan-
didaatidelt. Tagasisidet on mõistlik küsida kas vestluste käi-
gus või väikese küsitluse abi peale vestluse toimumist. Kind-
lasti ei tähenda see, et tagasisidet peab küsima kandidaadilt
peale igat vestlust, sest siis muutub tagasiside andmine kan-
didaadile kurnavaks. Pigem küsida tagasisidet peale vest-
luste lõppu ja kokkuvõtvalt kogu protsessi kohta. Tagasiside
küsimist on võimalik automatiseerida läbi erinevate tehno-
loogiliste lahenduste. Kindlasti tasub kaasata kõik kandidaa-
did, kellega vesteldi, mitte ainult neid, kes saavad pakkumise
tööle asuda. Ka need kandidaadid, kes valituks ei osutu, saa-
vad anda väärtuslikku sisendit protsessi parandamiseks.
Uueks tavaks on kujunemas värbaja kaasamine töötaja lah-
kumisprotsessis. Värbaja aitab lahkuval inimestel mõelda
läbi oma avalik kuvand, et järgmistel kandideerimistel olla
jätkuvalt edukas. Värbajad tutvustavad lahkuvatele tööta-
jatele kandideerimise telgitaguseid ja jagavad kasulikkee
nippe vestlusteks ettevalmistamisel. Läbi nende vestluste
on võimalik näha kogu protsessi hoopis teisest vaatenurgast.
Isegi kui inimesed arvavad, et töölt lahkudes neil pole sel-

151
list juhendamist vaja, siis vestluse arenedes nad avanevad ja
jagavad enda kogemusi, millest on võimalik organisatsioonil
omakorda õppida ja protsessides vajalikke muudatusi teha.
Ehk et mitmepoolselt kasulik tegevus – lahkuv töötaja saab
end arendada olemaks tugev kandidaat järgmistesse kohta-
desse kandideerimisel ning organisatsioon saab läbi vestluse
teada, mida ise paremini teha. Lisaboonusena aitab selline
tegevus kaasa lahkuva töötaja heale emotsioonile, sest kind-
lasti jäädakse lahkuva organisatsiooni saadikuks ja seda sõl-
tuvalt saadud kogemusest, kas siis negatiivses või positiivses
mõttes. Täiendav põhjus värbaja kaasamiseks lahkumisprot-
sessi on siis, kui mõtestada lahkumisintervjuu värbamisin-
tervjuuks. Seda tasub kindlasti teha talentidega, kelle lahku-
mine on suureks tagasilöögiks. Vestluse käigus tuleb kaar-
distada detailselt kõik lahkumise põhjused ning aru saada,
mis positsioonidel või tingimustel oleks see inimene valmis
organisatsiooni ühel päeval naasma. Aus on ka kohe öelda,
et ootate teda igal juhul alati tagasi ning küsida ja kokku lep-
pida, kas võib talle edaspidi teatud pakkumisi kaalumiseks
saata. Eesti on piisavalt väike ning inimesed (eriti kitsastes
valdkondades/rollides) võivad liikuda endistesse organisat-
siooni tagasi, eriti kui uue tööandja kuvand valmistab pettu-
muse.
Siinkohal ülevaade peamistest teemadest, mida kandidaa-
did on värbamisprotsessi kitsaskohtadena välja toonud:
• kandidaadilt oodatakse vastust kohe, organisatsioon ise
aga võtab aega otsustamiseks ning protsess venib;
• värbamisprotsess on ebaselge, kandidaat ei tea ,mis saa-
vad valituks osutumise tulemusel olema tema töökohus-
tused;
• värbamisprotsessis „müüakse organisatsiooni või rolli
üle“, mistõttu tabab hiljem töötajat pettumus;
• värbamisprotsessis kasutatavad oskuste ja isikuoma-
duste testid on liiga aeganõudvad, keerulised või mitte
rollile vastavad;
• kandideerimine kaob „musta auku“, st puudub igasugune
tagasiside või organisatsioonipoolne kontakt;
• vestluste järgselt ei anta tagasisidet;
• kokkulepetest mitte kinnipidamine, näiteks lubatakse
helistada päeval x aga seda ei tehta;
• töötasude info läbipaistmatus. Ka peale mitmekordset
vestlemist puudub kandidaadil palgainfo, kas tema ootu-
sed on õigustatud või mitte;

152
• alapakkumiste tegemine, st kandidaadile pakutakse turu-
väärtusest oluliselt madalamat palka või survestatakse
kandidaati tulema oma tänases palgatasemes alla. Sageli
võib kandidaat algul pakutava palganumbriga nõustuda,
kuid hiljem tööl olles tuntakse sageli, et ollakse alamaks-
tud.

Näitena kaks lugu elust enesest.

Kandidaat edastas oma CV läbi organisatsiooni värbamis-
platvormi. Protsess läks kenasti ja peale CV edastamist lae-
kus automaatvastus, et info on tööandjale edastatud. Paari
päeva pärast saabus aga uus teavitus, kus suunati kandi-
daat uuesti kandideerima põhjusel, et tema kandideerimis-
avaldus on jäänud poolikuks. Organisatsiooni kodulehel ega
ka töökuulutusel ei olnud avalikult väljas värbaja nime ega
kontakte, kellega küsimuste korral ühendust võtta.
Värbaja saatis kandidaadile välja kutse esimesele kohtumi-
sele. Kutses oli olemas vajalik info, kaasa arvatud küsimus,
kas pakutud aeg ka kandidaadile sobib. Vastust saatma
hakates avastas kandidaat, et tegemist on n-ö no-reply mei-
liga ja seega pole omapoolse kinnituse saatmine kuidagi või-
malik. Samuti nagu eelneva näite puhul, puudus info kutse
saatja nime või muude kontaktide kohta.
Milline on selliste pealtnäha tühiste tehniliste apsakate mõju
kandidaadile? Kandideerimiskogemus on muudetud tarbetult
keerukaks ja isegi kui inimene on huvitatud organisatsiooni
tööle asumisest, võib selline kogemus pidurdada ka kõige
innukamat kandideerijat. Hea kandidaadikogemuse pakku-
mine on otseselt seotud tugeva tööandja brändiga. Kandi-
daadid jagavad nii positiivset kui negatiivset kogemust oma
lähimate tuttavatega. Kogemus mõjutab nende arvamust ja
hoiakuid nii organisatsiooni kui tööandja osas, kuid samuti ka
teenuste või toodete osas mida organisatsioon pakub. See-
tõttu on eriti oluline kandideerimiskogemusele tähelepanu
pöörata, sest sellel on väga otsene seos organisatsiooni kui
terviku kuvandiga.

5.6.2. Sisemised kandidaadid ja töötajate soovitused

Enne kui pilgud väliste kandidaatide otsingule suunata, on
soovituslik vaadata ringi organisatsiooni sees, kas kellegi
jaoks võiks pakutav roll olla järgmine loogiline samm karjää-

153
Soovitused:
• Värbamisprotsessis kasutatavate tööriistade valikul mõtle kõik sam-
mud läbi lähtudes kandidaadist.
• Vestluste planeerimisel aruta juhiga läbi ajakava ja vestluste arv, et
vältida asjatult pikka protsessi.
• Kaasa protsessi erinevaid meeskonnaliikmeid.
• Valideeri inimest tervikuna, mitte ainult tema oskusi.
• Erinevate testimiste puhul kasuta ainult igapäevases töös relevant-
seid ülesandeid. Mõtle läbi, miks on selline hindamine vajalik ja mis
on soovitud tulemus.
• Ära unusta teha kättesaadavaks kontaktandmeid, läbi mille saab kan-
didaat ühendust võtta.
• Küsi ka neilt kandidaatidelt, kes valituks ei osutunud, tagasisidet vär-
bamisprotsessile.
• Jää inimeseks ja suhtle inimlikult ka mittesobivate kandidaatidega,
sest järgmisel hetkel võivad nad osutuda sobivateks või olla suurepä-
rased soovitajad.
• Anna võimalikult palju infot kandidaadile nii töö sisu kui organisat-
siooni, meeskonna ja sisemiste töökorralduslike protsesside kohta.

riredelil või on soov liikuda organisatsiooni sees vertikaalselt.

Selleks, et kogu sisemiste arengu protsess oleks võimalikult
valutu, tasub läbi mõelda ja juhtidega kokku leppida, mis
on sisemiste liikumiste põhimõtted. Kui tänases organisat-
sioonis toimivad meeskonnad efektiivselt, siis iga muudatus
viib nad hetkeks tasakaalust välja, mistõttu on muudatuste
tegemise planeerimine kriitilise tähtsusega. See, et otsi-
tav roll saab sisemiselt täidetud, ei tähenda üldjuhul seda,
et välist värbamist ei toimu üldse. Sageli on nii, et sisemi-
selt edasi liikunud inimese asemele tuleb leida uus töötaja.
Mõistlik lahendus on kuvada organisatsioonile kõik vabad
töökohad sisemisele karjäärilehel. See annab võimaluse
avaldada organisatsiooni sees rohkem infot kui väljapoole
kuvada tahame ja saame. Ka sisemisel karjäärilehel on või-
malik kasutada innovatiivseid lahendusi info edastamiseks.
Näiteks meeskonda, selle eesmärke ja töötamise printsiipe
on võimalik tutvustada toreda ja kaasava video abil. Lisaks
tasub rõhutada töötajate soovitamise olulisust, sest sageli
viivad just kolleegide soovitused sobiva kandidaadini. Soovi-
tuste süsteemi planeerides tuleb hoolikalt läbi mõelda soovi-
tatud kandidaadi teekond ning soovitaja infoväljas hoidmine.

154
Kõige enam tehakse vigu just selles, et unustatakse soovitaja
kursis hoidmine, mis omakorda vähendab tulevikus soovituste
tegemise tõenäosust. Taaskord on mõistlik protsessi lihtsuse
mõttes kõiki kandidaate, nii sisemisi kui välimisi, hallata ühte-
moodi. Nii ei ole ohtu, et keegi jääb tähelepanuta ning saab hal-
vema kandidaadikogemuse osaliseks.

5.7. Eelarvamustevaba värbamine

Lõigu autor on Renita Käsper
Kuigi tahame uskuda, et oleme otsustamisel ratsionaalsed ja
loogilised, on tõsiasi see, et oleme pidevalt kognitiivsete eel-
arvamuste mõju all. Need moonutavad meie mõtlemist ning
mõjutavad uskumusi ja otsuseid, mida iga päev teeme. Psüh-
holoogid on tuvastanud sadu erinevaid mõttemustreid või taju-
vigu, mida kasutame, et meil oleks lihtsam igapäevases kee-
rulises maailmas hakkama saada. Kasutame neid otseteid ka
värbamises, mille tulemusena võime välistada täiesti sobivaid
suurepäraseid kandidaate ning luua mitte nii mitmekesiseid
meeskondi kui võiksime. Eelarvamustest ülesaamine nõuab
kogu meeskonna terviklikku kriitilist analüüsi, samuti peab vär-
bamisprotsessi disainimisel sellega arvestama. Kõik, kes orga-
nisatsioonis puutuvad kokku värbamisega, peavad olema tead-
likud tajuvigade võimalikkusest ja suutma ennast värbamis-
protsessi käigus jälgida ning analüüsida. Olles rohkem teadli-
kud, millal ja kuidas meil erinevad mõttemustrid tekivad, õpime
neid teadvustama ja paremini kontrollima ning suunama.
Vaatleme siinkohas lähemalt värbamises enamlevinud mõtte-
mustreid ja tajuvigu.

1. Iseenda sarnase inimese värbamine ehk

sarnasuse tajuviga
Meile kõigile meeldivad inimesed, kes on meie sarnased. On ju
ka ütlus, et sarnane tõmbab sarnast. Sageli mõtleb intervjuee-
rija oma peas, et kas ma läheksin näiteks selle kandidaadiga
õhtust sööma või kas mul oleks tore temaga koos aega veeta.
Jaatav vastus ei anna aga kuidagi ülevaadet kandidaadi oskus-
test, väärtusest, mis ta organisatsioonile toob või kuidas ta üle-
jäänud meeskonnaga sobib. Lihtne on eelistada kedagi, kelles
me näeme sarnasusi iseendaga või kes meile meeldib. Vahel
mängib meeldivus värbamises nii suurt rolli, et unustatakse

155
vestluse tegelik eesmärk ja tunnike möödub mõnusalt ükskõik
millest vesteldes. Seejärel on intervjueerija üllatavalt kindel,
et kandidaat on positsioonile sobiv, kuigi tööst oli väga vähe
juttu. Nii võib lõpuks selguda, et sellel väga toredal inimesel,
kelle me värbasime, polegi tegelikult töö tegemiseks vajalikke
oskusi.

2. Kinnitust otsiv tajuviga

Keskendume vaid oma arvamust kinnitavale infole. Otsime
välja just sellist infot, mis kinnitab meie arusaama, nii nega-
tiivset kui positiivset. Näiteks kui arvame, et mõni ülikool on
parem kui teine või mõni organisatsioon on parem kui teine,
katsume kinnitada seda oletust intervjuu käigus. Väga sageli
näeme tajuviga CV-de lugemise faasis. Nt organisatsioonist x
kandideeriv inimene meile ei sobi, sest selle organisatsiooni
kuvand pole innovaatiline, järelikult ei tööta ka seal ühtegi
innovaatilist inimest. Meie eelnevad arusaamad ja arvamused
võivad olla aluseks ebaõigete värbamisotsuste tegemisel, kui
välistame sobivaid kandidaate oma valikuliste kinnismõtete
alusel.

3. Haloefekt ehk esmamulje tajuviga

Haloefekt on üks kaasaegse psühholoogia kõige tuntuma-
test kognitiivsetest eelarvamustest ning näeme selle avaldu-
mist värbamisprotsessides väga sageli. Esmamulje inimesest
mõjutab meid tugevalt ning teeme põhjalikke järeldusi ainult
pinnapealse esmamulje põhjal. Sellel kognitiivsel eelarvamu-
sel on tugev mõju värbamises. Näiteks ahvatlevaid ja meeldi-
vaid tööotsijaid peetakse kohe pädevaks, arukaks ja kvalifit-
seerituks ning vastupidi. Haloefekt on tuntud ka kui „füüsilise
atraktiivsuse stereotüüp“ või „see, mis on ilus, on hea“ põhi-
mõttena.

4. Investeerimise tajuviga
Kui oleme investeerinud oma aega, emotsioone ja raha milles-
segi, on meil väga raske seda minna lasta. Me ei saa kuluta-
tut kuidagi tagasi ning see teadmine võib meid panna tegema
ebamõistlikke otsuseid. Näiteks kui kõik värbamises osalevad
pooled on panustanud värbamisprotsessi palju aega ja res-
sursse, kuid lõpusirgel selgub, et kandidaat pole siiski päris
sobiv, on suur surve ka kahtluste korral kandidaat värvata,
kuna temaga kohtumistesse ja hindamisse on investeeritud

156
palju ja seda aega ei ole võimalik tagasi saada. Sel juhul tun-
dub lihtsam võtta tööle „pisut“ ebasobiv kandidaat kui alus-
tada protsessiga otsast peale.

5. Ankurdamine
Me usaldame liiga palju esimesena kuuldud infot. Näiteks
palgaläbirääkimistel paneb esimese pakkumise tegija paika
mõistlikud pakkumispiirid kõigi osaliste peas. Värbavad juhid
võivad teha ebamõistlikke värbamisotsuseid lähtudes esi-
mesena saadud informatsioonist. Näiteks kui intervjueeri-
takse värbamisprotsessi alguses järjest mitut ebasobilikku
kandidaati, võib kandidaat, kes on lihtsalt natuke parem
kui eelmised, tunduda superstaarina, kuigi ta tegelikult ei
vasta otsitavale profiilile. Ankurdamine võib toimida ka vas-
tupidi, kui intervjueeritakse esimesena tõelist superstaari,
kes tegelikult ei vasta otsitavale profiilile ehk on sobiv palju
vastutusrikkamale ametikohale, võrreldakse edaspidi kõiki
kandidaate temaga ning nad tunduvad esimese kandidaadi
lummuses ebasobivad, kuigi tegelikult vastavad väga hästi
ametikoha profiilile.
Need on kõige sagedasemad tajuvead, mis värbamisel
tehakse. Värbamismeeskonnad peavad olema tajuvigade või-
malikkusest teadlikud. Tajuvigade vältimiseks tuleb värbami-
sega kokku puutuvaid värbajaid ja juhte arendada, pakkuda
koolitusi ning rääkida teemast avatult. Kindlasti pole võimalik
kõiki tajuvigu vältida, aga mida rohkem tunneme nii ennast
kui oma meeskonda ja oleme teadlikud erinevatest kognitiiv-
setest eelarvamustest värbamisprotsessis, seda enam suu-
dame esitada väljakutse oma mõttemustritele ning ehitada
tõeliselt mitmekesiseid ning tugevaid meeskondi.

5.8. Talendibaaside loomine

Tehnoloogiliste lahenduste abil pole inimeste leidmine enam

probleem, tuleb vaid teada, mida otsite ja millistest allikatest
vajalike oskustega töötajaid leida. Kaalukeele raskem ots
langeb suhtlusele. Selleks, et andmebaasis olevad kandidaa-
did oleksid ka tulevikus valmis suhtlema, algab eelduste loo-
mine esimestest sammudest, kui otsustate nendega ühen-
dust võtta. Kindlasti tasub omada asjakohaseid ja erinevaid
tööriistu. Exceli failidest ja e-postist informatsiooni leidmine,

157
jagamine ja haldamine on liialt ajamahukas, et eesseisvale
ülesandele täielikult keskenduda. Hästi läbimõeldud kan-
didaatide andmebaas võimaldab infot lihtsasti talletada ja
sealt otsinguid teha. Head ja põhjalikult läbimõeldud andme-
baasid võimaldavad leida kiiresti töötajaid ka hooajalistele
töödele. Eelduseks on kandidaatide profiilide vastav märgis-
tamine, et otsing oleks lihtne. Süsteemse lähenemisega saab
alustada juba esimestel vestlustel.
Kindlasti ei ole vaja talendibaase tekitada iga rolli kohta. Sel-
lisel juhul tekib andmete üleküllus, kus me lõpuks ei orien-
teeru. Mõistlik on läheneda süstemaatiliselt ja mõelda läbi,
mis on just teie organisatsioonis standardrollid, mida
värbate tihedamini kui viis korda aastas. Tehnoloogiavald-
konnas võivad nendeks olla arendajad, testijad ja analüüti-
kud. Teenindussektoris aga teenindajad, meeskonnajuhid,
müügispetsialistid jms. Kui standardrollid on paika pandud,
tuleb mõelda, kuidas märgistada enda jaoks nende rollide
erinevad tasemed või oskused, et nad oleksid hiljem kiiresti
leitavad. Kui kasutada värbamistarkvara, on seal reeglina
võimalik lahterdada erinevaid oskuseid ja tasemeid nn mär-
kimiste näol. Näiteks arendaja võib olla java, php, ruby, .net
vms. Kui vajadus on värvata java arendajaid, tasub kokku
leppida, milline on konkreetne märksõna, mida kasutate. Kui
osa kandidaate on märgitud nt Java ja teine osa java senior,
on tulemuseks segadus. Seega üks märksõna oskuste, teine
taseme kohta (näiteks java senior, java junior, java midlevel).
Kui tulevikus on vaja leida kogemustega java arendajat, saab
kasutada kahte erinevat märksõna „java senior“ ja leiate
endale vajalikud inimesed.
Lisaks märksõnadele tasub läbi mõelda, kuidas kaardistada
teisi olulisi teemasid. Olgu selleks siis kandidaadi asukoht,
võimalus töötada hommikuses või õhtuses vahetuses, kon-
toris kohapeal või vabakutselise vormis. Kogu märksõnade
süsteem peab olema selgelt lahti kirjutatud ning kättesaada-
valt talletatud, et ka tulevased uued töötajad saavad süstee-
mist aru ning kahtluste korral on neil võimalus algandmete
juures välja selgitada, mida, miks ja millal kasutada.

5.8.1. Aktiivne kandidaatide otsing ehk sourcing

Nagu eelpool mainitud, võib sourcingut sõltuvalt rollijao-
tusest teostada kas värbaja või sourcer. Sourcing tähendab

158
 aktiivset kandidaatide leidmist, kasutades selleks kõikvõi-
malikke kanaleid ja andmebaase nagu LinkedIn, Facebook,
Instagram, Twitter, Stackowerflow vms. Igal online kanalil on
oma metoodika, kuidas enda jaoks vajalike kandidaate leida.
Mõnel, nagu näiteks LinkedIn on sisse ehitatud otsingureeg-
lid, mis aitavad filtreerida oskuste, asukoha, hariduse jms
järgi. Erinevate rollide jaoks saame kasutada erinevaid and-
mebaase, kuid ka need on pidevas muutumises ja inimesed
liiguvad erinevate platvormide vahel või ka mitmes korraga.
Kui varasemalt oli veendumus, et LinkedIn on pigem ärijuh-
tide ja tippspetsialistide kasutuses, siis üha rohkem sealt
spetsialiste ja töötajaid, kes tegutsevad näiteks tootmis- või
teenindusvaldkonnas.
Edukaks otsinguks on kõige olulisem läbimõeldud ettevalmis-
tus. Mida põhjalikumalt seda teeme, seda kiiremini jõuame
soovitud tulemuseni. Näiteks kasutab enamik värbajatest ja
sourceritest tehnoloogiavaldkonna kandidaatide leidmiseks
LinkedIni, kuigi 2019. aastal läbi viidud Stackoverflow uuring
näitab (vt insights.stackoverflow.com/survey/2019), et tark-
varaarenduse valdkonna inimeste jaoks on LinkedIn võrdle-
misi madala populaarsusega. Uuringutulemused, millele vas-
tas 84 437 tarkvaraarendajat on välja toodud joonisel 3.
Et otsing oleks efektiivsem ja kiirem, on enne sourceingut

Sotsiaalmeedia kasutus
Kõik vastajad

Reddit 17,0%
YouTube 16,4%
WhatsApp 15,8%
Facebook 15,6%
Twitter 13,5%
Instagram 7,4%
Ei kasuta sotsiaalmeediat 6,6%
LinkedIn 5,3%
WeChat 0,8%
Snapchat 0,7%
VK ВКонтакте 0,7%
Weibo 0,1%
Youku Tudou 0,0%
Hello 0,0%

Joonis 3. Sotsiaalmeediakanalite kasutus tarkvaraarendajate hulgas

Stackflow 2019. aasta uuringu põhjal
Allikas: insights.stackoverflow.com/survey/2019

159
oluline vastused leida järgmistele küsimustele:
• mida või keda otsitakse;
• millised on kõikvõimalikud erinevad ametinimetused,
mida selle rolli puhul kasutatakse;
• millistest ülikoolidest, kutsehariduskoolidest sellise ette-
valmistusega inimesed tulevad;
• milliste konkurentide juures ja teistes organisatsioonides
nad töötavad;
• millistes sotsiaalmeedia platvormides antud valdkonna
spetsialistid käivad ja omavahel kogemusi jagavad;
• millised on üritused, mida neile korraldatakse ja kes seal
käivad;
• millised on selle eriala tehnoloogilised väljakutsed, sh
uued versioonid erinevatest arenduskeeltest, müügiplat-
vormidest jms.
Nagu eelnevalt mainitud, on üheks võimalikuks kandidaatide
otsingu allikaks LinkedIn. Selle kanali võimekus leida kan-
didaate Eestis on seal üsnagi piiratud, sest 2019. aastal on
seal asukohaga Eesti märkinud end ca 200 000 inimest. Kui
aga otsida kandidaate teistest riikidest, on andmebaaside
suurus juba hoopis teine. Lisaks LinkedInile on soovituslik
otsida inimesi erinevatest platvormidest arvestades nende
eriala valdkonda. Tehnilised profiilid on leitavad näiteks
Stackowerflow’st ja Githubist, andmeanalüütika ehk Data
Sience aga platvormil Kaggle.com. Oskustöölised ja teenindav
personal on see-eest pigem leitav erinevatest sotsiaalmeedia
platvormides nagu näiteks Facebook. Väga head soovitused
on kokku pannud Sjamilla van der Tooren (vt ka github.com/
Sjamilla/awesome-recruitment?). Tema nimekirjast leiab
erineva valiku andmebaase, kus leida inimesi ja infot erine-
vate lisavahendite osas, mis aitavad sourceri elu lihtsamaks
teha.

5.8.2. Boolean otsingu põhitõed

Me kõik kasutame Google´i otsingumootorit või mõnda sar-
nast, millega oleme harjunud. Enamasti sellest piisab, kui
soovime leida lihtsat infot. Värbamise puhul jääb aga ühe või
kahe märksõnaga otsingust kahjuks väheseks. Otsingut saab
muuta oluliselt täpsemaks kasutades boolean käsklusi. Boo-
lean otsing on üks, millest räägitakse sourcingu tehnikate
juures päris tihti. Boolean loogikat ehk erinevate otsingu-

160
mootorite loogikat on hakatud laialdaselt kasutama info filt-
reerimiseks ja kuvamiseks ning see põhineb tõde/vale (true/
false) põhimõttel.

Boolean otsingu läbiviimise loogikad:

Märksõna AND – kui soovid otsingus kasutada kahte või roh-
kem kriteeriumit, siis AND lisamine kitsendab sulle kuva-
tavaid tulemusi. Näiteks otsides java arendajat tuleb lisada
otsing selliselt:
Java AND developer
See otsing kuvab meile tulemuse, kus on kaasatud kindlasti
mõlemad märksõnad.
Märksõna OR – see annab meile võimaluse laiendada oma
otsingut. Inimesed võivad oma profiilides kasutada erinevaid
märksõnu või rollikirjeldusi. Lisaks võivad sisse lipsata lihtsa-
mad vead kirjapildis või lühendid. Selleks, et oma otsingutu-
lemusi laiendada, kasutame seda järgmiselt:
Java AND Developer OR dev OR Devloper
Märksõna NOT – see aitab eemaldada liigsed või mittesoovi-
tud terminid. Näiteks kasutavad paljud värbajad oma profiile
selleks, et teavitada nende jälgijaid vabadest töökohtadest.
Ja selleks, et välistada teised värbajad info saamisest, lisa-
takse eelnevale otsingule juurde:
NOT recruiter
Märksõna () – sulge kasutatakse selleks, et gruppeerida
märksõnu ja seada prioriteete. Näiteks järgmise otsinguloo-
gika puhul annab tulemus märku sellest, et otsingus on kaks
rolli, mille mõlema puhul on Java oskus nõutud. Näide:
(developer OR tech team lead) AND Java
Kui teostame otsingu järgnevalt:
tech team lead OR (developer AND java)
lähtub otsing põhimõttest, et arendaja puhul on java oskus
nõutud, kuid tehnilise meeskonnajuhi puhul mitte.
Märksõna „“ – jutumärke kasutame juhul kui soovime kasu-
tada täpset väljendit nagu näiteks „ärianalüütik“. Inglise
keeles on see business analyst, seega otsingus kasutame
„business analyst“ kirjapilti. Ilma jutumärkideta kuvatakse

161
 meile tulemus kus on esindatud üks või teine, jutumärkide
kasutamine annab aga indikatsiooni, et soovime leida just
seda sõnade kombinatsiooni.
Märksõna Site: ehk X-ray otsing – selle märksõnaga otsing
on tuntud ka X-Ray otsinguna, mis võimaldab otsida infot
spetsiifiliselt lehelt nagu LinkedIn, Github vms.
Lisaks tasub otsida potentsiaalseid kandidaate lehekülge-
delt, kus erineva valdkonna spetsialistid on lugejad ja osale-
vad suhtlusgruppides. Näiteks leheküljelt Goodread (vt www.
goodread.com) leiab selle platvormi kasutajad, kes on luge-
nud või soovivad lugeda testimisega seonduvaid raamatuid.
Järelikult võivad nad olla huvitatud testimisega seonduvatest
tööpakkumistest. Või leheküljel Medium (www.medium.com)
suhtlevad erinevate eluvaldkondade inimesed, kes avaldavad
oma ekspertarvamust ning räägivad kaasa oma valdkonnaga
seotud professionaalsetel teemadel.
Erinevate Boolean loogikate üles ehitamiseks on ka loodud
töövahendeid mis lihtsustavad protsessi. Üheks lihtsamaks
vahendiks on tasuta tööriist RecruitEm (vt recruitin.net).
Oluline on meeles pidada, et erinevate lehekülgede otsingu-
metoodikad on kogu aeg muutumises ning see, mis töötab
täna, ei pruugi töötada homme. Muutustega kursis hoidmi-

Soovitused:
• Kui organisatsioonis on olemas spetsialiste, kes teevad sama tööd
kui kandidaat tegema hakkaks, paku kandidaadile võimalust nendega
kohtuda või isegi töövarjupäevale minna. Nii saab kandidaat kõige
parema info igapäevaste tööülesannete kohta ning lisaks ka vastused
oma küsimustele.
• Hea ettevalmistus on tugeva sourcingu alus. Organisatsioonid kasuta-
vad rolli kirjeldamiseks erinevaid ametinimetusi. Ole loov katsetama.
• Ametinimetuste vasteid otsi erinevatest andmebaasidest, ettevõtete
ja organisatsioonide kodulehtedelt ja sotsiaalmeediast.
• Katseta erinevaid boolean otsingu võimalusi.
• Otsi kandidaate erinevatest kanalitest ja platvormidest, ära piirdu
ainult LinkedIniga ja Google´i otsinguga, katseta erinevaid otsingu-
mootoreid.

162
seks on võimalusi palju. Värbajad üle maailma suhtlevad mitme-
tes sotsiaalmeedia gruppides nagu näiteks: Boolean Strings, the
Internet Sourcing Community – FB, SourceCon, SOSU Speakers
(past, present, future), Straight outta candidates! Uuri võimalusi
ja liitu julgesti!

5.9. Suhtlus kandidaatidega

Eelpool rääkisime värbamisprotsessi automatiseerimisest. On

siiski mõned protsessi osad, kus personaliseeritus on oluline,
mistõttu automaatvastused võivad kasu asemel kahju teha. Kan-
didaadiga esmast kontakti luues tasub kindlasti kasutada per-
sonaliseeritud sõnumeid ja võimalusel kirjutada pigem inimese
isiklikule e-postile kui saata sõnum platvormi poolt pakutud
keskkonda. Nagu juba välja toodud, võivad need jääda tähele-
panuta. Hea tava on vähemalt 10% sõnumist personaliseerida
– tuua välja põhjused, miks just tema on antud rolli sobilik kan-
didaat ja mis profiili juures silma jäi. Lisaks sisule aitab sõnumit
või selles olevat olulist osa esile tuua ka erineva fondi või Bold
teksi kasutamine, sest meie silmad liiguvad kohe sellele osale,
mis on eraldi välja toodud. Linkide kasutamine sõnumites on igati
teretulnud, kuid ei ole mõistlik kasutada samaaegselt mitut linki.
Lisada tasub link töökuulutusele, et sõnum saaks keskenduda
kõige olulisemale ja annaks kandidaadile võimaluse näha kogu
infot, kui ta sellest huvitatud on. Kõikide linkide puhul on mõistlik
kasutada tarkvara, mille abil mõõta, mitu korda link avati. Tes-
timise mõttes võib lisada linke erinevatesse sõnumi osadesse
ning peita neid nn call to action nupukeste taha, et mõõta, milline
neist paremini töötab. Selline info annab tulevikus arusaamise,
millised lahendused on efektiivsemad. Üks võimalik lahendus on
Bitly (vt bitly.com), mille kaudu saab pikad lingid lühemaks muuta
ja jälgida nende avamise statistikat.
Näide: kandidaat, kes tundub igati sobilik ja kellega on soov
kindlasti kontakti luua, on kadunud ning ei vasta talle saadetud
kirjale. Erinevate süsteemide abil saab luua automatiseeritud
protsessi. Kui kandidaat, keda kõnetati, ei vasta näiteks kahe
päeva jooksul, saadab süsteem värbaja või juhi nimel välja kirja,
kus tuletatakse ennast viisakalt meelde ning tehakse vastamine

163
 kandidaadile võimalikult lihtsaks. Kindlasti tuleb siinkohal
meeles pidada, et selliseid meeldetuletusi ei tasu välja saata
lõputult.
Samas aitab automatiseeritus kõnetada kandidaate läbi eri-
nevate kanalite ja niimoodi tõsta tõenäosust huvipakkuva ini-
mesega kontakti saada (vt joonis 4).

Ma pole vastanud kuna...

Plaanisin seda teha, kuid ununes. Tänud meelde tuletamast,

Vasta olen huvitatud täpsemast infost.

Tänan pakkumast, kuid ei. Olen rahul oma töö, tööandja ja

palgaga ning uusi väljakutseid ei otsi.
Vasta

Ma ei kasuta enam seda e-posti aadressi või kasutan seda

Vasta väga harva.

Minu palganumber täna on X. Kas pakutav positsioon suudab

Vasta seda ületada?

Olen pakkumistele avatud, kuid see konkreetne pakkumine

Vasta ei kõnetanud. Otsin väljakutseid hoopis …. valdkonnas.

Joonis 4. Automatiseeritud meeldetuletuse näidis

Intervjuude protsessi automatiseerimine

Esmase intervjuu tegemiseks või videokandideerimiseks on
üks uuemaid lahendusi Eesti turul Lindly (algselt tuntud kui
Videolind). See platvorm võimaldab kandidaadil kas oma
mobiilist või lauaarvutist vastata kandideerimiseks vajalikele
küsimustele läbi video, andes hea ülevaate esmasest profii-
list, keeleoskusest jne. Nii saab näiteks masstööpere värba-
misel viia läbi kümneid, kui mitte sadu intervjuusid ning see-
läbi suurendada oluliselt kandidaatide arvu, keda esimesest
kandideerimise voorust järgmistesse voorudesse kaasata.
Samuti tasub kasutajakogemuse lihtsustamiseks olla ava-
tud esmaste intervjuude läbiviimiseks läbi online vahendite,
st Skype vestlus jne. Niimoodi saab aega kokku hoida (eriti
kui kandidaat asub mõnes muus linnas või riigis) ning näost
näkku kohtumised protsessi lõpupoole jätta.

164
5.10. Teenusepakkujate kaasamine

Turul on mitmeid tarkvarapakkujaid, kes lisaks kandideeri-

miskeskkonnale on valmis võtma väiksema või suurema osa
värbamisprotsessist enda kanda. Lisaks traditsioonilistele
tööportaalidele nagu CV Online ja CV Keskus pakuvad vär-
bamislahenduse teenuseid ka teised keskkonnad, nt Jobba-
tical, kes on spetsialiseerunud välismaalaste värbamisele
(vt jobbatical.com) või MeetFrank (vt www.meetfrank.com).
Nende poolt toimub profiili kuvamine, erinevates kanalites
reklaamimine, kandidaatide ligimeelitamine ja avalduste
kogumine. Samuti saab nende keskkonnas hallata kandidaa-
tide nimekirja, korraldada infovahetust jne. Lisaks pakuvad
platvormiteenuse pakkujad lisateenuseid kandidaatide vahel
valiku tegemiseks ning välismaalaste ümberasumise korral-
damiseks, kuigi see on osa, mida paljud organisatsiooni soo-
vivad siiski ise teha. Need kanalid on üha oskuslikumad just
sihtturundamises ja pakuvad organisatsioonidele lisaväär-
tusena ka kõikvõimalikku statistikat, mida värbamise käigus
on võimalik kandidaatide kohta koguda (populaarseimad vär-
bamiskanalid, otsitumaid profiilid, soovitud palgatasemed,
ootused tööandjatele jne).
Teatud olukordades on organisatsioonil mõistlik värbamis-
teenus täismahus sisse osta. Seda reeglina alljärgnevatel
põhjustel:
• Organisatsioonil puudub kompetents mõne konkreetse
rolli värbamiseks. Näiteks luuakse organisatsioonis uus
roll ja värbaval juhil ning värbajatel puudub piisav tead-
mine selle rolli jaoks vajalike kompetentside hindamiseks.
Või värvatakse olemasolevasse rolli, ent kompetents on
spetsiifiline ja kandidaate turul vähe. Sel juhul kaasatakse
professionaalne värbamispartner, kes on sarnaseid posit-
sioone varem värvanud ja oskab jõuda õigete potentsiaal-
sete kandidaatideni.
• Organisatsioonil puudub võimekus jõuda sobivate potent-
siaalsete kandidaatideni. Seda näiteks põhjusel, et puu-
dub teadmine või oskus sobivate kandidaatide kaardis-
tamiseks ja nende kõnetamiseks. Näitena võib tuua olu-
korra, kus organisatsioon on otsustanud esimest korda
otsida kandidaate välismaalt ning lihtsam on kasutada
värbamispartnerit, kel on laiapõhjaline andmebaas üle rii-
kide.

165
• Organisatsioonil pole aega ja ressurssi värbamise ellu-
viimiseks. Olukorras, kus organisatsioonis puudub per-
sonalitöötaja (nt väikeettevõte) või personalitöötaja on
üksinda ja värbamisi toimub võrdlemisi harva, võib olla
mõistlik kasutada värbamispartnerit. See võimaldab ole-
masoleval personalitöötajal keskenduda oma põhitööle ja
tagab kiire ja professionaalse värbamise elluviimise.
• Organisatsiooni värbamismahud on volatiilsed ning vär-
bamiste kõrgperioodiks kaasatakse partner. Mitmetes
organisatsioonides on hooajaliselt vaja rohkem töötajaid
(nt jõuluperioodiks, suvepuhkuste ajaks jne) ning just
nendeks perioodideks võetakse appi värbamispartner.
Alternatiiv on võtta tööle lisavärbajaid, kuid kulude ja
sisseelamise efektiivsuse mõttes ei pruugi see olla mõist-
lik lahendus.
• Organisatsioon maandab värbamisriske. Heade värbajate
ja sourcerite leidmine ning hoidmine on sama raske kui
teiste erialade tipptegijate värbamine ja hoidmine. Hea
värbaja lahkumine võib tuua kaasa oluliste äririskide rea-
liseerumist, kui organisatsioon ei suuda piisavalt kiiresti
vajalikku kompetentsi värvata. Värbamispartneri abil
viiakse värbamised läbi ka siis, kui värbaja on lahkunud
ja uus töötaja pole veel tööle asunud või värbaja on puh-
kusel.
Kindlasti on veel mitmeid põhjuseid, miks organisatsioonid
otsustavad välist värbamispartnerit kaasata. Siiski on pal-
jud organisatsioonid otsustanud viia värbamisi ellu oma jõu-
dudega ja seda eeskätt põhjusel, et organisatsioonisisesed
värbajad mõistavad kõige paremini organisatsiooni tegelikku
vajadust ning suudavad seeläbi hoida kõrget värbamiste kva-
liteeti. Samuti on põhjuseks kuluefektiivsus, sest püsivalt
suure värbamismahu korral on odavam luua värbaja ameti-
koht kui maksta pidevalt välisele partnerile. Täpse pildi part-
nerite kaasamise mõistlikkusest saab läbi tasuvusanalüüside
ning mõistmise, milliseid kompetentse soovib organisatsioon
oma sees hoida ning milliste puhul on paindlikum, efektiiv-
sem ja kvaliteetsem see teenusena sisse osta.

5.11. Mõõdikud

Selleks, et saaksime aru, kas ja kui hästi meie protsessid töö-

tavad, ei saa üle ega ümber mõõtmisest. Statistika on oluline

166
osa värbamisstrateegia loomisest ja protsesside efektiivse-
maks ning läbipaistvamaks muutmisest. Värbamisplatvor-
mide raportite osa võimaldab üldjuhul lihtsa vaevaga ana-
lüüsida värbamise efektiivsust ja kvaliteeti peamiste mõõ-
dikute osas – näiteks värbamisele kuluv aeg või peamised
allikad, kust värvatud inimesed organisatsioonini jõuavad.
Lisaks on võimalik statistika põhjal teha järeldusi kandidaa-
dikogemuse osas. Näiteks kui mõõtmiste tulemusel selgub,
et kandidaatidele tagasiside andmine võtab kokkulepitust
kauem aega, saab analüüsida selle põhjuseid ja teha muu-
datusi.
Kui seni on harjutud värbamiste efektiivsust mõõtma sõlmi-
tud töölepingute arvu põhjal, siis kindlasti tasub mõõta ka
värvatud inimese ja värbava juhi rahulolu värbamisprotses-
siga ja uue inimese kvaliteediga.
Peamised mõõdikud värbamise efektiivsuse ja kvaliteedi
mõõtmiseks on järgmised:
• Värbamisele kulunud aeg kalendripäevades
Arvutamine: pakkumise vastuvõtmise kuupäev – värba-
mise alguskuupäev
• Värbamiskvaliteedi näitaja (%)
Arvutamine: esimese tööaasta jooksul lahkunud tööta-
jate arv / aasta keskmine töötajate koguarv x 100%
• Värbamiskanalite efektiivsusnäitajad
• Ise kandideerijate osatähtsus kandideerijate koguar-
vust (%). Oluline on aru saada, millistest kanalitest
kandidaadid infot said, et mõista kanalite toimimise
tõhusust;
• Sourceitud kandidaatide osatähtsus kandideerijate
koguarvust (%);
• Soovituste läbi tulnud kandidaatide osatähtsus kan-
dideerijate koguarvust (%);
• Sisekandidaatide osatähtsus kandideerijate koguar-
vust (%);
• Agentuuride abil leitud kandidaatide osatähtsus kan-
dideerijate koguarvust (%).
• Tööpakkumiste ja lõpetatud värbamiste suhe
(aastas)
Arvutamine: tööpakkumiste koguarv / lõpetatud värba-
miste koguarv

167
 Näide: aasta jooksul lõpetati 50 värbamist ja tööpakku-
misi tehti 69. Seega tehti aasta jooksul 1,38 tööpakkumist
iga lõpetatud värbamise kohta.
• Vastuvõetud pakkumiste osatähtsus tööpakkumiste
koguarvust (aastas)
Näide: 69 pakkumisest võeti vastu 47 ehk aktsepteeriti
68% tehtud tööpakkumistest.
• Keeldumiste põhjused
Põhjuseid tasub klassifitseerida, et mõista peamisi,
mis on keeldumiste peamised mõjutajad. Näiteks palk,
maine, tööaeg, töö sisu, tööprotsesside kirjeldus, tänane
tööandja tegi parema pakkumise jne. Kandidaadil peab
olema võimalus välja tuua ka mitu põhjust, sest sageli
mõjutavad otsust mitu erinevat aspekti.
• Alustatud värbamiste koguarv (aastas)
Kui samale kohale otsitakse samaaegselt mitut inimest,
loetakse need erinevateks värbamisteks.
• Tühistatud värbamiste koguarv (aastas)
Kui suur osa värbamistest protsessi käigus tühistatakse
ning mis on selle põhjus? Näiteks selgus, et aasta jook-
sul tühistati 20% värbamistest, millest pooled tühistati
põhjusel, et sobivat inimest ei leitud ja töö jagati ümber.
Selline tulemus on selge näide vähesest läbimõtlemisest
enne värbamise alustamist ning värbamise kulu organi-
satsioonile on ebamõistlikult suur.
• Värbamiste rahaline kulu (eurot aastas)
Kulu arvutamisse võetakse reeglina nii otsesed kulud
(värbamisturunduse kulu, värbaja tööjõukulu, juhi tööjõu-
kulu lähtuvalt värbamisele kulunud ajast jne) kui ka kaud-
sed kulud (uue töötaja juhendamiseks tehtud tööjõukulu,
uue töötaja sisselamisest tulenev ebaefektiivsuse kulu
jne).
N-ö rusikareegli järgi on täheldatud Eestis järgmist:
• Lahkuva esmatasandi töötaja asendamine maksab
kogukuluna hinnanguliselt töötaja ühe kuu tööjõukulu.
• Lahkuva kogemustega spetsialisti asendamine mak-
sab kogukuluna hinnanguliselt tema 4–6 kuu tööjõu-
kulu.
• Pikaajalise kogemusega ja unikaalsete teadmistega
tippspetsialisti/juhi asendamine maksab kogukuluna
hinnanguliselt kuni tema aasta tööjõukulu.
168
• Organisatsiooni andmebaasis olevate kaasatud kandi-
daatide arvu osatähtsus kogukandidaatide hulgast (%)
Arvutatakse andmebaasist leitud kandidaatide osatäht-
sus kogukandidaatide hulgast, esitatakse protsendina.
• Kandidaatide rahulolu
Kandidaatidelt küsitakse värbamiskogemusele tagasisi-
det nii vahetult peale värbamist kui ka hiljem (nt katseaja
lõpus). Vahetut tagasisidet võib küsida ka neilt lõppkan-
didaatidelt, keda ei valitud, sest ka teiseks ja kolmandaks
jäänud kandidaadi kogemus on oluline organisatsiooni
maine ja protsessi sujuvuse seisukohalt. Hilisem mõõt-
mine on oluline sisend saamaks aru, kui hästi kattusid
värbamisel loodud ettekujutused tegelikkusega.
• Värbavate juhtide rahulolu
Juhtide rahulolu värbamisega küsitakse vahetult peale
värbamist ning orienteeruvalt poole aasta pärast. Kui
esimese tagasiside küsimise eesmärk on saada teada
juhi hinnang värbamisprotsessile, siis hilisema tagasiside
eesmärk on saada juhi hinnang valituks osutunud inimese
kvaliteedile.
Selleks, et mõõtmisest päriselt kasu oleks, tasub mõõdikud
eelnevalt kokku leppida nii juhtide kui kogu värbamismees-
konnaga. Iga meeskond peab erinevad mõõdikud hoolega
läbi mõtlema, et statistika mõõtmine ei muutuks liiga keeru-
liseks ja aeganõudvaks ning mõõtmiseks mõõtmise pärast.
Iga number peab omama eesmärki ja selget arusaama, miks
seda mõõdetake ja mida on võimalik saadud info põhjal järel-
dada. Näiteks on soov võrrelda end konkurentidega, aren-
dada protsesse, mõõta värbamise efektiivsust vms. Kui tun-
dub, et mingid mõõdikud ei anna soovitud arusaama, tuleb
need uuesti üle vaadata ja muuta. Mõõtmise sagedus sõltub
konkreetsest mõõdikust ning organisatsiooni vajadustest.
Olukorras, kus organisatsioon on keerulises värbamissituat-
sioonis ning näiteks on uusi inimesi vaja lühikese ajaga vär-
vata suur hulk, tasub panna eriline fookus värbamisprotsessi
kestvuse mõõtmisele, et saada aru, kas ja millised võimalu-
sed on protsessi kiirendamiseks. Kiiruse mõõtmise tasakaa-
lustamiseks on tark jälgida ka kvaliteeti ning mõõta esimesel
aastal lahkunud töötajate suhtarvu kogutöötajate arvust. Kui
esimesel aastal lahkub märkimisväärne hulk töötajaid, on
see kindel märk madalast värbamiskvaliteedist ning järgmise

169
sammuna tuleb fookus seada kvaliteediga seotud aspek-
tidele. Mõistagi on tasakaalu leidmine kiiruse ja kvaliteedi
vahel keeruline, kuid seda enam on oluline järjepidev mõõt-
mine, analüüs ja protsesside parendamine, et saavutada
optimaalne värbamisprotsess ja hea kandidaadikogemus.

170
Peatüki kokkuvõte
Värbaja roll on luua protsessid ja kandidaadi teekond, mis
pakub parimat kandidaadikogemust ja aitab leida parimad
inimesed. Selleks on vaja meeles pidada olulisi põhitõdesid:
• Ole inimene! Tehnoloogia aitab meil muuta protsesse
lihtsamaks ja automatiseerida erinevaid samme, et saak-
sime rohkem aega pühendada inimestevahelisele suhtlu-
sele. Kuula nii värbavaid juhte kui kandidaate, kohtle neid
nii, nagu tahad, et sind koheldaks. Selliselt käitudes saab
sinust värbaja, kellega soovitakse suhelda ning värbamis-
protsessid muutuvad selgemaks ja lühemaks.
• Lihtsusta protsesse! Mõtle hoolega läbi, milline on kan-
didaadi teekond sinu organisatsiooni. Kaardista, mõõda,
testi ja muuda. Pea meeles, et mida keerulisem on kan-
dideerimisprotsess, seda rohkem langeb kandidaadi huvi
seda läbi teha. Mida keerulisem on värbamisprofiili koos-
tamine, seda kiiremini hajub värbava juhi huvi sellele aega
pühendada. Ole nende jaoks võrdväärne partner, aita neil
mõista värbamismaailma telgitaguseid. Pea meeles, et
värbamine on vaid väike osa nende tööst ja sinu roll on
neid kaasates kogu protsess lihtsamaks muuta.
• Ole aus! Tööandja bränding ja marketing on olulised osad
organisatsiooni kuvandist. Kandidaadid võivad olla sinu
igapäevased kliendid ja vastupidi. Ära luba kokku pud-
rumägesid ja piimajõgesid, kui neid tegelikkuses anda ei
saa. Organisatsiooni karjäärilehel peab vastu kuvama see
tunne, mis juba olemasolevaid töötajaid kõnetab ja mil-
lega nad nõustuvad – iga väike iluvale tuleb varem või hil-
jem välja ja sellest tekkiv kahju on suurem kui esmapilgul
tunduda võib.
• Ära karda muutusi! Kui värbad nagu robot, on sind või-
malik ühega neist ka asendada. Erinevate hästi läbi mõel-
dud automatiseerimisprotsesside kasutamine annab roh-
kem aega, mida kasutada kandidaatidega suhtlemiseks,
inimliku lähenemise üles ehitamiseks. Ära mine lihtsalt
muudatustega kaasa, vaid juhi neid!

171
Kasutatud allikad:
1. Willem Wijnans.
blog.usejournal.com/recruitment-hacks-58a26bae523
2. Samantha McLaren.
business.linkedin.com/talent-solutions/blog/recruiting-strategy/2018/spotify-
recruiter-job-offer-playlist
3. insights.stackoverflow.com/survey/2019
4. Sjamilla van der Tooren.
github.com/Sjamilla/awesome-recruitment?

172
6.
Õppimine ja areng

6.1. Inimeste arendamise üldised põhimõtted

Just õppimine on see, mida enamik täiskasvanuid peab

21. sajandil elatise teenimiseks tegema, lisaks sellele
ja sõltumata sellest, mis tööd tehakse. Üha kiiremini
muutuv keskkond esitab kõigile nõudmise saada kii-
remaks ja paremaks õppijaks. Organisatsioonid pea-
vad selles maratonijooksus tempos püsimiseks olema
teadlikud, kuidas inimeste arengut toetada ning tegema
õigeid otsuseid selle kohta, mida peab õppima ning kui-
das peab õppima ja õpetama. Selleks, et saavutada
parim võimalik tulemus inimeste arendamisel ning teha
seda organisatsiooni jaoks optimaalsete kulutustega,
peab koolitus-arendustegevus olema:
• terviklik ja süsteemne;
• selgelt eesmärgistatud;
• seotud organisatsiooni kui terviku arenguga;
• arvestama organisatsiooni kultuuri ja selle arenda-
mise vajadust ning
• kaasama kõik sihtrühmad.
Tervikliku arendus- ja koolitustegevuse kavandamine ja
elluviimine eeldab organisatsiooni erinevate juhtimista-
sandite ja töötajate koostööd ning organisatsiooni vaja-
dustest lähtuvaid kokkuleppeid. Personalitöö eest vas-
tutaja oluliseks rolliks ongi nende kokkulepete saavuta-
mine ja elluviimine. Soovitav on kokkulepe kirja panna
inimeste arendamise põhimõtete või strateegiana
(vt Juhtide arendamise strateegia näidist peatüki
lõpus).

173
 Selleks, et arendustegevused vilja kannaksid, peab organi-
satsiooni kultuur väärtustama arengut ja õppimist, juhid toe-
tama oma inimesi arenguaja leidmisel ning nii formaalseks
kui kogemustest õppimiseks peavad olemas olema selged
protsessid. Kui need tingimused on täidetud, saab organisat-
sioon end nimetada õppivaks organisatsiooniks (vt joonis 1).

Säravad koolitamise ja
arendamise oskused

Suurepärane
siseakadeemia Tugev
talendijuhtimine

Parim Tark Selged arendamise

tehnoloogia arendusjuht mõõdikud

KAS MEIL ON ÕPPIMISELE SUUNATUD KULTUUR?

Kas ekspertidel ja liidritel

Kas juhtimine võimendab on teiste jaoks aega?
vajadust õppida?
Kas inimesed jagavad
infot avatult?

Kas meil on aega

Kas vigadest reflektsiooniks?
julgetakse rääkida? Kas me kuulame
oma kliente avatult?

Kas inimesed
Kas eksperte võtavad riske?
väärtustatakse?

Joonis 1. Õppiv organisatsioon

Aeg-ajalt küsitakse, et mis sellest personali arendamisest

kasu on. Küsijaks on sageli see, kes otsustab tehtavate inves-
teeringute üle. Oleme oodatavat kasu koos kolleegide per-
sonalitöötajatega koolitustel kaardistanud. Tabel 1 võtab ini-
meste arendamise positiivse tulemi kokku nähtuna töötaja,
tema juhi ja kogu organisatsiooni vaatenurgast. Mõnikord
oleme sellesse mõtteharjutusse lisanud ka kasu ühiskonnale
ja näinud vaimusilmas Eesti elu edenemas suure hulga ärk-
sate ja edasipüüdlike inimeste toel.

174
Kasu töötajale
• uued teadmised, oskused,
vaatenurgad, ideed
• paremad tulemused
• tunne, et teda väärtusta-
takse
• motivatsiooni tõus
• karjääri arendamine
• oma potentsiaali
avastamine ja raken-
damine ning seeläbi
suurem eneseusk ja
enesekindlus
• suhete tugevdamine
kolleegidega
• rahulolu ja tänulikkus
Kasu juhile
• paremad ja kiiremad
tulemused
• uued ideed
• suureneb usaldus
töötajate vastu
• väiksem kontrollivajadus
• suuremad delegeerimis-
võimalused
• töötajad loovad lisaväär-
tust
• meeskond on tulemuslik
• paremad suhted
meeskonas
• nutikad inimesed tahavad
meeskonnaga liituda
Kasu organisatsioonile
• positiivne mõju brändile
• kasumi kasv
• konkurentsivõime tõus
• tõmbab ligi talente ja
ärksaid inimesi
• pühendunud lojaalsed
töötajad
• kiirem muutustega
kohanemine
• unikaalsed lahendused
• klientide rahulolu kasv
• vähenenud voolavus ja
värbamiskulud

Tabel 1. Kasu inimeste arendamisest erinevatele osapooltele

Õppija motivatsioon
Tänapäevane neuroteadus ütleb, et uudishimu on naudingut
pakkuv ja tekitab meis sama palju meeldivat „särinat“ kui tah-
vel šokolaadi või mõnus tennisemäng. Kui oleme uudishimuli-
kud, on meie aju stimuleeritud tootma dopamiini – neurotrans-
mitterit, mis mõjutab meie sisemist premeerimis- ja heaolu-
keskust. Katsed rottidega näitavad, et nad satuvad dopamiinist
sõltuvusse ja on valmis lõputult vajutama klahvi, et stimulee-
rida dopamiini retseptoreid oma ajus, unustades söömise, joo-
mise ja magamise. Inimestena oleme dopamiinist just täpselt
sama sõltuvad kui rotid. See on hea uudis kõigi nende jaoks,
kes aitavad inimestel õppida ja areneda – kuni sa suudad toita
uudishimu, suudad sa muuta õppimise inimeste jaoks naudi-
tavaks ja nad tulevad tagasi, et saada seda veel ja veel ja veel.
Me kõik õpime – see kuulub inimloomuse juurde.
Motivatsiooni uurijad ütlevad, et areng ja meisterlikkuse saa-
vutamine paigutub kõige olulisemate motivatsioonifakto-
rite sekka. Organisatsioonides ei vaidle me ammu enam selle
üle, kes vastutab inimese arengu eest. Oleme arusaamisele
ja kokkuleppele jõudnud, et vastutus oma arengu ja sel tee-
mal initsiatiivi üles näitamise eest on inimesel endal. Organi-
satsioon loob arenguks vajalikud võimalused ja arengut väär-
tustava mõtteviisi. Aegajalt on siiski vaja õppija motivatsiooni
pisut järele aidata – teema ei pruugi olla meelepärane, nõutav
pingutus on pisut liiga suur või töö kasvab üle pea ja arengu-
aega on keeruline näpistada. Tark personalitöötaja oskab seda

175
motivatsioonikriisi ennetada ja olulised ergutid koos arendus-
lahenduse loojaga kursusesse või programmi sisse planeerida.
Järgnevalt mõned näited, kuidas seda teha:
• Selgita õppijatele, mis on kaalul, miks nad peavad
õppima ja seo see organisatsiooni strateegiaga. Inime-
sed, kes mõistavad, miks nad peavad omandama näiteks
järjekordse e-õppe kursuse sisu ja kuidas see mõjutab
organisatsiooni käekäiku, on reeglina rohkem motiveeritud.
See, mida oodatakse koolitus- ja arendustegevustelt on
enamasti väga otseselt seotud äri vajadustega. Neid seo-
seid tulebki õppijatele selgitada ja esimene, kes sellest rää-
kima peab, on õppija otsene juht. Tähendust ja kaalu annab
ka tippjuhtide osalemine teema sponsori ja avasõnade ütle-
jana nii klassiruumi kui digitaalse lahendusega koolitustel.
• Kaasa juhid. Juht on võtmeisik õppija motivatsiooni käivi-
tamisel. Töötajate arendamine on üks juhtide olulisemaid
ülesandeid. Palu neil rääkida koolituse kontekstist ja sel-
gitada arendustegevuse olulisust. Sedalaadi suhtlus seob
arengu igapäevase töö ja ootustega. Eesmärk on aidata
õppijal mõista, kui oluline on koolitus nii tema enda kui ka
meeskonna eesmärkide saavutamise seisukohalt. Kui töö-
taja näeb, et juht on huvitatud tema tulemustest ja edene-
misest, on see mõlemapoolselt kasulik ja näitab, et juht
võtab ka oma arendaja rolli tõsiselt (vt peatüki lõpus lisa 1,
Juht kui arendaja).
• Kasuta õppimis- ja arengupartnerlust (peer-coaching).
Sel viisil motiveerivad õppijad üksteist. Paljud õppijad leia-
vad, et pikkade e-õppe kursuste läbimine või mooduliteva-
heliste kodutööde tegemine arenguprogrammides on üsna
ülksildane ja pingutav ülesanne. Arengupartnerite kaasa-
mine tõstab õppijate motivatsiooni ja kindlustab edukama
programmi läbimise. Kui pühenduda millegi tegemisele
kellegagi koos, on kuni kolm korda tõenäolisem, et see ka
tõepoolest tehtud saab. Arengupartnerluse puhul aitavad
õppijad üksteisel motivatsiooni hoida, jagavad kogemusi
ja parimaid praktikaid. Efektiivne arengupartnerlus kind-
lustab õppiva kogukonna, mis jätkab tegutsemist ka pärast
seda, kui kursus või programm on lõppenud ja kindlustab,
et inimesed aitavad üksteisel õpitud uusi oskusi prakti-
kasse rakendada.
• Keskendu praktilisele rakendatavusele. Kanna hoolt, et
koolitus- ja arenduslahendused jõuaksid inimesteni õige-
aegselt ehk just siis, kui nad seda vajavad. Kui koolitusprog-

176
 ramm aitab õppijatel lahendada igapäevaseid küsimusi,
täita igapäevaseid ülesandeid ja saavutada porfessionaal-
sed eesmärgid, on nad loomulikult motiveeritud arenema.
Tulevikutrend on koolitus- ja arendusjuhi laienev haare.
Seda, et inimeste arendamine on üha tähtsam valdkond, näi-
tab asjaolu, et maailma olulisim ja paljuski tippjuhtidele suuna-
tud juhtimisajakiri Harvard Business Review võttis 2020. aasta
jaanuari-veebruari numbris kirjutada koolitusjuhi muutuvast
rollist ja arendustegevustest organisatsioonis. Koolitusjuhti-
delt oodatakse, et nad võtavad endale järjest laiahaardelisema
rolli ja tegelevad organisatsiooni võimekuste ümberkujunda-
misega ning muudavad õppimise organisatsiooni strateegilise
tegevuskava lahutamatuks osaks. Artiklis tuuakse välja järgmi-
sed olulised tegevused:
• Liigutada fookus pelgalt oskustega tegelemiselt inimeste
mõtteviiside ja käitumiste arendamisele, mis aitavad olla
tulemuslikumad ja kohaneda muutustega.
• Kasutada enam kogemuslikke arendus- ja koolitusmeeto-
deid.
• Arendada inimeste võimekust avastada, õppida ja kasvada.
• Kujundada koolitusüksused ümber lean printsiibil, muutes
need efektiivsemaks, paindlikumaks ja strateegilisemaks.

