Mis Toimub Ettevõttes - Ettevõtte Hindamine Ja Arendamine PDF

ETTEVTTE HINDAMINE JA
MIS TOIMUB ETTEVTTES?
ARENDAMINE
PPEMATERJAL
MIS TOIMUB ETTEVTTES? ETTEVTTE HINDAMINE JA ARENDAMINE PPEMATERJAL
MIS TOIMUB ETTEVTTES?
ETTEVTTE HINDAMINE JA
ARENDAMINE
PPEMATERJAL
Koostajad: Merle Varendi, Juhan Teder
ppematerjali Mis toimub ettevttes? Ettevtte hindamine ja arendamine
(valikmoodul ESMV) vljattamist toetavad:
EL Sotsiaalfond
Haridus- ja Teadusministeerium
Elukestva ppe Arendamise Sihtasutus Innove
SA Innove, 2008
Trkk O Infotrkk
Kujundus ja kljendus O Infotrkk
ISBN 978-9949-15-978-9
2
SAATEKS
Uute ettevtete rajamise krval on oluline analsida juba olemasolevate
ettevtete tegevust ja hinnata saavutatud tulemusi. Analsi kigus on vimalik
vlja ttada soovitusi, kuidas ettevtteid edasi arendada, tsta nende
konkurentsivimet ning parandada tegevuse efektiivsust.
Kesolev ppematerjal keskendubki ettevtte tegevuse eri klgede analsimise

ja hindamise erinevate tahkude ksitlemisele.
Esimeses peatkis tutvustatakse erinevaid ettevtte hindamismeetodeid, antakse

levaade hinnangute andmisest ja arvamuse kujundamisest ettevtte kohta.
Seejrel vaadeldakse ettevtte tegevuse makrokeskkonna ja tegevusharu olu-
korra analsimise meetodeid. Makrokeskkonna ja tegevusharu olukorra
analsimiseta ei ole vimalik objektiivselt hinnata ettevtte senise tegevuse
tulemusi ega kavandada tema arengusuundi. Ettevtte strateegia kujundamist
ksitletakse ppematerjali kolmandas peatkis. Kahes jrgmises peatkis
esitatakse levaade juhi ja personali rollist, philistest juhtimistegevustest,
ksitletakse ka suhtlemist ettevttes ja meeskonnatd. Kuuendas peatkis
antakse levaade eelarvestamisest ja olulisematest finantsnitajatest. Viimane
peatkk keskendub ettevtte suhetele klientide, partnerite ja hiskonnaga.
Peatkkide lpus on lesanded, mis aitavad teooriat paremini praktikaga siduda.
Antud ppematerjal on meldud kasutamiseks ppuritele, kes on omandanud

ettevtlusalased baasteadmised.
ppematerjali autorid on Merle Varendi (Eesti Infotehnoloogia Kolledi

kvaliteedijuht) ja prof Juhan Teder (Tallinna Tehnikalikool).
Sihtasutus Innove tnab kiki, kes aitasid kaasa kesoleva ppematerjali

valmimisele.
3
4
SISUKORD
Saateks..3
1 Ettevtte tegevusele hinnangu andmine..7
1.1 Ettevtte hindamismeetodid ............................................................... 7
1.2 SWOT-anals kui enam levinud analsimeetod ....................................10
lesanne................................................................................................................12
2 Ettevtte vliskeskkonna anals.14
2.1 Makrokeskkond ...........................................................................................15
2.2 Tegevusala olukorra anals ......................................................................20
2.2.1 Tegevusala iserasused........................................................................20
2.2.2 Tegevusala konkurentsijudude tugevus ............................................26
2.2.3 Tegevusala liikumapanevad jud, kriitilised edutegurid ning
ettevtete konkurentsipositsiooni hinnang .........................................30
lesanded..............................................................................................................34
3 Strateegiline orientatsioon ja strateegia vljattamine 38
3.1 Strateegilise juhtimise philesanded .......................................................38
3.2 Ettevtte phivrtused, missioon ja visioon ............................................41
3.3 Eesmrgid samm-sammult visiooni poole ..............................................46
3.4 Strateegia kavandamine ja elluviimine ......................................................48
3.5 Konkurentsistrateegiad ja konkurentsieelis ..............................................50
lesanded..............................................................................................................55
4 Ettevtte juhtimine.... 58
4.1 Juhi olulisemad tegevused ..........................................................................58
4.2 Ettevtte struktuur .......................................................................................65
4.3 Protsessijuhtimine .......................................................................................67
lesanded..............................................................................................................69
5 Personali roll ette vttes..73
5.1 Personali vrbamine ja juhtimine. 73
5.1.1 Vrbamise- ja valikuprotsess..73
5.1.2 Meeskond ja selle juhtimine76
5.1.3 Suhtlemine ettevttes.77
5.2 Personali koolitamine ja arendamine.81
5.3 Personali motiveeritus ja rahulolu84
lesanded86
6 Ettevtte varad ja ressursid.. 94
6.1 Finantsressursid..94
6.1.1 Eelarvestamine... 94
6.1.2 Majandustegevuse tulemuslikkus96
6.1.3 Finantssuhtarvude anals.99
6.2 Ressursid, teave ja teadmised.104
lesanded.108
7 Ettevte ja tema koostsuhted..112
7.1 Kliendikesksus112
7.2 Partnerid117
5
8 Ettevtte roll hiskonnas ettevtete sotsiaalne vastutus ja ritegevuse
eetika..120
lesanne.. 123
9 Iseseisev t Ettevtte tegevuse analsimine.. 124
Kirjandus.. 128
Lisa 1 Ettevtte enesehindamise maatriks129
Lisa 2 Test eestvedamisest: oled Sa juht vi jrgija.132
6
1 Ettevtte tegevusele
hinnangu andmine
Tegutsemine konkurentsihiskonnas seab kik ettevtted surve alla olla tiuslik,

olla teistest parem. Muidugi on erinevaid arvamusi selle kohta, milline on tiuslik
ettevte ja kuidas suunduda tiuslikkuse poole. Euroopa Kvaliteedijuhtimise
Sihtasutuse mratluse jrgi on tiuslikkus ttamise viis, mille tulemuseks on
klientide, ttajate, partnerite, hiskonna ja omanike tasakaalustatud rahulolu,
mis suurendab ettevtte pikaajalise edukuse tenosust. Selge on aga see, et
mingis suunas liikumiseks peab oskama ettevtete praegustele positsioonidele ja
senistele tegevustele hinnangut anda.
1.1 Ettevtte hindamismeetodid

Igal ettevttel on aeg-ajalt vaja analsida oma tegevust. Seda tehakse kas ise vi
kasutatakse vlist abi. Enesehindamise meetodeid on mitmeid, konsultatsiooni-
firmad ttavad pidevalt vlja ka uusi ning tiendavad olemasolevaid meetodeid.
Kirjeldame siinkohal mningaid enam levinud hindamismeetodeid, mida saab
kasutada nii ettevte ise kui ka vljastpoolt tulev hindaja.
Ksimustiku meetod
Ettevtte tegevusi saab vga hsti analsida erinevate ksimustike abil. Need
koostatakse kas spetsiaalselt konkreetse probleemi analsimiseks (ttajate
rahulolu uuring, info liikumine organisatsioonis jne) vi kasutatakse ra juba
varem vljattatud ksimustikke mingi probleemi kohta informatsiooni
saamiseks. Rahvusvaheliselt kasutatavad ksitlused, mida saab hsti kohandada
ka ettevttele, on niteks CRANET-ksimustik, mille abil kogutakse informatsiooni
personalipoliitika ja muude personalit tahkude kohta paljudes Euroopa Liidu
liikmesriikides, ning kliendirahulolu hinnang EPSI, mis on kliendirahulolu
analsimise standardiseeritud mtmisvahend nii Phja- kui ka Baltimaades.
Ksimustik on andmekogumise meetod saamaks teada inimeste hoiakuid,
arvamusi ning phjuse ja tagajrje seoste kirjeldusi.
Ksimustiku meetodi eelised:
see on lihtne ja seda saab kiiresti kasutada,
7
ETTEVTTE TEGEVUSELE HINNANGU ANDMINE
vimalik on kaasata palju ttajaid,

see on kergesti kohandatav erinevatele organisatsioonidele,
erinevaid ksimustikke on vimalik kombineerida.
Teiselt poolt kaasneb ksimustike kasutamisega ka mitmeid probleeme. Neist
olulisemad on seotud sellega, et ettevtte jaoks ei teki levaadet tema
tugevustest. Sageli saadakse teada seda, mida ttajad mtlevad, aga sellest
kokkuvtete tegemine ja tulemuste edasises tegevuses kasutamine on keeruline.
Probleemiks vib kujuneda ka ksitluse madal tagasiside.
Maatriksmeetod
Maatriksmeetod seisneb mingi majandusnhtuse kajastamises ning analsi-
mises maatriksikujulise mudeli ehk risttabeli abil.
Maatriksmeetodi kasutamine on vga levinud niteks kvaliteedijuhtimises.
Ettevtte enesehindamisel maatriksmeetodiga lhtutakse EFQM ehk Euroopa
Kvaliteedijuhtimise Sihtasutuse poolt vlja ttatud tiuslikkuse mudelist (vt
joonis 1.1). Mudelis on viis kriteeriumit eestvedamine, poliitika ja strateegia,
ttajad, partnerlus, protsessid , mis suunavad thelepanu sellele, mida on vaja
teha tulemusteni judmiseks. Lisaks nitavad neli kriteeriumit ttajate,
klientide ja hiskonnaga seonduvad tulemused ning toimivuse vtmenitajad ,
mida ettevte on juba saavutanud ja mida kavatseb tulevikus saavutada oma
suhetes nii klientide ja ttajatega kui ka muudes valdkondades.
Vimaldajad Tulemused
Ttajad Protsessid Ttajatega Toimivuse

9% 14% seonduvad vtme-
tulemused 9% tulemused
15%
Poliitika ja Klientidega
strateegia 8% seonduvad
tulemused 20%
Partnerlus hiskonnaga
ja ressursid 9% seonduvad
tulemused 6%
Innovatsioon ja ppimine
Joonis 1.1 Juhtimiskvaliteedi mudel (protsendid nitavad eri komponentide

osakaalu koondtulemuses)
Eneseanalsiks maatriksmeetodiga valmistatakse nimetatud kriteeriumite likes

ette tabel, mille alusel on vimalik ettevttele hinnangut anda. Hindamisgrupile
8
n
antakse see tabel (vt nidist lisas 1) ja kige sobivamaid vastustevariante valides
annavad nad kikide eespool nimetatud heksa kriteeriumi osas ettevttele
punkte. Seejrel summeeritakse hindamisgrupi tulemused ning saadakse ette-
vtte kohta punktisumma, mis maksimaalselt saab olla 1000 punkti. Tavaliselt
jb niteks Eesti ettevtete punktisumma alla 500 punkti. Saadud hinnangu
alusel saab ettevte ennast analsida ja eelkige oma suurimaid puudusi vlja
tuua.
Maatriksmeetodit on kerge kasutada ja sellega saab kaasata vga palju ttajaid,
kuna meetodit on suhteliselt lihtne selgitada. See meetod sobib vga hsti
selleks, et tsta ttajate teadlikkust kvaliteedijuhtimisest. Samas on sellel
meetodil ka mitmeid puudusi, eelkige see, et hindamisel ei teki loetelu ettevtte
tugevustest ja puudub ka vimalus vrrelda end teiste ettevtetega. Enese-
hindamise tulemus oleneb oluliselt ka maatriksi kvaliteedist.
Ettevtte tegevuse auditid

Ettevtte tegevusele hinnangu andmisel kasutatakse laialdaselt ka auditeerimise
meetodit, mille abil kontrollitakse ettevtte raamatupidamise ja raamatupidamis-
aruannete igsust. Auditeerimine kui tegevus on omandanud viimastel aastatel ka
laiema ksitluse ja mitmed ettevtted viivad lisaks finantsaudititele lbi ka
tulemusauditeid ning kasutavad auditit kui meetodit oma sisemise tegevuse
hindamiseks.
ha suurenev standardite kasutamine rhutab auditeerimise kui meetodi
thtsust. Auditeerimistegevused, mille eesmrgiks on ettevtte toimimise anals
ja hindamine, jagunevad kolmeks.
1. Siseaudit, mille ettevte viib lbi, et analsida oma protsesside
(igapevase tegevuse) tulemuslikkust. ldjuhul on sellise auditi lbiviijaks
ettevtte enda ttajad (suuremates ettevtetes on olemas ka siseauditi
osakonnad).
2. Teise osapoole audit, mida viivad lbi teise organisatsiooni esindajad,
kellega on slmitud vi kavatsetakse slmida lepinguid kaupade vi
teenuste ostmiseks vi mmiseks.
3. Kolmanda osapoole audit, mida viivad lbi sltumatud organisatsioonid, et
tagada ettevtete/organisatsioonide olemasolevatele ja tulevastele
klientidele kindlustunne toote vi teenuse seadusele vastavuse vi
kvaliteedi suhtes. heks selliseks niteks on ka Eesti krgharidus-
ssteemis toimuvad akrediteerimised, mille kigus vliseksperdid
kontrollivad krgkooli vastavust seadusest tulenevatele nuetele ja
annavad hinnangu krgkooli jtkusuutlikkusele.
Ettevtte hindamise protsess

Sltumata valitud meetodist, on ettevtte tegevuse hindamisel tarvis ldjuhul
lbida mitmed etapid, mida on kirjeldatud joonisel 1.2. Enesehindamise korral
lbitakse kik need etapid oma jududega. Vliseid hindajaid kasutades tuleb osa
9
etappe ikkagi ettevtte enda ttajatel teostada: ttada vlja omapoolsed

parandusettepanekud, kavandada tegevused muudatusteks, teha jrelkontrolli.
Andmete Hinnangu Tugevuste vljatoomine

kogumine andmine ja parandusettepanekud
Tegevuse
kavandamine
Kontrollimine
ja tiustamine
Joonis 1.2 Thtsamad hindamise etapid
Nagu eespool ngime, vib ettevtte tegevusele hinnangu andmiseks kasutada

erinevaid andmekogumise meetodeid. Hindamise kigus analsitakse sageli
phjalikumalt ettevtte tugevusi ja tehakse parandusettepanekud nrgemate
valdkondade kohta. Tehakse ka tegevuskava muudatuste elluviimiseks ning
kavandatud tegevuste levaatamise ja kontrollimise plaan. Kontrolli kigus vib
selguda vajadus mningaid tegevusi korrigeerida.
1.2 SWOT-anals kui enam levinud analsimeetod

Laialt tuntud SWOT-anals on suhteliselt kergesti mistetav ja kiire vahend
ettevtte olukorra analsimiseks. Nimetus SWOT tuleneb ingliskeelsete snade
esithtedest ja see anals thendab organisatsioonile hinnangu andmist neljast
aspektist tulenevalt:
tugevused (strenghts),
nrkused (weaknesses),
vimalused (opportunities),
ohud (threats).
SWOT-analsi vrtus seisneb eelkige selles, et iga vide peab lhtuma
otseselt kas organisatsiooni sise- vi vliskeskkonna analsi tulemustest. Oluline
on siinjuures jlgida, et iged tegurid satuksid igesse sektorisse. Vahel on raske
hinnata, kas konkreetne tegur ikka on sisekeskkonnast tulenev tugevus/nrkus
vi hoopis vliskeskkonda iseloomustav tegur. Mningatel juhtudel kasutatakse
10
n
ka lhenemist, et tugevused ja nrkused on need, mis on praegu olemas,
vimalused ja ohud aga need, mis vivad ettevtet tulevikus mjutada. SWOT-
anals vimaldab muuta algselt emotsionaalsena tundunud informatsiooni
ratsionaalselt kajastatavaks ja pakub juhtidele otsuste langetamiseks selgeid
aluseid.
Jrgnevalt on toodud mningad juhised, kuidas liigitada viteid erinevate tegurite
alla.
1. Ettevtte tugevused:
tugevused tulenevad oskustest, teadmistest, saavutustest;
tugevused on konkurentsieelise nurgakiviks ja vajaduse korral tuleb
nende kindlustamiseks tiendavalt vaeva nha;
tugevused seostuvad tuumkompetentsidega, st kige sellega, mida
ettevte teeb teistega vrreldes eriti hsti. Reeglina on need seotud
inimestega, nende vimete ja oskustega, mitte varadega.
2. Nrkused peituvad eelkige selge strateegilise sihi ja innovatsiooni
puudumises, kvaliteediprobleemides, juhtimisotsustes:
nrkused muudavad organisatsiooni haavatavaks;
nrkuste puhul on oluline jaotada neid kahte gruppi: millised vivad
saada saatuslikuks ja milliseid vib taluda;
nrkusi vlja selgitades vib arutleda, millised konkurentide tugevused
teevad teid kadedaks.
3. Vimalused peituvad eelkige uutele turgudele minemises vi toote-
uuendustes:
vimalused tulenevad tegevusalal toimuvatest muutustest;
vimalusi ja nendega seotud oodatavaid tulusid selgitamata ei saa
strateegiat ettevtte situatsiooniga vastavusse viia;
on vimalusi, mis on lihtsalt kasutatavad, aga ka selliseid, mis ei sobi
kokku ettevtte tugevustega.
4. Ohud seisnevad eelkige majandusolukorra ldises halvenemises:
ohud tulenevad konkurentide tegevusest, seadusemuudatustest,
demograafilistest trendidest, poliitilistest sndmustest;
ohtude teadvustamine igel ajal vimaldab astuda kaitsesamme.
SWOT-anals on kll populaarne ja lihtne meetod, kuid nii nagu igal meetodil, on
ka sellel omad puudused.
Antud hinnangud vivad olla vga subjektiivsed, vib osutuda vajalikuks
neid kontrollida ning tiendavaid andmeid koguda ja analsida.
Tihti ei ole saadud loeteludes prioriteedid nhtavad. Koostatakse kll pikki
loetelusid, kuid nende tlgendamine jb puudulikuks.
Sageli toimub anals liiga ldistatud tasemel, tulemus ei ole konkreetne.
SWOT-anals kll teostatakse, kuid seejrel see ka unustatakse (n- tore
teada) ja jrgnevad strateegilised valikud ei tugine eelnenud analsil.
11
Nende puuduste vltimiseks on jrgnevalt ra toodud soovitused, kuidas viks

SWOT-analsi puhul mratleda hinnangute prioriteetsust. Kigepealt soovi-
tame, et SWOT-analsi viks lbi viia grupitna ja vljatoodud tegurite thtsuse
hindamiseks peaks kik grupiliikmed eraldi andma igale tegurile hinde.
Tugevuste ja vimaluste hindamisel tuleks pda nende seast eristada juhuslikke
ning rhutada rohkem selliseid, mille kohta saab vlja tuua pikaajalised trendid
(niteks vhemalt kolme viimase aasta kohta saab vita, et antud nitaja on
ettevtte tugevuseks). Vimalustest on olulised need, mis kestavad pikemat aega.
Oluline on ka see, kui hsti tugevused on seotud strateegiaga, st tulenevad
strateegilistest otsustest ega ole juhuslikku laadi. Samuti viks hinnata toodud
tegurite olulisust organisatsiooni igapevaelu seisukohast. Hinnangute puhul vib
kasutada skaalat 1-5, kus hinne 1 viitab sellele, et tegur on kll ettevtte
tugevus, kuid tema mju on nrk, hinde 5 puhul vib vita, et tegemist on niihsti
vga tugeva kui ka vga olulise nitajaga.
Nrkuste ja ohtude analsimisel tuleks lhtuda analoogsest skaalast, kus
hinnang 1 thendab vikest mju vi mitte eriti olulist ohtu ja hinnang 5
thendaks vga olulist nrkust vi ohtu. Nrkuste ja ohtude puhul tuleks hinnata
nende tugevust, ohtude korral ka nende esinemise tenosust ja seda, kuivrd
nad vivad mjutada strateegilisi otsuseid ning ohtudest tekkiva kahju vimalikku
ulatust.
Kui kikidele kriteeriumitele on n- hinded antud, siis saab tulemused
summeerida ja selle alusel jrjestada SWOT-analsis toodud vited prioriteet-
suse aspektist lhtudes.
lesanne
Kinnisvara mgi pidev kasv ti kaasa soodsa olukorra ehitusturul. Nii otsustas ka
Peeter, et oleks aeg teha oma vike ehitusettevte. Paraku hakkas olukord
ehitusturul peagi stabiliseeruma ja ees nisid olevat raskemad ajad. Peeter
otsustas oma vhem kui aastase ettevtte kohta koostada SWOT-analsi.
Mrgi iga vite kohta ra, kas see on O Peetri Ehitus tugevus, nrkus, vimalus
vi oht.
Kigepealt mrgi tabelisse iga rea kohta millise SWOT analsi teguriga on
tegemist ja seejrel moodustage vikesed grupid (3-5 pilast) ning vrrelge oma
tulemusi, pdes leida iga teguri osas htne seisukoht. Jrgnevalt hinnake
grupit tulemusena saadud tegurite prioriteetsust (skaalal 1 kuni 5 nii, et
hinnang 5 antakse tegurile, mis on olulisem ja hinnang 1 tegurile, mis on
ebaolulisem). Esialgu paneb oma hinnangu iga pilane eraldi kirja ja siis
summeerite oma grupi tulemused. Selle tulemusena saate nimetada milline tegur
on tugevustest kige olulisem (tegur, mis sai kige rohkem punkte) ja millised
tegurid on viksema thtsusega. Lpuks tehke kokkuvte Peetri Ehitus O SWOT
analsi kohta. Mis on kige olulisemad tugevused, nrkused, vimalused ja
ohud? Millistes videtes olid grupiliikmete arvamused kige erinevamad?
12
n
Milline tegur SWOT analsis?
Minu arvamus
Vide (mrgi rist igesse lahtrisse) Grupi
S W O T oht arvamus
tugevus nrkus vimalus
Majanduslangus on vhendanud
kohalike vikeettevtete arvu
Peetril on mbruskonnas otsekohese ja
snapidaja mehe kuulsus
Peeter on vimeline titma vga erine-
vaid ehitustellimusi, kui hind rahuldab
O Peetri Ehitus kontaktandmed ei ole
kantud rikataloogi
Tnu personali vhesusele on O-l
Peetri Ehitus madalad psikulud
Peeter ei ole tugev finantsarvestuses,
kirjade kirjutamises ja vormide titmises
O Peetri Ehitus tdejuhataja Karl
ttab kskik kelle heaks, peaasi, et
rohkem makstakse
Kik Peetri kliendid suhtlevad vahetult
tema endaga
Piirkonnas suureneb aedu piiravate tellis-
seinte ja teiste ebaharilike telliskivitde
hulk
Peeter kannab mobiiltelefoni alati endaga
kaasas
Vaatamata majanduslangusele on
ehituse valdkonnas endiselt tegutsemas
mitmeid vikeettevtteid
Piirkonnas tegutseb ka mitmeid musti
ehitusettevtteid, kes ritavad maksude
maksmisest krvale hiilida
Peetri kibevahendid on vga piiratud,
kuid ta omab kinnisvara
Peetri naise onupoeg ttab linna-
valitsuses
Ajalehed kirjutavad, et vaatamata
kinnisvarabuumi lppemisele ei ole
majade ostmine vaibunud
Peetri ttar on 18 aastane ja lpetab
kevadel gmnaasiumi
Peetril on kaks poega, kellest ks kib
koolis ja teine on torulukksepp
Vikestel ehitusettevtetel on tde
halva kvaliteedi ja krgete hindade tttu
halb kuulsus
8 aastat tagasi oli Peetril tnnetus, ta
vasak ksi sai vigastada ja see annab
siiani tunda
Ehitusmaterjalide hindadele
prognoositakse lhiaastateks kiiret tusu
Mned majade ktmiseks kasutatavad
energiaallikad (gaas, elekter) kallinevad
mrgatavalt.
13
2 Ettevtte vliskeskkonna
anals
Ettevtte eduka tegevuse kavandamiseks tuleb arvesse vtta nii ettevtet

mbritsevat tegevuskeskkonda kui ka ettevtte sisekeskkonda ja ressursse
(joonis 2.1). Kigepealt vaatleme vliskeskkonna ht osa makrokeskkonda, mis
ksitleb kige ldisemaid, kogu majandust ja hiskonda laiemalt mjutavaid
keskkonnategureid.
Makrokeskkonna anals
ldiste poliitiliste, majanduslike,

sotsiaalsete, tehnoloogiliste, Ettevtte strateegilised
juriidiliste ja looduskeskkonnaga vimalused
seotud tegurite mju vljatoomine
Hinnang senisele
Tegevusala anals strateegiale, vima-
lused strateegiat
Tegevusala iserasused, parandada ning
konkurentsijud, liikumapanevad konkurentsieeliseid
jud, edu vtmetegurid, ettevtete vlja arendada /
konkurentsipositsioon jms tugevdada
Ettevtte situatsiooni anals
Ettevtte tugevad ja nrgad kljed,

senine strateegia,
konkurentsipositsiooni hinnang
Joonis 2.1 Keskkonnaanalsi arvestamine strateegia vljattamisel
14
vo
2.1 Makrokeskkond
Makrokeskkonna analsimiseks sobib laialt levinud ldine lhenemisviis,
niinimetatud PESTLE-anals. Nimetus tuleneb jrgmiste inglisekeelsete snade
esithtedest: political, economic, social, technological, legal & enviromental
factors. Seega keskendutakse poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete, tehnoloo-
giliste, juriidiliste ja looduskeskkonnast (ning sellega seotud regulatsioonidest ja
hoiakutest) tulenevate tegurite, eelkige nendega seotud muutuste analsi-
misele. Pratakse thelepanu sellele, kuidas konkreetsed muutused mjutavad
just vaadeldava ala ettevtete tegevust. Iga nimetatud valdkond jaguneb
paljudeks alavaldkondadeks, mille thtsus ja mju sltuvad tegevusalast ja ka
konkreetsest ettevttest. Iga ettevte reageerib tegevuskeskkonna muutustele,
sltuvalt ettevtte tegevusalast on talle olulisemate makrokeskkonna muutujate
arv ja struktuur kllaltki erinev. Hea, kui ettevte suudab muutusi ette nha vi
vhemalt neile varakult reageerida. Halb on aga see, kui muutused magatakse
maha ja neile reageeritakse alles siis, kui midagi muud enam le ei j. Vaatleme
alljrgnevalt nimetatud valdkondi Eesti nidete phjal.
Poliitiline keskkond. Poliitilised muutused, mida ettevtted jlgivad ja analsi-

vad, on seotud Eesti-sisese poliitilise olukorraga, kuulumisega rahvusvahelistesse
organisatsioonidesse (eesktt Euroopa Liitu), rahvusvaheliste suhetega laiemalt
ning poliitilise olukorraga thtsamate koostpartnerite juures ning naaber-
riikides, niteks Venemaal.
Maailmapoliitilised muutused on olulisemad rahvusvahelistele ja oma toodangut

vi teenuseid eksportivatele ettevtetele. Seaduste ja muude regulatsioonide
muutumine puudutab sageli paljusid vi kiki ettevtteid. Muudatustest
teatatakse enamasti aegsasti ning ettevtted saavad selliste muutuste tegemisel
kaasa rkida ja vastavaid ettevalmistusi teha. Paraku kohtab ikka ja jlle neid,
kes jtavad vajalike sammude astumise viimasele hetkele. Olulist mju vivad
avaldada muudatused ettevtlust reguleerivates seadustes, maksuseadustes,
tkeskkonna ja ohutuse nuetes, impordi-ekspordi regulatsioonides, riigieel-
arves, riigihanke regulatsioonides jne. Poliitilise keskkonna ksimusi ei saa siin
tielikult eristada juriidilise keskkonna ksimustest. Seadusandlus kuuluks nagu
juriidilise keskkonna alla, muudatused seadustes sltuvad aga valimistulemus-
test, valitsuskoalitsiooni moodustamisest, erinevate survegruppide lobitst jne.
Tagasi vaatavalt tuleb nentida, et suuri muutusi ti kaasa Eesti astumine Euroopa
Liitu. Uued regulatsioonid ja normid mjutasid enam toiduainetetstuse, pllu-
majanduse ja laevanduse ettevtteid. Suurte investeeringute tttu keskkonna-
kaitsesse ja teedeehitusse avanesid tiendavad vimalused vastava ala ette-
vtetel. Keskkonnanuete karmistamine ti ja toob veelgi kaasa uusi probleeme
seni keskkonda enim kahjustanud ettevtetele.
Eesti asend, ajalugu ning kultuuriline lhedus on soodustanud majandussidemeid

Soome, Rootsi ning laiemalt kogu Lnemere piirkonna riikidega. Eesti ettevtjad
kasutavad ra Phjamaade ning Leedu ja Lti turgude lhedust, vahendades
15
ETTEVTTE VLISKESKKONNA ANALS
Vene tooraine transporti lnde. Paraku on suhted Venemaaga olnud eba-

stabiilsed, mis on mjutanud paljude ettevtete tegevust.
Maailma poliitiline kliima vib muutuda sna ettearvamatute sndmuste tttu.

Meenutagem siinkohal 2001. aasta 11. septembri terroriakte USAs. Jrgnenud
sjad Afganistanis ja Iraagis on pingeid leval hoidnud ning terroriakte on
toimunud eri riikides. ha enam tunneme end osana suurest maailmast, milles
toimuvate (olgu siis heade vi halbade) muutuste mjud puudutavad meid kiiresti.
Eesti enda poliitiline olukord on valitsuste vahetumisest hoolimata olnud
suhteliselt stabiilne ja vlis- ja majanduspoliitika jrjepidevad. Sellele vaatamata
vetakse aeg-ajalt ette seadusemuudatusi, mis avaldavad paljude vi mne
tegevusala ettevtetele mrkimisvrset mju. ppevahendi koostamise ajal oli
heks vaidlusteemaks tlepinguseaduse vimalik muutumine. Ettevtetele
vivad uusi vimalusi pakkuda erinevad riiklikud toetusmeetmed, mille eesmrk
on toetada ettevtete rajamist, innovatsiooni, eksporti vi mingeid teisi
arengusuundi. Ettevtete juhtidel tuleb jtkuvalt silmad lahti hoida.
Majanduslik keskkond. Majanduskeskkonnas toimuvad muudatused, mida enim

jlgitakse ja analsitakse, on seotud maailmamajanduse arengu tsklitega,
majanduskasvu ja majanduskriisidega eri regioonides ja riikides, valuutakurs-
sidega, kapitaliturgudega, intressimradega, maailmaturu hindadega, inflatsioo-
niga jne. Maailma regioone haaravate majandustsklite mju Eesti ettevtetele
avaldub enamasti teatud hilinemisega. Maailmamajanduse langus avaldub meie
ekspordipartnerite kaudu tavaliselt mni kvartal hiljem, majandustus saabub
rohkem snkroonis maailmamajanduse tusuga.
Eesti siseturgu teenindavad ettevtted jlgivad ja analsivad eelkige selliseid

nitajaid nagu Eesti majanduskasv, sissetulekute, keskmise palga ja tpuuduse
muutumine, laenutingimused, regionaalsete majandusnitajate erinevused. Eesti
oluliseks tugevuseks vib lugeda stabiilset makromajanduslikku keskkonda. Seda
iseloomustavad valuutakomitee ssteem, valitsussektori tasakaalustatud eelarve
phimtete jrgimine, soodsa investeerimiskliima tagamine, mdukas maksu-
tase. Eesti tootmissisendid, nagu niteks tjud, kohalikud mineraalsed
ressursid ja mitmesugused teenused, on olnud pigem odavad, mis on omakorda
soodustanud suhteliselt kiiret majandusarengut mitmete aastate jooksul.
Majanduskasv tugines suuresti ka odaval laenurahal, mis on vimaldanud

ettevtetel rohkem investeerida ja eraisikutel rohkem tarbida. Suur buum toimus
elamuehituses. Paraku on koos palkade tusu ja kiirenenud inflatsiooniga
tusnud ka tootmiskulud ning paljude ettevtete konkurentsivime on vhenenud,
mis toob kaasa ka koondamisi. 2008. a seisuga toimub majanduskasvu
aeglustumine, mis tabab valusalt mitme tegevusala (nt ehitus) ettevtteid. Samas
ei maksa olukorda ka dramatiseerida tskliline areng on majandusele
lahutamatult omane ning tusud vahelduvad mnadega. Koos sellega toimuvad
ka muutused majanduse struktuuris mne tegevusala osa kll langeb, kuid
samas kerkivad esile ka uued kasvumootorid.
16
vo
Sotsiaalne keskkond. Sotsiaalsed muutused avalduvad paljude erinevate
nitajate kaudu. Nimetagem mitmesuguseid demograafilisi nitajaid, nagu
sndivus, elanik-konna struktuur vanusegrupiti, rahvuslik ja religioosne koosseis,
piirkondlik paiknemine, perekondade suurus. Enamasti on huvipakkuvad
sissetulekute jagunemist ning mitmesugused inimeste haridust iseloomustavad
nitajad. Vajalikku informatsiooni annavad sotsioloogilised uuringud inimeste
eelistuste ja suhtumise kohta vaba aja veetmisse, sstmisesse, investeerimisse
jne. Demograafilised muutused on pikaaegsed ja suhteliselt hsti prognoositavad.
Eelistused vivad muutuda kiiresti, sellised muutused pakuvad sageli ootamatusi.
Sotsiaalse keskkonnaga koos ksitletakse ka kultuurilisi tegureid.
Eesti rahvaarv on vike ning ettenhtavas tulevikus kahanev. Nagu enamiku

Euroopa riikide, nii ka Eesti rahvastik vananeb. Asustus on hre, puuduvad suur-
linnad. Tpuudus pole olnud eriti krge, kuid olulised on seejuures regionaalsed
erinevused. Madala kvalifikatsiooniga ttud ei leia sobivaid tkohti, samal ajal
kui kvalifitseeritud ttajate, sh oskustliste vhesus on ritegevuse arengule
takistuseks. Ttusega kaasneb vaesus, kuritegevus, elukeskkonna halvenemine,
paljude piirkondade tagasihoidlik areng. Eesti rahvastiku tervis on suhteliselt nrk,
keskmine eluiga jb niteks Soomele ja Rootsile oluliselt alla, sotsiaalne
infrastruktuur on suures osas vananenud ja paikneb ebaotstarbekalt. Kik see
mjutab otseselt vi kaudselt ritegevust.
Kui eelmises ligus kippusid domineerima negatiivse alatooniga momendid, siis ei

maksa unustada, et mni neist pakub kindlasti ka uusi rivimalusi. Koos eakate
inimeste osa kasvuga suureneb nendele osutatavate teenuste maht, niteks on
rajatud mitmeid uusi ja kaasaegseid hooldekodusid. Edaspidi hakkab tusma ka
pensionride materiaalne kindlustatus ning koos sellega valmisolek tasuda just
neile kohandatud erinevate toodete ja teenuste eest.
Tehnoloogiline keskkond. Tehnoloogilised muutused toovad endaga kaasa

toodete, teenuste, riprotsesside, jaotuskanalite ja mgiviiside ning ritegevuse
les-ehituse muutused. Infotehnoloogia areng, arvutid, Internet, mobiilside, bio- ja
nanotehnoloogia on vaid ksikud mrksnad, mis muudavad makrokeskkonda ja
mjutavad peaaegu iga ettevtet. Mahuka ja intensiivse uurimis- ja arendus-
tegevuse tulemusena tekivad uued tehnoloogilised vimalused igas majandus-
sektoris.
Eestis on heal tasemel telekommunikatsioonissteemid ja kttesaadavad kaas-

aegsed infotehnoloogilised teenused. Selles valdkonnas toimub kiire areng, mis
loob ha uusi vimalusi erinevatele ettevtetele. Eesti on vike, tema ettevtete
ning likoolide vahendid on piiratud. Seetttu luuakse valdav enamik uusi tooteid
ja tehnoloogiaid mujal. Seega on vajalik rhuasetus informeeritusele, innovat-
sioonide toetamisele, rahvusvahelisele koostle ja uuenduste kiirele le-
vtmisele. Oluline on tehnoloogilisi muutusi soodustava keskkonna areng. Seda
toetavad insenerihariduse arendamine, tstus- ja teadusparkide loomine,
regionaalsete, vastastikku ksteise arengut toetavate ettevtete gruppide
tekkimine ja nende koost likoolidega.
17
Juriidiline keskkond. Ettevtted peavad kursis olema nii kehtivate seadustega kui
ka oodatavate seadusemuudatustega, et neid oma tegevuse kavandamisel
arvestada. Seejuures tuleb arvestada nii siseriiklike seaduste kui ka rahvus-
vaheliste regulatsioonidega, mis tulenevad kuulumisest Euroopa Liitu ja teistesse
rahvusvahelistesse organisatsioonidesse. Ettevtete tegevust vivad kontrollida
vi mjutada mitmed organid, nagu niteks Tinspektsioon, Tarbijakaitseamet,
Konkurentsiamet jt.
Looduskeskkond. Kogu maailmas pratakse ha suurenevat thelepanu loodus-

keskkonnaga seotud teguritele. Ptakse vhendada keskkonna saastamist ja
inimtegevuse mju kliima muutustele. Sellega kaasnevad rangemad keskkonna-
kaitsenuded erinevate tegevusalade ettevtetele. Rahvusvaheliselt reguleeri-
takse ka mne loodusressurssi (nt kalavarude) kasutamist. Selle krval
reguleerivad riigid ise oma loodusvarade kasutuselevttu, sageli toob see kaasa
vastuolusid konkreetsete ettevtete ja omavalitsuste huvide vahel. helt poolt on
maavarasid vaja kaevandada, teiselt poolt ei taha keegi kaevandust oma
koduuele. Kohtab ka elanike vastuseisu selliste ettevtete rajamisele, millega
kardetakse kaasnevat mbruskonna saastamise kasvu kui mitte normaalse
tootmisprotsessi, siis vhemalt vimalike avariide korral.
levaade peamistest PESTLE-analsi kigus jlgitavatest teguritest on

koondatud tabelisse 2.1. Erilist thelepanu peaks konkreetne ettevte prama
arengutele, mille toimumise tenosus on suur ja mis antud ettevtte tegevust
oluliselt mjutaks. Eeltoodud ksitlus ei kata kaugeltki kiki makrokeskkonna
tegureid, seetttu tuleb analsi teha avatud silmadega, klammerdumata vaid
hte skeemi. Niteks loodusvarade ammendumine (vi ka uute leidmine),
keskkonna saastatus ning kliimamuutused ei sobi pris puhtalt hegi teguri alla,
kuigi neid on ptud jagada majanduslike ja sotsiaalsete tegurite vahel.
Poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete, tehnoloogiliste juriidiliste ja looduskesk-

konnaga seotud muutuste anals, nendega kohanemine, nende ennetamine vi
nende rakasutamine on iga ettevtte strateegilise juhtimise protsessi lahuta-
matu osa. Konkreetne informatsioon, mida eri ettevtted muutuste analsiks
vajavad, on erinev ja muutuv, sltudes ettevtte tegevusalast ja arenguplaanidest.
Philiselt saadakse sellealane vajalik informatsioon massikommunikatsiooni-
vahendite kaudu. Ajalehed, raadio ja televisioon annavad operatiivse levaate
poliitika ja majanduse arengust nii vlismaal kui ka Eestis. Phjalikuma pildi saab
kokku panna ajakirjade ja Interneti vahendusel. Muutusi majanduses ja
sotsiaalses arengus kajastavad mitmesugused statistilised materjalid. Tehno-
loogia arengut kajastavad erialased ajakirja ja levaated uutest patentidest. Uut
informatsiooni jagavad vastavasisulised konverentsid, seminarid, foorumid ja
muud taolised ritused.
18

Tabel 2.1
Keskkonnaksimused:
Makrokeskkonna analsi phinitajad
Tabel 2.1
keskkonnaga seotud
Klientide, ttajate,
investorite ja teiste
Looduskeskkond
- rahvusvahelised,
vrtushinnangud
Keskkonnaalased
Sotsiaalne Tehnoloogiline Juriidiline Looduskeskkond
keskkond keskkond keskkond
regulatsioonid
huvigruppide
Elanike arvukuse Uued tehnoloogiad Kehtiv seadusandlus koloogia
- lokaalsed
koloogia
- riiklikud,
muutumine Leiutised koduturul. Keskkonnaksimused:
(sh regionaalselt) Patendi jm Oodatavad - rahvusvahelised,
Vanuseline intellektuaalse omandi seadusemuudatused. - riiklikud,
koosseis kaitse Euroopa Liidu jm - lokaalsed
Sndivus Tootlikkuse tus rahvusvahelised Keskkonnaalased
seadusemuudatused.
Kehtiv seadusandlus
Perekondade Tehnoloogiate ja regulatsioonid regulatsioonid
kontrolliorganid ja
karakteristikud tootmisvimsuste Euroopa Liidu jm Erinevad Klientide, ttajate,
eriregulatsioonid
rahvusvahelised
-protsessid, nt:
Hariduslik koosseis vananemine kontrolliorganid ja investorite ja teiste
reguleerimine,
Tegevusalade
regulatsioonid
- tarbijakaitse,
reguleerimine
- konkurentsi
Thive struktuur Uued tooted, materjalid, -protsessid, nt: huvigruppide
- tsuhete
Oodatavad
Juriidiline
keskkond
koduturul.
Rahvuslik koosseis tootmissisendid Erinevad - tarbijakaitse, keskkonnaga seotud

Migratsioon Uurimis- ja arendus- - tsuhete vrtushinnangud
Eetilised hoiakud tde kulud ja tase reguleerimine,
Sotsiaalsed Innovatsioonipotentsiaal - konkurentsi
programmid Standardid reguleerimine
Innovatsioonipotentsiaal
Uued tooted, materjalid,
Makrokeskkonna analsi phinitajad

intellektuaalse omandi
Elustiilimuutused Informatsioon ja Tegevusalade

Uurimis- ja arendus-
Hoiakute kommunikatsioon eriregulatsioonid

Uued tehnoloogiad
tde kulud ja tase
kommunikatsioon
tootmisvimsuste
muutumine
Tehnoloogiate ja
Tootlikkuse tus
Informatsioon ja
Tehnoloogiline
tootmissisendid
erinevate ametite
Tabel 2.1
vananemine
suhtes
Patendi jm
Standardid
keskkond
akrokeskkonna
Tssesuhtumine analsi phinitajad
Leiutised
Tarbijakaitse
kaitse
Sotsiaalne
liikumine Tehnoloogiline Juriidiline Looduskeskkond
keskkond
Tarbijate kitumise keskkond keskkond
Elanike arvukuse
ja hoiakute Uued tehnoloogiad Kehtiv seadusandlus koloogia
Hariduslik koosseis
Rahvuslik koosseis
Tarbijate kitumise
muutumine Leiutised koduturul. Keskkonnaksimused:
Thive struktuur
Puhkuse veetmine
muutumine
Tssesuhtumine
(sh regionaalselt)
erinevate ametite
Elanike arvukuse
Eetilised hoiakud
Elustiilimuutused
Haridusssteem
sh regionaalselt)
Puhkuse veetmine Patendi jm Oodatavad - rahvusvahelised,
karakteristikud
Vanuseline intellektuaalse omandi seadusemuudatused. - riiklikud,

