ANTI KIDRON

RIJUHTIMISE
PSHHOLOOGIA

Anti K i d r o n

rijuhtimise
pshholoogia
Viies, tiendatud vljaanne

mtdrtdo
2006

Keeletoimetaja Piret Joalaid

ISBN 9985-9323-9-0
ISBN 978-9985-9323-9-1
Mondo, 2000,2002,2004, 2006

Sisukord
Saateks

Juhtimise olemus ja valdkonnad

II

Juhi j uvarud j a autoriteedi allikad

13

III

Juhi philesanded ja rollid

22

IV

Klassikalised juhtimisteooriad

45

rikorralduse ja juhtimise uusimaid meetodeid

53

VI

Motivatsioonipshholoogia vtmeksimusi

86

VII

Suhtlemine j a inimeste mj ustamine

100

VIU Ajakasutamine

124

IX

Grupipshholoogia

134

Organisatsioon

145

XI

Muudatuste juhtimine

165

XII

Koost ja konflikt

171

XIII Lbirkimised

178

XIV Stress ja eneseregulatsioon

186

XV

201

riideest tegusa ettevtteni

XVI Turundus ja mmiskunst

224

XVII Organisatsiooni pshholoogilise uurimuse suunad

ja vahendid

243

Kasutatud ja soovitatav kirjandus

269

Saateks
ppevahend, mida vib ka juhtimisspikriks vi -konspektiks
nimetada, annab levaate rikorralduse, organisatsioonikitumise ja
juhtimise pshholoogia phiksimustest, valgustades selle krval ka
inimeste mjustamise vtteid, ettevtluse kgipoolt, Ameerika
hendriikide ja Jaapani uuemaid tootmise korralduse phimtteid,
mmiskunsti, stressiga toimetuleku ning aja asjalikuma kasutamise
teid. Jutustavate osade aset tidavad siin enamasti ainevalla tugipunktide ssteemi kujundavad ppeskeemid, aineloendid, liigitustabelid, edasimtlemist suunavad ksimused, praktiliste soovituste
plokid ja joonised.
ppevahendi vrtus suureneb, kui seda tiendada lugedes,
loengut kuulates, seminaril osaledes vi uuema erialakirjandusega
tutvudes. remrkuste ja nidete lisamisel saab ppijast raamatu
kaasautor ning vljaanne sisaldab kursuse lppedes mrksa enam
tarku mtteid kui selle algul.
Autor on veendunud, et juhtimine ei piirdu kaugeltki ksnes a l l organisatsiooni ohjamisega. Leiab ju inimeste suunamine, veenmine,
innustamine ja kontrollimine, probleemide lahendamine, oluliste asjade otsustamine ning vaidlusksimustes lbirkimine pevast peva aset nii ts kui inimestega suhtlemisel. Seetttu totab juhtimispshholoogia aluste tundmine kasu ka mittejuhile - igahele, kes
lvib kaasinimestega ja arendab koostd.
Pshholoogiaalast asjatundlikkust ei vljenda mitte niivrd selle
teadusharu phimistete ja teooriate tundmine kui elunhtuste iseseisva ja sgava lahtimtestamise oskus. Ent XX sajandi ks mjukamaid pshholooge Kurt Lewin kinnitas teatavasti, et pole midagi
praktilisemat heast teooriast. Toonitagem niisiis, et juhtimisteooriate
eesmrk on lahti mtestada rielu ja juhtimise praktikast vlja kasvanud probleeme ning pakkuda neile elulisi lahendusi.

Materjali valikul on lhtutud suurest hulgast vlismaa ja eesti

autorite teostest. Sagedamini kasutatud allikaist olgu mainitud R.
Alase, M. Vadi, M. Tamme ja H. Rootsi ppevahendid, H.
Goldmanni mmiskunsti ksiraamat, P. Hersey, K. Blanchardi ja R.
Helleri juhi ksiraamatud, R. Fisheri lbirkimiste pik ning A.
Salmineni ja S. Uitti levaade moodsaist juhtimismeetodeist. Ksikirja trkiks ettevalmistamisel andsid head nu Heinrich Ausmees,
Toivo Kitvel, Toivo Niiberg, Valdek Tomson ja Tiiu Viies. Kigile
mainituile palju tnu!
Raamatu kolmandasse vljaandesse on lisatud V* ulatuses uusi
materjale. Lugeja saab levaate sellest, mis on tulemusjuhtimine,
kaizen, sstumaj andus, benchmarking, TQM, tppistarnete meetod,
ppiv organisatsioon jt meie kaasajal moodsad tkorralduse ja juhtimise meetodid.
Neljandas trkis kirjeldatakse mitmeid uusi organisatsiooni ja
juhtimise problemaatikat nitlikult lahtiseletavaid skeeme ja mudeleid. Varasemast phjalikumalt valgustatakse grupipshholoogia ksimusi. Eraldi peatkis ksitletakse muudatuste juhtimise temaatikat.
Soovitatava kirjanduse loendisse on juurde lisatud paarikmne hiljaaegu eesti keeles avaldatud juhtimisalase raamatu kirjed.
Viiendasse vljaandesse on lisatud rakendusuuringute sihte ja
vimalusi tutvustav peatkk Organisatsiooni pshholoogilise
uurimise suunad ja vahendid" Selles tuuakse lugejani kmmekond
keprast mdikut organisatsiooni diagnostikaks, thirete vljaselgitamiseks, emotsionaalse hkkonna mratlemiseks, kollektiivi
liikmete rahulolu ja ootuste uurimiseks, asutuse vtmeisikute koost taseme le otsustamiseks, juhtide kompetentside hindamiseks
jne. ppevahendis toodud ksimustikke vivad rijuhtimise pshholoogia" lugejad kasutada ka iseseisvalt, tingimusel, et nad on autoriga selles eelnevalt kokku leppinud. Autoriga kontakti vtmiseks
palun klastada ta koduleheklge www.kidron.ee vi saata talle snum aadressil mondo@hot.ee

Juhtimise olemus ja valdkonnad

Kes on juht?
1. Vhemalt he isiku lemus,
2. kes valdab tarvilikku mjujudu,
3. seab tegevuse eesmrke, korraldab, kontrollib,
4. suudab inimeste kitumist sihipraselt mjutada,
5. saavutab tulemused teisi tle pannes,
6. loob tulemuste saavutamiseks tarvilikke ressursse ja tingimusi,
7- tagab vastuolude tuvastamise, loomise ja letamise kaudu
seatud sihtide saavutamise,
8. seisab hea organisatsiooni kestuse ja arengu eest.
riettevtte viis traditsioonilist juhtimisala
1. Finantsjuhid: finantsarvestus j a investeerimine,
2. turundusjuhid: toote hinnakujundus, mk, reklaam
(product, price, place, promotion, people, process),
3. personalijuhid: mehitamine, nustamine, koolitamine,
4. haldusjuhid: administreerijad,
5. operatsioonijuhid: tootmise korraldus, sisseseade korrashoid, kvaliteedi kontroll jne.
Juhtimistegevuse kaks klge (seitsme s-i skeem)
Juhtimine

strateegia (strategy)

struktuur (structure)

ssteemid {systems).

Eestvedamine (liidriks olek)

isikkoosseis (stqff)

stiil (style)

oskused (skills)

eesmrkide teadvustamine (shared goals).

Juhi kitumise kaks suundust

A lesandele ja tulemustele phendumine (manasement)

probleemide tstatamine

lesannete andmine ja vtmine

uute lahenduste pakkumine

info otsimine

kriitilisus.

B Inimestele ia suhetele phendumine (leadership)

osavtlikkus

julgustamine

vastuolude silumine

tulemustele kannustamine

naljatamine

nustumise demonstratsioon

kompromissivalmidus.

Juhtimisega seotud 8 phitegevust . Vooglaiu jrgi

tegevus
juhtimine
valitsemine
haldamine
valdamine
sidustamine

objekt
protsessid
inimesed
materiaalsed
tused
teadmised
ssteemid

eeldus
titmine
allumine
vr- hooldamine
kasutamine
koost

Ettevtte juhtimise 8 phiprintsiipi

T Peters & D. Waterman; D. Boddy, R. Patoni (1998) jrgi
1.

Tegevusse haaratus
Projektlesannete titmiseks moodustatakse
mobiilseid ajutisi probleemrhmi.

vikesi

Suhtluses peetakse esmathtsaks omandada tala kesksed phimisted ja nende kasutamine ametialases tegevuses selgeks ppida.
Komplekssete probleemide lahendamisel eelistatakse
ressursse rakendada seal, kus neist on kige enam abi
muudatuste algatamiseks.
2.

Lhedus tarbijale
Tooted ptakse sobitada sellesse turunii, mis vastaks
vimalikult hsti tarbija ootustele kauba kvaliteedi ja
tkindluse suhtes.

3.

Iseseisvus ia ettevtlikkus
Vim detsentraliseeritakse ja delegeeritakse sellele tasandile, kus see on kige tarvilikum; firmas hinnatakse
uuendusmeelsust ja ollakse salliv tekkivate vigade suhtes.

4.

Tootlikkus
Ttajaid ksitatakse isiksustena ja firma phiressursina, keda juhtkond on kohustatud usaldama, austama ja eduka tegutsemise huvides aitama.

5.

Innustavate vrtuste rhutamine

Ttajais ptakse kinnistada firma phivrtusi, arendada neis missiooniteadvust ja meietunnet; brokraatlike meetmete rakendamisest olulisemaks peetakse inimeste innustamist.

6.

Tegutsemine phimttel "kivi kivi peale"

Organisatsiooni arendamine rajaneb oma tugevate klgede tundmisel ja turunii otsingul.

7.

Lihtsad protseduurid, vikesed koosseisud

Eelistatakse konkreetse vastutuse siirmist, formaalseile
maatriksorganisatsioonidele omase kahekordse allumise
vltimist ja tegutsemist vikesearvulistes allksustes.

8.

Distsipliini ia vabaduse htsus

Ttajate kontroll on tasakaalustatud nende autonoomiaga.

Kolme juhtimisviisi vrdlus

Thurley ja Wirdenius (1989); D. Boddy, R. Patoni (1998) jrgi
A

Euroopa iuhtimisviis

1. Otsuseid ptakse teaduslikult j a ratsionaalselt phj endada.

2. Otsustamine on ennemini pragmaatiline kui ldkehtivast
teooriast lhtuv.
3. Personali ptakse tprotsessi emotsionaalselt kaasa haarata.

4. Sotsiaalne kapital vljendub firma kitumismallide, teadmiste ja oskuste varus.

5. Ptakse lhtuda demokraatlikust juhtimisviisist ja vrtuste pluralismist.
6. Firma ttajate vahel arendatakse loomingulist koostd ja
hispet.
B

Ameerika iuhtimisviis

1.
2.
3.
4.

Jrgitakse tuntud juhtimisteaduste phimtteid.

Au sees on klassikalised juhtimisteooriad.
Individualism kollektivismi asemel.
Esiplaanil konstruktiivsed inimsuhted: ttajad arendavad
omavahel laiaulatuslikku koostd.

5.
6.
7

Situatiivsuse phimte: firma vimalused tuleb kokku sobitada olukorra vimalustega.

Organisatsiooniliste muudatuste plaaniprane sisseviimine.
Olulisel kohal on strateegiline juhtimine.

Jaapani iuhtimisviis

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7

Kollektiivne vastutus.
Rollide vahetus j a tkohtade rotatsioon.
Alluvate usaldamine.
Kigi ttajate kaitse.
Karjri ulatuslik planeerimine.
Pragmaatiline kohanemine olukorra vimalustega.
Samastumine kompanii, vikerhma ja kolleegidega.

Juhtimiseetika ABC
Juhtide sotsiaalne vastutus:
-

omanike ees lasub neil kohustus anda ettevtlusega tulu,

ttajate ees vastutavad juhid vastavalt tseadustele ja organisatsiooni sise-eeskirjale,

tarbijate seisukohalt on oluline toodete ohutus ja tarbijate
tervise kaitse, aga samuti eksitava reklaami vltimine.

Eksitava reklaami tunnuseid:

-

rhutatakse vaid toote hid omadusi, jttes midagi olulist

krvale,
toote eeliseid rhutatakse statistiliselt kontrollimatute andmetega,
rhutatakse midagi muud kui kauba phiotstarve.

Juhi eetika asetavad proovile jrgmised tegurid:

-

vga tugeva konkurentsiga keskkond,

vga vaene keskkond,

organisatsiooni suur sltuvus teis(t)est (sidusorganisatsioonidest, konkurentidest),

omanike tugev surve,
personali tga rahulolematus,
juhi iguste krpimine,
kiirete muudatuste ja uuenduste nue.

Juhi vike eetikakoodeks

1. Jrgi seadusi.
2. Vta ametisse iged inimesed.
3. Juhi pigem kitumisnormide kehtestamise kui reeglite seadmisega.
4. Vldi valetamist.
5. Austa kliente j a ttajaid.
6. Pa olla oma kitumisega alluvaile eeskujuks.

II

Juhi juvarud ja autoriteedi allikad

Eduka juhi 7 tunnust

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Energilisus,
ettevtlikkus,
entusiasm,
kohanemisvime,
suhtlemisoskus,
eneseusaldus,
pingetaluvus.

Eduka juhi omadusi

Gary A. Yukli ksituses (R. Alase (1999) jrgi):
kohanemisvime,
sotsiaalne tundlikkus,
krge saavutusvajadus,
enesekehtestamise oskus,
koostvalmidus,
dominantsus,
enesekindlus,
energilisus,
stressitaluvus,
soov vastutada.
House jrgi (R. Alas, 1999) on karismaatilisel juhil jrgmised
omadused:
enesekindlus,
domineerimissoov,
rollide paindlik valdamine,
muljeloomise oskus,
isiklik veetlus ja klgetmme.

XXI sajandi juhi thtsaid omadusi

Meelekindlus j a enesevalitsemise oskus,

kindel vartushierarhia,

orienteerumine inimestele,

selged eesmrgid,

probleemilahendamise oskus,

keskkonnatunnetus,

loovus,

innovaatilisus,

paindlikkus,

mjustamisvime,

sobiva juhtimisstiili kasutamise oskus,

eestvedamise oskus,

oskus teisi petada,

oskus moodustada j a arendada thusaid koostksusi,

orienteerumine tulevikule.

Juhi autoriteeti kujundavad tegurid

1. Tandj a positsioon,
2. ametikoha staatus,
3. eruditsioon,
4. oskusteabe valdamine ja informeeritus olulistest asjadest,
5. mjukad tuttavad,
6. stimuleerimise ja sanktsioneerimise vahendite valdamine,
7. toetajad organisatsioonis,
8. isiksuslik sarm (karismaatilisus),
9. juhi rollide asjatundlik titmine,
10. kogemused ja eruditsioon.

Vimu allikad
1.

2.

Frenchi ia Raveni ksituses (1959)

seaduslik vim,

tasul phinev vim,

sunnile toetuv vim,

karismaatiline vim (phineb juhi isikuomadustel),

pdevusel phinev vim.

Halesi kontseptsioon (1993)

fsiline vim phineb teiste fsilise mjustamise vimalusel,

majanduslik vim eeldab organisatsiooni ressursside

jaotamise igusi,

teadmiste vim:

3.

administratiivsed teadmised eeldavad firma tegevust

peegeldava info valdamist,

tehniliste teadmiste taseme mrab tehnoloogilise info omamise mr,

normatiivse vimu ressursid on seotud organisatsioonikultuuri tundmise ja valdamisega; siia kuuluvad nt

ideed, veendumused, vrtused.

Juhtkonna vimu allikad (Morgan 0997))

ksikisiku vi grupeeringu autokraatia.

ulatuslikul paberimajandusel phinev brokraatia.

valitsevate rhmituste koalitsioonilepped.

esindusdemokraatia ehk otsustamisel osalemise vimaldamine valitud vhemikule,

otsene ehk teline demokraatia.

Juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine

Kriteeriume:

majanduslikud kaalutlused,

organisatsiooni suurus,

ettevtte tegutsemisala

ia tingimusi:

tulemuskeskne tegutsemine,

ttajate enesekontrolli edendamine.

Detsentraliseerimise plussid:

tde vahetuil tegijail on rohkem vastutust,

vheneb tippjuhtide koormatus,

juhtide reservi loomulik ettevalmistamine,

refleksiivj htimise vime areng,

vhem muret koordineerimise prast,

kiirem otsustamine,

operatiivne tegutsemine ekstreemoiukorras.

Ennatliku vi lemrase detsentraliseerimise ohud:

Eesti juhtide probleeme

H. Kripsi jrgi
I.
2.

Juhid ei pra alluvate vajadustele, soovidele ega isikuomadustele piisavat thelepanu.

Juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut.

3.
4.
5.
6.

Juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni.

Juhid kamandavad.
Juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse.
Alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi
mtetega.
7. Eksimuste korral ptakse inimest karistada, selmet keskenduda vea parandamisele.
8. Juhid on upsakad.
9. Juhid ei sanda oma lemusega vastuollu minna isegi siis,
kui neil on igus.
10. Juhid vldivad vastutust.
Ebaedukate juhtide kmme tunnust
M. Tamme (1999) jrgi
1. Juht ei arvesta alluvatega, tal on karm, hirmu sisendav, survet avaldav stiil.
2. Juht on klm, kskikne, krk.
3. Juht kasutab tema usaldamist kurjasti ra.
4. Juht on ambitsioonikas, huvitudes ennekike enda karjrist.
5. Juhil tekib ettevtluses ja ris suuri probleeme.
6. Juht ei anna alluvaile vajalikke igusi ega arenda meeskonnatd.
7 Juht ei oska asjatundlikult mehitada.
8. Juht on vimetu strateegiliselt mtlema.
9. Juht ei suuda kohaneda enesest erineva lemusega.
10. Juht on liiga sltuv enda lemusest.

lemuse ja juhi 10 erinevust

M. Tamme (1999) jrgi
1. lemus ksutab, administreerib, liider teeb uuendusi.
2. lemus hoiab kigus, liider arendab.
3. lemus keskendub ssteemile ja struktuurile, liider inimestele.
4. lemus tegutseb kontrollile lootes, liider sisendab vastutust.
5. lemusel on lhiajalised kavad, liidril pikaajalise tegutsemise visioon.
6. lemus ksib kuidas? ja millal?, liider ksib mis? ja miks?.
7. lemus hoiab silme all lhedast ala, liidri pilt on horisondil.
8. lemust rahuldab status quo, liider soovib seda muuta.
9. lemus on nagu ustav sjamees, liider on aga iseenda peremees.
10. lemus teeb asju igesti, liider teeb igeid asju.
Endised ja praegused juhid
D. Boddy, R. Patoni (1998) jrgi
XX sajandil
Otsustavus
Tpsed ettekirjutused
Ksundamine, korraldamine
Isoloeeritus
Agressiivsus

XXI saiandil
ametialase positsiooni thenduse nrgenemine
empaatia
meeskonnat
koost

Ls

kirgastumine
Ida

Mehelikkus

naiselikkus

Vitja ja kaotaja
M. Klemi (1986) jrgi
Vitja

Kaotaia

Lausub: "Tehkem asjad selgeks." Lausub: "Keegi ei tea seda."

Teab, millal elda JAH, millal EI Kaldub JAH vi EI tlema vras kohas
Ttab Kaotajast enam, aga Sipleb pidevas ajahdas, judmaometi on tal rohkem vaba aega
ta teha seda, mis tarvis
Tunnistab enda vigu ning pab Salgab oma vigu vi palub nende
neid parandada
prast andestust
Tunnistab, et pole veel sel ta- Leiab mne teise, kellest ta on
semel, mis sooviks olla
ikkagi parem
Hindab enam enese austamist kui Peab soosingut austusest thtsasoosimist
maks
On kllalt tugev, olemaks ta- Ei oska kuidagi tagasihoidgasihoidlik
likkusest judu saada
Kujundab olusid

Laseb oludel ennast ohjata

Lausub: "Ma ei vljendanud end Lausub: "Te saite minust valesti

aru."
kllalt selgesti."

Kuidas olla edukas liider?

Algata protsesse:

ttamist
enesetiendamist
uuendustegevust
koordineerimist
seadmete hankimist
turu hivamist
uute tmeetodite sisseviimist.

ole entusiastlik:

nupidamistel
igapevasel suhtlemisel
korralduste jagamisel
petamisel...

aita teistel tegutseda

ole ise eeskujuks
hinda saavutusi

Juhtimisoskuse arendamiseks

Harjuta end oma tahet teostama, mitte jrgima tujusid ja

soove.

Ole sihikindel.

Taotle kindlaid tulemusi.

Vta endale vastutus.

Mtle positiivselt.

Eelista olla lbustatud optimist, mitte tsimeelne irise;a.

Ole enesekindel, mitte upsakas ja thtis.

Ne probleemis vljakutset.

pi vigadest.

leta litundlikkus.

Ole suuremeelne ja andestav.

Tee otsused igeaegselt.

Jrgi krgemaid vrtusi.

Slmi liite teiste juhtidega.

Innusta alluvaid.

Taga alluvaile kindlustunne.

Paku teistele isalikku (emalikku) kaitset.

Tida tarmukalt juhirolle.

III

Juhi philesanded ja rollid

Eesmrkide formuleerimine ja tpsustamine

Sihiseadmine vimaldab:
-

muuta eesmrgid tegevusteks,

anda tegutsemiseks kindla suuna,
mratleda organisatsiooni pikaajalised prioriteedid,
kujundada organisatsiooni tegevuse kontrollimiseks sobivad
standardid.

Eesmrkide 8 ala
P Drucker, M. Tamme (1999) jrgi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Toodete turustamine,
uuenduste algatamine ja juurutamine,
tootlikkuse nitaj ad,
materiaalsed ressursid,
tootmise tasuvus,
juhtide vastutus ja tviljakus,
tliste tootlikkus ja trahulolu,
organisatsiooni ja juhtide sotsiaalne vastutus.

Planeerimine
Kavandamine kui vastuolude letamine
1. letada vastuolud kiire kasumi saamise ja pikaajalise kasvu
vahel,
2. letada vastuolud tasuvuse ja konkurentsivime vahel,
3. letada vastuolud lbimgi suurendamise ja arendustegevuse vahel,

4. letada vastuolud turu phjaliku hivamise (turul kinnistumise) ja uute turgude vallutamise vahel,
5. letada vastuolud tootmise kasvu ja ritegevuse stabiilsuse
vahel,
6. letada vastuolud olemasoleva silitamise ja muudatuste
sisseviimise vahel.
Korraldamine
Kuidas anda korraldust?

Pstita selge eesmrk.

Mida teha?
Kes peaks tegema?
Mis ajaks teha?

Vljendu arusaadavalt.

Phjenda, miks just see isik peab lesande titma.

Rhuta lesandes olulist.

Juhenda parajal mral.

Kehtesta kvaliteedinuded.

Kindlusta titja vahenditega.

Maini stiimuleid ja meenuta sanktsioone.

Jta titjale vabadus tvtete valikul.

Kontrollimine
Kuidas alluvaid kontrollida?

Leia strateegilise kontrolli sobivad punktid.

Tee selgeks korduvad vead ja nende phjused:

lohakus,
asjatundmatus,

 kehvad tvahendid,
lesande valesti mistmine.

Rakenda meetmeid vigade vltimiseks.

Rakenda pehmet kontrolli nustaja vi koolitajana.

Hoidu nuhkivast kontrollist.

Vali parim kontrolliviis:

eel, jrel- vi protsessikontroll.

END-

VORKOMTsoUE

|8ETRIE8

Eel-, jrel-ja protsessikontroll I. Rmlingi jrgi

Eelkontrolli vimalusi (tlevtul)

Panna vimed proovile,

lesandest arusaamine,

ksida avamusi,

kontrollida oskusi, teadmisi,

proovit,

testid,

soovituskiri,

kohtu poolt karistatus,

rollimngud, situatsioonid,

tervisekontroll,

tvahendite olemasolu,

ttingimuste kontroll,

kas saadakse aru, mis on oluline ja mis vhem oluline,

kas inimene on varem samasuguseid tid teinud,

vajalike teadmiste olemasolu,

kas ttaja on meeskonnamees,

vanus,

lesande titmise kava.

Organisatsiooni kontrollissteemid J. Schermerhorni jrgi; H.

Roots, 2001.
Kontrolli saab teostada:
Administratiivse kontrolli kaudu: igapevased juhtimistoimingud

Eesmrkide seadmise ja strateegilise planeerimise kaudu

Organisatsiooni poliitika kaudu

Protseduuride kehtestamise kaudu

Personali valiku ja koolitamise kaudu

Ttulemuste hindamise ja atesteerimise kaudu

Tkohtade planeerimise ja organisatsiooni struktuuri kaudu

 Tnormide kehtestamise kaudu

Organisatsioonikultuuri (vrtuste kujundamise, uskumuste
tugevdamise) kaudu
Delegeerimine
Mida delegeerida?
lesandeid:
rutiinitd, kirjatde algvariandid, projektid, lbivaatamisele
kuuluvad materjalid, lhteandmed kokkuvtete tegemiseks.
Funktsioone:
kindel tegevusala, personalit, turundus, uurimistd...
Eesmrke:
kindel lbimk, toodang, tjrgu lpetamine jne.
igusi:
aruandluskohustus.
Kuidas delegeerida?

lesande kirjeldamine ehk korralduse andmine.

Prioriteetide kehtestamine: mis teha esimeses, mis teises

jrjekorras.

Toetus ja abi: kellelt seda saada.

Vastutus: mille eest konkreetselt.

Thtajad, kontroll.

Delegeerimine on takistatud, kui:

juht ei suuda oma tegevust planeerida,

juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini,

juht pelgab lbikukkumise riski,

juht kahtleb alluvate vimes teha kvaliteetset td.

Delegeerimise kasu:

juht ei pea tegelema pisiasjadega,

alluvate pdevus, algatusvime kasutatakse ra,

kord paikapandud tjaotus lubab edaspidi aega kokku

hoida,

juhil jb rohkem aega oma t slmprobleemidega tegelemiseks.

Ja riskid (mtle ise!):

Delegeerimise 8 phireeglit

ra delegeeri, kui vid elimineerida.

Delegeeri ka neid tid, mida ei raatsi.

Delegeeri eesmrke, mitte toimimisviise.

Anna kohustusi j aotades ka igusi.

Hoolitse iglase tjaotuse eest.

Juhuslike tde andmisel arvesta alluva vimete ja eeldustega.

ra koorma tublimaid le j a ra j ta laisemaid tta.

Saavutad juhina rohkem mitte ise rhmates, vaid teisi ohjates.

Kuidas alluvaid innustada?

Lihtne ja selge stiimul toimib thusamini.

Kiire tunnustus on mjusam kui hilinev.

ra looda hele stiimulile, vaid kasuta mitut korraga.

Rhuta igahe panust suure eesmrgi jrgimisel.

Arvesta seda, et osalusel ja otsustamisel kaasarkimine on

samuti thtsad stiimulid.

Jaga tunnustust soojas toonis.

Kaudseks tunnustuseks on siiras rm kellegi kordaminekust.

Asjalikkus ja loomulikkus veenab enam kui nd-mahakkan-sind-kiitma-poos.

Varjatud tunnustuseks on inimeste mrkamine ja nende

arvamuste heakskiitmine.

Teiste juuresolek vimendab tunnustust.

Kuidas alluvat arvustada

M. Klemi (1986) soovitusi

ra lase negatiivsetel tunnetel enda le vimust vtta.

Eelista umbisikulist prdumist: "Selle tga vinuks ka

kiiremini valmis saada."

Kui oled ebannestumises ka ise kaudselt sdi, tunnista

seda.

Kui probleem on lahti seletatud, lepi alluvaga kokku, millal

ta tehtud vead parandab.

Tee kriitikat tsisel toonil. Anekdootide vestmine on kohatu.

rita jutuajamise lpul leida midagi positiivset, nidates

sellega les oma head tahet.

Ning lpuks: vldi sraseid teravust lisavaid snu nagu:

alati,
mitte kunagi,
kik teised ttajad,
keegi muu ei...

Koordineerimine
Koordineerimine on organisatsiooni ksteisest sltuvate
allksuste tegevuste hendamine organisatsiooni eesmrkide
saavutamiseks.
Sltuvusliigid
1. Panuste mehaaniline liitmine

Iga allksus toimib omaette.

Kasumid j a kulud arvestatakse lpuks kokku.

2. Panuste liitmine lisakriteeriumide rakendamisega

Kokkuvtete tegemisel arvestatakse niteks uute toodete

vljattamist, turu hlvamist, personali vljapet jm.

3. Jrgnevuslik sltuvus

he allksuse vljund kujuneb teise sisendiks.

4. Smmeetriline vastastikune sltuvus

Allksused mjustavad enam-vhem vrdselt ksteise
t tingimusi ja tulemuslikkust.
5. Asmmeetriline sltuvus
he allksuse teisest sltuvus on mrksa suurem kui
teisel.

^ L e i a jrgnevusliku sltuvuse niteid:

a) veondusfirmas

b) hulgilaos

Koordinatsiooni parandamise...
a. eeldused:

tulemuskeskne tegutsemine,

ttajate enesekontrolli edendamine,

b. meetmed:

sidepidaja ametikoht,

info vahetamise thustamine,

projektlesannete lahendamine.

Funktsioonide spetsialiseerimine
Kitsa spetsialiseerumise...
eelised:

vilumuste kiirem omandamine,

suur judlus (kvantiteedi osas),

ajasst (hele lesandele, tkohale kinnistamine, kindel

riistvara jne),

kiire vljape,

puudused:

vhe iseseisvust,

t tundub olevat madala prestiiiga,

helbaline tegevus hakkab ttama,

arenguvimalusi on napilt,
karjri vljavaated on hmased,

ksluise t tttu langeb toodangu kvaliteet,

puuduste letamise teed:

tde rotatsioon,

uute tlesannete lisamine,

t liigiline laiendamine,

t sisuline rikastamine,

individuaalse vastutuse suurendamine,

suhtlemisliinide elavdamine,

t olulisuse tstmine,

tagasiside kiirendamine,

iseseisvuse suurendamine,

meeskonnat rakendamine.

Projektijuhtimise 7 etappi
1.
2.
3.

Sea projektile kindel eesmrk.

Kehtesta t lpliku valmimise thtaeg.
Jaota projekt komponentideks ja viimased omakorda tplokkideks.
Kui projekt on ebamrane vi vga laiaulatuslik, alusta
selle teostamist PROBLEEMIDE vljatoomise ja plokkidesse
jaotamisega.
4. Sea tplokkidele phendumine kindlasse jrjekorda:
a) iteratiivseteks sammudeks,
b) paralleelseteks lesanneteks.

5.
6.
7

Kehtesta ka etappidele kindlad thtajad.

Delegeeri projektis osalejaile ja vliskonsultantidele kindlad lesanded.
Kanna iseendale vetud kohustused ja lesanded mrkmikkalendrisse ning kriipsuta need vastavalt tehtud tdele lbi.

Otsustamine
1.
2.
3.

4.

Otsustamise vajalikkus tekib valikuolukorras, kus arvesse

tuleb le he alternatiivi, tegevusjtku, kitumisviisi.
Otsustamise olemuseks on probleemolukorra analsi kaudu selle optimaalse lahenduse vljattamine.
Otsustamisel vib toetuda juhtumianaloogiale ("Sellises
olukorras on talitatud nnda"), intuitsioonile ("Sisetunne
tleb, et peaksime tegutsema nnda"), loogilisele arutlusele, erinevate meetodite kombineerimisele ja loova mtlemise tehnikatele.
Juhi ametikoht eeldab kiire ja kindlameelse otsustamise
valmisolekut.

5.
6.

Paljud otsused kujutavad endast kompromissi soovitava

saavutamise ja kardetu vltimise vahel.
Igal olulisel otsusel on (positiivsed vi negatiivsed) jrelmjud.

Probleem olukorras otsustamise laadist sltub uute jrgnevate otsuste vajalikkus.

8.

Asjatundlikuks otsustamiseks on vaja:

ametialaseid igusi,
olulistest asjadest informeeritust,
vastutustunnet,
initsiatiivi,
eesmrgitunnetust,

vajalike ressursside, vahendite valdamist.

9. lalmainitud eelduste puudumine kahandab juhi valmisolekut otsuseid langetada, suurendab vrade otsuste vastuvtmise riski ning kahandab otsuste elluviimise vljavaateid.
10. Otsustamist vib hlbustada ja kiirendada, kui (uudne)
probleemolukord lahti mtestada varem esinenud tpjuhtumi kordumisena, kus rakendati edukalt mingit tegutsemistaktikat (probleemi lahendusvarianti).
11. Olukordade nilik korduvus vib paraku varjutada nende
tekke asjaolude thendusrikkaid momente.
12. Probleemide kiireks ja asjatundlikuks uurimiseks on soovitatav kasutada srast keprast algoritmi vttestikku, mis
avaks probleemi jrgemda selle kolmes aspektis:
milles probleem seisneb?
millest probleem (lahendamist ootav ksimus, raskus,
vastuolu, vajakajmine) tekkis?
kuidas probleemi viks lahendada?

13. Probleemi lahendamisel vib rakendada:

kosmeetilisi, olukorda niliselt lahendavaid vtteid,
radikaalseid meetmeid,
probleemi ajutiselt leevendavaid kiirmeetmeid,
pikaajaliselt toimivate abinude ssteemi,
probleemilahenduse sidumist teiste lhedaste ksimuste
lahendamisega.
14. Probleemi (ning selle analoogiaid) tulevikus ennetavaid
abinusid:
tajutud puudused v nhtud vimalused
probleem
arutlus
lisainfo
ekspertabi uus arutlus
lahendusvariandid
otsus elluviimise
meetmed
kontroll
reguleerivad meetmed kontroll

Skeem nitab, kuidas otsustamine llitub probleemide pstitamise ja nende lahendamisega seotud tegevuste jadasse.
Otsustamise etapid
Kepner-Treque'i (1955) jrgi

Otsuse vajalikkuse taju.

Olukorra lahtimtestamine.

Alternatiivsete lahendite leidmine.

Potentsiaalsete probleemide ja negatiivsete tagajrgede

anals.

Sobiva variandi valik.

Otsuse elluviimine.

Tulemuste hindamine ja tagasiside.

Mugavalt kepraseid ja irratsionaalseid otsustamisviise

Kiiresti kaelast ra.

Nii on ju alati tehtud.

Kaua tehtud kaunikene.

Homme otsustan.

Heidame liisku.

Las lemus otsustab.

Kutsume komisjoni kokku.

Kolmandat teed ei ole.

Pidagem ikka piiri (hoidugem radikaalsest sammust).

Taganemisteed ei ole (pletame kik sillad).

Otsustamisvalmidust kujundavad tegurid

Infot on vhe - infot on hulgaliselt.

Lihtsad olukorrad - keerukad olukorrad.

Riskivaba tegutsemine - krge risk.

Selge eesmrk - ebamrane eesmrk.

hemttelised nuded - vasturkivad nuded.

Vhe valikuvariante - palju valikuvariante.

Tugev surve - surve puudub.

Aega on napilt - ajavarud on suured.

Suur eneseusk - suur ebakindlus.

Individuaalne vastutus - kollektiivne vastutus.

^ " P a lahti mtestada he toodud dihhotoomia thendus otsustamisel

Ptakse vltida vastutust,

hoidutakse endale thelepanu tmbamast,

keegi on inimese eest kogu aeg otsuseid teinud,

kskiksus,

nrk pingetaluvus,

ebakindlus info nappusest,

madal enesehinnang.

Riskivalmiduse kahandajad

Ebakindlus,

kartus teha vigu,

pehme iseloom,

kartus minna otsuse titjatega konflikti,

ajanappus,

tde kuhjumine,

eesmrgi hgusus,

ei tea ise, mida tahab,

pessimism,

hirm olla ainuotsustaja,

soov minna kergema vastupanu teed,

kartus koguda vaenlasi, rikkuda suhteid,

vasturkiva sisuga info,

kramplik mtteviis,

tujukus - tna mtleb ht, homme teist,

kitsas silmaring,

hirm autoriteedi ees.

SWOT-i aidisksimused N. Glassi jrgi

Tugevad kljed (strengths)

Nrgad kljed (weaknesses)

Milles me oleme tugevad?

Millised on meie teadmised/oskused?
Milles on meie eelised teiste ees?
Kuidas saaksime varasemat
edu korrata?
Mis teeb meid unikaalseks?
Miks kliendid meie juurde
tulevad?
Vimalused (opportunities)
Kas keskkonnas on toimunud meile soodsaid muutusi?
Milliseid uusi teadmisi/
oskusi me suudaksime
omandada?
Milliseid uusi tooteid/teenuseid me viksime pakkuda?
Milliseid uusi kliendigruppe me viksime haarata?
Mis teeks meid ainulaadseks?

Milles seisneb meie nrkus?

Millistest
teadmistest-oskustest meil vajaka jb?
Mida teised meist paremini
teevad?
Kus meie ettevtmised on
pardunud? Miks?
Milliseid kliendigruppe me
ei suuda rahuldada?
Ohud (threats)
Kas keskkonnas on toimunud meile ebasoodsaid muutusi?
Mis konkurendid kavatsevad?
Kas tarbijate vajadused on
muutumas meile ebasoodsas
suunas?
Kas oodatavad muutused
majanduse vi poliitika vallas viksid meie huve kahjustada?

Otsustamise vtmeisikud ja -probleemid

N. Glassi jrgi; H. Roots, 2001
Otsustamises kaasamngivad vtmeisikud

A - allakirjutaja
O - osanik: isik, keda kige enam ettepanek puudutab ja
kes antud ksimuse juhtkonnale otsustamiseks esitab
V - vravavaht: vtmeisikuile vi ressurssidele ligipsu
kontrolliv isik, kes vib info kulgemist soodustada vi takistada
M - mjukas isik, kellel on otsuse allakirjutamisele suur
mju
E - ekspert: mingis konkreetses valdkonnas autoriteetne
inimene, kellega enne otsustamist konsulteeritakse.

Selgitamist vajavad ksimused

Hoiak: vtmeisikute praegune suhtumine ettepanekuisse

Roheline tuli: milliste argumentidega vtmesikud nusse
saada
Punane rtik: mis vtmeisikuid viks rritada
Tahaks teada: vtmeiskuile esmast huvi pakkuv info
Mida mulle: mis on ettepanekuist vtmeisikuile endale
kasu
Kohtumised: kuidas kellegagi vtmeisikuist ettepaneku
vastuvtuks soodsaid kokkusaamisi korraldada

Juhi kmme rolli

H. Mintzbergi alusel, H. Ausmehe (2000) jrgi
Roll

Rolli kirjeldus

Tegevuse kirjeldus,
lhtudes juhi tst

Suhtlemisega seotud
rollid
Tippjuhi

Liider

Seostaja

Inf: vastuvtja

Info levitaja

Organisatsiooni sm- Tseremooniad, posittulenevad

boolne pea, kes tidab sioonist
igapevaseid juriidilisi kohustused
ja sotsiaalseid kohustusi.
Vastutab alluvate moti- Kik alluvate osavtul
veerimise ja aktiveeri- toimuvad tegevused.
mise, valiku, ettevalmistamise ja eelnevaga
seotud tegevuste eest.
Edendab
iseregulatsiooni protsessi, sidudes vliseid kontakte ja
infoallikaid organisatsiooni tegevusega.
Infoga seotud rollid
Otsib ja saab mitmesugust infot, esineb kui
nrvikeskus organisatsiooni tuleva ja organisatsioonis ringleva info
suhtes.
Interpreteerib ja edastab vljast tulnud infot.

Kirjavahetus, osalemine organisatsioonivlistel nupidamistel

ja muu t vljaspool.

Posti lbivaatamine,
kontaktide loomine.

Posti saatmine teistele

organisatsioonidele
info saamiseks ja nupidamised, vestlused
jne alluvatega.

Esindaja

Ettevtja

Hlvete korraldaja

Ressursside jagaja

Lbirkimiste juht

Edastab
organisatsioonist vlja informatsiooni plaanidest, poliitikast, tegevusest, saavutustest ja on eksperdiks nendel aladel.
Otsustamisega seotud
rollid
Otsib tegutsemisvimalusi organisatsiooni
sees ja vljas, tiustab
tegevust,
uuendab,
kontrollib jm.
Vastutab oluliste ja
ootamatute
hlvete
krvaldamiseks ettevetud tegutsemismeetodite valiku ja rakendamise eest.
Vastutab kigi ressursside jaotamise eest.

Vastutab kige thtsamatel ja olulisematel

lbirkimistel osalemise ja tulemuste eest.

Osalemine mitmesugustel nupidamistel,

kirjavahetus, esinemine jne

Osalemine strateegia
vljattamises,
situatsioonide levaated, tiustusprojektide
esitamine.
Strateegiliste ja jooksvate probleemide arutamine ja kriisisituatsioonide lahendamine.
Graafikute koostamine, volituste andmine,
mitut liiki tegevused,
mis on seotud eelarvete koostamise ja titmisega.
Lbirkimiste korraldamine.

Juhi-alluva rollisuhete "mblikuvrk"

juhi ettekujutus
enda rollist

juhi ettekujutus
alluva rollist

D alluva ettekujutus juhi rollist

E alluva ettekujutus enda rollist

juhi ettekujutus
C
enda rollist alluva
silme lbi

F alluva ettekujutus enda rollist

juhi silme lbi

Rollid organisatsiooni suhtlusvrgus

Sidemees

Kosmopoliit
Rollid juhtkonnas (juhtimismeeskonnas)
Rollide vastandpaare juhtimismeeskonnas:
eestvedaja

kaasatulev

ratsionaalne liider

emotsionaalne liider

muutja

silitaja

meeskonnalooja

sltumatu

kultuuri tugisammas

kasumiktt

Nustaja rollid juhtimise konsulteerimisel

Konsulteerimisel pstitatavad taotlused, taktikad, lesanded
tulenevad olukorra tingimustest ning loovad eeldusi he vi teise
nustajarolli valikuks. Nustaja rolle annaks liigitada nende direktiivsuse astme (sekkuvad - teadistavad), erialase diapasooni
(spetsialist - generalist), organisatsiooni koosseisu kuulumise
(valis- ja sisenustaja), probleemi ksitlemise laadi (analtik soovituste vljattaja) jrgi. Seni pole vlja ttatud htset
nustajarollide jaotust: autorid juavad eri liigitusaluselt lhtudes
lahknevate tulemusteni. Allpool toodud liigituses on kasutatud
teistest autoritest enam Lippiti (1977) ideid.