Soovitused:
• Loo organisatsioonis õppimist ja arengut toetav ja väärtustav kultuur.
• Sõnasta organisatsiooni koolitamise ja arendamise põhimõtted ja
strateegia.
• Koolita juhte oskuslikeks inimeste arendajateks.
• Tegele arenejate motivatsiooni turgutamisega.

6.2. Arendus- ja koolitusprotsess

6.2.1. Arendusvajaduse hindamine

Koolitus- ja arendustegevuse korraldamine organisatsioonis
algab arendusvajaduse hindamisest ja kavandamisest. Tavali-
selt on vajadus ja huvi suuremad kui organisatsiooni võimalu-
sed ja seepärast tuleb kõiki soove väga tähelepanelikult kaa-
luda. Koolitusvajaduse analüüs (vt joonis 2) selgitab, keda,
miks ja mis teemal on vaja arendada. Koolitusvajaduse hinda-

177
 misel kasutatakse tavaliselt kombineeritult mitmeid meeto-
deid ning üldjuhul sõltuvad need erinevatest hindamistasan-
dist nagu
• dokumentide ja muu info analüüsimine (strateegia, tege-
vusplaan, tegevuskavad, muudatuste kavad, tööprotses-
side kirjeldused);
• organisatsiooni väärtused;
• kliendikogemuse uuringud;
• töötajate pühendumise uuringud;
• kvaliteediuuringud;
• tööõnnetuste statistika;
• tööjõu plaanid;
• kompetentsimudel;
• sisend tulemuste juhtimise ja hindamise protsessist;
• sisend talendijuhtimise protsessist;
• eelmise perioodi koolitustegevuste tulemused;
• intervjuud või küsitlused juhtide või teiste võtmeisikute
arvamuste kogumiseks (vt arendus-koolitusvajaduste
intervjuu küsimused peatüki lõpus).
Üksuse tasandil koolitus- ja arendusvajaduste kaardistami-
seks on soovitav kasutada organisatsioonis ühtset vormi või

Organisatsiooni Funktsiooni või Tiimi või üksikisiku

Seadused
vajadused ameti vajadused vajadused

ANDMETE KOGU

ANALÜÜS, VAJADUSTE DEFINEERIMINE

Õppimise ja arengu vajadused Õppimisega mitteseotud

vajadused

Prioritiseerimine lähtuvalt Soovitused äriprotsesside

äri eesmärkidest parendamiseks

Koolitus- ja arendusplaan

Joonis 2. Sisend koolitus- ja arendusvajaduste analüüsiks

178
andmebaasi. See hõlbustab tegevuste planeerimist nii üksuse
kui ka kogu organisatsiooni tasandil. Heas abivahendis sisal-
duvad järgnevad teemad, mis koolitusvajaduse andja peab
läbi mõtlema:
• arendustegevuse või koolituse teema ja valdkond;
• sihtrühm;
• põhjendus, miks koolitust vajatakse;
• eesmärk ja tulemus, mida soovitakse saavutada;
• osalejate arv ja
• ajaline vaade.
Koolitusvajadused fikseeritakse tavaliselt üks kord aastas
organisatsiooni tasandil, kuid vastavalt muutunud oludele
korrigeeritakse seda vajadusel. Organisatsiooni peamiste ees-
märkide saavutamist toetavate koolitusvajaduste kokkuvõte
kooskõlastatakse juhtkonna tasandil. Eesmärgiks on priori-
teetide ja organisatsiooniüleste tegevuste kokku leppimine ja
planeerimine.

6.2.2. Arendus- ja koolitusplaani loomine

Selgunud arengu- ja koolitusvajadustest lähtuvalt toimub
tegevuste planeerimine, mille käigus viiakse vajaduse analüüs
kokku organisatsiooni reaalsete võimalustega. Koolitusplaa-
nid võivad olla töötaja, struktuuriüksuse või terve organisat-
siooni kohased, moodustades siiski kokkuvõttes ühe terviku.
Organisatsiooni arendus- ja koolitusplaan kajastab:
• arendustegevuse või koolituste eesmärke;
• teemasid ja valdkondi, mida on vajalik arendada;
• sihtrühmasid ehk kellele nimetatud arendus- ja koolituste-
gevused on suunatud;
• osalejate arve;
• arendus- ja koolitustegevuse vorme;
• ajalist mahtu ning
• rahalist investeeringut.
Arendus- ja koolitustegevustega seotud kulud jagunevad
otsesteks ja kaudseteks kuludeks. Otsesed kulud on koolituse
hind, õppematerjalid ja -vahendid, ruumi rent, tehnika, toitlus-
tamine, võivad lisanduda ka reisi-, majutus ja lähetuskulud,
käibemaks. Kaudsete kuludena võib käsitleda koolituse ajal
tegemata jäänud tööd ja asendustasusid.
Kui arendustegevuste hindamine ja kavandamine on läbitud,
plaanid kokku lepitud ja ressursid leitud, algab elluviimine (vt
179
 joonis 3). Selleks, et soovitava tulemuseni kõige tõenäolise-
malt jõuda, tuleb see esmalt selgelt sõnastada. Näiteks kir-
jeldada, missugust edenemist oodatakse teadmistes, oskus-
tes ja hoiakutes ning kuidas see peab kajastuma käitumises.
Seejärel tuleb otsustada, missugused arendus- ja koolitus-
meetodid on kõige otstarbekamad soovitud eesmärgi saavu-
tamiseks.

ARENDUS-
VAJADUSTE
HINDAMINE

ARVESTUS JA ARENDUS-
TULEMUSLIKKUSE TEGEVUSTE
HINDAMINE KAVANDAMINE

ARENDUS-
ARENDUS-
TEGEVUSTE
TEGEVUSED
KORRALDAMINE

Joonis 3. Arendus- ja koolitusprotsess.

6.3. Inimeste arendamise meetodid

6.3.1. Arendusmeetodid muutuvas ajas

Veel hiljaaegu oli koolitusvõimaluste pakkumine kõikidele
töötajate gruppidele liiga kallis tegevus. See nõudis enamasti
füüsilist kohalolekut koolitusel, mis omakorda tõi kaasa tööst

180
 eemaloleku ja sageli ka reisikulud. Kõik see piiras osalejate
arvu ja muutis õppimise pigem eksklusiivseks kui demokraat-
likuks võimaluseks. Tänaseks on toimunud järgmine muutus:
• Üha rohkem kasutatakse organisatsioonides oma eks-
perte nii arendus- ja koolitustegevuste läbiviijatena kui
koolituste sisu loojatena.
• Digitaalsete lahenduste kasutamine on avanud piirama-
tud võimalused enese arendamiseks kõikidele töötaja-
tele. Õppimisvõimalused on jõudnud nutitelefonidesse.
• Kasutatakse laia valikut info edastamise viise – tekst,
video, audio, virtuaalne- ja liitreaalsus.
• Oluline roll on õppe mängulisusel, üha enam kasutatakse
simulatsioone.
• Arendustegevused muutuvad üha interaktiivsemateks.
Teooria üksi ei aita edasi. Uute oskuste ja mõtteviiside
omandamiseks on vaja kombineerida harjutamist, katse-
tamist ja enesevaatlust. Koolitusel tuleb osalejatele anda
võimalus teadlikuks enesevaatluseks ja analüüsiks koos
grupikaaslastega. Koolituse läbimise järel tuleb õpitu
praktikasse rakendada – mida kiiremini ja sagedamini,
seda paremad ja püsivamad on tulemused (vt joonis 4).

Teooria Harjutamine Praktikasse

Analüüs Analüüs
juhend Katsetamine rakendamine

Joonis 4. Koolituste sidumine praktikaga

6.3.2. Digitaalse ja läbi vahetu kontakti toimuva õppi-

mise vaheline tasakaal
Digitaalsete vahendite kiire võidukäik ei tähenda, et vahetus
kontaktis toimuvad arendustegevused nagu juhendamine,
coaching, mentorlus, arengupartnerlus ning klassiruumis toi-
muvad koolitused ja oskuste treeningud oleksid kadumas.
Läbi katsetamise on oluline jõuda äratundmisele, missugune
on erinevate kanalite ja meetodite õige osakaal. Ükskõik kui
paindlik ja põnev digitaalne õppimine ka ei tunduks, jääb
läbi vahetu kontakti õppimine jätkuvalt oluliseks. Aktiivselt
digitaalseid õppemeetodeid kasutavad organisatsioonid
tõdevad, et ei ole alternatiivi sellele väärtusele, mida loob
olukord, kus inimesed erinevatest organisatsiooni osadest

181
 ja kultuuridest päriselt kohtuvad ja suhtlevad. Sobivaima ja
otstarbekaima koolituse vormi valimisel aitab otsuseid teha
järgnev tabel (vt tabel 2).

Vorm Sisu Sihtgrupp Millega arvestada loomisel

ja edastamisel
Digiaalne • tehnilised oskused • suured grupid • mittestandardsete materjalide
koolitus • kohustuslikud • geograafiliselt valmistamine võtab rohkem aega
koolitused hajusalt paikne- • kõrged ettevalmistuskulud
• lihtsad teemad vad või mobiil- • madalamad kulud osalejateni
• kestvad, korduvkasu- sed töötajad toimetamisel
tatavad materjalid • ei vaja treenereid ja koolitus-
ruume kohapeal
Vahetu • suhtlemise, mõjuta- • väikesed grupid • mittestandardsete materjalide
klaasi- mise ja juhtimisega • uued töötajad valmistamiseks kulub vähem
ruumis seotud oskused • uuel ala aega
toimuv ja • mõtteviisi ja suhtu- alustajad • madalamad koolituse ette-
kombineeri- mise arendamine • geograafiliselt valmistamise kulud
tud koolitus • kiireloomuline ja lähestikku • potentsiaalselt kõrgemad kulud
ootamatu koolitus- asuvad töötajad osalejateni viimisel (välja arvatud
vajadus juhul, kui kasutatakse sisekooli-
• keerukad teemad tajaid)
• kiiresti muutuv ja • vajab koolitusruume
arenev teemakäsitlus
ja materjalid

Tabel 2. Sobivaima koolitusvormi valik

6.3.3. Tulevikutrend. Kas „kõvad“ või „pehmed“

oskused?
Alustada tuleb sellest, et niisugune jaotus on osutunud väga
eksitavaks, sest loob arvamuse, nagu oleks „kõvade oskuste“
(hard skills) omandamine raske ja „pehmete oskuste“ (soft
skills) omandamine kerge. Praktikas on asjad tihti otse vas-
tupidi. „Kõvad oskused“ on pidevas muutumises, aeguvad
kiiresti ja neid on suhteliselt kergem omandada. „Pehmete
oskuste“ arendamine on keeruline ja aeganõudev ning nad on
kriitilise tähtsusega. Neid oskusi võibvaadelda ka kui „mõju-
suse oskusi“ (power skills). Mõjususega seotud oskused on
olulised tulevikuoskused. Seda on tõestanud ka uuringud.
Näiteks IBM Institute for Business Value palus aastatel 2016
ja 2018 tippjuhtidel reastada nende arvates kõige olulisemad
oskused (vt joonis 5).
Nagu jooniselt näha, on kahe aasta jooksul käitumuslikud
oskused teinud olulisuse pingereas märgatava tõusu. Sellest
tuleb järeldada, et nende arendamist peab tõsiselt võtma.

182
 Põhjuseks, miks just need oskused on fookusesse sattunud,
on asjaolu, et suurt osa tehnilisi oskusi on võimalik kergemini
„osta“ või sisemiste jõududega arendada. Hoopis keeruli-
sem on arendada seni pehmeteks nimetatud ja mõjususega
seotud käitumuslikke oskusi, sest need on komplekssed ja
keerukad, õppimine võtab aastaid ja nende ulatus on pidevas
muutumises. Võtame näiteks tippjuhtide poolt esikohale tõs-
tetud valmisoleku olla paindlik ja kohaneda muutustega, mis
üksi hõlmab endas tervet hulka isiksuseomadusi, mõtteviise,
oskusi ja kogemusi. Lisame siia ka ülejäänud ja saame kokku
pikaajalist pühendumist nõudva arenguülesande mõjuoskus-
tega tegelemiseks. Ilma nende oskusteta ei ole edu saavuta-
mine tänapäeva maailmas enam võimalik.

2016 2018 Käitumuslik oskus Tehniline oskus

1 1 Valmisolek olla paindlik ja kohaneda muudatustega

1 2 Aja juhtimine ja prioriteetide seadmine
3 3 Oskus teha tulemuslikku koostööd meeskonnas
4 4 Oskus ärikontekstis efektiivselt suhelda
5 5 Analüüsioskused ja ärist arusaamine
5 6 Tehmilised põhioskused
7 7 Uuendusmeelsus ja loovus
8 8 Baasilised arvutioskused ja tarkvara valdamine
9 9 Eetilisus ja ausameelsus
10 10 Töös vajaliku võõrkeele valdamine
11 11 Lugemise, kirjutamise ja arvutamise põhioskused
12 12 Tegevusala või ametiga seotud põhioskused

Joonis 5. Tippjuhtide poolt olulisuse järgi järjestatud oskuste võrdlus

aastatel 2016 ja 2018

6.4. Uue töötaja sisseelamine

Värbamisprotsess on edukalt lõppenud. Vabadele ametikoh-

tadele on leitud õiged inimesed ja nad ootavad põnevusega
tööle asumist. Nende leidmiseks on tehtud suuri pingutusi,
investeeritud märkimisväärne hulk aega ja raha. Nüüd on
vaja neile anda kiire ja tulemuslik start, aidata neil kohan-

183
duda organisatsiooni kultuuriga ja jõuda olukorda, kus uute
tegijate töö hakkab reaalselt vilja kandma ja tulemusi tooma.
Kiireim tee selle olukorrani on hästi kavandatud sisseelamis-
protsess, mis aitab uutel tulijatel:
• tunda end uues keskkonnas mugavalt;
• mõista organisatsioonikultuuri ja traditsioone;
• luua tugevad suhted oma kolleegidega ning
• saavutada eesmärgid, mida neid tööle võttes silmas
peeti.
Sisseelamisprotsessi ülim eesmärk on aidata uuel inimesel
saada tulemuslikuks töötajaks nii kiiresti ja efektiivselt kui
võimalik.
Hästi läbimõeldud ja ellu viidud sisseelamisprogrammide
kasulikkust kinnitavad erinevad uuringud. Boston Consul-
ting Group on leidnud, et organisatsioonid, kellel on efektiiv-
sed sisseelamiskavad, teenivad ka suuremat kasumit. Hea
sisseelamiskava vähendab oluliselt ka varajaste lahkujate
ehk esimese 4 kuni 18 kuu jooksul lahkujate hulka. See oma-
korda aitab kokku hoida uutesse värbamistesse investeerita-
vat ressurssi ja vältida olukorda, kus ühest organisatsioonist
saadud värskete teadmistega siirdutakse konkurendi ukse
taha. Kuigi sisseelamisprogrammi väljatöötamine võib esi-
algu tunduda väga ajamahukana, on see kindlasti investee-
ring tulevikku, mis tööle hakates aitab kokku hoida nii uue
inimese otsese juhi kui teiste asjaga seotud kolleegide aega.
Kui uus inimene lahkub töölt töösuhte algjärgus, tähendab
see, et on juhtunud vähemalt üks järgmisest viiest asjast:
• Puudulik sisseelamise planeerimine.
• Töötaja ei mõistnud talle ja tema tööle esitatavaid nõud-
misi.
• See töö ei olnud see, mida inimene ootas.
• Inimene ei sobitunud kolleegidega, tiimiga või organisat-
siooni kultuuriga.
• Töötaja ei tundnud end algusest peale organisatsioonis
teretulnuna.
Hea sisseelamisprogramm aitab neid probleeme ennetada.
Paljud varased töölt vabastamised, mida sageli käsitletakse
„halva värbamisotsusena“ osutuvad hoopis ebapiisava sis-
selamise toe tagajärjeks.
Esimest osa sisseelamisprogrammist märgitakse mõni-
kord (eriti inglisekeelses kirjanduses) sõnaga orientat-

184
sioon. Selle etapi eesmärk on, et töötaja mõistaks organisat-
siooni laiemas mõttes ehk saaks aru organisatsiooni mine-
vikust, olevikust, kultuurist, visioonist ja tulevikuplaanidest.
Samuti on vajalik luua töötajale detailsem mõistmine ehk mis
on organisatsiooni poliitikad, toimimise põhimõtted, tegutse-
misviisid ja protseduurid.
Sellel etapil peab töötaja omandama palju materjali, mis
sageli jagatakse mitmeks õppemooduliks ja esitatakse tea-
tud ajaperioodi jooksul, kasutades nii klassiruumi- kui digi-
taalseid meetodeid. Väga mõjus on kui selles protsessis osa-
levad organisatsiooni võtmeisikud, et põhjalikult selgitada
oma valdkonna tegevuse erinevaid aspekte ja seoseid teiste
valdkondadega. Hea abivahend selles etapis on uue töötaja
käsiraamat. Käsiraamatu soovituslik ülesehitus on järg-
mine:
• Käsiraamatu sissejuhatus ja eesmärk
• Organisatsioon (ajalugu, kultuur, missioon, visioon, väär-
tused, ülesehitus)
• Tegevusvaldkond (tooted, teenused, sihtgrupid)
• Tippjuhi pöördumine
• Soovitused esimesteks tööpäevadeks
• Töökorraldus
• Juhtimine
• Tööaeg
• Tasustamise põhimõtted
• Inimeste arendamine
• Turvalisus, tööohutus, töötervishoid
• Infotehnoloogia
• Tööeetika ja käitumisjuhised
• Töösuhet puudutav info (hüved, puhkus, vaba aeg, töölä-
hetused, reisimine jne)
• Paindlik- ja kaugtöö
• Töösuhte lõpetamine
Esmamulje loeb. On erakordselt oluline panna organisat-
siooniga liitunud inimene tundma end teretulnuna esime-
sest hetkest, kui ta oma teekonda alustab. Korralda asjad nii,
et uue töötaja juht on tema tööle asumise esimesel päeval
kindlasti kohal ja planeerinud oma kalendris aja oma uue
tiimiliikme vastuvõtmiseks. Kogu sisseelamisprogrammi
kestvuseks soovitatakse vähemalt 90 päeva. Selle perioodi
kirjeldamiseks on tark luua ettevalmistatud raamistik, mida
on hõlbus kohandada vastavalt iga uue tulija vajadustele

185
 (vt sisseelamistegevuste kontrollküsimustikku peatüki lõpus).
90 päevaga jõuab töötaja tavaliselt õppimisfaasist ellu-
viimisfaasi ning on omandanud kogu tulemuslikuks tööks
vajaliku sissejuhatuse ning koolitus-ja arendustegevused
(vt tabel 3).

1. päev 30 päeva 60 päeva 90 päeva

Eesmärkide Õppimine Ülesehitamine, Teostamine,

määratlemine iseseisev töötamine elluviimine,
katsetamine

Tabel 3. Uue töötaja esimesed 90 päeva

Iga järgnev faas hõlmab endas ka eelnevat, mis tähendab

näiteks, et õppimine kestab edasi ka pärast 30 päeva läbi-
mist jne.
Aegajalt tasub vaadata uue töötaja sisseelamistegevused üle
ning mõelda, mida uus töötaja nende käigus tunneb ja vajab.
Ilmselt keerlevad tema peas umbes järgmised, küsimused,
millele on oluline kiiresti ammendavad vastused anda: miks
ma siin olen? mida täpselt ma pean tegema? mida ma pean
teadma ja oskama selleks, et õnnestuda? missuguseid käitu-
misi selles kultuuris tunnustatakse ja missugused ei ole tere-
tulnud? Ja veel palju muidki küsimusi.
Kes vastutab sisseelamiskava elluviimise eest? Vastus
sellele küsimusele võib olla erinev sõltuvalt organisatsiooni
struktuurist ja suurusest. Viimasest sõltub ka see, missugu-
seid tegevusi tehakse – kas uustulnukaid on piisavalt palju,
et korraldada regulaarselt orientatsiooni- ja õppepäevi või
piirdub sisseelamisega seotu individuaalse suhtluse ja ise-
seisva õppimisega. Kõige olulisem tegelane uue inimese
sisseelamise toetamisel on siiski tema otsene juht, mis ei
tähenda samas, et ta peab kõiki sisseelamiskava punkte ise
täitma. Sisseelamisprotsessi ja -programmide kavandamise,
arendamise ja hindamisega tegelevad personali- ja kooli-
tuse- ning arendusosakonnad.
Uue töötaja toetusvõrgustik. Aafrika vanasõna ütleb, et
lapse üles kasvatamiseks on vaja tervet küla. Sellest prakti-
kast võiks lähtuda ka uue töötaja sisseelamisel. Juba ammu
kaasatakse töötaja sisseelamisse kolleeege juhendajate,

186
 mentorite ja coachide näol. Nüüd on sellele lisandunud ka
„semu“ (buddy). Nii nagu nimetus ütleb, on nende ülesanne
aidata uuel inimesel uues keskkonnas sotsialiseeruda ehk
inimeste, tavade ja kultuuriga tuttavaks saada.
Esimeste päevade tööülesanded. On hea, kui töötaja saab
kohe alguses ette võtta mõne sisulise ülesande. Oluline on
läheneda asjale mõislikult ja hoida tasakaalu. Kindlasti ei
ole hea toon anda uuele inimesele tema rakkes hoidmiseks
asendustegevusi või teise äärmusena liiga keerulisi „uju või
upu“ stiilis jõuproove. Esimesed ülesanded peavad olema
seotud tegeliku tööga ja sellises raskusastmes, millega on
võimalik hakkama saada. Hakkamasaamise ja edu tunne on
ilmselt kõige parem tervituskingitus, mida saab uuele tööta-
jale pakkuda.

Soovitused:
• Uute töötajate leidmine ja arendamine on väga kulukad tegevused.
Seega tasub hästi korraldatud sisseelamisprogrammist mõelda kui
millestki, mis kaitseb organisatsiooni investeeringuid.
• Valmista ette sisseelamiskavade raamistik, loo kontroll-lehed, uue
töötaja käsiraamat. See kõik aitab oluliselt aega kokku hoida ja viia
sisseelamine läbi efektiivsemalt.
• Uue töötaja sisseelamisel on võtmeisikuks ja vastutajaks tema otsene
juht.
• Iga uus töötaja tahab olla teretulnud ja anda endast parima, et õnnes-
tuda. Tunnusta, toeta ja paku võimalust saada eduelamusi.

Kuidas aru saada, kas organisatsiooni sisseelamisprog-

rammid on edukad? Mõõdikud, mida silmas pidada, on:
• tööjõu voolavus töösuhte varases etapis;
• töötaja oodatud tulemuslikkuse saavutamiseks kulunud
aeg ning
• töötajate pühendumine.

6.5. Kompetentsid ja kompetentsimudel

Kompetentside kirjeldusi ja kompetentsimudelit võib vaa-

delda kui kokkulepet ja selgitust, mille eesmärgiks on luua
organisatsioonis selgust inimestele esitatavate ootuste osas.

187
Kompetents on kogum hoiakutest, oskustest ja isiksu-
seomadustest, mis
• avalduvad käitumises ja tegevuses;
• on püsivad ajas;
• on hästi jälgitavad, hinnatavad ja arendatavad.
Kompetentside hindamine keskendub üksikute isiksuseoma-
duste määratlemise asemel kompetentsidele, mis on raken-
datavad ja olulised töökeskkonnas, andes väärtuslikku ning
adekvaatset infot tööalase edukuse prognoosimiseks. Sisu-
liselt on tegemist juhtimisinfoga, mis on samaväärne finants-
infoga, et organisatsiooni juhtida. Hindamiseks kasutatakse
kas sõnalisi või numbrilisi skaalasid. Kompetentsimudel
väljendab organisatsiooni ootusi töötajatele ja juhtidele eri-
nevate tasandite lõikes. Organisatsiooni selgetest nõuetest
on töötajal lihtne aru saada ja sedavõrd hõlpsam oma töö-
ülesandeid täita ning arengut planeerida.
Selged kirjeldatud kompetentsid:
• kajastavad töös esmatähtsaid tegevusi;
• aitavad eristada edukat tegevust ebaedukast;
• on kirjeldatud vaadeldavate tegevuste kujul.
Kompetentsiprofiil on konkreetse ametikoha jaoks sobiv
kombinatsioon olulistest kompetentsidest, jagatuna soori-
tustasemeteks, mida on kirjeldatud tegevuse kujul.

Kompetentsipõhine juhtimine
Organisatsiooni tegevuse tõhusus sõltub sellest, kui täpselt
töötajad mõistavad, mida organisatsioon neilt ootab.
Värbamine. Töötajate värbamisel võimaldab kompetentside
rakendamine suurendada valiku tõhusust, sest sel meetodil
hinnatakse tegevuse tasandi selliseid kriteeriume, mida saab
palju usaldusväärsemalt hinnata võrreldes vaimsete võimete,
iseloomujoonte ja teiste süvatasandi tunnustega.
Tulemusjuhtimine. Tulemusjuhtimine on protsess, mille käi-
gus juhid ja töötajad seavad ühiselt töötajale tööeesmärgid,
hindavad perioodiliselt töötaja tegevust.
Arendamine ja koolitamine. Arenguvajaduste selgitamisel
ja töötajate arengu suunamisel aitab kompetentside raken-
damine keskenduda töös otsustava tähtsusega tegevustele.
Tasustamine. Kompetentsed töötajad on tänapäeva organi-
satsioonide peamine vara. Töötajate innustamiseks kompe-

188
 tentside arendamisel seotakse sageli kompetentside hinda-
mistulemused töötasuga.
Karjäär. Karjääri planeerimisel suunab kompetentside
rakendamine keskenduma selliste teadmiste-oskuste oman-
damisele, mida on tulevikus vaja uuel ametikohal töötami-
seks.

Kompetentside liigitamine
Tuumkompetentsid ehk põhikompetentsid – organisat-
siooni jaoks kõige olulisemad, seotud tegevusalaga ning loo-
vad organisatsioonile konkurentsieelise. Need kohalduvad
kõikidele organisatsiooni töötajatele.
Erialased või tehnilised kompetentsid – sõltuvad ametiko-
hast, kirjeldavad ametikohale esitatavaid ekspertsuse nõu-
deid ja hindavad oskuste ja teadmiste sügavust ja ulatust.
Juhtimiskompetentsid – kirjeldavad juhtidelt oodatavaid
käitumisi ja oskuseid. Mõned liidrikäitumised võivad kohal-
duda ka kõikidele organisatsiooni töötajatele.
Siinkohal näide kliendi teenindamise kompetentsi kirjeldu-
sest ning nõuetest.

Kompetents: 1. Märkab ning arvestab kliendi vajadusi.

Klientide teenindamine 2. Loob positiivse õhkkonna ja meeldiva esmamulje.
On orienteeritud kliendi 3. Käitub tasakaalukalt ja eesmärgipäraselt erinevates teenin-
vajadustele. Osutab dussituatsioonides, ka pingelistes olukordades.
kvaliteetset teenust või 4. Tuleb toime negatiivse ja vaenuliku suhtumisega ning säilitab
pakub toodet, mis vastab kontrolli olukorra üle.
kokkulepitud nõuetele ja 5. Oskab leida kompromisse organisatsiooni ja kliendi huvide
headele tavadele. vahel.

Kompetentsimudelite loomisel on kõige olulisem:

• Sõnastada selgelt organisatsiooni edu tagavad võtme-
kompetentsid.
• Hoida kompetentsimudel lihtne ja praktiline.
• Õpetada juhid ja töötajad seda korralikult kasutama.

6.6. Karjääri juhtimine

Eesti ühiskonna jätkusuutlikuks arenguks on tähtis, et inime-

sed leiaksid endale eelduste- ja võimetekohase rakenduse
ning suudaksid vajaduse korral paindlikult reageerida tööturu

189
muutustele. Tänapäeval eeldatakse, et iga inimene juhib ja
kujundab ise oma karjääri ehk võtab vastutuse oma elu eest.
Karjääri juhtimine organisatsioonis määratleb, kuidas on kor-
raldatud inimeste liikumine ühelt ametikohalt teisele ning kui-
das inimesed organisatsioonis edenevad, sh ka seda, kuidas
liigutakse erinevatesse liidrirollidesse. Karjääri arendamine
on tänapäeval väga kiiresti muutuv valdkond ja samas era-
kordselt oluline tööandja brändi kuvandi mõjutaja. Arengu- ja
karjäärivõimaluste olemasolu või nende puudumine on uute
tööalaste väljakutsete otsijate jaoks üks kõige olulisema
kaaluga kriteeriume, mis otsust mõjutab. Inimestena on see
meie jaoks viis, kuidas ennast taasluua ja uuendada ehk ehi-
tada uusi oskusi, püüda tabada paremaid võimalusi arenguks
ja eneseteostuseks ning kui see on õnnestunud, tunda rõõmu
edasiminekust. Kuidas karjääri arendamine organisatsioonis
toimub, sõltub organisatsiooni kultuurist. Kas uute rollide
katsetajatelt oodatakse, et nad on selleks täiesti valmis või
võetakse mõõdukaid riske ja antakse inimestele n-ö „aren-
gukrediiti“. Kas eelistatakse rollide täitmisel väliseid kandi-
daate või peetakse oluliseks anda võimalusi oma praegustele
töötajatele ja usaldatakse nende potentsiaali.
Tänapäevane noorema põlvkonna tööjõud on märksa liiku-
vam kui varasemad põlvkonnad. Sageli ei jääda oma „suurt
šanssi“ liiga kauaks ootama ja minnakse meelepärase töö
järele teise organisatsiooni. Paariaastased „karjääriampsud“
hakkavad üha tavapärasemaks saama ja sageli juhtub ka nii,
et lahkunud ampsaja leiab tee tagasi oma endise tööandja
juurde, kui seal on midagi põnevat toimumas ja koos min-
nakse jälle mõnda aega edasi.
Viis, kuidas karjääri kujundamist käsitletakse, on viimaste
aastate jooksul oluliselt muutunud. Veel mõni aega tagasi
oli karjäär midagi ettemääratut, liikus eranditult ülespoole ja
nõudis teatud punkti jõudes otsuse tegemist, kas valida järg-
miseks karjääriteeks eksperdi või juhi roll. Selgelt hierarhilise
struktuuriga organisatsioonis toimis see mudel päris hästi.
Tänaseks on aga muutunud nii karjääri arendamise protsess
kui ka rollid ja vastutused selles (vt tabel 4).
Liikumine organisatsioonis sees ei ole siiski mitte alati nii
sujuv ja lihtne nagu esmapilgul tundub. Üldises tööjõu ja
oskuste defitsiidis ei vaata kõik juhid sugugi kerge südamega
kiireid karjääripööranguid ja püüavad sageli oma häid tegi-

190
 jaid kinni hoida. Deloitte´i 2019 aastal läbi viidud inimkapitali
trendide uuring kinnitas, et töötajate arvates on lihtsam leida
uus töökoht väljaspool oma organisatsiooni kui selle sees.
57% arvas, et lihtsam või oluliselt lihtsam on leida töö teises
organisatsioonis. Ka LinkedIni poolt läbi viidud küsitlused on
kinnitanud, et number üks organisatsioonist lahkumise põh-
jus on vähesed kasvu- ja õppimisvõimalused.

Traditsiooniline
Karjääri areng tähendab ülespoole
liikumist
Uusi ametikohti pakutakse mulle
Minu juht aitab mul karjääri
planeerida
Arendustegevused keskenduvad
juhtidele ja ekspertidele
Juht otsustab, millal ma olen valmis
järgmist väljakutset võtma
Uute ülesannete võtmine võib olla
riskantne
Tänane
Karjääri areng tähendab kasvamist
→ läbi kogemuste
→ Ma otsin ja leian ise uusi võimalusi
Minu juht, mentor, coach jt aitavad
→ mul võimalusi leida
Arendustegevused on kõigile
→
Mina otsustan, millal ma olen
→ valmis oma rolli muutma
→ Uutele ametikohtadele liikumist
tervitatakse

Tabel 4. Karjääri kujundamise uus mudel

Missugune peab olema uue aja karjäärimudel? Sisemine

mobiilsus on uus ellujäämise strateegia. Olukorras, kus
väljastpoolt organisatsiooni on uusi häid tegijaid raske leida,
kuid sees toimuvad kiired arengud, ametikohti kaob ja tekib
nagu ka vajadusi uute oskuste järele, on ainumõeldav olu-
korda lahendada inimeste arendamise ja sisemise liikumise
kaudu. Edukad organisatsioonid seda juba ka teevad. Tööta-
jatele, kes parema meelega oleksid samal ametikohal aas-
taid, tähendab see olulist mõtteviisi muutust. Kui organisat-
siooni vajadused muutuvad, peavad ka töötajad olema valmis
oma karjääriotsustes muudatusi tegema ning organisatsiooni
roll on pakkuda selles tuge.
Olukord muutub ka juhtimises. Üha vähem vajatakse nn
üldjuhte, nende asemele on tulnud oma ala ekspertjuhid.
Organisatsioonide struktuurid liiguvad võrgustumise suunas.
Üha enam tekib erinevatest funktsioonidest koosnevaid võr-
gustikke (nt müügi, IT ja finantsinimestest koosneb mees-
kond), kes tegelevad millegi loomise, piloteerimise või ellu-
viimisega. Nende funktsioneerimise omapäraks on, et nad
ei vaja hierarhiat, inimesed naudivad väikestes gruppides

191
töötamist ja sel viisil tõstavad need hästi toimivad kooslused
töötajate pühendumist ning lojaalsust. Karjääri arendamises
toob see kaasa olukorra, kus ülespoole suunatud karjäär on
kaotamas suurt osa tähtsusest ning areng toimub peamiselt
läbi pingutust pakkuvate ülesannete, meeskonna juhtimise,
mentorluse ja erinevate õppimisvõimaluste. On viimane aeg
loobuda up or out mõtteviisist!
Siinkohal mõned olulised soovitused, kuidas arendada kar-
jäärijuhtimist organisatsioonis:
• Tee talentide liikumisest oma organisatsioonikultuuri
osa. See, kuidas inimesed tänapäeval organisatsioonides
liiguvad, näeb mustrina pigem välja kui võrgustik, mitte
redel. Loo tugisüsteemid, programmid, tööriistad, mis
aitavad inimestel liikuda ühelt töökohalt teisele. Selleks:
• tee vabad töökohad hästi nähtavaks, et huvilised
saaksid kandideerida;
• anna inimeste kasutusse enesehindamise tööriistad,
et nad õpiksid tundma oma tugevusi ja arenguvajadusi
ning seeläbi ka oma võimalusi paremini mõistaksid;
• tunnusta neid, kes otsustavad teha organisatsioonile
olulisi horisontaalseid karjäärisamme uute väljakut-
sete suunas;
• premeeri ja tunnusta ning tutvusta organisatsioonile
juhte, kes teevad head tööd talentide arendamisel ja
ei hoia neid oma üksuses kinni;
• tutvusta uutmoodi karjäärilugusid organisatsioonis ja
kaasa sellesse tippjuhtkond.
• Ehita üles süsteem, mis toetab karjäärimuudatusi ja
õppimist ning pakub karjääricoachingut. Juhtidel, kelle
meeskondadega liituvad n-ö mobiilsed talendid, peab
olema vastutustunnet ja kannatlikkust toetamaks uue
rolli omandamist. Loo vaprate karjäärisurfarite jaoks või-
malus kasutada juhendaja, mentori või coachi tuge ning
osaleda vajalikel koolitustel.
• Koolita välja organisatsioonisisesed karjääricoachid.
Otsene juht ei pruugi olla parim abiline inimese karjääri
arendamises ja tõenäoliselt ei ole ta pidevalt kursis kõi-
kide võimalustega, mis organisatsioonis avanevad. Kar-
jääricoach viib kokku töötaja ja organisatsiooni vajadused
ja aitab leida ühisosa. Siin tulevad mängu muudki olulised
protsessid: tulemuste juhtimine, arengu planeerimine
ja karjääri arendamine töötaja poolelt vaadatuna, tööjõu

192
 planeerimine, järelkasvuga tegelemine ja strateegiliste
kompetentside arendamine organisatsiooni poolt.
• Tööta välja tasusüsteem, mis toetab sisemisi liikumisi.
Ole valmis tegelema ka nende juhtumitega, kus uue välja-
kutsega tegelemine ebaõnnestub ja seni edukas inimene
osutub liiga julge otsuse tagajärjel läbikukkunuks. Ilmselt
ei taha organisatsiooni teda kaotada, kuid on vaja aega ja
ressursse, et talle motiveeriv töö leida.
• Tee kõik tööpakkumised inimestele nähtavaks ja kät-
tesaadavaks. Tugeva karjääristrateegiaga organisatsioo-
nid hoolitsevad selle eest, et kõik pakkumised on sisevõr-
gus olemas. Mõnelgi pool on hea sisekandidaadi soovita-
jale ette nähtud ka preemia.

Soovitused:
• Karjääri mõiste on muutunud. Üha enam oluliseks saab horison-
taalne karjäär.
• Olukorras, kus organisatsioonide struktuurid „lamenevad“ ja „võr-
gustuvad“, vähenevad juhtimisega seotud karjääri väljavaated ja üha
enam vajatakse ekspertidest meeskonnajuhte.
• Organisatsioonide tähelepanu pöördub sisemiste talentide paindli-
kule ja kiirele ümber paigutamisele. Anna neile uus huvitav välja-
kutse enne, kui nad igavusest lahkuvad.
• Aeg on küps ette valmistada organisatsiooni oma karjääricoachid,
kes aitavad inimestel parimaid otsuseid teha ja organisatsioonil pari-
mad sisekandidaadid üles leida.

6.7. Juhtide arendamine

Enne, kui asuda juhtide arendamise teema juurde, heidame

pilgu juhtimisele üldisemalt. Seda põhjusel, et tegeledes
juhtide arendamisega, tegeleme samal ajal juhtimise ja juh-
timiskultuuri arendamisega organisatsioonis. Laiemat vaadet
juhtimisele ja juhtimiskultuurile on oluline silmas pidada ka
seepärast, et iga juht, kes on läbinud mõne koolituse või muu
arendustegevuse, naaseb oma tavapärasesse keskkonda.
Sellest hetkest alates on keskkonnal väga suur roll selles,
mis õpitust edasi saab. Kas õpitut rakendatakse ja arenda-
takse edasi või vajub see kiiresti unustusehõlma. See on ka
põhjus, miks juhtide arendamist tuleb alati vaadata tervikpil-

193
dis ja valida eriti hoolikalt arendus-koolitustegevusteks koos-
tööpartnereid, kelle mõtte- ja tegutsemisviis toetab just sinu
organisatsiooni kultuuri ja väärtusi.
Selleks, et mõista kuidas juhte arendada, on vaja esmalt kokku
leppida, mis on juhtimine. Juhtide ülesanne on tagada orga-
nisatsiooni elujõud ja tulemuslikkus. Selleks on neil kasu-
tada kaks peamist hooba – strateegia ja kultuur. Strateegia
annab ametliku selge loogika organisatsiooni eesmärkidele
ja näitab inimestele kätte suuna. Kultuur väljendab eesmärke
läbi väärtuste ja uskumuste ning suunab tegutsemist läbi jaga-
tud arusaamade ja grupi normide.
Ainult siis, kui organisatsioonis on õiged juhid kõikidel juhti-
mistasanditel, suudab ta täita oma:
• lubadused klientidele;
• finantslubadused investoritele;
• kultuuriga seotud lubaduse töötajatele ning
• sotsiaalsed lubadused erinevatele huvigruppidele (stake-
holders).
Eduka organisatsiooni tippjuhtkond väärtustab juhtimiskva-
liteedi olulisust ja selle määravat tähtsust erinevate eesmär-
kide saavutamisel. Tulemusliku juhtimiskultuuri arendamise
eesmärk on luua organisatsioon, mis aitab töötajatel, klien-
tidel ja investoritel olla kestvalt edukas.
Siit edasi tekibki väga praktiline küsimus – mida peavad juhid
selleks oskama ja mida tuleb neile õpetada, et eeltoodud ees-
märke ellu viia. Vastus sellele küsimusele sõltub osaliselt
organisatsiooni eripäradest ja ka sellest, missuguse juhtimis-
tasandiga on tegemist. Juhtimist on uuritud ja sellest kirjuta-
tud sadakond aastat ning see tegevus jätkub tõusva tempoga.
Juhtide arendajale on lähenemiste paljususes abiks Michigani
ülikooli professori Dave Ulrichi tööd. Pärast sadu intervjuusid
juhtidega ja läbi töötatud dokumente erinevates organisatsioo-
nides üle maailma, jõudis tema uurimisgrupp järeldusele, et:
• 60–70% juhtimisest moodustavad baasilised juhtimis-
kompetentsid, mis on universaalsed ja mida rakendatakse
kõikjal juhtimistegevuses. Viis olulist valdkonda on:
• Enesejuhtimine ja eneseareng
• Sihtide seadmine ja planeerimine
• Elluviimine
• Inimeste ja meeskonna juhtimine
• Talendijuhtimine ehk homsete tegijate ja kompetent-
side arendamine
194
• 30–40% moodustavad eristavad karakteristikud, mis
sõltuvad organisatsiooni tegevusalast, omandivormist,
väärtustest, juhtimispõhimõtetest, brändist ja on unikaal-
sed just selle organisatsiooni jaoks ja eristavad teda teis-
test.
Juhtide arendamisega tegelejatele tulenevad eeltoodust
mõned olulised põhimõtted, millest lähtuda:
• Loo juhtide arendamisele selge baas. Lepi kokku ja kir-
jelda põhilised juhtimiskompetentsid (oskused, kriteeriu-
mid), millest saad lähtuda koolitus- ja arendustegevuste
kavandamisel ning valimisel. Sel viisil tegeled universaal-
sete juhtimisoskuste arendamisega (60–70%). Elluviimi-
seks kaasa väliseid koostööpartnereid.
• Kaasa unikaalsete kompetentside (30–40%) arenda-
misse organisatsioonisisesed parimad tegijad eksper-
tide, juhtide ja tippjuhtkonna seast. Sel viisil arendad ja
kannad edasi organisatsiooni juhtimiskultuuri.
Enamasti on see kallis ja ajamahukas tegevus. Uuringud (The
Conference Board, Bersin & Associates, McBassi & Com-
pany) näitavad, et juhtide arendamine on üks oluline hoob
konkurentsieelise saavutamisel. Õigel investeeringul juh-
tide arendamisse on 4 olulist positiivset tagajärge:
• Paremad finantstulemused. Organisatsioonid, kes pea-
vad oluliseks investeerimist oma inimeste arendamisse
on kuni viis korda kõrgema aktsia tootlusega, kui need,
kes ei pea seda oluliseks. Juhtide arendamine loob või-
mekust kulude vähendamiseks, uute tuluallikate leidmi-
seks ja klientide rahulolu parandamiseks.
• Talentide ligimeelitamine ja hoidmine. Juhtide arenda-
mine suurendab töötajate pühendumist, suurendab orga-
nisatsiooni võimekust täita kiiresti ja kvaliteetselt kriitilisi
ametikohti ja vähendada tööjõu voolavust. Suurepärased
juhid tõmbavad ligi, hoiavad ja inspireerivad suurepära-
seid inimesi. Keskpärane või vilets juhtimine ei loo kesk-
konda talendikate tegijate jaoks.
• Strateegia elluviimine. Tulemuslik juhtide arendamine
ei ole asi iseeneses. Juhtide arendamise strateegia seob
äristrateegia ja selle elluviimiseks vajalikud juhtimisos-
kused. Juhtide arendamine aitab organisatsioonil kujun-
dada (ja vajadusel muuta) kultuuri nii, et see tagab stra-
teegia elluviimise.
• Edukas muudatuste elluviimine. Juhtide arendamine
suurendab inimeste võimekust tegutseda õigel viisil ja
195
 paindlikult kiiresti ning ettearvamatult muutuvas kesk-
konnas.
Selleks, et leida tulemuslik viis juhtide arendamiseks, on vaja
esmalt mõista ja kokku leppida, missuguseid juhtimisos-
kusi erinevates rollides vajatakse. Center for Creative Lea-
dership (CCL) on kirjeldanud 20 juhile vajalikku oskust (The
Leadership Gap), millest lähtuda juhtide hindamisel ja aren-
damisel.

20 JUHILE VAJALIKKU OSKUST

1. Muudatuste juhtimine – kasutab efektiivseid stra-
teegiaid, et aidata kaasa muudatuste läbiviimiseks ja vas-
tuseisu ületamiseks.
2. Pühenduma innustamine – motiveerib teisi andma
endast parima.
3. Inimeste juhtimine – leiab, meelitab ligi, motiveerib
ja arendab töötajaid.
4. Initsiatiivi võtmine – võtab vastutuse ja kasutab ära
võimalused.
5. Koostöösuhete ehitamine – loob tulemuslikke töö-
suhteid nii kolleegide kui koostööpartneritega.
6. Strateegiline vaade – mõistab tippjuhtkonna vaate-
nurka ja analüüsib tulemuslikult keerukaid probleeme.
7. Strateegiline planeerimine – loob pikaajalisi ees-
märke ja tõlgib organisatsiooni visiooni elluviidavateks
ärieesmärkideks.
8. Kaasav juhtimine – kaasab inimesi, kuulab ja loob
pühendumist.
9. On kiire õppija – saab kiiresti selgeks uued tehnilised
ja valdkonnaga seotud teadmised.
10. Karjääri juhtimine – kasutab tulemuslikke karjääri
juhtimise taktikaid, sealhulgas mentorlust, professionaal-
seid suhteid ja tagasiside kanaleid.
11. Kaastunne ja tundlikkus – näitab üles huvi teiste
vastu ja mõistab töötajate vajadusi.
12. Probleemsete töötajatega tegelemine – tegutseb
olukordi lahendades otsustavalt ja õiglaselt.
13. Otsusekindlus – eelistab tegutsemist olukorra üle
mõtisklemisele.

196
 14. Erisuste respekteerimine – teeb tulemuslikult koos-
tööd ja kohtleb erineva tausta (kultuur, sugu, vanus, hari-
dus) ja erinevate vaadetega inimesi õiglaselt.
15. Hoiab töö- ja eraelu tasakaalus – tasakaalustab töi-
sed prioriteedid eraeluga.
16. Hea õhkkonna loomine – suhtleb soojalt ja kasutab
positiivset huumorit.
17. Eneseteadlikkus – omab tõepärast pilti oma tuge-
vustest ja nõrkustest ja soovib areneda.
18. Meelerahu – kontrollib ennast keerulistes olukorda-
des.
19. Töötajate arendamine – juhendab ja julgustab tööta-
jaid arenema.
20. Kultuuriliselt kohanduv – kohandub kultuuriliste eri-
päradega, mida rakendada inimeste juhtimises ja mees-
konnatöös.
Koolitus- ja arendustegevuste valik sõltub sellest, missugu-
sele juhtimistasandile seda vajatakse ja kas tegemist on stra-
teegiliste või operatiivsete juhirollidega. Organisatsioonide
juhtimisstruktuurid ajas üha n-ö lamenevad. Siiski on paljud
organisatsioonid traditsioonilise juhtimisstruktuuriga, mis-
tõttu on võimalik määratleda, millisel juhtimistasemel milli-
seid kompetentse on kriitiline arendada (vt tabel 5).

Juhtimistase Kriitilised kompetentsid

Tippjuhid organisatsiooni või funktsiooni juhtimine (visioon, stratee-
gia, kultuur, talendijuhtimine)
Juhtide juhid teiste juhtide ja juhtimistiimide juhtimine (süsteemne
mõtlemine ja tegutsemine, üksuste koostöö, riskid, muuda-
tuste algatamine, veenmine)
Esmatasandijuhid spetsialistide juhtimine (tulemuste saavutamine läbi teiste,
(teamleadid) probleemide ja konfliktide lahendamine, inimeste
arendamine)
Potentsiaalsed tulevased valmistumine liidri rolliks (enese mõistmine, suhtlemine,
juhid tulemuste saavutamine, usaldusväärsus, paindlikkus)

Tabel 5. Juhtimiskompetentsid erinevatel juhtimistasemetel

Ülemaailmselt on juhtide arendamine võimas tööstusharu.

Sellesse on haaratud erinevad meetodid ja allikad. Samas
tõdetakse aeg-ajalt, et see kõik ei too soovitud tagajärgi.
2017. aastal viis konsultatsiooniettevõte McKinsey läbi

197
mahuka uuringu, mõistmaks, missugustele kriteeriumitele
vastab edukas juhtide arenguprogramm. Üllatusega tõdeti,
et paljude juhtivate ärikoolide juhtimisprogrammides puu-
dub suhtlemisoskuste praktiline treening, kuid ometi on just
see kriitiline juhtimisoskus. McKinsey kirjeldas neli tegevuste
gruppi, mis mõjutavad kõige enam arendustegevuste edu-
kust:
1. Keskendumine muutustele, mis on tõeliselt oluli-
sed, lähtudes organisatsiooni kontekstist.
• Määratle, kuidas mõtteviis ja käitumine peavad muu-
tuma.
• Tõlgi organisatsiooni strateegia liidriomadusteks ja
-oskusteks (juhtimiskompetentsideks).
• Keskendu nendele liidrikäitumistele, mis on edu saa-
vutamiseks kõige olulisemad.
2. Piisava ulatuse ja katvuse tagamine organisatsioo-
nis.
• Kindlusta, et ootused liidrioskuste- ja omaduste osas
(juhtimiskompetentsid) on sõnastatud kõikide juhti-
mistasandite jaoks.
• Kindlusta, et juhtimise arendustegevused kataksid
kogu organisatsiooni.
3. Kasuta arendussüsteemi tugevdamist, et saavu-
tada muutuste püsimine
• Kaasa tippjuhtkond arendustegevustesse ja rakenda
kui soovitud käitumise eeskuju.
• Kohanda kõiki personalijuhtimise tegevusi nii, et need
toetaksid juhtimise ja juhtimiskultuuri arendamist
(värbamine, tulemuste juhtimine jne).
• Enne, kui hakkad kavandama uusi tegevusi, vaata üle
olemasolevad ja kohanda neid vastav alt muutunud
vajadustele.
4. Kujunda arendustegevused nii, et need toetaksid
õpitu kohest praktiseerimist ja kasutusele võtmist.
• Seo arendustegevuste sisu osalejate igapäevaste väl-
jakutsete ja projektidega.
• Loo osalejatele võimalused tegeleda sama teemaga
korduvalt, kuid erinevate vaatenurkade alt ja uues
kontekstis.

198
 • Loo osalejatele võimalus praktiseerida uusi käitu-
misi, mis aitavad paremaks juhiks saada.
• Kaasa osalejate juhid arengut toetama; loo osaleja-
tele võimalusi arengupartnerluseks; tekita (online)
kooslusi õppimiseks ja kogemuste jagamiseks.

Soovitused:
• Sõnasta organisatsiooni strateegia elluviimiseks olulised juhti-
misoskused ja loo juhtide arendamise strateegia (vt abimaterjale
peatüki lõpus).
• Leia koostööpartnerid, kes toetavad sinu organisatsiooni väärtusi
ja juhtimiskultuuri ning kasutavad tulemuslikke arendusmeetodeid.
• Arenda juhte kõikidel tasanditel ja tee sellest pidev protsess. Kaasa
tippjuhtkond.

6.8. Arendus- ja koolitustegevuse mõõtmine

Koolitus ja arendus on keerulised asjad, mida mõõta. Ei

ole olemas ühte lihtsat meetodit, mis annaks meile teavet
nende tegevuste efektiivsusest ja mõjust organisatsioonile.
Hindamine ja mõõtmine on siiski oluline mitmetel põhjustel
nagu näiteks:
• rahaliste investeeringute vajalikkuse üle otsustamine;
• treenerite abistamine programmide optimeerimisel
• aidata juhtidel mõista arendustegevuste väärtust.

Mõju hindamine
Kõige levinum meetod koolitus- ja arendustegevuste hinda-
miseks on viimased 50 aastat olnud Donald Kirkpatricku
4-tasemeline mudel, mida on alates 1959. aastast mitmed
korrad koos uuendustega publitseeritud. Mudel on kergesti
mõistetav, ent kriitikud nurisevad, et see ei anna tulemus-
likkuse hindamiseks täielikku lahendust ja on pigem mõtte-
mudel kui praktiliselt rakendatavaks tööriist. Põhjendusena
tuuakse asjaolu, et enamasti kasutatakse vaid mudeli esi-
mest taset. Hea alus on sellega siiski loodud, sest ka kriiti-
kud kasutavad seda meelsasti oma edasiarendustes.
Mudel kasutab mõõtmiseks ja hinnangute andmiseks nelja
tasandit:

199
 Tase 1 – Reaktsioon (õppija reaktsioon ja õpirahulolu).
Kogutakse tagasisidet, et hinnata, kuivõrd on osalejad
rahul koolituse, koolitaja ja programmiga. Hinnatakse
korraldusega seotud aspekte nagu ruum, aeg, koht,
materjalid jne. Kajastab enamasti osalejate esmast emot-
sionaalset reaktsiooni toimunule. Kuidas mõõdetakse:
tagasiside küsitlused skaalade ja vabas vormis antavate
vastustega; paberil, elektroonilised, vestluse vormis.
Tase 2 – Õppimine (tulenevalt õpieesmärkidest). Sellel
tasandil uuritakse, kuivõrd omandasid osalejad koolituse
eesmärgiks olnud teadmised, oskused, hoiakud. Kuidas
mõõdetakse: testid, ülesanded, töösoorituse jälgimine.
Tase 3 – Kasutamine (mõju osaleja töötulemustele).
Mõõdetakse, mida osalejad reaalselt teevad pärast koo-
litus- või arendustegevust, kas ja kuidas nad rakendavad
omandatut praktikas. Kuidas mõõdetakse: töösoorituse
jälgimine pikema aja jooksul, enesehindamine ette antud
kriteeriumite põhjal, kompetentside hindamine, tule-
muste juhtimise vahendid.
Tase 4 – Tulemuste saavutamine (mõju organisatsioonile).
Sellel tasandil uuritakse, missugust kasu sai organisat-
sioon, kuidas mõjutas koolitus organisatsiooni tulemusi.
Kuidas mõõdetakse: vastavalt seatud eesmärkidele, näi-
teks – müügi kasv, vähenenud raiskamine, tootlikkuse
tõus, kõrgem kliendirahulolu, töötajate pühendumus,
rahulolu juhtimisega jne.
Mudelit tuleks kasutada juba koolitus- ja arendustegevuste
planeerimise etapis ja teha seda ümberpöördult, alustades 4.
tasemest. Nii algab protsess loogiliselt sellest, et pannakse
paika soovitud tulemused ja kujundatakse edasine tegevus
nii, et see tulemuse saavutamist parimal viisil toetab.
Mõnes täiendatud versioonis on mudelisse lisatud ka Tase 5
– investeeringu tasuvus ROI (return on investment). Prakti-
kas ei kipu koolitus- ja arendustegevuste rahalise tasuvuse
arvutamine väga hästi siiski õnnestuma, kuna tegureid, mis
organisatsiooni tulemusi mõjutavad, on palju ja neist ühte
eraldada praktiliselt võimatu. McKinsey globaalne koolitus-
juht (chief learning officer) Nick van Dam kommenteeris küsi-
must rahalise tasuvuse kohta järgmisel: „Keegi ei paluks mul
McKinseys ealeski arvutada iga arendamisse pandud dollari

200
 tasuvust – seda ei ole võimalik teha. Aga ometi me teame, et
see (ROI) on olemas nagu ka meie tohutu mõju meie klien-
tide arengule.“ Koolitus- ja arendustegevuste ROI on nagu
Püha Graal – paljud otsivad, aga keegi ei ole kunagi päriselt
näinud.
The Bersin ja Associatesi mõju hindamise raamistik
(Impact Measurement Framework) on teine suuremahuline
mudel. See võtab kokku järeldused, milleni viisid aastatel
2004–2008 läbiviidud laiaulatuslikud uuringud. Raamis-
tik kirjeldab üheksat mõõtmise valdkonda, sisaldades kõik-
võimalikke mõõdikuid, mida saab sisendina kasutada oma
mõõtmislahenduse loomisel (vt tabel 6.)

Tegevusmõõdikud või tulemuslikkuse võtmenäitajad

(KPI - Key Performance Indicators)
Rahulolu Õppimine
VASTUVÕTT KASUTATAVUS KASUTEGUR KOOSKÕLA SAAVUTUSED
Kas sa jõudsid Kui hästi lahen- Kui kuluefektiiv- Kui hästi olid Kui hästi see
soovitud sihtgru- dab arenduste- ne see oli? programmi äri- vastas tellija
pini? gevus töötajate lised või organi- konkreetselt
Missugune oli määratletud
konkreetseid satsiooni vaja-
Kas arendus- kasutegur? ootustele?
tegevus läbiti nii probleeme? dustega seotud
nagu kavanda- Kuidas see on prioriteedid Näiteks:
Kui hästi see
tud? võrdluses teiste defineeritud? vastavusnõuete
seostub spetsii-
samalaadsete järgimise para-
Kes ei läbinud ja filiste tööteema- Kui hästi mõist-
programmide ja nemine, müügi-
miks? de ja probleemi- sid äriüksused
arendustegevus- tulu kasv, toote
dega? programmi kasu-
tega? turundamise
likkust võrreldes
Kas osalejad aeg, koolituse
Kui hästi see muude investee-
soovitavad seda läbimise aeg jne.
kasutas õppijate ringutega?
programmi oma
aega?
kolleegidele?
Otsese mõju mõõdikud
Individuaalne tulemuslikkus Organisatsiooni tulemuslikkus
Näitajad, mida küsitakse õppijatelt ja nende Üldised organisatsiooni või personalijuh-
juhtidelt, et hinnata tulemuste paranemist. timise mõõdikud, mis on juba paika pandud
(nt pühendumus, voolavus). Võib läbi viia ka
sihtotstarbelisi uuringuid.

Tabel 6. Bersini mõju hindamise raamistik

Nagu jooniselt nähtub, on mõned neist mõõdikutest üsna

lihtsad. Õppija rahulolu ja õppimine on identsed eelmaini-
tud Kirkpatricku mudeliga. Vastuvõtu mõõdikud on samuti
väga olulised. Kui 85% organisatsioonidest mõõdab kursus-
tele registreerumist, siis märksa vähem kui pooled mõõda-
vad tegelikku õppimisse investeeritud aega (tunde) töötaja

201
kohta ja ainult 35% mõõdab regulaarselt programmide tege-
likku läbimist. Kui tulevad ajad, mil me peame vähendama
kulusid ja kärpima arenguprogramme, on väga oluline
omada detailset informatsiooni selle kohta, missugune
on olnud programmide kasutatavus. Seepärast on oluline
õppimise ja rakendamise mõõtmise kõrval koguda ka sta-
tistilisi näitajaid nagu
• koolitusele registreerunute arv;
• koolitus- ja arendustegevuste ajaline maht (nt aastas);
• koolituse edukalt läbinud töötajate protsent;
• otsene ja kaudne koolituskulu inimese ja üksuse kohta;
• osalejate jaotuvus vastavalt üksusele, ametikohale, geo-
graafiale, tasemele, ametiajale jne.
Kasutatavus ehk praktilisus on selles raamistikus on eriti
oluline näitaja. Siin otsime võimalusi, et mõista, kuidas hin-
davad õppijad ise arenduse-koolituse kasulikkust ja kasu-
tatavust nende igapäevases tegelikus töökeskkonnas. See
annab meile ülevaate sellest, kui hästi me oleme toime tul-
nud õige arendus- ja koolituslahenduse loomisega, haaranud
õiget sihtgruppi ning edastanud asju viisil, mis on asjakohane
ja kasulik. Kasutatavus on peaaegu ideaalne mõõdik, millega
mõõta koolituse tegelikku väärtust.
Kasutegur ehk efektiivsus on mõõdik, mis näitab, kas
koolitus- ja arendustegevuse läbiviimiseks on valitud
kõige optimaalsem viis. Ettevaatust liigse kulude kärpimi-
sega, sest hinnalt soodne, kuid ebamugav ja mürarikas kooli-
tusruum võib parimagi eksperdi pingutused inimeste harimi-
sel nullida. Selle koha peal manitsetakse tavaliselt koolitus-
ja arendusosakondi defineerima end kui kuluüksusi. Sellest
inspireerivam viis on vaadata koolitusüksust investeerimis-
üksusena ja kanda hoolt, et investeering inimestesse saaks
tehtud tulutoovalt. Kulude kärpimise kõrval ei tohi unustada
tulude kasvatamist!
Kooskõla on uus mõõdik ja üks neist, millest on oluline
hästi aru saada. Arendus- ja koolitustegevus loob väär-
tust vaid juhul, kui see vastab suurepäraselt organisatsiooni
käesolevatele äri- ja talendiväljakutsetele, on õigeaegne ja
kaasaegne ning on täielikult heaks kiidetud ja mõistetud juh-
tide ja juhtkonna poolt. Kui kooskõla on tugev, ei olegi vaja
mõõta mõju. Seega on oluline rakenda kooskõla mõõdikuid
arenduslahenduse väljatöötamise varases etapis.
Saavutuste mõõdik puudutab lahenduse tellija tegeliku

202
 rahulolu mõõtmist. Seda tüüpi mõõdikuna võib kaaluda
mistahes ühekordset mõõdikut ükskõik missuguse sisemise
äriprotsessi jaoks. Mida arvab näiteks müügidirektor, kontori-
võrgu juht või tootmisjuht kui hästi saavutati tema poolt sea-
tud eesmärgid. Need eesmärgid võivad sisaldada tulemuste
paranemist ja rida teisi olulisi eesmärke.