Perekondade
Tarbijakaitse
Tervishoid
programmid
Migratsioon
Sotsiaalsed
Sotsiaalne
muutumine
Vanuseline
muutumine
koosseis kaitse muutumine Euroopa Liidu jm - lokaalsed

ja hoiakute
keskkond
Tervishoid
Haridusssteem
Sndivus
Hoiakute
koosseis
liikumine
Sndivus Tootlikkuse tus rahvusvahelised Keskkonnaalased

19
suhtes
Perekondade Tehnoloogiate ja regulatsioonid regulatsioonid

karakteristikud tootmisvimsuste Erinevad Klientide, ttajate,
Hariduslik koosseis vananemine kontrolliorganid ja investorite ja teiste
Thive struktuur Uued tooted, materjalid, -protsessid, nt: huvigruppide
majanduslik olukord,
dusarengu eriprad,
vlisinvesteeringute
majandusolukord,
majandusolukord,
majanduspartnerite
regionaalse majan-
sissetulekute kihis-
sissetulekute tase,
sissetulekute tase,
Rahvuslik koosseis tootmissisendid - tarbijakaitse, keskkonnaga seotud

elanike sstud ja
arengutendentsid.
valuuta stabiilsus,
tpuuduse tase,
mahud ja suunad
Rahvusvaheline
eelarve tasakaal,
SKT muutumine,
Migratsioon Uurimis- ja arendus- - tsuhete vrtushinnangud

intressimrad,
laenukoormus,
majanduslikud
valuutakursid,
Eetilised hoiakud tde kulud ja tase reguleerimine,

Majanduslik
thtsamate
inflatsioon,
inflatsioon,
Sotsiaalsed Innovatsioonipotentsiaal - konkurentsi

Siseriiklik
keskkond
programmid Standardid reguleerimine

tumine,
Elustiilimuutused Informatsioon ja Tegevusalade

Hoiakute kommunikatsioon eriregulatsioonid
nt:
nt:
muutumine
ettevtlustoetused
Eri survegruppide
Sjad ja konfliktid
erinevate ametite
Vliskaubanduse
Rahvusvahelised
Rahvusvahelised
Valitsusorganid
Valitsuspoliitika
suhtes
mju ja lobit
reguleerimine
Tssesuhtumine
Riigisisesed
keskkond
vahetused
Poliitiline
Valimised
Valitsuste
Tarbijakaitse
Terrorism
stabiilsus
Poliitiline
lepingud
Riiklikud
iikumine
suhted
suhted
Tarbijate kitumise
jms
a hoiakute
muutumine
Puhkuse veetmine
Tervishoid
Haridusssteem
19
Ettevtte juhtimiseks vajaliku makrokeskkonda puudutava informatsiooni

kogumine toimub pidevalt. Viksemate ettevtete puhul koguneb see lihtsalt
tippjuhi vi juhtide phe ja selle ttlemine on enamasti juhi igapevase
mttetegevuse ks osa. Suuremate ettevtete puhul on vastavasisulise
informatsiooni hankimisega hivatud suurem ring ttajaid, see tegevus on
lbimeldum ja korrastatum. Vajaduse korral ostetakse vastavat infoteenust
sellele spetsialiseerunud ettevtetelt, hinnangute saamiseks kasutatakse vlis-
eksperte. Makrokeskkonna informatsioon on enamasti minevikku kajastav.
Suhteliselt kerge on koguda ajaloolisi andmeid ja analsida minevikutrende,
raskem on tulevikku prognoosida.
Edukas strateegiline juhtimine tugineb uutele ideedele, loovusele, uut viisi
lhenemisele, lahendustele, tegutsemisele. Informatsioon iseenesest ei loo
ideesid. Hsti korrastatud ja analsitud informatsioon loob vaid eeldused ideede
ja uute lahenduste tekkeks. Edukas strateegiline juhtimine eeldab uut moodi
mtlemist. Ka maksimaalne informatsioon minevikust ei taga uusi lahendusi.
Makrokeskkonna informatsiooni tuleb koguda kll piisavalt, kuid veel olulisem on
sellest tulevikule viitava osa leidmine ja sellest jrelduste tegemine.
2.2 Tegevusala olukorra anals
2.2.1 Tegevusala iserasused
Tegevusala majanduslike iserasuste vljatoomise kigus kirjeldatakse tegevus-

ala ldolukorda ja sellest tulenevaid jreldusi sealsete ettevtete vljavaadete
ning tegevuse kohta. Sellist analsi vib teostada nii juba olemasoleva ettevtte
seisukohalt kui ka alles ettevtte rajamist kavandades. Viimasel juhul vib
tegevusala atraktiivsuse hindamise tulemuseks olla ka jreldus, et uue ette-
vttega turule tulekust loobutakse, kuna konkurentsitingimused tegevusalal on
liiga rasked, kaasnevad riskid krged ning uue ettevtte oodatav tulusus on
madal. Muidugi on vimalik ka olukord, kus tegevusala hinnatakse atraktiivseks
ning investeeringutele nidatakse rohelist tuld. Olemasoleva ettevtte seisukohalt
tegevusala hinnates meldakse eelkige sellele, millised muutused seal toimuvad
ja kas nende valguses tuleks ettevtte senist strateegiat vhem vi rohkem
korrigeerida.
Alati ei olegi nii lihtne mratleda, millises tegevusalas ettevte on (nt kas Baltikat
tuleks vaadata rivatootmis- vi kaubandusettevttena). Samuti on sageli vimalik
valida tegevusala kitsama ja laiema mratlemise vahel (nt mbli tootmine vi
kontorimbli tootmine, rivaste tootmine vi naiste lerivaste tootmine). Vga
rangeid reegleid siin ette anda ei saa. Konkreetse ettevtte seisukohalt teostatava
analsi korral tuleks lhtuda ettevtte senisest tegevusulatusest ja vajaduse
korral arvestada vimalike laienemisplaanidega (nt kontorimbli tootja kavandab
toota ka magamistoa mblit). Kokkuvtvalt viks defineerida tegevusala kui
20
vo
ettevtete gruppi, kelle tooted on piisavalt lhedased selleks, et nad vahetult
konkureeriksid omavahel ostjate samade vajaduste rahuldamise seisukohalt.
Sageli on otstarbekas koguda informatsiooni alltoodud tegurite kohta ning hinnata

nende mju ettevtete tegevusele.
1. Turu suurus. Rgime kll igapevaselt suurtest ja vikestest ning kasva-

vatest ja kahanevatest turgudest, kuid kas me vahel mtleme, mida me selle
all silmas peame. Turu suurust vib iseloomustada lbimgi rahaliste ja
naturaalsete mthikutega, tarbijate arvuga vi turu territoriaalse ulatusega.
Ehk nitlikult: lihaturgu Eestis vib iseloomustada lihatoodetele kulutatavate
kroonide hulgaga, rasdud lihatonnide hulgaga, sjate arvuga vi ka turu
geograafilise ulatusega. Sltuvalt sellest, mis hikutes turu suurust mta,
vime anda muutustele erinevaid hinnanguid. Kui tarbijad kulutavad
lihatoodetele rohkem raha, ostes krgema kvaliteediga tooteid, ei pruugi
rasdavad kogused seejuures tusta. Erinevate ettevtete turuosa hinnang
sltub sellest, kas hinnata seda kilogrammides vi kroonides ks tootja
rhub odavatele toodetele ja teine kvaliteedile. Phimtteliselt on vimalik, et
mitu ettevtet vivad liialdamata vita, et nende turuosa on suurim eks
igaks valib lihtsalt need mthikud, mis nitavad teda soodsamas valguses.
ldjuhul nib suurem turg atraktiivne, kuid viksemate ettevtete poolt
vaadates vib olla oluline, et turg on piisavalt suur nende jaoks, kuid samas
mitte nii suur, et olla ahvatlev suurtele rahvusvahelistele konkurentidele.
2. Turu kasvutempo ja tegevusala elutskli faas. Turu suuruse krval on oluline

selle kasvutempo. Milline on olnud tegevusala toodete/teenuste lbimgi
dnaamika viimastel aastatel ja milliseid kasvutemposid prognoositakse
tulevikuks? Kiirem kasvutempo on tavaliselt iseloomulik uutele tegevus-
aladele. Uute tegevusalade tulevik on ebaselge ning kasvutemposid on raske
ette nha. Ajaloolisi andmeid on vhe, konkurentide ja tarbijate kitumise
prognoosimisel vib ette tulla suuri mdalaskmisi. Vastavalt on oht nii le
investeerida lootes kiiremale kasvule, kui tegelikult hiljem toimub kui ka
ldisest kasvutempost maha jda. Kasvaval turul on vimalik olukord, et
olemasolevad ettevtted laiendavad oma tegevuse ulatust ning samal ajal
lisandub tegevusalale ka uusi ettevtteid.
Varem vi hiljem tegevusala kasv pidurdub. Sageli kaasneb sellega konku-
rentsi teravnemine ettevtted, kes on jtkuvalt orienteeritud tegevuse
laiendamisele, peavad seda tegema konkurentide klientide lelmise arvelt.
Rea aastate jooksul lisandus Tallinnasse ha uusi hotelle, kuid kuni kasvas ka
turistide arv, jtkus neile piisavalt kliente. Turistide arvu kasvu pidurdumine ja
kohati ka langus tekitas 2007. a paiku olukorra, kus hotelliturul konkurents
teravnes, mitmete hotellide majandusnitajad sattusid surve alla ning nii
mnegi uue hotelli rajamise projekt jeti paremaid aegu ootama.
Klientide arvu tstmise krval vib ettevtte tegevus laieneda olemasolevatele
klientidele mki suurendades pakkudes neile toote uusi kasutusvimalusi,
21
lisakomponente ja -teenuseid. Melgem siinkohal niteks mobiilsideteenuste

pakkujatele.
Konkurentsi teravnemine muudab uute ettevtete tegevusalale sisenemise
reeglina keerulisemaks. On tenoline, et nrgemaid ettevtteid trjutakse
tegevusalalt vlja, toimub konsolideerumine. Veelgi raskem on uue ette-
vttega siseneda langusfaasis olevale tegevusalale. See pole siiski pris
vimatu, eriti kui kahanev ala on suure turumahuga, langus ei ole kiire ning
ldise turu kokkutmbumise ajal eksisteerib ka kasvusegmente.
Samal ajal leidub niteid, kus ka traditsioonilistel tegevusaladel on uus-
tulnukad siiski edu saavutanud. Mnigi kord on see tuginenud uutele
rimudelitele. Niteks Saksa kaubandusketid Aldi ja Lidl alustasid vlja-
kujunenud, kpsel tegevusalal, kuid kasvasid sellele vaatamata suurteks
rahvusvahelisteks kontsernideks. Tiheda konkurentsiga lennundusturul suut-
sid revolutsiooni korraldada odavlennukompaniide Ryanairi ja EasyJeti rajajad.
3. Konkureerimise ulatus. Erinevaid tegevusalasid iseloomustab erinev geo-

graafiline konkureerimisulatus. Konkurents vib olla lokaalne (mne valla
piires), regionaalne (hlmates niteks Lne-Eestit), rahvuslik (leriigiline),
rahvusvaheline vi globaalne. Sageli esineb ka kombineeritud olukordi.
Niteks majutuses vib 3-4 trniga hotellide turul kohata rahvusvahelist
konkurentsi suurte hotellikettide vahel, lihtsamate majutusettevtete konku-
rents on aga lokaalne vi piirkondlik. Toitlustuses domineerib lokaalne
22
vo
konkurents, mis samas ei vlista teliste gigantide, niteks McDonaldsi,
tegutsemist samas valdkonnas. Tegevusala tpilisest konkureerimis-
ulatusest vib sltuda niteks viksema ettevtte vljavaade edu saavutada.
4. Mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus.

Mastaabiefektiks nimetatakse seda, kui tootmiskulud tootehiku kohta
tootmismahu kasvades vhenevad. Mastaabiefekt vib esineda erinevate
tegevuste, niteks hangete, tootmistegevuse, logistika, turunduse jm korral.
Tugeva mastaabiefektiga tegevusaladel on uutel vikese toodangu mahuga
ettevtetel palju suuremad kulud tootehiku kohta kui suurema toodanguga
vljakujunenud ettevtetel. Mnel tegevusalal saab tootmine olla efektiivne
alles kllalt suure tootmismahu juures, seega suureneb tootmismahu ja
turuosa suurus, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivimeline. Eeltoodu
oli snastatud kll tootmise keskselt, kuid sama nhtus esineb ka
teenindussfris.
Olukorra analsimiseks viks melda jrgnevatele ksimustele: kas tegevus-
alas on palju vikeettevtteid vi valitsevad teda ksikud suurettevtted ja kui
palju uusi ettevtteid on sellele alale juurde tulnud viimastel aastatel.
Tegevusala kontsentreeritust mjutavad mastaabiefekti krval ka teised
tegurid niteks tarbijate valmisolek maksta diferentseeritud vi spetsiaalselt
nende vajadustele kohandatud toodete eest krgemat hinda.
Fragmenteeritud (killustatud) tegevusalal on palju vikeseid vi keskmise

suurusega ettevtteid, kellest keegi ei oma mrkimisvrset turuosa. Sellises
konkurentsis tegutsevad niteks restoranid, igusnuandlad, kirjastused,
majutusettevtted ja raamatupidamisteenuste pakkujad. Rohkem on frag-
menteeritus levinud just teenindussfris, kuna teenindusettevtted peavad
sageli pakkuma konkreetse kliendi vajadustele vastavat personaliseeritud
teenust.
Tegevusala analsides ja ettevtte vljavaateid hinnates on oluline prata
thelepanu ka muutuste tendentsile kas tegevusalal toimub kontsentree-
rumine vi psib fragmenteeritus. Mnikord on tegevusala lihtsalt nii uus, et
ettevtted pole veel judnud kasvada ega ressursse koguda haaramaks
mrkimisvrset turuosa. Esmapilgul vib see nida uutele vikeettevtetele
soodne. Kuid kui tegevusala kpsemise kigus toimub konsolideerumine, siis
paljud vikeettevtted peavad tegevuse lpetama vi teistega hinema.
Paljud tegevusalad jvadki fragmenteerituks. Seda vivad tingida jrgmised
phjused:
mastaabiefekti puudumine vi koguni negatiivne mastaabiefekt
(viimasel juhul tootmise mahu tustes tootehiku omahind tuseb);
madalad sisenemisbarjrid;
krged transpordikulud;
tarbijad vajavad neile kohandatud tooteid vikestes kogustes;
lokaalne turg, turutingimusi ja tarbijaid tundvate kohalike ettevtete
eelised;
23
turunudlus on nii suur ja mitmekesine, et tarbijate rahuldamiseks on

vaja palju erinevaid ettevtteid;
lokaalsed ettekirjutised, mis muudavad iga piirkonna unikaalseks.
See, et tegevusala on fragmenteeritud, vib kll pakkuda vikeettevtetele
vimalusi, kuid sageli on selle tagajrjeks hoopis terav konkurents. Madalad
sisenemisbarjrid teevad uutest sisenejatest psiohu. Sobivaks niteks on
siinkohal restoraniri. Tihti on oluline seegi, et ettevtete vike suurus seab
nad nrka positsiooni tarnijate ja ostjatega vrreldes.
5. Kapitalivajadus. Ettevtte rajamiseks vi tema tegevuse laiendamiseks
vajalike investeeringute maht sltub suuresti tegevusalast. Suur kapitali-
vajadus muudab investeeringud vga vastutusrikkaks, nende ajastamine on
vga oluline ning seetttu tusevad sisenemis- ja vljumisbarjrid. Kui
niteks tegevusalale on vimalik siseneda vaid lbi suure, keerulise ja kalli
tehase rajamise, siis suurema osa alustavate ettevtjate jaoks langeb selline
vimalus kohe ra. Kapitalimahukatel aladel, kus psikulud suured, on vga
oluline saavutada tootmisvimsuste krge kasutamise aste, et olla tootehiku
omahinnalt konkurentsivimeline. See ei puuduta muidugi mitte ainult
tootmis-, vaid ka teenindusettevtteid. Niteks hotellide puhul on tootmis-
vimsuste kasutamise krge astme analoogiks tubade krge tituvuse
protsent, lennunduses aga vljamdud kohtade protsent koos lendude
tiheda graafikuga (see thendab, et lennuk on vimalikult palju hus).
6. Vertikaalse integratsiooni levik tegevusalas. Vertikaalse integratsiooni all
peame silmas seda, kui sama ettevte (vi ka samadele omanikele kuuluv
ettevtete grupp) tegutseb mitmes ksteisele jrgnevas ritegevuse faasis.
Vertikaalsest integratsioonist tahapoole rgime siis, kui ettevte toodab ise
endale mingeid sisendeid. Niteks he Eesti suurima munatootja O Sanlind
juhid on vitnud, et tihedas konkurentsis aitab ellu jda vaid see, et muna-
kanadele vajaminev st toodetakse algusest lpuni ise. Nende hinnangul on
varasematel aastatel mitmele munatootjale saanud saatuslikuks see, et
kallist sta osteti sisse ja see pani edukale majandamisele pntsu.
Ettepoole suunatud vertikaalse integratsiooni korral ttleb niteks pllu-
majandustootja ise ka oma saadusi vi rivatootja omab firmakauplusi oma
toodete mgiks.
Kui vertikaalne integratsioon on tegevusalal levinud ning tema kasutamine
tugevdab ettevtete konkurentsipositsiooni, siis see tstab uute sisenejate
jaoks kapitalivajadust ja nrgendab nende vljavaateid.
7. Tehnoloogiliste muudatuste kiirus tegevusalal. Millised uued tooteliigid on
viimastel aastatel juurutatud? Kuidas on muutunud tootmistehnoloogia? Kas
on kasutusele vetud uusi materjale? Kiirete muudatuste korral on ellu-
jmiseks vaja suurt thelepanu prata uurimis- ja arendustdele vi
vhemalt jlgida thelepanelikult tegevusalas toimuvaid arenguid. Esineb ka
risk, et investeeringud tehnoloogiasse ja sisseseadesse vivad muutuda
kasutuks veel enne, kui end ra tasuvad. Kiire toodete arendamine lhendab
toodete elutskleid ning konkurendid vivad mduda parema tootearenduse
24
vo
tttu, tuues turule uue plvkonna tooted. Innovatsioonid vivad puudutada nii
tooteid kui ka tootmisprotsesse. Viimasel juhul vivad oluliselt alaneda
tootmiskulud ja vib paraneda kvaliteet, kuigi toode jb philiselt samaks.
Kiiremad on muutused uutel ja kasvavatel tegevusaladel. Paljudel tradit-
sioonilistel tegevusaladel on uuenduste kiirus vike. Analsida tuleks nii
muudatuste kiirust, phjusi kui ka seda, millised olulisemad muudatused on
viimasel ajal toimunud.
8. Konkureerivate toodete ja teenuste diferentseeritus. Standardsete toodete

puhul on ostjatel kerge llituda helt tarnijalt teisele, sageli mravad
ettevtte edukuse madalamad tootmiskulud ja nendega kaasnev vimalus
madalamat hinda ksida. Diferentseeritud toodete korral on kliendi seotus
konkreetse ettevttega tugevam. Toodet vi teenust ei osteta mitte seeprast,
et see on odavam, vaid selle tttu, et see vastab paremini ostja vajadustele.
Melda tuleks sellele, milles seisnevad diferentseeritud toodete olulisemad
erinevused ning kuidas erinevad ettevtete tarbijaskonnad. Kuidas on
tegevusala ettevtted end positsioneerinud, mille poolest need positsioonid
tarbija silmis erinevad? Uue ettevtte seisukohalt peaks mtlema, kuidas
saab konkurentidest eristuda, millega on lootust neid edestada ning kas uue
ettevtte potentsiaalsete tarbijate ring erineb konkurentide omast. Spordi-
terminites viks vita, et uus ettevte suudab harva joosta kogenud
konkurentidest kiiremini nende poolt valitud rada mda. Edu aluseks vib
aga olla oma tee valik.
9. Tootmisvimsuste le- vi puudujk. Vimsuste lejk surub hinnad ja

kasumid alla, puudujgiga on vastupidi. Kuigi vide on snastatud tootmise
keskselt, vib samamoodi hinnata ka teenindusalasid tootmisvimsuste
lisamisega analoogne oleks sel juhul uute hotellide kikulaskmine, uute vee-
keskuste rajamine vi uute laevade lisamine niteks Tallinna-Helsingi liinile.
Kigil neil juhtudel tooks vimsuste liiga kiire lisandumine kaasa konkurentsi
teravnemise ja vimalik, et ka mne ettevtte raskustesse sattumise.
10. Tegevusala keskmine rentaablus. Millised on tegevusala ettevtete majan-

dustulemused? Kui investeeringute tasuvus (omanike kasum he investeeri-
tud krooni kohta) on le keskmise, siis julgustavad krged kasumid tootmist
laiendama ja uusi ettevtteid tegevusalale sisenema, vastupidine olukord
stimuleerib vljumist ja mjub sisenemist kaaluvatele ettevtjatele hoiatavalt.
Tegevusala iserasused mjutavad ettevtete valikuvimalusi, oodatavat kasum-
likkust ja kasvupotentsiaali. Tegevusala iseloomustavate omaduste strateegiline
thtsus on lhidalt kokku vetud tabelis 2.2.
25
Tabel 2.2
Tegevusala iseloomustavate omaduste strateegiline thtsus
Tegur/turu omadus Strateegiline thtsus
Turu suurus Vike turg ei ahvatle uusi/suuri konkurente. Suur turg vib olla
ahvatlev suurettevtetele, kes vivad oma tegevust laiendada vi teisi
ettevtteid ra osta.
Turu kasvutempo Kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine
suurendab konkurentsi ja trjub nrgemad vlja.
Mastaabiefekt Suurendab tootmismahtu ja turuosa, mis on vajalik selleks, et olla
konkurentsivimeline.
Kapitalivajadus Suur kapitalivajadus muudab investeeringud vga vastutusrikkaks,
ajastamine on oluline, sisenemis- ja vljumisbarjrid tusevad.
Vertikaalne Tstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsipositsiooni ja
integratsioon kulude erinevuse vertikaalset integratsiooni kasutavate ja lejnud
ettevtete vahel.
Kiired tehnoloogili- Muudatused suurendavad riski. Investeeringud tehnoloogiasse/
sed muudatused sisseseadesse vivad muutuda kasutuks enne, kui end ra tasuvad.
Kiire toodete Lhendab toodete elutskleid. Suureneb risk, et konkurendid
innovatsioon mduvad parema tootearenduse abil (uue plvkonna toodetega).
Standardiseeritud Ostjate mjujud on suurem, kuna on lihtne llituda helt tarnijalt
tooted teisele.
Vimsuste le- vi lejk surub hinnad ja kasumid alla, puudujk toimib vastupidi.
puudujk
Tegevusala kesk- Krged kasumid julgustavad sisenema uusi ettevtteid, vastupidine
mine rentaablus olukord stimuleerib vljumist.
Sisenemis- ja Krged sisenemisbarjrid kaitsevad olemasolevate ettevtete
vljumisbarjrid positsioone ja kasumeid, madalad barjrid teevad nad haavatavaks
uute sisenejate poolt. Krged vljumisbarjrid muudavad tegevusala
riskantsemaks.
Toode on ostjatele Rohkem ostjaid otsib odavamat hinda.
oluline kulu
2.2.2 Tegevusala konkurentsijudude tugevus
Populaarne on konkurentsijudude hindamine Michael Porteri viie konkurentsiju

mudeli kohaselt (joonis 2.2). Nendeks konkurentsijududeks on tegevusala
ettevtete omavaheline konkurents, uute konkurentide sisenemine tegevusalale,
asenduskaupade pakkumine ning tarnijate ja ostjate mjuvim.
Mida tugevamad on konkurentsijud, seda madalamad on tavaliselt tegevusala

ettevtete majandustulemused ning seda viksem on ala atraktiivsus. Just nende
judude tugevus peaks peamiselt mrama eelmise alapeatki viimases punktis
nimetatud tegevusala keskmise rentaabluse. ksikettevtete tulemused vivad
ala keskmisest muidugi oluliselt krvale kalduda (vt joonis 2.3). Arvestada tuleb
sedagi, et aja jooksul vib erinevate konkurentsijudude tugevus muutuda.
26

Uute konkurentide
harru
sisenemise
oht
Konkurents
Tarnijate tegevusala ettevtete Ostjate
mjukus
vahel mjukus
Asendus-
kaupadest
tulenev oht
Joonis 2.2 Michael Porteri viie konkurentsiju mudel
Joonis 2.3 Konkurentsijudude mju haru ettevtete majandustulemustele
27
Konkurents tegevusala ettevtete vahel

Enamasti on tegevusala ettevtete vaheline konkurents olulisim konkurentsijud.
See sltub ala konsolideeritusest ja kasvutempost, lemraste vimsuste
olemasolust, ettevtete rahulolust saavutatud positsiooniga, vljumisbarjridest,
mis takistavad ettevtteid tegevusalalt lahkumast ka siis, kui ala atraktiivsus
oluliselt langeb, ja veel paljudest teguritest. Eri tegevusaladel vib konkurents olla
vga erinev, ulatudes sbralikust halastamatuni. Konkurentsi teravnemisega
kaasneb surve hindadele, vivad puhkeda hinnasjad, mis vhendavad ettevtete
kasumlikkus. Mida teravam on tegevusala konkurents, seda raskem on
ettevtetel ksida ostjatelt krget hinda.
Potentsiaalne tegevusalasse sisenemine kui konkurentsijud

Uued ettevtted toovad kaasa lisavimsusi ja soovivad omandada turuosa
olemasolevate ettevtete arvelt. Viimastele tekitatava ohu suurus sltub kahest
tegurist: sisenemisbarjridest ning olemasolevate ettevtete oodatavast reakt-
sioonist ja vimalusest oma positsioone kaitsta. Sisenemisbarjrid vivad olla
juriidilised (patendid, litsentsid jms), need vivad tuleneda mastaabiefektist ja
suurest kapitalivajadusest vi seonduda ligipsuga turustuskanalitele. Nii ei
pse uus vike toiduainete (niteks porgandi moosi tootja pingutused toodet
turustada) tootja jaekaubanduses suurt turuosa omavate supermarketite
sortimenti.
Barjridena vivad olulised olla ka oskusteabe salastatus, vajalike oskustega
ttajate nappus, riiklikud vi omavalitsuse-poolsed piirangud ja loodusressurs-
side piiratus.
Kui ettevte on valmis sisenemisbarjre letama, jb siiski ksimus, kuidas
reageerivad sisenemisele konkurendid. Kas nad jvad passiivseks vi kaitsevad
agressiivselt ja erinevate meetoditega (hinnaalandused, rohke reklaam, toote-
uuendused, kokkulepped turustuskanaliga jne) oma positsioone? Agressiivsete
kaitsemeetmete rakendumise korral vib sisenemine oodatust kallimaks ja
kokkuvttes tulutuks muutuda.
Turule sisenejad vivad olla nii uued kui ka juba olemasolevad ettevtted, kes on
seni teistel aladel tegutsenud. Viimaste tugevus vib olla eelnev tuntus ja
suuremad ressursid. Nidetena sobivad siia Microsoft, kes hakkas pakkuma
Interneti-brausereid, ja Apple, kes sisenes muusika turustamise valdkonda.
Kuigi ldiselt on uued sisenejad vanadele ohtlikud, leidub praktikas ka vastu-
pidiseid niteid. Niteks vib tuua ASi Nordic Foods aktiivse turundustegevuse
ettevtte sisenemisel purgitoitude turule Maakera kaubamrgi all 2005. aastal.
Tulemus oli see, et kasvas kigi olulisemate konkurentide (Salvesti ja Pltsamaa
Felixi) kive, sest tarbija hakkas rohkem purgitoite ostma.
28
vo
Asenduskaupadest tulenev konkurentsijud
Asenduskaubad on nende tegevusalade tooted, mis rahuldavad tarbijate samu
vajadusi, mida vaatluse all oleva ala toodang. Selle ju hindamisel on olulised
asenduskaupade maksumus, omadused ja kvaliteet, aga ka tarbijate muutuvad
eelistused vi mood. Tarbijatel on mnel juhul lihtsam ja vahel jlle keerukam he
toote tarbimiselt teise tarbimisele mber llituda eldakse, et tarbijate asendus-
kaupadele mberllitumiskulud on eri tegevusaladel erinevad. Lihasmisest
loobuda ja taimetoitlaseks hakata vib pevapealt, eramu kttessteemi gaasi-
kttelt elektrikttele leviimine on aeganudvam ja kulukam. Asenduskaupadest
tuleneva ohu kohta annavad infot niteks asenduskauba lbimgi kasv, tootjate
tootmisvimsuste suurendamine ja nende kasumite kasv. Asenduskaupadest
tulenev suurem oht surub analsitaval tegevusalal alla hinnataseme.
Lihtne on segi ajada tegevusalasisest konkurentsi ja asenduskaupu:
McDonalds ja Hesburger on konkurendid,
McDonaldsi asenduskaubaks on vimalus osta sa toidukauplusest.
Asendustoote oht on krge, kui
see on hinna poolest atraktiivsem kui algne toode (niteks rahvus-
vahelistele telefoniteenuste pakkujatele on ohtlik Skype, videolaenutus-
tele YouTube jne);
ostjale on asendustootele lemineku kulud madalad (originaalravimite
asendamine odavamate koopiatega).
Tarnijate mjukusest tulenev konkurentsijud

Kui tarnijad on mjukad, vivad nad tsta analsitava ala ettevtetele
mdavate toodete ja teenuste hinda vi alandada nende kvaliteeti. Sel juhul
satuvad surve alla ala ettevtete kasumid. Tarnijate mjukus on krgem
jrgmistel juhtudel:
nende tootel ei ole sobivaid asenduskaupu (niteks elekter) ja toode ise
on analsitava tegevusala ettevtetele oluline;
hankival alal domineerib vike arv suurettevtteid, kes ei sltu ksikutest
suurostjatest;
tarnijate tooted on unikaalsed vi nii diferentseeritud, et ala ettevtetel on
kulukas helt tarnijalt teisele mber llituda nii ei saa nad tarnijaid
ksteise vastu vlja mngida;
tegevusala ettevtetel puudub vimalus (vi see lheks liialt kulukaks)
vertikaalseks integratsiooniks tahapoole, et tagada endale ise vajalikud
hanked.
Ostjate mjukusest tulenev konkurentsijud

Ostjad vivad mjutada tegevusala ettevtete kasumeid, surudes alla hindu,
nudes pikemaid maksethtaegu, kaubeldes vlja lisateenuseid vi krgemat
kvaliteeti ning mngides tegevusala ettevtteid ksteise vastu vlja. Vib muidugi
29
vita, et kik ettevtted sltuvad oma klientidest. Antud ksitluse juures on oluline
rhutada, et ksimus on just ksikklientide olulises mjuvimus vi selle
puudumises.
Ostjate (kelleks vivad olla nii toote lpptarbijad kui vahendajad) mjukus kaldub
olema suurem jrgmistel juhtudel:
vaadeldav tegevusala koosneb vikeettevtetest, ostjaid on vhe ja nad
on suured. Selline olukord valitseks niteks siis, kui riigis oleks palju
loomakasvatajaid-piimatootjaid, kuid vike arv piimattlejaid;
nende ostud moodustavad suure osa hankiva tegevusala vljalaskest.
Sellisel juhul kaubeldakse vlja odavam hind ja muud soodustused;
ostjatel on lihtne ja odav mber llituda konkureerivate toodete
kasutamisele, seega saavad nad valida erinevate mjate vahel. Niteks
ei ole keeruline vahetada ks kontoritarvete mja teise vastu;
ostjatel on reaalne vimalus vertikaalseks integratsiooniks, et end ise
vajaliku sisendiga varustada.
Vahetarbijaid ehk neid, kes ostavad toodet, aga pole selle lpptarbijad, saab
analsida analoogselt teiste ostjatega. Vahetarbijate puhul on aga oluliseks
lisaaspektiks nende vimalus suunata tarbijate ostuotsuseid, mis on oluline
niteks tarbeelektroonika vi pllumajandusmasinate korral. Tootjad pavad
sageli vahekanali vimu vhendada, slmides konkreetse turustajaga edasi-
mgilepinguid vi turustades tooteid/teenuseid otse lpptarbijale.
2.2.3 Tegevusala liikumapanevad jud, kriitilised edutegurid ning

ettevtete konkurentsipositsiooni hinnang
Sageli soovitatakse pstitada ksimus, mis phjustab tegevusala rikeskkonna ja

konkurentsistruktuuri muutumist. Tegevusala tingimused muutuvad, kuna oluliste
judude mjul muudavad tegevusala ettevtted, tarnijad ja tarbijad oma
kitumist. Liikumapanevad jud (driving forces) on peamised, mis phjustavad
tegevusala olukorra ja konkurentsitingimuste muutumist.
Liikumapanevate judude analsi eesmrk on nende seast vlja tuua just
konkreetse tegevusala jaoks thtsaimad (tavaliselt on neid 3-4, vahel ka 1-2), mis
mravad tegevusala arengu lhiaastatel. Nende poolt esilekutsutavaid muutusi
arvestamata ei ole vimalik head strateegiat vlja ttada. Kui juhid jtavad
tegevusala liikumapanevad jud mratlemata vi teevad seda valesti, siis nad
suure tenosusega magavad midagi maha, kaotavad konkurentidele ajaliselt,
teevad liigseid kulutusi ja selle tagajrjel kannatavad ettevtete majandus-
tulemused.
Liikumapanevate judude analsil on otstarbekas lbida kaks etappi.
1. Mratleda olulised liikumapanevad jud ja hinnata nende mju tegevus-
alale.
30
vo
2. Eraldada vhemthtsad jud olulistest ning tuua nende seast vlja 3-4
judu, mis lhima paari aasta jooksul avaldavad tegevusala ettevtetele
suurimat mju. See mju vib seisneda niteks tegevusala toodete
nudluse tusus vi languses, konkurentsijudude teravnemises vi
nrgenemises ning tegevusala keskmise kasumlikkuse muutumises.
Liikumapanevateks jududeks vivad olla niteks muutused tegevusala
kasvutempos, tarbijaskonna koosseisus ja kitumises ning ootuses
toodete suhtes, tegevusala konsolideerumine, toodete innovatsioon ja
tehnoloogia areng, turundusinnovatsioon, oluliste konkurentide tegevus-
alasse lisandumine vi sealt lahkumine, globaliseerumine, oskusteabe
levik, kulude ja efektiivsuse muutumine, seaduste muutumine, his-
kondlike hoiakute muutumine, tarbijate elustiilimuutused. Tegemist on
vaid abistava loeteluga, millele liikumapanevaid jude mratledes viks
melda, kuid kindlasti peaks seejuures olema paindlik ja lhtuma
tegevusala eriprast.
Kriitilised edutegurid, mida vahel on nimetatud ka edukuse vtmeteguriteks vi
kriitilisteks oskusteks (critical success factors, key success factors, critical skills),
on sellised tegurid (oskused, ressursid), mis olulisel mral panevad paika, kes
mingil kindlal tegevusalal teenib kasumit, kes kahjumit. Seega mravad need
suuresti edu vi lbikukkumise. Tavaliselt on vimalik vlja tuua 3-5 kriitilist
omadust (millest omakorda 1-2 on sageli kaalukaimad), milleta konkreetsel turul
on vimatu edu saavutada. Antud kontseptsiooni kasutamise mte on selles, et
kigepealt tuleb vlja selgitada, millised on need tegurid konkreetses tegevusalas,
ja seejrel hinnata oma ettevtet nende tegurite likes konkurentidega vrreldes.
Kahtlemata on palju muid omadusi, millega vib konkurentidest eristuda ja
ennast teatud mral unikaalseks kujundada, kuid kriitilised edutegurid on kigi
lhedaste konkurentide jaoks samad. Juhid, kes neid mrates eksivad, valivad
nrga strateegia ja taotlevad vhem thtsaid sihte. Erinevatel tegevusaladel vi ka
sama tegevusala eri sektorites vivad kriitilised edutegurid olla erinevad. Samuti
muutuvad edutegurid aja jooksul, sest on seotud tegevusala liikumapanevate
judude ja konkurentsitingimuste muutustega.
Kriitilised edutegurid vivad olla seotud tootmise paindlikkuse ja efektiivsusega,
tju kvalifikatsiooni ja eriliste oskustega, turundusoskustega, turustuskanalite
vljaarendamisega, kliendile pakutava toega, uurimistde ja tehnoloogia aren-
guga, mitmesuguste organisatsiooniliste vimete ja oskustega, soodsa asukohaga
seda loetelu viks pikalt jtkata, sest eri tegevusaladel neme vga mitmekesist
pilti.
Kriitilisi edutegureid mratledes viks melda jrgmistele ksimustele:
1) mille alusel teevad tarbijad valiku konkureerivate tootjate vi mjate
pakkumiste vahel? Niteks kiirsgikoha puhul on kindlasti oluline
asukoht;
2) milliseid ressursse vi vimeid vajab ettevte eelkige, et konkurentsis
lbi la? Niteks laiatarbekaupade turul lbilmiseks vib vajalik olla
piisav ressurss reklaamiks;
31
3) mida on vaja selleks, et ettevte saavutaks olulise ning psiva konku-

rentsieelise? Niteks kvaliteetrestorani korral vib selleks olla tippkoka
palkamine.
Jrgnevalt on toodud mned nited kriitilistest eduteguritest.
Rivatstus:
oskus disainida klientidele atraktiivseid tooteid;
suutlikkus hoida tootmiskulud madalal et tagada konkurentsivimelised
mgihinnad.
Karastusjookide tootmine:
tootmisvimsuste krge kasutusaste (see hoiab tootehiku omahinna
madalal);
hea esindatus enamikus jaekauplustes (kerge kttesaadavus tarbijale);
arukas reklaam (tootele positiivse imago loomine, tarbijatel margieelistuse
kujundamine).
Kes on ettevtte lhemad potentsiaalsed konkurendid ja milline on nende

konkurentsipositsioon? Enamik eespool vaadeldud ksimusi puudutas tegevusala
tervikuna ja nende lbimtlemine peaks muuhulgas aitama ettevttel ennast
tpsemalt positsioneerida. Jrgmise sammuna on juba vimalik ja otstarbekas
uurida oma lhimate konkurentide tegevust ja kavatsusi. Kuidas lheb konku-
rentidel: kas lbimk kasvab, kahaneb vi on stabiilne? Millised on nende
nrgad ja tugevad kljed? Mille arvelt saab neid edestada? Sageli on otstarbekas
koostada koondtabel, mille abil vrrelda omavahel ettevtte olulisemaid konku-
rente thtsamate nitajate likes.
See, milliseid nitajaid konkurentidega vrrelda, sltub tegevusalast kesken-
duma peaks kige olulisematele edukust mjutavatele ja konkurentsipositsiooni
iseloomustavatele teguritele. Konkurentsipositsiooni hindamiseks on otstarbekas
ettevtet konkurentidega vrrelda eelkige kriitiliste edutegurite osas. Hindamise
kigus tuuakse vlja ettevtte peamised konkurendid ning nende eelised vi
nrkused, vrreldes neid vaadeldava ettevtte positsiooniga.
Nitliku ja levaatliku kokkuvtte saab esitada tabeli kujul. Selle koostamiseks
peaks lbima jrgmised sammud (tabel 2.3).
1. Koostage loetelu tegevusala kriitilistest eduteguritest, tiendades seda
oluliste konkurentsipositsiooni tugevust peegeldavate nitajatega. Niteks
turuosa ei pruugi otseselt olla kriitiliseks eduteguriks, kuid tema lisamine
vrdlusesse kannab sageli olulist informatsiooni. Tegurite arvuga ei maksa
le pingutada: 5-10 tegurist enamasti piisab.
2. Sageli ei ole erinevad tegurid konkurentsipositsiooni hindamisel vrdse
osathtsusega. Selleks on tabelisse 2.3 lisatud veerg kaal, kigi tegurite
kaalude summa olgu kokku 1. Lihtsustatud lhenemise korral vib antud
veeru ra jtta ja piirduda lihtsalt hindepallide summeerimisega.
3. Hinnake konkurente iga teguri likes. Millist skaalat kasutada, on ldiselt
maitse asi, sageli kasutatakse hinnanguid skaalal 1-5 vi 1-10, kuid
kohtab ka teisi variante.
32
vo
4. Summeerige tulemused iga konkurendi positsiooni kohta ldise hinnangu
saamiseks.
5. Andke ldhinnang ettevtte konkurentsipositsioonile, prates seejuures
thelepanu sellele, milles ollakse eriti tugev vi nrk.
Vib ju vita, et ettevtte juhid teavad tavaliselt niigi oma positsiooni konku-
rentidega vrreldes, kuid hinnangu andmise formaliseerimine vimaldab vhen-
dada subjektiivsust ning aitab samas keskenduda olulisimatele ksimustele.
Tabel 2.3
Nide ettevtte konkurentsipositsiooni hindamisest
Kriitiline edutegur/ tugevus Kaal Ettevte A Ettevte B
Hinnang Kaalutud Hinnang Kaalutud
(max 10 punktid (max 10 punktid
punkti) punkti)
Kulude tase 0,25 8 2 5 1,25
Edasimjate vrk 0,10 6 0,6 6 0,6
Kvaliteet 0,20 6 1,2 7 1,4
Turuosa 0,15 7 1,05 4 0,6
Finantsseisund 0,10 4 0,4 6 0,6
Lojaalne klientuur 0,05 4 0,2 5 0,25
Klienditeenindus 0,15 5 0,75 6 0,9
Kokku 1,00 6,2 5,6
Mrkus: tabelis on vrreldud vaid kaht ettevtet, kuid praktikas on tenoliselt otstarbekam
omavahel vrrelda vhemalt 5-6 phikonkurenti. Praeguse nite varal neme, et ettevtte A
positsioon on tugevam, seda just kulude taseme ja turuosa arvel.
Koondhinnang tegevusala atraktiivsusele
Eespool vaadeldud analsimeetodite rakendamise tulemuste phjal saame anda

koondhinnangu tegevusala ldisele atraktiivsusele lhi- ja pikaajalises perspek-
tiivis. Eelkige on see ksimus sellest, kas vaadeldavasse alasse tehtavad
investeeringud pakuvad majanduse keskmisest krgema rentaabluse saavuta-
mise vljavaateid vi ei.
Tegevusala krge atraktiivsus tukab ettevtteid orienteeruma kasvule ja tegema
investeeringuid, mis on vajalikud ettevtte pikaajalise positsiooni kindlustamiseks
turul. Samuti vib see meelitada harru sisenema uusi konkurente. Otsuste
langetamisel vaid tegevusala ldise atraktiivsuse baasil tuleb siiski olla ette-
vaatlik. Samal tegevusalal vime kohata vga erineva rentaablusega ettevtteid.
33
lesanded
lesanne 1
Analsige grupitna (3-5 pilast grupis) makrokeskkonda konkreetse tegevus-
ala (petaja antud) seisukohalt. Tooge vlja tegurid, mis lhiaastatel tegevusala
ettevtteid kige enam mjutavad, kirjeldage nende mju ettevtetele ning
prognoosige ettevtete vimalikke reageeringuid muutuvatele tingimustele. Tule-
mused koondage tabelisse. Vrrelge erinevate gruppide hinnanguid omavahel.
Muutus Jreldused tegevusalale (nt kuidas saab muutust ra

kasutada vi milliseid probleeme muutus tekitab)
Poliitilised tegurid
Majanduslikud tegurid
Sotsiaalsed (ka demograafi-

lised ja kultuurilised) tegurid
Tehnoloogilised tegurid
Juriidilised tegurid
Looduskeskkonnast
tulenevad tegurid
Mrkus: eesmrk ei ole vimalikult pikkade loetelude saamine, vaid pigem vhese arvu
kige olulisemate tegurite ja nende mju esiletoomine.
lesanne 2
Mrkus: klassiarutelul ei ole pilastel sageli tpset infot mne arutluse all oleva
punkti kohta. Seega pakutakse vlja ligikaudseid hinnanguid ja arvamusi. Antud
juhul on peaeesmrk konkreetsete analsimeetodite kasutamises teatud
kogemuse omandamine, mitte vga tpsete hinnangute saamine.
1. Arutlege viksemates gruppides selle le, mis iseloomustab konkreetset
tegevusala alltoodud tegurite nitajate likes. Tegevusalad tuleks valida
sellised, mis haakuvad pitavate erialadega vi mille kohta on kigil teatud
arvamus tarbijana. Tegevusaladeks vivad olla niteks pangandus, iluteenin-
dus, (kiir)toitlustus, majutus, ajalehtede kirjastamine, mblitootmine, mobiil-
sideteenus, bensiinimk jne.
34
vo
Tegevusala
Turu suurus (kirjeldage,
kuidas mratleda, nt
rahaliselt, ja leidke
orienteeruv suurus)
Turu kasvutempo ja
tegevusala elutskli faas
Konkurentsi ulatus
(lokaalne, piirkondlik,
rahvuslik, rahvusvahe-
line, globaalne)
Konkurentide arv ja
suhteline suurus
Kapitalivajadus tegevus-
alal tegutsemiseks
Vertikaalse integrat-
siooni levik tegevusalal
Tehnoloogiliste muuda-
tuste tempo nii toodete
kui tootmisprotsesside
osas (kiire vi aeglane?,
miks?, milles
vljendub?).
Milliseid uusi tooteid vi
tehnoloogiaid on hiljuti
juurutatud?
Kas konkureerivate ette-
vtete tooted/teenused
on oluliselt diferentseeri-
tud vi ei? Milles seisne-
vad olulisemad erinevu-
sed? Kuidas on ettevt-
ted ennast positsioneeri-
nud? Milliste oluliste
nitajate poolest need
positsioonid erinevad?
Kas tegevusala iseloo-
mustab oluline vimsus-
te le- vi puudujk?
Milline on tegevusala
ettevtete majandus-
tegevuse edukus
viimastel aastatel?
35
2. Milline on tegevusala konkurentsijudude tugevus?