Tehniline spetsialist See traditsiooniline nustajaroll phineb mingi kindla eriala sgaval tundmisel ja tkogemustel.
Nustaja philesandeks on probleemide piiritlemine ning
eesmrkide kavandamine.

Treener (petajal Nustaja lesandeks on inimeste petamine, kasvatamine, koolitamine, laiemalt - kaadri arendamine
konkreetsete koolitamisprogrammide korraldamisega.
Probleemianalsij a. Konsultant lahkab kliendi pstitatud
probleemi, leides selle tekkephjused, arvessetulevad reguleerimisvimalused, lahenduse alternatiivid.
Sotsiaaltehnoloog taotleb inimeste kitumise muutmist ning
ttab selle tarbeks vlja juhendmaterjale, mitmesuguseid
rakenduslikke ettepanekuid jmt.
Sihiseadia suunab kliendi teatud vrtuste tunnistamisele vi
eelistamisele, kindlate eesmrkide valikule.
Faktituvastaja hangib tarviliku andmestiku. Tema eesmrk
on saavutatud, kui klient on varustatud uuritavas valdkonnas
usaldusvrse infoga.
Menetlusspetsialist suunab kliendi thelepanu sellele, kuidas midagi tehakse (ttatakse, suheldakse). Ta analsib
inimeste toimimisviise, suhtlust, interaktsiooni ning annab
asjaosalistele selle kohta tarbe korral tagasisidet.
Reflekteeriia registreerib kik lhiminevikus ning siin ja
praegu toimuvad tigad ja edastab oma thelepanekud asjasthuvitatutele.
Alternatiivne spetsialist vaeb probleemi mingilt kindlalt,
phierialadele alternatiivselt eriala- vi kogemustasandilt
ning ttab vlja sellest tulenevad eesmrgid, lesanded,
vahendid, variandid.

Innovaator osaleb organisatsiooni uuendamise vajaduse ja

potentsiaali mratlemisel, uuendusprotsessi kivitamisel
ja kigushoidmisel.

Ekspertabi. tutvuste ia sidemete vahendaja pakub oma abi

tarvilike asutuste ja inimeste otsingul.
Juhendmaterjalide koostaja roll seisneb mingi dokumendi,
aruande, eeskirja vms kirjaliku teksti koostamises.

Hingearst on kliendile toeks ennekike sellega, et ta aitab

hlbustava, kaasaelava, aktsepteeriva kuulajana kliendil
enesel oma probleemis paremini orienteeruda ning selle lahendamise petes otsinguvlja avardada.

Rhmat spetsialist suunab organisatsiooni liikmed hist tulemuslikkust tstvate meetoditega (niteks "Mttetalgud", "Ajurnnak") tulemuslikumasse koostsse.

IV Klassikalised juhtimisteooriad
XX sajandi alguse t juhtimise suunad
phendusid jrgmistele teemadele:

triistade tiustamine,

tde tehniliste lahenduste tiustamine,

t (eriti ksitsit) ratsionaalne korraldamine,

t lihtsustamine,

t etappide planeerimine,
tootlikkuse ja tviljakuse suurendamine.

F. Taylori t organiseerimise printsiibid

1. Tootmise korraldamiseks tuleb td teaduslikult uurida.
2. Tkorralduse teaduslikke aluseid tuleb tutvustada ka titjaile.
3. Vastutus tootmises jaotub tliste ja juhtkonna vahel vrdselt.
4. Juhid teevad tid, milleks nad on tlistest paremini ette
valmistatud.
5. Juhid vastutavad planeerimise, kvaliteedinormide seadmise,
tde asjatundliku korralduse, tde jrelevalve eest.
6. Inimesi tuleb tle hoolikalt valida.
7

Ttajate eeldused ja oskused peavad vastama t iseloomule.

8. Ttajad tuleb oma lesannete titmiseks vlja petada.

9. Inimesi tuleb tl hvituste, osalustunde loomise ja neile
vastutuse andmise teel innustada.

Administratiivne koolkond (IL Fayol)

Juhtimise 14 printsiipi
1. Jaota t spetsialiseerituse alusel: igahele sarnased td.
2. Vim ja vastutus olgu tasakaalus.
3. Distsipliin on kigile kohustuslik.
4. Igal alluval olgu vaid ks lemus.
5. Sarnased tegevused tuleb koondada sama ldjuhtimise alla.
6. Isiklikud huvid tuleb allutada firma huvidele.
7 Ttajaid tuleb iglaselt hvitada.
8. Vim peab olema tsentraliseeritud, koondatud krgele.
9. Vim peab kulgema lalt alla kindlat ahelat mda.
10. Firmas peab valitsema hea koordinatsiooniga loodud kord.
11. Juhid peavad alluvaid iglaselt kohtlema.
12. Firmas tuleb luua psiv kaader, tju voolavust vltida.
13. Alluvate algatusvimet tuleb igati hinnata.
14. Tegevused tuleb koost ja meeskonnatga koosklastada.
Brokraatia koolkond (M. Weber)
Juhtmte: hea organisatsioon toimib nagu litatud masinavrk. Selleni judmiseks:

kujunda vlja selge tjaotus: igahele selge tegevusala,

loo kindel hierarhia ehk alluvuste astmestik,

piiritle kik tegevusalad reeglite ja protseduuridega,

tee reeglitele alluvus sltumatuks ametikoha titja isikust,

rakenda tulemuste hindamisel reglementeeritud edutamisssteemi.

Mc Gregori X ja Y teooria
X teooria

Y teooria

Enamik inimesi on laisad

ja vimaluse korral vldivad t tegemist

T on inimese jaoks
loomulik tegevus nagu
puhkus vi mng

Inimesi tuleb vahetult

suunata. Nad asuvad tle
vaid karistuse kartuses

Kui inimene on oma jupingutused suunanud tulemuse saavutamisele ja ta

on sellele tegevusele phendunud, on ta vimeline ennast ise kontrollima
ja juhendama

Enamik inimesi vldib Keskmist inimest on vivastutust ja neil puuduvad

malik petada vastutust
ambitsioonid. Peamine on
vtma
turvalisus
Inimesed on teatud mttes
robotid, enamik neist ei
ole vimelised loominguliseks ja loovaks tks

Inimesed on vimelised
loominguliseks ja loovaks
tks
Tnapeval leiab keskmise inimese intellektuaalne
potentsiaal vaid osaliselt
kasutatamist

Juhtimise situatsioonilised ksitlusviisid

Juhtimise situatsiooniliste teooriate hine lhtekoht: juhid
vivad toimida edukamalt, kui nad kujundavad oma juhtimisstiili situatsiooni sobivaks. See annab vimaluse ppida, kohaneda ja oma puudusi kompenseerida.
Viis situatsioonilise iuhtimisviisi printsiipi
1. Eduka tegutsemise phieeldus on PAINDLIKKUS.
2. Paindliku kitumise vimalusi tuleb ppida SITUATSIOONI ERIPRA - vimaluste ja tingimuste - tunnetamise kaudu.
3. ige tegutsemise phimtted VARIEERUVAD vastavalt
situatsioonile ja keskkonnale.
4. Oma lesannetega paremaks kohanemiseks tuleb juhil vallata ERINEVAID juhtimistehnikaid, meetodeid, teooriaid
ja muuta oma stiili.
5. Tegutseda ei tule mitte ideaali, vaid OPTIMAALSE LAHENDI saavutamiseks.
F. Fiedleri soovitusi situatsioonilise iuhtimisviisi juurutamiseks
1. Juhtide-alluvate koostd organisatsioonis annab parandada
juhtkonna koosseisu kujundamisega nii, et juhid oleksid alluvatele hariduse, teadmiste, pritolu jms poolest lahedal.
2. lesande struktuuri vib detailsema tjaotusega muuta
suuremas vi viksemas ulatuses struktureerituks.
3. Tuleks silmas pidada, et mnele ttajale meeldib lesande
minimaalne struktureeritus, teised tahavad, et lesanne
oleks detailselt struktureeritud.
4. Ametikoha autoriteeti (vimu) vib suurendada, andes juhile krgema ametinimetuse, rohkem igusi jne.
5. Juhi autoriteet motiveerijana suureneb, kui talle anda igus
alluvate td hinnata.

Eesmrgi raja teooria

Lhtekoht: kssamajuht vib eri olukordades kasutada nelja eri juhtimisstiili.
1. Ksutamise stiil. Juht ksutab ja alluvad ei vta otsustamisest osa.
2. Toetav stiil. Juht on sbralik ja huvitatud oma alluvatest
kui inimestest.
3. Osavttev stiil. Juht ksib, saab teada ja kasutab alluvate
arvamusi otsuste tegemisel.
4. Saavutustele orienteeritud stiil. Juht esitab eesmrkidega
alluvatele vljakutse ja nitab sellega usaldust, et nad on
neid eesmrke vimelised saavutama.
Alluvate eesmrkide koosklastamiseks nende reaalse tegutsemisega on valida jrgmised teed.
1. Alluvates teadvustatakse ja ergutatakse neid vajadusi, mille
rahuldamise le on juhil mningane kontroll.
2. Eesmrgi saavutamist tasustatakse.
3. Toetatakse alluvate pingutusi eesmrkide saavutamiseks.
4. Vhendada eesmrkide saavutamisega seotud destruktiivseid pingeid.
5. Suurendatakse alluvate isikliku rahulolu saavutamise vimalusi.
Seega aitab juht alluvatel leida parima raja, seades talle
eesmrke ja krvaldades tema teelt stressi tekitavaid takistusi.

R. R. B l a k e i ja J. S. Moutoni juhtimise vrkmudel

Phendumine suhetele
ja inimestele
/1...9/
9/9

1/9

Head suhted ja meeldiv hk- Jgitu phendumine tle ja

kond on krge soorituse nita- headele suhetele htaegu
jaist thtsamad
Minimaalsete
pingutustega Kik tehakse ksnes tootmishakkamasaamine; tl pole ka tulemuste nimel, inimeste vajadustele ja suhetele ei prata
inimsuhted thtsad
thelepanu
1/1

9/1
Thelepanu tootmisele / l . . .9/

Vroom-Yettoni juhtimisstiilide ksitlus

Autokraatlik
a) Juht lahendab talle kttesaadavat infot kasutades ise probleemi vi langetab tarviliku otsuse. Alluvaid ei rakendata
probleemi lahendamiseks.
b) Juht saab alluvatelt infot ja otsustab seejrel, kuidas probleemi lahendada. Alluvate roll on juhti infoga varustada.
Konsulteeriv
a) Juht arutab probleemi alluvatega eraldi, saab neilt ideid ja
ettepanekuid, ilma neid grupiks hendamata.
b) Juht arutab probleemi alluvatest moodustatud grupis, saab
sealt ideid ja ettepanekuid ning langetab ise otsuse.

c) Juht arutab probleemi alluvatega kui grupiga. Grupp genereerib heskoos alternatiive ja hindab neid, kuni konsensuse alusel jutakse lahenduseni. Juht tegutseb kui eesistuja. Lahendus, mida kogu grupp toetab, vetakse omaks ja teostatakse.
Juhtimisstiilide toime meeskonnat edukusele
R. Nurmi, R. Alase (1997) jrgi

diktaatorlik juhtimine (20-50% lahendusest; parima meeskonnaliikme tulemus),

kompromisside otsing (33%; vhem parima meeskonnaliikme tulemustest),

integratsioon (100% tulemuslikkust; kogemuste liitmine),

snergia (le 100% tulemuslikkuse).

Ssteemiksitlus juhtimisel

ksiknhtusi (inimesi, funktsioone, ettevtlusliike...) on

kergem mista LAIEMA SSTEEMI osadena.

Ssteemi iseloomustavad ALAMSSTEEMIDE olemasolu, HIERARHIA, STRUKTUUR, FUNKTSIOONID,

ENTROOPIA, SNERGIA.

Kui ssteem ei saa keskkonnast uusi SISENDEID, hakkab

see alla kima.

Kui ssteem ei anna keskkonda piisavalt VLJUNDEID,

kahaneb selle mjujud.

Ssteemid jaotuvad avatuteks ja suletuteks.

Majandusorganisatsioonid on avatud ssteemid.

Avatud ssteem peab toimetuleku nimel asetuma interaktsiooni keskkonnaga.

Juhi eesmrk on kahandada ssteemi entroopiat.

Ssteemi hes osas tekkiv hire mjutab terviku lejnud osi.

5 1

TAKTU

LIKOOLI

RAAMATUKOGU

Keskkond
Sisendid

Protsess

Vljundid

Toore

Juhtimine

Tooted

Inimesed

Tehnoloogiad

Teenused

Info

Kasum

Raha

Rahulolu
Tagasiside

Suurte ssteemide iseloomulikke omadusi:

tegutsemise efektiivsus varieerub ajas ja ssteemi osades

oluliselt,

ssteemi osade eesmrgid on vastandlikud,

snergia teke,

ideede tiraeerimine ja massitoodang,

psiv vajadus midagi muuta ja laiendada struktuuris,

tsentraliseeritus,

oma maailma kujundamise tendents.

Ssteemi elujud ja stabiilsus mratakse:

kohanemisvimega,

paindlikkusega,

koostpotentsiaaliga,

snergiaga,

tagasisidega,

resultatiivsusega.

Arikorralduse ja juhtimise uusimaid

meetodeid

JEK (juhtimine eesmrkide kaudu)

Itaalia majandusteadlase V Pareto (1848-1923) tdest
arendatud eesmrkide kaudu juhtimise ssteem thendab organisatsiooni, selle allksuste ja ksikute titjate eesmrkide
kindlaksmramise koosklastatud protsessi ning nende eesmrkide kasutamist planeerimisel, tegevuste juhtimisel, kontrollimisel ja inimeste tasustamisel. Selle ssteemi maaletoojaks
oli meil juba 1970. aastail M. Habakuk. JEK-i ellukutsumist
vib kirjeldada jrgmiste sammudena.
1. Tippjuhid seavad organisatsiooni missioonist tulenevalt ettevtte kesksed strateegilised eesmrgid.
2. Toimides phimttel "lalt alla ja alt les" seatakse kigile
allksustele ja ttajatele eraldi eesmrgid, nii et need kokku kataks kogu strateegiliste eesmrkide ala.
3. Tegevusplaanide koostamine paikapandud eesmrkide realiseerimiseks. Sellises plaanis otsitakse vastust ksimustele
mida tuleks teha?, kes peaks tegema?, kuidas tuleks talitada? mingi eesmrgi saavutamiseks. Srased tegevusplaanid
koostavad titjad oma lemuste kaasabil.
4. Kavade realiseerimine ja enesekontroll. Prast eesmrkide
seadmist ja tegevusplaanide paikapanemist jetakse titjaile
suhteliselt suur tegutsemisvabadus.
5. Jrjepidev vahekokkuvtete tegemine. Perioodilised kokkuvtted vimaldavad jlgida, kuivrd eesmrke tegelikult
realiseeritakse, krvaldada takistusi, lahendada probleeme
ning tarbe korral eesmrke korrigeerida. ldjuhul tehakse
kokkuvtteid kord kvartalis.

6. Saavutatust lppkokkuvtte tegemine. ldjuhul teevad juhid koos alluvatega hisest tegevusest laiema kokkuvtte
kord aastas. Hinnatakse seda, kuivrd eesmrkide saavutamine lks korda, millised raskused nende titmisel ilmnesid
ja mida teha edaspidi tegutsemise tiustamiseks. Hindamine
vimaldab edukaid kiita ja vhem edukaid motiveerida senisest pdlikumalt tegutsema.
JEK lubab koordineerida eesmrke ja koosklastada tegutsemiskavu, vlja selgitada ootusi ja kehtestada prioriteete, tugevdada distsipliini ja koondada inimeste jupingutused organisatsiooni missiooni titmisele. JEK-i realiseerimine on oma
nilisest selgusest ja loogilisusest hoolimata pris problemaatiline. Paljudes firmades ei jtku juhtidel ja titjatel tarvilikku
kavandamisoskust, enesedistsipliini ja jrjekindlust, et luua
eesmrkide puu ja see (tarvilike korrigeerimistega) elus hoida.
JEK rhutab ka liialt kvantitatiivseid eesmrke, selles on aga
peaaegu vimatu fikseerida nt selliseid kvalitatiivseid eesmrke
nagu koost arendamine, kogemuste omandamine jne.
Tulemusjuhtimine
JEK-i kaasaegseks vormiks on Soomes 1980. aastail vlja
ttatud tulemusjuhtimise (tulosjohtamineri) kontseptsioon.
JEK-ist enam rhutatakse selles kavandatud tulemuste vrtust
(thtsust) ettevttele kui selle liikmeile. Pareto petusest lhtudes on igete asjade tegemine thtsam kui asjade igesti tegemine. Phirhk tuleks asetada tarbijate ja organisatsiooni jaoks
hinnatavate tulemuste saavutamisele, mitte vlisele distsipliinile, askeldustega rakkes olemisele vi materjalide kulutamisele.
Tulemust ei nhta mitte ksnes toodetud ksustes vi teenitud
rahas, vaid ka toodete eeskujulikus kvaliteedis, toorme sstlikus kasutamises, ametirolli eeskujulikus titmises, uute tvtete omandamises, organisatsiooni kliima parandamises jne.
Tulemusjuhtimist kannab arusaam, et paljud osatulemid on ks-

teist toetavad, omavahel vastastikku eelduseks. Tehakse vahet

oodatava, positiivse tulemuse ja paratamatu tagajrje (mis vib
olla ka negatiivne) vahel. Juhtimisel peetakse oluliseks keskkonna jlgimist (monitooringut), organisatsiooni kliima kujundamist ja inimeste motiveerimist iseseisvusele, rksusele, vastutusvimele, omaalgatusele. Tegelikuks tandjaks peetakse
tarbijat, juht on vaid selle nuete vahendaja ttajale. Tulemusjuhtimine tstab ausse projektikeskse, mitte hierarhia tipust jlgitud juhtimise. Administreerijate hulka kahandatakse, kvalifitseeritud spetsialistide osa suurendatakse, ttajate ldist otsustamisigust suurendatakse. Inimeste motiveerimiseks luuakse
neile avaram levaade ettevtte missioonist, laiematest eesmrkidest ja tegevusaladest. Thtsaks peetakse inimestes (organisatsioonile oluliste) vrtuste kujundamist. Tulemuses tuleks
nha trahulolu allikat, mitte ksnes palga vljateenimise eeldust. Tulemusjuhtimine tstab esile kollektiivset tegutsemist,
kutseuhkust, pimotivatsiooni jt n- pehmeid vrtusi. Tulemusjuhtimine andis kahtlemata oma panuse selleks, et meie
phjanaabrite tstus saavutas paljudel aladel maailmataseme.
Nii nagu JEK-iga, on ka selle juurutamisega suureks probleemiks inimeste valmidus radikaalselt mber kujundada oma
mtteviis. "Tulemus" on teoorias kll selge ja motiveeriv miste, ettevtluse praktikas on seda aga tihti raske selgelt lahtiseletatult kirjeldada. Puudub arvestatav metoodika ka erinevast
klassist tulemuste omavaheliseks vrdlemiseks. Kokkuvtvalt
vib elda, et knealuse teooria phipanus maailma juhtimispraktikasse on tulemuskekse tegutsemise olemuse ja tingimuste
lahtiseletamine.
Vrkplaneerimine
Keerukate toimingute ja operatsioonide kompleksi juhtimiseks ttati 1950. aastail USA sjaves vlja vrkjuhtimise vi
-analsi vttestik vrkplaneerimine (PERT - Program

Evaluation and Review Technique), mis lubab erinevaid tegevusi paremini kavandada, koordineerida ja kontrollida.
Esimeseks sammuks on ssteemi elementide ja nende omavaheliste seoste kirjeldamine. Erilisel graafikul kirjeldatakse
eesseisvaid sndmusi ja tid (jupingutusi teatud eesmrkide
saavutamiseks). Tid kujutatakse omavahel jrjestatud nooltega. Sndmus on kindla ajahetke alguse ja lpuga juhtumus, mis
ldjuhul seondub teatud t alustamise vi lpuga. Vrkplaneering nitab selgelt, et mingi sndmus (nt vundamendi rajamine) ei saa toimuda enne eelneva t (nt kaevetd) teostamist. Vrkanalsi graafikul thistatakse sndmused jrjestikuste numbritega. Graafiku heuristiline thtsus peegeldub kolmes ksimuses: a) mis tuleb tagada enne teatud sndmust; b)
mida ei tohi enne teatud sndmust teha; c) milliseid tid saab
teha samaaegselt.
Prast vrgu koostamist saab vimalikuks mningaid sndmusi hte viia vi kaheks juhtumiks lahutada, otsustada tde
parima jrjestuse le, saada kiire ettekujutus materjalide ja
tvahendite varumise thtaegadest jne. Ennekike on vrkplaneerimisest kasu aga kriitiliste etappide (tdega toppama
jmise kohtade, projekti pudelikaelte) avastamiseks. Projekti
kriitilised ligud nuavad selle teostajailt suurimat thelepanu,
sest siin tekkivad viivitused takistavad jrgnevate tdega alustamist. Siinkohal meenub vana tlus: ahela tugevuse mrab
selle nrgim lli. Vrkplaneerimine aitab avastada tdeahela
kriitilisimad llid ning kavandada meetmeid kitsaskohtade krvaldamiseks. Tnapeval aitab vrkplaneerimist teostada arvuti
abi. Lihtsal kujul vib seda meetodit rakendada kas vi koduaia
tarastamisel, suurtes organisatsioonides on meetod oma kohal
paljusid inimesi hlmavate projektide koostamisel. Lisagem, et
kitsaskohtade ettengemiseks, vahendite optimeerimiseks ja
paralleelselt tehtavate tde vljaselgitamist peetakse oluliseks
ka mitmes teises tnapeva juhtimisvttes.

Piirangute teooria
Mis tahes ettevtte vi organisatsiooni tegevust takistavad
erinevat laadi sisemised ja vlised piirangud ja kitsaskohad.
Teisisnu oleneb ettevtte kasumi saamine ja tarbijate vajaduste rahuldamine paljuski organisatsiooni tegevust takistavate kitsaskohtade krvaldamisest. Just sellest lhtekohast on vlja
mindud Goldratti, Foxi jt loodud Constraint Theorv {constraint
- piirang, kitsendus) vljaarendamisel. E. Goldratt ja R. Fox on
oma teostes "The Race" ja "The Goal" (e. k. ilmunud pealkirja
all "Eesmrk") esitanud kitsaskohtade krvaldamisele phenduva tootmise phiprintsiibid:
-

tootmisvimsuse suurendamisest olulisem on htlase lbimgi tagamine,

kitsaskohas kulutatud tund prsib kogu ssteemi tegutsemise heks tunniks,
aja sstmine kitsaskohtades on palju thtsam kui teistes
ssteemi osades,
kitsaskohad mravad paljuski selle, kui kiiresti tootmine
hakkab kasumit andma,

Ettevtte pudelikaelaks vib kujuneda nt vana masin, raskused veonduses, nigel mgivrk, puudused toodete planeerimises vi mis tahes muul alal.
Kitsaskohtade krvaldamiseks tuleb need les leida, leida
meetmed kahjutoova toime leevendamiseks ning hilisemaks
likvideerimiseks (pudelisuu avardamiseks). Kui ks puudus on
krvaldatud, leitakse jrgmine krvaldamist eeldav kitsaskoht.
Sstumajandamine (Lean)
Kmmekond aastat tagasi arendati Jaapani ja USA autotnduses vlja tooret, raha, aega jt ressursse sstvate meetodite kogum, mida mratleti /ea-toimingutena (sstutoimingu-

tena). Ssturnajandus vastandub eriti selgelt tohutuid kapitalimahutusi eeldava massitootmisega, omades samas hulga erijooni ksitga vrreldes. Sstumajanduse sihiks on toota vi
teenindada kvaliteetselt, ent vikeste ressurssidega. Selle eesmrgi saavutamiseks piiratakse igal meldaval moel kulutusi,
hoidutakse riskantseist investeeringuist, ptakse oma toodang
teha kttesaadavaks vimalikult paljudes maades, reageeritakse
kiiresti tekkivaile vigadele ja muutustele kliendi ootustes, vlditakse tprotsessis tekkivaid vigu ja varude lattu kuhjamist.
htaegu ptakse pakkuda tarbijale tema vajadusi kige paremini rahuldavaid toodete variante.
Nii nagu enamik teisi tnapeva juhtimise ja tootmise meetodeid, toetub ka lean teistele Jaapanist ja Ameerika hendriikidest vlja kasvanud juhtimise ja tootmise ideedele: tiusliku
kvaliteedi juhtimisele (TQM), eesrindliku kogemuse omandamisele {benchmarking\ aja sstvale kasutamisele, tppistarnete phimttele (Justln Time).
Ssturnaj andus ehk ressursside sstlik kasutamine kigil
toote kavandamise, vahetu tootmise ja toodangu turustamise
etappidel vtab ssteemselt arvesse laia diapasooni mitmesuguseid meetmeid.
-

Eelistatakse soetada ja kasutada mitmeks funktsiooniks sobivaid triistu,

vimaluse korral automatiseeritakse tootmisprotsessid,

ksiktoodete valmistamisele eelistatakse tootmist vooluliini
phimttel,

otsitakse teid seadmete paigaldamise ja hlestamise aegade

vhendamiseks,
vlditakse massiivsete kallite tkodade rajamist,
tootmine korraldatakse vikestes trhmades, kus langeb
ra mitmetasandilise juhtimise vajadus,

lhtutakse 10-pevastest tpse ajakavaga tootmistsklitest,

vlditakse letootmist,
valmistatakse moodulitena monteeritavaid tooteid,
tooted kavandatakse modifitseeritavaks,
t- ja tootmisprobleemid ritatakse lahendada kohe nende
tekkimisel, andes selleks tootmisksuste juhtidele vastavad
volitused,

tootmise tiustamise algatusse kaasatakse ka allhankijad,

tootmisksuste liikmed on histe huvidega seotud kuni
lesande titmiseni,
simultaanplaneerimisega valmistatakse iga jrgmise tootmisetapi plaan ette enne eelmise etapi lppemist,
eelistatakse koostada ja jrgida lhiajalisi, mitte ajas kaugele ette kndivaid strateegilisi projekte,
tootmise korraldamisel rakendatakse sageli rhmatd,
juhtimisel vlditakse hierarhia rhutamist, juht on osa
meeskonnast, mitte teiste ksutaja,
ttajaid teavitatakse ulatuslikult neid huvitavatest asjadest,
ts tagatakse lesannete vaheldusrikkust (tde vaheldumist),
juhtidele antakse tulemustasu,
tegevuste analsiga leitakse tarbetud tegevused, et need
krvaldada,
otsitakse mooduseid tde sooritamiseks viksemate aja- ja
rahakulutustega,
ptakse aega ja vahendeid sstvalt ppida teiste kogemustest (benchmarking),
sidumaks allhanke ettevtteid enda omaga ostetakse nende
aktsiaid,
ptakse kiiresti reageerida turu nueteled,

toodangu turustamiseks arendatakse rahvusvahelist koostd,

turustusvrk arendatakse vlj a klientuuri paiknemise j rgi,
enne tootmise kavandamist uuritakse hoolikalt klientide
nudmisi,
mgimehed koolitatakse jagama kliendile asjalikku kiiret
infot.

Learii arvukaist erimeetodeist viks siinkohal tutvustada

viit.
Kvaliteediringides otsustatakse, milline on toote optimaalne
(mitte maksimaalne) kvaliteet selle erinevais nitajais.
Hinna alandamise eri teede lbikaalumisel leitakse moodused tootmise kulutuste vhendamiseks.
Viie "miksi" vtte rakendamisel ksitakse mingi probleemi
vi vea ilmnemisel, miks see tekkis, esitades uue ksimuse
phjuse phjuse kohta, judes nii probleemi algphjuseni.
Kaizeni jrgimisel taotletakse t ja tootmise igaklgset
tiustamist vikeste sammude kaupa.
Ttajaile petatakse seadmete pisiremonti, kvaliteedi jlgimist, korra ja puhtuse nuete titmist (!) ning materjalikulu
arvestamist.
Ttajaile petatakse probleemilahenduse tehnikaid jt loova
otsingu vtteid.
Sstumajandus eeldab ettevtte paljude nitajate optimeerimist. Lean phineb kulutamise piiramisel. Selle nurgakiviks
on pd:
-

hankida triistad, mida saab kiiresti vikeste kulutustega

mber hlestada ja mitmeks otstarbeks kasutada,
koolitada ttajad sooritama erinevaid toperatsioone,
leida moodused toorme sstmiseks,
kia sstlikult mber tajaga,

kahandada vi ratsionaliseerida aeganudvaid tid,

vltida ladustamisega seotud kulutusi,

taotleda kvaliteetset toodangut, vltides seega vigade kulukat parandamist,

taotleda lbimgi kiirendamist (nnda jb vhem kaupa

lattu).

Inimesed vtavad sstumajanduse idee kergemini omaks

teatud kriisi olukorras.
Sstumaj andus saab teoks seda kindlamini, mida laiemas
ulatuses edendavad toote arendamise, vahetu tootmise ja mgiga tegelevad ksused omavahelist koostd.
Eesrindlikust kogemusest ppimine

(benchmarking)

Teiste kogemustest ppuse vtmine nuab enamasti palju

vhem aega kui iseenda kogemuste vaevarikas omandamine.
Paljudel puhkudel annab vra kogemuse arvestamine olulise
vidu ka tstuses jt majandusettevtetes, aga ka koolides,
haiglais jne. Nendest kaalutlustest lhtuv benchmarking'ina
tuntav moodne juhtimismeetod mtestab ksikasjaliselt lahti
teiste organisatsioonide petliku kogemuse olemuse ja alternatiivsed viisid, kuidas seda kogemust oma organisatsioonis arvestada. Esimestena tegid Ameerika hendriikide jt maade eesrindlike kogemuste usina tundmappimisega algust jaapanlased, kes muide juba aastasadu on meretaguste maade kogemuste osavaimad jljendajad ja tiustajad. Kui aastasadu tagasi piti Hiinast, siis XX sajandil valdavalt arenenud lnemaadest.
Teise maailmasja jrgsel ajastul kandis jaapanlaste pdlus
vtta le endast paremate eesrindlik kogemus, tiendada seda
ning saada ise vastaval alal parimaks paljudel aladel suureprase tulemuse. Ameerika hendriikides anti sellele majandamise,
tkorralduse ja juhtimise meetodile 1980. aastail tnapevane
vorm, mida juhtimisalases kirjanduses mratletakse mistega
benchmarking.

Selle meetodi rakendamise esimeseks sammuks on oma ettevtte tugevate ja nrkade klgede phjalik, mdistavalt dokumenteeriv tundmappimine. Tootmise tiustamiseks tuleb
vaadeldav tprotsess vi komplekstegevus jaotada eraldi osadeks vi etappideks ning leida neis probleemsed ja parandamist
eeldavad kohad.
Abiksimusi t tiustamist eeldavate kohtade vljaselgitamiseks
Mida viks teha kiiremini? Odavamalt? Kvaliteetsemalt?
Viksema toormekuluga? Seadmeid sstvalt? Inimtjudu
sstvalt? Juhtimist ja koordineerimist hlbustavalt?
Toodud ksimused aitavad kll vlja peilida perspektiivsed
tiustamist ootavad alad, ent nende mratlemisel nt
individuaalselt vi rhmats on lhtutud intuitiivsest,
subjektiivsest tunnetusest. Seeprast on kogemustest ppimisel
olulisel kohal kohaste nitajate (normide, nitude, mdikute,
kriteeriumide) leidmine ettevttes toimivate protsesside
objektiivseks hindamiseks. Need mdikud (nitajad) vivad
olla arvude keeles vljendatavad, ent ka kvalitatiivsed.
Valik tprotsessi hindamiseks sobivaid kriteeriume
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7-

Materiaalsete ressursside kulu.

Vajadus kvalifitseeritud tju jrele.
Phitootmise ajakulu.
Seadmete vajadus ja maksumus.
Seadmete hlestamiseks, hoolduseks minev aeg.
Kvaliteedi kikuvuse nitajad.
Praaktoodangu osakaal.

Probleemide avastamiseks ptakse ettevtte protsesse nende tootlikkust, otstarbekohast korraldust jne - hinnata toodete vliskliendi (ostja) vi sisekliendi (tprotsessi ksiketappide vljundite kasutajate) seisukohalt. Nnda talitades avasta-

me uusi kriteeriume, lhtepunkte protsessi eri karakteristikute

ngemiseks ja hindamiseks.
Nd jrgneb thtsaim etapp: asutakse vlja selgitama vastavas valdkonnas suurimat edu saavutanud ettevtete eesrindlik
kogemus: kuidas, millisel viisil on valdkonna liidrid esirinda
judnud. Seegi etapp eeldab pris phjalikku td andmestiku
kogumisel. Internet, nitused, messid, suured kaubamajad, reklaamibrorid, ennekike aga vimalus tutvuda eesrindliku
kogemuse allikatega otseselt aitavad vlja selgitada, mida kust
kellelt tasuks ppida. Erilist thelepanu pratakse enda ja edukate teiste iseloomulike erinevuste vljaselgitamisele. Teiste
tprotsess jb sageli firma saladuseks, turule judev toodang
on aga igahele uurida.
Abiksimusi enda ja teiste toodete erinevuste vljaselgitamiseks
Mille poolest meie tooted erinevad?
Kuivrd on erinevused toodete hinnaklassis? Sortimendis?
Suuruses? Vliskujus? Ehtituses? Otstarbes? Kas teiste tooteid
saab kasutada laiemalt kui meie omi? Kas toodete kvaliteedis
on olulisi erinevusi? Milles need seisnevad?
Uute toodete kavandamiseks vetakse eeskujuks valitud
toode sageli sna otseses mttes koost lahti, pdes seejrel
vimalust mda minna tootmisprotsessis vastuvoolu ja selgitada vlja toote valmistamise (eesrindlikud) menetlused. Koolituskavade, turismimarsruutide jt teenuspakettide, (teise riigi)
seaduste, juhendmaterjalide vi perioodikavljaannete puhul on
mistagi toote "protsessi" tinglikust lesehitusest olulisim tabada ra toote juhtidee ja selle tervikuks kujundamise siseloogika. Nnda toimides peab muidugi arvesse vtma, et turul
edukalt mdava toote protsesse ptakse vastavas ettevtteski
tiendada. Mnegi valmistoote - nt Coca Cola - saladusi varjatakse firmas kiivalt.

Eeskuju niteid leiab vga laialt alalt: nii tootmisest, teenindusest, haldusest, koolitusest kui ka nt strateegilisest planeerimisest, infotehnoloogia rakendamisest, personali tlevtust
jne. Benchmarking pole meldav hekordse kampaaniana, oluline on selle jtkuvus, nnda et edukamailt ppimine kujuneks
pidevaks protsessiks. Benchmarking \ aluseks on kogu organisatsioonis tunnistatav vajadus ppida globaalselt, kogu maailma
kogemuste kaudu. Teisest kljest thendab see ka ettevttesisest pivimet: mis tahes vrt algatusele vi kogemusele ettevttes endas otsitakse rakendust ka organisatsiooni teistes
osades. Seega on benchmarking midagi palju enamat kui masinlik matkimine vi tstusspionaa, see nuab usinat otsingut
parimate tegutsemismallide leidmiseks, nende kohandamist enda oludele, loovat modifitseerimist ja jtkuvat tiendamist.
Teiste kogemuse lahtimtestamine ja selle kaudu ppimine
eeldab info vaba kulgemist nii horisontaalselt kui vertikaalselt
ja organisatsiooni hierarhia raame letavaid diagonaalseid suhteid eri allksuste vahel. Viimaste edendamiseks on paljudes
ettevtetes loodud mitmesuguseid allksuste esindajaist moodustatud probleemrhmi ja komisjone, kus administreeriv juhtimine on asendatud osalejate isejuhtimisega.
Inimesed on innukad teistelt firmadelt ja oma kolleegidelt
ppima kahel juhul: a) siis kui nad tajuvad oma trutiini vi
tehnoloogia uuendamise vajadust ja b) kui nad on kursis probleemide loova lahendamise vtetega (nt ajurnnakuga). Kogemustest ppimise eel tuleks seeprast anda personali liikmeile
elementaarne koolitus loova mtlemise ja rhmat meetodite
omandamiseks. Benchmarking \ vtmesnadeks on firmasisene
intensiivne ja kiki juhtimistasandeid kattev pidevpe ja jrkjrguline siirdumine htedelt uuritavatelt aladelt aina uuteh.
Krgenenud pivalmidus loob pinna uute tvtete ja -tavade
kiireks omandamiseks. Endastki mista pannakse teiste kogemustega tutvumiseks erilist rhku infotehnoloogia aluste uetamisele.
r

Eesrindliku kogemusega tutvumiseks on Jaapani ja USA ettevtteis sageli moodustatud just sellele spetsialiseeritud projektrhmi, kuhu kindlasti llitatakse ka vastava tala vtmefiguur ja infotehnoloogia asjatundja.
Nagu eespool mainitud, on selle juhtimismeetodi kasutamisel kesksel kohal benchmarking \ objekti ehk eesrindliku kogemuse vajakajaniise ning selle vimliku kandja (ettevtte) mratlemine. Eeskuju kaudu ppimise eelduseks on eristav vrdlemine ehk oskus teha vahet toodete, protsesside, teenuste jm
erinevuste vahel. Thtis on mrgata olemuslikku, pramata
thelepanu vlisele, pinnapealsele. Tarvilikku infot saab vaatlusaluse ettevtte toodangut tutvustavaist allikaist, ekspertidelt,
aga ka spetsiaalseist benchmarking-proiektidest ja -vrkudest.
Siinkohal korrakem veel kord, et eesrindliku kogemuse kaudu
ppimine pole tstusspionaa. Kummati pakuvad vlised,
kigile vaba juurdepsuga teabeallikad - nt Internet, raamatukogud, erialavljaanded, ametiliidud, patendibrood - ldjuhul
palju enam infot, kui arvata osatakse. Tsi kll, selle info lahtivtmine eeldab sageli krge professionaalsusega asjatundjat.
Veel kiiremini vib end huvipakkuva ainevallaga mistagi
kurssi viia vastavaid ettevtteid visates vi nende spetsialistidega jutule saades. Benchmarking'i heks kirvereegliks on: enne huvipakkuva ettevtte klastamist kogutakse phjalikult infot selle kohta, mis meid selles ettevttes huvitab. Sageli leiame
paljud vastused kirjanduse jt teabeallikate phjal. Ettevtte tegelikul visamisel on nnda vimalik mobiliseerida oma thelepanu just selle avastamiseks ja mtestamiseks, mis on meile
kige olulisem teada. Parimateks giidideks teiste ettevtetega
tutvumisel peetakse laia silmaringiga vliskonsultante. Eeskuju
alusel ppimise konkreetseks vljundiks on selge operatiivse
eesmrgi ehk jupingutusi suunava thise (benchmark) seadmine.
r

Eesrindliku kogemusega tutvumine vib olla eriti thus

uuendusprotsessile vastupanu letamiseks. Sageli on inimesed
omaenda trutiiniga liiga harjunud, et seda muuta, vttes samas meelsamini le mingi tervikliku tehnoloogia teistest firmadest.
Benchmarking lisab kahlemata ettevtte vimet kohaneda
paindlikult turu muutuvate nuetega. Eesrindlike tootmis-,
majandamis-, teenindus-, koolitus-, haldamis- vi turustamismallide levtmise aluseks on loov otsing ja uuele kogemusele
avatus.
Sstemaatiline teiste kogemuste levtmine ei anna erilist
efekti hekordse algatusena, ldiselt eeldab see phjalikku ettevalmistamist, krge kvalifikatsiooniga spetsialistide rahastamist, suuri sidukulusid, tasuliste infokandjate kasutamist ja
aastatepikkust sstemaatilist td. Paljud firmad hoiavad pealegi kiivalt oma tootmise saladusi ja sinisilmseisse eesrindliku
kogemuse levtjaisse vidakse seelbi mitmel pool suhtuda
kui tstusspioonidesse.
Kaizen
Jaapani sna kaizen thendab parandamist. Tstuses mistetakse selle all erilist protsessiorientatsiooniga mtteviisi, mis
taotleb igapevaste tegevuste jrjepidevat parandamist ja tiendamist, vastandudes sel viisil suuri investeeringuid nudvale
tootmisprotsessi radikaalsele uuendamisele ehk innovatsioonile.
Kaizeni phimtteks on leida iga pev mingi tootmislik, toiming, protsess, seade, ttamistava, mida saaks mingis suhtes
parandada. Kaizen phineb probleemide pideval teadvustamisel
ja nende looval lahendamisel. Niisiis pole asi minevikus kehtestatud standardite jrgimises, vaid nende sihiprases tstmises
kogu aeg, iga pev. Mis tahes tiustamine ja parandamine eeldab mingi vajakajmise vi edendamisvimaluse ehk probleemi mrkamist, tunnistamist, uurimist ja lahendamist. Prob-

leemile orienteeritus on loovmtlemise selgemaid tunnuseid;

seega eeldab kaizen ttajate rksust, teisest kljest aga ka
arendab seda. Kui innovatsioon eeldab sageli olemasoleva
lammutamist ja millegi uue rajamist, piirdub kaizen pisiparenduste ja -tiendustega. Selles on tema tugev ja samas ka nrk
klg. Hea tahte korral ei ole kaizeniphimtte realiseerimiseks
heski ettevttes takistusi. Vahetevahel vib aga pisiparandustega piirdumine lkata edasi radikaalse uuenduse algatuse.
Terve hulk kaizeni realiseerimise allpool tutvustatavaid
printsiipe ja toiminguid on hised ka teiste moodsate juhtimise
ja tkorralduse meetoditega.
1. Seadmete paigaldamise ja hlestamise (seadistamise) aega
ptakse mis tahes meldaval viisil lhendada.
2. Masinate tootlikkust ja tiga ptakse suurendada ratsionaalse ja hooliva ksitsemise ning ennetusremondi abil.
3. Jidohka thendab masina automaatset seiskumist, kui selle
ksitsemisel tehakse mingi viga.
4. Poka-Yoke on menetlus, mis vimaldab vltida vigu ttluses, nt aparaadi montaais. Nii niteks on paljud autode ja
kodumasinate osad valmistatud selliselt, et neid pole vimalik valesti kokku panna.
5. Alltvtjaid premeeritakse tootmise tiustamise ettepanekute eest.
6. Hoidutakse varude kuhjamisest, ehku peale tootmisest.
7 Tootemix thendab seda, et ksikuid tooteid valmistatakse
vikeste partiidena, mitte suurel hulgal lattu seisma.
8. Tootmises kasutatakse aina enam visuaalseid thiseid, mis
vimaldavad kaupadele, seadmetele, materjalidele paigaldatult kergesti mrgata, kui mingi osis puudub.
9. Otsitakse mooduseid tarbija nuetele maksimaalse kiirusega reageerimiseks.

