Martin Christopher - Logistyka I Zarzadzanie Lancuchem Podstawy

BIBLIOTEKA MENEDŻERA
Martin Christopher
LOGISTYKA
I ZARZĄDZANIE
ŁAŃCUCHEM PODAŻY
Jak obniżyć koszty
i poprawić jakość obsługi
Przełożyła
MAGDALENA LOSKA
WYDAWNICTWO
PROFESJONALNEJ SZKOŁY BIZNESU
SPIS TREŚCI
Przedmowa 7
1. Logistyka a strategia konkurencyjności 9
2. Zakres obsługi klienta 39
3. Pomiar kosztów oraz wyników logistyki 71
4. Pomiar efektywności łańcucha podaży przez
punkty odniesienia 103
5. Zarządzanie globalną siecią zaopatrzenia 135
6. Zarządzanie strategicznym czasem realizacji
zamówienia 153
7. Dostawa „na czas" i logistyka „szybkiego
reagowania" 187
8. Zarządzanie łańcuchem zaopatrzenia 223
9. Logistyka wiodących firm 253
Wszystko płynie
Heraklit z Efezu
PRZEDMOWA
Od czasów rycerzy Okrągłego Stołu nie widziano tak in-

tensywnych poszukiwań jak dziś - teraz jednak Świętym
Graalem biznesu jest nieuchwytna „przewaga konkurencyjna".
W obecnych, trudnych warunkach ekonomicznych rozwijające się
rynki są nieliczne i zbyt rozproszone, a walka o klienta pomię-
dzy globalnymi konkurentami coraz bardziej zażarta. Nieuchron-
ną koniecznością staje się zatem poszukiwanie takich strategii,
które zagwarantują trwałą lojalność odbiorcy.
Zrozumienie, iż związki z nabywcą stanowią kluczowy czynnik
determinujący długofalową zyskowność firmy, uświadomiło wszyst-
kim, jak ważna jest jakość obsługi klienta. Ponieważ rynki coraz
bardziej nabierają cech rynków artykułów konsumpcyjnych, na-
bywcy rzadko są w stanie zauważyć techniczne różnice między
produktami. Dlatego też to właśnie poziom obsługi musi stać się
wyróżnikiem firmy. Wiadomo już także, że skuteczna i efektywna
obsługa klientów to nie tylko odpowiednio zmotywowany i prze-
szkolony personel, ale również właściwy system logistyczny, któ-
ry umożliwia stałą i spójną „dostawę" oferowanych produktów lub
usług.
Główną tezą niniejszej książki jest stwierdzenie, iż strategia
logistyczna i sposób zarządzana łańcuchem podaży stanowi klu-
czowe źródło uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Dlatego też firma powinna postrzegać logistykę jako istotny skład-
nik ogólnej strategii marketingowej. W przypadku wiodących przed-
siębiorstw możemy już mówić o współzależności pomiędzy mar-
ketingiem a logistyką, co przekłada się w skrócie na znane od
dawna powiedzenie: „właściwy towar, we właściwym miejscu, we
właściwym czasie".
Przygotowując niniejszą książkę opierałem się na koncepcjach
wielu autorów i starałem się przedstawić problem w możliwie
najszerszej perspektywie. Przez ostatnie dwadzieścia pięć lat
miałem szczęście współpracować z wieloma twórczymi teorety-
8 LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM PODAŻY
karni i praktykami zajmującymi się logistyką. Wywarli oni ogrom-

ny wpływ na moje osobiste postrzeganie tego zagadnienia i jego
znaczenia dla sukcesu firmy. Chciałbym tu w szczególności po-
dziękować profesorowi Douglasowi Lambertowi z University of
North Florida, profesorowi Ploosowi van Amstelowi z Technische
Universiteit z Eindhoven i Philipsa, doktorowi Fredowi Hewittowi
i jego kolegom z firmy Xerox oraz Alanowi Braithwaite'owi z Lo-
gistics Consulting Partners. To właśnie dzięki takim ludziom jak
oni logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży może w codzien-
nym życiu gwarantować utrzymanie trwałej przewagi nad konku-
rencją.
Martin Christopher
Profesor Marketingu i Logistyki
Cranfield Centre for Logistics and
Transportation
ROZDZIAŁ
1
LOGISTYKA A STRATEGIA
KONKURENCYJNOŚCI
LOGISTYKA
A STRATEGIA KONKURENCYJNOŚCI
Na początku 1991 roku świat otrzymał dramatyczną lek-

cję, uświadamiającą znaczenie logistyki. W przeddzień
wojny w Zatoce Amerykanie i ich sojusznicy stanęli przed ko-
niecznością przetransportowania na znaczną odległość w ciągu
bardzo krótkiego czasu ogromnych ilości materiałów. Ostatecznie
w przeciągu dosłownie kilku miesięcy przetransportowano drogą
powietrzną na odległość dwunastu tysięcy kilometrów pół miliona
osób oraz ładunek o wadze pięciuset tysięcy ton, zaś drogą
morską - przeszło dwa miliony ton.
W historii ludzkości wojny wygrywano dzięki umiejętności wy-
korzystania logistyki lub przegrywano z powodu braku tej umie-
jętności. Historycy ciągle się spierają, czy aby klęska Brytyjczy-
ków w amerykańskiej Wojnie o Niepodległość nie wynikała wła-
śnie z nieumiejętnej logistyki. Brytyjska Armia w Ameryce polegała
całkowicie na dostawach z Europy. W najzagorzalszych walkach
brało udział dwanaście tysięcy żołnierzy, których uzbrojenie,
podobnie jak żywność, sprowadzano wyłącznie zza oceanu. Przez
pierwszych sześć lat wojny administrowanie owymi kluczowymi
dostawami okazało się zbyt skomplikowane, a co za tym idzie -
niezadowalające, co w istotny sposób wpływało na wynik działań
operacyjnych i morale żołnierzy. Dopiero w 1781 roku opracowa-
no efektywny system organizacji dostaw dla armii; jednak wów-
czas było już zdecydowanie za późno1.
Podczas drugiej wojny światowej logistyka również odegrała
ważną rolę. Inwazja sił aliantów w Europie stanowiła wysoce
zaawansowany sprawdzian możliwości logistycznych, podobnie
zresztą jak pokonanie generała Rommla w Afryce. Sam Rommel
powiedział kiedyś, że „już przed bitwą walka jest wygrana lub
przegrana dzięki kwatermistrzom".
O ile generałowie i feldmarszałkowie od zarania dziejów ro-
zumieli, jak ważną rolę odgrywa logistyka, o tyle w świecie biz-
nesu dopiero niedawno zauważono, iż skuteczne zarządzanie lo-
gistyką może pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Być
R.A. Bowler, Logistics and the Failure of the British Army in America
1
1775-1783, Princeton University Press, 1975.

LOGISTYKA A STRATEGIA KONKURENCYJNOŚCI 11
może ów brak zrozumienia należy po części przypisać temu, iż

nie zauważa się korzyści, jakie płyną z integracji działań logi-
stycznych. Tym niemniej, już w 1915 roku Arch Shaw pisał:
„Związki pomiędzy działaniami służącymi tworzeniu popytu i po-
daży (...) stanowią dowód słuszności dwóch zasad: wzajemnej
zależności i równowagi. Nieumiejętność koordynacji którejkolwiek
z nich w ramach wspólnych działań lub też położenie nieuza-
sadnionego nacisku czy też poniesienie nadmiernych wydatków
na tylko jedną z tych sfer z pewnością zakłóci równowagę sił,
które zapewniają efektywną dystrybucję. (...) Dystrybucja towa-
rów stanowi problem odrębny w stosunku do tworzenia popytu.
(...) Wcale nie mała liczba nieudanych kampanii dystrybucji wynika
z braku koordynacji pomiędzy tworzeniem popytu i dostawą to-
warów (...). Kwestia dostawy nie jest problemem, który rozwiązu-
je się w dalszej kolejności; przeciwnie, trzeba go rozwiązać, zanim
jeszcze rozpocznie się działania związane z dystrybucją"2.
Musiało jednak upłynąć aż siedemdziesiąt lat, zanim opraco-
wano i określono podstawowe zasady zarządzania logistyką.
Czym jest zatem zarządzanie logistyką w obecnym rozumie-
niu? Istnieje wiele sposobów definiowania logistyki, ale łączy je
następująca koncepcja:
Logistyka to proces strategicznego zarządzania zaopa-

trzeniem, przechowywaniem i transportem materiałów,
części oraz gotowych produktów (wraz z odpowiednią
dokumentacją) w ramach organizacji oraz poprzez jej
kanały marketingowe, zapewniający maksymalizację
obecnych i przyszłych zysków oraz najbardziej efektyw-
ną realizację zamówień.
Ta podstawowa definicja będzie rozwijana i rozszerzana w dal-

szej części książki, teraz stanowi doskonały punkt wyjścia.
A.W. Shaw, Some Problems in Market Distribution, Harvard University

2
Press, 1915.
PRZEWAGA KONKURENCYJNA
G ł ó w n y m wątkiem niniejszej książki jest teza, iż skutecz-

ne zarządzanie logistyką może gwarantować przewagę
konkurencyjną, co oznacza, że pozycję trwałej, przekładalnej na
preferencje odbiorców wyższości nad konkurentami można osią-
gnąć dzięki logistyce.
Choć przyczyn sukcesu na rynku może być wiele, najprost-
szy jego model opiera się na powiązaniu firmy (company), jej
odbiorców (customerś) i konkurentów (competitorś) w swoisty
„trójkąt" trzech „C". Związki te ilustruje Rys. 1.1.
Rys. 1.1. Przewaga konkurencyjna a zasada trzech „C"
Nabywcy
Korzyści spełniające potrzeby
za rozsądną cenę
Firma Konkurencja
Źródło: K. Ohmae, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983.
Źródłem przewagi nad konkurencją jest przede wszystkim

zdolność do odróżnienia się od niej w oczach nabywcy oraz
operowanie niższymi kosztami, a co za tym idzie - uzyskiwanie
wyższych zysków.
Dążenie do trwałej przewagi konkurencyjnej stało się przed-
miotem troski każdego menedżera czujnie obserwującego realia
rynku. Już nie wystarcza założenie, że dobry produkt sprzeda
się sam, tak jak nie wolno wierzyć, że dzisiejszy sukces ozna-
cza powodzenie w przyszłości.
Zastanówmy się nad źródłami sukcesu na wolnym rynku.

Najbardziej elementarny, finansowy sukces jest następstwem albo
przewagi cenowej, albo lepszej wartości produktu, lub też obu
tych czynników razem (co jest rozwiązaniem idealnym). Nie ma
zatem nic prostszego - aby zdobyć przewagę i osiągać najwięk-
sze zyski w dowolnej branży, należy dążyć do minimalizacji
kosztów a jednocześnie oferować produkt o możliwie najwyższej
wartości dla nabywcy. Przykładowo: by odnieść sukces w branży
motoryzacyjnej, musisz postępować albo jak Nissan (zaleta ceny),
albo jak BMW (zaleta wartości).
Nieco upraszczając: przedsiębiorstwa, które osiągnęły sukces,
dysponują albo przewagą w sferze wydajności, albo w sferze
„wartości", albo też oferują kombinację obu. Przewaga wynika-
jąca z wydajności gwarantuje niższe koszty, natomiast przewaga
wynikająca z wartości wyróżnia produkt jakąś cechą, której brak
rywalom.
Zastanówmy się pokrótce nad każdym z wymienionych kie-
runków i opiszmy wiążące się z nimi strategie.
1. Przewaga wynikająca z wydajności

Przewaga wynikająca z wydajności w wielu branżach ozna-
cza, że istnieje jeden rywal, którego koszty produkcji są niskie,
wskutek czego notuje on najczęściej największą sprzedaż wda-
nym sektorze. Gdy zastanawiamy się nad tym rodzajem przewa-
gi, narzuca się stwierdzenie, iż „wielkie jest piękne". Wynika to
częściowo z ekonomii skali, która umożliwia rozłożenie kosztów
stałych na większy wolumen, a częściowo - i może przed wszyst-
kim - z dobrodziejstw „krzywej doświadczenia".
Krzywa doświadczenia to zjawisko, które wywodzi się z wcze-
śniej stosowanego pojęcia „krzywej wiedzy". Podczas ostatniej
wojny naukowcy odkryli, że można zidentyfikować i przewidzieć
wskaźnik coraz lepszych wyników pracy robotników w miarę tego,
jak nabierają oni umiejętności i doświadczenia podczas wykony-
wania zleconych zadań. Opublikowana następnie praca autorstwa
Bruce'a Hendersona, założyciela Boston Consulting Group, roz-
wija tę koncepcję sugerując, że wszystkie koszty, a nie jedynie
koszty produkcji, maleją zgodnie z określonym wskaźnikiem w mia-
rę, jak zwiększa się ilość towaru. Mówiąc dokładnie: krzywa
doświadczenia opisuje związek pomiędzy r z e c z y w i s t y m i
kosztami jednej sztuki a s k u m u l o w a n y m wolumenem. Co
więcej, ogólnie uważa się, że spadek kosztów ma zastosowanie
jedynie w odniesieniu do tzw. „wartości dodanej", czyli kosztów

innych niż wynikających z zaopatrzenia.
Tradycyjnie sugeruje się, że koszty można zredukować po-
przez większy wolumen sprzedaży; nie ma też żadnych wątpli-
wości co do ścisłych powiązań pomiędzy względnym udziałem
w rynku i kosztami względnymi. Jednakże należy pamiętać, że
zarządzanie logistyką może dawać wiele różnorodnych możliwo-
ści zwiększenia wydajności i efektywności, a co za tym idzie -
przyczynić się do redukcji kosztów jednostkowych. Odpowiedź
na pytanie, w jaki sposób to osiągnąć, będzie stanowiła jeden
z kluczowych wątków niniejszej pracy.
2. Przewaga wynikająca z wartości produktu

W marketingu od dawna funkcjonuje aksjomat: „nabywcy ku-
pują nie produkty, lecz korzyści". Chodzi o to, że produkt nie jest
kupowany dla samego siebie, ale dla korzyści, które obiecuje.
Korzyści te mogą być niematerialne, tzn. mogą wynikać nie z ja-
kiejś konkretnej cechy produktu, ale z jego wizerunku (image)
lub renomy. W odmiennych warunkach oferta może rzeczywiście
przewyższać inne produkty pod względem określonego parame-
tru funkcjonalnego.
Jeśli Twój produkt lub usługa nie odróżnia się w zna-

czący sposób od innych podobnych na rynku, istnieje
duże prawdopodobieństwo, że będzie traktowany jedy-
nie jako „towar", a nabywca zwróci się ku najtańszemu
dostawcy. Stąd też tak istotna rola zaprezentowania
dodatkowych wartości - zalet produktu, które w inny
sposób wyróżnią go spośród wielu podobnych.
Jak zatem można skutecznie wyróżnić produkt? Opracowanie

strategii opartej na wspomnianych wartościach dodatkowych wy-
maga zazwyczaj dokładniejszej segmentacji rynku. Gdy firma uważ-
nie przygląda się rynkowi, zazwyczaj odkrywa, iż dzieli się on na
odrębne „segmenty" nabywców kierujących się różnymi wartościa-
mi. Innymi słowy: na rynku można wyodrębnić grupy nabywców,
które za najważniejsze uważają odmienne korzyści. Znaczenie
segmentacji z uwagi na korzyści polega na tym, że tworzą się
w ten sposób możliwości oddziaływania na konkretny segment za
Rys. 1.2. Krzywa doświadczenia
pomocą określonego przekazu. Weźmy na przykład samochody.

Model Ford Sierra pozycjonowany jest w środkowym zakresie sa-
mochodów europejskich, ale w ramach tegoż modelu różne wer-
sje skierowane są do różnych segmentów odbiorców. Mamy wiec
- z jednej strony - trzydrzwiową wersję podstawową o słabszym
silniku, a z drugiej strony - wersję z napędem na cztery koła.
Pomiędzy tymi skrajnymi wersjami klient ma do wyboru całą gamę
opcji, z których każda oferuje określone korzyści. Dodanie warto-
ści poprzez takie zróżnicowanie stanowi potężny środek, dzięki
któremu można uzyskać przewagę na rynku.
Równie potężnym środkiem, dzięki któremu produkt zyskuje
na wartości, jest sfera obsługi. Coraz lepiej zdajemy sobie spra-
wę, że rynek jest bardzo wrażliwy na jakość obsługi, co rzecz
jasna stanowi tym większe wyzwanie dla menedżerów zajmują-
cych się logistyką. Na wielu rynkach można zaobserwować ten-
dencję do obniżania potęgi „marki" i konsekwentne zbliżanie się
do poziomu „towarów". Oznacza to po prostu, że coraz trudniej
jest konkurować opierając się jedynie na samym statusie marki
lub wizerunku firmy. Ponadto istnieje coraz silniejsza zbieżność
technologii w ramach kategorii produktu, co oznacza, że już nie
można skutecznie konkurować wyłącznie dzięki różnicom tech-
nicznym między produktami. Należy zatem szukać innych niż
technologia sposobów wyróżnienia się. W konsekwencji wiele firm
skoncentrowało się na poziomie obsługi. W tym kontekście sta-
nowi ona element procesu rozwijania z w i ą z k ó w z nabywca-
mi poprzez poszerzenie oferty. Może ona przyjąć różnorakie for-

my, np. dostawy, obsługi posprzedażnej, ofert finansowych, po-
mocy technicznej itd.
W praktyce możemy zauważyć, że firmy, które odniosły suk-

ces, często dążyły do osiągnięcia przewagi w obu opisanych
sferach. Przydatnym sposobem prezentacji tych opcji będzie pro-
sta macierz (por. Rys. 1.3).
Rys. 1.3. Logistyka a przewaga konkurencyjna
Dla firm, które sytuują się w dolnym lewym rogu naszego

rysunku, świat jest dość nieprzyjaznym miejscem. Ich produkty
nie odróżniają się od oferty konkurencji, a co więcej - nie gwa-
rantują przewagi z uwagi na niższą cenę. Jest to sytuacja typo-
wa dla rynku towarów, a jedyną strategią, dzięki której można
się stąd wyrwać, jest dążenie albo w prawo, czyli w kierunku
lidera cenowego, albo w górę, ku swej niszy rynkowej. Często
się okazuje, że pozycja lidera cenowego jest po prostu nieosią-
galna. Jest to szczególnie typowe dla rynku dojrzałego, na któ-
rym trudno uzyskać znaczącą przewagę. Czasem taką możli-
wość daje wprowadzenie nowej technologii, umożliwiającej re-
dukcję kosztów, ale zazwyczaj technologia ta staje się szybko
dostępna również dla konkurencji.
Jeśli celem strategii marketingowej jest osiągnięcie przywódz-

twa w zakresie kosztów, to cel ten powinno się zrealizować już
we wczesnej fazie cyklu życia produktu na rynku. Oto dlaczego
udział w rynku jest uważany za tak ważną zmienną w wielu
branżach przemysłu. Koncepcja „krzywej doświadczenia", pokrót-
ce przedstawiona już wcześniej, podkreśla zakres korzyści, jakie
płyną z szybkiego opanowania rynku - im większy będzie w nim
Twój udział, tym niższe powinny być Twoje koszty. Przewagę
wynikającą z kosztów można wykorzystać strategicznie, by za-
pewnić sobie pozycję lidera cenowego i - jeśli jest to wykonalne
- uniemożliwić przetrwanie rywalom oferującym wyższe ceny.
Ewentualnie można też utrzymać cenę, co umożliwi uzyskanie
przeciętnych zysków, a w przyszłości da szansę dalszego umoc-
nienia pozycji produktu na rynku.
Innym sposobem wydostania się z ćwiartki „towarów" jest
poszukiwanie niszy lub segmentu, w którym można będzie speł-
nić oczekiwania nabywców poprzez oferowanie im wartości do-
datkowej. Wartość produktu mogą podnieść nie tylko fizyczne,
materialne cechy, ale - jak już wcześniej zauważyliśmy - troska
i dbałość o poziom obsługi klienta. Przykładowo: udziałowiec
w branży stalowej, który znajduje się w ćwiartce towarowej, może
się przesunąć w kierunku ćwiartki niszy oferując codzienną do-
stawę swoich produktów, wprowadzając dodatkowe usługi „wy-
kończeniowe" do swej oferty podstawowej lub też koncentrując
się na dostawie specjalnych rodzajów stali dla poszczególnych
segmentów.
Zgodnie ze sprawdzoną zasadą, nie istnieje sfera pośrednia
pomiędzy przywództwem w sferze kosztów a marketingiem ni-
szowym. Sytuacja, gdy firma ani nie jest liderem w sferze kosz-
tów, ani nie zajmuje niszy, oznacza zazwyczaj pułapkę, a zatem
nie jest niczym dobrym.
Najkorzystniejsza pozycja to miejsce w prawym górnym rogu.
Zajmujące tę pozycję firmy dysponują produktami, które łatwo
można odróżnić od innych dzięki ich wartościom oraz zaletom
i które są również konkurencyjne pod względem ceny. Pozycję
tę zajmuje wiele produktów japońskich, szczególnie na rynku
artykułów konsumpcyjnych. Jest ona bez wątpienia dowodem siły,
miejscem, które niezwykle trudno skutecznie zaatakować.
Rys. 1.4 jasno prezentuje wyzwanie, które stoi przed logisty-
ką. Wyzwanie to można przedstawić w formie pytania: jak zna-
leźć strategię, która wyrwie firmę z pozycji na rynku „towarów"
Rys. 1.4. Cel strategiczny logistyki marketingowej
Wysoka Niska
Względna pozycja kosztowa
w kierunku pozycji bardziej bezpiecznych i silniejszych, opierają-

cych się na rozróżnieniu i przewadze wynikającej z niższych
kosztów?
UZYSKANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

DZIĘKI LOGISTYCE
Ze wszystkich zmian, jakie nastąpiły w teorii i praktyce

zarządzania w ostatnich dziesięciu latach, być może
najbardziej znaczącą okazało się dążenie do opracowania takich
strategii, które podniosłyby wartość produktu w oczach nabywcy.
Do pewnego stopnia dążenie to zainicjował Michael Porter3, pro-
fesor z Harvard Business School, który swymi badaniami zwrócił
uwagę menedżerów i strategów na role, jaką w drodze do suk-
cesu odgrywa porównywanie pozycji firmy z pozycją jej rywali.
Jedną ze szczególnie istotnych koncepcji wydobytych na
światło dzienne przez M. Portera jest „łańcuch wartości" (value
chain): „Przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć przyglą-
dając się firmie jako całości. Ma ona swe źródło w licznych
M.E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1980.

3
niewidocznych działaniach, takich jak projektowanie, produkcja,

marketing, dostawa i wspieranie produktu. Każde z tych działań
może wzmocnić względną pozycję firmy i umożliwić jej odróżnie-
nie się od rywali. Łańcuch wartości rozdrabnia twór, jakim jest
«firma», na wiele strategicznie ważnych działań, aby można było
zrozumieć zmiany kosztów oraz istniejące i potencjalne źródła
rozróżnienia. Firma zyskuje przewagę nad konkurencją wykonu-
jąc wszystkie wspomniane działania taniej i lepiej niż rywale"4
Przedstawiony na Rys. 1.5 zespół działań w łańcuchu warto-
ści można podzielić na dwie kategorie:
• Działania podstawowe - logistyka dostawcza, działania
operacyjne, logistyka wysyłkowa, marketing i sprzedaż, serwis.
• Działania wspierające - infrastruktura, zarządzanie zaso-
bami ludzkimi, opracowanie i przygotowanie technologicznego
zaplecza, zaopatrzenie. Działania wspierające stanowią element
integrujący wszystkie działania podstawowe.
Przewaga konkurencyjna jest następstwem właściwiej or-

ganizacji i realizacji wszystkich działań w obrębie łań-
cucha wartości. Aby zdobyć przewagę nad rywalami,
firma musi promować swą wartość dla nabywców po-
przez lepsze lub odmienne wykonywanie tych działań,
dzięki czemu zyska niepowtarzalny charakter i większą
wartość w ich oczach.
Zarządzanie logistyką może się przyczynić do osiągnięcia

przewagi z uwagi na koszty lub wydajność oraz przewagi wyni-
kającej z wartości firmy. Jak sugeruje Rys. 1.6, istnieje wiele
sposobów poprawy wydajności poprzez logistykę. Ponieważ będą
one szczegółowo omówione w dalszej części książki, na razie
wystarczy wspomnieć, iż przede wszystkim należy pomyśleć o po-
prawie wykorzystania powierzchni, redukcji zapasów i umocnie-
niu związków z dostawcami na poziomie planowania. Nie wolno
też nie doceniać korzyści, jakie płyną z lepszej obsługi klienta,
gdyż może się to przyczynić do uzyskania przewagi z uwagi na
wartości firmy. Dalej dowiedziemy, że poziom obsługi klienta sta-
nowi istotny element, dzięki któremu firma może się odróżnić od
konkurencji. Podsumowując te wywody, należy stwierdzić, że
M.E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

4
Rys. 1.5. Łańcuch wartości
Źródło: M.E. Porter, Competitve Advantage, The Free Press, 1985.
Rys. 1.6. Możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki

logistyce
Przewaga wynikająca z wartości
Możliwości w sferze logistyki:

• indywidualnie dobrana
obsługa
• strategia kanału
dystrybucji
• związki z klientami
itd.
Przewaga wynikająca z wydajności
Możliwości w sferze logistyki:

• wykorzystanie zdolności i powierzchni
• obrót aktywami
• współprodukcja/integracja harmonogramów
itd.
przyszli liderzy na rynku to firmy, które będą dążyć do

osiągnięcia doskonałości w dwóch sferach: niskich kosz-
tów i wysokiego poziomu obsługi nabywców.
CELE ZARZĄDZANIA LOGISTYKĄ
Z dotychczasowych rozważań wynika, że celem zarzą-

dzania logistyką jest planowanie i koordynacja wszyst-
kich działań koniecznych do osiągnięcia pożądanego poziomu
dostaw i usług oraz jakości przy możliwie najniższych kosztach.
Dlatego też logistykę należy postrzegać jako ogniwo łączące rynek
z działaniami operacyjnymi firmy. Logistyka swym zasięgiem obej-
muje wszystkie sfery organizacji, począwszy od zarządzania su-
rowcami aż po dostawę gotowego produktu. Rys. 1.7 przedstawia
taką właśnie koncepcję całościowego systemu logistycznego.
Zarządzanie logistyką jako systemem całościowym powinno
zmierzać do zaspokojenia potrzeb nabywców poprzez koordyna-
cję przepływów materiałów i informacji, które obejmują rynek,
firmę oraz jej operacje i wykraczają dalej, docierając aż do
dostawców. By osiągnąć tak pełną integrację działań firmy, ko-
Rys. 1.7. Proces zarządzania logistyką
Źródło: D.J. Bowersox, D.J. Closs i O.K. Helferich, Logistical Management,

wyd. III, Macmillan Publishing Co, 1986.
nieczna jest orientacja całkowicie odmienna od tej, jaka jest

charakterystyczna dla tradycyjnych przedsiębiorstw.
Przykładowo: przez wiele lat uważano marketing i produkcję
za niczym nie powiązane sfery działania. W najlepszym razie
można było mówić o ich koegzystencji, w najgorszym zaś -
0 otwartej wojnie. Cele i priorytety działu produkcji tradycyjnie
koncentrowały się na wydajności operacyjnej, osiąganej poprzez
długie serie produkcyjne, minimalizowanie czasu organizacji sta-
nowisk i zakresu zmian oraz standaryzacje produkcji. Marketing
dążył natomiast do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez
różnorodność, wysoki poziom usług i częste modyfikacje produktu.
W dzisiejszych niespokojnych czasach działy produkcji i mar-
ketingu nie mogą działać niezależnie od siebie. Mordercze spory
pomiędzy „baronami" produkcji i marketingu w znacznym stopniu
utrudniają realizację ogólnych celów przedsiębiorstwa, toteż trud-
no się dziwić, że w ostatnich latach zarówno marketing, jak
1 produkcja stały się przedmiotem wielkiej troski i zainteresowa-
nia firm. Marketing, jako koncepcja i filozofia zorientowana na
nabywcę, cieszy się obecnie o wiele większą przychylnością kadry
kierowniczej niż dawniej. Powszechnie się uznaje, że zrozumie-
nie i chęć wyjścia naprzeciw potrzebom nabywców stanowi wa-
runek konieczny, by firma mogła przetrwać. Jednocześnie, w na-
stępstwie poszukiwania źródeł poprawy konkurencyjności w za-
kresie kosztów, zwrócono także baczniejszą uwagę na zarządzanie
produkcją. W ostatnim dziesięcioleciu byliśmy świadkami wpro-
wadzenia elastycznych systemów produkcji (FMS - flexible ma-
nufacturing systemś) oraz metody dostaw na czas (JIT - just-in-
-time)', mogliśmy także zaobserwować nowe podejście do kwestii
magazynowania, oparte na planowaniu zamówień materiałowych
(MRP - materiale requirements planning), a ponadto - co chyba
jest najważniejsze - w większości firm zaczęto przykładać wagę
do utrzymania stałego wysokiego poziomu jakości.
Jak już zauważyliśmy, sukces na rynku jest konsekwencją
zajmowania pozycji lidera w sferze kosztów lub sferze wyjątko-
wości produktu, albo w jednej i w drugiej. Produkcja i marketing
stanowią klucz do realizacji tych celów. Osiągnięcie pozycji lide-
ra w sferze kosztów wymaga nie tylko niskich kosztów produkcji,
ale również wydajnego marketingu i systemów dystrybucji. Dla-
tego też strategie marketingowe i produkcyjne, które są skoordy-
nowane tak, by obniżać koszty oraz zwiększać wolumen, mogą
stanowić główne źródło przewagi konkurencyjnej. Do sukcesu firmy
mogą się także przyczynić odpowiednie strategie w sferze pro-

dukcji, a więc takie, które wspierają działania marketingowe słu-
żące rozróżnieniu produktu poprzez nadanie mu unikatowych zalet
i cech.
Osiągnięcie pozycji lidera w sferze kosztów i w sferze

zróżnicowania produktu, możliwe dzięki przyjęciu jed-
nolitych strategii produkcji i marketingu, powinno sta-
nowić ostateczny cel każdej organizacji, która marzy
o trwałej i długoterminowej zyskowności.
Ta sama logika powinna kierować także wszystkimi działania-

mi podejmowanymi na zewnątrz firmy, obejmującymi kontakty
z dostawcami i nabywcami, l w ten sposób dochodzimy do kon-
cepcji zarządzania łańcuchem podaży.
ŁAŃCUCH PODAŻY
A KONKURENCYJNOŚĆ WYNIKÓW
Tradycyjnie każda organizacja uważała się za jednostkę

istniejącą niezależnie od innych jednostek. Mniemaniu
temu towarzyszył pogląd, że aby przetrwać, musi ze wszystkimi
rywalizować. Zasadniczy trzon strategii przedsiębiorstwa stanowi-
ła Darwinowska teza, że „przetrwa tylko najsilniejszy". Tymcza-
sem oczywiste jest, iż tego rodzaju podejście może być samo-
bójcze, jeśli chęć rywalizacji wyprze zdolność do współpracy. Za
tą pozornie paradoksalną koncepcją kryje się pomysł integracji
łańcucha podaży.
Łańcuch podaży to sieć wzajemnie ze sobą powiąza-