Valige ks tegevusala ning analsige seal toimivaid konkurentsijude M. Porteri
viie konkurentsiju mudeli alusel lhtuvalt jrgmistest ksimustest.
Ksimus tegevusala kohta

2.1. Kui tugev on konkurents tegevusala
ettevtete vahel?
2.2. Potentsiaalne tegevusalasse sisene-

mine kui konkurentsijud.
ldhinnang sisenemisbarjride
tugevusele.
Kas olemasolevate ettevtete oodatav
reageering sisenemisele on passiivne vi
agressiivne (hinnaalandused, reklaami
kasv, tooteuuendused, kokkulepped
turustuskanalitega).
2.3. Asenduskaupadest tulenev konku-

rentsijud.
Asenduskaupade nited ja loetelu.
Asenduskaupade hinnad, nende mju
vaadeldava tegevusala hindade ja
kasumi kujunemisele.
Asenduskaupade omadused ja kvaliteet.
Analsitava tegevusala toodete eelised
(hind, kvaliteet, teenindus).
Asenduskaupadele mberllitumise
kulukus.
Asenduskaupade lbimgi muutumise
tendentsid.
2.4. Tarnijate mjukusest tulenev
konkurentsijud.
Tegevusala ettevtete philised tarnijad.
Sltuvus neilt hangitavast, hinnang
tarnijate mjukusele.
2.5. Ostjate mjukus kui konkurentsi-
jud.
Tegevusala toodangu philised ostjad.
Hinnang ostjate mjukusele.
3. Arutlege viksemates gruppides selle le, mis on liikumapanevateks judu-

deks ja kriitilisteks eduteguriteks konkreetsetel tegevusaladel. Mlema
hulgast pdke leida 3-4 thtsaimat. Tegevusalade valikul lhtuge lesande
nr 1 juures toodud soovitustest.
36
vo
Jrjestage thtsuse phjal tegevusala peamised liikumapanevad jud ning
kommenteerige lhidalt, milles konkreetse ju mju seisneb, kuidas muutuvad
selle mjul olukord ja konkurentsitingimused tegevusalal.
Liikumapanev jud Mju tegevusalale
Kriitilised edutegurid tuleks loetleda thtsuse jrjekorras, phjendades iga teguri

puhul lhidalt, miks just see on oluline.
1. tegur
2. tegur
3. tegur
4. tegur
5. tegur
Grupiarutelu jrel vrrelge eri gruppide arvamusi, tooge vlja nende hisosa ja
eriprad ning arutlege saadud tulemuste le.
37
3 Strateegiline orientatsioon
ja strateegia vljattamine
3.1 Strateegilise juhtimise philesanded
Enamik ettevtteid saab alguse hest riideest ja hest vi paarist ettevtjast.

Mnigi kord ei ole esialgne edu lbimeldud strateegia tagajrg, vaid pigem on
tegemist nneliku juhusega satuti olema igel ajal ja iges kohas. Ainult sellest
on siiski vhe sa vid olla igel ajal ja iges kohas ja siiski kaotada. Samas on
inimesi, kel on olemas oskus olla igel ajal ja iges kohas koos oskusega
situatsioonist kasu ligata. ks ettevtja on vitnud, et mida rohkem on tal
kogemusi, seda rohkem tal veab.
Pikka aega nnele loota ei saa paar korda vib vedada, kuid pikaajaline edukus
eeldab hid juhtimisoskusi ja lbimeldud strateegiat. Kindlasti ei piisa selleks
vaid ideede genereerimisest. Vidustrateegia peab olema hevrra hsti vlja
ttatud kui ka ellu viidud. Hea strateegiline juhtimine on seega hea strateegia ja
selle eduka elluviimise summa.
Uuringud on nidanud, et oma esimestel tegevusaastatel kohtavad nii edukaks
osutuvad kui ka lbikukkuvad ettevtted ldjoontes samu probleeme. Vahe on
aga selles, kas osatakse neid igeaegselt mrgata ja millist thelepanu
pratakse ksimustele, mis saatuslikuks osutuvad. Suuresti on siin tegemist
strateegilise planeerimise ja juhtimise ksimustega.
Kige ldisemalt tuleb planeerimise kigus melda kolmele ksimusele.
1. Kus me oleme? Milles seisneb ettevtte konkurentsieelis ja turuosa,
millised on kasutatavad ressursid, millised on olulisemad majandus-
nitajaid jne.
2. Kuhu me tahame juda? ldisem visioon (nt orienteeritus nn elustiili-
ettevttele vi soov oluliselt kasvada, saada rahvusvaheliseks vms) ja
konkreetsemad eesmrgid. Millega ettevte tegeleb ja millega ei tegele?
Milliseid finantstulemusi soovitakse saavutada, millist strateegilist
positsiooni ettevte taotleb (ettevtte positsioneerimine, teatud turuosa
saavutamine, konkurentsieelise vljaarendamine jms).
3. Kuidas me sinna saame? Ettevtte ldisem vastus ksimusele, kuidas
me sinna saame, ongi ettevtte strateegia. Strateegia elluviimiseks
vajatakse tegevuskavasid, eelarveid, tegevuspoliitikaid jms.
38
p
Strateegia on ettevtte juhtkonna mnguplaan selleks, et leida kliente ja
rahuldada nende vajadusi, tugevdada ettevtte konkurentsipositsiooni ja saavu-
tada seatud eesmrke.
Strateegia vljattamist ja elluviimist nimetatakse strateegiliseks juhtimiseks.

Selle kigus tuleb tita 5 lesannet (vt ka joonis 3.1).
1. Mratleda ettevtte tegevusvaldkond, missioon ja visioon.
2. Pstitada mdetavad eesmrgid.
3. Kavandada strateegia eesmrkide saavutamiseks.
4. Viia strateegia ellu.
5. Hinnata tulemusi, vaadata le tegevuskeskkonnas ja konkurentsi-
tingimustes toimunud muutused. Vajaduse korral tuleb prduda tagasi
eelmiste sammude juurde ning viia sisse vajalikke muudatusi.
lesanne 1 lesanne 2 lesanne 3 lesanne 4 lesanne 5
Missiooni Tulemuste
ja visiooni Eesmrkide Strateegia Strateegia hindamine ja
mratle- pstitamine kavandamine elluviimine korrigeeri-
mine mine
Vaata Vaata Korda

vajadusel vajadusel Paranda/ Paranda/ vajalikke
le le muuda muuda etappe
Joonis 3.1 Strateegilise juhtimise viis lesannet
Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise keskseteks funktsioonideks.

Paljudest juhtide poolt teostatavatest tegevustest ei mjuta miski ettevtte edu
kokkuvttes rohkem kui see, kuidas ettevtte juhtkond
kavandab ettevtte ldist arengusuunda;
langetab otsused oluliste strateegiliste sammude kohta;
loob ettevtte siseselt vajalikud tingimused igapevaseks tegevuseks, et
strateegiat ellu viia.
39
STRATEEGILINE ORIENTATSIOON JA STRATEEGIA VLJATTAMINE
Kui strateegia on hsti lbi meldud, peaks olema vimalik seda pikemat aega
jrgida, kuid strateegia jooksev peenhlestamine on siiski vajalik. See tuleneb
vajadusest reageerida jrgmistele asjaoludele:
konkurentide tegevuse muutumine,
tarbijate muutuvad eelistused ja soovid,
tehnoloogilised arengud,
muutuvad turutingimused,
mitmesugused probleemid ja kriisisituatsioonid.
Vikeettevtetes on strateegia kujundamisel oma eripra. Vastav protsess on
vhem formaalne, tulemused ei pruugi olla paberil fikseeritud ega ametlikult
heaks kiidetud. Mnigi kord on kogu strateegia vaid he isiku mtetes kuid see
ei thenda, et seda ei eksisteeri. Strateegilise juhtimise formaliseeritus on
tavaliselt viksem ka siis, kui ettevtte omanikud ja juhid langevad kokku. ht-
teist oleks siiski otstarbekas kirjalikult fikseerida, et vltida olukorda, kus peale
omanikust juhi ei tea keegi teine, kuhu ettevte on teel.
Jrgnevalt anname levaate ettevtte strateegilise orientatsiooni phikompo-
nentidest (vt joonis 3.2). Igas ettevttes tuleb otsustada, milliseid neist on ots-
tarbekas vlja ttada ja kasutusele vtta. Formaalsete phivrtuste, missioo-
nide, visioonide jms hekordsel vljattamisel ei ole mtet, kui need edaspidi
reaalselt ettevtte tegevust ei suuna. Veel halvem, kui niteks avalikkusele ja
klientidele reklaamitavate ettevtte phivrtuste ja tegeliku olukorra vahel on
vastuolu (iga ttaja mtleb neid lugedes: tegelikult see ju nii ei ole).
Tegevuskava
Strateegia
Eesmrgid
Visioon, missioon
rivaldkonna mratlus
Ettevtte phivrtused
Joonis 3.2 Strateegilise orientatsiooni komponendid kui strateegia ja

tegevuskava vljattamise vundament
40
p
3.2 Ettevtte phivrtused, missioon ja visioon
Phivrtuste all peetakse silmas peamisi veendumusi, tegevusphimtteid ja

kitumisreegleid, mida ettevtte ldises tegevuses jrgitakse. Need aitavad sageli
saavutada suuremat htekuuluvustunnet ja kui nende viimine ttajateni
nnestub nii, et neisse testi usutakse ja neid thtsaks peetakse, siis vib see
oluliselt kaasa aidata ettevtte edukusele. Vrtuste fikseerimine aitab kaasa
ettevtte ttajaskonna identiteeditunde kujunemisele ning edasise tegevuse
teatud iseregulatsioonile omaksvetud vrtuste vastane tegutsemine leiab
hukkamistu. Phivrtused mjutavad organisatsioonikultuuri vljakujunemist.
Uute ttajate vrbamisel on otstarbekas nende oskuste ja kogemuste hindamise
krval kaaluda ka nende sobivust organisatsiooni phivrtustega, mis vib vahel
olla olulisemgi.
Ettevtte phivrtuste vljattamisel piirdutakse tavaliselt 4-8 phivrtusega,
mis moodustavad kokkuvttes htse terviku ning toetavad ettevtte missiooni,
visiooni, strateegiat ning tegutsemispraktikat. Kasutusele on vetud koguni eraldi
termin vrtustephine eestvedamine, mille all peetakse silmas oluliste vrtuste
snastamist organisatsioonis, nende pidevat teadvustamist organisatsiooni huvi-
gruppidele ning vrtuste jrgimist organisatsiooni kigis tegevustes. Phivr-
tuste tasandit on nimetatud ka kige krgemaks juhtimistasandiks. Vlja ttatud
ja lahti seletatud phivrtused tuleks viia ettevtte kigi ttajateni, aga ka
omanike, klientide ja ripartneriteni. See aitab kaasa poolte paremale oma-
vahelisele mistmisele ja usaldusele. Pikaajaliselt edukas strateegia saab
tugineda vaid igetel phivrtustel. Kui aga phivrtused on vildakad vi neid
tegelikult ei jrgita, vivad muud jupingutused olla asjatud. Valed phivrtused
ja ettevtte pikaajaline edukus ei ki ksikes.
Uuringud on nidanud, et le 90% Eesti suurtest organisatsioonidest kasutavad
phivrtusi he juhtimisinstrumendina. Loodetav tulu nende kasutamisest
seisneb selles, et phivrtused peaksid
suunama organisatsiooni liikmete kitumist,
eristama organisatsiooni konkurentidest,
tekitama suure ttajate arvu puhul htekuuluvustunnet,
toetama htse organisatsioonikultuuri teket,
parandama organisatsiooni mainet ja usaldusvrsust,
korrastama organisatsiooni tegevusprotsesse.
Viksemas ettevttes on htsete tegutsemisphimtete jrgimist ldiselt lihtsam

saavutada ja phivrtuste eraldi vljattamist ja fikseerimist ei peeta sageli
oluliseks. Sellegipoolest vib nende lbimtlemine aidata ka vikeettevttes
saavutada eeltoodud loetelus esitatud positiivseid tulemusi.
Toome nitena ra mne Eesti ettevtte phivrtused ja tegevusphimtted.
Ragn-Sells AS: ausus, innovaatilisus, ettevtlikkus, keskkonnahoidlikkus,
hoolivus.
AS EMT: ausus, austus, avatus, arukus, areng.
41
Missioon mida pakub ettevte tarbijatele?

Ettevtte missiooni snastus on vastus ksimusele: "Milline on meie ri olemus ja
mida me pame teha oma tarbijate jaoks?" Sageli rhutatakse, et missioon
kirjeldab ettevtte eksisteerimise phjust.
Hea missiooni defineerimine eeldab reeglina kolme teguri arvestamist.
1. Milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse (olulised on just rahuldatavad
vajadused, mitte tooted iseenesest)?
2. Milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse (geograafiliselt ja tbiti)?
Oleks hea, kui sihtturg on mratletud nii tpselt, kui vimalik.
3. Kuidas neid vajadusi rahuldatakse ja mille poolest ettevte teistest eristub
(siin vib rhutada ettevtte eriti tugevaid klgi, kasutatavaid tehnoloo-
giaid ja ressursse, tidetavaid funktsioone, tegutsemisphimtteid,
vrtusi)?
Ettevtte missioon ei ole kasumi teenimine. Kll aga kirjeldab missioon seda,
milleks on ettevte vajalik, mida ta pakub oma klientidele. Kui ta teeb seda hsti,
on tulemuseks ka head majandustulemused, sh kasum.
Missiooni snastus ei tohiks olla ei liiga kitsas ega liiga lai, see peaks olema
realistlik, spetsiifiline (just antud ettevttele ainuomane), vlja tooma ettevtte
tugevused, olema stimuleeriv (ettevtte ttajad peaksid tunnetama oma
vajalikkust ja uskuma sihtide vimalikkusesse). Lhikest ja lvat snastust
tuleks eelistada liiga keerulistele ja pikkadele mratlustele. Hea, kui missioon
oleks helauseline.
Samas ei ole reeglid vga ranged praktikas kohtame vga erinevaid
missioonisnastusi. Nende lesehitus sltub ka sellest, kellele on missioon
eelkige suunatud (ttajad, kliendid, koostpartnerid, omanikud vi hiskond
laiemalt). Mni lause, mida nimetatakse kll missiooniks, on pigem ettevtte
tunnuslause, slogan.
Kuigi missiooni snastamist on pidanud otstarbekaks suur hulk ettevtteid, on
paljudel juhtudel sellest tulenev kasu vike missioonid on ldsnalised, ei eristu
(sama snastus sobiks ka teistele ettevtetele), sageli need ka unustatakse
lihtsalt ra. Kui ettevtte ttajad ei tea, kas ettevttel on missioon vi kuidas see
on snastatud, siis pole selle vljattamisest kasu olnud.
Visioon kuhu ollakse teel

Enne pikale reisile asumist teevad inimesed plaane nii selle kohta, kuhu nad
tahavad juda, kui ka selle kohta, kuidas ja millal nad sihtpaika juavad. Sama
loogikat peaks jrgima ka ettevtete juhid kigepealt tuleks mratleda see,
kuhu tahetakse vlja juda ning seejrel see, kuidas tuleks ettevtet juhtida, et
soovitud tulemus saavutada. Kuna valdavalt rajatakse ettevte aastateks, siis
peab asju vaatama pikas perspektiivis.
Visioon peegeldabki seda, milliseks soovitakse ettevtet pikemas perspektiivis
arendada. Tegemist on ldisema tulevikuideaaliga, mille poole oma tegevuses
42
p
peldakse. Sisuliselt on tegemist kige ldisema eesmrgiga, milleni judmise
vaheetappe tpsustatakse pika- ja lhiajaliste eesmrkide fikseerimise kaudu.
Thtis ei olegi niivrd see, kuidas seda nimetatakse (visiooniks vi kuidagi teisiti),
vaid hoopis see, et ettevtte juht teab, millesse ta usub ja kuhu ollakse teel, ning
viib selle teadmise ka teiste ttajateni. Kuid veel parem on see, kui ttajatel on
vimalus visiooni kujundamisel kaasa rkida. See mjub motiveerivalt ja
meeskonda hendavalt. Ttajad osalevad innukamalt sellise visiooni ellu-
viimises, mille vljattamise juures nad on ise osalenud. Visiooni saab edukalt
realiseerida vaid ettevtte kigi ttajate igapevase tegevuse kaudu.
Visiooni iseloomustavad jrgmised omadused:
peegeldab teatud ideaali, ei ole detailne ega sisalda numbreid;
ksitleb ldiselt krget kvaliteeti ja krgetasemelist tegevust;
on ldiseks suunanitajaks pidevalt muutuvas maailmas;
peaks olema lbi tunnetatud ja ellu viidud nii paljude inimeste poolt, kui
vimalik.
nnestunud visiooni snastus
on lv ja meeldejv,
fikseerib selgelt ettevtte arengusihi,
on vljakutsuv ja motiveerib ttajaid,
tekitab positiivseid emotsioone.
Et visioonist oleks reaalselt kasu, peab prast selle vljattamist astuma jrgmisi
samme:
visiooni snastus viiakse kigi ttajateni;
juhid selgitavad ttajatele, miks just selline visioon on valitud, miks ja
kuhu ollakse teel.
Mnigi kord on visioon olemas juhtide peas ja selle kirjapanekut ei peeta
vajalikuks. Kirjalik visiooni snastamine aitab seda siiski paremini kigi ttajate,
aga vahel ka tarbijate ja koostpartneriteni viia. Kui visioon on vlja ttatud,
tuleb seda eelnimetatud sihtrhmadele pidevalt teadvustada. Visiooni (nagu ka
missiooni) nnestunud snastused eristavad ettevtte konkurentidest, toovad
vlja tema identiteedi, ritegevuse rhuasetused ja arenguteed. ldsnalised
formuleeringud, mis sobivad igasuguse tegevusala igale ettevttele, ei oma
juhtimisalast vrtust.
Visiooni snastus peaks olema lhike ja lv. Eesmrk viks olla piirduda kuni
kmne snaga. Selgest visioonist tulenev ettevtte kasu seisneb jrgmises:
fikseeritakse ettevtte pikaajaline arengusuund;
vheneb sihitute otsuste risk;
saavutatakse ttajate toetus, et viia ellu visiooni realiseerimiseks
vajalikud muudatused;
tagatakse erinevate juhtide oluliste sammude hine siht;
aidatakse kaasa ettevtte tulevikuks valmistumisele.
43
Mnikord kiputakse visiooni ja missiooni rolli segamini ajama. Seda ohtu aitab
vhendada alljrgnev, tabeli kujul toodud vrdlus.
Tabel 3.1
Visiooni ja missiooni vrdlus
Visioon Missioon
Visioon keskendub ksimusele: Kuhu Missioon keskendub ettevtte jooks-
oleme minemas? vale ritegevusele: Kes me oleme ja
Millist tpi ettevtet ritab mida me teeme?
juhtkond vlja arendada? Milliseid hvesid meie tooted ja
Millised turud vetakse sihi- teenused pakuvad, milliseid
kule? klientide vajadusi rahulda-
Millistele tehnoloogiatele, too- takse?
detele, klientidele tulevikus Kes on meie kliendid?
keskendutakse? Millised on meie tehnoloogilised
ja rilised vimalused?
Nide: Elion Ettevtted AS
Nide illustreerib nii seda, kuidas Elion on mratlenud kesolevas alapeatkis

ksitletud strateegilise orientatsiooni ksimused (nt vrtused, visioon ja
missioon) kui ka ppevahendi teistes osades ksitletut niteks suhtumist
hiskondlikku vastutusse vi kitumist tandjana.
Ettevtte tegevusala Elion on Eesti suurim telekommunikatsiooni ja IT ettevte.
Missioon Loome kikidele inimestele mitmekesisemad suhtlemisvimalused.

Elioni tegevuse mte on aru saada inimestest ning nende vajadustest suhelda.
Tundes kige moodsamaid tehnoloogiaid ja meetodeid, pakub Elion alati kaas-
aegseid lahendusi, mis teevad suhtlemise mitmekesisemaks ja lihtsamaks.
Visioon Elion on Eesti eelistatuim teenindusettevte kodu- ja rikommunikat-

siooni valdkonnas. Elioni eesmrk on muutuda tootekesksest ettevttest kliendi-
vajadustest juhitud parimaks teenindusettevtteks. Soovime, et Eesti inimene
valiks esimesel vimalusel alati meie teenuse.
hiskondlik vastutus Eestimaise suurettevttena tunneb Elion vastutust Eesti

traditsioonide silimise ja hiskonna arengu ees. Elion aitab kaasa Eesti hariduse,
kultuuri ja spordi arengule, on abiks meie hiskonna vetimatele liikmetele ning
vrtustab keskkonda, kus me elame. Elioni partneriks on organisatsioonid ja
fondid, mis on hiskonnas laiaulatusliku klapinnaga ning on oma tegevustes
innustavad.
44
p
Ettevtte vrtused Elionis hindame krgelt avatust, usaldusvrsust,
innovaatilist lhenemist ja arenemisvimelisust.
Ettevte tandjana
Tkeskkond ja tingimused Elionis on head ttingimused ja huvitavad

vimalused soodustustena.
Ttajale pakutavad vimalused

Koolitusvimalused Elion vrtustab oma ttajate arendamist ja koolitamist.
Uued ttajad saavad sissejuhatava koolituse ning ttajaid koolitatakse pidevalt
toodete osas. Samuti panustame telekommunikatsiooni ja IT-valdkonna kooli-
tustesse. Toetame ka IT-alast tasemepet, kuna peame seda valdkonda
ritegevuses oluliseks. Lisahvedest enim kasutatav on Elioni Spordiklubi, kuid on
ka mitmeid enesearengule ja peredele suunatud ritusi ja soodustusi.
Praktikavimalused IT ja telekommunikatsiooni tudengitele on praktikavimalusi
terve aasta. Elionis on igal aastal praktikal ca 200 tudengit. Kige suurem
vimalus praktikat teha on tehniku td proovides.
Karjrivimalused Selleks, et tagada iga inimese areng, soodustame igati
karjri ettevttes ja ka Telekomis.
Osaline taeg Eelistame tistajaga ttajaid, kuid mnel ametikohal on
vimalus ka osalise ajaga td teha.
Muu Elion hoolib oma ttajatest ja meie ttajad hoolivad ksteisest. Uued
ttajad panevad tihtipeale imeks, et nii suures ettevttes on nii soe ja isiklik
vastuvtt.
Mida ettevte oma ttajates hindab Elion hindab oma ttajais avatust,
usaldusvrsust, innovaatilist lhenemist ja arenemisvimelisust.
Sihtrhm, keda tle oodatakse Meie ettevtte valdkonnast tulenevalt ootame

kige enam IT ja telekommunikatsiooni eriala inimesi. Samas on vga oodatud ka
kikide teiste erialade tudengid, kelle hobiks on IT.
Tvimalused puuetega inimestele: Puuetega inimestega on meil vga hid

koostkogemusi ehk vimalused on tiesti olemas.
45
3.3 Eesmrgid samm-sammult visiooni poole
Kui visiooni nol on tegemist kige ldisema eesmrgiga, siis selle krval vajab
ettevte tpsemaid pika- ja lhiajalisi eesmrke, mis fikseerivad, millises tempos
liikumine kaugema sihi poole toimub. Eesmrkide abil muudetakse visioon
reaalsuseks. Sageli on seejuures tegemist n- tagant ettepoole suunatud
planeerimisega pikaajalised sihid on paigas ning lhiajaliste eesmrkide ning
nende elluviimisele suunatud tegevuskavadega tagatakse see, et astutavad
sammud toetaks pikaajaliste eesmrkide saavutamist.
Spordiga paralleele tmmates viks tuua nite, et kui sportlane alustab
treeninguid eesmrgiga tulla olmpiavitjaks, siis enne lpptulemuseni judmist
tuleb saavutada rida vahe-eesmrke (parandada oma tulemusi, juda rahvus-
koondisse, esineda edukalt rahvusvahelistel vistlustel, tita kvalifikatsiooninorm
vi koguda piisavalt punkte maailma karikaetappidel jne). Neid saavutades
liigutaksegi jrk-jrgult suure eesmrgi poole. See tee vib kesta aastaid, vahe-
eesmrkide abil hoitakse end kindlal kursil.
Juhtimispikutes on tavaliselt formuleeritud jrgmised tingimused eesmrkide
snastamisele:
prioritiseeritus;
mdetavus, konkreetsus, spetsiifilisus (nt vhendada kulusid, maksi-
meerida kasumit, tegutseda efektiivsemalt ei klba);
keskendatus tulemusele, mitte tegevusele (tegeleda klienditeeninduse
parandamisega pole just parim snastus);
seotus kindla ajakavaga (thtajad);
reaalsus eesmrgid olgu pingutust nudvad, kuid saavutatavad;
omavaheline kokkusobivus.
Perioodi (nt aasta) lpul peab olema vimalik heselt hinnata, millises ulatuses
pstitatud eesmrgid saavutati. Otstarbekas on siduda ttajate motiveerimine
eesmrkide saavutamisega inimesed teevad seda, mida mdetakse ja mille
eest neid stimuleeritakse. Kui me ei suuda eesmrgi saavutamist mta, siis pole
ka mtet seda eesmrki pstitada.
Kuigi eeltoodud nuded eesmrkidele on ldtunnustatud, rikutakse neid praktikas
vga tihti. Sageli jvad eesmrgid ldsnalisteks ja ebamrasteks. Tsi,
pikaajaliste eesmrkide viksem konkreetsus on sageli phjendatud.
Eesmrkide pstitamine
Pstitada vib palju erinevaid eesmrke, kuid vhemalt teoreetiliselt peavad need
olema suunatud omanike heaolu suurendamisele (reeglina pikaajalises pers-
pektiivis). Rhutame siinkohal just omanike heaolu, mitte ksnes kasumit vi
investeeringute tasuvust. Suure brsiettevtte puhul kasvab omanike heaolu
testi eelkige aktsia kursi tusu ja vljamakstud dividendide arvel. Samas ei
46
p
pruugi aktsia kurss tusta mitte ksnes teenitud kasumi, vaid ka paranenud
turupositsiooni ja tulevikuvljavaadete arvel, mis muidugi seondub kasumi
teenimisega tulevikus.
Vikeettevtte puhul on finantstulemused muidugi ka olulised (kasumit teenimata
ei suuda ettevte ilmselt pikemalt psima jda), kuid ettevtte omanike heaolul
on rohkem komponente: olulised vivad olla ettevtja elustiil, sltumatus,
tegelemine meeldiva alaga, iseenese bossiks olemine, hine tegevus pereliik-
metega, ettevtjaks olemise staatus vms. Eesmrkide pstitamise ja hindamise
juures tuleb arvestada vikeettevtte mitmesuguste eripradega.
Omanikud ja juhid langevad sageli kokku.
Jrelikult langevad kokku ksikisikute ja ettevtte eesmrgid.
Eesmrkide valikut mjutavad riliste tegurite krval ettevtja elustiil,
vanus ja tervis ning perekonnaga seotud kaalutlused.
Sageli on oluline soov silitada ettevtte sltumatust, kuigi see ei pruugi
rilisest vaatevinklist olla otstarbekas.
Aja mdudes kalduvad omandus ja juhtimine ksteisest eemalduma (st, et
tegevjuhtideks on ha sagedamini palgattajad), vaatamata sellele, kas ettevte
reaalselt kasvab. Selle mjul avaldavad omanikud ettevttele survet, et finants-
tulemused paraneks ja kasvaks. Ka Eestis lbiviidud uuringud on nidanud, et kui
ettevtte omanikud ja tegevjuhid ei lange kokku, siis muutuvad finantseesmrgid
(kive, kasum) suhteliselt thtsamaks teiste eesmrkidega vrreldes.
Ettevttele tuleks pstitada tasakaalustatud eesmrke. Keskendumine vaid
finantstulemustele (eriti lhiajalises perspektiivis) vib ohtu seada ettevtte
konkurentsivime silimise ja pikaajalise edukuse. Vhemalt rahuldavate finants-
tulemuste (kive, kasum) saavutamine on hdavajalik vastasel korral on
ettevtte eksisteerimine ohus. Nende krval vivad aga olulised olla ka niteks
ttajate arendamine, investeeringud phivahenditesse ja tehnoloogiasse,
kvaliteedi parandamine, ettevtte ja tema toodete tuntuse suurendamine, uutele
turgudele sisenemine, toodete/teenuste arendamine jne. Lhiajaliselt vivad
nimetatud eesmrkide saavutamiseks tehtavad kulud kasumit vhendada, kuid
ettevtte pikaajalise turupositsiooni ja konkurentsivime silitamiseks ja paranda-
miseks on need vajalikud. Vahel eelistatakse siiski lhiajaliste finantsnitajate
parandamist sammudele, mis on vajalikud konkurentsipositsiooni parandamiseks
pikaajalises perspektiivis. Seda vivad phjustada
1) ettevtte tsised finantsraskused (oluline on vltida pankrotistumist tna,
aga mitte melda perspektiivsele turupositsioonile);
2) lhiajaliste finantsnitajate parandamise suurem ahvatlevus, kegakatsu-
tavus. Sellest vivad sltuda niteks omanike rahulolu ja juhtide ttasu
vi ka nende tkoha silimine.
Ettevte vajab nii pika- kui lhiajalisi eesmrke. Pikaajaliste eesmrkide juures
tuleb rhutada jrgmist:
1) fikseerides viie aasta prast vi veel kaugemas perspektiivis oodatavad
tulemused, sunnivad need juhte astuma praegu samme, mis on vajalikud
nende tulemuste saavutamiseks tulevikus;
47
2) need tukavad juhte kaaluma tnaste sammude mju pikaajalistele

tulemustele (muidu vib tekkida ahvatlus melda vaid tnasele ja mitte
muretseda tuleviku prast see seab ohtu pikaajalise konkurentsiposit-
siooni).
Lhiajalised eesmrgid fikseerivad edasiliikumise kiiruse ja mingi perioodi
tulemuste oodatava taseme. Need aitavad mta ja tpsustada seda teed, mida
lbitakse pikaajaliste eesmrkideni judmise kigus. Mnigi kord on otstarbekam
planeerida n- tagantpoolt ettepoole.
Kui pikaks ajaks peaksid ettevtted eesmrke pstitama? Ainuiget vastust siin ei
ole. Otstarbekas ajaperiood sltub nii tegevusalast kui ettevttest. Pikemalt saab
tegevust ette kavandada vanadel, vljakujunenud ja stabiilsetel tegevusaladel.
Sama vib elda ka suuremate ning vanemate ettevtete kohta. Dnaamilistel
tegevusaladel tegutsevatel uutel ettevtetel on sageli ilmselt vimatu niteks
viieks aastaks ette tpsemaid sihte seada. Pigem ptakse ra arvata tegevusala
ldisi arengutendentse ja hoida ldjoontes iget suunda, reageerides paindlikult
tegevuskeskkonnas toimuvatele muutustele. Eesti vike- ja keskmise suurusega
ettevtete ksitlused on nidanud, et suurem osa ettevtetest pstitab eesmrke
1-3 aastaks.
3.4 Strateegia kavandamine ja elluviimine
Eesmrgid nitavad soovitavat lpptulemust, strateegia mrab eesmrkide

saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega ldine tegevuskava ees-
mrkide saavutamiseks.
Ettevtte tegelik, elluviidud strateegia kujuneb tavaliselt kombinatsioonina kahest
komponendist:
1) kavandatud eesmrgipraste sammude astumine (kavandatud stra-
teegia);
2) reaktsioon ootamatutele muutustele (tehnoloogilised muutused, valitsuse
astutud sammud, tarbijate kitumise muutumine jms) ja konkurentide
kitumisele. Muutustele reageerimise kigus toimub tihti strateegia peen-
hlestus, kuid vajaduse korral muudetakse seda ka oluliselt.
Kiireid strateegiamuudatusi vajatakse siiski harva, vastasel korral on see mrk
nrgast strateegilisest juhtimisest. Hsti kavandatud strateegia kestab vhemalt
mned aastad. heks vaidluskohaks ongi see, kui kaua nn strateegiline periood
peaks kestma. Kllaltki sageli katavad strateegilised plaanid umbes 3aastast
perioodi. Paraku kalduvad koos rikeskkonna kiireneva muutumisega ka stra-
teegiad kiiremini vananema ja vajavad uuendamist ja levaatamist sagedamini
kui varem. Nii nagu eesmrkide pstitamisel, sltub ka strateegia kavandamisel
otstarbeka ajaperioodi valik ettevtte vanusest ja tegevusalast. Niteks lange-
tades otsust tuumaelektrijaama rajamise kohta, arvestatakse jrgneva pool-
sajandiga.
48
p
Strateegia kirjeldab seda, milliste sammude ja tegevuste kaudu soovitavate
tulemusteni jutakse. Seetttu sisaldab strateegia vastuseid paljudele kuidas?
ksimustele.
Kuidas ettevtte tegevus laieneb?
Kuidas ta suurendab turuosa?
Kuidas sisenetakse vlisturgudele?
Kuidas arendatakse vlja vajalikud kompetentsid?
Kuidas kaitstakse saavutatud konkurentsipositsiooni?
Kuidas saavutatakse erinevaid lhi- ja pikaajalisi eesmrke?
Seega on strateegia seotud mitmesuguste valikute tegemisega. Vastused nendele
ksimustele on vga individuaalsed ning sltuvad ettevtte olukorrast ja tema
tegevuse eesmrkidest. Ettevtte strateegia on vlistele vaatlejatele osaliselt
nhtav seda saab jreldada astutud sammude ja juhtide avalike vljatlemiste
phjal. Osa strateegiast vib vraste eest varjatud olla, seda vhemalt hetkeni,
mil aeg on kps avalikustamise ettevalmistatud sammudeks.
Strateegia realiseerub elluviimise kaudu ja nii saavutatakse seatud eesmrgid
ettenhtud ajal. Strateegia elluviimine on tegevusele orienteeritud (erinevalt
eesmrkidest, mis on tulemusele orienteeritud). Seetttu on otstarbekas
koostada kindel tegevuskava, mis nitab, kes, millal ja mida peab tegema.
Strateegia elluviimiseks tuleb
1) vlja ttada lhemate perioodide (nt aasta) eesmrgid ja tegevuskava;
2) koostada eelarved ja eraldada ressursid, et astuda strateegiliseks eduks
olulised sammud;
3) luua strateegia elluviimiseks vajalik organisatsioon;
4) valida ja arendada ttajaid;
5) seostada motiveerimine ja stimuleerimine soovitud tulemuste saavu-
tamisega;
6) luua strateegia edukat rakendamist soodustav organisatsioonikultuur ja
tkeskkond;
7) luua strateegiat toetavad tugissteemid ja rakendada tegevuspoliitikad;
8) rakendada eestvedamine strateegia elluviimiseks.
Strateegia elluviimine on strateegilise juhtimise aeganudvaim ja keerukaim osa.
Kui kik vajalikud muudatused ja sammud on mratletud, peab juhtkond jlgima
strateegia elluviimist ja saavutama selle, et eesmrgid muutuksid tegelikkuseks.
Igapevane tegevus on rohkem suunatud strateegia paremale elluviimisele, kigi
ttajate tulemuslikuma tegevuse saavutamisele. Strateegia lihvimisele kuluta-
takse tavaliselt rohkem aega kui radikaalsete muudatuste algatamisele. Ulatuslik
strateegia muutmine tekitab vastuseisu ttajates ja segadust tarbijates ning
enamasti pole see vajalik. Tavaliselt vib rohkem vita valitud strateegia parema
elluviimisega.
Strateegia elluviimine ongi paraku strateegilise juhtimise raskeim osa. Eri riikides
tehtud uuringud on nidanud, et ettevtete juhid ja omanikud on sagedamini
49
rahul vljattatud strateegiaga kui selle elluviimisega. Nrk strateegia elluviimine

on sageli ka juhtide vallandamise phjus.
3.5 Konkurentsistrateegiad ja konkurentsieelis
Klassikaliseks on kujunenud Michael Porteri ldiste konkurentsistrateegiate

ksitlus. Tuleb rhutada, et konkurentsistrateegia on kitsam miste kui ettevtte
strateegia tervikuna. Viimane hlmab ka niteks ettevtte konkureerimisulatuse
mratlemist (nt suhtumist vertikaalsesse integratsiooni vi geograafilisse laiene-
misesse), turusegmentide valikut jms, millega mratakse ldisemalt ra, kuhu
ettevte oma ressursse paigutab ning milliseid vimeid ja kompetentse ees-
mrkide saavutamiseks vajab.
Konkurentsistrateegia vastab ksimusele, kuidas la konkurente, ja selle valik

mrab ra, millist konkurentsieelist taotletakse. Vidustrateegiad tuginevad
psival konkurentsieelisel. Ettevtte konkurentsieelisest saame rkida siis, kui
tal on mingi eelis konkurentide ees klientide ligimeelitamisel ja hoidmisel ning
enda konkurentsijudude vastu kaitsmisel. Vib tuua palju erinevaid niteid
konkreetsete ettevtete konkurentsieelistest kuid M. Porteri jrgi on need kik
kokkuvttes taandatavad madalamatele kuludele, diferentseerimisele ja fookus-
tamisele. Vastavaid valikuvimalusi nimetab M. Porter ldstrateegiateks (generic
strategies).
Ettevte peaks selgelt teadma, millist konkurentsieelist taotletakse. ldiselt

hoiatatakse katsete eest pda mitut jnest korraga, mida on nimetatud ka
kesktee-strateegiaks (middle of the road strategy) vi toolide-vahel-istumise-
strateegiaks. Kui eelnimetatud kolm ldstrateegiat on kik vimalikud vidu-
strateegiad, siis see viimane oleks reeglina kindel tee lbikukkumisele (erandid ei
ole siiski pris vlistatud). Eesmrk ei ole meeldida kigile natukene, vaid olla
kindla sihtgrupi jaoks esimene valik.
Ettevtte edukus psiva konkurentsieelise rajamisel mrab vga suures ulatuses

ettevtte edukuse tervikuna. Kigepealt tuleb otsustada, millist konkurentsieelist
taotletakse ehk milline ldine konkurentsistrateegia valitakse. Phivimalused on
kujutatud joonisel 3.3.
Kululiidri strateegia korral pab ettevte saavutada konkurentidega vrreldes

madalamaid tegevuskulusid. Saavutatud kulueelis kasutatakse ra madalamate
hindade kehtestamiseks ja selle arvelt suurema turuosa vitmiseks vi krgemate
kasumite saamiseks tootehiku kohta, mes kaupa vljakujunenud turuhinnaga.
Kululiidri positsioon on vimas konkurentsivahend eriti neil turgudel, kus paljud
tarbijad on vga hinnatundlikud. Kululiidri strateegiat on edukalt kasutanud
niteks odavlennukompaniid (Ryanair, Easyjet jt) ja odavkauplused (Sstu-
market, Lidl, Wal-Mart).
50
p
Taotletav konkurentsieelis
Madalamad kulud Diferentseeritus
Lai turg
Kululiidri Diferenseerimis-
strateegia strateegia
Konkureerimisulatus
Kindel ostjate
segment vi
Fokuseeritud Fokuseeritud
turuni
kululiidri strateegia diferentseerimis-

strateegia
Joonis 3.3 ldised konkurentsistrateegiad
Kululiidri strateegiat on jlginud ka Rootsi mblikontsern Ikea. Ettevtte