10. Klientide kvaliteedialased nuded jaotatakse osanueteks,

et anda need siis ettevtte eri ksustele. Seda meetodit tuntakse ka QFD (Quality Function Deploymeni) nimetuse all.
QFD philiseks tvahendiks on eriline maatriks, milles on
kirja pandud toote funktsioonid jt tehnilised nitajad ning
oma toote vrdlus konkureerivate firmade toodetega. QFD
vimaldab nii toote kavandajal, tootmise korraldajal kui ka
kauba turustajal saada kiire levaade toote omadustest ning
selle edaspidise tiendamise suundadest.
11. Protsesside lihtsustamine laseb ttajail neid kergemini ppida ja vigu vltida. Eraldiseisvate asjade hteviimine vimaldab tabada he hoobiga kaks krbest. Tootmise parem
korraldamine laseb vhendada nt tarbetut dubleerimist arvepidamises vi vltida materjalide hest kohast teise
paigaldamist.
12. Tppistarnete phimte {Just In Time) annab ladude ja tarnete optimeerimise arvel mrkimisvrse raha kokkuhoiu.
13. Viie S-i meetod sunnib tkohtadel hoidma puhtust ja korda, mis lubab paremini phenduda vahetule tle ja teisest
kljest ka vimalikke puudusi avastada. Seiri-faasis tehakse
kindlaks, milliseid kaupu, tooteid, masinaid, triistu lheb
tarvis. Tarbetu krvaldatakse. Seiton-faasis paigaldatakse
kik tkohale varutavad asjad kepraseks. SWso-etapil
puhastatakse tkoht ning hoitakse see jtkuvalt puhtana.
Seiketsu-etapil jlgitakse ttajate isikliku hgieeni nudeid. Shitsuke-faasis tutvutakse tkohale esitatud juhtnride ja nuete ning vljakujunenud tegutsemisviisidega.
Kaizeni ellukutsumise vtmeksimuseks on 2 pshholoogilist momenti: info vaba kulgemine ettevttes nii horisontaalselt,
vertikaalselt kui diagonaalselt ja inimeste innustumine (motiveeritus) oma igapevast td jrjepidevalt tiustada. Mistagi
eeldab see jagatud vastutust, krget koostvalmidust ja rhmat oskusi.

Kaizeni phiressursiks on ettevtte personal, inimeste hea

tahe, mitte rahalised investeeringud uute seadmete hankimiseks.
Raiskamise vltimiseks vaadeldakse tervet hulka asju, kus
midagi viks ssta: taja kasutamist, tehnika koormatust,
tharjumusi, puhtust ja korda tkohtadel, materjalide kasutamist, koosolekute korraldamist jne.
Parandamise kolm vtmelesannet:
1. muuda keerukas lihtsamaks,
2. henda eraldi olev,
3. krvalda liigne.
Kaizeni keskseks taotluseks on toodangu kvaliteedi jrjepidev tstmine. Sellele vastavalt tekib enamik kaizeniideid Jaapanis ttajate omaalgatuslikult kujunevais kvaliteediringides.
Vigade phjuste otsimist rhmats hlbustab viie "miksi" vte ehk phjuste phjustes jlile judmine.
Jaapani firmades on tavaprane, et juhtkond hindab ja tasustab phimtteliselt kiki t tiustamise algatusi, mitte ksnes neid, mis on tegelikult realiseeritavad. Parandamisettepanekud ptakse samas maksimaalse kiirusega ka ellu viia.
Srane suhtumine virgutab probleemile orienteeritud
mtteviisi ning muudab rutiint selle titjaile huvitavamaks.
Kokkuvtvalt vib elda, et kuna kaizen ei eelda erilisi rahalisi kulutusi, sobib see eriti hsti suhteliselt vikestesse ettevtetesse, kus napib raha suure innovatsiooni algatamiseks.
Mistagi annab kaizen kiirema tulemuse, kui ettevte soetab
selle phimtetega koosklas moodsad kergesti seadistatavad,
polfunktsionaalsed tvahendid. Selleks et kaizen saaks organisatsioonikultuuri kindlaks osaks, arvatakse kuluvat ldjuhul
vhemalt paar aastat.

Kvaliteedi juhtimine (TQM - Tota! Quality

Management)
Kvaliteet on toote vi teenuse omaduste kogum, mis tagab
kliendi teatud vajaduste rahuldamise. Kvaliteedis eristatakse
mitmeid eri tunnuseid: a) toimimine (nide: auto ktusekulu,
juhitavus, kiirendus jne); b) tkindlus; c) eripra (oluline nt
ajakirjade vi moerivaste tellimisel); d) htlustatus varasemate mudelitega (vimaldab nt masina varuosi hlpsamini hankida); e) vastupidavus; f) teeninduse lihtsus ja mugavus; g) esteetiline klg; h) toote maine - subjektiivne hinnang mingi maa,
firma, hinnaklassi tootele vi teenusele. Selgeimat keelt rgib
kvaliteedist toote hinna ja kvaliteedi soodne suhe.
T ja tootmise krge kvaliteedi tagamise ssteemid said
alguse ameeriklaste J. Juranini, W
Demingini ja
A. Feigenbaumi 1950. aastail arendatud ideedest, ent judsid
oma tiusesse Jaapanis. TQM-i jrgi on toodangu kvaliteet ettevtte edu kindlaim tagatis. Kvaliteedi kujundamisel tuleb
tingimata silmas pidada turu ootusi, valida kvaliteedi nitajad
kliendi positsioonilt lhtuvalt. Tootmisprotsessis tuleb silmas
pidada ka tootmisprotsessi sisekliendi ehk toote jrgnevas faasis ksitleja nudeid ja ootusi. Kvaliteedi optimeerimisel tuleb
tingimata arvestada ka inimtegurit - inimeste kalduvust teha
vigu jne. Koost edendamiseks organisatsioonis virgutatakse
diagonaalis suhtlust ja moodustatakse omaalgatuslikke kvaliteediringe.
Kvaliteedi tagamise programmides on mitu etappi:
1. Kvaliteedi tunnuste mratlemine, lhtudes kliendi soovidest. Selleks tuleb uurida tarbija eelistusi, konkurentide
kaupu, turustamise vimalusi jne. hele turu segmendile tarbijate rhmale - sobivad hed, teisele teised kvaliteedi
nitajad.
2. Kvaliteedi nuete mratlemine. Arvestatakse praaki mineva toodangu osakaal ja optimaalne kvaliteet.

3. Konkreetsete sammude kavandamine kvaliteedi tagamiseks.

Otsustatakse, kes, millal ja kuidas asub kvaliteeti kontrollima, seda, kas kontrollitakse kiki tooteid vi vaid ht osa
nendest, valikuliselt. Ttajaile jagatakse teadmisi kvaliteetse toodangu andmise kohta.
4. Kvaliteedialase aruandluse ja kontrolli ssteemi tagamine.
Krge kvaliteedi tagamise kindlamaid tagatisi on seda kindlustava organisatsioonikultuuri kujundamine. Suurtes firmades
kulub sellele algatusele aastaid.
Nutava kvaliteedi tagamiseks kaasatakse selle tstmisele
ka alltvtjad, jagades neile tarbe korral tarvilikku teavet.
Kvaliteedi tstmise phivahendiks on kaizeni (jtkuva parandamise ja tiendamise) mtteviis.
Vigade vltimiseks kasutatakse programmi FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis). Esimeses jrgus vetakse arvesse
kikmeldavad vea tekkimise vimalused. Seejrel kalkuleeritakse, kui tenoline on erinevate vigade teke, kui hlbus on
viga les leida ja mis selle parandamine maksma lheb. Seejrel astmestatakse vimalikud vead nende tsiduse jrgi ja kavandatakse meetmed vigade vltimiseks.
Vigade hoidmist minimaalsel tasemel aitavad tagada
Jidohka (masina automaatee peatamine selle vral kitlemisel)
ja Poka-Yoke.
Programm PDCA (Plan, Do, Chek, Act) vimaldab kiiresti
siirduda probleemi vi vea avastamiselt selle krvaldamisele.
Kavandamise faasis (plan) seatakse ldised sihid toote tiustamiseks. Realiseerimisfaasis (do) toimub personali koolitus.
Kontrolli etapil (chek) vrreldakse tulemusi eesmrkidega ning
tehakse kindlaks rakendatud meetmete kasutegur. Viimases faasis (act) korrigeeritakse kavasid ja rakendatakse meetmed vigade edaspidiseks vltimiseks. Seepeale asetatakse uued eesmrgid ja nnda saab teoks toodete kvaliteedi jrjepidev suurendamine. Tootmisprotsessi hoolikas standardiseerimine ja doku-

dokumenteerimine on TQM-ssteemi rakendamisel suurtes

firmades lausa mdapsmatu.
Mitmesugused klientuuri uurimused - ksitlused, toote
eelistuste phjendused jne - aitavad kvaliteedi optimeerimisel
phenduda olulisimale.
Soome autorid A. Salminen ja S. Uitti on kirjeldanud seitsme lihtsa "klassikalise" TQM-i menetlusena j rgmisi:
1. rhmat on abiks probleemide sgavamal uurimisel ja
looval lahendamisel,
2. tpvigade nimekiri (jlgimisskeem) vimaldab fikseerida
ja ette arvestada vimalikke vigu,
3. histogramm lubab kirjeldada erinevat laadi vigu graafiliselt,
4. Pareto-anals ehk vigade pingerida annab he hetkega
levaate mingi ajavahemiku enam korduvaist vigadest,
5. phjuste-tagajrgede skeem vimaldab jlile saada vigade
phjustes ja need graafiliselt esitada,
6. kokkulangevuste analsis jrgitakse, kuivrd erinevad tegurid (veafaktorid) ksteist phjustavad,
7. hlvete fikseerimisel eristatakse viivitamatult normist
(standardist) erinevad juhtumid.
lalmainitud autorid tutvustavad "uute kvaliteedimenetlustena" jrgmist seitset:
1. asjaolude (nt korduvate vigade) ja ideede (nt olukorra parandamise meetmete) rhmitamine ja neile rhmadele sraste kohaste nimetuste (mratluste) leidmine, mis aitaks
probleemi levaatlikult ja sgavalt tunnetada,
2. toimetegurite graafik; sellega kirjeldatakse nt mingi ssteemi osiste suhtetoimet,
3. eesmrkide (phjuste, vahendite...) hierarhiliste puude joonistamine (niteks alustatakse lihtsamaist hekordseist
meetmetest, minnes astehaaval krgematele strateegilise
planeerimise tasemetele),

4. prioriteetide maatriksis asetatakse hte thtsusjrjekorras

korrastatud tabelisse nt probleemid, lesanded, materjalid,
tooted, tarbijad jne,
5. maatriksdiagramm laseb vrrelda eri tegurirhmade (nt
hinnaklassi ja kvaliteedi nitajate, tarbijarhmade ja ostueelistuste) suhtetoimet,
6. PDPC-kaard saab kaardistada projekti realiseerimisel tenosed probleernolukorrad ja olulised juhtumid,
7 projekti kitsaskohtade ettengemine: kujutades projekti
eesseisvaid faase graafiliselt, vib ette arvestada selle pudelikaelu (nt raskusi igeaegsetel tarnetel) ja rakendada kitsaskohtade likvideerimiseks meetmeid.
Kvaliteediringid
Kvaliteediringid juurdusid Jaapanis 1960. aastail ja paari
aastakmnega arendati need vlja ka tuhandeis Ameerika
hendriikide ja Kanada kompaniides. Kvaliteediringide idee
phiautoriks peetakse ameeriklast W E. Demingit, kes tuli
1940. aastatel vlja kvaliteedi parandamise statistiliste meetoditega. Kuna hendriikides teda ei tunnustatud, siirdus ta Jaapanisse, kus viimistles lplikult ttajate kvaliteedi parandamisele
kaasa tmbamise kontseptsiooni.
Kvaliteediring on lesandegrupp, mille koosseisus on vike
rhm ttajaid koos allksuse juhiga, kes saavad regulaarselt
kokku, vaagimaks t ja toodangu kvaliteedi parandamise vimalusi. Kvaliteediringidele iseloomulikud jooned on:
1. grupi liikmete arv on 4 kuni 15,
2. rhma liikmed on enamasti samast teenistusest vi allksusest,
3. ldj uhul j uhatab kvaliteediringi tkoha j uht,
4. osavtt on vabatahtlik,
5. kohtutakse kord ndalas tund vi pool tajast,

6. arutelusid tasustatakse eraldi,

7 probleemide lahendamiseks antakse vastavat koolitust,
8. probleemid j a projektid valib grupp ise,
9. kvaliteediring kestab nii kaua, kui liikmed soovivad koos
kia.
Kvaliteediprobleemide lahendamisel on ringide tegevus tavaliselt neljaastmeline.
1. Probleemi mratlemine ja lahenduste arendamine.
2. Esitatud lahenduste hindamine ja otsustamine, kas neid hakatakse arutama vi mitte.
3. Lahenduste organisatsiooniline lbittamine.
4. Lahenduse edukuse hindamine kvaliteediringi ja organisatsiooni poolt.
Kvaliteediring tstatab probleemi j a pakub sellele lahendi
Juhtkond hindab lahendit
ja otsustab lahendi kasutamise
Organisatsioon rakendab lahendi

Kvaliteediringi tegevuse skeem

Kvaliteedi standardmudel
1987. aastal asutati vastava seadusega Ameerika hendriikides Malcolm Baldrige'i rahvuslik kvaliteediauhind (Malcolm
Baldrige National Quality Award - MBNQA), mille kriteeriumide ssteemist on saanud tervikliku kvaliteedijuhtimise standardmudel nii hendriikides kui ka mitmes teises maailma riigis. Selle auhinna kriteeriumid on kohandatud ka teenindussfri, hariduse ja tervishoiu jaoks. Vaadeldava kriteeriumssteemi
phivrtusteks e kvaliteedi mdupuudeks on:

kliendikesksus,
eestvedamine,

tootmistegevuse pidev parendamine,

ppiv organisatsioon,

ttajate vrtustamine,
partnerluse arendamine,
kavandamistegevuse kvaliteet,
probleemide ennetamine,
faktidele tuginev juhtimine,
pikaajaline tulevikku vaatamine,
hiskondlik vastutus j a kodanikutunne,
reageerimiskiirus,
tulemustele orienteeritus.

ppiv organisatsioon
ppiva organisatsiooni miste vib mratleda vaatlusaluse organisatsiooni mis tahes laadi individuaalsete ja grupiviisiliste, niihsti sihipraste kui ka juhuslike, teadvustatud kui ka
ebateadlike pitegevuste ja uusi kogemusi andvate olukordade
kogumina. Kmne enim tsiteeritud ppiva organisatsiooni ksitleja hulka kuuluvad C. Argyris, D. Schn, P Senge,
V Marsick, M. Pedler, R. Slavin.
Tiskasvanuppe eripra
M. Knowles (1978), P Jrvise (1998) jrgi) rhutab mitut
momenti, mida tuleks tiskasvanuppes silmas pidada:
1. tiskasvanuil on suurem vajadus end juhtida;
2. tiskasvanu oluline piallikas on tema enda varutud kogemus;
3. tiskasvanute suurenenud pivalmidus trkab eluliste probleemidega silmitsi seistes;

4.

5.

tiskasvanu piajendite hierarhias ei ole kesksel kohal mitte niivrd soov igesti vastata kui vajadus teada - kindla
usaldusvrse teabe valdamise pd;
tiskasvanud on vhem aine-, rohkem probleemikesksed.

Organisatsioonisisest pivimet tstab see, kui selle liikmeil lastakse mingi pisisu (see, mida ppida) olulisuses ise
veendumusele juda, korraldades ppimise ennemini probleemist lhtuvaks ja probleeme lahendavaks kui kuivaks teadmiste
tuupimiseks.
C. Rogersi kogemusppe kontseptsioon
vastandab isiksuslikku kasvu tagava kogemusppe masinlikule mluppele. Enda kogemuste vrtustamine ja neist ppimine phinevad tema jrgi kmmekonnal printsiibil (P
Jrvise (1998, lk 128) jrgi).
1.
2.

Inimolendeil on snniprane valmisolek ppimiseks.

Oluline ppimine toimub siis, kui ppija tajub ppematerjali sobivust endale.

3.

ppimine toob kaasa positiivsed muutused enesetunnetuses ja -organiseerimises.

ppimine leiab aset siis, kui inimese mina pole surve all.
ppimine on efektiivsem turvalises keskkonnas.
Olulisim ppimine toimub tegevuse kaudu.
ppimine edeneb kiiremini, kui ppija vtab endale piprotsessis kaasvastutaja osa.

4.
5.
6.
7.
8.

Enesehinnang ja -kriitilisus edendavad iseseisvust, loovust

ja eneseusaldust.

9.

ppimist hlbustab selle protsessist arusaamine.

10. Kogemusele avatus toob kaasa muutused inimese minapildis.

Inimese isiksuslikku kpsust mdab selle lhenemisviisi

jrgi tema vime mrgata, talletada, integreerida ja ra kasutada
oma elukogemusi. ppiva organisatsiooni aspektist on thendusrikas, et ppimine leiab aset kogemuse peegeldamise tulemusena mitteformaalses pisituatsioonis. Kogemuste registreerimine oleneb tiskasvanueas refleksioonist, milles on erinevad
tasandid: a) taju ja kitumise (otsene) refleksioon; b) teisene
refleksioon: oma taju, mtlemise, otsustamise, mistete kasutamise, tegelikkuse mudelite jm thususe ning adekvaatsuse
hindamine. Muutused e transformatsioonid thistavad arenguprotsessi, mis siirdub vastavalt isiksuslikule kpsemisele ha
enam sellisele tasemele, mis sisaldab, kasutab ra ja integreerib
kogemusi.
Hayes, Wheelwright ja Clark (1988) rhutavad ppiva organisatsiooni vimet arendada ja oma konkurentsivimet
mitmeklgselt uuendada.
Ettevtte pivalmidus oleneb selles valitsevast avatuse ja
koost hkkonnast, sellest et info vaba kulg lubaks kollektiivi
liikmeil olla kursis ksteise tde ja probleemidega ning juhtkond innustaks inimesi ppima, end tiendama ja arenema.
Organisatsiooni pikeskkond mrab paljuski selle liikmete
pivalmiduse kujunemise (kas midagi soovitakse ppida) kui
ka ppesisu (mida ikkagi pitakse) ning ppemeetodite valiku
(mil viisil, nt kas katse-eksituse teel vi kavakindlalt, masinliku
kordamisega vi probleemiphiselt, individuaalselt vi teistega
koos midagi soovitakse ppida). ppiva organisatsiooni vljakujunemise kesksete eeldustena nhakse selle liikmete vilgast
suhtlemist ja ettevtte tegutsemise piirialade ning varjatud reservide kasutuselevtu valmisolekut.
Mentaalsete mudelite ksitus.
Uuemal ajal on kasutusele vetud organisatsiooni sisemiste
mentaalsete mudelite (mental models) miste, millega mratletakse trutiinist, hoiakutest ja vrtushinnangutest kujundatud

tegutsemistavasid. Vaimsed mudelid on sellistena sageli raskesti teadvustatavad. Nendt esinemine ja olemus tulevad ilmsiks nt
siis, kui organisatsiooni asuvad tle seniseist jrsult erinevaid
mentaalseid malle kasutavad vtmeisikud. Organisatsiooni pivime peegeldub paljuski selle t- ja suhtluskultuuris sisalduvate mentaalsete mallide muutmise, vljavahetamise ja tiustamise valmiduses.
Tegutsevates organisatsioonides on tohutul mral vljaarendamata potentsiaali (pivimet, t ratsionaliseerimise ja
tiustamise vimalusi, krgema kvaliteedi saavutamise vahendeid, snergeetilise efekti vimalikkust jne), seega on erineval
viisil ppimise tegelikud teed ja vimalused on vrreldamatult
suuremad, kui neid realiseeritakse.
Individuaalne pivime on elus sageli prsitud madalast
enesehinnangust, nrgast motivatsioonist, pitud abitusest jt
sisemistest tketest.
Organisatsiooni pivimet kahjustab aga sageli aelemine
status quo sngis - leppimine ebatiusliku olemasoleva olukorra turvalisusega selle muutmise stressi ja riskide nimel.
Organisatsiooni realiikmete pivime oleneb paljuski selle
juhtimise laadist (nt autokraatselt represseerivas asutuses asendab pivimet kuulekuse demonstratsioon) ning (teises paradigmas vaadeldult!) organisatsiooni kultuurist - selle tunnistatud vrtustest, normidest ja tavadest - kige laiemas mttes.
Koostse kaasatud inimeste pivime organisatsioonilised
mjurid.
Argyrise ja Schni (1978), P Senge (1990) jt tdele toetudes vime ldistada, et ppiva organisatsiooni kujunemise eelduseks on suur hulk juhtimisest ja asutuse pshhokliimast tulenevaid (osaliselt ksteist korvata vivaid) tegureid:

demokraatlik juhtimisviis,

organisatsiooni liikmeid innustava visiooni vljattamine,

asutuse liikmete vastastikune usaldus,

asutuse liikmeskonna pidevpet eeldav strateegia,

inimeste vimalus osaleda neid puudutavate otsuste vastuvtmisel,

vikerhmade kaasamine oluliste asjade otsustamise protsessi,

avameelne, probleemide tstatamist ja erimeelsuste esiletoomist vimaldav hkkond,

organisatsiooni realiikmete eneseusaldus ja -hinnang,

info vaba kulgeda vimaldamine nii horisontaalis kui vertikaalis,

diagonaalsete suhtlusliinide elavdamine,

konstruktiivse koost vaim (ebaterve konkurentsi asemel),

"siseklientide phimtte" ausse tstmine,

vrt kogemuste aktiivne levitamine,

individuaalse pivajaduse ausameelne tunnistamine,

uute algatuste stimuleerimine,

organisatsiooni struktuuri kujundamine pikeskkonna kujunemisele soodsaks,

kogemuste vahendamine organisatsiooni liikmete vahel

ning ppimine teistelt organisatsioonidelt (benchmarking),

igapevaste kogemuste vrtustamine, teadvustamine, levitamine,

vikerhmade isejuhtimise (iseregulatsiooni) soov ja vimalikkus,

pialgatuste hindamine juhtkonnas,

igapevase t parandamise ning tiustamise (kaizen) tasustamine,

inimeste vastastikune usaldus,

sallivus inimeste erimeelsuste (teisitimtlejate) suhtes,

organisatsiooniline paindlikkus,

ametippe vimaldamine organisatsioonis,

personali arendamise vrtustamine organisatsioonis,

organisatsiooni sotsiaalse kapitali teadlik suurendamine,

pisoodsa mikrokeskkonna kujundamine (vaikus, eraldumisvimalus, pikirjandus, juhendamine, kvaliteedistandardite seadmine, juurdepet eeldavate lesannete andmine
jne).

P. Senge viiel distsipliinil phinev lhenemine

kirjeldab keskseid organisatsiooni pivimet kujundavaid tegureid jrgmiselt:

ssteemne mtlemine,

inimeste isiklik meisterlikkus,

adekvaatsed mttemudelid,

hise visiooni kujundamine,

meeskondlik ppimisviis.

Organisatsiooni liikmete pivime toetub reale isikuomadusele:

krge eneseefektiivsus (seif efficacy),

tulemuskeskne tegutsemine,

probleemitundlikkus,

konstruktiivne rahulolematus (pd tiustada olemasolevat),

pehme (inimeste solvamist vltiva) kriitika tegemise oskus,

tegutsemine oma vimete ja vimaluste piires,

oma vigade j a puuduste tunnistamine,

nudlike standardite seadmine iseendale ja teistele,

selge reaalsustaju,

positiivne ellusuhtumine,

missioonitunne,

ssteemne mtteviis,

krge tmoraal,

meeskonnat oskus,

stressikindlus,

tundekultuur (emotsionaalne intelligentsus),

rohujuuretasandil tegutsemise oskus.

Ametis ja kutsets olulise omandamist hlbustavad piringide moodustamine ning pivrgustikku (nt Interneti vahendusel) llitumine.
E. Wengeri (1998) sotsiaalse ppimise kontseptsioon
rhutab ppimise tihedat seost ppija igapevase tegevuse ning
mingisse rhma kuulumisega. ppimise oluliseks sisuks on sotsiaalse koosluse (nt rhma, ettevtte) toimimisviisidesse,
kitumismallidesse, kirjutamata reegleisse ja normidesse phendamise protsess, milles on palju teadvustamatut, otseselt
snastamatut, raskesti struktureeritavat.
ppimine pole valmispakitud teadmiste kursusel vi loengul leandmise protsess, mis ppija seisukohalt eeldab philiselt vaid taiplikku rreelt ja head mlu. Srast laadi petamine
manustab kll ppijasse suurel hulgal pealiskaudselt omandatud, kiiresti unuvat, inertset {inert knowledge) ja kasutusklbmatut infot, ent jtab ta vhikuks praktikas palju thtsamates
ksimustes, kuidas nidagi olulist teha, korduvaid probleeme
kiiresti lahendada ning teatud erialal vi ametikohal lahedasti
hakkama saada.

Kui "teadmisphise" arusaama toetajad eeldavad, et teadmist (infot) vib hlpsasti hest kohast teise siirda ning seal
sna lihtsa menetlusega modifitseerida ja nt probleemide lahendamiseks kasutusele vtta, siis Wenger rhutab, et suur vi
isegi valdav osa oma ala meistrite (oskus)teabest on nn vaikne
teadmine (silent knowledge), mida ei levitata ning mida polegi
vahel vimalik tpselt snades le anda. Ehk nagu tles Laozi:
"Snades kirjeldatud tao pole tao!"
Vaikse teadmise (mida ei rgita vlja) edastamine, tiraeerimine, levitamine ning adekvaatne tlgendamine vib osutuda
vga raskeks. Tarvis lheb ainevalda phendamist ehk mingi
raskesti kirjeldatava vaikse teadmise omandamist oma ala
meistri ke all.
Mingi ala krge kvalifikatsiooniga asjatundjaid eristab "teoreetikuist" vime pitud teavet tegeliku elu probleemide lahendamiseks kasutada. Wengerist lhtudes on selge, et just ppivas
(igemini kll ppivas ja petavas) organisatsioonis kujunevad
soodsad tingimused srase vaikse teadmise leandmiseks, milleks koolipingis ja kursustel vimalusi ei avane. Paljudel puhkudel ongi reaalne organisatsioon ainus koht, kus vib teatud
alal asjatundjaks saada.
Wengeri jrgi mrab mingi inimkoosluse (trhma, piringi, perekonna, noortekamba, ettevtte juhtkonna...) siseppe
ehk snastamata oskusteabe leandmise see, et inimesed on
valmis jagama ehk vastaskikku tunnustama niihsti oma hist
ettevtlust (projekti, eesmrki, pdlusi) kui ka selle sfri kuuluvaid esemestatud vahendeid (nt triistu, lugusid, artefakte,
misteid, toimimisviise), mis kajastavad just sellele kooslusele
omaseid kogemusi ja praktilise ppimise tulemusi. Kolmandaks
oluliseks eelduseks on vastutustunne hise asja eest ning koostvalmidus.
piksused kujundavad sageli neile omase ja mistetava informaalse orgisatsiooni lokaalkultuuri, sellesse (nt tsunfti vi

professiooni) subkultuuri sisseelamine on oluline saavutus nt

erialases praktikas vi jtkuppes. Koostrhmas vi piksuses pivad inimesed vahet tegema koolides ja kursustel petatava inertse teadmise (see, mida elus ei vajata, ei saa rakendada)
ning praktiliselt rakendatava teadmise vahel. Selle vahe ratundmine on thtis pitulemus, milleni paljudel puhkudel on
vimalik juda ksnes koosts teiste inimestega.
Wenger on toonud esile rida tunnuseid, mille jrgi vib otsustada, kas mingi inimkooslus soodustab oma liikmete hisele
eesmrgile phendumist.
1. Rhmaliikmete kaasahaaratus hisesse tegevusse,
2. histe tvtete vljakujunemine,
3. info vaba kulgemine rhmaliikmete vahel,
4. juhatamiste ja seletuste minimeerimine (inimesed mistavad ksteist niigi poolelt snalt),
5. kiire phendumine probleemide lahendamisele,
6. hine arusaam sellest, kes rhma kuuluvad (ka siis, kui
rhm on mitteformaalne),
7. rhmaliikmed eristavad selgesti ksteise rolle, aga ka tugevaid ja nrku klgi,
8. rhmaliikmeil on selge ja vastastikku mistetav identiteeditunne,
9. osalejail on hlbus oma tegevusi ja tulemusi hinnata rhma
ettevtmiste (eesmrkide) seisukohalt,
10. rhmal on talle omased (t)vahendid jt artefaktid,
11. rhmas on vlja kujunenud oma lokaalsed lood jt lokaalkultuuri elemendid,
12. rhm kasutab nimelt temale omast keelt ja misteid, luues
neid aina juurde,
13. rhmas on kasutusel oma suhtlemisstiil, millel vib olla ka
rhmaliikme eristamise funktsioon,

14. vliskeskkonda ksitletakse spetsiifilise lhenemisnurgaga

diskursustel.
Seda laadi ppimise niteks on vrkeele ppimine selle
keele vahetus keskkonnas, sotsiaalsete normide ja kitumismallide omandamine, aga ka kvaliteediringid ja igapevase t ja
tegevuse jrjepideva parandamise ja tiustamise printsiip
kaizen.
ppiva organisatsiooni enamik ksitlejaid rhutavad avameelse hkkonna, jagatud vastutuse (vastutatakse hiselt), kogemuste talletamise ja enesekriitika (oma tegevustavade kriitilise ksitlemise) thendust ppiva organisatsiooni vljakujunemises. Organisatsiooni pivime suurendamisel peetakse thtsaks, et inimesed asendaksid enda erudeerituse ja asjatundlikkuse masinliku rhutamise oma teadmiste-oskuste puudumise
avameelse tunnistamisega, mis toimib leskutsena olla ksteisele petajaks vi ppida hiselt neid olulisi asju, milles keegi
veel pole kodus.
Jagatud piind (kik on ppimisest huvitatud), petades
ppimine (individuaalselt omandatu teistele seletamine), petlike kogemuste teadvustamine ja kasutuselevtt eeldavad soodsat pikeskkonda, kuid samas toimubki mainitud algatuste vahendusel organisatsiooni pikeskkonna kujundamine.
Inimene ei pi mitte ksnes neid asju, mida ta pivrsetena
teadvustab, vaid selle krval omandab otsekui muuseas pitegevusena teadvustamatult mningaid teisigi teadmisi ja vilumusi. Pevast peva saame aga suurel hulgal ka seda laadi kogemusi (infot, elamusi, thelepanekuid jne), mida me hetkehuvidest lhtuvalt ei oska vrtustada ning mis lahti mtestamata
ununevad kiiresti.
Lateraalne ppimine
E. de Bono (1973) vastandab abloonset arutlusviisi kasutavale "tsentraliseeritud" mtlemisele avastava, uut loova, mitte-

standardse lateraalse mtlemise. Siit vlja minnes viksime esile tuua uue miste - lateraalne ppimine. Organisatsiooni tasandil kuuluvad lateraalse ppimise hulka kigu pealt tehtud
thelepanekud, oluliste asjade ratundmise ja taipamise hetked,
viksemad ja suuremad kavatsemata avastused, aga ka nt olukorrad, kus me pime mis tahes viisil ilma ise seda teadmata
ts vi elus olulisi asju. Lateraalne ppimine kujutab endast
organisatsiooni ldise pivime olulist kasutamata ala. Toogem
paar nidet.
Probleemitundlikkus igapevaelu asjade suhtes phineb just
srasel lateraalsel thelepanul vi valvsusel, mis pab avastada tiustamiste vimalusi.
Kaizen toetub organisatsiooni liikmete valmisolekule mrgata n- rohujuuretasandil asutuse juhtimise, logistika, infossteemide, phi- ja abitootmise jt ssteemide pisikesi puudusi vi
olemasoleva parendamise varjatud vimalusi.
Juhtimis- ja pshholoogiaalasel tienduskoolitusel on suured enamasti realiseerimata vimalused ppijate seniste kogemuste arvestamiseks. Igapevane suhtlemine, varjamatu vi
varjatud vimu kasutamine organisatsioonis, otsuste vastuvtu
laad, koostvalmiduse esiletulek vi taandareng, tmngudesse (Berne'i jrgi) llitumine, enesekehtestamise raskuste esiletulek vi rhmasmtlemise (group think) etteaimatavad ilmingud koosoleku ajal kujutavad kik endast samuti organisatsioonipshholoogiaalast lateraalset ppimist, mis tienduskoolitusel tuleks ksnes selgemasse raami asetada.
Nagu laltoodust nhtub, on mned ppiva organisatsiooni
meetmed ja tegurid (nt standardite seadmine) teisi initsieerivad,
osa tegureid viks kujuneda ka ksteist vastastikku asendavateks.

VI Motivatsioonipshholoogia vtmeksimusi
Jrgnevas osas mtestatakse inimkitumise motivatsiooniga seotud ksimusring lahti paarikmnel ppeskeemil. Jooniste varal saab kiire levaate jrgmistest punktidest:

vajadus, ootus, motiiv,

motiivide vistlus,

vajaduste tskliline muutumine,

vajaduste seos vimete ja vimalustega,

motiveeriv situatsioon,

varasemate kogemuste osa motivatsiooni kujunemisel,

tarvete hierarhia,

kitumise iserasused takistuste ilmnemisel,

pshholoogilise kaitse kasutamine.

ppeskeemide koostamisel on aluseks vetud ameerika

pshholoogide P Hersey ja K. Blanchardi (1976) juhtimispik.
Motiivid ja eesmrgid
Motiivid vastavad ksimusele MIKS? Nad suunavad ja
raamistavad inimkitumist. Sellega on vajadused ja motiivid
kitumise eesmrke seadvad phimjurid.
MOTIIV

E E S M R K

JOONIS 1. Motiiv ja eesmrk

Igahes meist peitub sadu tarbeid. Tundub, et vajadused otsekui vistleksid omavahel, kutsudes igaks esile mnevrra
eriomast kitumist. Mis mrab motiivi mjulepsu? Nagu

jooniselt 2 selgub, nuab mingil hetkel tegutsemist tugevaim

vajadus. Vastavalt selle rahulduse mrale vheneb ka selle rahuldamiseesmrki saavutama sundiv toime.

3
T3

A
B
C
D... N motiivid
JOONIS 2. Tugevaim motiiv ajendab kituma
Vajaduste suurenemine
Kitumine vib muutuda, kui olemasoleva vajaduse mju
kasvab piisavalt suureks. Mningate tarvete tugevus ilmneb
tskliliselt. Sellist tsklilist tarvet vib lisada vi vahendada,
muutes vastavalt mbrust. Tundide kaupa smata olnud inimene ehk ei mtlegi sgile, kuni tema mber ei levi isuratavad toidulhnad. Inimene on pidevalt oma vajaduste ktkes teda rndavad nlg, janu ja vsimus. Tugevaim tarve juhib tegudele. Nagu jooniselt 3 nhtub, vahelduvad vajadused tskliliselt.

Vajaduse rahuldamine
Motiivil on kalduvus raugeda, kui ta on rahuldatud vi rahulduse saamine on takistatud. Maslow' teooria kohaselt ei toimi rahuldatud tarve enam kitumise motivaatorina. Tugevad
vajadused, mida peetakse rahuldatuiks, on tihtipeale vaid sedavrd rahuldatud, kui mni teine tarve neist antud hetkel tugevamaks osutub.

nivoqroiUel vajadus
phjustab kitumise
eesmrgi saavutamiseks

JOONIS 4. Tarbe tugevuse toime kitumisele

Motivatsiooni toimeala
Motivatsiooiiiuuringute sooritamisel avastas William
James, et tunnittasu saajad tegutsevad ligikaudu 20-30% tjudlusega, ilma et neile tkoht les eldaks. Tema uuringud
viisid samas ka jreldusele, et hsti motiveeritud tlised tegutsevad 80-90% kapatsiteediga. Joonis 5 nitab minimaaltaset,
millega ttaja suudab oma kohta silitada, ning hsti motiveeritud ttaset.
Jooniselt loeme sedagi, et madala motivatsiooni korral
kannatab ttulemus sama palju, kui see kannataks nigela toskuse tttu. Seetttu on motivatsioon rijuhtimisel eriti thtis
ksimus.
ttaja

JOONIS 5. Motivatsiooni arvessetulev toimeala tl

Motiveeriv situatsioon
Motiivide, eesmrkide ja stiimulite suhteid nitab lihtsustatud mudel joonisel 6. Esitatud on motiveeriv situatsioon, kus
ksikisiku motiivid on suunatud eesmrgi saavutamisele. Tugevaimad kitumist mjutavad motiivid on kas eesmrgile suunatud vi eesmrki valdavad. Kuna kiki eesmrke pole vimalik
saavutada, ei pse inimene tihti eesmrgini, hoolimata motiivi
tugevusest.

Eesmrgile
suunduv
toiming

Motiiv
Kitumine

Eesmrgiga
liituv toiming

Eesmrk

JOONIS 6. Motiveeriv situatsioon

Joonisel 7 on kitumist mjutava konkreetse eesmrgi nide. Toit on lai eesmrk ning nlja kustutamiseks tuleb arvesse
sadu toite. Kui inimene on nljast nrkemas, on ta valmis leppima kige sdavaga. Gurmaan vib aga rahuldust tunda vaid
peentest roogadest.
Eesmrgile
suunduv kitumine
(toiduvalmistamine)
Kitumine
Eesmrgiga
liituv kitumine
(smine)

v:_
JOONIS 7. Konkreetsete stiimulite toime motivatsioonisituatsioonis
Kui keegi asub innukalt eesmrki vallutama ja see osutub
liiga hlpsaks, siis hakkab ta huvi kahanema ning asemele tuleb
kskiksus. Sel juhul hakkab motivatsioon langema. Eesmrgile suunatud kitumise ja saavutatud eesmrgist lahti tleva kitumise omavahelisi mjusid nitab joonis 8.

Eesmrgid tuleb pstitada sedavrd krged, et inimene

mobiliseeriks end nendeni judmiseks, kuid kllalt madalad, et
need oleksid kttesaadavad.
Eesmrgile
suunduv kitumine

Eesmrgist taanduv
kitumine
JOONIS 8. Eesmrgile suunduva ja eesmrgiga seonduva kitumise
vaheldumine
Motivatsioon oleneb ootustest ja nende rahuldamise mrast. Ootusi vime vaadelda varasemail kogemustel phineva
tarbe rahuldamise tenosuse hinnanguna. Joonisel 9 on esitatud motiveeriva olukorra laiendatud skeem. Mrgitud on ootused ja nende rahuldatavus.
ootused motiivid
--

saavutatavus

eesmrgid

kitumine

Eesmrgile
suunduv
kitumine

Eesmrgiga
liituv kitumine

JOONIS 9. Motiveeriva situatsiooni tervikesitus

Motivatsiooni seondus kogemustega

Motiivide teke ja mjuleps on seotud inimese varasemate
kogemustega. Kui motiivide jrgimisel vi neile vastavate eesmrkide seadmisel on saavutatud positiivseid tulemusi, tugevneb vastavate motiivide ja eesmrkide mju tulevikus.
Tagasiside
Varasemad
kogemused
:

i
i
i

Eesmrgi
saavutatavus

Motiiv

*
Eesmrk

JOONIS 10. Tagasiside kogemusvaramuga

Motiveerivas situatsioonis tegutsemisel tekib inimese kitumisest hendav sild tema varasemasse kogemuste varamusse
nii, nagu jooniselt 10 tagasisidejoont jlgides nhtub. Mida varasemasse eluperioodi selline hendus viib, seda suurem on selle potentsiaalne mju tuleviku kitumisele.
A. Maslow' tarvete hierarhia teooria
Maslow' jrgi on inimese vajadused kindlas hierarhias.
fsioloogilised tarbed
kaitstustarve
sotsiaalse
liitumise
tarve
tunnustustarve
eneseteostustarve
JOONIS 11. Maslow' tarvetehierarhia

Kui fsioloogilised vajadused on rahuldatud, muutuvad valitsevaks turvalisustarbed, nagu on nidatud joonisel 12.
Turvalisustarbed on seotud vajadusega olla vaba fsilisest
ohust ja saada elementaarset tervishoidu. See vajadus seostub
niisiis enesesilitusinstinktiga. Praegushetke vajadustele lisaks
esineb siin ka tulevikuga seonduvaid osiseid. Kas inimene suudab ka tulevikus silitada oma vara ja t, et kindlustada toitu
ja eluaset homme ja edaspidigi? Kui turvalisus on ohus, nivad
kik muud seigad vhemthtsad.
kaitstustarve
fsioloogilised tarbed

sotsiaalse
liitumise
tarve

|
tunnustustarve

|
eneseteostustarve

JOONIS 12. Tugev kaitstus vajadus

Fsioloogiliste ja turvalisustarvete rahuldamise jrel hakkab valitsema sotsiaalse liitumise tarve, nagu nha joonisel 13.
tunnustus| tarve

sotsiaalse
liitumise
j tarve

eneseteostustarve

kaitstistarve
fsioloogilised tarbed

JOONIS 13. Tugev sotsiaalse liitumise tarve

Inimene kui sotsiaalne olend vajab eri inimrhmade tunnustust. Sotsiaalsete tarvete valitsemise puhul otsib inimene
meeldivaid tutvusi :eiste inimestega.