nych organizacji zaangażowanych w różne procesy
i działania, których celem jest dostarczenie ostateczne-
mu odbiorcy pełnej oferty produktów i usług.
Przykładowo: producent koszul stanowi część łańcucha do-

staw, który prowadzi w górę poprzez tkaczy do producentów
tkanin, i w dół - poprzez dystrybutorów i detalistów aż do osta-
tecznego konsumenta. Każda z organizacji znajdujących się
w łańcuchu już z definicji uzależniona jest od innych ogniw, a jed-

nak paradoksalnie, jak dowodzi tradycja, nie można mówić o ich
bliskiej współpracy.
Zarządzanie łańcuchem podaży to nie to samo, co „integracja
pionowa". Integracja pionowa implikuje zazwyczaj prawa własno-
ści dostawców i odbiorców. Kiedyś uważano to za korzystną
strategie, ale dziś coraz częściej firmy koncentrują się na „dzia-
łalności podstawowej", czyli na tym, co potrafią najlepiej i w czym
mogą osiągnąć znaczącą przewagę. Wszystko poza tym jest out-
-sourced, czyli z zaopatrzenia zewnętrznego. Zatem przedsiębior-
stwa, które kiedyś produkowały na przykład komponenty do swoich
produktów, dziś jedynie składają gotowy produkt z części dostar-
czonych przez innych wykonawców - tak właśnie wygląda sytu-
acja w przemyśle samochodowym. Niektóre firmy zlecają podwy-
konawcom również samą produkcję, jak np. Amstrad w branży
komputerowej. Rzecz jasna, wiele firm korzysta także z usług
z zewnątrz w sferze dystrybucji i logistyki. Dobrym przykładem
takiej organizacji przedsiębiorstwa nowego typu może być Apple
Computers. O roli, jaką w nim odgrywają wykonawcy zewnętrzni,
najlepiej świadczy fakt, iż aż 93% ceny typowego komputera
Apple stanowi koszt części zakupionych od innych dostawców.
Rzecz jasna, tendencja ta rodzi nowe wyzwania dla zarzą-
dzania logistyką, a przede wszystkim konieczność lepszej inte-
gracji i koordynacji przepływu surowców i materiałów od różnych
dostawców oraz odpowiedniego zarządzanie dystrybucją gotowych
produktów przy wykorzystaniu licznych pośredników.
W przeszłości często zauważano, iż związki firm z dostawcami
i nabywcami (tj. dystrybutorami i detalistami) cechowała raczej
skłonność do walki niż gotowość do współpracy. Także i dziś
często się zdarza, że przedsiębiorstwa starają się obniżyć wła-
sne koszty lub poprawić zyski kosztem partnerów w łańcuchu
podaży. Organizacje, które uciekają się do podobnych praktyk,
zdają się nie zauważać, że przeniesienie kosztów w górę lub
w dół łańcucha dystrybucji wcale nie sprawia, że stają się bardziej
konkurencyjne. Wynika to z faktu, że ostatecznie wszystkie kosz-
ty prędzej czy później znajdą swe odbicie w cenie, jaką musi
zapłacić finalny użytkownik. Wiodące na rynku przedsiębiorstwa
zauważają błędność takiego podejścia i dążą do usprawnienia
pracy całego łańcucha, który dzięki temu staje się konkurencyjny
wobec rywali wskutek wyjątkowości swych zalet, za czym idzie
także redukcja kosztów ogólnych. Zrozumiano wreszcie, że
rzeczywista konkurencja to nie walka poszczególnych

firm ze sobą, ale rywalizacja całych łańcuchów podaży.
Należy zauważyć, że choć koncepcja zarządzania łańcuchem

podaży jest stosunkowo nowa, w rzeczywistości nie jest niczym
więcej niż rozwinięciem logiki stanowiącej osnowę logistyki. Za-
rządzanie logistyką ma na celu przede wszystkim optymalizację
ruchu wewnątrz organizacji, natomiast u podstaw zarządzania
łańcuchem podaży znajduje się założenie, iż sama wewnętrzna
integracja nie wystarczy. W rezultacie - jak wynika z Rys. 1.8 -
możemy mówić o ewolucji procesu integracji począwszy od fazy 1,
w której poszczególne działy są od siebie całkowicie niezależne,
co znaczy, że np. działy produkcji i zaopatrzenia działają w kom-
pletnej izolacji. Przykładem może być sytuacja, gdy dział produk-
cji za wszelką cenę dąży do optymalizacji kosztów jednostkowych
produkcji i wytwarza długie serie nie zważając na ilość gotowych
produktów znajdujących się w magazynie, a co za tym idzie -
na negatywne skutki swych poczynań, jakimi są: zwiększenie
kosztów magazynowania i zmniejszenie kapitału obrotowego.
W fazie 2 firmy uznają potrzebę przynajmniej ograniczonej
integracji pomiędzy pokrewnymi działami, np. dystrybucją i ma-
gazynowaniem lub zaopatrzeniem i kontrolą materiałową. Następ-
nym krokiem w kierunku fazy 3 jest opracowanie i wprowadzenie
w życie całościowego, obejmującego wszystkie działy planu, któ-
ry szczegółowo przedstawimy w dalszej części pracy.
Wreszcie w fazie 4 firma postrzegana jest jako element sys-
temu, który uzyskał optymalną wartość dodaną w odniesieniu do
wymagań nabywcy, a jednocześnie maksymalizuje całkowity zysk
łańcucha podaży.
Podstawowe zasady zarządzania łańcuchem podaży

Zarządzanie łańcuchem podaży różni się od tradycyjnej
kontroli materiałów i produkcji pod czterema względami:
Po pierwsze: łańcuch podaży traktowany jest jako jedna
całość, nie zaś jako zbiór osobnych segmentów odpowie-
dzialnych za poszczególne sfery odpowiadające takim funk-
cjom przedsiębiorstwa, jak zaopatrzenie, wytwarzanie, dys-
trybucja i sprzedaż (por. diagram poniżej).
Po drugie: zarządzanie łańcuchem podaży wymaga stra-

tegicznego podejmowania decyzji i od tego właściwie zale-
ży. „Podaż" (zaopatrzenie) to wspólny cel praktycznie wszyst-
kich funkcji w łańcuchu, ma wiec szczególne znaczenie stra-
tegiczne, gdyż w istotny sposób wpływa na koszty ogólne
i udziały w rynku.
Po trzecie: zarządzanie łańcuchem podaży wiąże się
z odmiennym spojrzeniem na problem zapasów, które są
wykorzystane jako ostateczny, a nie podstawowy mecha-
nizm równoważący.
Po czwarte: zarządzanie łańcuchem podaży wymaga no-
wego podejścia do systemów, a mianowicie ich integracji,
a nie jedynie połączenia.
Wszystkie wymienione cechy oraz wszystkie wyzwania,
które wiążą się z transformacją w kierunku zarządzania łań-
cuchem podaży, wskazują na istotną rolę najwyższego kie-
rownictwa. Tylko ono może zagwarantować pogodzenie
i zrównoważenie sprzecznych celów poszczególnych funk-
cji; tylko dzięki kontroli ścisłego kierownictwa zapasy mogą
stać się mechanizmem łagodzącym niespodziewane drobne
wahania i tylko dzięki niemu można opracować strategię
integrującą wszystkie systemy. Menedżerowie logistyki i kie-
rownicy magazynów nadal będą odgrywać znaczącą rolę,
ale jedynie od najwyższego kierownictwa można oczekiwać
wystarczająco szerokiej perspektywy, dzięki której zarządza-
nie łańcuchem podaży zyska należne sobie znaczenie, i tyl-
ko ono może stać się motorem przemian.
Zakres zarządzania łańcuchem podaży

Zarządzanie łańcuchem podaży obejmuje przepływ to-
warów od dostawcy poprzez producenta i dalej kanałami
dystrybucji do finalnego użytkownika.
Źródło: R.K. Liver, M. D. Webber, Outlook, Booz, Allen & Hamilton Inc., 1982.
Źródło: G.C. Stevens, Integrating the Supply Chain, „International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", Vol. 19, No. 8, 1989.
ZMIENIAJĄCE SIĘ ŚRODOWISKO LOGISTYKI
ieustannym zmianom samej istoty działań firmy, niosą-

N cym ze sobą nowe problemy i troski natury ogólnej, to-
warzyszą zmiany środowiska, które w znacznym stopniu wpływa-
ją również na logistykę jako taką. Wydaje się, że spośród licz-

nych kwestii natury strategicznej, jakie muszą rozwiązać współ-
czesne przedsiębiorstwa, najbardziej istotne obejmują właśnie sfe-
rę logistyki.
Znaczna część niniejszej pracy poświęcona jest właśnie szcze-
gółowemu omówieniu owych wyzwań i problemów, ale na obec-
nym etapie pożyteczne może być uwypuklenie kwestii, które
wydają się dziś najbardziej palące. Oto one:
* gwałtowny wzrost znaczenia obsługi klienta,
* kompresja czasu,
* globalizacja przemysłu,
* integracja organizacyjna.
Gwałtowny wzrost znaczenia obsługi klienta
Tak wiele napisano już i powiedziano na temat obsługi, jako-

ści i doskonalenia, że truizmem jest stwierdzenie, iż współcze-
sny nabywca żąda nie tylko produktu o określonej jakości, ale
także obsługi na równie wysokim poziomie.
Ponieważ coraz więcej rynków staje się rynkami „towarowy-
mi", wskutek czego nabywca nie jest w stanie dostrzec różnic
technicznych pomiędzy poszczególnymi ofertami, rodzi się po-
trzeba odróżnienia od konkurencji poprzez inne, d o d a t k o w e
zalety i wartości. Coraz częściej źródłem tych wartości okazuje
się obsługa klienta.
Obsługa może być najkrócej definiowana jako zapew-

nienie klientowi odpowiedniego produktu w odpowied-
nim czasie i w odpowiednim miejscu.
Innymi słowy: produkty nie mają wartości, dopóki nie znajdą

się w rękach nabywcy w określonym czasie i w określonym
miejscu. Rzecz jasna, istnieje wiele aspektów obsługi klienta,
począwszy od dostawy do domu a skończywszy na obsłudze
posprzedażnej, jednak jej podstawowym celem zawsze powinno
być wzmocnienie „wartości" produktu. Tym zaś, co najlepiej tę
„wartość" wzmacnia, jest właśnie odpowiednia obsługa. W ten
sposób dochodzimy do problemu zróżnicowania oferty całkowitej,
czyli produktu i pakietu usług.
Wyraźną przewagę nad konkurentami uzyskują dzięki dosko-

nałej obsłudze zazwyczaj te przedsiębiorstwa, w których zarzą-
dzanie logistyką staje się jednym z najważniejszych priorytetów.
Rank Xerox, BMW, Benetton i IBM są najlepszymi przykładami
takich organizacji. Trzeba jednak podkreślić, iż osiągnięcie prze-
wagi konkurencyjnej dzięki wzorowej obsłudze to nie żadne slo-
gany czy drogie programy typu customer care, lecz raczej kom-
binacja dokładnie przemyślanej s t r a t e g i i obsługi, odpowied-
nio opracowanych systemów dostawy oraz
z a a n g a ż o w a n i a c a ł e g o personelu, począwszy od dyrek-
tora generalnego a na portierze i sprzątaczce kończąc.
Osiągnięcie szeroko pojętej doskonałości w sferze ob-

sługi jest możliwe jedynie dzięki ściśle zintegrowanej
strategii logistycznej.
W rzeczywistości to, czy firma zostanie dostawcą na świato-

wym poziomie, zależy w takiej samej mierze od efektywności
systemów operacyjnych, co od prezentacji produktu, właściwego
wizerunku oraz sposobu postrzegania produktu przez konsumen-
ta. Innymi słowy: sukces McDonald'sa, British Airways lub innych
często wymienianych liderów w dziedzinie jakości usług zależy
nie tyle od wyboru właściwej agencji reklamowej, ile raczej od
zrozumienia, że jednolita i spójna logistyka usług stanowi kluczo-
we źródło przewagi konkurencyjnej.
Kompresja czasu
Ostatnie lata charakteryzują się niespotykanym wcześniej

docenieniem roli czasu w procesie zarządzania. Cykle życia pro-
duktów stają się krótsze niż dawniej, odbiorcy przemysłowi i dys-
trybutorzy żądają dostawy na czas, a finalni użytkownicy bez
skrupułów kupują markę innego producenta, jeżeli pierwotnie
wybrana jest czasowo niedostępna.
Zmniejszenie się szerokości „okna" czasowego w znacznym
stopniu wpłynęło na sposób zarządzania wprowadzaniem nowe-
go produktu. Obecnie coraz więcej autorów i praktyków zwraca
uwagę na potrzebę znalezienia nowej formuły zarządzania tym
procesem. Jedno z takich nowatorskich rozwiązań stanowią ze-
społy produkcyjne wprowadzone przez DuPont i 3M. Inni teore-

tycy podkreślają role poprawy kontaktów z rynkiem i zwracają
uwagę na bardziej bezpośrednie powiązanie uzyskanej dzięki temu
wiedzy z pracą działu rozwoju i badań.
Jednak pomimo całej troski, z jaką przyglądano się procesowi
tworzenia i zarządzania innowacją, nie dostrzegano dotychczas
pewnego problemu, który dopiero teraz zaczyna wzbudzać szersze
zainteresowanie. Problemem tym jest wydłużony czas logistyczny.
Koncepcja czasu logistycznego jest bardzo prosta i sprowadza
się do pytania: ile czasu trzeba, by zamówienie zamienić w go-
tówkę? Choć w zarządzaniu już od dawna rozumie się konku-
rencyjne znaczenie skrócenia cyklów zamówienia, to jest to je-
dynie element całego procesu, w wyniku którego kapitał obroto-
wy i środki mogą być przeznaczone na realizację zamówienia.
Od momentu podjęcia decyzji, kto ma być dostawcą surow-
ców i komponentów, aż po końcową dystrybucję i pomoc po-
sprzedażną, trzeba się uporać z wieloma działaniami, które mogą
pomóc zdobyć i utrzymać silną pozycję na rynku, l to właśnie
stanowi faktyczny zakres zarządzania czasem logistycznym.
Jak już zauważyliśmy, jedną z podstawowych funkcji logistyki
jest zapewnienie „dostępności" produktu. Jednak w praktyce czę-
sto nie dochodzi do takiej integracji planowania w sferze marke-
tingu i produkcji, która ma gwarantować osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej. Dalsze problemy wynikają z ograniczonej koordy-
nacji decyzji dotyczących dostaw oraz ze zmieniających się
wymogów rynku. Poza tym wydłużony łańcuch dystrybucji unie-
możliwia działom produkcji i dystrybucji zrozumienie rzeczywistej
wielkości popytu na produkt.
Aby przezwyciężyć te trudności i osiągnąć trwałą przewagę
nad konkurencją poprzez właściwe reakcje na zmieniające się
potrzeby rynku, konieczne jest przyjęcie nowego i zupełnie od-
miennego podejścia do zarządzania czasem.
Globalizacja przemysłu
Trzecią z wymienionych wcześniej kwestii o znaczeniu strate-

gicznym, mogących stanowić wyzwanie dla zarządzania logistyką
jest obserwowana obecnie tendencja do globalizacji.
Przedsiębiorstwo globalne to coś więcej niż przedsiębiorstwo
międzynarodowe. Jeśli prowadzi się interesy na skalę globalną,
to materiały i komponenty można sprowadzać z całego świata,

produkować w dowolnym kraju i sprzedawać na wielu rynkach,
dokonując tylko koniecznych poprawek uwzględniających lokalne
wymagania.
Obecnie obserwuje się tak silny pęd do globalizacji, że moż-
na śmiało prorokować, iż do roku 2000 większość rynków zosta-
nie opanowanych przez firmy o zasięgu globalnym. Jedyną funk-
cją, jaka wówczas pozostanie do spełnienia producentom krajo-
wym, będzie realizacja określonych i wyjątkowych miejscowych
potrzeb, np. w przemyśle spożywczym.
Dla firm o zasięgu globalnym, takich jak Digital, Philips i Ca-
tepillar, zarządzanie logistyką stało się najpoważniejszym wyzwa-
niem, powszechna jest bowiem świadomość, iż od jego skutecz-
ności zależy niemal wszystko. Wszak w świecie, w którym prze-
pływ towarów i materiałów jest tak wielki, wynik zysków i strat
przypadających na pojedynczy produkt uzależniony jest od opty-
malizacji globalnego łańcucha dystrybucji. Przedsiębiorstwo o za-
sięgu globalnym dąży więc do osiągnięcia przewagi nad konku-
rencją szukając rynków światowych dla swych produktów, a na-
stępnie opracowując strategie produkcji i logistyki, których
zadaniem jest wspieranie strategii marketingowej. Np. firma Ca-
terpillar posiada wiele montowni na najważniejszych zagranicz-
nych rynkach, a do dostawy części do zakładów i warsztatów
wykorzystuje kanały logistyczne o zasięgu globalnym. Jeśli to
konieczne, korzysta także z usług innych firm w zakresie dystry-
bucji, a nawet ostatecznego wykończenia produktów. Jedną z ta-
kich firm jest Leaseway Transportation, która m.in. montuje różne
wersje wózków podnośnikowych i widłowych, przy czym koła,
przeciwwagi, widły oraz maszty instalowane są w sposób okre-
ślony przez Caterpillar. W ten sposób potrzeby lokalnego rynku
mogą być zaspokojone nawet w ramach standardowego procesu
produkcji.
Konieczność dostosowania produktu do lokalnych wymogów
istnieje nawet na tak zwartym geograficznie rynku, jak Europa.
Często cytowanym przykładem są różne wymogi dotyczące pra-
lek automatycznych. Francuzi wolą pralki otwierane od góry,
natomiast Brytyjczycy - z boku. Niemcy lubią pralki szybkoobro-
towe, Włosi zaś - wolniejsze. Ponadto istnieją różnice w zakresie
norm elektrycznych oraz odmienne kanały dystrybucji. W Wielkiej
Brytanii większość pralek sprzedaje się poprzez krajowe sieci
specjalizujące się w sprzedaży sprzętu AGD. We Włoszech arty-
32 LOGISTYKA l ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM PODAŻY
kufy gospodarstwa domowego sprzedają liczni drobni detaliści,

a nabywcy mogą się targować.
Dlatego też firmy o zasięgu globalnym, takie jak np. Whirl-
pool, muszą zachować korzystną z ekonomicznego punktu wi-
dzenia standaryzację produkcji, a jednocześnie reagować na miej-
scowe potrzeby i za każdym razem odmienne wymagania. Whirl-
pool stara się pogodzić obie tendencje poprzez standaryzację
części, komponentów i modułów oraz bardziej elastyczne podej-
ście do produkcji i transportu, dzięki czemu każdy rynek może
otrzymać taki produkt, na jaki istnieje zapotrzebowanie.
Integracja organizacyjna
Choć teoretycznie korzyści, jakie płyną z systemowego ujęcia

wszystkich kwestii związanych z prowadzeniem firmy, wydają się
oczywiste, praktyka dowodzi, że wprowadzenie tego rodzaju roz-
wiązań to już zupełnie coś innego. Tradycyjna organizacja przed-
siębiorstwa opiera się na ścisłym podziale na działy, funkcje
i hierarchię stanowisk. W ramach takiego, pilnie strzeżonego przez
kierownictwo o przestarzałych priorytetach układu stworzenie zin-
tegrowanego, zorientowanego na nabywcę przepływu materiałów
może wymagać nie lada wysiłku.
W tradycyjnie zorganizowanych przedsiębiorstwach kierownik
ds. zaopatrzenia kieruje zaopatrzeniem, kierownik ds. produkcji
zarządza procesem produkcyjnym, a kierownik ds. marketingu
zajmuje się marketingiem produktów, l na tym koniec. Tymcza-
sem stanowiska te stanowią elementy systemu, który - by mógł
być spójny - wymaga ogólnego planowania i zarządzania. Za-
rządzanie organizacją w sposób tradycyjny przypomina układanie
rysunkowej układanki nie dając jednak możliwości ujrzenia całe-
go obrazka widocznego na pudełku.
Wyzwania, jakie stoją przed współczesnymi przedsię-

biorstwami są odmienne od tych, jakie istniały w prze-
szłości. Chcąc uzyskać w nadchodzących latach prze-
wagę nad konkurencją, organizacje będą się musiały
rozstać z przestarzałymi funkcjami kierownika ds. mar-
ketingu, kierownika ds. produkcji lub kierownika ds.
zaopatrzenia. Zamiast nich będą potrzebowały Integra-
15
torów, którzy będą się starali osiągnąć sukces na ryn-

ku poprzez całościowe zarządzanie systemami i ludźmi
obsługującymi nabywców.
Coraz bardziej będziemy potrzebować ludzi o szerokim, ogól-

nym spojrzeniu, nie zaś specjalistów w wąskiej dziedzinie. Ce-
lem działania będzie pełna integracja zarządzania materiałami,
działaniami operacyjnymi i dostawą. Kierownik czy menedżer
nowego typu będzie musiał dysponować znajomością teorii sys-
temów i psychologii zachowań. Podobnie ważna będzie jego
orientacja światopoglądowa - będzie on musiał być zorientowany
na rynek i skupiony na jakości usług jako gwarancji uzyskania
przewagi konkurencyjnej.
WYZWANIA STOJĄCE PRZED ZARZĄDZANIEM

LOGISTYKĄ
J e d n ą z najważniejszych tendencji, jakie zaznaczają się

u schyłku XX w., jest przyjęcie założenia, iż logistyka sta-
nowi koncepcję spajającą cały łańcuch podaży - począwszy od
etapu zaopatrzenia w surowce a skończywszy na etapie nabycia
gotowego produktu przez konsumenta. U podstaw takiego poj-
mowania logistyki leży filozofia, która planowanie i koordynację
przepływów materiałów od źródła do użytkownika traktuje jako
zintegrowany system, a nie - jak to często bywa - jako zestaw
nie powiązanych ze sobą działań. Stąd też
celem, jaki stawiają sobie zwolennicy zarządzania logi-

styką, jest powiązanie wszystkich elementów, czyli ryn-
ku, sieci dystrybucji, procesu produkcji i zaopatrzenia
w surowce, w taki sposób, by usługa, jaką w rezultacie
otrzymają nabywcy, była na wyższym poziomie a jedno-
cześnie znacznie tańsza.
Innymi słowy: celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej

zarówno przez redukcję kosztów, jak i przez poprawę jakości
usług.
Czy jest to możliwe do osiągnięcia w realnych warunkach?
Gdy Nissan rozpoczął produkcję samochodów w Wielkiej

Brytanii pod koniec lat osiemdziesiątych, wyliczono, iż koszt pro-
dukcji każdej sztuki będzie utrzymany na poziomie o sześćset
funtów niższym niż koszt produkcji podobnego modelu u produ-
centa brytyjskiego. Znawcy branży stwierdzili, że powodem uzy-
skania przez Japończyków przewagi kosztowej nie były wcale
niższe koszty pracy, ale lepsze zarządzanie logistyką. W Nissa-
nie zarządza się systemem przepływu materiałów od zakupu
komponentów do gotowego samochodu jako całością. W rezulta-
cie ogranicza się do minimum czas magazynowania materiałów,
produkcji i transportu, dzięki czemu spadają koszty, ale nie maleją
możliwości dostawy na rynek.
Jak już wcześniej zauważyliśmy, cykl życia produktu staje się
coraz krótszy. Stanowi to efekt zarówno zmian technologicznych,
jak i zmian potrzeb konsumentów. Rynek zmienia się obecnie
tak szybko, że produkt staje się przestarzały już niemal w chwili,
gdy dociera na półki sklepu. Istnieją rozliczne przykłady ilustru-
jące skrócenie cyklu życia produktów, ale wydaje mi się, że
sytuacja na rynku komputerów osobistych jest przykładem naj-
bardziej wymownym. W tym konkretnym przypadku mogliśmy
obserwować gwałtowny rozwój technologii, które tworzyły wiele
nowych, wcześniej nieznanych rynków, po czym niemal natych-
miast okazywały się przestarzałe i odchodziły w zapomnienie,
gdy tylko pojawiła się nowa, jeszcze lepsza generacja.
To radykalne skrócenie cyklu życia produktu stwarza liczne
problemy w obrębie zarządzania logistyką. Krótszy cykl życia
rodzi konieczność skrócenia czasu realizacji zamówienia, ale na
tym nie koniec, gdyż obecnie nawet sama definicja tegoż czasu
wymaga rewizji. Zazwyczaj definiuje się go jako czas, jaki mija
od złożenia zamówienia przez klienta do dostawy. Jednakże
w dzisiejszych warunkach konieczna wydaje się szersza perspek-
tywa. Rzeczywisty czas realizacji zamówienia to czas potrzebny
na zaprojektowanie produktu, zebranie surowców, produkcję i do-
stawę gotowego produktu na rynek. Jest to koncepcja s t r a t e -
g i c z n e g o c z a s u r e a l i z a c j i z a m ó w i e n i a , a skutecz-
ne zarządzanie tym czasem stanowi podstawę sukcesu w zarzą-
dzaniu działaniami logistycznymi.
Już dziś zdarzają się sytuacje, gdy cykl życia produktu oka-
zuje się krótszy niż strategiczny czas realizacji zamówienia, co
znaczy, że czas życia produktu na rynku jest krótszy niż czas,
jaki był potrzebny do jego zaprojektowania, wyprodukowania i dys-
trybucji! Implikacje tego faktu są znaczące tak dla planowania,

jak i wszelkich podejmowanych działań. W kontekście globalnym
problem ten staje się jeszcze bardziej palący z uwagi na dłuższy
czas, jaki jest potrzebny do przetransportowania produktów.
Ostatecznie kluczem do osiągnięcia sukcesu na rynkach tego
rodzaju jest przyspieszenie przepływu produktu w ramach łańcu-
cha podaży i uelastycznienie całego systemu logistycznego, dzięki
czemu można będzie szybciej i sprawniej reagować na szybko
zmieniający się popyt.
Choć na sposób zarządzania logistyką wpływa wiele różnych
czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze, wobec czego
wielokrotnie będziemy do nich powracać w dalszej części tej
książki.
1. Skrócenie łańcucha
Większość firm nie przywiązuje zbytniej wagi do długości
łańcucha rozciągającego się od dostawców do nabywców,
a przede wszystkim do okresów transportu i przechowywania
produktów u pośredników. Tymczasem utrzymywanie zapasów
na poszczególnych etapach w łańcuchu zaopatrzenia nieuchron-
nie go wydłuża, obojętnie czy chodzi o komponenty, podzespo-
ły, prace w toku lub gotowe produkty. W przeszłości gromadzo-
no takie zapasy w celu „zabezpieczenia" produkcji, dystrybucji
lub marketingu przed wahaniami popytu i podaży z obu stron.
Obecnie jednak takie postępowanie wydaje się nieuzasadnione,
gdyż jedynie ogranicza elastyczność i szybkość reakcji. Zamiast
gromadzić zapasy „na wszelki wypadek", powinno się przyjąć
zasady „dostawy na czas", dzięki której produkty mogą docie-
rać na rynek szybko i sprawnie. Normą powinna się także stać
ściślejsza współpraca z dostawcami, przy czym należałoby dążyć
do ograniczenia ich liczby (obecnie coraz częściej firmy utrzy-
mują kontakty z jednym dostawcą). Traktowanie dostawców jak
partnerów, a nie przeciwników umożliwia utrzymanie zdolności
jeszcze szybszego reagowania na zmieniającą się sytuację na
rynku.
2. Poprawa widoczności łańcucha

Słaba koordynacja w ramach łańcucha podaży uniemożliwia
„zobaczenie" kolejnych etapów systemu logistycznego. Tradycyjny
podział przedsiębiorstwa na funkcje oznacza, że jedynym, co
jesteśmy w stanie dostrzec, jest nasz konkretny sektor. W tej
sytuacji trudno zidentyfikować nadwyżki zapasów i wąskie gardła

(zatory), co rodzi niebezpieczeństwo zakłócenia wydajności i płyn-
ności przepływu produktów wzdłuż łańcucha podaży.
Podstawowym priorytetem okazuje się usuniecie barier orga-
nizacyjnych, które leżą u korzeni tego problemu. Przedsiębior-
stwa, które nie potrafią ogarnąć całości łańcucha, a co za tym
idzie - nie mogą uzyskać nad nim pełnej kontroli, to zazwyczaj
przywiązane do tradycyjnych struktur i podziałów organizacje,
w których każde „terytorium" jest zazdrośnie strzeżone, a wymia-
na informacji pomiędzy działami jest dość skąpa. Nadające tem-
po przemianom korporacje o zasięgu globalnym dawno już od-
rzuciły organizacyjne kaftany bezpieczeństwa na rzecz struktur,
które są wyraźnie zorientowane na rynek. Charakteryzuje je
ponadto wysoka jakość systemów informacyjnych, w każdej chwili
umożliwiających ustalenie, co się dzieje na dowolnym etapie
w łańcuchu zaopatrzenia.
3. Zarządzanie logistyką jako systemem

Działanie w ramach wydłużonego łańcucha podaży siłą rze-
czy zmusza firmy do zintegrowania zarządzania logistyką. W wy-
niku tego następuje dostosowanie zdolności produkcyjnych do
potrzeb rynku, przy jednoczesnej minimalizacji kosztów i optyma-
lizacji poziomu obsługi. Uzyskanie i utrzymanie tak skomplikowa-
nego stanu równowagi oraz pogodzenie i zgranie wszystkich
czynników, od których jest on uzależniony, możliwe jest jedynie
dzięki takiemu zarządzaniu, które uwzględnia wzajemne powią-
zania wydarzeń zachodzących w drodze pomiędzy dostawcą
a odbiorcą.
W pewnym sensie to dzięki globalizacji przemysłu zarządza-
nie logistyką nabrało tak istotnego znaczenia. Istotą logistyki jest
poszukiwanie optymalnych rozwiązań w ramach przepływu mate-
riałów od źródeł do użytkownika. Zarządzanie logistyką wymusza
postrzeganie wszystkich działań wiążących rynek dostawcy z ryn-
kiem odbiorcy jako spójnego systemu oraz zrozumienie, że de-
cyzja podjęta w jednej części systemu wpływa na wszystkie po-
zostałe. Obecnie można mówić o pewnej przemianie - wąską,
f u n k c y j n ą perspektywę zastępuje szersza orientacja obejmują-
ca c a ł o ś ć ł a ń c u c h a w a r t o ś c i . Innymi słowy: specjaliści od
zarządzania zrozumieli wreszcie, że podstawowym celem działań
firmy jest dostarczanie usług na rynek poprzez dodawanie war-
tości. Optymalizacja zarządzania ową wartością dodaną jest moż-
liwa pod warunkiem skoncentrowania się na przepływie mate-

riałów, a nie na tradycyjnych pojęciach wydajności działu lub
jednostki.
W dzisiejszych czasach zwycięstwo mogą odnieść tylko

te firmy, które potrafią zapewnić nabywcom dodatkowe
wartości w jak najkrótszym czasie.
Podsumowując: widoczne pod koniec XX w. coraz usilniejsze

dążenie do prowadzenia interesów na skalę globalną nieuchron-
nie prowadzi od odkrycia kluczowej roli, jaką odgrywa logistyka.
Nasza definicja logistyki jest dość szeroka, ale w istocie stanowi
odbicie dążenia do uzyskania przewagi konkurencyjnej na ryn-
kach, które ulegają nieustannym i gwałtownym zmianom.
ROZDZIAŁ
2
ZAKRES OBSŁUGI
KLIENTA
ZAKRES OBSŁUGI KLIENTA
W rozdziale pierwszym ustaliliśmy, że celem zarządza-

nia logistyką jest po prostu zapewnienie środków, dzięki
którym zostaną spełnione wymagania nabywców dotyczące jako-
ści usługi. Mówiąc innymi słowy: ostatecznym celem każdego
systemu logistycznego jest zadowolenie nabywców. To proste
stwierdzenie często jednak wcale nie jest proste, szczególnie dla
menedżerów, do których obowiązków należy ustalanie harmono-
gramu produkcji lub inwentaryzacji, a wiec wykonywanie czynno-
ści i zadań dość - jak im się wydaje - odległych od rynku jako
takiego. Tymczasem prawdą jest, że każdy pracownik przedsię-
biorstwa ma swój udział w obsłudze klientów. Aby to uświadomić
personelowi, wiele firm, które odniosły sukces, zaczęło badać
poziom wewnętrznej obsługi, dając każdemu do zrozumienia, że
musi kogoś obsługiwać, w przeciwnym wypadku jego nazwisko
nie powinno figurować na liście płac.
Celem jest ustalenie ł a ń c u c h a n a b y w c ó w , którzy po-
średnio i bezpośrednio wiążą ludzi wszystkich szczebli organiza-
cji z rynkiem1. Rank Xerox to przedsiębiorstwo, które od wielu
lat ciężko pracuje starając się wcielić w życie ideę „wewnętrzne-
go nabywcy". Ten prosty pomysł rozwinięto tak dalece, że pensja
przełożonego personelu zależy od współczynnika zadowolenia
nabywców.
POWIĄZANIA MIĘDZY MARKETINGIEM l LOGISTYKĄ
N a w e t jeśli podręczniki definiują marketing jako zarzą-

dzanie czterema „P" - produktem (product), ceną (price),
promocją (promotion) oraz miejscem (place) - nie rozminiemy
się wiele z prawdą, jeśli powiemy, że w praktyce największą
wagę przywiązuje się do pierwszych trzech „P", albowiem miej-
sce (place), które lepiej definiuje stare powiedzenie „właściwy
produkt, we właściwym miejscu, we właściwym czasie", rzadko
uważano za istotne w głównym nurcie marketingu.
R.J. Schonberger, Building a Chain of Customers, The Free Press, 1990.