rajamisel oli eesmrk toota mblit nii madala hinnaga, et see oleks kttesaadav
vimalikult paljudele. Samal phjusel ehitati kauplused relinna, lasti klientidel
kaup ise koju viia ja ka ise kokku panna. Odavus ja kulude kokkuhoid on Ikea
phikontseptsioon ning juhtkond innustab seda jrgima oma eeskujuga. Ettevtte
asutaja ning maailma he jukaima inimese Ingvar Kampradi kokkuhoidlikkusest
rgitakse legende: viksemate maksude nimel on ta kolinud veitsi, lhetustel
vldib kalleid hotelle ja restorane, kasutab vimaluse korral histransporti, ei
lenda riklassis.
Diferentseerimisstrateegia (ehk eristumise strateegia) mte seisneb selles, et
milleski, mida tarbija hindab, tuleb olla unikaalne ja see erinevus peab olema
psiv. Toode on seejuures suunatud laiale turule. Diferentseerimine tuleb mngu
siis, kui tarbijate vajadused on nii mitmekesised, et standardiseeritud toode neid
ei rahulda. Tuleb uurida, mis on tarbijatele oluline ja vrtuslik ning kas nad on
valmis selle eest maksma. Eristumise aluseks vivad olla toote fsilised
omadused, laiem toodete valik, kiirem tooteuuendus, disain, imago, kvaliteet,
vastupidavus, kasutatavad vahendajad, garantiid, hoolduse ja remondi korraldus,
soodsamad krediiditingimused, tarbijale pakutavad lisateenused, personaalsem
teenindamine jpm. ldistatult on tarbijale pakutava tiendava vrtuse loomiseks
kolm phivimalust.
1. Tootele vib anda omadused, mis vhendavad tema kasutamisega seotud
kulusid tarbija juures (nt viksem energiakulu, pikem kasutusiga, odavam
hooldus jne). Seega tarbija maksab kll toote eest rohkem, kuid kokku-
51
vttes ikkagi sstab. Nideteks sobivad sstupirnid, viksema kuluga

nudepesuvahendid vi pesupulbrid, ilmastikutingimustele kauem vastu-
pidavad vrvid vms.
2. Tootele vib lisada omadusi, mille abil toode pakub tarbijale rohkem (nt
suurem kasutusmugavus, viksem mra, tehnilised lisavimalused, kergem
toode, suurem ohutus jne). Tarbija maksab seega rohkem, kuid ta leiab, et
lisahve(d) on seda vrt. Niteks sobib tolmuimeja, mis teeb teistega
vrreldes vhem mra, on kergemini lkatav ning mille sisse- ja vlja-
llitamiseks ei pea kummarduma.
3. Tootele vib lisada omadusi, millest tulenev kasu pole otseselt materiaalne
niteks vib tarbija leida, et teatud toodete tarbimine on prestiine vi
kaasaegne. Nii mnigi inimene rahuldab konkreetse kaubamrgi eelista-
misega oma eputamisvajadust.
Rangelt vttes saab kululiidreid tegevusalal olla vaid ks, diferentseerimis-
strateegiat vivad aga edukalt rakendada paljud ettevtted.
Edukas diferentseerimine vimaldab saavutada tarbijate suuremat lojaalsust ning

ksida oma toote eest krgemat hinda ja/vi suurendada mgimahtu. Edu korral
on tulemuseks keskmisest krgema rentaabluse saavutamine. Diferentseerimine
igustab end, kui toote krgem hind vi suurenenud mgimaht kompenseerib
diferentseerimiskulud. Diferentseerimine kukub lbi, kui tarbijad ei hinda pakutud
eripra vi kui konkurendid saavad seda kiiresti kopeerida.
Fokuseeritud ehk turunii strateegiat kasutades keskendutakse kitsale turu-
segmendile, mis eristub niteks geograafiliselt paiknemiselt vi erinuetelt toote
omadustele (niteks hbriidmootoriga autod). Eesmrk on teenindada siht-
segmendi tarbijaid konkurentidest paremini. Konkurentsieelise aluseks vivad
endiselt olla kas madalamad kulud segmendi teenindamisel vi vime pakkuda
sihtsegmenti kuuluvatele tarbijatele midagi teistest eristuvat.
Edukate keskmiste vi vikeettevtete korral on tavaliselt tegemist fokuseeritud
strateegia kasutajatega, mitte pdega vtta sihikule laia turgu.
Madalamate kulude saavutamise eelduseks on, et leidub segmente, kelle
vajaduste rahuldamine on vhem kulukas lejnud turuga vrreldes. See eelis
vib vahel olla niteks lokaalsel vikeettevttel klientide teenindamisel oma
piirkonnas (viksemate transpordi- ja lhetuskulude, piirkonna madalama palga-
taseme vi ka madalamate turundus- ja ldkulude arvel).
Diferentseerituse saavutamine eeldab, et on segmente, kes vajavad suhteliselt
vhe levinud tooteid (nt rivatstusettevte toodab spordirivastust idamaiste
vitluskunstide harrastajatele), omavad eriti krgeid nudeid kvaliteedile vi
sltuvad toodete mingitest unikaalsetest omadustest. Enamikul turgudest leidub
tarbijaid, kes on valmis maksma krget hinnapreemiat tipptoodete vi eriti
kvaliteetsete teenuste eest sellised on niteks viietrni hotellides peatuvad
turistid. Sageli on sellise strateegia valinud ettevtte eelis konkreetse sihtturu
tarbijate vajaduste vga phjalik tundmine. Tihti juab kitsama fookuse valinud
52
p
ettevte oma sihtturule orienteeritud tootearendusega ette laiema tegevus-
ulatusega ettevtetest, kes muuhulgas konkureerivad ka tema sihtturul. Selle
vrra saab ta ksida krgemat hinda. Kui massturundaja teenib kibelt, siis
fokuseeritud strateegia kasutaja teenib juurdehindluselt.
Fookustamine muutub seda atraktiivsemaks, mida enam on tidetud jrgnevad
nuded:
valitud sihtsegment on piisavalt suur, et vimaldada kasumit;
segment omab head kasvupotentsiaali;
segment ei ole suurte konkurentide jaoks elulise thtsusega;
ettevte omab segmendi teenindamiseks vajalikke oskusi ja ressursse.
Kuna Eesti turg on vga vike, pavad paljud ettevtted olla spetsialist korraga
kiges, kartes et kitsama spetsialiseerumise korral ei jtku tegevuse kriitilist
mahtu. Paraku teatakse siis kigest midagi, aga ei millestki kike. Siiski vib
leida rohkesti edukaid niteid spetsialiseerumisest ja oma nii leidmisest.
Sageli on just kitsam spetsialiseerumine see, mille abil ka vikeettevte suudab
konkurentsivimeline ja edukas olla. Niteks Eesti toiduainete turul on suur-
tootjate keskel konkureerimas arvukalt viketootjate huvitavaid niitooteid, mis
pakuvad masstoodangule vaheldust.
Anneli Viik hakkas ksitsi valmistama okolaadikomme ja avas vikese
okolaadikohviku. Kompvekid valmivad klastajate silme all. Ettevtetel
on vimalik temalt tellida ka niteks kommikarpe, mis sobivad ri-
partneritele ja klientidele kingituseks.
1992. aastal majandustegevust alustanud Saidafarm AS keskendus
mahetootmisele ning on kasvanud heks suuremaks mahefarmiks Ida-
Euroopas. Ttajate arvult kuulutakse siiski veel vikeettevtete hulka.
Mni vikelinna leivatootja on oma vimalust ninud selles, et leivad-saiad
on vrskemad, alles ahjusoojad, mis annab talle eelise kaugemal paik-
nevate konkurentide ees.
heks vimaluseks on kitsam spetsialiseerumine koos vlisturgudele siirdu-
misega. Niteks O Lenne on tegev 1991. aastast ja on korduvalt judnud
ripeva koostatava rivatootjate edetabeli tippu. Ettevtte juht Urmas Leemann
on rhutanud vikeettevttele omase ettevtluskultuuri ja otsustuskiiruse
silitamist ning toob tugeva kljena vlja veel spetsialiseerumise: Oleme
spetsialiseerunud laste lerivaste disainile ja tootmisele ning oma loodud
toodete turustamisele erinevates riikides. Ehk spetsialiseeru ja globaliseeru!
Teine edukas rivatootja Lade O tegeleb purjetajatele t- ja puhkerivaste
valmistamisega, ettevtte omaniku G. Eberle arvates on edu taganud selged
strateegiad ja eesmrgid, samuti globaalne mtlemine. Oma pstevestidega on
jutud Euroopas liidrite hulka.
Oma nii on leidnud ettevtted O Gravida H&A ning O 9 Kuud, kes mlemad
pakuvad riideid lapseootel naistele. Turisminduses on kitsama spetsialiseerumise
53
valinud niteks DenEesti O, kes on keskendunud kruiisilaevade teenindamisele,

millega on mitmel aastal kaasnenud vga head majandustulemused.
Jalatsitootjad nevad Eesti jalatsitstuse tulevikku suhteliselt mustades
vrvides, kuid vhemalt mni ettevte neb lahendust just kitsamas spetsiali-
seerumises nt tjalanude tootmisele (AS Samelin) vi ka suhteliselt kalliste
spetsiaaljalanude, nt armee- vi tuletrjejalatsite tootmisele. Ritico O omanik ja
juht Rait Tillmann on vitnud, et suund on vetud spetsiifilistele ja vga kallitele
toodetele, millele kehtivad ranged kvaliteedinuded. Niteks valmistatakse
elektroonikafirmadele antistaatilisi sandaale, mille elektrijuhtivus peab vastama
tpselt nuetele.
Eestis lbiviidud vikeettevtjate ksitlused on korduvalt nidanud, et arvestatav
osa neist ei ole oma konkurentsieelist selgelt mratlenud. Nt Saar Polli lbi
viidud vike- ja keskettevtete uuring 2005. a andis tulemuseks, et 12% vastajaid
ei osanud elda, milles nende konkurentsieelis seisneb, 11% aga vitsid, et neil ei
olegi eeliseid. Oma konkurentsieelist teadvad ettevtjad tid sagedamini vlja
jrgmised eelised (valida vis mitu vastust):
head suhted kliendiga - 59%
toote/teenuse kvaliteet - 48%
oma niile keskendumine - 37%
madalamad hinnad - 32%
kttetoimetamise kiirus - 26%
unikaalne toode/teenus - 20%
toodete mitmekesisus - 17%
efektiivne turundus - 10%
toote disain - 4%
Loomise periood Tulutoov periood Erosiooni periood

Konkurentsieelise suurus
Saavutatud
konkurentsieelise
suurus
Strateegilised sam- Imiteerimine,
mud on edukad dubleerimine ja
konkurentsieelise rivaalide rnnakud
loomisel vhendavad
konkurentsieelist
Aeg
Joonis 3.4 Konkurentsieelise loomine ja hoidmine
54
p
Ettevte peaks mitte ainult oma konkurentsieelist teadma, vaid sellekohase info
ka tarbijani viima. Konkurentsieelist peab rhutama kogu ettevtte turundus-
tegevus ning eelkige peaks sellest olema informeeritud ettevtte kik ttajad.
Kui ettevttel on juba vlja kujunenud psiklientuur, siis on need kliendid, kes on
jnud ettevttele truuks, kuna nad tunnetavad konkurentsieelist ja see on neile
thtis. Uute klientide leidmiseks tuleb neid kigepealt eelisest informeerida.
Konkurentsieelise loomine nuab aega ja raha. On oluline, et tehtud jupingu-
tused ja kulutused end ra tasuksid selleks peab saavutatav eelis olema
piisavalt suur ja kestma pikemat aega (vt joonis 3.4). Suhteliselt kergesti
kopeeritavad on kasutatavatest seadmetest, tehnoloogiast vi finantsressurs-
sidest tulenevad konkurentsieelised. Ttajatel, nende oskustel ja teadmistel,
ettevtte vrtustel ja organisatsioonilisel vimekusel baseeruvad eelised on
sageli pikaajalisemad ja paremini kaitstavad.
lesanded
lesanne 1
Analsige grupitna jrgnevat loetelu phivrtustest ja valige oma koolile kuni
viis phivrtust.
Ausus Sprus
Tasakaal Teadlikkus
Teiste aitamine Tulemustele orienteeritus
Uuenduslikkus Usaldusvrsus
Vabadus Vaimsus
Vastutus Orienteeritus vidule
nnelik olemine Sltumatus
Enesedistsipliin Enesetiendamine
Hoolivus Julgus
Kliendikesksus Lojaalsus
Loovus Meeskonnat
Optimism Positiivne hoiak
Perekesksus Sallivus
Sihikindlus
lesanne 2.
1. Ttage grupitna vlja tegelikult eksisteeriva ettevtte missioon ja
vrrelge seda ettevtte tegeliku missiooniga, kui see on olemas (sellest
informeerib petaja)
2. Jrgnevalt on ra toodud rida niteid Eesti ettevtete missioonidest.
Analsige neid grupiarutelu kigus, hinnake, millised on nnestunumad
ja millised nrgemad.
55
ZEBRA infossteemide missioon on aidata kaasa kliendi ritegevuse thusta-

misele ja ressursside sstmisele, rakendades oskuslikult IT-alaseid teadmisi ja
kogemusi.
AS Jaakson & KO missioon on luua teedel ja tnavatel tingimused, mis tagavad
puhta, tolmuvaba ja ohutu liikumise. Vrtustame puhast keskkonda, kvaliteetset
td, jtkuvat arengut ja phendumist eesmrkide saavutamisele.
AS Tartu Ehitus Me anname oma ehitiste kaudu Eestimaale homse no. Me
teeme seda ehitades, rekonstrueerides ja restaureerides. Meie tugevus on kliendi
ootustele vastav krge kvaliteet, motiveeriv tkeskkond, arenemisvime ja
lojaalsed kliendid. Selle tagab seadusandlike ja muude nuete titmine ning
juhtimisssteemi jtkuv parendamine kvaliteedieesmrkide pstitamise ja nende
pideva levaatamise abil.
Hansapank Tundes oma klientide vajadusi, saame neile pakkuda kige
sobivamaid finantslahendusi ning seelbi parandada nende igapevast elujrge.
Selle tulemusena suudame pidevalt suurendada ettevtte vrtust ning anda
positiivse panuse hiskonna arengusse.
AS Tallinna Lennujaam on kliendikeskne, kvaliteetset teenust osutav, efektiivselt
majandav rihing, mille eesmrk on saavutada klientide rahulolu ja kasum.
lesanne 3
Jrgnevalt on ra toodud rida niteid Eesti ettevtete visioonidest. Analsige
neid grupiarutelu kigus, hinnake, millised on nnestunumad ja millised
nrgemad. Iga grupp peaks olema valmis oma hinnangut teistele tutvustama ja ka
argumenteerima, kuidas sellisele jreldusele tuldi.
Desknote Eesti O visioon on saada Eesti suurimaks slearvutite tootjaks aastaks

2009.
ITee O visioon on luua infossteemide terviklahendusi, mida kasutataks terves

maailmas.
Betoneks Ehitus O visioon on olla ks juhtivatest ehitusettevtetest Eesti

ehitusettevtete seas, pakkuda krge kvaliteediga ja thtajaks valmivat ehitus-
teenust ning suurendada ettevtte vrtust stabiilse kibe ning tulude ja
kasumlikkuse kasvu kaudu.
Pakasepoisid O visioon on saada tuntud ja tunnustatud kliimalahenduste

pakkujaks Eestis.
ASi Tallinna Lennujaam visioon on areneda aastaks 2015 tuntud ja tunnustatud

Phja-Euroopa lennutranspordislmeks.
56
p
lesanne 4
Kas ettevttes, kus sa ttad vi praktikal olid, on fikseeritud ettevtte
phivrtused, missioon, visioon, pikaajalised eesmrgid, strateegia jne? Kui hsti
on ttajad nendest informeeritud? Millistest eelnimetatud komponentidest on
olnud reaalset kasu, mille fikseerimine on jnud vaid formaalseks sammuks?
lesanne 5
Kodutna otsige hid niteid missioonide, visioonide ja phivrtuste snas-
tamisest ja phjendage, miks need on head nited.
lesanne 6
Leidke grupitna niteid ettevtetest, kes kasutavad kululiidri-, diferentseerimis-
vi fokusseerimisstrateegiat. Tooge igal konkreetsel juhul vlja ka see, mille arvelt
on saavutatud kulude kokkuhoid, milles seisneb ettevtte toodete/teenuste
diferentseeritus vi millisele niile on ettevtte tegevus orienteeritud.
57
4 Ettevtte juhtimine
Kui senini ksitlesime ettevtte strateegilist juhtimist ja sellega seonduvalt ka

olulisi vliskeskkonna tegureid, siis selles peatkis keskendume rohkem juhi
igapevastele tegevustele ja sellele, kuidas saavutada soovitud tulemusi. Hsti
ttav organisatsioon koos hsti toimivate ssteemidega vimaldab kigil teha
head td, mille tulemustega on rahul nii kliendid kui ka ttajad.
4.1 Juhi olulisemad tegevused
Juhtimisega seoses kerkib alati esile mitmeid ksimusi.

Mis on juhtimine, kas see oskus on pritav vi pitav?
Mida juhitakse kas inimesi vi nende tegevust?
Miks vga paljud tegevused ja ametinimetused seonduvad snaga
juhtimine?
Juhtimist on eri autorid defineerinud vga erinevalt, kuid valdavalt seostuvad
need definitsioonid siiski eesmrkide, protsesside ja inimestega.
Juhtimine on teiste inimeste tegevuse kaudu organisatsiooni eesmrkide
saavutamise protsess, mis toimub muutuvas keskkonnas.
Tunnustatud majandusdoktor Uno Mereste on vitnud, et juhtimine on helt
poolt teadus, st rangelt piiritletud mistete, teooriate, printsiipide ja meetodite
ssteem, mis pab kogemuste ldistamise teel juda uute teoreetiliste
ldistusteni. Samas on juhtimise puhul oluline, et seda vib ksitleda kui kunsti,
st oskust kasutada alusteadmisi ja varasemaid kogemusi majandusksuse
juhtimisel ka uues ja ebasoodsas olukorras ning oskust teha praktiliste tulemuste
saavutamiseks kompromisse.
Selleks, et tulemusi saavutada, tidavad juhid tavaliselt nelja tpi funktsioone:
1) planeerimine,
2) organiseerimine,
3) eestvedamine,
4) kontrollimine.
Kindlasti ei saa juhid vrdselt tita kiki neid funktsioone ja seetttu on vga
levinud seisukohad, et erinevate tasandite juhid kulutavad erinevatele juhtimis-
funktsioonidele erinevalt aega. Sellest annab levaate ka joonis 4.1.
58
q
Planeerimine Organiseerimine Eest- Kontrol-
vedamine limine
Tippjuht 28% 36% 22% 14%
Keskastme 18% 33% 36% 13%

juht
Esmatasandi 15% 24% 51% 10%

juht
Joonis 4.1 Juhtimisfunktsioonide osa erinevatel juhtimistasanditel
Nagu jooniselt nha, on tippjuhtide peamine funktsioon organiseerimis- ja

planeerimistegevus. Keskastme juhtidel, kelleks on peamiselt osakondade
juhatajad, on olulisim roll oma osakonna innustamisel ehk eestvedamisel ja
organiseerimisel. Esmatasandi juhtidel ehk vahetutel t korraldajatel on kige
olulisem omada eestvedamisalaseid teadmisi. Viksemates ettevtetes tidavad
juhid sageli erinevate tasandite rolle, kuid suuremates ettevtetes saab juhtimis-
tasandeid tpsemalt eristada.
Nd aga veidi tpsemalt erinevate juhtimisfunktsioonide rollist juhtimistege-
vuses.
Igal organisatsioonil peab olema siht, mille nimel ta tegutseb. Planeerimisega
puutusime kokku juba strateegilise juhtimise peatkis, sest planeerimine
keskendub eesmrkide pstitamisele ja nende saavutamise teede kindlaks-
mramisele.
Planeerimine (plaanimine, kavandamine) on tegevus, mille kigus meldakse
phjalikult lbi tulevikus saavutatav eesmrk ja selleni viivad teed, et valida
eesmrgile judmiseks kige sobivamaid tegevusviise.
Planeerimisega tegeletakse valdavalt tippjuhtimise tasandil ja seda saab nime-
tada ka otsuste ettevalmistamise protsessiks, mille kigus leitakse lahendused
sellele, kes mida peab tegema, et saavutada kavandatud eesmrki. Seda tegevust
nimetatakse sageli ka planeerimise 3 M ja 3 K phimtteks.
Mis peab olema tehtud?

Miks peab seda tegema? (Kas see on vltimatu?)
Millal peab see olema tehtud? (Thtajad ja nende koosklastamine.)
Kes peab seda tegema?
Kus peab tegevus toimuma? (Kus asuvad sobivad inimesed ja sisse-
seade?)
Kuidas tuleb seda teha? (Kas olemasolevad meetodid ja tehnoloogiad
sobivad?)
Nagu juba eespool nimetatud, tegelevad tippjuhid strateegiliste plaanidega,
keskastme juhid ja mningal mral ka esmatasandi juhid koostavad tegevus-
59
ETTEVTTE JUHTIMINE
kavu, mis kindlustavad pikemaajaliste eesmrkide saavutamise jooksva tegevuse

kaudu. Tpilisemad plaanid ettevttes on arengukava, turundusplaan, tootmis-
plaan ja eelarve.
Planeerimisprotsessist annab levaate joonis 4.2.
Eesmrgi pstitamine Probleemi anals, SWOT
Info kogumine,
Kontrollimine alternatiivide
valik
Plaanide
Otsuste Tugiplaanide
vastuvtmine/
elluviimine koostamine
otsustamine
Joonis 4.2 Planeerimisprotsess
Kuna paljud ettevtted on seadnud endale eesmrgiks olla rahvusvaheline, siis

tasub veidi analsida ka juhtimistavasid teistes riikides.
Erinevusi juhtimistavades
Jaapan on orienteeritud pikaajalisele planeerimisele. Otsuste ettevalmistamisse

on kaasatud mitmed juhtimistasandid ning sellest tulenevalt on otsustamine
kollektiivne ja aeglane, kuid tehtud otsuste tideviimine kiire.
USA on orienteerunud pigem lhiajalistele plaanidele ja individuaalsele

otsustamisele. Otsuseid tehakse tipus ja kiiresti, samas tideviimine nuab
kompromisse, mistttu see protsess on aeglane.
Hiina juhtimistavadele on iseloomulikud nii pika- kui ka lhiajaliste plaanide

koostamine ja aeglane otsustamine tipptasandil. Mingil mral kaasatakse ka
madalamaid juhtimistasandeid, kuid sellele vaatamata on otsuste tideviimine
aeglane.
60
q
Jrgmine juhtimisfunktsioon organiseerimine on protsess, mille kaudu juht
loob koostks sobiva keskkonna, et tagada pstitatud eesmrkide, plaanide ja
strateegiate elluviimine.
Organiseerimine (korraldamine) on hoolitsus protsessi lakkamatu kulgemise ning
soovitud parameetrite psimise eest. See thendab, et organiseerimise tulemusel
tekib organisatsioon (inimeste grupp), kellel on hised eesmrgid ja nende
saavutamiseks omavahel koordineeritud lesanded.
Organiseerimine on juhtimise funktsioon, mis tavaliselt jrgneb planeerimisele ja
sisaldab lesannete mratlemist, nende jaotamist allksuste vahel ja iguste
delegeerimist ning ressursside jaotamist organisatsioonis. Seetttu on see
tihedalt seotud ka niisuguste mistetega nagu t korraldamine ja organisatsiooni
allksuste moodustamine, millest on tpsemalt juttu jrgmises peatkis.
Eestvedamine (leadership) on juhtimise phifunktsioon, mis kujutab endast
tegevuste kogumit, mille kaudu mjutatakse ttajate (jrgijate) tegevust.
Eestvedamine on olulisel mral seotud ka ttajate motiveerimisega, phinedes
suhtlemisel ja mjutamisel lbi veenmisprotsessi. Eestvedamine vimaldab
tagada ttajatevahelise thusa tegevuse ja tle phendumise hkkonna.
Eestvedamise komponendid on
liidri ja jrgijate olemasolu ning nende aktiivne tegevus,
tegevuse eesmrkide ja erinevate huvide hildamine,
muudatuste kavandamine ja realiseerimine,
motiveerimisel phinev mjutamissuhe.
Vga sageli kuuleme juhte nimetamas, et inimesed on nende kige thtsam vara.
Miks aga inimesed teevad just seda, mida nad parasjagu teevad? Millised on
juhtide vimalused oma ttajaid mjutada? Neid ksimusi saab svendatult
uurida eestvedamist analsides. Eestvedamise thusus sltub suurel mral
liidri veenmisjust ning enesekehtestamise oskusest konfliktide ja probleemide
lahendamisel. Liidri poolt arendatud ja vljanidatud eneseusk loob jrgijate
hulgas tle phendumise hkkonna.
Nokia endise asepresidendi Pekka Ala-Pietil snul on selle ettevtte edu ks
phjus oskus leida tasakaal faktidel phineva juhtimise (fact based management)
ja vrtushoiakutele tugineva eestvedamise (value based leadership) vahel. Tema
vitel tuleb ettevtte kasvuetapis rohkem kasutada faktidel phinevat juhtimist,
samal ajal kui kasvu peatudes muutub olulisemaks eestvedamine.
ks lihtsamaid ksitlusi eestvedamisest on Douglas McGregori X ja Y teooria, mille
kohaselt juhid, kes pooldavad teooriat X, lhtuvad jrgnevatest arvamustest:
ttajat iseloomustab sisemine vastumeelsus t vastu;
iga inimene vldiks vimalusel korral ttamist.
Seetttu tuleb kiki ttajaid pidevalt kontrollida, sundida, juhendada.
61
ETTEVTTE JUHTIMINE
Juhid, kes pooldavad teooriat Y, eeldavad aga vastupidiselt:

kik ttajad vtavad td nagu mngu;
eesmrgile phendumine sltub vaid tasust;
kui t ja selle eest saadav tasu on tasakaalus, siis on igaks nus vtma
vastutust ja rakendama oma intellektuaalset potentsiaali maksimaalselt.
Kui Roger E. Allen oma raamatus Puhh ja juhtimise kunst kirjeldas neid teooriaid
ka karupoeg Puhhile, siis Puhh mtles kaua ja lpuks arvas:
Tundub, et mnele siin, nagu niteks Iiahile, peaks rohkem meeldima teooria X,
mni teine aga, niteks Jnes, oleks jlle nnelik teooria Y le. Kui endast
rkida, siis mnikord mulle meeldib, kui minu eest hoolitsetakse, teinekord jlle
ei meeldi.
Selle peale arvas kull, et see on suureprane tulemus, kuna probleem polegi
selles, kumb teooria on ige, kumb vale, vaid hoopis selles, et igal juhil tuleb
otsustada, mis on konkreetses situatsioonis sobilik.
Seda lihtsustatud teooriat edasi arendades judsid Robert Blake ja Jane Mouton
jreldusele, et tegelikult saame juhtimist ksitleda kahemtmeliselt, lhtudes
juhtide suhtumisest ttajatesse ja juhtide suhtumisest tlesannetesse. Nad
koondasid oma ksitluse nn juhtimisvrgustikku, mille kohaselt vaadeldakse
juhtimist kahemtmelisena: orienteerituna lesannetele ja orienteerituna
inimsuhetele. lesannetele orienteeritud juhid annavad alluvatele tpseid
lesandeid ja nuavad nendest kinnipidamist. Selliste juhtide prioriteediks on
ttulemused ja ldiselt nad hoiavad ttajatest distantsi. Suhetele orienteeritud
juhid on sbralikud ja avatud, heades suhetes nii alluvate kui ka lemustega.
Sellest tulenevalt tid Blake ja Mouton vlja mitmeid juhtimisstiile:
laissez faire-juhtimisstiil las-minna-juhtimisstiil, juhtimine otseselt
puudub;
country club-juhtimisstiil klubijuhtimine, liigne semutsemine;
autoritaarne juhtimisstiil vimukas juhtimine;
demokraatlik juhtimisstiil (team management) meeskondlik juhtimine;
middle of the road-juhtimisstiil kesktee-juhtimine.
Kuigi juhtimisvrgustik toob vlja viis olulisemat juhtimisstiili, on vga levinud

seisukoht, et tnapeva juhid kasutavad olenevalt olukorrast nelja juhtimisstiili (vt
joonis 4.3).
Direktiivne, kskiv stiil liider jagab lesandeid ja ainult hdavajalikku

infot tegevuse kohta.
Mv stiil (toetav stiil) liider selgitab oma otsuseid ja pab ttajaid
nende igsuses veenda. Samas toetab ta ka ttajate algatusi ja kujundab
grupi liikmete vajadustest lhtuvalt soodsa tkeskkonna.
Osalev stiil liider osaleb eesmrgi saavutamisel vrdselt grupi teiste
liikmetega, arvestades ttajate arvamustega.
Delegeeriv stiil liider pstitab selge eesmrgi ja toetab alluvaid selles, et
nad vtaksid endale vastutuse eesmrkide saavutamisel.
62
q
Krge
Osalev Mv
Liider jagab ideid ja osaleb Liider selgitab oma
teistega vrdselt otsuseid ja pab teisi
Suhetele orienteeritus
otsustamisprotsessis nende igsuses veenda
Delegeeriv Kskiv
Liider delegeerib otsuse ja Liider jagab grupi teistele
vastutuse grupi teistele liikmetele korraldusi ja
liikmetele kontrollib nende tegevust
Madal
Madal Krge
lesandele orienteeritus
Joonis 4.3 Juhtimisstiilid sltuvalt orienteeritusest suhetele ja lesandele
Ka juhtimisstiilide puhul saab vaadelda erinevusi, mis tulenevad juhtide

kultuurilisest taustast.
Jaapanlastele on omane paternalistlik (isalik) juhtimisstiil, vlditakse vastuolusid,

kriitiline suhtumine levalt alla, ebakriitiline sageli alt les.
Ameeriklastest juhid tegutsevad kui otsustajad, grupi liidrid ja nende juhtimisstiil
on direktiivne, range, mratletud.
Hiinlastele on omane direktiivne (vanema-lapse) stiil, kus ptakse vltida
vastuolusid ja rhutatult thtis on harmoonia.
Viimaste aastate tendentsid nitavad, et ettevtted muutuvad ha keerukamaks

ja komplekssemaks ning seetttu peavad juhid kehtestama end oma isiksuse
omaduste ja saavutuste kaudu. Sellest tulenevalt rgitakse ha rohkem
karismaatilistest juhtidest ja emotsionaalsest intelligentsusest.
Karismaatilisus on indiviidi loomuprane anne vimendada oma teatud omadusi

ning sisendada inimestele midagi niisugust, mis neid innustab ja paneb jrgima.
63
ETTEVTTE JUHTIMINE
Karismaatilised liidrid suudavad, vaatamata takistustele ja probleemidele, inspi-

reerida ja motiveerida ttajaid saavutama enamat, seda eelkige seelbi, et nad
pakuvad isiklikku eeskuju. Karismaatilised liidrid loovad muutusteks sobiva
atmosfri ning vljendavad selget tulevikuvisiooni, mis on mingist aspektist
vaadatuna tunduvalt parem kui hetkeolukord. Nad armastavad oma td ja
pdlevad visiooni, idee, projekti vi tegevuse poole, millest nad teliselt hoolivad.
Jrgijad austavad ja imetlevad liidrit tema teadmiste, entusiasmi, iseloomu jms
prast.
Emotsionaalne intelligentsus on iseenda ja teiste tunnete juhtimine. Emotsio-
naalsed juhid on eneseteadlikud, suudavad oma emotsioone hsti juhtida ja
seetttu on nad ka suutelised selgemalt mtlema. Oluline on ka empaatia, st
vime panna end teise inimese situatsiooni ja mista, mida ta tunneb, ilma et ta
seda tleks.
Emotsionaalse intelligentsuse komponentideks on
eneseteadlikkus,
enese motiveerimine,
emotsioonide juhtimine,
empaatia ja sotsiaalsed oskused.
Viimase, kuid samas vgagi olulise juhtimisfunktsioonina vaatleme kontrollimist.
Kontrollimine thendab organisatsiooni tegevustulemuste mtmist, tulemuste
vrdlemist sihiga (eesmrkidega, kavandatuga ja/vi standarditega) ning vaja-
duse korral tegevuste korrigeerimist.
Kontrollimine eeldab standardite kehtestamist (niteks taja algus, tde hulk
teatud ajaperioodil jm), tegevuste jlgimist ja vrdlemist kehtestatud standar-
ditega. Vastavalt sellele, kui palju tegelikkus kavandatust krvale kaldus,
vetakse ette parendustegevused, muudatused. Kontrollimine vimaldab ka
ettevtte juhtidel kohanduda vlis- ja sisekeskkonna arengutega ning vtta vastu
otsuseid igel ajal.
Thus kontrollissteem vldib nii le- kui ka alakontrollimist. Kuna kontrollimine
on sageli konflikte tekitav, siis on siin lioluline, et ttajad saaks aru, mida ja
miks kontrollitakse ja et nad oleksid huvitatud kontrollimise tulemustest. Seega
kigepealt tuleks mratleda, kas tegemist on korrigeeriva kontrolliga, mille
eesmrk on vigade leidmine, vi vltiva kontrolliga, mille puhul soovitakse
eelkige vigu ennetada.
Seetttu viks enne kontrollimist otsida vastuseid jrgmistele ksimustele.
Mida kontrollida?
Kui ulatuslik peab kontroll olema?
Kui sageli peaks kontrollima?
Missuguseid kontrollimeetodeid rakendada?
Mille alusel anda hinnanguid, tagasisidet?
64
q
Jaapanile on iseloomulik juhtide poolne pidev kontroll ja parendustegevuste
rakendamine, mitte sdlaste ja vigade esiletoomine. Laialdaselt on kasutusel
kvaliteediringid ttajate vabatahtlikud grupid, kes teevad juhtkonnale
ettepanekuid kvaliteedi parandamiseks ja ttajate initsiatiivi vljendamiseks,
mis htlasi tagab ka kontrolli.
USA-le on iseloomulik esmatasandi juhtide poolne kontroll, mis on suunatud

eelkige ksikisiku tegevusele. Oluline on eksimuste puhul sdlase selgitamine.
Hiina juhtimistavades on kontroll suunatud eelkige gruppidele, kuid ka

ksikisikutele. Kontrollivad gruppide juhid.
4.2 Ettevtte struktuur
Ettevtte struktuur on ettevtte koostisesse kuuluvate ametikohtade ja allksuste

astmestik ehk hierarhia.
On sna mistetav, miks juba pikka aega kasutatakse organisatsiooni struktuuri
kujutamiseks skeemi visualiseerimine aitab paremini mista, kuidas ettevte
toimib.
Allksuste moodustamine vimaldab ettevtte funktsioone koordineerida, samas
seatakse iga osakond vastutavaks teatud kindla ligu eest. See tagab selge
tjaotuse ja vldib lesandeid tites dubleerimist ning asjatut ajakulu.
Struktuuri saab kirjeldada kolme omaduse abil.
Komplitseeritus (ulatus horisontaalselt, vertikaalselt ja geograafiliselt:
krge, kitsas, lai, madal, keeruline, lihtne).
Formaliseeritus (kirjutatud-kirjutamata reeglid, standardid).
Tsentraliseeritus (otsustuste koondumine mingile vimutasandile).
Ettevtte struktuuri saab moodustada mitmetest teguritest lhtuvalt, kuid kige
tpilisem on siiski ttajate kvalifikatsioonist tulenev funktsionaalne jaotus, kus
hte osakonda on koondatud sarnast td tegevad ttajad, nagu raamatu-
pidajad finantsosakonda, turundusega tegelejad turundusosakonda jne (vt joonist
4.4).
65
ETTEVTTE JUHTIMINE
Direktor
Sekretr
Tootmisjuht Turundusjuht Finantsjuht
Joonis 4.4 Organisatsiooni funktsionaalne struktuur
Struktuure vib moodustada ka valmistatavatest toodetest lhtudes (tootejrgne

struktuur), allksuste geograafilisest paiknemisest vi ka muudest teguritest
tulenevalt. Sltumata struktuuri moodustamise phimtetest, annab ettevtte
struktuur selguse tjaotuse ja vastutuse osas. Ettevtte struktuur annab le-
vaate ka sellest, kas ettevte on krge juhtimisstruktuuriga, st erinevaid
juhtimistasandeid on ettevttes palju, vi on tegemist lameda struktuuriga
ettevttega, kus juhtimistasandeid on vhe.
Tjaotuse korraldamisel klassikalistest struktuuridest lhtuvalt on ka mningaid
puudusi, eelkige seisnevad need n- barjrides eri allksuste vahel. Vaatame
niteks peatki lpus toodud lesannet nr 1 (Karli ettevte). Niikaua, kui ta koos
oma spradega tegi maskid valmis sellisel viisil, et tellimust saades muretseti
materjal, tehti mask valmis ja viidi see kliendile, oli kogu toote valmistamis-
protsess selge kigile ttajatele. Paraku oli tkoormuse kasvades vaja vtta
juurde tiendavaid ttajaid ja hakata td jaotama. See omakorda ti kaasa
probleemi, et osakondadesse koondunud ttajad ei osanud enam selgelt
mratleda oma rolli kliendi soovide titmisel ehk kogu tprotsessi lbimisel.
Viimastel aastatel rgitakse vga palju ka protsessijuhtimisest, mis prab
ettevttes rohkem thelepanu toote vi teenuse osutamise protsessile tervikuna
ja seelbi arvestatakse paremini ka klientide soove. Kuigi funktsionaalne
struktuur on vga levinud, on mitmed ettevtted otsustanud le minna protsessi-
juhtimisele. Praktikas kasutatakse isegi funktsionaalse struktuuri ja protsessi-
juhtimise kombinatsiooni (niteks Elion, AGA jne). Jrgnevas alapeatkis vaatame
veidi tpsemalt ka protsessijuhtimise phimtteid.
66
q
4.3 Protsessijuhtimine
Igasugust td vib kujutada sndmuste vi tegevuste voona. Enamasti koos-

nevad ka sinu igapevased tegevused korduvatest lesannetest ja analoogne on
see ka ettevtetes. Protsess on tegelikult igasuguse tegevuse toimimine,
kulgemine. Niteks auto juhtimine, raamatu lugemine jne. Ettevtte seisukohalt
vib aga defineerida jrgnevalt:
Protsess on toimingute, meetodite, tegevuste, lesannete vi funktsioonide

seeria, mis viib lpptoote vi teenuse loomiseni.
(ri)protsess on vastastikku seotud mjurite ja tegevuste kogum, mis lhtub

kliendi vajadustest ja lpeb kliendi vajaduste rahuldamisega.
Seega kik, mis ettevttes toimub, on tegelikult muundus, mille kigus on

phieesmrk klientide vajadusi rahuldada. Siia vib lihtsuse mttes lisada veel
selgituseks, et:
protsessil on alati klient, kellele protsess on suunatud vlis- vi
siseklient (kolleeg, kelle t sltub meie tst);
protsess on muundus, st vrtuse lisandumine (fsiline, tehinguline,
informatsiooniline);
protsess on korratav pidev, tskliline.
Protsesside puhul on oluline ka asjaolu, et protsessil on alati olemas tagasiside, st

informatsioon selle kohta, kuidas seda sooritati, mida on vaja parandada jne.
Tavaliselt valivad ettevtted vlja kige olulisemad protsessid, mida nimetatakse

vtmeprotsessideks. Need on kige kriitilisemad tegevused, millest sltub ette-
vtte edukus.
Niteks on koolis vtmeprotsessiks ppet korraldamine, turismifirmas ilmselt

kliendi teenindus jne.
Lisaks kige olulisemate protsesside vljatoomisele kasutatakse ka jrgmist

protsesside jaotust (joonis 4.5):
phiprotsessid on suunatud kliendile ja kulgevad horisontaalselt lbi
organisatsiooni ning nendega luuakse kliendile vrtust;
tugiprotsessid on vajalikud phiprotsesside toetamiseks, nendeks on
tavaliselt raamatupidamine ehk finantsarvestus, personalijuhtimine jm.
Tugiprotsessid moodustuvad sageli ka funktsionaalselt allksuste jrgi.
juhtimisprotsessidega tegeleb tippjuhtkond, tagades ettevtte tiuslikkuse
printsiipide jrgimise (tulemustele orienteeritus jne).
Regulaarselt toimivate tegevuste alusel on vimalik vlja ttada ka parimaid

meetodeid nende sooritamiseks. See thendab, et neid tegevusi standarditakse,
st kirjeldatakse, kuidas mingi tegevuse puhul toimida.
67
ETTEVTTE JUHTIMINE
Kliendi Rahulolev
soov klient
?
Sisendid Phiprotsess (tegevused Vljund
ettevt- toote valmistamiseks, toode,
tesse teenuse osutamiseks) teenus
Tugiprotsessid:
materjali ostmine, personali juhtimine, raamatupidamine jm
Joonis 4.5 Protsesside toimumine ettevttes
Standard on parim teadaolev dokumenteeritud meetod mne lesande titmiseks

vi protsessi lbiviimiseks.
Standardid aitavad tagada toote vi teenuse kvaliteeti ja kindlustavad
toodete/teenuste kokkusobivuse vi vahetatavuse ning vhendavad omahinda.
Standardi eesmrgiks on muuta ttamine inimesele lihtsamaks, tagada uute
ttajate puhul lihtsam tlesannetesse sisseelamine, kindlustada t turva-
lisust jm.
Standardimine ja protsessijuhtimine seostuvad otseselt ka niisuguse mrksnaga
nagu ISO. Mis see on? Sageli esitatakse ettevttele nue tendada, et ettevttes
toimib kvaliteedissteem. Selle nude titmist on kige lihtsam testada
sertifitseerimise kaudu, st sellega, et ettevttele on vljastatud kvaliteedi-
juhtimisssteemi vastavuse tunnistus (seda nimetatakse sertifikaadiks). Sellise
tunnistuse vljastamiseks kontrollitakse ettevtte toimimise vastavust kehtes-
tatud standarditele. Kige levinum standard on ISO9001:2000. Eestis on
sertifitseeritud ettevtteid le 600. Vga levinud standardid on ka keskkonna-
juhtimisssteemide standard ISO 14001:2004 ja tkeskkonna ja -ohutuse
standard OHSAS 18001:1999. Lisaks nendele on mitmeid ettevtteid, kes
suhtlemiseks oma partneritega omandavad oma valdkonna spetsiifilisi standar-
deid, nagu autotstuse standard ISO/TS. Eraldi standard on ka meditsiinitehnika
tootjatel, standardeid kohtab ka muudes valdkondades.
Standardimisega seonduvad ka teatud probleemid.