Kui liitumisvajadused hakkavad rahuldust leidma, soovib

indiviid ldiselt saada juba rohkem kui he rhma liikmeks.
Tekib vajadus tunnustuse jrele - nii enesetunnustuse kui ka
teistelt saadava tunnustuse jrele. Enamikul inimestest on tarve
end tegelikust paremaks pidada ning saavutada teiste austus ja
lugupidamine. Tunnustusvajaduste rahuldamine loob eneseusalduse tunde, lisab prestiii, vimu ja teiste kontrolli vimalusi. Inimene hakkab end vajalikuna tundma ning laiendab mjuala mbruses. Esineb ka olukordi, kus inimene ei suuda
konstruktiivse kitumise abil tunnustustarbeid rahuldada. Kui
see vajadus tema le vimust saab, kipub indiviid kituma
jhkralt ja ebakpselt - lihtsalt selleks, et ratada thelepanu.
tunnustusI tarve
sotsiaalse
liitumise
tarve

j
eneseteostustarve

kaitstustarve
fsioloogilised tarbed

JOONIS 14. Tugev tunnustustarve

Kui tunnustustarbed saavad asjakohase rahulduse, astuvad
vimukamalt esile eneseteostus vajadused, nagu nha joonisel
15. Eneseteostus on tarve teostada oma vimalused vimalikult
suures ulatuses, olgu need siis millised tahes. Maslow' jrgi:
"Inimene peab olema see, kes ta suudab olla." Eneseteostus on
tarve saada selliseks, nagu vimed lubavad. Iga indiviid teostab
end ise teid pidi. Kellegi puhul vib see ilmneda soovis olla
kangelasema, keegi tahab olla mjukas poliitik, mni soovib
lihtsalt klaverit klimberdada.

erieseteosj tustarve
tunnustustarve
sotsiaalse
liitumise
tarve
kaitstustarve
fsioloogilised tarbed

JOONIS 15. Tugev eneseteostamistarve

Joonis 16 pab anda vajaduste hierarhia tpsituatsiooni
arengumaade puhul.

JOONIS 16. Tarvete hierarhia majanduslikult nrgalt arenenud maa

ttajate puhul
Enamikku tstusmaade inimestest viks praegusajal ksitleda kui vga tugevate sotsiaalsete, sna tugevate tunnustus- ja
turvalisustarvete ning mingil mral viksemate eneseteostus ja
fsioloogiliste tarvete nudlejaid.
Mningad inimesed on sedavrd hsti rahuldanud oma fsioloogilised, turvalisus- ja sotsiaalsed tarbed, et tunnustuslikud ja
eneseteostusvajadused on nende kitumises nhtavalt valitsevad.

Selline suunitlus muutub tpilisemaks elatus- ja koolitustaseme tusuga. Toodud skeemid on meldud vaid nidetena, erinevate inimeste puhul on vimalikud ka teistsugused
skeemid. Tegelikkuses vahelduvad nad tugevalt nii isikuliselt
kui rhmiti.

JOONIS 17. Tarvete tpiline liitumus tstuslikult arenenud maal

F. Herzbergi kahe faktori teooria
Lhtekoht
Tga rahulolu ja mitterahulolu phjused on erinevad.
Trahulolu ja -motivatsiooni kujundavad kaks faktorit:
hgieenifaktorid phjustavad tga rahulolematust; motivatsioonifaktorid suurendavad thuvi, valmidust tl oma vimed mngu panna.
Hgieeni- ja motivatsioonitegurite arvestamine aitab paremini kujundada ttajate motivatsiooni.
1. Hgieenifaktorid e H-faktorid:
palk,
turvatunne,

 ttingimused,
kontrolli sagedus ja ulatus,
inimsuhted tl,
tkultuur,
juhtimise kvaliteet.
Ettevtte poliitika ja valitsemine, tjuhtimine, tolusuhted, isikusuhted, raha, staatus ja turvalisus on ksitletavad hgieeniteguritena. Need ei ole t vahetud osad, kuid liituvad
tingimustega, millistes td tehakse. Herzberg kasutab terminit
"hgieen" selle arstiteaduslikus thenduses (rahoidev ja mbrusega liituv). Hgieenitegurid ei kasvata ttegija sooritusvimeid, kuid need hoiavad ra toludest tingitud thuvi
nrgenemist.
2.

Motivatsioonifaktorid e M-faktorid:
eneseteostamise vimalus tl,
vastutusrikkad lesanded,
saavutusvajaduse rahuldamine,
huvitav, sisukas t,
tunnustuse saamine.

Rahuldust pakkuvad tegurid, nagu eneseteostamisrm,

ametialane arenemine ja tunnustuse leidmine, mida saab tunda
vastutusrikkas ja suure vabadusastmega ts, kuuluvad motivatsioonitegurite hulka. Herzberg kasutas seda terminit, sest
neil tegureil on tst saadavale rahuldusele positiivne mju ja
nad viivad sageli isiksuse tvime kasvule.

motivatsiooni
tegurid

sotsiaalse
liitumise
tarve
kaitstustarve
fsioloogilised tarbed

;
!
tunnustus; tarve
!
!
;
!

eneseteosI tustarve

hgieenitegurid -4j
JOONIS 18. Maslow'ja Herzbergi teooriaid hendav skeem
Mnes olukorras on igem keskenduda H-, teistes M-faktoreile.
^ L e i a iseloomulikke olukordi, mil tulusam ja perspektiivsem
oleks kas H- vi M-faktorite arvestamine
a) H-faktoreid tuleks optimeerida...
b) M-faktoreid tuleks enam arvestada...
Ootuste teooria (V Vroom)
Lhtekoht

Motivatsioonis on kesksel kohal tegevusplaani valik.

Motivatsiooni laad kujundab inimeste otsuseid tl.

Motivatsiooni kujunemisel on esmathtsad ameti vi tegevusega seotud OOTUSED.

Inimene pingutab judu sedavrd, kui TENOLISEKS ta

peab tulemuste saavutamist ning kuivrd VIMEKAKS ta
peab iseennast nende tulemuste saavutamiseks.
Motivatsiooni parandamiseks tl

Osuta inimeste individuaalsete jupingutuste otsesele thendusele nende t tulemuslikkuse suurendamisel.

Nita t tulemuslikkuse toimet tasu suurendamisele.

Osuta pdlikkuse (krge tmotivatsiooni) suuremale kasule, vrreldes viilimise ja passiivsusega.

+ ~ Leia juhtimismeetmeid, millega sulle tuttaval tl a) lisada

pdlikkuse toimet tulemuslikkusele ja b) tulemuslikkuse
toimet tasule.

b)

VII Suhtlemine ja inimeste mjustamine

Teate mjuju tstmise teed
Hellriegel, Slocum (1988)
1. Info sobivust ehk asjakohasust saab suurendada snade valiku, estide ja smbolitega.
2. Tuttavaid snu ja arusaadavaid smboleid kasutades optimeerime snumi lihtsust
3. Snumi loetavust suurendab see, kui me avame selle phipunktide kaudu.
4. Teatest arusaamist ja selle meeldejtmist hlbustab olulise
kordamine.
5. Teate mjujudu suurendab esmathtsale keskendumine.

C. Hoekstra

Mittesnalise enesevljenduse vahendid

Hletoon
peegeldab tundeid,
vljendab suhtumist,
nitab olukorra tlgendamist,
kordab, rhutab, asendab, tiendab snalist vljendust,
kujundab kuni 75% ulatuses suhtlemise tulemuslikkuse.
Distantsivalik
Nitab:
lhedusastet,
intiimsust,
kultuurinorme,
ohutunnet.
On enamasti vaistlik, ent ka teadlikult muudetav.
Intiimne distants: kuni 45 cm - meeldivale, hsti prognoositavale isikule.
Personaalne distants: 45-120 cm - isiklikule tuttavale.
Sotsiaalne distants: 120-360 cm - lemusega lvides.
Avalik distants: le 360 cm - lektori-kuulajate distants.
Silmside
Nitab
kontaktivalmidust,
suhtumist,
thelepanu.

Kestus

70-80% tavaline,
alla 50% kontakti vltimise tunnus,
90-100% iseloomulik armunuile ja agressiivseile
isikuile.

Otsavaate laad: soe, hellitav, meelas, mistev, pelglik, vilu,

nukker, tige, katkendlik, pidev, fikseeriv, pgus, lelibisev,
prnitsev, kissitav.
Kuidas suurendada suhtlusvahendite koosmju?
1.

Korda j a rhuta snalist teadet:

hletooniga,
estiga,
ilmega,
otsavaatamise ja pilgu keelega,
artikulatsiooniga,
vtmesnade rhutamisega,
pausidega,
kne modaalsuse (sdamliku, ametliku, treda, lemusliku, nudliku, semuliku suhtumise) rhutamisega,
hle valjuse reguleerimisega,
distantsivalikuga.

2.

Vldi enesevljendust, milles kehakeel vi hletoon rgiks snalisele tekstile vastu, vljendaks phiteatest lahkuminevaid hoiakuid ja tundeid

3.

Tarbe korral tlgi snaline teade snatu enesevljendamise

tinglikumasse, vihjelisemasse, riget otsetlemist vltivasse keelde.

"Meenuta iseloomulikku juhtumit, kus inimese snade sisu

lks tema kehakeelest ja hletoonist lahku.

Suhtlusvrgud

Ch-O-O-OO
Ahelik

mblikuvrk

Hea tagasiside

eesmrgiks on teise isiku orienteerimine, hlbustamine ja

aitamine,

tagasisidet antakse selle saajale arusaadaval viisil (tuttavas

koodis),

delikaatsemail juhtumeil esitatakse vaid sellekohase soovi

korral (nt "tle, mis sa minust arvad!"),

kasutatakse avameelsema hkkonna kujundamiseks,

sobivas olukorras rgitakse suu puhtaks,

vlditakse teise isiku minatunde kahjustamist,

hoidutakse destruktiivsest kriitikast, osutatakse vaid kitumise muutmise reaalseile vimalustele.

Avameelsuse eeliseid

Hlbustab enesekehtestamist,

ratab usaldust,

lubab toimida sihiprasemalt,

lubab vabaneda tarbetust pingest,

avab vimaluse knelda ka diskreetseist asjust,

initsieerib arendama lhisuhteid.

Vljendusviiside toime suhtlemisele

R. Corriere'i ja P McGrady (1997) jrgi
Suhteid kahjustavaid vliendumisviise

Taandumine - tagasitmbumine, alt ra hppamine, prdumisele vastamata jtmine, kneluse jrsk katkestamine.
Kaitseasend - hirituse, ohuseisundi, trjuva hoiaku varjamatu vljendamine.
Sdistamine - etteheite vi mrkuse tegemine, nurisemine
ja halvustamine.

Kohatu enesekesksus - lemrane jutt iseendast, oma

minast ja selle arvukaist vajadustest.

Sildikleepimine - kellelegi tema iseloomu (mida ju naljalt

ei muuda) iserasuste etteheitmine.

Silmside katkestamine - pilgu segav vi kskiksust vljendav krvaleviimine.

Sltuvuse lerhutamine - teisest isikust sltumise vljendamisel veeretame talle smboolselt vastutuse oma edu
vi nne eest.

Seksuaalse huvi (vi huvipuuduse) ilmutamine kohatu

otsekohesusega ning enesekeskselt, partneri hoiakut eiraval
viisil.
Topeltlksu asetamine - kahemtteliste vljenditega la
"Oi kuidas tahaks sulle klla tulla, kuid kohe ldse pole
vaba aega" vi "Ega me teid htta jta, ent praegu lihtsalt
pole vahendeid" hellitatakse teises isikus petlikke lootusi,
jttes nad thjade ktega.

r
c
Suhteid arendavad enesevljendused

(3

Hoia kaaslasega siimsidet

Ole heasoovlik, aga mitte ligitkkiv
Kingi teisele isikule pgus naeratus
Tee pisut juttu ldist huvi pakkuvast sndmusest
Ilmuta huvi vahetus mbruses toimuva vastu
Saada teisele umbmrase vljendumise
asemel selge mina-snum (Arvan, et...)
Anna asjalikku infot
Rhuta vastastikuse mistmise hetki
Ilmuta thelepanu teise isiku tunnete ja tundemuutuste suhtes
Ole kaasatulev, vasta teise inimese ksimustele, arendage tema ideid.

Enesekehtestamine
Toetub jrgmistele manifestatsioonidele.
1.

Minu vajadused, soovid, tunded ja vrtused pole vhem

thtsad kui teistel ja mul on igus neid vljendada.

2.

Ennast - oma huve, vajadusi, tundeid, soove - vljendades

annad ka teisele poolele iguse vastata samaga.

4-iaoline minasnum
1.

Teise isiku kitumise hinnanguvaba kirjeldamine: "Jtsid

lubaduse titmata."

2.

Nende tunnete kirjeldus, mis kitumine sinus tekitas:

"Olen hmmastunud."

3.

Ebasoovitava kitumise tagajrgede kirjeldus: "Thtaeg on

tsises ohus."

4.

Ettepanek vi ksimus kitumise muutmiseks: "Kuidas

sinu meelest tuleks olukorda parandada?"
Kirjelda kaht iseloomulikku juhtumit, kus meie enesekehtestamise oskus pannakse proovile

a) ametiasutuses
b) seltskonnas
Vit-vit-phimte

vit
C/5

vit - kaotus

8
CD
CA

a
kaotus - kaotus

kaotus - vit

kaotus
vit
Tulemused B jaoks

kaotus

Mj ustamispshholoogia
1.

Mjustamise phisuunad

Spontaansuse allasurumine.

uue hoiaku kujundamine.

olemasoleva hoiaku muutmine..

sisendamine (sugereerimine").

hpnotiseerimine (intensiivne teadvustamata mjustamine),

veenmine (millegi tesuses, vajalikkuses, thtsuses jne),

tendentslik teavitamine (faktide valiv edasiandmine, osaline mahasalgamine),

hirmutamine.

enese meeldivuse suurendamine.

endast sltuvaks tegemine,

kuulekuse ja lojaalsuse kujundamine,

kontrolli kehtestamine,

mtteviisi (maailmataju, usu...) kujundamine,

soovitud kitumise esilekutsumine.

Manipuleerimine - ekspluateeriv, egoistlik, kontrolliv mjustamine.

Millises olukorras ja missuguses meeleolus muutuvad inimesed kergemini teiste poolt mjustatavaks?

2.

Mis muudab inimesed mjutatavaks?

Inimeste vastuvtlikkust eri mjustamisvtete toimele suurendavad jrgmised asjaolud:

tungiva kiiret rahuldamist eeldavate vajaduse teke v teadvustamine,

lapsemeelsus - kergeusklikkus, abitus, tujukus, pidurdamatus, kartlikkus,

vanemlik jikus - paindumatus, krgenenud thtsustarve,

autoriteet, vrikuse silitamine,
mistusprasus ja kainus, millega kaasneb mngutaju ja
-tuju puudumine,
kartus minetada oma ngu (Idamaades),
puudulik vi vr informeeritus,
vhiklikkus, asjatundmatus,

ajuloputuse otsene mju,

arutleva meele masinlikkus (phjustab nivloogilisi jreldusi),
otsustustamisviis prast seda = selleprast,

otsustustamisviis sellega koos = sellega sarnane,

konformism e mugandumine enamiku jrgi,

negativism e kalduvus vaadelda maailma lbi mustade prillide,
roosa optimism,

jrapisus,
sotsiaalsesse isolatsiooni sattumise hirm,
kartus kaotada teiste le kontroll,
mure oma meeldimise prast teistele inimestele,
krgenenud ohutaju (ajendab otsima turvalisust iga hinna
eest),

tugev sugutung,
tugev emainstinkt.
Pa leida niteid kolme toodud juhtumi illustratsiooniks.

3.

Valik mju ta mis vtteid

Mjustav kitumine vib olla rige vi peen, otsene vi

varjatud, eetiline vi alatu, tegus vi mannetu.

Jalg ukse vahele ("Tellige ajaleht tutvumiseks heks

kuuks").

Uksega nkku ("Ilma Herbalife^ta seate suurde ohtu oma

tervise").

Emotsioonide (hsteeriline) vallandamine (hdaldamine,

paanika, sdistamine jne).

Haamerdamine (videt korrutatakse lputult, kuni see viimaks mjub).

Tasuta lunad (mille meeldiv hkkond ja tnuvlg jvad

meid alateadlikult mjustama).

Julm alam ja armulik lem (alluva halastamatus teeb mjutatava pehmeks leebema lemuse ttlemise ajaks).

Mjutamine meeldimisega ("Kuidas te mulle kll meeldite!").

Kestlibisemine (flirt).

Argumentum ad hominem.

Apelleerimine enamikule.
Toetumine autoriteedile.
Apelleerimine kaastundele.
Vastuteene kohustusega koormamine.
Emba-kumba tehnika (kui te kassi ei armasta, vtke koer).
Snarosinad (edu, demokraatia) snaohakate (kriis, probleem) asemel.
Jah-vastuste vljameelitamine.
Mda vagun - teste faktide vahele poetatakse vljameldis vi laim.
Taiplikkuse premeerimine.
Meietunde loomine:
histe kooliaastate nostalgia,
histe pattude meenutamine,
hisele vaenlasele osutamine.
Inimlike nrkuste mnmine.
Siltide kleepimine.
Pealekratamine.
Vljanaermine.
Mnitamine.
Alavristamine.
Koha kttenitamine (otsesnu vi vihje kaudu).
Knism aatlemise eest (otsese manipuleerimise juhtum).
Snade suhupanek.
Hinna leskruvimine.
Kitse tuppa toomine (prast selle vljaviimist on korraga
kigil lahe olla).
Sissestmise vte (mjustatava valvsus uinutatakse vikeste kingituste ja teenetega).

Plaastri panemine (tundekllane kaasatundmine, lohutamine manipuleerivail eesmrkidel).

Leebe mistvuse ilmutamine.

Isaliku nu andmine.

Vastuvidete priitahtlik tunnustamine.

Visioonide loomine.

Vihje poetamine.

Lapsus lingua.

hemttelised selged jreldused (ka olukorras, kus asjad

on veel tiesti lahtised).

Hmamine (selgete asjade segaseks rkimine).

Tegevusele kehutamine (ssitamine).

Rhutatud huvi ilmutamine teise isiku vastu (Carnegie vte).

Lahe ja lahke olek (iseloomustab karismaatilist isikut).

Tunnustuse jagamine.

Julgustamine, innustamine.

Energiline esinemine.

Saladusse phendamine.

Valikuillusiooni loomine (ka siis, kui see puudub).

Vte "Proovige meie toodet" (mille jrel on piinlik ostust

hoiduda).

Piitsa j a prniku meetod.

Planguvrvimise efekti (Torn Sawyer) esilekutsumine.

Mngud "Sinu prast", "Vaata, mis sa minuga tegid", "Puujalg" jt (E. Berne).

Manipulatsioon Top-Koera vi pu-Koera positsioonilt

(E. Shostrom, vt 116-117)

Leia igapevasest elust ja tst kolm juhtumit toodud vtete rakendamiseks.

Hea ametikne tunnuseid

Asjatundlikkus,

mtteselgus,

nitlikkus,

kindel suunitlus,

rtm,

kordamine,

ootamatus,

rhuasetus,

teabe teadlik piiramine,

annus huumorit j a veidi irooniat.

Retoorikavtteid
Kne alustamise vtted:

lassoheide,

ksimuste esitamine,

elunhtuste seostamine,

hrjal sarvist haaramine.

Kuulajate thelepanu vitmise vtteid:

piltlik tlus,

vrdlus,

metafoor,

varjatud pilge,

kordus,

smboolne lubadus,

kuulsuste tsiteerimine,

provotseerimine,

vasturkivuse esiletoomine,

antitees,

snge pessimism - situatsiooni maalimine vimalikult

mustades vrvides,

tusev trepp - argumentide gradatsioon,

edasilkkamine - algul rata huvi, siis lkka selle rahuldamine edasi,

ootamatus,

snamng ("Selles aruandes pole aru ega annet"),

perifraas ("N Liit - kurjuse impeerium"),

liialdus,

paradoks ("Ka suhtlemisest hoidumine on suhtlemine"),

vastuvidete esiletoomine ja jrgnev kummutamine.

10 tlikat tpi
1.

Kidakeelne

2.

Lobamokk

3.

Tmikas

4.

Riiukukk

5.

Iriseja

6.

Lipitseja

7.

Tuim Tkk

8.

Koolipapa

9.

Tigedik

10.

Nrvihaige

^"Pane kirja oma ngemus sellest, kuidas neid tpe kohelda.

Kuidas tulla toime pahatahtliku isikuga?

Pa teda vimalust mda vltida

Anna aru, et kiki muuta pole meie vimuses
ra loo temaga usaldavat suhet
Kaitse vimaluse piires oma huve
ra lasku temaga vaidlusse
Valmistu selleks, et ta pab sind salvata,
solvata vi provotseerida
Vta iga kohtumist temaga kasuliku kogemusena.

(3
Vimusuhete kolmnurk
Pstja

Trann
"Mina olen OK, sina ei ole."

"Mina olen OK, sina ei ole."

"Oled ise kiges sdi."

"Inimesed ei kohane oludega.

Saavutab kiire edu suhete

kahjustamise hinnaga.

Pakub teistele oma abi.

Abi lkatakse tihti tagasi.

Ohver
"Sina oled OK, mina ei ole."
"Tunnen end abituna."
Laseb endaga manipuleerida.
H. Corneliuse ja Sh. Faire'i (1989) jrgi

Kirjelda vimusuhte kolmnurka perekonnas, kus on teismeline ttar, ema, vanaema ja vrasisa. Kes pereliikmeist
mis positsioonil viks olla?

Kuulujuttude olemus ja tekketaust

1.

Kuulujutud tekivad kergesti infosulu ja salatsemise olukorras.

2.

Kuuldustes on enamasti tesele infole lisatud vljameldisi.

3.

Inimesed projitseerivad kuulujutte levitades nendesse oma

negatiivseid tundeid.
Organisatsioonides on vlja kindlad kuulujutte levitavad
isikud ja suhtlusringid.
Osa kuulujutte lastakse vimu valdajate poolt meelega lendu eesmrgiga kedagi diskrediteerida, uuendustele pinda
valmistada jne.
Kuulujuttude levitamine vi sumbumine iseloomustab organisatsiooni pshhokliimat, avatud vi suletud hkkonda.

4.
5.

6.

^"Pa hinnata, kuivrd sulle tuntud organisatsioonis on levitatud kuuldusi jrgmiste asjade kohta?
korduvalt
inimsuhted
ttajate vallandamine

vahel harva

ei ole levitatud

kavatsetavad
uuendused

..

intriigid, konfliktid
ttajate eraelu seigad
Kes on kige agaramad kuulujuttude levitajad?
^""Kuidas vltida kuulujuttude teket ja levitamist?
r

^ Kuidas parandada alusetu kuulduse kibeleminekust tekitatud kahju?

Manipulatiivsed tbid
(E. Shostromi (1997) jrgi)

Aktualiseerunud tbid
E. Shostromi (1997) jrgi
TOP-KOER
Lmamees

Kalkuleerija

1
Kohtunik

Lugupeetav
(Mahatma Gandhi)

Tarmukas
(Abraham Lincoln)

Diktaator

Vljendaja
(Thomas Jefferson)
Tossike

\
Kaasatundja
(Eleanor Roosevelt)
Takjanupp
Vrtuslik
(Vaimulik John)

Lahe sell

Liider
(Winston Churchill)
Kaitsja
1
v
Juhtija
(Buddha)

Hoolitseja
(Albert Schweitzer)

PU-KOER
* Meenuta kedagi oma tuttavaist, kellel on manipulaatori
kalduvusi ja kirjelda teda Shostromi skeemi jrgi.

Komplekside lhiloend

Alavrsuskompleks (Adleri jrgi ratab see lekompenseerimise pu).

Napoleoni kompleks (pd olla vimukas igas elujuhtumis).

Maapoisi kompleks (kohmetumine peenes seltskonnas).

Idaeurooplase kompleks (alahinnatakse rikastes lneriikides ttades oma vimeid).

Kammerteenri kompleks (teenistusvalmidus ka seal, kus

see on kohatu).

Hamleti kompleks (ilis kannatajana, kes ei talu lekohut

ega suuda ka selle vastu astuda).

Poloniuse kompleks (Shakespeare"i jrgi; inimene, kes

kordab teiste eldut kohe le).

Jaanalinnukompleks (petab ennast, eitab ohtu).

Juluvanakompleks (ei suuda oma heasoovliku onu maski vlja vahetada; ostab kingitustega endale tunnustust).

Huligaanikompleks (rikub endale thelepanu tmbamiseks korda).

Sohimngija kompleks (pab iga hinna eest teisi tssata,

kas vi nende kergeusklikkuse testamiseks).

Kroonprintsi kompleks (taotleb nt prestiise ala esindaja

vi firmajuhi pojana endale thtsaid privileege).

Ohustatud autoriteedi kompleks (neb kikjal oma mainet nestavat tegutsemist).

Atlase kompleks (peab end asendamatult thtsaks persooniks).

Oidipuse kompleks (Freudi jrgi poisi vaen isa vastu).

^"Kuidas vabaneda nt alavrsuse vi maapoisi kompleksist?

Moraalse kpsuse staadiumid

L. Kohlbergi jrgi
1. Eelkonventsionaalne tase:
a) klbeline ollakse karistuse hirmust,
b) klbeline ollakse moraalse kitumise kasulikkuse prast.

2. Konventsionaalne tase:
c) klbeline ollakse lugupidava suhtumise plvimiseks,
d) klbeline ollakse selleks, et hiskonnas psiks kord.
3. Postkonventsionaalne tase:
e) kitumiskonventsioone jrgitakse kohusetundest seaduse ees,
f) klbeline ollakse seetttu, et moraal phineb universaalseil eetilistel phimtetel.
^ " T o o esitatud juhtumite kohta oma niteid.

^"Kuidas arendada tl inimeste eetilisi omadusi (ausust, snapidamist, iglust)?

ppimisteooriate phimisteid
Need misted nitavad ka kitumise mjutamise ja kujundamise - kasvatamise, petamise, sotsiaalse kinnistamise - vimalusi.

Klassikaline tingrefleks - neutraalne stiimul kujuneb refleksi phjustavaks tingitud stiimuliks,

kinnistus - eelneva kitumise kordumise tenosust suurendav stiimul,

esmane kinnistamine - rahuldab mnd esmast (bioloogilist) vajadust,

teisene kinnistamine - kujuneb kinnistuseks seose tttu

esmase kinnistajaga,

positiivne kinnistus - petab, kuidas "ige" tegutsemisega

saavutada meeldiva olukorra silivus; varasemate reaktsioonide korduvust suurendav stiimul,

negatiivne stiimul - petab, kuidas "ige" tegutsemisega

krvaldada hiriv olukord,

karistus - ebasoovitava kitumise vljajuurimiseks rakendatud stiimul,

tasu - soovitava kitumise kordumiseks rakendatav stiimul,

operantne tingimine - probleemolukorrast vljapsu

leidmine kinnistab ige kitumisviisi,

latentne ppimine - uus omandatud kitumisviis ilmneb

siis, kui selle eest saadakse tasu,

mallpe - ppimine teiste eeskuju kopeerides.

Kitumise kujundamise 10 phimtet

Mtle lbi soovitava kitumisviisi karakteristikud

2. Veendu, et ttaja on vimeline soovitud
viisil kituma
3. Vali sobiva toime ja intensiivsusega
mjustusvahendid
4. Kaalu lbi, kuidas seost soovitud kitumise ja selle tasu vahel esile tuua
5. Kasuta tasustavat kinnitamist iga kord
kui see tundub sobiv olevat
6. Karistamist kasuta ksnes erandkorral,
hda sunni!
7 Vali tasustamiseks sobivaim ajaintervall
8. Hoolitse selle eest, et kinnistamine
teostuks piisavalt sageli
9. Vaheta efektiivsuse kaotanud stiimulid
vlja thusamatega
10. Hoolitse uusi mjustamisvtteid rakendades selle eest, et nende motiveeriv
thendus oleks selge, et alluvale antaks teada, mida temalt oodatakse.
1.

VIII Aja kasutamine

Ajakao phjused

Selgete eesmrkide puudumine,

igapevaseid tid ei seata thtsusjrjekorda,

korralagedus - ikka on midagi kadunud,

lbimtlematu tkorraldus,

mlu usaldamine leskirjutamise asemel,

telefonikned,

lobisemine,

hirivad klastused,

thjad ooteajad,

arvutimngud,

Internetis surfamine,

ringivahtimine ja unistamine,

pikad kohvipausid, suitsutunnid,

raskused helt tegevuselt teisele llitumisel,

ajalehtede lugemine, raadio kuulamine,

hplev j a katkendlik tstiil,

ametisidud,

sidehired,

nrviliselt ebaasjalik thkkond,

oskamatus vlj enduda selgelt j a lhidalt,

raskused ametikirjade koostamisel,

liiga palju arhiivi, vhe lheb paberikorvi,

parim aeg kulub teisejrgulistele tdele,

ebameeldivate lesannete edasilkkamine,

kiireloomuliste asjade kuhjumine,

oskamatus teisi kuulata tingib asjade lerkimise,

hdavajalik info pole keprast,

pikaldaselt kobav uute asjade selgeksppimine,

lihtsate tehniliste tde kuhjumine,

oskamatus ei elda - siduvate lubaduste andmine,

lbimtlematult korraldatud, venivad koosolekud,

liiga pikk hoovtt lihtsate asjade rategemiseks.

Mrgi ajakao phjuste jrele, kui sageli need toimivad sulle

tuttavas organisatsioonis.
+ sageli, v vahetevahel
Eesmrgiprane tegutsemine
Eesmrkide liigid:

suunavad sihid,

panuseesmrgid,

tulemuseesmrgid:
tegutsemisele suunatud,
resultaadile keskenduvad.

Eesmrkide seadmine iseenesele

Vajaduse selgitamine,

alternatiivide arvessevtmine,

soovide selitamine,

valiku langetamine,

eesmrgi tpsustamine,

ajatabeli koostamine,

tegutsemine.

Miks eesmrgid jvad realiseerimata

Liiga krged vi liiga madalad eesmrgid,

lhikesele ajavahemikule seatakse liiga palju eesmrke,

eesmrgid on liiga abstraktsed vi keerukad,

vahe-eesmrke on liiga palju vi pole neid ldse,

eesmrgid pole mdetavad,

hise phendumise, kohustumise puudumine,

eesmrgid on omavahel konfliktis,

eesmrke kasutatakse karistustena.

Aseta endale 2-3 keskset eesmrki:
1. jrgnevaks pevaks

2. jrgnevaks kuuks

3. jrgnevaks aastaks

Ole oma aja peremees

Mtle lbi oma elu prioriteedid: mis on

sulle esmathtis, mis vhem oluline
Sea endale igaks ndalaks, igaks pevaks selged eesmrgid, arutades lbi ka
nende saavutamise teed
Mrgi jrgneva peva vtmelesanded
eelmise peva htul vi sama peva
hommikul mrkmikkalendrisse
Kriipsuta tidetud lesanded prast nende
sooritamist mrkmikus lbi
Harjuta end iga uut peva alustama esmathtsale phendumisega
Vldi thja askeldamist
Tida ooteajad millegi kasulikuga
Otsi aeganudvate ja ttute asjade kiirema kordaseadmise teid
Tunne rmu ka vikestest saavutustest.

Hea eesmrgi tunnuseid

Mratleb soovitud tulemuse,

keskendub tulemusele (mida saavutada) vi tegevusele

(mida teha),

osutab konkreetse edasimineku tee,

nitab etapiviisilisele edenemisele,

selge snastusega,

koosklas teiste eesmrkidega,

toimib vljakutsena iseendale,

haarab kaasa antud asjaga seotud teisi isikuid,

on reaalne, saavutatav.

Infokandjate liigitusvtteid

Sea sisse selged, hemttelised, paraja haardeulatusega alaliigid.

Iga infokandja liik peaks selguma viie sekundiga.

Taga infole hlbus juurdeps.

Tee kindlaks info etteplaanitud aegumine.

Liigitada infokandjaid teema, mitte vormi jrgi.

Taga thtsate dokumentide kohese lesleidmise vimalus.

Jooksvat kasutamist leidvad materjalid aseta teistest eraldi.

Rakenda alfabeetimist.

Kasuta ristviitamist: "vt ka sealt ja sealt"

Kasuta info otsinguks arvutil kepraseid vtteid (Find, Go

to..., jrjehoidja, hperlink jne).

Firma thtsaimate dokumentide nimekiri

1. Pangaarvete info,
2. kindlustuspoliisid,
3. firma asutamisdokumendid,
4. litsentsid,
5.
6.
7
8.

rendilepingud,
ostuaktid,
hpoteegid,
vlgnikud,

9. maksedeklaratsioonid,
10. garantiitendid,
11. konsulteerivad spetsialistid.
Mtle lbi, millistesse liikidesse viks jaotada sinu kodus
hoitavaid kirjalikke materjale ja dokumente:

Evata-meetod
S. Winstoni (1997) jrgi
1.

Edasilkatud toiming

NB! Pane mrkmikkalendrisse kirja, millal millise paberi

ette vtad.
2.

Viska minema:

reklaamid,

aegunud andmestik,

kunagi toimunud rituste kavad,

kasutatud visandid jne.

3.

Anna edasi:

sekretrile,

kolleegile,

iseendale paari peva, ndala vi kuu prast vaatamiseks.

4.

Tegutse kohe

Kohest isiklikku toimimist eeldavad paberid aseta toimingulauale ning vta need ette kohe vi esimesel vimalusel.
Kogu eraldi mappi srased paberid, mille kohta ei oska
seisukohta vtta.
Olulisimaile asjadele aseta punane kleeps.
5.

Anna arhiivi

Eraldi sahtlisse vi riiulile,

arvutisse,

sekretrile hoiustamiseks.

Mida kontorits standardiseerida ja ratsionaliseerida

1.

Blanketid ja isetehtud formularid rikirjade koostamiseks

jne,
2. isekleepuvad sedelid standardse infoga,
3.

kummist allkirjatempel,

4.

lihtsad tegevusloendid, protseduurireeglid

tellimuste tegemiseks,
koosolekute korraldamiseks,
kvaliteedi kontrollimiseks,
erinevate juhirollide titmiseks,
paberitks (Evata!),
vlisreisile minemiseks,
laoseisu kindlaksmramiseks,
kirjavahetuse pidamiseks,

5.

edasisuunamissedelid kirjalike materjalide andmiseks kindlaile isikuile koos trkitud mrkustega "vtta teadmiseks",
"esitada oma ettepanekud" vm.

^"Tienda nimekirja:

Liigsete asjade loend

1. Liigne aruandlus,
2. liigne kontroll,
3. liigne arhiiv,
4. liigne koosolek,
5. liigne lobisemine,
6. liigne koosklastus,
7. liigne askeldamine,
8. liigne enesepingestamine,
9. liigsed kahtlused,
10. liigsed muremtted.

Kmneminutise pausi kasutamise 10 viisi

Tienda oma mrkmikkalendrit

Lepi kokku rikohtumise aeg
Koosta koosolekule kutsutavate nimekiri
Visanda kne vi artikli teesid
Harjuta arvutil uut tekstittlemise vtet
Korrasta oma kirjutuslaud
Viimistle poolelioleva kirjat teksti
Visanda jrgneva tndala lesanded
Korralda endale ajurnnak uuele probleemile esmalahendite saamiseks
10. Sorteeri oma pabereid Evata-meetodil

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
8.
9.

Kolm ajapnist
1.

hele hetkele elavad

Pavad homsele lootmata saada tna ktte kik mis vimalik ("Pulgakomm kohe, selmet okolaad homme").

Viibivad rahuldamatu elamusnlja ksis.

Pavad kinni haarata hetkenaudingute psterngast.

Teevad tormakaid otsuseid (karistavad kohe kommi ihaledes karbi puruks).

Pavad heita endalt vastutuskoorma.

Ei oska petlikest kogemustest targemaks saada.

Jvad visa pdlemist nudvais ettevtmistes enamasti

jnni.

Viskuvad kiiresti abiellu (ja lahutavad sama lbematult).

Usuvad ennetesse ja maagiasse.
Raiuvad aina ht oksa ("Tahan naiseks blondiini").
Elu tegelikkusest puudub neil selge ja sgav arusaamine.
Jrgivad ullikese elamistarkust.
Raiskavad hasartmngudele raha.
Vahetavad tihti tkohti.
Satuvad seadusega pahuksisse.

2.

Paigaletardunud

Viibivad alailma valikuraskustes (abielluda vi mitte, vahetada tkohta vi mitte, astuda kolledisse vi teenida
raha, osta lletehase vi panga aktsiaid...).

kskiksed ja kegaljad.

Khklevad.

Jikade arusaamadega.

Ahenenud vrtusskaalaga.

Kapseldud j a kinnised.

ksildased.

3.

Nostalgia lksus viibijad

Mdaniku taganutjad.
Pilguga minevikus.
Heietavad lputult mlestusi.
Tunnevad hirmu tuleviku ees.
Hindavad linud aegade hiilgust tegelikust suuremaks.
Ei oska olevikust virgutavaid impulsse saada.
Ei suuda kuidagi nautida elu siin ja praegu.
Apaatsed eesseisva suhtes.
Ilma edaspidise elu selginenud sihtideta.

IX

Grupipshholoogia

Vikerhma liigid

Hajali rhm,

formaalne rhm,

mitteametlik rhm,

esmarhm,

sekundaairhm,

referentrhm,

sihirhm,

virtuaalrhm,

statistiline rhm.

Vikerhma iserasused ja grupiprotsessid

Kontaktide loomine,

vastastikune mjustamine,

sarnastumine,

meelsuse demonstratsioon,

vimuvitlus,

rhmanormide kehtestamine,

meietunde kujunemine,

staatushierarhia teke,

rollisuhete arendamine,

grupidnaamika.

Grupinormide olemus ja otstarve

Grupinormide all meldakse grupis kui tervikus tunnustatud (s.t. enamiku grupiliikmete aktsepteeritud) ja phimtteliselt kigilt grupiliikmeilt oodatavaid kitumisviise.

Normide aluseks on hoiakud ja ootused selle kohta, kuidas

rhmaliikmed peaksid ja tohiksid kituda.

Vastavalt staatusele grupis on eri rhmaliikmeil erineva

rangusastmega kohustus grupinorme jrgida. (Nt kui realiikmele on lubatud koosolekule hilineda kuni viis minutit,
vib "staar" endale lubada kuni poole tunnilist hilinemist).

Normides on sageli vaikival kokkuleppel mratletud ka

lubatav hlve ehk normidest leastumise sallitav mr. (Nt
see, mil mral vib toodangu kvaliteedinorme eirata).

Normide jrgijaid tunnustatakse heasoovliku suhtumisega

ning neile jagatakse rhma hvesid ja privileege.

Normide vastu eksijate suhtes kujundatakse grupis liidri

initsiatiivil vi heakskiidul kindlad sanktsioonid.

Sanktsioonide rangus ja ulatus oleneb grupist; siia alla vivad kuuluda jrgmised astmehaaval rangemaks muutuvad
karistused:
heasoovliku ja tunnustava tagasiside rajtmine
vihje tegemine kitumisviisi muutmiseks
otsese ettepaneku tegemine kitumise parandamiseks
smboolse vi materiaalse trahvi mramine
"viimase hoiatuse" andmine
rhma liikmeskonnast vljaarvamine.

Normid phinevad enamasti vaikival kokkuleppel; nende

tundmine aga ka nende eiramise olukordade teadmine kuulub nn vaiketeadmiste valdkonda.

Normid muudavad rhmaliikmete kitumise paremini ennustatavaks.

Normid "korrastavad" gruppi ning vimaldavad selle liikmete tegevusi paremini koosklastada.

Normid annavad grupile "oma no"

Normide iseloom, nende kujunemine ja kinnistamine annavad tunnistust rhma arengust.

Liiga jigad normid piiravad rhmaliikmete tegevusvabadust ning muudavad grupi elu rutiinseks, igavalt etteaimatavaks.

Suhteliselt hlbus on normeerida sraseid "vliseid" nitajaid nagu igeaegne kohalolek, tkoosolekutest osavtt
vi viisaka kitumise nuete titmine; palju keerukam on
normeerida rhmaliikmete nutavat isiklikku panust (eriti
vaimsel tl)

rritavalt jikade normide kehtestamisele reageerivad

rhmaliikmed sageli "puhtvlise" titmisega, kusjuures
nende motivatsioon anda oma panus rhma eesmrkide
titmiseks langeb oluliselt.

Konfliktid grupis vimaldavad norme selgemini teadvustada, tstatades samas ksimuse, kas seniseid norme tuleks
kaitsta ja tugevdada vi muuta.

Mrkus: grupinormidega on vimatu reguleerida rhmaliikmete

sisulist phendumist (motivatsiooni, innustumist) histegevusele ja loovust.
Grupinormide tekkemoodused (Feldmani jrgi, 1989)

Rhma liidri vi selle liikmete soovitava vi ebasoovitava

kitumise selgesnalised kirjeldused.