1
ZAKRES OBSŁUGI KLIENTA 41
Tymczasem istnieją oznaki, iż pogląd ten ulega szybkim

zmianom, a to ze względu na coraz większą role, jaką przywią-
zuje się do obsługi jako potencjalnego wyróżnika firmy. Obecnie
na coraz liczniejszych rynkach obserwujemy upadek magii ma-
rek i coraz silniejszą tendencję"do sięgania po nie-markowe „sub-
stytuty". Różnice technologiczne pomiędzy produktami zostały
praktycznie zniwelowane, tak że coraz trudniej utrzymać przewa-
gę konkurencyjną dzięki produktowi jako takiemu. W tej sytuacji
to właśnie obsługa klienta może stanowić element odróżniający
ofertę firmy od ofert konkurencji.
W jednym z największych bestsellerów w dziedzinie zarzą-
dzania w ostatnich latach, In Search of Excellence2 zwrócono
uwagę menedżerów (i nie tylko) na prostą prawdę, że sprzedaż
rośnie dzięki nabywcom, a firmy, którym się powiodło, to te,
które mają najwięcej klientów i które potrafią ich przy sobie
utrzymać.
Można się dziwić, że tak oczywiste stwierdzenie stało się
podstawą sukcesu książki, którą kupują menedżerowie na całym
świecie. Prawdą jest jednak, te dopiero z nadejściem recesji
firmy zaczęły poświęcać swym odbiorcom więcej uwagi. Tezy In
Search of Excellence wykraczają poza samą troskę o zachowa-
nie dobrych stosunków z klientem, ale wydaje się, że w tej
właśnie sferze firma dążąca do doskonałości może poczynić naj-
większe postępy.
Obsługa klienta jako broń w walce z konkurencją nabrała
szczególnego znaczenia w wyniku wielu przemian, jakie zacho-
dzą na naszych oczach. Spośród tych przemian dwie są szcze-
gólnie istotne:
• Stały wzrost oczekiwań odbiorców - konsumenci na
całym świecie są teraz znacznie bardziej wymagający niż trzy-
dzieści lat temu; także nabywcy przemysłowi oczekują wyższego
poziomu obsługi, na co duży wpływ ma przestawienie się na
produkcję „na czas".
• Przekształcanie się rynków w rynki „towarów" - ozna-
cza to, że zmniejsza się rola „marek" w miarę jak ujednoliceniu
ulegają technologie stosowane do produkcji konkurujących pro-
duktów, przez co przeciętnemu nabywcy coraz trudniej uchwycić
znaczące różnice między nimi. Weźmy na przykład obecną sytu-
ację na rynku komputerów osobistych. Oferuje on wiele rywalizu-
T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper and Rów,
2
1982.
jących modeli, które tak naprawdę nie różnią się niczym specjal-
nym, przynajmniej w oczach przyszłego nabywcy. Jeśli jakiś model
nie ma wyjątkowo wyspecjalizowanych parametrów, to nie spo-
sób wykorzystać cech technologicznych jako podstawy wyboru.
W opisanej sytuacji na nabywcę wpływa cena lub „wizerunek".
Ważnym kryterium wyboru może się także okazać dostępność
na rynku.
Nie sposób też w tym kontekście pominąć dynamicznego

rozwoju sektora szeroko pojętych „usług" w wielu krajach za-
chodnich. Ponad 75% PKB w Wielkiej Brytanii pochodzi ze sfery
pozaprodukcyjnej, a wskaźnik ten rośnie z roku na rok. Marke-
ting usług nie powinien kierować się odmiennymi zasadami niż
marketing produktów. Powinno się w nim jedynie zwracać jesz-
cze większą uwagę na dostępność, zwłaszcza w odniesieniu do
produktów „nietrwałych". Zarówno w sferze usług, jak i sprzedaży
produktów materialnych można zauważyć coraz silniejszą zależ-
ność powodzenia i sukcesu od tego, czy dostawca jest w stanie
poprawić swój wizerunek poprzez „dodatkową wartość", jaką sta-
nowi standard obsługi klienta.
CZYM JEST OBSŁUGA KLIENTA?
W rozdziale pierwszym zasugerowaliśmy, że jakość ob-

sługi klienta zależy od zgrania miejsca i czasu przeka-
zywania przez sprzedających towarów i usług kupującym. Mówi-
liśmy też, że produkt lub usługa nie mają swojej wartości, dopó-
ki nie znajdą się rękach nabywcy lub konsumenta. Dalej można
stwierdzić, że sprawienie, by produkty i usługi były dostępne,
stanowi główne zadanie działu dystrybucji. „Dostępność" jako taka
jest jednak czymś wielce złożonym, uwarunkowanym przez roz-
liczne czynniki, które w sumie składają się na obsługę klienta.
Czynniki te to m.in. częstotliwość dostawy i jej niezawodność,
poziom zapasów i cykl realizacji zamówień. Można więc osta-
tecznie stwierdzić, że obsługa klienta zależy od wzajemnego po-
wiązania wszystkich czynników, które wpływają na proces do-
stępności produktu.
W praktyce można zaobserwować, że firmy mają różne po-
glądy na zagadnienie obsługi klientów. W pracy podsumowującej
badania nad praktyczną stroną obsługi klienta LaLonde i Zin-
3
szer stwierdzili, że w badanych przez nich branżach przemysłu
widocznych jest wiele elementów, które przypisuje się zazwyczaj
obsłudze klienta. Poniżej przedstawiamy niektóre z przytoczonych
przez tych autorów definicji obsługi klienta. A zatem obsługa
klienta to:
„Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realiza-
cje, dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz wyja-
śnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się pojawić".
„Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta zgo-
dnie z jego oczekiwaniami".
„Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach aktyw-
ności, mających na celu dostawę produktów firmy, przeprowa-
dzonych w sposób uznany przez nabywcę za w pełni satysfakcjo-
nujący i umożliwiających firmie realizację swoich celów".
„Pełna realizacja zamówienia, kontakty z nabywcą, wysyłka,
transport, przygotowanie faktury i rachunku oraz pełna kontrola
napraw produktów".
„Czasowe i dokładne realizowanie zamówień nabywcy na dane
produkty (w tym również terminowe przesłanie faktury) oraz
możliwa dzięki temu dalsza współpraca"4.
Elementem wspólnym wszystkich tych definicji są relacje
pomiędzy sprzedawcą a nabywcą podczas zakupu. Autorzy oma-
wianej pracy sugerują, by zjawisko obsługi klienta ujmować
w trzech fazach:
• elementy przed transakcją,
• elementy transakcji,
• elementy po transakcji.
Elementy przed transakcją to programy lub strategie firmy

obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje doty-
czące standardów, odpowiedniej struktury firmy i elastyczności
systemu.
Elementy transakcji to te czynniki, które bezpośrednio wpły-
wają na wydolność dystrybucji, np. niezawodność produktu lub
dostawy.
Elementy po transakcji mają na celu - ogólnie rzecz biorąc
- wspomaganie użytkownika w trakcie stosowania produktu
B.J. LaLonde, RH. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measure-

3
ment, National Council of Physical Distribution Management, Chicago 1976.

4
Tamże.
i obejmują warunki gwarancji, serwis, procedury składania rekla-

macji oraz wymianę produktu.
Poniżej przedstawiamy niektóre spośród wielu elementów
każdej z wymienionych faz obsługi klienta:
ELEMENTY PRZED TRANSAKCJĄ

• Pisemna deklaracja zasad obsługi klienta - Czy znają
ją wszystkie zainteresowane strony z firmy i spoza firmy, czy
jest zrozumiała, konkretna i określona ilościowo - tam, gdzie to
możliwe?
• Dostępność - Czy z firmą można się łatwo skontakto-
wać? Czy istnieje tylko jeden punkt kontaktowy?
• Struktura organizacji - Czy zadbano o rozwój struktur
zarządzania obsługą klienta? W jaki sposób kontrolowany jest
proces realizacji usługi?
• Elastyczność systemu - Czy system realizacji usługi może
być dostosowany do indywidualnych wymagań nabywcy?
ELEMENTY TRANSAKCJI
• Czas realizacji zamówienia - Ile czasu mija od złożenia
zamówienia do dostawy? Jaka jest niezawodność? Jaki jest pro-
cent odchyleń od normy?
• Dostępność produktu - Jaki procent zamówień każdego
produktu można zrealizować przy dostępnych zapasach?
• Wskaźnik realizacji zamówień - Jaki odsetek zamówień
realizowany jest w określonym czasie?
• Przepływ informacji na temat zamówienia - Ile czasu
zajmuje odpowiedź na list z zapytaniem? Czy firma informuje
klientów o wynikłych trudnościach czy czeka na kontakt z ich
strony?
ELEMENTY PO TRANSAKCJI
• Dostępność części zamiennych - Jakimi firma dysponu-
je zapasami tych części?
• Czas odpowiedzi na wezwanie - Ile czasu trzeba, by
mechanik zjawił się na miejscu? Jaki jest odsetek napraw po
pierwszym wezwaniu?
• Warunki gwarancji produktu - znajomość dalszych lo-
sów produktu - Czy firma ma dane na temat miejsca i prze-
znaczenia produktów niegdyś zakupionych? Czy warunki gwa-
rancji spełniają oczekiwania nabywców?
• Reklamacje i skargi klientów - Jak szybko firma rozpatru-

je skargi nabywców i zwroty wadliwych produktów? Czy odpo-
wiedź ma na celu zbadanie poziomu zadowolenia klienta z pro-
duktu?
Rzecz jasna, w różnych sytuacjach różne jest znaczenie

poszczególnych elementów. W określonych okolicznościach
i warunkach istotną rolę mogą odgrywać czynniki, które nie zo-
stały tutaj wymienione. Należy pamiętać, że obsługa klienta musi
być ujmowana w odniesieniu do zmieniających się wymagań róż-
nych segmentów rynku, dlatego też nie istnieje jedna uniwersal-
na lista elementów obsługi klienta - każdy rynek rządzi się swoimi
prawami i przywiązuje wagę do innych elementów obsługi.
Ponieważ w zależności od wymogów danego rynku obsługa
klienta może przyjmować różnoraką formę, każda firma powinna
opracować jasną politykę kontaktów i obsługi klientów. ;Tak spre-
cyzowane zasady obsługi posiadają jednak tylko nieliczne przed-
siębiorstwa (nie wspominamy tu o organizacjach, które są na
tyle elastyczne, że świetnie sobie radzą z zarządzaniem tą sfe-
rą, gdyż uznają ją za najważniejszy element marketingowej kom-
pozycji przedsiębiorstwa). Tymczasem - jaki już wspominaliśmy
- najłatwiej jest stracić klienta na rzecz konkurencji, gdy produk-
ty lub usługi są niedostępne w chwili, gdy nabywca chce doko-
nać zakupu, a dostępne są zbliżone produkty rywala. Nawet na
rynkach charakteryzujących się lojalnością wobec marki chwilo-
wy brak produktu może spowodować zwrócenie się nabywcy do
konkurencji. W sferze przemysłowej lojalność nabywców również
bywa poddana tym samym naciskom. Perreault i Russ5 przepro-
wadzili badania wśród pracowników odpowiedzialnych za za-
opatrzenie i odkryli, że jakość systemu dystrybucji uważana jest
za najważniejszy (obok jakości produktu) czynnik decydujący
o wyborze dostawcy. Co więcej, ponad jedna trzecia badanych
zaznaczyła, iż zrezygnowaliby z zamówienia, gdyby produkt nie
był dostępny i gotowy do wysyłki w chwili zamówienia. Wnioski
te zostały poparte wynikami badań Cunninghama i Robertsa6.
Badania przeprowadzone przez nich wśród pracowników fabryk
produkujących pompy i zawory miały na celu ocenę usług do-
W.D. Perreault, F.A. Russ, Physical Distribution Service in Industrial Pur-

5
chase Decisions, „Journal of Marketing", 40, April 1976.

M.T. Cunningham, D.A. Roberts, The Role of Customer Sen/ice in Indu-
6
strial Marketing, „European Journal of Marketing", Vol. 8, No 1, 1974.

stawców odlewów i form stalowych. Ponownie okazało się, że

pierwszorzędnym czynnikiem decydującym o wyborze dostawcy
jest niezawodność dostawy.
W badaniach przeprowadzonych przez National Economic
Development Council 7 skoncentrowano się na firmach, które
zostały wybrane na dostawców do nowej montowni Nissana w
Sunderland w północno-wschodniej Anglii, Na podstawie swych
doświadczeń z Nissanem firmy te miały określić cechy dostaw-
ców preferowane przez tego odbiorcę. Oto ich zestawienie:
1. Jakość 94%
2. Niezawodność dostawy 92%
3. Nieustanne doskonalenie jakości usług 89%
4. Techniczne kompetencje 86%
5. Elastyczność 78%
6. Zorientowanie na nabywcę 76%
7. Cena 71%
8. Sprawny marketing/renoma firmy 38%
Przyglądając się tym wynikom można łatwo zauważyć, że

tradycyjne, dominujące w przeszłości kryteria ceny i promocji
zostały obecnie wyparte przez jakość i niezawodność dostawy.
Jeden ze sposobów obrazowania wpływu poziomu obsługi
klienta i zarządzania logistyką na efektywność marketingu przed-
stawia Rys. 2.1. Założeniem jest, że obsługa klienta wpływa nie
tylko na finalnego użytkownika, ale również na pośrednich na-
bywców, np. dystrybutorów. W tradycyjnym ujęciu marketing kon-
centruje się na ostatecznym nabywcy lub konsumencie, starając
Rys. 2.1. Wpływ logistyki i obsługi klienta na marketing
• wartość marki • obstuga klienta • elastyczność • udziały w rynku

• wizerunek firmy • partnerstwo • ograniczona • utrzymanie
• dostępność • szybkie baza aktywów klienta
reagowanie • dostawca • lepszy wskaźnik
o niskich rentowności
kosztach inwestycji
7
The Experience of Nissan Suppliers, National Development Office, Lon-
don 1991.
się promować zalety marki i stworzyć na rynku popyt na produk-

ty firmy. Stosunkowo niedawno odkryto jednak, że skupienie się
wyłącznie na konsumentach nie wystarcza. Ponieważ dystrybuto-
rzy (np. wielkie sieci sklepów detalicznych) zyskali w ostatnich
latach znacznie większą władzę, koniecznością staje się nawią-
zanie także z nimi możliwie najsilniejszych kontaktów. Zatem ścisłe
związki należy utrzymywać już nie tylko z konsumentami, lecz
także z pośrednikami.
Z powyższego rysunku wynika, że jeśli te trzy ogniwa syste-
mu (dostawcy - pośrednicy - konsumenci) działają optymalnie,
osiąga się maksymalizację efektywności marketingu. Najważniej-
szym dążeniem każdego dostawcy powinno być zatem tworzenie
i podtrzymywanie poprzez system logistyczny związków zarówno
z konsumentami, jak i pośrednikami w handlu w celu uzyskiwa-
nia przez wszystkich jak najlepszych wyników, a w rezultacie -
osiągnięcia wspólnego sukcesu.
OBSŁUGA KLIENTA A UTRZYMANIE KLIENTA
Z dotychczasowego wywodu jasno wynika, że firmy, które

konkurują wyłącznie na podstawie cech produktu, prę-
dzej czy później znajdą się w sytuacji gorszej od firm, które
wzmacniają pozycję produktu za pomocą jakości obsługi, stano-
wiącej wartość dodaną produktu. Jeden z wiodących teoretyków
marketingu, Teodor Levitt powiedział, że „ludzie nie kupują pro-
duktów, kupują korzyści". Stwierdzenie to sugeruje, że wartość
produktu w oczach nabywcy wynika z całości „oferty". Prosty
przykład dowodzi, że pod względem cech fizycznych produkt
w magazynie nie różni się niczym od produktu w rękach nabyw-
cy. Tym niemniej, produkt w rękach nabywcy ma znacznie więk-
szą w a r t o ś ć niż produkt w magazynie. W tym przypadku
źródłem owej dodatkowej wartości jest usługa dystrybucji. Rys. 2.2
stanowi rozwinięcie koncepcji „otoczenia usługi".
W samym centrum znajduje się produkt jako taki - w formie,
w jakiej opuszcza fabrykę. Zewnętrzna obwódka przedstawia
wszystkie wartości dodane, które oferowane są nabywcy poprzez
obsługę i logistykę. Rzecz jasna, nie tylko one podnoszą war-
tość produktu; wartość ta rośnie także dzięki reklamie, marce
i opakowaniu. Jednak coraz wyraźniej można dostrzec, że marka
nie wystarczy, by produkt odróżnić od innych.
Rys. 2.2. Wykorzystanie obsługi do wzmocnienia zalet produktu

jako takiego
Elementy materialne Elementy niematerialne

• jakość • częstotliwość usługi
• cechy produktu • niezawodność i pewność
• technologia dostawy
• trwałość itd. • pojedynczy punkt
kontaktowy
• łatwość współpracy
• serwis posprzedażny
i wsparcie
W jaki sposób obsługa wpływa na nabywcę?

Jedna z klasycznych definicji marketingu określa go jako
działanie mające na celu „zdobycie i utrzymanie nabywców".
W praktyce, jeśli przyjrzeć się działaniom marketingowym
większości firm, nie sposób nie zauważyć, że koncentrują się
one raczej na zdobywaniu niż na utrzymaniu nabywców. Nawet
pobieżna analiza typowego planu marketingowego wykaże, iż jest
on zorientowany na powiększanie udziałów w rynku, a nie na
utrzymanie nabywców.
Wprawdzie nowi nabywcy zawsze są mile widziani w każ-

dej branży i firmie, jednak trzeba sobie jasno uświado-
mić, że to właśnie stali klienci są źródłem stałych
dochodów i umożliwiają firmie rozwój zarówno w kate-
goriach wartości, jak i częstotliwości zakupów.
Ogromnie ważną rolę utrzymania nabywców podkreśla kon-

cepcja „wartości" nabywcy, którą to wartość można obliczyć w na-
stępujący sposób:
wartość nabywcy = wartość średniej transakcji X roczna

częstotliwość zakupów X przypuszczal-
na „długość życia" nabywcy
Jak wynika z badań rynku motoryzacyjnego w Stanach Zjed-

noczonych, istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że zado-
wolony nabywca pozostanie z dotychczasowym dostawcą przez
następne dwanaście lat po udanym zakupie i kupi w tym okresie
jeszcze cztery samochody tej samej marki. Z obliczeń wynika,
że taki poziom utrzymania klientów ma dla producenta samocho-
dów wartość czterystu dolarów w sprzedaży nowych samocho-
dów rocznie.
Prostą metodą pomiaru utrzymania klientów jest odpowiedź
na pytanie: „Ilu klientów, których mieliśmy przed rokiem, wciąż
u nas kupuje?" Jest to faktyczny tester retencji nabywców. Moż-
na go rozbudować o pytanie na temat wartości zakupów doko-
nanych przez klientów, których udało się utrzymać. Dzięki temu
firma będzie mogła ocenić, w jakim stopniu udało się jej pod-
nieść wielkość zakupów dokonywanych przez tych właśnie klien-
tów (por. Rys. 2.3).
Co więcej, istnieją liczne dowody, że stali klienci przynoszą
większe zyski niż nowi. Po pierwsze: obsługa stałego klienta jest
zazwyczaj tańsza. Po drugie: w miarę zacieśniania się związku
rośnie prawdopodobieństwo, że klient poświęci coraz więcej swego
zainteresowania temu dostawcy, którego uważa za partnera. Po
trzecie: zadowolony klient powie o firmie innym, co daje nadzieję
na nowe kontakty i dalszy rozwój interesów.
Podstawowym celem każdej strategii obsługi klienta powinno
być utrzymanie nabywców. Oczywiście, obsługa odgrywa także
istotną rolę przy zdobywaniu nowych klientów, przede wszystkim
jednak stanowi ona chyba najpotężniejszą broń, jaką dysponuje
przedsiębiorstwo, które chce utrzymać przy sobie klientów do-
tychczasowych.
W marketingu i logistyce można ostatnio zaobserwować gwał-
towne zainteresowanie tworzeniem „związków" z nabywcami. Ideą
przewodnią staje się zapewnienie klientowi takiego poziomu za-
dowolenia, żeby mu nawet nie przyszło do głowy szukać alter-
Rys. 2.3. Wskaźniki retencji nabywców
natywnych ofert lub dostawców. Jest to rzecz jasna bardzo trud-

ne, gdyż na wielu rynkach klienci są zmienni i dokonują zaku-
pów na zasadzie przypadku - raz nabywając jedną markę, a raz
zupełnie inną, jednak właśnie dlatego coraz intensywniej dąży
się do ich związania z określoną firmą czy produktem.
Podstawą m a r k e t i n g u z w i ą z k ó w jest założenie, iż
przedsiębiorstwo powinno świadomie dążyć do opracowania ta-
kich strategii marketingowych, które utrzymują i wzmacniają lojal-
ność nabywcy. Przykładowo: linie lotnicze opracowują program

dla pasażerów, którzy często korzystają z ich usług, a firma wpro-
wadzająca kartę kredytową może przyznawać punkty za dokona-
ne za jej pomocą zakupy, co potem zostaje uhonorowane nagro-
dami. Z drugiej strony, firmy takie, jak np. IBM, świadomie mogą
dążyć do utrzymania trwałych związków z nabywcami poprzez
specjalne programy szkoleniowe, seminaria, częste kontakty itd.
SYSTEMY LOGISTYCZNE
OPARTE NA OBSŁUDZE KLIENTA
L o g i s t y k a może się sprowadzać do opracowywania sys-

temów i wspierania procesów koordynujących, których
celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Na tym wła-
śnie zasadza się istota systemu logistyki opartej na obsłudze
klienta - systemu, którego podstawowym celem jest spełnienie
określonych założeń w odniesieniu do sfery obsługi.
Systemy zarządzania w firmach koncentrują się zazwyczaj na
celach wewnętrznych, np. firmy silnie zorientowane na produkcję
budują wielkie fabryki, które produkują ogromne ilości produktów.
Taka strategia ogranicza jednak elastyczność i wydłuża czas
realizacji zamówienia z powodu odległości dzielącej dostawcę od
rynku odbiorcy. Przy opracowywaniu nowego systemu logistyki
konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod
kątem określenia potrzeb różnych sektorów, do których kieruje
się ofertę, i wyznaczająca kierunki poszukiwań tanich i sensow-
nych rozwiązań logistycznych.
W idealnej sytuacji systemy i strategie logistyczne powinny
być opracowywane w następującym porządku:
* określenie potrzeb nabywcy w sferze obsługi,
* określenie celów obsługi klienta,
* opracowanie systemów logistycznych.
Innymi słowy: strategia, która zakłada najpierw wejście na

rynek, a dopiero później opracowanie systemów logistycznych -
i to tylko po to, by osiągnąć cele wewnętrzne (np. obniżenie
kosztów), jest całkowitym nieporozumieniem (co nie zmienia fak-
tu, że wiele firm tak właśnie postępuje). Najpierw powinna być
przeprowadzona szczegółowa analiza potrzeb nabywców i różnic
między tymi potrzebami w zależności od segmentu, a dopiero
później należy określić cele obsługi nabywców i na ich podsta-

wie wyznaczać kryteria doboru właściwego systemu logistycz-
nego.
Na tym etapie wydaje się konieczne bardziej szczegółowe
rozpatrzenie dwóch pierwszych faz opisanego procesu.
Określenie potrzeb nabywców w sferze obsługi
Chyba każdy zdaje sobie sprawę, że nie ma dwóch odbior-

ców o dokładnie takich samych wymaganiach. Pomimo to konsu-
mentów o zbliżonych potrzebach grupuje się w tzw. „segmenty",
które odpowiadają pewnym „standardom obsługi". Planista odpo-
wiedzialny za systemy logistyczne musi oczywiście wiedzieć, pod
jakimi względami w sferze obsługi różnią się klienci jego firmy.
W przeprowadzeniu segmentacji nabywców pomocne będą bada-
nia rynku; jednak - co wydaje się dość dziwne - liczba badań
prowadzonych w tej istotnej przecież sferze okazuje się raczej
skąpa.
W jaki sposób powinno się wprowadzić program badań?
Przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na fakt, iż jakość
obsługi oceniana jest na podstawie całkowicie s u b i e k t y w n y c h
w r a ż e ń klienta. Bez względu więc na to, jakie obiektywne
kryteria oceny jakości obsługi przyjmiemy, ich wartość zawsze
będzie uzależniona od wrażeń. Można by było np. zastosować
takie kryteria, które badałyby wydajność, ale nie mówiły nic na
temat preferencji klientów. Przykładowo: o ile „dostępność" jest
szeroko stosowanym wewnętrznym kryterium oceny wyników,
z punktu widzenia nabywcy bardziej odpowiednim zewnętrznym
kryterium byłaby „terminowa dostawa". Dlatego też decydującym
czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia jest opra-
cowanie takich kryteriów oceny jakości obsługi, które będą sen-
sowne w oczach nabywcy.
Aby proces segmentacji przebiegał prawidłowo, powinno się
przyjąć następującą kolejność działań:
1. Określenie najważniejszych elementów obsługi przez sa-
mych odbiorców.
2. Określenie względnej wagi poszczególnych aspektów ob-
sługi klienta.
3. Zgrupowanie nabywców według zbliżonych preferencji w sfe-
rze obsługi.
1. Określenie najważniejszych elementów obsługi przez

samych odbiorców.
Specjaliści ds. marketingu często nie zdają sobie sprawy, że
nabywca wcale nie uważa za najważniejsze tych cech produktu,
z których najbardziej dumny jest producent. Ta sama zasada
dotyczy sfery obsługi klienta. Które aspekty obsługi ceni on
najbardziej? Jeśli dostawca podkreśla dostępność produktu, a od-
biorca wyżej ceni niezawodność dostawy, to oznacza to, że
dostawca lokuje swe środki w sposób, który na pewno nie za-
pewni mu maksymalnej wysokości sprzedaży. Z drugiej strony,
firma, która zdaje sobie sprawę, że nabywcy przywiązują więk-
szą wagę do pełnej realizacji zamówień niż do regularnej dosta-
wy, może wykorzystać tę wiedzę dla własnych korzyści. Nie ule-
ga zatem wątpliwości, że warto dobrze rozumieć czynniki, które
wpływają na zachowanie nabywcy, i wiedzieć, jakie elementy
obsługi uważa on za najistotniejsze.
Pierwszym krokiem powinno być dokładne zorientowanie się,
kto podejmuje decyzje o zakupie. Jeśli zatem chcemy sprzeda-
wać komponenty jakiemuś producentowi, musimy poznać osobę
odpowiedzialną za wybór dostawcy? Niekiedy może to być do-
syć trudne, zwłaszcza gdy w grę wchodzi więcej niż jedna oso-
ba; niekiedy może się też okazać, że kierownik zaopatrzenia,
z którym uda nam się nawiązać kontakt, jest jedynie reprezentan-
tem innych decydentów i ostateczna decyzja nie należy do nie-
go. Z kolei, jeśli produkujemy towary przeznaczone do sprzedaży
w sieci detalicznej, musimy się dowiedzieć, czy decyzje o zaku-
pie podejmuje centrala czy kierownicy poszczególnych sklepów?
W tym przypadku sprawa jest jednak prosta: odpowiedzi na to
pytanie udzieli nam personel sprzedaży naszej firmy, wszak przed-
stawiciel handlowy powinien wiedzieć, kto podejmuje tak ważne
decyzje.
Gdy zidentyfikuje się osoby, od których zależy zakup, prowa-
dzący badania ma przynajmniej jasność, do kogo należy się
zwrócić z ankietą. Teraz musi rozstrzygnąć, które elementy peł-
nej oferty marketingowej firmy i w jaki sposób wpływają na de-
cyzję o zakupie.
W idealnej sytuacji po zidentyfikowaniu jednostki decyzyjnej
na określonym rynku powinno się przeprowadzić wstępne bada-
nia na niewielką skalę na reprezentatywnej grupie nabywców. Ich
celem jest określenie roli obsługi klienta na tle pozostałych ele-
mentów kompozycji marketingowej, tj. ceny, jakości produktu,
promocji itd., oraz ustalenie, jaką wagę przywiązują nabywcy do