Protsessid vivad olla kll standarditud, kuid sellele vaatama kliendile
mitte sobida. ISO on suunatud jrjekindlusele, st pidevale tegevuste
sooritamisele sarnaste protseduuride jrgi, mitte kliendi rahulolule.
ISO sertifikaadi saamine ja selle uuendamine on kallis ja brokraatlik
protsess.
68
q
Tulenevalt ISO standardist peab organisatsioon protsessijuhtimise puhul
kindlaks tegema, millised on vajalikud protsessid ning kuidas neid
organisatsioonis rakendatakse;
mrama nende protsesside jrjestuse ja vastastikuse mju;
mrama kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud tagamaks
protsesside efektiivne toimimine ja nende juhtimine;
tagama, et nende protsesside toimimiseks ja seireks on olemas vajalikud
ressursid ja informatsioon;
seirama (jlgima), mtma ja analsima neid protsesse;
ellu viima meetmeid, mis on vajalikud plaanitud tulemuste saavutamiseks
ja nende protsesside pidevaks parendamiseks.
lesanded
lesanne 1
Karlile tuli kunstikoolis disaini ppides idee asutada oma ettevte nimega
Maskimeistrid. Ettevte hakkas valmistama maske, kostme ja muid teatri-
rekvisiite. Karl ja tema 3 ttajat sbrad kunstikoolist tegid ra kik vajaliku:
disaini, graafika, toodangu valmistamise, mgi ja kauba lhetamise. Maski-
meistrid on praeguseks edukas ettevte, mis annab td ligi 20 inimesele. Karl on
siiani eelistanud hoida suhteid ettevttes mitteformaalsetena. Viimasel ajal on
aga ha rohkem tekkinud vajadus formaalse organisatsiooni struktuuri jrgi, kuna
ttajad mitte ainult ei vali lesandeid ja tid, mida teha, vaid on hakanud ka ise
otsustama, kellega nad koos tahavad ttada. See on viinud ka probleemini, et
enam ei osata aru saada, milline thtsus mingil tl on. Ettevttes on tiitlite jrgi
mitu juhti, kuid tegelikult annab iga ttaja aru vaid Karlile - tema aga tunneb, et
tpinge muutub liiga suureks. Firmas puudub igasugune formaliseeritus ja kik
tlevad vaid, et asjad lihtsalt saavad tehtud. Karl otsustas prduda juhtimis-
konsultandi poole
Ksimused:
1. Selgita, mida thendavad mitteformaalsed suhted?
2. Vali ks ige vastus.
Kas probleem, mille tttu Karl pidi prduma juhtimiskonsultandi poole, on
a) planeerimisprobleem,
b) personalit probleem,
c) eestvedamise probleem,
d) organiseerimisprobleem.
3. Juhtimiskonsultant palus Karlil koostada loetelu tdest, mida tema
ettevttes tehakse ja nimetada, mille eest keegi tema ettevttes vastutab.
Toetudes olemasolevale infole ja ettekujutusele sellest, milliseid tid Karli
ettevttes on vaja teha arutage vikeses grupis milliseid ametikohti Karli
ettevttes on vaja ja kuidas need on omavahel seotud.
69
ETTEVTTE JUHTIMINE
lesanne 2
Juhtimisvrgustiku paremaks mistmiseks lahenda test ja analsi enda
juhtimisstiili.
Kui vitega nustud, siis mrgi rist lahtrisse jah, kui ei nustu, siis lahtrisse ei.
Vastamiseks kujutle, kuidas Sa kituksid, kui oleksid juht. Testil ei ole igeid ega
valesid vastuseid.
Vide Jah Ei
1. Ma innustan oma ttajaid letunnitle
2. Ma annan oma alluvatele tieliku vabaduse oma ts
3. Ma soovitan kigil lhtuda ettevttes kehtestatud reeglitest
4. Ma soovitan ttajatel lhtuda oma arvamustest, st olla
iseseisvad
5. Ma rhutan vajadust olla parem kui teised ettevtted
6. Ma nuan ttajatelt suuremat pingutust
7. Ma arutan oma ideed alati ttajatega lbi
8. Ma lasen oma ttajatel ise otsustada, kuidas on kige
parem td teha
9. Ma hoian pidevalt ttempot kiirena
10. Ma lasen ttajatel suhtuda tlesannete titmisse
vabalt ja tulla toime iseseisvalt
11. Konfliktide tekkimisel otsin neile kiiresti lahendusi
12. Ma olen sageli uppunud pisiprobleemidesse
13. Ma esindan kohtumistel vljaspool ettevtet alati firma
seisukoha
14. Ma nustun vastumeelselt ttajatele tegevusvabaduse
andmisega
15. Mina otsustan, mida ja millal tuleb teha
16. Ma pingutan kvaliteedi parandamise nimel
17. Ma soodustan autoriteetide esilekerkimist ettevtte
ttajate hulgast
18. Asjad juhtuvad tavaliselt nii, nagu ma ennustasin
19. Ma ootan ttajatelt suurel mral initsiatiivi lesnitamist
20. Mina mratlen ttajate tlesanded
21. Ma olen valmis tegema muudatusi
22. Ma nuan ttajatelt tlesannete tpset titmist
23. Ma usaldan ttajaid ja nende arusaamist lesannetest
24. Ma korraldan, et t saaks tehtud
25. Ma keeldun selgitamast oma tegevusi
26. Ma veenan, et minu ideed on ttajatele sobivaimad
27. Ma ei sunni ttajaid nustuma kiirete muudatustega,
vaid soovin, et nad saaks aru muudatuste vajalikkusest
28. Ma sunnin ttajaid letama pstitatud eesmrke
29. Ma tegutsen ttajatega konsulteerimata
30. Ma nuan, et ttajad jrgiks protseduure ja reegleid
70
q
Punktide arvutamine
Nd anna 1 punkt igale vastusele, kui sinu vastus on analoogne allpool
loetletuga. Kui Sinu vastus on erinev, siis punkti ei saa. Seejrel arvuta kokku
punktisumma ksimustele, mis olid seotud orienteeritusega inimestele, ja
punktisumma orienteeritusega lesande titmisele.
Orienteeritud inimestele (maksimumpunkte 15):
jah vastuse puhul 1 punkt ksimustele 2, 4, 8, 10, 17, 19, 21, 23, 27;
ei vastuse puhul 1 punkt ksimustele 6, 13, 14, 25, 29, 30.
Orienteeritud lesandele (maksimumpunkte 15):
jah vastuse puhul 1 punkt ksimustele 1, 3, 5, 7, 9, 11, 16, 18, 20, 22, 24,
26, 28
ei vastuse puhul 1 punkt ksimusele 12.
Et mratleda oma juhtimisstiili, kanna saadud kaks punktisummat graafikule.
Skoor on madal, kui see jb alla 5, ja krge, kui see on 12st suurem. Hinda
nd oma juhtimisstiili.
Orienteeritus lesandele
Madal Krge
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Krge 15
14 Country Club Demokraatlik
13 juhtimine
12
11
Orienteeritus suhetele
10 Kesktee
9
8
7
6
5
4
Autoritaarne
3
Laissez faire juhtimine
2
Madal 1
lesanne 3
Eesmrk Juhtimisfunktsioonide (planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine)
tundmappimine praktilise tegevuse kigus
Grupi suurus peaks olema 6 inimest. Grupid vivad ttada hes ruumis ja aega
kulub umbes ks tund. Igal grupil peab olema paberlennuki valmistamise nidis
71
ETTEVTTE JUHTIMINE
(mille annab petaja), kokkuvtete leht ja paber lennukite tegemiseks. Eesmrk

on teha paberlennukeid kige efektiivsemal viisil.
Stsenaarium Te olete paberlennukite firma ttajad. Firma on asustatud 1943.
a ja on paberlennukite tootmise alal turuliider. Firma praegusel juhtkonnal on
nnestunud saada tellimus USA lennujududelt. Teie lesanne on kujundada
lennukite tootmise plaan ja slmida leping hujududega jrgmistest tingimustest
lhtudes.
1. Lennuki hind oleks 20 000 krooni.
2. Lennuk peab lbima range kvaliteedikontrolli.
3. Trahv 25 000 krooni lennuki kohta mratakse eksimuste eest kui
tootmisnuetest pole kinni peetud.
4. Tju ja juhtkonna kuludeks on 300 000 krooni.
5. he lennuki materjalikulu on 3000 krooni. Kui lepingus on 10 lennuki
valmistamine ja teete 8, siis peate maksma materjali maksumuse ka
nende lennukite eest, mida te ei judnud teha vi mis ei lbinud kontrolli.
Tegevus Iga grupp peab valima juhi ja inspektori, lejnud on tlised. Mngida
vib mitu korda, aga iga tskkel on 10 minutit. Prast esimest ringi peab iga grupp
tegema kokkuvte sellest, kuidas nad oma tegevust planeerisid, organiseerisid ja
kontrollisid ning hindama tegevuse finantstulemust. Sama protseduuri vib
korrata nii mitu korda, kui palju on aega.
lesanne 4
Kirjelda mnda protsessi, millega sageli kokku puutud. Niteks eksamiks valmis-
tumine, snnipeva ettevalmistamine, kooli spordipeva ettevalmistamine, htu-
sgi tegemine jne. Protsessi kirjeldamiseks mtle mis on protsessi eesmrk
(niteks spordipeva ettevalmistamise eesmrk on propageerida pilaste seas
tervislikke eluviise). Pane kirja kik tegevused, mis tuleb teha ja jrjesta need
tegevused ajaliselt.
72
5 Personali roll ettevttes
5.1 Personali vrbamine ja juhtimine
Ttajad on ettevtte suurim vara! Ttajad on need, kelle abil tulemusi

saavutatakse! Need ja mitmed muud vljendid rhutavad, kui oluline on ette-
vttele ttajaskond.
Henry Ford on elnud: Kui minult vetakse ra kik tehased ja pletatakse maani
maha minu laohooned, suudaksin ma ikkagi kik uuesti les ehitada, kui mulle
jetaks alles minu ttajad!
Ettevtte ttajate kohta on kasutatud vga erinevaid termineid. Siiani on aeg-
ajalt kibel sna kaader, tunduvalt rohkem on levinud termin personal.
Viimastel aastate kasutatakse ka ha enam terminit inimressurss (human
resource), mis rhutab ttajate olulist rolli teiste ettevtte ksutuses olevate
ressursside krval. Organisatsioonides, mis on keskendunud krgtehnoloogia ja
teeninduse valdkondadele, on hakatud personali nimetama ka partneriteks.
Siinses ppematerjalis on valdavalt kasutatud terminit personal, kuna sna
ttajad kasutamisel kiputakse sageli ekslikult tarvitama ka lhedast sna
tlised, mis ei hlma aga ettevtte kogu ttajaskonda.
Ettevtte edukus sltub suurel mral sellest, millised on ttajate teadmised,
oskused ja kompetentsid, kuivrd motiveeritud on personal ning kuidas juhid
suudavad personali kaasa haarata ettevtte eesmrkide titmisele. Ettevte
ootab oma ttajatelt t tulemuslikkust, kompetentsust, loovust ja lojaalsust.
Personali ootused on peamiselt seotud saadava tasu, karjrivimaluste ja
staatusega. Neid aspekte peab arvestama nii uute ttajate tlevtmisel
(vrbamisel) kui ka meeskondade juhtimisel ja suhtlemisel.
5.1.1 Vrbamise- ja valikuprotsess
Vrbamine on vajaliku arvu nutavate oskustega tkohataotlejate ligimeelita-

mise protsess. Alustava ettevtte jaoks thendab vrbamisprotsess riidee
teostamiseks vajalike inimeste leidmist. Tegutsevas ettevttes muutub ttajate
arv pidevalt, kord kasvades, kord kahanedes. Kui ettevte kasvab, luuakse juurde
ametikohti, kuhu on vaja tiendavalt ttajaid vrvata. Ka ettevttest lahkujate
asemele tuleb uusi ttajaid otsida.
73
PERSONALI ROLL ETTEVTTES
Vrbamisele eelneb personali vajaduse prognoosimine, st otsustamist kas ja

kuipalju on vaja uusi ttajaid. Mitmes ettevttes tehakse seda mitteformaalselt,
st strateegilise planeerimise kigus pstitatud eesmrkidest lhtuvalt ptakse
kindlaks mrata vajalik ttajate arv ja nende jaotumine erinevatele ameti-
kohtadele. Samas on ka organisatsioone, kus personali prognoosimine baseerub
phjalikul analsil, mille puhul krvutatakse ettevtte personali vimeid ja oskusi
potentsiaalsete uute ttajate oskuste ja vimetega ning seejuures kavandatakse
sihipraselt ka olemasolevate ttajate karjri. Selle niteks on mitmed juhtide
arendamise ja juhtide jrelkasvu programmid (Eesti Energia tippjuhi vahetamisel
lhtuti jrelkasvu programmi phimtetest jne).
Tju kttesaadavust vljastpoolt organisatsiooni mjutavad migratsioon, t-
ealiseks saavate elanike arv, pensioniikka judvate elanike arv, koolide ja
likoolide lpetajate arv, muudatused tju struktuuris (niteks vabanes 1990.
aastate alguses sna palju pllumajanduses hivatud ttajatest), tehnoloogia
areng, konkureerivate tandjate tegevus, valitsuse regulatsioonid jne.
Ettevtte sisemist tjupakkumist saab mjutada koolitus- ja arendusprogram-
mide ning ttajate teadliku karjri kavandamise kaudu.
Suurimaks probleemiks ettevttele on vajaduste sobitamine vrvatud personali
oskuste ja vimetega ja seetttu on vrbamise protsessi tulemus ettevtte jaoks
vga oluline. Personali vrbamise kiku on kujutatud joonisel 5.1.
Vrbamisstrateegia vljattamine
Ettevttesisesed vi -vlised kanalid
Vrbamise planeerimine
Kandidaatide otsimine
Meelitada kandidaate ligi
Teha seda efektiivselt
Kandidaatide selumine
Ilmselt ebasobivate kandidaatide
vljajtmine
Kandidaatide hulga silitamine

Informatsiooni ttlemine
Kontakti hoidmine kandidaatidega
Joonis 5.1 Personali vrbamise kik
74
r
Vrbamisprotsessi esimene samm on vrbamisstrateegia vljattamine. See
thendab, et tuleb otsustada, kas ettevte kasutab ettevttesiseseid vrbamis-
kanaleid vi otsib uusi ttajaid vljastpoolt ettevtet. Samuti kavandatakse uute
ttajate saamise ajakava, st vrbamiskuulutuste avaldamine, kandideerimise
thtajad ja potentsiaalsete kandidaatidega kontakti vtmine. Kui vrbamis-
kanalite valikul otsustatakse kigepealt kasutada ettevttesiseseid, siis tehakse
vabale tkohale kandideerimiseks pakkumine mnele oma ttajale, avalda-
takse info vabanenud tkoha kohta ettevtte intranetis vi informeeritakse
ttajaid meilitsi. Kui aga otsustatakse uut ttajat otsida vljastpoolt ettevtet,
siis koostatakse vrbamiskuulutus ja avaldatakse see ajakirjanduses, koolide
infostendidel vi muudes kanalites.
Teine samm on kandidaatide otsimine. Sel perioodil ptakse optimaalsete
kulutustega saada vimalikult palju ametikohale sobivaid kandidaate. Kandi-
daatide leidmiseks saab lisaks ajakirjanduses avaldatud kuulutustele kasutada ka
oma andmebaase nende inimeste kohta, kes on varem samast ettevttest uut
tkohta otsinud. Viimasel ajal on oluliseks kanaliks kujunenud ka elektroonsed
tvahendusportaalid.
Kandidaatide selumise kigus vrreldakse kandidaatide oskusi ametikohal
ttamiseks vajaminevate oskustega. Selles etapis jetakse krvale ilmselgelt
ebasobivad kandidaadid kes ei vasta ametikoha nuetele.
Kandidaatide hulga silitamine thendab, et sobivate kandidaatidega hoitakse
hendust ja neid teavitatakse pidevat vrbamisprotsessi kigust. Potentsiaalsed
kandidaadid kutsutakse vestlusele, teste tegema vi kasutatakse muid valiku
meetodeid (proovit jm).
Personali vrbamise protsessile jrgneb valiku tegemine, st otsustamine, kes
kandidaatidest on ametikohale sobivaim. Valimine on sisuliselt ennustamine
mida tpsemalt on eelnevalt ametikohta analsitud, seda tenolisem on ige
valiku tegemine. ks personalispetsialist on elnud: Vib ju proovida petada
jnest puu otsa ronima, kuid targem on selleks palgata ks orav. Valiku kigus
selale jnud kandidaatidele tehakse pakkumine asuda tle antud ametikohale
ja nendega alustatakse lbirkimisi tlepingu tingimuste le. Kui valitud
kandidaadile on tehtud ettepanek tle asuda, siis prast tlepingu vormistamist
on jrgmine etapp uuele ametikohale sisseelamine. Seejuures on nii juhtidel kui
ka kaasttajatel oluline roll, et aidata uuel ttajal tlesannetesse sisse elada.
Nagu nha, on uute sobivate ttajate leidmine snagi keeruline protsess, kuid
selle tulemustest oleneb suurel mral ettevtte edukus. Seega mida paremini
on protsess kavandatud, seda tenolisem on ka selle ladus toimimine.
Viksemas ettevttes, kus ei ole eraldi personalijuhti, tidab kogu personalivaliku
protsessi mni ttaja vi juhtkonna esindaja.
Jrgnevalt on taas toodud nitena erinevusi juhtimistavades, mis seostuvad
personali vrbamise, valiku ja muude personalit valdkondadega.
75
Jaapanile on omane, et noored vetakse tle prast kooli lpetamist ja personal

liigub ettevtete vahel vhe. Edutatakse suhteliselt aeglaselt ja see phineb
tavaliselt pikaajalisel tegevusel. Tavaprane on eluaegne hivatus hes
organisatsioonis. Personal on firmale lojaalne. Personali koolitusi ja arendamist
ksitletakse pikaajalise investeeringuna.
USA ettevtetele on omased sagedased muutused personali koosseisus. Personali

otsitakse nii koolidest kui ka teistest ettevtetest. Krgelt vrtustatakse kiiret
edutamist, mis phineb individuaalsetel tulemustel ja sageli lhiajalisel tegevusel.
Tsuhte ebakindlus on valdav ja ttajad on lojaalsed pigem pitud ametile.
Hiinale on omane personali otsimine pigem koolidest ja ttajate aeglane

edutamine, mis baseerub tulemustel, potentsiaalsel suutlikkusel ja haridusel, kuid
snagi olulisel kohal on ka perekondlikud suhted tippjuhtkonnaga. Tsuhtes
valitseb kindlus, sarnaselt Jaapaniga kohtab sageli eluaegset hivatust.
5.1.2 Meeskond ja selle juhtimine
Ettevtte personal moodustab suuremaid vi viksemaid tihedamalt koos

ttavaid gruppe. Seetttu on oluline valdkond, millele tuleb juhtimistegevuses
thelepanu prata, meeskonna kujunemine ja meeskonnat.
Meeskond (team) thendab vikest inimeste rhma, kes ttab koos hise
eesmrgi nimel. TEAM = together everyone achieves more.
Vib esineda vga erinevaid ttajate gruppe, kelle koost on suunatud ettevtte
eesmrkide saavutamisele. Niteks vib tuua grupid tlesannete titmiseks
(ehitustliste brigaad, kiirabimeeskond jne) vi komisjonid saavutatud tulemuste
hindamiseks (koolis eksamikomisjon). Ettevtte juhtimisega seotud meeskon-
dade nide on nukogud (aktsiaseltsi nukogu). Probleemide lahendamiseks
moodustatakse ettevtte erinevate tasandite ttajatest probleemilahendus-
grupid vi kvaliteediringid. Lisaks nendele nn ametlikele gruppidele eksisteerivad
ettevtetes ka mitteametlikud huvigrupid ja sprusgrupid. Mitteametlikud grupid
vivad ametlikke gruppe tiendada vi halvemal juhul neile vastanduda. Ettevtte
tugevust nitab sageli ka see, kuidas ametlikud ja mitteametlikud grupid oma-
vahelises koosts saavutavad paremaid vi halvemaid tulemusi.
Meeskonda kokku panna pole ldjuhul raske, meeskonnat tagamine on aga
juba tunduvalt keerulisem. Eduka meeskonnat eeldus on sellise organisat-
sioonisisese keskkonna kujundamine, kus tekivad ja psivad usalduslikud,
toetavad, austavad ning vastastikku sltuvad tsuhted.
76
r
Meeskonna liider peab arvestama, et ta helt poolt esindab ettevtte eesmrke ja
huvisid ning teiselt poolt teadvustab ja kaitseb meeskonna huve ettevttes.
Meeskondade tegevuses ja juhtimisel thtsustuvad ha enam paljud eest-
vedamisoskused, mis tagavad meeskonna juhi ehk liidri thusa tegevuse: ees-
mrgi pstitamise oskus, visiooni ja missiooni loomise oskus, loovus, kommuni-
katsiooni ja isikutevaheliste suhete korraldamise oskus jne.
Meeskonna kujundamine eeldab histele vrtustele phendunud grupi loomist.
ksnes erinevate teadmiste, vrtuste ja oskuste tasakaalustatud jagunemine
meeskonnaliikmete vahel vimaldab luua thusa meeskonna.
Tavaliselt lbivad meeskonnad oma arengus viis etappi:
loomisfaas,
liidri poolt juhitud faas,
konfliktifaas,
rollide jaotumise faas,
koostfaas.
Meeskonna loomisfaasis tutvuvad meeskonnaliikmed ksteisega, tpsustavad
lesandeid ja mratlevad peamised tegevusorientiirid. Seejrel on liidri lesanne
tagada koost ja luua selleks soodsad tingimused. Jrgneb konfliktifaas, kus
ptakse haarata soodsamaid positsioone ja otsitakse liitlasi vi luuakse samade
huvide eest seisvaid gruppe. Konfliktide lahendamiseks kasutatakse sageli vimu.
Jrgnevas etapis saavutatakse ksmeel selle le, kes on meeskonna liidrid,
tpsustuvad meeskonnaliikmete rollid. Meeskonnaliikmete rolle on nimetatud
vga erinevalt: ideede genereerija, kriitik, tidesaatja jne. Vikeste meeskondade
puhul tidab ks inimene sageli mitut rolli, suuremates meeskondades on igal
liikmel oma kindel osa. Enamasti ei mratleta neid rolle ametlikult, vaid need
kujunevad vlja meeskonnaliikmete isikuomaduste phjal. Niisuguses protsessis
kasvab meeskonnaliikmete htekuuluvustunne ja selle kaudu suureneb ka
tenosus saavutada koosts paremaid tulemusi.
5.1.3 Suhtlemine ettevttes

Karupoeg Puhhi snade kohaselt on suhtlemine sulle-mulle-protsess ja seetttu
peab kogu organisatsioonis edastatav info olema piisav ja maksimaalselt
arusaadav.
Suhtlemise kohta ettevttes kasutatakse sageli ka terminit kommunikatsioon.
Selle valdkonna thtsusele viitab see, et ettevttes vib olla mitmeid ametikohti,
mis on seotud suhtlemise ehk kommunikatsiooniga: kommunikatsioonijuht,
suhtekorraldaja jne.
Kommunikatsioon on informatsiooni, seisukohtade ja ideede edastamine teistele.
Suhtlemise puhul on alati tegemist kahe poolega sellega, kes infot edastab
(saatja), ja sellega, kes informatsiooni vastu vtab (vastuvtja). Sellise protsessi
77
puhul on vga olulised ka edastatud informatsioonist arusaamine, selle tlgen-

damine ning aktsepteerimine.
Snumi saatja soovib snumi vastuvtjale midagi teatada. Ta peab valima viisi,
kuidas snum edastada (silmast silma, telefonitsi, e-kirjaga, tekstiga paberil,
joonisega vms). Seejuures tuleb melda, kuidas info snastada vi joonis kujunda
nii, et vastuvtja sellest igesti aru saaks, kige olulisemale erilist thelepanu
praks jms. Alati on oht, et midagi snastatakse nnda, et seda vib erinevalt
tlgendada. Vastuvtja ei pruugi teada mne termini thendust, midagi vib jda
kahe silma vahele jne. Eri kultuurides vivad samad mrgid thendada erinevaid
asju. Isegi nii lihtne signaal nagu pea raputamine thendab mnes riigis jaatust ja
noogutamine omakorda eitust. Joonisel nidatud mra vib olla mra nii
otseselt (nt telefonikne puhul) kui ka kaudses thenduses niteks liigne,
segadust tekitav informatsioon vi teistest allikatest tulenev info (nt kuulujutt),
mille tagajrjel snumi saaja vib seda tlgendada teisiti, kui saatja soovis (vt
joonis 5.2).
Snumi Kodeeri- Deko- Snumi

saatja mine deeri- vastuvtja
SNUM
meldud mine tajutud
thendus thendus
mra
Joonis 5.2 Suhtlemisprotsess
Suhtlemine kui protsess koosneb kolmest komponendist:

informatsiooni edastamine ja vastuvtmine,
suhtlemispartneri tajumine,
suhtlemispartneri mjutamine.
Komponentidest esimene on vahetult seotud info vahendamisega. lejnud kaks
kuuluvad rohkem pshholoogia valdkonda, kuigi need on vga olulised nii
igapevaelus kui ka mitmete juhtimisega seotud ametikohtade puhul, nagu
mgijuht, tippjuht jne.
Informatsiooni edastatakse nii ettevtte siseselt kui ka vliselt. Ettevtte sees
toimuvat infolevi nimetatakse sisekommunikatsiooniks. Suhtlemist, mis toimub
ettevtte partnerite, klientide ja muude huvigruppidega, nimetatakse vliskom-
munikatsiooniks
Informatsiooni jagamine organisatsioonis toimub enamasti lbi ametlike kanalite
kas vertikaalselt (levalt-alla), horisontaalselt vi diagonaalselt.
78
r
Vertikaalne:
o allapoole suunatud suhtlemine (selleks, et tutvustada t eesmrke,
instrueerida, luua talane sltuvus, selgitada protseduure, anda
tagasisidet);
o lespoole suunatud suhtlemine (info, mis tuleb alluvatelt: nende
probleemid, takistused eesmrkide saavutamisel, muudatusette-
panekud).
Horisontaalne suhtlemine toimub organisatsioonis sama tasandi personali
vahel, st osakondade ja ka eraldi osakonnajuhatajate vahel.
Diagonaalne suhtlemine toimub erinevate tasandite vahel organisat-
sioonis.
Informatsiooni levitamine organisatsioonist vlja on suunatud eelkige tarnijatele,
klientidele ja ettevtte omanikele, kuid ka teistele olulistele huvigruppidele. Infot
levitatakse ettevttest vljapoole pressiteadete, kirjavahetuse, reklaammater-
jalide ja mitmete teiste meetmete abil.
Suhtlemine vib ettevttes toimuda erinevates vormides.
1. Suuline suhtlus igapevane infovahetus, milleks vivad olla
silmast silma vestlused;
koosolekud, nupidamised;
telefonivestlused;
seminarid.
Suuline infoedastus on kiire ja vimaldab kohe lahendada arusaamatusi ja
mdarkimisi. Suulise suhtlemise kuldreegel on selline, et 25% rgib vestluse
juhtija ja 75% vestluspartner. Samas on suulise infoedastuse olulisim probleem,
et sellest ei j kirjalikku jlge. Hiljem vivad suhtluspooled niteks kokkuleppeid
erinevalt mletada. Suulise informatsiooni levitamise erivormiks on kuulujutud,
kus kaldutakse sndmusi negatiivselt tlgendama. Organisatsioonis on siiski vhe
inimesi, kes kogu info saavad ainult kuulujuttudest.
2. Kirjalik suhtlemine toimub jrgmistes vormides:
kiri, faks, e-post;
memo;
ajaleht, uudiskiri;
aruanne;
MSN, Skype.
Kirjalikust suhtlemisest jb jrele jlg, sellisel viisil saadud infot on kergem
meeles pidada ja meelde tuletada. Tehnoloogiavimalused on teinud kirjaliku
suhtlemise kiireks. Samas ei pruugi kirjaliku suhtlemisega kaasneda tagasisidet.
3. Visuaalse kommunikatsiooni puhul toimub info edastamine piltlikult,

graafikutena, diagrammidena. Seda kasutatakse sageli koos suulise vi
kirjaliku suhtlusega, mil see tiendab teisi suhtlemisvorme vi esineb
nendega kombineeritult. Visuaalset snumit on lihtne mista ja meelde
jtta.
79
Visuaalse suhtlemise vimalused on jrgmised:

televisioon,
Internet,
videod,
slaidid (PowerPoint),
visuaalsed elemendid erinevates trkistes.
Kuidas valida parimaid suhtlemisvimalusi? Sellele ksimusele vastates tuleb
lhtuda mitmest olulisest kriteeriumist.
Kulud milline on meetodi/vormi kulukus?
Kiirus kui kiiresti on vaja informatsiooni edastada?
Konfidentsiaalsus kas infot tuleb edastada kigile vi on see
salastatud?
Korduvus kas infoedastuseks saab teha koopiaid?
Muidugi tuleb arvestada ka info vastutusrikkusega, silitamisvajadusega ja
konkreetsete andmete (nt tehniline joonis, toodet tutvustav reklaam jms)
eripraga.
Suhtlemisel vib esineda mitmesuguseid barjre.
Keel info vib sisaldada vljendeid, mis pole vastuvtjale
arusaadavad. Ettevtete rahvusvahelistumisel lisandub suhtlemisel
keeleline ja ka kultuuriline barjr eri keele- ja kultuurikeskkonnas
asuvate ettevtete vahel.
Selgus informatsioon vib olla ebaselge vi puudulik.
Kuulamine, kuulamisvilumused vastuvtja ei pruugi aru saada kogu
edastatud informatsioonist. See vib olla phjustatud keskkonnas
valitsevast mrast vi ka oskusest edastatavast aru saada.
Autoriteet probleem, mis tekib diagonaalsel suhtlemisel. Ttajad
vivad saada vastuolulist infot nii oma otseselt lemuselt kui ka teiste
tasandite juhtidelt.
Suhted ttajate omavahelised suhted vivad tekitada trkeid info
edastamisel.
Efektiivse suhtlemise positiivsed tagajrjed ettevttes on jrgmised:
plaanide titmise ja eesmrkide saavutamise tenosus on suurem,
kuna vajalik informatsioon on saadaval;
ettevtte suurem efektiivsus, kuna juhid ei pea tegelema kaebuste
ega probleemide lahendamisega;
rahulolevam personal.
80
r
5.2 Personali koolitamine ja arendamine
Kiired muutused hiskonnas ja inimestes endis on muutnud vhetenoliseks
eluaegse ttamise hes organisatsioonis. See on omakorda oluliselt suuren-
danud ttajate karjri planeerimise thtsust ja muutnud arusaamist karjrist.
Karjrina ksitletakse tnapeval inimese tpositsioonide vahetamist ehk
ametikohtade jada, mida inimene lbib talases tegevuses ja millega kaasneb
t sisu muutumine.
Karjri planeerimine ei ole enam ksnes organisatsiooni lesanne, kuigi
organisatsioonile on personali karjri planeerimine oluline eelkige seetttu, et
olla tulevikus valmis ettevtte personalivajadust rahuldama. Teiselt poolt aga
kavandavad ttajad oma isiklikke karjriplaane, millest sltub suurel mral,
kas nad soovivad ettevttes edasi ttada vi otsivad uusi vimalusi, et end
mujal arendada. Seega on ettevtted sna huvitatud ka oma ttajate
individuaalsetest karjriplaanidest ja pavad neid sobitada ettevtte huvidega.
Viimastel aastatel on oluliselt kasvanud ettevtete nudlus kvalifitseeritud
ttajate jrele. Seetttu ei ole ettevtte hinnalisimaks ressursiks enam
lihtsalt ttaja, vaid ttaja, kes tahab ppida ja areneda. Organisatsiooni
jaoks on seega oluline vlja selgitada, kuidas silitada ttajate initsiatiivi ja
loovust ning tagada nende jtkuv soov realiseerida oma oskusi ja teadmisi hes
ettevttes.
Seega personali vrtus peitub ttajate oskustes, teadmistes, kogemustes,
suhtumises ja phendumises. Ettevtte vrtust suurendab aga vime palgata,
koolitada, motiveerida ja kinni hoida oma ala parimaid inimesi. Loomulikult on
vimalik uusi ttajaid saada ka vljastpoolt, kuid sageli on otstarbekam
koolitada ja arendada oma ttajaid. Seetttu tuleb personali koolitamise
(treenimise) ja arendamisega kokku puutuda igal ettevttel.
Uute teadmiste, arusaamade, oskuste ja hoiakute1 omandamisega seonduvad
jrgmised misted.
1. Hariduse omandamine (tasemekoolitus) laialdaste baasteadmiste ja -
oskuste sstemaatiline omandamine koolis, kutsekoolis, krgkoolis jne,
mis aitab inimesel elus mitmete sotsiaalsete rollide titmisega toime tulla.
2. Oskuste treening (talane koolitus) konkreetse t teostamiseks
vajalike oskuste ja vilumuste omandamine tiendkoolituse kigus.
3. Arendamine tandja poolt tingimuste loomine ttaja igaklgseks
arenguks, keskendudes eelkige organisatsiooni ja inimese tulevikuvaja-
dustele. Sellega luuakse tingimused personali kvaliteedi tstmiseks ja
aktiivsuse kujundamiseks ning enesearendusvalmiduse suurendamiseks.
1 Hoiak on isiku sisemine valmisolek, eelarvamus vi suhtumine mistahes objekti (nt

ettevttesse, kus ta ttab) vi kontseptsiooni. Hoiak koosneb veendumustest ja
vrtushinnangutest.
81
Tpiliselt omandatakse haridus enne tleminekut. Seetttu vivad ettevtted

tasemehariduse omandamisse suhtuda kll soosivalt, kuid enamasti siiski
eeldatakse, et see on ttajast sltuv otsus ja ettevte ei pea sellele kaasa
aitama. Kuid ttaja oskuste treenimisest ehk talasest koolitusest on
ettevtted vga huvitatud. Ttajate arendamisel on oluline, et seda tehtaks
jrjepidevalt, kuna vaid nii on vimalik t efektiivsust tsta. Edukad ettevtted
lhenevadki personali koolitamis- ja arendamistegevusele ssteemselt. See
hlmab koolitusvajaduste analsi, koolituse sisu hindamist, koolituse hoolikat
planeerimist, koolituse lbiviimist ning ttajate arengu pidevat hindamist.
Tavaliselt on vastavad phimtted vljendatud ettevtte personalipoliitikas
personali hariduse ja koolituse valdkonnas.
Koolitusvajaduse vljaselgitamist ksitletakse tavaliselt kolmel tasandil.
1. Organisatsiooni tasandil analsitakse organisatsiooni tegevust ja selle
puudujke, mida saaks koolitusega krvaldada.
2. Tkoha tasandil analsitakse teostatavaid tid ja ptakse koolituse
kaudu tsta personali tootlikkust ja kvaliteeti (vaatluse all on tkohal
eeldatavad konkreetsed oskused ja uued tmeetodid).
3. Ttajate tasandil analsitakse konkreetse ttaja td ja ptakse
tsta tema panust ja vajalikkust organisatsioonile (niteks arvutikoolituse
vi keeleppe vm kaudu).
Koolitusplaanide kavandamisel tuleb vastust otsida mitmele ksimusele.
Keda tuleb koolitada?
Milliseid pdevusi vajatakse?
Kuidas koolitust korraldada?
Milliseid tulemusi loodetakse koolitusest saada?
Ksimusele, keda tuleb koolitada, saab vastuse tavaliselt ttajatega peetavate
arenguvestluste kigus, analsides ttaja vastavust ametikoha nuetele, vi ka
ttajate sooviavalduste alusel. Kuna koolitusi pakutakse vga palju, siis iga
ettevte peab analsima, milliseid pdevusi ja oskusi on ttajatel kige rohkem
vaja arendada ning sellest lhtuvalt kavandama ka koolituste lbiviimist.
Milliseid pdevusi vajatakse? on sageli keerulisem ksimus, mille vastus peab
selguma ettevtte strateegilistest suundadest. Mida tpsemini oskavad juhid
pstitada eesmrke ja analsida erinevatele ametikohtadele esitatavaid
nudeid, seda kergem on hinnata ka ametikohale vajalikke pdevusi ja nende
arendamist.
Vastates ksimusele kuidas koolitust korraldada? tuleb otsustada, kas saata

ks ttaja vi mitu ttajat koolitusfirmade pakutavatele avalikele koolitus-
kursustele vi on vaja koolitada suuremat gruppi ttajaid ja otstarbekas oleks
korraldada koolitus ettevtte siseselt. Ettevttesisese koolituse plussiks on see, et
koos ppinud grupi surve on uue mtteviisi juurutamisel edaspidi kindlasti
tugevam kui kshaaval ppinute oma.
82
r
Koolituse korraldamisel on vimalik valida vga erinevate koolitusmeetodite
vahel.
Loenguvormis koolitust kasutatakse teadmiste edastamiseks suuremale
hulgale ttajatele, niteks koolituse algusetapis.
Grupit on koosppimise vorm, mille kigus toimub lahenduse otsimine
vikestes gruppides. Leitud lahendus esitatakse kogu rhmale. Grupit
ergutab rhma ldist intellektuaalset arengut ning motivatsiooni. Grupi-
td kasutatakse tavaliselt selleks, et genereerida ideid, lahendada
raskemaid lesandeid ja tekitada meeskonnatunnet.
Meeskonnat mng on koolituse ks meetod, kus kaasatakse eri
suurusega meeskondi. Koolitusmng on interaktiivne harjutus, mis
illustreerib tegevuse vi juhtumi lahendamise varal koolituse teemat,
aidates seda omandada ja kinnistada. Koolitusmngu peamine eesmrk
on pakkuda praktilist kogemust ja tagasisidet.
Muud meetodid mida kasutatakse erinevatel juhtumitel, niteks ttaja
juhendamine uute oskuste petamisel, simulatsioonide rakendamine
oskuste vi vilumuste kujundamisel jms.
Koolituse puhul on vga oluline ka ttaja tagasiside selle kohta, kuivrd koolitus
vastas ootustele ning kui palju koolitusel omandatust on vimalik tprotsessis
rakendada. Koolituste hindamiseks on mitmeid vimalusi seda vib teha
ksimustike, aruannete vi ka vaatluste abil.
Personali arendamine on laiem miste kui koolitus ja vimaldab hendada ttaja
arengu, koolituse ja karjri juhtimise organisatsiooni nudmistega tulevikus.
Seetttu mistetakse personali arendamise all organisatsioonile vajalike ttajate
ettevalmistamist ja koolitamist, nende teadmiste, oskuste ja vimete arendamist
ning karjri juhtimist. Personali arendamise eesmrk on eelkige saavutada iga
ttaja valmisolek ennast ise arendada ning tagada tema aktiivsus selles
valdkonnas. Nii on vimalik tsta ttajate professionaalset taset ning kujundada
teadmiste ja oskuste pidevast tiendamisest huvitatud personal. Arendamise
teine pool on ttaja areng, mille heks alustalaks on ppimine. pitakse selleks,
et tekiksid psivad muutused kitumises ja teadmistes. ppimine phineb nii uue
omandamisel kui ka varem omandatu kordamisel, mille abil saavutatakse suurem
vilumus. Seetttu ei piisa ainult teoreetilistest teadmistest ja oskustest, vaid
olulist rolli mngivad ka kogemused.
Ttajate arendamiseks ja arengu toetamiseks kasutatakse ha sagedamini

mentorlust2. Mentorlus eeldab, et on olemas aktiivne mentii ehk pilane ja talle
sobiv mentor ehk juhendaja. Mentorluse puhul on vga oluline koostvorm
vestlus, mille kigus on aktiivsem pool mentii, kes esitab ksimusi ja arvamusi,
millele mentor saab vastata. Ja seelbi toimub tegelikult ka kahepoolne areng.
2 Mentor oli Kreeka mtoloogias Odysseuse sber, kelle hoolde Odysseus usaldas Trooja
stta minnes oma majapidamise ja htlasi palus hoolitseda oma poja Telemachose
eest. Olulist rolli mngis Mentor just Telemachose petamisel ja kasvatamisel.
Eeltoodust tulenevalt thendab mentor ldmistena kogenud nuandjat.
83
Mentori rolliks ei ole sageli siiski mitte valmisvastuste pakkumine, vaid pigem
pilase suhtumine ige lahenduse leidmisele.
Ttajate arendamise lahutamatuks osaks on tnapeva ettevtetes arengu-
vestluste lbiviimine. Arenguvestlused on ttaja ja tema vahetu juhi vahelised
vestlused, mille kigus analsitakse ttaja senist talast tegevust ning juht
kavandab koos alluvaga ttaja koolitus- ja arendustegevust jrgmiseks
perioodiks. Arendustegevuse kigus toimub sageli ttaja koolitusvajaduse
analsimine ja karjri planeerimine.
5.3 Personali motiveeritus ja rahulolu
Kui ettevtte juht seab niteks eesmrgiks parandada klienditeenindust

turismipakette mvas organisatsioonis, siis ei pruugi see nnestuda, kui kogu
personal selle eesmrgi nimel ei pinguta. Thtis on, et ka ttajad ise tahaks
tulemusi saavutada.
Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mjutavaid sisemisi motiive,
stiimuleid, phjusi ja jude.
Motiiv omakorda on aktiivsusele ergutav impulss (ajend), mis on seotud vajaduste
rahuldamisega. Motiiv ei ole alati endale teadvustatud ega ka mistetav teistele.
Talaselt thendab motivatsioon ttajate soovi rakendada oma vimeid, st
teadmisi, oskusi ja energiat, mingi konkreetse eesmrgi saavutamiseks.
Motivatsiooni puhul rgitakse sageli jme teooriast. Jmest on nha vaid
suhteliselt vhene osa, mis jb veepinnast lespoole, suurem osa on see, mis
jb vee alla. Kui motivatsiooni defineerimisel eldakse, et motivatsioon on
kogum aktuaalselt toimivaid motiive, mis ajendab inimest tegevusele, siis ei ole
sugugi selge, kuivrd teadvustatud need ajendid alati on. See thendab, et me
tihti ei oska ise ka kindlalt elda, miks me just teatud viisil kitume. Vga sageli
rgitakse ettevtetes ttajate motiveerimisest. Tegelikult tuleb aga arvestada,
et ttajaid saab innustada, inspireerida ja stimuleerida ning seelbi ttaja
tulemused paranevad. Teisiti eldes on ettevtte vimalus tekitada motiveeriv
tkeskkond ja selle tulemusena tasub hsti ttada. Vaatame selle kohta ka
mningaid niteid.
Tiina tahtis vga saada jalgratast. Kuna ta seda nii vga soovis, siis oli ta
motiveeritud tusma igal hommikul kell kuus selleks, et teha ks postiring.
Aasta prast oli ta sstnud piisavalt raha, ostis endale jalgratta ja vis
hommikuti kauem magada.
Kommentaar: nii kaua, kui Tiinal oli selge eesmrk, mille nimel pingutada, oli ta
motiveeritud tusma hommikul kell 6.
84
r
Rein ttas automehaanikuna suures tkojas. Talle tundus see t igava ja
stressitekitavana, kuna kogu aeg olid ees kindlad thtajad. Ta oli juba valmis
lahkuma, kui juhtkond otsustas sisse viia muudatuse, mille kohaselt iga kord, kui
klient tuleb oma autole jrele, kutsutakse mehhaanik temaga kohtuma. Rein sai
nd auto leandmisel kliendiga vestelda, mitmed neist esitasid oma auto kohta
palju ksimusi ning tegid Reinule komplimente tema teadmiste kohta. Nd
tundis Rein, et ta on ka keegi, ega soovinud enam tkohta vahetada.
Kommentaar: Reinul oli vajadus saada tagasisidet ja tunnustust oma t kohta

ning niipea, kui ta seda sai, tundis ta end palju motiveeritumana
Siim istus pargipingil ja jlgis vana meest, kes phkis prgi kokku, tehes seda
vga osavalt. Siim tles mehele, et see on thtis t, mida too teeb. Koristaja oli
imestunud ja arvas algul, et Siim narrib teda. Kui ta aru sai, et Siim tles seda
tsiselt, siis ta vastas: Teate, te olete esimene, kes nende aastate jooksul on aru
saanud minu t thtsusest.
Kommentaar: t vrtustamine ja selle vrtuse nimetamine vahetule t

tegijale suurendab motivatsiooni.
Motivatsiooniteooriaid on palju. ks levinumaid motivatsiooni ksitlusi on 1935.