Probleemid ja kriisid rhma arengus, mis sunnivad kehtestama analoogseid olukordi ennetavaid norme.

Mingi situatsiooni - nt iseloomuliku probleemolukorra esmakordsel tekkel ilmutatud kitumisviis (pretsedent).

Normide sihiteadlik levtmine teiste gruppide praktikast.

Normide sisu

Ressursside ja hvede jaotamise normid.

Suhete normid.
rhmaliikmeilt oodatav eneseavamine (avatusmr)
"teie" vi "sina" kasutamine
vastastikuse toetamise ulatus

oodatav vi sallitav lhedusaste (nt kas rhmaliikmed

vivad omavahel luua intiimseid paare)
Vastutuse normid: kes mille eest mis ulatuses vastutab.
ldised hinnangulised normid (vljendavad arvamust selle
kohta mis on hea vi halb, ige vi vr).

Rolliootustega seotud normid (nt normeeritakse liidri privileegid, aga ka trjutud rhmaliikmete iguste alammr).

Situatsiooninormid: rhmaliikmete ootusprane tegutsemine vastavalt olukorra phitbile (tavaolukorras on lubatud

ht liiki tegutsemine, "vlisohu" ilmnedes teistsugune, sisekonflikti korral kolmas kitumisviis jne).

Rollid grupis - phimistete seletus

Rolliootus on srane tegutsemine ja kitumisviis, mida grupiliikmelt oodatakse. Eri rhmaliikmete suhtes on vastavalt nende
positsioonile ja isikuomadustele erinevad ootused. Grupiliige
kujundab ka ise oma harjumuseks saava kitumisega teiste
ootused enda suhtes.
Rollikujutlus nitab, kuidas ks vi teine rhmaliige ise oma
rolli ja teiste ootusi sellele ette kujutab.

Rollikitumine on rhmaliikme tegelik, realiseeritud kitumine kindla rolli levtmisel.

Konstruktiivne konfrontatsioon tekib grupis ksteisele vastanduvate ja samas retsiprookselt tiendavate rollide, nt "ideedekti" ja "valvekriitiku" vahel.
Rolliline ebaselgus tekib olukorras, kus grupiliikmete ootused
teatud rollide sisu ja nende kandja isiku, aga ka rollide kokkusobitamise kohta on ebaselged, mitmeti mistetavad, vastakad
vi halvasti teadvustatud.
Rollide lahkkla kujuneb siis, kui erinevad rollid, igemini
neile vastavad kitumisviisid on kokkusobimatud, ksteist segavad vi mttetult dubleerivad, vi ka ilma efektiivseks tegutsemiseks tarviliku vastastikuse tiendamiseta.
Rollide le- ja alakoormus. Rollilast kujuneb liiga raskeks
kanda, kui grupiliikmele esitatakse talle leju kivaid ootusi.
Juhul kui rhmaliige suudaks ja sooviks grupi histegevusele
anda rohkem, kui tema roll (talle suunatud rolliootused) vimaldavad, on tegemist rollilise alakoormatusega.
Rollikonflikt on teravnenud vastuolu kahe vi enama raskesti
kokkusobiva rolli vahel.
a) inimesel on raske korralikult tita, hitada vastandlikke sotsiaalseid rolle (nt korraliku pereisa ja armukese, aktiivse
hiskonnategelase ja koduperenaise rolle),
b) rhmaliikmed esitavad ksteisele ootusvastaseid, raskesti
tidetavaid nudeid.

Rollikonftiktiga toimetulek vib phimtteliselt toimuda jrgmiselt:

a) sisulise jreleandmisega teiste survele ja oma rolli(de) mberkujundamisega,
b) kitumisviisi markeerimisega, mis "puhtvliselt" nib endast kujutavat teiste ootustele jreleandmist,
c) enese julise maksmapanekuga ja teiste ootuste tagasilkkamisega,
d) grupist lahkumisega,
e) hele enda rollile prioriteedi andmine teiste ees (nt sportlane ohverdab intiimsuhte oma spordikarjri nimel),
f) rollipinge vi rollide vastuolu tekkeprobleemide uurimise ja
lahendamisega,
g) olukorra ratsionaliseerimise jt "neurootiliste" ego-kaitse
vtete rakendamisega,
h) rahustite vtmise vi alkoholi tarbimisega.
Rhmaviisilise tegutsemise pshholoogilisi efekte

Teiste kohaloleku efekt,

samas seisundis viibimise efekt,

sama asjaga tegelemise efekt,

publikuefekt,

sotsiaalne soodustamine,

sotsiaalne looderdamine,

sotsiaalne kinnistamine,

grupisurve,

arvamuste koondumine,

arvamuste killunemine,

tpsituatsiooni vaheldumine:
vistlus,

 koost,
mng,
konkurents,
tli.
Sotsiaalne hlbustamine
Teiste kohalolek parandab sageli inimeste sooritusvimet.
Koos tegutsedes saavutatakse sageli paremaid tulemusi kui
eraldi ttades, sest:
a. histegevus kivitab inimestes tiendavaid ajejude (motivatsioonimehhanisme)
b. teised hlbustav siis, kui sooritatakse vimetekohaseid, eeldustele vastavaid, selgekspitud,
hsti omandatud lesandeid. Niteid: knemehetalent eeldab auditooriumi; enamik sportlasi saavutab tipptulemused vistlustel; "sndinud juht"
ootab vljakutseid, et alluvatega koos edu saavutada.
Sotsiaalne takistamine tekib juhul kui teiste kohalolek kahjustab sooritusvimet.
Eriti lasevad end teistest hirida ebakindlad, madala enesehinnanguga isikud, kes peavad titma endale rasket rolli vi
sooritama lesannet, milles neil puuduvad vilumused.
Sotsiaalpshholoogiline kliima grupis
Hea mikrokliima tunnused

Vastastikune usaldus,

krge nudlikkus,

arvamuste vabadus,

konsensuse taotlus,

avalik teabevahetus, salatsemisest hoidumine,

ksteise toetamine,

lahkarvamuste lbiarutamine,

tpsituatsioonideks koost, konkurents vi mng, mitte

teesklus.

Emotsionaalse atmosfri toime

hendab rhma,

ergutab suhtlema,

mobiliseerib eesmrke saavutama,

kinnistab norme ja vrtusi,

tstab toonust, lisab energiavarusid,

lisab pingetaluvust,

kinnistab kitumismalle,

vimaldab orienteeruda staatushierarhias, rhma vrtustes,

toimib frustreerivalt,

kahandab koostvalmidust,

mned tundmused (hirm, solvumine, hmming, alavrsustunne. ..) toimivad destruktiivselt.

Grupi arengufaasid
1.

Orienteerumine,

2.
3.
4.

konflikt,
esmased kokkulepped,
eksiarvamused ja neist vabanemine,

5.
6.

koost,
snergia.

Rollid grupis

protseduurikehtestaja

/ kriteeriumide ja normide s e a d j a \

julgustaja

konfliktide siluja

usujuht

Grupismtlemine
I. Janise (1977) jrgi
Tunnused:

mdutunde kaotamine - illusoorne arusaam, et asi on tarvis tulevase edu nimel kohapeal otsustada ning osalejad on
selleks pdevad,

enesepettus - otsuse negatiivsete klgede mittengemine,

negativism "veidrike" ja "isemeelsete" suhtes,

enesetsensuur,

otsene surveavaldamine,

arvamuste filtreerimine,

teisitimtlejate eiramine,

ksmeele illusioon,

deindividuatsioon.

Ennetavaid meetmeid:

avameelne hkkond,

isolatsiooni sattumise vltimine,

direktiivsest juhtimisest loobumine,

kriitikameel.

Probleemilahendus grupis

Probleemi tpne mratlemine,

phjuste ja lahendite paljususe printsiibi tunnistamine,

arvamuste hlgamine ja faktide kogumine,

rhmat,

ajurnnak,

andmete kiire anals mingi lihtsa meetodi abil (nt Pareto

seadus, histogramm, suhtetoime skeem, otsustamismaatriks
vm),

leitud lahendite viimistlemine j a hendamine,

parima lahendi valik,

kulude-tulude bilansi mratlemise meetod,

lahendi elluviimise kavandamine,

lahendi elluviimise kontrolli organiseerimine.

Rhmat phimtted
Jrgnevalt esitatakse 12 rhmat printsiipi. Hinnata tuleks
nende jrgimist enda ja kigi lejnud rhma liikmete poolt 5pallise skaala alusel.
jrgib olulisel mral - 5; jrgib sageli - 4; raske elda - 3; jrgib vhesel mral - 2; ei
jrgi antud printsiipi - 1.
Jrk
nr

Rhmat printsiibid

Arutelu rhmas on aktiivne. Kik vtavad

sellest osa. Keegi ei pa jda krvale.

Rhma liikmed on orienteeritud lesande

lahendamisele, mitte aga suhete silitamisele
rhmas.
Rhma liikmed kuulavad hoolega iga knelejat ega sega vahele. htegi seisukohta ei jeta
thele panemata.

Rhma liikmed pavad ksteist mtete avaldamisel toetada.

Rhma liikmed usaldavad ksteist.

Peetakse lugu ajast. Rgitakse lhidalt, tehakse konstruktiivseid ettepanekuid.

Eriarvamusi arutatakse hoolikalt, ptakse

mista ja leida hine arvamus.

Rhma liikmed ei suru juga oma arvamust

teistele peale. Vajaduse korral pavad seda
paremini argumenteerida.

Rhma liikmed oskavad phjendada ja kaitsta

oma seisukohti.

10
11

12

Genereeritakse uusi ideid. Uut mtet ei kardeta vlja elda isegi siis, kui see on ebatavaline.
Erilist thelepanu pratakse rhma tagasihoidlikumatele liikmetele, ksitakse nende
arvamust.
Eriarvamuste korral arvustatakse seisukohti,
mitte inimesi.

Rhma liikmed
Mina

Organisatsioon

Organisatsiooni integraalne mudel

D. Boddy ja R. Patoni (1998) jrgi

Vrtused ja eesmrgid.

Tegevused j a protseduurid.

Tehnoloogia (tehniline varustatus).

Inimesed.

Vim.

Struktuur.

Kultuur.

Organisatsiooni lesehitamine
Organisatsiooni lesehitamise klassikalised reeglid
1. Otstarbekohane, majanduslikult efektiivne tjaotus.
2. Allksuste spetsialiseerimine kindlale tootmisligule.
3. iguste tsentraliseerimine - koondamine tippjuhtkonnale.
4. iguste ja vastutuse tasakaal - tfunktsioonide titmiseks
tuleb vastutusele lisaks anda ka tarvilikke igusi.
5. hene alluvus - igal ttajal tohib olla vaid ks lemus.
Allksuste moodustamise otstarve

Funktsioonide tpsustamine,

korduvate lesannete vljaselgitamine,

lhedaste lesannete htekoondamine.

Allksuste moodustamise 5 kontrollksimust

1.

Milline lahendus vimaldab kige paremini titjate tegevust koordineerida ja kontrollida?

2.

Milline lahendus vimaldab kige paremini kasutada seadmeid ja masinaid?

3.

Millise lahendusega saab rhma ttajaid allutada hele

lemusele, vltides kahekordset alluvust?
Milline lahendus meeldib kige enam ttajatele?
Millisel lahendusel on kige selgem analoogia organisatsiooni teistes osades?

4.
5.

Ametikohtade loomine

Phitootmisega seotud ttajad,

abistavat ja teenindavat funktsiooni titvad ttajad.

Organisatsiooni struktuuri vljattamine

Alluvussuhted,

igused,

kohustused,

vastutus.

Graafilise skeemi koostamine, vimaldamaks saada kiiresti levaade sellest, mis allksuses, kelle alluvuses keegi ttab.
Tjaotus

Philesannete delegeerimine,

laiemate tegevusalade jaotamine ksikute titjate vahel,

le- ja alakoormuse vltimine,

inimeste vimekuse ja kompetentsuse arvestamine.

Sobiva juhtimisulatuse leidmine

1.
2.

Mida asjatundlikum juht, seda suurem juhtimisulatus.

Mida vhem on juhil tehnilist ja erialast td, seda suurem
vib olla tema juhtimisulatus.

3.

Mida sarnasemad on titjate td, seda suurem vib olla

juhtimisulatus.

4.

Mida rutiinsem on alluvate t, seda suurem vib olla lemuse juhtimisulatus.

5.

Mida viksem on tde vahemaa fsilises mttes, seda

suurem vib olla juhtimisulatus.

^ M i l l i s t e organisatsiooni loomise lesannetega saadakse

hakkama:
a)

suhteliselt hlpsasti

b)

vaevaliselt

Organisatsiooni 9 phistrateegiat
Hind
krge

Kt

ca

keskmine

madal

Eliitkaupade
Turu phiosa hi- Vrttoodangu laiatootmisele suu- vamisele suunatud dele
hulkadele
natud strateegia kaubad
kttesaadavaks tegemise strateegia
Hinna lesker- Keskmise hinna- Kvaliteettoodangu
gitamisele suu- klassi ja kvalitee- mk mduka hinnatud strateegia diga kaupade toot- naga
mine
Tarbija riisumi- Madala kvaliteedi Vaese ja vhetarbeks
sele suunatud varjamisel phinev nudliku
tootmine
strateegia
strateegia

Ttaja-ettevtte vaheline pshholoogiline lepe

Firma ja ttaja vahelises suulises pshholoogilises lepingus mratletakse mlema poole vaikimisi vetud olulisemad
kohustused teise osapoole suhtes. Uue ttaja ametisse vtmisel tuleks eriliselt rhutada neid punkte, t tulemuslikkuse nitajaid, mida firma peab enda jaoks oluliseks. Ttajal tuleks
edaspidiste arusaamatuste vltimiseks samuti lasta vlja elda,
mida ta arvesse tulevatest hvedest - nt vaba aeg, karjrivimalus, lisateenistuse hankimise vljavaated jne - enda jaoks
oluliseks peab.
Ttaia panus

Ettevtte panus

lojaalsus

tkoht

phendumine (thuvi)

tagatud ttasu

jupingutused

karjri vimalus

kompetentsus

ppimisvimalus

aeg

soodustused

tutvused, sidemed

staatus

oskusteave

turvatunne

pdlikkus

osalus otsustamisel

enesetiendamine ametialal

lisateenistus

^"Milliseid pshholoogilise leppe punkte kipuvad eirama

a)

organisatsioonid ttajate suhtes

b)

ttajad organisatsiooni suhtes

Firmat ttajaga hendav pshholoogiline lepe XXI sajandil

J. M. Hiltrop (1995), D. Boddy ja R. Patoni (1998) jrgi

Organisatsiooni nudmised personalile laienevad.

Paternalismi phimtted jvad ha enam tagaplaanile.

Ttajate rollid ja kohustused muutuvad mramatumaks ja

teisenevaks.

ha enam rakendatakse inimesi ajutistes probleemrhmades.

Ametikohast ja hierarhiatasemest thtsamaks hakkab kujunema individuaalne tublidus.

Firmade vimalused personali psiva tkoha ja kindla sissetulekuga kindlustamiseks vhenevad.

Eeskujuliku t preemiaks hakkab kujunema karjri jtkamine mitte oma, vaid teises firmas.

Inimesi hinnatakse ja tasustatakse ha enam nende tpanuse, mitte ametikoha alusel.

Organisatsiooni vliskeskkond
Vliskeskkonna kujundajad

Kliendid on isikud ja organisatsioonid, kes ostavad organisatsiooni tooteid j a teenuseid.

Konkurendid on teised organisasioonid, kes pakuvad turul

samu kaupu vi teenuseid.
Tarnijad varustavad organisatsiooni tarvilike ressurssidega.

Tjud on inimesed, keda viks organisatsiooni tle vtta.

Valitsusasutused (kohalik omavalitsus, maksuamet jt) jrgivad seaduste titmist.

Vliskkonna karakteristikud

lihtne - keerukas,

psiv - muutuv,

arusaadav - ksitamatu,

rahulik - rahutu,

soodustav - takistav,

prognoositav - etteaimamatu.

Organisatsiooni korraldusdokumendid
Dokumendi liik
Organisatsiooni skeem

Dokumendi sisu
Ametikohad, allksused, alluvussuhted. MILLISED
AMETIKOHAD JA ALLKSUSED ORGANISATSIOONI KUULUVAD?
KES KELLELE ALLUB?

Allksuse phimrus

Allksused, tegevused.
MILLINE ALLKSUS MIDA
TEEB?
Ametikohad, tegevused. MIS
TD KEEGI AMETIMEES
TEEB?
Ametikoht, tegevusvaldkond,
tulemused. MILLISEID
TULEMUSI TAOTLEME?
Tegevus, ametikoht. KUIDAS
T ON TITJATE VAHEL
JAOTATUD?
Tegevused, ametikohad.
MILLISED ON TEGEVUS-TE
ETAPID? MILLAL KEEGI
MIDAGI PEAB TEGEMA?

Ametijuhend

Vtmelesannete kaart

Tjaotuse maatriks

Protseduurireegel

Pa allpool toodud skeemi jrgi koostada tjaotuse

maatriks, milles mrataks kindlaks pperhma liikmete lesanne mingi hisrituse - nt laualehe vljaandmine, ppekigu
korraldamine, peohtu ettevalmistamine - lbiviimiseks.
^\Td
TitjacT\^
A
B
C
D
iguste ja kohustuste jaotamise kaks juhtumit

a. Kuusk

b. Matrjoka

Spetsialiseerumine (diferentseerimine) ja koost (integreerumine) organisatsioonis

Allksuste ja ttajate tegevuse diferentseerumist nitavad:

seatud eesmrkide konkreetsus ja selgus,

individuaalsete ametilesannete ja rollide mratlemise

tpsus,

orienteeritus toodangule v inimsuhetele,

tagasiside saamine tegevuse tulemustest (tagasiside kiirus

ja ulatuslikkus).

ldjuhul on laia vastutuse, teisenevate tlesannetega,

krget kvalifikatsiooni nudvat td (ja selle oodatavat tulemuslikkust) raske tpselt mratleda.
Niteid. Teadust meeskonnad, uue tehnika juurutajad,
rahvusvaheliste suhete arendajad, krgkooli ppejud, rahvusvahelise firma harukontori juhid.
Suure diferentseerituse ja krge kvalifikatsiooniga allksused pavad vaistlikult suurendada oma tsunftivaimu ja autonoomiat, luues sellega tiendavaid suhtlustkkeid firma teiste
allksuste jaoks.
Koost parandamiseks krge spetsialiseeritusega (ja kvalifikatsiooniga) allksuste vahel on rakendatud jrgmisi integreerivaid abinusid:

ksteisest sltuvate allksuste viimine he juhi alluvusse,

koordinaatori ametikoha loomine,

regulaarsete koosolekute, nupidamiste korraldamine,

allksustevahelise infovahetuse thustamine,

probleemrhma moodustamine,

vltimatut koostd eeldavate hislesannete andmine.

Individuaalse t llitumine organisatsiooni tegevusse

1.

Tulemus saavutatakse individuaalse t panuste lihtsa

hendamisega.

he ttaja tegevuse vljund kujuneb teisele sisendiks.

Inimeste tegevused on vastastikku omavahel seotud.

Tulemuseni jutakse grupiviisilise tegutsemise tulemusena.

M

C
rksa ja meelekindla juhi omadusi
Vastab vljakutsetele
Aktsepteerib arukaid nudeid
Oskab probleemis nha edu anssi
Kib oma ajaga arukalt mber
Vldib energiavarude raiskamist
Vljendab vabalt oma tundeid
Eelistab avameelsust teesklusele
Selgete vrtuste ja eesmrkidega
Seab endale krgeid nudmisi
Valmis vtma vastu tagasisidet
Eelistab asjad korda ajada, mitte peatuda
poolel teel
Oskab elust mnu tunda

J
Ametikoha hindamise kriteeriume
1.
2.

Ametikoha (tala) iseseisvus (otsustamisiguse ulatus).

T ja tegevuse terviklikkus (lpetatus).

3.

T vaheldusrikkus (monotoonne vi vaheldusrikas).

4.

T thtsus (vrtus, prestii).

5.

Ttaja isikliku panuse thendus organisatsiooni tulemustele (vike vi suur).

6.

Palgamr (vrreldes organisatsiooni teiste liikmete palkade vi selle tegevusala palkadega teistes organisatsioonides).
Ametiredelil edasiliikumise vimalus.

8.

Ttingimused (truumid, tehnovahendid).

9.

Inimsuhted tkohal (head, rahuldavad, konfliktsed).

Elukestev tlepe Jaapani organisatsioonides

Mida kauem kompaniis ttad, seda suuremad kogemused

sa omandad.

Mida suuremad on su kogemused, seda krgemaks kujuneb

kvalifikatsioon.

Mida krgem on su kvalifikatsioon, seda parem teenistus.

ksikttaja palk oleneb otseselt tema allksuse (grupi)

saavutustest.

Krgeima ja madalaima juhtimistasandi palkade vahe on

isegi suurtes kompaniides tagasihoidlik - 1:5 (USA 1:50
vastu).

Aastas makstakse 2-3 korda boonustasu, mille suuruse

mravad kompanii majandusedu ja ttaja kvalifikatsioon.

Pensionile minnes vid loota kopsakale hvitusele (kuni 80

kuupalka).

Ttajaile antakse vimalus vtta kompanii kassast soodsalt laene.

Kompanii tagab ttajale ulatusliku sotsiaalteenuste paketi.

Tde rikastamise neli varianti

krgemad

T sisu rikastamine

Tde liikide lisandamine

madalamad

Rutiinsed tlesanded

Uued tlesanded

vike osakaal

suur osakaal

T rikastamise programmi probleeme ia tkkeid:

osa ttajaid ei viitsi omandada uusi tvtteid,

mned ttajad kardavad koormuse suurendamist,

mned isikud tunnevad vastumeelsust grupit ees,

muudatused ja uuendused tekitavad ebakindlust,

kalleid tvahendeid ei osata kasutada,

keskjuhtide vim vheneb,

programmi kivitamiseks on tarvis tiendavat raha.

Organisatsiooni phiressursid

Materiaalsed varad (maa, ehitised, seadmed, veokid jne),

finantsid,

inimesed (personal; ttajate kvalifikatsioon, kogemused,

motivatsioon),

info (varustatus tarviliku teabega, oskusteabe olemasolu),

ajavarud.

Organisatsiooni edu tagavate tegurite niteid

Autotstus: autode disain ja mootorite konoomsus, siduki madal omahind, kindel mgivrk ja hea reklaamit.

Krgkool: kvalifitseeritud ppejud, populaarsed erialad,

tnapevased ppevahendid, tehnovahendid (arvutid jne),
ainekavade akrediteerimine, riiklikud tellimused.

Kindlustusfirma: agentide vljape, firma tkultuur ja

usaldusvrsus, kvalifitseeritud juristide abi, hea reklaam.

Teadusasutus: rahvusvaheline koost, oskusteave, kvalifitseeritud ttajad, korralikud palgad, riiklikud vi erafirmadest saabunud tellimused.

T anals
1.

Analsi phimeetodid
Vaatlus,
intervjuu,
ksimustik,
info saamine eri allikaist,
ttajate ettekanded.

2. Tkohtade hindamise lhtepunkte

E. Hay, R.Alas (1997) jrgi
Oskusteave,
teadmised,
kogemused,
juhtimisulatus,

 suhtlemisoskus,
probleemide lahendamine,
iseseisva mtlemise osakaal,
mtlemise keerukus,
vastutuse maar,
ttaja mju toodangu lpptulemusele,
mjutamise suurusjrk.
Organisatsioonikultuuri elemente
Rituaalid

Inimeste teadvust (emotsionaalselt) mjutavad tegevused.

Kujundavad meietunnet.
Annavad organisatsioonile oma no.

Rituaalis osalemine annab elitaarse phendatuse tunde.

Rituaali lesanne on sisendada lojaalsust, tsta vastutustunnet.

Rituaal sisendab toimima kindlal viisil.

Rituaalis osaleja ilmutab vaikimisi solidaarsust selle korraldaja taotlustega.

Rituaalide ebakohti

Kasvatavad pimedat alluvust (hitlerlaste, leninlaste, punahiinlaste rituaalid).

Puhtvline rituaal ratab vristust, tundub igav vi tobe.

Rituaalide liike

Usulised.

Poliitilised ("poliitiline liturgia").

Teadlaste, tudengite, meremeeste, skautide, alpinistide, kalameeste, ekvaatori ja phjaprijoone letajate rituaalid...

Rituaalide niteid

Organisatsiooni atribuutika (lipud jm) kasutamine.

Kompanii hmni laulmine (Jaapanis).

Thtpevade thistamine

Julupeo rituaalid.

Suguvsa kokkutuleku rituaalid.

Firma aastapeva rituaalid.

^"Milliseid rituaale jrgitakse sinule teadaolevas organisatsioonis?

Organisatsiooni smbolid ja mdid

Smboli funktsioonid:

annab piltlikult edasi millegi laiema, sgavama sisu,

vihjab krgemalseisvale,

toimib alateadlikult,

on mistetav ka arutleva meeleta,

smboolika thenduste mistmine kinnitab kultuuri kuuluvust,

smbol petab, hutab tegutsema, sisendab vrtusi, orienteerib.

Mdile on iseloomulik:

tundeid ratav sisu,

tegelikkuse lihtsustav skeem,

didaktiline taotlus,

religioosset hardust sisendav thendus vi ideoloogiat kujundav funktsioon,

eeskuj u j rgima hutav nide,

juhtumi smboolne thendus on palju thtsam kui objektiivne teadmine, mis tegelikult toimus.
Mtide niteid: mt eesti jonnist, soome sisu, Jaapani majandusime, USA unelm - ajalehepoisist miljonriks, Nokia.
^ " L e i a tiendavaid niteid smbolite ja mtide esinemise
kohta.

Firma rajajad ja kangelased

Vapra vi eduka tegutsemise juhtumid, mida meenutatakse
ha uuesti.
Vrtused
Osutavad sellele, mis on thtis, pha vi kuidas midagi tuleks teha.
Organisatsioonikultuuride liigitus
R. Lewise (1997) jrgi
Lineaar-aktiivsed
nt USA

Multiaktiivsed
nt Itaalia

Reaktiivsed
nt Jaapan, Soome

introvert

ekstravert

introvert

kannatlik

kannatamatu

kannatlik

vaikne

jutukas

vaikne

tegeleb oma as- uudishimulik

jadega

vrikas

privaatne

seltsiv

kindel taeg

ttab, nagu juh- paindlik taeg

tub

tpne

ebatpne

tpne

planeeriv

muudab plaane

planeeriv

info statistikast

suuline info

mlemad liigid

orienteeritud tle

inimkeskne

inimkeskne

hea kuulaja

Staatuse nitajaid

Omaette kabinet,

moodne mbel,

ametiauto,

maalid seinal,

pereliikmete pildid laual,

vaibad,

minibaar,

uued ja moodsad tehnovahendid,

ametiriva liik,

eraldusmrgid,

ametinimetus,

sekretr,

materiaalsete ressursside ksutamise igus,

kuuluvus juhtorganitesse,

parkimiskoht asutuse parkimisalal,

muud privileegid.

Mis on sulle tuttavas organisatsioonis kolmeks olulisimaks

staatuse nitajaks?

Staatuse kujunemisel mngivad kaasa:

vanus,

ameti iseloom,

palk,

hierarhiatase,

haridus,

vastutuse mr,

vimed,

ttingimused.

^ " L e i a tiendavaid staatuse smboleid:

a)

krgkoolis

b)

kaubamaj a ttaj ate hulgas

Organisatsioonikitumise muutumine XXI sajandil

Varem

Edaspidi

Suletud ssteemid

Avatud ssteemid

Materialistlik orientatsioon

Humanistlik orientatsioon

Tsentraliseeritud vim

Vim on jaotatud

Vline motivatsioon

Seesmine motivatsioon

Ttajate hoiak sageli nega- Ttajate hoiak on positiivne

tiivne
Orientatsioon firma huvidele- Tasakaalustatud orientatsioon
nii firma kui ttaja vajadusvajadustele
tele
Distsipliin phines sunnil

Enesedistsipliin

Juhi autoritaarsed rollid

Juhil on suunav ja toetav osa

meeskonnas

Uued phimtted juhtimises XXI sajandil

Lhtekoht: inimesi juhitakse pigem visiooni esitamise ja
tsuhete kujundamise kui otsese kamandamise ja kontrolli
kaudu.

Paindlik taeg (liuggraafik),

ha rohkem kodutd,

motivatsioonis nihkuvad kesksele kohale krgemad vajadused,

probleeme lahendatakse ssteemsemalt, komplekssemalt,

mjule pseb sotsiotehnilistele ssteemidele toetuv juhtimisviis:

iseseisvad trhmad,

 kvaliteedi enesekontroll,
rulemuskeskne tegutsemine,
psiv juurdeppimine,
kiire tagasiside andmine t tulemuste kohta,
tasus omandavad suurema thenduse teadmised ja kogemus,
firma-klientuuri tihedam koost,

multikvalifitseeritud ttajad,
eelistatakse situatsioonilist juhtimisteooriat (lhtekohaks
paindlikkus, koost, pluralism, alluvate toetamine nende
sunni asemel).

XI Muudatuste juhtimine
Paradigmade muutuvus
J. Barkeri (1992) jrgi
1.

Paradigmad mravad paljuski selle, kuidas inimesed tunnetavad maailma.

2.

Inimesed suhtuvad kibivaisse paradigmadesse positiivselt

ning hakkavad nende muutmise vastu.
Enamiku uusi paradigmasid pakuvad autsaiderid.
Uute paradigmade preestrid lhtuvad ennemini usust kui
faktidest.
Uued paradigmad vimaldavad meil uuel viisil mista
maailma ning rakendada uusi probleemilahendamise meetodeid.
Uute paradigmade esiletoomine phjustab uute ja vanade
vaadete pooldajate vahel konflikte, mis mnel puhul lpevad sotsiaalsete mullistustega.

3.
4.
5.

6.

Muudatuste vajalikkus
Strateegiliste muudatuste vajadused
sioonis (R. Helleri, 2002 jrgi):

majandusorganisat-

tarbijahuvi muutused pakutava toote v teenuse suhtes,

hinnamuutused,

turu mahu muutus,

toote v teenuse reklaamimeetodite muutmine,

muutused toote vi teenuse kohapealse teeninduse meetodeis,

tj u j a tegevuskulude muutused.

Muudatuste sisu
Muudatuste 4 liiki D. Nadleri ia M. Tusmani 0989) jrgi
1.
2.
3.
4.

mdukas pre tulevaste sndmuste arvestamiseks,

kohanemine keskkonna muudatustega,
mberorienteerumine keskkonna muutuste ennetamiseks,
strateegiline mberkorraldamine vastusena keskkonna
muudatustele.

Eesti ettevtteis toimunud philised muudatused

A. Alasi, 2002 jrgi
a)

Radikaalse mberkujundamise faktorid

Strateegia
Missioon
Organisatsioonikultuur
Juhtimisstiil
b) lemineku faktorid
Organisatsioonistruktuur
Tlesanded
Vajalikud oskused
Ssteemid
Juhtimisvahendid
Muudatustele vastuseis
Muudatuste tagasilkkamise indiviidist tingitud phjused

Kartus kaotada seniseid hvesid - vimu, privileege, sissetulekuid jne

Hirm uute vljakutsete ja lesannetega toimetuleku ees

Juhtkonna mitteusaldamine

Uuenduste tlgendamine organisatsiooni ladviku vi selle

mingi osa "kildkondlike" huvidena

Madal riskivalmidus

Kohanemisvime puudumine

Ebakindlus tuleviku suhtes

Koondamishirm

Puudused hariduslikus ettevalmistuses

Muudatustele vastuseisu ettevttest tulenevad phjused

Hierarhia lerhutamine

Vimu koondamine ainujuhile

Allksused tegutsevad ksteisest isoleeritult

Jigad teeskirjad

Salatsemine

Halb pshhokliima

Uuendusi vastustavad grupinormid

Ttajate muudatustele reageerivate kitumisviiside skaala

innukast heakskiitmisest kuni aktiivse vastuseisuni (Judsoni,
1991 jrgi; R. Alas, 2002)

Innustumine

Omaalgatuslik koost

Koost juhtkonna survel

Algatuste heakskiit

Passiivne alistumine

Huvi kaotamine t vastu

Tehakse vaid seda, mis otseselt nutud

Tpanuse j rkj rguline vhendamine

ppimisest hoidumine

Protest

Piirdutakse vaid reeglite jrgimisega

Td tehakse nii vhe kui vimalik

Tempo aeglustamine

Viilimine

Vigade trotslik kordamine

Algatuste sihilik nurjamine

Sabotaa

Uuendustele vastuttamise vtteid (P Keeni, 1981 jrgi)

Ressursside ratmbamine teistele objektidele.

Initsiatiivitus: ttajad jvad ilma detailsete tegevusjuhenditeta passiivseks.

Eesmrkide hgustumine ja pelk deklareerimine elluviimise asemel.

Info juurdepsu tahtlik v tahtmatu tkestamine.

Reageerimine valveskepsisega (hiilgav idee, aga katsu ellu

viia!).

Ressursside hajutamine otsest kasu mitteandvale (vliskomandeeringud, konverentsid, aruanded...).

Kuulujuttude ja laimu levitamine uuenduse initsiaatorite

kohta.

Otsene vastuttamine.

Muudatuse vastuseisu letamise strateegiad

Organisatsiooni arengukavade tutvustamine

Arengut takistavate probleemide hine lbiarutamine

Ttajate teavitamine eesseisvaist muudatustest

Ttajate kaasamine muudatuse taktiliste sammude kavandamiseks

Ttajate koolitamine

Ttajate abistamine muudatustega kohanemiseks

Muudatuste sisseviimise probleemide, hirete lbiarutamine

Ttajatega manipuleerimine (katteta lubaduste andmine,

piitsa ja prniku vtete kasutamine, toetajaile privileegide
loomine jne)

Otseste juvtete - formaalse vimu vahendite - kasutamine.

Muudatusprotsessi etapid
Uuenduste algatamise ia juurutamise faasid K. Lewini jrgi
1.

les- ehk lahtisulatamine

Inimesel tekitatakse motivatsioon kitumise muutmiseks.

Tugevatoimelised mehhanismid selleks on soovimatu kitumise
puhul edust ja positiivsest tagasisidest ilmajtmine, kuid ka
hirmu tekitamine.
2.

Muutmine

Uue info pinnal kujundatakse uued hoiakud, tegutsemisvalmidus, reageerimisviisid.

3.

Kinniklmutamine, kinnistamine

Uued kitumisviisid hendatakse tervikuks ja stabiliseeritakse.

Lewini termineid kasutades thendab see kolmeastmeline
protsess leminekut negatiivseks peetavast ebakindlast olukorrast positiivseks peetavasse sisemise tasakaalu olukorda.

Muudatuste algatamise ia juurutamise etapid P Keeni jrgi

1.

Probleemi tstatamine.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ekspertidega konsulteerimine.
Tiendavate andmete kogumine ja anals.
Konsulteerimine huvigrupi vi klientidega.
Probleemi hisuuring suuremas rhmas.
Tegevuste kavandamine probleemi lahendamiseks.
Tegevuste elluviimine.
Kavandatud sammude kontroll ja korrigeerimine.

Tippjuhtkonna lesanded muudatuste elluviimisel

R. Helleri (2002) soovitused.
1.

Toimi sammhaaval:
Otsusta
Kavanda
Teavita
Juhi
Kontrolli

2.

Loo muutusteks soodsad tingimused

Snasta soovitav muutus
Snasta soovitud tulemused
Seo muutus vrtusliku eesmrgiga
Pane juhtkond muutusi toetama
Ne ette muutuste kitumuslikke tulemusi
Kasuta oigeid meetodeid
Kaasa protsessi kik huvigrupid
Rakenda kitumist muutvat strateegiat

XII Koost ja konflikt

Konkurents ja koost Thomase jrgi

Konkurents
Partneri allasurumine
(oma huvide
kaitsmine)

Koost

Kompromiss

Vastuolude vltimine

Kohanemine

Koopereeruv kitumine (mlema huvide arvestamine)

Konkurents - oma huvide kaitsmine teisele kahju tekitamise

hinnaga.

Kohanemine oludega - teise huvidega arvestamine iseenda

huvide kahjustamise hinnaga.

Kompromiss - mlemad pooled krbivad oma huve teise

omi arvestades.

Vltiv kitumine - puudub pd niihsti konkurentsiks kui

ka oludega kohanemiseks.

Koost - ptakse leida tegutsemisviis, mis vimaldaks

tielikult arvestada mlema poole huve.

Kaitsemehhanismid

Eitamine,

agressioon,

oludele alistumine,

autoagressioon,

ratsionaliseerimine,

projektsioon,

reaktsiooni mberkujundamine,

fiksatsioon,

regressioon,

pitud abitus,

unustamine,

unelemine,

allasurumine,

eskapism,

demagoogia,

rahumeelne leppimine asjaoludega,

sublimatsioon,

probleemi lahendamine,

asja huumoriga vtmine.

Organisatsioonilise koost arendamine

1.

Eeldusi:

staatusastmete ja rollide aktsepteerimine,

ksteise kompetentsusalade tundmine,

vastastikuse sotsiaalse toetuse andmine,

tegevuste vabatahtlik koordineerimine,

reaalsete koostvimaluste ngemine,

koostvalmiduse teke.

Organisatoorse koost sisu:

ksteise varustamine vajaliku infoga,

tegevuskavade koosklastamine,

vastastikune nustamine ja juhendamine,

koosppimine ja kogemuste vahendamine,

kollegiaalne otsustamine,

valmistde hine hindamine,

samade isikute vljape kahe vi enama rhmaliikme

poolt,

hise vastasega vitlemine,

hine titmistegevus (lemuse antud lesande sooritamine),

tkaaslase toetamine tarvilike ressursside soetamiseks,

tkaaslasele soodsate tingimuste loomine.

Koost tingimusi ja mjustajaid

Vastastikune sltuvus,

vastastikune meeldivus,

koostvilumus,

smboolse koostvalmiduse ilmutamine,

sotsiaalne vrdlus koostpartneriga,

pseudokoost.

Koostalad

G. Wukasch

Avatud - igahele teada.

Varjatud - osalejatele teadmata.

Potentsiaalne - perspektiivne ja vimalik.

Realiseeritud - seni teostatud koost.

Probleemne - vastastikuse segamise, konkurentsi, konflikti

oht.

Snereeetiline - histegevuse tulemus letab mrgatavalt

ksi tegutsemise resultaadi.

Konflikt
Tli tekkephjuseid

Allksuste huvide vastandlikkus.

Piirangute seadmine.

Rollikonflikt.

Ebaiglus.

hmased lesanded.

Vead tjaotuses.

Inimestevaheline sobimatus.

Intriigid.

Korralagedus.

Uuenduste ellukutsumine.

Ressursside nappus.

Rasked olud.

Konfliktogeenne kitumine.

Konflikti reguleerimine

Tli tekkephjuste anals.

Probleemile lahendite otsing.

Tli kulgemise prognoos.

he poole taganthutamine.

Probleemi suureks puhumine.

Isalik sekkumine.

Arbiitriks hakkamine.

Vastuolude mahavaikimine.

histe eesmrkide rhutamine.

Tli vaibuda laskmine.

Konflikti lahendamise strateegiaid

Lahkumine, pssi psasse viskamine.

Nuete pehmendamine, jreleandlikkus.

Agressioon, pd olla vidukas teisele kaotuse tekitamise

hinnaga.

Kompromiss.

Kuldse kesktee otsing.

Konfrontatsioon e teadlik vastandumine.

Konflikti mahasalgamine.

Probleemi lahendamine.

hise vaenlase otsing.

hendavate lesannete saamine.

Potentsiaalsete probleemide ennetamine.

Arbitraa (vahekohtunik).

Huvide integratsioon.

Rollivahetus.

Nupidamise efektiivsuse tstmiseks

Mratle tpselt arutluse eesmrgid,

anna osalejaile varem teada, mida arutatakse,

palu keerukama ksimuse korral ettepanekud varem esitada,

julgusta tagasihoidlikke oma arvamust tlema,

talitse liiga jutukaid,

tee etapikokkuvtteid,

innusta inimesi avameelsusele,

ra lmmata asjalikku kriitikat,

kasuta uute probleemide lahendamiseks ajurnnakut,

ra luba phiteemast krvale kalduda,

formuleeri lppjreldused,

tna osavtjaid,

mratle jrgneva arutluse aeg ja vahepealsed lesanded.

Meeskonnat
Meeskonnat vimaldab

arendada horisontaalset suhtlust,

suurendada organisatsiooni paindlikkust,

thustada vabatahtlikku koordinatsiooni,

arendada loovust,

teisi petada j a teistelt ppida,

arendada osalejate ring kpse koost faasi judvaks.

Meeskonnat miinuseid:

vahel on see rakendatud jigalt autokraatse ohjamise varjamiseks,

kehva koost korral kulub ohtrasti aega (kesiste tulemustega),

kigile inimestele ei sobi meeskonnat.

Meeskonnat vorme:

projektrhmad, juhtkonnad, kvaliteedikontrolli rhmad,

uuendusksimustega tegelevate isikute ring.

XIII Lbirkimised
Selle peatki materjal on koostatud Internetist ja juhtimispikute materjalidest saadud ainestiku alusel. Phiautor R.
Fisher(1992).
Lbirkimiste eesmrke

Lepingu slmimine,

tjaotuse otsustamine,

teene taotlemine,

tegevuskava vljattamine,

vastastikuste kohustuste-vastutuse mratlemine,

probleemi lahendamises kokkuleppele judmine.

Lhtepunkt

Osalejate huvid on mingis suhtes vastandlikud.

he poole huvide kaitse nib teostuvat teise huvide eiramise kaudu.

Tavastrateegiad

he poole maksmapanek teise arvel.

Teisele poolele alistumine (sooviga talle tulevikus ktte

maksta).

Teisele antakse nilisi hvitusi - katteta lubadusi jm.