poszczególnych składników obsługi.
Istota wstępnej fazy badań polega przede wszystkim na tym,
że najważniejsze kryteria obsługi klienta opracowywane są przy
pomocy samym konsumentów. Gdy kryteria te zostaną już okre-
ślone, można przejść do analizy znaczenia dla klientów poszcze-
gólnych elementów obsługi oraz do zbadania, którzy klienci mogą
tolerować pewne (jakie?) w niej niedociągnięcia, jeśli zostaną
spełnione ich wymagania pod innymi względami.
2. Określenie względnej wagi poszczególnych aspektów

obsługi klienta
Najprostszą metodą sprawdzenia, które elementy obsługi są
dla klienta najważniejsze, jest zaprezentowanie respondentom
kryteriów opracowanych w fazie pierwszej i poproszenie o upo-
rządkowanie ich według kolejności od „najbardziej istotnych" do
„najmniej ważnych". W praktyce okazuje się, że rodzi to pewne
trudności, szczególnie przy dużej liczbie elementów, zaś rezulta-
ty wcale nie dowodzą jasno, które składniki są najważniejsze.
Innym rozwiązaniem może być przygotowanie skali ocen. Przy-
kładowo: respondenci oceniają każdy element w skali od 1 do
10, w zależności od tego, jak dużą wagę doń przywiązują. Pro-
blem polega jednak na tym, że zazwyczaj większość komponen-
tów obsługi ocenianych bywa jako bardzo ważne, zwłaszcza gdy
wybór kryteriów oparto na ich ogólnym znaczeniu dla nabywców.
Na szczęście stosunkowo niedawno pojawiło się w badaniach
konsumentów pewne nowatorskie rozwiązanie, dzięki któremu
w bardzo prosty sposób można ocenić wagę, jaką nabywca przy-
wiązuje do danego aspektu obsługi klienta. Technika opiera się
na koncepcji wymiany, a najlepiej ją ilustrują przykłady z życia
codziennego. Zastanawiając się nad kupnem, powiedzmy, nowe-
go samochodu, wyobrażamy sobie jego cechy, np. szybkość
i przyspieszenie, oszczędność zużycia paliwa, gabaryty, pojem-
ność bagażnika i - rzecz jasna - cenę. Oczywiście, jest mało
prawdopodobne, by jedna marka spełniała wszystkie wymagania,
toteż nabywca musi wybrać taką, której zalety równoważą braki.
Dokładnie w takiej samej sytuacji znajduje się nabywca ma-
jący wybrać jednego z wielu dystrybutorów. Musi on zrezygno-
wać z czegoś na rzecz czegoś, poświęcić coś, aby coś zyskać.
Omawiana technika polega na przedstawieniu respondentowi
prawdopodobnych kombinacji elementów obsługi z prośbą o okre-
sienie, które z tych kombinacji preferuje. Następnie analiza kom-

puterowa określa wynikające z danych znaczenie przypisywane
przez klienta poszczególnym składnikom obsługi 8 .
3. Zgrupowanie nabywców według zbliżonych preferencji

w sferze obsługi
Teraz, gdy już określiliśmy znaczenie każdego elementu ob-
sługi klienta, można przejść do ostatniego etapu, a wiec wyod-
rębnienia i pogrupowania podobnych lub zbliżonych preferencji.
Zadanie to jest stosunkowo łatwe, jeżeli bowiem jakaś grupa
respondentów ma zdecydowanie odmienne priorytety w porów-
naniu z resztą, to cóż trudniejszego niż ją wyodrębnić i trakto-
wać jako osobny segment.
A w jaki sposób określić owe segmenty obsługi klienta? Jed-
ną z bardziej skutecznych technik jest a n a l i z a g r u p o w a .
Polega ona na tym, że za pomocą komputera analizuje się
uzyskane od respondentów odpowiedzi i segreguje na grupy. Je-
żeli zatem część respondentów wypełniło ankietę w zbliżony
sposób, to oznacza to, że do poszczególnych elementów obsługi
przywiązują podobną wagę, wobec czego należy ich przypisać
do jednej grupy.
Przeprowadzone niedawno na rynku nietrwałych artykułów
konsumpcyjnych badania ujawniły, że istnieją dwa wyraźnie od-
mienne segmenty odbiorców: pierwszy - określany mianem seg-
mentu „na czas" - zwraca szczególną uwagę na warunki dosta-
wy: terminowość, częstotliwość i pełną realizację zamówienia.
Drugi segment przywiązuje większą wagę do bliskich relacji z do-
stawcą, jakości kontaktów i łatwości składania zamówień. Firma,
która przeprowadziła te badania, uzyskała całkowitą jasność, gdzie
koncentrować wysiłki, aby zadowolić poszczególnych nabywców,
a tym samym osiągnąć lepsze rezultaty sprzedaży.
Określanie celów obsługi klienta
Podstawowym celem każdej strategii obsługi klienta jest ogra-

niczenie kosztów własnych nabywcy. Innymi słowy: by usługa
zapewniała rzeczywistą wartość dla nabywcy, musi w jakiś spo-
sób podnosić zyskowność transakcji. Na przykład, dostawa dwa
M. Christopher, P. Sachary, T. Skjott-Larsen, Customer Service and Distri-
8
bution Strategy, Associated Business Press, 1979.

razy w tygodniu zamiast raz na tydzień obniża o połowę średnią

wysokość zapasów nabywcy i dzięki temu o tyle samo obniża
koszt magazynowania; niezawodna terminowa dostawa oznacza,
że nabywca nie musi robić zapasów „na wszelki wypadek", co
znów obniża koszty magazynowania; electronic data exchange -
EDI (elektroniczna wymiana danych) redukuje koszty zamówienia
nabywcy; pewność utrzymania wymaganej jakości eliminuje po-
trzebę inspekcji itd. Mówiąc krótko:
obsługa oznacza przesunięcie kosztów z odbiorcy na

kupującego i jeśli jest właściwe kontrolowana, może stać
się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Korzyści finansowe obsługi klienta
Każda firma musi zrozumieć, że pomiędzy nabywcami istnie-

ją zasadnicze różnice, jeśli chodzi o przynoszone przez nich
zyski. Nie chodzi tylko o to, że różni nabywcy kupują odmienne
ilości różnych produktów, ale również o to, że koszt obsługi
każdego z nich jest zazwyczaj bardzo zróżnicowany.
Można zauważyć, iż przydatna w tej mierze jest zasada
80/20, która oznacza, że 80% zysków firmy ma swe źródło
w kontaktach z 20% nabywców. Co więcej, 80% całkowitych kosz-
tów obsługi również ma swe źródło w transakcjach z 20% na-
bywców (prawdopodobnie nie jest to to samo 20% co poprzed-
nio!). Choć proporcje nie muszą oczywiście dokładnie odpowia-
dać stosunkowi 80 do 20, będą się plasować mniej więcej na
tym poziomie. Jest to tzw. reguła Pareto, od nazwiska dziewięt-
nastowiecznego ekonomisty.
Rys. 2.4 przedstawia typowy układ rentowności nabywców.
Jak widać na tym przykładzie, istnieje również grupa klientów
„w ogonie", którzy tak naprawdę nie przysparzają firmie żadnych
zysków, a poprzez to obniżają jej ogólną rentowność!
A zatem pierwszym zadaniem, jakie stoi przed zarządzaniem
obsługą klienta, jest określenie rzeczywistego wkładu każdego
z nabywców w ogólną rentowność firmy, a następnie opracowa-
nie strategii obsługi, która podniesie ten wkład. Należy pamiętać,
że z obsługą klienta wiążą się nie tylko korzyści, ale i koszty,
Rys. 2.4. Wkład nabywców w zyski firmy
% wszystkich nabywców
dlatego też rodzaj i zakres obsługi należy dostosować do właści-
wego typu nabywcy.
Związek między poziomem obsługi i poziomem kosztów czę-
sto można zilustrować przy pomocy gwałtownie wznoszącej się
krzywej (Rys. 2.5). Zjawisko to wynika w dużej mierze z wyso-
kich kosztów utrzymywania - na wypadek nieoczekiwanego wzro-
stu popytu - dodatkowych zapasów. Jeżeli jednak uda się opra-
Rys. 2.5. Koszty obsługi
100%
Poziom obsługi
cować alternatywne rozwiązania, np. przyspieszyć przepływ infor-

macji dotyczących wymagań nabywców lub wykorzystać szybszy
sposób transportu, można będzie obniżyć koszty magazynowania
w taki sposób, iż krzywa przesunie się nieco w prawo (Rys. 2.6).
Rys. 2.6. Przesunięcie się kosztów obsługi
100%
Poziom obsługi
Zastanawiając się nad możliwościami redukcji kosztów obsłu-

gi trzeba mieć na uwadze korzyści, jakie z niej płyną. Jeśli obni-
żenie poziomu kosztów obsługi okazuje się droższe niż długofalo-
we zyski ze sprzedaży, koszty te rzecz jasna nie są uzasadnione.
Należy także pamiętać, że różne segmenty rynku mogą odmien-
nie reagować na podniesienie lub obniżenie poziomu obsługi.
Reakcji nabywcy na zmiany w poziomie obsługi nie jest łatwo
przewidzieć. Przypomina to próby określenia efektów reklamy.
Istnieje tak wiele czynników wpływających na zachowanie na-
bywcy, m.in. działania marketingowe konkurencji, że zbadanie ich
wymagałoby osobnych i dogłębnych badań.
Jeśli chodzi o a b s o l u t n y poziom obsługi, to można mó-
wić o pewnej górnej granicy wpływu, jaki wywiera poprawa jako-
ści obsługi na zachowanie nabywcy. Innymi słowy: powyżej pew-
nego pułapu zyski się stabilizują. Przedstawia to Rys. 2.7.
Korzystnym kształtem krzywej reakcji konsumentów na popra-
wę obsługi jest linia w kształcie litery „S". Na większości rynków
istnieje pewien najniższy akceptowany poziom obsługi, tj. jego
dolny „próg". Jeśli przedsiębiorstwu nie uda się go osiągnąć,
wydatki na poprawę jakości obsługi zwrócą się jedynie minimal-
nie. Jeśli go jednak przekroczy, powinno się jej udać osiąg-
Rys. 2.7. Zyski wynikające z poziomu obsługi
nać rosnący zwrot kosztów poprawy poziomu obsługi - o ile na

rynku istnieje jakakolwiek wrażliwość na jakość obsługi. Jest
jednak punkt, powyżej którego zyski przestaną rosnąć - po jego
przekroczeniu żadne dodatkowe wydatki na obsługę już się nie
zwracają.
Zestawienie obu krzywych - jak przedstawiono to na Rys. 2.8
- uwypukla znaczenie „wymiany" w podejmowaniu decyzji co do
wysokości poziomu obsługi.
Rys. 2.8. Porównanie kosztów i korzyści z obsługi

Model ten jasno dowodzi, że bez względu na kształt krzywej

reakcji na zmiany w poziomie obsługi lub punkt, w którym sta-
bilizują się zwroty kosztów, każda próba „przesunięcia" krzywej
w prawo podnosi zyski na wszystkich poziomach obsługi.
PRIORYTETY W OBSŁUDZE KLIENTÓW
C e l e m każdego systemu logistycznego powinno być za-

pewnienie nabywcom takiego poziomu obsługi, jaki im
najbardziej odpowiada. Żadna firma nie ma jednak budżetu bez
dna, dlatego też rodzi się konieczność wyznaczenia priorytetów.
W tym kontekście przydatna może być reguła Pareto lub 80/20
jako podstawa do opracowania bardziej oszczędnej strategii ob-
sługi. Jeśli nabywcy mają różny wkład w zyski firmy (podobnie
jak produkty mają różną rentowność), to czy nie należałoby ofe-
rować najwyższego poziomu obsługi kluczowym nabywcom i klu-
czowym produktom? Rys. 2.9 przedstawia, w jaki sposób typowe
przedsiębiorstwo wiąże poszczególnych nabywców i produkty z ich
wkładem w zyski.
Krzywą można podzielić na trzy części: 20% najbardziej ren-
townych produktów i nabywców to kategoria A; następne 50% to
kategoria B; wreszcie ostatnie 30% to kategoria C. Rzecz jasna,
linia podziału pomiędzy kategoriami jest czysto umowna, jako że
podział ten może przybrać różną formę w zależności od branży
i rynku.
Odpowiednim kryterium pomiaru powinien być zysk, a nie
przychody ze sprzedaży lub jej wolumen. Wiąże się to z faktem,
iż przychody i wolumen mogą wykazywać znaczne odchylenia
od wysokości kosztów. W przypadku nabywcy są to koszty ob-
sługi - nieco później przedstawię przykładowy sposób pomiaru
rentowności nabywcy. Jeśli chodzi o zyskowność produktu, rów-
nież należy postępować ostrożnie i upewnić się, czy określamy
koszty związane z obsługą tego właśnie produktu. Należy mieć
przy tym na uwadze, że konwencjonalne metody rachunkowości
nie pomagają w określaniu tych kosztów. Zazwyczaj koncentrują
się one na kosztach przedsiębiorstwa i przy obliczaniu kosztów
stałych stosują metodę alokacji pełnych kosztów.
Na tym etapie analizy powinniśmy się zająć określeniem
w k ł a d u każdego produktu w zyski, przy czym przez wkład
rozumiemy tu różnicę pomiędzy całkowitym przychodem a kosz-
Rys. 2.9. Reguła Pareto lub 80/20
% produktów/nabywców
tami bezpośrednio związanymi z przemieszczaniem produktu

w ramach systemu logistycznego.
Jaki pożytek płynie z kategoryzacji, jeśli najpierw szuka się
różnic w zyskownosci produktów? Odpowiedź jest prosta: można
ją wykorzystać jako podstawę tradycyjnej kontroli zapasów, pole-
gającej na tym, że najwyższy poziom obsługi (reprezentowany
przez zapasy zabezpieczające) przypisuje się produktom A; nie-
co niższy - produktom B, a jeszcze trochę niższy - produktom
C. W ten sposób można opracować politykę utrzymywania zapa-
sów według następującego wzoru:
Kategoria produktu Dostępność zapasów
A 99%
B 97%
C 90%
Odmienne - i zapewne preferowane - rozwiązanie polega na

rozróżnieniu zapasów na kategorie i utrzymywaniu produktów
z kategorii A możliwie najbliżej nabywcy, zaś produktów z kate-
gorii B i C - odpowiednio dalej. Oszczędności wynikające z kon-
solidacji B i C (utrzymania ich tylko w kilku magazynach) pokry-
wają zazwyczaj dodatkowe koszty wysłania ich do nabywcy szyb-

szym środkiem transportu (np. dostawa z dnia na dzień).
Być może najlepszą metodą zarządzania obsługą klienta na
różnych poziomach będzie analiza wkładu w zyski oraz obrotu
zapasami w odniesieniu do każdego produktu.
Obroty zapasami oblicza się następująco:
roczna sprzedaż
średnie roczne zapasy
Rys. 2.10 można objaśnić w następujący sposób:

Ćwiartka 1: Dążenie do redukcji kosztów. Fakt, że w gru-
pie produktów występują wysokie obroty zapasami, może suge-
rować, iż istnieje na nie częste zapotrzebowanie. Jednocześnie
jednak produkty te cechuje niski wkład w zyski, zatem prioryte-
towym zadaniem powinno być zbadanie ich kosztów w celu zi-
dentyfikowania potencjalnych możliwości zwiększenia zysków.
Ćwiartka 2: Zapewnienie dostępności produktu. Produkty
te są często kupowane i przynoszą duże zyski. Sprzedaży po-
winna towarzyszyć obsługa na najwyższym poziomie, co ozna-
cza utrzymywanie zapasów możliwie najbliżej odbiorcy i dużą ich
dostępność (np. 99%). Ponieważ takich produktów jest zapewne
niewiele, można sobie pozwolić na przyjęcie tej strategii.
Rys. 2.10. Zarządzanie obsługą produktu na różnych poziomach

Ćwiartka 3: Przegląd. Produkty z tej kategorii powinny pod-

legać regularnym badaniom eliminującym je ze sprzedaży. Nie
przynoszą żadnych zysków (albo bardzo znikome) i są rzadko
kupowane. Jeśli nie odgrywają żadnej strategicznej roli w ofercie
firmy, wiele przemawia za porzuceniem ich produkcji.
Ćwiartka 4: Dostawa na czas. Produkty, które przynoszą
duży zysk, ale sprzedawane są w stosunkowo małej ilości, kwa-
lifikują się do dostawy na czas. Innymi słowy: powinny być utrzy-
mywane w centralnym miejscu, jak najwyżej w łańcuchu podaży,
co ograniczy konieczność inwestowania w magazynowanie, a na-
stępnie ekspresowo dostarczane bezpośrednio do odbiorców.
Przedstawiona koncepcja priorytetowej polityki obsługi może

obejmować również priorytety samych nabywców. Ponieważ re-
guła 80/20 odnosi się w równym stopniu do nabywców, jak i do
produktów, środki powinny być koncentrowane na obsługę naj-
ważniejszych odbiorców i sprzedaż najważniejszych produktów.
Rys. 2.11 przekonuje, iż - przy założeniu, że reguła 80/20
odnosi się zarówno do produktów, jak i nabywców - zysk tak
naprawdę zależy od kilku nabywców kupujących niewielką ilość
zyskownych produktów. Obliczenia wydają się bardzo proste:
20% nabywców kupujących 20% produktów = 4% wszystkich
transakcji. To oznacza: 80% z 80% całkowitego zysku = 64%.
Rys. 2.11. Obsługa klientów a reguła 80/20

Kluczowe produkty, kluczowi klienci
/(ochrona)
Odbiorcy
4% procent transakcji przynosi aż 64% wszystkich zy-

sków firmy!
W jaki sposób można wykorzystać ten istotny fakt? Pierwszy

wniosek narzuca się sam: obsługa kluczowych klientów zama-
wiających najważniejsze produkty z całą pewnością powinna być
na najwyższym z możliwych do osiągnięcia poziomów, tak samo
zresztą jak i dostępność produktu. Z drugiej strony, powinno się
stale rozważać możliwość rezygnacji z mniej opłacalnych klien-
tów i produktów. Analizie roli każdego klienta zawsze powinien
jednak towarzyszyć zdrowy pragmatyzm. Jest to szczególnie istot-
ne, gdy opracowuje się strategię obsługi i dostępności części
zamiennych. Trzeba pamiętać, że jeżeli pewna część jest
niezbędna do działania jakiejś maszyny, a koszty jej przestoju są
wysokie, to wartość krytyczną owej części należy ocenić bardzo
wysoko. Gdy uda się określić wartość krytyczną produktu, moż-
na ustalić jego pozycję zgodnie z regułą 80/20 opartą na
wkładzie w zyski. Przykład takiego rozwiązania przedstawia Ta-
bela 2.1:
Tabela 2.1. Analiza wartości krytycznych
Wkład Wartość krytyczna Wkład Układ priorytetów

Produkt w zyski według klientów x wartość obsługi
krytyczna
1 2 3
C 1 X 3 1
P 2 x 4 2 =
R 3 X 6 5
B 4 x 4 2 =
X 5 x 5 4
Y 6 X 18 8
Z 7 X 14 7
H 8 x 8 6
J 9 X 27 10
K 10 X 20 g
Wartości krytyczne: 1 = sprzedaż utracona
2 = akceptacja niewielkich opóźnień
3 = akceptacja dłuższych opóźnień
USTALENIE STANDARDÓW OBSŁUGI
J e s t rzeczą oczywistą, iż jeśli obsługa ma być poddana

kontroli, to najpierw należy ustalić jej standardy. Ostatecz-
nym i jedynym standardem, do jakiego powinno się dążyć, jest
stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami klienta. Wymaga to
jasnego i obiektywnego zrozumienia wymagań odbiorcy, a jedno-
cześnie zobowiązuje dostawce do kształtowania tychże oczeki-
wań. Innymi słowy: to, czego oczekuje klient, powinno w pełni
odpowiadać przedstawionej przez dostawce ofercie. Może to
wymuszać n e g o c j o w a n i e standardu obsługi, jako że po-
ziom obsługi, który prowadził do trwałego obniżenia opłacalności,
nie leży w interesie żadnej ze stron.
Dla których elementów obsługi klienta powinno się ustalić
standardy wykonania? Przede wszystkim chodzi o w e w n ę t r z -
ne n o r m y o b s ł u g i . Pod wieloma względami muszą one
odpowiadać z e w n ę t r z n y m normom, które narzuca nabywca
- on sam musi je bowiem o k r e ś l i ć . Wymaga to przeprowa-
dzenia badań konsumentów i pomiaru poprzez punkty odniesień,
dzięki czemu można będzie obiektywnie określić zasady obsługi
klienta w każdym segmencie rynku.
Elementy obsługi klienta:

* Czas cyklu zamówienia
* Dostępność zapasów
* Ograniczenia wielkości zamówienia
* Udogodnienia przy składaniu zamówienia
* Częstość dostawy
* Niezawodność dostawy
* Jakość dokumentacji
* Procedury dotyczące skarg i wniosków
* Pełna realizacja zamówienia
* Wsparcie techniczne
* Informacje na temat realizacji zamówienia
Każdy z tych punktów wymaga szczegółowej analizy:

Czas cyklu zamówienia. Jest to czas od złożenia zamó-
wienia do dostawy. Normy powinny odpowiadać jasno sprecyzo-
wanym wymaganiom nabywcy.
• Dostępność zapasów. Procentowo ujęte zapotrzebowanie

na określony produkt, jakie może być zaspokojone dzięki dostęp-
nym zapasom.
• Ograniczenia wielkości zamówienia. Obecnie coraz więk-
sza liczba odbiorców wymaga realizacji niewielkich zamówień na
zasadzie dostawy na czas. Czy przedsiębiorstwo jest na tyle
elastyczne, że zawsze poradzi sobie z różnorodnymi wymagania-
mi klientów?
• Udogodnienia przy składaniu zamówienia. Czy łatwo się
skontaktować z firmą? Czy nic nie utrudnia zawarcia transakcji?
Jak nas widzą nabywcy? Czy nasze systemy odpowiadają ich
systemom?
• Częstość dostawy. Przejawem upowszechnienia dostawy
na czas może być fakt, iż klienci żądają częstych dostaw w okre-
ślonym przedziale czasu. Podstawowym kryterium powinna być
ponownie elastyczność i szybkość reagowania firmy.
• Jakość dokumentacji. Ile błędów pojawia się w fakturach,
rachunkach, potwierdzeniach dostawy i innych dokumentach wy-
syłanych do klienta? Czy dokumenty są „przyjazne" dla czytelni-
ka? Zadziwiająco wielki odsetek niepowodzeń wynika właśnie
z tych błędów.
• Procedury dotyczące skarg i wniosków. Jakie tendencje
dominują w tej sferze? Jakie są przyczyny skarg i reklamacji?
Jak szybko firma je rozpatruje? Czy oferuje rekompensaty i w ja-
kiej formie?
• Pełna realizacja zamówienia. Jaki odsetek zamówień re-
alizowany jest w całości, tj. bez konieczności dokonywania uzu-
pełnień?
• Wsparcie techniczne. Jakie wsparcie oferujemy klientom
po dokonaniu zakupu? Czy posiadamy normy określające czas
stawienia się na wezwanie i dokonania naprawy?
• Informacje na temat realizacji zamówienia. Czy informu-
jemy klienta o fazie realizacji jego zamówienia? Czy dysponujemy
tzw. „gorącą linią" lub jej odpowiednikiem? Czy posiadamy pro-
cedury określające sposób informowania klientów o potencjal-
nych problemach z dostępnością produktu lub terminowością do-
stawy?
Wszystkie wymienione kwestie można określić ilościowo w od-

niesieniu do wymagań klienta. Co więcej, można je również
porównać z wynikami konkurencji.
Choć każdy z powyższych elementów jest ważny, wydaje się,

że w ostatnich latach coraz większe znaczenie w zdobywaniu
i utrzymaniu nabywców zyskuje n i e z a w o d n o ś ć d o s t a w y
i pełna realizacja zamówienia. Te dwa elementy moż-
na nawet połączyć w jedno ogólniejsze kryterium t e r m i n o w e j
r e a l i z a c j i z a m ó w i e n i a i wyrazić za pomocą wskaźnika:
liczba zamówień zrealizowanych

Terminowa w terminie określonym przez nabywcę
realizacja =
zamówienia liczba wszystkich
zrealizowanych zamówień
Należy pamiętać, że z punktu widzenia odbiorcy istnieją tylko

dwa poziomy obsługi klienta - realizacja zamówienia w 100%
lub w 0%. Innymi słowy: albo odbiorca otrzyma dokładnie to, co
zamówił w terminie, jaki ustalił, albo nie. Trzeba sobie ponadto
uświadomić, że wskaźnik 100% realizacji zamówienia jest szcze-
gólnie trudny do osiągnięcia - dowodzi tego rachunek prawdopo-
dobieństwa! Jeśli zamówienie opiewa na dziesięć różnych pro-
duktów, a zapasy każdego plasują się na poziomie 95% dostęp-
ności, to prawdopodobieństwo pełnej realizacji zamówienia wynosi
0,9510, czyli 0,599. Oznacza to, że prawdopodobieństwo spełnie-
nia wszystkich oczekiwań nabywcy wynosi 50%.
Tabela 2.2 ukazuje, w jaki sposób prawdopodobieństwo peł-
nej realizacji zamówienia maleje wraz ze wzrostem liczby zama-
wianych pozycji:
Tabela 2.2. Prawdopodobieństwo pełnej realizacji zamówienia
Pozycja Poziom dostępności

w zamówieniu
90% 92% 94% 95%
1 0,900 0,920 0,940 0,950

2 0,810 0,846 0,884 0,903
3 0,729 0,779 0,831 0,857
4 0,656 0,716 0,781 0,815
5 0,590 0,659 0,734 0,774
6 0,531 0,606 0,690 0,735
7 0,478 0,558 0,648 0,698
8 0,430 0,513 0,610 0,663

9 0,387 0,472 0,573 0,630
10 0,348 0,434 0,538 0,599
11 0,314 0,399 0,506 0,569
12 0,282 0,368 0,476 0,540
13 0,225 0,311 0,400 0,488
14 0,206 0,286 0,395 0,463
15 0,195 0,263 0,372 0,440
16 0,167 0,243 0,349 0,418
17 0,150 0,223 0,328 0,397
18 0,135 0,205 0,309 0,377
19 0,122 0,185 0,290 0,358
W idealnych warunkach firma powinna ustalić standardy po-

stępowania i kontrolować prace w odniesieniu do tych kryteriów.
Przykładowo: jeśli opieramy się na podziale na elementy przed
transakcją, w trakcie transakcji i po transakcji, należy zastoso-
wać następujące kryteria oceny wyników pracy:
Przed transakcją
* dostępność zapasów
* docelowe terminy dostawy
* czas odpowiedzi na zapytania
Transakcja
* odsetek zamówień w pełni zrealizowanych
* terminowość dostawy
* uzupełnienia według kolejności
* opóźnienia w transporcie
* produkty zastępcze
Po transakcji
* naprawy
* reklamacje
* zwroty/skargi
* błędy w fakturach i rachunkach
* dostępność części zapasowych
Okazuje się, że można obliczyć współczynnik oparty na wielu

kryteriach pomiaru obsługi klienta, co stanowi użyteczne narzę-
dzie w zarządzaniu tą sferą, zwłaszcza przy wewnętrznej ocenie
pracowników. Tabela 2.3 przedstawia taki współczynnik, przy czym
rola każdego z elementów składających się na obsługę klienta

odpowiada znaczeniu przypisywanemu danemu kryterium przez
klientów.
Tab. 2.3. Założony współczynnik obsługi
Element obsługi Znaczenie Poziom realizacji Wynik

(I) (II) (I) x (II)
Wskaźnik realizacji
zamówienia 30% 70% 0,21
Terminowość dostawy 25% 60% 0,15
Zgodność zamówienia 25% 80% 0,20
Dokładność faktury 10% 90% 0,09
Zwroty 10% 95% 0,095
Współczynnik = 0,745
Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni, jaką dys-

ponuje firma chcąca osiągnąć przewagę konkurencyjną, a jednak
dziedzina ta często jest zaniedbywana i źle zarządzana. Najważ-
niejszy wniosek, jaki wypływa z przedstawionych powyżej rozwa-
żań, brzmi:
jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umie-

jętnie opracowanego i zarządzanego systemu logistycz-
nego.
Mówiąc bardzo prosto: logistyka w każdym swym aspekcie

wiąże się z obsługą klienta.
ROZDZIAŁ
3
POMIAR KOSZTÓW
ORAZ WYNIKÓW LOGISTYKI
POMIAR KOSZTÓW ORAZ WYNIKÓW LOGISTYKI 73
mawiających konkretne zestawy towarów. Bez takiej analizy nie-

zwykle trudne jest też ujawnienie kryjących się w niektórych
sferach systemu logistycznego możliwości obniżenia kosztów,
a także związanych z tym korzyści.
Ogólnie mówiąc, skutki „wymiany" ocenia się na dwa sposo-
by: ze względu na jej wpływ na koszty całkowite oraz ze wzglę-
du na wpływ na przychody ze sprzedaży. Przykładowo: koszty
można rozłożyć w taki sposób, że rosną koszty całkowite, jednak
z powodu wyższego poziomu obsługi rosną też wpływy firmy ze
sprzedaży. Jeśli różnica pomiędzy przychodami a kosztami jest
większa niż dotychczas, można się spodziewać, że nastąpi po-
prawa opłacalności. Jednak bez odpowiedniego systemu rachun-
kowości kosztów, ujmującego wszelkie aspekty logistyki, określe-
nie zakresu, w ramach którego dana wymiana będzie korzystna,
może być nadzwyczaj trudne.
KONCEPCJA ANALIZY KOSZTÓW CAŁKOWITYCH
W i e l e problemów na operacyjnym poziomie zarządzania

logistyką wynika z faktu, że decyzje i ich skutki (bez-
pośrednie i pośrednie) nie są analizowane w kontekście całego
systemu. Tymczasem bardzo często decyzje podjęte w jednej
sferze mogą mieć niewyobrażalne skutki dla innych. Zmiana
polityki w zakresie minimalnej wartości zamówienia może np.
zmienić wzorce zamawiania odbiorców i w rezultacie prowadzić
do dodatkowych kosztów. Podobnie zmiany w planach produkcji,
których celem jest podniesienie wydajności, mogą prowadzić do
wahań w dostępności gotowych produktów i w ten sposób wpły-
wać na jakość obsługi klienta.
Problemy wiążące się z określeniem wpływu całego systemu
na zasady dystrybucji są ogromne. Z samej swej natury logisty-
ka zespala tradycyjnie pojmowane działy przedsiębiorstwa, a zmia-
ny kosztów wywierają określony wpływ na każdy z nich. Trady-
cyjny system rachunkowości nie jest zazwyczaj zbyt pomocny
przy określaniu tych skutków, jako że ujmuje koszty związane
z logistyką w ramach innych kosztów. Przykładowo: koszt rea-
lizacji zamówienia obejmuje konkretne koszty poniesione w wielu
działach firmy, które zazwyczaj trudno połączyć. Rys. 3.1 przed-
stawia różne elementy kosztów związanych z pełnym cyklem
realizacji zamówienia, przy czym każdy z elementów składa się
Rys. 3.1. Etapy realizacji zamówienia
z kosztów zmiennych i kosztów stałych, które zmieniają całkowi-

ty koszt każdego zamówienia.
Wykorzystanie rachunkowości w celach budżetowych i przy
ustalaniu standardów zaowocowało ścisłym zaszufladkowaniem
klientów firmy; stąd też tendencja, by rozpatrywać budżet w ka-
tegoriach poszczególnych działów. Problem polega na tym, że
koszty zwykle nie mieszczą się w tak ściśle wyznaczonych gra-
nicach. Logistyka przypomina kamień wrzucony w wodę - skutki
podejmowanych decyzji rozciągają się daleko poza sfery znajdu-
jące się w bezpośrednim sąsiedztwie jego upadku.
Decyzje związane z logistyką dodatkowo komplikują system

informacji na temat kosztów, gdyż zazwyczaj podejmowane są
na podstawie zasad istniejącego systemu. W tym kontekście celem
analizy kosztów całkowitych będzie określenie zmiany kosztów
spowodowanych przez powyższe decyzje. Dlatego też koszty
należy ujmować przyrostowo - jako zmianę w kosztach całkowi-
tych, spowodowaną zmianą w systemie. Oczywiste jest bowiem,
że utworzenie kolejnego magazynu w sieci dystrybucji spowodu-
je zmiany kosztów transportu, inwestycji, magazynowania i ko-
munikacji, a więc także realizacji zamówienia. Zmiana wysokości
kosztów ma charakter przyrostowy i stanowi w tym przypadku
informację istotną przy podejmowaniu dalszych decyzji. Rys. 3.2
ilustruje, w jaki sposób mogą się zmieniać całkowite koszty lo-
gistyki, gdy jakiś element zostaje dodany, usunięty lub utrzymany
w ramach systemu. Jak widać, księgowanie kosztów logistycz-
nych rodzi istotne problemy, które muszą w jakiś sposób zostać
rozwiązane, by nastąpiła poprawa jakości zarządzania systemem
logistycznym firmy.
Rys. 3.2. Całkowite koszty sieci dystrybucji
Całkowite koszty
dystrybucji
Koszty przewozów
długodystansowych
Koszty magazynowania
Koszty punktu sprzedaży