Soovitused:
• Alusta koolitus- ja arenduslahenduste loomist küsimusega nende
oodatavast mõjust sihtgrupile ja organisatsioonile.
• Kasuta ära organisatsioonis juba rakendatavad mõõdikud.
• Hoia mõõtmis- ja hindamissüsteem lihtne ja kergesti arusaadav.

Individuaalne tulemuslikkus ja organisatsiooni tulemuslikkus

on väga olulised mõõdikud. Tulemustele orienteeritud orga-
nisatsioonid mõõdavad juba niigi tervet hulka näitajaid, mis
siia kuuluvad (müük inimese kohta, kliendirahulolu, vigade
arv, erinevad kvaliteedinäitajad, toodangu hulk, turuosa kasv
jne). Samal ajal kui sõnastatakse probleem, mida koolitus- ja
arendustegevusega lahendama asutakse, vaadatakse, kas
olemasolevate mõõdikute seas on neid, mida kasutades
saabks vältida organisatsiooni koormamist asjatute lisamõõ-
dikutega.

203
Peatüki kokkuvõte
1. Loo organisatsioonis õppimist ja arengut toetav ja väär-
tustav kultuur. Sõnasta organisatsiooni koolitamise ja aren-
damise põhimõtted. Tegele arenejate motivatsiooni turguta-
misega.
2. Valmista ette uute töötajate sisseelamiskavade raa-
mistik. Pea meeles, et iga uus töötaja tahab olla teretulnud
ja anda endast parima, et õnnestuda. Tunnusta, toeta ja paku
võimalust saada eduelamusi.
3. Sõnasta selgelt organisatsiooni edu tagavad võtme-
kompetentsid. Hoia kompetentsimudel lihtne ja praktiline.
Õpeta juhid ja töötajad seda korralikult kasutama.
4. Valmista ette organisatsiooni oma karjääri-coachid,
kes aitavad inimestel parimaid otsuseid teha ja organisat-
sioonil parimad sisekandidaadid üles leida. Pööra organisat-
siooni tähelepanu sisemiste talentide paindlikule ja kiirele
ümberpaigutamisele. Anna neile uus huvitav väljakutse
enne, kui nad igavusest lahkuvad.
5. Arenda juhte oskuslikeks inimeste arendajaks. Arenda
juhte kõikidel tasanditel ja tee sellest pidev protsess. Kaasa
tippjuhtkond.
6. Mõõda seda, mida on päriselt võimalik mõõta ja mis on
oluline. Kasuta ära organisatsioonis juba rakendatavad mõõ-
dikud. Hoia mõõtmis- ja hindamissüsteem lihtne ja kergesti
arusaadav.

204
Lisa 1: Juht kui arendaja – soovitused juhile

Talentide ligitõmbamine, arendamine ja hoidmine ei ole personaliosakonna

töö. Juhtidel on keskne roll, et organisatsioonis on õiged inimesed, kes tee-
vad õiget tööd ning omavad õigeid teadmisi, oskusi ja suhtumist nii täna kui
ka tulevikus.

Võta vastutus inimeste arendamise eest oma üksuses

• Tee sellest üks oma töö põhiosa.
• Toeta oma inimesi nende pingutustes õppida ja areneda.
• Õpeta inimesed oma arengu eest vastutust võtma ja initsiatiivi üles
näitama.

Võta vastutus talentide arendamise eest organisatsioonis laiemalt

• Tunne ära potentsiaalsed tulevikujuhid ja anna neile võimalusi juhti-
misega seotud ülesandeid proovida.
• Tee koostööd personalifunktsiooniga, et leida oma inimestele asja-
kohaseid ja tulemuslikke arenguvõimalusi.
• „Impordi“ oma meeskonda talendikaid tegijaid organisatsiooni teis-
test üksustest.
• „Ekspordi“ oma talendikaid tegijaid teistesse organisatsiooni osa-
desse.

Kasuta töökohal õppimise võimalusi, et oma inimesi arendada

• Anna oma inimestele rolle ja ülesandeid, mis lisavad nende töökoge-
musse laiemat vaadet ja sügavamat mõistmist.
• Kanna hoolt, et sinu inimeste arenguplaanid hõlmaksid rohkemat kui
vaid formaalne koolitus.
• Kasuta teadlikult erinevaid ülesandeid kindlate oskuste arendami-
seks (koosolekute juhtimine, avalik esinemine, analüüsimine jne).
• Uute ülesannete andmisel inimestele pea nii tugevuste edasiarenda-
mist kui nõrkade kohtade järele aitamist.
• Kasuta positiivselt ära inimeste väljaspool tööd saadud arendavad
kogemused (vabatahtlik töö, ühenduste juhtimine jne).

Toeta kogemustest õppimist

• Ole arutelupartneriks ja aita oma inimestel õppida pingutavate üles-
annete täitmisest ja keeruliste suhetega tegelemisest.
• Kanna hoolt, et koolitustel õpitu leiaks kohest praktikasse raken-
damist, aita saadud kogemusi analüüsida või palu seda teha mõnel
kogenud töötajal.

205
• Aita inimestel hinnata nende edenemist soovitud arengueesmärkide
saavutamise teel.
• Anna arendavat ja hoolivat tagasisidet. Ära unusta tunnustamist!
• Võta inimestega jutuks, mida nad on kogemustest õppinud ja kuidas
nad kavatsevad seda edaspidi rakendada.
• Aita inimestel kontakti luua kolleegidega, kes saavad neid arengus ja
õppimises toetada nii mentorite, juhendajate, coachide kui eksperti-
dena.

206
Lisa 2: Arendus- ja koolitusvajaduse väljaselgitamine.
Küsimustik vestluseks tellijaga

1. Missugune valdkond vajab parendamist/edasiarendamist?

2. Missugust muutust soovid saavutada?
3. Missuguseid (ärilisi) eesmärke peab koolitus aitama saavutada?
4. Missugune on olukord, mida Sa soovid? Palun kirjelda võimalikult täp-
selt.
5. Kuidas siis on, kui oled selle olukorra saavutanud?
6. Mida Sina/kolleegid/kliendid/koostööpartnerid siis märkavad?
7. Mida soovid, et Sinu töötajad oleksid suutelised tegema?
8. Missugune on olukord praegu?
9. Mis praegu puudu jääb (oskusi, teadmisi, suhtumist)?
10. Kuidas/kus/millal see avaldub?
11. Kuidas hindad oma töötajate soovi õppida?
12. Missugune on töötajate eelhäälestus kavandatava koolituse suhtes
praegu?
13. Kuidas saame koolituse mõju mõõta?
14. Mida saame teha selleks, et kindlustada koolitusel õpitu elluviimine?
15. Missugused on olulised mõjurid, millest veel peaksin teadma?
16. Kas on veel osapooli, kelle arvamust tuleks küsida? Kes need on?
17. Missugused võiksid olla muud võimalused selle olukorra lahendami-
seks/soovitud tulemuste saavutamiseks?
18. Missugune on ajakava/ajaressurss?
19. Kui suur võiks olla investeering arendusse?
20. Missugused on ootused arendajale?

207
Lisa 3: Digitaalne kirjaoskus kui eluline oskus

Üha hoogustuv digitaliseerimine on kaasa toonud vajaduse õpetada digi-

taalset kirjaoskust ja haarata sellesse ka töötajad, keda see ehk täna veel
otseselt ei puuduta, kuid kes peavad olema sellesse õppesse kaasatud,
pidades silmas sujuvaid homseid üleminekuid. Lisame järgnevalt näite
seitsmest valdkonnast, millele tähelepanu pöörata:
• Digitaalne kommunikatsioon
Sotsiaalmeeida ja teiste elektrooniliste suhtlusvahendite kasutamine
toodete efektiivseks tutvustamiseks ja sihtgruppideni jõudmiseks.
• Kohanduvad ja paindlikud (agiilsed) tegutsemisviisid
Töötamine meeskonnana ettevõtte väärtuse suurendamiseks ja riskide
maandamiseks, kasutades paindlikku planeerimist ja pidevat parenda-
mist.
• Digitaalsed ärimudelid
Õppida tundma viise, kuidas digitaalne innovatsioon muudab ärimaas-
tikku ja kuidas inimesed ja organisatsioonid arenevad selles uues kesk-
konnas.
• Riskid ja vastavuskontroll
Kuidas olla innovaatiline ja samas teadlik riskidest ja järgida vastavus-
nõudeid.
• Teekonnapõhine mõtlemine
Inimesekeskse mõtteviisi kasutamine klientide ja töötajate teekonna
kujundamisel.
• Digitaalsed tehnoloogiad
Elektrooniliste lahenduste ja süsteemide kasutamine, et vähendada
keerukust ja parandada töötamise viise.
• Andmetepõhine mõtlemine
Andmete kasutamine paremate otsuste tegemiseks ja sellise otsusta-
mise tulemuste mõistmine; tulemustele orienteeritud strateegiate loo-
mine.

208
Lisa 4: Uue töötaja sisseelamisprogrammi kontroll-leht

Enne tööle asumist:

• anna töötajale teada, kuhu ta esimesel tööpäeval tulema peab ning
mis teda ees ootab;
• tutvusta töötajale tema töölepingu sisu ja ametijuhendit;
• tutvusta töötajale olulisi reglemente: ohutusjuhendid, erinevad kor-
rad ja põhimõtted;
• valmista ette töötaja töökoht (nt laud, arvuti jne);
• taga töötajale vajalikud ligipääsud ruumidesse, arvutiprogrammi-
desse jne.

Esimesed tööpäevad (vastutab otsene juht):

• esimesel päeval saada töötajale tervituskiri;
• tutvusta organisatsiooni ajalugu, kultuuri, missiooni, visiooni ja ees-
märke;
• räägi töötaja rollist, arutage läbi seatavad ootused ja vastutused;
• tutvusta oma juhtimisstiili ja rääkige läbi ootused koostööle;
• kuula uut töötajat – mis on talle oluline töös, elus ja arengus;
• leppige kokku eesmärkides ja oodatavates tulemustes;
• lepi kokku uue töötaja kohtumised võtmeisikute ja koostööpartneri-
tega;
• tee ülevaade olulistest veebilehtedest;
• tutvusta uue töötaja käsiraamatut;
• leppige kokku regulaarses 1:1 vestluse ajas;
• tutvusta töötajat tema juhendajale/mentorile/„semule“;
• lisa uue töötaja info vajalikesse meililistidesse ning kaasa ta koos-
olekutesse;
• jälgi, et töötaja oleks kätte saanud või teaks kust leida vajalikud
juhendid ja dokumendid.

Töökohaga tutvumine:
• tutvusta uuele töötajale erinevate üksuste, koosolekuruumide ja
puhkeruumide asukohti;
• selgita, kuidas kasutada kontoritehnikat;
• vajadusel telli töötajale täiendavat varustust, töövahendeid jms;
• selgita, milline on parkimis- ja/või transpordikorraldus;
• näita, kus asuvad esmaabivahendid.

209
Tutvumine meeskonnaga:
• valmista ette kohtumised meeskonnaliikmetega;
• lepi kokku meeskonnaga ühine lõuna;
• valmistage meeskonnaga ette üllatus või kingitus, et uuele kolleegile
esimene päev meeldejäävaks teha;
• teavita meeskonda ja tulevasi koostööpartnereid uue kolleegi liitu-
misest;
• planeerige meeskonnaga ühine tutvumisüritus (nt ühine lõunasöök
vms);
• tutvusta uut inimest kolleegidele, juhtidele, koostööpartneritele.

Toeta arengut!
• selgita välja uue töötaja koolitus- ja arenguvajadused ning võimalda
tal osaleda erinevates arendustegevustes.

210
Lisa 5: Tegevused juhtide arendamisel

• Uue juhi sisseelamine: süsteemne sisseelamisprotsess toetab juhi

kohandumist organisatsiooni juhtimiskultuuriga, teadvustab juhtidele
seatavaid ootusi nii eesmärkide saavutamise kui isikliku arengu osas.
• Hindamine: hindamist kasutatakse peamiselt kahel eesmärgil – juhi
individuaalse eneseteadlikkuse tõstmiseks, õigete talentide värbami-
seks või organisatsiooni juhtimistaseme hindamiseks, et mõista aren-
dustegevuste mõju tulemustele.
• Individuaalse arengu planeerimine: juhtidele koostatakse personaal-
sed arengukavad. Heas arengukavas sisalduvad erinevad tegevused
alates pingutustnõudvatest ülesannetest kuni arenguprogrammideni.
Arengukava loomisse panustavad lisaks juhile endale tema otsene juht
ja personalijuht.
• Õppimine ja areng: igal juhtimistasandil on omad ootused, mille täit-
miseks läbivad juhid vastavaid koolitusi, arenguprogramme ning teevad
erinevad arendustegevusi.
• Vabalt valitavad õppimisvõimalused: juhtidele soovitatakse erinevaid
õppimisvõimalusi ning julgustatakse ennast arendama.
• Igapäevane töö: läbi igapäevase töö on võimalik arendada erinevaid
kompetentse ja praktiseerida olulisi käitumisi. Igapäevatöö käigus on
võimalik saada tagasisidet enda arengule ning juhi, mentori või coachi
abil planeerida järgmisi arendustegevusi.
• Pingutust pakkuvad ülesanded: nendeks võivad olla erinevad projek-
tid, muudatuste juhtimine, konfliktsituatsioonide lahendamine, töögrup-
pide või arutelude juhtimine jne.
• Coaching, mentorlus, tagasiside: coaching, mentorlus ja tagasiside
on suurepärased arengu toetajad. Sageli jääb vajaka saadud teadmiste
rakendamisest, sest puudub piisav pühendumine, vajalikud teadmised
ja oskused.
• Juhtide kokkusaamised ja üritused: nende eesmärk on soodustada
juhtide omavaheliste võrgustike loomist, pakkuda vajalikku infot, soo-
dustada kogemuste vahetamist ja teineteiselt õppimist.
• Tippjuhtide pühendumus ja panus: paljud tulemused, mida loodetakse
saada juhtide arendamisest jäävad saavutamata, kuni tippjuhtkond ei
panusta otseselt protsessi. Oluline on nii investeeringute toetamine kui
isiklik eeskuju. Juhtimiskultuuri loomine algab tipust!

211
Lisa 6: Juhtide arendamise strateegia näidis

Miks? Juhtide arendamise eesmärk organisatsioonis on:

• Tagada asjatundlik juhtimine organisatsiooni kõikidel juhtimistasanditel.
• Arendada ja hoida organisatsiooni juhtimiskultuuri.

Mida?
• Luua juhtimisoskuste tugev baas, arendades põhilisi juhtimiskompe-
tentse (horisontaalne areng), mis teeb tulevikus võimalikuks lisada kee-
rukamaid pädevusi (vertikaalne areng) paindlikult ja kiiresti.
• Anda juhtidele hea ettevalmistus muutlikus ja keerulises keskkonnas
edukaks hakkama saamiseks.
• Tugevdada vastutuse võtmist oma professionaalse ja isikliku arengu
eest.
• Tähelepanu all olevad kompetentsid:
• muudatuste juhtimine;
• koostöö loomine;
• inimeste arendamine.

Kellele?
• Luua arenguvõimalused kõikide tasandite juhtidele (tulevased juhid,
esmatasandi juhid, juhtide juhid, tippjuhid).
• Pöörata senisest enam tähelepanu kogenud juhtide oskuste värskenda-
misele ja juhtide juhtide tasandile, arvestades nende olulist mõjujõudu
ja suurt vastutust organisatsioonis.
• Tegeleda kõikide juhtimistasandite järelkasvu arendamisega.

Kuidas?
• Juhtide arendamisele suunatud tegevused on kooskõlas äri vajadustega
ja organisatsiooni juhtimispõhimõtetega ning kujundatud silmas pidades
positiivset mõju äritulemusele.
• Arendustegevustes kasutame mitmekesiseid kombineeritud õppe
metoodikaid ja kogemusest õppimist.
• Taaskäivitame organisatsioonisisesed arengu-partnerluse programmid
(mentorlus ja coaching).
• Suuremate sihtgruppide kõnetamiseks töötame välja e-õppe lahendu-
sed.

212
Kasutatud allikad:
1. Association for Talent Development. State of the Industry Report.
www.td.org/Publications/Blogs/ATD-Blog/2016/12/ATD-Releases-2016-State-
of-the-Industry-Report
2. Bersin, J. 2008. The Training Measurement Book: Best Practices, Proven Met-
hodologies, and Practical Approaches.
3. Bersin, J. 2017. Deloitte Review. Catch the wave. The 21st-century career.
4. Bidwell, M., De Stefano, F. 2019. Career Management Isn't Just the Employee's
Job.
5. Charan, R., Drotter, S., Noel, J. 2011. The Leadership Pipeline: How to Build the
Leadership Powered Company.
6. Collins, S. 2019. Neuroscience for Learning and Development: How to Apply
Neuroscience and Psychology for Improved Learning and Training. Kogan Page.
7. CrossKnowledge. 10 Keys for Boosting Learners Engagement. Best Practice
Collection.
www.crossknowledge.com
8. Deloitte. 2019. Talent mobility: Winning the war on the home front 2019 Global
Human Capital Trends.
www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2019/internal-
talent-mobility.html
9. Edmondson, A.C., Garvin, D.A. 2008. Is Yours a Learning Organization? Harvard
Business Review.
10. Haneberg, L. 2007. Facilitator's Guide: 10 Steps to Be a Successful Manager:
Developing Managers for Success and Excellence. Association for Talent Deve-
lopment.
11. Harvard Business Review. 2019. We are Giving Ownership of Development to
Individuals.
12. IBM Institute for Busimess Value.
www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/role/chro-talent-
and-skills
13. Johnson, S., “Finding Common Ground: How to Effectively Train Different.
Generations” Knowledge Anywhere Blog.
www.knowledgeanywhere.com
14. Joshbersin. 2016. Reinventing The Career: What Should Organizations Do?
joshbersin.com/2016/04/reinventing-the-career-what-should-organizations-
do
15. Kirkpatrick, D. 1993. Evaluating Training Programs.
16. Kirkpatrick, J.W. 2016. Four Levels of Training Evaluation.
17. Lundberg, A., Westermann, G. 2020. The Transformer CLO. The role of Chief
Learning Officer isn´t just about training anymore. Harvard Business Review.
18. McKinsey Quarterly. 2019. Redefining the role of the leader in the reskilling era.
19. McKinsey Quarterly. 2017. What´s Missing in Leadership Development.

213
20. Miranda-Wolff, A. The Ultimate Guide to Structuring a 90-Day Onboarding Plan.
medium.com/swlh/the-ultimate-guide-to-structuring-a-90-day-onboarding-
plan-c91af947376
21. Moss Kanter, R. 2013. Three Things that Actually Motivate Employees. Harvard
Business Review.
22. Personalijuhtimise Käsiraamat. 2012. PARE.
23. Personalijuhtimise Käsiraamat. 2018. PARE.
24. Phillips, J. 2011. Return on Investment in Training and Performance Improve-
ment Programs.
25. Põld, M. 2018. Karjäärinõustamise käsiraamat. Innove.
26. The Leadership Gap. Whitepaper, Center for Creative Leadership (CCL)
www.ccl.org/articles/article-type/white-papers
27. Urich, D. 2007. Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to
Drive Performance and Build Lasting Value.
28. Ulrich, D., Smallwood, N., Sweetman, K. 2009. Leadership Code: Five Rules to
Lead.
29. www.ziglar.com/quotes/employees

214
7.
Tulemusjuhtimine

Maailm meie ümber ei arene enam lineaarselt, vaid

eksponentsiaalselt ning keskkonnas toimuvad muuda-
tused on kiiremad ja põhjalikumad kui kunagi varem.
Heaks näiteks on nutitelefonid, mis on nüüdseks iga-
päevaelu lahutamatu osa ning mis on muutnud ini-
meste omavahelist suhtlemist ja informatsiooni tar-
bimist. Praegu ei kujuta elu ilma nutitelefonita ettegi,
kuigi esimese nutitelefoni loomisest pole palju aega
möödas (nutitelefonide sünniks peetakse esimese
iPhone´i turuletulekut 2007. aastal). Põhjalikud muu-
datused meie igapäevaelus on tänu tehnoloogiale toi-
munud suhteliselt lühikese aja jooksul. Tehnoloogia
areng mõjutab ühtaegu nii ühiskonda kui organisat-
sioone.
Pidevalt muutuva keskkonnaga kohanemisel räägi-
takse üha enam agiilisetest organisatsioonidest. Kõik
see mõjutab ka organisatsiooni tulemuslikkuse juhti-
mist. Organisatsioonid vajavad agiilseid ja dünaamilisi
protsesse ning praktikaid, mis toetavad parimal võima-
likul viisil organisatsioonide eesmärkide elluviimist.
Lisaks keskkonnale on muutumises tööelu üldine
tähendus ja inimeste vajadused. Üha rohkem vajatakse
paindlikkust ka töösuhetes ehk soovi ise otsustada, kui
palju ja mil viisil soovitakse tööd teha. Kiiresti muutuva
väliskeskkonnaga toime tulemiseks on üha olulisem
inimeste teadmiste ja oskuste arendamine ning nende
isikliku initsiatiivi toetamine probleemide kiireks lahen-
damiseks. See eeldab inimeste usaldamist, mõistlikke
otsustusprotsesse ja tarka juhtimist. Varasemad tule-

215
musjuhtimise praktikad on tänases muutuse keerises liiga
aeglased ja ei toeta enam piisavalt organisatsioonide eesmär-
kide saavutamist. Traditsiooniliselt kord aastas juhi ja töötaja
vahel kokku lepitud eesmärgid võivad juba mõne kuu möödu-
des muutuda ebaoluliseks ning kord aastas töötajatele taga-
siside andmine ja nende panuse hindamine ei toetata parimal
viisil inimeste arengut. Sellest tulenevalt on oluline uuesti
mõtestada, kuidas juhtida töötajate ja organisatsioonide tule-
muslikkust ning juurutada agiilne tulemusjuhtimine.
Käesolevas peatükis keskendutakse sellele, millised on täna-
päevased praktikad organisatsiooni tulemuslikkuse juhtimisel,
kuidas seada eesmärke ja toetada inimesi nende suunas lii-
kumisel. Samuti pöörame tähelepanu tagasiside andmisele ja
tulemuslikkuse hindamisele ning inimese personaalse arengu
toetamisele.

7.1. Agiilse tulemusjuhtimise olemus

Tänapäevast n-ö agiilset tulemusjuhtimist (agile performance

management) võib defineerida järgnevalt: „Tulemusjuhtimine
on pidev tulemuslikkuse parendamisele suunatud protsess,
milles seatakse organisatsiooni strateegiaga seotud isiklikke
ja meeskonna eesmärke, planeeritakse tegevusi eesmärkide
saavutamiseks, vaadatakse üle ja hinnatakse eesmärkide
poole liikumist ning arendatakse inimeste teadmisi, oskusi
ja võimekusi.“ (Armstrong, 2017). Seega on tulemusjuhti-
mise peamine eesmärk tekitada selge seos töötaja isikliku
panuse ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahel ning toe-
tada inimeste igakülgset arengut töö paremaks õnnestu-
miseks. Toimiv tulemusjuhtimine on inimeste omavaheliste
interaktsioonide tulemus. Interaktsioonide õnnestumise või
ebaõnnestumise vastutus on kõikidel osapooltel. Vastasti-
kuse panustamise vajadus tuleneb keerukamaks muutunud
keskkonnast. Tulemuslikkuse tõstmine sõltub üha enam koos-
tööst suurema hulga juhtide, kolleegide ja klientidega (Pula-
kos, 2015). Selgete ootuste seadmine, õigeaegne tagasiside
andmine ning teiste inimeste oskuste ja teadmiste asjakohane
kasutamine tulemuste saavutamisel muutub üha olulisemaks,
kui töötatakse koos mitme kolleegiga, sh otseste ja kaudsete
alluvatega. Traditsiooniline tulemusjuhtimise protsess ja prak-

216
 tikad loodi ühe juhi ja ühe töötaja vaheliseks suhtluseks, kuid
sellisest mudelist enam ei piisa tänapäeva töökeskkonna kee-
rukusega toimetulekuks. Fookus on liikumas protsessidelt ja
süsteemidelt inimestevahelisele dialoogile (vt joonis 1).

Traditsiooniline vs agiilne tulemusjuhtimine

Aktiivsuse tase
Aktiivsuse tase

Tulemusjuhtimise Tulemusjuhtimise Tulemusjuhtimise Tulemusjuhtimise

tsükli algus tsükli lõpp tsükli algus tsükli lõpp

• Protsessi poolt juhitud • Pidev ja vahetu

• Igapäevatööst eraldiseisev ja • Igapäevatööga integreeritud
formaalne suhtlus eesmärkide, tagasiside ja
arengu teemal
• Fookus protsessil ja süsteemil
• Fookus inimestel ja dialoogil

Joonis 1. Traditsiooniline tulemusjuhtimine vs agiilne tulemusjuhtimine

Traditsioonilisel ja agiilsel tulemusjuhtimisel on vägagi põhi-

mõttelised erinevused (vt tabel 1). Traditsiooniline tulemus-
juhtimine on olemuselt ülevalt-alla suunaga, agiilne tulemus-
juhtimine aga mõlemasuunaline. Kindlasti on organisatsioone,
kuhu traditsiooniline tulemusjuhtmise süsteem sobib täna jät-
kuvalt paremini, kuid üha rohkem organisatsioone liigub agiil-
suse suunas, sest alternatiivi pole.
Agiilse tulemusjuhtimise rakendamisel on oluline pidada silma
erinevaid tasandeid. Individuaalne tasand ehk iga töötaja
peab tundma, et tal on olemas vahendid, võimalused ja toe-
tus, et saavutada parimad tulemused. Meeskonna tasand ehk
kõik peavad olema teadlikud oma liikme panustamise võime-
kusest ja võimalustest ning mõistma, kuidas nad üheskoos
parima tulemuse saavutavad. ehk tervikuna peab olema aru-
saamine, kuidas erinevate funktsioonide/allüksuste tulemu-
sed saavutatakse/üheskoos väärtust loovad.

217
Kriteerium Traditsiooniline Agiilne
tulemusjuhtimine tulemusjuhtimine

Eesmärkide • Formaalsed, ülevalt-alla seatavad • Eesmärke seatakse ja muudetakse

seadmine eesmärgid paindlikult ärilisest olukorrast lähtuvalt
• Seatakse aasta alguses terveks sagedusega kord kuus/kvartalis
aastaks • Ettepaneku oma eesmärkide osas teeb
• Eesmärgid määrab töötajale juht töötaja
Tagasiside • Tagasisidet annab juht töötajale • Tagasisidet antakse pidevalt läbi aasta
ühel korral aastas aastatulemusi lähtudes eesmärkide saavutamisest,
kokku võttes projektide lõppemisest ja muudest
• Tagasiside on ühesuunaline – juhilt töistest olukordadest
töötajale • Tagasiside on kahesuunaline – oodatud
on töötaja tagasiside juhile ja kolleegide
omavaheline tagasiside
Areng • Arengust räägitakse 1-2 korda • Areng on osa igapäevatööst, toetudes
aastas arenguvestlusel töötaja kogemustele
• Keskendutakse töötaja nõrkuste • Keskendutakse töötaja tugevustele ja
parendamisele nende paremale kasutamisele töös
• Juht määrab töötaja potentsiaali ja • Töötaja mõtestab oma arengut ning juht
potentsiaalsed järgmised sammud toetab isikliku arenguplaani koostamisel
ja võimaluste loomisel
Hindamine • Aeganõudev, kord aastas toimuv • Töötajate hindamine toimub organisat-
hindamisprotsess siooni vajadustest lähtuva sagedusega
• 10% nõrgima tulemuslikkusega • Hinnatakse hetkeolukorda, mitte ei anta
töötajad vahetatakse välja põhjapanevaid hinnanguid
• Lisaks juhile kaasatakse teisi
koostööpartnereid, sh tiimiliikmeid
Protsessi • Tulemusjuhtimise protsessi • Töötajad on teadlikud, milline käitumine
omanik eestvedajad on selleks koolitatud toetab tööalast tulemuslikkust ning on
personalitöötajad ja juhid loodud võimalused neid aspekte endas
arendada

Tabel 1. Traditsioonilise ja agiilse tulemusjuhtimise erinevused

7.2. Agiilse tulemusjuhtimise rakendamine

Järgnevalt vaatame lähemalt erinevaid agiilse tulemusjuh-

timise komponente ja nende rakendamise võimalusi orga-
nisatsioonis. Praktilisest vaatenurgast koosneb agiilne tule-
musjuhtimine neljast peamisest komponendist (vt joonis 2):
• tööle tähenduse andmine ehk töö mõtestamine;
• kokkulepitud selged eesmärgid;
• regulaarne tagasiside, analüüs ja toetus;
• töötaja panuse hindamine.

7.2.1. Töö mõtestamine

Suurepäraste tulemuste saavutamiseks on iga töötaja jaoks
oluline töö mõtestamine ja ümbritseva konteksti mõistmine.
218
 TÖÖ TÄHENDUS
JA MÕTESTAMINE
- missioon, strateegia,
väärtused

SELGED EESMÄRGID
Pidevad 1:1 - ärilised, käitumuslikud,
kohtumised isiklik areng

REGULAARNE TAGASI-
SIDE JA TOETUS
- juhid ja kolleegid

TÖÖTAJA PANUSE
HINDAMINE
- juhtide arutelu ja töötaja
arengusoovitus

Joonis 2. Agiilse tulemusjuhtimise mudel

Mõistmine, mis on organisatsiooni suur pilt ja kuidas organi-

satsioon toimib, loob töötajale võimekuse võtta vastu otsu-
seid ja muuta oma tegevust nii, et see toetaks organisat-
siooni üldist tulemuslikkust. Lisaks töötaja võimestamisele
(empowerment) paremate tulemuste saavutamiseks loob
suure pildi mõistmine ka tähendusliku seose inimese töö ja
organisatsiooni laiema eesmärgi vahel. Samuti on töö mõtes-
tatusel oluline mõju inimeste motivatsioonile. Näiteks ühes
Lähis-Ida suures tehnoloogiaettevõttes tehtud uuringust ilm-
nes, et oma töös tähenduse ja väärtuse nägemine mõjutas
50% ulatuses inimeste motivatsiooni (Ewestein, 2016).
Laiemaks kontekstiks on töötaja jaoks organisatsiooni mis-
sioon, visioon, strateegia ja väärtused. Aga ka töötaja osa-
konna või üksuse käesoleva aasta eesmärgid ja fookused.
Töö mõtestamise juures on oluline aidata inimestel mõista,
kuidas on tema töö seotud organisatsiooni kliendile pakutava
väärtusega. Konteksti loomisel on suurim roll töötaja otsesel
juhil, kuid ühtse mõtteviisi ja arusaamise kujundamiseks on
oluline rakendada ka üleorganisatsioonilisi praktikaid/mee-
todeid.
Sellised praktikad võib põhimõtteliselt jaotada kaheks:
• uute töötajate sisseelamisega seotud tegevused ja
• olemasolevate töötajatega seotud tegevused.

219
 Olenevalt organisatsiooni suurusest ja rahalistest võima-
lustest võib uute töötajate sisseelamisel rakendada väga
erinevaid meetodeid, olgu nendeks koolitused, seminarid,
töövarjutamine või muud efektiivsed meetodid. Uue töötaja
sisseelamisest räägib lähemalt peatükk Õppimine ja areng.
Olemasolevatele töötajatele mõeldud tegevused sisaldavad
endas nii ajakohast kommunikatsiooni organisatsiooni stra-
teegia, eesmärkide, väärtuste ja klientide osas kui ka soo-
vitud kultuuri juurutamisega seotud koolitusi, töötubasid ja
muid ettevõtmisi. Olemasolevate töötajatega seotud üldiste
tegevuste eesmärk on ühise infovälja loomine organisat-
siooni tänase olukorra ja tulevikuplaanide osas ning samuti
teadlikkuse tõstmine soovitud organisatsioonikultuuri osas.
Nendest teemadest räägib lähemalt peatükk „Organisatsioo-
nikultuuri ja töötajakogemuse kujundamine“.

Kogemuslugu töö mõtestamisest Telias

Ingrid Viinapuu, Telia Company tulemusjuhtimise valdkonna juht
Telias kutsutakse kõiki töötajaid üles vähemalt üks kord aastas var-
jutama oma klienditeeninduses töötavat kolleegi, kelleks võib olla nii
kliendi juures kodus käiv tehnik, esinduses kliente teenindav konsultant,
kõnekeskuses kliendi tehnilisi muresid lahendav kolleeg või hoopis info-
telefonile vastaja. Samuti on ellu kutsutud heategevuslik algatus, mis
võimaldab kõikidel töötajatel aktiivselt panustada Eesti digiühiskonna
edendamisesse. Telia missioon on panustada Eesti ühiskonna arengusse,
et Eesti oleks parem paik nii elamiseks kui ka töötamiseks ning Telia ini-
mesi innustab võimalus muuta tehnoloogia abil inimeste elu lihtsamaks
ja mugavamaks. Telia annab igale töötajale 8 tundi tasustatud tööaega
kalendriaastas, mille töötaja saab kasutada digipädevusega seotud hea-
tegevuseks. Võimalus on liituda juba olemasolevate algatustega, aga luua
ka enda projekte. Näiteks on võimalik käia koolides küberkiusamise tee-
mal külalistundi andmas, rääkida lastele internetiturvalisusest, juhen-
dada eakaid inimesi nutimaailmas, osaleda tudengite inspiratsioonipäe-
val või aidata töölaua tagant lahkumata kaasa kriisikolletesse humani-
taarabi tarnimisele, kandes aerofotode andmeid kaardile.

Lisaks teadlikkusele ümbritsevast keskkonnast on oluline

anda inimesele aeg-ajalt võimalus mõtestada uuesti lahti
oma töö tähendus, sest paratamatult kipub see igapäevatöö
tuhinas ununema. Hea viis selleks on aidata töötajal näha

220
tema töö seost organisatsiooni kliendikogemusega. Töötajad
mõtestavad lahti, kuidas nende töö aitab kellelgi teisel oma
tööd paremini teha või elu paremini elada. Teine võimalus on
anda võimalus rakendada oma teadmisi ja oskusi organisat-
siooni missiooniga seotud heategevuslikul eesmärgil.
Kui üldiste tegevuste eesmärk on aidata inimestel paremini
tajuda organisatsiooni juhtimist, prioriteete ja üldist kultuuri,
siis juhi roll on luua töötajale selgus, mida vahel kõrgelennu-
lisena kõlavad strateegia, eesmärgid ja väärtused just tema
töö kontekstis tähendavad ning kuidas saab töötaja panus-
tada ja areneda koos organisatsiooniga. Samuti on juhi roll
selgitada, millised erinevad asjaolud nii organisatsiooni
sise- kui väliskeskkonnast nende tööd mõjutavad. Siinkohal
on oluline, et iga töötaja, ükskõik kui kaugel organisatsiooni
peakontorist või organisatsiooni põhitegevusest, tajub oma
panust organisatsiooni edusse ning mõistab, millist väärtust
tema töö loob. See sisendab töötajale tema töö vajalikkust ja
on aluseks usalduse, avatud suhtluse, pühendumuse ja tule-
muslikkuse tekkimisel. Samuti peavad juhid olema võimeli-
sed lihtsal moel selgitama organisatsiooni toimimise mudelit
ning mis on jätkusuutlikkuse seisukohast kriitilised edutegu-
rid. Teadlikkus on töötajatele vajalik, et mõista oma otsuste
konteksti ja omapoolseid võimalusi organisatsiooni suure-
maks mõjutamiseks.
Töötaja roll on püüda omalt poolt mõista organisatsiooni
toimimist ja seda, kuidas tema töö sellesse suhestub. Kui
töötajad mõistavad, et nende töö ei toeta organisatsiooni
eesmärke, on nad proaktiivsed ja otsivad koos juhtide ja kol-
leegidega võimalusi tegevuste muutmiseks (Pulakos, 2015).
Kuna elame kiiresti arenevas ja muutuvas maailmas, pole
töö mõtestamine ja organisatsiooni suure pildiga seostamine
ühekordne tegevus. Vajalik on töö sisu seos organisatsiooni
olemuse ja eesmärkidega aeg-ajalt uuesti lahti mõtestada.
Eriti oluline on seda teha organisatsioonis toimuvate muuda-
tuste ajal.

7.2.2. Agiilne eesmärgistamine

Eesmärkide kõige olulisem funktsioon on anda töötajate iga-
päevastele tegemistele laiem ja pikaajalisem tähendus. Ees-
märgid panevad paika suuna, kuhu liikuda, aitavad töötajatel
hoida igapäevaselt fookust ning keskenduda sellele, mis on

221
Kogemuslugu TransferWise’is töö mõtestamisest
Henri Lempu, meeskonna kogemusspetsialist
Missioon ja väärtused on kaks võtmesõna, millele töö mõtestamisest rää-
kides üha enam rõhku pannakse. Need aitavad luua suuremat pilti ette-
võttest ning annavad jõudu pingutamiseks. Kõik see kõlab vahvalt, ent ei
tööta, kui esialgu välja hõigatud ilusad missioonid ja ettevõtte väärtused
ainult ilusateks sõnadeks jäävadki.
Selleks, et missiooni ja väärtustega samastuda, tuleb neist kõigepealt
aru saada personaalsel tasandil. Meie missioon kõlab lihtsalt: „Money
without borders. Instant, convenient, transparent and eventually free.“
Selle alusel saab iga tiim ja Wiser ehk TransferWise’i töötaja hinnata enda
panust missiooni elluviimisse. Meile on oluline lihtsus ja mõõdetavus,
sest lihtsatest asjadest on kergem aru saada kui keerulisi ja abstraktseid
kontseptsioone tükkideks lahti võtta.
Ainuüksi lihtsusest ei piisa, nagu ei piisa ka missiooni ning väärtuste tut-
vustamisest. Meil on välja töötatud pea nädalane uute töötajate sisseela-
misprogramm, kus räägime väärtustest ja missioonist. Kuid mitte ainult.
Vaja on ka näidata, lasta kogeda, „katsuda ja maitsta“. Sel põhjusel näe-
vadki uued tulijad oma sisseelamisprogrammi raames võimalikult palju
erinevaid tiime ja uusi töökaaslasi. Mitte ainult stiilis „See on meie tiim
ning meie ülesanne on…“, vaid: „Tere! Tule vaata, mis me praegu teeme.>

käesoleval perioodil oluline. Eesmärkidest lähtudes tehakse

valikuid ja otsuseid. Kui organisatsioonis ei ole selgeid kok-
kulepitud eesmärke, on suurepäraste tulemuste saavuta-
mine pigem juhuslik kui teadlik tegevus. Sellest lähtuvalt on
eesmärkide selge kommunikeerimine ja jälgimine efektiivse
tulemusjuhtimise oluline osa. Töötajate eesmärkide läbipais-
tev sidumine organisatsiooni eesmärkidega ja eesmärkides
paindlikkuse hoidmine on agiilse tulemusjuhtimise põhialus.
Selline eesmärgistamine toetab enda töö mõtestamist ja sel-
les laiema/suurema väärtuse nägemist. Oluline on siinkohal
leida viis, mis võimaldab töötajal võtta isiklikku vastutust ning
toetab agiilseid organisatsioone iseloomustavate iseseisvate
meeskondade tulemuslikkust.
Traditsioonilise tulemusjuhtimise lähenemine ehk kord aas-
tas organisatsiooni tasandil eesmärkide seadmine ja nende
viimine iga töötajani mööda struktuuriüksuseid ei toeta
parimal viisil tänapäevast dünaamilist ja pidevalt muutuvat

222
Proovi ka!“ Töö mõtestatust tuleb inimeste ning kogemuste põhjal tões-
tada. Mida varem ja rohkem uus inimene näeb, kuuleb ja kogeb, seda
parem. Suured missioonid jäävad kaugeks, ent suure missioonitun-
dega inimesed ja nende nägemine võib selle lähemale tuua. Seega näi-
tame uuele kolleegile sisseelamisprogrammis võimalikult palju. Laseme
kogeda ja tunda. Üheks hästi töötavaks formaadiks on üle nädala toimuv
üleettevõtteline 45-minutiline Team Call ehk keskpõrandale kokku stii-
lis kohtumine. Igal korral jagab mõni tiim enda edusamme või põrumisi.
Jagatud rõõm ja jagatud mure on jagatud tunne.
Lisaks regulaarsetele lõuna- või õhtusöökidele klientidega oleme neid
kutsunud oma kogemust jagama ka töötajatele mõeldud missioonipäe-
vadele, mis toimuvad kaks korda aastas. 4–6 kliendist koosneval paneel-
diskussioonil on väga suur mõju. On suurepärane kuulda, kuidas oleme
suutnud just seda inimest aidata. Veelgi mõjusam on kuulda, kuidas
oleme neid alt vedanud. Huvitaval kombel on palju mõjusam ja inspiree-
rivam kuulda massidest kogutud info ja statistika kõrvale ka mõne päris
inimese lugu. Temaga on lihtsam samastuda ja temast on kergem aru
saada.
Seega missiooni, väärtuste ja töö mõtestamine algab mõtete tutvustami-
sest, seejärel tuleb neid töötajatele tõestada ja siis ikka ja jälle meelde
tuletada.

töömaailma. Uuringud näitavad, et kord aastas eesmärkide

seadmise asemel on tõhusam tihedam eesmärkide ülevaa-
tamine, tulemuste üle arutamine ja uute eesmärkide sead-
mine. Eesmärkide ülevaatamisel on mõistlik hinnata seatud
eesmärkide poole liikumise progressi ja tänaseks saavutatud
tulemusi, sh tööle saadud tagasisidet, ning väliskeskkonnas
toimuva mõju seatud eesmärkidele. Selline dünaamika on
kasulik nii juhtidele kui töötajatele, sest annab võimaluse tek-
kida võivatele takistustele ja muutuvale keskkonnale paindli-
kumalt ja kiiremini reageerida.

Eesmärgistamise tasandid – organisatsioon, meeskond,

inimene
Traditsiooniline personalijuhtimine soovitab eesmärkide
seadmisel keskenduda üksikisikule, tema tulemuslikkusele
ja vajadustele. Paljud organisatsioonid on tänaseks oma töö-
korralduses jõudnud projektipõhise lähenemiseni, mistõttu

223
tulemuste saavutamise eeldus on inimestevaheline koostöö.
Seetõttu on üha olulisem meeskonnapõhine eesmärgista-
mine.
Agiilsetes organisatsioonides töötavad meeskonnad iseseis-
valt ja omas tempos ning endale seatud eesmärkide suunas.
Selline toimimine loob võimaluse edukaks tulemuste saavu-
tamiseks, kuna erinevate valdkondade sõltuvus üksteisest
on väiksem. Eesmärgistamise kontekstis tähendab see orga-
nisatsiooni strateegilistest prioriteetidest lähtumist, mitte
ülevalt alla üle kogu organisatsiooni ühetaoliste eesmärkide
joondamist.
Autonoomsed meeskonnad sõnastavad ise oma eesmärgid,
lepivad kokku tegevusplaani, viivad selle ellu ning hindavad
progressi. IT valdkonnast on tuttav meeskondlik tulemuste
saavutamine läbi sprintide – lühike paarinädalane eesmär-
gistamise periood. Sprintides meeskonna tasemel eesmär-
kide seadmine annab võimaluse nii pidevaks tulemuslikkuse
hindamiseks kui ka uue informatsiooni lisandudes kiireks
prioriteetide ümber seadmiseks. Samuti võtavad meeskon-
nad ise vastutust oma tulemuste jälgimise eest. Takistuste
identifitseerimisel hinnatakse üheskoos tiimi toimimist ja
tehakse järeldusi, millised tegevused aitaksid edaspidi tule-
muslikkust suurendada. Sellistes organisatsioonides on tule-
musjuhtimise osaks kord kvartalis toimuvad eesmärkide ja
tulemuste ülevaatamise kohtumised, mida tehakse selleks,
et tagada iseseisvate meeskondade vaheline kooskõla.

OKR – kaasaegne eesmärgistamise metoodika

Tänapäevane eesmärgistamise metoodika, mis aitab luua
dünaamilise seose organisatsiooni, meeskonna ja töötaja
vahel on OKR (objectives and key results), milles on olulisel
kohal nii eesmärgid kui ka võtmetulemused. Selle metoodika
üks esimesi kasutuselevõtjaid oli Google. Tänaseks on OKR-
süsteem üsna laialt levinud. OKR-id aitavad seatud eesmär-
kide kaudu keskenduda tulemuste saavutamise protsessile,
mis viib omakorda kõige olulisema – ehk põhitulemusteni.
Oodatavad tulemused on seotud eesmärkide, mitte otseselt
tööülesannetega. OKR-ide rakendamise kriitiliseks edutegu-
riks on organisatsiooni tippjuhtkonna tasemel kokku lepitud
vähesed prioriteedid, millele nii sõnas kui teos pühendu-
takse. Mis on meie prioriteedid järgnevaks perioodiks? Kuhu

224
peavad inimesed oma jõupingutused suunama? Efektiivne
eesmärgistamise süsteem algab tippjuhtide distsiplineeritud
mõtlemisega, kuhu investeerida aega ja energiat, et valida
välja, mis on organisatsiooni eduks päriselt oluline.
OKR-id on loodud selleks, et anda töötajatele tähendustunne
ja eesmärk ning jälgida dünaamiliselt nende edusamme.
Töötajatel on ülevaade organisatsiooni strateegilistest ees-
märkidest, nad saavad selgelt aru, mis on tööandja ootus
neile ja kuidas nende pingutus aitab organisatsiooni edule
kaasa. OKR-id aitavad hoida fookust – suunata oma energia
edu saavutamiseks vajalikele tegevustele ja jätta tähelepanu
hajutavad ülesanded kõrvale. Siinkohal on selguse loomisel
inimese esmaseks partneriks juht, kuid sisekommunikatsioo-
niga saab palju ära teha organisatsiooni eesmärkide iga ini-
meseni viimiseks.

OKR-ide toimimine
Kui eesmärgid on inspireerivad ja vaatavad kaugele horisondi
taha, siis võtmetulemused on otseselt seotud inimeste iga-
päevatööga. Hästi sõnastatud eesmärk (objective ehk O) vas-
tab küsimustele „mis on lõpptulemus?“ ja „mida me soovime
saavutada?“ Eesmärk peab olema väljakutset esitav, kuid
samal ajal realistlik. Oluline on seada eesmärgile konkreetne
saavutamise tähtaeg (kuupäev).
Võtmetulemused (key results ehk KR) vastavad küsimusele
„kuidas me mõõdame edu?“ KR-id on üldjuhul numbrilised ja
mõõdetavad – näiteks müügitulu, kasvu %, aktiivsete kasu-
tajate hulk, kvaliteedinäitaja, turuosa, kliendirahulolu jne.
OKR-e seatakse kolmel tasandil – organisatsioon, meeskond
ja indiviid. Eesmärke on igal tasandil kolm kuni viis. Väiksem
eesmärkide hulk aitab hoida selget fookust. Kui eesmärk on
hästi sõnastatud, siis piisab, kui igale eesmärgile on defi-
neeritud kolm kuni viis võtmetulemust. Kõigepealt seatakse
organisatsiooni OKR-id, millest lähtuvalt lepitakse kokku
meeskonna OKR-id ning selle põhjal omakorda individuaal-
sed OKR-id. Siiski peab lisama, et OKR-ide individuaalsele
tasandile viimine tasub hoolikalt läbi kaaluda, sest kõikides
organisatsioonides ja kõikide rollide puhul pole see mõistlik.
Üha võrgustunumas organisatsioonis on paljud eesmärgid
omavahel seotud ning vajavad mitme funktsiooni panusta-

225
mist. Seetõttu on oluline OKR-id erinevate üksuste või osa-
kondade vahel joondada. Näiteks kui IT-osakonna töökoor-
mus tõuseb ja neil on vaja kolme uut töötajat, peab see ees-
märk olema sõnastatud ka personalifunktsiooni OKR-ina.
Näide personaliosakonna OKR-ist:

O: Tõsta töötajate pühendmist

KR1: eNPS on vähemalt 70

KR2: Kõnekeskuse töötajate voolavus on alla 20%
aastas
KR3: Teiste osakondade töötajate vabatahtlik voo-
lavus on alla 10% aastas
KR4: Vähemalt 90% töötajatest annab meeskon-
naüritustele positiivse tagasiside

Üldjuhul seatakse organisatsiooni OKR-id kaheks perioodiks

– aastaks ja kvartaliks. Aastapõhiseid OKR-e vaadatakse
jooksvalt üle ning pole võimatu, et mõnda neist muudetakse
või loobutakse üldse. Kvartali OKR-id lähtuvad aastastest, on
veelgi konkreetsemad ja lühemaajaliselt saavutatavad.
OKR-i levimisega on turule tulnud ka mitmeid tehinilisi vahen-
deid, mis hõlbustavad tiimides OKR-ide seadmist ja pideva
tähelepanu all hoidmist. Näitena võib tuua Eestis loodud tark-
vara Weekdone (weekdone.com), mis teotab kvartaalsete
ja nädalaste eesmärkide seadmist ja jälgimist, 1:1 vestluste
pidamist, sh tagasiside andmist ja tunnustamist. OKR-i kasuta-
mist lihtsustavad ka lahendused nagu Gtmhub (gtmhub.com),
Perdoo (perdoo.com), 15Five (15five.com) jt. Hea võimaluse
erinevate OKR tööriistade võrdlemiseks pakuvad okrsoft-
ware.com või capterra.com.

7.2.3. Regulaarne tagasiside, analüüs ja toetus

Nagu eelnevalt väidetud, töötavad inimesed üha enam erine-
vates lühiajalistes projektitiimides, mida sageli juhivad erine-
vad juhid. Seega pole kord aastas ainult otseselt juhilt taga-
siside saamine piisav ei inimese tulemuslikkuse hindamiseks
226
ega arengu toetamiseks. Tulemuslikuks tegutsemiseks ja
arenguks on vaja rohkem tagasisidet, sagedamini ja enama-
telt inimestelt. Igapäevaelus tähendab see regulaarset taga-
siside andmist ja saamist ning mitteformaalset tagasisidet,
läbi mille inimesi tunnustatakse ja reaalajas õigele kursile
suunatakse. Eesmärkidega tihedalt seotult toimub tagasi-
side andmine reaalajas selgelt ja otsekoheselt. Kõige suure-
mat mõju inimese tulemuslikkusele omab tagasiside, mis on
saadud vahetult pärast tulemuse saavutamist. Õigesti antud
tagasisidega saavutatakse kolm eesmärki (Pulakos, 2015):
• tagasiside saaja ja andja vaheline suhe tugevneb;
• saavutatakse maksimaalselt positiivne tulemus;
• tagasiside saaja areneb.
Tagasiside andmist ja saamist tuleb igati julgustada, sest
tagasiside toetab inimese vajadust olla hinnatud ja märga-
tud. Samuti stimuleerib tagasiside inimese loovust ja pühen-
dumust, sest ta teab, et teeb õigeid asju õigel viisil. Tagasi-
side suurendab koostööd ja tulemuslikkust, sest inimesed
jagavad oma saavutusi ning kaasavad teisi ja teavad, et hea
tööb saab tunnustuse.
Tagasiside andmine ja küsimine on organisatsiooni eduka
toimimise ja arengu orgaaniline osa. Tagasisidekultuuri tekki-
mist toetab agiilne ja arengule suunatud mõtteviis, kus taga-
siside on kui riske võtva, oma läbikukkumisi kiirelt tunnistava
ja pideva isikliku arengu poole pürgiva kulutuuri keskne ele-
ment. Tagasiside on igaühe võimalus teadlikuks saada oma
tugevustest ja arengukohtadest ning selle pinnalt arengute-
gevusi planeerida ja arendavaid väljakutseid vastu võtta.
Tagasisidele orienteeritud organisatsioonides julgustatakse
töötajaid pidevalt tagasisidet küsima ja andma. Tagasiside
on mitmesuunaline – töötajaid julgustatakse andma taga-
sisidet juhtidele ja juhte oma inimestelt tagasisidet küsima,
aga samuti küsima ja andma tagasisidet oma kolleegidele.
Kolleegide tagasiside on tegevuse korrigeerimiseks ja aren-
guks hädavajalik, kuna igapäevaselt koos töötavad kolleegid
oskavad paremini kui keegi teine hinnata iga inimese panust
ja tugevusi. Kolleegide tagasiside on tavaliselt mittefor-
maalne ja suunatud otse inimesele, mitte juhile. Samuti hin-
natakse kõrgelt töötajate poolt juhtidele antavat tagasisidet,
mille päriselt toimimiseks on kõige olulisemad juhtide hoia-
kud. Juhid peavad ise olema avatud ja endale tagasisidet
küsima ning samuti näitama, et soovivad saadud tagasisidet
227
Cash On Go OKR-ide toimimine
Laura Pukk, personalijuht
Ettevõtte strateegiliste aastaeesmärkide seadmisega alustame eel-
mise aasta lõpus. Strateegiaseminaril valmib esialgne ettevõtte OKR-ide
mustand. Tegevjuht annab selle omanikele tutvumiseks, misjärel kin-
nitatakse ettevõtte lõplikud järgmise aasta OKR-id. Tegevjuht tükeldab
ettevõtte aasta OKR-id väiksemateks, kvartaalseteks verstapostideks.
Kui aasta OKR-id on üldisemad ja pigem seotud erinevate majandustule-
muste täitmisega, siis kvartaalsed eesmärgid on detailsemad ja sisalda-
vad peale eelnevate ka konkreetsemaid projekte.
Ettevõtte OKR-ide põhjal sõnastatakse meeskondade OKR-id (nii aas-
taks kui ka järgnevaks kvartaliks). Juhid tutvustavad ettevõtte OKR-e
oma töötajatele ning koos pannakse paika osakonna OKR-id. Töötajate
kaasamine on väga oluline kuna enda seatud eesmärk on palju südame-
lähedasem ja eesmärgile pühendumine tunduvalt kõrgem. Lisaks on töö-
tajatel väga palju häid ideid, mille peale juhid ei pruugi tulla. Kui mees-
konna OKR-id on kokku lepitud, selgitab juht välja, mis abi ta vajab teis-
telt meekondadelt eesmärkide elluviimiseks. Seejärel toimuvad kohtu-
mised juhtide vahel, et eesmärgid joondada. Koosolekul presenteerib iga
juht oma OKR-e, vajadusel kaitseb, selgitab. Kõigil on võimalus küsida,
kaasa mõelda, natuke norida... Kuna juhid usaldavad üksteist ja neil on
hea läbisaamine, siis selliseid tagasiside ja peegeldamise sessioone pee-
takse oluliseks. Meeskondade OKR-ide kinnitamise ja süsteemi sisesta-
mise tähtaeg on aasta lõpp / kvartali lõpp. Iga juht vastutab selle eest, et
tema töötajad on kursis ettevõtte ja meeskonna OKR-idega, üldjuhul tut-
vustatakse neid koosolekul. Individuaalsed OKR-id seab iga töötaja koos
oma otsese juhiga. >

ka reaalselt kasutada. Kui juhid saadud tagasisidet ei kasuta,

vähendab see oluliselt edasist tagasiside andmist ning tööta-
jate ja juhi vahelist usaldust.

Tagasiside andmise viisid

Varsemalt on tagasiside andmise puhul suurt rõhku pan-
dud konstruktiivse tagasiside andmisele, kus levinumaks on
Situatsioon-Käitumine-Mõju mudel. Selline tagasiside on
kindlasti vajalik olukordades, kus tulemuslikkus on olnud
madal. Küll aga saab sama mudelit kasutada ka kõrge tule-

228
Eesmärkide jälgimine: üksühele vestlused ja check-inid
Vähemalt kord kuus on igal töötajal oma otsese juhiga silmast silma koh-
tumised, kus peale tavapärase tagasisidestamise vaadatakse üle indivi-
duaalsete OKR-ide täitmine. Kui midagi on vahepeal lõpetatud, siis mär-
gitakse see spetsiaalses tarkvaras ja progress on visuaalselt kohe kõigile
näha. Check-inid aitavad mõõta ja tajuda teekonna pikkust tulemuseni
jõudmise erinevatel etappidel ning märkida lõpuks eesmärgid võidukalt
täidetuks. Kuna meie üks-ühele vestluste kokkuvõtted on võimalik esi-
tada samas programmis, siis on väga mugav OKR-e jälgida. Lisaks aitab
üks-ühele vestlusteks valmistumine igal töötajal näha isiklikust vaatenur-
gast, millega ja kui kaua ta tegeleb ning missugune on tema konkreetne
panus nii meeskonna kui ettevõtte OKR-idesse. Üheskoos tagavad vestlu-
sed ja süsteemis tehtavad check-inid ettevõtte protsesside läbipaistvuse
ning annavad tugeva aluse kaasava töökultuuri loomisele ja hoidmisele.
Regulaarsed kohtumised oma otsese juhiga rahuldavad tähelepanuvaja-
duse, mida töötajad, eriti pealekasvav põlvkond tööandjalt järjest enam
ootab. Vestluste toimumise regulaarsus omakorda välistab, et igapäeva-
töö kiires rütmis jääb mõni inimene või tegevuse üle arutamine õigel ajal
tähelepanuta. Samuti pole vaja muret tunda kellelegi n-ö sissesõitmise ja
tööaja segamise pärast. Üks-ühele vestlused on vastastikuse pühendu-
mise aeg.
Kokkuvõtted
Kvartali algul võetake eelmine kvartal kokku. Kui OKR-id ei saanud täide-
tud, analüüsitakse põhjuseid. Kedagi ei karistata, vaid püütaks aru saada,
mis läks valesti kas OKR-i planeerimisel või täitmisel, et edaspidi sama
viga vältida. Pärast kvartalikoosolekut saadab tegevjuht töötajatele kok-
kuvõtte OKR-ide täitmisest nii ettevõtte kui meeskondade tasandil koos
selgituste ja põhjendustega.

muslikkuse puhul. Samas räägitakse tagasiside puhul üha

enam tulevikku vaatavast tugevustel põhinevast tagasisi-
dest, märkamiste jagamisest, õppimisvõimalusi pakkuvate
olukordade analüüsist ja coachingust kui soovitud käitu-
mist toetavatest tegevustest.
• Tulevikku vaatava tagasiside puhul keskendu-
takse tulevikus toimuvale positiivsele käitumisele –
sellele, milline on soovitud tulevik ja kuidas inimene
võiks edaspidi käituda, et olnud ebaedu ei korduks.
Tagasisidet andes ei jääda kinni varasematesse

229
 probleemidesse, vaid keskendutakse täna juba ole-
masolevale, mis edasist õnnestumist toetavad. Ei
küsita „Miks see ei tööta?“, vaid „Millal see töötaks?“
Või mitte „Miks motivatsioon on madal?“, vaid „Millal
oleks motivatsioon kõrge?“ Kogu tähelepanu pööra-
takse tulevikus õnnestumisele.
• Märkamise puhul julgustatakse inimesi organisat-
sioonis avatud silmadega ringi käima ja märkama,
mida inimesed nende ümber hästi teevad ja mis
nende käitumise juures positiivselt mõjub, ning neile
seda ütlema. Mis mulle meeldib koostöö tegemise
juures? Mida sa täna tegid, mis meie tiimi eesmärgi
poole aitas? Tegemist on situatiivse ja konkreetse
positiivse tagasisidega, mida julgustatakse inimesi
tegema igapäevaselt. Kolleegidevahelise usalduslike
suhete arenedes on kergem vajadusel välja tuua ka
aspekte, mis ei ole edasiviivad ja ei toeta koostööd.
Tegemist on lihtsa tööriistaga, mida organisatsioonis
rakendada ning millel on suur positiivne mõju soovi-
tud käitumiste julgustamisel.
• Õppimisvõimalust pakuvad kõikvõimalikud olukor-
rad, kus asjad ei ole läinud päris nii nagu sooviti või on
tekkinud lahendamist vajav probleem. Need on loo-
mulikud tagasisidestamise võimalused, mille tagajär-
jel muudetakse dokumente, protsesse, tehakse prob-
leemilahenduse sessioone või järel analüüs (retro,
postmortem) saamaks aru, mis ei toiminud nii nagu
vaja ja mida järgmisel korral peame teisiti tegema.
Sellist tüüpi mitteformaalseid tagasiside arutelusid
sageli tagasiside hulka ei loeta, kuid ometi on need
ühed mõjusamad arengule suunajad, mida inimene
tööl kogeb (Pulakos, 2015).
• Tõhusa juhi roll tänapäevases organisatsioonis on olla
oma inimestega dialoogis ja aidata neil tööd prioriti-
seerida, takistusi eemaldada ja coachida neid, aita-
maks neil mõistmaks oma tugevusi ja potentsiaali.
Seetõttu on coachiv tagasiside üha levinum, kuna
aitab töötajatel läbi juhi poolt küsitud õigete küsi-
muste endal olukordi mõtestada ja uute käitumisvii-
sideni jõuda, ning neid suurema pühendumisega ellu
rakendada.