Mehaaniline kompromiss, mis ei rahulda kumbagi poolt.

Lbirkimiste katkestamine uste paugutamise vi vltside

naeratuste saatel.

Lbirkimiste ettevalmistamine
Phinue: iseenda kindlameelse, ent paindliku lhtepositsiooni kujundamine.
Soovitusi

Vta arvesse, et konflikti lahendamine on koost lhtepunkt.

Pea silmas, et ka vaenlastega vib teha mingil alal kasulikku koostd.

Ole valmis avastama midagi uut ja petlikku - seegi on

omaette vrtus.

Heida krvale mte vastupanuta alistumisest.

Arvesta siiski ka vimalikke kaotusi:

lbikukkumine,
pettumus,
rahaline kaotus,
kasulikust tellimusest ilmajmine,
suhete halvenemine,
usalduse kaotamine,
tkoha kaotamine,
hea ttaja kaotamine.

Mtle lbi, milline on soovitav parim, arvestatav, minimaalne tulemus, ja millist hinda sa oled valmis selle eest
maksma. Nide - rahaliste tehingute lem-ja alammr.

Vta mngu pandud vrtuste hulgas arvesse ka tunnustus,

turvatunne, head inimsuhted...

Mini-maksi vte aitab saavutada taotluste miinimumi, ent

vimaluste avanedes maksimaalse kasumi.

Sea valmis kohased argumendid. Neid vib olla rohkem,

kui on vimalik kasutada.

Tee selgeks, mida tahad ja taotled. MILLES PROBLEEM?

MIDA MA VAJAN? MIDA PAN TESTADA? - srased ksimused on endas selguse saamisel abiks.

pi ngema olukorda partneri poolelt. Mida tema taotleb?

Kuidas tema olukorda neb? Mis tema otsustamist mjutab? (Milliste teiste isikute, rhmade huve ta arvestab?)
Millised viksid olla tema minimaalsed-maksimaalsed
taotlused? Milliseid raskusi, probleeme tema kogeb? Millised on ta ootused ja eelarvamused minu suhtes? Millised
nuded ja huvid teda iseloomustavad? Missuguste argumentidega ta valmistub mind vastu seina suruma?

Kaardista oma positsioon jrgmiste ksimustega. MILLES

PEAN KIKUMATULT KINDEL OLEMA? KUS VIN
JRELE ANDA JA OMA HUVIDEST LOOBUDA?

Vahetul lbirkimisel

Vta kindel seisang, nii et jalad oleksid kindlalt maas.

Hoia pilk kindel, ilme rahulik, pingevaba.

Hinga htlaselt ja rahulikult.

Ilmuta heasoovlikku mistvust.

Jrgi phimtet MLEMAD OSAPOOLED PEAKSID

VITMA.

Arenda pgusat vestlust hist huvi pakkuval teemal.

Demonstreeri solidaarsust mingis ldhuvitavas ksimuses.

Arenda koostd kas vi laua hisel katmisel, see aitab

luua hendavaid sildu.

Ole hea kuulaja.

ra rgi endast liiga palju ega ole ka oma seisukohti varjav.

Ilmuta vastaspoole isiku suhtes huvi ja austust.

Ole ettevaatlik manitsuste, hinnangute, petuste, diagnooside, kriitika ja ka vanemliku kiitusega.

Ole loomulik ja vahetu, mtlemata pingsalt ette, mida ja

millest peaksid rkima.

Ilmuta osavtlikkust ja abi lihtsais asjus.

Esita ksimusi vestluse hoidmiseks soovitud rbastel.

MIS- ja KUIDAS-ksimused sunnivad enam sisusse tungima kui KAS-ksimused.

Nita vlja, et mistad teist:

tsiteeri teda,

meenuta tema eldut,

tee tema viteist ldistusi.

Eksiirelduste vltimiseks

Kontrolli kuuldut: kas mistsid teist isikut igesti.

Tee teise isiku eldust oma snadega kokkuvtteid.

Esita tpsustavaid ksimusi.

Vljenda oma mtteid selgelt, lhidalt, tpselt.

ra karda oma seisukohtade kindlat esitamist, see toimib

paremini kui keerutav mbernurgajutt.

Vldi liialdusi ALATI, NAGU KIK TEAVAD jne.

Oska kategoorilised soovid ja nuded esitada paindlikul

pehmel toonil.

pi tegema pehmet kriitikat, nt "Sa eksid" - "Teisest kljest viksime. Oled ebatpselt informeeritud..."

+ ~ tle pehmemalt:
See ei tule mingil juhul arvesse.

Keegi ei osta meie kaupa.

Miski ei taga rituse nnestumist.

Projekt on liiga kallis.

Tlised ei taipa asjast midagi.

Pa pehmendada jrgnevaid vljendeid:

"Me ei suuda selleks thtajaks kuidagi valmis saada."

Nt: Mis selleks oleks tarvis teha, et juaksite...

"Arvan, et selle thiasja prast komisjon kll meile appi ei tule."

Nt: Mil viisil komisjoni thelepanu vita?

Tlgi pehmendavalt jrgmised vljendid:

"Teie plaan on utoopiline."

"Ma ei saa asjast ldse aru."

Lahuta isiksused ja probleemid, ra kunagi solva teise lbirkija isiksust.

Tlgi teravad El-vited jaatavasse vormi (see vte on lausa

normiks Jaapani rielus).

pi ka vastandusi, poleemikat esile tooma soojas toonis.

Kasuta teravat tooni vaid rmise abinuna.

Tule teisele osapoolele appi tema seisukohtade muutmisel.

Ole tolerantne ka siis, kui teine osapool arutleb kaootiliselt,

pikaldaselt, liigemotsionaalselt vi konventsionaalselt selles vivad peegelduda kultuurierinevused.

Tee arutlusest mrkmeid.

Kui arutelu lheb liiga tormiliseks, tee ettepanek vaheaja

pidamiseks.

Kui arutelu ktab les kirgi jt negatiiveid tundeid, katkesta

see.

Kui arutelu judis ummikusse, jtka seda paari peva prast.

Valik vaenulikke vljendusi neutraliseerivaid vtteid

H. Corneliuse ja S. Faire'i (1989) jrgi

Teadmiste ja vilumuste vajalikkus eri iuhtimistasandeis

100
Organisatsiooni stra
teegiat mratlevad
C/3

0
alljuht

keskjuht

tippjuht

Juhtimisstiilid
Autoritaarne

Kollegiaalne

Liberaalne

Vimu koondumise kolm juhtumit

Juht

Juht
Juht
koosts
rhmaga

Ttajad
Vimutius juhil

Ttajad
Vim on meeskonnal

Vim on alluvail

XIV Stress ja eneseregulatsioon

Asjalikust vaimust vaesed tbid
A. Kidroni raamatust "Kuidas olla asjalik" (1997).
Sebija
Ringisebimisest on saanud tema elu sisu; see aitab mda
vaadata tsiasjast, et tal pole julgust endale suuremaid sihte seada.
Pisiasjades kohmitseja
Ikka ja jlle neme krvuni paberilasusse kaevunud ja pisiasjadega htuni rakkes sotsiaalttajaid, ministeeriumi ametnikke, koolijuhte, tehaste tegevdirektoreid.
Viivitaja
Oleme juba varasest lapseeast peale selgeks ppinud kindla
viisi, kuidas tlikaist kohustustest lahti saada - venitamistaktika. Lkkame aina edasi nii suurt pingutust nudvaid lesandeid
kui ka ttuid argikohustusi.
Hilineja
Juhtub hilineja olema mees, siis jtab ta auto kindlustamise, garantiiajal rikki linud kodumasina parandusse viimise,
arvete tasumise, klmiku tiendamise, puugivastase vaktsineerimise vi laevapiletite tellimise alati viimasele minutile.
Khkleja
Koormavaist khklustest kurnatud inimese energia kulub
suures osas oma murede ja vljavaadete le mlgutamisele ning
kaotsilinud seesmise tasakaalu taastamisele. Selgete eesmrkide puudumisest tekib tunne, et vaeva nhakse mttetute asjade
nimel.

Kritikaan
Klvab tegutsemisvalmidust kahandavat kahtlust ka teistesse isikutesse.
Pilvedel hljuja
Lennukaist ideedest kantuna (mis samas trjuvad vastastikku ksteist vlja) ehitab ta mttes aina uusi plaane, kuidas
eluase dusaks muuta, kiiresti rikastuda, vlismaale ppima
minna, idamaise mtlusmeetodi abil kirgastumisse juda jne.
Unustaja
Tlika ja muret valmistava lihtne unustamine on thus
kaitsevte, millega me alatasa end maha rahustame.
Pedant
Tema korraarmastus vtab maniakaalseid mtmeid. Mni
paneb kirja kik pevased vljaminekud, teine stib arhiivi kogu kirjavahetuse, neljas on valmis turult toodud munadele ostukuupeva peale kirjutama.
Tiusetaotleja
Pab oma ettevtmistes saavutada sellist korralikkust, lpetatust, veatust, mis letab kaugelt mistlikkuse piirid.
Hbelik
Inimene, kes seltskonnas ei tea, kuhu ksi panna vi mida
jrgmise lausega telda ja kes jtab probleemide arutelul enamasti puhtalt ujedusest oma vrt mtted enda teada.
Lobamokk
Nii nagu kohmitsemine ja venitamine pakub ka lobisemine "legaalse" taganemistee tiste jupingutuste vltimiseks.

Hiireke
Allaheitlik ja abiootav isik, keda rusub mure oma positsiooni prast. Ta loovutab olulistes asjades otsuse langetamise
ikka teistele - niteks juhile, kursusevanemale, abikaasale,
seltskonna liidrile.
Kapriisne
Pab teisi alateadlikult oma tujudega kontrolli all hoida,
ent muutub oma tungivate tujude ja soovikeste tttu kindlakelisel kohtlemisel hoopis ise teiste poolt hlpsasti juhitavaks.
Korratusetekitaja (korralagedust sigitav ttaja)
Varjatud motiive:
jnnijmise hirm,

vltida esmathtsale phendumise pingutusi.

Tunnuseid:

kindla tkava puudumine,

kaootiline tegutsemine,

alustatu sage katkestamine,

hplev tviis,

madal judlus,

rahulolematus iseendaga,

pahur meeleolu,

stress.

rritamine pisiasjadest
Halva tuiu phjuseid:

ootamatud takistused,

tde katkestused,

ooteruumi stress,

titmata lubadused,

hetkesoovide eiramine,

kaasinimeste hoolimatus ja lohakus,

valjud helid, vastikud haisud, ere valgus...

spetsiifilised meeleolu rikkuvad tegurid.

Solvumine ja pettumus
1.

Masohhistlik enesehaletsus.

2.

Tagasitmbuja reaktsioonid.

Phjusi:

hoolimatu kohtlemine kaasinimeste poolt,

enese halvustamine,

otsustamisiguste piiramine,

oma ootustes pettumine,

mahajetuse tunne,

vestlusest vljallitamine,

seltskonnast vljajtmine,

alavrsustunne.

A-tpi (krsitu) isik

Ihkab oma hetkevajadused kohe rahuldada,

ei talu thja ootamist,

rritub pisiasjust,

ttleva eluviisiga,

ikka ajahdas,

aina mures pakiliste asjade prast,

ebannestumisel lheb endast vlja,

vihastab pikatoimelise peale,

rrituva, kannatamatu suhtlusviisiga,

ritab teha mitut asja korraga,

ei oska ldvestuda.

Lbematu teo talitsemise 7 sammu

1.
2.
3.
4.

Pane thele oma kehalisi reaktsioone.

Pane thele oma tekkivaid tundeid.
Pane thele oma trkavaid impulsse.
Anna endale aru lbematu teo vahetuist ja edaspidistest tagajrgedest.
5. Kaalu lbi vimalikud alternatiivid.
6. Mtle sellest, mida viksid vita, mitte sellele, mida kardad
kaotada.
7. Ole valvas: kas ei valmistu sa kordama oma varasemat viga.
Prast juhtumit

Mtle jrele, mida vinuks teisiti teha.

Kiida ennast ka osalise edu eest.

K u i d a s talitseda kilist viha

Pane thele oma trkava viha mrke.

Taasta enesekontroll, eldes mttes:

STOPP! JN TIESTI RAHULIKUKS, VALITSEN ENNAST JA PAN OLUKORDA MISTA.

Hinga mned korrad sgavalt sisse ja vlja.

Sisenda endale mttes:

OLEN RAHULIK. OLEN TIESTI RAHULIK.

Anna endale aru, et raevuhoos vid rumalusi teha.

Vta nuks oma reaktsiooniga viivitada.

Kaalu lbi erineva tegutsemise vimalused.

Toimi meelekindlalt, kuid ilma vihata.

Kuidas saada nrkustest vahaks

Juuri endast vlja negatiivne mtteviis.

Vabane vihast j a vihkamisest.

Pea meeles: vihkamine snnitab alati vihkamist!

Vabane hirmust.
Vabasta end stundest.

Mineviku vigadest saab vabaks kahel viisil: (a) need tuleb endale les tunnistada ja (b) neist tuleb osata ppust vtta.

leta oma hbi- ja alavrsustunne.

Luba endal olla just see, kes sa oled.

Vabasta end mttetuist ootustest ja siduvaist kirgedest.

Taasta endas sisemine tasakaal.

Eelista keskteed
Liialdamisel muutub...

hirimatus tundeklmuseks,

osavtlikkus halemeelsuseks,

kiindumus kireks,

loov kujutlus viljatuks fantaasiaks,

entusiasm fanatismiks,

kriitikameel kritikaanluseks,

tpsus pedantsuseks,

aupaklikkus autoriteedikummardamiseks,

kasinus ihnsuseks,

abivalmidus alandlikkuseks,

eneseaustus egoismiks.

Suhtesltuvus
K. Tepperwein (1995)
"Ma ei suuda ilma sinuta elada."
"Teen kik sinu hvanguks."
"Jme hte, kuni surm meid lahutab."
"Teen seda vaid siis, kui sina seda tahad."
"Kui sa mind testi armastad, siis..."
"Ilma sinuta ma sinna ei lhe."
"Luba mulle, et me jme alati hte."
"Luba mulle, et sa hoolitsed minu eest alati."
"Kui sa mind testi armastad, siis sa mistad, mida ma soovin,
mida ma arvan, mida ma vajan."

Negatiivne mtteviis
"Nad ei salli mind."
"Miks ma kll ei..."
"Tegin jlle valesti (ja nii juhtub kogu aeg)."
"Neil lheb minust paremini."
"Jlle vedas viltu."
"Oleks ma vaid... (kenam, noorem, haritum...)"
"Tema prast..."
"Oleks mul vaid... (palju raha, head sidemed...)"
"Miks ma kll... (nii kergemeelselt abiellusin/kosilase tagasi
lkkasin)?"
"Mis siis kui... (ma jlle jnni jn; raha otsa lpeb; tervis alt
veab...)?"
"Ma lihtsalt ei tule sellega toime."
"Mehi (naisi) ei vi usaldada."
"Ei usu, et see nnestub (sest mul ju veab alati viltu)."
Masenduse tekkephjuseid

Elu kriisihetk (kehv majanduslik seisund, tpuudus, probleemid armuelus, ksindus, raskem tervisehire, kohtulik
karistus jne),

j uetus- j a saamatustunne,

olukorra vljapsmatuse taju,

totaalane nurjumistunne,

varjumine oma "kurva erakordsuse" mride vahele,

apaatia,

elu mttetuse tunnetus,

destruktiivne kitumisviis.

Meeste stressi tundemrke

Kitumise muutumine jmedakoeliseks. Treda oleku,
jmeda knemaneeriga, vgisnadega liialdav mees pole sageli
mitte loomult n- kuri, vaid pigem tugevas stressis.
Krsitus osutab leppimatusele esilekerkinud takistustega,
mille krvaldamise katsed ei kanna vilja. (Seda olukorda tuntakse pshholoogias frustratsiooni nime all.) Phjus, miks mehed on sageli krsitumad, arvatakse tulenevat sellest, et nad ei
suuda vaikselt leppida olukorrale allajmisega. Kannatlikkuse
poolest letab tepoolest enamik naisi kindlalt kangema poole
esindajaid.
Vljallitumine. Nrgenev thelepanu mberolijate suhtes,
endassetmbumine, huvipuuduse kahanemine t ja olme vastu
on kik selged sisepinge mrgid. Vljallitumise hetkil mees
kll kuulab, aga ei kuule, arutleb, ent ei mtle, vaatab otsa, aga
ei ne (teise meeleolu nansse, silmis peegelduvat ootust jm
olulist).
Tvime jrsk langus. See on seotud nii huvi kahanemise
ja enesehinnangu vhenemisega kui ka smboolse jonniva, karistava vastusena frustreerivale olukorrale.
Joomine ja suitsetamine on kigile teada mehelikud"
pingeleevendamise teed. Suure stressi korral vib suitsutarve
peaaegu mrkamatult kahekordistuda.
Agressiivsus. Mis tahes vormis agressioon mssumeelest ja
teravast snast toorutsemise vi fsilise vgivallani phineb
peaaegu alati tugeval stressil.
Seksuaalelu hired. Raugematu iha uute naisseikluste jrele vi - mis palju hullem - impotentsus.
Mnel mehel tekib stressi toimel vastupandamatult tungiv
tarve asuda teisi milleski agiteerima. Sellises kitumises leiab

aset smboolne hiriva takistuse krvaldamine, mis toimibki

pinget alandavalt.
Leidub neid, kes tugevale nrvipingele vastavad unisusse
pagemisega - pavad tukastada, kus tahes vimalik, jvad
vahel niteks isegi koosolekulaua taha magama.
Tugev stress muudab tegutsemise puiselt jigaks, mille tagajrjel kannatavad muutlike oludega kohanemise vime improviseerida ja spontaansus.
Hirm
Kartus jda ajale jalgu tekitab stressi, kahjustab keskendumist ning sunnib peale rabedalt ttleva tempo, milles suureneb oht teha vigu.
Hirm jda oma mugavuse orjaks sunnib olema pidevalt
millegagi hivatud, see ei lase korralikult lgastuda. Pshhoanaltikud vidavad, et paljud tnarkomaanid rabelevad oma
ametis nagu hullud kartusest mne tunni niisama mkitades vi
kergemeelselt lbutsedes oma loomuprasele laiskusele lplikult alla jda.
Kestev hirm jnni jda toob kaasa kahaneva eneseusalduse ning sellise negatiivse mtteviisi, mis tuleviku perspektiivi
ning edu vljavaateid neb phjendamatult mustades vrvides.
Kartus teha vigu ja lbi kukkuda phjustab kramplikkust
ja halvab riskivalmidust. Intiimelus toob see kaasa pelguse
kiindumise riski ees ja vahel elu lpuni vallaliseks jmise, teadusts aga enese lekindlustamise srase faktide hulgaga,
millest ssteemi loov mte ei ki enam le.
Hirm paista rumal ja thine just prsibki vaimukust ning
teeb mtteavaldused puiseks.
Kartus saada teiste naerualuseks teeb valvsalt umbusaldavaks ning kahandab spontaansust.

Enamik talaseid hirme phjustavad aastate jooksul lbiplemis sndroomina (burn out) tuntud seisundi, mida iseloomustavad masendus, ebakindlus, tvime oluline langus, psiv pingesolek, mure oma staatuse prast jt nidud.
"Hirmupshholoogia" keskseks seadusprasuseks on see, et
oma kartuse kartmine teeb asja veel hullemaks.
Stressiga toimetulek
Negatiivsete pingete vltimise eeldusi

Oskus distantseeruda probleemidest, mitte vtta asju liiga

tsiselt,

harjumus vtta ksile ks probleem korraga,

oskus vtta lahendamisjrge ootavad ksimused ksile sobival ajal,

lepingetest vabanemise vime ja lgastumisoskus,

vime vaadelda elunhtusi avaramal vljal, ilma mingist

ksikust probleemist heitumata,

valmisolek tegelda tlikate ja probleemsete asjadega kohe

nende tekkehetkel.

Meelerahu ja vaimse tasakaalu vitmise teed

R. Carlsoni (1998) jrgi

ra tee ssest elevanti.

Pea meeles, et probleeme on lihtsam lahendada rahulikul

meelel.

Lepi sellega, et olud ja inimesed on kaugel tiusest.

Arvesta sellega, et rritatud ja rusutud meeleolus on raske

toimida oma vimetele vastavalt.

ra vallanda negatiivsete mtete laviini.

Arenda endas hoolivust.

Pea meeles, et seesmine rahu on enam vrt kui paljude

asjadega kiirelt valmissaamine.

ra katkesta teisi ega sega nende knelusse vahele.

Tee head, ilma et hakkaksid sellega hooplema.

ra janune thelepanu teistelt, vaid kingi neile seda ise.

Oska nautida elu siin j a praegu.

Kujuta ette, et kik inimesed (ja olukorrad) ritavad sulle

midagi olulist petada.

Selle asemel et asjade peale vihastada, lase end nendest

llatada.

ra rita paista teistes targem; juhul kui oled, torkab see

niigi silma, ent kui ei ole, jtad endast rumala mulje.

Vta elu kannatlikkuse koolina.

Ttta tegema teistele midagi head.

Mtle jrele, mis thtsus viks mingil praegu pakilisel asjal

olla saja aasta prast.

Ole suuremeelne - jta teistele arvamus, et neil on igus.

Lepi elu ebaiglusega (ilma et ennast haletseksid ja loobuksid maailma paremaks muutmisest).
pi ltvuma ja maailma melust vlja llituma.
Kujuta ette, et viibid iseenda matustel.

Jta probleemid settima, ra ponnista keerukaile ksimustele kohe vastust saada.

Leia igal htul mdunud pevast mingi meeldiv moment
ning mtle sellele enne uinumist.

Naerata tundmatuile, vaata neile silma ja tervita.

Vaata lhikondlast vikese lapse ja saja-aastase vanurina.

Enne kui muretsed iseenda mistmise prast, rita mista teist
inimest.

Mtle jrele, kas miski asi vrib, et selle prast snelda.

Toimi teadvel meelega ning ra lase halval tujul oma aru

tumestada.

Tee end sltumatuks nii kiitusest kui laitusest.

Vta elu nagu hakkamasaamise testi.

Tee teistele meeldivaid llatusi.

Vaata teiste vikestele vigadele lbi srmede.

Kui pole teada, kelle kord on prgimber thjendada, vii

see ise vlja.

Vta raskeid inimesi koefitsiendiga - oska nende loomust

lbi nha.

Otsi inimeste erinevaist arvamustest te seemet.

Hinga enne rkima asumist sgavalt sisse-vlja.

Tegele korraga vaid he asjaga.

Loe artikleid, mis vidavad sinu arvamusele vastupidist.

Enne kui midagi endale saada ihaldad, mtle sellele, mis

sul juba on.

Lase elul oma plaanidesse korrektiive teha.

Vta teadmiseks, et oled see, mida sa teed.

Oska iseendast rmu tunda.

Lepi sellega, et niikuinii ei suuda sa kigist asjust aru saada.

ra siuna olusid ja teisi inimesi.

Ldvesta haaret.

ra unusta oma nole pahurat vi snget ilmet.

Kui keegi heidab sulle palli, ra sunni end seda kinni pdma.

Hoia inimsuhteid rnalt nagu lilleit.

Stressipunktide arvestus
T.Holmesi, R. Raheli (1967) jrgi
Stressipunkte
Sndmus
Abikaasa surm
100
Abielulahutus
73
Abielu karilejooks
65
Vanglakaristus
63
Lhedase sugulase surm
63
Kehavigastus vi haigus
53
Abiellumine
50
Tlt vallandamine
47
Abiellumisplaan
45
Pensionilejmine
45
Perekonnaliikme haigus
44
Rasedus
40
Seksuaalelu hired
39
Lapse snd
39
mberkorraldused ts
39
Majandusliku olukorra muutus
38
Lhedase sbra surm
37
Tkohustuste muutumine (uus tjaotus)
36
Suurenevad tlid abikaasaga
35
Suurema summa laenamine
31
Vlga on raske tagasi maksta
30
Vastutuse ulatuse muutus ts
29
Poeg vi ttar lahkub kodust
29
Raskused abikaasa vanematega
29
Thtis isiklik saavutus
28
Abikaasa lheb tle (vi jb koju)
26
Kooli minek (vi selle lpetamine)
26
Elutingimuste muutus
25
24
Isiklike harjumuste muutumine
Raskused lemusega
23
Muutus taegades
20
20
Korterivahetus
Koolivahetus
20
Vaba aja harrastuste muutumine
19
18
Muutus seltskonnaelus
17
Vike laen
16
Magamisharjumuste muutumine
Muutus perekonna histes ettevtmistes
15
15
Smistavade muutus
13
Puhkus
12
Julud, kingituste ostmine
11
Sinu pisiseaduserikkumised
Kui said 150 punkti vi rohkem, on sinu elus liiga palju pinget. See muudab haigestumisvimalused suuremaks, lisades sdameinfarkti riski.

Vike karskustest
Kuivrd jrgnevad vited kehtivad sinu kohta, vasta jah vi ei.
1.

Kipud smisel sageli kiirustama isegi siis, kui kuhugi kellapealt minekut pole.
2. Sulle on omane maneer knelda ttlikult, rhutada vtmesnu ja tstes vahel lausete lpul tempot.
3. Kipud nrvi minema sellistel puhkudel, mil ootamatud takistused tekitavad viivitusi ja ajakulu.
4. Jude olles tunned tihti ebamrast stunnet, kuna miski
thtis asi ootab tegemist.
5. Sulle on omane pd teha kaht vi enamatki asja korraga. Nii
ritad kellegagi juttu ajades tegelda firma paberitega, sgilauas aga lppad vrsket ajalehte jne.
6. Vestlemisel teiste inimestega puudub sul kannatlikkus kuulata juttu asjust, mis sind ei kida, seetttu pad tihti juttu viia
sellele teemale, mis nimelt sulle huvi pakub.
7- Kavandad tihti endale lhikeseks thtajaks rohkem lesandeid, kui teha suudad.
8. Vestlemisel pad teisi oma jah-vastustega tagant kiirustada;
pole harvad juhtumid, mil sa teiste eest nende lauseid lpetad.
Kui vastasid 6-8 ksimusele jaatavalt, oled tenoliselt nn Atpi stressialdis inimene. Ameerika uurijad Friedman ja
Rosenman vidavad neile olevat iseloomuliku krsituse, auahnuse, vistlusvalmiduse, pinnalisuse ja agressiivsuse. A-inimesed
oskavad oma vrtust hinnata ksnes saavutuste hulga alusel.
Nad seavad oma seesmise turvatunde sltuvusse sellest, kui tempokalt nad suudavad oma staatust tsta. Sealjuures mrab nende
tegutsemistakti pd teha vimalikult palju vimalikult vhese aja
jooksul.
Viimased aastad on kahtlematult kasvatanud Eestis A-tpi
inimeste osakaalu. Paljud meist pevad kroonilist ttlemistbe.

XV riideest tegusa ettevtteni

Ettevtluse liike
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>

Vahetu tootmine.
Rikastav ttlemine.
Edasimk.
Jaekaubandus.
Hulgikaubandus.
Teenustde tegemine.
Vahendamine.
Info kogumine, ttlemine, edastamine.
Koolitamine.
Uurimis- j a proj ekteerimistd.
rituste (kontserdid jm) korraldamine.
Mittetulundusettevtted.
Riigiasutused.
Tervishoiuasutused.

riinfo allikaid

Ajalehed-ajakirjad,

raadio ja TV,
tuttavad, kolleegid, pereliikmed ja kauged sugulased,

juhuslikud knelused,

uitideed,

varasemad nuded, tellimused,

nende isikute nimekiri, kes meie ettepanekuile varem on
vastanud: "Vaatame kunagi edaspidi..."

ri j a ettevtluse teatmikud,

visiitkaartide mapp,

telefoninumbrite nimekiri,

huvipakkuvad kuulutused,

kirjad ja reklaamid kaubapakkumistega,

Internet.

Ole oma ala entusiast

Tegevusest innustumine teeb selle endale

meeldivaks
Enamikku inimesi kidavad tunded (innustus ja entusiasm) enam kui kaine loogika
Entusiasti energia ja eneseusk haarab ka
khklejaid kaasa
Luuser heietab sellest, mis tal tegemata ji
vi mida teisiti pidanuks tegema; tarmuka
mehe meeles mlguvad aga kolm jrgmist mtet:
MA SUUDAN!
MA T A H A N !
MA T E E N !

Ettevtja isiksuslikke eeldusi

Peltoneni(1986) jrgi
Algatusvime,
iseseisvus,
vastutustunne,
tkus,
tarmukus,
hoolsus,
sihikindlus,
julgus,
edasimineku soov,
riskivalmidus.
Ettevtlusega alustamise 6 phimotiivi
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Raha, majanduslik iseseisvus.

Sltumatuse saavutamine.
Soov olla iseenda peremees.
Vtta vastu (turu) vljakutse ja saavutada edu.
Teha midagi sellist, mida enamik teisi ei suuda.
Teha sisukat, loovat td.

Kes on huvitatud oma ettevtte asutamisest?

Soome allikate alusel phenduvad ettevtlusele jrgmised inimesed:

isikud, kellel on suuri raskusi oma teadmiste ja oskuste

mmisega tandjaile,

individuaalse loomingulise t v ksit spetsialistid,

inimesed, kellel on suuri raskusi range tdistsipliiniga ja

teistele allumisega,

need, kelle vimed letavad mrgatavalt tkohal realiseerimise vimalusi,

need, kellel tkohal puudub karjri tegemise vimalus,

need, kelle valdusse on sattunud suurem hulk vaba raha,

need, kelle vanemail vi sugulastel on olnud oma ettevte,

need, kes valdavad mingil kitsal alal tegutsemiseks oskusteavet,

suure algatusvime ja krgenenud iseseisvustarbega isikud.

12 phjust, miks oma ettevtet ei riskita asutada

Soome allikate alusel on need jrgmised.
1.

"Ettevtlus ei huvita mind."

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

"Mul puuduvad tvilumused."

"Mul jb puudu julgusest."
"Ma pole auahne."
"Olen kehv mgimees."
"Ma ei oska toodangut edasi arendada."
"Olen liiga pehme loomuga."
"Mulle on vras raamatupidamine."
"Ma ei tule teiste juhtimisega toime."
"Tunnen halvasti tehnikat."
"Mul on kehv esinemisoskus."
"Ma pole kllalt leidlik."

Ettevtte eesmrkide ssteem

1.

Majandamise phieesmrgid:

rentaablus,

kasum,

kive,

psiva turu tagamine,

vahendite likviidsus.

2.

Alleesmrgid:

mk kliendi kohta,

kibekiirus,

brutokasum,

tulumr ksikute mgiartiklite kaupa.

3.

Kvaliteedi eesmrgid:

teeninduse tiustamine,

ttajate motivatsiooni tstmine.

4.

Isiklikke eesmrke:

majandusliku sltumatuse silitamine,

perefirma phimtte hoidmine,

vaba aja taotlemine ppimiseks, harrastusteks.

5.

Vimalike abinude niteid:

uue toodangu juurutamine,

paremate tarnijate leidmine,

moodsa kontoritehnika hankimine,

turustamisstrateegia vljattamine,

firma imago uuring.

riplaani koostisosad
riplaan osutub hdavajalikuks olukorras, kus ettevte
soovib saada pangalaenu. riplaani koostamise kigus avaneb
aga ka vimalus phjalikult lbi melda paljud ettevtte loomise ja vljaarendamisega seotud tingimused, vimalused ja ohud.
Jrgnevalt esitatud riplaani osi vib lahti kirjutada nii lhemas
(1-2 lauset) kui pikemas (iga osa kohta keskmiselt 1-2 lk) versioonis; toodud osi vib eri viisil loogiliselt hendatuna 4-5
alajaotuseks koondada.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Ettevtluse phiidee.
Ettevtte nimi, aadress, telefon.
Ettevtte omanikud.
Ettevtte asukoht.
Toodangu vi teenusliikide lhikirjeldus.
Tegevusala arengutendentsid.
Olemasolevad ja hangitavad finantsressursid.
Ettevtte ttajaskond.
Tarnijad.
Alltvtjad.
Tootmistegevuse korraldus.
Olemasolev j a hangitav tehnoloogia.
Personali vljape.
Philised tooteliigid (teenused).
Kvaliteeditagamine.
Turunduskava.
Riski vastu kindlustamine.
Sidusorganisatsioonid.
Toetuse saamine (finantsabi, oskusteave jne).

Ettevtte kodukord

Tprotsessi korraldus.

Tpeva pikkus.

Ttajate kohustused ja vastutus.

Puhkepevad j a puhkused.

Palgad jm. hvitused.

Vaidluste lahendamise kord.

Materiaalse kahju hvitamise kord.

Summa suurus, mille ulatuses juht vib ainuisikuliselt tehinguid teha.

S Garibijan

Naljakaid tooteideid

Ebannestuva ri phjused
le 60% uutest firmadest sureb vlja juba enne aastaseks
saamist.
Phjuseks on:

hgune vi utoopiline riidee,

rahanappus,

omanikevahelised lahkhelid,

organisatoorne lhingevus,

riplaani puudumine,

mratlemata pakkumine,

vananenud sortiment,

operatiivsete eesmrkide puudumine,

puudulik informeeritus,

jik hinnakujundus,

tlesannete reastamine vales jrj ekorras,

turustusplaani puudumine,

otsustamisigust ei delegeerita.

ri riskitegureid

Tasumata arved (ostujuetud kliendid).

Pillavad riosanikud vi alluvad.

Panga pankrot.

ripartneri pettus.

Sissemurdmine kaubalattu.

Tulekahju.

Avarii mootorsidukiga.

Kontoritehnika vargus.

Arvutiviirus.

Seisakud seadmete rikke tttu.

Varustushire.

Sekeldused tollis.

riosaniku haigestumine.

Tnnetus.

livimsa konkurendi teke.

Nudluse jrsk langus.

Rikneva, aeguva kauba suured varud.

Seaduste eiramisest tulenevad trahvid.

Riskiva sammu astumisel tuleb arvestada, et tegemist on

otsustamisele iseloomuliku olukorraga. Otsuste kvaliteeti mjustab asjatundlikkus (vi selle kompenseerimine), informeeritus, julgus, sihikindlus. riplaanis arvesse vetud riski krval
on ka ebateadlikult, pahaaimamatult vetud riske. Riski vib
ette nha, ette arvestada, osaliselt krvaldada, teistele siirda ja
end nende vastu rahaliselt kindlustada. Raha investeerimisel
vheneb riski minimaalseks kahandamisel reeglipraselt ka teenimisvimalus. Vahel tuleks melda ka nii: millega sa riskid riski vltides!
Ettevtete kasvu nitajad
A. Chandler, M.Tamme (1999) jrgi
1.
2.
3.

Tootmismahu kasv.
Turu kasv.
Territoriaalne laienemine.

4.

5.

Vertikaalne integratsioon - ettevte toodab vi ostab omavahel seotud tooteid ja teenuseid (nt lisaks varustamisele
ka turustamise).
Diversifikatsioon - ettevte hlvab uusi tegevusalu ostmise
vi hinemise teel.

Organisatsiooni missioon
Snaraamat mratleb missiooni (ld missio - saatmine, lkitamine) vastutusrikka lesande, kutsumuse vi elulesandena.
Ettevtte missiooni vib mratleda niihsti kitsamalt (mis ri
ma ldse ajan?) kui ka laiemalt (milline on minu ettevtte toodangu vi teenuste thendus hiskonnale tervikuna?). Missiooni on kige hlpsam mratleda phitoodangu ja klientuuri vajaduste rahuldamise kaudu. Abiksimused:
1.

Milliseid vajadusi me rahuldame? Eralikool rahuldab

noorte vajadust tnapevase hariduse saamise jrele. Pagaritstus rahuldab piirkonna inimeste esmavajadusi leivaja saiatoodete jrele, annab td kohalikele inimestele jne.

2.

Millise tarbijarhma vajadusi me rahuldame? Kas noorte

vi vanade, linlaste vi maainimeste, kogu Eesti vi ainult
oma piirkonna inimeste vajadusi? Vaesema vi rikkama
osturhma vajadusi? Haritumate vi vhem haritud inimeste vajadusi?
Kuidas, mil mral, millise astmeni me inimeste vajadusi
rahuldame? Krgkool vib piirduda diplomippega vi anda bakalaureuse ja magistri kraadi. Hambaarst vib piirduda hammaste raviga vi valmistada ka proteese.

3.

Missioonitaju osutab sellele, et ettevte ei piirdu ksnes

raha teenimisega, vaid mtleb sotsiaalseile vrtustele laiemas
sfris.

Tegelik (mitte pelgalt deklareeritud) missioonitaju ei teki

thjale kohale ja kaugeltki mitte igas firmas. Eeldusteks on majandustegevuse stabiliseerumine (firma loomisraskustest lesaamine) ja vljakujunenud organisatsioonikultuur.
Missiooni toetab firma tunnuslause (slogari).
Tunnuslausete niteid.

Teenindusfirma. TIDAME KIK TEIE TELLIMUSED.

Koolitusfirma. HARIDUS ON INVESTEERING.

Konsultatsioonifirma. LAHENDAMATUID PROBLEEME POLE OLEMAS.

Turismifirma (Wris). OTSE JA OMADEGA.

^"Meenuta ja otsi reklaamtekstidest kmmekond tuntud firmade tunnuslauset.

Firma visioon
Kiiresti muutuvas hiskonnas on raske tpselt ennustada
ettevtluse tulevikku. Enamikku inimesi innustab kuivast arvupurust palju enam phieesmrkide selgus ja optimism nende
saavutamiseks. Visioon on tulevikungemus, mis peegeldab
ettevtte strateegilisi kavatsusi. Visioon hest kljest toetab
kavandamist, teisest kljest vib selle puudulikku detailiseerimist ka edukalt korvata.
Visiooni tunnused:

kirjeldab ideaalset eesmrkseisundit,

vljendub julgelt, innustavalt ja emotsionaalselt,

tpsustab kvaliteedi nudeid,

toimib teisenevas keskkonnas usaldusvrse teeviidana.

Mned visioonid vivad olla ka eksitavad, teised lausa hullumeelsed.

Visioonide niteid

Kommunism on nukogude vim pluss kogu maa elektrifitseerimine (Lenin, 1920).

Kasvavale suguplvele on nhtud ette elada kommunismis

(N.Hrutov, 1961).

Ameerika on vabaduse kants.

Eesti arengu tagatiseks on kaasaegne arvutiseerimine (Tiigrihppe programmist).

Prnu suvepealinnaks!

Mahepllundus - meie turuni.

Pltsamaa on Eesti veinipealinn.

Eesti NATO liikmeks.

Mtle lbija snasta Eesti areng enda ngemuses aastaks 2020.

Leia sobiv hdlause oma koolile vi firmale.

Koduettevtte eelised

Vike stardikapital,

ettevtlust vib kokku sobitada pere elustiiliga,

pereliikmed saavad teenimisvimaluse,

noortes saab kasvatada tkust j a ettevtj a vaimu,

tsse saab rakendada ka pensionre,

tpuuduse perioodil vib ajutise totsa leida ka neile,

kes mujal ttavad,

vaba taeg,

osa tid vib teha sobival aastaajal (vankrit paranda talvel,

rege rauta suvel),

puhkuse vib valida sobivaimal aastaajal,

suure osa pere vljaminekuid vib kirjeldada firmakuludena,

vabu eluruume saab kasutada ettevtluseks.

Tienda loendit oma ideede ja thelepanekutega.

Kasulikke nuandeid oma ettevtte rajajale

Alusta sellega, mis sind kige enam huvitab.

Vaid sgav huvi asja vastu aitab sul toime tulla pikkade
pevade, rnga vaevaga.

ra jookse moega kaasa, vaid tegutse alal, kus sinu teadmised ja kogemused lubavad sul konkurentsis edukas olla.

ra raja oma ettevtet selleks, et millegi eest pageda, vaid

selleprast, et saavutada homme midagi rohkem, kui suudad tna.

Aruta oma riplaan ksikasjalikult lbi.

Entusiasm omaalgatusest ei tohiks saada eelneva turuuuringu takistuseks.

ra piirdu pereliikmete ja sprade arvamusega, vta hendus oma tosina tenolise kundega ning tee selgeks:
MIS HINNAGA,
MILLAL,
KUI SUURES KOGUSES,
MILLISTE TARNETINGIMUSTEGA
nad sinu kaupa ostaksid.

Alusta sujuvalt.

Hiina rahvatarkus tleb, et kes krgele soovib, peab madalalt alustama. Tee enne oma ettevttega alustamist vajalikud ettevalmistused. Niteks vid tasahiljukesi oma riga
teha algust vabal ajal. Vi asud palgatle ettevtte juhina
mnes vikeses firmas.

ra eira formaalsusi.

Vii end kurssi vajalike seaduste-mrustega.

Ennekike pead vlja selgitama, mida pead arvestama. Vajalikke npuniteid saab hlpsasti ka vastava ala konsultandilt.

Tee end tuntuks.

leta oma mugavus ning hoolitse selle eest, et sa ei satuks

liialt sltuvusse vaid mnest kliendist. Kindlusta end ka
selleks puhuks, kui phiklient kaob.

Vii end kurssi konkurentide eluga.

Leia keegi variisik, kelle abil saad konkurentide hinnakirjad jm olulise. Uuri nende kuulutusi, mgitingimusi, soodustusi, telli nende aastaaruanne.

Hoidu konkurentsist suurte firmadega nende seatud tingimuste kohaselt.

Arenda koostd vikeste ettevtetega.

Majanda plaanipraselt.

ra peta end mttega, et kopsakas summa pangaarvel thendaks juba edukat ettevtlust. Nii kasum kui ka kahjum
peavad olema ette plaanitud.

Tee arvestusi eelarves pigem pessimistlikult kui hurraaoptimismi siduvees.

Hinda sissetulekuid pigem madalamalt kui krgemalt, eelda lisakulutusi, maksethtaegade hilinemist jne.

ra usalda suulisi kokkuleppeid.