Lokalne koszty dostawy
Koszty realizacji zamówienia

ZASADY KOSZTORYSOWANIA LOGISTYKI
Z dotychczasowych rozważań wynika, iż opracowanie od-

powiedniego systemu kosztorysowania zorientowanego na
logistykę jest jedną z najważniejszych potrzeb firmy. Dzięki temu
możliwe stanie się uchwycenie rezultatów działania systemu
dystrybucji, czyli w istocie - określenie poziomu obsługi klienta,
przy jednoczesnym ustaleniu wysokości kosztów. Tradycyjne
metody rachunkowości zawodzą pod tym względem, głównie dla-
tego, że opracowano je w zupełnie odmiennych celach.
Jedna z podstawowych zasad kosztorysowania logistyki za-
kłada, iż system powinien odzwierciedlać przepływ materiałów,
co oznacza, że powinien być w stanie identyfikować koszty, jakie
towarzyszą obsłudze klienta. Zgodnie z drugą zasadą, system
powinien dawać możliwość wyodrębnienia kosztów i dokonania
analizy wpływów według kategorii klientów i segmentów rynko-
wych lub kanałów dystrybucji. Druga z wymienionych zasad
wynika ze zrozumienia niebezpieczeństw posługiwania się jedy-
nie wartościami średnimi, np. średnim kosztem dostawy, gdyż
nie ujawniają one znaczących różnic, jakie mogą występować
przy realizacji poszczególnych zamówień.
Praktyczne zastosowanie wymienionych zasad przy przygoto-
wywaniu kosztorysu wymaga zorientowania na rezultaty. Innymi
słowy: najpierw należy określić pożądane wyniki systemu logisty-
ki, a następnie starać się określić koszty związane z realizacją
owych założeń. Użytecznym pojęciem może się przy tym okazać
koncepcja „misji". W przypadku logistyki misją będzie dążenie
systemu do osiągnięcia założonego poziomu obsługi klienta
w warunkach konkretnego rynku i dla określonego produktu. Misję
określa się w odniesieniu do rodzaju obsługiwanego rynku, pro-
duktu oraz ograniczeń poziomu obsługi i kosztów. Z samej de-
finicji misja wykracza poza ramy tylko jednego działu czy stano-
wiska. Rys. 3.3 ilustruje opisaną koncepcję i przedstawia różnice
pomiędzy takim „misyjnym" podejściem, zorientowanym na rezul-
taty, a systemem tradycyjnym, opartym na podziale na funkcje.
Osiągnięcie założeń misji wymaga wielkiego nakładu środków
i zaangażowania w wielu sferach działalności firmy. Dlatego też
efektywny system kosztorysowania powinien zmierzać do dokład-
nego określenia wysokości kosztów całkowitych, jakie zostaną
Rys. 3.3. Misja logistyki wykraczająca poza granice funkcyjne
poniesione podczas realizacji założonych celów. Zagadnieniu temu,

znanemu jako kosztorys misji, poświęca się ostatnio coraz wię-
cej uwagi 2 .
Rys. 3.4 przedstawia, jak trzy różne misje dystrybucji mogą
wywierać odmienne skutki na koszty danego działu, stanowiąc
tym samym logiczną podstawę kosztorysowania budżetu firmy.
Kosztorys misji przy określaniu wysokości budżetu lub kosztów
stanowi odwrócenie tradycyjnych metod: zgodnie z opisanym
schematem, budżet działu określony jest teraz przez potrzeby
misji, którą ma spełniać. Dlatego też na Rys. 3.4 koszt każdej
misji wyrażony jest poziomo, zaś wynikające z nich budżety dzia-
łów wyznacza zsumowanie według linii pionowej.
Liznąwszy słuszność logiki kosztorysowania misji, można za-
pytać, w jaki sposób sprawdza się ona w praktyce? Pionierska
praca Barretta3 przyniosła ramy zastosowania kosztorysowania
misji. Przyjęcie tego podejścia wymaga przede wszystkim okre-
ślenia centrum działalności związanego z konkretną misją dys-
trybucji, czyli określenia metod transportu, sposobu magazyno-
wania, przechowywania itd., a także sprecyzowania dla każdego
M.G. Christopher, Tołal Disłribułion: A Framework for Analysis, Cosłing
2
and Control, Gower Press, 1971.

3
T. Barrett, Mission Cosłing: A New Approach to Logistics Analisis, „Inter-
national Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol.
12, No 7, 1982.
Rys. 3.4. Budżet programowy (w tysiącach funtów)
centrum działalności kosztów przyrostowych, jakie pojawią się

w rezultacie podjęcia tejże misji. Należy tu wykorzystać koszty
przyrostowe, nie powinno się natomiast brać pod uwagę kosztów
„utopionych" ani kosztów, które pojawią się nawet po zarzuceniu
misji. Jako praktyczne rozwiązanie Barrett proponuje koncepcję
„kosztów przypisywalnych"4: „Koszt przypisywalny to koszt na
jednostkę, jakiego można by uniknąć, gdyby produkt lub funkcja
zostały całkowicie zaniechane lub zlikwidowane bez zmiany wspie-
rającej struktury organizacji".
Określając koszty przypadające na jedno centrum działań, np.
transport, należy sobie odpowiedzieć na jedno zasadnicze pyta-
nie: jakich kosztów moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy zaprzestali
obsługiwania tego klienta/segmentu/kanału dystrybucji? Koszty,
których by w ten sposób uniknięto, to rzeczywiste przyrostowe
koszty obsługi danego klienta/segmentu/kanału dystrybucji. Czę-
sto będą one niższe niż koszty średnie, gdyż znaczny ułamek
kosztów dystrybucji to koszty wspólne i/lub koszty stałe. Przykła-
dowo: samochód wyjeżdża z magazynu w Londynie, by dostar-
czyć towar do Leeds i Nottingham. Jak zmieniłaby się wysokość
kosztów transportu, gdybyśmy postanowili zrezygnować z klien-
G. Shillinglow, The Concept of Attributable Cost, „Journal of Accounting

4
Research", Vol. 1, No 1, Spring 1963.

tów w Nottingham, a utrzymali tych w Leeds? Zapewne niewiele.

Gdyby jednak zrezygnowano z klientów pochodzących z Leeds,
a nie z Nottingham, koszty obniżyłyby się w sposób bardziej
odczuwalny, gdyż zmniejszyłaby się liczba przejechanych mil.
Opisana metoda okazuje się szczególnie przekonująca, gdy
towarzyszy jej analiza przychodów w rozbiciu na poszczególnych
klientów, albowiem nawet klienci o niskiej wartości zakupów mogą
ciągle przynosić zysk w kategoriach kosztów przyrostowych, choć
może to być niewidoczne przy zastosowaniu kosztów średnich.
Tak wszechstronne informacje można uzyskać rozszerzając
koncepcję kosztorysowania misji przy opracowaniu analiz opła-
calności klientów, segmentów rynku lub kanałów dystrybucji.
Termin „rachunkowość opłacalności klienta" opisuje każdą próbę
odniesienia przychodów uzyskanych z transakcji z określonym
klientem w danym segmencie rynku lub kanale dystrybucji do
kosztów obsługi tego klienta, segmentu rynku lub kanału dystry-
bucji. Dalsza część tego rozdziału będzie poświęcona tej właśnie
zasadzie „rachunkowości opłacalności klienta".
LOGISTYKA A OSTATECZNY WYNIK FINANSOWY
N i e s t a b i l n a sytuacja gospodarcza ostatnich lat XX wieku

nauczyła ludzi interesu, iż każda decyzja ma swoje
finansowe konsekwencje. Potęgą sterującą działaniami firmy stał
się (być może niesłusznie) ostateczny wynik finansowy. W nie-
których przypadkach doprowadziło to do przyjęcia krótkowzrocz-
nego i potencjalnie niebezpiecznego kursu na przetrwanie „w naj-
bliższych miesiącach". Stąd też można zaobserwować uszczupla-
nie funduszy na rozwój marek, badania itd., jeśli nie ma szans,
by nakłady szybko się zwróciły.
Równie znaczącym czynnikiem wpływającym na podejmowa-
nie decyzji i horyzonty zarządzania jest przepływ gotówki. Cho-
ciaż zyski nie zawsze wiążą się z gotówką, rozważenie tej kwe-
stii wydaje się w tym miejscu dość ważne. W zarządzaniu ostat-
nich lat dodatni bilans przepływu gotówki stał się tak samo ważny
jak zysk.
Trzecim finansowym aspektem podejmowania decyzji jest
wykorzystanie środków, a konkretnie kapitału trwałego i obroto-
wego. W większości przedsiębiorstw obserwuje się dążenie do
maksymalnego wykorzystania kapitału - „wyduszenia z niego
ostatnich potów". W tym przypadku najczęściej stosuje się kon-

cepcję ROI (Return on lnvestment) - rentowności inwestycji. Jest
to wskaźnik wyznaczony przez zysk i kapitał, jaki został wyko-
rzystany do wypracowania tego zysku:
zysk operacyjny
zaangażowany kapitał
Równanie to można rozszerzyć następująco:
zysk sprzedaż
Jak widać, ROI to połączenie dwóch wskaźników:

• zysku do sprzedaży, który zazwyczaj określa się mianem
marży,
• sprzedaży do kapitału, czyli o b r o t u k a p i t a ł o w e g o .
Aby wzrósł ROI, konieczny jest wzrost przynajmniej jednego
ze wskaźników składowych. Próbując podnieść ROI przedsiębior-
stwa koncentrują się zazwyczaj na marży, tymczasem znacznie
skuteczniejszą metodą może być wzrost obrotu kapitału. Wielu
detalistów już dawno zrozumiało, że bardzo małe marże mogą
przynieść wspaniały wskaźnik ROI, jeśli wydajność kapitałowa
jest wysoka, tj. jeśli ograniczy się utrzymywanie zapasów, pod-
niesie wielkość sprzedaży na metr kwadratowy, a firma nie kupi
sklepu, tylko go wydzierżawi.
Zarządzanie logistyką może wielorako wpływać na wysokość
rentowności inwestycji. Rys. 3.5 uwypukla jedynie najważniejsze
elementy, wskazując jednocześnie na możliwości poprawy sy-
tuacji poprzez efektywniejsze zarządzanie tą sferą. Należało-
by się zatem uważniej przyjrzeć każdemu z wymienionych ele-
mentów.
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY
C h o ć trudno zmierzyć bezpośrednie związki poziomu ob-

sługi i sprzedaży, istnieją liczne dowody na to, że wy-
ższy poziom obsługi klienta zwiększa sprzedaż. Jako że inne
Rys. 3.5. Wpływ logistyki na rentowność inwestycji
aspekty produktów mogą się wzajemnie równoważyć, o czym

pisaliśmy w rozdziale 2, jakość obsługi staje się istotnym źró-
dłem wyróżnienia na rynku.
KOSZTY
W przemyśle europejskim i amerykańskim ocenia się,

że koszty dystrybucji wynoszą zazwyczaj od 5 do 10%
przychodów ze sprzedaży (por. Tabela 3.1).
Choć w ostatnich latach udział kosztów logistycznych w sprze-
daży obniżył się nieco dzięki lepszemu zarządzaniu, wciąż sta-
nowią one poważne obciążenie dla przedsiębiorstwa. Ponadto
należy sobie uświadomić, że jeśli koszty logistyki ujmowane są
jako odsetek od wartości dodanej, to w przypadku większości
firm będą one jeszcze wyższe. Dzieje się tak dlatego, iż wartość
Tabela 3.1. Procentowy udział kosztów w przychodach ze sprze-

daży
Koszty logistyki a przychody ze sprzedaży

Składnik kosztów Kraj
i Francja Niemcy Holandia W. Brytania USA
Transport 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92
Magazynowanie 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83
Przyjęcie zamó-
wienia 1,30 2,27 1,38 0,72 0,55
Administracja 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39
Zapasy 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91
W sumie: 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60
Źródło: P-E International 1991, Egham, Surrey, U.K.
dodana spada, gdyż przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują

komponentów, elementów obsługi poza firmą (outsourcing). Jed-
nak w wielu z nich możliwe jest jeszcze usprawnienie zarządza-
nia kosztami i podniesienie poziomu zysków. Rys. 3.6 przedsta-
wia niektóre możliwości podniesienia zyskowności, gdy marże są
niskie w odniesieniu do kosztów dystrybucji.
W przypadku przedstawionym na Rys. 3.6 dziesięcioprocento-
we obniżenie kosztów logistyki, przy założeniu, że inne aspekty
pozostają nie zmienione, może zaowocować dwudziestoprocento-
wym wzrostem zysków.
Rys. 3.6. Poziom zysków a logistyka

Odsetki od kosztów utrzymywania zapasów stanowią ukryty

koszt logistyki. Z uwagi na to, że kosztów tych nie podaje się
zazwyczaj osobno, kadra kierownicza może sobie nie uświada-
miać rzeczywistej wysokości kosztów zapasów. Rzecz jasna, nie
powinno się tu ujmować jedynie odsetek lub kosztu kapitału
zamrożonego w zapasach. Trzeba jednocześnie wziąć pod uwa-
gę również inne koszty, takie jak starzenie się produktu, spadek
jego wartości, ubezpieczenie, straty (kradzieże, zaniedbania),
koszty przeprowadzenia inwentaryzacji itd. Szacuje się, że utrzy-
manie zapasów stanowi rocznie minimum 25% ich wartości no-
minalnej.
ROZWIJANIE l WYKORZYSTANIE AKTYWÓW
O s t a t n i e lata naszego stulecia cechuje rekordowa wyso-

kość rzeczywistych odsetek. Innymi słowy: nominalne
odsetki są niższe niż stopa inflacji. Dlatego też, jeśli odsetki
wynoszą 12%, a inflacja - 18%, tak naprawdę wysokość odse-
tek wynosi -6%. Jeżeli jednak inflacja wynosi 4%, a wysokość
odsetek 12%, rzeczywista ich wysokość wynosi +8%.
Wysoka rzeczywista wartość odsetek szkodliwie oddziałuje na
prowadzanie działalności gospodarczej, a jednocześnie zmusza
do poszukiwania źródeł znaczącej poprawy produktywności akty-
wów. Po raz kolejny okazało się, że lepsze zarządzanie logistyką
może poprawić wyniki również i w tej ważnej sferze. Rys. 3.7
ilustruje główne elementy bilansu i wiąże je z istotnymi kompo-
nentami zarządzania logistyką.
Z kolei analiza każdego elementu bilansu wykaże, w jaki
sposób zmienne logistyczne wpływają na jego ostateczną formę.
Gotówka i płatności ściągalne. Ten komponent aktywów

bieżących ma zasadnicze znaczenie dla płynności firmy. Uznano
to w ostatnich latach, gdy coraz więcej firm zaczęło rozpaczliwie
szukać gotówki. Nie zawsze jednak się zauważa, że zmienne
logistyczne mają bezpośredni wpływ na ten właśnie aspekt bi-
lansu. Przykładowo: im krótszy jest cykl realizacji zamówienia,
tym szybciej wystawiona zostanie faktura. Podobnie: wskaźnik
pełnego zrealizowania zamówienia może wpływać na przepływ
gotówki, jeżeli faktura zostanie wystawiona dopiero po wysłaniu
towarów. Jednym z mniej oczywistych komponentów logistyki mo-
Rys. 3.7. Zarządzanie logistyką a bilans
gących znacząco wpłynąć na przepływ gotówki i płatności jest

dokładność faktury. Jeżeli klient zauważy jakieś nieścisłości, jest
mało prawdopodobne, by chciał ją zapłacić - i w ten sposób
czas wpłynięcia płatności może się przeciągnąć, aż do chwili,
gdy wszelkie wątpliwości zostaną wyjaśnione.
Zapasy. 50% lub więcej aktywów bieżących firmy jest zazwy-

czaj zamrożonych w zapasach. Logistyka zajmuje się zapasami
wszelkiego rodzaju - począwszy od surowców, podzespołów i za-
kupionych komponentów poprzez prace w toku na gotowych pro-
duktach skończywszy. Polityka firmy w zakresie poziomu zapasów
i miejsca ich przechowywania w oczywisty sposób warunkuje
całkowite ich rozmiary. Istotne jest również, do jakiego stopnia
można monitorować i kierować poziomem zapasów, a także do ja-
kiego stopnia systemy minimalizują konieczność ich utrzymywania.
Własność, zakład i wyposażenie. System logistyczny każde-

go przedsiębiorstwa opiera się zwykle na maksymalnym wyko-
rzystaniu środków trwałych firmy. Fabryka, magazyny i składy,
które tworzą sieć logistyczną, stanowią - o ile ich wartość oce-
niana jest realistycznie - znaczącą cześć całkowitej wykorzysta-
nej kubatury (zakładając, że firma jest ich właścicielem, a nie
tylko dzierżawcą lub leasingobiorcą). Sprzęt stosowany do prze-

wożenia materiałów, pojazdy i różne urządzenia stosowane przy
przechowywaniu i transporcie również podnoszą wartość środ-
ków trwałych. Wiele firm nie zauważa rzeczywistego znaczenia
logistycznych środków trwałych, gdyż dla celów bilansu oceniane
są one jako koszty historyczne. Na przykład: magazyny wraz
z urządzeniami do przenoszenia i przechowywania towarów sta-
nowią znaczną inwestycje, wobec czego należy zadać sobie py-
tanie, czy jest to najlepszy sposób wykorzystania i rozwinięcia
naszych aktywów.
Zobowiązania bieżące. Zobowiązania bieżące to należności,

które firma musi opłacić gotówką w określonym terminie. Z logi-
stycznego punktu widzenia najistotniejsze są rachunki za zaku-
pione materiały, komponenty itd. Oto sfera, w której większa
integracja z zarządzaniem operacyjnym może przynieść spore
korzyści. Tradycyjne rozumienie ekonomicznej wielkości zamówie-
nia często prowadzi do gromadzenia nadwyżek zapasów surow-
ców, jako że ilości te zazwyczaj niewiele mają wspólnego z rze-
czywistym zapotrzebowaniem działu produkcji lub dystrybucji.
Fazowe sprowadzanie materiałów, które powinno odpowiadać
całkowitym wymaganiom systemu, jest możliwe przy zastosowa-
niu p l a n o w a n i a w y m a g a ń m a t e r i a ł o w y c h i p l a n o -
w a n i a w y m a g a ń d y s t r y b u c j i . Jeżeli uda się ograniczyć
składowanie materiałów do minimum, powinno to zaowocować
poprawą sytuacji w sferze zobowiązań bieżących.
Należności/kapitał. Choć bilans zobowiązań i kapitału daje

wiele możliwości dla finansowego zarządzania całością firmy,
warto się zastanowić nad skutkami alternatywnych strategii logi-
stycznych. Coraz więcej firm przejmuje w leasing wyposażenie
zakładów i urządzenia, zmieniając środki trwałe w wydatki stałe.
Coraz częstsze jest także korzystanie z usług osób trzecich jako
dostawców i przewoźników, co zastąpiło wcześniej obowiązujący
wzór, zgodnie z którym firma sama zajmowała się tymi sprawa-
mi będąc właścicielem stosownych urządzeń. Opisane zmiany
w oczywisty sposób wpływają na środki, dzięki którym można
uzyskać owe fundusze, czyli na sferę należności, nie zaś kapi-
tału. Proporcja należności do kapitału wpływa na rentowność ka-
pitałową, a ponadto ma liczne implikacje dla przepływu gotówki
w kategoriach płatności odsetek i spłaty zadłużenia.
ANALIZA OPŁACALNOŚCI KLIENTÓW
J e d n o z podstawowych pytań, na które tradycyjna rachun-

kowość nie jest w stanie udzielić odpowiedzi, brzmi: jak
opłacalne są kontakty z tym klientem w porównaniu z innymi?
Zwykle opłacalność danego klienta obliczana jest jedynie na po-
ziomie zysku brutto. Mówiąc innymi słowy: od wartości sprzeda-
ży netto wypracowanej przez danego klienta w określonym okre-
sie odejmuje się koszt towarów sprzedanych w rzeczywistej kom-
pozycji zakupionych produktów. Jednak istnieje również wiele
innych kosztów, które trzeba wziąć pod uwagę, zanim określi się
rzeczywistą opłacalność indywidualnego klienta. To samo odnosi
się zresztą do obliczania względnej opłacalności różnych seg-
mentów rynku lub kanałów dystrybucji.
Znaczenie kosztów, które pojawiają się podczas obsługi klien-
ta, może być ogromne, jeżeli weźmiemy pod uwagę model opra-
cowania strategii logistycznych. Analiza opłacalności klienta ujaw-
nia, którzy klienci przynoszą straty (por. Rys. 3.8). Koszty obsługi
poszczególnych klientów mogą się znacznie różnić (nawet jeśli
nabywają oni dokładnie te same produkty i dokładnie w tej sa-
mej ilości), zależą one bowiem m.in. od tego, ile czasu przed-
stawiciel handlowy naszej firmy spędza z klientem, czy zatrud-
niamy menedżera ds. głównych klientów, który poświęci cały (lub
prawie cały) swój czas na współpracę z nimi, jaką płacimy pro-
wizję od sprzedaży itd.
Następnie trzeba koniecznie pamiętać o kosztach realizacji
zamówienia, które same w sobie mogą się znacznie różnić
w zależności od tego, ile i jak złożonych produktów zostało za-
mówionych. Dalej należy wymienić koszty transportu, przenosze-
nia materiałów, a także koszty magazynowania i przechowywania
- zwłaszcza jeśli produkty dostarczane są na specjalne zamó-
wienie, np. do sprzedaży pod marką własną detalisty. Wielu od-
biorcom dostawca przekazuje także określone, niejednokrotnie
dosyć znaczne sumy na promocję, wsparcie reklamowe, dodat-
kowe upusty, rabaty itp. W przypadku promocji (np. specjalnej
partii dla danego detalisty) dostawca ponosi zazwyczaj dodatko-
we ukryte koszty, np. odbiorcy rzadko są obarczani kosztami
przerwania dotychczasowego trybu produkcji i kosztami utrzyma-
nia dodatkowych zapasów.
Rys. 3.8. Analiza opłacalności klienta
Zakumulowany wkład i zakumulowani klienci
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Zakumulowani klienci (%)
Źródło: G.V. Hill, Logistics - The Battleground of the 1990s, A.T. Kerrney.
Podstawowa zasada analizy opłacalności klienta opiera się na

założeniu, że dostawca powinien przypisać poszczególnym na-
bywcom wszystkie możliwe do zidentyfikowania koszty realizacji
ich zamówienia. Użytecznym testem powinno być pytanie: jakich
uniknąłbym kosztów, gdybym nie prowadził interesów z tym od-
biorcą?
Zasada „uniknięcia" kosztów jest o tyle korzystna, że wiele
kosztów obsługi klientów w rzeczywistości rozkłada się na kilku
lub kilkunastu odbiorców. Dobrym przykładem jest magazynowa-
nie - przypisywanie kosztów (proporcjonalnie do wysokości)
poszczególnym klientom jest niewłaściwe, chyba że dostawca nie
jest w stanie zagospodarować powierzchni magazynu w innych
celach.
Lista kosztów, które podlegają analizie „zysków i strat" z ob-
sługi każdego klienta podana jest w Tabeli 3.2, a przedstawiony
na s. 89 przykład „przeciętnego klienta" jasno dowodzi, jak waż-
ne jest zrozumienie różnic w kosztach obsługi poszczególnych
klientów.
Tabela 3.2. Rachunek zysków i strat z obsługi klienta
Rachunek zysków i strat z obsługi klienta
Przychody • Wartość sprzedaży netto

minus
Koszty Koszt sprzedaży (rzeczywisty mix
(tylko koszty produktu)
„przypisywalne") Prowizje
Rozmowy telefoniczne w sprawie
sprzedaży
Czas menedżera ds. konkretnego klienta
Premie i specjalne upusty
Koszty realizacji zamówienia
Koszty promocji (widoczne i ukryte)
Koszty merchandisingu
Niestandardowe opakowanie
Koszty utrzymania zapasów dla klienta
Przeznaczona dla klienta powierzchnia
magazynu
Koszty przemieszczania materiałów
Koszty transportu
Koszty dokumentacji/komunikowania
Zwroty/odrzucenia towarów
Kredyt handlowy (rzeczywisty okres
płatności)
W firmie, która ma tysiące odbiorców, prowadzenie indywidu-

alnej analizy opłacalności klienta nie jest wprawdzie rozwiąza-
niem praktycznym, jednak z pewnością warto zbadać pod tym
kątem reprezentatywną grupę, gdyż dzięki temu można będzie
wyrobić sobie pogląd na względną wartość kosztów związanych
z różnymi rodzajami odbiorców, kanałów dystrybucji lub segmen-
tów rynku.
Jakie koszty należy ująć w takiej analizie? Rys. 3.9 ilustruje
podstawowy model, który obejmuje tylko te koszty obsługi klien-
ta, których można uniknąć (tj. takie, których by nie było, gdyby
klient nie istniał).
Punktem wyjścia jest wartość sprzedaży brutto, od której
odejmuje się kwoty rabatów oferowanych klientowi. W ten spo-
sób otrzymujemy kwotę wartości sprzedaży netto, od której na-
Przeciętny klient
„Znaczenie kosztów klienta nie opiera się na ich warto-
ści średniej, ale na określonej wartości związanej z każdym
klientem, uzależnionej od rozmiaru zamówienia, jego typu
i innych czynników. Średni koszt każdego klienta jest sto-
sunkowo łatwy do obliczenia, jednak może się okazać, że
żaden klient firmy nie powoduje takich właśnie średnich
kosztów. Należy brać pod uwagę klientów, którzy kosztują
najmniej i najwięcej, gdyż - z jednej strony - obsługa tych
klientów może obniżyć zyski, a z drugiej - choć uzyskuje
się wysokie zyski, firma może zacząć niebezpiecznie obni-
żać ceny, chcąc zachować konkurencyjność. Poniższa tabe-
la przedstawia przykład procentowego udziału kosztów ob-
sługi klienta w sprzedaży netto. Oto najlepszy dowód, jak
mylące może być oparcie się jedynie na wielkości kosztów
średnich".
Procentowy udział kosztów jednego klienta

w sprzedaży netto
niskie średnie wysokie

Realizacja 0,2 2,6 7,4
zamówienia
Przeprowadzenie 1,1 2,6 10,2
inwentaryzacji
Wybór i dostawa 0,3 0,7 2,5
towarów
Transport wewnętrzny, 0,0 0,7 2,5
przemieszczanie
Transport zewnętrzny 2,8 7,1 14,1
Prowizje 2,4 3,1 4,4
Źródło: G.V. Hill, D.V. Harland, The Customer Profit Centre, Focus, Institue of
Logistics and Distribution Management, Vol. 2, No 2, 1983.
leży odjąć bezpośrednie koszty produkcji lub koszty wyrobów

sprzedanych. Koszty pośrednie nie są ujmowane, chyba że w ca-
łości odpowiada za nie ten właśnie klient. Ta sama zasada od-
nosi się do kosztów sprzedaży lub marketingu, gdyż próby alo-
kacji kosztów pośrednich (np. kampanii reklamowej o zasięgu
krajowym) opierają się zazwyczaj na umownych i często mylą-
Rys. 3.9. Opłacalność klienta - model podstawowy

cych kryteriach. Następny krok to określenie przypisywalnych kosz-

tów dystrybucji, dzięki czemu można uzyskać wartość wkładu
klienta brutto. Wreszcie odejmuje się inne koszty obsługi klienta
- kredyt handlowy, zwroty itd., co daje wartość wkładu netto
w zyski i koszty ogólne. Często otrzymany wynik finansowy może
być bardzo wymowny, tak jak w Tabeli 3.3:
Tabela 3.3 Analiza dochodów i kosztów związanych z konkretnym

klientem
(kwoty w funtach)
Wartość sprzedaży brutto 100.000
minus rabaty 10.000
Wartość sprzedaży netto 90.000
minus bezpośredni koszt
towarów sprzedanych 20.000
Wkład brutto 70.000
minus koszty sprzedaży
i marketingu:
Kontakty w sprawie sprzedaży 3.000
Promocje wspierające 1.000
Merchandising 3.000
7.000
63.000
minus koszty dystrybucji:
Realizacja zamówienia 500
Przechowywanie i przemieszczanie 600
Finansowanie zapasów 700
Transport 2.000
Opakowanie 300
Odmowy 500
4.600
Wkład klienta brutto 58.400
minus inne koszty obsługi
klienta:
Finansowanie kredytu 1.500
Wpływy kasowe 500
2.000
Wkład klienta netto 56.400
W tym przypadku wkład brutto 70.000 funtów w rzeczywisto-