230
Kuidas anda tõhusat ja tulemuslikkust suurendavat tagasisi-
det? Ka siin on mõningad printsiibid, mille järgimine suuren-
dab tagasiside mõju inimese soovitud käitumisele:
• Mõtesta lahti oma kavatsus. Enne tagasisidet andma
minnes on oluline mõista, miks seda teha soovitakse. Kas
on soov aidata inimesel näha tema kasvukohti või kriti-
seerida? Kui tagasiside andja kavatsus on suunatud ini-
mese arengule, siis on konstruktiivset tagasisidet andes
heaks praktikaks kasutada sõna AGA asemel sõna JA.
Näiteks: „Kalle, sinu ideed ja strateegiline mõtlemine
on suurepärased, JA sa aitaksid meie tiimi veelgi enam
eesmärgi poole kui saaksime sinu ideid rakendada kogu
tiimi plaanidesse,“ versus „Kalle sinu ideed ja strateegi-
line mõtlemine on suurepärased, AGA sa pead lõpetama
omapäi tegutsemise.“
• Räägi sellest, mida näed ja tunned ning ole teadlik, et
tagasiside on sinu kogemus konkreetsest olukorrast.
Tagasiside andmine on võimalus olla avatud.
• Keskendu käitumisele, mitte inimesele ja tema isiksu-
sele. Tagasisidet andes on oluline keskenduda inimese
käitumisele ehk sellele, mida inimene tegi, mitte tema isi-
kuomadustele ehk sellele, milline inimene on. Inimestele
on loomupärane omistada ebasoovitava käitumise põh-
juseks teise inimese olemust. Enda puhul tuuakse samas
situatsioonis põhjuseks konkreetne olukord. Siinkohal
võib selge sõnumi edasiandmiseks kasutada näiteks laialt
levinud „Alusta, lõpeta ja jätka tegemist“ (Start, Stop,
Keep) meetodit.
• Anna tagasisidet vahetult. Kui annad tagasisidet kohe
peale olukorda, väldid maksimaalselt probleemide kor-
dumist ja nn doomino efekti. Töötaja käitumise positiivse
mõju korral suurendab kohene tagasiside inimese ene-
sekindlust soovitud moel käitumise jätkamiseks. Teiseks
kipume me uute olukordade tekkides vanad unustama ja
seetõttu on hiljem raske varasemalt toimunud olukordi
meenutada ning nende osas konkreetset tagasisidet
anda.
• Ole oma tagasisides konkreetne ja hinnanguvaba. Olu-
line on tagasisidet anda hinnanguvabalt ja antav tagasi-
side peab olema nii selge, et inimene on võimeline selle
põhjal tegema järeldusi oma tugevuste ja arendamist
vajavate oskuste osas.

231
• Vali tagasiside andmiseks sobiv aeg ja koht. Kuldne
reegel on see, et positiivset tagasisidet anna teiste ees ja
kriitilist privaatselt üks-ühele kohtudes. Siinkohal on olu-
line arvestada inimeste eripära. On inimesi, kes ei tunne
ennast avaliku tähelepanu all hästi, olenemata sellest kui
positiivne on tagasiside. Kuigi öeldakse, et parim tagasi-
side andmise viis on personaalselt näost näkku kohtudes,
siis võib osadel inimestel olla kergem võtta vastu taga-
sisidet muul kujul, nt digitaalselt. Võimalusel arvesta ka
sellega. Samuti tasub olla loominguline tagasiside and-
miseks keskkonna valimisel ja teha kohtumine näiteks
jalutuskäiguna või mõnes töövälises kohas, mis võimal-
dab luua teistsuguse, tagasisidevestlust toetavama atmo-
sfääri.
Lisaks tagasiside andmisele on tähtsal kohal tagasiside
küsimine. Oluliselt lihtsam on anda tagasisidet inimesele,
kes seda ise soovib. Võimalikult kasuliku tagasiside saami-
seks on hea, kui inimene enne tagasiside küsimist mõtleb
sisulisemalt läbi, millise aspekti kohta oma töös ta tagasisi-
det soovib. Kindlasti sobivad tagasiside küsimise alustami-
seks kaks lihtsat küsimust:
• too välja tegevused, mille tegemist pean kindlasti tulevi-
kus jätkama;
• too välja tegevused, mida võiksin teha teisiti, et tulevikus
edukam olla.
Tagasiside puhul on oluline rääkida ka selle vastuvõtmise
oskusest, millel on oluline mõju nii tagasisidekultuuri toimi-
misele kui ka tagasiside pinnalt arenemisele. Nähes, et taga-
siside ei ole oodatud, loobutakse õige pea selle andmisest.
Oluline on, et inimesed näevad tagasisidet kui midagi, mis
toetab nende tulemuslikkust ja arengut, mitte ei võta seda
kriitikana.
Tagasiside vastuvõtmist toetavad põhimõtted:
• kuula tagasisidet avatud meelega;
• küsi küsimusi, et tagasiside andjat paremini mõista;
• täna tagasiside eest;
• anna inimestele teada, kui nende antud tagasisidest on
sulle kasu olnud;
• mõista, et inimese tagasiside on tema vaatenurk toimu-
nud olukorrale, mitte absoluutne tõde.

232
Kuna tagasisidet on agiilse tulemusjuhtimise korral palju
ja seda tuleb erinevatelt inimestelt, on selle haldamiseks
mõistlik kasutada digitaalseid vahendeid. Digitaalselt kogu-
tud tagasisidel on mitu positiivset külge, see toetab töötaja
tulemuslikkusest ja koostööoskustest kokkuvõtte tegemist,
toob selgemalt esile inimese tugevused ja arengukohad ning
tagab järjepidevuse ka siis, kui töötaja juht muutub.

Üks-ühele kohtumised kui tulemusjuhtimise mootor

Eelnevast tulenevalt on kaasaegse tulemusjuhtimise tuu-
maks/mootoriks juhi ja töötaja vahelised sagedasti toimuvad
regulaarsed kohtumised, mis olenevalt töö iseloomust ja eri-
nevatest koostöökohtadest võivad laieneda sarnasteks koh-
tumisteks ka teiste kolleegidele. Kohtumiste peamine ees-
märk on saada ja anda tagasisidet, küsida tuge ning tegeleda
keeruliste olukordadega esimesel võimalusel. Nendel koh-
tumistel arutlevad töötajad juhiga oma eesmärkide ja saa-
vutuste üle, saavad tagasisidet ja tuge ning võimaluse enda
jaoks olulisi teemasid juhiga jagada. Regulaarsed kohtumi-
sed annavad ühelt poolt võimaluse tegeleda tekkinud keeru-
kustega kohe, lahendades need juba eos ning teisalt on töö-
tajal võimalik kohese tagasiside pinnalt oma tegevust muuta
ning saavutada seeläbi edaspidi paremaid tulemusi. Samuti
annab tagasiside kinnitust, et kõik sujub ning ollakse õigel
teel, lisab enesekindlust ja tegutsemisindu. Juhile annavad
regulaarsed üks-ühele kohtumised kindlustunde, et mees-
kond liigub õiges suunas, inimesed tegelevad õigete asjadega
õigel viisil ja tal on võimalus raskuste tekkides inimesi kohe-
selt toetada. Samuti annavad need kohtumised juhile või-
maluse oma inimesi paremini tundma õppida ja neid seeläbi
sisukamalt arengus toetada.
Üks-ühele kohtumiste sageduse osas on erinevaid prakti-
kaid. On organisatsioone, kus üks-ühele kohtumised toimu-
vad iganädalaselt või üle nädala ja teisi, kus need toimuvad
kord kuus. Kohtumiste kultuuri kujundades on oluline hinnata
reaalselt juhtide valmisolekut ja ajalist võimekust vestlusi
pidada, aga ka töötajate töö iseloomu ja vajadusi. Näiteks
võib organisatsioonis olla heaks tavaks pidada üks-ühele
kohtumisi üle nädala kestusega 45 minutit, kuid uue tööta-
jaga kohtub juht esimesed kaks kuud igal nädalal. Samuti
võib olla keeruline iganädalaselt personaalseks kohtumiseks

233
 aega leida graafikutega töötavate töötajatega ja töötajatega
suurtes tiimides. Oluline on oma tiimi sees leida mõistlik ja
töötav intervall, mis tagaks kohtumiste reaalse toimumise,
olgu see siis kasvõi kord kuus. Kõige olulisem on üks-ühele
kohtumiste juures juhi siiras soov oma inimesi toetada ja
kohtumiste järjepidevus, need kaks faktorit loovad eelduse
avatud ja usaldusliku suhte tekkimiseks, mis toetab ka kõige
keerulisemate teemade avatud arutamist ja kiiremate lahen-
duste leidmist.
Üks-ühele kohtumiste ülesehitust iseloomustab joonis 3,
kus on toodud kolm peamist fookust, mida iga kohtumine
sisaldab. Oluline on silmas pidada, et üks-ühele kohtumi-
sed ei muutuks ainult eesmärkide ülevaatamiseks. Selleks
on teisi sobivaid võimalusi (stand-upid jms). Üks-ühele koh-
tumisi saab kasutada ka täiendavate teemade käsitlemiseks
nagu näiteks töö sidumine organisatsiooni suure pildiga,
laiem tagasiside töötaja tulemuslikkusele ja arengule, töö-
tasu, töötaja arengusoovid, jne. Kui organisatsioonis vaada-
takse eesmärke üle kord kvartalis, siis on heaks praktikaks
kord kvartalis planeerida tavapärasest pikem üks-ühele koh-
tumine, milles võtta aega nii eesmärkide üle vaatamiseks kui
ka hetkel asjakohaste täiendavate teemade arutamiseks, nt
töötaja isiklik arenguplaan.

VAATA TAGASI HETKESEIS JÄRGMISED

Kuidas töötajal Millist tuge töötaja SAMMUD
läheb? vajab? Mis on peamised
Mis aitaks paremini fookused enne
õnnestuda? järgmist kohtumist?

• Saavutatud tulemused • Coachi ja toeta vajalikes • Tee kokkuvõte

– reflekteeri, anna teemades – keerukad
tagasisidet ja tunnusta ülesanded ja olukorrad,
• Mis olid töötaja mida võiks töös teisiti
õppetunnid ja teha, koostöö, töökoor-
väljakutsed mus, organisatsioonis
/tiimis toimuvad
muudatused ja nende
mõju töötajale, etc.
• Lepi kokku peamised
fookused – mida,
kuidas ja arengukohad
• Mõtesta töö seos
suure pildiga
• Küsi kus saad töötajat
vajadusel toetada
• Lepi kokku järgmise
kohtumise aeg

Joonis 3. Regulaarsete üks ühele kohtumiste ülesehitus

Üks-ühele kohtumiste õnnestumisele aitavad kaasa ruum,

mis võimaldab rahulikult vestluspartnerile keskenduda ja
inimeste ajavõtmine iga kohtumise eel selle ettevalmistami-

234
seks. Samuti on hea enne kohtumist või selle alguses kokku
leppida, mis teemadele sel korral keskenduda soovitakse
ning mõlemad osapooled võtavad vastutuse selle eest, et
räägitakse teemadest, mis on päriselt olulised ja inimese
õnnestumisele kaasa aitavad. Juhi roll on siinkohal luua
kohtumisel sundimatu õhkkond, olla kohal ja kuulata ning
korraldada oma tiimis töö nii, et vestlused saaksid regulaar-
selt toimuda. Üks-ühele kohtumised on heaks tagasiside
andmise kohaks, kuid nagu eelpool mainitud, on oluline,
et inimesed küsiksid regulaarselt tagasisidet mitte ainult
juhilt, vaid ka teistelt koostööpartneritelt.

Töötaja personaalse arengu planeerimine läbi tulemus-

juhtimise tööriistade
Töötaja areng on iga töötaja ja juhi jagatud vastutus. Jär-
jepidevalt agiilse tulemusjuhtimise praktikaid tagasiside
ja üks-ühele vestluste osas rakendades jõuavad töötaja
arengusoovide ja -vajadustega seotud teemad üsna loo-
mulikul moel juhi ja töötaja lauale. Juhi ja töötaja vahelise
arutelu tulemusena sünnib töötaja arenguplaan, milles lepi-
takse kokku konkreetsed isiklikud arengueesmärgid. Juhi
roll on toetada töötaja arengut ja mõista iga oma inimese
võimekusi ja karjäärisoove. Siinkohal on võtmeteguriks nii
Google’is kui CEB-s tehtud uuringute põhjal (Pulakos, 2015)
juhipoolne siiras huvi oma inimeste vastu ja tugi nende kar-
jäärile. Juhi vastutus ei piirdu töötajatele koolitustel osale-
miseks aja võimaldamisega, vaid esmatähtis on töötajaga
kokku leppida tulevikus vajalike teadmiste ja oskuste osas
ning seejärel võimaldada läbi igapäevatöö arendavaid koge-
musi saada. Töötaja vastutus on aus eneseanalüüs, juhi ja
teiste asjakohaste inimestega oma arengu- ja karjäärisoovi-
dest vestluste algatamine ning olukordade märkamine, mis
võimaldavad uusi kogemusi saada. Võtmeteguriteks on töö-
taja soov võtta endale arendavaid ja keerukaid eesmärke.
Organisatsiooni roll on julgustada inimesi eneseanalüüsiga
tegelema ning pakkuda neile selleks võimalusi ja oskusi.
Olulisel kohal on ka arengut toetava organisatsioonikultuuri
arendamine. Kui erinevate oluliste ametikohtade täitmisel
eelistatakse sisemistele kandidaatidele pidevalt organisat-
sioonist väljastpoolt tulevaid inimesi, ei mõju see inimeste
arengule just innustavalt ning ei toeta arengule suunatud
organisatsiooni kuvandit.

235
Kui juhi roll on pakkuda inimestele eneseanalüüsiga tegele-
miseks aega, siis personali- ja koolitusinimeste roll on luua
inimestele selleks raamistik ja vahendid. Üha enam räägi-
takse tugevustel põhinevast arengust ja enesejuhtimisest
(self-leadership) kui tänapäeva inimeste võtmeoskusest,
mida läheb vaja tänases kiiresti muutuvas maailmas. Oma
tugevusi kasutades saavutavad inimesed parimad tulemu-
sed. Loomulikult peavad kõik ametikohal vajalikud oskused
olema inimesel elementaarsel tasemel olemas (nt suhtlemis-
oskused), küll aga ei pingutata niivõrd igast inimesest suure-
pärast esinejat ega analüütikut koolitada. Selleks, et tugevusi
kasutada, tuleb neid kõigepealt teada. Siinkohal tulevadki
mängu tagasiside ja eneseanalüüs, mida sünteesides tekib
võimalus olla hea enesejuhtija.
Enesejuhtimine tähendab oskust ennast analüüsida, tunda
oma tugevaid ja nõrku külgi, parandada enesehinnangut
ning kujundada oma elu. Hea enesejuhtimise oskus annab
inimesele kindlustunde, et ta saab hakkama ja tuleb toime
igapäevaelu nõudmistega. Just enesejuhtimise arendamine
võimaldab töötajatel sisukamalt oma arenguga seotud tee-
masid arutada. Heaks praktikaks enesejuhtimise arendami-
sel on võimaldada inimestel saada kontakti oma väärtustega,
mõtiskleda oma elu laiema mõtte ning seniste kogemuste üle
– Milline on olnud minu senine arengutee? Millised kogemu-
sed on olnud kõige arendavamad? Mis on minu tugevused ja
kuidas saaksin neid rohkem kasutada? Mille vastu ma kirge
tunnen, mida soovin arendada? Organisatsioon saab pak-
kuda vastavasisulisi materjale, töötubasid või koolitusi ning
julgustada inimesi eneseanalüüsiks aega võtma. Heaks või-
maluseks on kasutada digitaalseid online õppimisvõimalusi.

7.2.4. Töötaja panuse hindamine

Töötajate panuse hindamiseks ei ole ühtset uut lähenemist
tekkinud. Küll aga on üldine tunnetus, et kord aastas toi-
muvad töötajate hindamised tulemuslikkuse ja potentsiaali
maatriksil on oma aja ära elanud. Esiteks on selliselt hinna-
tes saadud info staatiline ja vananeb kiiresti. Teine oluline
aspekt on inimeste oskustele antavate hinnangute järjepi-
devuse puudumine. Juba 2000. aastal avaldatud laiaulatus-
likust uuringust, mis uuris 4492 juhi tulemuslikkusenäitajate
hindamist nende kahe juhi, kahe kolleegi ja kahe alluva poolt

236
ilmnes, et 62% antud hinnangute erinevusest oli seletatav
hinnanguandja isikuga ning ainult 21% hinnatava tegeliku
tulemuslikkusega (Buckingham, Goodall, 2015). Seega rää-
givad inimestele antud hinnangud enam hindajast kui inime-
sest endast. Kolmandaks on aasta lõpus toimuvad tulemus-
või arenguvestlused koormavad nii töötajatele kui juhtidele,
kuna nende käigus on vaja võtta kokku terve aasta tulemu-
sed ja tagasiside. Organisatsioonis kogetakse sellise lähe-
nemise korral aasta lõpus tõelist tagasiside küsimise tulva,
mis ei ole samuti tõhus, kuna sunnib tagasiside andjaid
samuti vaatama tagasi kogu aastasele koostööle antud ini-
mesega ning on seetõttu oluliselt aeganõudvam kui jooksva
tagasiside andmine.
Eelnevast tulenevalt on organisatsioonid otsimas uusi lähe-
nemisi, mis oleksid vähem bürokraatlikud, rohkem reaal-
ajas, tegeleksid enam tulevikku vaatava coachimise kui
tagasivaatava hinnangu formuleerimisega ning keskenduk-
sid enam tiimile kui üksikule indiviidile.
Erinevaid lähenemisi analüüsides võib öelda, et uusi töö-
tajate hindamise lahendusi iseloomustavad järgnevad
aspektid:
• organisatsiooni vajadustest tulenev dünaamilisus –
pidev vajadus inimesi erinevates projektides/tiimides
kasutada või organisatsiooni tööd ümber korraldada.
See viib vajaduseni hinnata inimesi erinevatel ajahetke-
del;
• suurem hindamistegevuse sagedus – soovitakse, et
meeskonna tulemuslikkusest on igal ajahetkel olemas
värsked andmed ja seetõttu toimuvad hindamised 2–4
korda aastas;
• püüd kaasata rohkem andmeid – lisaks erinevate ini-
meste käest tagasiside küsimisele ja eesmärkide saavu-
tamisele võetakse üha rohkem arvesse ka töötaja iga-
päevast panustamist tiimi töösse ning inimese käitumise
vastavust väärtustega;
• digitaliseerimine – tehnoloogia arenguga seoses on
võimalik kasutada erinevaid digitaalseid lahendusi tule-
muslikkusega seotud andmete kogumiseks, hinnangute
andmiseks ja nende kasutamiseks.
Järgnevalt vaatame mõningaid uuenduslike praktikaid, mida
organisatsioonides kasutatakse.

237
 Üheks praktikaks on aastas paar korda kuni kord kvartalis toi-
muv meeskonna nn talendi hetkeolukorra ülesvõte (talent
snapshot). Varasemast juhtide poolt töötajate tulemuslikkuse
kalibreerimisest eristab seda lähenemist põhimõte, et fookus
on peamiselt töötajate ja meeskonna arengul, mitte iga tii-
miliikme senise tulemuslikkuse osas üksmeelele jõudmises.
Antud lähenemise eesmärgiks on aidata juhtidel näha oma ini-
meste arengu hetkeseisu ja saada ülevaade oma meeskonna
praegustest tugevustest, nõrkustest ja tulemuslikkusest.
Talent Snapshoti mõte on aru saada meeskonna hetkseseisust
ning arutleda selle üle, milline on potentsiaal ning kuidas nii
kogu meeskond tervikuna kui iga inimene selles meeskonnas
areneda saaks.

Spotify näide
Vaatame siinkohal muusikat ja podcaste pakkuva keskkonna
Spotify näidet (Sellgren, 2017). Spotify mõtteviis on, et kui
juhid suudavad mõista iga meeskonnaliikme arengupotent-
siaali, suudavad nad ka paremini ette kujutada kogu mees-
konna arengut (vt joonis 4). Juhtide poolt koostatud kokku-
võtteid arutavad juhid omavahelises töötoas, milles võib, aga
ei pruugi osaleda personalitöötaja. Töötubade eesmärgiks on:
• lahkuda sessioonilt paremate ja enesekindlamate juhti-
dena;
• leppida kokku konkreetsed tegevused kuidas meeskonda
arendada;
• saavutada omavaheline parem mõistmine ja ühine aru-
saam meeskondade tugevustest ja puudujääkidest.

Tuleviku juhid,
suurepärased
mõjutajad

EI VASTA VASTAB
OOTUSTELE OOTUSTELE

Suurepärased
tegijad, pidevalt
tulemuslikud

Joonis 4. Spotify Talent Snapshot vestluste mudel

238
Töötubade peamist väärtust nähakse arutelus ja kokku lepi-
tud tegevusplaanis.
Selle lähenemise põhjal on meeskonna tõeline potentsiaal
„Vastab ootustele“ alas olevate inimeste liikumisest suu-
repäraste mõjutajate ja tegijate alasse. Toetudes arengu
mõtteviisile (Growth mindset) on võimalik kogu meeskonnal
aidata astuda samm paremale. Kui võrrelda seda lähenemist
tavapärase töötajate hindamisega, siis traditsiooniliselt kes-
kendutakse hindamisel just äärmustele ehk nõrga tulemus-
likkusega ja kõrge potentsiaaliga töötajatele, siis selles lähe-
nemises on peamine fookus tublidel tegijatel. Miks nii? Usu-
takse, et nõrga tulemuslikkusega töötajatega juht juba tege-
leb nagunii. Töötajaid, kes on suurepärased, on juba n-ö oma
sõiduvees ja neile tuleb anda õigeid väljakutseid, et hoida
nad õnnelikena. Kõige suurema mõjuga tulemuslikkusele
on aga Vastab ootustele alas olevate inimeste areng. Seega
peale töötuba on oluline keskenduda tegevustele, mis aita-
vad kogu meeskonda suurepärasuse suunas liikuda. Mõned
näited võimalikest tegevustest:
• isikliku arenguplaani põhjalikum arutamine igaühega
veendumaks, et inimene tegeleb oma arenguga;
• avalik tunnustamine, mis innustab veelgi paremaks
saama;
• konkreetse järgmise karjäärisammu arutamine.
Kõige olulisemaks peetakse Spotifys Talent Snapshoti juures
juhtide omavahelist arutelu, mis viib mõjukate tegevusteni.
Oluline pole iga inimese asukoht selles mudelis, vaid mees-
konna arengu ja hetkeolukorra mõtestamine.

Deloitte’i näide
Teine lähenemine on mitte anda hinnangut inimeste oskus-
tele, vaid küsida juhtide käest, mis on nende järgmised
sammud konkreetsete inimestega nende tänasest tulemus-
likkusest lähtuvalt. Seda meetodit kasutab konsultatsiooni-
ettevõtte Deloitte (Buckingham ja Goodal, 2015), kes palub
oma juhtidel neli korda aastas või iga lühemajalise projekti
lõpus teostada performance snapshot, andes digitaalses
süsteemis iga tiimiliikme kohta hinnangu neljas aspektis:
• Kui makstav raha oleks minu isiklik, siis – võttes
arvesse, mida ma tean selle inimese tulemuslikkusest -,
maksaksin talle välja kõrgeima võimaliku tulemustasu
ja teeksin palgatõusu.

239
 Hindamine toimub 5-palli skaalal kus 5 tähendab „nõustun
tugevalt“ ja 1 „ei nõustu üldse“. Eesmärk on mõõta üldist
tulemuslikkust ja inimese unikaalset väärtust organisat-
sioonile.
• Võttes arvesse, mida tean selle inimese tulemuslikku-
sest, näen teda alati oma tiimis.
Samuti 5-palli skaala, mis mõõdab koostöövõimekust.
• Sellel inimesel on risk madalaks tulemuslikkuseks.
Jah/ei vastuse näol selguvad meeskonda või kliente puudu-
tavad riskitegurid.
• See inimene on täna edutamiseks valmis.
Jah/ei vastuse näol mõõdetakse potentsiaali.
Saadud andmete põhjal värskendatakse neli korda aastas ini-
mestega seotud andmebaasi, mida juhid saavad vastavalt oma
vajadustele kasutada erinevatel aruteludel, näiteks ärikriitilised
positsioonid, juhtide järelkasv, järelkasvu planeerimine, aren-
guplaanid, tulemuslikkuse analüüs jne. Samuti saab otsustada,
millised on järgmised sammud konkreetsetel teemadel. Saa-
dud andmeid ei kasutata tasustamisotsuste tegemiseks. Neid
teeb inimese otsene juht või juhtide grupp, vaadates töötaja
segmenti ja erinevaid asjakohaseid olulisi andmeid.
Kolmandaks lähenemiseks on inimeste tulemuslikkuse hin-
damine meeskonnaliikmete poolt. Üheks mänguliseks või-
maluseks on anda meeskonnaliikmetele tulemuslikkuse eest
punkte. Igaühel on hindamisperioodi alguses 100 punkti, mida
tal on võimalik oma äranägemise järgi jagada, väärtustades
kolleegide panust meeskonna tulemuslikkusesse. Võib anda
kõik punktid ühele inimesele või jagada need soovi korral kõigi
või osade tiimiliikmete vahel võrdselt või erinevalt. Osades
organisatsioonides on kokkulepe, et kõik punktid tuleb perioodi
lõpuks ära jagada, mõnes organisatsioonis aga kasutamata jää-
nud punktid lihtsalt aeguvad. Saadud punkte kasutatakse tule-
mustasu väljaarvutamisel. Erinevate organisatsioonide koge-
mus (nt Happy Melly, IGN, Oracle) näitab, et selline lähenemine
on optimaalne kuni 100 töötajaga organisatsioonides või mees-
kondades.
Lisaks eelmainitud kolmele praktikale viiakse läbi ka mees-
kondlikke tulemuslikkuse arutelusid, kus meeskonna liikmed
arutavad ühiselt üksteise tulemuslikkust antud perioodil ja
annavad arutelu käigus avatult tagasisidet. Selline praktika on
iseloomulik isejuhtivatele tiimidele (self-managing teams).

240
7.3. Tulemuslikkuse tasustamine

Tulemuslikkuse tasustamine on samuti valdkond, kus on eri-

nevaid lähenemisi. Tasustamisest ning tulemustasu kujune-
misest räägib põhjalikult peatükk Tasustamine. Kuna paljud
organisatsioonid seostavad tulemusjuhtimist tasustamisega,
räägime siinkohal näidetest, kuidas erinevad organisatsioo-
nid on tulemusjuhtimise sidunud tulemustasuga.
On organisatsioone, kus makstakse tulemustasu kogu orga-
nisatsiooni tulemuslikkusest lähtuvalt kõikidele võrdselt,
soodustades seeläbi inimestevahelist koostööd ja ausat
tagasisidet (nt Rent the Runway, DigitalOcean). Teistes orga-
nisatsioonides tasustatakse jällegi tugevalt individuaalset
tulemuslikkust ning seetõttu on inimestele makstavad tule-
mustasud tulemuslikkusest sõltuvalt kordades erinevad.
Näiteks Google’is võib kahe sama tööd tegeva inimese tule-
mustasu erineda 500% (Ewenstein, 2016). Samuti on organi-
satsioone, kus tulemustasu mudelis arvestatakse nii töötaja
isiklikku tulemuslikkust kui organisatsiooni tulemuslikkust
(nt Telia).
Üldiselt usutakse, et inimesed peavad tulemusjuhtimist õigla-
semaks, kui selle tulemusena eristatakse inimeste panusta-
mist, eriti tulemuslikkuse äärmustes. Töötaja tulemuslikkust
võib olla keerulisem hinnata agiilsetes organisatsioonides,
kus tänu tiimide tihedale koostööle ja tulemuste üksteisest
sõltumisest on keerulisem tulemusi isikliku panustamisega
siduda. Marcus Sieberer konsultatsiooniettevõttest McKin-
sey soovitab kahte praktikat, mis aitavad tulemusi eristada
ning säilitavad õiglustunde tiimitunnet vähendamata:
• erista individuaalset panust lähtudes organisatsiooni
väärtustest, mõtteviisist ja käitumisest. Tulemuslikkuse
hindamisel võta lisaks isiklike ja meeskonna eesmärkide
saavutamisele arvesse ka inimese käitumise kooskõla
organisatsiooni väärtustega. Nt müügimeeskonnas arves-
tatakse lisaks ärieesmärkidele inimese panust teiste kol-
leegide coachimisel;
• suurenda mitterahaliste tasude ja sisemise motivat-
siooni osakaalu. Soodustustena võib pakkuda erilistes
projektides osalemist, inimeste jaoks olulistel sisemistel
või välimistel üritustel osalemist, organisatsiooni esin-
damist, töötajate auhindu, aga ka vaba aega heategevu-
sega tegelemiseks. Näiteks meelelahutusettevõte Netflix

241
 pakub oma töötajatele piiramatul hulgal puhkusepäevi.
Teades, et inimesed töötavad nende juures, kuna nad on
oma töö suhtes kirglikud ja neile meeldib organisatsiooni
unikaalne kultuur, ei ole põhjust karta, et paljud inimesed
samaaegselt pakutavat soodustust kasutaks. Ettevõte
DigitalOcean kingib oma töötajatele e-lugeri koos tippjuhi
raamatuvalikuga.
Üks huvitavamaid tulemustasu maksmise viise on Hollandi
ettevõttes Happy Melly, kus tulemustasu väljamaksmise
otsustab kord kuus tiimis toimuv täringu veeretamine. Tule-
mustasu makstakse välja, kui tiim veeretab täringul kuue või
kolme. Kui seda ei juhtu, siis kandub tulemustasu fond järg-
misesse kuusse edasi. Organisatsiooni juhi sõnul loodavad
nad sellisel moel inimestele tulemustasu maksta ca kaks
korda aastas, aga hoida tulemustasu maksmise aja juhusli-
kuna. Organisatsiooni juhi sõnul soovib ta sellise lähenemi-
sega vältida olukorda, kus inimesed teavad, millal tulemus-
tasu makstakse ja on selle juba ette ära kulutanud. Seeläbi
kaoks tema hinnangul ka tulemustasu motiveeriv aspekt, kui
reaalselt saadav tulemustasu on väiksem kui inimese poolt
planeeritud.
Samas on uuematest kognitiivsuse ja käitumisega seotud
uuringutest ilmnenud, et tulemuslikkuse otsene sidumine
tasustamisega võib tulemuslikkust hoopis pärssida (Ewes-
tein, 2016). Nobeli laureaat Daniel Kahneman ja teised too-
vad välja, et inimeste ülemäärane muretsemine oma hin-
nangu erinevuste tõttu saadava potentsiaalselt väiksema
tulemustasu pärast, võib mõjutada nende käitumist kaks
korda enam kui potentsiaalsest tulemustasust saadav kasu.
Seetõttu on üha enam organisatsioone loobumas tulemus-
tasu maksmisest, eriti tehnoloogiasektoris. Selle asemel
pakutakse konkurentsivõimelist töötasu ja makstakse eraldi
tulemustasu organisatsiooni üldise tulemuslikkuse korral.
Töötajatele annab see vabaduse töötada, areneda ja eksida
muretsemata selle mõju üle oma töötasule. Siiski on oluline
välja tuua, et enamus nendest organisatsioonidest maksavad
erilisi ühekordseid tasusid tõeliselt silmapaistvatele töötaja-
tele, kehtiv levinud printsiip on „10x arendajad saavad 10x
tasu“. Samas on nad elimineerinud suure ärevuse tekitaja
enamuse oma töötajate jaoks.
Tulemuslikkuse ja tasustamise otsese seose eemaldamisel
ei pea organisatsioonid nii palju muretsema jälgimise, hin-
242
 damise ja selle järelmõjudega tegelemise pärast, vaid saa-
vad tegeleda enam inimeste võimekuste arendamisega ning
inspireerida inimesi oma oskusi ja andeid enam kasutama, et
rohkem saavutada.

7.4. Tulemusjuhtimise süsteemi toimimise hindamine

Tulemusjuhtimise toimimise hindamiseks on soovitatav

kasutada nii andmeanalüüsi kui koguda uuringute abil kasu-
tatajate tagasisidet. Andmeanalüüsist saadav informatsioon
võimaldab mõista, mil määral soovitud tulemusjuhtimise
praktikad töötavad. Töötajatega seotud andmete analüüsi
võimalused on välja toodud tabelis 2.

Huvipakkuv küsimus Jälgitavad andmed

Kuivõrd on inimesed teadlikud oma
eesmärkidest?
Kuivõrd inimesed tegelevad oma arengu-
ga?
Kuivõrd inimestel on võimalik organisat-
siooni sees karjääri teha?
Millised on olnud reaalsed karjääri-
suunad?
Kuivõrd oskame tulemuslikke inimesi
hoida?
Kuivõrd on juurdunud tagasisidekultuur?
Kuivõrd on juurdunud üks-ühele
kohtumiste kultuur?
Töötajate arv, kellel on süsteemis eesmärgid
kirjeldatud.
Töötajate arv, kellel on süsteemis arenguga
seotud eesmärgid või arenguplaan.
Inimeste sisemine liikumine;
inimese arengusoovituse ja ametikoha
muutumise võrdlus;
sisemiste kandidaatidega täidetud konkursid
või ametikohtade täitmise %.
Lahkunud inimeste ja nende tulemuslikkuse
võrdlemine.
Üksteisele antud tagasiside arv süsteemis;
antud tagasiside jaotuvus aasta lõikes.
Üks-ühele vestluste märkmed süsteemis;
inimeste arv, kellel on üks-ühele kohtumiste
märkmed süsteemis.

Tabel 2. Tulemusjuhtimise toimimise hindamise võimalused

Tagasiside uuringutes võib küsida nii tulemusjuhtimisega

seotud tegevuste kohta, aga veelgi olulisem on küsida tagasi-
sidet tulemusjuhtimise mõju kohta inimese tööle ja heaolule.
Tegevusega seotud küsimustes võib küsida näiteks, kas üks-
ühele kohtumised juhiga toimuvad regulaarselt, kas juht
küsib enda kohta tagasisidet või kas tiimis räägitakse vähe-
malt kord kvartalis organisatsiooni eesmärkidest. Tulemus-
juhtimise mõjuga seotud küsimused püüavad selgust saada
nimetatud tegevuste sisukusest. Juhid võivad ju inimestega
regulaarseid üks-ühele kohtumisi teha, aga kui need kohtu-
mised on pealiskaudsed ja töötaja ei taju nende kasulikkust
243
oma töös õnnestumisele, siis tulemusjuhtimise lahendus
sisuliselt ei tööta soovitud viisil.
Tulemusjuhtimise mõjuga seotud küsimuste loomisel võib
lähtuda parimatest praktikatest või uurida, mille poolest
enda organisatsiooni silmapaistvalt tulemuslikud tiimid teis-
test tiimidest erinevad.
Näiteks konsultatasiooniettevõte Deloitte viis läbi ca 3000
inimesega uuringu (Buckingham ja Goodall, 2015), kus uuriti
organisatsiooni eriti tulemuslikke tiime võrdluses keskmise
tulemuslikkusega tiimidega. Uuringust ilmnes, et inimeste
tulemuslikkus oli olulisel määral seotud kõrgete hinnangu-
tega alljärgnevatele küsimustele:
• minu kolleegid on pühendunud tegema oma tööd kvali-
teetselt;
• meie organisatsiooni missioon inspireerib mind;
• mul on võimalus iga päev oma tugevusi kasutada.
Kusjuures, nendest viimane küsimus omas antud uuringus
kõige suuremat seost tulemuslikkusega.
Mõjuga seotud küsimused on heaks sisendiks koolitus- ja
arendustegevuse planeerimiseks – mis on see, mida juhid
peavad paremini tegema, et nende tiimid paremini õnnestuk-
sid? On see tagasiside andmine või küsimine? Coachimisos-
kus? Inspireerimisoskus? Samuti aitavad saadud vastused
planeerida õigeid tegevusi töötajate suunal – mis on see,
mille üldist teadlikkust ja ka oskusi peame organisatsioonis
suurendama, et tulemuslikkus paraneks?
Tulemusjuhtimist toetavate tarkvarade valimisel võib mingil
hetkel tekkida kiusatus valida kiiresti ära erinevad tarkvarad,
mis lahendavad ühe või teise vajaduse (nt. OKR-ide juhtimine
või tagasiside andmine ning tunnustamine). Oluline on tead-
vustada, et eraldiseisvate tarkvarade soetamisel tekib peat-
selt küsimus, kuidas erinevad personalijuhtimise teemad läbi
nende tarkvarade kokku juhtida. Seega tasub kindlasti vaa-
data ka süsteeme, mis on laiema funktsionaalsusega ja või-
maldavad ühes süsteemis toetada nii tulemusjuhtimist kui
ka nt. tööaja planeerimist jne. Tulemusjuhtimise valdkonnas
tasub tutvuda näiteks selliste tarkvaradega nagu BambooHR,
Namely või ClearCompany. Väiksematele organisatsioonidele
võivad sobilikuks osutuda AssessTeam, Zoho People, Lattice.

244
Peatüki kokkuvõte
Kaasaegne ehk agiilne tulemusjuhtimine on pidev organi-
satsiooni tulemuslikkuse parendamisele suunatud protsess,
mis võtab arvesse inimese terviklikku panustamist. Edukaks
rakendamiseks pea silmas järgmist:
• Aita töötajal tema töö lahti mõtestada ja saada aru
laiemast kontekstist. Oluline on, et töötaja näeks oma
töö pikemaajalist tähendust ja oskaks hoida fookust. See
mõjutab töötaja personaalset motivatsiooni väga olulisel
määral.
• Arvestades, et inimesed töötavad üha enam erinevates
lühiajalistes projektitiimides, mida juhivad erinevad ini-
mesed, on tulemuslikuks tegutsemiseks ja arenguks vaja
tagasisidet enamatelt inimestelt ja sagedamini. Õpeta
inimesi tagasisidet andma ja vastu võtma.
• Agiilse tulemusjuhtimise mootoriks on juhi ja töötaja
vahel sagedasti toimuvad regulaarsed kohtumised.
Kriitiline edutegur on juhi siiras soov inimesi toetada ning
kohtumiste järjepidevus.
• Töötaja areng on iga töötaja ja juhi jagatud vastutus.
Arengu toetamisel on oluline, et arenguplaan sünnib töö-
taja ja juhi arutelu käigus.
• Oluline on juhtide toetus ja eeskuju. Panusta juh-
tide arendamisse ja järjepidevasse toetamisse. Aita neil
tagada, et vestlused oleksid siskad, mitte tehtud kohus-
tuslikus korras.
• Leia hea ja kergesti kasutatav digitaalne rakendus, mis
toetab tõhusalt tulemusjuhtimise tegevusi ja annab teh-
tust hea ülevaate.

245
Kasutatud allikad:
1. Armstrong, M. 2017. Armstrong’s Handbook of Performance Management. An
evidence-based guide to delivering high performance.
2. Buckingham, M., Goodall, A. 2015. Reinventing Performance Management.
Harvard Business Review.
3. Cappelli, P., Tavis, A. 2018. The New Rules of Talent Managment. Harvard Busi-
ness Review.
4. Cappelli, P., Tavis, A. 2016. The Performance Management Revolution. Harvard
Business Review.
5. Darino, L., Sieberer, M., Vos, A., Williams, O. 2019. Performance management
in agile organizations. McKinsey & Company.
6. Doerr, J.E. 2018. Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates
Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/ Penguin.
7. Ewestein, B., Hancock, B., Komm, A. 2016. Ahead of the curve: The future of
performance managment. McKinsey Quaterley.
8. Pulakos, E., Mueller Hanson, R., Arad, S., Moye, N. 2015. Performance Mana-
gement Can Be Fixed: An On-the-Job Experiental Learning Approach for
Complex Behavior Change. Industrial and Organizational Psychology.
9. Sellgren, J. 2017. Performance Reviews are dead! What’s next?. Spotify HR
blog.

246
8.
Tasustamine

8.1. Töötajate tasustamisest

Tasu mõjust töötajate motivatsioonile on tehtud suurel

hulgal uuringud ning loodud mitmeid erinevaid teoo-
riaid (nt Maslow, Herzbergi, Adamsi ja Vroomi teoo-
riaid). Nende alusel saab öelda, et tasu mõjutab töötaja
motivatsiooni ja käitumist.
Aina enam juhte ütleb, et just töötajad on nende organi-
satsiooni suurim vara. Seetõttu peab töötajate tasusta-
mine olema eesmärgipärane ja lahti kirjeldatud. See ei
pea tähendama eraldi tasustrateegia dokumenti, kuid
juhtkond saab ühiselt kokku leppida, millised on töö-
tajate tasustamise põhimõtted ja eesmärgid. Tasustra-
teegia peab täitma järgmisi eesmärke:
• aitama äri- või tegevuseesmärke saavutada;
• edendama paremaid tulemusi;
• toetama ja arendama organisatsioonikultuuri;
• määratlema oodatud käitumisviisid ja tulemused;
• tasustama töötajaid nende lisatud väärtuse järgi;
• ühendama tasustamisviisid töötaja vajadustega;
• aitama kaasa töötajate värbamisele, hoidmisele ja
motiveerimisele.
Lisaks strateegiale või põhimõtetele tuleb kirjeldada
töötajate konkreetset tasupaketti. Selle moodustavad
kõik erinevad tasuliigid, mida töötaja tehtud töö eest
saab. Reeglina eristatakse otseseid ja kaudseid rahalisi
tasuliike. Lisaks pakutakse töösuhte käigus töötajatele
erinevaid mitterahalisi hüvesid. Kõik see moodustab
töötajatele pakutava kogutasu (vt joonis 1).

247
 KOGUTASU

Rahaline Mitterahaline

Otsene Kaudne Töö Keskkond

Põhipalk Soodustused Huvitav töö Juhtimine

Tulemustasu Lisapuhkus Vastutus Juhendamine

Lisatasu Kindlustus Tunnustus Kolleegid

Preemia Pension Edutamine Töökeskkond

Joonis 1. Näide kogutasu võimalike osade liigitustest

Tööandja vaates on töötasu oluline vahend eesmärkide saa-

vutamiseks. See mõjutab, milliseid töötajaid suudab orga-
nisatsioon leida ja hoida. Teatud tüüpi käitumist hea tasuga
kinnitades saab ühildada töötajate huvid organisatsiooni ees-
märkidega. Samas on tänapäeval tasustamine palju rohke-
mat kui lihtsalt palga maksmine ning võtab kokku kõik hüved,
mida töötajad töösuhte osana saavad. Lisaks tasule võivad
nendeks olla ühisüritused, karjääri- ja arenguvõimalused jne.
Nüüdseks lähtubki enamus suurtest organisatsioonidest oma
tasusüsteemides kogutasu põhimõttest. Kogutasu põhise
tasusüsteemi koostamisel tuleb arvestada, et personali- ja
tasustrateegia lähtuks organisatsiooni strateegiast ja arves-
taks seejuures, milline on organisatsioonikultuur (nt kas roh-
kem hinnatakse kollektiivseid või individuaalseid tulemusi).
Samuti tuleb hinnata välised mõjutajaid – organisatsioonid
saavad küll otseselt mõjutada oma töökeskkonda, kuid pea-
vad arvestama, et oma mõju töökeskkonnale on ka välisel

248
keskkonnal (nt kuidas läheb majandusel, milline on olukord
tööjõuturul või mida teevad konkurendid).
Eduka tasusüsteemi tulemuseks on äritulemuste saavuta-
mine pühendunud töötajate kaudu. Pakutavad erinevad tasu-
liigid motiveerivad töötajaid, aitavad neid organisatsioonis
hoida ning on köitvad ka uutele kandidaatidele. Seega on
kogutasu oluline osa töötaja väärtuspakkumisest, mis aitab
kaasa tööandja brändingule. Tööturul on nüüdseks olukord,
kus korraga töötab mitu põlvkonda inimesi, kellel kõigil on
erinevad ootused tööle, arusaamad tööl käimisest ja töö eest
saadavast tasust. Vanemad generatsioonid ootavad töö eest
head palka ja stabiilsust; nooremad soovivad karjäärivõima-
lusi ning paindlikkust, et töö ei segaks nende eraelu. Sellest
tulenevalt peavad ka organisatsioonid oma kogutasus olema
paindlikud, et meelitada enda juurde erinevaid töötajate
gruppe.
Samas on tasusüsteemi loomisel oluline meeles pidada,
mida sellega on võimalik saavutada ja mida mitte. Nimelt,
tasusüsteem toetab töötajate oodatavat käitumist, oskusi
ja väärtushinnanguid, mis omakorda aitab kaasa organisat-
siooni tulemuste saavutamisele. Samuti väljendab tasu-
süsteem hoolivust töötajate suhtes konkurentsivõimelise ja
õiglase tasu maksmise näol ning toetab organisatsiooni kui
atraktiivse tööandja mainet. Tasusüsteem aga ei suuda asen-
dada organisatsiooni tegevus- või äristrateegiat ega organi-
satsioonikultuuri. Seetõttu tuleb enne tasusüsteemi loomist
kokku leppida äri- või tegevusstrateegias. Tasusüsteem ei
asenda ka puudulikku juhtimist ega taga automaatselt tööta-
jate rahulolu tööandjaga. Ka kõrgelt tasustatud töötajad või-
vad olla rahulolematud ja tööle mittepühendunud.
Tasusüsteemi defineerimine on organisatsioonile oluline,
kuna keskkonnas, kus rahvastik vananeb ja töövõimeliste
elanike arv väheneb ning üldine töötus on madal, suureneb
tööandjate poolne konkurents töötajate järele. Enamasti on
sobilikke töötajaid võimalik värvata ainult teistest organi-
satsioonidest. Töötaja üle meelitamiseks ei pruugi olla pii-
sav suurema palga pakkumine ning enamasti pole ka orga-
nisatsioonidel piisavalt ressursse, et töötajaid järjepidevalt
üle osta. Erinevate motivatsiooniteooriate järgi ei kesta pal-
gatõusu mõju töötaja motivatsioonile kuigi kaua – enamasti
kuni pool aastat. Seetõttu tuleb mõelda laiemalt kui vaid kõr-
gema palga maksmisele. Töötajate soov suurema paindlik-

249
 kuse ning neid huvitava ja arendava töö vastu kasvab. Seda
eriti nooremate generatsioonide puhul, kes sooviks, et töö
oleks neile ühtlasi hobi eest. Seevastu ei seo isegi pühendu-
nud töötajad end enam eluks ajaks ühe organisatsiooniga,
vaid on nõus tööandjaid iga paari aasta tagant vahetama.
See tekitab tööandjatele ebakindlust, sest jõupositsioon lii-
gub aina enam töötajate kätte ning tööandjatel ei ole enam
potentsiaalsetest töötajatest „järjekorda ukse taga“. Edukad
organisatsioonid peavad hakkama saama muutuva tööjõu-
turu ja tasustamise suundadega. Mõned neist on välja too-
dud tabelis 1.

Varasem lähenemine tasustamisele Tänapäeva suunad tasustamises

Rahapõhine motiveerimine Kogutasu pakkumine ja tööle pühendumine
Tasustamine kui eraldi valdkond, ärist eraldi Tasustamine osa organisatsiooni strateegiatest
Jäigad, reglementeeritud tasusüsteemid Paindlikud ja kiirelt muutuvad tasusüsteemid
Kõrge hierarhilisus organisatsioonis Egalitaarsus, lamedad organisatsioonistruktuurid
Otsused tehakse ülalt alla Otsustesse kaasatakse erinevaid osapooli
Tasustamise kommunikatsioon pigem Tasudest rääkimine muutub avalikuks
saladuses
Parimate praktikate järgimine Parima sobivuse leidmine ja teistest eristumine
Põhipalk ametikoha põhine Palk töötaja oskustest tulenev
Palgatõus vastavalt staažile, elukallidusele Palgatõus diferentseeritud vastavalt sooritusele
Tasudes eelkõige sisemise õigluse järgimine Turul konkurentsivõime ja välise õigluse taga-
mine

Tabel 1. Muutused tasustamise praktikates

Tasusüsteemi loomisel on oluline ka meeles pidada, et töö-

jõukulu on paljude organisatsioonide jaoks suurim kulu. Töö-
jõukulude osatähtsus kogukuludest sõltub tegevusvaldkon-
nast – kõrgem on see teadmiste mahukas sektoris (nt IT,
professionaalsed teenused) ja teenindussektoris, väiksem
üldjuhul tootmissektoris. Töötajate tasustamist käsitletakse
investeeringuna töötajatesse, sest töötajad hindavad seda,
kui nende vajadusi tasusüsteemis arvestatakse.

8.2. Kogutasu osad

8.2.1. Põhipalk
Põhipalk on kindel tasuosa, mis lepitakse kokku tööandja ja
töötaja vahel ning fikseeritakse töölepingus. Põhipalk moo-

250
dustab enamikel juhtudel kõige suurema ja olulisema osa
töötaja tasupaketist. Sõltuvalt ametikoha iseloomust võib
põhipalk olla kokku lepitud kuu-, tunni- või tükipõhiselt.
Põhipalga roll on maksta õiglast tasu tööjõu kui ühe olulise
ressursi eest. Põhipalga määramise aluseks võib olla ame-
tikoha hindamine ja võrdlus turuga, kuid muidugi ka konk-
reetse töötaja kompetentsus. Üldjuhul kajastab põhipalk töö-
taja vastutust, on vastavuses antud tööks vajalike oskuste,
teadmiste ja kogemustega ning on seotud ka töötaja panu-
sega.

8.2.2. Tulemustasu
Tulemustasu on tasuosa, mida makstakse töötajale kokkule-
pitud kvantitatiivsete või kvalitatiivsete eesmärkide saavuta-
mise eest. Tulemustasud jagatakse tavaliselt lühiajaliseks ja
pikaajaliseks:
• Lühiajaline tulemustasu
• Kuu ja kvartali tulemustasu. Kasutatakse peamiselt
müügi ja tootmisega seotud ametikohtadel, kus seda
on võimalik siduda regulaarselt ja kiirelt mõõdetavate
tulemustega (müügitulu, toodetud tükkide arv jne).
• Poolaasta ja aasta tulemustasu. Loetakse samuti lühi-
ajaliseks tulemustasuks, kuigi hinnatav periood on
veidi pikem. Kasutatakse peamiselt spetsialistide ja
juhtide tasustamisel, kuid võib olla üks tulemustasu
liik ka müügi- ja tootmisega seotud ametikohtadel – nt
juhul, kui soovitakse, et kõikide töötajate tulemustasu
oleks mingis osas seotud organisatsiooni kui terviku
tulemusega. Tihti on aastane tulemustasu seotud ka
töötajate aasta- või tulemusvestluse hinnanguga.
• Pikaajaline tulemustasu
Pigem juhtidele suunatud tulemustasu, kuid samuti levi-
nud teatud tegevusvaldkondades nagu finantssektor.
Pikaajalist tulemustasu kasutatakse (võtme)töötajate
motiveerimiseks ja pikaajaliseks sidumiseks organisat-
siooniga ning kindlustamaks, et töötajad ei keskenduks
ainult lühiajalistele eesmärkidele. Enamasti pakutakse
tulemustasuna osalust, aktsiaid või aktsiaoptsioone, kuid
on võimalik rakendada ka pikaajalist (üle ühe aasta pik-
kust) rahalist tulemustasuskeemi.

251
Tulemustasu süsteemi loomisel tuleb arvestada mitmete
teguritega:
• Periood – kui tihti tulemustasu välja makstakse. Sõltub
sellest, millise tihedusega tulemusi mõõta ja hinnata.
Tuleks ka arvestada sesoonsusega ehk kas nt kvartalite
kaupa võivad tulemused (ja seega tulemustasu) oluliselt
erineda. Tüüpilisemalt tähendavad tihedamad väljamak-
sed ka suuremat ressursikulu nende administreerimisele.
• Mõõdik – mille alusel tulemustasu määratakse. Tüüpi-
listeks numbrilisteks mõõdikuteks on müügitulu, kasum,
turuosa, lepingute arv või muud majandusnäitajad. Lisaks
võivad mõõdikuteks olla kvalitatiivsed näitajad – kvalifi-
katsiooni tõus, eesmärkide täitmine, aastavestluse hin-
nang ja muud individuaalsed saavutused.
• Individuaalne/kollektiivne – kas tulemustasu maks-
takse iga indiviidi või grupi (meeskonna, osakonna) või
kogu organisatsiooni tulemuste eest ning mismoodi seda
inimeste vahel eristatakse.
• Tulemustasu suurus – kas väljendatud konkreetse sum-
mana või protsendina põhipalgast.
• Planeeritud tulemustasu osatähtsus – kui suure osa
kogupalgast moodustab muutuv palgaosa.
• Piirid – kas tulemustasul on määratud alam- ja ülempiir,
millest vähem või rohkem tulemustasu ei maksta.
Oluline on ka mõelda, millistele ametikohtadele tulemus-
tasuskeemi pakutakse. Kõige tüüpilisemateks tulemustasu
saajataks on erinevad müügiga seotud ametikohad. Tihti aga
pakutakse ühtse meeskonnatunde tekitamiseks mingit tüüpi
tulemustasu kõigile töötajatele.
Tulemustasuskeemi loomisel on üheks soovituseks, et töö-
taja saab tulemustasu selle tulemuse eest, mida tema oma
tööga saab mõjutada. Näiteks müügiesindaja saab mõjutada
tema poolt müüdavate toodete müüki nii koguseliselt kui
rahaliselt; tootmistööline saab mõjutada tema poolt toode-
tavate toodete mahtu ja kvaliteeti; spetsialist saab mõjutada
selle projekti või töö tulemust, millega ta konkreetsel pool-
aastal või aastal tegeleb; juht saab mõjutada organisatsiooni
tulemust tervikuna. Loomulikult on tegelikkuses oluliselt roh-
kem neid näitajaid, mida töötaja mõjutada saab, kuid tuleks

252
jälgida, et tulemustasu skeem ei muutuks liiga keeruliseks.
Tulemustasu skeemi ülesehitus ja teenitava tasu arvutamine
peab olema nii lihtne, et töötaja oskaks ise ligikaudselt hin-
nata, millist tasu ta mingi tulemuse juures teenida saab. Vas-
tasel korral kaob ära oluline seos töötaja poolt antava panuse
ja pingutuse ning teenitava tasu vahel.
Hoiduda tuleks ka tulemustasu kasutamisest kulude kokku-
hoiu eesmärgil. Näiteks mõnikord on organisatsioonid kasu-
tanud tulemustasu kui võimalust hoida püsikulud madalad,
mis on tihti finantsjuhtimise poolt soositud lähenemine. Sel-
les osas võivadki personali- ja finantsjuhid olla vastupidistel
seisukohtadel. Töötajaga arvestava organisatsiooni tulemus-
tasu omab töötajale motiveerivat mõju, mitte ei ole stressi-
allikas. Näiteks kui tulemustasu osatähtsus kuupalgast on
väga suur – mis saab siis, kui töötaja haigestub ja tulemust
luua ei saa?
Kõige tüüpilisem tulemustasuskeem on tulemustasu
sidumine soorituse või tulemustega ehk mida paremad on
töötaja või organisatsiooni tulemused, seda suurem on töö-
tajate tulemustasu. Tulemustasu suurus võib olla väljenda-
tud põhipalgakordsena või konkreetse summana. Põhipal-
gakordset on mõistlikum kasutada, kui tulemustasuskeem
katab mitmeid erineva tasutasemega ametikohti. Konkreetne
summa on seevastu läbipaistvam ja lihtsam rakendada, kui
selle skeemi järgi tulemustasu saavad töötajad on sarnaste
töötasudega. Mõistlik on ka mõelda, kas lisada skeemi tule-
mustasu alampiir või ülempiir. Tulemustasu võib siduda väga
täpselt eesmärkidega, et tulemustasu kasvaks koos tule-
mustega (töötab juhul, kui eesmärke ja tulemusi saab väga
täpselt mõõta) või luua skeemi astmed (kui tulemused on
mõõdetavad ja eristatavad pigem teatud gruppide või ast-
mete tasemel).

8.2.3. Lisatasu
Lisatasu on tasuosa, mis võib regulaarselt lisanduda põhi-
palgale. Selleks võivad olla nt staažitasu, ajutiselt töötaja
asendamise tasu või tasu ebasoodsamate töötingimuste (nt
kauge asukoht) eest. Need on seotud peamiselt konkreetse
töötajaga, mitte alati ametikohaga. Täpselt sama tööd tege-
vad inimesed võivad seetõttu saada erinevat püsivat tasuosa
(põhipalk + lisatasud). Lisatasu moodustab tavaliselt väikese

253
 osa põhipalgast, jäädes enamasti vahemikku 5–10% põhi-
palgast. Suur osa organisatsioonidest on erinevate lisatasude
maksmisest loobunud ja kajastavad seda pigem põhipalgas,
kuid teatud juhtudel võib lisatasu maksmine olla õigustatud,
kuna see annab tööandjale suurema paindlikkuse kulude
arvestamisel.

8.2.4. Preemia
Preemia on pigem ühekordse iseloomuga tasuosa, mida
on väga hea kasutada töötaja tunnustamiseks või motivee-
rimiseks juhul, kui töötaja on saavutanud mõne erakorralise
tulemuse, algatanud ja läbi viinud organisatsiooni jaoks olu-
lise projekti või mõne teise märkimisväärse pingutuse puhul.
Kindlasti peab preemia olema seotud konkreetse tegevuse,
panuse ja tulemusega, vastasel korral võib devalveeruda
preemia kui tasuliigi väärtus.

8.2.5. Soodustused
Soodustused täiendavad rahalisi tasusid ning hõlmavad eri-
nevaid tervise-, pensioni jms seotud teenuseid ja pakkumisi.
Soodustused on tasupaketi osa, millel on tavaliselt tugev

Soodustused TransferWise’is
Liis Solvak, Personalitoimingute tiimijuht
Kord aastas viime läbi globaalse soodustuste uuringu, milles küsime
oma töötajatelt, millised soodustused ja hüved on nende jaoks olulised.
Uuringu tulemustest saame teada, kuidas on töötajad soodustustega
rahul ning kas ja mida nad veel sooviksid. Eesti kontekstis huvitavamad
soodustused on osalusoptsioonid ja sabbatical.
Osalusoptsioone oleme jaganud töötajatele juba ettevõtte algusaega-
dest ja anname neid siiani kõikidele uutele töötajatele. TransferWise’ile
on osalusoptsioonide andmine võimalus jagada ettevõtte väärtust töö-
tajatega ja tõsta pühendumist. Viimasest soodustuste uuringust selgus,
et töötajad väga hindavad optsioonide jagamist ja see muutub aina oluli-
semaks. Töötajad on andnud tagasisidet, et osalusoptsioonide omamine
tõstab nende vastutustunnet ning omanikutunnet.
Teine väga hinnatud soodustus on sabbatical ehk 6-nädalane lisapuhkus,
mida saavad kasutada töötajad, kes on TransferWise’is töötanud 4 aastat.
>

254
 sõnum ja väärtus, mida organisatsioon soovib oma töötajate
jaoks rõhutada. Soodustuste paketi kokkupanemisel on ka
üheks oluliseks kriteeriumiks, et see vastaks töötajate ootus-
tele. Üldjuhul maksab organisatsioon soodustuste eest ka
juhul, kui töötaja seda ei kasuta, seetõttu on oluline, et soo-
dustustesse tehtav investeering annaks töötaja jaoks mak-
simaalse tulemuse. Soodustuste puhul on kaasnevaks näh-
tuseks see, et töötaja harjub soodustuse kui enesestmõis-
tetava hüvega, mida tööandja „peab“ pakkuma. Seega tuleb
tähelepanu pöörata ka sellele, milliseid soodustusi töötaja-
tele kommunikatsioonis rõhutada ning millised tasub välja
vahetada – kas töötaja eelistuste või ümbritseva keskkonna
muutudes.
Rahalises väärtuses loetakse kõige suuremaks soodustuste
grupiks ametiauto ja mobiiltelefoni pakkumist.
Ametiautode puhul tasub eristada ametikohti, kus auto
kasutamine on vajalik töö tegemiseks (nt müügiinimestel
klientide külastamiseks, tehnikutel klientide juurde sõitmi-
seks jne) ja ametikohti, kus see on ette nähtud seoses posit-
siooniga organisatsioonis (nt juhid, tippspetsialistid). Ame-
tiauto kui soodustuse pakkumisel tuleb ka läbi mõelda, kui
reguleeritud see süsteem on. Ehk kas määrata igale ametiko-

Sabbaticali tuleb kasutada ühe aasta jooksul pärast 4 tööaasta täitumist.