Tee ripartneritega kirjalikud kokkulepped. Jlgi teraselt

koostatud lepingu teksti - sellega vidad enam lugupeetust
kui lepingu lugemata jtmisel.

Kui ostad varemalt tegevuses olnud ettevtte, ra unusta

mjalt vtta kirjalikku tendust, et firmal ei lasu vlgu.

Ole oma aja peremees.

Kujunda peva- ja ndalaplaanidest end suunavad abivahendid.

Oska vabaneda liigseist lesannetest.

pi delegeerima sobivad td alluvaile ja alltvtjaile.

Hoia end eluga kursis.

Klasta messe. Loe erialaseid ajakirju. Uita Internetis. Jutle

kolleegidega. Otsi ettevtlust edasi viivaid ideid naaberaladelt ja vlismaalt.

Laenu saamise tagatised

Kinnisvara pantimine (hpoteek).

Vallasvara pantimine.

Hoiuarve.

Aktsiad (mdavad)
ca 75% hetke turuvrtusest.

Kendaja leidmine.
Vimalik kendaja vara pantimine.

Kaasosaniku leidmine.
Kasutab samuti laenu.

Liising.
Vara usaldushoiule andmine.
Laosertifikaat.
Osa ladustatud kaubast, mida on kerge turustada.
Tagatise (auto) kasutamine.

Investeerimiskapital

Tkoha sisseseadmine:
mber- j a j uurdeehitused,
vesi ja kanalisatsioon,
elektrissteem,
kttessteem,
sisetd, vrvimine.

Masinad, seadmed.

Kontoritehnika.

Mbel.

Autod ja veoseadmed.

Reklaamsildid.

Tegevusload, litsentsid.

Projektide kinnitamine.

Toorme ostuks tarvilik kapital.

Konsultatsioonid, vljape.

Minimaalsed elatusvahendid firma omaniku toimetulekuks.

Kibekapital

Igapevaste vljaminekute raha.

Kaubalaod:
tooraine,

poolfabrikaadid,

ts olev kaup,
valmistoodang.

Klientide maksmata arved.

Palgad.

r.

Reklaam.

Ostetud teenused.

Maksud.

Remont, hooldus.

Side.

Transport.

Kindlustus.

Vlad tarnijaile.

Kontrollksimustik ri asukoha valikuks

Kas sinu ri lesleidmine on hlbus?

Kas lhedal asub kiirtee?

Kas tnav on hesuunaline?

Kas sinu ri asub loiuma vi elavama liiklusega tnavapoolel?

Kas lhedal asub hissiduki peatus?

Kas lhedal asub liiklust elavdav asutus (niteks kool)?

Kas parkimisplats asub kaugel?

Kas lhedal asub kaubamaja?

Kas naabruses asub teisi sama profiiliga ettevtteid?

Kas koht vimaldab ri laiendamist tulevikus?

Kas asukohal on korralik ladu?

Kui rajad firma krvalisse kohta, kas siis rendikulude kokkuhoid korvab klientide viksema arvukuse?

Kui valid krvalise asukoha, kas reklaamile kulub vhem,

kui rendikuludega sstad?

Kas piirkonnas on tjud keprast?

Kas paikkond on politsei kindla kaitse all vi halva kuulsusega?

Kas lhikonnas on suuri tstusettevtteid?

Kas hoone vlimus on meeldiv? Vi vajab selle fassaad

viimistlemist?

Kas selles piirkonnas on varem mni samalaadne ettevte

phja krbenud? Miks?

Tarnija hindamise kontrollksimused

Kas tarnija kaup on kvaliteetne?

Kas tema kaubad sobivad minu riprofiiliga?

Kui kiiresti tema kaubad kohale juavad?

Kas ta vib tarbe korral kauba otsekohe kohale toimetada?

Kas tarnija on thtaegade suhtes usaldusvrne?

Kas tema sortiment on lai vi kitsas?

Kas temalt saab mgitoetust?

Kuidas ta ksitleb reklamatsioone?

Pangaarve saamiseks

Avaldus,

allkirjaproovi nidis,

phikiri,

asutamisleping,

registteerimistunnistus,

juhataja ja raamatupidaja ametissemramise kinnitus.

Kontoritehnika vajadus

Seif,

lauaarvuti,

slearvuti,

printer,

koopiamasin,

skanner,

faksiaparaat (arvutis),

klahvtelefonid,

mobiiltelefonid,

kalkulaatorid,

lauad-toolid,

riiulid,

kapid,

sohva vi tugitoolid klastajaile,

koosolekulaud.

Kontrollksimustik tootmise hindamiseks

Kas tead, millise osa ettevtte toodangu omahinnast mravad toormele ja palgatle minevad kulutused?

Kas tead, kui suur osa toormest raisatakse halva ttlemise

tttu?
Mil viisil ssta toorme kadu? Taja kadusid tootmisel?

Millises tootmisligus tekib kuhjumist, ksteise jrel ootamist jm pudelikaelu?

Kas seadmeid ja masinaid seadistatakse, reguleeritakse,

litatakse, puhastatakse, kontrollitakse igeaegselt? Kui
mitte, mida olukorra parandamiseks ette vtta?

Kuidas vhendada kinniklmutatud kapitali hulka ettevttes?

Kuidas tsta ettevtte seadmete tootlikkust?

Ettevtlus ja naised
Naisettevtjate motivatsiooni ja iseseisva riga toimetuleku
vib kokku vtta jrgmises:

nad on varasemal tkohal oma nahal kogenud (meestega

vrreldes) suuri raskusi karjriredelil edasiliikumisel,

nad toimivad stabiilsemas majandussfris (nt teenindus),

nende ettevtteis on rutiinsel tl suurem osakaal,

nad usaldavad nustajatena enamasti abikaasat vi peretuttavaid,

neil on vhem kasulikke tutvusi mitmesugustes vimkondades,

nad toetuvad suuremas ulatuses perekonna ja sugulaste abile,

nende stardikapitalis on sstude osakaal suurem,

neil on meestega vrreldes suuremaid raskusi vlausaldajate leidmisel,

nad loovad harva suuri firmasid, lepivad enamasti vikeettevtetega,

nad alustavad meestega vrreldes hilisemas elueas, enamasti 40. piirimail.

Palga suurust kujundavaid tegureid

Firma ressursid.

Organisatsiooni palgapoliitika.

Tju pakkumise/nudluse vahekord.

Ttaja haridus (diplom, kursused).

Ttaja kogemused.

T iseloom.

Nuded arukusele.

Kohustuste ulatus.

Oskusteabe valdamine.

Suhtlemisoskus.

Algatusvime.

Loovus.

Rahaline vastutus.

Otsustamisigus.

Kvaliteedi nuded.

Tpinge.

Fsilised ohud.

Ttingimused.

Hea palgassteemi seitse sammast

1.

Seaduslik.

2.
3.
4.
5.
6.
7

iglane.
Turvaline: elementaarne tasu on tagatud.
Innustav: individuaalne panus leiab kohest tasustamist.
konoomne: vlditakse lemaksmisi.
Paindlik.
Mistetav ja (vimaluse piires) avalikustatud.

^ L e i a mooduseid palgassteemi paindlikkuse ja mistetavuse tstmiseks.

K a r j r i planeerimine
Karjri kavandamine annab enesearendamisele ja organisatsioonis edasiliikumisele kindlama suuna. Harilikult saab see
teoks ppuste kigus juhendaja vi konsultandi toel. Tarbe korral kaasatakse ttaja karjri kavandamisse ka tema vahetu
lemus vi kolleegid.
Karjri planeerimise harjutus (H. Shephardi jrgi)
A. Tmba vasakult paremale sinu elukiku kujutav joon.
B. Mra koht, kus praegu asud.
C. Pea arvet oma elu oluliste sndmuste kohta:
1. Mis alal sa oled kige asjatundlikum?
2. Mis valdkonnas oled ebakindel?
4. Mis lesanded sooviksid tegemata jtta?
5. Mida soovid selgeks ppida?
6. Millises sfris soovid uusi kogemusi saada?
7 Milliseid eesmrke soovid saavutada?
8. Millise uue algatusega soovid juba homme hommikul
algust teha?
D. Aruta nende 8 punkti vastused teistega (nt pperhmas)
lbi.
II. Teine etapp.
E. Kirjuta enese nekroloog.
F Moodustage rhmas paarid. Kirjutage 20-30 minutiga oma
partnerile hauakne.
G. Arutage paariti toimunu thendust.
See harjutus peab silmas, et inimesed hakkaksid mtlema
oma elu ja karjri planeerimise le ja kuidas selleks andmeid
koguda ning korrastada.

XVI Turundus ja mmiskunst

Jrgnevas peatkis on toetutud valdavalt kauplemispshholoogia klassiku Heinz Goldmanni ksiraamatule "Mmiskunst" (Tallinn, Mondo, 1990).
Mgi edukuse 7 tegurit
1. Tunne turgu.
Philised mgikohad. Turu reserv.
Klientide sihtgrupid.
Laenuallikad, liisinguvimalused.
Turu trendid.
2. Tunne tootmist.
Tootmise kgipool (probleemid, vimalused).
3. Tunne kaupa.
Toote omadused, eelised ja puudused.
Toote hved.
4. Tunne konkurenti.
Kes on konkurendid.
Teiste mjate taotlused ja toimimistaktika.
Sama valdkonna vi hinnaklassi vistlevad tooted.
5. Tunne kundet.
Phikunde ootused, nuded, vajadused.
Inimeste tundmine nime- ja ngupidi.
6. Tunne mgitehnikat.
Kauplemiskunsti phited.
Erinevad mgitehnikad.

7. Tunne iseennast.
Oma isiksuslike iserasuste mistmine.
Eeliste tundmine ja kasutuselevtt.
Puuduste krvaldamine vi kompenseerimine.
Mja rolle

Mgijuht.

Turumja.

Letittaja.

Kauba esitaja-tutvustaja.

Esitluse korraldaja.

Lbirkija.

Konsultant.

Messigiid.

Kaebuste ksitleja.

Firma esindaja.

Turundusdirektor.

Lobit tegija.

Vahendaja.

Usaldusisik.

Mgiesindaja.

Telefonimja.

Harjusk (rndkaupmees).

Hinnakujundamise alternatiivid

Stabiilsed hinnad vi sagedased hinnamuutused.

Hooaja lppvljamgi mahahindlus vi hindade varane

korrigeerimine.

Soodushindadega vi ilma.

Kulusid arvestav vi konkurentsile orienteeritud hinnapoliitika.

Kaitsev vi rndav hinnapoliitika.

Hindade diferentseerimine lisateenuste korral.

Hinnaelastsus

Minimaalne hinnaalandus olgu vhemalt 10%.

Hinnaelastsus toimib paremini kiire kibega kaupade puhul, mida klient hsti tunneb.

Vhetuntud kaupade puhul hinnaelastsus ei toimi.

Liiga suut hinnaalandust vidakse tlgendada kauba kehva

kvaltiteediga.

Vahel vib krgem hind - kvaliteedi nitaja - tsta lbimki.

Hinnatiendi lisamise vimalus.

Suur hinnaelastsus.
Staatust, prestiii andvad kaubad.
Ainulaadsed, erilised kaubad.
Vhenutavad kaubad.
Odavalt hangitud kaubad.

Vike hinnaelastsus.
Suure nudluse, kiire kibega kaubad.
Konkureerivad kaubad.

 Madalate mgikuludega kaubad.

Krge hinnanivooga kaubad.
Hinnasoodustused

Pikaajaline krediit.

Maksuvaba kuuajaline krediit.

ldine hinnaalandus.

Madalamad hinnad teatud kaupadele.

Vaid psikliendile tehtavad soodushindadega pakkumised.

Astmeline hinnaalandus aasta jooksul tehtud sisseostude

eest.

Kingitused suuremate ostude eest.

Nuanded, retseptid.

Parkimistasu mittevtmine.

Tasuta takso vljakutse.

Kasulikud kindlustused.

Kauba kvaliteedi tutvustamine

Tee vahet kauba kvaliteedi ja otstarbekuse vahel.

Ostja silmis on kauba otstarbekus palju thtsam kui selle

kvaliteet.

Kvaliteet on mdetav, hinnaklassiga mratletav, otstarbekust ei anna aga tpselt mta.

Otstarbekus ehk toote sobivus mingiks lesandeks selgub

asja praktilisel kasutamisel ning selles on palju isikuprast.

Paljud mjad pingutavad kvaliteeti kiites le, oskamata

mista ostjate tegelikke ootusi.

Krgest kvaliteedist pole kasu, kui seda ei osata hinnata vi

ei taibata kasutada.

Kvaliteedi phjendamise esmane eesmrk on selle testamine, et kaup on tepoolest nnda hea, kui mja vidab.

Kvaliteedi rhutamisel on mmisel toetav, mitte esmane

lesanne.

Kvaliteedinitajate hulgast tuleks valida mned, just antud

ostja puhul veenvad tunnused.

Kauplemiskunst seisneb paljuski mja oskuses vlja peilida see kauba otstarbe phikriteerium, mis kundet veenaks.

Kauba headust (kvaliteeti) phjendav teave pole kuigi mjus, kui ostjal puudub toote valdamise soov.

Kvaliteeti tuleb kundele selgitada talle mistetavas keeles,

peent erialaterminoloogiat tuleks enamasti vltida.

Arvestada tuleks sellega, et toote tehnilised nidud kidavad enam mehi, selle vlimus ja ksitsemise lihtsus aga
naisi.

Kvaliteedi selgitus peaks olema detailne.

Asenda sellised omadused nagu esmaklassiline vi suureprane konkreetsematega, niteks vastupidav, kerge, hlbus ksitseda, energiasstlik, ohutu jt

ige hletoon ja kehakeel on kvaliteedi phjendusel sama

olulised kui snade valik.

Kuidas ma kaupa krgest hinnast hoolimata?

Arvestagem jrgmist

Ostujud ehk jukus pole ostusoovi ainus kujundaja.

"Kallis" ja "odav" on suhtelised misted.

Mida tarvilikum kaup, seda taskukohaseni tundub selle

hind.

Luksus- ja prestiiikaupade hinna le peetakse hoopis teist

arvet kui esmatarbekaupade le.

Mida sagedamini ostetakse samadel tingimustel mingit

kaupa, seda vhem meldakse selle hinnale.

Praktilisi soovitusi

Juhi ostja thelepanu toote hinnalt kaubast saadavale kasule.

Rhuta kauba nutavust ning seda phjendavaid omadusi.

Ava kauba varjatud vimalused, niisiis mitte Ostke loteriipileteid, vaid Vitke Volvol

Ava miste "suhteline hind" thendus ehk hinna-kvaliteedi

(soodne) suhe.

Vabane hinnakompleksi mju alt.

ra rgi niivrd madalast hinnast kui kauba teistest raha

sstvaist omadustest (vike elektrikulu jm).

Ole helde pisiasjades.

Leia hinna mainimiseks ige hetk, ra tee seda liiga vara.

Rusikareegliks on: tee hinnast juttu just siis, kui ostja seda
prib (nidates trganud huvi kauba vastu).

Kui kunde vidab, et hind on liiga krge, esita vastuksimus: mida too sellega mtleb.

Pressingmk

Prast Esimest maailmasda oli high pressure

krgaeg.

selling'i

Heaks peeti mjat, kes suudab ma mida tahes millal

tahes kellele tahes.

Kundes nhti vastalist, kellest tuleb jagu saada, mja esmalesandeks peeti vimaliku ostja vastupanu murdmist.

Tagajrjeks oli mja ja ostja vahelise usalduse kahanemine.

Agressiooni kartusel vttis ostja juba supermja lhenemisel sisse kaitseasendi.

Pressingmk jtkub tnapevalgi.

Selle niteks on Herbalife ja Golden, aga ka U Man ja paljud teised.

Ka praegu vtavad paljud kunded pressingmgi hirmul

sisse kaitseasendi.

Pressingmgi vltimise teed

RA LANGE KIUSATUSSE
KALLIMAT KAUPA.

SOOVITADA KIGE

VLDI KATTETA LUBADUSI.

RA OLE PISIKLIENDI SUHTES LEOLEV

RA VEENA KUMMIPAELAPHJENDUSTEGA.

VLDI AHELMGI PHIMTET.

RA MNGI SUPERMJAT.

ANNA KUNDELE VAID TELISI TAGATISI.

LOOBU SUUREMEELSELT AHVATLEVAST TELLIMUSEST, MIS TOOKS KUNDELE KAHJU.

RA OMA KAUPA LE KIIDA.

ANNA SELGET TEAVET SELLE KOHTA, MIS SA

TLED.

RA SUURUSTA EGA HOOPLE OMA KAUBAGA.

RA HAKKA OSTU KERJAMA.

Mgitebnika "Mngutoos"

Tutvu toote omadustega.

Koosta toote omadustest lhike legend (kiidukne).

pi see legend sna-snalt phe.

tle see legend kundele soravalt ja selge hlega les.

Tta vlja mned legendi versioonid erinevaile kundeliikidele.

pi ka need versioonid phe (vi pane nende meenutamiseks spikker valmis).

Mngutoosi eelised

Vimaldab (edasimjad) kiiresti vlja koolitada.

Aitab toime tulla ka kurnatuse ja stressi olukorras.

Vimaldab kaupu ma ka vrkeeles.

Mngutoosi miinuseid

Ostjate isikupra ei arvestata.

Sama asja korrutamine teeb mgit rutiinseks.

Monoloogiline suhtlus ei innusta kundet.

Mgitaktika AIDA

rata thelepanu (A ttention).

Kujunda huvi (Interest).

Tekita soov (Desire).

Pane tegutsema (Action).

AIDA eeldusi:

eneseusaldus,
sihikindlus,

kontaktiloomise oskus,

snaosavus,

kehakeele valdamine,

toote vi teenuse tundmine,

kunde phivajaduste ja ootuste tundmine.

Trukknbitehnika

Selgita vlja kunde erilised vajadused (huvid, maitseeelistused, probleemid, nuded).

Arenda kundega vestlust teemal, kuidas ta on seni oma erihuve rahuldanud vi neid edaspidi kavatseb rahuldada.

Too esile oma kauba just selline omadus, mis rahuldaks

kunde erihuve.

Juhi mgivestlus sujuvalt oma kauba pakkumisele.

Slmi mgikokkulepe vi m kaup maha.

Trukknbitehnika kasutamise eeldused

Kauba kohasus selle tehnika rakendamiseks (jaemgi esmatarbekaubad selleks ldjuhul ei sobi).

Kunde vajaduste phjalik tundmine vi ajaressurss nende

vljaselgitamiseks.

Piisav aeg mgivestluse lbiviimiseks.

Tehnika kasutamise risk

Kui "nbistamise" koht (eeldatud vajadus) on mratletud
valesti, lheb trukknp lahti (ostja ei haaku ettepanekuga).

LOCATE - kunde tundmappimise meetod

Listen - kuula, mis kunde rgib.

Observe - vaata le kunde t- vi elukoht.

Combine - kombineeri eri allikate abil (tuttavad, meedia,

kunde enda rgitu, reklaamimaterjalid jm) kundest tervikpilt.

Ask questions - esita ksimusi.

Talk to others - vestle kunde lhikondlastega.

Empathy - lhtu empaatiast.

Toote hvede (eeliste) loend

Madal hind.

Kvaliteedi ja hinna soodne vahekord.

Toote tunnus.

Firma maine.

Kiire j a mugav ostuprotsess.

Kiire (ja tasuta) kohaletoimetamine.

Kasutamise lihtsus.

Toote vastupidavus.

Toote energiasstlikkus.

Toote turvalisus.

Aja kokkuhoid.

Toode on moodne.

Toote proovikasutamise vimalus.

Toote pikk garantiiaeg.

Taoisflik "pehme" mmisviis

Lhtepunkte

Pingest vabanemiseks tuleb sndmustel lasta vabalt kulgeda.

Oota kannatlikult ra kliendi ostusoovi loomulik teke.

Pea meeles, et hea ldvestus on keskendumise parim ettevalmistus.

Oleviku nautimiseks tuleb lahti saada hirmust tuleviku ees.

1. ra kiusa end mttega, mida teha (suure kasu nimel), vaid

mtle jrele, kuidas midagi teha OLUKORRA KOHASELT, HSTI JA IGESTI.
2. Alusta mmist kundest huvitatud ksimuste, mitte oma
kaupa kiitva monoloogiga.
3. Aseta kunde huvid enda omadega vrdsele krgusele.
4. ra pleta kuuma kartulit haarates ktt.
5. Rgi kundega tema enda keeles.
6. Aita kundel jrele melda, mis talle on kasulik.
7. Ole rgas kuulaja ning arutle kundega kaasa.
8. Vldi vaidlusi.
9. Asenda eriarvamust rhutavad "jah, aga" vljendid kliendi
positsiooni tunnustava "jaa-jah" tlustega.

Ksimuste esitamine mgits

Milleks ostjat ksitleda?

Ootuste ja huvide vljaselgitamiseks,

probleemidega tutvumiseks,

hoiakute uurimiseks (kauba j a firma suhtes),

eelistuste teadasaamiseks,

mja thelepanelikkuse demonstreerimiseks.

Carnegie: Tunne telist huvi teise inimese vastu ning esita

talle sraseid ksimusi, millele ta meelsasti (ja meelitatult)
vastab.
Mida ksida?

KUI SAGELI KAUPA KASUTATAKSE?

MILLAL?

MILLEKS?

MILLISED ON OSTJA
PAKUTAVA KAUBAGA?

MIS TINGIMUSTELE SOOVITUD KAUP PEAKS VASTAMA?

SENISED

KOGEMUSED

NB! ra kunagi ksi, kas kunde soovib osta, vaid mida,

kus, millal kuidas ia kui palju ta soovib osta.
Ksimistehnika SPIN

Situation question - ksimused kaubatehinguga seotud

laiema situatsiooni tundmappimiseks.

Problem question - vajaduse, nude vi rahulolematuse

phjusi vljapeilivad ksimused.

Implication question - tagamttega ksimused suunavad

kunde arutlema viisil, mis testab ostu vajalikkust.

Need-payoff question - kundelt ksitakse, kuidas talle olulist vi tema mainitud probleemi lahendada. Alles nd,
kui kundele on probleem selgemini lahti mtestatud, pakub
mja vlja selle thusa lahenduse oma kauba vi teenuse
nol.

Toote esitlemine
Kmme esitlusnuet
1. Nita toodet ennast vi kasuta selle puududes niteid, pilte,
jooniseid, mudeleid.
2. ra piirdu vlimuse tutvustamisega, vaid nita ette, mil
kombel midagi ksitseda vi kuidas miski toimib.
3. Ole entusiastlik ning mnus.
4. Esitlus tuleb sooritada hoogsalt.
5. Kutsu kunde esitlusel osalema.
6. ra jaota oma prospekte lihtsalt niisama.
7. Vldi liiga detailset esitlust.
8. Vta esitlusel appi nii hl ja pilk kui ka kehakeel ning kte
osavus.
9. Tee esitatust selged jreldused.
10. Lase mjuda esitlusel endal, ilma et kohe selle lppedes
tttaksid mgitehingut slmima.
Toote esitlustehnika FAB

Features - toote omadused.

Suurus, vrv, kogus, komponendid, maitse jne.
Nt: "Nopsa on kerge ja ngus tnavajalgratas."
Advantages - toote eelised.
Nt: "Nopsa dnamo on eriti vastupidav."

Beneflts - tootega kaasnevad hved:

kulude kokkuhoid,
aja sstmine,
energia kokkuhoid,
toote prestii jne.
Nt: "Nopsa veomehhanism ttab remondita 400 tundi."

Vastuvited ja nendega toimetulek

Ostja 10 levinud vastuvidet
1. Negatiivne hoiak ja umbusk - tiesti tavaline iga ostutehingu algul.
2. Eelarvamused - tunnetel phinevad seisukohad.
3. Etteknded - silmakirjalikud vited, millest on parem mitte vlja teha.
4. Kiuslik vastupunnimine - see tuleneb kunde kehvast meeleolust.
5. Teadmishimuga seotud vastuvited - need annavad mrku
kunde suurenevast huvist.
6. Teadmistega hooplemine - need vivad tuleneda mja
pealesuruvast toonist.
7 Subjektiivsed vastuvited, nagu: "Hea kaup, aga mulle see
ei sobi."
8. Objektiivsed vastuvited - neile vastates ei tuleks petamise ja haridustga le pingutada.
9. Khn rahakott.
10. Viimne vastupanu - vljendab viimast ebalust enne ostuvalmiduse teket.

Kliendi vastupanu neutraliseerimine

Eelmrkus: hoobilt nustuv kunde on suur haruldus.

Pea meeles, et vastuvite esitamine on positiivne ilming:

kunde on valmis dialoogiks.

Ole valvas, kui vastuviteid ei tehta; nende puududes pole

enamasti lootagi, et ostjat meie toode huvitab.

Vta arvesse varasematest kogemustest teada vastuvited.

Vastupanu lmmatav, seda eirav vi sellest mdahiiliv

mja minetab tihti kunde.

Vastupanu ennetamiseks: ksitle ise neid toote puudusi, mis

kundele niigi silma paistavad.

Reageeri vastuvitele kohe, ilma venitamata.

Lase vastuvitel lpuni klada, ilma et katkestaksid kundet,

vaidleksid temaga, paksid teda nurka suruda.

Vastupanuga toimetuleku niteid

Klient: "Mulle tundub, et ma pole teie ige klient."

Mja: "Miks te nii arvate?"

K: "Mul on praegu kiire" vi: "Mtlen teie ettepaneku le

jrele."
M: "Millal me viksime uuesti kohtuda?"

K: "Peaksin enne abikaasaga nu pidama."

M: "See on hea idee; millal viksin teile uuesti helistada?"

K. "Olen seni harjunud firma F toodetega."

M: "Miks ei viks te vahepeal meie firma toodet proovida?"

K: "Mulle tundub, et firma F toode on parem."

M: "Miks te nii arvate?" vi: "Mille poolest parem?"

Konkurendist knelemine
1.

kirvereegel: hoidu konkurente nimepidi mainimast.

Niisiis mitte "Opel ja Honda", vaid "enamik selle hinnaklassi autosid"

2.

kirvereegel: ra halvusta vistlejat.

Kui kunde ksib, mis sa konkurendist arvad, tunnusta lhidalt tolle tugevaid klgi ning vii jutt teisale.
Kui kunde kiidab konkurenti, ra asu temaga vaidlema,
vaid vljenda vaikselt temaga nustumist ning suuna knelus
konkurendi suureprastelt kaupadelt teisele teemale.
Kujunda arvamus, et konkurendi kaup vi teenus on ldiselt tiesti hea, meie oma aga veel parem. Vistlejaid mainimata too esile oma kauba eeliseid.
3.

kirvereegel: kui on karta, et kunde niikuinii mainib konkurenti, tee seda ise esimesena, eldes umbes nii: "Neil on thelepanuvrseid saavutusi, ent meie pame olla veel paremad."

Kaubatehingu slmimise 4 etappi

R. Denny jrgi
NB! Eesmrgini judmiseks tuleb kik etapid ette valmistada ja
lbida.
1. etapp - tutvumine.
Loo klientidega kontakt:

pi tundma tema este ja kehakeelt,

mra kindlaks tema isiksuse tp,

leia viis, kuidas talle lheneda, teda veenda.

Selgita vlja kunde phihuvid - mis teda huvitab, mida ta

ootab!
Kontrolli tehtud thelepanekuid ja oletusi tiendavate ksimustega!
2. etapp - kosimine.
Esita oma pakkumine, tutvusta kaupa.
3. etapp - kihlus.
Slmi kauba mmiseks ja kohaletoimetamiseks eelkokkulepe.
4. etapp - abielu.
Vii mgit lpuni.
Ostuajendid

Eduka tehingu lootus.

Kartus eksida, kaotada.

Ahnus.

Pd ssta, kus annab (ihnsus).

Edevus.

Soov nautida luksust.

Lbujanu.

Praktitsism - praktilisus igal pool, iga hinna eest.

Soov jda suurejooneliseks, teha este.

Soov endale meelehead valmistada.

Soov end rahustada vi lohutada.

Pd olla prestiine j a moekas.

Enesekindluse taastamise pd.

Vaheldustarve.

Soov saada oma edukusele kinnitust.

Ostja sidumise 7 vtet

1. Sidumine proovipartiiga.
"Te viksite kauba kvaliteedi kontrolliks vtta alguses 10 eksemplari."
2. Sidumine kohaletoimetamisega.
"Toimetame kauba teile tasuta ktte."
3. Sidumine lisahvega.
"Esimese aasta jooksul anname teile tasuta kolm tundi konsultatsioone."
4. Sidumine soodustusega teiste toodete ostul.
5. Sidumine teeninduse kiirusega.
"elge, mis kellaks te fotosid vajate, ja me teeme pildid tpselt
selleks ajaks valmis."
6. Sidumine jrgneva helistamise vi kohtumise kokkuleppega.
"Kas teile sobiks, et helistan teile kolme peva prast tagasi?"
7. Sidumine tekkinud informaalse suhtega.
Kuidas midagi ma?
Esita jrgnevalt oma ideid selle kohta, kuidas ht vi teist
toodud kaupa vi teenust ma.
Esmatarbekaupade mk:

Luksuskaupade mk:

Koduelektroonika mk:

Uute ja kasutatud autode mk:

Teenuste mk:

Hoonete ja maa mk:

Tju mk (vahendamine):

Kindlustusteenuse mk:

(ri)ideede mk:

XVII Organisatsiooni pshholoogilise uurimuse suunad ja vahendid

Organisatsiooni ja juhtimise sfris on hulk omavahel seotud probleeme, mida tasuks sihiprase pshholoogilise uuringuga phjalikumalt tundma ppida. Rakendusuuringu esmane
siht on mingis konkreetses valdkonnas suuremat selgust luua:
oletustelt ja umbkaudseilt hinnanguilt usaldusvrsemale teadmisele siirduda. See kehtib niihsti organisatsiooni liikmete
hoiakute ja vrtushinnangute, ootuste ja rahulolu kui ka inimeste vastastikuste suhete, tprobleemide taju vi soovide ja
ettepanekute kohta.
Uuringu teemat, objekti ja eesmrki tpsustades tuleks
mistagi lhtuda konkreetse asutuse ning selle juhtkonna probleemidest ja huvidest. Teisest kljest vib uuringut koordineeriv vi korraldav konsultant ise pakkuda oma kompetentsusala
jrgi vlja mingi uurimissuuna, teema vi probleemistiku. Praktikas kujunebki uurimuste valdkond uurija vi pshholoogi
pakkumiste ja organisatsiooni juhtkonna nudluse hisalal.
Teadusphise uuringu mistesse vib mahtuda vga erineva mastaapsusega ettevtmisi alates lihtsate ksitluslehtedega
tehtavaist hoiaku-, rahulolu- vi ootuseuuringuist ning lpetades svaintervjuud, fookusrhmi, ankeetksitlusi, dokumendianalsi jt meetodeid koos kasutavate kompleksuuringutega.
Rakendusuuring pole nii mahukas ega kulukas kui tsiteaduslik
uurimus, ent sellegi maksumus spetsialisti tajas ja rahas on
mrkimisvrne. Niteks vib allpool kirjeldatava 360 tagasiside metoodika kasutamise maksumus umbes 10-liikmelise kollektiivi uurimisel ulatuda 60 000 kroonini (A. Tammeme andmeil). Nnda pole imestada, et tnapeva Eesti ettevtteis
korraldatakse kikvimalikke pshholoogilisi uuringuid hinnanguliselt mitu korda harvem kui Nukogude perioodil lpul.
Uuringut uuringu prast tehakse tihtipeale ksnes sedavrd, mil

mral krgkooli lpetajad vi grandisaajad vajavad oma teema

tarbeks mingit kindlat kontingenti (valimit). ks phjusi, miks
organisatsioonide pshholoogilisi uurimusi korraldatakse suhteliselt harva, on juhtide ldine skeptilisus teadusuuringute suhtes
ning nende ettevalmistamatus uuringuandmeid ja neist tehtud
analse kasutada. Samal ajal pole kahtlust, et asutuse vajadustest tulenev rakendusuuring vib organisatsioonile anda mitmesugust kasulikku teavet inimeste parema motiveerimise, trhmade komplekteerimise, muudatuste kavandamise, kollektiivi pivime suurendamise, emotsionaalse kliima parandamise, struktuuriksuste t parema korraldamise kohta jne.
Alljrgnevas levaates tutvustatakse algul pgusalt rakendusuuringu ldisi phimtteid ning kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid uurimismeetodeid. Seejrel esitatakse kirjutise autori
kogemustele ja vlismaa analoogidele toetudes kmmekond
konkreetset uurimisvahendit. Kiki neid meetodeid vib kasutada vabavarana, kuid seda ksnes kokkuleppel selle ppevahendi autoriga.
Mistagi ei asenda alljrgnev uurimist kgipoole lhike
tutvustus teadus- vi rakendusuuringu metoodilist ksiraamatut.
nneks on praegusajal eesti keeles saada mitu sellealast teost.
Soovitagem siin neist kahte:
- P Ghauri, K. Gronhaug. riuuringute praktilisi meetodeid. Praktilisi npuniteid. Tallinn; Klim, 2004 ja
- S. Hirsijrvi, P Remes, P Sajavaara. Uuri ja kirjuta. Tallinn: Kirjastus Medicina, 2005.
Rakendusuuringu eripra
On thendusrikas, et samal ajal kui teadusuuringuist on kirjutatud arvutu hulk ksiraamatuid, on rakendusuuringut vaikimisi vetud teadusphise uurimist lihtsustatud variandina,
kusjuures vimalikud mndused teadusts nutava kvaliteedi

eest jvad iga uurija enda otsustada. Allpool on orientiiriks

toodud mned rakendusuuringu erijooned, mis mistagi kajastavad vaid autori subjektiivseid seisukohti ja isiklikke kogemusi.
1.

2.

3.

4.

5.
6.

7.
8.

Rakendusuuring lubab mitut teadusuuringus obligatoorseks

peetavat asjaolu, nagu uurimisobjekti tpne piiritlemine,
uurimisprobleemi seadmine, hpoteesidelt nende testamisele vi mberlkkamisele siirdumine, ldvemalt jrgida.
Samal ajal aitab uuringu vtmeksimuste lahtimtestamine
tsta oluliselt ka selle kvaliteeti.
Nuded valinu teadusliku phjenduse, uuringu valiidsuse
ja reliaabluse suhtes on palju leebemad kui teadusuuringus
vi isegi olematud.
Uurimist tuleks kll kavandada selgelt eristuvateks lesanneteks, ent uuringu etappidel ette vetav vib jda kirjeldamata ehk n- protokollimata; meetodi valiku jt ksimuste phjendused saab ra jtta.
Uuringuandmete ttluse vib jtta mis tahes selle tellijat
rahuldavale tasemele, nt piirduda hinnangukeskmiste rehkendamise vi probleemide pingeridade moodustamisega.
Samal ajal ptakse rakendusuuringute tulemused teha
nitlikuks ja ldarusaadavaks.
Uuringust vib teha mis tahes leppelises vormis kirjaliku
vi suulise kokkuvtte.
Uuringut ei sobitata enamasti kokku konkreetse teema vi
problemaatika varasemate ksitlustega teistes asutustes.
(Samal ajal on kindlasti soovitatav vrrelda sama asutuse
analoogsete uuringute tulemusi.)
Uuringu teaduslik-teoreetiline taust vib (kirjalikus aruandes) jda avamata.
Uuringu tellija ei lase end enamasti eklektikast (nt pshhoanalsi, biheiviorismi ja ndisaja sotsiaalpshholoogia
mistete kooskasutamisest) hirida.

9.

Uuringu protseduuris pole sraseid rangeid ettekirjutusi,

mis on nutavad teadusuuringus. Samal ajal peab ka rakendusuuringus tingimata jrgima eetikanudeid, nt vastajate anonmsust.
10. Uuring peab seonduma organisatsiooni akuutsete vajaduste
ja probleemidega ning viima konkreetsetele rakenduslikele
jreldustele, prognoosidele ja soovitustele.
11. Uuring ptakse siduda organisatsiooni mingi teise sellega
haakuva ettevtmisega, nt koolitusprogrammiga, juhtimise
thustamise meetmete otsinguga, uuenduskavaga jne.

Organisatsiooni kitsaskohad, uurimist problemaatika ja

teema
Snal probleem" on mitu thendust. See thendab raskust,
vajakajmist, segast ja keerukat olukorda jne. Uurimists
mistame probleemi mnevrra kitsamalt: ennekike vastuseta
ksimusena valdkonnas, kus meil napib infot, usaldusvrseid
teadmisi. Probleem on seega teadmine mitteteadmisest: me
tunnistame endale, et mingid nhtused, seosed, hoiakud, hinnangud jne pole meile usaldusvrselt teada. Probleemi vib
sja mainitud korral snastada otsingut suunava ksimusena.
Allpool mned probleemide nited.
Millega seletada organisatsiooni keskjuhtide kskiksust
uuendustegevuses?
Millest on tingitud allksuste tegevuste koordinatsioonis
esinevad hired?
Millistes pdevustes (toskustes) hindavad vtmeisikud
end le?
Millised on tmeeleolu kahjustavad tegurid?
Kuivrd juhid vi vtmeisikud oskavad kehtestavalt kituda vi kolleege kuulata?

Mistagi on organisatsiooni kohta vimalik snastada

kmneid vi sadu tpse vastuseta ksimusi, mille uurimisel pole mingit mtet. Uuringu loovamaid hetki ongi sobiva, thtsa,
akuutse ksimuse snastamine, mis suunab teemat tpsustama,
kohast mdikut (nt ksimustikku) otsima jne.
Konkreetset uurimisteemat seades tehakse rakendusuuringuis kolme liiki vigu:
1) teemaks vetakse teadaolev probleem vi probleemiring,
mida hel vi teisel phjusel pole mttekas vi vimalik
uurida. Niteks kuigi on teada, et organisatsiooni vtmefiguuride omavahelised suhted on vga halvad, pole jaheda
vi vaenuliku vahekorra tagamaade uurimine pshholoogiameetoditega ju enamasti meldav (tihti on terava vahekorra phjused krvalseisjaile ilma igasuguste uuringutetagi selged);
2) valitakse lemra lai teema. Teadusuuringute kuldreegel
pigem selgitada vhese kohta palju kui palju kohta vhe"
kehtib phijoontes ka rakendusuuringuis;
3) ei kaaluta teema valikul phjalikult, kuivrd selle uuringul
saadud andmeil on ldse rakenduslikku vrtust. Seda laadi
uuringute nitena vib tuua mastaapsed suurte riigiasutuste
trahulolu- ja motivatsiooniuuringud, mis annavad levaate kll ttajate ldvajadustest ja phiootustest, ent ei
anna pidepunkte nende arvestamiseks.
Uuringu eesmrgid ja lesanded
Uuringu eesmrkidega tpsustatakse oodatava tulemuse
thtsaimad nitajad. Rakendusuuringu philine siht on avastada
ja rahuldava usaldusvrsusega fikseerida midagi, millel on
praktiline vrtus organisatsiooni nn pehmes pooles parema
orienteerimise tagamisel. Uuringu lesanded kujutavad endast

konkreetseid kindlal ajal toimuvaid ja kindlate titjate tehtavaid

tegevusi. Eesmrke-lesandeid seades vib kasutada jrgmisi
misteid: kirjeldama, konkretiseerima, kontrollima, lahti mtestama, mrama, kavandama, seadma, seletama, tpsustama,
vlja ttama.
Uuringut suunavad hpoteesid
Hpoteesid ehk uuringut raamivad ja suunavad oletused
ennustavad eeldatavat tulemust ning aitavad sel teel otsustada,
kui oluliseks me mingi asja lbiuurimist ldse peame ja millised phijreldused me viksime uuringu tulemustest teha. Hpoteese formuleerides viks eeskujuks vtta jrgmised tarindid.
Nhtus A on tihedalt seotud nhtusega B.
A suurenemise korral suureneb ka B.
Ttajate hinnangud x-le on seda paremad, mida...
A-kategooria ttajad nevad probleemi lahendust pigem
Z-s kui Q-s; B-kategooria ttajad aga...
Rahulolu A-ga sltub ennekike ...-st (tegurist N) ja olulisel mral ka .. .-st (tegurist M).
Kige lihtsam on oletusi teha selle kohta, mil mral inimeste hinnanguid, ootusi, probleemitaju, ettepanekuid kujundavad nende sugu, vanus, haridus, positsioon jt sellised nitajad. sna hlbus on hpoteese pstitada ka mingi kahe nhtuse
seotuse kohta (nt rahulolu koosolekutega ja hinnangud juhtkonnale). Paljud lipilased tunnevad sna hpotees" ees phjendamata aukartust. Hpoteesidega mngimine ehk vimalike ja
vimatute seoste, tendentside jm oletuslik esiletoomine juba
enne uuringut vimaldab otsustada, kas meid huvitab ldse
mingi ksimusring, probleem, temaatika, ja melda lbi, milliseid mdikuid (ksimustikke jm) saaksime huvipakkuvate ja
tunnetust edasiviivate oletuste kontrolliks kasutada. Hpoteese

pstitades vib kasutada jrgmisi misteid: alternatiivne, esialgne, konkreetne, phjendatud, selge; snastama, tpsustama,
mber snastama.
Uurimisvahendi valik
Uuringu vahend - ankeet, testksimustik, intervjuuplaan
jne - peaks vimaldama koguda huvipakkuvat infot ja kontrollida hpoteese, hlmama ksitletavat problemaatikat, vastama
uuringu eesmrkidele. Allpool on niteks toodud hulk rakendusuuringute konkreetseid meetodeid. he vi teise meetodi
valikul viks kasutada jrgmisi kriteeriume:
1) kas meetod vimaldab hankida meid huvitavat infot;
2) kas meetod on jreleproovirud j a usaldusvrne;
3) kas meetod on tasuta vabavara vi saab selle litsentsi ostmisel;
4) kas meetodit rakendades tuleb kasutada spetsialiste, eksperte vljastpoolt organisatsiooni;
5) kui tmahukas on meetodiga saadud andmete ttlemine;
6) kas meetodiga kogutav info sobib vimalikuks svattlemiseks;
7) kas meetod sobib mingi aja mdudes korduvalt kasutada;
8) kas meetodiga kogutud infot saab rakendada firma
sisekoolitusel;
9) kas meetodiga kogutud info alusel saab vlja ttada rakendusettepanekuid;
10) kuivrd eetiline on meetodi kasutamine;
11) kuivrd meetod vastab organisatsiooni spetsiifikale.
Meetodivalikut ksitledes (nt uuringuaruandes) vib kasutada jrgmisi misteid: aprobeeritud, aprobeerimata, adekvaatne, eestindama, jrele proovima, kasutama, kasutusele
vtma, katsetama, kvalitatiivne, kvantitatiivne, krvutama,

modifltseerima, proovima, rohmakas, sobiv, teaduslikult kontrollitud, tunnustatud, thus, tiendama, uudne, vhe tuntud,
vlja ttama.
Uuringu tegemine
Isegi lihtsa ksitluse korral tuleks uuritavaile piisaval mral selgitada uurimist eesmrke ja tagada andmete anonmsus. Hinnanguid, arvamusi, ettepanekuid jm kogudes tuleks kasutada andmekandjat, mis oleks uuritavaile selge ja mistetav
ning vimaldaks andmeid hiljem hlpsasti kokku vtta ja tarbe
korral matemaatiliselt tdelda. Mitte mingil juhul ei tohi vastanute arvamusi jm enne uuringu lppu organisatsiooni liikmeile teatavaks teha - see mjutaks nende seisukohti.
Organisatsiooni pshholoogilise uurimise alad ja meetodid
Alljrgnevas loetelus on nimetatud paarkmmend pshholoogilise uurimise vimalikku valdkonda. Kui organisatsioonis
on enam-vhem teada, kust king pigistab, vib kohe alustada
konkreetsemat uuringut (nt vtmeisikute asjatundlikkuse, juhtide rollisuhete vi koosolekute thususe uuringut). Mitut omavahel seotud ksimust koos ksitledes on otstarbekas algul teha
kas ldisem rahulolu-uuring vi selgitada vtmeprobleemid.
Sama tuleks teha ka siis, kui suure ettevtte eri allksustes vib
oletada erilaadsete probleemide olemasolu.
Uuringu teema/valdkond
Rahulolu-uuring
Organisatsiooni vtmeprobleemide
uuring
Organisatsiooni liikmete motivatsioon
Organisatsioonikultuur

Uurimismeetodid
Ksimustik (ankeetksitlus)
Hindamisskaala, fookusgrupp, intervjuud
Ankeetksitlus, fookusgrupp
Ksimustik, (suulised) eksperthinnangud, projektiivmeetod (test)

Juhtide ja vtmeisikute pdevus, stiil,

rollid
Allksuste koost
Allksuste funktsioonid ja omavaheline tjaotus
Konfliktid organisatsioonis

Muudatused ja uuendused
Emotsionaalne kliima
Infovahetus organisatsioonis
Suhted organisatsioonis
Organisatsiooni pivalmidus ja vime
Teenindajate ja vtmeisikute suhtlemisstiil
Vtmeisikute mtlemistbid
Rhma-ja meeskonnat thusus
Inimestevaheline sobivus
Koosolekute thusus
Lbirkimisteks valmistumine

Hindamisskaala, eksperthinnangud
Hindamisskaala, fookusgrupp
Hindamisskaala, fookusgrupp
Ksimustik, hindamisleht, eksperthinnangud, juhtumiuuring, viie
miksi meetod (vt lk 60)
Ankeetksitlus, intervjuud, SWOTAnals, probleemide kaardistamine
Hindamisleht, projektiivmeetod
Ksimustik, eksperthinnangud
Suhete maatriks, sotsiomeetria
Ksimustik, fookusgrupp
Ksimustik vi hindamisskaala
Ksimustik
Ksimustik vi hindamisskaala
Hindamisskaala
Hindamisskaala
Hindamisskaala

Torahuloiu mtmise ksimustik

Hindamisskaala: ldse ei ole rahul 1 2 3 4 5 olen vga rahul
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Kuivrd olete rahul oma phipalgaga?