ści okazuje się wkładem 56.000 funtów wkładu netto, po odjęciu
kosztów wiążących się z obsługą tego klienta. Gdyby poszerzo-
no te analizę o próbę alokacji kosztów ogólnych (czego nie ra-
dzimy z racji licznych problemów), klient, który z pozoru wyda-
wał się bardzo opłacalny, mógłby się okazać zupełnie nieopłacal-
ny. Jednak tak długo, jak długo wkład netto jest dodatni i nie
istnieje prawdopodobieństwo następnych kosztów obsługi tego
konkretnego klienta, przedsiębiorstwo powinno prowadzić z nim
interesy.
Przedstawione powyżej ćwiczenie może się okazać niezwykle
cenne, gdyż uzyskane dzięki niemu informacje można wykorzy-
stać - po pierwsze - przy negocjacji następnej umowy sprzeda-
ży, a po drugie - jako podstawę strategii sprzedaży i marketingu
skierowanej bezpośrednio na bardziej opłacalnych odbiorców.
Ponadto, co jeszcze ważniejsze, analiza ta wskazuje możliwość
przyjęcia odmiennych strategii wobec odbiorców, których koszty
obsługi są wysokie. W idealnej sytuacji oczekujemy, że wszyscy
klienci na dłuższą metę okażą się opłacalni, jednak w przypadku
tych, z którymi już mamy korzystne relacje, należy dążyć do
dalszego budowania i pogłębiania tej opłacalności.
Przedstawiona na Rys. 3.10 macierz opłacalności klienta może
stanowić pewien ogólny wyznacznik rozwoju strategii. Do każdej
ćwiartki odnosi się odpowiednia strategia:
Budowanie. Klienci z tej kategorii nie kosztują nas wiele, ale
też ich wartość sprzedaży netto nie jest zbyt wysoka. Czy moż-
na ją zwiększyć nie narażając się na znaczący wzrost kosztów?
Czy personel może wpłynąć na klientów tak, by zestaw kupowa-
nych przez nich towarów był bardziej opłacalny?
Strefa niebezpieczeństwa. Klientom z tej kategorii należy
się uważnie przyjrzeć. Czy istnieją jakiekolwiek szansę na rozwój
w dalszej perspektywie (albo w sferze wartości sprzedaży netto,
albo obniżenia kosztów obsługi)? Czy istnieje jakiś strategicznie
ważny powód podtrzymania z nimi związków? Może duża ilość
dokonywanych przez nich zakupów jest dla nas korzystna, nawet
jeśli ich wkład w zyski jest niski?
Rewizja kosztów. Klienci z tej grupy mogliby być bardziej
opłacalni, gdyby obniżono koszty ich obsługi. Czy istnieją jakieś
szansę na zwiększenie wielkości dostaw? Czy można skonsoli-
dować dostawy? Czy gdyby pojawił się nowy klient na tym sa-
mym obszarze, dostawa dla niego nie byłaby bardziej opłacalna?
Czy nie ma innych prostszych sposobów zbierania zamówień,

np. przez telefon?
Ochrona. Klienci o wysokiej sprzedaży netto a relatywnie
niskich kosztach obsługi są na wagę złota. W odniesieniu do tej
grupy odbiorców strategia powinna obejmować wszystkie działa-
nia, które zmniejszą prawdopodobieństwo, że zaczną oni szukać
innych dostawców. Jednocześnie należy dążyć do poszerzenia
zakresu prowadzonych wspólnie interesów, utrzymując ścisłą
kontrolę kosztów.
Najlepszym rozwiązaniem byłoby opracowanie takiego syste-
mu rachunkowości, który by rutynowo zbierał i analizował dane
dotyczące opłacalności klienta. Niestety, stosowane obecnie sys-
temy koncentrują się na p r o d u k c i e , a nie na k l i e n c i e .
Podobnie też zestawienie kosztów tradycyjnie odnosi się do
d z i a ł ó w , a nie t r a n s a k c j i . Tak więc znamy całkowite kosz-
ty działu transportu i koszty wyprodukowania określonego towa-
ru, ale nic nie wiemy o kosztach dostawy określonej kombinacji
towarów danemu klientowi.
Rys. 3.10. Macierz opłacalności klienta
Koszty obsługi
Rodzi się więc coraz bardziej paląca potrzeba opracowania

systemu rachunkowości według klientów, a nie tylko według pro-
duktów. Wszak - jak dowodzą dotychczasowe rozważania - to
klienci, a nie produkty przynoszą firmie zyski!
BEZPOŚREDNIA ZYSKOWNOŚĆ PRODUKTU
J e d n a z metod analizy kosztów logistycznych, znana jako

bezpośrednia zyskowność produktu (direct product profita-
bility - DPP), zyskała powszechną akceptację, zwłaszcza w branży
detalicznej. Jest to metoda zbliżona do analizy opłacalności klien-
ta, a jej celem jest określenie wszystkich kosztów, jakie się łą-
czą z przemieszczaniem produktu poprzez kolejne ogniwa kana-
łu dystrybucji.
Koncepcja bezpośredniej zyskowności produktu opiera się na
założeniu, że w wielu transakcjach klient powoduje powstanie
kosztów różnych od ceny, jaką płaci za produkt. Czasem koszty
te są ukryte, ale ich wysokość może być tak znaczna, że zmniej-
sza lub zupełnie równoważy zysk netto płynący ze sprzedaży
tego produktu.
Dostawca powinien pamiętać, że koszty dostawy i bezpośred-
nia zyskowność produktu zależą od kosztów, które pojawiają się
w miarę, jak produkt wędruje przez kolejne etapy systemu logi-
stycznego. Jak dystrybutorzy i detaliści, którzy obecnie zwracają
znacznie więcej uwagi na DPP, tak i dostawca powinien rozu-
mieć, które czynniki wpływają na zyskowność i wykorzystać je
z korzyścią dla firmy.
Tabela 3.4 opisuje, co należy zrobić, by odejść od zbyt ogól-
nikowej metody opartej o zysk brutto w stronę bardziej precyzyj-
nej metody bezpośredniej zyskowności produktu, czyli DPR
Ponieważ metoda DPP najszerzej - jak dotąd - stosowana
jest w branży detalicznej (choć ma znacznie szersze zastosowa-
nie), przedstawioną powyżej koncepcję wyjaśniamy na przykła-
dzie tej właśnie branży.
Bezpośrednia zyskowność produktu oznacza wkład w zyski
przedsiębiorstwa, jakie przynosi określony produkt, co oblicza się
poprzez:
• dostosowanie marży brutto do każdego produktu tak, by
odzwierciedlała ona warunki umowy, potrącenia, rabaty z uwagi
na szybką zapłatę itd.;
Tabela 3.4. Bezpośrednia zyskowność produktu
Wkład zysków netto ze sprzedaży produktu po dodaniu

potrąceń i odjęciu wszystkich kosztów, które można
racjonalnie przypisać danemu produktowi:
Sprzedaż
- koszt towarów sprzedanych
= marża brutto
+ potrącenia i rabaty
= poprawiona marża brutto
- koszty magazynowania
robocizna (oszalowanie, objętość, waga)
zajmowana powierzchnia (powierzchnia + kubatura)
zapasy (średnia wysokość)
- koszty transportu (kubatura)
- koszty detaliczne
robocizna związana z przechowywaniem
robocizna - koszty wysyłki
zajmowana powierzchnia
zapasy
= bezpośrednia zyskowność produktu
• określenie i zbadanie kosztów, które można bezpośrednio

przypisać konkretnemu produktowi (bezpośrednie koszty produk-
tu, takie jak robocizna, powierzchnia, zapasy i transport).
Jako że każdy produkt jest inny (tj. ma inną kubaturę, wagę,

szalunek, obroty, zajmuje inną powierzchnię; odmienne są też
koszty przemieszczania), detalista powinien szukać bezpośred-
niej zyskowności produktu na poziomie poszczególnych produk-
tów. Ponadto - skoro powierzchnia półek sklepowych jest czyn-
nikiem ograniczającym detaliste - kluczowym kryterium staje się
bezpośrednia zyskowność produktu na metr kwadratowy. Niektó-
re przykłady pokazujące, jak bardzo wskaźnik ten może odbie-
gać od wartości marży brutto, przedstawia Tabela 3.5, w której
ujęto różne produkty przemieszczające się w ramach własnego
systemu dystrybucji detalisty.
Znaczenie DPP dla dostawcy wynika - jak to zostało już
powiedziane - z „dążenia do obniżenia kosztów klienta z tytułu
Tabela 3.5. Bezpośrednia zyskowność produktu
Marża brutto DPP Średnia

DPP/m2
Żywność dla niemowląt 11 3,4 0,11

Fasola i ryż 11 3,9 0,24
Tłuszcze i oleje 11 7,3 0,98
Artykuły papiernicze 19 7,2 0,47
Ciasta w proszku 19 10,1 0,44
Galaretki i dżemy 22 16,7 1,01
Środki czyszczące 24 17,3 1,05
Lody 23 6,2 0,99
Masło 10 4,6 1,97
Mrożone warzywa 34 23,1 2,60
Mrożone owoce 24 17,3 3,28
Papierosy 12 13,2 6,56
Pasty i płyny do
czyszczenia zębów 31 18,6 1,42
Papierowe ręczniki 15 - (0,01)
posiadania". Każdy dostawca powinien się zatem przyjrzeć swo-

im produktom i zadać sobie pytanie: „Jak można korzystnie wpły-
nąć na DPP klientów - czy powinno się zmienić jakąś cechę
produktu, czy też usprawnić dystrybucję?" Niektóre możliwości
przedstawione są na następnych stronach.
Dostawca może poprawić wskaźnik DPP na metr kwadratowy
na wiele sposobów, począwszy od zmiany wzornictwa na opako-
waniu produktu, a skończywszy na zmianach rozmiaru opakowa-
nia, zwiększeniu częstości dostawy itd.
CZYNNIKI KOSZTOWE A KALKULACJA KOSZTÓW

OPARTA NA ANALIZIE DZIAŁALNOŚCI
Na początku niniejszego rozdziału zauważono, iż ostatnio

coraz bardziej narasta niezadowolenie z konwencjonal-
nych metod rachunkowości w odniesieniu do kosztów, zwłaszcza
gdy chodzi o zarządzane logistyką. Najpoważniejsze problemy
wynikają z faktu, że:
• ogólnie ignoruje się rzeczywiste koszty obsługi różnych

typów klientów/kanałów/segmentów rynku;
• koszty ujmowane są na zbyt wysokim poziomie skumulo-
wania;
• wciąż dominuje stosowanie alokacji pełnych kosztów;
• konwencjonalne metody i systemy rachunkowości zoriento-
wane są na działy przedsiębiorstwa, a nie na rezultaty;
• firmy koncentrują się na kosztach produktu, a nie na kosz-
tach odbiorcy - tymczasem to nie produkty, lecz odbiorcy są
źródłem zysków.
Wspólnym wątkiem łączącym wszystkie wymienione zarzuty

jest brak możliwości wyodrębnienia kosztów, jakie pojawiają się
na kolejnych etapach łańcucha logistycznego. Chodzi zatem
o opracowanie takiej metody, która umożliwiałaby uchwycenie
kosztów w miarę, jak towary przemieszczają się w kierunku
odbiorcy.
By przezwyciężyć te problemy, konieczna jest radykalna zmia-
na podstawy alokacji kosztów według poszczególnych jednostek
(takich jak np. produkty) i oddzielenie wydatków w taki sposób,
by dopasowano je do poziomu, na jakim środki te są wykorzy-
stywane5. W określaniu czynników prokurujących koszty na po-
szczególnych etapach łańcucha logistycznego przydatna okazała
się analiza ABC. Przykładowo: jeżeli chcemy określić koszt za-
mówionych towarów w porównaniu z innymi zamówieniami, moż-
na to zrobić obliczając wartość średnią zamówienia. Alternatyw-
nym rozwiązaniem jest analiza ABC, która oznacza, że dane
zamówienie składa się z określonej liczby produktów pochłania-
jących środki przeznaczone na daną czynność, które stanowią
czynniki kosztowe. W Tabeli 3.6 przeciwstawiono metodę ABC
tradycyjnemu podejściu.
Pomiędzy alokacją kosztów metodą ABC a kosztorysem mi-
sji, który opisano wcześniej, istnieją pewne podobieństwa. Kosz-
torys misji ma na celu określenie wyjątkowych kosztów, jakie
powstają w wyniku pewnych strategii logistycznych i obsługi klienta
w danym segmencie rynku. Celem jest zatem lepsze dostosowa-
nie potrzeb poszczególnych segmentów w sferze obsługi do nie-
uchronnie ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa. Nie ma sen-
R. Cooper, R.S. Kapłan, Profit Priorities from ActMty-Based Costing, „Har-

5
vard Business Review", May-June 1991.

su ponosić kosztów, jeśli korzyści nie uzasadniają wysokości

wydatków.
Tabela 3.6. Analiza ABC w porównaniu z tradycyjną podstawą kosz-
tów
Tradycyjna Koszty Czynniki kosztowe

podstawa w zależności
kosztów od czynności
(w tysiącach funtów)
Pensje 550 realizacja 300 liczba zamówień
zamówienia
Tygodniówki 580 utrzymanie 600 wartość wysyłki
zapasów
Deprecjacja 250 wybór towarów 300 liczba zamawianych
produktów
Czynsz/prąd/ 700 pakowanie/skła- 100 liczba zamawianych
telefon danie zamówień produktów
Utrzymanie/
konserwacja 100 załadunek 200 waga
Paliwo 200 transport 500 miejsce przeznaczenia
dostawa do 200 liczba zrzutów
klienta
rozwiązywanie 380 liczba zamawianych
problemów produktów
2.380 2.580
Źródło: G. Simmons i D. Steeple, Overhead Recovery - lt's Easy as ABC, Focus,

Institute of Logistics and Distribution Management, Oct. 1991, Vol. 10, No 8.
Zastosowanie efektywnego procesu kosztorysowania misji

obejmuje cztery fazy:
1. Określenie segmentu obsługi klienta. Należy się posłu-
żyć metodą opisaną w rozdziale 2, dzięki czemu różne potrzeby
w sferze obsługi zostaną dostosowane do różnych typów klien-
tów. Podstawową zasadą jest zrozumienie, iż nie wszyscy klienci
mają takie same wymagania dotyczące obsługi i że powinni być
traktowani odpowiednio do swych potrzeb.
2. Określenie czynników, które zmieniają koszty obsługi.
Faza ta obejmuje określenie elementów obsługi klienta, które
bezpośrednio lub pośrednio wpływają na koszty obsługi, np. ze-
staw produktów w zamówieniu, wielkość lub częstość dostawy,
merchandising, specjalne opakowania itd.
3. Określenie konkretnych środków wykorzystanych do

obsługi klientów danego segmentu. W tym punkcie zbiegają
się zasady analizy ABC i kosztorysu misji. Podstawowym zało-
żeniem analizy ABC jest określenie działań, które generują kosz-
ty, oraz konkretnych czynników, które na te koszty wpływają.
Przykładowe czynniki to liczba produktów w zamówieniu, liczba
osób zaangażowanych przy jego realizacji, wysokość zapasów
lub częstość dostawy.
4. Przypisanie kosztów czynności poszczególnym typom
klientów lub segmentom. Stosując zasadę „możliwości uniknię-
cia" kosztów przyrostowych wynikających z wykorzystania na
obsługę określonych zasobów, koszty przypisuje się poszczegól-
nym odbiorcom. Należy podkreślić, że nie jest to typowa aloka-
cja kosztów, a jedynie przypisanie kosztów. Oznacza to, że koszt
przypisywany jest temu klientowi, dla którego obsługi uruchomio-
no stosowne środki finansowe.
Rzecz jasna, by opisana metoda mogła się sprawdzić w prak-

tyce, warunkiem koniecznym jest restrukturyzacja systemu kodo-
wania kosztów przedsiębiorstwa. Innymi słowy, system ten musi
być w stanie uchwycić koszty w miarę, jak się one pojawiają na
każdym etapie realizacji zamówienia - od chwili jego złożenia
przez klienta aż do momentu dostawy.
Analiza kosztów logistycznych powinna dostarczać wiarygod-
nych informacji, dzięki którym możliwe stanie się bardziej efek-
tywne wykorzystanie środków. Jako że celem zarządzania logi-
styką jest - jak zaobserwowaliśmy - pełne i oszczędne zaspo-
kojenie wymagań klienta, niezbędne jest otrzymywanie jak
najdokładniejszych danych. Kwestię tę najlepiej ujęto w artykule,
jaki ukazał się swego czasu na łamach „Fortune Magazine": „Jak
dotąd, tylko nieliczne przedsiębiorstwa starają się unowocześnić
zasady rachunkowości. W rezultacie doskwiera im wciąż ta sama
bolączka: metody, które stosują do alokacji kosztów, są już bez-
nadziejnie przestarzałe. Tymczasem mówiąc prosto: dzięki do-
kładnej informacji na temat kosztów firma może uzyskać przewa-
gę konkurencyjną"6.
„Fortune Magazine", October 12, 1987.

Bezpośrednia zyskowność produktu a merchandising

Dotychczas DPP stosowano najczęściej do analizy wy-
ników poszczególnych produktów (por. schemat poniżej).
W USA Procter & Gamble postanowił przeznaczyć na
reklamę 29 centów z każdej butelki szamponu lvory sprze-
danej po zmianie kształtu jego opakowania. Wprowadzenie
okrągłej plastikowej butelki w miejsce dotychczasowej z cha-
rakterystycznym zakrzywieniem przyniosło nie tylko obniże-
nie kosztów dystrybucji, przemieszczania i przechowywania,
ale również wzrost sprzedaży, gdyż konsumenci uznali nowy
kształt za symbol lepszej jakości. Podobne oszczędności
uzskał Scott zmieniając opakowanie papieru toaletowego
Andrex. Obecnie w każdym opakowaniu mieści się o 11%
rolek więcej, co oznacza 6% opakowań więcej w jednej
palecie. Zmiana opakowania wyeliminowała ponadto koniecz-
ność przeładowywania palet, co ograniczyło uszkodzenia
i zwroty produktu. Przy rocznej dystrybucji ponad 16 milio-
nów opakowań uzyskane w ten sposób oszczędności na-
bierają istotnego znaczenia.
Obserwowana obecnie tendencja do wysyłania mniejszych
ilości odzwierciedla dążenie detalistów do poprawy zyskow-
ności produktu. Wielu producentów otrzymuje prośby o do-
stawę do centralnego magazynu palet z różnymi produkta-
mi, a wielu detalistów dostarcza towary do sklepów jedynie
w bezpośrednim opakowaniu.
Dla branży detalicznej szczególne wyzwanie stanowi
szybka dostawa najmodniejszej odzieży. Gdy towary dostar-
czone są gotowe do wystawienia, znacznie skraca się czas
dostawy i radykalnie zmniejszają się koszty robocizny przy-
gotowania produktów (np. prasowania), jakie ponosi sklep.
Metodę tę z powodzeniem stosuje Marks & Spencer oraz
wiele innych ekskluzywnych sieci domów towarowych. Jed-
nak konieczne są tu inwestycje w wyposażenie i opłacenie
powierzchni magazynowej.
Bardziej radykalne zastosowanie DPP ma na celu racjo-
nalizację oferty produktów firmy. Woolworths stosuje tę
metodę do eliminacji produktów, które przynoszą jedynie
straty. Growback uznano za oczywisty niewypał i stwierdzo-
no (nie bez racji), że jedynym sposobem, by zaczęła przy-
nosić zyski, jest przewóz na zdezelowanych wywrotkach.
Źródło: M. Aston, Method Trade-offs and DPP, Focus, Institute of Logistics

and Distribution Management, Vol. 8, No 8, Oct. 1989.
Firma Boots poszła jeszcze dalej rezygnując w wyniku

analizy, jaką przeprowadzono komputerowo pod kątem bez-
pośredniej zyskowności produktu, z pełnego asortymentu
karmy dla zwierząt. Podobno jednak wciąż rozważa się
słuszność tej decyzji, zwłaszcza po tym, jak Marks & Spen-
cer natychmiast zajęli zwolnioną przez Bootsa lukę.
Coca-Coli Schweppes udało się dokonać transformacji
dzięki współpracy z głównymi sieciami supermarketów.
W wyniku wspólnej pracy zredukowano ofertę napojów fir-
my z czterdziestu jeden do osiemnastu i ograniczono liczbę
dostawców z siedmiu do dwóch. Decyzja ta nie spowodo-
wała bynajmniej spadku sprzedaży - odwrotnie: poprawiła
ją, co zaowocowało dwudziestoprocentową poprawą zyskow-
ności oferty, tj. około 700.000 funtów.
Źródło: M. Aston, Method Trade-offs and DPP, Focus, Institute of Logistics and
Distribution Management, Vol. 8, No 8, Oct. 1989.
ROZDZIAŁ
4
POMIAR EFEKTYWNOŚCI
ŁAŃCUCHA PODAŻY
PRZEZ PUNKTY ODNIESIENIA
POMIAR EFEKTYWNOŚCI ŁAŃCUCHA PODAŻY 105
Pomiar przez punkty odniesienia

Pomiar przez punkty odniesienia rozpoczyna się od
analizy porównawczej z konkurencją, ale wykracza znacz-
nie dalej. O ile analiza porównawcza koncentruje się na
porównaniu produktów, o tyle pomiar przez punkty odnie-
sienia wychodzi poza sam produkt, porównując także umie-
jętności i działania. Co więcej, o ile analiza porównawcza
ogranicza się do firm, które produkują zbliżone produkty
lub oferują podobne usługi, o tyle pomiar przez punkty
odniesienia poszukuje najlepszych rozwiązań wszędzie,
u liderów w każdej branży. W przeciwieństwie do analizy
porównawczej, którą przeprowadza się zazwyczaj jako ćwi-
czenie dla personelu, pomiar przez punkty odniesienia jest
procesem, który wymaga aktywnego udziału personelu
liniowego. Dlatego też pomiar przez punkty odniesienia to
coś więcej niż tylko proces analityczny - to narzędzie, któ-
re może stać się motorem zmian w firmie.
Niektóre przedsiębiorstwa stosujące pomiar przez punkty
odniesienia odkryły, że stał się on istotnym elementem ich
kultury. Przykładowo: dziesięć lat temu Xerox, chcąc dojść
przyczyn sukcesu Canona na rynku małych kopiarek, kon-
centrował się jedynie na porównywaniu produktów. Jednak
od tego czasu, bardziej wszechstronne badania kilku wio-
dących japońskich producentów w wielu branżach doprowa-
dziły do fundamentalnych zmian w metodach zarządzania
zaopatrzeniem i opracowania nowych produktów. To właśnie
te zmiany stanowią podstawowe źródło powszechnie odno-
towywanej konkurencyjności Xeroxa.
Motorola, która również z powodzeniem stosuje pomiar
przez punkty odniesienia, przed wprowadzeniem każdego
nowego produktu, każdego programu kapitałowego i każdej
zmiany poszukuje najlepszych porównywalnych rozwiązań
u innych producentów. „Szukamy paraleli w odległych bran-
żach - im dalej, tym lepiej - powiedział jeden z przedsta-
wicieli kierownictwa wyższego szczebla tej firmy. - W końcu
dążymy do wyższości nad konkurencja, a nie do równości".
Rozumiany w ten sposób pomiar przez punkty odniesienia
staje się umiejętnością, podejściem i praktyką, która gwa-
rantuje, że organizacja zawsze dąży do doskonałości, a nie
jedynie poprawy swej obecnej sytuacji.
Pomiar przez punkty odniesienia może stać się nawet

pomostem spajającym analizę personelu i projektowanie
programu linii w celu uzyskania stałej poprawy wyników.
Ujawnia on, w jakich sferach firma musi być dobra, a także
sugeruje, co należy usprawnić w ramach poszczególnych
funkcji i jakie mechanizmy integrujące zastosować, by znik-
nęła luka dzieląca firmę od liderów. Dzięki wyjazdom w te-
ren kierownicy liniowi stykają się bezpośrednio z lepszymi
rozwiązaniami praktycznymi i mogą się przekonać, że po-
miar przez punkty odniesienia stosowany przez innych rze-
czywiście zdaje egzamin umożliwiając wymierne porówna-
nie. W ten sposób właściwie przygotowany pomiar przez
punkty odniesienia może obudzić entuzjazm i oddanie zmia-
nom u tych kierowników liniowych, którzy najbardziej mu-
szą się zaangażować w ich proces.
Źródło: A.S. Walleck i in., Benchmarking World-Class Performance, „The McKin-
sey Ouarterly", 1, 1991.
cech. Uzyskawszy sukcesy w sferze produkcji, zarząd Xeroxa

zdecydował o przyjęciu metody pomiaru przez punkty odniesie-
nia we wszystkich centrach kosztowych i jednostkach zakłado-
wych przedsiębiorstwa i już w 1981 roku była ona stosowana
w całej firmie. Kluczową cechą procesu okazało się wielkie za-
angażowanie pracowników, które stanowiło warunek powodzenia
akcji. Początkowo pojawiły się pewne problemy w realizacji zało-
żeń pomiaru w takich dziedzinach, jak: naprawa, serwis, utrzy-
manie, przygotowanie faktur i dystrybucja, ale wkrótce i tam zro-
zumiano, że tak naprawdę oferowanym produktem jest pewien
„proces", za który odpowiedzialność ponoszą wszyscy. To wła-
śnie realizacja tego procesu powinna być porównywana z innymi
przedsiębiorstwami. Przyglądając się procesom opracowanym
przez przez konkurencję pracownicy Xerox krok po kroku na-
uczyli się rozpoznawać najlepsze metody i zasady postępowania
stosowane przez rywali.
William Gavin, wiceprezes Xerox Corporation tak opisał funk-
cjonowanie pomiaru przez punkty odniesienia w swej firmie:
„Każdy dział określa swoją pozycję w stosunku do wyników
odpowiadającego mu działu w najlepszych firmach, z którymi
konkurujemy. Przyglądamy się, w jaki sposób produkują, ile kosz-
tuje ich produkcja, jak jest zorganizowana dystrybucja, markę-
ting, sprzedaż i wsparcie, w jaki sposób działa ich organizacja

i jaką stosują technologię. Następnie przyglądamy się sobie i za-
stanawiamy, co jest potrzebne, by prześcignąć rywali w każdej
z tych dziedzin. Prawie zawsze oznacza to obniżenie kosztów.
(...) Obniżenie poziomu zapasów i bazy dostawczej stanowiło
tylko jeden z etapów większego planu przebudowy Xerox. Celem
było „odchudzenie" firmy, by mogła lepiej reagować na zmienia-
jące się warunki rynku, a w rezultacie stała się bardziej konku-
rencyjna. Proces ten nazwaliśmy „zmianą rozmiarów" Xeroxa. Od
czasu, gdy go rozpoczęliśmy w 1981 roku, obcięliśmy ponad pięć-
set milionów dolarów z podstawy kosztów w samej tylko sferze
produkcji".
Początkowo pomiar przez punkty odniesienia koncentrował się
wyłącznie na konkurencji, później jednak stało się jasne, że cel
Xeroxa - osiągnięcie lepszych niż rywale wyników w każdym
dziale przedsiębiorstwa - można realizować spoglądając na or-
ganizację funkcjonowania nie tylko konkurencji, lecz także przed-
stawicieli innych branż.
Istotą przewagi konkurencyjnej jest prześcignięcie konkurencji,
a nie jedynie jej doścignięcie. Wniosek ten, a także oczywiste
trudności w uzyskaniu wszystkich potrzebnych informacji na te-
mat konkurencji i jej wewnętrznych systemów oraz procesów,
doprowadził do przyjęcia szerszego spojrzenia na ideę pomiaru
przez punkty odniesienia. W konsekwencji rozszerzono nieco
perspektywę i zaczęto dokonywać porównywania produktów fir-
my nie tylko z produktami konkurencji, ale także z innymi najlep-
szymi produktami (na zasadzie selekcji) bez względu na branżę.
Xerox z powodzeniem zastosował tę szerszą perspektywę
w takich sferach, jak poprawa jakości i wydajności. Współpraca
pomiędzy firmami z branż, które ze sobą nie rywalizują, okazała
się w tym względzie nieoceniona, np. dział logistyki i dystrybucji
Xeroxa podwoił roczną wydajność w wyniku pomiaru w odniesie-
niu do innej firmy, nie konkurującej z Xeroxem.
Dzisiaj Xerox stanowi wzór do naśladowania w sferze popra-
wy jakości, jako że około dwieście czterdzieści aspektów jego
działalności stale podlega rutynowemu porównaniu przez punkty
odniesienia do podobnych sfer w innych firmach, czasem z od-
ległych branż przemysłu. Tabela 4.1 prezentuje pięć zasad po-
stępowania, które podniosły wydajność firmy, a które zostały
przejęte przez Xeroxa z tak odległych branż, jak hurtowa sprze-
daż leków i produkcja filmów fotograficznych.
Tabela 4.1. Zasady postępowania przyjęte przez Xeroxa w wyniku

pomiaru w odniesieniu do firm z nie konkurujących
branż
Rodzaj przedsiębiorstwa Zasada postępowania

Hurtownia leków Elektroniczne przesyłanie
zamówień ze sklepu do centrum
dystrybucji
Producent urządzeń Zastosowanie wózków widłowych
elektrycznych do przemieszczania aż sześciu
urządzeń naraz
Producent części elektrycznych Automatyczne ważenie, przypisywa-
nie kodów kreskowych i skanowa-
nie opakowania
Producent filmów fotograficznych Niezależne, samodzielne zespoły
pracy kierujące pracą magazynu
Katalog sprzedaży wysyłkowej Zapisywanie rozmiarów i wagi pro-

duktów gwarantujące dokładne i po-
prawne wypełnienie formularza na
podstawie porównania wagi
Źródło: F.G. Tucker, S.M. Zivan, Camp R.C. How to Measure Yourself Against the Best,
„Harvard Business Review", January-February 1987.
Camp2 wyliczył wiele korzyści, jakie przedsiębiorstwo może

uzyskać stosując pomiar przez punkty odniesienia, który:
• umożliwia twórcze przejecie najlepszych zasad postępowa-
nia firm bez względu na branże;
• stanowi wyzwanie i motywację dla specjalistów, którzy
zajmują się wprowadzaniem jego zasad;
• przełamuje zakorzeniony opór i niechęć do zmian - dowie-
dziono, że ludzie najchętniej przyjmują nowe pomysły, jeśli nie
zostały wymyślone przez przedstawicieli ich branży; chętniej też
przenoszą je na swój grunt;
• daje możliwość zapoznania się i zaadoptowania nowości
technologicznych, których być może jeszcze przez długi czas
nikt w branży by nie zauważył - przykładem może być stosowa-
nie kodów kreskowych, początkowo wprowadzonych jedynie
w branży spożywczej.
2
R. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices Thał
Lead to Superior Performance, ASQC duality Press, 1989.
Jako że „produktem" procesów logistycznych jest obsługa klien-

ta, omówienie metodologii pomiaru przez punkty odniesienia
należałoby rozpocząć od zastanowienia się nad tym, w jaki
sposób można oceniać poziom obsługi.
POMIAR PRZEZ PUNKTY ODNIESIENIA W SFERZE