aastal vlja ttatud A. Maslow vajaduste hierarhia, mis on aastakmnete jooksul
vga laialt levinud. Maslow phiseisukohad on jrgmised:
inimestel on universaalsed vajadused, mida on vimalik grupeerida (vt
joonis 5.3);
vajadused moodustavad hierarhilise ssteemi, kus madalama taseme
vajadus tuleb rahuldada enne krgema taseme vajadust;
vajaduste rahuldamine tagab rahulolu, kuid rahuldatud vajadus ei ole
enam motiveeriv;
krgema taseme vajadusi on vimalik rahuldada mitmel erineval viisil,
madalama taseme vajaduste rahuldamiseks on vhem vimalusi;
inimesele on omane pidev soov tusta vajaduste rahuldamisel krgemate
tasandite vajadusteni.
Fsioloogiliste vajaduste rahuldamine thendab eelkige rahuldada igapevaseid
vajadusi, st tagada endale toit, peavari, puhkus. Teisel astmel paiknevad
turvalisusvajadused, mille thtsust hakkab inimene tunnetama prast seda, kui
organismi funktsioneerimine on tagatud. Turvalisusvajadus vljendub soovis
vltida hirmu ja vgivalda ning tagada endale teatud kindlustunne ja reservid
haiguste, vanaduse ning t kaotuse puhuks. Phivajaduste rahuldamise jrel
vajab inimene tundeid ja armastust. Tahetakse kuuluda spruskonda, gruppi ja
suhelda. Pramiidi neljandal astmel paikneb tunnustusvajadus, mis vljendub
soovis saada hinnangut oma tegevusele, tunnustamist. Pramiidi tipus on
eneseteostusvajadus, mis vljendub tahtes areneda ja kasutada oma vimeid.
Eneseteostusvimalusi on mitmeid, kuid kahtlemata on vga oluline loovus ja
vimalus seda rakendada.
85
Eneseteostus
Loovuse soodustamine
Tunnustusvajadus
Tagasiside, karjr
Sotsiaalsed vajadused
Kuuluvus, hisritused
Turvalisusvajadus
Lepingud, kindlustused jm
Fsioloogilised vajadused
Palk, ttingimused jm
Joonis 5.3 Maslow motivatsioonipramiid
On muidugi theldatud, et vajaduste struktuur erineb inimestel sltuvalt vanusest,

haridusest, tegevusalast, sotsiaalsest seisundist, juhtimistasandist ja muudest
teguritest. Niteks USA ttajate uurimisel on theldatud tendentsi, et kui varem
olid olulisemad just madalamad tasemed, siis praegu on tunduvalt rohkem
hakanud tprotsessis thtsustuma krgema taseme lugupidamis- ja enese-
teostusvajadus.
Ttajate motivatsioon on olulisel mral seotud ka rahuloluga. Ttajate rahulolu

analsitakse ettevtetes tavaliselt ksimustike abil. Rahulolu langus viitab sageli
ka vhenenud tmotivatsioonile ja on seega oluline signaal ettevtte juhtidele.
lesanded
lesanne 1
Diskussioon. Arutleda viksemates gruppides alltoodud ksimuste le ja vrrelda

seejrel tulemusi.
1. Milline on praegu tju nudmise ja pakkumise olukord pilaste poolt

pitaval erialal? Milline see oli 2-3 aastat tagasi? Mida vib prognoosida
tulevikuks nt 3-5 aasta prast?
86
r
2. Mnes ettevtluse valdkonnas on vga krge personali voolavus, niteks
jaekaubanduse ettevtetes. Kas krge personali voolavus seda tpi
ettevtete mgipersonali hulgas on paratamatu? Mida saaks ra teha
ttajate pikemaajaliseks sidumiseks ettevttega?
lesanne 2
Analsige grupitna ajalehtedes avaldatud 3-4 vrbamiskuulutust ja valige

seejrel mni ametikoht (niteks restorani peakokk, sekretr, bussijuht, petaja
jne) ja arutlege selle le, millised oskused/omadused peaks olema sellele
ametikohale otsitaval ttajal ning koostage vrbamiskuulutuse tekst.
lesanne 3
lesande eesmrk on grupit snergia3 leidmine. Kujutage ette jrgmist

situatsiooni.
Olete lennukis. On ilus hommik ja lennuk letab Sahara krbe. kki teatatakse, et
lennuk on sunnitud tegema keset krbe hdamaandumise. Maandumisel lennuk
puruneb, aga sinul nnestus pseda. Sulle meenub, et hetk enne hdamaan-
dumist teatas piloot, et lhim asula asub kirdes 115 km kaugusel. Praegu aga
seisad krbes, kus mberringi on krbepsad ja sooja 4550 kraadi. Oled
riietatud kergelt, taskutes on veidi raha, kamm, taskurtik, pakk nrimiskummi ja
sulepea. Lennukist nnestus psta 15 eset, mis on toodud allpool tabelis.
1. Kigepealt jrjesta need 15 eset thtsuse jrjekorras, pidades silmas, et
oluline oleks elusalt krbest vlja pseda. Aega on selleks 10 minutit ja
oma arvamus kirjuta veergu MV (minu valik) nii, et kige thtsam ese on
numbriga 1 ja kige thtsusetum numbriga 15.
2. Moodustage grupp (3-5 pilast) ning arutage omavahel lbi ja jrjestage
pstetud esemed taas thtsuse jrjekorras. Grupi arvamus kirjutage
lahtrisse GV (grupi valik). Aega on selleks 15 minutit.
3. petaja loeb ette eksperthinnangu, mille kirjutate lahtrisse EH
(eksperthinnang).
4. Nd leia rmistesse lahtritesse erinevused eksperthinnangutest
absoluutvrtuses, st jta arvestamata see, kas lahutustehte tulemus on
positiivne vi negatiivne arv:
MT (minu tulemus) = EH MV
GT (grupi tulemus) = EH GV
Kui ridadesse on kik erinevused leitud, siis summeeri veeru MT ja veeru
GT tulemused.
3 Ettevtete vi selle allksuste vahelises koosts (pilaste koosts grupis) avalduv

nhtus, mille tulemusena koosts saavutatakse paremaid tulemusi kui ksinda
tegutsedes, seda nimetatakse ka 1+1=3 ilminguks (1 liitmisel 1-le saadakse parem
tulemus kui 2)
87
Leitud esemed GT GV EH MV MT
Jahinuga
Taskulamp
mbruskonna lennukaart
Plastikvihmamantel
Magnetkompass
Kantav gaasipliit koos ballooniga
Jahipss koos laskemoonaga
Langevari
Pakk soolatablette (1000 tk)
1,5 liitrit vett iga psenu kohta
Sdavate loomade mraja
(taskuvljaanne)
hed pikeseprillid iga psenu
kohta
2 liitrit 56 viina
1 kerge keep iga psenu kohta
Taskupeegel
lesanne 4
Hinda oma oskusi luua hid meeskonnat suhteid. Vastamiseks aseta end n-
juhi vi grupi liidri positsioonile ja tmba ring mber numbrile, mis Sind kige
paremini iseloomustab. Mida rohkem vitega nustud, seda suurem number vali.
1. Kui ma valin personali (grupikaaslasi), 7 6 5 4 3 2 1

siis eelistan neid, kelle oskused
vastavad nutavale ja kes on valmis
koostks
2. Ma lasen oma kaaslastel tunda end 7 6 5 4 3 2 1
omanikena ja kaasan neid eesmrkide
pstitamisse ning probleemile
lahenduste leidmisesse
3. Ma pan luua meeskonnat vaimu, et 7 6 5 4 3 2 1
julgustada meeskonna liikmeid
koostle ja ksteise toetamisele
4. Ma rgin inimestega ausalt ja 7 6 5 4 3 2 1
avameelselt ning hutan neid vastama
samaga
5. Ma pean oma lubadustest kinni, kuna 7 6 5 4 3 2 1
grupiliikmete usaldus minu vastu on
minu juhipositsiooni alus
88
r
6. Ma aitan meeskonna liikmetel ksteist 7 6 5 4 3 2 1
tundma ppida, et nad hakkaksid
ksteist usaldama ja austama ning
tunnustaksid ksteise vimeid ja oskusi
7. Ma kindlustan oma grupiliikmetele 7 6 5 4 3 2 1
vajaliku vljappe ja vimalused seda
rakendada
8. Ma saan aru, et grupisisene konflikt on 7 6 5 4 3 2 1
normaalne, kuid ma teen kik selleks, et
see lahendataks kiiresti ja ausalt, enne
kui see muutub juhitamatuks
9. Ma olen kindel, et inimesed tahavad 7 6 5 4 3 2 1
ttada meeskonnana, kui nad teavad,
mida neilt oodatakse ja millised hved
sellega kaasnevad
10. Ma olen valmis vlja vahetama need 7 6 5 4 3 2 1
meeskonnaliikmed, kes ka prast
vljapet ei suuda vi ei taha vastata
vajalikele nudmistele
Nd liida punktid kokku ja kui tulemuseks on

60 70 punkti, siis Sinu hoiak meeskonnatks on suureprane;
40 59 punkti, siis Sinu oskused ja hoiakud meeskonna loomiseks ja
juhtimiseks on sobilikud;
alla 40 punkti, siis heaks meeskonna liidriks saamiseks peaksid oma
hoiakuid muutma.
lesanne 5
Suhtlemine on vga oluline nii igas organisatsioonis kui ka koolis. Too vhemalt
viis nidet sise- ja vhemalt viis nidet vliskommunikatsiooni kohta oma koolis.
lesanne 6
Testi oma suhtlemisoskusi
Lpeta jrgnevad laused, tmmates ring mber Sinu arvates igele vastusele.
Prast vastamist arutlege viksemas grupis, kas Sinu valitud vastused on iged
vi valed, ja phjendage oma arvamusi.
1. Teadetest saadakse kige paremini aru, kui

a) sa kasutad kogu oma keeleosavust
b) need antakse edasi selliste mistete abil, millest vastuvtja aru saab
89
2. Keeruline informatsioon on kergemini mistetav, kui sa

a) kasutad selgituste juures kujukaid niteid ja analooge
b) ksid kuulajal olla thelepanelik
3. Vtmemisted jvad paremini meelde, kui

a) sa kasutad kordamist, et neid kinnistada
b) sa vljendad ennast selgelt
4. Teate korrastamine enne selle teele saatmist

a) vtab sageli kauem aega, kui asi vrt on
b) teeb asja kergemini mistetavaks
5. Teate saatja saab teha kindlaks, kas vastuvtja sai asjast aru, kui ta
a) ksib, kas temast saadi aru
b) palub teate saajal korrata, mida too kuulis
6. Kuulamine on efektiivsem, kui sa

a) keskendud saatjale ja sellele, mida tal on elda
b) pad arvata, mida rkija elda kavatseb
7. Mistmine on kergem, kui sa

a) ei hinda vastuvetavat enne, kui teate andja on lpetanud
b) eeldad, et tead, mida teine elda tahab, ja vastad kiiresti
8. Kuulaja vib arusaamist parandada, kui ta

a) vtab eldu aeg-ajalt kokku ja vastab teate saatjale
b) katkestab, et vljendada oma tundeid ja arvamusi
9. Head kuulajad
a) on oma vastuse valmis seadnud selleks ajaks, kui rkija lpetab
b) esitavad ksimusi, kui nad ei saa aru
10. Nii teate saatmine kui vastuvtmine paranevad, kui

a) mlemal poolel on silmside
b) osalejad on kaitses ja pavad teineteist rnnata
lesanne 7
Soovita sobilik suhtlusvorm (meetod) tabelis loetletud juhtudeks. Nimeta iga

valiku puhul vhemalt ks eelis, miks valisid just selle meetodi.
90
r
Tegevus Meetod Meetodi eelis
Snnipevannitlus tdipojale
Inglismaal
Juht peab informeerima oma
alluvat, et too on vallandatud
Juhatuse esimees soovib
juhtkonnaga arutada
lbimgi languse phjuseid
Uute spordivahendite tellimus
Sinu koolile
Kohalik noorteklubi soovib
teavitada juludisko
toimumisest
Poliitilise skandaali kohta
tehtud ksitluse tulemused
Hotellikett soovib reklaamida
oma majutusvimalusi ja
hindu le maailma
lesanne 8
Kristi oli suure majapidamistarvete kaupluse omanik. Niikaua kui konkurendid
pakkusid veel kaupu sarnaste hindadega, oli Kristi veendunud, et tema eeliseks
on hea klienditeenindus ja efektiivne juhtimine. Ta kulutas mitmeid tunde, et
analsida personali ttulemusi, rakendades ka taja kasutamise ja ratsio-
naalsete tliigutuste uurimusi, mida talle konsultant oli soovitanud. Niteks olid
tal iga t jaoks vormistatud selged ja detailsed reeglid. Tulemuseks oli efektiivne,
kuid isikupratu juhtimine.
Kristi rkis osakonnajuhatajatele, et ttajaid tuleb pidevalt jlgida ja kui nad
tidavad oma tlesandeid hsti, siis tuleb neid kiita. Ttajad kll mistsid
sellist lhenemist, kuid nende arvates oli julgustus ja toetus ebasiiras ning neid
hiris asjaolu, et neid pidevalt jlgiti.
Lpuks otsustas Kristi, et rohkem thelepanu tuleb prata ttajate moti-
veerimisele. Tema plaan seisnes jrgnevas: ttajate pingutusi tuleb avalikult
thtsustada, neile tuleb anda rohkem vastutust, tunnustuse avaldamised tta-
jatele peavad algatuse saama nende endi seast. Osakonnajuhatajad peaksid oma
thelepanu suunama kvartali- ja aastaeesmrkide pstitamisele.
Vali iged vastusevariandid (igale ksimusele on ks ige vastusevariant) ja
phjenda oma vastuseid.
1. Osakondade juhatajad kisid sageli koos lunal. Nad vestlesid nii oma tst
kui ka oma perekonnast, puhkusest, ambitsioonidest jne. Milliseid vajadusi
(Maslow pramiidi jrgi) vljendasid need lunasgid?
a) turvalisusvajadusi
b) eneseteostuse vajadusi
c) lugupidamise (tunnustamise) vajadusi
d) sotsiaalseid vajadusi
91
2. Kristi otsus oli mjutatud

a) X ja Y teooriast
b) Jaapani juhtimisphimtetest
c) meeskonnat phimtetest
d) Maslow vajaduste hierarhiast
3. Lhtudes personali motiveerimise vajadusest, peavad juhid eesmrke

pstitades
a) seadma vga krgeid eesmrke
b) kindlustama, et ttajad saaksid tagasisidet
c) seadma ndala ja kuu eesmrgid igale ttajale
d) esitama iga kuu edusammude aruande Kristile
lesanne 9
Mrgi jrgnevas loetelus kuus videt, mis motiveerivad Sind kige paremini
ttama (tegutsema). Seejrel vrrelge grupis (6-8 liiget), millised vited on kirja
pandud, ja koostage motiveerivate tegurite pingerida. Lpuks jaotage tegurid
Maslow vajaduste hierarhiast lhtudes gruppidesse ja analsige, millised on teie
grupiliikmete olulised vajadused.
Vide Minu Grupikaas- Maslow vajaduste

eelistus laste hierarhia tase
eelistused
1. Kindlustunne tkoha
omamise suhtes
2. Lugupidamine minust kui
isiksusest
3. Kllaldased puhkeperioodid
vi kohvipausid
4. Hea palk
5. Head ttingimused
6. Vimalus teha kvaliteetset
td
7. Hea lbisaamine t- vi
grupikaaslastega
8. Ettevtte vrtpaberite
(aktsiate, osakute)
omamine
9. Edutamisvimalus
10. Vimalus tegeleda mind
huvitava tga
11. Tiendav pensionikindlustus
ja muud kindlustushvitised
12. Mitte liiga intensiivne t
92
r
13. Teadmine organisatsioonis
toimuvast
14. Tunne, et minu t on thtis
15. Ttajate esinduse
(ametihing vm) olemasolu
16. Ametijuhendi (kirjaliku
tkirjelduse) olemasolu
17. lemuse thelepanu heade
ttulemuste korral
18. Hinnangu saamine oma
saavutustele
19. Vimalus osaleda personali
koosolekutel
20. Nustumine organisatsiooni
eesmrkidega
21. Enda arendamise-
tiendamise vimalused
22. iglane puhkusekorraldus
23. Teadmine, et halva t
korral karistatakse
24. Ttamine range kontrolli all
25. Suur vabadus ts (kontrolli
puudumine)
lesanne 10
1. Suurfirma juht viis lbi personali rahulolu uuringu, millest selgus, et ttajad
on ttingimustega rahul. Suurendamaks veelgi toodangu mahtu, kulutas juht
500 000 krooni tehase dekoreerimiseks, valgustuse parandamiseks ja
hubasuse suurendamiseks. Kas toodangu maht tusis?
2. Sille oli kodus ttav kudumistkoja liige. Tal oli sna vhe kontakte firmaga,
kellelt ta sai tde juhised ja materjali (lnga). Tema kontaktid ettevttega
piirdusid sageli vaid tasuga tehtud t eest. Kuidas Sillet motiveerida?
93
6 Ettevtte varad ja ressursid
Ettevte, mis on loodud selleks, et toota mingit toodet vi osutada teenust, vajab
oma protsesside toimimiseks erinevaid ressursse. Ressursid eksisteerivad
paljudes vormides: inimressurss, mis vljendub ttajate oskustes ja teadmistes;
materiaalseid ressursse iseloomustavad kasutatavad hooned, seadmed,
materjalid ja tehnoloogiad ning thtsal kohal on ka finantsressursid. See, kuidas
mratletakse ettevtte poliitika ressursside kasutamisel ja kuidas ressursse
juhitakse, avaldab ettevtte toimimise thususele olulist mju.
6.1 Finantsressursid
6.1.1 Eelarvestamine
Ettevtete finantsressursside ksitlemise juures on oluline osa eelarvestamisel.

Eelarve on finantsplaan, mis vljendab eeloleva perioodi tulude (sissetulekute) ja
kulude (vljaminekute) arvestust ehk prognoosi. Nii nagu riigieelarve korral, on ka
ettevtete puhul oluline lhtuda tasakaaluprintsiibist, st tulude ja kulude
vrdsusest. Tasakaaluprintsiibil on lihtsad alused.
Kui tulud ei kata kulutusi, siis tuleb kulutustele leida tiendavaid
katteallikaid. Toodete ja teenuste tiendava mgi krval vivad nendeks
olla laenud, omanike investeeringud, riigi- vi omavalitsustepoolsed ette-
vtlustoetused vms.
Kui tulud ei kata kulusid, tuleb sageli kulud kriitiliselt le vaadata ja neid
krpida.
Eelarved vivad olla staatilised. See thendab, et kord koostatud eelarveid enam
ei muudeta vi vajaduse korral tehakse lisaeelarve kas tiendavate tulude
jagamiseks vi kulude krpimiseks. Pideva eelarvestamise korral tehakse eelarve
nt 12 kuu kohta ja iga kuu mdudes lisatakse eelarvesse tiendav kuu, mistttu
eelarve ajapiir pidevalt muutub.
ldjuhul koosneb ettevtte eelarve erinevatest osadest ja eelarvestamise

alguspunkt on tavaliselt mgiplaani koostamine. Sltuvalt ettevtte spetsiifikast
jrgnevad sellele tjukulude, ostu-, ld- ja administratiivkulude, investeeringute
jt eelarved.
94
s
Eelarveid vib koostada nii organisatsiooni kui terviku, aga ka tema allksuste
kohta. Viimasel juhul koostatakse tavaliselt lisaks koondeelarve, mis summeerib
allksuste plaanid.
Eelarvete oluline roll juhtimistegevuse suunamisel vljendub jrgnevalt loetletud

seostes.
1. Eelarved ja strateegia eelarvestamine sunnib juhte tulevikule mtlema ja
hindama vimalikke muudatusi vliskeskkonnas. See, kuidas ressursse
jaotatakse, peegeldab suuresti ettevtte strateegilisi prioriteete. Samal ajal
sunnib eelarvestamise protsess mtlema ettevtte erinevatele huvigruppidele
(omanikud, ttajad jne).
2. Eelarve kui analsivahend eelarvestamise kigus saab ette nha tulevaste
perioodidega seotud probleeme, tuua vlja olemasolevad ja tulevased
pudelikaelad.
3. Eelarve kui kommunikatsiooni- ja koordineerimisvahend eelarvest lhtuvalt
koostatud tegevusplaanid annavad igale ttajale infot tegevuste koordi-
neerimisest eesmrkide saavutamisel. Oma allksuste eelarveid koostavad
juhid peavad koordineerima oma tegevust nii alluvate kui ka lemustega.
4. Eelarve kui motiveerimisvahend ttajate kaasamine eelarvestusprotsessi
vimaldab saavutada hid tulemusi ttajate motiveerimisel. Juhtkonna
heakskiidetud eelarved (mille koostamises ttajad on osalenud) motivee-
rivad tegutsema nende titmise nimel.
5. Eelarvestamine ja delegeerimine eelarved aitavad juhtkonnal tlesandeid
delegeerida.
6. Eelarvestamine ja tegevuse hindamine eelarvete abil pstitatakse juhtidele
sihid, mille poole nad peavad pdlema ning milleni judmise alusel saab
neid hinnata.
7. Eelarvestamine ja kontroll kui ettevtte ette on seatud kindlad sihid, siis
nende titmist jlgides saab hinnata, millises ulatuses on kavandatu
saavutatud. Tegelike ja plaaniliste tulemuste vrdlemine toob esile krvale-
kalded ja aitab teha korrigeerivaid samme.
Eelarve koostamisel tuleb hea tava kohaselt lbi melda kolm varianti: parim,
halvim ja kige tenolisem. Samuti vib koostada ka eelarve tundlikkuse
analsi, niteks selgitada vlja, kuidas erinevate kulude (nt palga-, materjali- vi
energiakulude) muutumine mjutaks ettevtte kasumit.
Eelarvestamisega olete tenoliselt kokku puutunud juba varem niteks

ettevtluse aines rahavoogude prognoosimisel. Rahavoo (cash flow) planeerimine
peab tagama vaba raha olemasolu, et ettevte saaks oma eesmrkide
saavutamiseks vajalikke kulutusi teha. Rahavoo planeerimisega luuakse mudel,
mis nitab, millal, kust ja kui palju tuleb raha ettevttesse ning kuhu see
kulutatakse (vt joonis 6.1).
95
ETTEVTTE VARAD JA RESSURSID
Mk
Meie vlg Raha Klientide vlg

tarnijatele meile
Intress ja dividendid
Ostetavad tooted,
teenused ja Maksud
tegevuskulud
Vrtpaberi-
Laenud investeeringud
Joonis 6.1 Ettevtte rahavoo liikumise ldine mudel
Ettevtte rahavoo planeerimiseks ja juhtimiseks on otstarbekas koostada tabel,

mille veergudes on raha liikumise periood ja ridades raha sissetulekuallika vi
kasutamisotstarbe nimetus, rea ja veeru ristumiskohtades on summad (vt 1.
lesannet peatki lpus). Rahavoo planeerimisperioode on erinevaid, tpsete
arvestuste pidamiseks tehakse seda ndala kohta. riplaanide koostamisel
tehakse rahavoo prognoose aasta kohta kuude likes.
6.1.2 Majandustegevuse tulemuslikkus
Ettevtte majandustegevuse tulemuslikkust iseloomustavad finantsnitajad

pakuvad huvi ettevtte omanikele, juhtkonnale ja ttajatele laiemalt. Samade
nitajate vastu vivad huvi tunda ka konkurendid, finantseerijad (nt pangad),
teised vlausaldajad, aga ka niteks maksu- ja tolliamet vi statistikaamet.
rihingud (nt osahingud ja aktsiaseltsid) koostavad finantsaruanded (nt

majandusaasta aruande), arvestades ldkehtivaid reegleid. htsete reeglite
jrgimine on vajalik selleks, et erinevate ettevtete tulemused oleks vrreldavad,
et vlausaldajad vi investorid saaksid hinnata ettevtete riskantsust, ning
muidugi ka seetttu, et maksustamine toimuks samade phimtete jrgi.
96
s
Thtsaimad finantsaruanded
1. Raamatupidamisbilanss. Bilanss peegeldab ettevtte finantsseisundit (tema
varade, kohustuste ja omakapitali koosseisu ja suurust) mingil ajahetkel,
seega on tinglikult eldes tegemist fotoga ettevtte majandusolukorrast
konkreetsel hetkel. Kige sagedamini vaadeldakse bilansse aasta (aga ka
kvartali vi kuu) lpu seisuga.
2. Kasumiaruanne. Kasumiaruandes kajastatakse mingi perioodi (nt aasta)
jooksul saadud tulud, kulud ja kasum. Seega on tegemist mingi perioodi
tulemuste kokkuvttega.
Finantsaruannete analsimisel kasutatakse mitmesuguseid vrdlusi, kuigi
mningaid nitajaid vib hinnata vi analsida ka iseseisvalt.
Vrdluste kolm philiiki

1. Sama ettevtte erinevate perioodide tulemuste vrdlemine.
2. Ettevtte nitajate vrdlemine analoogiliste ettevtete tulemustega (sh
lhemate konkurentidega) vi sama tegevusala ettevtete keskmiste
nitajatega.
3. Vrdlemine normatiividega (teatud hindamiskriteeriumitega). Niteks
kasumit vi rentaablusnitajaid vib vrrelda omanike poolt eesmrgiks
seatud tulemusega. Klientide arvete tasumise kiirust tuleks vrrelda neile
pakutud maksethtaegadega.
Vrrelda vib
1) absoluutsuurusi, niteks kasumit vi kivet mdetuna rahahikutes (nt
kroonides);
2) muutusi vrreldes eelmise perioodiga (niteks omakapitali vi laenu-
kohustuste muutumist vrreldes varasema nitajaga ja mdetuna
rahahikutes);
3) kasvutemposid (see on kasutatav vaid eri perioodide tulemuste
vrdlemisel);
4) struktuuri (varade struktuur, oma- ja vrkapitali osathtsus bilansi
passivas, kulude struktuur);
5) suhtarve. Erinevaid finantssuhtarve kasutatakse analsimisel umbes
60, kuid enam kasutatavad on neist 12-15. Allpool vaatleme eraldi
thtsamate finantssuhtarvude gruppe.
Absoluutsuuruste vrdlemine
Suurimat huvi pakuvad tavaliselt jrgmised absoluutnitajad: kive, kasum,
teatud varade suurus, aga ka laenukohustuste suurus.
Ettevtte jaoks vib olla kasulik minna kibe analsiga sgavuti, kuid siis tuleb
kasutada phjalikumaid (detailsemaid) infoallikaid kui kasumiaruanne. Niteks
vib vaadelda kivet tootegrupiti, klientide (kliendigruppide) likes, piirkonniti vi
tellimuste suuruse jrgi jaotatuna.
97
Muutuste vljatoomine
Vib uurida erinevate bilansikirjete suuruste muutumist vaadeldava perioodi
jooksul. Bilansi aktivas toimunud muutused nitavad, milliste varade hulk on
suurenenud vi vhenenud. Bilansi passivas toimunud muutused nitavad
kohustuste ja omakapitali suuruses toimunud muutusi. Kui varade suurus on
analsitaval perioodil kasvanud, siis selgub passiva vaatlemisel, mille (kas
omakapitali vi vlgnevuste) arvel on varade juurdekasv toimunud.
Kasvutempod
Kasvutempo nitab suhtelist kasvu, mida vljendatakse mingi nitaja kahe
jrjestikuse vi ka teineteisest pikema ajavahemikuga eraldatud perioodi
vrtuste jagatisega. Kasvutempot vljendatakse kas suhtena vi protsentides.
Kasvutempo nitab, mitu korda vi mitu protsenti on vaadeldav nhtus perioodil
kasvanud vi kahanenud. Statistikamet toob niteks perioodiliselt vlja majandus-
kasvu nitaja, pidevalt arvutatakse ka palgakasvu- ja inflatsiooniindeksit.
Ettevtted jlgivad kogu aeg oma mgimahtude, aga ka erinevate kulutuste
muutusi, mida samuti vljendatakse kasvutempona.
Struktuur
Kasulik vib olla analsida ettevtte kulutuste struktuuri - selle muutumist
erinevatel perioodidel. Vimaluse korral on hea tulemusi ka konkurentidega
vrrelda. Suuremate muutuste vi konkurentidest olulise erinemise korral peaks
tungima nende nhtuste phjusteni ja analsima, kas niteks mne kulutuse
osakaalu tus on olnud paratamatu (nt energiakulutuste osa kasv, mis tuli
elektrienergia vi gaasi kallinemisest) vi on tegemist ebaefektiivsuse vi lihtsalt
raiskamisega.
Ettevtte majandustegevuse tulemuslikkust mjutavad ka erinevad finantsriskid.

Nende juhtimisega pavad ettevtted vhendada hinnamuutuste ja muude
riskide negatiivset mju. Finantsriskidest tuleks eristada
valuutariski, mis tekib siis, kui ettevte ostab vi mb tooteid ja/vi
teenuseid vlisvaluuta eest. Eesti ettevtete puhul tekib valuutarisk
eelkige siis, kui tehinguid tehakse muudes valuutades kui euro vi Eesti
kroon. Seni, kuni Eesti pole le linud eurole, pole priselt vlistatud ka
krooni kursi kikumine euro suhtes;
intressiriski, millega puutub kokku ettevte, kes kasutab oma tegevuse
rahastamiseks vrkapitali, niteks pangalaene. Kuna intressimrad
muutuvad, vib juhtuda, et ettevtte intressikulud osutuvad mrksa
krgemaks neist, millega arvestati riplaani koostamisel.
Valuutariski maandamiseks kasutatakse tavaliselt sisemisi vimalusi. Selleks

tekitatakse olukord, kus laekumised mingis valuutas on enam-vhem vrdsed vl-
jaminekutega samas valuutas samal perioodil. Vlise meetodina saab riski maan-
dada, kasutades pankade pakutavaid vimalusi (valuuta-forward, -optsioon jm).
98
s
Ettevte peab oma spetsiifikast lhtudes arvestama erinevate kulutuste tusust
tulenevate riskidega. Suuremaks ohuks on just nende ressursside kallinemisest
tulenevad probleemid, millel on ettevtte kulutuste struktuuris suur osa. Eri
ettevtete puhul vivad nendeks olla nt personalikulud, tooraine ja materjalid,
energia, ktus vms.
Oluline roll finantsriskide hindamisel on ka jrgnevalt vaadeldaval finants-

analsil.
6.1.3 Finantssuhtarvude anals
Erinevaid finantssuhtarve leitakse kahe absoluutnitaja suhtena. Selliste nitajate

kasutamise ks eelis on nende sltumatus ettevtte suurusest. See vib
lihtsustada erinevate vrdluste tegemist. Kasulik on meeles pidada, et finants-
nitajad peegeldavad kas hetkeseisu (nt raha pangaarvel) vi perioodi tulemusi
(kive ja erinevad kulutused perioodi jooksul). Suhtarvude abil saab uurida
erinevaid suhteid.
1. Kas ks hetkenitaja pole liiga suur (vi vike) teisega vrreldes (niteks
laenude maht vrreldes omakapitaliga)?
2. Kas hetkenitajad on iges proportsioonis vrreldes perioodinitajatega
(niteks kas klientide vlgnevused ei ole liiga suured vrreldes kibega)?
3. Kas perioodinitajad on omavahel iges proportsioonis (niteks tju-kulude
suurus kibega vrreldes)?
Finantsanalsiga hinnatakse ettevtte rahanduslikku olukorda lhtuvalt

mdunud, kesolevatest ning planeeritavatest tegevustest. Finantsanalsi
allikana kasutatakse ettevtte bilanssi, mis annab levaate ettevtte finants-
seisundist, kasumiaruannet, mis peegeldab ettevtte tegevustulemust, ja raha-
voogude aruannet. Finantssuhtarvude grupeerimiseks on erinevaid vimalusi.
Vaatleme phjalikumalt jrgmisi nitajate gruppe:
1) rentaablusnitajad,
2) efektiivsusnitajad,
3) likviidsusnitajad,
4) vrkapitali kasutamise nitajad.
Hoiatusena tuleb lisada, et eri autorid pakuvad samade suhtarvude kohta vlja
erinevaid nimetusi, alljrgnevad nimetused on seega vaid ks vimalus. Alati
tuleks vaadata nimetusest kaugemale melda sellele, mis on asja sisu ehk mida
konkreetne suhtarv tegelikult nitab.
RENTAABLUSNITAJAD ehk tasuvuse suhtarvud annavad hinnangu ettevtte

tegevusele tervikuna. Need nitavad, kuivrd tulemuslikult saadakse kasumit
vrreldes mgimahu, varade ja omakapitali suurusega.
99
Rentaabluse nitajaid on mitmeid. Toome neist valemina vlja mgikibe

puhasrentaabluse (profit margin), mis nitab kibe tasuvust prast kikide kulude
ja maksude mahaarvamist.
puhaskasum
Mgikibe puhasrentaablus =
netokive
Omakapitali tootlus (ROE return on equity) nitab aktsionride investeeringute

tasuvust ja vimaldab otsustada ettevtte juhtimise efektiivsuse le. Nitaja
peegeldab seda, kui palju teeniti kasumit iga omakapitali krooni kohta. Mida
krgem on omakapitali rentaablus, seda efektiivsemad on investeeringud sellesse
ettevttesse. Samas vib nitaja krge tase viidata ka sellele, et ettevte kasutab
suures ulatuses vrkapitali ning on seetttu riskantne.
puhaskasum
Omakapitali tootlus (ROE) =
omakapital
Investeeringute puhasrentaablus (ROI return on investment) nitab varadesse

tehtud investeeringute tasuvust puhaskasumi baasil. Neme, kui palju teeniti
kasumit ettevtte varade he krooni kohta.
puhaskasum
Investeeri ngute puhasrentaablus (ROI) =
varade maksumus
Varade aastalpu seisu maksumuse asemel on igem arvesse vtta varade

keskmine maksumus (varade aastaalguse ja -lpu maksumuse summa jagatud
kahega).
Investeeringute puhasrentaablust vib arvutada ka Du Ponti valemi abil.

Nimetatud valem illustreerib seda, et vaadeldav rentaablus kujuneb kahe teguri
mjul: mgikibe puhasrentaablusest ja varade kibekordajast. Nende tegurite
osa investeeringute puhasrentaabluse kujunemisel sltub ettevtte tegevusalast.
Valem nitab, et investeeringute rentaabluse tstmiseks tuleb igalt lbimgi
kroonilt teenida rohkem kasumit vi kiirendada varade kibesagedust. Selleks
tuleb ma rohkem vi vhendada kasutatavate varade hulka (knealust nitajat
vaatleme jrgmisena).
Investeeri ngute puhasrentaablus =

= mgikibe puhasrentaablus x varade kibe sagedus =
puhaskasum mgi netokive
= x
mgi netokive varade maksumus
100
s
EFEKTIIVSUSNITAJAD iseloomustavad ettevtte varade kasutamist.
Varade kibekordaja nitab ettevtte varade kasutamise efektiivsust, tpsemalt

seda, mitu mgi netokibe krooni tuleb he varadesse investeeritud krooni
kohta.
netokive
Varade kibekorda ja =
varade keskmine maksumus
Mida krgem on selle nitaja vrtus, seda krgem on ka varade kasutamise

efektiivsus.
Varude kibekordaja nitab kauba- ja tootmisvarude kasutamise ja mgi

efektiivsust. Selle nitaja krge vrtus viitab materiaalsete varude kiirele
ringlemisele, mis omakorda viib maksevime ja tasuvuse tusule, kuna vhendab
investeeringuid tootmisvarudesse. Madal kibekordaja nitab kas materiaalsete
varude liigsust vi raskusi nende realiseerimisel. Viimane vib olla tingitud toodete
madalast konkurentsivimest, vananenud vi muul phjusel seisma jnud
kaubast. Samas on selle nitaja puhul oluline arvestada ka ettevtte tegevusala,
sest niteks hulgikaubanduses on tunduvalt krgem materiaalsete varude
kibekordaja kui tstusettevtetes.
netokive
Varude kibekordaja =
varud (varude keskmine maksumus)
Phivarade kibekordaja kajastab nende varade kasutamise efektiivsust ehk

seda, kui suur on netokive phivaradesse investeeritud krooni kohta.
netokive
Phivarade kibekorda ja =
phivarade keskmine jk
Krge kibekordaja nitab reeglina seda, et phivarasid kasutatakse efektiivselt.

Madal kordaja rgib liigsetest investeeringutest phivarasse ja vhesest mgi-
kibest.
Raha laekumisvlde on efektiivsusnitaja, mis nitab nuete tasumise aega

pevades, st seda, mitme peva prast kliendid keskmiselt oma arve ra
maksavad. Tulemust peaks vrdlema klientidele pakutud maksethtajaga. Kui
laekumisaeg letab tunduvalt ostjatele antava arve tasumise thtaega, siis
thendab see, et lhiajalise vlgnevuse muutmine rahalisteks vahenditeks vtab
palju aega. Teisiti eldes klientide maksekitumine on halb. Pikk rahalaekumise
aeg vib vhendada likviidsust, st ettevttel ei pruugi jtkuda raha oma
vlgnevuste tasumiseks. Oluline vib olla ka nitaja vrdlus eelmise perioodiga.
See nitab, kas raha laekumine on kiirenenud vi aeglustunud.
101
saadaolev raha x 365

Raha laekumisv lde (pevades) =
aasta krediitm k
Analoogilise nitaja vib konstrueerida oma tarnijatelt saadud krediidi keskmise

pikkuse leidmiseks. Selleks tuleks valemisse paigutada tarnijatele vlgu oldav
summa ja aasta krediitostud.
Varude suurus pevades nitab, kui mitme keskmise pevalbimgi katteks on

ettevttel varusid. Nitajat on otstarbekas arvutada niteks jae- ja
hulgikaubanduse ettevtetel. helt poolt nitavad suuremad varud, et raha
seisab kauba all kinni, seega tuleks pda kaubavarusid efektiivsemalt juhtida.
Teiselt poolt on viksemate varude puhul oht, et mned tooted vivad otsa
lppeda ja klientide tellimusi ei suudeta tita. Tulemust tuleks vrrelda nii sama
ettevtte eelnevate perioodidega kui ka konkureerivate ettevtetega. Kui
kasutatakse aastalpu seisuga koostatud bilanssi, tuleb arvestada ka ohuga, et
paljude kaubandusettevtete varude suurus nn juluperioodil ei pruugi igesti
peegeldada aasta keskmist seisu.
varud x 365
Varude suurus (pevades) =
netokive
LIKVIIDSUSNITAJAD. Likviidsuse all mistetakse ettevtte vimet igeaegselt

oma vlgnevus kustutada. Reeglina kustutatakse lhiajaline vlgnevus kibe-
varade arvelt. Likviidsuse jrgi jaguneb ettevtte kibevara neljaks rhmaks,
millest kige likviidsem on esimene:
1) sularaha ja pangakontod,
2) lhiajalised vrtpaberid,
3) lhiajaline vlgnevus (nuded),
4) varud.
Maksevime tase ehk lhiajalise vlgnevuse kattekordaja (current ratio) nitab,

mitu korda on kibevarade kogumaksumus suurem lhiajaliste kohustuste
kogusummast.
kibevarad
Maksevime tase (lhiajali se vlgnevus e kattekorda ja) =
lhiajalis ed kohustused
Heaks tulemuseks peetakse maksevime taset le 1,6, kuid mningatel juhtudel

soovitatakse ka nitaja tasemeks 2,0 ja rohkem. Kui tulemus jb vahemikku 1,2-
1,6, siis vib seda lugeda rahuldavaks, vahemikku 0,91,2 jv tulemus on juba
mitterahuldav. Veel madalam nitaja (alla 0,9) viitab juba nrgale maksevimele
ehk sellele, et ettevttel vib tekkida raskusi arvete maksmisel. Samas ei ole ka
liiga krge nitaja vga hea, kuna see viitab asjaolule, et ettevte on teinud
kibevaradesse liiga suuri investeeringuid.
102
s
Maksevimekordaja (quick ratio), mille kohta kasutatakse ka nimetust likviidsus-
kordaja, nitab, kui hsti suudab ettevte tita oma lhiajalisi kohustusi,
kasutades selleks ainult kige likviidsemaid kibevahendeid.
kibevara - varud
Maksevime kordaja =
lhiajalis ed kohustused
Suhtarvu lugejasse kuuluvad ainult raha ja sellega vrdvrseks loetavad kiirelt

realiseeritavad vrtpaberid ning jooksvalt saada olevad vlad. Saadud tulemust
vib hinnata jrgmiselt:
> 0,9 hea
0,6 - 0,9 rahuldav
0,3 - 0,6 mitterahuldav
< 0,3 nrk
Mida krgem on vastav nitaja, seda kindlam, et lhiajaliste kohustuste

titmisega ei teki raskusi. Madalate likviidsusnitajatega kaasnevad raskused
arvete tasumise, palkade ja maksude maksmisega jne. Kuid nagu eelmiselgi juhul
tuleb elda, et likviidsusnitajad vivad olla ka liiga krged, mis peegeldab seda,
et varad ei ole kige otstarbekamalt kasutatud.
VRKAPITALI KASUTAMISE SUHTARVUD. Kui ettevte soovib oma tegevust

laiendada, on tal vajalike rahaliste vahendite hankimiseks kaks vimalust:
suurendada omakapitali (reinvesteerida kasum vi suurendada aktsia- vi osa-
kapitali) vi vtta laenu. Vrkapitali kasutamise suhtarvude alusel saab
otsustada, mil mral ettevte kasutab laenatud vahendeid, ja hinnata tema
vimet tita vrvahendite kasutamisega seotud kohustusi ehk tasuda intresse.
Olgugi et laenatud vahendite kasutamine on seotud riskiga, annab see ka
vimaluse kiiremini laieneda ja tulusid kasvatada. Kui ettevte teenib laenu-
vahendite abil rohkem, kui ta maksab nende kasutamise eest, siis nimetatakse
seda soodsaks finantsvimenduseks. Kui aga vrvahendite kasutamisega
seotud kulud on suuremad kui teenitud tulud, on tegu ebasoodsa finants-
vimendusega. Finantsvimekust iseloomustavad alltoodud suhtarvud.
Vlakordaja nitab, kui suurt osa ettevtte varadest finantseeritakse laenatud

vahenditega.
kohustused (lhiajalised + pikaajalised)

Vlakordaja =
koguvara (varade maksumus)
Krge vlakordaja nitab, et ettevtte varasid finantseerivad philiselt kreeditorid,

mitte aga omanikud. Kreeditoride seisukohalt on vastuvetavam, kui see nitaja
on madal vi mdukas, kuna siis on tenolisem, et nad on ettevtte finants-
103
raskuste korral rohkem kaitstud. Krge vlakordaja puhul vib ettevttel olla vga
raske saada tiendavat laenu, kuna teda peetakse liiga riskantseks.
Kohustuste ja omakapitali suhe kajastab laenuvahenditest ja omakapitalist

finantseeritud varade suhet.
lhiajalised ja pikaajalised kohustused

Kohustuste ja omakapitali suhe =
omakapital
Mnikord kasutatakse selles valemis kohustuste ldsumma asemel ainult

pikaajaliste kohustuste summat, mis on psiv vrkapitali arvelt finantseerimise
allikas. Lhiajaliste kohustuste suurus on kiiremini kikuv nitaja.
Intresside kattekordaja mdab ettevtte vimet maksta rikasumi arvelt ra

intressikulusid.
kasum enne intresse ja makse (rikasum)

Intresside kattekordaja =
intressikulu
Kui selle nitaja vrtus on krge, siis ettevttel ei ole intresside tasumisel
raskusi. Madal intresside tasumise vime thendab kreeditoridele krgemat riski.
Seetttu vib olla ettevttel raske leida tiendavaid finantseerimisallikaid.
6.2 Ressursid, teave ja teadmised
Kik ettevtted vajavad olemasoluks ja toimimiseks mitmesuguseid ressursse.