Sabbaticali ajaks maksame töötajatele puhkuseraha ning 1000€ lisaraha,
mida igaüks võib kasutada endale sobival viisil. Sabbaticaliga kaasnev
väljakutse on töö planeerimine pikemaks perioodiks – vahel on töötajad
eemal üle kahe kuu. Kui Sabbaticalile läheb tiimist korraga mitu inimest,
võib töö planeerimine selleks perioodiks olla keeruline. Praeguseks on
Sabbaticali kasutanud üle 100 töötaja.
Kõigile uutele tulijatele saadame info soodustuste kohta koos tööpak-
kumisega. Kandidaatide tagasisidest oleme näinud, et osalusoptsioone
hindavad rohkem välismaalt Eestisse liikuvad kandidaadid – Eestis ei
ole optsioonide pakkumine veel nii levinud. Rohkem hindavad seda soo-
dustust töötajad, kellel on varasemas töökohas samuti pakutud osalust
firmas. Sabbaticali kohta on tulnud kandidaatidelt pigem positiivne taga-
siside, aga nende otsust ettevõttega liituda see otseselt ei mõjuta. Ini-
mestele on tähtsamad igapäevased asjad – tervisepäevad, esimeste hai-
guspäevade kompenseerimine jne.

255
Soodustused Cleveronis
Katrin Koovit, personalijuht
Pakume töötajatele erinevaid soodustusi, millest üks on tervisliku elu
toetus (40 eurot brutotasuna iga kuu), mille eeldus on, et töötaja ei tarbi
mitte mingisugusel moel tubakat. Soodustuse mõte on selles, et tubaka
tarvitamisega kaasnevad mitmed terviseriskid ning nende vältimine on
igal juhul soovitav nii töötajale kui ka tööandjale. Selle soodustuse juures
usaldame inimest.
Sporditoetust pakume läbi SportID süsteemi (40 eurot brutosummana),
mille mõte on selles, et töötaja oleks aktiivne, saaks liikuda ja maandada
lihaspingeid. Meil on kontoris liikumisala, pinksilaud jms, et ka kontoris
oleks võimalik end veidi liigutada. Samuti on Viljandi kontoris isetek-
kelised seltskonnad, kes lõunaaja nt 3 km jalutuskäikudel käivad, kuna
asume terviseraja läheduses. Olemas on ka massaažitoolid, mida väga
aktiivselt kasutatakse.
Samuti pakume töötajatele tööandja poolt tasutud lõunasööki. Selle
eesmärk on, et inimesed ei peaks minema linna peale lõunasööki jah-
tima, vaid saaksid selle söödud kenasti sisse seatud ühisel söömisalal
koos kolleegidega. Kellel vaja, saab lõuna ära süüa ja oma päevaplaaniga
edasi liikuda; kes soovib, saab õues või puhkealadel ülejäänud lõunaaja
veeta. Kontoris on töötaja jaoks ka kogu aeg saadaval 4–5 sorti puu-
vilju, vesi, kohv, tee, Coca-Cola, Fanta jne – juhuks kui keha vajab turgu-
tust (tööandja maksab kulud).
Lisaks põhipuhkusele pakume üks nädal tasustatud puhkust kevadel
(märts-aprill) ja üks nädal sügisel (oktoober-november), et töötaja
patareid oleksid kogu aeg laetud ja ta oleks täies tegutsemisjõus, ajal mil
ta kontoris on. Sellist nn „tööpuhkust“ kasutatakse enamasti reisimiseks
ja sealt naastakse väga teotahtelisena. >

hale auto ostuhinna või igakuise liisingumakse piir ja töötaja

võib ise otsustada, millist automarki ja mudelit ta soovib. Või
määrab organisatsioon konkreetsed automargid ja mudelid,
mille vahel töötaja võib valida. Esimese eeliseks on suurem
paindlikkus töötaja jaoks ning võimalus valida endale meele-
pärane auto võib tõsta soodustuse emotsionaalset väärtust.
Teise variandi eeliseks on aga väiksem administreerimisvaja-
dus ning suurem ühtsus nii valitud automarkide, nende maine
kui ka ametikoha tasemele vastavuse osas.

256
Kui töötaja on ettevõttes töötanud 5 aastat, siis saab ta 3-kuulise
tasustatud puhkuse võimaluse ja võib seda omal äranägemisel kasu-
tada (ja nii iga 5 aasta järel). Puhkuseliike kasutatakse väga aktiivselt ning
me leiame loovalt lahendusi väljakutsele kui inimesed mõnda aega eemal
on. Töötaja võib ju ka ükskõik millisel ajal öelda, et ta soovib ettevõttest
lahkuda või haigestub ning ka sel juhul tuleb ju hakkama saada. Asenda-
miste tarbeks oleme loonud tiimides tegevuste ja ülesannete maatriksid,
kus igal tegevusel on A, B ja C täitjad, mis tähendab, et kunagi ei ole kel-
lelgi ainuisikulist teadmust, vaid need on dubleeritud.
Igale meeskonnale on võimaldatud ka igakuine raha, mida nad võivad
omal äranägemisel ja ühisel otsusel kasutada tiimi hüvanguks või ühis-
teks tegevusteks.
Tartu-Viljandi suunal käivad meil töötajate jaoks tasuta mugavad bus-
sid (Wifi ja kõige muuga), kust käib Viljandisse tööle umbes 30 töötajat.
Meie töötajad saavad kasutada ka Elroni sõidukaarti, et liikuda Tallinna ja
Viljandi vahel.
Kahtlemata aitavad soodustused kaasa värbamisele, kuigi ennekõike
innustab kandidaate töö tulemus ning see, et meie tegevusel on käega
katsutav ja silmaga nähtav tulemus. Samuti, et tegu on eestimaise kapi-
taliga ettevõttega. Meie töötajad tunnevad, et nad saavad panustada mil-
lessegi ainulaadsesse, kuna me loome tulevikku, mitte ei ennusta seda.
Cleveroni maine on väga hea ja meil ei ole värbamisel raskusi. Sama soo-
vitan ka teistele tööandjatele tegeleda huvitava ja väljakutsuva töö pak-
kumisega. Soodustused võivad mängida rolli, kuid need üksinda ei aita,
kui töö on ei paku väljakutset või ettevõtte maine on kehv. Meil on loodud
visuaalselt kena väärtuspakkumine, mille saadame kandideerimise lõpp-
vooru järel tulevastele töötajatele. Väärtuspakkumine on disainerite poolt
kujundatud ning võtab ülal oleva jutu pildikeeles ühel lehel kokku. Nime-
tatud väärtuspakkumist esitleme vahel ka oma värbamissündmustel, kus
räägime oma töökultuurist ja tutvustame ettevõtet.

Mobiiltelefonide puhul tuleb otsustada:

• kas organisatsioon pakub mobiiltelefoni ja millises hin-
naskaalas;
• kas ja milline on kõnede jaoks määratud limiit;
• kas organisatsioon tasub ka töötaja erakõnede eest.
Juhul kui ametiautode ja mobiiltelefonide kasutus on seotud
ainult tööalaste tegevustega, ei ole tegemist soodustuste,
vaid töövahenditega!

257
Töö ja isikliku elu tasakaaluga on seotud sellised soodus-
tused nagu paindlik tööaeg, kaugtöövõimalus, lisapuhkus
kas talvel või vabalt valitud ajal, täiendavad vabad päevad
tähtsate eraeluliste sündmuste jaoks, sisustatud lastenurk
kontoris, perede kaasamine organisatsiooni üritustele. Seda
tüüpi soodustused on ajas muutunud töötajate jaoks üha
tähtsamaks ning organisatsioonid on mõistnud, et nende
soodustuste pakkumine aitab kaasa pühendunud ja motivee-
ritud meeskonna loomisele.
Terviseprogrammidega seotud soodustused on sportimis-
võimaluste pakkumine või spordikulude kompenseerimine,
regulaarne ja täiendav tervisekontroll (lisaks seadusest tule-
nevale kohustusele), arstiabi ja/või hambaravi kulude kat-
mine, täiendav tervisekindlustus, vaktsineerimine jne. Seda
tüüpi soodustused aitavad kaasa töötajate tervise hoidmi-
sele läbi teadlikkuse tõstmise ja konkreetsete tegevuste.
Samuti aitab see kaasa tööandja poolt edastatud sõnumile,
et inimese tervise hoidmine on tähtis. Näiteks klienditeenin-
duses on oluline, et klienditeenindajad oleksid terved, seega
võib töötaja tervise edendamine olla kokkuvõttes soodsam
ja vähem probleemsem kui haigestumiste tõttu graafikute
muutmiste ja täiendavate töötajate leidmise kulu.
Kindlustusi, mida tööandjal on võimalik pakkuda, on erine-
vaid: elu- ja/või õnnetusjuhtumikindlustus, töövõimekaotus-
ja täiendav tervisekindlustus. Kindlustused annavad töö-
andja poolt töötajale täiendava kindlustunde ja turvalisuse
ning sõnumi, et tööandja annab oma panuse ka ootamatutes
olukordades.
Pension on Eestis riiklikult reguleeritud esimese samba (riik-
lik vanaduspension), teise samba (kohustuslik kogumispen-
sion) ja kolmanda samba (vabatahtlik kogumispension) näol.
Samuti on tööandjal võimalik teha töötajale kolmanda pen-
sionisamba sissemakseid. Üldiselt eeldatakse tööandjapen-
sioni plaanide puhul ka töötaja enda panust, nt kui töötaja
maksab kolmanda samba pensioniks 1% oma palgast siis
tööandja lisab sellele omalt poolt juurde 1%, 2% või rohkem.
Lisaks eelnevale on tööandjal võimalus pakkuda erinevaid
muid hüvesid: ühisüritusi, kingitusi töötajatele teatud täht-
päevadel, transpordivõimalust, toitlustussoodustust, soo-
dustusi oma toodetele jne. Teistes riikides on levinud ka

258
muid, meile ebatavalisi soodustusi: lapsehoidja tellimine või
lastehoid organisatsioonis, naistele munarakkude külmuta-
mine, vanemate hooldusteenus, ilu- ja terviseteenused kon-
tori ruumides, karjääri- ja finantsnõustamine jms. Tõenäoli-
selt hakkavad ka Eesti organisatsioonid otsima võimalusi,
kuidas pakutavaid soodustusi eristada ja pakkuda selliseid
soodustusi, millest töötajad kõige suuremat rõõmu tunne-
vad. Unikaalsed soodustused aitavad kaasa tööandja brän-
dingule.
Peamised vead, mida tehakse soodustuste kujundamisel:
• töötajad ei tea, milliseid soodustusi organisatsioon pakub;
• nad ei kasuta neid (mistõttu organisatsioon kannab põh-
jendamatuid kulusid);
• pakutavad soodustused ei vasta töötajate ootustele või
on suunatud ainult teatud sihtgruppidele;
• süsteemi administreerimine on nii keeruline, et selle töös
hoidmiseks tuleb luua uus ametikoht.
Lisaks tuleb analüüsida, milliseid soodustusi pakuvad teised
organisatsioonid. Soodustuste paketi koostamisel võib orga-
nisatsioon valida, et pakub sarnast soodustuste paketti võr-
reldes konkurentidega või otsustada eristumise kasuks ehk
pakkuda töötajatele erilisi soodustusi. Viimase eeliseks on
suurem võimalus oma väärtuspakkumist töötaja jaoks atrak-
tiivsemaks muuta.
Samuti on soodustuste paketi koostamisel võimalik jätta töö-
tajale võimalus valida endale sobiv soodustuste kombinat-
sioon. Selline lahendus sobib hästi organisatsioonidele, kus
töötajad on erinevates eluetappides ning nende ootused ja
eelistused soodustustele on erinevad. Näiteks on ootused
töötajal, kelle peres kasvavad väikesed lapsed, erinevad töö-
taja omadest, kes on äsja ülikooli lõpetanud.
Paindliku soodustuste paketi puhul on võimalik määratleda
kindel arv soodustusi, mida töötaja võib teatud perioodiks
valida (tavaliselt kindlaksmääratud soodustuste hulgast) või
on seatud kindel rahaline piir, mille raames töötaja võib oma
valikuid teha. Paindlikku soodustuste paketti kasutatakse, et:
• tulla vastu mitmekesisele töötajaskonnale ja nende eri-
nevatele ootustele;
• võimaldada tööandjal saada rohkem lisaväärtust soodus-
tustesse investeeritava raha eest;
• kontrollida kulusid, asendades fikseeritud soodustused

259
 väiksema kuluga fondiga, mille eest töötajaid omale mee-
lepäraseid soodustusi valivad;
• toetada töötajate värbamist ja hoidmist – suurem paind-
likkus on töötajatele oluline.
Paljudele organisatsioonidele sobib aga lahendus, kus on
olemas kindlaksmääratud soodustused, mida pakutakse
kõigile töötajatele ja lisaks saab töötaja valida paar soo-
dustust lähtudes oma eelistustest. Paindliku soodustuste
paketi eelisteks on töötajapoolne suurem rahulolu ja orga-
nisatsiooni poolt soodustustesse investeeritud raha suurem
kasutegur. Puuduseks on suurem administreerimise kohus-
tus ja võimaliku ohuna ka see, et töötajad ei taju soodustuste
paketti ühtse tervikuna. Kindlasti leidub töötajaid, kes eelis-
taksid soodustuste asemel saada rohkem palka. Tuletame
aga siinkohal meelde, et palga positiivne mõju motivatsioo-
nile on lühike ja teatud tasemest hoolitakse rohkem teistest
teguritest. Soodustused annavad tööandjale rohkem paind-
likkust ning võimaldavad tööjõuturul silma paista.

8.3. Õiglane tasu

Tasude õiglus on üks põhilisi tasustamise teemat läbivatest

mõistetest. Töötasu peab olema õiglane ehk vastavuses
töö keerukuse, vastutuse, töötaja tulemuslikkuse ja pal-
jude muude teguritega. Tasustamise õiglust saab hinnata nii
töötaja kui tööandja poolt vaadatuna, kuid töötajate poolne
nägemus õiglasest tasust võib seejuures oluliselt erineda
tööandjate omast. Kui töötaja tunnetab, et ta töötasu on õig-
lane, on ta motiveeritud töötamist jätkama ja end arendama.
Töötajate jaoks õiglase tasustamise tunnet saavutada on aga
keeruline – seda mõjutavad:
• milline on tasu sama töö eest teises organisatsioonis
(väline õiglus);
• milline on tasu sama töö eest samas organisatsioonis
(sisemine õiglus);
• milline on tasu teistsuguse töö eest samas organisatsioo-
nis.
Enamasti võrdlevad töötajad enda töötasu organisatsiooni
sees, hinnates oma tasu õiglust selle alusel, milline on nende
praegune töötasu võrreldes kolleegide ja nende panusega.
Sealjuures ei pruugi võrdlused piirduda sama tööd tegevate

260
inimestega, vaid võivad ulatuda ka teiste ametikohtadeni,
mida töötaja oma tööga võrreldavaks peab.
Tööandja seevastu reeglina hindab, kas töötasudesse inves-
teeritud raha eest saab ta töötajatelt oodatud tulemusi, kas
see võimaldab töötajaid juurde leida ning kas palgad on eri-
nevate ametikohtade võrdluses õiglases suhtes.
Ametikohtadele õiglase tasu määramine on keeruline ja
samas subjektiivne protsess. Enamasti hinnatakse töötasu
suurust suhteliselt: kas suhtes töö panusega (sh pingutuse
ja oskustega), teiste töötajate tasudega organisatsiooni sees
või võrreldes konkurentide (või tööturu) tasemetega.

Väline õiglus
Oluline osa töötajate õiglases tasustamises on pakkuda neile
konkurentsivõimelist tasu, mis võimaldaks häid töötajaid
värvata ja hoida. Tasude konkurentsivõimelisuse ehk välise
õigluse hindamisel võrreldakse oma organisatsiooni palga-
tasemeid ja tasupraktikaid teiste, samal tööjõuturul olevate
organisatsioonidega. Võrreldaval tööjõuturul konkureerivaid
organisatsioone saab piiritleda asukoha, tegevusvaldkonna,
suuruse jms tegurite kaudu. Tihti on nendeks organisatsioo-
nid, kust töötajaid värvatakse ja kuhu neid ka kaotatakse.
Tööjõuturgu analüüsides saab välja selgitada, kas ja kui palju
on olemas selliste oskuste ja kogemustega inimesi, keda
organisatsioon parasjagu vajab ja milline on nende palgatase.
Tasude välise õigluse hindamiseks on oluline saada turuin-
fot. Infoallikateks võivad olla avalik statistika, konsultatsioo-
nifirmade palgaturu-uuringud ja andmebaasid, värbamiste
käigus kandidaatidelt saadud info, avaliku palgaga töökuulu-
tused, teiste organisatsioonidega (või erialaliidu sees) palga-
info vahetamine ning lahkuvate töötajate tagasiside.
Kõigile on kättesaadavad Statistikaameti poolt regulaarselt
välja antav aritmeetilise keskmine põhjal arvutatud brutopalk
(mida saab täpsustada tegevusvaldkonna järgi) ning Maksu-
ja Tolliameti poolt raporteeritav mediaankeskmine bruto-
palk. Nende muutus kirjeldab hästi üldiseid palgataseme
muutuse trende Eestis. Viimasel ajal on loodud ka portaale,
kuhu inimesed saavad ise sisestada oma ametikoha ja palga-
numbri ning saada vastuseks sellele vastava palgainfo võrd-
luse. Arvestada tuleb, et sageli ei piisa ainult ametinimetu-
sest võrdluste tegemiseks.

261
 Tõenäoliselt kõige usaldusväärsemat ja täpsemat turuinfot
suudavad pakkuda palgauuringud, kus palgatasemeid saab
võrrelda levinumate ametikohtade või tööperede kaupa. Kva-
liteetsed uuringud näitavad lisaks keskmisele palgatasemele
ka turul esineva põhipalga, tulemustasu ja kogutasu vahemi-
kud, nende muutuse ajas ja andmete aluseks olnud töötajate
ja organisatsoonide arvu. Samuti saab vajadusel palgatase-
meid täpsustada regiooni, sektori või konkreetse võrdlus-
grupi kaudu. Lisaks kontrollitakse palgauuringutes nendesse
esitatud info korrektsust. Palgauuringu koostajad jälgivad ka,
et koostatud valim on läbilõige erinevatest sektoritest ja ei
ole liialt kaldu ühe või teise sektori suunas, mis võib tulemusi
moonutada. Seevastu sektoruuringus on võimalikult suur arv
osalejaid ühest ja samast tegevusvaldkonnast.
Eestis levinumad palgauuringud on Fontese üldturu ja sekto-
ripõhised (nt IKT ja finantssektori) palgauuringud, Palgainfo
Agentuuri raportid ja Mercer’i ning Korn Ferry palgauuringud.

Kas Eestis eksisteerib palgalõhe?

Irja Rae, partner ja Ilmar Põhjala, analüütik-konsultant, Fontes Palgakon-
sultatsioonid
Meeste ja naiste palgalõhe on olnud Eesti jaoks valuline teema juba aas-
taid. Ollakse nõus, et kuskil palgavahe eksisteerib, kuid kindlasti mitte
meie ettevõttes. Fontes on mitmeid aastaid oma iga-aastase palgauu-
ringu läbiviimisel küsinud: „Kas organisatsioonis on sama tööd tegevate
meeste ja naiste vahel palgaerinevus?“. Kõrvutades vastuseid reaal-
sete 2019.aasta uuringu andmetega ilmneb, et kõige väiksem palgalõhe
on nendes organisatsioonides, kes vastasid, et kindlasti on erinevus ja
kõige suurem palgalõhe omakorda organisatsioonides, kes vastasid, et
kindlasti ei ole erinevust. 2/3 organisatsioonidest, kes olid veendunud,
et neil ebavõrdset kohtlemist pole, maksid tegelikkuses meestele sama
keerukusega töö eest üle 10% kõrgemat palka kui naistele! Võrdne palk
on teema, mis peaks olema ettevõtte juhtide laual paralleelselt palgaeel-
arve koostamisega. Ja see ei tähenda pealiskaudset kiirpilku numbritele
ja tõdemist, et tundub kõik korras, vaid numbrilist analüüsi, mille tulemu-
sed ja erinevused on mõõdetavad eurodes ja/või protsentides. Võrdne
palk ei puuduta tegelikult ainult mehi ja naisi, vaid sinna lisandub eba-
võrdne kohtlemine töötaja vanuse või tööstaaži alusel.
Meie laualt käib iga-aastaselt läbi sadade ettevõtete detailseid palgaand-
meid, mis palgauuringu kokkupanemise käigus läbivad meiepoolse >

262
 Tuleb meeles pidada, et palgauuringutest saadav info on üks
mitmest sisendist, mida töötasude ja palgafondi määrami-
sel arvestada. Palgauuringu eesmärk on anda sisendina infot
organisatsiooni palgasüsteemile ja toetada juhtkonda tasus-
tamisotsuste langetamisel. See annab võimaluse hinnata
makstavaid töötasusid palgaturul ja kujundada enda poolt
pakutav palgatase. Oluline on palgauuringu infot analüüsida
ja tõlgendada oma organisatsiooni kontekstis. Näiteks pal-
gauuringus kasutatavad võrdlustööd ei pruugi täpselt kir-
jeldada organisatsiooni kõiki ametikohti. Seega tuleb mõne
ametikoha tasu turuga võrdlemiseks jälgida mitmeid erine-
vaid turutasemeid ning luua neist ise adekvaatne võrdlus.
Soovituslik on valida esmaseks allikaks uuring, mille valim ja
pakutavate ametikohtade palgavõrdlused sobivad organisat-
sioonile kõige paremini.
Palgauuringu näitena võib tutvuda Rahandusministeeriumi
poolt tellitava riigi ametiasutuste palgauuringuga. Samuti

põhjaliku kontrolli. Olukord, kus kolme samas osakonnas, sama ametini-

metusega, sama tööd tegevate inimeste palgad on 1500, 1600 ja 1800
eurot, saab meie jaoks selgeks hetkel, kui vaatame inimeste tööle asu-
mise aastaid: 2017, 2018 ja 2019. Lisades juurde klientide kogemuslood,
kus inimese palga tõstmiseks pidi ta korraks lahti laskma ja järgmisel
päeval uuesti tööle võtma, valitsebki palgaturul olukord, kus palgad liigu-
vad ülespoole ja uutele tulijatele ollakse sunnitud maksma vanade olijate
arvelt kõrgemat töötasu. Töötajate suhtes aus ja õiglane see muidugi ei
ole. Palk ei pea olema kõikidel ühesugune ja juhtidel peaks olema mängi-
misruumi, mis puudutab erinevate töötajate erinevat tööpanust, kuid see
ei tohiks olla sõltuvuses töövälistest teguritest.
Mis puudutab töötajate vanust ja nende palka, siis meie jaoks on seni
vastuseta küsimus, kas inimeste tööviljakus hakkab tõesti alates 50nda-
test eluaastatest järsult langema, nende panus võrreldes sama tööd
tegevate noorte inimestega ei kannata enam kriitikat ja nad saavad palka
n-ö sotsiaalabi korras või on ettevõtete jaoks tegemist kulude kokkuhoiu
kohaga: „Palka temal ei pea tõstma, kuhu tal ikka selles vanuses enam
minna on.“ Varem või hiljem jõuab vajadus oma töötajaid võrdselt kohelda
kohale kõigile organisatsioonidele. Võrdse kohtlemise põhimõte ei erista
häid tööandjaid teistest, vaid muutub elementaarseks nn „hügieeninõu-
deks“. Jälgides erinevaid trende ja töötajate ootusi oma tööandjale jul-
geme kindlalt väita, et kui organisatsioon seda ei tee, siis pole teda pikalt
olemas!

263
avaldatakse kord aastas kõigi riigi ametnike palgainfo – nii
individuaalsed tasemed kui ka kokkuvõte. Mõlemad andmes-
tikud on saadaval Rahandusministeeriumi kodulehel.
Igal juhul peab kasutatav turuinfo olema võimalikult kaasa-
aegne. Olenevalt majandusolukorrast võib nõudlus tööjõu
vastu kiiresti muutuda, mis peegeldub ka palgatasemetes.

Sisemine õiglus ning palgalõhe

Sisemine õiglus tasustamisel tähendab, et ametikoha töötasu
on vastavuses ametikoha väärtusega organisatsioonis. Kõige
tüüpilisemalt väljendub sisemine õiglus seeläbi, kui sarnasel
ametikohal olevad töötajad teenivad sarnast tasu. Tavaliselt
hinnatakse sisemist õiglust ka selle järgi, kuivõrd loogiliselt
on tasud seotud töö keerukusega ehk kas kehtib eeldus, et
keerulisemad tööd on tasustatud lihtsamatest kõrgemalt.
Lisaks tähendab sisemine õiglus ka seda, et naised ja mehed
teenivad võrdväärset tasu. Palgalõhe teema on eriti oluline
Eestis, sest statistika järgi on siin Euroopa üks suurimaid
meeste-naiste vahelisi palgalõhesid. Kuigi lihtne oleks kri-
tiseerida metoodikat, on teemat uurinud organisatsioonid
tõdenud, et probleem eksisteerib. Kui võrrelda samadel
ametikohtadel töötavaid mehi ja naisi, võib leida erinevusi,
mida on raske põhjendada.
Selleks, et aru saada, kas organisatsioonis eksisteerib
palgalõhe, tuleb analüüsida kas:
• samadel ametikohtadel on meestel ja naistel sarnased
töötasud;
• sarnastel ametikohtadel on sarnased tasud;
• sarnasel tasemel on meestel ja naistel sarnased tasud.
Lisaks statistikale tasub hinnata ka pakutavaid töövõimalusi
(kas naistele võimaldatakse kõrgemaid ametikohti), vanema-
puhkuse mõju karjäärile, juhtide eelarvamustevaba suhtu-
mist jne.
Sisemist õiglust hinnatakse alati ühe organisatsiooni sise-
selt. Eelduseks on aga, et võrreldaks võrreldavaid ehk kuidas
me teame, millised ametikohad pevad teenima sarnast tasu.
Seega on oluline kõigepealt määratleda, milline on iga ameti-
koha väärtus organisatsioonis. Sisemise õigluse hindamiseks
kasutatakse enim ametikohtade hindamise meetodit.

264
 8.4. Ametikohtade hindamine ja palgaanalüüsid

Ametikohtade hindamiseks on loodud mitmeid erinevaid

meetodeid ning kõigi eesmärk on olla hindamisele kuluva aja
juures võimalikult objektiivsed.
On väga oluline, et hinnatakse just ametikohta kui sellist,
mitte töötajat isiklikult. Seega tuleb hindamise protsessis
arvestada ametikoha tüüpilisi nõudmisi ning jätta kõrvale
seda tööd tegevad inimesed (nt kui ametikohal on magistri-
kraadiga töötaja, ei tähenda see, et magistrikraad oleks kin-
del nõue ametikohale). Töötaja ja ametikoha lahutamine võib
aga muutuda keeruliseks, kui rollid ei ole täpselt kirjeldatud
või kui töötaja mõjutabki oma tööd väga tugevalt (ehk ameti-
koht tulenebki konkreetsest inimesest).
Samuti lisab hindamise protsessi objektiivsust ja põhjalik-
kust, kui hindamise käigus ei lähtuta mitte ametikoha nime-
tusest, vaid konkreetse ametikoha eesmärkidest, vastutu-
sest ja töö sisust. Nende kirjeldamise üheks meetodiks on
töö analüüs, mille tulemuseks on näiteks ametijuhendid. Töö
analüüs eelneb ametikohtade hindamisele ja on täpsemalt
kirjeldatud peatükis „Tööjõu planeerimine ja ametikohtade
kujundamine“.

Töö Töö kirjeldus

Töö analüüs
(ametikoht) (ametijuhend)

Ametikoha
Tööde Ametikoha
analüütiline
klassifitseerimine väärtus
hindamine

Ametikohtade
hierarhia
(järjestus)

Joonis 2. Ametikohtade hindamise protsess

265
Ametikohtade hindamise meetodid jaotatakse mitteanalüüti-
listeks ja analüütilisteks.
Mitteanalüütilised meetodid on ametikohtade järjestamine,
paaris võrdlemine, grupeerimine ja klassifitseerimine. Liht-
saim meetod, mida organisatsioonis kasutada on järjesta-
mine ehk ametikohtade subjektiivne reastamine keerukuse ja
väärtuse järgi. Tegemist ei ole kuigi täpse meetodiga, kuid see
toob kerge vaevaga välja, millised on juhtide arusaamad töö-
dest ja nende omavahelisest keerukusest.
Enimkasutatav mitteanalüütiline meetod on klassifitseeri-
mine, mille puhul sobitatakse ametikoht teatud gruppi, töö-
peresse või tasemele vastavalt olemasolevatele kirjeldus-
tele. Üheks võimaluseks on ka ametite gruppide loomine,
mille aluseks võib olla ametikoha tüüp (nt juhid, spetsialistid,
müügitöötajad, lihttöölised). Ametikohtade klassifitseerimine
on tüüpiliselt ka üks osa palgauuringus osalemise protses-
sist, kus kõigile töödele tuleb leida sobiv võrdlusgrupp (töö-
pere ja tööpere tase). Mitteanalüütiliste meetodite eelisteks
on nende lihtsus ja väiksem ajakulu. Samuti on tulemuseks
saadud struktuur kergelt mõistetav. Võrreldes analüütilise
hindamisega tehakse aga tööde järjestamine või paigutamine
tööperedesse oluliselt väiksema detailsusega, mis ei pruugi
tagada täpset seost töö väärtuse ja tasu vahel.
Analüütilisi meetodeid kasutades hinnatakse ametikohti eel-
nevalt kirjeldatud kriteeriumite alusel kindlal skaalal. Enim-
kasutatav analüütiline meetod on punkt-faktori meetod, mille
puhul iga tööd analüüsitakse osade kaupa (vastavalt meetodis
kirjeldatud faktoritele), kus iga faktori juures määratakse tööle
teatud arv punkte vastavalt meetodi skaalale. Iga töö lõplik
väärtus on kõigi faktorite alusel saadud punktide summa. Ole-
nevalt hindamissüsteemist on konkreetsed faktorid erinevad.
Näiteks Korn Ferry analüütilise meetodi juures hinnatakse
eraldi, milline on iga ametikoha puhul:
• nõutud varasemad teadmised ja kogemused;
• töö protsesside keerukus;
• ametikoha vastutuse ulatus ja otsuste mõju.
Analüütilise meetodiga saavutatakse kõige täpsem alus tööde
võrdlemiseks, mis omakorda võimaldab paremini tagada töö-
tasude sisemist õiglust organisatsioonis. Erinevatest meetodi-
test on see samas kõige keerukam ja ajamahukam (sõltudes
erinevate ametikohtade arvust organisatsioonis).

266
Enamasti kasutatakse ametikohtade hindamiseks konsultat-
sioonifirmade poolt välja töötatud meetodeid, mis on end aja
jooksul tõestanud ning võimaldavad teha võrdlusi teiste sama
metoodit kasutavate organisatsioonidega. Konsultatsioonifir-
mad pakuvad lisaks hindamise metoodikale ka palgauurin-
guid, mille kaudu saab ametikohtade hindamise tulemused
ühendada palgaturu ja -tasemetega. Välise professionaali
kasutamine lihtsustab hindamise protsessi, aidates valida
sobiliku meetodi, säilitades hindamise juures objektiivsust
ning toetades juhte kommunikatsiooniplaani koostamisega
või tulemuste esitlemisega.
Eestis on levinumad Fontese ametikohtade hindamise süs-
teem, Korn Ferry ametikohtade hindamise meetod ja Merceri
IPE meetod. Rahvusvahelised organisatsioonid võivad eri rii-
kides kasutada eri meetodeid.
Ametikohtade hindamise peamine eesmärk on anda sisend
organisatsiooni palgastruktuuri loomiseks ning seeläbi töö-
tajatele süsteemsel alusel palgatasemete määramiseks.
Samas saab hindamise tulemusi kasutada ka teiste perso-
naliprotsesside jaoks. Nt töökohtade karjääriteede loomisel,
arenguvestlustel, koolitus- ja arenguprogrammides ning töö-
kohtade ümberkujundamisel.
Pärast seda, kui tasusüsteemi sisemine õiglus ehk ameti-
kohtade väärtusel põhinev struktuur on loodud, saab edasi
minna välise õigluse analüüsiga. Ehk tuleb hinnata, kas orga-
nisatsioonis ametikohtadele pakutav palgatase on konku-
rentsivõimeline võrreldes teiste organisatsioonidega.
Palgasirge. Ametikohtade hindamisel tekib töödele teatud
numbriline väärtus: analüütilisel hindamisel nn tööväärtus-
punktid või tase. Nende alusel saab koostada graafilise pal-
gasirge (ehk töötasude regressioonisirge). Palgasirge saab
tavaliselt ka palgauuringus osaledes – nii enda kui turu kohta.
Lisatud graafikul on lisaks organisatsiooni enda palgasirgele
ka turutasemetele vastavad palgasirged, mille abil saab hin-
nata, milline on organisatsiooni üldine positsioon turul ning
kas ja kuidas see erineva väärtusega tööde juures muutub.
Palgasirge abil saab suhteliselt hõlpsalt hinnata töötasude
sisemist õiglust. Eeldusel, et sarnase väärtusega töödel on
sarnane tasu, saab graafikult leida ametikohad, millele paku-
tav töötasu on organisatsiooni keskmisest palgatasemest

267
 (mida iseloomustabpalgasirge ) oluliselt üle või alla. Turuta-
semete olemasolul saab palgasirgete abil võrrelda ka orga-
nisatsiooni üldist palgataset turuga ehk milline on turuposit-
sioon.

4 000

3 000
Kuu põhipalk

2 000

75%
1 000
Mediaan
25%
0
50 100 150 200 250 300 350 400 450
Töö väärtus

Joonis 3. Organisatsiooni palgasirge (paksem joon) vastu

turupalgatasemeid

Juhtiv turupositsioon – makstakse üle turu keskmise/

mediaani taseme. Kõrgemat töötasu pakkudes on töötajaid
sageli lihtsam leida ja hoida. Kõrgem töötasu muudab töö-
andja atraktiivsemaks ning värbamisel tekib võimalus valida
parema kogemuse ja ettevalmistusega töötajaid. Tööandja
jaoks on juhtiva positsiooni puhul suurimaks puuduseks ilm-
selgelt kõrgemad tööjõukulud. On ka oht, et töötajad, kes
ei soovi enam areneda või täies mahus panustada, ei lahku
ise organisatsioonist, vaid jätkavad töötamist ainult palga
pärast, sest neile ei suudeta teistes organisatsioonides pak-
kuda sama häid tingimusi.
Võrdne turupositsioon – makstakse turu üldist (nt keskmist
või mediaantaset). Konkurentidega sarnasel tasemel töötasu
pakkudes ei tunne töötajad end alamakstuna. Kuigi samal
tasemel palga maksmine ei anna palgaturul olulist konku-
rentsieelist, võimaldab see töötajaid hoida, sest enamasti
sama palga eest tööandjat ei vahetata. Värbamisel saab
organisatsioon rõhutada kogutasupaketti. Enamik organisat-
sioone otsustabki pakkuda turuga võrdsel tasemel tasu.

268
Järgiv turupositsioon – makstakse alla üldist turutaset. Kui
palk ei ole turul konkurentsivõimeline, on töötajaid kahtle-
mata raskem leida ja hoida. Samas võib madalama palgata-
seme pakkumine olla tööandja jaoks õigustatud, kui töötajaid
on lihtne asendada. Madalamad palgad tähendavad väikse-
maid tööjõukulusid, mis omakorda võimaldab teha rohkem
investeeringuid äri kasvatamiseks. Töötaja võib nõustuda
madalama palgatasemega, kui see suudetakse kompensee-
rida tulevikus pakutava suurema tuluga (aktsiaoptsioonid,
osalus ettevõttes) või on palga kõrval oluliseks motivaatoriks
muud tingimused (töökoht on kodule lähemal, töö meeldi-
vam või kui hobi, parem töö ja isikliku elu tasakaal jms).
Selline võrdlus annab üldistatud pildi tasude tasemest, mis-
tõttu on soovitatav palgaotsuseid tehes kasutada konkreetse
ametikoha või tööpere palgatasemeid. Organisatsiooni turu-
positsioon ei tähenda tingimata, et sama tasupraktika keh-
tiks kõikide töötajate tasustamisel. Näiteks võib organisat-
sioonil olla juhtiv palgaturu positsioon äriliselt ülioluliste
ametikohtade või inimeste jaoks, kellel on väga unikaalsed
oskused. Ning vastupidiselt, palgatase võib olla turgu järgiv
tööde puhul, mida on kerge asendada või mida soovitakse
tulevikus kaotada.
Palgatasemete analüüsimisel tuleks eraldi hinnata tööta-
jate palgataset võrreldes palgaturuga. Võrdluste tegemisel
ei pruugi piisata sama ametikohta täitvate inimeste (või osa-
konna) keskmise palgataseme võrdlemisest turuga, sest nii
võib saada üldise, kuid eksitava ülevaate. Näiteks juhul kui
põhipalga suurus on kahel töötajal täpselt sama, võib tule-
mustasu tõttu erineda nende kogutasu. Kasutades võrd-
lusteks töötajate grupi keskmist töötasu, võivad kõrgemalt
tasustatud töötajate töötasu mõjutada keskmist tulemust ja
jätta varju vähemtasustatud töötajad.
Üks tüüpilisi küsimusi palgavõrdluste tegemisel on, kas kasu-
tada võrdluse aluseks aritmeetilist keskmist või mediaan-
keskmist. Mediaankeskmine väljendab täpsemalt seda, mida
enamik töötajaid võrreldava töö puhul teenib. Kuna aritmee-
tiline keskmine on tundlik äärmuslikele väärtustele, võivad
ekstreemsed arvud seda tugevalt moonutada. Oluline on
ka arvestada, et palgad varieeruvad tunduvalt rohkem üles-
poole – kehtestatud on miinimumpalk, kuid mitte töötasu
ülemmäär. Seega on aritmeetiline keskmine sageli suurem

269
 kui mediaan. Eriti võib selline olukord esineda võrreldes näi-
teks juhtide töötasusid, kus varieeruvus palkades on suur ja
võrdlusgrupp pigem väike. Palkade variatsiooni mõju statisti-
kutele aitab lahti mõtestada joonis 4.

Mood
Mediaan
Arvu esinemise sagedus

Keskmine

Äärmused

Arvu suurus

Joonis 4. Statistikute asetsemise näide

Konkreetsete palgavõrdluste tegemise kõige tüüpilisemaks

meetodiks on töötaja palga ja turu mediaantaseme suhtarvu
(compensation-ratio ehk CR) arvutamine, kus:
CR = (töötaja praegune palk / turu mediaantase) x 100%
Saadud tulemus näitab, kui palju erineb töötaja palk turuta-
semest. 100% tähendab turu mediaantasemega võrdset pal-
gataset. Tulemuse täpsus sõltub suuresti võrdluse aluseks
olnud turutasemest, kuid üldiselt järgitakse organisatsioo-
nides, kes sihivad turuga võrdset turupositsiooni, et töötaja
töötasu oleks umbes 80–120% turutasemest. Muidugi tuleb
individuaalsete palgavõrdluste puhul, nagu ka palga määra-
misel, arvestada lisaks töötaja tulemuslikkust, oskusi, staaži
jms.
Tavaliselt võrreldakse töötaja kuist põhipalka ja aastast
kogutasu turutasemega, kuid lisaks sellele tasub võrrelda
tulemustasu suurust ja osatähtsust kogutasus. Näiteks kahe
organisatsiooni võrdluses võib kogutasu (põhipalk + tulemus-
tasud) olla samal tasemel, kuigi põhipalgad on erinevad. Tei-

270
sel juhul võivad nt põhipalgad olla võrdsed, kuid kogupalgad
erinevad. Mismoodi organisatsioon oma töötajaid tasustab,
sõltub kokkulepitud põhimõtetest. Mõnikord on organisat-
sioonil mõistlik pakkuda suurema osatähtsusega tulemus-
tasu, teinekord on oluline garanteerida töötajatele kindlas
suurusjärgus põhipalk. Erinevatel tasuosadel on oma mõju nii
töötaja käitumisele kui ka tööandja kogukulule.

8.5. Palgastruktuuri loomine

Tasusüsteemi loomisel on tavaliselt üks põhilisi eesmärke

palgastruktuuri kujundamine. Palgastruktuuri moodustavad
organisatsioonis erinevatele ametikohtade gruppidele keh-
tivad palgatasemed või palgavahemikud. Palgastruktuur on
eelkõige abinõu tasu sidumisel töö väärtusega. Palgastruk-
tuure saab luua:
• ametikohapõhiseid, kus hinnatakse ametikohale mää-
ratud tööülesandeid ja vastutust ning töötasu on seotud
töötaja ametikohaga ja palgatõus edutamisega;
• isiku- või oskustepõhiseid, kus hinnatakse töötaja indi-
viduaalseid kompetentse (teadmisi, oskusi jne) ning töö-
tasu on seotud konkreetse töötajaga ning palgatõus tema
oskuste ja kvalifikatsioonide kasvuga.
Tüüpiline palgastruktuur, mida kasutab enamik organisat-
sioone on ametikohapõhine, milles rõhk asetatakse tasude
sisemisele õiglusele. Ametikohapõhist tasustamist iseloo-
mustab suurem bürokraatlikkus ja vähesem paindlikkus,
kuid töötajate töötasud on organisatsioonis sisemiselt õig-
lased ja lihtsamini põhjendatavad. Isikupõhisel tasustamisel
eristatakse töötajaid nende oskuste järgi ehk sarnast tööd
tegevad töötajad võivad olla erinevalt tasustatud vastavalt
nende kompetentside tasemele. Isikupõhine lähenemine
on töötajaid rohkem kaasav ning vähendab organisatsioonis
töö tasustamise administreerimise keerukust, suurendama
paindlikkust ja olema kokkuvõttes kuluefektiivsem. Samas
vähendab selline lähenemine sisemist õiglust, mis võib viia
sisemiste pingete ja tööõhkkonna halvenemiseni, kui tööta-
jad peavad sellist eristamist ebaõiglaseks.
Palgastruktuur koosneb palgagruppidest, mille aluseks on
töö väärtus või muu iseloomulik tunnus, moodustades kok-

271
 kuvõttes sarnaste ametikohtade rühma, millele pakutav pal-
gavahemik on sarnane. Palgavahemik koosneb keskpunktist
ning vahemiku miinimum- ja maksimumväärtusest. Üldjuhul
mõeldakse palgavahemike puhul põhipalkade vahemikke,
kuid nende loomise aluseks võivad olla nii turu põhipalga kui
ka kogutasu tasemed. Töötaja töötasu jääb reeglina tema
ametikohale mõeldud palgavahemiku sisse.
Miinimum Keskpunkt Maksimum Erinevus Palgavahemiku
keskpunktist ulatus
2000€ 2500€ 3000€ +/- 20% 50%

Tabel 2. Palgavahemiku näide

Palgastruktuuri loomiseks tuleb enamasti:

• seada ametikohad väärtuse järgi ritta,
• vastavalt vajadusele ametikohad grupeerida ning
• leida igale ametikohtade grupile vastav sobiv palgatase
või -vahemik.
Sarnase sisu või väärtusega tööde grupile määratakse tavali-
selt ühtne palgavahemik, kuid töötajate individuaalsed tasud
võivad selles erineda. Väikeses organisatsioonis võib ka üks
ametikoht moodustada eraldi palgagrupi. Palgagruppide loo-
mise aluseks saab ametikohtade järjestust või hierarhiat luua
erinevatel viisidel, millest kõige levinum on ametikohtade
hindamine.
Üldistatult peab saama iga organisatsiooni palgastruktuuri
kujutada nagu joonisel 5 on kujutatud, kuid muidugi võib eri-
neda nii gruppide arv, nendes olevad ametikohad, nendele
määratud palgavahemik ning gruppide omavaheline erinevus
palgavahemikus ja väärtuses.
Organisatsioon võib valida, kas teha suurem arv kitsaid või
väiksem arv laiasid palgagruppe (vt tabel 3). Kitsaste grup-
pide palgavahemiku erinevus keskpunktist on tavaliselt +/-
10 kuni 20%. Palgatase sõltub siis ametikohast ning pal-
gatõus eelkõige edutamisest või muutustest ülesannetes.
Laiade palgagruppide vahemiku erinevus keskpunktist on
tavaliselt +/- 20 kuni 40%. Need on paindlikumad kui kitsad
palgagrupid ning lubavad töötaja palgataset eristada ja mää-
rata töötasu tema soorituse ja tulemuslikkuse kasvu järgi.
Lisaks muudavad laiad palgagrupid palgastruktuuri vähem
hierarhiliseks.

272
 Tippjuhid
Kesktasemejuhid
Palga suurus

Esmatasanijuhid
Tipp-spetsialistid
Spetsialistid
Oskustöölised
Lihttöölised

Töö tinglik väärtus üksteise suhtes

Joonis 5. Palgagruppide näited

Võib juhtuda, et ühes palgagrupis võivad olla sarnase töö

väärtusega ametikohad, kuid nende palgatasemed võivad
turul valitseva olukorra tõttu erineda. Kui turuinfo järgi mõni
ametikoht oma palgagruppi ei sobi, on vaja otsustada, kas
sisemise õigluse nimel tasustatakse tööd ikkagi vastavalt
grupile määratud vahemikule või lähtutakse turutasemest ja
tööle määratakse turu järgi konkurentsivõimeline tasu.
Töötajate võimete ja oskuste parimaks kasutamiseks on
mõnikord sobilik panna rõhku isiku- ja kompetentsipõhi-

Palga- Palgavahemiku Palgavahemiku Palgavahemiku Näited

grupp miinimum keskpunkt maksimum
(€/kuus) (€/kuus) (€/kuus)
1 1000 1250 1500 Administraatorid
2 1300 1600 1900 Tugitööd, juuniorspetsialistid
3 1600 2100 2600 Spetsialistid, analüütikud
4 2100 2600 3100 Eksperdid, arendajad
5 2600 3200 3800 Osakonna juhatajad

Tabel 3. Palgastruktuuri ja palgavahemike näide

273
sele tasustamisele. Sellisel juhul on võimalik määrata iga
ametikoha põhipalga baastase ja lisada sellele täiendav osa,
mis sõltub töötajast, tema oskustest ja kvalifikatsioonist.
Tegemist ei ole siinjuures muutuvpalgaga, vaid põhipalgale
lisanduva püsiva osaga.
Tasustatavad teadmised võivad olla kas väliselt hinnatavad
või inimeses peituvad vaiketeadmised. Näiteks 1) tehnilise-
mate oskuste täiendamise või tööstaažiga saadava koge-
muse (tööalane info, mida töötaja teab) väärtustamine; 2)
kompetentsuse (käitumine-hoiakud-väärtused) tõus ja selle
kasutamine tööl.
Palgataseme määramiseks hinnatakse perioodiliselt iga töö-
taja lisandunud oskusi või kompetentsust ning vastavalt sel-
lele lisatakse iga töötaja põhipalgale (või eraldi lisatasuna)
erinev summa. Näiteks võib tootmistööline omandada mit-
meid oskusi ja on seejärel võimeline täitma erinevaid töö-
ülesandeid. Iga lisandunud oskust saab hinnata kas eksa-
miga, eksperdi hinnanguga või saadud sertifikaadi alusel.
Iga täiendava oskuse või oskuste komplekti eest tõstetakse
tema tunnitasu määra. Kompetentsus muutub pikema aja
vältel ning seda on üldjuhul mõtet hinnata kord aastas.
Kompetentsimudelite ühendamine tasusüsteemiga võib
olla keeruline väljakutse. Üldiselt soovib tööandja tasustada
oskuse kasutamist, mitte ainult selle omandamist. Samal ajal
peab kompetentsi kasvuga lubatav tasu olema töötajale pii-
savalt motiveeriv, et vajalik õpe ette võtta. Kompetentsipõ-
hine tasustamine erineb tavalisest tulemustasusüsteemist,
sest see ei põhine kokkulepitud eesmärkide saavutamisel,
vaid organisatsioonis kokkulepitud kompetentside raamisti-
kul.
Kompetentsipõhist tasustamist soovitatakse kasutada,
kui organisatsioon soovib:
• arendada töötajate põhioskusi vastavalt organisatsiooni
vajadustele;
• suurendada töötajate horisontaalset karjääri;
• vähendada liigset keskendumist tulemustele;
• julgustada töötajaid end arendama.
Kompetentsipõhise tasustamisega kaasneb tüüpiliselt laie-
mate palgavahemike kasutamine, kuna sarnasel ametikohal
võivad olla erinevate oskustega töötajad. Enamasti on kom-
petentside põhist tasustamist mõistlikum rakendada suu-

274
remas organisatsioonis, kus koos töötaja arenguga tekivad
talle karjäärivõimalused. Samuti tuleb valmis olla tihedama-
teks palgamuudatusteks, sest iga täiendav kompetentsitase
tähendab lubadust suuremale töötasule.
Näiteks kõnekeskuse teenindaja keeleoskuse arendamist
saab mõõta konkreetsetel standardtasemetel (A1 kuni C2).
Iga uue taseme omandamise ja rakendamisega kaasneks
töötajale palgatõus. Samuti on tootmises võimalik kompe-
tentse ja tasu ühendada erinevate masinate juhtimise ja ope-
reerimise lubade omandamise kaudu.

8.6. Tasusüsteemide üle vaatamine ja

kommunikatsioon

Tasusüsteemi toimimiseks tuleb see edukalt organisatsioo-

nis juurutada, kommunikeerida ning administreerida. Kuna
nii majanduskeskkond, organisatsiooni elutsükkel ning töö-
jõu- ja palgaturg on pidevas muutumises, tuleb tasusüsteemi
toimimist regulaarselt hinnata ning vastavalt vajadusele ka
muuta.
Üldiselt toimub organisatsioonides töötasude üle vaatamine
kord aastas, pärast seda kui on teada, millised on uue aasta
eelarve järgi võimalused palgamuudatusteks. Enne seda ongi
mõistlik üle vaadata tasusüsteemi ajakohasus, kuna selle
kaudu saab anda sisendit personalieelarve planeerimisse.
Olemasoleva tasusüsteemi analüüsi läbiviimise esmane
samm on kehtiva olukorra ülevaade, mille käigus kogutakse
andmeid erinevatelt töötajate gruppidelt – personaliosakon-
nalt, juhtidelt ning erinevate üksuste töötajatelt, et leida üles
arendamist või parandamist vajavad kitsaskohad.
Analüüsi käigus tuleb vaadata üle organisatsioonisisesed ja
-välised sisendid, millest olulisemad on:
• Olemasolev palgastruktuur – kas kõigil ametikohta-
del on korrektne koht palgastruktuuris või on vaja mõne
ametikoha positsioon üle hinnata (nt kui töö sisu on oluli-
selt muutunud või kui on tekkinud uusi ametikohti).
• Töötajate paiknemine palgavahemikes – kas on tööta-
jaid, kes on väljaspool palgavahemikke ning mida nen-
dega ette võtta. Nt saab suunata suurema palgatõusu
neile, kes on alla palgavahemiku, et nad õiglasele palga-

275
Palgasüsteemi läbipaistvus ettevõttes Eolane Tallinn
Maire Lin, personalijuht
Eolane’is näevad töötajad ametipositsioonile ja tasemele vastavat palga-
numbrit. Samuti on neil võimalik otseste juhtide kaudu saada infot nõue-
test ja oskustest, mida on vaja uue ameti õppimiseks. Esimest korda pre-
senteerisime palgatasemeid töötajatele 2016.a kevadel, viies läbi kõigile
tootmistöötajatele suunatud koosolekud. Praegu teavad töötajad, et neil
on iga moment võimalik saada sellekohast infot otsese juhi käest. Üle-
mineku perioodil otseselt takistusi ei olnud, küll oli pisut rahulolema-
tust, sest ei osatud hinnata teise ameti keerukust ning leiti, et palgatase
mõnede positsioonide vahel on liiga suur ja ebaõiglane. Selle olukorra
lahendasime andes töötajatele võimaluse tutvuda kõrgemalt tasusta-
tud positsiooni töö spetsiifikaga. Võimalikud on ka proovipäevad, et aru
saada, kas see töö on töötaja jaoks sobilik. Palgasüsteemi avalikustamise
mõju on olnud positiivne. Esiteks ei ole kuulujutte või näpuga näitamist, et
miks keegi teine saab rohkem palka (kuna suures ettevõttes inimesed ei
hoia oma palgataset salajas). Töötajatel on alati võimalus küsida põhjen-
dusi ka otse juhtide käest. >

tasemele järele aidata ning üle palgavahemike olevate

töötajate palka mitte tõsta.
• Palgauuringu andmed – kas määratud palgavahemikud
vastavad turutasemetele ning kas mõne ametikoha turu-
tase erineb sellele arvestatud palgavahemikust.
• Organisatsiooni paiknemine palgaturul – kuidas paik-
neb organisatsioon tervikuna vastu palgaturgu. Kui sel-
gub, et palgatase on alla turumediaani, võib olla vajalik
töötasude agressiivsem tõstmine, et püsida konkurentsis
ja vältida töötajate lahkumist.
• Organisatsiooni soodustuste pakett – kas töötajad
kasutavad pakutavaid soodustusi ning millised on teiste
organisatsioonide praktikad. Tasub ka hinnata, kas on
mõistlikum panustada rohkem soodustustele või palka-
dele.
• Töötajate pühendumuse uuringu tulemused – millist
tagasisidet on töötajad tasustamise kohta andnud. Siin-
kohal tuleb märkida, et reeglina on tasustamine enamikes
uuringutes üks madalamalt hinnatud uuringu osi, isegi kui
organisatsioon sellega põhjalikult tegeleb.

276
Väliste värbamiste puhul anname palga kohta käivat infot juba telefoni-
vestluse käigus. See hoiab intervjuude arvelt kokku mitme inimese aega.
Viimasel ajal oleme avalikustanud palgavahemiku mõnel juhul juba ka
töökuulutuses. Tööotsijal tekib sel juhul kohe ülevaade, kas ta soovib
kandideerida või mitte. Riskidest võib välja tuua selle, et mõnel juhul kan-
dideeritakse igaks juhuks, et saada kõrgemat palka, kuigi oskusi selleks
tööks napib. Üldiselt aga anname vabade vakantside olemasolul alati
võimaluse eelkõige kandideerida oma olemasolevatel inimestel. Selleko-
hane info on kättesaadav kõigile – töökuulutused on majas seintel ja tele-
kas. On väga mugav, kui töötaja juba eelnevalt teab palga suurust pakuta-
val ametikohal.
Kokkuvõttes on igal juhul palgataseme avalikustamine positiivne. Eeldu-
seks on, et ametipositsioonid on hinnatud ja vajalikud oskused ning koge-
mused ära kaardistatud. Selle kaudu jääb ära palju värbajate ebaefektiiv-
set tööd. Samuti saavad töötajad planeerida oma karjääri, mis motiveerib
neid omakorda kauemaks ettevõttesse jääma. Ettevõttesiseselt karjääri
teinud töötajad omandavad uue elukutse kiiremini, sest nad tunnevad
ettevõtet ja protsesse. On palju näiteid ettevõtte siseselt, kus tublist
masinaoperaatorist on saanud hooldustehnik, koolitaja või isegi vahetuse
vanem.

Antud informatsiooni põhjal saab teha kokkuvõtte selle

kohta, mis vajaks edasiarendamist ning mida oleks tarvis
muuta, et tasusüsteem täidaks talle pandud ootusi ja ees-
märke. Näiteks tuleb otsustada, kui suur on tööjõukulude
eelarve kasv ja millistele töötajatele palgatõus eelkõige suu-
natud on (kas võimaldatakse kõigile töötajale teatav mini-
maalne palgatõus või mitte). Tänapäeval on organisatsiooni-
des valdav diferentseeriv lähenemine ehk palgatõus erineb
töötajate vahel, sõltuvalt nende tulemustest ja arengust. Kui
organisatsioonis on võtmetöötajaid, kelle palgatase jääb alla-
poole organisatsiooni soovitud taset, tuleks esimese priori-
teedina tõsta nende palka.
Muudatuste planeerimisel on oluline võtta arvesse nii juhtide
kui töötajate ootusi tasusüsteemile, organisatsioonikultuuri,
eelarvest tulenevaid piiranguid, tasusüsteemi kogukulu,
organisatsiooni valmisolekut muudatusteks, süsteemi admi-
nistreerimise koormust ning seda, mis rolli keegi protsessis
täidab. Tasusüsteem on üks juhtimisvahenditest, mistõttu on
loogiline, et seda viivad ellu enamasti juhid ning personali-
osakonnal on eelkõige toetav ja administreeriv roll.

277
Samuti tuleks regulaarselt hinnata tasusüsteemi toimimist
ja efektiivsust. Kui tasusüsteemi eesmärgiks on kvalifitsee-
ritud töötajate leidmine ja hoidmine, tuleks analüüsida, kas
eksisteerivad tasuprogrammid lisavad väärtust ning aitavad
nimetatud eesmärki saavutada. Kasutatavateks mõõdiku-
teks võivad olla vabade töökohtade arv, vakantside täitmise
kiirus või tööjõu vabatahtliku voolavuse protsent. Tasusüs-
teemiga seotud protsessidele suunatud eesmärgiks võib olla
programmi administreerimisele kulutatud aja vähendamine,
mille mõõdikuks saab kasutada palkade ülevaatuseks kulu-
vat aega või arenguvestluste läbiviimise perioodi pikkust.
Tasub läbi mõelda, kas tasusüsteem:
• aitab organisatsioonil saavutada eesmärke?
• on kooskõlas personalijuhtimise strateegiaga?
• pakub õiglast, konkurentsivõimelist ja eesmärgipärast
tasu, mida töötajad väärtustavad?
• tagab töötajate pühendumuse ja organisatsiooni eesmär-
kide saavutamise?
• aitab tasustada ja tunnustada organisatsiooni poolt ooda-
tud käitumisviise? Või vastupidiselt, on see toonud esile
soovimatuid käitumisviise?
• on töötajatele ja juhtidele arusaadav? Milliseid tagasiside
mehhanisme kasutatakse sisendi kogumiseks?
• on suunatud eelkõige nendele töötajatele ja program-
midele, mis annavad organisatsioonile lisaväärtust ning
tagavad investeeringu mõistliku tasuvuse?
Kindlasti tuleb läbi mõelda, kui suurel määral on organi-
satsioon valmis ning võimeline muudatusi ette võtma, sest
suurte plaanide tegemine rahalise katteta kulutab tarbetult
aega. Samuti pole mõtet suuri muudatusi planeerida, kui
puudub valmisolek uuenduste tutvustamiseks ning toetami-
seks.
Kommunikatsioon on ülimalt oluline osa tasusüsteemi või
selle muudatuste rakendamisest. Infovahetuse kaudu saa-
vad töötajad teada tasusüsteemi alused, muutused ja sõnumi
juhtkonnalt. Töötasu puudutab igat töötajat isiklikult ning
huvi selle osas on reeglina kõrge.
Selleks, et kommunikatsioon oleks efektiivne, peab see
olema järjepidev, üheselt arusaadav, õige ajastusega ning
auditooriumile kohandatud. Kindlasti ei tohi piirduda ainult
ühekordse teavitamisega, vaid kommunikatsioon peab toi-

278
muma regulaarselt. Kui organisatsioon tahab tasusüsteemist
maksimaalselt kasu saada, peab ta töötajaid sellest teavi-
tama. Tasusüsteemi ebapiisav kommunikatsioon võib oluliselt
kahjustada töötaja motivatsiooni ja tööandja mainet.
Tasustamise teema käsitlemine on osa organisatsiooni üldisest
kultuurist ning sõltub sellest, kui avatud ja läbipaistev on kom-
munikatsioon organisatsioonis tervikuna. Kuna palgateema
mõjutab iga töötajat, tasub juhtidel kindlasti läbi mõelda, kui
palju ja mida räägitakse tasusüsteemi ülesehitusest, palgata-
semetest ja palka mõjutavatest teguritest. Plusse ja miinuseid
on nii avatud kui ka suletud kommunikatsiooni puhul. Oluline
on selgitada ka otsuste tagamaid – see aitab töötajal paremini
mõista organisatsiooni seisukohta ning tekitab tunde, et tege-
mist on pigem objektiivsete kui subjektiivsete kriteeriumitega.
Näiteks saab rääkida, milliste uuringute alusel on palgavahe-
mikud loodud, milline on organisatsioonis tasustamise ees-
märk ja miks just selline lähenemine valitud on. Väga salasta-
tud tasusüsteem tekitab töötajates küsimusi ja käivitab prot-
sessi, kus töötajad arutavad palgateemasid omavahel oma-
mata täit infot ning tehes seetõttu ekslikke järeldusi.
Näiteks avalikus sektoris on ametiasutuste tasusüsteemid ja
ametnike palgad kõigile avalikud. Lätis ja Leedus on kohustus-
lik töökuulutustes näidata ametikohale pakutavat palgataset.
Ka erasektoris on organisatsioone, kes töötajatele tasusüs-
teemi avalikult näitavad.
Siinkohal mõned konkreetsed teemad, millele tuleks kommu-
nikatsiooni puhul mõelda:
• Kas öelda, millisel positsioonil on organisatsioon palgatu-
rul tervikuna?
• Kes räägib palkadest – kas otsene juht, osakonna juht või
tegevjuht?
• Milliste kanalite kaudu jõuab info tasusüsteemi kohta töö-
tajateni?
• Kas öelda igal aastal töötajatele, milline on organisatsiooni
planeeritav palgafondi tõus, kellele see on suunatud ning
millest sõltub konkreetse töötaja palgatõus?
• Kas öelda töötajatele, kui palju on tasusüsteemis erinevaid
tasemeid?
• Kas avalikustada töötajale tema ametikoha palgavahemik,
kõigile töötajatele kõikide ametikohtade palgavahemikud
või mitte kumbagi?