OBSŁUGI LOGISTYCZNEJ
O p i s a n a wcześniej procedura pomiaru przez punkty od-

niesienia ma służyć określeniu wyników organizacji w po-
równaniu do konkurentów i innych firm, które nie stanowią za-
grożenia konkurencyjnego. Celem jest zbadanie możliwości uzy-
skania przewagi konkurencyjnej poprzez przywództwo w sferze
jakości obsługi. Podobnie, ustalenie poziomu wyników w odnie-
sieniu do firm, które nie są rywalami przedsiębiorstwa, daje
szansę przyjęcia najlepszych strategii obsługi, sprawdzonych na
innych rynkach lub w innych branżach.
Przyjęte rozumienie pomiaru przez punkty odniesienia w sfe-
rze obsługi realizuje się w procesie oceny, który obejmuje pięć
etapów:
Etap 1: Określenie konkurentów, czyli firm, z którymi porów-
nuje nas klient i z którymi chcielibyśmy być porównywani.
Etap 2: Określenie przez samych klientów kluczowych kom-
ponentów obsługi klienta.
Etap 3: Ustalenie względnej roli tych komponentów dla od-
biorców.
Etap 4: Określenie poziomu kluczowych komponentów obsłu-
gi w firmie względem konkurencji.
Etap 5: Przeanalizowanie danych w celu zbadania, czy poziom
obsługi odpowiada oczekiwaniom i wymaganiom odbiorców.
Etap 1: Określenie konkurentów

Rozumiejąc, iż jakość obsługi jest potężnym narzędziem
marketingowym, należy rozpocząć od pełnego zidentyfikowania
wszystkich konkurentów, z jakimi rywalizuje firma. Trzeba sobie
zatem odpowiedzieć na konkretne pytanie, z kim porównują nas
odbiorcy - tak teraz, jak i w przyszłości - i z kim chcielibyśmy,
by nas porównywano.
Niestety, wyodrębnienie konkurencji nie jest aż tak proste, jak
się z pozoru wydaje. Kto jest rywalem ekspresowego kuriera,
Rys. 4.1. Kontrola obsługi logistycznej
który przewozi dokumenty? Inni kurierzy? A może faks lub eks-

presowe przesyłki pocztowe? Czy oceniając techniczne zalety
komputerów kierownik biura porównuje różnych dostawców opro-
gramowania? Wątpliwe, gdyż biuro będzie zapewne korzystać
z jednej tylko marki. Bardziej prawdopodobne jest to, że kierow-
nik będzie porównywał poziom usług oferowanych przez produ-
centów kserokopiarek, telekomunikacji i innych dostawców wypo-
sażenia biurowego.
Należy zaznaczyć, że aby firma dostawcy mogła być uważa-
na za doskonałą w sferze obsługi, musi ona zrozumieć, że rze-
czywista ocena następuje w umyśle odbiorcy, który porównuje
poziom oferowanej usługi ze swym dotychczasowym doświad-
czeniem.
POMIAR EFEKTYWNOŚCI ŁAŃCUCHA PODAŻY m
Dlatego też - jeśli ma się na celu określenie swej pozycji

wobec konkurencji - należy nieco więcej uwagi poświęcić jej
definicji. Zalecane rozwiązanie obejmuje zebranie grupy tema-
tycznej lub przeprowadzenie indywidualnych rozmów z wybrany-
mi odbiorcami, dzięki czemu można będzie wyrobić sobie pe-
wien pogląd na rzeczywisty zakres konkurencji w naszej branży.
Rozmowę należy zacząć od pytań natury ogólnej na temat jako-
ści obsługi, a dopiero potem prosić o wybranie przykładów do-
brej i złej obsługi na podstawie własnych doświadczeń. W ten
sposób kierujący rozmową może drążyć różne aspekty jakości
obsługi i tworzyć swoją mapę „dobrych" i „złych" firm na podsta-
wie sądów wypowiadanych przez odbiorców.
Etap 2: Określenie różnych aspektów obsługi

Rozmowa z odbiorcami jest warunkiem wstępnym opracowa-
nia skutecznych strategii obsługi. Wielkim błędem jest założenie,
że posiadanie dużego doświadczenia w danej branży automa-
tycznie predestynuje firmę do roli wyroczni w sprawach potrzeb
nabywców. Jak w przypadku wprowadzania na rynek nowych
produktów nie wolno tego robić bez wcześniejszego zbadania
preferencji i wymagań klientów, tak też nie wolno ignorować po-
trzeb odbiorców przy opracowywaniu systemu obsługi klienta.
Celem systemu logistycznego opartego na obsłudze klienta
powinno być konsekwentne zapewnienie wysokiej jakości obsługi
w tych aspektach, które klient uważa za najważniejsze. Rodzi
się pytanie: jakie czynniki determinują osiągnięcie pozycji do-
stawcy preferowanego, ulubionego? Obiektywną odpowiedź może
zagwarantować tylko badanie klientów.
Badaniem tym należy objąć małą, ale reprezentatywną grupę
odbiorców, którzy powinni odpowiadać na pytania zadawane przez
niezależnego ankietera. Zaletą korzystania z usług specjalistycz-
nej agencji badań rynku są nie tyle jej kompetencje techniczne,
ile szansa uniknięcia tendencyjności, jaka mogłaby towarzyszyć
badaniom prowadzonym samodzielnie przez zainteresowaną firmę.
Celem wywiadu jest uzyskanie sformułowanych przez samych
klientów definicji komponentów obsługi. Można się przy tym
posłużyć wieloma technikami. Jedna z nich polega na skłonieniu
respondenta do porównania dostawców, z którymi prowadzi lub
prowadził interesy - ma to służyć uchwyceniu różnic pomiędzy
nimi i zastanowieniu się nad ich przyczynami. Na tym etapie nie
chodzi o żaden ranking ważności, ale po prostu o zestaw cech
obsługi, z których następnie można tworzyć określone kombinacji
- w zależności od potrzeb różnych klientów lub segmentów rynku
Alternatywną metodą zbierania obiektywnych informacji na
temat obsługi klienta może być wykorzystanie grup tematycz
nych. Jest to reprezentatywna grupa odbiorców, których zaprą
sza się do dyskusji prowadzonej przez ankietera. Dyskusja doty-
czy różnych sytuacji zakupu, co daje respondentom okazję wy-
mienienia kolejnych aspektów obsługi istotnych w danym
kontekście.
W wielu firmach decyzje o zakupach podejmowane są nie
przez jednostki, ale przez zespoły decyzyjne; zawsze też należy
sobie zdawać sobie sprawę, że osoba odpowiedzialna za zaopa-
trzenie podlega silnym naciskom. Powinno się wiec dołożyć
wszelkich starań, by w badaniu ujęto poglądy wszystkich stron,
które mogą być zaangażowane w proces decyzyjny. Przykłado-
wo: w danej organizacji na decyzje o zaopatrzeniu może wpły-
wać oprócz kierownika ds. zaopatrzenia także kierownik ds. pro-
dukcji (z uwagi na zawodność dostawcy), kierownik ds. finansów
(z powodu nieścisłości w fakturach) itd.
Często cennych informacji na temat osób podejmujących
w firmie decyzje o zaopatrzeniu może dostarczyć własny perso-
nel działu sprzedaży. Niezbyt trafnym posunięciem byłoby jednak
obarczenie go przeprowadzeniem ankiet wśród odbiorców -
przede wszystkim z uwagi na ryzyko tendencyjności.
Końcowym wynikiem tej dość istotnej fazy powinno być opra-
cowanie najważniejszych aspektów obsługi klienta, dobranych
przez samych odbiorców. Wiele z tych aspektów to sprawy oczy-
wiste, które były do przewidzenia, np. czas cyklu realizacji zamó-
wienia lub terminowość dostawy, ale czasem na liście pojawią
się ważkie zagadnienia, których nie wzięto by pod uwagę, gdyby
nie przeprowadzone badania.
Etap 3: Ustalenie najistotniejszych aspektów obsługi

klienta
Gdy już zostanie opracowana lista wszystkich aspektów ob-
sługi klienta, pozostaje do rozstrzygnięcia kolejna kwestia: które
z nich są najważniejsze? Oczywiście, każda firma powinna sta-
wiać sobie za cel dążenie do doskonałości pod każdym wzglę-
dem, jednak podstawowym zamierzeniem powinno być prześci-
gniecie konkurencji w tych sferach, które stanowią ostateczny
warunek sukcesu. Stąd też skuteczny program pomiaru przez
POMIAR EFEKTYWNOŚCI ŁAŃCUCHA PODAŻY H3
punkty odniesienia powinien określić względne znaczenie każde-

go z aspektów opisanych w etapie 1.
Następną rzeczą, o której trzeba pamiętać, jest fakt, że różni
klienci mogą się kierować odmiennymi priorytetami w sferze
obsługi, wobec czego wyznaczanie średniej priorytetów byłoby
niewłaściwym posunięciem. Zamiast tego powinno się określić
segmenty grupujące klientów o podobnych preferencjach.
W jaki sposób można to osiągnąć?
Prostą metodą jest zebranie kolejnej grupy odbiorców i po-
proszenie ich o wyznaczenie kolejności elementów obsługi pod
względem ich ważności. To pozornie banalne zadanie może jed-
nak utrudnić duża liczba elementów, a co więcej, uzyskany w jego
wyniku układ nie wskazuje, o ile dany element jest ważniejszy
od następnego na liście.
Metodą, dzięki której można uniknąć wymienionych proble-
mów, jest analiza wymiany, opisana pokrótce w rozdziale 2. Opiera
się ona na założeniu, iż podejmując każdą decyzję o zakupie,
zawsze wybiera się jedną cechę (korzyść) kosztem innej. Na-
bywca idzie na kompromis, rezygnując z tych cech produktu,
bez których może się obejść. O zakupie decydują zatem te cechy,
które nabywca uważa za niezbędne. Kupując samochód klient
może nie przywiązywać dużej wagi do przyspieszenia, jeżeli auto
spełnia inne jego oczekiwania, np. małe zużycia paliwa. Jest też
w stanie wybaczyć niezgrabną sylwetkę, jeżeli w samochodzie
może się zmieścić większa liczba osób lub więcej bagażu. Także
niższa cena jest w stanie wynagrodzić dyskomfort wnętrza i wy-
posażenia.
Opisaną technikę opracowano dla potrzeb badań rynkowych
jako materiał pomocniczy przy określaniu indywidualnych prefe-
rencji i jako wymierne kryterium oceny ważności, jaką nabywcy
przypisują poszczególnym cechom produktu. Dlatego też w bada-
niach obsługi klienta można wykorzystać tę technikę do oszaco-
wania znaczenia, jakie każdy z odbiorców jest skłonny przypisy-
wać każdemu z elementów obsługi.
Ćwiczenie przeprowadza się następująco: reprezentatywnej
grupie klientów przedstawia się dwa elementy obsługi klienta.
Respondenci mają wybrać preferowaną kombinację elementów
i ułożyć je w kolejności od najbardziej do najmniej preferowa-
nych. Następnie program komputerowy przetwarza uzyskane dane
na wynik liczbowy, co odpowiada znaczeniu przypisywanemu po-
szczególnemu elementowi przez odbiorcę.
Różne wymiany i kombinacje, jakie respondent otrzymuje do

wyboru, przedstawia macierz na Rys. 4.2.
Każdy z respondentów powinien wypełnić tabelki zgodnie ze
swoją opinią na temat danej kombinacji. Dlatego też w przypad-
ku pierwszej kombinacji cyklu zamówienia i niezawodności do-
stawy, można zakładać, że najbardziej preferowanym połączeniem
będzie dwudniowy cykl zamówienia przy terminowej dostawie,
zaś najmniej korzystnym - połączenie czterodniowego cyklu zamó-
wienia z niezawodnością dostawy ± 3 dni. A co z pozostałymi
połączeniami? Respondent sam wypełnia tabelkę zgodnie ze swy-
mi preferencjami. Rys. 4.3 przedstawia typowy zestaw odpowiedzi.
Rys. 4.3. Wypełnione macierze wymiany
Cykl zamówienia
2 dni 3 dni 4 dni
± 1 dzień 6 8 g
Niezawodność
± 3 dni 3 5 7
dostawy:
terminowo 1 2 4
Cykl zamówienia
2 dni 3 dni 4 dni
40 dni 1 3 5
Warunki kredytu:
30 dni 2 4 6
Niezawodność dostawy
±3 dni ±1 dzień terminowo
40 dni 4 2 1
Warunki kredytu:
30 dni 6 5 3
Z pomocą komputera można opracować „znaczenie" każdego

z elementów wynikające z preferencji odbiorcy. W odniesieniu do
powyższych danych ranking znaczenia przedstawia się następująco:
Tabela 4.2. Znaczenie elementów obsługi wynikające z analizy wy-
miany
Element obsługi Znaczenie

Niezawodność dostawy: ± 3 dni -0,480
± dzień O
terminowo +0,480
Czas dostawy: 2 dni +0,456

3 dni O
4 dni -0,456
Warunki kredytu: 40 dni +0,239

30 dni -0,239
Tak wif c widać, że dla tego respondenta niezawodność do-

stawy jest odrobinę ważniejsza od czasu dostawy, a oba te ele-
menty są dlań dwa razy ważniejsze niż warunki kredytu.
Tego rodzaju informacje są niezwykle cenne. Po pierwsze:
gwarantują zastosowanie obiektywnego kryterium pomiaru zna-
czenia każdego komponentu obsługi dla rzeczywistego lub po-
tencjalnego klienta. Otrzymany wynik jest znacznie bardziej do-
kładny od zwykłej tabeli rankingowej. Po drugie: łącząc znacze-
nie każdego elementu z poziomem obsługi, można określić, jakie
będą najbardziej preferowane kombinacje.
Powyższe informacje mają jeszcze jedną zaletę: różne odpo-
wiedzi umożliwiają określenie typów klientów, co stanowi cenną
wskazówkę, jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi badania możliwości
różnicowania obsługi według segmentów rynku - ten właśnie
rodzaj segmentacji rynku na podstawie preferencji w sferze ob-
sługi stanowi chyba najbardziej ekscytujący aspekt techniki wy-
miany.
Wiele firm wciąż nie zauważa, iż pomiędzy typami klientów
istnieją znaczne rozbieżności co do preferencji w sferze obsługi,
a co za tym idzie, firmy te nie są w stanie wykorzystać szansy
opracowania strategii segmentacji obsługi, która to strategia sta-
nowi ważną formę segmentacji jako takiej.
Dalsza analiza danych może pomóc określić różnice w pre-
ferencjach klientów według wielkości przedsiębiorstwa, lokalizacji
lub cech charakterystycznych rynku. Cennym ćwiczeniem może
być również poszerzenie ankiety o klientów rzadko korzystają-
cych z naszych usług lub nawet o klientów konkurencji. Celem
POMIAR EFEKTYWNOŚCI ŁAŃCUCHA PODAŻY... 117
takiej analizy jest odkrycie różnic i podobieństw w odpowiedziach

pomiędzy stałymi klientami a klientami przypadkowymi i odbior-
cami rywali.
Należy jeszcze raz podkreślić, jak niezwykle ważne jest opra-
cowanie obiektywnych, zorientowanych na klienta kryteriów oce-
ny obsługi. Jeżeli pomiar przez punkty odniesienia ma spełnić
swoją rolę, trzeba mieć całkowitą pewność, że wykorzystane
kryteria są właściwe.
Etap 4: Określenie pozycji firmy w ramach poszczegól-

nych elementów obsługi względem konkurencji
W poprzednich etapach poznano kluczowe komponenty ob-
sługi klienta i ich znaczenie względem siebie. Kolejne pytanie,
na jakie trzeba sobie odpowiedzieć, brzmi: jak klienci oceniają
owe komponenty naszej obsługi na tle konkurencji?
Rys. 4.4. Znaczenie elementów obsługi wynikające z analizy wymiany
Jak oceniłbyś/oceniłabyś firmę ABC pod względem:

(proszę zakreślić wybraną odpowiedź'
czasu zamówienia 1 2 3 4 5
dostępności towaru 1 2 3 4 5
ograniczenia wielkości zamówienia 1 2 3 4 5
łatwości składania zamówienia 1 2 3 4 5
częstości dostawy 1 2 3 4 5
niezawodności dostawy 1 2 3 4 5
jakości dokumentacji 1 2 3 4 5
procedur przyjmowania skarg 1 2 3 4 5
pełnej realizacja zamówienia 1 2 3 4 5
pomocy technicznej 1 2 3 4 5
informacji na temat fazy realizacji
zamówienia 1 2 3 4 5
(ocena w skali od 1 do 5; 1 = bardzo słabo, 5 = doskonale)
Do przeprowadzenia powyżej omówionych ćwiczeń wystarczy-

ła stosunkowo niewielka grupa respondentów, dlatego też mogą
one funkcjonować jako badania „pilotażowe", stanowiąc podsta-
wę do badań klientów na większą skalę. Najlepszą metodą po-
równania poziomu obsługi naszej firmy i konkurencji będzie przy-
Rys. 4.5. Pomiar przez punkty odniesienia w sferze obsługi klienta
Znaczenie dla konsumenta Element obsługi Poziom realizacji
Etap 5: Analiza danych w celu ustalenia priorytetów

obsługi
Wykorzystując dane uzyskane z kontroli obsługi klienta, moż-
na teraz porównać dwa wnioski: po pierwsze - jakie są istotne
aspekty obsługi, a po drugie - jak w oczach klientów firma radzi
sobie z realizacją każdego z owych elementów?
Prostą metodą zestawienia danych jest wykorzystanie macie-
rzy ilustrującej poziom obsługi według kolejnych elementów. Na
jednej osi badamy ocenę ważności (zazwyczaj w skali od 1 do 5),
a na drugiej - rzeczywistą ocenę postrzeganego poziomu obsłu-
gi (również w skali od 1 do 5). Rys. 4.6 podaje przykład takiej
macierzy. Obejmuje ona hipotetyczne wyniki w odniesieniu do
sześciu elementów obsługi ułożonych w kolejności ich wagi dla
klienta i postrzeganego poziomu realizacji.
Sześć elementów obsługi, które można wziąć pod uwagę, to:
1. cykl zamówienia,
2. pełna realizacja zamówienia,
3. jakość dokumentacji (np. faktur),

4. niezawodność dostawy,
5. pomoc techniczna,
6. wizyty w celu sprzedaży.
Rys. 4.6. Macierz poziomu obsługi
znaczenie dla klienta

(1 = nieważne; 5 = bardzo ważne)
1 2 3 4
postrzegany
poziom obsługi
(1 = niski
5 = doskonały)
elementy obsługi od 1 do 6
Interpretacja powyższej macierzy nie powinna nastręczyć żad-

nych trudności. Nie ma wątpliwości, że przedsiębiorstwu powinno
zależeć na dobrej opinii klientów w odniesieniu do tych elemen-
tów obsługi, które uważają oni za najważniejsze. Jeżeli nato-
miast jakiś aspekt obsługi uważany jest przez klientów za mało
ważny lub wręcz nieistotny, duże starania firmy w tej właśnie
sferze pójdą na marne. Stąd też na podstawie podanego przy-
kładu można stwierdzić, że poziom realizacji elementów 1 i 4
(cykl zamówienia i niezawodność dostawy) jest zbyt niski, zaś w
przypadku elementu 5 (pomoc techniczna) oraz 6 (wizyty) - zbyt
wysoki jak na wymagania klienta. Rys. 4.7 przynosi uogólnienie
tych wniosków.
Podobne macierze mogą obejmować indywidualne segmenty
rynku, regiony sprzedaży, kanały dystrybucji lub inne kryteria,
które okażą się istotne na podstawie analizy danych z kontroli
obsługi klientów.
Lambert i Sharma3 stwierdzili, że analizę tę można rozsze-
rzyć jeszcze bardziej, dodając dane na temat wyników uzyskiwa-
nych przez konkurentów. W ten sposób skala „postrzeganego
poziomu realizacji" zostaje zmodyfikowana i przedstawia „poziom
3
D.M. Lambert, Sharma, A Customer-Based Competitive Analysis for Lo-
gistics Decisions, „International Journal of Physical Distribution and Lo-
gistics Management", Vol. 20, No 1, 1990.
Rys. 4.7. Wskazówki dotyczące kierunków rozwoju obsługi klienta
realizacji względem konkurencji". Innymi słowy: postrzegany przez

klientów poziom realizacji naszej firmy odnoszony jest do po-
strzeganego poziomu realizacji u konkurentów. Rys. 4.8 przed-
stawia tak zmodyfikowaną analizę w formie macierzy.
Rys. 4.8. Schemat pozycji firmy względem konkurencji
Przewaga Równy poziom Przewaga nad

konkurencji z konkurencją konkurencją
główne główne
4*
ograniczenia 1* atuty
Znaczenie 3*
pomniejsze pomniejsze
2*
ograniczenia 6* atuty 5*
0,2 0,5 1,5 5,0
Względny poziom realizacji
*1 - 6 elementy obsługi
1*2 LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM PODAŻY
Z powyższej analizy wynikają trzy szeroko pojęte pozycje

strategiczne:
1. Przewaga konkurencyjna
Główne atuty: duże znaczenie, wysoki relatywny poziom reali-
zacji. Pomniejsze atuty: małe znaczenie, niski relatywny poziom
realizacji.
2. Równy poziom z konkurencją
Firma i konkurenci maja te same atuty i słabości.
3. Przewaga konkurencji
Główne ograniczenia: duże znaczenie, niski relatywny poziom
realizacji. Pomniejsze ograniczenia: małe znaczenie, niski rela-
tywny poziom realizacji.
W hipotetycznym przykładzie przedstawionym na Rys. 4.8

głównym ograniczeniem firmy wydaje się cykl zamówienia (1),
zaś pomniejszym - wizyty (6). Potencjalne zalety tkwią w jakości
dokumentacji (3) i - w mniejszym stopniu - w pomocy technicz-
nej (5). Firma dorównuje konkurencji pod względem niezawodno-
ści dostawy (4) i pełnej realizacji zamówienia (2).
POMIAR PROCESU LOGISTYCZNEGO

C o r a z więcej firm zdaje sobie sprawę, że aby osiągać

lepsze rezultaty, trzeba usprawniać przebieg procesów
wewnątrz organizacji. Podobnie jak wiele lat temu kierownicy
ds. produkcji doszli do wniosku, że kluczem do wysokiej jakości
Rys. 4.9. Sieć zaopatrzenia od dostawców do odbiorców
wymagania wymagania
i ocena i ocena
jest kontrola procesów produkcyjnych, a nie kontrola gotowych

produktów, tak i dziś do podobnych wniosków dochodzą specja-
liści ds. logistyki. Świadomość ta leży u podstaw pomiaru przez
punkty odniesienia całego procesu logistycznego.
Warunkiem powodzenia działań poprawiających jakość systemu
jest nie tyle inspekcja wyników procesu, ile koncentracja na sa-
mym jego przebiegu. Wyobraźmy sobie ów proces jako sieć, któ-
ra zaczyna się u dostawców surowców, biegnie przez naszą firmę
i dalej poprzez pośredników - do odbiorców. Aby finalny odbior-
ca był zadowolony, konieczna jest dokładna kontrola wszystkich
procesów i zdarzeń zachodzących w ramach sieci (por. Rys. 4.9).
Wstępem do poprawy jakości systemu obsługi jest zrozumie-
nie struktury tego procesu. Sieć przepływu materiałów i informa-
cji oraz działania i procedury łączące dostawcę i odbiorcę two-
rzą dość złożony system. Aby określić strukturę sieci, powinno
się dokładnie, krok po kroku prześledzić wszystkie etapy łańcu-
cha - począwszy od złożenia zamówienia przez klienta, a skoń-
czywszy na dostawie zamówionych towarów. Rys. 4.10 prezentu-
je nieco uproszczony przykład takiej analizy. Szczegółowy wy-
kres, na podstawie którego przygotowano to streszczenie,
zajmował cały duży arkusz!
Kolejnym krokiem jest wyodrębnienie tych etapów, które -
jeśli będą niewydolne - wpłyną negatywnie na cały proces. Przy-
kładem może być brak zapasów w magazynie lub niedotrzyma-
nie planu produkcji. Są to sprawy o znaczeniu zasadniczym,
które konieczne należy stale kontrolować, zatem także i w tym
przypadku zastosowanie pomiaru przez punkty odniesienia -
porównania z najlepszymi w branży - może przynieść znaczące
korzyści.
Jeżeli łańcuch zdarzeń zachodzących od chwili dostawy ma-
teriałów producentowi aż do chwili otrzymania produktu przez
finalnego odbiorcę rozumiany jest jako ciąg związków między
dostawcą a odbiorcą, oczywiste się staje, że przyjęta opcja
zakłada pomiar przez punkty odniesienia p r o c e s u i r e a l i z a -
cji w miejscu każdorazowego zetknięcia dostawcy i odbiorcy.
Na Rys. 4.11 przedstawiony został zestaw punktów kontrol-
nych monitorujących poziom obsługi - począwszy od dostawcy
surowców aż do finalnego odbiorcy. Dzięki kontroli krytycznych
etapów procesu można na bieżąco oceniać jakość działań firmy.
Coraz częściej można zaobserwować powstawanie „syndyka-
tów" lub „klubów" grupujących nie konkurujące ze sobą firmy.
Rys. 4.10. Ścieżka realizacji zamówienia klienta
Rys. 4.11. Kontrola procesu a jakość obsługi

Umożliwia to pełne i uczciwe porównanie procesów. Przykłado-

wo: producent proszków do prania może porównać funkcjonowa-
nie swych magazynów z magazynami producenta płatków śnia-
daniowych. Obie firmy należą do branży artykułów pakowanych,
obie oferują produkty do sprzedaży detalicznej i mogą się wiele
od siebie nawzajem nauczyć. Poza tym ten sam producent prosz-
ków do prania może się równie dużo nauczyć badając te same
procesy w zupełnie innym kontekście, np. u sprzedawcy części
samochodowych - zwłaszcza jeśli firma ta uznawana jest na
„najlepszą w swojej klasie".
POMIAR DOSTAWCY l DYSTRYBUTORA

J a k o że poziom realizacji zadań w ramach łańcucha poda-

ży ściśle zależy od jakości relacji pomiędzy producentem
i dostawcą surowców - z jednej strony, a producentem i dystry-
butorem - z drugiej, wydaje się niezbędne, by i oni uczestniczyli
w procesie pomiaru przez punkty odniesienia. Co więcej, pa-
miętając, że tzw. out-sourcing, czyli zaopatrzenie zewnętrzne,
stanowi aż 50% (i więcej) wszystkich kosztów wielu przedsię-
biorstw, znajomość poziomu owych zewnętrznych dostawców
wydaje się czymś koniecznym. Ta sama zasada odnosi się do
dystrybutorów lub pośredników, którzy znacząco podnoszą wyso-
kość marży - czyli różnicę pomiędzy finalną ceną, jaką płaci
konsument, a ceną fabryczną.
W obu przypadkach należy się koncentrować na poprawie
wydajności i efektywności związków w ramach łańcucha podaży,
mając cały czas na uwadze poprawę poziomu usług całości te-
goż łańcucha. Dlatego też analizując poziom pracy dostawcy
i dystrybutora, trzeba położyć szczególny nacisk na ocenę ich
wkładu w obniżenie całkowitej wartości kosztów i podniesienie
poziomu obsługi ostatecznego użytkownika produktu.
W procesie pomiaru przez punkty odniesienia pracy dostawcy
i dystrybutora istotne są następujące kwestie:
* chęć do współpracy (jako partner lub współproducent),
* gotowość stałego doskonalenia,
* akceptacja zmian i innowacji,
* dążenie do skrócenia czasu bezpośredniego,
* stosowanie procedur zarządzania jakością,
POMIAR EFEKTYWNOŚCI ŁAŃCUCHA PODAŻY... 127
* stosowanie regularnych i formalnych procesów pomiaru

przez punkty odniesienia,
* podstawowym celem systemu logistycznego jest dążenie
do elastyczności,
* czy personel dostawcy i dystrybutora kieruje się tymi sa-
mymi wartościami, co odbiorca,
* czy personel aktywnie stara się poprawić jakość stosun-
ków z producentem,
* czy liderzy personelu podkreślają prymat zarządzania ja-
kością totalną.
Rys. 4.12 ilustruje kluczowe sfery przy pomiarze poziomu pracy

przez punkty odniesienia w ramach łańcucha podaży. Należy
zaznaczyć, że monitorowana i porównywana powinna być nie
tylko praca dostawcy i dystrybutora, ale również poziom relacji
i spotkań z producentem. Dlatego też warto wiedzieć, jak inne
organizacje radzą sobie z przekazywaniem zamówień dostaw-
com i jak koordynują plany produkcji z planami dostawców i od-
biorców.
Rys. 4.12. Pomiar poziomu pracy przez punkty odniesienia w ra-

mach łańcucha podaży - typowe kryteria
[ Dostawca \///\ Rrma producenta {///} Dystrybutor ]

• jakość • czas bezpośredni • ustugi
• terminowa • terminowa podnoszące
realizacja realizacja wartość
• dostępność • dostępność • troska o klienta
zapasów zapasów • realizacja
dostawy
np.
• komunikacja
• integracja planów
• współprodukcja
np.
• komunikacja
• planowanie
wymogów
• partnerstwo
Wiele firm stosuje obecnie formalną ocenę pracy sprzedawcy

(zob. dodatek), jednak pomysł pomiaru pracy dostawcy przez
punkty odniesienia jest koncepcją stosunkowo nową. Ponadto nie
wystarczy monitorowanie pracy dystrybutora w odniesieniu do
kryteriów absolutnych, ale konieczne jest porównanie jej z pracą
innych dystrybutorów, cieszących się najlepszą opinią.
USTALENIE PRIORYTETÓW POMIARU

K t ó r e ze wszystkich wymiernych aspektów pracy powinno

się uznać za najważniejsze? Walleck4 zaleca określenie
priorytetów poprzez wyodrębnienie tych procesów i sfer w ra-
mach łańcucha podaży, które:
1. mają znaczenie strategiczne,
2. mają znaczący wpływ na kondycję firmy,
3. stawiają firmę przed decyzją wytwarzania - zakupu,
4. przejawiają wewnętrzną gotowość do zmian.
Ostateczne kryterium wyboru priorytetów pomiaru przez punkty

odniesienia powinna stanowić odpowiedź na pytanie, czy i w jaki
sposób dana czynność lub funkcja pomaga firmie uzyskać prze-
wagę konkurencyjną. Przywołując model opisany w rozdziale 1,
należy stwierdzić, że każda firma szczególną uwagę musi po-
święcić kwestii kosztów i wartości względem konkurencji. Stąd
też wynika jasno, że kluczem do sukcesu firmy jest jej zdolność
uzyskania korzystniejszego od konkurencji bilansu kosztów oraz
osiągnięcie znaczącej przewagi poprzez jakość obsługi klienta.
Rys. 4.14 podkreśla ten właśnie główny cel.
W pewnym sensie pozioma oś jest miarą w y d a j n o ś c i , pod-
czas gdy oś pionowa - miarą s k u t e c z n o ś c i . Dlatego też
można powiedzieć, że priorytety pomiaru przez punkty odniesie-
nia powinny być określone według wkładu danej czynności, pro-
cesu lub funkcji w realizację obu tych celów. W praktyce można
zauważyć, że wiele organizacji koncentruje się wyłącznie na ba-
daniu wydajności - a i wówczas tylko z wewnętrznej perspekty-
wy. Takie stanowisko jest objawem krótkowzroczności, gdyż wy-
dajność bez skuteczności prowadzi donikąd. Na przykład, firma
A.S. Walleck i in., Benchmarking World Class Performance, „The McKin-
4
sey Ouarterly", 1, 1991.