Kindlasti oleneb ressursside vajadus ettevtte tegevusalast ja tegevuse
eesmrkidest. Enamik ettevtteid on end sisse seadnud mingis hoones, kasutab
seadmeid, tarbib materjale. Viimastel aastatel on ettevtete jaoks ha olulise-
maks muutunud ka inforessursid, mis hlmavad nii kiki IT-seadmeid, ssteeme,
tarkvara kui ka kitsamas thenduses infot ehk ettevtte edukaks toimimiseks
vajalikke andmeid ja teadmisi. Teadmistega on omakorda tihedasti seotud juba
eespool ksitletud ettevtte ttajaskond oma teadmiste, oskuste ja potent-
siaaliga.
Ressurssidega seonduvalt on ettevtte jaoks vga olulisteks ksimusteks
ressursside ja seadmete hooldamine,
jtmete vhendamine ja korduvkasutamine,
keskkonnaga seonduvad aspektid,
vara turvalisuse (kaitstuse) tagamine.
Selleks, et ra hoida liigseid kulutusi ja tagada klientide tellimuste igeaegne

titmine, on iga ettevtte jaoks ideaalne selline olukord, kus ei esine materjalide,
104
s
valmistoodete jms kuhjumist. Selliste probleemide vltimiseks on ettevtetes
kasutusel jaapanlaste poolt vljattatud tppisajastatud juhtimise (JIT just-in-
time management) phimtted. JIT on tegevusprintsiipide kogum, mis vimaldab
sstemaatiliselt teha kindlaks tegevuse kigus tekkivaid trkeid ja takistusi ning
neid lahendada. JIT phieesmrk on toota vi toimida nii, et kliendi vajadused
tidetaks tpselt, ilma raiskamiseta ja kindlaks thtajaks. JIT edukas kasutamine
nuab juhtkonnalt ja ttajatelt head meeskonnatd, kuid tulemuseks on
jtmeid vhendav ja klientide rahulolu tstev tkorraldus.
Jrgnevalt prame thelepanu inforessursside juhtimisele. Analoogselt finants-
ressursside juhtimisega thendab inforessursside juhtimine, et tegelikkuses
juhitakse protsesse, millega need ressursid on seotud, mitte infot (finantsressursi
puhul raha) ennast.
ks oluline inforessurssidega seonduv protsess on dokumendihaldus, mis
peegeldab ettevtte asjaajamist: dokumentide loomist, registreerimist, edasta-
mist, sstematiseerimist ja hoidmist kuni leandmiseni arhiivi. ha enam hakkab
levima ka digitaalne asjaajamine, st digidokumentide haldus.
Dokumendihaldusssteemi eesmrk on tagada ettevttes olukord, et kiki
tegevusi, ritehinguid ja ettevtte allksuste toimimist on vimalik tendada. Kui
dokumendid on sstemaatiliselt korrastatud, siis on need tendused ka alati
kergesti leitavad. Kindel dokumentide ksitlemise kord on kirja pandud ettevtte
asjaajamiskorra juhendis.
Olulise osa ettevttele kuuluvast teadmiste baasist moodustab tarkvara, milleks
on arvutitele programmide kujul esitatud formaalsed eeskirjad koos ttajatele
arusaadava dokumentatsiooniga. Tarkvara rollist IT-ssteemides annab levaate
joonis 6.2.
RIPROTSESSID
Rakendustarkvara
TARKVARA
Baastarkvara ja arendusvahendid
RIISTVARA
Joonis 6.2 IT-ssteemide lesehitus
105
Hea tarkvara on ssteemide toimimise aluseks, samas on tarkvara IT-

ssteemides suhteliselt paindlik, seda saab asendada ja uuendada. Tarkavara
uuendamiseks nii muretsetakse tiendusi kui ka vetakse kasutusele uusi
komponente. Viimasel juhul on vga oluline prata thelepanu uuenduste
kokkusobivusele olemas-oleva tarkvaraga.
Tarkvara toetub riistvarale, s.o ssteemi lesehitamise kikidele tehnilistele
vahenditele: arvutid, nende vlisseadmed (printerid, monitorid, vrgukaardid jm)
ning arvutivrkude serverid, kaablid ja kommunikatsiooniseadmed.
Riistvara omakorda toetub olulisel mral sellistele infrastruktuuri elementidele
nagu elektriseadmed ja elektritoitevrgud. Riistvara ei toimi iseenesest ja
automaatselt, vaid eeldab
tehnilise hoolduse ja vajaliku remondi korraldamist ning pidevat
varustamist kasutamiseks oluliste materjalidega (printerikassetid jm),
seadmete jrjepidevat uuendamist,
varundamise4 (back-up) kindlustamist andmete psivaks salvestamiseks,
seadmete kindlustamist katkematu ja hireteta vooluga.
Kuna ressursside omandamiseks on ettevte teinud olulisi kulutusi, siis on vga

oluline ka selle vara turvalisuse tagamine. Vara turvalisuse tagamine mrat-
letakse ettevtte turvapoliitikas, mis kehtestab juhised ja protseduurid. Neid on
ttajad kohustatud tundma ja jrgima. Ettevtte turvapoliitikas rgitakse
enamasti jrgnevate valdkondade kaitsest:
infrastruktuur, st ruumid, ldotstarbelised tehnossteemid (soojusslmed
jm), vlisterritoorium jm;
andmed ja dokumentatsioon ning tarkvara;
riistvara, st serverid, tjaamad, slearvutid jm;
sidessteemid, sh telefoni- ja mobiilside;
muud varad (mbel jm).
Rkides informatsiooni, st teabe kaitsmisest, kasutatakse sageli ka terminit

infoturve. Infoturve seisneb ettevtte infovarade kasutatavuse, silivuse ja
konfidentsiaalsuse tagamises vimalikult vikeste kuludega. Infoturbessteem
peab olema ratsionaalne kulutused varade kaitsele ei tohi letada varade
vrtust.
Kikide varade turvaliseks silitamiseks tuleb eelkige mratleda, mis ldse

vara ohustab. Selle alusel kavandataksegi ettevtte turvameetmed. Turva-
meetmetest olulisem on nn psupoliitika, mis mrab ruumidele juurdepsu
igused ja andmetega seonduvad igused. Viksemas ettevttes fikseeritakse
turvalisusega seonduvad ksimused sisekorraeeskirjades, mis on reeglite kogum
ettevtte tegevuse reguleerimiseks. Suurettevttes vivad varade turvalisuse
ksimustega tegeleda spetsiaalsed riskijuhtimise osakonnad ja ettevttes viiakse
sstemaatiliselt lbi riskianalse.
4 Varundamine (varundus) on failidest tagavarakoopiate tegemine
106
s
Lisaks fsilisele varale ja dokumenteeritavale infole on ettevtte oluline vara ka
ttajad oma teadmiste ja oskustega. Nd vaatamegi lhidalt, mida mistetakse
intellektuaalse kapitali all.
Tuntud majandusajakirjanik Tom Stewart on elnud: "Intellektuaalne kapital on
midagi, mida sa ei ne, mida sa ei saa katsuda, kuid mis siiski teeb sind rikkaks"
Intellektuaalse kapitali miste alla vib paigutada nii suhted klientide ja
partneritega (tarnijad, riigi esindajad, kliendid jne) kui ka ettevtte juhtimis-
ssteemid ja selle toimimiseks loodud infrastruktuuri. Intellektuaalse kapitali alla
kuuluvad ka ttajate teadmised ja oskused ning firma maine.
Intellektuaalne kapital omakorda koosneb kahest poolest:
inimkapital (kik, mis mtleb) ja
struktuurkapital (jb organisatsioonist alles inimeste lahkudes: brndid,
kaubamrgid, protsessikirjeldused).
Inimkapitali ksitletakse kui organisatsiooni hinge, mida firma rendib oma
ttajatelt. See koosneb
ttajate kompetentsidest (teadmised, oskused, kogemused);
hoiakutest (motivatsioon, suhted);
intellektuaalsest potentsiaalist (vimed);
loovusest (innovaatilisus);
ppimisvimest ja kohanemisoskusest.
Mitmeid inimkapitaliga seotud ksimusi ksitlesime ttajatega seonduvas pea-

tkis. Inimkapitali teema svaksitlus eeldab phjalikumat tutvumist personali-
juhtimise valdkonnaga.
Struktuurkapitali hulka kuuluv immateriaalne vara on olulisel mral seotud
igustega loomet tulemustele, mida nimetatakse intellektuaalomandiks.
Intellektuaalomandi liigid on autoriigus ja tstusomand. Autoriigustega
kaasnev on seotud esitajate, fonogrammitootjate, ringhlinguorganisatsioonide jt
tegevusega. Tstusomandi igused on igus leiutist valmistada ja ma, samuti
igus kasutada toodetel kaubamrki.
Kaubamrk on organisatsiooniline vara, mida kannavad tootenimetus, pakend
jne. See esindab ettevtte mainet, mis phineb ttajate, toodete ja teenuste
koostoimel. Kaubamrk on this, mida ettevte kasutab (vi kavatseb kasutada)
oma kaupade ja teenuste eristamiseks teistest samaliigilistest kaupadest ja
teenustest. Eestis saab kaubamrgina registreerida thelist, snalist, numbrilist
vi ruumilist thist vi nende kombinatsiooni. Kaubamrgi registreerimine annab
selle omanikule ainuiguse kaubamrki Eestis kasutada. Kaubamrgi registree-
rimine on territoriaalne, seega igas riigis tuleb see eraldi registreerida.
Registreerimistunnistus kehtib Eestis kmme aastat.
Kaubamrgiga seonduv miste, kuigi mitte selle snonm, on brnd. Kui
kaubamrk on juriidiliselt kaitstud this, siis brndi iseloomustavad nii toote
objektiivsed kui ka subjektiivsed omadused. Viimasteks on niteks avalik arvamus
107
tootest, toote ja ettevtte maine. Brndi on ka defineeritud kui kikide

eelarvamuste kogumit, mida tarbijad tunnevad he vi teise teenuse vi toote
suhtes. Tugeva brndi loomine nuab sageli palju aega, raha ja jupingutusi.
Uuringufirma Millward Browni koostatud maailma tippbrndide rahalise vrtuse
edetabel ngi 2008. a vlja selline:
1. Google
2. GE (General Electric)
3. Microsoft
4. Coca-Cola
5. China Mobile
6. IBM
7. Apple
8. McDonalds
9. Nokia
10. Marlboro
Eestis on analoogiliste edetabelite tipus olnud Hansapank, Kalev, SEB Pank,

Rakvere Lihakombinaat, Saku lletehas ja EMT.
Vib elda, et brnd on lubadus tarbijate ja ttajate teadvuses, mtteis ja
arusaamades. Seetttu on ettevttes sna oluline kujundada ka ttajate
suhtumist brndi. Usk oma brndi muudab ttajad ettevttele lojaalseks, nad on
paremini motiveeritud ja aitavad igati brndi arendada, andes sellele omalt poolt
sisu. Brndiusu kujundamisel vivad abiks olla jrgnevad juhised.
Avasta ehk selgita ttajatele brndi seost nende isiklike eesmrkide
saavutamisega.
Kinnista ehk seo ttajad brndiga lbi brndilugude, s.o brndiga seotud
mlestuste, legendide, mtide jms kaudu.
Kasvata ehk rikasta pidevalt ttajaid brndi esindamisega, brndi uute
lahenduste vljattamisega jms.
Kaubamrgiga seonduvad ksimused on interdistsiplinaarsed, need on suurel
mral seotud nii majanduse kui ka juriidilise valdkonna ksimustega. Seetttu
ksitletakse kaubamrgiga seonduvat enamasti svendatult turunduse juhtimise
ja intellektuaalse omandi kursustes.
lesanded
lesanne 1
Koosta endale eelarve kuueks kuuks, tuues eraldi vlja tulud (teenitavad tulud,
vanematelt saadavad tulud jm) ja phikulutused (toidule, riietele, meele-
lahutustele jm).
108
s
Tulud/kulud 1. kuu 2. kuu 3. kuu 4. kuu 5. kuu 6. kuu
Kuu algseis (1)
Tulud
ttasu
stipendium
vanematelt
..
..
Tulud kokku (2)
Kulud
toit
transport
side
eluase
meelelahutus
rivad
tehnika jm
sport
..
..
..
Kulud kokku (3)
Jk kuu lpus
(1+2-3)
lesanne 2
Koosta rahavoogude plaan ettevttele Peetri Ehitus, lhtudes jrgmistest
tingimustest. Ettevtte mgi netokive 2007. aasta detsembris oli 3 mln krooni,
2008. aasta esimeses kvartalis planeerib Peeter kivet iga kuu 3,2 mln krooni.
Keskmiselt 25% mgitulust laekub samal kuul ja 75% jrgmise kuu jooksul
(kuna klientidele antakse maksethtajaks 20 peva). Vljaminekud on jrgmised:
50% mgi netokibest kulutatakse vajalikele materjalidele, millest 10%
soetatakse sularaha eest ja 90% jrelmaksuga. Vlgnevused tuleb
kustutada jrgmise kuu jooksul;
ttasu (koos sotsiaalmaksuga) moodustab 5% mgi netokibest,
transpordikulud moodustavad 6% ja muud jooksvad kulud 20% neto-
kibest. Need tuleb kik katta jooksval kuul;
mrtsis on vaja soetada 1 mln krooni eest uusi seadmeid;
pangalaenu tasub ettevte kord kvartalis, jrgmine makse on mrtsis
357 000 krooni;
mrtsis on otsustatud maksta ka dividende 344 000 krooni;
aasta alguses on ettevtte kontol 750 000 krooni ja trgeteta t
tagamiseks oleks soovitav, et raha reserv pangakontol ei langeks alla
800 000 krooni.
109
Koosta Peetri Ehituse kassavoogude plaan ja otsusta, kas ettevttel tekib 2008.
aasta esimeses kvartalis likviidsusprobleeme.
lesanne 3
Jrgnevalt on ra toodud he Eesti brsiettevtte Harju Elektri 2006. ja 2007.
aasta bilanss ja kasumiaruanne. Analsi nende andmete phjal ettevtte
finantsnitajaid, kasutades ra alapeatkis 6.1 toodud juhtnre ja valemeid.
Mrkus: suurettevte on valitud niteks, kuna brsiettevtete aastaaruanded on
Tallinna Brsi kodulehel kigile kttesaadavad. petaja ettepanekul/nusolekul
vib analsi teostada ka mne teise ettevtte kohta. Hoiataks vaid, et vga
vikeste ettevtete puhul vivad mned suhtarvud oluliselt sltuda mnest
ksiktegurist (kaubapartii saabumine, ks suuremahuline tehing, mne makse
viibimine jne), seega on oht tpset olukorda teadmata teha valejreldusi.
AS Harju Elekter bilanss 31. detsembri seisuga, tuhandetes kroonides
2007. a 2006. a
Kibevara
Raha- ja pangakontod 26 257 6 712
ritegevuse ja muud nuded 84 601 82 765
Ettemaksed 1 548 845
Varud 128 639 79 030
Kibevara kokku 241 045 169 352
Phivara
Investeeringud sidusettevtetesse 21 975 25 187
Muud pikaajalised finantsinvesteeringud 215 236 344 884
Kinnisvarainvesteeringud 133 839 127 268
Materiaalne phivara 104 948 87 446
Immateriaalne phivara 3 269 3 595
Phivara kokku 479 267 588 380
VARAD KOKKU 720 312 757 732
Kohustused
Vlakohustused 27 942 20 772
Vlad tarnijatele ja muud vlad 106 495 73 496
Maksuvlad 12 008 12 268
Lhiajalised eraldised 1 421 100
Lhiajalised kohustused kokku 147 866 106 636
Pikaajalised vlakohustused 20 382 26 568
Muu pikaajaline vlg 469 469
Pikaajalised kohustused kokku 20 851 27 037
Kohustused kokku 168 717 133 673
110
s
Omakapital
Aktsiakapital 168 000 168 000
lekurss 6 000 6 000
Reservid 207 259 331 552
Jaotamata kasum 170 336 118 507
Omakapital kokku 551 595 624 059
KOHUSTUSED JA OMAKAPITAL KOKKU 720 312 757 732
AS Harju Elekter kasumiaruanne, tuhandetes kroonides
2007. a 2006. a
Mgitulud (netokive) 731 985 622 087
Mdud toodete kulud -595 320 -509 812
Brutokasum 136 665 112 275
Turustuskulud -36 843 -27 156
ldhalduskulud -47 737 -39 830
Muud ritulud 589 646
Muud rikulud -1 166 -761
rikasum 51 508 45 174
Finantstulud 45 808 18 226
Finantskulud -2 689 -2 885
Tulu sidusettevtetest 73 1 723
Kasum enne maksustamist 94 700 62 238
Tulumaks -8 765 -10 195
Aruandeaasta puhaskasum 85 935 52 043
111
7 Ettevte ja tema koostsuhted
7.1 Kliendikesksus
Kliendid5 on need, kes ostavad ettevtte kaupu ja teenuseid. Kliendid on helt

poolt need, kes omandavad ettevtte pakutavaid uusi vimalusi, teisalt on
kliendid ka need, kellele ebakvaliteetsed kaubad vi teenused valmistavad pettu-
must ja viha. Kui ettevttes mistetakse oma klientide vajadusi, siis osatakse
neile pakkuda seda, mida nad ootavad ja mida neile pole varem vlja pakutud.
Organisatsiooni suhtumist oma ttajatesse ei saa vaadelda lahus tema

suhtumisest klientidesse. Jooniselt 7.1 on nha, et soovitud tulemuseni, milleks
on rahulolevad kliendid ja motiveeritud ttajad, viib ainult krge hoolivuse tase
nii klientide kui ka ttajate suhtes.
Kuna iga ettevtte edukus sltub suurel mral sellest, kuivrd hsti suudavad
tema tooted/teenused kliente rahuldada, siis on kliendikesksus ettevtte jaoks
vga oluline. Kliendikeskne mtteviis thendab, et klient on ritegevuses kige
olulisem. Seejuures tuleb siiski silmas pidada, et see ei thenda klientide meele
jrgi olemist iga hinna eest.
Kliendikesksele organisatsioonile on oluline oma kliendi tundmine, mis omakorda

eeldab info kogumist klientide kohta. Kliendiinfo kogumise philiste meetoditena
kasutatakse
turundusuuringuid (ksitlused),
vaatlusi,
test-ostusid (mystery shopping6),
eksperimente.
5 Klient vib, aga ei pruugi olla toote tarbijaks. Niteks tstusettevtte kliendiks on
hulgimjad ja jaekauplused, aga toodangut tarbivad eraisikud. Ettevte peab seega
arvestama nii klientide kui ka tarbijate huve.
6 Mystery shopping on meetod teeninduse kvaliteedi hindamiseks vi spetsiifilise
informatsiooni kogumiseks toodete/teenuste kohta. Mystery shopping thendab tava-
prase ostuprotsessi lbimist, mille puhul esitatakse ksimusi toote/teenuse kohta ja
seejrel kirjutatakse detailne aruanne kogetu kohta.
112
t
motiveeritud
Krge hellitatud ttajad/
ttajad/ rahulolevad
vihased kliendid
kliendid
hoolimise tase
vastuolud ttajate
Ttajatest
phendumises/
ebahtlane
teeninduse tase
ttajate madal stressis

motivatsioon/
ttajad/
palju klientide
kaebusi
rahulolevad
kliendid
Madal
Madal Klientidest hoolimise tase Krge
Joonis 7.1 Ttajatest ja klientidest hoolimise maatriks (kastides enne

kaldkriipsu vide ttajate kohta ja prast kaldkriipsu vide klientide kohta)
Klientide ksitlus on ks levinumaid turundusinfo kogumise meetodeid. Selle

eesmrk on saada sihtrhma kohta statistiliselt usaldusvrseid andmeid:
niteks selgitada klientide hoiakuid, eelistusi, hinnanguid ja kitumisharjumusi.
Ksitletakse tavaliselt suuremat hulka vastajaid ja vastuseid tdeldakse
statistiliselt. Sellele jrgneb tulemuste anals ja jrelduste tegemine.
Regulaarsed ja sama metoodika alusel korraldatud ksitlused vimaldavad teha
jreldusi ka pikema perioodi kohta, hinnata muutusi ja suundumusi.
Statistiliselt usaldusvrsete ksitluste peamised meetodid on
postiksitlus;
personaalne intervjuu (ksitleja ksib ja mrgib vastused ise);
telefoniksitlus;
elektrooniline ksitlus (veebi- vi meiliphine).
Tnapeval on postiksitluste osathtsus mrgatavalt taandunud. Isegi kui seda
kasutatakse, siis on ksitluse juures sageli viidatud vimalusele tita seda ka
veebiphiselt. Kiiresti on kasvanud telefoniksitluste ja elektrooniliste ksitluste
kasutamine.
Prast ksitlusuuringute tulemuste selgumist jrgnevad arutelud selle le, millest
ks vi teine tulemus on tingitud. Arutelu kigus les kerkivad ksimused miks
ja kuidas ei pruugi otsest vastust saada. Vahel osutub vajalikuks lisauuring, et
vlja selgitada klientide hoiakute, eelistuste ja hinnangute taga olevate motiivide
113
ETTEVTE JA TEMA KOOSTSUHTED
ning arutlus- ja kitumisloogikate phjuseid. Selleks sobib niteks viksema grupi

vastajate svaintervjuu.
Uuringu meetodina kasutatakse sageli ka fookusgruppi: moodustatakse vike
rhm, mille tunnused on selgelt piiritletud, ning viiakse lbi intervjuu, et teada
saada sihtrhma eelistusi ja arvamusi.
Phjalikuma info omamine vimaldab rakendada segmentimist. Selle abil
jagatakse tarbijad sarnaste tarbimisharjumuste vi muude tunnuste alusel
turusegmentidesse, mis reageerivad turundusmeetmetele (toote hind, turustuse
ja mgitoetusega seotud meetmed) sarnaselt. Kui ettevte on oma turgu tundma
ppinud ja vlja valinud enda jaoks kige kasumlikumad segmendid ehk
mratlenud oma sihtrhmad, siis on vimalik tooteid vi teenuseid nii
kujundada, et need vastaks vimalikult hsti tarbijate ootustele.
Segmentimise kigus jaotatakse tarbijad he vi mitme tunnuse alusel
rhmadesse. hte rhma kuuluvad tarbijad on valitud tunnuste jrgi sarnased
ning erinevad teistesse rhmadesse kuuluvatest tarbijatest. he segmendi
tarbijad reageerivad sarnaselt samadele turundusmeetmetele. Segmentimise
tulemusena muutub turundustegevus thusamaks, sest tarbijarhmade kaupa
saab tarbijate kitumist mjutada kige sobivamate meetmetega. See muudab
ressursside kasutamise efektiivsemaks (niteks saab suunata reklaami just
sellesse reklaamikanalisse, mida segmendi tarbijad jlgivad). Segmentimise puhul
tuleb silmas pidada, kas tulemused on
leitud eelkige ostuotsuse protsessi seisukohalt,
mdetavad vi heselt hinnatavad,
majanduslikult phjendatud,
ajas psivad.
Segment peab olema piisavalt suur, et sellele oleks mistlik keskenduda. Enam
levinud tunnused, mida segmentimise puhul saab nii ksikult kui ka kombi-
neeritult kasutada, on jrgmised:
geograafiline asukoht (linn/maa, rannik/sisemaa, linnaosad, riigid);
demograafilised tunnused (vanus, sugu, rahvus, sissetulek);
pshhograafilised tunnused (elustiil, vrtushinnangud, eelistused);
tarbimismuster (sagedased ostjad, esmaostu tegijad, erakorralised
ostjad);
vajadused (mida toote juures hinnatakse).
Tarbijate segmentimise jrel valitakse vlja need rhmad, mis on ettevtte
tugevusi ja nrkusi arvestades atraktiivsemad. Need segmendid moodustavad
ettevtte sihtrhma(d), millele kujundatakse iseseisvad turundusmeetmestikud.
Eesmrk on pakkuda just sellele segmendile
sobivaimat toodet vi teenust
sobivaima hinnaga
sobivates mgikohtades
sobivaimaid toetusmeetmeid kasutades.
114
t
lejnud segmentidele turundustegevust ei suunata. Neisse segmentidesse
kuuluvad isikud vivad kll olla ettevtte kliendid, kuid nende jaoks ei tehta eraldi
pingutusi ega kulutusi.
Turundustegevuse eesmrk on luua sihtrhma liikmetes ettevtte tootest vi
teenusest selge ettekujutus, mis seostuks konkreetsete, just nende jaoks
positiivsete mrksnadega (nt professionaalne, puhas, soodne). Sageli luuaksegi
erinevate segmentide jaoks erinevad kaubamrgid, et hele sihtrhmale
suunatud turundusmeetmestik ei segaks teises sihtrhmas vlja kujunevat
arusaama tootest vi teenusest. See on vga oluline niteks siis, kui ettevte
tahab hele sihtrhmale rhutada toote hinda, kuid teise sihtrhma jaoks
soovitakse olla kvaliteetse ja eksklusiivse toodangu pakkuja. See aga eeldab
erinevaid tooteid. Nitena sobib EMT poolt Diili kaubamrgi kasutuselvtmine.
Nide segmentimisest
Spordivarustuse tootja on juba aastakmneid valmistanud jalgrattaid, mis on
toonud sportlastele tiitlivite. Ostjateks on ka krgete nudmistega jukamad
inimesed. Enamikule aga on need jalgrattad liiga kallid ja lbimk on vike.
Juhtkond otsustas laiendada tarbijaskonda sihtturunduse strateegia abil vita
juurde uusi kliente, kaotamata olemasolevaid. Segmentimise aluseks valiti
kasutajaskonna tarbimismuster kui sageli ja kui suure phendumisega
inimesed jalgrattaga sidavad. Saadi viis rhma: profisportlased, amatr-
sportlased, harrastajad, phapevasitjad, harva kasutajad. Kuna ettevte on
kvaliteetsete vistlusrataste tootja ega saa pakkuda vga madalat hinda, valiti
vlja kolm sihtrhma: profisportlased, amatrsportlased ja harrastajad.
Kigile sihtrhmadele toodeti jalgrattaid sama kaubamrgi all, kuid tootemudelid

olid erinevad. Profisportlaste puhul oli peathelepanu heade suhete hoidmisel
profiklubidega. Amatridele pakuti pisut vastupidavamaid, kuid mitte nii kiireid
mudeleid, mis olid tunduvalt odavamad. Amatrsportlaste turundusmeetmes-
tikus olid thtsal kohal sndmusturundusena brndi nime kasutavad
vistlussarjad. Kaubamrgi vrtust tstsid amatride silmis ka profisportlaste
saavutuste meediakajastused. Harrastajatele hakati tootma veel odavamaid ja
veel vastupidavamaid rattaid, mille tuntust suurendati reklaami varal, rhutades
profisportlaste vite sama tootja jalgratastega.
Segmentimise ksitlemise lpetuseks tuleb rhutada, et kuigi valdavalt rgitakse

eraisikutest klientide segmentimisest, kasutatakse sama lhenemist ka siis, kui
klientideks on ettevtted vi muud organisatsioonid. Niteks vib valmistada
tarkvara, mis sobib kasutamiseks just vikeettevtetes. Segmentimise aluseks
vivad lisaks suurusele olla ettevtete tegevusala, paiknemine jt tegurid.
Kliendisuhete juhtimine (CRM customer relationship management) on protsess,
mille kigus ettevte pab kliendi kohta vimalikult palju teada saada, et klient
jks talle lojaalseks ja ettevte suudaks igel ajal reageerida kliendi muutuvatele
115
nudmistele. Kliendisuhete juhtimise puhul on oluline kasutada infotehnoloogia

vahendeid, et suhteid thusamalt hallata.
Ettevte, kes tegeleb kliendisuhete juhtimisega, saab
pikaajalisema ja kasumlikuma suhte klientidega;
suurema tulu;
vimaluse rakendada suunatud kampaaniaid;
kulutada vhem aega info leidmiseks, et jks rohkem aega klientidega
tegelemisele;
suurendada kasumlike klientide osa;
paremini ressursse kasutada;
kasvava psiklientide hulga.
Kliendisuhete juhtimise ssteemi juurutamisel peab tippjuhtkond otsustama,
millistel eesmrkidel ja millise aja jooksul seda tehakse ning millise rahaga
tahetakse ssteem juurutada. Kasutades kliendisuhete juhtimisel tarkvara, tagab
ettevte, et
kikidel klienditeenindajatel on he ja sama kliendi kohta samal ajahetkel
hesugune info;
tema tegevused ei ole dubleeritud ja kulgevad ajaliste viivitusteta;
tema tegevused on ratsionaalsed ja eesmrgistatud.
Sagedasema veana kliendisuhete juhtimisel piirdutakse IT-lahenduse ostmise vi
tellimisega, kuid muutmata jvad ettevtte orientatsioon (klientidele), protsessid
ja organisatsioon. Paraku jb sel juhul suur osa kliendisuhete juhtimise ssteemi
vimalustest kasutamata, kuigi ssteemide arendamiseks tehtud kulutused on
suured.
Kliendisuhte juhtimisel on heks oluline meetod ka ABC-anals (Pareto
anals7), mille puhul reastatakse ettevtte tooted, teenused vi kliendid tht-
suse jrjekorras, et sel viisil korrastada ettevtte tooteportfell vi kliendisuhted.
ABC-analsi tulemusena saame vga lihtsalt ja kiiresti teada, milline on ettevtte

toodete vi klientide kasumlikkuse struktuur. Seda analsi kasutades on
vimalik niteks kindlaks teha, millised tooted on tooteportfellis leliigsed.
Rakendades analsi klientide kasumlikkuse mramiseks, saab teada, millised
kliendid on ettevttele limalt olulised. ABC-anals nitab, kes ja mis on riliselt
oluline ning millele oma tegevuses keskenduda.
ABC-anals eeldab mginitajate olemasolu toodete kaupa. Esmalt leitakse ja

koondatakse hte tabelisse mgikibed ning kulud ettevtte toodete-teenuste
vi hoopis klientide likes. Kulude puhul tuleb jlgida, et arvesse vetaks vaid
need, mis on seotud konkreetse tootega. Sellised on niteks materjali- ja
tjukulud tootenimetuse kohta (muutuvkulud). Samuti vib arvesse vtta selle
7 Pareto printsiibi 20/80 jrgi toob reeglina 20% ettevtte klientidest 80% ettevtte
mgituludest.
116
t
toote valmistamisega seotud psikulusid. Need on kulud, mis jksid tegemata,
kui toote valmistamine lpetataks.
Tegevuste jrjekord ABC-analsil on jrgmine:
1) koondatakse tabelisse toodete (teenuste vi klientide) mgikibed;
2) koondatakse tabelisse toodete kulud;
3) arvutatakse kulukatted (mgikibest lahutatakse kulud);
4) jrjestatakse tooted kulukatete phjal (vhenevas jrjekorras);
5) arvutatakse kumulatiivsed kulukatted (toote kulukattele liidetakse juurde
eelmiste toodete kulukatted);
6) koostatakse kumulatiivsete kulukatete phjal graafik;
7) analsitakse graafikut.
Analsi phjal saab valida vlja ettevttele kige kasumlikumad tooted/teenu-

sed, partnerid ja kliendid ning keskenduda eelkige koostle nendega.
7.2 Partnerid
Igal ettevttel on oluline seada sisse mlemapoolselt kasulikke suhteid teiste
organisatsioonidega. Ettevttevliste partneritena vib ksitleda kliente, tarnijaid,
erialaliitude esindajaid, kohaliku omavalitsuse esindajaid jne.
See, kuidas ettevte oma partnerlussuhteid planeerib ja juhib, peaks olema
koosklas tema poliitika ja strateegiaga. Kige olulisem on muidugi mratleda
need partnerid, kellega koost on kige olulisem. Nendeks vivad olla
olulisemad tarnijad, aga ka olulisemad muude valdkondade nagu infotehnoloogia,
transport jm esindajad. Partnerlussuhete puhul on oluline hea suhtlemine ja
infovahetus. See toetab kahe ettevtte vastastikust ppimist ja toob kaasa
probleemide innovaatilisi lahendusi.
Kliendisuhete juhtimist ksitledes viitasime Pareto 20/80 printsiibile. Ka
partnerlussuhete puhul saab sageli vita, et 20 protsenti partneritest on eriti
olulised, neid nimetatakse vtmepartneriteks.
Partnerlussuhete loomisel ja arendamisel on olulised jrgnevad aspektid:

tuleb mista, millist kasu antud partnerlussuhe toob;
partnerite lojaalsus;
kummagi ettevtte rolli mistmine;
usaldusvrsete koostprogrammide loomine (sisaldavad kokkulepitud
plaane, ajagraafikuid, sihtvrtusi jms);
partneri tegevuse lbipaistvus ja hiskonna hoiakud tema suhtes.
Partnerlussuhted on ettevttest tulenevalt vga spetsiifilised ja seetttu on neist

raske ldistatult rkida. Jrgnevalt on vlja pakutud ks meetod, kuidas ettevte
saaks olulisi partnereid mratleda, nitena on kasutatud oluliste tarnijate
mratlemist.
117
Tarnijad on partnerid, kes on eelkige seotud ettevtte ostujuhtimise protsessi-

dega. Tarnijate kui partnerite thtsuse mratlemisel kasutatakse levinuima
tvahendina olulisuse hindamise maatriksit. Selleks mratletakse kriteeriumid,
mida vimalike tarnijate hindamisel vaadeldakse. Seejrel hinnatakse kikidele
kriteeriumite thtsust (tavaliselt kasutatakse skaalat 1-10) ja siis erinevaid
tarnijaid nende kriteeriumite likes (nt 5pallisel skaalal). Lpuks arvutatakse vlja
iga tarnija kaalutud thtsus. Maatriksi nitena vaatame tabelis 7.1 kahte broo-
tarvete tarnijat Peetri Ehitusele.
Tabel 7.1
Tarnijate valik
Mdik Mdiku Tarnija A A kaalutud Tarnija B B kaalutud
thtsus hinnang hinnang
Lojaalsus 10 5 10*5=50 4 10*4=40
Klienditeenindus 10 4 40 5 50
Tarnete kiirus 7 4 28 4 28
Hind 9 5 45 3 27
Finantstaust 9 5 45 4 36
Vtmeisikud 7 4 28 4 28
Kaalutud 236 209
koondhinnang
Phitarnijana peaks praegusel juhul eelistama tarnijat A. Riskide maandamiseks

valitakse kindlasti lisaks phitarnijale ka ks vi mitu tugitarnijat. Niteks
mblitootja IKEA kasutab ostumahtude protsentuaalset jaotamist tarnijate vahel
nnda, et phitarnijale kuulub 40% ja kolmele tugitarnijale 20%.
Ametihingud on isikute hendus, mille eesmrk on ttajate t-, teenistus- ja
kutsealaste, majanduslike ja sotsiaalsete huvide esindamine ja kaitsmine.
Ametihingusse kuulumine on vabatahtlik ning selle eest ei tohi inimeste igusi
piirata. Niteks ei tohi ttajaga tlepingut lpetada phjusel, et ta kuulub vi ei
kuulu ametihingusse.
Ametihingu vivad asutada vhemalt viis ttajat, kes registreerivad oma
henduse ametihingute registris. Ametihingu pdevusse kuulub
1) t-, teenistus- vi sotsiaalvaldkonda puudutavate lepingute slmimine
tandjaga;
2) igusaktide eelnudesse ettepanekute esitamine ttajate igusi ja huve
puudutavates ksimustes;
3) ettepanekute esitamine t- ja sotsiaalksimusi reguleerivate igusaktide
tiendamiseks ja muutmiseks;
4) tohutuse ja ttervishoiu olukorra parandamiseks koost tegemine
tandjaga;
5) ttajate konsulteerimine ja informeerimine;
6) oma liikmete esindamine ja kaitsmine suhetes tandjaga ning
tvaidlus-komisjonides.
118
t
Ametihingu olemasolu ettevttes mjutab tandja ja tvtja vahelisi suhteid.
Sageli koonduvad ttajad ametihingutesse rahulolematuse tttu juhtimisega.
Ettevtted vivad valida ametihingu aktsepteerimise strateegia, mille puhul
trahu silitamise nimel suhtub juhtkond ametihingusse kui ttajate ametlikku
esindusse ja lbirkimispartnerisse. Vastupidise, ametihingute vlistamise
strateegia puhul pab organisatsioon ttajaid ametihingust eemale viia kas
motiveerimis- ja edutamispoliitika vi ttajate kaasatuse kaudu juhtimisotsuste
tegemisse.
119
8 Ettevtte roll hiskonnas ettevtete
sotsiaalne vastutus ja ritegevuse eetika
ritegevuse sotsiaalse vastutuse ksimus on aastakmneid olnud vaidluste
objekt. Mned majandusteadlased on seisukohal, et ettevtted peavad kasumit
taotledes prama vhe (vi ldse mitte) thelepanu sotsiaalsetele ksimustele.
Sellist hoiakut toetavad mitmed argumendid.
Ettevtete juhid on kohustatud maksimeerima omanike kasumit ega saa
eraldada vahendeid eesmrkideks, mis seda ei toeta.
rijuhid ei oma ettevalmistust, et hinnata, kuidas saavutada sotsiaalseid
eesmrke ja langetada selleks otstarbekaimaid otsuseid.
Sotsiaalsete probleemide lahendamiseks ettevtte poolt eraldatav raha
vhendab kapitali hulka, mida saab kasutada tootmise ajakohastamiseks.
See vib viia konkurentsivime languseni ning soodustada hindade tusu.
Sotsiaalsed probleemid on valitsuse, mitte ettevtete mure.
Ei saa kll elda, et eeltoodud phjendused oleksid tiesti valed, kuid siiski on
aastate jooksul jrk-jrgult tugevnenud arvamus, et ettevtted peavad thelepanu
prama ka sotsiaalsetele vajadustele ja probleemidele. Seda on soodustanud
tarbijate ja keskkonnakaitsjate liikumised ja ka seaduste vastuvtmine, mille
eesmrk on reguleerida ritegevust ning kaitsta hiskonda selle vimalike
negatiivsete krvalmjude eest. Sotsiaalse vastutuse toetuseks vib samuti
argumente tuua.
Ettevttel on eetiline kohustus tegeleda sotsiaalsete probleemidega vald-
kondades, kus ta jagab teatud vastutust, niteks keskkonna saastamise,
talase diskrimineerimise vi tootmisega seotud riskide ja nnetuste
korral.
Kui ettevtted ei kitu sotsiaalsetes ksimustes vastutustundlikult, siis
jrgneb sellele valitsuse suurem sekkumine.
Sotsiaalselt vastutustundlik kitumine parandab ettevtte mainet, millega
vivad kaasneda ka paremad majandustulemused.
Ettevte peaks tegelema suhteliselt vikeste probleemidega praegu, et
vltida nende kujunemist suurprobleemideks, mis vivad omada hvitavat
efekti inimtegevuse eri valdkondadele, sh ritegevusele.
Sotsiaalse vastutuse ulatusele vib lheneda erinevalt.
1. Kohustus: tida seadust. Kui uskuda ettevtete minimaalsesse rolli
sotsiaalksimuste lahendamisel, siis on ainsaks kohustuseks teha vaid
seda, mida seadus nuab. Sellisel juhul minimeeritakse sotsiaalsete
probleemide lahendamiseks eraldatavad ressursid ega tehta mingeid
vabatahtlikke pingutusi.
120
u
2. Vastutus: tida seadust ja reageeri avalikule arvamusele. Sellel
sotsiaalse vastutuse tasemel lhevad juhid kaugemale ksnes seaduste
titmisest. Nad jlgivad aktiivselt avalikku arvamust ning reageerivad
hiskondlikele muredele. Kasumi taotlemise krval reageerivad nad
hiskonda mjutavatele probleemidele, silitades ettevtte hea maine
inimeste seast.
3. Vastutustunne: tida seadust, reageeri avalikule arvamusele ja ne ette.
Sotsiaalse vastutuse krgeimal tasemel nevad juhid ette hiskonna
ootusi ja seavad ettevttele nudlikud kitumisstandardid. See tekitab ka
hiskonna krgemad ootused ettevtte tulevase tegevuse vastutustund-
likkuse kohta. Ettevte kasutab oma ressursse ja vimu, pdes
parandada hiskonda tervikuna.
Viimastel aastakmnetel populaarseks saanud termini all ettevtte sotsiaalne