279
Tavaliselt on töötasu üks osa töötaja ja juhi vahelisest aasta-
vestlusest, mis on võimalus tutvustada töötajale tasustamise
põhimõtteid ja anda teada, kas töötaja tasu pärast palkade
ülevaatust muutub. Võimalik on pidada ka palgavestlus aren-
guvestlusest täiesti eraldi, sõltuvalt sellest, millele organi-
satsioon rõhku tahab panna.

8.7. Tööjõukulud ja mõõdikud

Tööjõukulu on kõik rahalised kulutused, mida tööandja töö-

taja jaoks teeb – nii otsesed (töötasu) kui kaudsed kulud.
Kuigi hea tava järgi räägitakse palganumbritest alati bruto-
summades ning töölepingusse tuleb kirja panna brutopalk on
mõistlik see palgateemalistes vestlustes üle täpsustada.
• Brutopalk on summa, millelt peetakse kinni tulumaks,
töötaja töötuskindlustusmaks ja kogumispensionimaks.
• Netopalk on summa, mis pärast brutopalgalt maksude ja
maksete kinnipidamist töötaja pangakontole laekub.
• Tööjõukulud on summa, mille tööandja töötaja palga ja
maksudena kulutab. Selle moodustab töötaja brutopalk,
millele lisanduvad sotsiaalmaks ja tööandja töötuskind-
lustusmakse.
Näiteks tööle kandideerivad inimesed peavad palgast rääki-
des silmas sageli netopalka. Samuti võivad erineda persona-
litöötaja ja raamatupidaja või finantsanalüütiku vaated – per-
sonaliosakonnas jälgitakse enamasti brutopalkasid ja nende
muutusi, samal ajal kui finantsarvestuse järgi mõõdetakse
tavaliselt kogu tööjõukulu ehk seda, mida eelarvesse pla-
neeritakse. Kehtivad maksumäärad ja palgakalkulaatori võib
leida internetist, nt www.kalkulaator.ee/et/palgakalkulaator.
Mitmeid töötajatele pakutavaid soodustusi ja kingitusi käsit-
letakse Eestis erisoodustusena, mis tähendab, et kingi või
hüve väärtusele lisanduvad tööandjale maksukohustused.
Näiteks töötajale kinkekaardi andmise puhul peab tööandja
täiendavalt riigile tasuma nii sotsiaalmaksu kui ka tulumaksu.
Seega kujuneb ühe ametikoha tööjõukulu oluliselt suuremaks
kui ainult töötaja otsesed palgakulud. Personali planeeri-
misel tuleks arvestada seega nii otseseid kui ka kaudseid

280
tööjõukulusid. Oluline on jälgida riigis maksudega tehtavaid
muutusi. Näiteks tööandjamaksude langetamine 1% võrra
võib tähendada organisatsiooni jaoks lausa koolituseelarve
suuruse raha ülejääki.
Tööjõukulusid saab kasutada erinevate tulemusmõõdikute
arvutamiseks. Mõõdikute kasutamine annab perioodide lõi-
kes organisatsiooni olukorrast parema ülevaate kui absoluut-
numbrid, kuna need on taandatud võrreldavale alusele. Näi-
teks ei anna erinevate aastate palgakulude võrdlemine kasu-
likku infot, kui me ei tea, milline oli muutus töötajate arvus.
Arusaadavam on võrrelda keskmist tööjõukulu töötaja kohta.
Järgnevalt on toodud mõned näited võimalikest mõõdiku-
test. Paljusid neist saab arvutada, kasutades majandusaasta
aruandeid, et võrrelda oma organisatsiooni teistega.
• Keskmine töötasu (sh nt eraldi meeste ja naiste kaupa),
nii põhipalk kui aastane kogupalk
• Põhipalga/tulemustasu/soodustuste osatähtsus koguta-
sust
• Tööjõukulu ühe töötaja kohta
• Tööjõukulu suhe müügitulusse (mitu protsenti müügitu-
lust moodustab tööjõukulu)
• Tööjõukulu vs müügitulu kasv
• Müügitulu ühe töötaja kohta ehk tööviljakus
• Ärikasum töötaja kohta
• Ärikulu töötaja kohta
Lisaks toome välja inimkapitali lisaväärtus HCVA (Human
Capital Value Added), mis on kohandatud ärikasumi mõõdik,
mille arvutamisel lahutatakse müügitulust kõik tegevusku-
lud, välja arvatud tööjõukulud, mis jagatakse töötaja arvuga.
HCVA = (müügitulu - (ärikulud - tööjõukulud)) / täistööajale
taandatud keskmine töötajate arv
Samuti võib üheks kasulikuks mõõdikuks olla inimkapitali
investeeringute tootlus HCROI (Human Capital Return on
Investment), mis näitab tööjõukuludesse tehtud investee-
ringu tasuvust.
HCROI = (müügitulu - (koguärikulud- tööjõukulud)) / tööjõu-
kulud
Inimkapitali investeeringu tootlust või arvestada ka lihtsa-
malt ehk ärikasum/tööjõukulud.

281
Pole kahtlust, et organisatsiooni edu sõltub suures osas sel-
lest, milline on töötajate tulemuslikkus. Samas on oluline
teada, millist kasu toovad töötajate heaks tehtavad kulutu-
sed. Mõõdikute kasutamisega suudavad personalitöötajad
anda juhtidele andmepõhist infot, mida juhtimisotsuste tege-
misel arvestada. Personaliandmebaasid sisaldavad tava-
liselt väga palju infot, mida saab organisatsiooni käekäigu
analüüsimiseks kasutada. Tulevikus saabki aina olulisemaks
andmepõhiste otsuste langetamine. Tuleb meeles pidada, et
töötajate tasustamine saab olla ka palju rohkemat – see on
viis mõjutada töötajate motivatsiooni ja käitumist kui ka moo-
dus näidata, et tööandja arvestab nendega. Samuti on see ka
oluline vahend uute töötajate meelitamiseks organisatsiooni.
Tihti on hüvede emotsionaalne väärtus suurem nende rahali-
sest väärtusest.

282
Peatüki kokkuvõte
• Tasusüsteemi eesmärk on toetada organisatsiooni
eesmärkide saavutamist. Loo tasusüsteem, mis moti-
veerib töötajaid tegutsema soovitud suunas ning meeli-
tab ligi sobivaid kandidaate. Samas arvesta, et tasusüs-
teem ei asenda organisatsioonikultuuri ega kompenseeri
selle puudusi.
• Vaata töötaja kogutasu. Tulemuspalk, erinevat liiki soo-
dustused ja hüved on olulised osad kogutasu kujunemi-
sel. Seetõttu mõtle hoolikalt läbi, millised tasupaketi
osad mõjuvad just Sinu organisatsioonile ja töötajatele
motiveerivalt.
• Taga tasusüsteemi läbipaistvus ja õiglus. Töötajale on
oluline aru saada, kuidas tema palk kujuneb ning tajuda,
et talle makstakse õiglaselt. Ametikohtade hindamine on
selleks hea abivahend. Samuti saab objektiivset sisendin-
fot palgaturu uuringus osalemisega.
• Hinda regulaarselt tasusüsteemide toimivust ja aja-
kohasust. Palgaturg ning üldine keskkond võivad kiiresti
muutuda, mistõttu tasub igal aastal loodud palgasüstee-
mile peale vaadata, et saada aru, kas ja milliseid muuda-
tusi on vaja teha.
• Juhi teadlikult tasuteemade kommunikatsiooni nii
töötajatele kui potentsiaalsetele töötajatele. Mõtle
läbi, kas olete valmis märkima orienteeruvat tasu töökuu-
lutusel, et meelitada ligi sobivamaid kandidaate. Samuti
kaaluge võimalusi töötajatega avatult rääkida töötasu
kujunemise põhimõtetest ja konkreetsete ametikohtade
tasuvahemikest. Ära unusta rääkida ka soodustustest ja
muudest kogutasu osadest. Tee seda regulaarselt!

283
Kasutatud allikad:
1. Armstrong, M. 2007. A Handbook of Employee Reward Management and Prac-
tice. 2nd edition. Kogan Page.
2. Armstrong, M. 2017. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice. 14th edition. Kogan Page.
3. Heneman, R.L. 2003. Job and Work Evaluation: A Literature Review. Public
Personal Management.
4. Milkovich, G.T, Newman, J.M., Gerhart, B. 2016. Compensation. 12th edition.
McGrawHill/Irvin.
5. Redman, T., Wilkinson A. 2013. Contemporary Human Resource Management.
4th edition. Pearson.
6. WorldatWork
www.worldatwork.org.

284
9.
Vaimne ja füüsiline tervis
töökohal
Inimene on tervik. Antud teemavaldkonnas koos-
neb terviklikkus füüsilisest kehast ja selles olevast
vaimust. Üks ei saa efektiivselt toimida ilma teiseta.
Kui füüsiline keha on vigastatud või haige, närib see
vaimu ja vastupidi. Sellel seisukohal on teadlased,
arstid, alternatiivmeditsiini toetajad ja õigusaktide
loojad.
Aastal 1700 avaldas Bernardino Ramazzini raamatu
The Diseases of Workmen („Töömehe haigused“).
See oli üks esimesi teadlikke samme töökeskkonna
temaatika käsitlemisel. Ligikaudu 60 aastat hiljem
algas tööstusrevolutsioon, mille käigus hakati sisu-
lisemalt pöörama tähelepanu töötajate tervisele ja
õnnetuste vältimisele. Loodi õigusakte ning töötaja-
tel tekkis erinevaid õigusi, nt piiratud töötundidele ja
sobivatele tööriietele. Digiajastul on aina kasvav väl-
jakutse töötajate vaimne tervis, mida mõjutab info-
tulv läbi digivahendite. Esimene iPhone tuli USA-s
välja aastal 2007. Kui enne seda alates 2000nda-
test oli inimestel ligipääs internetile, siis pärast
nutiseadmete turuletulekut on paljud asjad muu-
tunud. Turu-uuringute firma Nielsen on oma kodu-
lehel välja toonud, et näost näkku suhtlus asendub
elektroonilisega. See toob kaasa fundamentaalse
inimsuhtluse olulise vähenemise, mille tulemusel
väheneb ka inimeste suhtlemisoskus. Lisaks räägi-
takse, kuivõrd pika sammuga liigume kirjaoskama-
tuse poole, kuna meie sõrmed on suurema osa ajast
klahvidel või digiekraanil. Suhtluse digitaliseerimine

285
on murekohaks mitte ainult vaimse tervise, vaid ka igapäe-
vase tööohutuse korraldamisel. Seetõttu leiab käsitlemist
peatükis tööohutusalane juhendamine, mille efektiivseks
toimimiseks on vajalik töötajaga suhelda. Kui ohutusalane
juhendamine seisneb digitaalsete dokumentide saatmises,
testi tegemises ja allkirja küsimises, siis tegelikkuses ei saa
juhendaja teada, kas töötaja on ohutusjuhistest ka sisuliselt
aru saanud.
Õigusaktid ja nende nõuded ei kao kuskile. Töötervishoiu ja
tööohutuse seadus reguleerib koos oma alamaktidega füü-
silise ja vaimse töökeskkonna temaatikat, andes baassuu-
nised sellele, millised on tööandja minimaalsed kohustused
töötajate ja töökeskkonna loomise ees.
Tervis on rikkus! Seda ka organisatsiooni strateegia ja per-
sonalijuhtimise osas. Tööohutus- ja tervishoid on strateegi-
line küsimus. Strateegiat ja igapäevatööd viivad ellu terved,
hoitud ja inspireeritud inimesed, kelle läbi saavutatakse
oodatavad tulemused. Kui aga inimesed on vaimselt ja füü-
siliselt vigastatud või haiged, on raske saavutada tulemusi,
mis toovad oodatud tulu tööandjale ja rõõmuga teenitud
palga töötajale. Edu vundamendiks on töötaja, kes panus-
tab organisatsiooni ning saab ka piisavalt vastu. Koostöös ja
üksteist väärtustades on kõik võimalik.
Käesolevas peatükis keskendume tööandja kohustustele,
füüsilise töökeskkonna loomisele ja töötajate vaimsele ter-
visele.

9.1. Tööohutuse ja töötervishoiu korraldamisest

organisatsioonis

Töökeskkonnaga seotud kohustuste täitmine on süstemaa-

tiline tegevus, mis lähtub Tööohutuse ja töötervishoiu sea-
dusest ja sellega kaasnevatest määrustest (edaspidi TTOS).
Allpool on toodud 2019. aastal jõustunud TTOS-iga kooskõ-
las olev tabel, mis aitab kiirelt ja lihtsalt ettevõttes tööohu-
tust korraldada. Tabel on liigendatud ettevõtte suuruse järgi
kolmeks, kuna TTOS-i mõistes lisandub ettevõttele alates
10 töötajast ja 150 töötajast mõni lisakohustus, mis aitab
töökeskkonda paremini juhtida.

286
9.1.1. Vajalikud tegevused organisatsioonis, kus töötab
vähemalt 1 töötaja
1. Töökeskkonna spetsialisti (edaspidi TKS) määramine
• Leia ettevõttest töötaja, kes oleks valmis panustama töö-
keskkonna teemadesse. Vaata üle selle inimese töökoor-
mus, et ta jõuaks sisuliselt töökeskkonna tegevusi korral-
dada ja jälgida.
• TKS-i ülesanne on korraldada TTOS-is toodud §13 töö-
andja kohustuste sisuline täitmine. Spetsialisti kohustusi
võib täita ka tööandja ise. Teadmiste või aja puudumisel
võib tööandja antud teemaga tegelemiseks kaasata teenu-
sepakkuja.
• TKS-il peavad olema töö tegemiseks vajalikud teadmised
ja oskused. Teadmised ja oskused võib iseseisvalt oman-
dada, väljaõppekursusele ei ole kohustust minna. Kui aga
organisatsiooni külastab järelevalve ja tuvastab hulganisti
puudusi, võib see olla märk TKS-i poolsete oskuste ja tead-
miste puudulikkusest ning järelevalve võib spetsialisti suu-
nata ohutusalasele väljaõppekursusele, mille eest tasub
tööandja.
• Tööandja teavitab määratud töökeskkonnaspetsialistist
Tööinspektsiooni kirjalikult või Tööinspektsiooni kliendi-
portaali kaudu kirjalikku taasesitamist võimaldavas vormis
kümne päeva jooksul määramisest arvates, esitades tema
ees- ja perekonnanime, ametikoha ning kontaktandmed.

2. Töökeskkonna riskianalüüsi korraldamine

Riskianalüüsi suurimaks eesmärgiks on analüüsida töökesk-
konda ning leida ohud, mis võivad endaga kaasa tuua tervi-
seriske. Tuvastatud riskide alusel leida sobivad meetmed ter-
viseriskide ennetamiseks. Riskianalüüsi läbiviimise sammud
leiad peatüki lõpus olevast lisamaterjalist.

3. Tegevuskava koostamine
Peale riskianalüüsi läbiviimist planeeritakse avastatud puu-
duste likvideerimine ja ennetustegevus töötajate tervise hoid-
miseks. Tegevuskavas tuleb välja tuua ajakava, teostajad, ning
eraldama selleks vajalikud vahendid.

4. Töökeskkonna riskide hindamise tulemuste teatavaks

tegemine
Peale töökeskkonna riskianalüüsi koostamist tehakse tööta-
jatele teatavaks tööga seotud riskitegurid. Lisaks teavitatakse

287
läbi ohutusjuhendite ennetusmeetmetest, mille abil tööd
ohutult teostada ning enda tervist hoida.

5. Ohutusjuhendite koostamine tehtavale tööle

Koosta igale tehtavale tööle ohutusjuhend. Kõige lihtsam on
võtta ametikoht ning vaadata, millised on antud ametikoha
tehtavad tööd ning vastavalt sellele otsustada, kas sellele
ametikohale piisab ühest ohutusjuhendist. Kui aga antud
ametikoht teostab väga palju erineva iseloomuga tegevusi,
võib olla vajalik ohutusjuhend koostada igale tehtavale tege-
vusele. Tähtis on see, et töötaja oskaks igat enda tegevust
ohutult teostada. Ohutusjuhendis tuleb käsitleda vähemalt
järgmisi teemasid:
• tehtava tööga seotud ohud, mis võivad kaasa tuua tervi-
sekahjustuse;
• ohtudele vastavaid terviseriskid;
• tervisekahjustuste vältimiseks rakendatavad ohutusabi-
nõuud (nõuded, mida tuleb järgida, sh puhkepausid);
• töökohal kasutatavad ohumärguanded (hoiatusmärgid,
keelumärgid ja kohustusmärgid);
• ergonoomiliselt õiged tööasendid ja -võtted;
• vajalike ühis- ja isikukaitsevahendite kasutamine;
• elektri- ja tuleohutusnõuded.

6. Ohutusjuhendite koostamine seadmetele

Parim on esmalt koostada kõikide kasutatavate töövahen-
dite/seadmete loetelu, mida töötajad tööülesannete täitmi-
seks kasutavad. Vastavalt sellele loetelule koostada sead-
mete ohutusjuhendid. Ohutusjuhend koostatakse seadme
kasutusjuhendi alusel. Kasutusjuhend ei võrdu ohutusjuhen-
diga.
Ohutusjuhendis tuleb käsitelda vähemalt järgmisi teemasid:
• kuidas on korraldatud töövahendiga töötamine (kes võib
sellega töötada, kas peab olema mõni konkreetne välja-
õpe, kuidas toimub käivitamine, seiskamine, transport,
teisaldamine, paigaldamine, parandamine, seadistamine,
hooldus ja puhastamine;
• töövahendiga tööga seotud ohud, mis võivad kaasa tuua
tervisekahjustuse;
• ohtudele vastavad terviseriskid;
• tervisekahjustuste vältimiseks rakendatavad ohutusabi-
nõud (nõuded, mida tuleb järgida). Tavaliselt leiab nõu-
deid kasutusjuhendist ja seadme töö vaatlemisest;

288
• seadme kasutamisel olulised ohumärguanded (hoiatus-
märgid, keelumärgid ja kohustusmärgid);
• ergonoomiliselt õiged tööasendid ja -võtted;
• vajalike ühis- ja isikukaitsevahendite kasutamine;
• elektri- ja tuleohutusnõuded.

7. Sissejuhatav ohutusjuhend
Seadus ei kohusta antud juhendi koostamist, kuid ütleb, et
töötajale tuleb teatavaks teha alltoodud loend. Sissejuhatava
juhendiga on seda kõige lihtsam teha ning hiljem on vajadu-
sel tõendamise võimalus. Antud juhend sisaldab:
• töökeskkonnaspetsialisti kontaktandmeid;
• millised on tema rollid ja mis teemadega tema poole
pöörduda;
• tegutsemine tervisekahjustuse korral;
• esmaabi andmise juhised, esmaabivahendite kasutamine
ja nende asukoht, hädaabinumber 112 ning esmaabi-
andja kontaktandmed;
• käitumisjuhised õnnetusohu ja õnnetusjuhtumi korral;
• evakuatsioonipääsude ja -teede asukohad;
• tulekustutusvahendite asukohad;
• keskkonna saastamisest hoidumise juhised.

8. Kemikaalide ohutuskaardid
Koosta loend kasutatavatest kemikaalidest ning vii töötaja-
tele läbi, kes antud kemikaalidega töötavad, juhendamine.
9. Juhendamiste ja väljaõppe läbiviimine. Lubamine ise-
seisvale tööle
• Vii töötajatele läbi tehtava töö, kasutatavate töövahen-
dite, üldise/sissejuhatava juhendi ja riskianalüüsi juhen-
damine.
• Juhendamise ja ohutusalase väljaõppe registreerimisel
tuleb välja tuua juhendamise kuupäev ja juhendamise
sisu.
• Töötaja kinnitab juhendamist kirjalikku taasesitamist või-
maldavas vormis (nt digiallkiri või käeline allkiri).
• Soovituslik on ka iseseisvale tööle lubamine registreerida.
• Kui töötajale viiakse läbi täiendjuhendamine, tuleb ka see
registreerida. Täiendjuhendamise põhjused leiad Tööter-
vishoiu ja tööohutuse seaduse § 13, prim 3.
Juhendamise sisulise läbiviimise kohta loe lähemalt www.
riskianaluus.ee/juhendamine-ei-pea-olema-peavalu

289
10. Tervisekontrollide korraldamine
Tööandja selgitab riskianalüüsi alusel välja, millised tööta-
jad ja milliste terviseriskide suhtes peavad tervisekontrolli
läbima. Tervisekontroll tuleb läbida selliste ohtude puhul,
kus võib riskihindamise alusel otsustada, et lühi- või pikaaja-
lisel kokkupuutel võib antud oht tingida tervisekahjustuse.
Tervisekontrolli viib läbi tööandja enda kulul. Tööandja valib
sobiva tervisekontrolli läbiviija. Sobiva partneri puhul tasub
võtta arvesse järgmisi aspekte:
• partner asub sobivas kohas, st töötajatel on lihtne sinna
minna ning tervisekontrolli minekuks ja tulekuks kuluta-
takse tööpäevast võimalikult vähe aega;
• tervisekontrollile registreerumine on sujuv ja kontrolli
korraldaja suhtleb aktiivselt aegade väljapakkumisel;
• teenusepakkuja näitab ise üles huvi ettevõtte töökesk-
konna tundmaõppimise vastu. See on vajalik, et pakutav
teenus arvestaks organisatsiooni eripärasid. Töötervis-
hoiuarsti roll on hinnata töökeskkonna või töökorralduse
sobivust töötajale, mistõttu on oluline, et arst tutvuks
töökeskkonnaga;
• kuidas on vajadusel lahendatud eriarstide kaasamine;
• kas teenusepakkuja on valmis olema aktiivne partner
töötajate terviseriskide jälgimisel ning vajadusel kokku-
võtlike aruannete esitamisel;
• kas tervisekontrolli uuringute nimekiri lähtub töökeskkon-
nas esinevatest ohtudest. Uuri tervisekontrolli korralda-
jalt, mille alusel ja milliste ohtudega seotud terviseriskide
hindamiseks on määratud nimekirjas olevad uuringud
Tervisekontrolli suunamisel lähtutakse määrusest „Töötajate
tervisekontrolli kord“. Tervisekontrolli vajadus sõltub töö pro-
fiilist:
• Sõltumata riskihindamise tulemusest tuleb tervisekont-
roll läbi viia töötajatele, kes hakkavad oma töös kokku
puutuma plii ja selle ühenditega ning asbestitolmuga või
tegema öötööd.
• Enne tööle asumist viiakse tervisekontroll läbi töötaja-
tele, kes hakkavad oma töös kokku puutuma bioloogiliste
ohutegurite, kantserogeenide, mutageenide, plii ja selle
ühendite ning asbestitolmuga või teostama öötööd.
• Töötaja, kes ei kuulu ülemistesse gruppidesse, läbib ter-
visekontrolli vastavalt riskianalüüsi tulemustele nelja kuu
jooksul tööle asumisest arvates.

290
Peale tervisekontrolli läbiviimist edastatakse tööandjale
tervisekontrolli läbinud töötaja kohta koostatud tervise-
kontrolli otsus, kus on välja toodud info töökeskkonna
sobivuse kohta töötajale, arsti soovitused tervise hoidmi-
seks ja järgmise tervisekontrolli aeg. Üheks soovituseks
on kindlasti töötaja ette valmistamine tervisekontrolliks.
Näiteks koostada lühike juhis töötajale: kuhu minna, miks
on oluline tervisedeklaratsiooni sisuline täitmine, milliseid
uuringuid ja teemakohaseid küsimusi on oodata. Selle alu-
sel oskab töötaja tööandjale hiljem ka välja tuua tervise-
kontrolli läbiviimise kvaliteeti.
Loe lisaks: www.tooelu.ee/et/tooandjale/tookeskkond/
tookeskkonna-korraldus/tervisekontroll

11. Isikukaitsevahendite kasutamine

Kui riskianalüüsi alusel selgub, et tervise kaitsmiseks
on vajalik kasutada isikukaitsevahendeid, tuleb tööand-
jal omal kulul anda töötajale vajaliku kaitseomadusega
isikukaitsevahendid, tööriietus ning puhastus- ja pese-
misvahendid. Isikukaitsevahendite üleandmine tuleb
registreerida (töötaja nimi, üleandmise kuupäev, üleantav
isikukaitsevahend ja selle kaitseomadus, isikukaitseva-
hendite kogus ja töötaja allkiri). Lisaks tuleb korraldada
töötajale isikukaitsevahendi kasutamise väljaõpe (kus
kanda, millal kanda, mittekandmisega seotud terviserisk,
kuidas kanda, kuidas puhastada, millal välja vahetada, kus
hoida).

12. Sisekontrolli süsteemi loomine

Riskianalüüsis ja ohutusjuhendis toodud ohutusabinõu-
dest lähtudes tuleb luua sisekontrolli nõuete nimekiri.
Riskianalüüsis on toodud välja riskid, mis on pidevalt ole-
mas ja mida ei saa likvideerida. Oluline on jälgida, et antud
ohud ei välju kontrolli alt ja ei tekita töötajatele terviseriski.
Sisekontrolli eesmärk on veenduda, et organisatsioonis
kehtestatud reegleid ja ohutusabinõusid jälgitakse ning
ohutus on töötajatele tagatud. Sisekontrolli võib läbi viia
ettevõttes selleks määratud töötaja poolt, olgu ta kesk-
astmejuht, siseaudiitor, töökeskkonnavolinik, töökeskkon-
naspetsialist või mõni muu eesrindlik töötaja. Tähtis on
see, et inimene viib sisekontrolli läbi sisuliselt, mitte „lin-
nukese“ pärast.

291
13. Esmaabi tagamine
Töötajatele tuleb tagada esmaabi ja esmaabivahendite
kättesaadavus töökohal. Tööandja valib vastavalt töökesk-
konna riskidele vajalikud esmaabivahendid. Tööandja mää-
rab esmaabiandja, kes läbib 1 kuu jooksul 16-tunnise välja-
õppe ja üle 3 aasta täiendõppe. Oluline on paigutada näh-
tavale kohale esmaabi andmise juhised, hädaabinumber
112 ning esmaabiandja nimi ja telefoninumber. Kui esma-
abiandja ei ole kättesaadav, tuleb läbi mõelda ja tutvustada
töötajatele milline on tegutsemise plaan esmaabi korralda-
miseks.

14. Ohuolukordade registreerimine, analüüsimine ja

ennetamine
Tööandja üks roll on avastada õnnetusohtusid, mis võivad
töötajatele kaasa tuua reaalseid terviseriske. Täpsemalt ja
pikemalt saad lugeda www.riskianaluus.ee/ohuolukordade-
registreerimine-ennetab-suuri-onnetusi
15. Tööõnnetuste ja kutsehaiguste uurimine
Tööandja uurib kõiki tööõnnetusi ja kutsehaigusi. Tööins-
pektsioonile esitatakse raport tööõnnetustest, millega
kaasnesid töövõimetus päevad, tegu oli raske või surmaga
lõppenud tööõnnetusega. Kergest tööõnnetusest, millega
ei kaasnenud töövõimetuspäevi, ei pea Tööinspektsioonile
raportit esitama. Kutsehaiguse kahtluse esitab töötervis-
hoiu arst. Tööandja viib peale seda läbi uurimise ning koos-
tab uurimise kohta raporti. Raportite vormid on leitavad
Tööinspektsiooni lehelt (www.ti.ee) plokist Töötervishoid/
tööohutus.

9.1.2. Vajalikud lisategevused organisatsioonis, kus

töötab vähemalt 10 töötajat
Lisaks eeltoodule tuleb üle 10 töötajaga organisatsioonis
määrata töökeskkona volinik (edaspidi TKV) ehk töö-
tajate esindaja. Ettevõttes, mis koosneb mitmest territo-
riaalselt eraldatud struktuuriüksusest või kus töötatakse
vahetustega ja kus struktuuriüksuses või vahetuses töötab
korraga üle kümne töötaja, valivad töötajad igasse struk-
tuuriüksusse või vahetusse ühe TKV. Vaadeldes alltoodud
ülesandeid, tuleb mõelda, kui suur hulk töötajaid on mõist-
lik ühe töökeskkonnavoliniku vastutusalasse tuua. Tähtis

292
on see, et volinikul oleks võimalik sisuliselt alltoodud tege-
vustega tegeleda. Voliniku ülesanded on:
• jälgida enda vastutusala ulatuses, et antud piirkonnas
kehtestatud ohutusnõudeid järgitakse (ohutusjuhendi-
tes kehtestatud nõuded);
• osaleda oma piirkonna tööõnnetuse, kutsehaiguse uuri-
misel;
• teatada ohuolukorrast või töökeskkonnas avastatud
puudusest tööandjale või tema esindajale;
• jälgida, et töötajad saaksid töötervishoiu ja tööohutuse
valdkonnas vajalikud teadmised, juhendamise ja välja-
õppe (volinikul on eelnevalt vajalik teada, kellele milli-
sed juhendamised on läbi viidud);
• jälgida, et töötajad oleksid läbinud tervisekontrolli.
Tööandjal on kohustus viia läbi TKV valimine. Valimised loe-
takse toimunuks, kui neis on osalenud vähemalt 50 prot-
senti ettevõtte, ettevõtte struktuuriüksuse või vahetuse
töötajatest. Volinikule määratakse volituste aeg, mis võib
olla kuni 4 aastat. Volitusaeg. Volinik läbib kahe kuu jooksul
alates valimisest töökeskkonnalase 24 tunnise väljaõppe.
Tööandja teeb valitud TKV-de nimed ja ametid Tööinspekt-
sioonile teatavaks Tööinspektsiooni kliendiportaali kaudu
või kirjalikku taasesitamist võimaldavas vormis kümne
päeva jooksul valimistest arvates. TKV kontaktandmed
tuleb lisada sissejuhatavasse ohutusjuhendisse. Samuti on
mõistlik seal lahti selgitada, mis on TKV roll ning millistes
teemades tema poole pöörduda.

9.1.3. Vajalikud lisategevused organisatsioonis, kus

töötab vähemalt 150 töötajat
Vähemalt 150 töötajaga ettevõttes moodustatakse töö-
andja algatusel töökeskkonnanõukogu, kus on võrdselt
tööandja määratud esindajaid ja töötajate valitud esinda-
jaid. Nõukogu liikmeid on vähemalt neli ja nende volitused
kehtivad kuni neli aastat. Töötajate esindajad valitakse
sama loogi alusel, kui TKV. Töökeskkonnanõukogu on töö-
andja ja töötajate esindajate koostöökogu, kus lahenda-
takse ettevõtte töötervishoiu ja tööohutusega seotud küsi-
musi.
Kõikide ülaltoodud tegevuste elluviimine võib olla erineva
suuruse ja valdkonnaga seotud ettevõtte puhul väga variee-

293
Pipedrive´i uue kontori rajamise kogemus
Meie kaasasutaja Martin Tajur tegi enne uue kontori rajamist suure uuri-
mistöö, kuhu kaasas kõiki juhte ja osasid töötajaid, et selgitada välja
keskkond, mis töötajaid inspireeriks, annaks piisavalt ruumi omaette ole-
miseks ning oleks funktsionaalne andmaks töös parimaid tulemusi.
Olime selleks hetkeks kasvanud 250 töötajaga ettevõtteks ning vajasime
kindlasti ruumi, mis võimaldaks kõik töötajad korraga kokku võtta. Samuti
teadsime, et soovime mürarikkad ruumid eraldada. Nüüd moodustavad
köögid meie kontori korrustel kena aatriumiala. Avatud kontori lahendus
meile enam ei sobinud, seetõttu otsustasime uues kontoris teha tööalad
väiksemateks tiimi aladeks (10–15 inimest ühes ruumis), mille vahetus
läheduses on vähemalt üks suurem koosolekuruum ja väiksemaid 2–4
inimese ruumi, et saaks vajadusel omavahelised jutud ära rääkida. Uurin-
gud on näidanud, et inimesed on väiksemates tiimides töötades avatu-
mad, siiramad ja probleemid lahendatakse kiiremini.
Väga oluline rõhk sai pandud valgustusele, akustikale, ruumide helikind-
lusele (eriti koosolekuruumid) ning kindlasti õhu kvaliteedile. Tööruu-
mide osas oli oluline mugavus, st piisavalt väikesed ruumid ning piisav
lõõgastumiskohtade olemasolu. Eraldi korrus sai loodud meelelahutuse
ja kogunemiste jaoks. Seal asuvad saun, jõusaal, foodtruck, koolitusklass
ja üldala. >

ruva ajalise panuse ja töömahuga. Üsnagi tihti on töökesk-

konna alane vastutus lisatud töötajale tema põhiülesanne-
tele lisaks. Sageli on ka selles rollis personalijuht. Siinkohal
tasub mõelda, kuidas jagada töökeskkonna tegevuste toi-
mivuse vastutust. Sellest tulenevalt tasub ülaltoodud tabe-
lile lisada kolmas veerg ja kirjeldada, kuidas on antud tege-
vus ettevõttes korraldatud ja kes vastutab antud tegevuse
reaalse elluviimise eest. Ohutuse valdkonna sisuline toimine
oleneb väga palju planeerimisest ja meeskonnatööst nagu
ka kõikide teiste ettevõttes olevate protsesside toimimine.
Paraku tuleb tõdeda, et kui töötervishoiu ja tööohutuse vald-
konna vastutus jäetakse ühele inimesele, jääb see suure tõe-
näosusega põhitööülesannete suhtes tagaplaanile ning ei
leia sisulist rakendamist.
Üheks oluliseks terviseriski ennetavaks vahendiks on töö-
koha kujundamine töötajale ergonoomiliselt sobivaks. Tei-
seks oluliseks aspektiks terviseriskide ennetamisel on keha
süsteemne taastamine tekkinud koormusest, olgu see siis
füüsiline või vaimne koormus. Süsteemseks taastamiseks

294
Sisekujunduslahenduse loomisse kaasasime töötajad. Korruste teemade
loomisel arvestasime nende huvidega ning seetõttu valisime seitse tee-
mat: loodus, sport, tehnika, muusika, kunst, film, kultuur). Samuti kaasa-
sime töötajaid mööbli valikul, et saavutada töökeskkonna maksimaalne
rahulolu.
Hetkel, kui oleme uues kontoris toimetanud 8 kuud, oleme töötajatelt
ainult positiivset tagasisidet saanud. Praegune kontori ruumiplaan toe-
tab hästi meie ettevõtte struktuuri, kus on olulisel kohal väikeste tiimide
omavaheline töö. Privaatsuse kasvatamine tööaladel oli eraldi eesmärk
ning oleme selle ka saavutanud. Omavaheline suhtlemine toimub üldala-
del, et mürarikkad tegevused, sh lauajalgpall, lauatennis, xbox ja playsta-
tion jne, ei segaks töötegemist.
Praeguses kontoris on palju võimalusi keskendumiseks, mis vähendab
vajadust kodust töötada ka töömahukamal ajaperioodil, kus suurema
hulga inimeste seas olemine võiks töötulemust mõjutada.
Tagantjärgi hinnates teeksime mõned asja teisti. Me kasutame tööl sise-
jalanõusid ja meil on 90% aladest kaetud vaibaga. Üldaladel tasuks
kasutada siiski muud põrandakattematerjali kui vaipa. Samuti mõtlek-
sime paremini läbi koosolekuruumide universaalsema kasutuse, et oleks
ühte ruumi võimalik kasutada erinevatel otstarvetel – näiteks sauna, puh-
kealad ja koolitusklassid võiks saada hõlpsasti muuta joogasaaliks vms.

võib lugeda lihtsat 60/60 reeglit, kus töötaja taastab enda

keha ja vaimu iga tunni tagant vähemalt ühe minut, tehes
kehale taastavaid venitusi või puhates pead töömõtetest.
Antud reegel on efektiivsem kui puhkamine pikemate pingu-
tuste järel. Meie kehad on erinevad ning pika pingutuse (nt iga
kahe tunni tagant) järel ei saa olla kindel, et kõikide töötajate
kehad 10–15 minutilise pausi jooksul ühte moodi taastuvad.

9.2. Füüsilise töökeskkonna kujundamine

Töökeskkond on oluline komponent töötulemuste saavuta-

misel. Toetava füüsilise töökeskkonna puhul tuleb vaadelda
kui sobiv on antud tööruum tööülesannete täitmiseks. Sinna
kuuluvad järgmised teemavaldkonnad: põrandad, liikumis-
teed, seinad, laed, uksed, väravad, aknad, ventilatsioon, val-
gustus, müra, sisekliima sh õhu keemiline koostis, olmeruu-
mid. Antud temaatika on õigusakti tasemel lahti kirjutatud

295
määruses „Töökohale esitatavad töötervishoiu ja tööohutuse
nõuded“ ja „Töötervishoiu ja tööohutuse seadus“. Kontori-
töö puhul tasub juurde lugeda ajakohast kuvaritööga seotud
määrust „Kuvariga töötamise töötervishoiu ja tööohutuse
nõuded“. Tähtis on tagada töökeskkonna ohutus, mugavus
ning tervise hoidmine. Tervist hoidvaks keskkonnaks pee-
takse sellist keskkonda, kust töötaja lahkudes ei tunne valu
ega ebamugavust üheski keha piirkonnas.
Füüsilised töökeskkonnad on viimase kümnendi jooksul
väga palju muutunud. Eestis on üha enam levinud avatud ja
tegevuspõhiste kontorite ning kodus töötamise populaarsus.
Valiku tegemisel, millist lahendust kasutada, peaks kaaluma
mitmeid aspekte, lähtudes soovitud tööalaste eesmärkide
saavutamisest ja töötajatest ning nende vajadustest. Tren-
diga kergekäeliselt kaasaminek võib kasu asemel hoopis
kahju tuua.
Mille peale mõelda tööruumide ja töökorralduse planeeri-
misel:
• süvenemist ja keskendumist vajavad tööülesanded vaja-
vad privaatsust ja privaatsustunde tagamist;
• kiired operatiivsed tegevused vajavad vahetu ning kiire
suhtluskeskkonna loomist ja info keskel olemist avatud
keskkonnas;
• inimtüüpide erinevuse arvestamist. Mõni inimene on
paindlikkusele vastuvõtlik, teine aga mitte (siin võib läh-
tuda kasvõi lihtsaimast DISC isiksuse tüüpide raamisti-
kust);
• eraeluliste vajadustega arvestamine. Näiteks on töötajal
väikesed lapsed või kolib töötaja elama töökohast kau-
gele ning seetõttu on mõistlik talle tagada suurem paind-
likkus.
Uuringud on näidanud, et enda jaoks mittesobivas töökesk-
konnas võib töötajate aeg ja energia kuluda töö tegemise
asemel hoopis keskkonna tingimustega toimetulekule. Vali-
kuvabaduse puudumine töökoha valikul võib tekitada rahul-
olematust ja kontrollimatuse tunnet. Rahulolematus töökesk-
konnaga ja töölt lahkumise valmidus on omavahel tugevalt
seotud. Need, kes on oma töökeskkonnaga rohkem rahul,
on reeglina organisatsioonile pühendunumad ja lojaalsemad.
Füüsiline keskkond mängib väga olulist rolli töötajakogemuse
kujundamisel, millest on lähemalt räägitud peatükis „Orga-
nisatsioonikultuuri ja töötajakogemuse kujundamine“. Enda
296
vajadustega kooskõlas oleval töökohal töötavad töötajad on
sellesse rohkem kiindunud, tunnetavad suuremat kontrolli,
töötamist segavaid tegureid on vähem ning tööülesanded
saavad efektiivsemalt ellu viidud.
Füüsilise keskkonna loomisel tuleks arvestada ka sellega, et
töötulemused on vajalik saavutada tööaja sees. Kui aga kesk-
kond ei toeta tööülesannete sisulist elluviimist tööaja sees,
võivad venida tööpäevad pikemaks või tööd võetakse koju
kaasa (nt seetõttu, et kontoris on liiga lärmakas). Nii lüheneb
inimese eraelu aeg, millega võivad kaasneda pereproblee-
mid ja lastega vähene tegelemine ning napib enda huvitege-
vusega tegelemise aega. See kõik aga mõjutab töötaja füüsi-
list ja vaimset tervist.

9.2.1. Avatud kontor

Väga populaarsel avatud kontori kontseptsioonil on töötaja
tervise suhtes nii positiivseid kui negatiivseid aspekte. Posi-
tiivsete aspektidena saab välja tuua järgmist:
• Avatud kontor loob võimaluse heaks meeskonnavaimuks
ning küünarnukitunde tekkimiseks. Selline kontor suuren-
dab töötajatevahelist mitteametlikku suhtlust, mis muu-
dab töötajad lähedasemateks, töötajad saavad üksteisele
toeks olla ning kaastöötajate muresid lihtsamini märgata
ning kolleegid ei jää üksteisele võõraks.
• Tööülesannete puhul, kus on vaja vahetut suhtlemist kii-
rete otsuste tegemiseks, kiireloomuliste küsimuste lahen-
damiseks ja aruteludeks, mõjub avatud tööala/meeskon-
naala efektiivsuse ja produktiivsuse kasvule hästi.
• Teineteist töötamas nägemine võimestab töötamist üldi-
selt. Töötajaid võib tööle ajendada teistega suhtlemine.
Selline teooria on eelkõige kasulik nende töötajate jaoks,
kellele tundub töötamine igav ning kes kalduvad oma
kohustustest muidu liiga eemale.
• Uue töötaja sisseelamine on sujuvam ja kiirem, kuna kol-
leegidelt on lihtsam nõu ja abi küsida.
Avatud kontoriga kaasnevate kitsaskohtadena on täheldatud
järgmist:
• Kui töötajate vahel on ebakõlasid, võib avatud keskkond
anda hoopis vastupidise efekti ning pingeid tekitada.
Lisaks on välja toodud, et kambavaimu teke võib luua ka
n-ö löögigruppe tööandja vastu tegutsemiseks.

297
Telia Eesti AS uue kontori rajamise kogemus
Mari-Liis Vihul, haldusosakonna juht
Ühe kontori, nagu ka kodu loomine, algab põhjalikust mõttetööst ja
eelanalüüsist. Otsisime vastuseid küsimustele – millist kultuuri uus kesk-
kond peab toetama? Millistele nõuetele ja vajadustele vastama? Kas
organisatsioon on oma suuruselt stabiilne või pidevas muutumises? Mil-
lised on need inimesed kes meil täna töötavad ja milline on loodetav tule-
viku töötaja?
Kui eeltoodud lähtekohad said paika, kaasasime töötajaid. 1,5 aastat
enne viisime kõikide töötajate hulgas läbi küsitluse, kus uurisime erine-
vaid asju: nt kuvarite arvu ja lauaarvutite vajadust, lauatelefonist loo-
bumise valmidust, kas kõik saavad tööd teha üle wifi, kes käib tööl alati
autoga ja palju vaja parkimiskohti jne. Kõige olulisem osa selles küsitluse
oli mõista meie inimeste tööaja kasutust: kui palju ollakse kontoris? palju
oma töölaua taga? palju koosolekutel? kodukontoris? Üks suuremaid
avastusi meie jaoks oli see, et ca 60% töötajaid väitis end olevat pea pool
tööajast oma töölauast eemal.
Saadud info põhjal hakkasime planeerima ruumide lahendust, sisustust,
tehnoloogilisi vajadusi. Veelgi olulisem füüsilise keskkonna planeerimi-
sest oli läbi mõelda kui suur on see muudatus töötajate jaoks. Telia vali-
tud suund liikuda n-ö tavapäraselt kontorimudelilt tegevuspõhisele, oli
inimeste jaoks väga suur muudatus, sest olime harjunud tavapärse konto-
riga – igaühel oma laud, tool ja kontorinurk.
Tegevuspõhine kontor tähendab, et töötaja valib ise milliseks tegevuseks
milline ruum/töökoht talle kõige paremini sobib. Selleks, et kõiki võima-
lusi pakkuv kontorimudel ka kuludelt mõistlik oleks, loobusime isikliku
laua olemasolust, sest see oleks seisnud suure osa ajast tühjana. Ühtlasi
tähendab see, et igal õhtul teeb töötaja laua isiklikest asjadest tühjaks. >

• Uuringud näidanud, et privaatsema keskkonna vahetamine

avatud keskkonna vastu hoopis vähendab kommunikatsioo-
nisoovi, kuna töötajate privaatsustunne on riivatud ning ini-
mene soovib enda privaatsus kaitsta. Teineteise töö sega-
mine ja „mõttelõnga katkestamine“ on lihtsam, kuna inime-
sed on vahetult kättesaadavad. Ajaröövlid, kui inimesi, kes
tahtmatult röövivad teiste aega neid häirides kasvõi mõneks
hetkeks, tekitavad olukorra, kus pärast katkestust uuesti
järje peale saamine võtab aga rohkem aega, kui arvata
võiks, keskmiselt kuni 10 minutit.
• Süvenemist vajavate tööülesannete jaoks ei pruugi avatud

298
Sellist suurt harjumuste muudatust planeerides oli vaja läbi mõelda muu-
datuse mõjud – kes mida uue kontseptsiooni toel võidab, kes peab mil-
lest loobuma ja miks ta peaks n-ö esmalt näivate kaotustega leppima.
Meie uus kontseptsioon on oluliselt mugavam tavapärasest avatud kon-
torist, võimaldades igal inimesel endal valida kelle läheduses ja mil-
lises majaosas ta töötada soovib. Muudatus oli suur ka juhtidele, sest
enam ei saa hinnata oma tiimi tööaja kasutust visuaalselt, tuleb suuta
leida paremad mõõdikud ja vahendid tiimitunde hoidmiseks. Muudatu-
sega kaasnes töötajatel terve rida loomulikke hirme: kas mulle jagub koht
seal ja siis, kui ma seda soovin? Kas wifi töötab tõrgeteta? Kus ma hoian
oma post-itid? Kuidas ma leian kolleegi? jne jne. Kõikide hirmudega tuleb
tegeleda ja leida neile üheskoos lahendused. Ette öeldud lahendusi inim-
mõistus omaks ei võta, kõik on vaja endal läbi mõtestada, mõista ja see
nõuab päris palju aega ja väga läbimõeldud muudatuse juhtimise plaani.
Nüüd, 2,5 aastat peale suurt muudatust võib öelda, et kolimine ja
sisseelamine läks oodatust ladusamalt kuna eeltöö oli väga pikk ja põh-
jalik. Inimesed hindavad vabadust ise valida, isegi kui see valik on alati
ühe ja sama töölaua kasuks. Täna, planeerides Telia Tartu kontorit, on
kontori kasutuse muudatusest tingitud hirmudega vaja tegeleda oluliselt
vähem. Tallinlaste tagasiside tegevuspõhise toimetamise mudelile on
teinud tugeva eeltöö. Väikse pipraterana on tänaseks Tallinnas realisee-
runud üks oluline risk: me oleme väga aktiivselt kasutanud oma kontori
kõige suuremat võlu, kutsuda enda kõrvale tööle neid keda vajame, ehk
oma arenduspartnereid. Selle tulemusel on meil kontoris ca 10% rohkem
rahvast, kui arvestatud ja seega kaob tipphetkedel võimalus vajadustele
vastavat töökohta valida ja tuleb leppida sellega mis vaba. Samas on kõik
vajalikud inimesed kenasti koos ja kui küsida, kes on nõus välja kolima ja
vanasse mudelisse tagasi liikuma, siis tõusvaid käsi on raske märgata.

keskkond olla parim lahendus. Lahenduseks on toodud kõr-

vaklappide kasutamine aga see on ühelt poolt tulekahju kus-
tutamine, mitte aga sisuline olukorra lahendamine. Roelofsen
toob välja, et müra võib töötajaid ärritada, häirida ning nende
töösooritus võib jääda tavalisest kesisemaks, eriti selliste töö-
protsesside juures, mis on töö iseloomust lähtuvalt eeldavad
loomingulisust või sügavat mõtlemist.
• Tuuakse välja, et avatud kontori ehitus on kulude aspektist
soodsam. Vaadates aga tulevikku võib tänane kokkuhoid teki-
tada tulevikus suuri kulutusi nt kontori ümber ehitamise vaja-
dus, tööjõu voolavus jms.

299
Nii nagu inimesed on erinevad, on ka inimeste privaatsuse
vajadus erinev. Privaatsuse saab jagada:
• ruumi-;
• vaimsuse-;
• isikliku informatsiooni sh visuaalsuse;
• kommunikatsiooni;
• personaalsuse ning
• digitaalsuse privaatsuseks.
Doktor Jungsoo Kim ning professor Richard de Dear on
oma uuringu põhjal täheldanud, et kuigi töötajad võivad
olla avatud kontori kommunikatsioonivõimalustega rahul,
võib üldine rahulolu töökeskkonnaga kiirelt kahaneda, kui ei
suudeta tagada teatud tasemel privaatsust ja vaikust, mida
inimene vajab. Avatud keskkonna lahendus võib piirata või-
malust privaatsusele. Kabinettide puhul on igal töötajal oma
isiklik ruum, mida ta enda äranägemise järgi võimaluste pii-
res kujundada saab. See ruum on tema töökeskkond, kuhu
ta saab vajadusel teiste töötajate eest n-ö varjuda ja oma-
ette tööd teha. Siinkohal on heaks lahenduseks töötajaga
rahulikult läbi rääkida, kuidas ta privaatsuse teemat tun-
netab ning vastavalt sellele leida mõlemale poolele parim
lahendus.
Oluline teema, mis avatud kontoreid oluliselt mõjutab, on
töötajate haigestumine. Avatud keskkonnas levivad viirus-
nakkused lihtsamini ning inimesed võivad seetõttu kerge-
mini haigestuda. Viibides pidevalt töökeskkonnas, mille
suhtes on töötaja rahulolu pigem madal, võib kiiremini tek-
kida stress ning sellega kaasnevad mitmed muud tervise-
häired, sh psühhosomaatilised haigused. Christina Bodin
Danielsson ja Lennart Bodin viisid 2008. aastal läbi uuringu,
milles uuriti muuhulgas ka erinevate kontoritüüpide mõju
töötajate tervisele. Uuringu tulemustes ilmnes, et kõige suu-
rem võimalus erinevate tervisehädade küüsi langemiseks
ning madalaim rahulolu töökeskkonnaga ilmnes just kesk-
mise suurusega (10 kuni 24 töötajat) avatud kontorites;
Rolli mängib ka töölaudude füüsiline paigutus ruumis. Sel-
leks on mitmeid erinevaid võimalusi ning erinevad paigutus-
viisid soosivad erinevat tüüpi kommunikatsiooni teket. Näi-
teks on üksteise vastas istumine sobivaim viis vestlemiseks
või vastandumiseks, üksteise kõrval istumine soodustab
koostööd ning üksteises suhtes diagonaalselt asetsemine

300
sobib neile, kes ei soovi üksteisega suhelda, kuid on sunni-
tud samas ruumis töötama. Seega võib see samaaegselt nii
soodustada kui piirata töötajate vahelist kommunikatsiooni,
lähtuvalt sellest, kuidas töötajad üksteise suhtes istuvad.

9.2.2. Tegevuspõhine kontor

Töötaja peaks päeva jooksul saama valida töö iseloomu ja
vajadustega sobivaima koha, luues sellega eelduse tule-
muslikumaks tööks. Avatud või vaid kabinetsüsteemiga
kontori lahendustele pakub alternatiive tegevuspõhine kon-
tor. Tegevuspõhise kontori idee on erineva iseloomuga töö-
protsessidele sobiliku keskkonna ja atmosfääri loomine,
parimate töötulemuste saavutamiseks.
Aina enam räägitakse, et tuleviku büroohoonetes on vähem
personaalseid töökohti. Personaalse töökoha puudumine
võib anda erinäolisi tulemusi. Siinkohal jõuame taaskord
selleni, et töötaja, kui inimese ja tööprotsessi tulemuslikkus
võib oleneda inimese turva- ja privaatsustundest. Töökoha
kontekstis on pealtnäha mõne inimese jaoks vähetähtis,
kuid mõnele inimesele väga häiriv, et ilma personaalse töö-
tamise kohata on kadunud võimalus oma töökohta isikupä-
rastada. Ei saa lauale seada perepilte, lemmiktaimi, kon-
toritarbeid jms, mis pakuvad inimesele stabiilsust ja turva-
tunnet. Pingeid ja ärevust võib tekitada asjaolu, et iial ei ole
teada, kuhu õnnestub konkreetsel päeval istuda ja kes kõr-
vale töötama satuvad. Alati peaks jääma turvatunnet otsiva-
tele töötajatele võimalus enda isiklikuks töökohaks.
Konkreetse töökoha puudumisel tekib inimesel vajadus iga
päev töökoht endale füüsiliselt sobivaks reguleerida. Siin-
kohal on kindlasti töötajatele aegajalt meelde tuletada töö-
koha enda keha järgi reguleerimise vajalikkust, et vältida
vale tööasendiga kaasnevaid terviseriske.
Parimate otsuste langetamiseks on mõistlik mõelda läbi
tööprotsessid, inimeste liikumine ja suhtlusvajadus, et töö-
ülesandeid efektiivselt ja sujuvalt täita. Tegevuspõhisele
kontorile üleminek on uuringute põhjal tulemuslikkuse ja
töökeskkonnaga rahulolu mõttes tervikuna pigem edukas,
iseäranis suureneb rahulolu. See ei pruugi aga iga töötaja
puhul nii olla.

301
 9.2.3. Kaugtöö
Kolmandaks valikuks võib olla kaugtöö, kui tööülesannete
täitmise iseloom seda võimaldab. Kaugtöö tähendab, et töö-
taja täidab poolte kokkuleppel oma igapäevaseid tööüles-
andeid väljaspool tööandja tööruume. Töötaja ja tööandja
võivad kokku leppida konkreetses kaugtöö tegemise kohas
(nt töötaja kodu) või selles, et töötaja teeb tööd erinevates
kohtades (nt kodus, raamatukogus, kohvikus või hoopis tei-
ses riigis).

Eeldused edukaks kaugtöö rakendamiseks

• töötaja ja juhi vahel on usaldus;
• töötajaga on kokku lepitud konkreetses ootuses töö tähtajale, tule-
musele ja kvaliteedile;
• töötajaga on kokku lepitud, kuidas ta raporteerib tehtud tööde osas;
• töötaja on teadlik enda tervise hoidmise vajadusest ja sobiva töö-
koha kujundamisest, et vältida terviseriske;
• töötaja on suuteline oma aega iseseisvalt planeerima, et kokkulep-
ped saaksid ellu viidud;
• töötaja ja juht on kokkulepitud ajaperioodil teineteisele kättesaada-
vad.

Aastaid tagasi tekitas kaugtöö suurt elevust. Uued tehnoloo-

giad võimaldasid kõikjal töötamist. Kaugtöö ei peaks olema
privileeg kitsale segmendile, vaid võimalus kõikidele töötaja-
tele, kelle tööiseloom seda võimaldab. Kaugtöö kasutamise
näiteid leiab isegi tootmisettevõtete hulgast. Näiteks on seda
teinud üks Saaremaal asuv ettevõte, kus töötajad saavad
kodus toodetava kauba detaile kokku panna. Eesmärk on
töö teostamine õigeks tähtajaks ja kokkulepitud kvalitee-
diga Tähtis ei ole koht, kus töö teostatakse, vaid tulemus ja
kokkulepetest kinnipidamine. Tänapäeval ei ole välistatud
ka see, et ettevõttel ei olegi ametlikku kontorit või tööruume
ning töökorralduseks on valitud kaugtöö. Suhtlus toimub iga-
päevaselt virtuaalselt ja töötajad saavad näiteks ühel päeval
kuus kokku selleks otstarbeks renditud kontoris või korralda-
tud ühisüritusel, et üksteist vahetult näha ja suhelda.
Siiski on inimesi või olukordi, kus kaugtöö pole sobilik. Näi-
teks inimestele, kelle jaoks võib üksinda tegutsedes olla kee-
ruline tööpäeva õigel ajal lõpetada. Või inimesed, kes on pro-

302
duktiivsemad kollektiivis tegutsedes, võivad tunda kaugtööd
tehes üksindust ning motivatsiooni hoidmine võib osutuda
keerulisemaks. Samuti võib kaugtöö osutuda sobimatuks
juhtudel, kui näiteks koduses keskkonnas on liigselt segajaid
(teised inimesed, loomad vms) ning vaikset, keskendumist
võimaldavat keskkonda pole võimalik kaugtöö vormis leida.

9.3. Vaimse töökeskkonna kujundamine

Digitaliseeruvas ja globaliseeruvas maailmas on üha kee-

rulisemaks väljakutseks vaimse tervise hoidmine ja tugev-
damine, et inimene suudaks ühiskonna kiirete muutustega
paremini toime tulla. Tööandjad mõtlevad sellele üha enam.
Mitmed ettevõtted õpetavad töötajatele töökohal erinevaid
vaimse tervise hoidmise tööriistu, näiteks joogatunnid, mind-
fullness tehnikate õpetamine või oma Ikigai (jaapani keeles
„elu mõte“) leidmisest. Tegeletakse töötaja kõrgema enese-
teadvuse tasanditega.
Vaimse tervise teemadega tegelemine seab kõrgemad ootu-
sed ka juhtimisoskustele. Numbrite, eesmärkide ja tulemuste
jälgimise kõrval on vajalik teadlikult tunda huvi töötaja vastu,
näidata talle üles hoolimist ja mõistmist. Digiajastul eelista-
vad paljud suhelda läbi e-mailide ja muude suhtluskanalite,
isegi telefonikõned tunduvad teinekord liiast. Näost näkku
kohtumist ja suhtlemist on üha vähem. Oleme usaldanud end
digivõludele, mis võib aga suurte kasude kõrval ka valusaid
õppetunde tuua. Uuringutest selgub, et töötajate vaimse ter-
vise häired on Eestis töövõime vähenemise põhjuste hulgas
teisel kohal. Loe lähemalt Sotsiaalministeeriumi lehelt www.
sm.ee/sites/default/files/tookeskkonna_vaimse_tervise_
analuus_2019.pdf
Hinnanguliselt kulub Eestis aastas üle 570 miljonit euro aas-
tas vaimse tervise probleemide lahendamisega tegelemi-
seks. Uuringu põhjal on Eestis on peamised tegurid, mis soo-
dustavad vaimse tervise probleeme:
• probleemsed kliendid, kellega tööl kokku puutuda tuleb
(69,9%);
• ajaline surve (49,2%);
• pikk või ebaregulaarne tööaeg (22,6%);
• hirm kaotada töö (26,0%).

303
 Peamine keerukus psühhosotsiaalsete riskidega tegelemi-
sel on soovimatus neist probleemidest avameelselt rääkida,
töötajate ja juhtide vähene teadlikkus vaimse tervise teema-
dest ning spetsialistide toe puudumine.

9.3.1. Ohutegurid, mis põhjustavad vaimse tervise

probleeme
Tugev vaimne tervis on heaolu seisund, mis võimaldab ini-
mesel maksimaalselt realiseerida enda võimeid, tulla toime
pingetega elus, tegutseda tulemuslikult ja anda oma panus
ühiskondlikku ellu. Vaimne tervis on midagi rohkemat kui
häirete puudumine, see on seotud ka füüsilise tervise ja toi-
metulekuga. Hea vaimse tervisega inimene tunneb, mõtleb
ja tegutseb viisil, mis aitab tal tunda elust rõõmu ning tulla
toime väljakutseid esitavate olukordadega
Tabelis 1 on toodud ülevaade peamistest vaimse tervise
kaitse- ja riskiteguritest.