Kuivrd olete rahul lisatasudega (tulemuspalgaga)?
Kuivrd olete rahul tulemustasu arvestamise korraga?
Kuivrd olete rahul ttingimustega oma truumis?
Kuivrd olete rahul juhtkonna tegutsemisstrateegiaga?
Kuivrd olete rahul tippjuhi suhtlemisviisiga?
Kuivrd olete rahul oma vahetu lemuse tegutsemisega?
Kuivrd olete rahul enesetiendamise vimalustega oma
tkohal?
Kuivrd olete rahul ametiredelil edasiliikumise vimalustega?

10. Kuivrd olete rahul oma t sisuga (kui huvitavaks, sisukaks peate oma td)?
11. Kuivrd olete rahul oma tkoha tehnilise varustusega?
12. Kuivrd olete rahul IT-tasemega organisatsioonis?
13. Kuivrd olete rahul IT-tasemega oma tkohal?
14. Kuivrd olete rahul info edastamisega organisatsioonis?
15. Kuivrd olete rahul otsustamisssteemiga (oluliste otsuste
vastuvtmise korraga) organisatsioonis?
16. Kuivrd olete rahul organisatsiooni sisekoolitusega?
17. Kuivrd olete rahul organisatsiooni sklaga?
18. Kuivrd olete rahul emotsionaalse kliimaga organisatsioonis?
19. Kuivrd olete rahul organisatsiooni ldkoosolekute lbiviimise tasemega?
20. Kuivrd olete rahul tprobleemide arutamise tavadega
oma allksuses?
21. Kuivrd olete rahul personalitalituse tga?
22. Kuivrd olete rahul organisatsiooni turundustalituse tga?
23. Kuivrd olete rahul organisatsiooni ja selle kaupade reklaamiga?
24. Kuivrd olete rahul raamatupidamise tga?
25. Kuivrd olete rahul thtpevade ja vaba aja rituste korraldamisega organisatsioonis?
26. Kuivrd olete rahul organisatsiooni truumide esteetilise
lahendusega?
27 Kuivrd olete rahul organisatsiooni territooriumi kujundusega?
28. Kuivrd olete rahul auto parkimise vimalusega organisatsiooni territooriumil?
29. Kuivrd olete rahul meie-tunde tasemega organisatsioonis?
30. Kuivrd olete rahul muudatuste ja uuenduste algatamise
ning lbiviimisega organisatsioonis?
31. Kuivrd olete rahul inimeste phendumise ja hooliva tssesuhtumisega organisatsioonis?

Organisatsiooni vtmeprobleemide kaardistamise ksimustik

Skaala: 1 - probleeme ei ole vi pole need mrkimisvrsed;
2 - probleemide olemasolu on ilmne;
3 - probleemid on tsised, kroonilised vi pikka aega
lahendamata.
Kui vastasite ksimusele 3", palun tpsustage, mida te
silmas peate, ning esitage vimaluse korral ka oma ettepanek
probleemi lahendamiseks.
1. Kuivrd on teie meelest probleeme organisatsiooni struktuuris?
2. Kuivrd on teie meelest probleeme organisatsiooni ja/vi
selle allksuste planeerirnists?
3. Kuivrd on teie meelest juhtidel delegeerimise ja korraldamise probleeme?
4. Kuivrd on teie meelest juhtidel oma mjuju kindlustamise probleeme?
5. Kuivrd on teie meelest organisatsiooni allksustel koostprobleeme?
6. Kuivrd on teie meelest organisatsioonis tegevuste koordineerimise probleeme?
7. Kuivrd on teie meelest organisatsiooni kultuuri vljaarendamise ja tagamise probleeme?
8. Kuivrd on teie meelest probleeme seoses organisatsiooni
emotsionaalse kliimaga?
9. Kuivrd on teie meelest probleeme seoses mne isiku
9.1.
ametialase asjatundlikkusega,
9.2.
vastutustundetusega,
9.3. juhiks sobimatusega,
9.4. kesiste kutseoskustega,
9.5.
ebalojaalsusega,
9.6. kehva kitumiskultuuri vi viletsa suhtlusoskusega?

10. Kuivrd on teie meelest probleeme tippjuhtide koosts?

11. Kuivrd on teie meelest probleeme seoses ametialase hierarhia rhutamisega?
12. Kuivrd on teie meelest probleeme alluvate ja lemuste
koosts?
13. Kuivrd on teie meelest probleeme inimeste omavahelises
lbisaamises?
14. Kuivrd on teie meelest probleeme infossteemide ts?
15. Kuivrd on teie meelest probleeme muudatuste ja uuenduste algatamises vi nende elluviimises?
16. Kuivrd on teie meelest probleeme organisatsiooni
16.1. phitootmises,
16.2. tugistruktuuride ts,
16.3. turundustegevuses,
16.4. reklaamits,
16.5. majandusarvestuses,
16.6. logistikas,
16.7. nupidamiste, koosolekute korraldamises,
16.8. sisekoolituse korraldamises,
16.9. mujai (tpsustage!)

Millises valdkonnas tuleks (vliskonsultante kaasates) korraldada organisatsiooni probleemide phjalik anals ja relevantsete lahendite vljattamine?
Juhtide ja vtmeisikute pdevuste uuring
Mainitud valdkonna uurimise valmis vahendiks vib soovitada 360 tagasiside metoodikat. (Vt R. Lepsinger. ,,360 tagasiside kasutamise kunst ja teadus" Tallinn. Tnapev, 2004.)
Selle instrumendi kaheldamatu eelis on vtmeisikute pdevuste
kirjeldamine konkreetsete ja konkreetsele organisatsioonile ise-

loomulike tegevuste kaudu. Samas saab juhte jt vtmeisikuid

sna usaldusvrselt hinnata ka palju lihtsamate vahenditega.
Juhtkonna vi mis tahes tiimi liikmed vivad anda vastastikku
hinnanguid nt jrgmiste omaduste likes.
Omadused
Hinnanguskaala 1 2 3 4 5
1. Avaliku esinemise oskus.
2. Oskus ja valmisolek kuulata teisi inimesi.
3. Kontaktide loomise ja vaba suhtlemise oskus.
4. Oskus kaitsta oma huve, arvestades ka teiste omi.
5. Veenmisvime, argumenteerimisoskus.
6. Asjatundlikkus majandusksimustes.
7. Asjatundlikkus turunduse ja reklaami alal.
8. Asjatundlikkus tehnika alal.
9. Asjatundlikkus finantsksimustes.
10. Asjatundlikkus igusalastes ksimustes.
11. Asjatundlikkus uuenduste algatajana.
12. Asjatundlikkus teiste juhendaja, petajana.
13. Ideederikkus, ideedegenereerimise vime.
14. Probleemitaju.
15. Kriitikameel.
16. Kaasinimeste innustamise vime.
17. Ametialane korrektsus ja tpsus.
18. Koostvalmidus ja-oskus.
19. Thelepanelikkus ja heasoovlikkus teiste suhtes.
20. Organiseerimisoskus
21. Kordaseadja" rolli tarmukas titmine.
22. Strateegilise mtlemise ja kavandamise oskus.
23. Usaldusvrsus ja snapidamine.
24. Tarmukus kriitilistes olukordades toimida.
25. Oskus eristada olulist vhethtsast, keskenduda philisele.
26. Oskus maandada pingeid ja leevendada konflikte.

27 Vime selgelt ja veenvalt vljendada oma mtteid.

28. Ladusas ja korrektses keeles kirjalike tekstide koostamise
oskus.
29. Arvutitundmise oskus.
30. Oskus ssta enda ja teiste aega.
Nidiseks toodud omaduste loendit vib konkreetse organisatsiooni eripra jrgi muuta. Selleks tuleks algul rhmat
vi ajurnnakuga leida loendile tiendavaid olulisi nitajaid ja
liita need nimekirja. Seejrel tuleks tunnuste loendist krvaldada liigsed nitajad. Kui sama seltskonna (nt 8 vtmeisikut vi
juhti) kik liikmed hindavad vastastikku ksteist ja iseennast,
vib saadud andmestiku kiirel ttlemisel tuua esile mitu rakenduslikku huvi pakkuvat nitajat:
a) enese- ja teiste hinnangute suurima vahega nitajad (kompetentsid),
b) thtsaimad nitajad,
c) defitsiitseimad nitajad,
d) igahele kige iseloomulikumad nitajad,
e) hinnete hajuvus mingi nitaja likes,
f) koostd j a head lbisaamist tagavad nitaj ad,
g) nitajad, mis kahjustavad konstruktiivset koostd jne.
Kuna ksitletavad saavad teada teiste koondhinde, mitte
seda, kes neid konkreetselt hindas, vlditakse uuringu vimalikku halba mju koostkliimale ja inimsuhetele.
Tiendavalt vidakse ksida:
a) millised on he vi teise isiku viis ametirolli titmiseks
thtsaimat omadust,
b) millised on viis vaatlusalustele kige iseloomulikumat
omadust,
c) millise 3-5 kompetentsi vallas oodatakse vaatlusaluseilt
enesearendamist.

Uuringu vib korraldada ka nnda, et kigil ksitletavail

palutakse anda hinnang oma tiimile tervikuna. Tulemuste kokkuvtmisel saab kiiresti selgeks, milliste kompetentside vallas
on meeskonna tase tervikuna krgemal vi madalamal arenguastmel.
Pdevusmaatriks
Ametialase kasvu ja arengu heks eelduseks on oskus tkohal ppida, mis omakorda toetub organisatsiooni liikmete
vimele olla vastastikku ksteisele petajaks. Uute tehnoloogiate, juhiste, tehnovahendite tundmappimisel viks praktilist
kasu anda lihtne maatriks, mille veerus tuuakse vlja olulised
kompetentsid, paremal aga tiimi vi organisatsiooni liikmed.
Selle jrgi, kuidas keegi nimekirja arvatuist uusi asju juurde
pib, titub maatriks uute plussidega ehk tidetud lahtritega.
Algul vib igaks mrkida lahtreis ksimrgiga ka valdkonnad,
mis teda kige enam huvitavad. Maatriksi kasutamisel vib
kompetentside rida jrk-jrgult pikeneda, mis mrgib uute pivajaduste lisandumist. ppimise staadiumis vimaldab see vahend vlja selgitada, kes valdab mis ksimust sedavrd hsti, et
suudab teistele kasutoovat teavet anda. Ilmestagem seda vtet
arvutitundmise oskustega.
^N.

Isikud
Arvo

Operatsioonia^\
Fotode
ttlemine
Filmide tmbamine Internetist
Filmidele subtiitrite leidmine
Muusika tmbamine

Reet

Peeter

Rita

Kodulehe
hankimine, kasutamine
Dokumentide
kljendamine
WebCT tarkvara kasutamine
HiFi tarkvara
installeerimine
Printeri installeerimine
Snastike jt
vabavaravahendite tundmine
Tasulise info tellimine Internetist
Arvete tasumine
Interneti kaudu

Samal kombel vib maatriksisse mrkida niteks selle,

kuivrd eri inimesed tunnevad mnd vlismaa linna, soodsaid
ostukohti jne.
Suhtlemisrollid
laltoodud viisiga analoogiliselt vib organisatsioonis hinnata ka selle liikmete koosts le vetavaid rolle ja
suhtlemisstiili eripra. Rollide loendisse vib vtta niteks
jrgmised:
Eestvedaja

Teoreetik

Kaasatulev

Uuendaja

Vastuttav

Utopist (pakub utoopilisi ideid)

Krvalseisja

Protseduurikehtestaj a

Umbusklik

Diplomaat

Ideedektt

Erudiit e teabeallikas

Valvekriitik

Pedant e thenrija

Kogemustega praktik
Uuritavaid vib hinnata kolmesel skaalal:
1 - ei ole iseloomulik,
2 - mningal mral iseloomulik,
3 - iseloomulik roll.
Palju lihtsam on hinnata inimeste rolle koosolekuil vi diskussioonides kui nende igapevases omaette ts (nt iseseisval
tl arvutiga). Informatiivsed on juhtumid, kus enesehinnangud
lhevad teistelt saadud hinnetest oluliselt lahku, vi ka olukorrad, kus teised hindavad ht isikut silmahakkavalt erinevalt.
Neil kordadel oleks soovitatav ilmnevad tendentsid konsultandi
vi pshholoogiga lbi arutada.
Koostliinide hindamine
Tajutud koost taset vimaldab hinnata allpool toodud
lihtne vte. Ringis thistatakse tjaotuse ja tegevuste koordinatsiooniga seotud isikute (vi ka allksuste) nimed, kelle
koost on organisatsiooni seisukohalt oluline. Iga uuritav
hendab sirgega need isikud, kelle vahel ta arvab olevat juba
toimiva piisavalt hea sisulise koost ning need, kelle koost
arendamine nib olevat esmathtis. Valikute arvu vib ette anda
(nt 3 + 3 valikut) vi jtta igahele vabad ked. Enda koostd
teistega vidakse hinnata ka eri vrvi pliiatseid kasutades kolme
kriteeriumi jrgi: a) hea lbisaamine; b) asjalik sisukas koost;
c) realiseerimata sisulise koost reserv (puudulik koost).
Problemaatiliseks kujunevad juhtumid, kus hinnangud lubavad
oletada realiseerimata koostd ning osalejad ei mrgi vastavaid suhteliine hea lbisaamise thistega.

Nagu sotsiomeetrilise ksitluse korral, vib ka koostliinide hindamisel esile tuua ilmneva staatushierarhia selle jrgi,
kui heas lbisaamises keegi teistega on vi kui asjalikku koostd ta teiste meelest arendab. Allksusi uurides vib piirduda
ka vaid he ksimusega: organisatsiooni liikmeil palutakse
mrkida need kolm suhteliini, kus koost parandamist peetakse esmathtsaks.
Organisatsiooni vi selle allksuse pshhokliima uuring
Hulgal juhtudel on otstarbekohane uurida organisatsioonis
emotsionaalset kliimat. Valitseva tmeeleolu kindlakstegemiseks vib kasutada kolme meetodit.
Vrviskaala meetod
Lhtutakse vrvipshholoogia seisukohast, et vrvide kaudu vib kujutada inimeste meeleolu. Vaadeldavail isikuil, niteks suure kaubamaja mjatel, palutakse paaril korral pevas hommikul ja htul (soovi korral ka keskpeval) - hinnata iseenda ja oma allksuse valitsevat emotsionaalset seisundit sellele vastava vrvi valikuga. Skaala:
oran - rmus, soe meeleolu, this 6,
kollane - helge, meeldiv meeleolu, this 5,
roheline - rahulik, tasakaalukas meeleolu, this 4,
pruun - rmutu, tuimavitu meeleolu, this 3,
hall - rahulolematu, hiritud meeleolu, this 2,
must - meeleolu sgav langus, masendus, this 1.
Oran vrv annab 6 punkti, iga jrgnev vrv he punkti
vrra vhem. Jlgides meeleolu pikema perioodi, niteks he
kuu vltel, vib kindlaks teha meeleolu kujundavad asjaolud ja
otsida teid emotsionaalse atmosfri paremaks kujundamiseks.

Meeleolu pevik
Mrkida lahtrisse numbrid 1-6.
Ndalapev

Minu
meeleolu
hommikul

Minu
meeleolu
keskpeval

Minu
meeleolu
htul

Allksuses
valitsev
meeleolu
tna
(tidetakse
htul)

esmaspev
teisipev
kolmapev
neljapev
reede

Vastandmistete meetod
Vaatlusalused tidavad kindlal ajal ja perioodil - niteks
igal htul 1 kuu vltel - jrgneva tabeli.
Mrgi ristikesega oma osakonnas (asutuses, rhmas jne) valitsev meeleolu tna (sjasel koosolekul, linud ndalal, mdunud kuul jne)
rmus
ergas
kindel
pnev
rahulik
soe
pinges
paindlik
nobe
vahelduv
kasulik
uudne
keerukas
lhedane

tujutu
loid
kikuv
igav
rahutu
jine
ltv
jik
pikaldane
ksluine
tarbetu
ammu teada
lihtne
kauge

Leides lahtritesse just antud irtimrhma vi olukorda kige

paremini kirjeldavad misted, vib sraste hindamislehtede
abil uurida meeleolu kujundavaid tegureid nende koostoimes.
Hinnangute thendus muutub tlgendatavaks ainult konkreetset
olukorda vi sndmust arvestades. Sobivate vastandmistete
valikuga vib hinnata niteks vaba aja veetmise ritusi, koolitusprogramme jne
Info liikumine organisatsioonis
Juhis. Selle uuringu eesmrk on otsida teid infoedastamise
parandamiseks organisatsioonis. Palume teil vastata rahulolu
puudutavates ksimustes jrgmiselt:
1 - ldse ei ole rahul, 2 ei ole rahul, 3 - raske elda, 4 - sna
rahul, 5 - vga rahul.
Punktiiriga ksimustele ootame vastuseks oma seisukoha
tpsustamist vi ettepanekute tegemist.
Kuivrd olete rahul enda informeeritusega asutuse personalipoliitikast? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul enda informeeritusega eesseisvatest muudatustest organisatsiooni struktuuris? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul enda varajase teavitamisega muudatustest
t tasustamisel? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul organisatsioonis jagatava infoga muudatustest ja uuendustest asutuse phitegevuses? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul probleemolukordade tekkest igeaegselt
teavitava infoga? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul enda informeerimisega personaalselt teile
saadetava meili teel? 1 2 3 4 5
Kuivrd olete rahul info edastamisega asutuses moodustatud
meililisti kaudu? 1 2 3 4 5

Kuivrd olete rahul organisatsioonis loodud vimalustega tstatada probleeme ja teha konkreetseid t tiustamise ettepanekuid? 1 2 3 4 5
Kui vastasite eelmisele ksimusele 1 vi 2, palume teha oma
ettepanekud olukorra parandamiseks.
Kuivrd olete rahul koosolekute korraldamisega ettevttes? 1 2
345
Millised on teie ettepanekud koosolekute paremaks korraldamiseks?
Kuivrd olete rahul info edastamisega teadetetahvlil? 1 2 3 4 5
Millised on teie ettepanekud teadetetahvli paremaks kasutamiseks?
Millist seni puuduvat infot vajaksite, et oma tlesandeid hsti
tita?
Kes teie meelest peaks teid seni puuduva infoga varustama?
Millist liiki infot te vajaksite senisest enam?
Millist liiki infot sooviksite saada senisest operatiivsemalt?
Millist teile praegu jagatavat infot sooviksite saada senisest
teistmoodi vormistatult vi edastatult? Tpsustage oma soov!
Mida tuleks teha info paremaks kulgemiseks organisatsioonis
juhtkonnalt alluvaile?
Mida tuleks ette vtta info paremaks kulgemiseks alluvailt
juhtkonnale?

Millest teie meelest on tingitud infolekked ja -moonded organisatsioonis?

Mida tuleks teha info paremaks kulgemiseks organisatsiooni
allksuste vahel?

Taja kasutamine
Juhis. Selle uuringuga pame otsida teid taja senisest
sisukamaks kasutamiseks ettevttes. Vastates ksimustele, palume anda oma hinnang jrgmisel skaalal:
taega viks kokku hoida: +++ vga palju, ++ mrkimisvrsel hulgal, + mningal mral.
Kuivrd viks taega kokku hoida ja sisukamalt kasutada...
1) koosolekute parema ettevalmistamisega?
2) koosolekute parema juhtimisega?
3) asutuste sisekoolituse parema korraldamisega?
4) info liikumise parandamisega organisatsioonis?
5) moodsa kontoritehnika soetamisega?
6) tjaotuse tpsustamisega?
7) allksuste koostvalmiduse suurendamisega?
8) korralageduse vltimise vi kiire krvaldamisega?
9) tarmuka tegutsemisega probleemolukordade tekkimisel?
10) tarbetu venitamise vltimisega oluliste asjade otsustamisel?
11) esmathtsa esikohale asetamisega?
12) vastutuse ja volituste parema delegeerimisega juhtidelt alluvaile?
13) parema titmisdistsipliiniga (tlesannete saamisel)?
14) asjalikuma juhtimisviisiga?
15) thja jutu ajamise vltimisega?
16) probleemide hisarutelude ja ajurnnakutega?

17) mil viisil veel? Pange palun kirja oma ettepanekud:

Mrkus. Nimekirja vib pikendada lk 124-125 toodud punktidega.
Juhtumiuuringu nide: otsuse ettevalmistamine, vastuvtt, titmine, tagasiside, reguleerivad meetmed, jreldused.
Juhtumiuuring (case study) kuulub nn kvalitatiivsete meetodite hulka. Suures organisatsioonis vimaldaks konkreetsete
juhtumite uuring paremini mista spetsiifiliste olukordade kujunemist, probleemilahendamise protsesse, vtmeisikute juhtimisstiili ja toimimisviisi ning organisatsioonikultuuri. Juhtumiuuring vimaldaks avastada kroonilisi puudujke juhtimises
vi koosts, aga samas talletada ka hinnalisi kogemusi. Juhtumiuuringu lbiviimiseks tuleks les kirjutada teatud juhtumi
iseloomulikud momendid: mis toimus, kes olid juhtumisse haaratud, kuidas sndmused arenesid, millises suhtetoimes osalejad olid jne. Kui meid huvitab otsustamine, vime vtta vaatluse alla mned juhtimisotsuse vastuvtmise juhtumid ja meenutada:
1) kuidas, millal, kelle poolt, mis asjaoludel tstatati teatud
otsusele viiv probleem,
2) mil viisil analsiti probleemi olemust, tekketausta,
3) kuivrd kaaluti probleemi lahendamiseks eri teid,
4) kas knealusele otsusele juti intuitiivselt vi loogiliselt,
ksi vi kollegiaalselt,
5) mil mral otsus formaliseeriti ja kuidas see tehti asjasse
puutuvaile teatavaks,
6) kas kontrolliti otsuse arusaadavust, selle aktsepteerimist,
vastuvttu,

7) kuidas kulges otsuse titmine, kas seda protsessi suunati,

kontrolliti, korrigeeriti,
8) milline on otsuse vastuvtmise ja selle realiseerimise petlik kogemus:
a) organisatsiooni pshholoogia aspektist,
b) juhtimispraktika aspektist.
Samal kombel vib fikseerida nelja-viie organisatsioonis
olulise otsuse kekigu. Juhtumit vib mistagi uurida ka in
statu nascendi. Juhtumite ldistamisel saab teha jreldusi organisatsiooni senise otsustamispraktika mitme aspekti le ja kavandada meetmeid otsustamiskorra thustamiseks.
Turundus- ja reklaamiksimuste arutamine fookusgrupi meetodil
Fookusgrupi ehk rhmadiskussiooni meetodi kasutamisel
kutsutakse kokku rhm eksperte vi asjast huvitatud isikuid,
neile antakse kindel teema (nt Kuidas leida organisatsiooni
kaubale vi teenustele uusi kliente?"), algatatakse mttevahetus
ja jlgitakse arutelu kiku, pakutud ideid jm. Thendusrikka
fikseerimiseks on soovitatav teha arutelust heli- vi videosalvestus. Nagu rhmats ja ajurnnakut, kipub ka rhmadiskussioonis lemuste ja nende otseste alluvate kohalolek vaba mttevahetust kahjustama. Seetttu oleks parem komplekteerida
arutlejaiks enam-vhem samal hierarhiatasemel ttajad. Rhmaarutluse kivitumiseks kujuneb ldjuhul veerand tundi, parimasse tfaasi jutakse umbes poole tunni prast, prast poolteisetunnist arutlust hakkab mtteaines end ammendama. Seega
jb sobiv arutluse aeg vahemikku 45-120 minutit. Arutlusel
vljendatud mtete, phjenduste, kahtluste, ideede ja ettepanekute analsil vrivad erilist thelepanu philised, korduvad,
mingile positsioonile iseloomulikud, omavahel vastanduvad ja

originaalsed mttekigud. Sel kombel kaardistatakse konkreetsele rhmale omased seisukohad. Tsisemal teadustl ptakse grupidiskussioonil vljaeldu algul vimalikult ulatuslikult
kirja panna ehk litereerida ning hiljem leida mingi tunnuse jrgi
(korduvad) semantilised hikud, vited ehk keelelised kategooriad. Kordusuuringus vib fookusgruppi kutsuda teised isikud,
niteks mingi teise huvirhma liikmed.
Rhmadiskussiooni sobiks kasutada sellistel teemadel nagu
organisatsiooni strateegia mratlemine, muudatuste ja uuenduste kavandamine, motiveeriva ttasussteemi loomine, uue
juhtimismeetodi (nt tulemusjuhtimise vi ppiva organisatsiooni) rakendamine jne.
Organisatsiooni vrtuste ja kultuuri uuring struktureerimata intervjuu abil
Struktureerimata vi poolstruktureeritud intervjuu eeliseks
on vimalus usutluse kigus probleemi sveneda, vtta vastavalt usutluse kigule kneaineks uusi ksimusi, esitada ettevalmistatud ksimused modifitseeritult vi sobival hetkel ning
kujundada tarbe korral uuritavast teemast vi probleemist usutluse kigus phimtteliselt uus ksitlusviis. Struktureerimata
intervjuu sobib hsti keeruka ning raskesti lahti mtestatava
nhtuse esmauuringuks ning edasist td suunavate hpoteeside
formuleerimiseks.
eldakse, et kultuur on miski, mis jb, kui ka kik organisatsiooni liikmed peaksid asutusest lahkuma. Kultuur peegeldub organisatsiooni vrtustes, tavades, smbolites, rituaalides,
mtides. Kultuuri ei saa uurida otse - niteks ksimusega
Milline on teie organisatsiooni kultuur?" -, kll aga vib intervjuus esitada ksimusi asutuse esmaste ja teiseste, deklareeritud ja reaalselt jrgitud, esiletstetud ja trjutud vrtuste vi
phimtete kohta. Kohaste ksimustega vib uurida, kuivrd

on tegemist neurootilise (juhtimis)kultuuriga (sellest tehakse

pikemalt juttu H. Rootsi raamatus Organisatsioonikuulturi
tbid" (2002)), mil maaral austatakse asutuses hid suhteid,
avameelsust, harmooniat, kollegiaalset otsustamist, sisulist
koostd, inimeste isiksuslikku kasvu, pdlikkust, loovust,
pihuvi, innovaatilisust, ettevtte rahvusvahelistumist, ausust,
iglust jt eetilisi vrtusi, meeldivat tkeskkonda jt esteetilisi
vrtusi, firma head mainet, turule orienteeritust jne.
Kultuuriuuringu kigus saab vlja selgitada suhtumised tavadesse ja traditsioonidesse, seda, mida peetakse asutuse smboliteks, milliseid lugusid, legende asutuse kujunemisloost pajatatakse jne.
Svaintervjuud lubavad visandada konkreetse asutuse organisatsioonikultuuri selle iseloomulikes tunnustes. Erilist thelepanu vrib see, mil mral usutletavad peavad asutusele
omaseks htede vrtuste esiltstmist (ja teiste tagaplaanile
jmist). Smbolite, rituaalide, mtide, tavade hindamisel on
informatiivne nii see, kui mainitute olemasolu nendib mitu isikut, kui ka juhtumid, mil hendavad smbolid vi rituaalid
puuduvad.

Kasutatud ja soovitatav kirjandus

1.

Aarnio, P., Vuorinen, R. Vuorovaikutus ja yheisty. Ryhmtyn

opas.

2.

Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn, 1997.

3.

Alas, R. Muudatuste juhtimine ja ppiv organisatsioon. Tallinn,

2002.

4.

Ametiknelused. Tallinn, 1995.

5.

Argyris, C , Schn, D. Organisational Learning. A Theory of

Action Perspective. Reading, 1978.

6.

Ausmees, H. Juhtimise alused. TT loengukonspekt. Tallinn,

2000.

7.

Back, K., Back, K. Esimies, tavoite ja vuorovaikutus. Espoo,

1983.

8.

Behr, T. Tao of Sales. The Easy Way to Sell in Tough Times.

Element Books, 1997.

9.

Berne, E. Suhtlemismngud. Tallinn, 2001.

10. Berastein, D. Yrityksen imago ja todellisuus. Helsinki, 1986.

11. Bing, S. Elevandi heitmine. Zen ja lemusohjamise kunst. Tallinn, 2003.
12. Blake, R., Mouton, J. Johtamisen psykologia. Tapiola, 1974.
13. Boddy, D., Paton, R. Management. An Introduction. NY, 1998.
14. Boulton, B., Liebert, B., Samek, S. Vrtuskoodi murdmine:
kuidas edukad ettevtted uue majanduse tingimustes rikkusi loovad. Tartu, 2001.
15. Browning, G. Juhtimine rohujuure tasandil: kuidas suurendada
algatusvimet ja vastutustunnet kigis oma ttajates. Tallinn,
2001.
16. Camp, R. Benchmarking - the Search for Industry Best
Pracrtices That Lead to Superior Performance. Milwaukee,
1989.
17. Carlson, R. l hikeenny pikkuasioista. Helsinki, 1998.
18. Carson, D. Teguvimas isik. Tallinn, 1990.

19. Champoux, J. Organizational Behavior. NY, 1996.

20. Cole, G. Personal Management. London, 1997.
21. Cornelius, H., Faire, Sh. Everyone Can Win. National Library of
Australia, 1991.
22. Corriere, R., McGrady, P Elutsoonid. Kuidas vita elumngus.
Tallinn, 1997.
23. Deal, T., Kennedy, A. Yrityskultuurit. Yrityksen kyttytyminen
ja sen rituaalit. Helsinki, 1983.
24. Drucker, P. Juhtimise vljakutsed 21. sajandiks. Tallinn, 2003.
25. Dryden, G., Vos, J. Oppimisen vallankumous. Ohjelma
elinikist oppimista vrten. Juva, 1996.
26. Einama, K. Kodukontor: ttan seal, kus tahan. Tallinn, 2002.
27. Esimies ja alainen keskustelevat. Wrtsil ringkiri. Helsinki,
1990.
28. Ettevtluse alused. Tallinn, 1995.
29. Evered, J. Shirt-Sleeves Management. NY, 1989.
30. Fisher, R. Kuidas vita vaidlusi ja lbirkimisi. Tallinn, 1992.
31. Foley, J. The Guinness Encyclopedia of Signs & Symbols. NY.,
1993.
32. Fukuyama, Fr. The End of History and the Last Man. London,
1992.
33. Garvin, D. Learning in Action. Cambridge, 2000.
34. Goldmann, H. Mmiskunst. Mondo ppevahend. Tallinn,
1990.
35. Gordon, T. Thus juht. Tallinn, 2003.
36. Greene, R. 48 vimuseadust. Tallinn, 2001.
37. Hakkarinen, J.. Oppiminen osallistumisen prosessina.
Aikuiskasvatus 2/20, lk 84-98.
38. Handy, Ch. Elevant ja kirp: tagasivaade tulevikku. Tallinn,
2002.
39. Handy, Ch. Thi vihmamantel. Tuleviku paradoksid. Tallinn,
1996.

40. Harragan, B. L. Mngud, mida keegi pole teile kunagi petanud.

Tallinn, 2002.
41. Helin, K. Muutosvoimat. Kuvaus luovan typrosessin kytst
organisaation uudistamisessa. Imatra, 1992.
42. Heller, R. Meeskonna juhtimine. Tallinn, 2000.
43. Hellriegel, D., Slocum, J. Management. Reading, 1988.
44. Hersey, O. Tilannejohtaja. Jyvskyl, 1984.
45. Hersey, P., Blanchard, K. Organisaatio kyttytymisen
perusteet. Tapiola, 1976.
46. Hess, B., Markson, E., Stein, P Sotsioloogia. Tallinn, 2000.
47. http://www.kaizen.com
48. Iltanen, K. rireklaam & firmat tutvustav info. Mondo ppevahend. Tallinn, 1991.
49. Imai Masaaki. Kaizen. NY, 1986.
50. James, L., Gibson, J., Ivancevitch, M. Fundamentals of
Management. Plano, Texas, 1987.
51. Jrvis, P Tiskasvanuharidus & pidevpe. Teooria ja praktika.
Tallinn, 1998.
52. Jokila, M. ppiva organisaatio ja johtaminen. Ksikiri Akadeemias Nord. Tallinn, 2001.
53. Juhi ksiraamat. /Toim. Heller, R./. Tallinn, 2003.
54. Kami, M. Oivalluksia. Helsinki, 1989.
55. Kidron, A. Kuidas olla asjalik. Tallinn, 1997.
56. Kidron, A. Suhted tkollektiivis. Tallinn, 1988.
57. Kidron, A., Oja, E. Nupidamiste korraldamine ja rhmat
vormid. Tallinn, 1987.
58. Klemi, M. Tulospiirit yrityksiss. Espoo, 1986.
59.
60.
61.
62.
63.

Koch, R. 80:20 printsiip. Tallinn, 1999.

Kolb, D. Experiental Leaming. Englewood Cliffs, 1984.
Korter, J. Johtajuus menestystekijn. Espoo, 1989.
Korter, J., Cohen, D. Muudatuste keskmes.
Kroeger, O., Thuesen, J. Type Talk at Work. NY, 1992.

64. Landsberg, M. Juhendamise kunst: suurendada oma t efektiivsust, inspireerides ja arendades end mbritsevaid inimesi.
Tallinn, 2003.
65. Leavitt, H., Bahrami, H. Managerial Psychology. Chicago,
1988.
66. Lewis, R. Kultuuridevahelised erinevused. Kuidas edukalt letada kultuuribarjri. Tallinn, 1997
67. Lindenfield, G. Managing Anger. Thorsosns, 1993.
68. Lhteenmki, S., Toivonen, J. Mattila, M. British Journal of
Management, 2000, Vol 12.
69. Lundin, S., Paul, P. Nkkas!: mjus viis tsta tmoraali ja parandada tulemusi. Tallinn, 2002.
70. McAlpine, A. Uus Mackiavelli.
71. Tamm, M. Juhtimise alused. Konspekt Internetis.
72. Tracy, B. Pistke nahka see konn!: 21 suureprast meetodit, mis
aitavad venitamiskalduvusest le saada ja vhema ajaga rohkem
korda saata. Tallinn 2003.
73. Magretta, J. Mis on juhtimine. Tallinn, 2003.
74. Miyai. J. Tuottavuus ja laatu - henkiin jmisen ehdot. Ksikiri
firmas Tuattavuuskeskus. Helsinki, 1993.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.

Okk, G. Koosolekute kokaraamat. Tallinn, 1999.

Peltonen, M. Yrittjyys. Helsinki, 1986.
Perens, A. Projektijuhtimine. Tallinn, 1999.
Qualitt schreiben wir gross. Ein Lach- und Sachbuch.
Knigstein, 1988.
Reich, R. The Work of Nations. NY, 1991.
Ries, A., Trout, J. Positsioneerimine: vitlus mistuse prast.
Tallinn, 2003.
Rifkin, J. T lpp. Tallinn, 1998.
Ritso, M. Ettevtluse alused. Mondo ppevahend. Tallinn,
1991.
Robbins, S. Organizational Behavior. Upper Saddle River, 2000.
Rogers, C. Freedom to Learn. Columbus, 1962.

85. Roots, H. Organisatsiooniteooria mudelid. Tallinn, 2001.

86. Roots, H. Organisatsioonikultuuri tbid. Tallinn, 2002
87. Ryhmtyn kytt koulutuksessa. Helsinki, 1981.
88. Saiminen, A., Uitti, S. Ismien Dimemaa - teollisuusyritysten
johtamisopit vertailussa. Vantaa, 1996.
89. Sarala, U., Sarala, A.. ppiva organisaatio - oppimisen, laadun
ja tuottavuuden yhtistminen. Tampere, 2001.
90. Schiffman, A. Kuidas edukalt ma telefoni teel. Tallinn, 1998.
91. Senge, P. The Fifth Discipline. The art and practice of the
learning organization. NY, 1990.
92. Shostrom. E. Kuidas ra tunda manipulaatorit. Tallinn, 1998.
93. Siimon, A., Vadi, M. Organisatsioon ja organisatsioonikultuur.
Tartu, 1999.
94.
95.
96.
97.

Stressi teejuht. Tallinn, 1997.

Sveiby, K-E. Juhtimistarkus. Tallinn, 1994.
Taylor, D. Lbipaistev juhtimine. Tallinn, 2003.
Teder, J., Ojamaa, K. Ettevtluse alused. Mainori Majanduskooli loengukonspekt. Tallinn, 1998.
98. Teder, J., Puulinn, V Turunduse alused. Mainori Majanduskooli loengukonspekt. Tallinn, 1999.
99. Tinits, M. Raamatupidamine, see on imelihtne. EMIEWT ppevahend. Tallinn, 1996.
100. Tondorf, H. Jaekaubandus. Tallinn, 1995.
101. Tuominen, K. Benchmarking Posessiopas. Tampere, 1993.
102. Torma-Aunola, T. Ettevtluse alused. Marketingi Instituudi vljaanne.
103. Typsykologia. Terveys ja tyelmn laatu. Helsinki, 1987.
104. Vadi, M. Grupid organisatsioonis. Tartu, 2001.
105. Vadi, M. Organisatsioonikitumine. Tartu, 2001.
106. Vli, V., Raud, M., Jrvelaan, J. rikarid.
107. Waniorek, L, Waniorek, A. Mobbing. Mnchen, 1995.
108. Wenger, E. Communities of Practice: Learning, Meaning and
Identity. NY, 1998.

109. Vihalem, A. Marketing. Tallinn, 1993.

110. Winston, S. Tipptasemel juht. Tallinn, 1997.
111. Woodcock, M., Francis, D. Johtajan voimavarat. Helsinki, 1988.
112. ksvrav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Tallinn, 1992.
113. Senge, P The Fifth Discipline. NY, 1997
114. Zeldin, T. Vestluskunst. Tallinn, 2002.
115. Chao-Hsiu Chen. Vitmise iidne kunst. Tallinn, 2003.
116. ppiv organisatsioon. Tallinn, 2003