vastutus (CSR, corporate social responsibility) peetakse silmas sellist ettevtete
tegutsemisviisi, kus ettevtted arvestavad peamiselt vabatahtlikult oma ri-
tegevuses hiskondlikke ja keskkonna-alaseid vaatenurki. Seejuures tuleb
arvesse vtta, et ettevtte eri huvigruppidel on erinevad huvisid. Omanikud on
vaid ks huvigrupp ettevttelt oodatakse, et ta oleks hea kodanik ka
hiskondlikust aspektist.
Vastutustundlik ettevtlus thendab seega enamat kui vaid kigi seadustest
tulenevate kohustuste titmist. See thendab minekut seadusest kaugemale,
seda, et personali, suhetesesse erinevate huvigruppidega ja keskkonda
investeeritakse rohkem, kui viks olla miinimumpanus. Ettevtte juhtkond peab
huvigruppidelt tulevaid snumeid vastu vtma, mistma ja neid ettevtte
tegevuses arvestama. See thendab, et ettevte peaks hoolima erinevate
huvigruppide ootustest ja soovidest, nt klientide rahulolust, personali heaolust,
ripartnerite ja allhankijate iglasest kohtlemisest jms. Ka kohalik kogukond
ootab ettevttelt head kodanikukohuste titmist ja ausat ritegevuse mngu-
reeglite jrgimist. Avatus ja lbipaistvus kuuluvad vastutustundliku ritegevuse
ettevtluskultuuri juurde.
ritegevus on jtkuvalt ka avaliku hinnangu objekt. Ettevtted on osa hiskonnast.
Lisaks oma personalile ja konkurentidele jlgivad ettevtete tegevust ka press ja
muu avalik arvamus. Nemadki pravad majandustegurite krval thelepanu
hiskondlikele ja keskkonnateguritele. Huvigrupid hindavad enda seisukohast, kui
hsti ettevtted tidavad oma kohustusi. Kuigi majanduslikud eesmrgid on
esikohal, oodatakse ettevttelt ha rohkem panustamist ka muudesse vald-
kondadesse.
Ettevtte tegevuse oluliseks eesmrgiks ei pruugi olla vaid kasumi maksi-
meerimine. Vlja vib tuua ka teistsuguseid olulisi lesandeid.
1. Tarbijate vajaduste rahuldamine. Ettevtte lesanne on pakkuda tooteid
ja teenuseid inimeste vajaduste rahuldamiseks.
2. Kasumi loomine. Ettevtte lesanne on saavutada hid majandus-
tulemusi, tuua tulu ettevtte omanikele.
121
ETTEVTTE ROLL HISKONNAS ETTEVTETE SOTSIAALNE VASTUTUS JA RITEGEVUSE EETIKA
3. Tkohad ja toimetulek. Ettevtte lesanne on tagada ttajate t ja

toimetulek.
4. Elukvaliteedi parandamine. Ettevtte lesanne on osaleda hiskonna
arendamises ja inimeste elukvaliteedi tstmises. Sellele vib muuhulgas
kaasa aidata majandusliku ebavrdsuse vhendamine ning keskkonna-
kahjude tekkimise ja elukeskkonna rikkumise takistamine.
5. Ttajate sotsiaalsete ja vaimsete vajaduste rahuldamine. Ettevtte
lesanne on luua ttajatele vimalused rahuldamaks sotsiaalseid ja
enese arendamisega seotud vajadusi thiskonnas.
Thelepanu kasvu vastutustundliku ettevtluse suhtes Eestis nitab see, et

ripev ja Vastutustundliku Ettevtluse Foorum kivitasid 2007. a oktoobris Eesti
esimese vastutustundliku ettevtluse indeksi, et aidata ettevtetel mtestada,
hinnata ja edendada oma tegevuse majanduslikku, sotsiaalset ja keskkondlikku
mju. Indeks on meldud nii suurtele kui vikeetevtetele. Osalemiseks tuli tita
ankeet, mis phines Eesti ettevtete jaoks vlja ttatud mudelil ja vimaldas
hinnata oma tegevusi, korrastada vastutustundliku ettevtluse alaseid mtteid
ning tsta teemakohast teadlikkust. Lisaks lubab mudel saada tagasisidet ning
mratleda edusamme ja uusi arenguvajadusi aasta-aastalt, seda ka vrdluses
teiste ettevtetega. Samal aastal publitseeris Eesti Kaubandus-Tstuskoda
raamatu Niteid Eesti ettevtete hiskondlikult vastutustundlikest tegevustest.
Eelnevalt esitatud ettevtete viis lesannet on laiad ja osaliselt ka vastukivad.
Ettevtte juhtkonna jaoks vib olla raske neid omavahel kokku sobitada.
Rhuasetused ning prioriteedid vivad aja jooksul muutuda ja ka eri riikides on
hoiakud erinevad. Mnele lesandele on thelepanu pratud ka seaduste abil
niteks tkaitse ja ttervishoiu ksimustele. Samas vib mne lesande
titmise enda kanda vtta avalik sektor.
Iseloomulik on, et eri riikides rhutatakse eeltoodud philesandeid erinevalt.
Paljudes Euroopa riikides ja Euroopa Liidus tervikuna pratakse suurt
thelepanu keskkonnaprobleemidele, sh husaaste vhendamisele. USAs on aga
tugevalt rhutatud kigi inimeste vrdset igust tle ja seadustega on ptud
vhendada rassilist ja soolist diskrimineerimist. Keskkonna- ja kliimaksimustele
on USAs seni vhem thelepanu pratud.
Sotsiaalse vastutustundlikkusega haakub ka suurema thelepanu pramine
rieetika ksimustele. Hukkamistu leiavad maksupettused, lepingurikkumised,
loominguline raamatupidamine, korruptsioon, klientide petmine, mbrikupalgad
jms.
Eetikale ja moraalile pratakse sageli thelepanu negatiivses kontekstis,
taunimist leidva kitumise korral. Vhem on ksitletud rieetika thtsust
vimaliku abistajana, suunajana, ettevtte otsustusprotsessi toetava ressursina.
Selleks otstarbeks on paljudes riikides vlja ttatud mitmete ametialade (niteks
arstid, advokaadid, revidendid, insenerid, ajakirjanikud, reklaamide valmistajad
jne) eetikakoodeksid vi nn aureeglid. Ettevttekesksed eetikareeglid on vlja
ttanud pris paljud, eelkige suuremad ettevtted.
122
u
lesanne
Arutlege viksemates gruppides (4-5 inimest) alltoodud ksimuste le ja vrrelge
prast tulemusi.
1. Leidke niteid Eesti ettevtete sotsiaalselt vastutustundliku ja sotsiaalselt

vastutustundetu kitumise kohta.
2. Kas ettevtete sotsiaalselt vastutustundlik kitumine (nt eelmises punktis
leitud nidete korral) on omakasupdmatu vi on selle eesmrk ikkagi
kasumi suurendamine (niteks tuntuse ja maine paranemise kaudu)?
3. Kas vastutustundlik ettevtlus on oluline eelkige suuremate ettevtete
puhul vi puudutab see ka vikeettevtteid?
4. Millistele sotsiaalsetele ja keskkonnaprobleemidele peaks Eesti ettevtted
rohkem thelepanu prama?
5. Tooge isiklikest kogemustest niteid selle kohta, kuidas mni ettevte on
rikkunud rieetika reegleid.
123
9 Iseseisev t Ettevtte tegevuse
analsimine
Peatkkide 1-8 lbimise kigus omandatud teadmistele tuginedes koosta

iseseisev t, kus saad teadmisi rakendada konkreetse ettevtte nitel. Selliseks
ettevtteks vib olla Sinu praktikakoht, tkoht, vanemate pereettevte vi mni
muu ettevte, mida tunned ja millega seonduvale informatsioonile on Sul
juurdeps.
Iseseisva t kigus saad nidata oma oskusi ettevtte olukorra ja tulemuste
hindamisel ning vlja pakkuda ka ettepanekuid ettevtte tegevuse edasiseks
parandamiseks.
Kodut koostamise kigus toetu jrgnevalt toodud struktuurile, kuid sltuvalt
ettevtte ja kttesaadava informatsiooni eriprast vid olla mnevrra paindlik.
Vajaduse korral tuleks seejuures konsulteerida juhendava ppejuga.
1. Ettevtte nimetus.
2. Ettevtte ldiseloomustus: asukoht, rajamise aasta, ttajate arv,
philised tooted/teenused.
3. Defineeri, millises tegevusalas ettevte tegutseb
4. Makrokeskkonna anals.
5. Too PESTLE-analsi abil vlja kige olulisemad makrokeskkonna
muutused, mis lhiaastatel vivad selle tegevusala ettevtteid mjutada,
ja kirjelda nende mju vaadeldava tegevusala ettevtetele.
Muutus Jreldused tegevusala kohta (nt kuidas saab

muutust ra kasutada vi milliseid probleeme
muutus tekitab)
Poliitilised tegurid
Majanduslikud tegurid
Sotsiaalsed (ka demograafi-

lised, kultuurilised) tegurid
124
v
Tehnoloogilised tegurid
Juriidilised tegurid
Looduskeskkonnast
tulenevad tegurid
Mrkus: eesmrk ei ole vimalikult pikkade loetelude saamine, vaid pigem vhese arvu
kige olulisemate tegurite ja nende mju esiletoomine. Mni lahter vib ka thjaks
jda.
6. Tegevusala ja konkurentsi iseloomustus

Kirjelda tegevusala ldisi iserasusi (vt osa 2.2.1).
Millised konkurentsijud on tugevamad, millised nrgemad? Koondhinnang viiele

konkurentsijule (konkurents on terav, keskmine vi nrk ja miks?). Kas vib
prognoosida mne konkurentsiju olulist muutumist lhiaastatel? ldhinnang
tegevusala ettevtete perspektiivile saavutada majanduse keskmisest krgemat
rentaablust.
Konkurentsijud Tugevus (1 vga nrk 5 vga tugev),

kommentaar
Tegevusala sisene konkurents
Uute sisenejate oht
Asenduskaupadest tulenev oht
Hankijate mjukus
Ostjate mjukus
Hinda, millised on tegevusala peamised liikumapanevad jud lhiaastatele ja

milles nende mju seisneb.
Hinda, millised on tegevusalal edu saavutamise vtmetegurid.
Vii lbi lhemate konkurentide vrdlev hinnang (vib teostada tabeli kujul, vt osa
2.2.3).
7. Ettevtte strateegiline orientatsioon ja konkurentsistrateegia

Kas ettevttes on mratletud phivrtused, missioon ja visioon? Kui jah, siis
nimeta need ning lisa omapoolne kommentaar kui nnestunud mratlustega
on tegemist, kas neist on reaalselt ettevtte tegevusele kasu, kas Sul on
ettepanekuid nende parandamiseks. Kui nimetatud asju ettevttes snastatud ei
ole, vid vlja pakkuda omapoolsed mratlused (vt valikmooduli osa 3.2).
125
ISESEISEV T ETTEVTTE TEGEVUSE ANALSIMINE
Kuidas toimub ettevttes eesmrkide ja tegevusplaanide vljattamine?

Sltuvalt sellest, milline info on kttesaadav, kirjeldada, kuidas planeeritakse
ettevtte tegevust (kas on olemas riplaan/strateegiline plaan, millist ajaperioodi
see katab, kuidas plaani koostamine toimub, kes selles osalevad). Millised on
peamised eesmrgid, mille saavutamist planeeritakse ja jlgitakse? Kui
phjalikud on finantsplaanid ja eelarved? Kas ttajad on eesmrkidest ja
plaanidest teadlikud?
Milline on ettevtte konkurentsistrateegia? Milles seisneb taotletav konkurentsi-
eelis (vt valikmooduli osa 3.5)? Strateegiat ja taotletavat konkurentsieelist vib
kirjeldada vastavalt ettevttest saadud infole vi ka n- krvaltvaataja pilguga (ka
siis, kui ettevttes otseselt strateegiat ja konkurentsieelist fikseeritud ei ole,
vivad krvaltvaatajad, nt konkurendid, kliendid, ajakirjanikud, neid kirjeldada
ning neile oma hinnangu anda).
8. Organisatsioon, juhtimine ja personal

Kirjelda ettevtte struktuuri ja ettevtte juhtimist. Kas juhtimine on funkt-
siooniphine vi protsessiphine? Kas ettevttes on mratletud kige olulisemad
protsessid? Millised on olulisemad juhised, standardid, normdokumendid, mis on
aluseks ettevtte tegevusele? Milline on ettevtte tkorraldus (kauplusel
lahtiolekuajad, vahetustega t jne)?
Kui palju on ettevttes ttajaid? Kuidas on ttajate arv viimastel aastatel
muutunud? Kuidas toimub uute ttajate vrbamine ja valik, kuidas toimub
ttajate arendamine ja motiveerimine? Kas ettevte on lbi viinud ka ttajate
rahuloluuuringuid, millised on need tulemused? Kas rahuloluuuringute tulemusi
arvestatakse tuleviku kavandamises?
9. Finantstulemuste anals (analsi teostamiseks on vajalik viimase

kolme aasta bilanss ja kasumiaruanne, mida saab raamatupidamise
aasta-aruannetest, see ei ole risaladuseks olev info)
Too vlja ettevtte kive ja kasum viimase kolme aasta jooksul ning hinda neid.
Arvuta vlja kasvutempod aastate likes. Kui on vimalik vlja selgitada, siis
kirjelda olulisemaid phjusi, mis on vaadeldud muutused esile kutsunud.
Arvuta viimase kahe aasta kohta vlja peatkis 6.1.3 ksitletud suhtarvud ning
kommenteeri tulemusi (nt mis on paranenud/halvenenud, kas mni nitaja on
eriti hea/halb vms).
10. Kliendisuhted, turundustegevus.

Kas turgu on segmenteeritud ja millistele sihtrhmadele ettevtte turundus-
tegevus keskendub? Kes on ettevtte olulisemad kliendid? Kuidas tegeletakse
kliendisuhete juhtimisega? Kas selleks kasutatakse ettevtte infossteeme vi
toimub see muul moel? Kas on lbi viidud turundusuuringuid, millised on nende
tulemused. Kirjelda ettevtte turundustegevust laiemalt (levaade toodetest/tee-
nustest, hinnapoliitikast, turustuskanalitest ja mgitoetusmeetmetest).
126
v
11. Varia.
Ettevtted erinevad ksteisest ning sltuvalt tegevusala ja konkreetse ettevtte
eriprast tuleb ka tegevuse hindamisel prata thelepanu erinevatele aspekti-
dele. Selles punktis ksitle informatsiooni, mis eespool pole kajastamist leidnud,
kuid mis Sinu arvates on oluline. See info vib puudutada levaadet ettevtte
olulistest materiaalsetest ning infotehnoloogilistest ressurssidest, ettevtte koos-
tsuhteid ripartneritega, ettevtte sotsiaalset vastutust vms.
12. SWOT-anals.
Eeltoodud informatsiooni ja muude teadmiste baasil koosta ettevtte kohta
SWOT-analsi koondtabel. Jrjesta toodud tegurid olulisuse jrjekorras.
Tugevused Nrkused
Vimalused Ohud
13. Jreldused ja ettepanekud

Tehtud t kokkuvttena paku vlja omapoolsed ettepanekud selle kohta, mida
ettevte viks edaspidi teha paremini kui seni. Ettepanekud peaksid ksitlema
ettevtte tegevuse eri valdkondi nt toodet/teenust, tkorraldust, personali ja
ttajate motiveerimisega seotud ksimusi, konkurentide edestamiseks raken-
datavaid meetmeid jne.
127
Kirjandus
1. Alas, Ruth (2005), Personalijuhtimine. Ksiraamat. Klim.
2. Alas, Ruth (2001), Juhtimise alused. Klim.
3. Allen, Roger (2000), Puhh ja juhtimise kunst. Olympia.
4. Btkova, Jelena; Teearu, Asta (1997), rirahandus.
5. Carter, Philip; Russell, Ken (2005), Pshhomeetrilised testid. Tnapev.
6. Organisatsiooni ksiraamat (2003). Koostanud Eesti Juhtimiskvali-teedi
Keskus http://www.eaq.ee/index.php?id=575
7. Karu, Sander; Zirnask, Villu (2004). Eelarvestamine ks strateegilise
controllingu juurutamise eeldusi organisatsioonis. Rafiko Kirjastus O.
8. Leimann, Jaak; Skrvad, Per-Hugo; Teder, Juhan (2003). Strateegiline
juhtimine. Klim.
9. Lhmus, Merle; Simson Laine; Vigla, Helina (2002). Kaasaegne juhtimine ja
personali koolitus. Vastus.
10. Maddux, Robert B. (1988). Team building: an exercise in leadership. Rogan
Page.
11. Mereste, Uno (2003). Majandusleksikon I ja II. Eesti Entsklopeedia-
kirjastus.
12. Miettinen, Asko; Rikkinen, Lasse; Teder, Juhan (2008). Ettevtlus II.
riideest, riplaanist, ettevtte rajamisest ja kasvust. Klim.
13. Oakland, John S. (2006). Terviklik kvaliteedijuhtimine. Klim.
14. Personalijuhtimise Ksiraamat.
15. Rnkla, Jri (2003). rianals. Klim.
16. Scholtes, Peter R. (2001). Juhi ksiraamat. Kuidas motiveerida meeskonda
ja juda parima tulemuseni. TEA.
17. Taylor, John (2006). Eurobusiness. Junior Certificate. A Complete Course in
Business Studies, Folens Publisher.
18. Trk, Kulno (2001). Eestvedamine. Tartu likooli Kirjastus.
19. Vadi, Maaja (2001) Grupid organisatsioonis. Tartu likooli Kirjastus.
20. Weirich, Heinz; Koontz, Harold (1998). Management. A Global Perspective.
McGraw-Hill.
21. ksvrav, Raoul (2003) Organisatsioon ja juhtimine. TT Kirjastus.
128
3
3
3
poolne
oskuste
aru oma
Olulistest
sihtidega.
on seotud
plaanide ja
ttajaid ja
4
4
4
arendamist,
prioriteetide
ksimustest
vastutusest.
teavitatakse
Tippjuhtkond
kehtestamine.
Soodustatakse
koolitusplaanid
Juhtkond tegut-
suhtlemine ning
ttajad saavad
ettevtte ldiste
seb meeskonna-
tunnetab, et edu
na, toimub kahe-
tagavad ttajad.
5
5
5
Lisa 1 Ettevtte enesehindamise maatriks
hindamise maatriks
htsed.
osavttu.
vajalikule
Juhtkonna liikmed Juhtkond tegut- Juhid toetavad Juhid Juhid on
tasemele.
Ttajate ja
suundadest
Vastutus on
toimivad ksikisi- seb meeskonna- parendusmeeskondi delegeerivad aktiivsed nii
delegeeritud
tunnustavad
pdlused on
6
6
6
Juhid toetavad
Strateegilistest
kutena ja nevad na, toimub kahe- . Juhid kontrollivad otsustusigust, organisatsiooni
organisatsiooni
edasiliikumist ja
teavitatakse kiki
huvipooli. Toimub
organisatsiooni poolne edasiliikumist ja ttajate igused sees kui vljas.
. Juhid kontrollivad
pidev parendamine.
Eestvedamin parendusvajadusi. suhtlemine ning tunnustavad ise otsustada on Pidev
parendusmeeskondi
e plaanide ja osavttu. suured. parendamine
prioriteetide on ettevtte
7
7
7
Kas testi nii hea?
kehtestamine. rifilosoofia.
Juhid
suured.
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X 10 =
ja pidevat
Edukuse
otsustada.
mistavad
hinnatakse
strateegiat.
parendamist.
8
8
8
ritegevuse Olulistest Strateegilistest Kik huvipooled Strateegiline
delegeerivad
vtmetegureid
plaanid ksimustest suundadest mistavad suund on
otsustusigust,
Kik huvipooled
ise otsustada on
soodustab arengut
organisatsioonis.
Ttajad vivad ise

ttajate igused
Ettevtte sisekliima
keskenduvad teavitatakse teavitatakse kiki strateegiat. saavutatud,
Poliitika ja finantsnitajatele. ttajaid ja huvipooli. Toimub Edukuse kik organisat-
9
9
9
strateegia Tippjuhtkond ei ttajad saavad pidev parendamine. vtmetegureid siooni tasandid
tutvusta plaane. aru oma hinnatakse tunnustavad
Pidev
vastutusest. organisatsioonis. ttajate
Juhid on
ttajate
Kas testi nii hea?
suund on
edusamme.
10
10
10
eesmrkide
potentsiaal.
edusamme.
saavutatud,
aktiivsed nii
on ettevtte
rifilosoofia.
tunnustavad
Strateegiline
raal on krge
Strateegiliste
parendamine
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ja letab kon-
Ttajate mo-
kogu ttajate
kik organisat-
realiseeritakse
saavutamiseks
kurentide oma.
sees kui vljas.
siooni tasandid
organisatsiooni
X 8=
Koolitust nhakse Tippjuhtkond Vastutus on Ttajad vivad ise Ttajate mo-
Kas testi nii hea? testi nii hea?
ksnes kuluna ja Kastunnetab, et edu Kas testi nii hea? otsustada.
delegeeritud raal on krge
ttajaid tagavad ttajad. vajalikule Ettevtte sisekliima ja letab kon-
Ttajad palgatakse vaid Soodustatakse tasemele. soodustab arengut kurentide oma.
konkreetset td oskuste Ttajate ja ja pidevat Strateegiliste
X 9=
X 8=
X 10 =
tegema. arendamist, organisatsiooni parendamist. eesmrkide
koolitusplaanid pdlused on saavutamiseks
on seotud htsed. realiseeritakse
ettevtte ldiste kogu ttajate
Kas testi nii hea?
sihtidega. potentsiaal.
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X 9=
129
129
130
Punkte
Punkte
Punkte
seonduv
Partnerlust ja Info on Otsuseid Igasugust raiska- Ettevtte
ressursid
Protsessid
Klientidega
ressursside kttesaadav, langetatakse info mist analsitak- ressursside
juhtimist sellest rgitakse alusel. Toimub se, see on paren- kasutamine on
Partnerlus ja
Partnerlus ja suunatakse vaid ja seda protsesside dusplaanide osa. koosklas polii-
1
1
1
ressursid finantsvaldkonnas. analsitakse. parendamine. Finantsplaanid tikaga. Tehakse
Infot silitavad Thtsaks vastavad vrdlusanal-
vhe.
ksikisikud oma peetakse siiski huvipoolte se parima
juhtimist
Kas testi nii hea?
teadmistes. finantsvaldkonda. vajadustele. praktika kohta.
Muudatusi
ressursside
2
2
teadmistes.
probleemide
tehakse vaid
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
X 9=
Partnerlust ja
igaks annab
lahendamisel.
kustutamine,
Infot silitavad
endast parima.
Kliendirahulolu
alusel. Phjuste
kliendikaebuste
ksikisikud oma
Pidev tulekahju
suunatakse vaid
hinnatakse ainult
Pidev tulekahju On olemas kohus- Kriitilistel Ssteemi Ssteem kind-
otsimiseks tehakse
kustutamine, tuslikud kirjalikud protsessidel on eesmrk on lustab kikide
3
3
3
igaks annab protseduurid. haldajad, kes klientide huvipoolte
Protsessid endast parima. Mittevastavusi korrigeerivad vajaduste vajadused.
Info on
ja seda
Muudatusi peetakse vajaduse korral rahuldamine. Pidev tagasiside
Thtsaks
peetakse
tehakse vaid pahaks. Ss- tegevusi. Protsessid on tagab parenda-
4
4
pole selged.
ksitlustest.
probleemide teemi eesmrgid kttesaadav, kontrolli all. mise ja innovat-
Ttajaid on
protseduurid.
tulemused on
Kas testi nii hea?
Mittevastavusi
finantsvaldkonnas. analsitakse.
pahaks. Ss-
peetakse siiski
kttesaadavad
lahendamisel. pole selged. siooni.
Kliendirahulolu
4
seks koolitatud.
teemi eesmrgid
klienditeenindu-
finantsvaldkonda.
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X 14 =
5
5
5
Kliendirahulolu Kliendirahulolu Strateegilised Tehakse pidevalt Kliendikesksus
hinnatakse ainult tulemused on plaanid kajas- uuringuid on seotud
kliendikaebuste kttesaadavad tavad vajadust ksikklientide kikide
Otsuseid
tegevusi.
On olemas kohus- Kriitilistel
rahuldada
On olemas
Klientidega alusel. Phjuste ksitlustest. rahuldada vajaduste protsessidega.
ttajatele.
protsesside
kliendi eest
6
6
korrigeerivad
kokkulepitud
6
liitika ja seda
haldajad, kes
seonduv otsimiseks tehakse Ttajaid on kokkulepitud tundmiseks. Kliendi ootusi
tutvustatakse
Strateegilised
parendamine.
plaanid kajas-
sellest rgitakse alusel. Toimub
tavad vajadust
tuslikud kirjalikud protsessidel on
vajaduse korral
kliendivajadusi.
vhe. klienditeenindu- kliendivajadusi. Uuringud on seotud letatakse.
hoolitsemise po-
langetatakse info
seks koolitatud. On olemas ettevtte

kliendi eest plaanidega.
7
hoolitsemise po-
7
7
liitika ja seda
klientide
ettevtte
tutvustatakse
vastavad
uuringuid
Ssteemi
vajaduste
vajaduste
huvipoolte
Kas testi nii hea?
plaanidega.
kontrolli all. ttajatele.
eesmrk on
tundmiseks.
vajadustele.
rahuldamine.
Protsessid on
ksikklientide
8
8
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X 20 =
Finantsplaanid
8
Tehakse pidevalt
Igasugust raiska-
dusplaanide osa.
se, see on paren-
mist analsitak-
Uuringud on seotud
9
9
9
130
siooni.
kikide
Ettevtte
huvipoolte
vajadused.
se parima
on seotud
ressursside
10
10
letatakse.
lustab kikide
Ssteem kind-
vrdlusanal-
kasutamine on
Kliendi ootusi
tagab parenda-
koosklas polii-
tikaga. Tehakse
mise ja innovat-
protsessidega.
praktika kohta.
10
Pidev tagasiside
Kliendikesksus
e
se
3
tsiselt.
Ttajate
arvamuse
parendus-
eesmrgid.
nidatakse
personali ja
kasutatakse
teavitatakse
lahendatakse
tidetakse, et
ksimustikke,
seid kohustusi
4
poliitika ja sise-
seid ja sotsiaal-
Keskkonna-ala-
4
dena. Ttajate
jate seire. Neist

kuid probleeme
vastata seadus-
teadasaamiseks
mas kirjapandud
Toimib finants- ja
tusse suhtutakse
juhtkonna ksku-
tervisesse ja ohu-
mittefinantsnita-
andlusele. On ole-
mised standardid.
5
Vaidlused ja Ttajate Toimuvad Muutustega, mis Vrdlusanals
5
mured lahendatakse arvamuse kahepoolsed vivad ttajaid teiste ettevte-
siis, kui need teadasaamiseks diskussioonid ja ebasoodsalt tega nitab, et
Paljudes
alaseid ja
Toimuvad
kohustusi.
Ttajatega tekivad. Tlt kasutatakse tegeletakse mjutada, ttajate
seadmisel.
keskkonna-
Protsessi ja
tegeletakse
sotsiaalseid
probleemide
takse sihtide
kahepoolsed
6
seonduv puudumine on ksimustikke, probleemide tegeletakse hiselt. rahulolu on
Strateegilised
6
valdkondades
ja neid kasuta-
moraal on hea.
miseks kasuta-
takse nitajaid,
lahendamisega.
vljundite mt-
diskussioonid ja
sagedane ja kuid probleeme lahendamisega. Kik ttajad krge ja posi-
toimib suhtlus ja
trende jlgitakse
plaanid hlmavad
pidev tagasiside
tju voolavus on lahendatakse Paljudes saavad aru tiivse suundu-
suur. juhtkonna ksku- valdkondades oma vastutusest nii musega.
7
dena. Ttajate toimib suhtlus ja oma ts kui ka Kahepoolne
7
tervisesse ja ohu- pidev tagasiside ettevttes tervikuna. hindamine on
tusse suhtutakse moraal on hea. tavaprane
ettevtte
Kas testi nii hea?
mjutada,
tsiselt. tegevus.
saavad aru
keskkonna-
erinevused.
parimatega.
ebasoodsalt
strateegiast.
Kik ttajad
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
kondlikku elu.
eesmrkide ja
takse toetama
kohalikku his-
Avalikustatakse
vivad ttajaid
Tulemusi vrrel-
oma ts kui ka
8
Muutustega, mis
8
Keskkonna-alaseid Keskkonna-ala- Strateegilised Ttajaid innusta- Organisatsioo-
dakse tegevusala
Ttajaid innusta-
oma vastutusest nii
tegeletakse hiselt.
Avalikkus on teadlik
ja sotsiaalseid seid ja sotsiaal- plaanid hlmavad takse toetama ni on tunnus-
tulemuste vahelised
X9=
ettevttes tervikuna.
kohustusi peetakse seid kohustusi keskkonna- kohalikku his- tatud kesk-
9
hiskonnaga kulukaks. tidetakse, et alaseid ja kondlikku elu. konnasbralik-
9
seonduvad hiskondlik t vastata seadus- sotsiaalseid Avalikkus on teadlik kuse eest.
tulemused piirdub andlusele. On ole- kohustusi. ettevtte
kikide
pidevale
tegevus.
musega.
ttajate
ksikisikutega. mas kirjapandud keskkonna-
kuse eest.
tatud kesk-
rahulolu on
tavaprane
Kahepoolne
poliitika ja sise- strateegiast.
alused. Ette-
ni on tunnus-
vtte kultuuri
phendumus
krge ja posi-
iseloomustab
Kas testi nii hea?
hindamine on
tiivse suundu-
Organisatsioo-
tega nitab, et
konnasbralik-
mised standardid.
teiste ettevte-
toimivus letab
Vrdlusanals
vlised vrdlus-
Organisatsiooni
parendamisele.
10
10
X 6=
10
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kas testi nii hea?
Toimivuse Toimib
Tulemused on Kas testi nii hea? testi nii
Protsessi
finants- ja Kas ja hea? Tulemusi vrrel- Organisatsiooni
vtmetule- kttesaadavad ja mittefinantsnita- vljundite mt- dakse tegevusala toimivus letab
mused enamik ttajaid jate seire. Neist miseks kasuta- parimatega. vlised vrdlus-
peab neid juhtimis- teavitatakse takse nitajaid, Avalikustatakse alused. Ette-
andmeteks. personali ja trende jlgitakse eesmrkide ja vtte kultuuri
X9=
X 15 =
X 6=
nidatakse ja neid kasuta- tulemuste vahelised iseloomustab
parendus- takse sihtide erinevused. kikide
eesmrgid. seadmisel. phendumus
pidevale
Kas testi nii hea?
parendamisele.
Punkte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X 15 =
131
131
Lisa 2 Test eestvedamisest: oled Sa juht vi jrgija
1. Milline on krgeim ametikoht, milleni Sa oma karjri jooksul judnud oled?

a. Juhataja
b. Jrelvaataja
c. Ei juhataja ega jrelvaataja
2. Oled Sa kunagi ttanud mingis nukogus vi riis?
a. Jah, esimehena
b. Jah, tavaliikmena
c. Ei
3. Kas Sa arvad, et Sinust saaks hea poliitik?
a. Jah
b. Vib-olla
c. Ei
4. Milline jrgnevast on Sulle kige omasem ambitsioon?
a. Juda oma ala tippu
b. Olla majanduslikult kindlustatud
c. Elada head ja rahulikku pereelu
5. Kas eelistad olla kursis kige viimase moega vi leiad oma individuaalse
lhenemise?
a. Leian oma lhenemise
b. Veidi nii ht kui teist
c. Hoian end moega kursis
6. Kuidas suhtud kskude titmisesse?
a. Need ei rmusta mind eriti
b. Vahel on see hdavajalik, ja eeldusel, et need on mistlikud, ei sdi
ma vastu
c. See ei hiri mind ldse
7. Milline tstiil Sulle enam istub?
a. Organiseerimine
b. Omapi tegutsemine
c. T kellegi suunamisel
8. ks Sinu kauaaegne kolleeg edutatakse ootamatult Sinust krgemale

positsioonile. Kuidas reageerid?
a. Oled kllaltki nrdinud ega ole kindel, et suudad sellega leppida
b. Arutled endamisi, miks Sind ei edutatud, kuid loodad, et ttad ka
edaspidi temaga koos ning et juhtunu ei mjuta kuidagi teie
omavahelist sprust
c. Kuigi oled pettunud, et Sind ei edutatud, ei nita Sa negatiivseid
emotsioone vlja ning soovid oma tkaaslasele nne
132
9. Kas Sa esimest peva tle asudes uskusid, et kord saab Sinust lemus?
a. Jah
b. Ma pigem lootsin kui uskusin
c. M ei melnud sellele eriti
10. Oled Sa kunagi oma kodukohas midagi organiseerinud, niteks naabri-
valvet?
a. Ja
b. Ei, kuid hel peval viksin kll millelegi sellisele phenduda
c. Ei, ma olen igati rahul, jttes sellised asjad teiste teha
11. Olid Sa kooliajal klassivanem?
a. Jah
b. Ei, aga ma olin petaja abi
c. Ei
12. Kas Sa pead end omamoodi trendiloojaks?
a. Jah
b. Vib-olla vahel
c. Ei
13. Kas oleksid valmis vahetama kindla ja tasuva t, kus pole vhematki
lootust ametikrgendust saada, sama palgaga kuid mrksa ebakindlama
tkoha vastu, kui seal on vga suur tenosus ametiredelil tusta?
a. Jah
b. Ma ei oska elda, enne kui see olukord testi esile kerkib
c. Ei
14. Kas Sa imetled autoriteetseid inimesi?
a. Ei
b. Vahel
c. Jah, enamasti
15. Kas usud hingephjas, et tegelikult oleme kik vrdsed?
a. Ei
b. Jah, kuigi mned on vrdsetest vrdsemad
c. Jah, ma usun klassideta hiskonda
16. Kas Sa usud tugevasse ametihingusse?
a. Ei
b. Teatud piirini
c. Jah
17. Oled Sa kunagi korraldanud kampaaniat millegi vastu, millega Sa pole nus
vi millesse Sa ei usu?
a. Jah
b. Ei, kuid ma olen sellisel ettevtmisel osalenud
c. Ei
133
18. Keda hindad jrgnevatest poliitikutest kige krgemalt?
a. Margaret Thatcher
b. Bill Clinton
c. Lech Walesa
19. Kas Sa usud, et 21. sajandil on tarvidust tugeva juhtimise jrgi?
a. Jah, selle jrele on alati vajadus
b. Tugev juhtimine on igati tore hetkeni, mil me ei muutu
otsustusvimetute inimeste riigiks
c. Ei, tugev juhtimine on vanaaegne kontseptsioon. Inimestevaheline
koost on mrksa thtsam kui tugev juhtimine
20. Kas vahetust pereringist vljaspool asuvad inimesed prduvad nu
saamiseks Sinu poole?
a. Jah, tihti
b. Vahel
c. Mitte kunagi vi vga harva
21. Kas mte vimu omamisest erutab Sind?
a. Jah
b. Ei
c. Ma pole selle peale kunagi melnud
22. Oled koos spradega restoranis, mille teenindus jtab tsiselt soovida.
Millise jrgmistest sammudest astud kige tenolisemalt, olles eelnevalt
tund aega oodanud ja personalile mitmeid kaebusi esitanud?
a. Teed ettepaneku protesti mrgiks restoranist vlja marssida
b. Istud ja kaebled ning ksid teistelt, mida edasi teha
c. Ootad teiste ettepanekut tegutsemiseks ning lhed siis otsusest
sltumata enamusega kaasa
23. Oled Sa kunagi organiseerinud mne erilise kohtumise vi kokkutuleku?
a. Jah, pris mitmel korral
b. Jah, korra
c. Mitte kunagi
24. Kui tundlik oled terava kriitika suhtes?
a. See on mulle nagu hane selga vesi
b. Ma ritan end mitte hirituna tunda, aga vahel vib see siiski
haiget teha
c. Ma olen selle suhtes kllaltki tundlik
25. Milline jrgnevast on Sinu arvates kige thtsam juhiomadus?
a. Karismaatilisus
b. Motiveerimisvime
c. Kogemus
134
Hinnang
Anna endale 2 punkti iga a vastuse eest, 1 punkt iga b vastuse eest ja 0
punkti iga c vastuse eest.
35 50 punkti
Sul on hid juhiomadusi ja juhtimine on see, mille poole prgid, kui Sa oma
valitud tegevusalal juba tippu judnud ei ole.
Kui midagi on vaja korraldada, siis oled kige nnelikum, kui organiseerimine Sinu
hoolde jb. Sulle meeldib esiplaanil vgesid juhtida ja seda tehes kigile nhtav
olla. Kui keegi teine Sinu asemel ohjad enda ktte vtab, oled masendunud. Kik
on hsti kuni hetkeni, mil muutud kannatamatuks inimestega, kes Su juhirolli
kahtluse alla seavad. Pea meeles, et kunagi ei ole hilja midagi juurde ppida vi
aeg-ajalt muuta oma asjaajamise viisi. Teiste inimestega konsulteerimist tuleb
juhirollis pidada vhemalt sama oluliseks kui ootust, et inimesed Sulle ksimusi
esitamata jrgneksid.
Vtmesnad: ambitsioonikas, hoogne, otsusekindel, paindlik.
16 34 punkti
Sul on hid juhiomadusi ja Sulle meeldib sndmuste keskel olla, kuid see pole
Sinu jaoks elus kige olulisem. Sul pole midagi selle vastu, kui keegi teine
juhtimise le vtab, eeldusel, et ka Sinuga arvestatakse ja et oled nus sellega,
mida ja kuidas tehakse.
Vtmesnad: kohusetundlik, meeskondlik, kannatlik, filosoofiline.
Vhem kui 16 punkti
Tundub, et Sa ei pa juhiameti poole ja oled mrksa nnelikum, kui teised

initsiatiivi le vtavad. Selline olukord sobib Sulle. On kllaltki ebatenoline, et
saavutad juhina mingeid peadpritavalt krgeid kohti. Kuid Sinu tsine tpanus
ja oskuslikkus vivad, vaatamata ambitsioonikuse puudumisele, siiski kaasa tuua
ootamatuid tuse karjriredelil.
Vid kannatada eneseusu puudumise all ja Sa ei soovi, et Sinusse suhtutakse kui
kellessegi, kes end pidevalt lespoole upitab. Sa oled traditsiooniline usin
tmesilane, kes on rahul nii oma elu kui ka nurgakesega, mille oled ise endale
loonud.
Vtmesnad: rahulolev, usin, ambitsioonitu, isetu.
135

Mis Toimub Ettevõttes - Ettevõtte Hindamine Ja Arendamine PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mis Toimub Ettevõttes - Ettevõtte Hindamine Ja Arendamine PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ETTEVTTE HINDAMINE JA

MIS TOIMUB ETTEVTTES?

Kesolev ppematerjal keskendubki ettevtte tegevuse eri klgede analsimise

Esimeses peatkis tutvustatakse erinevaid ettevtte hindamismeetodeid, antakse

Peatkkide lpus on lesanded, mis aitavad teooriat paremini praktikaga siduda.

Antud ppematerjal on meldud kasutamiseks ppuritele, kes on omandanud

ppematerjali autorid on Merle Varendi (Eesti Infotehnoloogia Kolledi

Sihtasutus Innove tnab kiki, kes aitasid kaasa kesoleva ppematerjali

Tegutsemine konkurentsihiskonnas seab kik ettevtted surve alla olla tiuslik,

1.1 Ettevtte hindamismeetodid

vimalik on kaasata palju ttajaid,

Ttajad Protsessid Ttajatega Toimivuse

Joonis 1.1 Juhtimiskvaliteedi mudel (protsendid nitavad eri komponentide

Eneseanalsiks maatriksmeetodiga valmistatakse nimetatud kriteeriumite likes

Ettevtte tegevuse auditid

Ettevtte hindamise protsess

etappe ikkagi ettevtte enda ttajatel teostada: ttada vlja omapoolsed

Andmete Hinnangu Tugevuste vljatoomine

Joonis 1.2 Thtsamad hindamise etapid

Nagu eespool ngime, vib ettevtte tegevusele hinnangu andmiseks kasutada

1.2 SWOT-anals kui enam levinud analsimeetod

Nende puuduste vltimiseks on jrgnevalt ra toodud soovitused, kuidas viks

Ettevtte eduka tegevuse kavandamiseks tuleb arvesse vtta nii ettevtet

ldiste poliitiliste, majanduslike,

Ettevtte situatsiooni anals

Ettevtte tugevad ja nrgad kljed,

Joonis 2.1 Keskkonnaanalsi arvestamine strateegia vljattamisel

Poliitiline keskkond. Poliitilised muutused, mida ettevtted jlgivad ja analsi-

Maailmapoliitilised muutused on olulisemad rahvusvahelistele ja oma toodangut

Eesti asend, ajalugu ning kultuuriline lhedus on soodustanud majandussidemeid

Vene tooraine transporti lnde. Paraku on suhted Venemaaga olnud eba-

Maailma poliitiline kliima vib muutuda sna ettearvamatute sndmuste tttu.

Majanduslik keskkond. Majanduskeskkonnas toimuvad muudatused, mida enim

Eesti siseturgu teenindavad ettevtted jlgivad ja analsivad eelkige selliseid

Majanduskasv tugines suuresti ka odaval laenurahal, mis on vimaldanud

Eesti rahvaarv on vike ning ettenhtavas tulevikus kahanev. Nagu enamiku

Kui eelmises ligus kippusid domineerima negatiivse alatooniga momendid, siis ei

Tehnoloogiline keskkond. Tehnoloogilised muutused toovad endaga kaasa

Eestis on heal tasemel telekommunikatsioonissteemid ja kttesaadavad kaas-

Looduskeskkond. Kogu maailmas pratakse ha suurenevat thelepanu loodus-

levaade peamistest PESTLE-analsi kigus jlgitavatest teguritest on

Poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete, tehnoloogiliste juriidiliste ja looduskesk-

Perekondade Tehnoloogiate ja regulatsioonid regulatsioonid

Rahvuslik koosseis tootmissisendid Erinevad - tarbijakaitse, keskkonnaga seotud

Elustiilimuutused Informatsioon ja Tegevusalade

Hoiakute kommunikatsioon eriregulatsioonid

tde kulud ja tase

Vanuseline intellektuaalse omandi seadusemuudatused. - riiklikud,

koosseis kaitse muutumine Euroopa Liidu jm - lokaalsed

Sndivus Tootlikkuse tus rahvusvahelised Keskkonnaalased

Perekondade Tehnoloogiate ja regulatsioonid regulatsioonid

Rahvuslik koosseis tootmissisendid - tarbijakaitse, keskkonnaga seotud

Migratsioon Uurimis- ja arendus- - tsuhete vrtushinnangud

Eetilised hoiakud tde kulud ja tase reguleerimine,

Sotsiaalsed Innovatsioonipotentsiaal - konkurentsi

programmid Standardid reguleerimine

Elustiilimuutused Informatsioon ja Tegevusalade

Ettevtte juhtimiseks vajaliku makrokeskkonda puudutava informatsiooni

2.2 Tegevusala olukorra anals

2.2.1 Tegevusala iserasused

Tegevusala majanduslike iserasuste vljatoomise kigus kirjeldatakse tegevus-

Sageli on otstarbekas koguda informatsiooni alltoodud tegurite kohta ning hinnata

1. Turu suurus. Rgime kll igapevaselt suurtest ja vikestest ning kasva-