Vaimse tervise kaitsetegurid: Vaimse tervise riskitegurid:

Positiivne minapilt
Head toimetulekuoskused
Perekondlik kuuluvus
Head sotsiaalsed oskused
(sh suhtlusoskus)
Hea füüsiline tervis
Positiivne varajane seotus
Toetavad sotsiaalsed suhted
(sh suhted peres)
Majanduslik kindlustatus
Positiivsed hariduskogemused
Ligipääs toetavatele teenustele
Madal enesehinnang
Vähesed toimetulekuoskused
Puudulikud sidussuhted
Kuritarvitamine ja vägivald
Füüsiline ja vaimne puue
Eakaaslaste tõrjutus
Eraldatus ja kaotus
Sõltuvused
Ebakindlus ja läbikukkumine koolis
Toetavate teenuste puudumine

Tabel 1. Vaimse tervise kaitse- ja riskitegurid

Maailma Terviseorganisatsioon on toonud välja, et depres-

sioon on üks neljast enim levinud psüühikahäirest, mis prog-
nooside kohaselt tõuseb 2030. aastaks kõige enam levinud
haiguseks, hõlmates 15% elanikkonnast. Depressiooni levi-
mus Eesti elanikkonnas on 5,6%. Vanus, sissetulek, rahvus-
lik kuuluvus, üldine tervisseisund, hinnangud enda tervisele
ning varasemad depressioonikogemused suurendavad dep-
ressiooni haigestumise riski.

304
Töötaja hea vaimse tervise juures mängib suurt rolli heaolu-
tunne, mis on seotud sobiva tasakaaluga töö- ja isikliku elu
vahel. Euroopa elukvaliteedi 2016 aasta uuringu andmetel:
• 60% inimestest ütleb, et tööpäev väsitab neid sedavõrd,
et nad ei jaoksa peale tööpäeva koduseid toimetusi teha;
• 43% toob välja tööpäeva järgsed raskused perega seon-
duvate kohustuste täitmisel;
• 23% aga ütleb, et perekondlike kohustuste tõttu on neil
keeruline keskenduda töö tegemisele.
Sama uuringu andmetel on inimeste rahulolu 10-palli skaalal
töö- ja isikliku elu tasakaaluga 5,9. Samas 5 aastat varem toi-
munud uuringu põhjal oli see 6,3.
Tervishoiu ja tööohutuse seadus defineerib psühhosotsiaalsed
ohutegurid, mis võivad mõjutada töötaja vaimset ja füüsilist
tervist.

Õnnetus- või vägivallaohuga töö

Selle all mõistetakse olukordi töökohal, kus töötajal on pide-
valt alateadlik hirm, et temaga võib mõnes konkreetses olukor-
ras midagi juhtuda. Põhjuseks võib olla kiusav klient, ahistav
kolleeg, ohtlik järsk trepp, talvisel ajal jäine koristamata liiku-
mistee vms.
Näide: 47-aastane klienditeenindajana kaupluses töötav Kaisa
sattus kliendi füüsilise rünnaku ohvriks. Klient sisenes poodi
ärritunud olekus, kassasse kauba eest maksma jõudes leidis
ta, et teenindaja ei käitu temaga piisavalt viisakalt, ning kuul-
mata teenindaja ja kaasostjate rahustavaid märkusi, lõi tee-
nindajat ootamatult rusikaga näo piirkonda. Seejärel sekkus
kaupluse turvatöötaja.
Ebavõrdne kohtlemine
Töötaja võib tunda enda suhtes ebavõrdset kohtlemist.
Dr. Constanze Eib, organisatsioonikäitumise lektor, ütleb:
„Õiglus on oluline. Inimesed on mõjutatud sellest, kui õiglane
tundub organisatsiooni ja juhtide käitumine. Kui sa tunned, et
sinuga käitutakse õiglaselt, siis töötad sa ka suurema innuga.“
Sir Cary Cooper, CIPD president ja Manchester Business
Schooli professor, toob välja, et läbipaistvuse puudumine prot-
seduurides võib mõjutada töötaja tervist: „Kui organisatsioon
ei selgita, miks keegi saab ametikõrgenduse ja miks kellelgi
on suurem palk kui teisel, kes teeb sama tööd, siis on tege-
mist ebaõiglusega ja protsessi puudumisega ning inimesed ei
mõista, mis organisatsioonis toimub. See on üks stressi tegu-

305
Ohutusintervjuud Elronis
Pille Pärnjõe, Ohutus- ja kvaliteedijuht, ELRON
Elron on raudtee reisijateveo-ettevõte, kus töötajaid on ligikaudu 350.
Rongijuhid ja klienditeenindajad on koolitatud tulema toime liinisõidul
tekkida võivate ohuolukordadega ja raudteeõnnetuste tagajärgedega.
Samuti saavad rongijuhid liinil hakkama rongide tehniliste tõrgetega ja
klienditeenindajad tulevad toime vahel mitte väga sõbralike klientidega
jne.
Mõned aastad tagasi toimus ettevõttes üheaegselt palju erinevaid muu-
datusi. Elektriraudteest sai Elron ning liinile läksid uued, kaasaegsed dii-
selrongid ja töötajate arv suurenes kordades. Ettevõte pidi hoidma toimi-
vana tehnilise baasi ja veel olulisem oli anda töötajatele kindlustunne olu-
korras, kus kolleegide vahelist õlatunnetust veel ei olnud. Samas oli tugev
meedia tähelepanu ja peaaegu iga päev ilmus negatiivse sisuga artikleid.
Seati kahtluse alla nii rongide turvalisus ja töötajate pädevus. Kogumina
toimis see ettevõtte sisekliimale laastavalt. Töötajate infotundides hak-
kas kõlama negatiivne toon ja hinnang kogu organisatsiooni toimimisele
oli vägagi kriitiline. Samuti hakkas tekkima „nagunii midagi ei muutu“
suhtumine. Pidime kiiresti reageerima. Alustasime lühivestlustest rongi-
juhtidega, kus rääkisime suhetest kolleegidega ja tehnilistest probleemi-
dest. Nende vestluste käigus tehti palju ettepanekuid ja esitati küsimusi
teiste teenistuste tegemiste kohta. Saadud tagasiside põhjal otsustasime
viia vestlused läbi kõikide töötajatega. Nii saidki alguse ohutusintervjuud.
Ohutusintervjuu on ärakuulamise vorm, kus töötaja annab hinnanguid
tema tööd rohkemal või vähemal puudutavate protsesside või töökorral-
duse kohta. Teemadeks on töökeskkond, liiklusohutus, liikluskorraldus,
tehniline seisund, koostöö, hobid ja huvid jms. Töötaja valib iga teema
raames temale kõige olulisema puutepunkti ja hindab selle toimimist >

ritest, mis omakorda võib viia vaimsete või füüsiliste tervise-

probleemideni.“

Kiusamine ja ahistamine tööl

Kiusamiseks ja ahistamiseks loetakse süsteemset ja pidevat,
nt mitme kuu jooksul ebasoovitavat käitumist konkreetse
töötaja suhtes, kus töötaja tunneb ebamugavust või kohatut
käitumist. Näiteks tõukamine, takistamine, togimine, ebaõig-
lane kohtlemine, sõimamine, ähvardamine, pilkamine, gru-
pist kõrvale jätmine, tõrjumine, ignoreerimine. Kiusamisel jm
psühholoogilisel mõjutamisel võivad olla väga pikaajalised

306
või seisundit ajajoonel. Näiteks töökeskkonna teemal räägitakse ena-
masti kollektiivist ja hinnatakse selle olukorda skaalal ühest viieni ning
perioodil varem, praegu ja perspektiiv. Hindamise käigus arutame toi-
munud muutusi ja seda, kuidas saaks töötaja ise suunata seda arengut.
Samuti on töötajal võimalus vabalt öelda, mida tema arvates peaksid
juhid tegema positiivse arengu tagamiseks. Ohutusintervjuu käigus antud
hinnangud ja ettepanekud on hoitud andmebaasis, millele juurdepääs on
ainult minul. Kui töötaja teeb sisulise ettepaneku või kriitilise märkuse,
siis alati küsin tema nõusolekut selle info jagamiseks. Ohutusintervjuude
tulemustest teen üldistatud kokkuvõtted (mitte isikupõhiselt) ja arengu-
test annan ülevaate teenistuse juhile; organisatsiooni tervikvaate aren-
gutest teen kokkuvõtte töötajate infotundides.
Ohutusintervjuusid olen läbi viinud peaaegu neli aastat ja suhtumine on
oluliselt muutunud. Töötajad teavad, et nende töö on väga tähtis ja ilma
selleta ei ole võimalik ettevõtte terviklik toimimine. Samuti on ohutu-
sintervjuude sisulised arutelud viinud ka teenistustevahelise toimimise
teadlikumaks. Ohutusintervjuude käigus olen saanud väga palju positiiv-
set tagasisidet kolleegide ja meeskonnaliikmete kohta.
Negatiivsema poole peale jäävad plaanivälised ohutusintervjuud – need
toimuvad rongijuhiga alati peale raudteeõnnetust. Selle intervjuu käigus
räägime rongijuhi emotsionaalsest seisundist ja lähtuvalt avarii rasku-
sest otsustame koos ka tasustatud taastumispäevade arvu (4–10 päeva).
Samas on rongijuhil alati võimalus valida lisaks psühholoogi teenust.
Täna saame rääkida juba positiivse sisekliima hoidmisest. Töötajate seas
on väga populaarsed ühisüritused: puuviljapäevad; suvepäevad koos
perega; jõulupidu; teenistuse üritused; kvartali parimate tunnustamine –
autasustamine ja lõunasöök restoranis koos juhtkonnaga jne. Kõik need
ühised tegemised on meid liitnud ja täna toimime Elroni meeskonnana.

mõjud, mis ei lase inimesel realiseerida oma tegelikke võimeid

kuna peamine energia kulub enda „päästmisele“.

Töötaja võimetele mittevastav töö

Võimetele mittevastav töö võib olla töötaja jaoks kas liiga lihtne
või liiga raske. Seetõttu on oluline aru saada, mis on inimese
võimekus konkreetset tööd teha ning kuidas sobituvad ootu-
sed töötaja tegelike võimete ja tugevustega.

Pikaajaline töötamine üksinda

Üksinda töötamine ei pea üldse tähendama ainult füüsiliselt
üksi olemist vaid tänapäeval ka selliseid töid, kus töötajal puu-

307
Kogemuslugu oma töötajate kaitsmisest
Riskianalüüs OÜ klient
Tipphooajal on ettevõttes tihti üle 1600 kliendikülatuse päevas, hooajal
kokku reeglina keskmiselt üle 1100 külastuse päevas. See tähendab, et
töötajatel tuleb puutuda kokku väga erinevate inimestega, kellele on eri-
nevad soovid ja tujud. Ettevõtte jaoks on seejuures oluline nii see, et kõik
kliendid saaksid kenasti teenindatud kui ka see, et töötajad tunneksid
ennast hästi ja keerulistes situatsioonides klientidega suheldes n-ö ellu
jääksid. Mitmeid aastaid oleme korraldanud uutele töötajatele enesekeh-
testamise koolitust, kus antakse nõu ja tehakse praktiliselt läbi mõned
situatsioonid, kuidas keeruliste klientidega suhelda, jäädes ise seejuures
väärikaks. Samuti püüame üksteisele organisatsioonis keeruliste juhtu-
mite puhul toeks olla, töötajaid julgustada ja nende jaoks olemas olla.
Kevadel ületas meie jaoks piiri ühe konkreetse kliendi käitumine. Pöördu-
sime Riskianalüüs OÜ poole sooviga viia läbi analüüsi, kas antud kliendi
käitumine kvalifitseerub kiusamiseks või mitte. Nimetatud klient on pika
perioodi vältel käitunud viisil, mis andis alust oletada, et tegemist on
kiusamisega. Kuna klient külastab ettevõtet peaaegu iga päev, on meie
töötajad on pinges ja ebakindlad. Ette on tulnud isegi kolleegidevahelisi
pingeid, mis on tingitud just konkreetse kliendi käitumisest tingitud. Ehk
et antud klient häirib oma tegevusega töörahu. Otsustasime, et peame
kliendi korrale kutsuma. Palusime Riskianalüüsil viia läbi vestlused töö-
tajatega, kel on konkreetse kliendiga kokkupuuteid olnud. Selguski, et
kliendi tegevus klassifitseerus kiusamise alla ning analüüsi tulemustele
tuginevalt saame edaspidi klienti korrale kutsuda. Kui klient kiusliku käi-
tumisega jätkab, on meil reaalselt olemas alus, millele tuginevalt kliendi-
suhe lõpetada. Töötajad ei pea taluma järjekindlat kliendipoolset kiusa-
mist ning ettevõtte kohus on oma töötajaid kaitsta ning nende eest seista.

dub sisuline vajadus kolleegidega tööülesannete täitmisel

suhelda ning töötaja tunneb seetõttu ennast üksildasena.

Monotoonne töö
Osade töötajate jaoks võib pikaajaliselt kestev monotoonne
töö soodustada vaimse tervise probleeme, sest töö ei paku
väljakutset ja eneseteostust ning on pigem nüristav. Samas
on töötajaid, kellele rutiinne töö pakub turvatunnet ning pide-
vad väljakutsed oleks talle tööstressi allikateks.

Juhtimise ja töökorraldusega seotud tegurid

Tööstress tekib olukordades, kus töötajal on raske kohaneda

308
konkreetsete inimeste, keskkonna või olukordadega. Ohute-
gurite vähendamiseks soovitatakse püüda inimesega suhelda
teda kuulates ilma hinnanguid andmata. Usaldusliku vestluse
teel peaks aru saama, mis on see, millega inimesel on raske
antud keskkonnas kohaneda.

Tööandjatel on kohustus viia läbi psühhosotsiaalsete

ohutegurite hindamine, et teada, milline on olukord orga-
nisatsioonis ning milliseid ohutegureid töötajad enda suhtes
tajuvad. Kuna seaduses ei sätestata töökeskkonna riskiana-
lüüsi tulemuste kirjeldamisviisi, saab riskianalüüsi korraldaja
valida endale sobivaima viisi. Oluline on, et riskianalüüsis
oleks välja toodud järgmine:
• millised asjaolud mõjutavad töötajate tervist ja pärsivad
töövõimet (nt mis tekitab tööstressi, või soodustab läbi-
põlemist);
• milliseid töötajate gruppe psühhosotsiaalsed ohutegurid
mõjutavad olulisel määral;
• milliseid tegevusi tööandja teeb, et vähendada või vältida
terviseriskide teket.
Psühhosotsiaalsete ohutegurite hindamiseks on kõige sobi-
vam viia läbi uuring, kus iga töötaja saab vastata just tema
töösituatsioonist ja spetsiifikast lähtudes.
Lisaks uuringule tasub töötajatega läbi viia personaalseid
vestlusi ja teha vaatlusi, et märgata võimalike probleemide
teket ning ennetada neid. Probleemidele viitavad näiteks
muutused inimese käitumises. Samuti tuleb osata reagee-
rida töötaja füüsilistele kaebustele, kui on teada, et antud
inimene on varasemalt teisiti ennast tundnud või käitunud.
Muutused, mis kindlasti väärivad tähelepanu ja tegelemist,
on järgmised:
• Füüsilised muutused töötaja tervises – südamepeksle-
mine, muutuv vererõhk, pisted rinnus, peavalud, kõhulah-
tisus, lihaspinged kaelas-seljas, kõneraskused, unehäi-
red, ebaühtlane hingamine, higistamine, suukuivus, n-ö
ebanormaalne väsimus jms;
• Kognitiivsed-tunnetuslikud muutused – unustamine,
mõtlikkus, vead vahemaa hindamisel, vähenev loovus,
otsustusraskused, mentaalne segadus, vähenenud kes-
kendumisvõime, liigne keskendumine minevikule, tund-
likkus jms;

309
Mindvalley kogemuslugu: eneseareng & Mindfulness kui elustiil
Laura Viilep, Mindvalley ürituste osakonna juhataja
Mindvalley kui hinnatud tööandja on ülemaailmset tuntust kogunud oma
laheda organisatsioonikultuuri ja töötajatele pakutavate suurepäraste
enesearengu võimaluste poolest. Läbi Mindvalley veebikursuste ja maa-
ilma eripaikades toimuvate ürituste jõuavad paljud parimad enesearengu
õpetajad ja suunanäitajad Mindvalley töötajateni. Ettevõtte üheks pika-
ajaliseks eesmärgiks on mõjutada üha rohkem organisatsioone kesken-
duma töötajate heaolule, enesearengule ja õnnele ning kaasa aitama
nende unistuste ellu viimisel. Mindvalley otsib pidevalt võimalusi, kuidas
töö tähendus ümber mõtestada. Kuidas teha nii, et töö ei oleks inimeste
energiast tühjaks pigistamine, vananemist soodustav ja stressi tekitav
faktor, vaid hoopis silmaringi avardav, hariv ja inimeste heaolu suurendav
igapäevategevus. Miks ei võiks tööle asudes inimeste toitumisharjumused
ja tervis hoopis paraneda, enesekindlus kasvada ja suhted sõprade ning
lähedastega tähenduslikumaks ja sügavamaks areneda? Ja mis oleks
kui töölt koju jõudes oleksid töötaja inspireeritud, õnnelikud ja energiast
pakatavad, nakatades sellega ka oma pereliikmeid?
Mindvalley enda töötajad kogevad järgmist:
• Tervisliku toitumise soodustamine. Ettevõttes on ebatervislikud snä-
kid ja joogid asendatud tervislikega ning paljud töötajad läbivad töö-
andja kulul Mindvalley hinnatud toitumisprogrammi „Wildfit“, et oma
toitumisharjumusi muuta. Programmi edukalt läbinud töötajad paka-
tavad energiast, paljudel on kadunud üleliigsed kilod ning ka tüütud
nahaprobleemid on haihtunud peale toitumisharjumuste muutmist.
Eriti tore on, kui programm läbitakse koos teiste töötajatega ning kol-
leegide innustuste ja utsituste saatel jõutakse oma elu parimasse
vormi.
• Teine oluline faktor on mindfulnessi ehk siis erinevate teadveloleku
ning tähelepanelikkuse praktikate integreerimine töökeskkonda.
Mindvalley peakontoris Kuala Lumpuris on ruum, kus viiakse läbi
teraapiaseansse, tööpäevad algavad või lõppevad sageli jooga ning
meditatsiooniga. Tallinna kontoris on ühised liikumispausid ja hinga-
misharjutused väga hinnatud. Suur osa töötajatest mediteerivad iga-
päevaselt ja kasutavad oma praktikate arendamiseks just Mindvalley
veebikursuseid.
• Mindvalley tiimiliikmete seas on kõrgelt hinnas ka tõsisema trenni
tegemine. Üheskoos võisteldakse ülemaailmselt palju tuntust kogu-
nud Sparta sõdalaste takistusjooksudel. Peakontori avarates ruumi-
des asub jõusaal ja üle kontori on paigutatud sangpommid, >

310
 lõuatõmbekangid ja muud liigutamist soodustavad vahendid, et oleks
võimalik tööpäeva jooksul trenni teha ja oma tervise eest hoolt kanda.
• Mindvalley kultuuri oluline osa on uni. Mindvalleys arvestatakse sel-
lega, et perekohustused või soov teha hommikuti trenni on ka oluli-
sed ja oma unetundide täis magamine on vajalik. Uuringud näitavad,
et kui inimene saab 90 minutit vähem magada kui ta sooviks, on tema
kognitiivsed võimed 30% madalamad. Uni hoiab inimeste pead selge-
mad ja parandab oluliselt tuju ning heaolu ja just sellepärast on meie
peakontoris ka näiteks voodid uinakute tegemiseks. Paindlik kellaaeg
tööpäeva alustamiseks annab töötajatele nende hommikud tagasi,
võimaldades neil magada või tegeleda sellega, mis neile meeldib, ja
tulla tööle parimas tujus ning vormis.
Oluline osa töötajate sihtide ning arengu seadmisel on Mindvalley „Unis-
tuste programmil“, mille raames teevad kõik uued töötajad läbi harju-
tuse „3 Kõige Tähtsamat Küsimust“. Inimesed panevad kirja: 1) mida nad
soovivad elus kogeda 2) kuidas ning mis valdkondades end arendada 3)
kuidas maailma tagasi panustada. Kõik need unistuste kaardid pannakse
kontoris stendidele, et teised töötajad ja juhid näeksid, kellega neil ühised
huvid on ning kuidas nad oma kolleege üllatada ja toetada saaksid. „Unis-
tuste programmi“ teine oluline osa on 4-päevalise „Lifebook“ elueesmär-
kide seadmise koolituse läbimine, kus iga töötaja mõtestab lahti, millist
elu ta endale soovib ja seda erinevates eluvaldkondades. Kirja pannakse
unistused karjääri, suhete, pereelu, tervise, rahaasjade ja teiste oluliste
kategooriate kohta ja sellest moodustub töötaja eluraamat. Antud koo-
litusele on oodatud ka töötajate abikaasad/elukaaslased, sest ühiste
eesmärkide seadmine on oluline ja Mindvalley’s soovitakse ka töötajate
lähedasi enesearengu pisikuga nakatada.
Lisaks töötavad Mindvalley peakontoris resident coachid, kes on saa-
nud väljaõppe maailma parimate psühholoogide juures ja kes nõustavad
töötajaid nii karjääri kui ka psühholoogiliste teemade osas. Nad kombi-
neerivad transformatsioonilise teraapia, hüpnoosi ja neurolingvistilise
programmeerimise võtteid, et aidata töötajatel saada lahti halbadest har-
jumustest ning negatiivsetest emotsioonidest ja tõsta enesehinnangut.
Antud teraapiaseanssideks on kasutada kontoris ka eraldi hubane ruum.
Väärikas missioon, põnevad projektid, avatud ja lahe organisatsioonikul-
tuur ning töötajate arengu ja heaolu tähtsustamine teevad Mindvalleyst
suurepärase tööandja. Töötamine Mindvalleys on justkui elustiil ja elu-
kestev õpe, kus töötajatele antakse ohtralt võimalusi elamaks tervisliku-
malt, sportlikumalt, endaga rahulolevamalt ja end pidevalt arendades.

311
• Emotsionaalsed muutused – ärrituvus, viha, huvi vähe-
nemine, abitus, üksinduse tunne, vähene enesekindlus,
põgenemise soov jms;
• Käitumuslikud muutused – agressiivsus tegevustes,
pahede teke, hoolimatus jms.

9.3.2. Vaimse tervisega tegelemine ja parendamise

sammud
Vaimse tervise probleemide ennetamiseks ja lahendamiseks
on võimalik igal tööandjal palju ära teha. Tegevused saab
jagada kolme astmesse:
I aste ehk esmane sekkumine
Tööandja muudab või kõrvaldab psühholoogilised riskitegu-
rid, mis võivad põhjustada töötaja tervisele kahju (eelneva
töökeskkonna ülevaate alusel). Tõstetakse töötajate tead-
likkust psühholoogiliste riskiteguritega toimetulekuks. Vaja-
dusel kujundatakse ümber tööprotsesse, arendatakse juhte,
parandatakse meeskondlikku kliimat jne.

II aste ehk sekundaarne sekkumine

Neid tegevusi rakendatakse pärast ohtude tuvastamist või
vigastuste / vahejuhtumite esinemist, kuid enne tervise kah-
justamist. Sekundaarsed sekkumised keskenduvad peami-
selt töötaja heaolu tõstmisele – nt töötajate abiprogrammid,
arstiabi, individuaalsed nõustamised, töökoormuse muutu-
sed jms.

III aste ehk kolmanda astme sekkumine

Neid tegevusi tehakse siis kui on meditsiiniliselt kindlaks
tehtud, et kahju on arenenud. Kolmanda astme sekkumised
puudutavad diagnoositud psühholoogiliste probleemide ravi.
Eesmärgiks on taastada töötaja psühholoogiline tervis või
parandada töötajate psühholoogilist tervist kuni hetkeni, mil
töötaja on võimeline tööle naasma.

312
Peatüki kokkuvõte
Töötaja vaimne ja füüsiline tervis mõjutavad oluliselt töötule-
musi. Tööohutuse ja -tervishoiu valdkonda reguleerib Tööter-
vishoiu ja tööohutuse seadus, mis annab peamised suunised
tööandjale ja töötajale.
• Mõtle seadusest kaugemale, et maksimaalselt hästi
enda organisatsiooni spetsiifikale vastavalt luua töötajale
töö tegemiseks sobiv ja turvaline töökeskkond.
• Pane protsess paika! Mõtle enda jaoks läbi, millised on
nõuded, mis peaksid kuuluma tööohutuse protsessi sinu
organisatsioonis. Võta ette iga vajalik tegevus ja mõtle
läbi, kuidas hakkate vastava tegevusega tegutsema ning
kes vastutab selle tegevuse läbiviimise eest.
• Juuruta protsess! Nüüd, kui protsess on alamtegevus-
tega on paigas, tuleb see sisuliselt tööle panna ja inimes-
teni viia. Kutsu tööohutuse eest vastutajate meeskond
kokku, et tutvustada tööohutuse poliitikat. Tutvusta igale
vastutajale tema tegevust ja vastutust personaalselt.
Viige praktiliselt tegevus läbi. Jälgige tegevust ja tehke
jooksvalt vajalikke parendusi.
• Märka, ole abivalmis ja kuula! Peale juurutamist jälgi,
kuidas süsteem on tööle hakanud. Kas märkad mure-
punkte, millele tuleb tähelepanu pöörata? Kui mõni töö-
taja või tööohutuse meeskonnaliige toob välja teemad,
millega tuleb tegeleda või miski on ebaselge, on oluline
võtta aega ja inimene ilma hinnanguid andmata rahulikult
ja kiirustamata ära kuulata. Peale seda otsustada edasi-
sed sammud.
• Võta aega ja pühendu! Vähemalt kord aastas planeeri
aeg kogu süsteemi ülevaatuseks – protsessi valdkonnad,
vastutajate sisuline tegevus ja dokumentide ajakohasus.
Dokumentide ajakohasust mõjutavad muutunud tege-
vusvaldkonnad, uuendatud tööruumid, muutunud tööta-
jate arv, uued töötajad jms. Sellised muutused tuleb viia
dokumentatsiooni endale sobiva aja tagant, et dokumen-
did oleksid korras ja mõni protsessi komponent ei jääks
katmata või fookusest välja. Aegunud dokumendid arhi-
veeri.

313
Lisa 1: Riskianalüüsi koostamine

Üheks heaks tehniliseks abimeheks riskianalüüsi koostamisel on juturobot.

See garanteerib, et riskianalüüsi saab käsitletud minimaalselt kõik vajalik,
mida õigusaktid nõuavad. Internet on tulvil erinevaid näidiseid, küll aga on
oluline jälgida, et need vastaks õigusaktides toodule. Juturobot küsib küsi-
muse, vastaja vastab ja seejärel valmib alla laetav riskianalüüsi dokument.
Vt näidist siit: www.riskianaluus.ee/teenused/riskianaluusi-koostamise-
juturobot
Riskianalüüsi on võimalik koostada ka ise. Selleks tegutse vastavalt järgmi-
sele juhendile:

1. Kutsu kokku meeskond, kellega hakkate riskianalüüsi koostama

Joonistage paberile enda ettevõtte struktuur, mille alusel ehitate üles ris-
kianalüüsi sisuloogika. Nt koostate riskianalüüsi ruumide/töökohtade või
ametikohtade kaupa.

2. Vali metoodika. Enamlevinud on Briti Standard 8800:2004 või

Queenslandi mudel
Selgitage välja töö- või ametikohtadega seotud riskid. Oluline on see, et hin-
natud oleks kõik TTOS-s toodud parag 6- parag 9 ohutegurid. Kui te enda
ettevõttes ohutegurit ei tuvasta, siis kirjutage lause, et riskianalüüsi koos-
tamise käigus ei tuvastatud töökohal või ametikoha töös vastavalt ohtu,
mis võiks tervist lühi või pikaajaliselt mõjutada. Riskide väljaselgitamisel on
vajalik kindlasti ka töötajatega vestelda, nemad oskavad enamasti kirjel-
dada tööprotsesse ja nendega kaasnenud tervisehäireid nt tööpäeva lõpuks
muutuvad käed valusaks, võib eeldada, et töö on seotud sundliigutustega.
Nüüd on siis aeg välja selgitada, millised tegevused käte valusid täpsemalt
tingivad. Sama loogika kehtib ka teiste tegurite väljaselgitamisel. Samas kui
mõõtmiste tulemused ja visuaalne töökoha vaatlus selgitavad välja, et töö-
kohal on siiski olulisi riske aga tervisemõjusid ei ole veeltekkinud, siis tuleb
panustada tegevusse, kus vältida antud teguritega ka edaspidi tervisemõ-
jude vältimine.

3. Analüüsi riski
Iga ohutegur vajab analüüsi, et saada aru kas ohutegur kujutab endast ohtu
töötaja tervisele. Nii on iga ohuteguri kohta vaja välja tuua selle allikas, kes-
tus ja tase.
• Allikas on tegur, mis või kes põhjustab konkreetset ohtu. Nt müra kui
ohuteguri puhul on allikaks mõne seadme poolt tekitatud müra või ini-
meste omavaheline jutustamine. Sundasendi puhul on näiteks allikaks
istuv tööasend, kus pea on ettepoole kallutatud.

314
• Kestuse puhul tuuakse välja, kui kaua on töötaja tööpäeva jooksul ohu-
tegurist mõjutatud. Näiteks kas ohutegur mõjutab töötajate terve töö-
päeva vältel või alla poole tööajast?
• Taset näitavad ohutegurite mõõtmised. Kui on võimalik ohutegurit
objektiivselt mõõta, siis tuleb ka see välja tuua. Kindlasti on võimalik
mõõta valgustuse ja müra taset, kemikaalide taset ruumiõhus ning vib-
ratsiooni taset. Tase annab aimu, kui tugevalt antud ohutegur töötajat
mõjutab. Näiteks müra puhul on piirnormiks 80 db müratase. Sellest
kõrgema mürataseme korral peab tööandja vastavaid meetmeid kasu-
tusele võtma. Teisisõnu kui mõõtmiste tulemusena on selge, et müra või
muu ohutegur on üle piirnormi, siis tuleb vastavalt tegutseda, et taset
langetada.

Näide: Müra kui ohuteguri analüüsimise küsimutsik.

Ohutegur ja Esinemiskoht Ohustatud Mõju Tervisekahjustuse Riski-
ohuteguri isikud tervisele vältimise tase
iseloomustus meetmed
Mis on Kirjeldada Nt Oht kuulmis- Milliseid tegevusi Märkida
ohuteguri esinemiskoht tavatööta- langusele? tehakse? riskitase
allikas jad?
(tekitaja)?
Kokkupuute- Nt tundli- Mürastressi Milliseid isikukait-
aeg ohuteguri- kud tööta- tekke oht? sevahendeid
ga? jad? rakendatakse?
Ohuteguri Väsimuse Milline ohutusmär-
mõõdetud tekke oht? gistus tehakse?
tase – üle piir-
normi/ kõrge/
madal?
Ohuteguri Viide ohutusju-
iseloomustus hendile?

Lisaks tuleb analüüsida füsiloogilisi ja psühhosotsiaalseid riske.

Füsioloogilise riski (sundasendid ja sundliigutused) puhul tuleb vastata
järgmistele küsimustele:
• Millistes sundasendites töötajad viibivad ja kui kaua?
• Milliseid sundliigutusi töötajad teostavad ja kui kaua või kui mitu korda?
Psühhosotsiaalset riski väljaselgitamise kohta loe rohkem www.stres-
sivastu.ee. Selle riski kirjeldamine on kõige subjektiivsem, kuna lähtub iga
töötaja enda isiklikust arvamusest.
Kasulik link riskianalüüside kohta:
www.tooelu.ee/et/tooandjale/tookeskkond/tookeskkonna-korraldus/ris-
kianalyys-riskide-hindamine-ja-ohjamine
Peale riskianalüüsi läbiviimist leitakse parandamist vajavad keskkonnatingi-
mused. Nende alusel koostatakse tegevuskava.
315
Kasutatud allikad:
1. Coleman, R., Colbert, J. 2004. Influencing creativity in newsrooms: Work space
matters to newspaper & web designers. Visual Communication Quarterly.
2. Danielsson, C., Bodin, L. 2008. Office Types in Relation to Health, Well-Being
and Job Satisfaction Among Employees. Environment and Behaviour.
3. Ding, S. 2008. Users' privacy preferences in open plan offices. Facilities.
4. Kim, J., De Dear, R. 2013. Workspace satisfaction: The privacy-communication
trade-off in open plan offices. Journal of environmental Psychology.
5. Kleinberg, A. 2014. Major depression in Estonia: prevalence, associated fac-
tors, and use of health services. University of Tartu Press.
6. Roelofsen, P. 2008. Performance loss in open-plan offices due to noise by
speech. Journal of Facilites Management.
7. The World Health Report 2001. 2001. Mental Health: New Understanding,
New Hope [Internet]. Geneva: World Health Organization.
www.who.int/whr/2001/en/whr01_en.pdf?ua=1
8. Ustun, T., Ayuso-Mateos, J., Chatterji, S., Mathers, C., Murray, C. 2004. Global
burden of depressive disorders in the year 2000. Br J Psychiatry.
9. Ustun T. 1999. The Global Burden of Mental Disorders. Am J Public Health.
10. Wickhorst, V., Geroy, G. 2006. Phsyical communication and organization deve-
lopment. Organization Development Journal.

316
10.
Personalijuhtimise eripärad
avalikus sektoris, vabaühendustes,
multikultuursetes organisatsioonides
ja startupis

10.1. Personalijuhtimise eripärad avalikus teenis-

tuses kaitseministeeriumi näitel

Avalik sektor tegeleb riigi valitsemise ja haldamisega.

See tähendab, et avaliku sektori asutusi saab jagada
omaniku liigi alusel kas riigile või kohalikule omavalitsu-
sele kuuluvateks asutusteks.
Avalik teenistus on väike osa avalikust sektorist. Ava-
liku teenistusena mõistetakse töötamist riigi ja kohaliku
omavalitsuse ametiasutuses. Avalikus teenistuses on
hõivatud ligikaudu viiendik avaliku sektori töötajaskon-
nast. Selles peatükis keskendutakse avaliku teenistuse
personalitöö eripäradele.
Riigi personalipoliitika valge raamat ehk riigi terviklik
personalijuhtimise arenguraamat ütleb, et riigi kui töö-
andja huvi on saavutada inimressursside juhtimisel vaja-
duste ja võimaluste kooskõla ning aidata kaasa üleriigi-
liste eesmärkide saavutamisele. Riigi personalijuhtimine
on detsentraliseeritud, st inimeste juhtimisega seotud
otsused tehakse asutustes. Seepärast on alljärgnevas
peatükis välja toodud vaade näitlikustatud kaitseminis-
teeriumi personalitööga, samas on siin ära toodud tähe-
lepanekuid, mis puudutavad ka teisi riigiasutusi.

317
Väärtused ja eetika
Avaliku võimu teostamine eeldab ühiskonna usaldust amet-
nike vastu, see omakorda tähendab ametnike seaduspä-
rast ja eetilist käitumist ning tegutsemist avalikes huvides.
Eetika põhimõtted, mille täitmist kõigilt ametnikult eelda-
takse on kirjas ametniku eetikakoodeksis, mille kiitis heaks
ametnikueetika nõukogu 11.03.2015. Kuigi ametniku eetika-
koodeksi järgimine on kohustuslik eelkõige ametnikele, eel-
datakse, et samu põhimõtteid järgivad ka töölepingu alusel
riigitööl olevad inimesed.
Avaliku teenistuse üleselt kokkulepitud raamistik ning nõue
ausalt ja väärikalt riigi hüvanguks tegutseda on suurimaks
eripäraks teiste sektoritega, mis omakorda toob sisse erine-
vused personalitöösse. Kodanikena eeldame ja tahame, et
riik on korruptsioonivaba ja sõltumatu. Sõltumatu tuleb olla
kõikides kategooriates. See pole aga alati elementaarne ja
sellega peab asutuse personalitöös tegelema pidevalt. Riigi
(sh riigi kui tööandja) otsused peavad olema arusaadavad,
läbipaistvad ja õiguspärased.
Annab ju riigiteenistusse esmakordselt asunud inimene suisa
kirjaliku ametivande: „Mina, (ametniku nimi), tõotan olla
ustav Eesti Vabariigile ja tema põhiseaduslikule korrale ning
pidada mulle usaldatud ametit ausalt.“
Kuigi avaliku teenistuse eetikakoodeks sõnastab ametniku
tuumväärtused: seaduslikkus, mis tähendab, et ametnik on
seaduskuulekas tugineb oma töös põhiseadusele, seadus-
tele, määrustele jt õigusaktidele; inimesekesksus ehk amet-
niku tegevus on suunatud rahva teenimisele; usaldusväärsus,
st ametnik ei sa avalikku võimu teostada omakasu eesmärgil;
asjatundlikkus ja erapooletus ning avatus ja koostöö, siis on
kaitseministeeriumis peetud vajalikuks sõnastada ka organi-
satsiooni põhiväärtused. Siin saab tähelepanu juhtida erine-
vusele erasektoriga. Kui tavapäraselt organisatsioon sõnas-
tab oma väärtused, siis need lähtuvad üldjuhul kitsalt nende
vajadustest. Kaitseministeeriumi põhiväärtused lähtuvad aga
riigi vajadustest. Kaitseministeeriumi missioon on hoida ära
Eesti vastu suunatud rünnakud ja tagada, et Eesti suudab
end väliste ohtude eest kaitsta. Seetõttu on sõnastatud järg-
mised põhiväärtused:
• Vastutustunne: kaitseministeeriumi teenistuja peab suh-
tuma omanikutundega oma tegevustesse ning oleme val-

318
 mis panustama rohkem kui temalt oodatakse, sest sellest
sõltub Eesti riigi kaitsmine. Ministeeriumi teenistuja otsu-
sed on alati kaalutletud, nende mõjud on hinnatud ning
võetakse vastutuse oma otsuste eest. Me hoolime oma
tööst, oma kolleegidest ja organisatsiooni mainest.
• Tulemuslikkus: kaitseministeeriumis seatakse igapäe-
vastele tegevustele selged eesmärgid. Teenistuja oskab
oma tegevusi prioriseerida. Meie valduses olevaid res-
sursse kasutatakse optimaalselt ja eesmärgid saavuta-
takse tegutsedes initsiatiivikalt ja sihikindlalt ühtse mees-
konnana.
• Ettevaatavus: me hindame oma tegevuste mõjusid kau-
gemale tulevikku vaadates. Me tegutseme võimalikke
tulevikuprobleeme ennetavalt. Oleme oma tegevustes
järjepidevad/jätkusuutlikud ja õpime tehtud vigadest.
• Leidlikkus: otsime uusi võimalusi ning parimaid lahen-
dusi (mõtleme kastist välja). Näeme võimalusi, mitte
probleeme. Mõistame, et parim lahendus sünnib läbi
koostöö ja ühisosa leidmise.
Üks avaliku teenistuse eripärasid on see, et ametnik peab
tööandjat viivitamata teavitama, kui ta tegeleb või kavatseb
tegeleda kõrvaltegevusega, olgu selleks siis töölepingu või
teenuse osutamine lepingu alusel, tegevus valitaval või nime-
tataval ametikohal, ettevõtluses osalemine või tegevus jurii-
dilise isiku juhtimis- või kontrollorgani liikmena. Ametisse
nimetamise õigust omav isik saab keelata kõrvaltegevuse
täielikult või osaliselt ja seaduses on toodud ka põhjused,
näiteks kui sellele kuluva tööjõu maht või laad takistab kor-
rapärast teenistusülesannete täitmist või toob kaasa teenis-
tuskohustuse rikkumise.
Kaitseministeeriumis töötavad ka tegevväelased kaitseväe-
teenistuse seaduse alusel. Tegevväelastele laieneb oma-
korda piirang poliitiliseks tegevuseks, nad ei tohi kuuluda
erakonda ega teenistusülesannete täitmise ajal tegeleda
poliitiliste vaadete levitamisega.
Lisaks eelpool toodud eripäradele on kaitseministeeriumis
kasutusel eetika valgusfoor, sest oma tegevuses kohtame
eetiliselt keerulisi olukordi, mis nõuavad meilt kaalutlust ning
väärtustele vastavat käitumist. Kui ärimaailmas on üsna tava-
line teineteisele kingituste tegemine (küll vähenevas määras
ning samuti piirangutega), siis avalikus teenistuses peab tee-

319
nistuja hindama, kas kingituse saamine võib vähendada tema
või organisatsiooni usaldusväärsust või seada kahtluse alla
asutuse erapooletuse (kasvõi toodete või teenuste hankimi-
sel). Enda käest peab küsima, kas kingituse mõte ja väärtus
on tasakaalus? Sama kehtib soodustuste hindamisel ja kõr-
valtegevusi kaaludes.
Erakordselt tähtsad ja erilised on kaitseministeeriumi põhi-
mõtted inimese väljendusvabaduse kasutamisel. Väljendus-
vabadus on kodanike põhiõigus ja demokraatliku riigi üks
alustalasid. Teenistujatel on õigus poliitilisest tahtest või
asutuse suunisest erinevale isiklikule arvamusele ja selle
avalikule väljendamisele. Samas tuleb meeles pidada, et
arvamust väljendataks vastutustundlikult ning argumenteeri-
tult. Küsida tuleb endalt, kas minu arvamuseavaldus rikastab
avalikku arvamust, kas arvamusavalduse mõju on positiivne
ja kaalub üles võimaliku negatiivse mõju kaitseministeeriu-
mile või avalikule teenistusele laiemalt ja kas arvamuse viis
ja tonaalsus on viisakas.

Juhtimine ja järelkasv
Avaliku teenistuse juhtimine peab olema kvaliteetne sõltu-
mata sellest, kas sektor kahaneb, keskkond muutub või töö-
turg on heitlik. Riigi võime kohaneda muutuvate oludega sõl-
tub väga avaliku sektori kvaliteedist.
Avalikus teenistuses valitakse riigi tippjuhte riigikantseleis
tegutseva tippjuhtide valikukomisjoni abil. Tippjuhtidele on
kehtestatud rida nõudeid ja neilt eeldatakse kompetentse,
mis aitavad kaasa mitte ainult riigi tänaste, vaid ka homsete
eesmärkide saavutamisele. Kompetentsid on tippjuhtidele
avaliku teenistuse ülesed ega sõltu organisatsiooni spetsiifi-
kast. Lisaks juhtimispädevustele peavad aga riigi teenistuses
olevad juhid olema ka erialased professionaalid. On loomu-
lik, et näiteks kaitsevalmiduse eest vastutav inimene on läbi-
nud ajateenistuse ning tunneb seda tegevusvaldkonda. Sar-
naselt saab ilmselt haridus- ja teadusministeerium öelda, et
üldharidust kureeriv asekantsler peab olema olnud eelnevalt
õpetaja jne. See tähendab mitme osapoole koostööd ning
selgust juhi töö eesmärkidest, rollidest ja taas kord – looda-
vast väärtusest.
Kaitseministeeriumis keskendume juhtidele kahesuunaliselt.
Esiteks, me tegeleme juhtide järelkasvuga, et olla veendu-

320
nud valdkonna kestlikkuses. Nii on ministeeriumi valitsemis-
alas (hõlmates ministeeriumit, kaitseväge, kaitseressursside
ametit, kaitseinvesteeringute keskust, välisluureametit ja
kaitseliitu) välja töötatud tuleviku liidrite arenguprogramm.
Programmis osaleja saab üheksa kuu jooksul osa erinevatest
arendustegevustest: grupikoolitused, kogemusõpe ja ene-
searendamine. Valdavalt on kasutusel töövormid ja õppe-
meetodid, mis eeldavad aktiivset kaasatöötamist ja toetavad
koostööd grupiliikmete vahel. Toimuvad loengud, arutelud,
rühmatööd, kaasuste lahendamised, iseseisvad tööd, koh-
tumised tippjuhtide või tippspetsialistidega, töövarjupäevad
ning õppereis NATO peakorterisse. Programmis osalejad
lahendavad kaitseministeeriumi valitsemisala aktuaalseid
probleeme. Programmiga motiveeritakse osalejaid enda
tulevikuplaane siduma kaitseministeeriumi valitsemisalaga
ning võtma suuremat vastutust oma töövaldkonnas.
Teiseks, me arendame ja hindame oma juhtide kompe-
tentse. Kaitseministeeriumi juhtide kompetentsideks on
eestvedamine, koostöö, protsesside juhtimine, enesejuh-
timise oskus, tulemuste saavutamine ja loov ning kriitiline
mõtlemine (vt joonis 1).
Juhtide kompetentse mõõdetakse ja hinnatakse ning nen-
dele vastamine on aluseks ka tulemustasu määramisel. Juh-
tide hindamine on seotud arengu- ja hindamisvestlustega,
mis muuseas on avalikus teenistuses seaduse järgi kohus-
tuslik tegevus. Tundub personalitöö vaates enesestmõiste-
tav, samas eraettevõtjal sellist kohustuslikku reeglit pole.

Õppimine ja arendamine
Kaitseministeeriumi teenistuses olles on võimalik ennast
arendada väga eriliste partnerite abil nagu US Army War
College, National Defence University, Baltic Defence College,
NATO School Oberammergau ja Institute for Higher National
Defence Studies kuni Kaitseväe Akadeemiani välja.
Siinkohal tuleb välja taas üks avaliku teenistuse eripärasid.
Minnes õppima kaugele ja/või kallile koolitusele sõlmitakse
teenistujaga ressursimahuka koolituse leping. Selles mää-
ratakse ametniku kohustus töötada pärast koolituse lõppu
ametiasutuses kindlaksmääratud aja jooksul (maksimaalne
kohustus kolm aastat).

321
1. JUHIB MEESKONDA
Eestvedamine
Moodustab toimiva ja jätkusuutliku meeskon-
na. Paneb osakonna töötajad ja/või töögrupi
meeskonnana tööle, tagades tulemuste saa-
vutamise. Juhendab ja arendab inimesi, kasu-
tades kaasaegseid põhimõtteid ja meetodeid.
Delegeerib asjakohaselt, arvestades nii töö-
ülesannete sisu kui inimeste võimekust,
potentsiaali ja karjääriplaane.
2. TEEB KOOSTÖÖD
Koostöö
Järgib hea koostöö põhimõtteid ja kokkulep-
peid. Käitub teistega viisakalt ja lugupidavalt.
Suhtleb professionaalsel tasandil tõhusalt,
kasutab oskuslikult erinevaid suhtlemisvõtteid.
Esineb, esindab ja mõjutab, säilitades hea
tooni ja veenvuse.

3. JUHIB PROTSESSE
Töö korraldamine
Planeerib asjakohaselt, juhib protsesse ja projekte. Organiseerib osakonna tööd, lahendab prob-
leemid, tagab teostuse. On orienteeritud efektiivsusele ja süsteemsusele.

Suhtlemine

Juhib Teeb
meeskonda koostööd

Süsteemsus
Mõtlemine

Mõtleb
loovalt ja
STRATEEGILISED Juhib
kriitiliselt EESMÄRGID protsesse

Juhib Saavutab
ennast tulemused

Energia

4. JUHIB ENNAST 5. SAAVUTAB TULEMUSED

Enesejuhtimine
Käitub professionaalselt. Juhib ennast, oma
arengut ja emotsioone. Tuleb toime stressi-
rohketes olukordades, kohaneb muutustega.
Saavutusorientatsioon
Soovib teha midagi suurt, olulist, konkreetset
ja kasulikku. Seab endale ja oma meeskonnale
ambitsioonikad eesmärgid ja tegutseb järje-
kindlalt ning initsiatiivikalt nende saavutamise
nimel. Töötab pühendunult, ei anna tagasi-
löökide ilmnemisel kergesti alla.

6. MÕTLEB LOOVALT JA KRIITILISELT

Kontseptuaalne ja analüütiline mõtlemine
Analüüsib edukalt erinevatest allikatest pärinevat, ka keerukat informatsiooni. Annab loogilisi ja
ratsionaalseid hinnanguid. Pakub välja uusi lahendusi ja vaatenurki traditsioonilistele teemadele
lähenemisel.

Joonis 1. Kaitseministeeriumi juhtide kompetentsimudel (september 2019)

322
Üks erilisemaid arendamise ja õppimise viise avalikus tee-
nistuses on rotatsioon. Ametniku võib tähtajaliselt üle viia
teisele ametikohale ühe ametiasutuse sees või teises ameti-
asutuses olevale ametikohale eesmärgiga suurendada amet-
niku pädevust ja motivatsiooni või edendada koostööd ame-
tiasutuste vahel. Kaitseministeeriumis tähendab see näiteks,
et kaitsevägi suunab tegevväelasi ministeeriumisse tööle.
Nii toob tegevväelane ministeeriumisse sõjalist oskusteavet
ja ministeerium rikastab tegevväelast poliitika kujundamise
oskusega.
Kaitseministeeriumis lisandub rotatsioonile välisteenis-
tus. Ministeerium peab oma ülesannete täitmiseks hoidma
regulaarselt täidetuna kuni paarkümmend ameti- ja töö-
kohta Eesti välisesindustes. Ei tundu väga suur number, ent
neile pikaajalises välislähetuses täidetavate ülesannetega
ametikohtadele nimetab kaitseministeerium teenistuslikust
vajadusest lähtuvalt juba kogenud teenistussuhtes olijaid.
Näiteks Eesti esinduses NATO juures Brüsselis töötamiseks
õhuturbe valdkonnas peab lähetujal kindlasti olema vara-
sem valdkonna kogemus ning väga head teadmised vasta-
vatest Eesti riigi kaitsepoliitilistest seisukohtadest ja nende
tagamaadest. Seda kõike on võimalik omandada ainult kait-
seministeeriumis ja selle valitsemisalas töötades. Sama keh-
tib tihti ka mittediplomaatiliste teenistujate kohta (näiteks
salastatud dokumentide registri töö). Kaitseministeeriumis
põimuvad omavahel tihedalt militaar- ja tsiviilvaldkonnad.

Seadusandlusest tulenevad raamid ja väljakutsed

Riigipalgaliste teenistus- ja töösuhteid reguleerivad lisaks
avaliku teenistuse seadusele ja töölepingu seadusele hulk
eriseadusi (nt kohtute seadus, prokuratuuriseadus, vangis-
tusseadus, politsei- ja piirivalveseadus, päästeteenistuse
seadus, julgeolekuasutuste seadus, välisteenistuse seadus
ja kaitseväeteenistuse seadus). Oma kihi personalitöö vald-
konda annavad veel põhiseaduslike institutsioonide ja koha-
like omavalitsuste teenistussuhete eripärad, avalik-õigusli-
kud juriidilised kehamid, kes tegutsevad oma seaduse alusel.
Seega võibki öelda, et põhiline erinevus avalikus teenistu-
ses on see, et taktikaline personalitöö tasand on väga regu-
leeritud. Reegel „veri on paksem kui vesi“ siin ei kehti, sest
seadusandlusest etteantav raamistik on väga selge. Keelud
on ühtsed ja selged üle terve avaliku teenistuse. Töösuhete

323
administreerimine on väga täpne ja mahukas, et kõikide ette-
nähtud hüvede, õiguste jmt üle korrektselt arvestust pidada.
Viimast koormust aitab personalitöötajatel vähendada riigi
tugiteenuste keskus, kes korraldab riigi raamatupidamist
ning personali- ja palgaarvestust. Personalitöö oluliseks eri-
nevuseks erasektoriga on infotehnoloogiliste platvormide
kasutamine: need on avalikus teenistuses ühised, alustades
riigitöötja iseteenindusportaaliga ja lõpetades finantsarves-
tuse tarkvaraga. Suureks erinevuseks kahe sektori vahel on
ka eelarve koostamise protsess.
Vabariigi Valitsus kehtestab määrusega ametnike haridu-
sele, töökogemusele ja võõrkeelte oskusele esitatavad nõu-
ded, mis on vajalikud teenistusülesannete täitmiseks; amet-
nike värbamise ja valiku korra; ametnike koolituse korra; riigi
ametiasutuste teenistuskohtade koosseisude kehtestamise
korra, teenistuskohtade klassifikaatori ja teenistuskohtade
liigitamise korra; palgajuhendi koostamise ja palgakompo-
nentide määramise korra ja juba viidatud riigi personali- ja
palgaarvestuse andmekogusse andmete esitamise ja arves-
tuse toimingute teostamise korra.
Üks suuremaid erinevusi kahe sektori vahel ongi ilmselt tee-
nistusse sisenemine, avaliku teenistuse seadus annab väga
täpsed reeglid ette värbamiseks. Nii ametnik kui värbamine
peab olema professionaalne ja poliitiliselt sõltumatu, prot-
sess läbipaistev ja avatud ning sellega peab tagama võrdse
ligipääsu avalikule teenistusele. Eelkõige tähendab see, et
kui vähegi võimalik, peab olema ametikohale avalik konkurss
ning suunatud pakkumist teha ei saa, saab ainult huvilisel
paluda kandideerida. Ühetaolisuse tagamiseks käitutakse
enamasti nii ametniku kui töötaja puhul sarnaselt ehk valda-
valt lähtudes avaliku teenistuse seadusest. Ühtegi sihtpak-
kumist, üleviimist, edutamist jmt teha ei saa, ka mitte lap-
sehoolduspuhkuse asendamiseks. Samas on lubatud rotee-
rumine. Meeles peab pidama, et avaliku teenistuse seaduse
järgi saab avalikus teenistuses töötada teovõimeline Eesti või
Euroopa Liidu kodanik. Samas riigi põhiülesannete täitmist
eeldatavatele kohtadele võib nimetada ainult Eesti Vabariigi
kodaniku (nt järelevalve, asutuse juhtimine). Avaliku teenis-
tuse seadus annab täpsed juhised, kuidas ametisse nime-
tamine käib. Seadus ütleb ette ka juhud, millal inimese tee-
nistusse võtmine on keelatud – erasektoris sellist piirangut
pole.

324
Riigiteenistujate palgasüsteem on seotud teenistuskohta-
dega (nagu erasektoris on võimalus töökohti tööperestada).
Asutused kooskõlastavad oma palgajuhendi rahandusminis-
teeriumiga ning kord aastas avalikustatakse kõik ametnike
palgad. Väga täpne reeglistik on ka töösuhte lõpetamisel
ehk teenistusest vabastamisel. Avalikus teenistuses olevad
hüved on tegelikult üsna napid, üks erinevusi töölepingulis-
test on 35 päevane puhkus. Mõningased sotsiaalsed tagati-
sed on ette nähtud ametniku hukkumise, surma ja töövõime
vähenemise korral.
Üks eripärasid avalikus teenistuses on, et ametnik ei tohi nii
teenistussuhte ajal kui ka pärast teenistusest vabastamist
avaldada talle teenistuse tõttu teatavaks saanud riigi- ja äri-
saladust, salastatud välisteavet, teiste inimeste perekonna-
ja eraellu puutuvaid andmeid ning muud asutusesiseseks
kasutamiseks tunnistatud teavet. Teenistusest vabastatud
ametnik ei või ühe aasta jooksul vabastamise päevast arva-
tes siduda end eraõigusliku juriidilise isikuga, kelle üle ta vii-
mase aasta jooksul on teostanud vahetult või püsivalt järele-
valvet.
Kaitseministeeriumis töötades peab inimene arvestama ka,
et kogu ministeeriumi töökohad on riigikaitselised. Nendel
ametikohtadel töötavad inimesed tagavad kriisiolukordades
riigi põhifunktsioonide, sh avaliku korra toimimise.
Avalikus sektoris tuleb arendada ja õppida tihti piiratud eel-
arve tingimustes ning seda tehakse maksumaksja raha eest.
See seab väljakutseks kompetentside hoidmise. OSKA ehk
kutsekoja tööturu oskusi ja vajadusi analüüsiv 2016 raport
„Töö ja oskused 2025“ nendib, et Eesti ja organisatsioonide
arengut pärsib töötajate arvu pidev vähenemine, suureks
probleemiks on tööjõuturul osalejate erialalise ettevalmis-
tuse ja kompetentside ebakõla. Keskkond, milles organisat-
sioonid tegutsevad, on erakordselt kiiresti muutuv. Muuda-
tustega toimetulekuks on oluline nii organisatsioonide kui ini-
meste pidev õppimine. See probleem on olemas ka avalikus
sektoris, millele lisandub vajadus hoida ühiskonnale antavat
väärtust. Tähtis on tasakaalu hoidmine valitsussektori töö-
tajaskonna osakaalul tööealisest elanikkonnast. Lisaks kõigi
personalitöötajate väljakutsetega peab riigi personalitöö-
taja nägema vaeva ka riigi kui tööandja maine hoidmisega ja
tugevdamisega.

325
Kokkuvõtvalt võikski ehk öelda, et avalik teenistus on avalik-
kuse usaldus. Personalitöö avalikus teenistuses ei ole üksnes
reeglite järgimine, vaid väärtusotsuste tegemine.

326
Kasutatud allikad:
1. Ametniku eetikakoodeks
www.rahandusministeerium.ee/et/riigi-personalipoliitika/avaliku-teenistuse-
eetika
2. Ametniku kõrvaltöö tegemine
www.korruptsioon.ee/et/huvide-konflikti-juhtumeid-ja-lahendusi/korvaltoo-
tegemine
3. Avaliku teenistuse seadus
www.riigiteataja.ee/akt/113032019037#para27
4. Avaliku teenistuse tippjuhtide värbamine ja valik
www.riigikantselei.ee/et/tippjuhtide-varbamine-ja-valik
5. Kaitseväe teenistuse seadus §27 ja §125
www.riigiteataja.ee/akt/113032019073
6. Riigieelarve koostamise protsess
www.rahandusministeerium.ee/et/riigieelarve-ja-majandus
7. Riigi personalipoliitika valge raamat
www.rahandusministeerium.ee/et/riigi-personalipoliitika
8. Tööturu oskuste raport
oska.kutsekoda.ee

327
10.2. Personalijuhtimise eripärad vabaühenduses

Vabaühendused on loodud selleks, et lahendada ühiskond-

likke probleeme – toetada haavatavaid sihtrühmi, seista
keskkonna heaolu eest, hoida elus kultuuripärandit või luua
innovatsiooni valdkondandes, mis on peamiselt ministeeriu-
mite hallata. Olgu selleks siis näiteks sotsiaal- või haridus-
teemad. Vabaühenduste hulgas on nii neid, kuhu panusta-
vad üksikud inimesed vabatahtlikkuse korras kui ka enam
kui saja töötajaga organisatsioone, mille aastakäive ületab
mitme miljoni euro piiri ja palgatase ei jää alla erasektori
organisatsioonidele. Samas on mitmeid aspekte, mis pane-
vad vabaühendused unikaalsesse olukorda.
• Partnerite rohkus. See algab sihtrühmast, kellele oluliste
teenuste osutamise eest meeskond vastutab. Vabaühen-
dus on valdkonna arengu kujundamisel sageli partneriks
ka avalikule sektorile või kohalikule omavalitsusele. Sel-
lega kaasneb vastutus esindada laiemat avalikkust, et
teemast teadlikkust tõsta.
• Rahastamise allikate paljusus või vähesus. Neid orga-
nisatsioone, mis saavad kliendilt raha teenuse osutamise
eest ning saavad oma sissetulekuid iseseisvalt planeerida
ja juhtida, on kolmandas sektoris vähe. Tegelemine haa-
vatavate sihtrühmadega tähendab, et sihtrühm ei suuda
ise teenuse eest täismahus või ka osaliselt tasuda. Rahas-
tajatena tulevad mängu erinevad avaliku sektori organi-
satsioonid – ministeeriumid, nende allasutused, kohalik
omavalitsus. Või erasektor läbi annetuste või ettevõtete
toetuste. See teeb vabaühenduste jaoks pikemaajaliste
plaanide tegemise ja nende saavutamise keerulisemaks.
• Motiveeritud talentide aina suurem huvi panustamise
vastu. Olukorras, kus vabaühendused seisavad silmitsi
väljakutsetega, mis on kordades suuremad nende võima-
lusest ja suutlikkusest, pakuvad nad tänu oma missioo-
nile huvi paljudele võimekatele inimestele, kes soovivad
panustada kas vabatahtlike või meeskonnaliikmetena.
See loob vahaühenduste juhtidele nii uusi võimalusi kui
ka väljakutseid ja koos eelnevaga suurema surve profes-
sionaliseeruda.
• Meeskondade väiksus. 2018. aasta septembrikuu sei-
suga oli Eestis registreeritud 21 479 mittetulundusühin-
gut ning 802 sihtasutust. Palgatöötajaid oli 23% mitte-

328
 tulundusühingutes ja organisatsioonides ning mediaan-
keskmine töötajate arv oli 2 inimest. Täistööajaga pal-
gatöötajaid on 13% ühendustest ja väga levinud on
osakoormusega töötamine. Vabatahtlikke kaasab 53%
ühendustest.
Organisatsiooni ja meeskondade väiksus ning sihtrühmade
ja probleemide sügavus seavad kõrged ootused juhtimisele,
värbamisele, töötajate hoidmisele ja arendamisele. Vaba-
ühendused, mis suudavad oma võimekusega ülesannete kõr-
gusele kasvada ja luua professionaalse meeskonna, omavad
ühiskonnas oluliselt suuremat mõju.

Miks töötada vabaühenduses?

Vabaühendustes töötamise motivatsiooni taga on palju ena-
mat kui palk ning töö on väljakutsuv – suured eesmärgid,
madalad eelarved, tugifunktsioonide puudumine. Võimalusi
ennast proovile panna tuleb teadlikult tasakaalustada läbi
mentorite ja arengu toetamise juhi või kogenud meeskonna-
liikme poolt. Puhkus, liikumine ning vaimse tasakaalu hoid-
mise praktikate levitamine on kõik läbipõlemise vältimiseks
olulised. Tulemustasusid rakendavad kolmandas sektoris
väga vähesed organisatsioonid. Peamiselt motiveerib panus-
tama töö eesmärk – konkreetse ühiskondliku probleemi
lahendamine. Lisaks võimalus arendada ja areneda, kuna
paljusid asju tehakse esimest korda ning inimestel on väga
laiad vastutusvaldkonnad ja mitmekülgsed partnervõrgus-
tikud. Võimalus vastutada uue valdkonna loomise eest, või-
malus rakendada oma teadmisi ühiskonna heaks ja võimalus
kellegi elu päriselt paremaks muuta loovad unikaalse koos-
luse. Tänu ja üritused kogukonnaga loovad meeskondades
ühtsust. Paindlikum tööaeg ja võimalus töötada kodust kom-
penseerivad osaliselt töötasu taset.
Kiireks arenguks kaasavad edukad vabaühendused talente
väljastpoolt oma sektorit ehk nii era- kui avalikust sektorist.
Kolmas sektor oma protsessidega on kiires arengus ja seda
toetavad kogenud juhid ja eksperdid. Vabaühendus annab
unikaalse võimaluse rakendada erasektoris loodud teadmisi
ja kogetud meetodeid ühiskondlike probleemide lahendami-
seks. Samamoodi on kolmas sektor väga heaks arenguvõi-
maluseks noortele talentidele, kes vabaühenduses töötades
saavad tihtipeale palju laiema vastutuse ja kogemuse kui

329
mõnes suurettevõttes selgelt formuleeritud ja piiritletud rolli
täites.
Vähesed vabaühendused tegelevad eraldiseisvalt ja teadli-
kult kultuuri ja väärtuste teemadega. Siiski on uue töötaja liit-
misel ülioluline mõista töötaja väärtusi, sest iga töötaja mõju
on vabaühenduse kultuurile väga suur.

Organisatsiooni ülesehitamine
Teadlik personalijuhtimine algab organisatsiooni ülesehita-
mise faasis. Paljud vabaühendused alustavad 1–2 inimesega,
keda motiveerib mõne konkreetse kitsaskoha lahendamine.
Olgu selleks näiteks vanemliku hoolitsuseta lapsed või eriva-
jadustega inimeste kaasamine avatud tööturule. Mõneliikme-
line meeskond jagab omavahel kõik olulisemad funktsioonid
alates juhtimisest, partnersuhetest, teenuse arendamisest ja
osutamisest ning kommunikatsioonist kuni raamatupidamise
ja personalijuhtimiseni. Tihtipeale täidab üks inimene mitut
rolli. Nii alustavaid kui ka juba tegutsevaid organisatsioone
iseloomustab tugeva hierarhia puudumine. Juhatuses on
mitmeid liikmeid ja üldkogul veelgi suurem kooslus.
Esimene samm kasvu ja teadlikuma juhtimise teel on juhi
rolli määratlemine ja juhi valimine. See võib olla teema, mis
vajab ka pikalt tegutsenud vabaühenduses tähelepanu, et
valitaks üks inimene, kellel on nii õigused kui ka kohustused
organisatsiooni juhtimisel. Organisatsiooni arenedes kasvab
meeskonnaliikmete teadlikkus erinevatest rollidest laiemalt.
Rollid nagu kommunikatsioonijuht, konkreetsete projektide
juhid, teenuse osutajad ja koordinaatorid muutuvad aina sel-
gemaks ning tekivad kogemused igas teemas ja rollidepõhine
selge vastutus.
Hoolimata meeskonna väiksusest seisavad organisatsioonid
silmitsi faktiga, et nende ümber on väga lai ja mitmekülgne
võrgustik – vabatahtlikud, avaliku sektori esindajad riiklikul
või kohaliku omavalitsuse tasandil, erasektori partnerid. Selle
võrgustiku liikmed vajavad sarnaselt meeskonnale tähele-
panu ja juhtimist. Vabatahtlikud võivad olla osa põhimees-
konnast aidates kommunikatsiooni, projektide juhtimise ja
ürituste korraldamisega või osutada kitsamalt sihtrühmale
mõeldud teenuseid. Vabatahtlike värbamine ja hoidmine
peab toimuma samadel põhimõtetel nagu teiste meeskon-
naliikmetega. Vabatahtlike näol on tegu kõrgelt motiveeritud

330
ja sarnaste väärtustega inimestega, kes on organisatsioo-
niga tuttavad ja vastupidi. See on üsnagi unikaalne talentide
varasalv ja üks olulisemaid põhjuseid, miks vabaühendused
peaksid teadlikult vabatahtlikke enda juurde kutsuma.

Vabatahtlike kaasamine
Vabatahtlike edukaks kaasamiseks on vajalik põhjalik eeltöö.
Tuleb võimalikult täpselt aru saada organisatsiooni hetke-
olukorrast ja väljakutsetest. Samuti tuleb kokku leppida ees-
märgid, mida saavutada tahetakse ning ajaline vaade. Seejä-
rel on oluline kirjeldada vajaminevad tegevused ja analüüsida
töömaht. Samuti tuleb paika panna otsitava vabatahtliku pro-
fiil.

Läbimõeldud värbamine ja valik, et kaasata võimalikult

väärtuslik inimene
Vabatahtlike leidmiseks kasutatakse erinevaid värbamiska-
naleid. Sageli on nendeks vabaühenduse enda kanalid (sot-
siaalmeedia ja veebileht), et haarata inimesi, kes on juba
organisatsiooni tegevuste vastu huvi üles näidanud. Samuti
kasutatakse partnerite kanaleid, et leida valdkonnas tegut-
sevaid inimesi ning tööportaale, et haarata veelgi laiemat
sihtrühma, kellega seni kokkupuude puudub.
Enne värbamisega alustamist on vaja läbi mõelda kompe-
tentside hindamine, et leida parimate oskuste, teadmiste
ning aja- ja mahuvõimekusega vabatahtlik. Inimesed, kes
vabaühendustes edukalt hakkama saavad, on lisaks vald-
kondliku ekspertiisi omamisele paindlikud ja mitmekülgsed.
Nad oskavad projekte juhtida, oma teemadest selgelt ja liht-
salt (avalikult) rääkida, on võimelised ennast ise motiveerima
ehk tähtaegu seadma ja neist kinni pidama, suudavad vaja-
dusel kiiresti abi küsida, tegutseda ilma tugivõrgustikuta ja
piiratud ressursside tingimustes.

Töökorralduse kokkuleppimine
Kui vabatahlik on värvatud, räägitakse temaga läbi eesmär-
gid, mida saavutada tahetakse, vajalikud tööülesanded ja
ajaraam. Samuti lepitakse kokku, kes juhendab vabataht-
likku, vastab jooksvalt küsimustele ja annab tagasisidet. Olu-
line on paika panna ka koostööpõhimõtted – kas töö toimub
kontoris või kaugtööna, kui tihti kohtutakse, mis on vahe- ja

331
lõppeesmärgid. Samuti ei tohi unustada vabatahtliku tut-
vustamist kogu meeskonnale ja vastupidi, et tekiks parem
ülevaade organisatsioonist ja võimalus pöörduda ülesande
lahendamisel erinevate inimeste poole.
Sarnaselt ettevõtetele rakendavad vabaühendused eesmär-
kide planeerimise ja regulaarse tagasiside andmist. Enami-
kus organisatsioonides toimuvad igal nädalal kas üks-ühele
ja/või kogu meeskonnaga kohtumised. Strateegilise planee-
rimise tsükkel üldjuhul erineb tavaorganisatsioonidest, kuna
see võib sõltuda konkreetsest rahastajast/projektist, majan-
dusaastast või haridusalgatuste puhul ka õppeaastast. Tuge-
vaid vabaühendusi eristab võimekus teha plaane mitmeaas-
tase vaatega ja ehitada oma sõltumatust projektivoorudest.
Sellest lähtuvalt seatakse individuaalsete töötajate eesmär-
gid ja arenguplaanid.

Vabatahtlike motivatsiooni tagamine

Selleks, et vabatahtlikul püsiks tahe ja motivatsioon panus-
tada, on väga oluline tagada piisav suhtlus ja tagasiside ning
kokkulepetest kinnipidamine. Tuleb jälgida, et vabatahtlik,
kes oli valmis lahendama ülesannet 20 tunni raames, ei jääks
märkamatult pooleks aastaks tegutsema. Isegi juhul, kui
avastatakse, et probleem on suurem kui esialgu arvati.
Eriti oluline on vabatahtlike tänamine ja tunnustamine läbi
märkamise ja ühiste ürituste ja/või väikese kingituse. Koos-
töö lõppedes on kindlasti vajalik ühiselt analüüsida, kuidas
koostöö sujus ja kas vabatahtlikul on valmisolek liituda kogu-
konnaga ja olla ka tulevikus kaasatud.

332
10.3. Personalijuhtimine multikultuurses
organisatsioonis

Multikultuurse organisatsiooni puhul räägitakse organisat-

sioonist, kust töötavad koos erineva rahvuse, kultuuri, reli-
giooni ja etnilise taustaga inimesed. Kompleksust lisab sel-
listele organisatsioonidele talentide värbamine erinevatest
riikidest, sh töötamine erinevates riikides ja ajavöötmetes
asuvate meeskondadega. Kuigi tegemist on ühe kõige keeru-
kama koostööl põhineva organisatsioonistruktuuri vormiga,
on taolistel organisatsioonidel palju eeliseid – kui neid tead-
likult juhtida, võivad nad jõuda probleemide lahendamisel
uute ja paremate lahendusteni, mis annab neile konkurentsi-
eelise homogeensete organisatsioonide ees.
Multikultuurse organisatsiooni personalijuhtimisele saab
läheneda kolmel tasandil.
• Strateegiline tasand: nii organisatsiooni üld- kui ka per-
sonalijuhtimise strateegiline tasand, sisaldades ka mit-
mekesisuse ja kaasamise strateegia.
Näiteks võib rahvusvaheliste organisatsioonide puhul olla
teadlik lähenemine mitmekesiste meeskondade loomi-
sele ja positiivses mõistes kvootide sissetoomine. Soo-
sitakse näiteks, et finaalkandidaatide hulgas nähakse
vähemalt kahest erinevast rahvusest inimesi. Lisaks võib
see tähendada, et oluliste võtmenäitajate (KPI-d ehk key
performance indicators) hulka loetakse alati ka multikul-
tuursuse näitajad: erinevate rahvuste arv kollektiivis ja
erinevast rahvusest kolleegide edutamine, aga ka näiteks
osalemine eelarvamusi puudutavatel koolitustel.
Taoline mitmekesisuse ja kaasamise strateegia on olemas
näiteks ISS Austraalia ja Uus-Meremaa organisatsioonil.
• Taktikaline personalijuhtimise tasand ehk praktikad,
mille hulka kuuluvad personali värbamine ja valik, kooli-
tamine ja arendamine, tasustamine. Alates sellest, kuidas
tagatakse ja toetatakse erinevast rahvusest ja kultuuri-
dest inimeste kandideerimisvõimalusi ja osalemist interv-
juudel ning lõpetades nende ümberasumise toetamisega
saabutavasse riiki. Milliseid koolitusi pakutakse toeta-
maks seda, et nii kohalikud kui ka mujalt sisse värvatud
kolleegid saaksid võrdväärsetel alustel koolitatud. Lisaks

333
 mitmes riigis asuvate filiaalide kolleegide ümberasumise
toetamine ja vastavate programmide olemasolu.
• Operatiivne personalijuhtimine ehk töötajate koolita-
mine, kommunikatsioon, võrgustumine, paindlikud töö-
suhted (nii paindlik tööaeg kui töökoht), töö ja eraelu
tasakaal jpm.

Personalijuhtimise väljakutsed multikultuurses organi-

satsioonis
Lisaks sellele, et multikultuurses organisatsioonis töötavad
koos inimesed erinevatest rahvustest, uskudest ja kultuuri-
dest, lisab keerukust asjaolu, et nii mõnigi meeskonnaliige
võib asuda teises riigis, teises ajavöötmes, teisel kontinendil
ja tema keeleoskus võib tunduvalt erineda ülejäänud mees-
konnast. Seega tuleb personalijuhtimises endale teadvus-
tada, millised võivad olla erinevad võimalikud väljakutsed ja
kuidas niivõrd erinevad meeskonnad omavahel edukalt toi-
mima panna.

Erinevad keeled
Multikultuurse meeskonna puhul on üheks suurimaks väl-
jakutseks kommunikatsioon, sh sobiva keele leidmine. Siin-
kohal ongi soovituslik kokku leppida üks konkreetne ametlik
keel1, milleks Eestis asuvate tööandjate puhul on üldjuhul
inglise keel. Antud ametlikku keelt kasutatakse siis nii suulise
kui kirjaliku infovahetuse puhul ja hea tava kohaselt võiks:
• värbamisel töökuulutused koostada juba inglise keeles;
• kogu värbamisprotsess läbi viia inglise keeles;
• kogu ettevõtte dokumentatsioon koostada inglise keeles
(tähelepanu – töölepingud peavad Eestis olema sõlmitud
eesti keeles, seega oleks soovituslik lisada juurde tõlge
kokkulepitud ametlikku keelde);
• koosolekud, koolitused, ühisüritused viia läbi inglise kee-
les.
Keerukust lisavad sõnumi edastamisel töötajate erinev kee-
letase, aktsendid ja dialektid. Seepärast tasuks kaaluda ka
töötajatele erinevate keelekoolituste või keelekohviku pakku-
mist.
1 Ametlikke keeli võib organisatsioonis olla mitu ja lisaks inglise
keelele võib olla kasutusel ametliku keelena ka näiteks eesti ja vene keel.
Keele valik sõltub üldjuhul organisatsiooni töötajate enamusest ja filiaali
asukohast territoriaalses mõistes.

334
Erinevad religioonid
Erinevatest riikidest inimeste värbamisel tuleb arvestada, et
meeskonnaga võivad liituda ka erinevate religioonide esinda-
jad. Seepärast tuleb läbi mõelda, kuidas saab organisatsioon
neid inimesi toetada nii ümberasumisel kui organisatsioonis
töötamisel.
Näiteks on islam üks maailmas levinuimatest uskudest,
mis tähendab, et tööandjal on suur tõenäosus värvata tööle
moslemeid. Nende värbamisel ja nendega töötamisel tuleb
arvestada, et moslemid palvetavad viis korda päevas konk-
reetsetel kellaaegadel, tuleb arvestada teatud riietusele-
mentidega, paastuajaga, jalgade pesemise võimalusega jm
taoliste teemadega.
Tööandjal tasuks kaaluda järgmist:
• palveruumi loomist organisatsiooni ruumidesse, kus ini-
mesed saavad segamatult palvetada;
• riietuselemendi lisamist töövormi – näiteks rahvusvahe-
lise kinnisvarakorrashoiu teenuseid osutava ettevõtte
ISS globaalse ja ametliku vormiriietuse elementide hulka
kuulub ka burka;
• töötajate toitumisharjumuste ja dieedi arvestamist nii
koolituspäeva kui muude ühisürituste toitlustuse puhul.
Näiteks tuleb arvestada, et inimesed ei pruugi süüa
punast liha või on neil parasjagu paastuaeg, mis tähen-
dab, et nad söövad alles peale päikeseloojangut.

Erinevad riigid
Võib juhtuda, et multikultuurne organisatsioon ei asu ühes
riigis, vaid tal on meeskonnaliikmeid ettevõtte erinevates
filiaalides üle maailma. See lisab veelgi keerukust organisat-
siooni meeskondade töötamisele, kuna:
• asutakse erinevates riikides ja tuleb läbi mõelda ning
kokku leppida, milliseid kommunikatsioonikanaleid kasu-
tatakse. Organisatsioonid on siinkohal kasutamas erine-
vaid lahendusi, alates Skype´ist ja Microsoft Teamsist
ning lõpetades WhatsAppi või Facebooki gruppidega;
• võidakse asuda ka erinevates ajavöötmetes. Isegi ühe-
tunnine ajavahe võib keerukust lisada, kuna tööpäeva
alguse ja lõpu ajad on erinevates riikides erinevad;
Soovitused erinevates ajavöötmetes töötamisel:
• teavita meeskonnaliikmeid ajavahest;

335
 • lepi kokku, kas rakendatakse paindlikku lähenemist või
peetakse kinni kindlatest tööaegadest. Oluliseks muu-
tub taoline kokkulepe eriti koosolekute planeerimi-
sel. Näiteks kui Londonis asuv meeskonnaliige soovib
Eestis asuva kolleegiga koosolekut organiseerida kell
16.00, on Eestis on siis juba 18.00 ja inimene soovib
tegeleda isiklike asjadega.
• Erinevates riikides on riigipühad erinevatel aegades. Kui
Eestis tähistatakse jaanipäeva, siis teistes riikides ei
pruugi see üldse riigipüha olla. Samas tähistatakse näi-
teks Saksamaal 31. oktoobril reformatsiooni päeva, mis
aga Eestis on tavapärane tööpäev. Seepärast on hea
teada ja meeskonnaliikmetele kommunikeerida, mis päe-
vadel on riigipühad erinevates filiaalide riikides.

Eelarvamused
Töötades erinevast rahvusest, kultuurist, rassist ja religioo-
nist inimestega on ka eelarvamused kiired tekkima. Seda
eelkõige uute meeskondade loomisel või uute liikmete pal-
kamisel. Kuna eelarvamuste süvenemine ja nendega mitte-
tegelemine võib viia konfliktini, tuleks personalijuhtimises
multikultuurseid meeskondi toetada.
• Värbamis- ja valikuprotsess
Hea oleks juba töökuulutuses välja tuua, et tegemist on
multikultuurse meeskonnaga. Lisaks on mõistlik läbi viia
meeskonnaintervjuusid – nii saab uus meeskonnaliige
tutvuda uute kolleegidega ja vastupidi.
• Meeskonnaliikmete koolitus
Kuna eelarvamused tekivad pigem teadmatusest, aitab
neid välistada erinevate koolituste korraldamine ja läbivii-
mine – näiteks alateadlike eelarvamuste koolitused (ingl k
unconcious bias). Koolitusi saab läbi viia nii grupikoolitus-
tena kui kasutades erinevaid e-õppe võimalusi.
• Lugude jagamine alates kolleegide tutvustamisest ja
nende loo rääkimisest (näiteks kust pärit, miks on orga-
nisatsooniga liitunud, mida teha meeldib, mis on lemmik-
toit jne) lõpetades kultuuride kalendri2 loomisega.
2 Kultuuride kalender on kalendriaasta kalender, kus saab kajas-
tada teatud teemadele pühendatuid kuid ning lisada erinevate rahvuste
pühad ja nende kirjeldus. Tehnilisi lahendusi antud kalendri koostami-
seks on mitmeid, alates tavapärasest n-ö elektroonsest kalendrist ja MS
Office’ist ning lõpetades Google´i kalendri kasutamisega.

336
Näiteks ISS Uus-Meremaa Aucklandi kontori 16-liikmelise
meeskonna hulgas on 12 erineva riigi esindajaid. Üks initsia-
tiiv, millega 2019. aastal ühiselt välja tuldi, oligi kultuuride
kalender, kus erinevatel kalendrikuud olid pühendatud eri-
nevatele tegevustele. Augustikuu teema oli näiteks „kultuu-
ride kuu“, mis tähendas iganädalaselt erinevatele riikidele
pühendatud viktoriini läbiviimist – 10 erinevat küsimust
Kolumbia, Venemaa, Hiina, India ja Uus-Meremaa kohta.
Lisaks korraldati kahel korral ühislõunaid, kuhu iga töötaja
tõi kaasa oma rahvusköögi roogasid.

Muud väljakutsed
Olenemata sellest, kas organisatsiooniga liitub esimene vas-
tavast riigist, rahvusest või religioonist kolleeg või juba mit-
mes, on inimese ümberasumisel teise riiki palju keerukusi,
millega nii inimesed ise kui tööandjad kokku puutuvad. See-
pärast oleks tööandjatel mõistlik teha järgmisi ettevalmis-
tusi:
• Kui tööpakkumine inimesele on tehtud, saata talle infor-
matsiooni uue riigi kohta alates loodusest ning lõpetades
tavade, seaduste ja kommetega. Hea ülevaade on selle
kohta välja toodud lehel WorkInEstonia (vt ka www.work-
inestonia.ee).
• Sõltuvalt sellest, kas inimene on riiki kolimas üksi või
perega oleks hea teda aidata erinevate olmeliste küsi-
muste lahendamisel nagu elukoha otsimine, perearsti
leidmine jm. Perede puhul on oluline läbi mõelda, mida
hakkab tegema kaaslane ja kas on võimalik tööandjal
kaaslast toetada, kas kaasas on ka lapsed, kes peaksid
hakkama lasteaias või koolis käima jne.
• Uute kolleegide koolitamine. Näiteks pakub Siseministee-
rium koostöös SettleinEstoniaga kohanemisprogrammi
(vt ka www.settleinestonia.ee), mis sisaldab erinevaid
teemasid alates tervishoiusüsteemist ja maksudest lõpe-
tades vaba aja veetmise võimalustega ja erinevate välis-
maalastele pakutavate teenustega.
• Mentori või buddy (n-ö semu) määramine. Olenemata
erinevate materjalide või koolituste pakkumisest võib ini-
mesel erinevaid (olme)küsimusi tekkida. Seega oleks hea,
kui tal on olemas üks või paar kontakti kolleegide hulgas,
kes teda aidata saaksid.

337
10.4. Personalijuhtimine idu ja -kasvuettevõttes
ehk startupis3

Startupi kui ettevõtte ja organisatsiooni eripära

Startupiks ehk idufirmaks nimetatakse Eestis üsna erinevaid
ettevõtteid. Kõrvalseisja jaoks võib olla keeruline eristada,
millal on tegemist lihtsalt alustava ettevõttega ja millal n-ö
idu faasis startupiga, millal ettevõte lihtsalt kasvab kiiresti või
millal on tegemist kiire kasvu faasis oleva startupiga. Vahel
võib startupi ambitsiooniga alustatud ettevõte muutuda aja-
pikku tavaliseks väikeettevõtteks, hea õnne korral saab idust
võimekas globaalse haardega suurettevõte.
Startup ettevõtte peamised eristuvad omadused:
• Uus lahendus – otsitakse uudset lahendust kliendi või
klientide vajadusele, luues selleks uue eraldiseisva ette-
võtte, mis keskendub vaid selle lahenduse loomisele.
• Uus ärimudel – ei rakendata tuntud ja ära proovitud äri-
mudeleid, vaid otsitakse uut või oluliselt erinevat ärimu-
delit.
• Skaleeritavus – otsitakse ärimudelit, kus loodud teenus
ja/või toode võimaldavad võrreldes tehtud investeerin-
guga kasvatada tulevikus müügimahte eksponentsiaal-
selt.
• Globaalne haare – esimesest päevast alates peetakse
silmas tegutsemist mitmel välisturul vs ainult kohalikul
või piirkondlikul turul.
• Riskide võtmine – kõike ülatoodut viiakse ellu kiiresti,
tehes muudatusi vastavalt proovitule, õpitule ja saadud
infole. Kuna määramatus on suur, ressursse (raha, aeg,
võimekus tegeleda korraga paljude probleemidega) vähe,
on ka riskid ettevõtmise nurjumiseks tavalisest oluliselt
suuremad.
Aja jooksul võib mitmeid kordi muutuda vastus küsimusele,
millist probleemi lahendatakse ja kelle jaoks. Isegi kui eel-
toodud küsimuse vastused on leitud, võib õige ärimudeli
leidmine võtta aega (kellele, mis hinnaga toodet või teenust
müüakse, kuidas hangitakse kliente, milline on klientide
omandamise kulu, milline on kliendi elutsükkel). Vahel tun-
3 Kontekst – autor peab allolevas peatükis silmas idufirmasid, mis
on alguse saanud Eestist ning mille peakontor (füüsiline, juriidiline) asub
Eestis. Muus kontekstis ei pruugi antud trend, vajadus ja soovitus olla
kohane.

338
dub, et ettevõtte on kasvanud juba üsna suureks, areneb
stabiilselt ning toode/teenus ja ärimudel on paigas. Sellest
hoolimata võib ettevõte endiselt tegeleda küsimustega, mis
klassifitseerivad antud ettevõtte pigem startupiks. Näiteks
otsitakse vastust küsimusele, kas sellisele kliendgrupile,
samasuguse kliendi omandamise strateegiasse ja samasse
ärimudelisse mahub veel mõni oluliselt teistsugune teenus
või teenused. Tegeletakse just nende teenuste või toodete
väljatöötamise, testimise ja ärimudeli kohandamisega.
Idu -ja kasvuettevõtet mõjutavad investorid rohkem kui tava-
ettevõtet. Tavaettevõte peaks suutma üsna kiirest ise rahas-
tada enda arengut. Idu- ja kasvuettevõtted on aga reeglina
väga sõltuvad investoritest. Välja arvatud juhul, kui teenus/
toode ei nõua suuri investeeringuid ja väga kiiresti leitakse
õige ärimudel ning klientidelt saadav tasu katab vähemalt
jooksvad kulud. Statistika näitab, et üldjuhul kuni seitse aas-
tat vana startup kaasab investorite raha üks-kaks korda aas-
tas ning omab vahendeid vaid 2–12 kuu kulutuste ja inves-
teeringute katmiseks. Ettevõtte tulevik sõltub väga palju
investorite ootustest ja soovidest ning sellest, millal ja kuidas
soovitakse oma investeering tagasi teenida, kas vähehaaval
(dividendidena) või korraga (müük).

Startup ettevõtete enamlevinud lõpplahendused

• Ettevõttel ei õnnestu leida ärimudelit, luua toodet või
organisatsiooni või kaasata rahastust. Selle tulemusel
ettevõte
• suletakse, tihti pankrotiseisus või
• jääb alles, kuid ettevõtte eesmärk muutub või
• ettevõte müüakse.
• Ettevõte saavutab oma eesmärgid osaliselt. Tihti selgub,
et skaleeritavust ei suudeta saavutada. Edasi sõltub osa-
nike otsusest, kas jätkata püüdes eesmärke saavutada,
ettevõte müüa või sulgeda või lasta töötajatel ettevõte
välja osta.
• Ettevõtet saadab edu või väga suur edu. Sel juhul muutub
ettevõte n-ö tavaettevõtteks ja
• jätkab, ise finantseerides enda arengut ja laienemist
või
• läheb börsile või
• liitub mõne ettevõttega või müüakse.
Enne ühe või teise stsenaariumi rakendumist võib juhtuda

339
ka et tehakse „flip“. See tähendab, et ettevõtte juriidiline
peakontor, juhtimine ja varad viiakse Eestist välja, tavaliselt
kas Ameerika Ühendriikidesse või Ühendkuningriikidesse.
Põhjuseks võib olla peamiste turgude asukoht või inves-
teeringute päritolust tulenev ettevõtte tuleviku või müügi
kavandamise strateegia, aga ka kompetentsete tippjuhtide
või tippspetsialistide puudus Eestis. Kui veel 2000–2010 oli
kõige tõenäolisem lahendus õnnestumisel ettevõtte müük
või liitumine, siis viimasel kümnendil on mitmed edukad
Eestist alguse saanud startupid pigem jätkanud, muutunud
või muutumas tavaettevõteteks või kaaluvad börsile mine-
kut.
Startup on kiires ja pidevas muutumises ettevõte, mis lühi-
kese perioodi jooksul (enamasti 1–7 aastat) tegeleb inno-
vaatiliste uute teenuste, toodete ja ärimudelite loomisega,
finantsinvesteeringute kaasamisega ning organisatsiooni
rajamisega. Kui läheb hästi, järgneb mahukam kiire kasvu
ja laienemise faas. Olenevalt ettevõttest, toote ja turgude
iseloomust võib see juhtuda üsna kiiresti, juba ettevõtte tei-
sel või kolmandal eluaastal. Mitmetel edukatel Eesti ette-
võtetel on õnnestunud skaleeruv ärimudel leida alles seits-
mendal eluaastal ning siis on järgnenud kiire kasvu faas.
Hiljemalt kümnenda eluaasta lõpuks realiseerub tavaliselt
üks või teine lõpplahendus. Võrreldes tavaettevõtetega
võetakse oluliselt suuremaid riske ning sihitakse oluliselt
kiiremat ja mastaapsemat kasvu. Seejuures on loomulik,
et kümnest startupist üks kuni kaks saavutavad oma ees-
märgid ning teised peavad oma eesmärke oluliselt korri-
geerima, nad müüakse halvas olukorras maha või hoopiski
lõpetavad tegevuse.
Startupis juhtub kõik väga kiiresti, kokkupressitult ja inten-
siivselt. Strateegiat, eesmärke jms ei vaadata üle mitte kord
aastas järgmiseks aastaks valmistuses, vaid iga kuu või iga
nädal. Massiivsed muutused ja restruktureerimised võivad
toimuda sõna otsese mõttes üleöö. Igapäevaselt katseta-
takse, õpitakse õnnestumistest ja ebaõnnestumistest. Ette-
võte võib ootamatult kasvada aastaga kuni kümme korda.
Planeerida ja plaane muuta tuleb n-ö käigult. Seejuures on
kõige keerulisem hoida kursis kõiki asjasse puutuvaid isi-
kuid.
Autor soovitab lugeda 09.11.2019 Postimees ilmunud tõl-

340
get Paul Graham, Idufirma = kasv.

Personalijuhtimise eripärad idufirmas

Startupi edukust mõjutab kõige enam asutajate tiim ning see,
millise suurema tiimi ja organisatsiooni asutajad suudavad
ehitada. Paradoksaalsel kombel aduvad vähesed asutajad,
et vajavad inimeste juhi (ingl k Chief of Staff) tüüpi asutajat
või strateegilist talendijuhti/organisatsiooni arhitekti sama-
võrra nagu tehnoloogia juhti (ingl k Chief Technology Officer).
Autor soovitab selle paremaks mõistmiseks lugeda Patty
McCordi raamatut „Powerful: Building a Culture of Freedom
and Responsibility“.
Reeglina ei kaasa startupi asutajad või juhid personalispet-
sialiste enne kui ettevõte on jõudnud kiirema kasvu faasi või
tekivad suuremad probleemid mõnes valdkonnas. See ei
tähenda, et personalijuhtimist või personalitööd ei toimuks.
Selle teevad minimaalses mahus ära asutajad/juhid, raama-
tupidaja, assistent jne. Eestis on tänaseks (2020) tekkinud
juba mitme startupi asutamise kogemusega ettevõtjaid, kuid
neid on siiski veel vähe. Enamik tänaseid asutajaid ei oma
varasemat startupi asutamise ja juhtimise kogemust, see-
juures ei tea personalijuhtimise nüansse. Samas on suu-
renenud nende asutajate hulk, kes omavad vähemalt vara-
semat ettevõtluse või juhtimise kogemust ning vähenenud
nende hulk, kes tulevad otse ülikoolipingist või spetsialisti
rollist.
Startupi juhid omavad sageli personalitööst lihtsustatud
ettekujutust. Personalitöö tähendab nende jaoks värbamist,
lepingute vormistamist ja ettevõtte väärtuste ning kultuuriga
seonduvaid tegevusi. Seepärast üritakse esimese personali-
töötajana värvata universaalne personalispetsialist, kel pole
kogemust, kuidas olla ettevõtte juhile strateegiline partner ja
välja töötada personalistrateegia. Asutajad ei pruugi aduda,
et personalistrateegia on oluline ja vajalik. Samuti kiputakse
alahindama personaliarvestuse, kompensatsioonisüstee-
mide loomise ja juurutamisega seonduvat mahtu, töötajate
sisseelamise olulisust ning seda, et töösuhete ja regulatsioo-
nide teema on palju laiem kui töölepingu põhja ettevalmis-
tamine ja lepingute vormistamine. Paraku ei saa ka startupis
ühtki personalivaldkonda katmata jätta ega sellega tegele-
mist edasi lükata. Algul on piisav, kui mõne valdkonna põhi-

341
mõtete ja protsessi kirjeldus on napp. Sellega on vajalik algus
tehtud. Seejärel on võimalik iga nädal valdkonda veidi edasi
arendada, n-ö järgmine tiir peale teha ja liha luudele lisada.

Vähem on parem, parem on parem, kiiremini on parem

Startupis on alati ja sõltumata arenguetapist kolme väga olu-
lise ressursi nappus:
• Raha. Startup on pikka aega (st tavaliselt aastaid) ellujää-
misrežiimis enne kui jalgalune on kindel ja rahavood tee-
nustest piisavad. Kuna riskid on suured, üritatakse oma-
vahendite või investeeringutega jõuda enne raha otsa-
saamist jõuda algpunktist nii kaugele kui võimalik. See
võimaldab maksimeerida antud etapis ettevõtte väärtuse
kasvu ja kaasata raha järgmiseks etapiks. Eesti asutajad
on reeglina äärmuseni ettevaatlikud kulutajad ning see
tähendab, et kui midagi või kedagi ei ole lähema paari kuu
perspektiivis hädasti vaja kasvu tagamiseks, siis sellele
ka ei kulutata.
• Aeg. Kuna raha on vähe, on tavaliselt ka ressursse, sh
töötajaid väga napilt. Esimestel aastatel on ühel töötajal
üldjuhul mitu rolli, mis omakorda tükeldab tema päeva ja
tähelepanu.
• Tähelepanu ning võimekus pühendunult ja sisukalt
panustada. Tuleneb eelmisest punktist.
Kui tavaettevõttes luuakse töörühmi, tehakse mitmeid päevi
kestvaid väljasõiduistungeid mõnede asjade arutamiseks
ning töötajad soovivad muutustes kaasa rääkida, siis alla saja
inimesega startupi reaalsus on vastupidine. Kõigil on ääre-
tult palju tööd ja tihti pole kellegi käest küsida, kuidas üht
või teist asja teha, kas seda üldse tohib teha või mil viisil on
õige teha. Tihti on töötaja ise ainuke inimene ettevõttes, kes
antud valdkonnast üldse midagi teab ning on jõudnud süve-
neda. Seetõttu tuleb otsuseid teha ise enda äranägemise
järgi. Üsna keeruline on leida tasakaalu, millistes küsimustes
on vaja konsensust, millistes küsimustes ja kuidas optimaal-
selt kaasata tiimi, millistes küsimustes ise või kitsas ringis
asjad ära otsustada ja ellu viia. Edukaks on osutunud need
startupid, kes suudavad luua mitteformaalses, väheregu-
leeritud keskkonnas iseseisvalt otsustada julgevatest ja
piisavalt kiiresti õppida suutvatest koostöövõimelistest
isikutest koosnevad tiimid. Startupis sõltub ühest töötajast
oluliselt rohkem kui tavaettevõttes. On väga oluline, kui või-

342
mekas ja sobiv indiviid on ühes või teises rollis, kas ta saab
aru oma töö eesmärgist ja saab takistusteta teha seda, mis
vaja. Sõltumata ettevõttest või rollist on startupi töötaja olu-
lised omadused julgus, avatus, ausus, positiivsus, initsiatiivi-
kus ja suurest pildist aru saamine.

Kompensatsioonipoliitika eripärad
Startupides on tavapäraseid kompensatsiooniskeeme keeru-
line rakendada, kuna mõjutegurid on teistsugused.
• Rahvusvaheline palgaturg. Enamik palgauuringuid kes-
kendub n-ö keskmisele ettevõttele. Startupid palkavad
enamasti keskmisest oluliselt võimekamaid töötajaid.
Töötajatelt oodatakse toimetulekut rahvusvahelises
meeskonnas ja töökeel on reeglina inglise keel. Väga kii-
resti muutuvad need töötajad atraktiivseks globaalsete
suurte ettevõtete jaoks. Startupi konkurent teise tööandja
näol ei ole enam teine Eesti tööandja, vaid tuleb arves-
tada rahvusvahelist tööturgu ja palgatasemeid. Seetõttu
on startupi palgasüsteemi loomine ning pidev ajakoha-
sena hoidmine üsna suur kunst, mis nõuab tähelepanu,
pidevat info hankimist, väga head otsuste kommunikeeri-
mist ja lahtiseletamist juhtidele ja töötajatele.
• Püsipalk. Enamik startupe maksab püsipalka ning ei
kasuta üksiktöötaja boonuseid. Selleks on mitu põhjust:
• Raske on paika panna kriteeriume, mille täitmine sõl-
tub ainult töötajast. Startup on reeglina suurte muu-
tuste keerises, mis mõjutavad mõõdetavaid tulemusi
enam kui üksik töötaja. Näiteks võib klienditeenin-
dajale panna eesmärgiks mitmele pöördumisele ja
kui kiiresti ta peaks vastama või milline peab olema
kliendi rahulolu. Kui samal ajal toimub muudatus
mõnes süsteemis või kliendi poolt kasutatavas raken-
duses, võib sõltumata töötajast olla tulemus oluliselt
halvem või parem. Seetõttu keskendutakse pigem
muutustele töötaja oskustes, suhtumises ja pühendu-
mises ning muudetakse põhipalka selle põhjal.
• Töötaja ülesanded muutuvad väga tihti. Tulemuspalga
maksmine nõuaks pidevalt muutuvatest ülesannetest
lähtuvalt uute mõõdikute seadmist, nende juuruta-
mine ja jälgimist. See kõik on kiire kasvu juures liiga
koormav.
• Tänaseks on laialdaselt tõestatud, et mis iganes boo-

343
 nusskeemid aeguvad ka tavaettevõtetes väga kiirelt,
startupis juhtuks see veel kordades kiiremini.
• Optsioonid. Startupid kasutavad sageli osalusoptsioo-
niskeeme. See tähendab, et töötajatele antakse võimalus
teatud aja pärast omandada headel tingimuste väike osa-
lus ettevõttest, mida võib soovi korral hiljem, ettevõtte
väärtuse kasvades müüa ja selle pealt kasumit teenida.
Optsiooniskeemide planeerimine ja rakendamine nõuab
põhjalikku läbimõtlemist ja väga suure määramatusega
arvestamist, samuti väga head ootuste juhtimist. Siinko-
hal näide osalusoptsiooniskeemi rakendamisest:
Töötajaga sõlmitakse optsioonileping. Leping sätes-
tab, mis tingimustel töötajal tekib õigus võimalusele
tulevikus optsioon realiseerida (exercise) ehk ette-
võtte osakuid osta ning müüa (sell). Tüüpiline on 3
või 4 aastane optsiooniskeem. Oletame, et optsioo-
niskeem on kolmeaastane (36 kuud) (vesting periood)
ning tingliku õiguse tekkimine (vesting) toimib jup-
pide kaupa, näiteks kvartaalselt, kuiselt või kuue kuu
tagant. Reeglina kehtib üheaastane tühistusperiood
(cliff). Ettevõte tagab võimaluse omanda hiljem nomi-
naalosak või aktsia kas väljaandmise hetke turuväär-
tusega või sümboolse väärtuse eest, näiteks 1 EUR
tk. (strike price). Osade omandamise eelduseks on
töötamise jätkamine ettevõttes. Hetkest, mil töötaja
lahkub, osade jätkuv omandamine peatub. Kui töö-
taja lahkub enne tühistusperioodi lõppu, ei jää talle
mingeid õigusi ning leping tühistub. Kui töötaja lah-
kub enne 3 aasta täitumist, on tal õigus proportsio-
naalsele osale töötatud ajast jagatud täiskvartalitega.
Ettevõttel on õigus sätestada täiendavad reeglid mille
alusel võib optsioonilepingut tühistada (good leaver,
bad leaver rules), näiteks kui töötaja on olulisel mää-
ral rikkunud konfidentsiaalsuskohustust, konkurentsi-
keeldu või muul moel oluliselt kahjustanud ettevõtet.
Seejuures ei ole optsioonide väljaandmine kuidagi
seotud tööseadusandlust vms puudutavate regulat-
sioonide ja eeskirjadega – optsioonide väljaandmisel
on ettevõttel vabad käed.
Reeglina ei teki tegelikku väljaostmise õigust enne
kogu perioodi möödumist. Osad startupid on lükanud
erinevatel põhjustel väljaostmise ja müümise õigu-

344
 sed veel kaugemasse tulevikku. Müümise võimalikkus
sõltub sellest, kas ettevõtte osakud on vabalt kaubel-
davad (ettevõte on börsil) või on ettevõtte osanikud
sätestanud reeglid osakute müügiks ja seda saab teha
ainult teatud hetkedel tulevikus. Osakuid võib oman-
dada ka tulevikus dividendide teenimise eesmärgil.
Optsioonide maksustamine on erinev palga maksus-
tamisest ning sõltub lisaks osakute omaniku maksu-
residentsusest optsioonide realiseerimise ja osakute
müümise hetke. Tulevase võimaliku tulu suurus sõl-
tub väga paljudest faktoritest – kui palju suureneb aja
jooksu ettevõtte väärtus, kas ja millistel tingimustel
ettevõtte raha kaasab ja kuivõrd töötajate osalus see-
tõttu lahjendub (dillution), millised tulu jagamise tingi-
mused on osanikud kokku leppinud ettevõtte osakute
müügi korral. Seepärast ei anna osad startupid välja
optsioone kõigile, vaid ainult võtmetöötajatele suu-
rema portsuna, kuna väga väikseid portse ei ole mõtet
jagada kui eeldatav võimendus ja tulevane tulu ei ole
märkimisväärne.
Startup vajab töötaja pühendumust ja lojaalsust, mitte rahul-
olu. Töötajatele suunatud skeemid peavad olema lihtsasti
rakendatavad ja kergesti mõistetavad. Seepärast keskendu-
takse ettevõtte missioonile, töö sisule, töötaja iseseisvusele
oma rollis ning neile kompensatsioonimehhanismidele ja
hüvedele, mis on lihtsad, selged ja universaalsed. Hea test-
küsimus on, kas töötaja jätaks tööle tulemata, kui me asja X
ei pakuks? Näiteks massaaži kontoris.

Lisanduv keerukus päevast üks

Startupi tuleb esimesest hetkest peale ehitada kui rahvus-
vaheliselt hajusat organisatsooni, mis teenidab kliente glo-
baalsel turul. See tähendab arvestamist võõrkeelsete tööta-
jatega, võimalike tütarettevõtetega muudes riikides, sellega
kaasnevate kultuurieripäradega, riiklike regulatsioonidega,
riikide erinevate palgatasemetega ning kohalike ootuspäraste
lisahüvedega. Oma keerukuse toovad kaasa rahvusvahelised
investorid ja audiitorid. Seetõttu on mõistlik kohe algusest
peale kogu dokumentatsioon ja info hoida ingliskeelsena, sh
kataloogide nimed, väljad tabelites, rahvusvaheliselt üheselt
arusaadav kuupäeva formaat (yyyy-mm-dd) jne. Vähegi tiibu
sirutav startup jõuab kiiresti pisikese rahvusvahelise kont-

345
serni struktuurini – on emaettevõte, üks või mitu tütarettevõ-
tet välismaal, töötajad eri riikides, virtuaalsed töötajad. Sel-
lega kaasneb vajadus korraldada sisekommunikatsiooni,
personalitööd ja personalijuhtimist üle mitme riigi lähtu-
des erinevate riikide seadustest. Küsimus ei ole kas laie-
nemine juhtub, küsimus on millal ning millistesse riikidesse
laieneda. Peagi lisanduvad teemad nagu töötajate ümber-
asumine ühest riigist ja kontserni osast teise, sellega kaasne-
vad elamislubade, töölubade ja maksude küsimused.
Startupi pidev kiire muutumine ja kasv, uut inimeste liitumine
ja ka lahkumine, meeskondade moodustumine ja struktuu-
ride muutmine toovad kaasa vajaduse:
• jagada selgelt ja arusaadavalt ning piisavalt sagedasti
infot ettevõtte struktuuri, plaanide jms kohta;
• selgitada juhtide poolt, kuhu ettevõte on teel, kuidas ette-
võttel läheb ning millised muutused on toimumas;
• korraldada pidevalt liituvate uute inimeste kiire sisseela-
mine;
• olla valmis pidevalt tööülesandeid ümber jagama, mida
tingivad rollide ja tiimide sagedased muutused.
Kiire kasv nõuab erakordselt head sisekommunikatsiooni,
kogunenud teadmiste korrastamist ja töötajatele kättesaa-
davaks tegemist. Sageli startupi ressursid ei ole piisavad, et
palgata eraldi sisekommunikatsiooni eest vastutavat inimest.
Teema kipub jääma n-ö halli alasse ja tihti on just personali-
juht see, kes tegeleb antud teemaga lisaks kõigele muule.

Automatiseerimine ja korrektsed andmed

Üks olulisemaid soovitusi startupi personalijuhtimises on
automatiseerida või viia iseteenindusele kõik mis võimalik,
vähedada käsitööd ja hoida kõik andmed püsivalt korrektsed.
Kõige rohkem pahandusi tekib töötajatele antud lubaduste
mitte täitmisest. Reeglina on selle põhjuseks kirja pane-
mata, edasi andmata, kooskõlastamata või allkirjastamata
info. See võib olla pakkumine tööle asumisel, töölepingu sisu,
uus kokkulepe palga osas, lubadus anda optsioone vms. Kii-
res muutumistempos juhtub sageli, et uued töötajad ei tea
midagi varasemalt tehtud kokkulepetest või uus juht ei tea,
mida tema meeskonnale on lubatud. Seetõttu on väga olu-
line panna kokkulepped lepingusse kirja. Tavalises ettevõt-
tes tekib töötajal 2–3 aasta jooksul ehk 1–3 töölepingu lisa,

346
st keskmiselt kord aastas. Startupis kipub neid tekkima 3–6
aastas. Seetõttu ei ole võimalik pidada personaliarvestust
viisil, et salvestatakse lepingu dokumendid või peetakse
järge Excelis. Mõistlik on juba varakult juurutada personali-
programm, mis võimaldab jagada eri tasanditel juurdepääse
erinevatele töötajat puudutavatele andmetele. Kui nii töötaja,
tema juht, tema juhi juht kui personalitöötaja ja raamatupi-
daja lähtuvad samadest andmetest töötaja, tema töösuhte,
puhkuste jms kohta, on kõigil sama info ning vigu märga-
takse kiiremini. Lisaks ei pea personalitöötaja pidevalt eri
poolte jaoks infot välja otsima. Täitmata lubadused, ebaõig-
luse tunne, solvumised elementaarsetes asjades nullivad
tihti pingutused ja lisakulutused muudes valdkondades nagu
toredad ühisüritused, lisahüved vms. Töötajate korrektsed
andmed, koondanalüüsid ja raportid on äärmiselt vajalikud
ka investorite jaoks kui tehakse investeerimisotsuseid või
auditeid.

Kokkuvõte
Startupi personalijuhtimine on põnev ja väsitav ühekorraga,
väga kiire kasvuga ettevõttes võib see isegi väga väsitav olla.
Samas on personalijuht ja personalitöötaja väärtuslikud siis,
kui nad on oma parimas vormis ja täis teotahet.
Siinkohal neli kõige olulisemat soovitust edukaks personali-
juhtimiseks idufirmas:
• võta korraga ette jõukohane ja realistlik samm;
• automatiseeri kohe alguses protsessid ja tee need võima-
likult efektiivseks;
• kuluta vähem ressurssi ja
• panusta teadlikult sellesse, et ennast ja oma tiimi vormis
hoida.
Kasulikke materjale, dokumentide näidised, sh töölepingute
ja optsioonilepingute näidiseid leiab Startup Estonia lehelt:
startupestonia.ee/resources.

347
AUTORID

Riina Einberg on viimase 15 aasta

jooksul aidanud mitu Eesti
startupi roomava ja laliseva beebi
staadiumist rääkiva ja kõndiva,
iseseisvalt tegutseva nooruki staa-
diumisse. Nende hulgas on olnud
Skype, Guardtime, ZeroTurnaround,
Monese ja Bolt. Riina kirg on maa-
ilmatasemel arendustiimide ehita-
mine koos võimekate arendusük-
suste juhtidega. Viimased 10 aastat
on ta enda kanda võtnud peamiselt
ajutisi rolle ning täitnud samaaeg-
selt finantsjuhi, personalijuhi, IT
juhi ja büroojuhi ülesandeid faasis,
kus ettevõte ei saa veel lubada
eraldi funktsioonijuhtide palkamist.
Seda tingimustes, kus ehitatakse
üles rahvusvahelist äri, kaasatakse
investeeringuid ja luuakse mitmeid
tütarettevõtteid. Täna köidab teda
enim finantsjuhtimise teemadega
seonduv. Personalitöö valdkonda-
dest on südamelähedaseks saanud
strateegiline personalijuhtimine
ning personaliinfosüsteemide juu-
rutamise ja töötajate optsiooniprog-
rammidega seonduvad nüansid.

348

Helena Evert töötab Olympic
Entertainment Grupi personali-
direktorina, vastutades seitsme
riigi personalitöö eest ning kandes
hoolt, et kõik töötajad tunneksid
end olulisena rahvusvahelises
väärtuspõhises organisatsioonis.
Eelnevalt oli Helena kaheksa aastat
Tele2 Eesti personalijuht, kus tema
juhtimisel muudeti personalitöö
strateegiliseks ja innovaatiliseks,
töötajakogemus viidi uuele tase-
mele ning kujundati ümber kogu
organisatsiooni töökultuur. Töö
inimestega ongi Helena suurim kirg,
sest läbi selle on tal võimalus jätta
jälg inimeste ellu. Helena usub, et
organisatsioonide edu sõltub suu-
resti nende peamisest väärtusest
ehk inimestest.
349
Evely Gorobinski on PARE juhatuse
esimees ning pikaajalise koge-
musega personalijuht, kelle jaoks
inimeste juhtimine ja arendamine
on olnud suur kirg juba viimased
20 aastat. Töötajate heaolu, rõõm
tehtavast tööst ja hoolimine igast
inimesest on viinud ta sügavamalt
kokku tööohutuse ja töötervishoiu
teemadega. Ta on juhtinud mai-
nitud valdkondi nii teenindus- kui
tootmissektoris rahvusvahelistes
suurettevõtetes. Käesoleval hetkel
töötab Evely personali- ja kvali-
teedijuhina ettevõttes SOL Baltics,
juhtides meeskondi üle Baltikumi.
Lisaks aitab ta kogenud mentorina
edendada juhtimiskvaliteeti Eesti
erinevates ettevõtetes.
Kristi Jõeorg on tööohutusega
tegeleva ettevõtte Riskianalüüs OÜ
asutaja ja juht. Viimase 15 aasta
jooksul on ta koostanud töökesk-
konna riskianalüüse sadades ette-
võtetes ja koolitanud tuhandeid
töökeskkonna eest vastutavaid
töötajaid. Samuti köidavad Kristit
töötajate vaimse tervise teemad ja
ta õpib käesoleval hetkel psühhote-
rapeudiks. Kristi panustab tööohu-
tuse edendamisse ka riiklikul tasan-
dil, osaledes aktiivselt erinevates
diskussioonides. Kristi hinnangul on
terve, õnnelik ja rahulolev töötaja
organisatsiooni edu võti.
350
Evert Kraav on kogu oma senise
karjääri tegelenud tasudega.
Praegu töötab Evert Swedbank
Grupi tasude ja palgaanalüüside
eksperdina. Varasemalt on ta Fon-
teses analüüsinud Eesti organisat-
sioonide palganumbreid erinevate
palgauuringute tarbeks. Hariduselt
õppinud psühholoogiat ja persona-
lijuhtimist ning viimastel aastatel ka
ise ülikoolis loenguid andnud.
Maria Kütt töötab Välisministee-
Ilona Lott on ettevõtte Human
riumi personaliosakonna peadi-
Element Solutionsi asutaja ja juht.
rektorina ja on tuntud ka Tallinna
Tema eesmärk on aidata organisat-
Ülikooli personalijuhtimise külalis-
sioonidel ja üksikisikutel leida tee
lektori ja koolitajana. Maria on töö-
muutusteni, mis toetab nende aren-
tanud personalijuhina nii kokku kui
gut ja potentsiaali. Peamiselt toetab
lahku kirjutatuna üle kahekümne
ta erinevas arengufaasis organisat-
aasta, enamiku sellest suurtes
sioonide strateegiliste eesmärkide
ettevõtetes Baltikumi ja Põhja-
elluviimiist, inimeste juhtimise
maade turgude heaks panustades.
strateegia loomist ja igapäevast
Maria on lõpetanud Tartu Ülikooli
rakendamist. Ilona teostab end
majandusteaduskonna, Tallinna
vabatahtlikuna PAREs, on õppejõud
Ülikooli organisatsioonikäitumise
Estonian Business Schoolis, õpeta-
magistriõppe ja Eesti Diplomaatide
des professionaalset personalivald-
Kooli rahvusvaheliste suhete välja-
konna inglise keelt ning uurides ja
õppe.
kirjutades uutest töötamise vormi-
dest ja targast personalijuhtimisest.
Ilona on omandanud rahvusva-
helise ärijuhtimise magistrikraadi
EBS-is ja romaani-germaani filoloo-
gia magistrikraadi Tartu Ülikoolist.

351
Piret Luts viib ellu nähtamatu
ühiskonna (Seamless Society)
ambitsiooni tehnoloogiaettevõt-
tes Nortal, juhtides rahvusvahelist
värbamismeeskonda ja luues uuen-
dusmeelseid strateegiad antud
valdkonnas. Lisaks igapäevatööle
on ta Eesti värbajate kogukonna
üks asutajatest. Tema poolt juhitud
värbamisneljapäevade (Recruitment
Thursday) üritustesarja peamine
eesmärk on värbamise kui vald-
konna arendamine nii värbajate kui
ka kandidaatide jaoks. Piret hindab
värbamisprotsessis üle kõige head
kandidaadikogemust ning organi-
satsiooni sisemiste protsesside liht-
sust ja läbipaistvust. Lisaks laialda-
sele töökogemusele nii Eestis kui
välismaal on Piret oodatud esineja
rahvusvahelistel konverentsidel
ning ühe suurima värbamisteema-
lise konverentsi asutaja.
352
Mailis Neppo on kaitseministee-
riumi personaliosakonna juhataja.
Ka varasem töökogemus on tal
avalikust sektorist – riigikontrol-
list, õiguskantsleri kantseleist ja
presidendi kantseleist. Mailisel on
bakalaureusekraad eesti filoloogias
ja magistrikraadid kommunikat-
sioonis ning andragoogikas. Ta on
personalijuhtimise eriala külalis-
lektor Tallinna Tehnikaülikoolis.
Mailise meelest on inimeste juhti-
mine avalikus teenistuses iga päev
väärtusotsuste tegemine. Avalikus
teenistuses töötamise aluseks on
kodanike usaldus oma riigi vastu.
Seega on personalitöö riigi sektoris
kriitilise tähtsusega, sest avalikku
võimu peavad teostama ainult pari-
matest parimad.

Lia Ratnik on juhtide koolitaja ja
coach. Inimeste arendamise vald-
konnas on ta tegev üle 20 aasta,
alates 2014. aastast iseseisva ette-
võtjana ning sellele eelnenud 15
aastat Hansapangas ja Swedban-
kis. Lia omab rikkalikku kogemust
nii koolitaja kui arendustegevuste
kujundaja ja läbiviijana. Juhtide
igapäevastest muredest ja rõõmu-
dest arusaamist toetab oluliselt
aastatepikkune juhikogemus per-
sonali arenduse osakonna juhina.
Inspireerivaid teadmisi ja oskusi
juhtide arendamise ja coachingu
teemadel on andnud London Busi-
ness School, Erickson College ja
Academy of Executive Coaching.
353
Egle Saska on personalitööd teinud
viimased 25 aastat. Tema koge-
mustepagasis on töö Eesti Raud-
tees, Tallinna Sadamas, Tammiste
Personalibüroos ning käesoleval
hetkel PCC Projektis. Lisaks õpetab
Egle personalitööd Tallinna Majan-
duskoolis ning koolitab PARE per-
sonalitöö baaskoolitusel ning EBS
Juhtimiskoolituse keskuses. Egle
on lõpetanud TalTech majandustea-
duskonna, Tallinna Majanduskooli
õiguse eriala ja kaitsnud Tallinna
Ülikoolis magistrikraadi organisat-
sioonikäitumises. Tema suur panus
personalitöötajate õpetamisel ja
nõustamisel on leidnud PARE poolt
tunnustust tiitliga „Südamega teos-
taja“. Egel on personalijuht tase 7
kutsetunnistus.
Kadi Tamkõrv on kirglik organisat-
sioonikultuuri ja juhtimiskvaliteedi
arendaja, coach ja mentor. Käes-
oleval hetkel on ta tehnoloogiaette-
võtte Nortal personalijuht, kus pea-
miseks väljakutseks on kiire kasvu
ja globaliseerumise tingimustes
startupiliku organisatsioonikultuuri
säilitamine ning juhtimiskvaliteedi
kasvatamine. Varasemalt on ta
töötanud rahvusvahelises logistika-
ettevõttes Omniva, juhtides lisaks
personalifunktsioonile mitmeid
erinevaid tugiteenuseid. Samuti on
ta töötanud Swedbanki erinevates
personali- ja ärivaldkondades. Kadi
on kirjutanud juhtimis- ja persona-
liteemalisi artikleid erinevatesse
ajakirjadesse, esinenud mitmetel
konverentsidel ja olnud külalisõp-
pejõud TalTechis ning EBS-is. Kadil
on personalijuht tase 8 kutsetun-
nistus ning teda tunnustati aastal
2018 tiitliga Eesti Mõjukaim Perso-
nalijuht.
354
Helo Tamme on töötanud perso-
nalitöö valdkonnas viimased 20
aastat. 2008. aastal liitus ta ISS-
iga, olles esmalt vastutav persona-
lijuhtimise eest Eestis, seejärel aga
kogu Baltikumis ja Venemaal. 2018.
aasta lõpus kolis Helo perega tei-
sele poole maakera, et võtta vastu
uus väljakutse ISS Uus-Meremaa
personalijuhina. Ta on saanud Tal-
linna majanduskoolist nii raamatu-
pidamise kui ka personalitöö hari-
duse ning omab sotsiaalteaduste
magistri kraadi juhtimises. Lisaks
on tal personalijuht tase 7 kutse-
tunnistus. Helo on kirglik kirjutaja,
jagades oma mõtteid ja kogemusi
värbamisblogis "Mis muudab töö-
kuulutuse atraktiivseks" ning on
selle baasilt andnud 2019. aastal
välja ka oma esimese raamatu
pealkirjaga "Praktiline värbamistu-
runduse käsiraamat".

Pirkko Valge on viimased 6 aas-
tat pühendunud vabaühendustele
ja juhib käesoleval hetkel Heateo
Sihtasutust. Pirkko eestvedamisel
on loodud mitmed olulised sot-
siaalset ettevõtlust ja filantroopiat
edasi viivad ettevõtmised nagu
NULA inkubaator, kust on alguse
saanud mitmed mõjusad ühiskond-
likud algatused. Samuti Heateo
Mõjufond, mis on Eesti esimene
strateegilise filantroopia fond ning
Heateo Haridusfond, mis käivitati
koos Bolti, TransferWise’i ja nende
asutajatega. Varasemalt on ta tege-
lenud juhtide arendamisega Swed-
bank Grupis ja nõustanud ettevõete
strateegiaprotsesse KPMG-s.
355
Ingrid Viinapuu on viimased
kümme aastat töötanud telekom-
munikatsiooniettevõtte Telia per-
sonali arenduse, talendijuhtimise
ja tulemusjuhtimise valdkondades
nii Eesti kui rahvusvahelisel tase-
mel. Käesoleval hetkel on Ing-
rid Telia Eesti personalidirektori
kohusetäitja. Oma teadmisi on ta
täiendanud Audentese psühho-
loogia ja Tallinna ülikooli organi-
satsioonikäitumise magistratuuris.
Talle südamelähedased teemad
on tulemusjuhtimine, juhtimise ja
enesejuhtimise arendamine ning
töötajakogemuse kujundamine.
Oma pühendumise ja hea energiaga
panustamise eest on Ingrid kor-
duvalt pälvinud nii juhtide kui töö-
tajate tunnustuse. PARE liikmena
annab ta oma panuse nii personali-
juhtimise aastakonverentsi korral-
damisse kui ka digi-töörühma.