Rys. 4.13. Pomiar pracy łańcucha podaży przez punkty odniesienia

- niektóre typowe kryteria
Źródło: A.S. Walleck i in., Benchmarking World Class Performance, The McKinsey
Ouaterly, 1, 1991.
może utrzymywać, że jej magazyny są wysoce wydajne w kate-

goriach kosztów przemieszczenia każdej jednostki, wykorzystania
powierzchni itd. Jeżeli jednak jej konkurenci w ogóle nie korzy-
stają z magazynów i dostarczają produkty bezpośrednio klien-
tom, dzięki czemu redukują czas realizacji zamówienia i koszty
przechowywania, to właśnie oni okazują się bardziej skuteczni.
Choć celem procesu pomiaru przez punkty odniesienia jest
jedynie wskazanie luk i niedociągnięć w pracy firmy, to jednak
kierownictwo uzyskuje dzięki niemu także wskazówki dotyczące
konkretnych działań, jakie powinno podjąć. Udany program po-
miaru przez punkty odniesienia - po pierwsze - umożliwia opra-
cowanie strategii logistycznych, które opierają się na wymaga-
niach klientów względem poziomu obsługi, a po drugie - gwa-
rantuje, że zastosowane procesy rzeczywiście przyniosą rezultaty.
Rys. 4.14. Marketing strategicznych celów logistyki
Przedsiębiorstwo, które stanowczo poświęci się realizacji za-

sad pomiaru przez punkty odniesienia, wstępuje na drogę, dzięki
której ostatecznie zmieni sposób postrzegania samego siebie.
Firma taka już nie pogrąży się w bezruchu i nigdy nie zadowoli
się utrzymaniem status quo. „Nieustanne doskonalenie" nie bę-
dzie dla jej pracowników jedynie frazesem, ale sposobem na
życie. Jest też wielce prawdopodobne, że firmy takie będą zna-
komicie prosperować, podczas gdy inne, które nie wstąpią na tę
ścieżkę, w ostatecznym rozrachunku z pewnością upadną.
DODATEK: PRZYKŁADOWA OCENA DOSTAWCY

1. Ocena zainteresowania dostawcy rozwinięciem partnerskich sto-
sunków
1 5 10
Niewielkie zaintereso- Słabe próby poprawy Ceni sobie trwałe
wanie. Nie ujawnia stosunków. Informuje związki. Znaczne zaintere-
informacji na temat o posunięciach swej sowanie kierownictwa na
kosztów produkcji. firmy. najwyższym szczeblu. Go-
towość do wspólnego pla-
nowania na dłuższą
metę. Jawne ceny.
2. Ocena poziomu realizacji dostaw

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Odsetek terminowych dostaw w odniesieniu do uzgodnionych terminów:
mniej
niż
75% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
terminowo
3. Ocena cen dostawcy w porównaniu z rynkiem
1 5 10
Stale powyżej cen Cena porównywalna Nie sprzedawane celowo
na rynku poniżej ceny rynkowej
4. Ocena inicjatyw redukujących koszty ze strony dostawcy
1 5 10
Niewiele inicjatyw Dzięki wielu sugestiom Konsekwentnie planuje
oszczędnościowych możemy stale uzyskać oszczędności kosztów.
o ograniczonych rezul- oszczędności rzędu Aktywnie wspiera
tatach. Niechęć do 2-3% rocznie. badania i próby z alterna-
obniżenia cen. tywnymi rozwiązaniami.
Chętnie obniża ceny.
Program przynosi 5%
oszczędności w skali roku.
5. Porównanie czasu realizacji zamówienia z obowiązującymi w bran-

ży normami
1 5 10
Długi. Przeciętny. Konsekwentnie krótszy
Samozadowolenie. Dostawca nie ma niż u konkurencji. Podej-
Brak elastyczności planu, jak poprawić muje stałe wysiłki w celu
w sytuacjach krytycz- swoją sytuację. Radzi skrócenia czasu realizacji.
nych. sobie w trudnych sytu- Chętnie stawia czoła
acjach. wyzwaniom i realizuje
trudne wymagania.
6. Ocena liczby dostaw bezusterkowych
1 5 10
Kilka zarejestrowanych Pojedyncze przypadki Dostawy nie są odrzucane.
odrzuconych dostaw. odrzucenia dostawy
Defekty wciąż się - usterka nie miała
powtarzają. wpływu na dalsze
straty. Brak powtarza-
jących się usterek.
7. Ocena umiejętności dostawcy w zakresie reklamacji
1 5 10
Pięć i więcej re- Nie więcej niż dwie Brak reklamacji.
klamacji. Uporczywe reklamacje, które Materiały wolne od
wady pojawiają się szybko załatwiono. usterek. Pojedyncze
na bieżąco. przypadki problemów
bieżących.
8. Ocena reakcji dostawcy na problemy związane z jakością
1 5 10
Oferuje zbyt mało Podejmuje stosowne Natychmiastowe
pomocy lub wcale. dochodzenie, ale brak i dogłębne dochodzenie.
Dotyka objawów, reakcji i dążenia do Skuteczne działania
nie przyczyn. statusu firmy bez korekcyjne. Oferowane
usterek. odpowiednie rekompensaty.
9. Ocena certyfikatów zgodności dostawcy
1 5 10
Poważne braki Certyfikaty ogólnie Wyczerpujące certyfikaty
w certyfikatach. akceptowane lub nie dostarczane na czas.
Często dostarczane wymagane. Brak dodatkowych opłat.
zbyt późno. Nakła- Czasem konieczne
dane dodatkowe ponaglenie. Brak
opłaty. dodatkowych opłat.
10. Ocena jakości dokumentacji dostawy
1 5 10
Pomijanie istotnych Zawiera wszystkie Zawiera wyczerpujące
informacji. Nieudolna podstawowe informa- informacje z objęciem
prezentacja. cje, tj. kody i numer liczby artykułów, wagi, itd.
zamówienia.
1 1 . Ocena paletalizacji/prezentacji towarów
1 5 10
Czasem na połama- Odpowiednia prezen- Doskonałe palety. Towary
nych paletach. Zdarza- tacja. Rzadkie skargi, właściwie zaprezentowane.
ją się źle ułożone Rozmiary partii do Czyste, dobrze ułożone
towary. Naklejki przyjęcia. i stabilne. Brak skarg.
z informacją przykle-
jone do środka, a nie
na zewnątrz. Wiele
partii dostawy.
12. Ocena poziomu przedstawiciela firmy odpowiedzialnego za naszą

firmę
1 5 10
Niewłaściwa często- W zasadzie obeznany Zawsze dobrze przygo-
tliwość kontaktów. ze wszystkimi aspekta- towany. Bardzo pozytywne
Niewielka znajomość mi rynku, ale mógłby nastawienie. Dostępny,
rynku. Powolne osiągać lepsze wyniki, kiedy jest potrzebny.
reagowanie na zapy- gdyby więcej środków Szybko reaguje. Infor-
tania. Nie jest w sta- przeznaczył na macje na temat rynku
nie wpłynąć na naszą firmę. niezawodne, wysokiej
stanowisko firmy. jakości. Ma wpływ na
Nie odnosi się do sytuację w swojej firmie.
naszych obecnych Profesjonalista pod każdym
potrzeb. względem.
13. Ocena lokalnej współpracy z dostawcą
1 5 10
Dostawca nie wspiera Próby nawiązania Pielęgnowanie doskonałych
programu. Wiele prob- współpracy z fabryką. stosunków z fabryką.
lemów i pytań. Szybkie odpowiedzi Dobra wymiana informacji
na zapytania. ku wzajemnemu pożytkowi.
14. Oceny wydajności systemu administracyjnego dostawcy
1 5 10
Liczne pytania o cenę. Szczere próby zmniej- Brak pytań o cenę.
Rabaty i kredyty szenia liczby pytań Kredyty i rabaty
niezmiennie późno. 0 cenę. Kredyty rozpatrywane
1 rabaty są rozpatry- natychmiast.
wane.
15. Ocena wydajności działu zbytu dostawcy
1 5 10
Nigdy nie dostarcza Rutynowo podaje Szybkie i dokładne
samodzielnie informacji informacje na temat przekazanie informacji
na czas. Brak infor- realizacji zamówienia. na temat postępów w re-
macji na temat stanu Czasem wymaga po- alizacji zamówienia.
realizacji zamówienia. naglenia. Szczegóły Pracownicy zawsze znają
Opóźnienia lub trud- zamówienia są stan realizacji każdego
ności w przyjmowaniu sprawdzane szybko, zamówienia. Warunki
zamówień. Może a konieczne działania zamówienia akceptowane
przyjmować zamówie- są podejmowane. lub natychmiast przed-
nia, których nie potrafi stawione rozwiązania
zrealizować. alternatywne.
16. Ocena procedur dostawy
1 5 10
Prawie nigdy nie Uprzedza o dostawie, Zawsze uprzedza
uprzedza o dostawie, ale zdarza sie, że o dostawie. Zawsze
Kierowcy pojawiają sie kierowca to ignoruje, przyjazd o wskazanej
o dowolnej porze. porze.
17. Ocena prezentacji nowych pomysłów
1 5 10
Inni klienci są dlań Czasem zapoznaje Wprowadza wiele
ważniejsi. nas z propozycjami innowacji. Chętnie współ-
Nieliczne pomysły innowacji. pracuje przy badaniach
innowacyjne. Dostawcy przede nad nowymi projektami.
wszystkim zależy na
własnych korzyściach.
18. Ocena pomocy dostawcy w rozwiązywaniu problemów technicz-

nych
1 5 10
Słaba umiejętność Oferuje pomoc, ale Szybko reaguje, udziela
rozwiązywania proble- wykazuje niechęć do pomocy na właściwym
mów. Wykazuje nie- angażowania włas- poziomie.
wielkie zaintereso- nych środków w celu
wanie. rozwiązania problemu.
19. Ocena zgodności postępowania dostawcy z przyjętymi wcześ-

niej ustaleniami
1 5 10
Beznadziejna. Od czasu do czasu Programy utrzymywane
Próbki, narzędzia itd. zdarzają się poślizgi. zgodnie z założeniami.
często spóźnione. Z trudem reagu- Przychylnie reaguje na
Wykazuje nieustęp- je na zmiany. zmiany.
liwość.
20. Ocena przedstawiciela technicznego w codziennej pracy
1 5 10
Przedstawiciel posiada Posiada przeciętną Doskonała wiedza
skromną wiedzę wiedzę techniczną, techniczna, wsparcie
techniczną. ale chętnie wzywa ze strony specjalisty, jeśli
specjalistę, jeśli wymaga tego sytuacja.
ROZDZIAŁ
5
ZARZĄDZANIE GLOBALNĄ SIECIĄ
ZAOPATRZENIA
ZARZĄDZANIE GLOBALNĄ SIECIĄ ZAOPATRZENIA
Czas się skurczył, przestrzeń zanika. Żyjemy teraz

w wiosce globalnej (...), w której wszystko dzieje się
jednocześnie.
Marshall McLuhan, The Medium is the Message, Ban-
tam Books, USA, 1967
D w a d z i e ś c i a lat temu słowa te mogły być jedynie pewną

hiperbolą, dzięki której McLuhan chciał podkreślić rosną-
cą współzależność światowej społeczności. Dzisiaj jednak po-
wyższa teza jest stwierdzeniem faktu, globalna perspektywa zaś
staje się koniecznością przy opracowywaniu strategii marketingu,
produkcji i dystrybucji.
Na większości rynków dominują obecnie marki i przedsiębior-
stwa o zasięgu globalnym. W ostatnich dwudziestu latach obser-
wuje się stałą tendencję do globalnego marketingu produktów
pod jedną wspólną marką, np. Coca-Coli, Marlboro, IBM czy
Toyoty. Nie tylko marka jako taka jest jednakowa, ale również
sam produkt podlega coraz silniejszej standaryzacji. Jednocze-
śnie firma o zasięgu globalnym odchodzi od dotychczasowej
lokalnej bazy i koncentruje się na światowych źródłach produkcji.
Logika, jaką kieruje się firma globalna, jest prosta: celem jest
rozwój poprzez poszerzanie rynków przy jednoczesnym poszuki-
waniu obniżenia kosztów poprzez wysoki wolumen w zaopatrze-
niu i produkcji oraz poprzez koncentrację operacji produkcyjnych
i/lub montażowych.
Chociaż nie można odmówić tej strategii pewnej logiki, trzeba
pamiętać, że stawia ona przed firmą szczególne wyzwania. Po
pierwsze: rynki światowe nie są jednolite, wciąż istnieje potrzeba
różnicowania produktów w zależności od miejscowych gustów.
Po drugie: złożony proces zarządzania globalnymi sieciami za-
opatrzenia może podnosić koszty ogólne, chyba że są to dzia-
łania dokładnie skoordynowane.
Oba te problemy ściśle się ze sobą wiążą: z jednej strony -
firma musi pogodzić dwie sprzeczne tendencje: różnorodność
rynków i standaryzację produkcji globalnej, a z drugiej - sku-
tecznie koordynować globalną sieć zaopatrzenia od źródła matę-
ZARZĄDZANIE GLOBALNĄ SIECIĄ ZAOPATRZENIA 137
riałów aż po ostatecznego użytkownika. Istnieje niebezpieczeń-

stwo, iż niektóre firmy globalne w poszukiwaniu przewagi w dzie-
dzinie kosztów mogą przyjąć zbyt wąski wachlarz kosztów i sta-
rać się je obniżyć jedynie w sferze produkcji. W rzeczywistości
koszty dłuższej, większej sieci zaopatrzenia mogą przewyższyć
oszczędności w produkcji. Rys. 5.1 ilustruje niektóre potencjalne
możliwości wymiany kosztowej, co może być pomocne przy
ustalaniu zakresu, do jakiego globalna strategia logistyczna po-
zostaje opłacalna. Rzecz jasna, kluczowym czynnikiem decydują-
cym o rozpoczęciu działań o zasięgu globalnym muszą być
potrzeby rynków. Istnieje ryzyko, że firma złoży jakość obsługi
na ołtarzu redukcji kosztów nie będąc w stanie w pełni zrozu-
mieć potrzeb w sferze obsługi typowych dla danego rynku.
Rys. 5.1. Możliwość wymiany w logistyce globalnej
Coraz silniejsza tendencja do globalizacji uwypukla znaczenie

zarządzania logistyką i siecią zaopatrzenia jako kluczowego czyn-
nika decydującego o powodzeniu firmy. Coraz bardziej złożona
staje się również sama struktura zadań logistyki, na co istotny
wpływ wywiera coraz większa oferta produktów, skrócenie cyklu
życia produktu, rozwój rynków oraz liczba kanałów zaopatrze-
nia/marketingu.
Nie ma wątpliwości, że globalizacja działań przemysłowych
stała się najważniejszą kwestią w świecie interesów. Artykuły
w prasie fachowej, seminaria i sympozja akademickie koncentru-
ją się na analizie trendów zmierzających w kierunku globalizacji.
Wpływ konkurencji i inne wiążące się z tym wyzwania będące

przedmiotem szczególnego zainteresowania zostały już zidentyfi-
kowane. Jednak znacznie mniej wiadomo na temat implikacji,
jakie niesie ze sobą globalizacja dla zarządzania jako takiego,
a w szczególności dla zarządzania logistyką.
Na początek należy zdefiniować firmę globalną i podkreślić
jej odmienność od przedsiębiorstw międzynarodowych lub wielo-
narodowych. Firma globalna zajmuje s\ę nie tylko eksportem.
Swą działalność opiera zazwyczaj na surowcach i materiałach
z wielu krajów. Ponadto jej montownie i zakłady wytwórcze roz-
siane są po całym świecie, podobnie jak też na całym świecie
promowane są jej produkty. Klasycznym przykładem może być
przedsiębiorstwo produkujące maszyny do szycia Singer (Singer
Sewing Machinę Company - SSMC). Firma kupuje obudowę do
maszyn w USA, silniki - w Brazylii, wałki - we Włoszech, a ca-
łość składa na Tajwanie. Następnie gotowy produkt promowany
jest i sprzedawany w większości krajów świata.
Globalizacja stanowi trend szczególnie silny w ostatnich kilku
latach. To, co niektórzy nazywają „korporacją wydrążoną"1, w rze-
czywistości stanowi element światowej tendnecji, która uznaje
współzależność dostawców, producentów i odbiorców w świecie,
który rzeczywiście staje się „globalną wioską".
Pierwsi komentatorzy, np. Levitt2, zauważyli rozwój globalnych
marek i uznali, że rosnąca zgodność preferencji nabywców
umożliwi standaryzację produktów, które będzie można jednako-
wo promować na całym świecie. Jednakże rzeczywistość marke-
tingu globalnego często odbiega od tego prostego wzorca, gdyż
lokalne wymagania konsumentów wciąż znacznie się różnią.
Dlatego, o ile m a r k a może być globalna, o tyle sam produkt
wymaga dostosowania do konkretnych potrzeb danego rynku,
obojętnie czy chodzi o ułożenie kierownicy po prawej, czy po
lewej stronie, inne systemy nadawania programów telewizyjnych
czy też po prostu odmienne gusty konsumentów.
The Hollow Corporation, „Business Week", March 3rd 1986.

1
T. Levitt, The Globalization of Markets, „Harvard Business Review", 61,

2
May-Oune 1983.
DĄŻENIE DO GLOBALIZACJI W RAMACH

SIECI ZAOPATRZENIA
G l o b a l i z a c j a logistyki została w głównej mierze zdetermi-

nowana przez tendencje na rynkach i w technologii
opracowania produktu i wytwarzania. Firmy, które powinny przy-
jąć globalną strukturę, można podzielić na trzy kategorie:
• Firmy, których zadaniem jest przemieszczenie dużej ilości
surowców z krajów, w których występują ich nadwyżki, do kra-
jów, w których istnieje rynek na te surowce lub możliwości ich
przerobu (lub oba czynniki naraz).
• Firmy, które dzięki niskim kosztom robocizny mogą maksy-
malnie wykorzystać moce produkcyjne, np. produkcja obuwia
sportowego na Dalekim Wschodzie lub korzystanie z usług dru-
karskich i składu w Indiach.
• Wreszcie, najważniejsza grupa, jeśli chodzi o tempo zmian
w globalnej ekonomii i logistyce, to firmy, które zdecydowały się
na koncentrację inwestycji w sferze badań i rozwoju oraz pro-
dukcji, przy czym każdy z lokalnych zakładów stosuje odmienne
kombinacje produkt-technologia.
Ostatnia z przedstawionych strategii często nazywana jest

strategią „centrum doskonałości" wytwarzania i opracowania pro-
duktu. Prawie wszystkie największe firmy opierające się na tech-
nologii zwróciły się właśnie w tym kierunku. Obecnie obserwuje
się również podobną tendencję organizacji w europejskich przed-
siębiorstwach produkujących artykuły codziennego użytku.
Tego rodzaju podejście zostało poparte licznymi teoretyczny-
mi rozważaniami3. Coraz większy nacisk na inwestycje w sferze
automatyzacji i robotyzacji produkcji oznacza, iż „najlepszy spo-
sób wytwarzania" jest po prostu zbyt drogi, by go powielono na
każdym rynku, na którym działa firma. Do obsługi urządzeń
wymagana jest często tylko niewielka liczba osób, którzy najwy-
dajniej pracują w starannie dobranych niewielkich zespołach.
Z globalizacją zarządzania logistyką wiążą się dwa osiągnię-
cia: stworzenie zakładów skoncentrowanych oraz centralizacja
zapasów.
Porter M., Competition in Global Industries, Harvard Business School
3
Press, 1986.
1. Zakłady skoncentrowane
Idea jest bardzo prosta: ograniczając ofertę i liczbę różnych
produktów wytwarzanych w jednej fabryce, firma osiąga znaczną
ekonomię skali. W typowej sytuacji przedsiębiorstwo posiada
w każdym kraju zakład produkujący pełny zakres produktów do
sprzedaży na danym terenie. Z drugiej strony, firma globalna
traktuje świat jako jeden rynek i tak organizuje produkcję, że
pozostałe fabryki produkują mniejszą ilość, którą i tak są w sta-
nie zaspokoić potrzeby nawet całego rynku.
Jedną z firm, które obrały ten właśnie kierunek rozwoju, jest
Mars. Zgodnie z nową polityką, przedsiębiorstwo zracjonalizowa-
ło swe zdolności produkcyjne starając się zarządzać popytem
jako całością, przynajmniej na poziomie regionalnym, a jedno-
cześnie koncentrować produkcję według kategorii produktu, za-
kład po zakładzie. Dlatego też jest wielce prawdopodobne, że
cukierki M&M's sprzedawane w Moskwie zostały wyprodukowane
w Stanach Zjednoczonych. Podobnie Heinz produkuje ketchup
do wszystkich krajów europejskich w trzech tylko zakładach, zmie-
niając miejsce produkcji w zależności od zmiany wysokości lo-
kalnych kosztów i warunków popytu w odniesieniu do kursu
wymiany walut.
Można się spodziewać, że podobne strategie będą stosowane
powszechnie w miarę, jak działalność gospodarczą zdominuje
„myślenie globalne".
Jednak wskutek pospiesznego dążenia do obniżenia kosztów
produkcji poprzez większy wolumen produkcji można przeoczyć
wiele istotnych konsekwencji dla logistyki. Najbardziej oczywistą
są koszty transportu i czas realizacji dostawy. Koszty przewozu
produktów o często niskiej wartości na większy dystans mogą
pochłonąć większą część (jeśli nie całość) sumy zaoszczędzonej
podczas produkcji. Należy także wziąć pod uwagę, że lokalne
utrzymanie zapasów może się wiązać z wydłużeniem czasu re-
alizacji zamówienia, co znowu podważa korzyści oszczędności
w fazie produkcji.
Kolejne problemy związane z koncentracją produkcji pojawiają
się tam, gdzie występuje konieczność zastosowania odmiennego
opakowania, np. gdy produkt sprzedawany jest w danym kraju
pod inną nazwą lub gdy napisy na opakowaniu muszą być
w języku tegoż kraju. Tego rodzaju problemy można rozwiązać
„odkładając" moment opakowania na ostatnią chwilę przed wy-
słaniem produktu na określony rynek.
Następna kwestia to fakt, że w jednym zamówieniu nabywcy

zamawiają różne produkty, ale są one obecnie wytwarzane w wielu
odległych zakładach produkcji skoncentrowanej. Rozwiązaniem może
być przeładunek lub cross-dock operation, gdzie towary z różnych
miejsc pochodzenia łączone są w jedną dostawę dla odbiorcy.
Wreszcie, można sobie zadać pytanie, jak opisane powyżej
tendencje zdominowane przez ilość i wolumen produkcji wpłyną
na jej elastyczność? Choć nie są to zagadnienia wzajemnie się
wykluczające, to jednak firma za najważniejsze uważa zazwyczaj
obniżenie kosztów produkcji, przez co ryzykuje utratę rynków, na
których kluczem do sukcesu jest zdolność szybkiego reagowania
i zapewnienia „różnorodności".
Mając na uwadze powyższe problemy, wiele firm zaczyna
kwestionować decyzje, które jeszcze niedawno uznano za nie-
zwykle korzystne. Przykładowo: jedna z wiodących firm kompu-
terowych w Europie, ICL (obecnie w rękach Fujitsu), zrewidowa-
ła swoją wcześniejszą strategię, zgodnie z którą sprowadzała
komponenty z Dalekiego Wschodu. Powodem odejścia od po-
przedniej decyzji były wyniki dowodzące, że korzyści wynikające
z obniżenia kosztów wytwarzania nie równoważą wysokich kosz-
tów transportu i magazynowania oraz wydłużenia czasu realiza-
cji 4 . Inne przedsiębiorstwa stosujące zaawansowane technologie
również bacznie zaczynają się przyglądać swym strategiom,
zgodnie z którymi zaopatrzeniem w komponenty i produkcją
zajmowały się firmy zagraniczne. Zazwyczaj niecałe 10% kosz-
tów takiej firmy to robocizna bezpośrednia. Dlatego też poszuki-
wanie komponentów za granicą tylko po to, by ograniczyć koszty
robocizny, nie ma sensu, zwłaszcza jeśli grozi to podniesieniem
kosztów na innych etapach łańcucha podaży.
Ogólnie rzecz biorąc, wydaje się, że koncentracja produkcji
ma znaczące, a zarazem złożone konsekwencje dla logistyki.
Aby mieć pewność, że dokonany wybór nie będzie nas drogo
kosztował, przed podjęciem zobowiązań, których potem można
żałować, należy przeprowadzić jeszcze bardziej szczegółową
analizę opartą na modelowaniu całego systemu oraz symulacji.
2. Centralizacja zapasów i informacji

Globalizacja zachęciła firmy do racjonalizacji produkcji i zmniej-
szenia liczby zakładów produkcyjnych oraz doprowadziła do cen-
J. Roberts, Formulating and Implementing a Global Logistics Strategy,
4
„International Journal of Logistic Management", Vol. 1, 2, 1990.

tralizacji zapasów. Wykorzystując dobrze znane dane statystycz-

ne, zgodnie z którymi konsolidacja zapasów w kilku większych
magazynach może znacząco zmniejszyć ogólną potrzebę utrzy-
mania zapasów, wiele firm zamyka krajowe magazyny i łączy je
w regionalne centra dystrybucji (RCD), które obsługują teryto-
rium więcej niż jednego kraju.
Przykładowo: Philips zmniejsza obecnie w Europie Zachodniej
liczbę magazynów, w których przechowuje elektroniczne produk-
ty gospodarstwa domowego, z dwudziestu dwóch do czterech.
Także Apple Computers zastępuje trzynaście magazynów o za-
sięgu krajowym dwoma europejskimi regionalnymi centrami dys-
trybucji. Podobne przykłady można znaleźć praktycznie w każdej
branży przemysłu.
Choć sama zasada centralizacji jest doniosła, to jednak coraz
powszechniej się zauważa, że znacznie większe korzyści przy-
nosi nie f i z y c z n e grupowanie zapasów w jednym miejscu,
ale lokowanie ich strategicznie blisko nabywcy lub punktu pro-
dukcji. Znacznie bardziej istotne wydaje się centralne z a r z ą -
d z a n i e i monitorowanie p r z e p ł y w u zapasów. Na tym za-
sadza się idea „wirtualnego" lub „elektronicznego" magazynu.
Pomysł opiera się na założeniu, że firma może osiągnąć te same
oszczędności, jakie uzyskałaby z centralizacji zapasów, dzięki
zastosowaniu i n f o r m a c j i , przy zachowaniu dotychczasowej
elastyczności (magazyn w pobliżu odbiorcy). Jednocześnie unika
się w ten sposób niekorzystnych skutków centralizacji towarów -
wielokrotnego przemieszczania produktów, wyższych opłat trans-
portowych i wydłużenia łańcucha podaży.
A zatem wyzwaniem, jakie stoi przed logistyką, jest nie tylko
koncentracja kontroli, ale także decentralizacja samych operacji.
Lokalne zakłady, w których zamawiane towary przybierają osta-
teczną formę (np. są pakowane zgodne z miejscowymi wymaga-
niami) lub przygotowywane do wysyłki do różnych klientów, mogą
jednocześnie spełniać funkcję składu. Takie podejście radykalnie
zmienia rolę magazynu. Tradycyjne rozumienie funkcji magazynu
musi zastąpić koncepcja, wedle której magazyn to wielofunkcyj-
ne centrum, w którym zachodzą jedynie operacje mające na
celu podniesienie wartości produktu.
Unikatowe metody zarządzania częściami zapasowymi w Eu-
ropie w Rank Xerox stanowią dowód, jak wielkich korzyści moż-
na się spodziewać z koncentracji kontroli nad zapasami (maga-
zynem) przy jednoczesnym zastosowaniu odpowiednich systemów
informacyjnych. Działania te podniosły znacznie poziom obsługi,

poziom zapasów zaś spadł prawie o połowę! Inną firmą, która
od mniej więcej dziesięciu lat dąży do ograniczenia fizycznej
ilości zapasów, przy jednoczesnej poprawie jakości obsługi klien-
tów w Europie, jest szwedzka SKF. l w tym przypadku o sukce-
sie zadecydował scentralizowany system informacji.
PROBLEMY LOGISTYKI GLOBALNEJ
J e s t oczywiste, że zarządzanie globalną siecią przepływów

materiałów i informacji jest nie tylko bardziej złożone od
zarządzania na skalę krajową, ale wiąże się z dodatkowymi istot-
nymi kwestiami, które należy wziąć pod uwagę.
Porównując logistykę „na małą skalę" z globalnymi sieciami
zaopatrzenia można zauważyć, że różnią się one od siebie pię-
cioma czynnikami. Wprawdzie czynniki te są typowe dla wszyst-
kich rodzajów sieci zaopatrzenia, ale nigdzie nie odgrywają tak
istotnej roli, jak w logistyce o zasięgu globalnym, i nigdzie nie
wymagają tak całkowicie odmiennych rozwiązań.
Dłuższy czas realizacji dostawy

Konsolidacja produkcji globalnej w jednym lub kilku miejscach
stanowi problem, gdyż każdy rynek wymaga pewnego lokalnego
różnicowania cech produktu. Kierownictwo produkcji zazwyczaj
narzuca dłuższy czas realizacji zamówienia przyjmując błędne
założenie, że długi okres realizacji stanowi zabezpieczenie przy
sprzecznych wymaganiach różnych klientów. Tymczasem - jak
wynika z sytuacji wiodących firm - narzucenie długiego czasu
realizacji jest w dużej mierze sztucznym ograniczeniem. Okazuje
się, że wyprodukowanie zamówionego przez określonego klienta
towaru w dość krótkim czasie jest możliwe i nie trzeba wcale
postępować w sposób tradycyjny, czyli ściągać produkt z maga-
zynu i dokonywać w nim stosownych przeróbek.
W przypadku sieci globalnej konieczne jest również utrzyma-
nie pewnych zapasów pomiędzy producentem a nabywcą jako
zabezpieczenia przy przedłużającym się czasie przewozu. Jeżeli
jednak rozmiary tegoż zabezpieczenia dowodzą braku elastycz-
ności producenta lub nieskuteczności zarządzania materiałami,
należy rozważyć potrzebę stworzenia miejsc magazynowania
i przechowywania towarów na danym rynku.
Wydłużenie czasu przejazdu i inne problemy

W Europie zdążyliśmy się już przyzwyczaić do długiego okre-
su dostawy towarów z Dalekiego Wschodu i na Daleki Wschód,
z Australii i do Australii, z USA i do USA. Dostarczenie towarów
drogą morską z Japonii do Rotterdamu zabiera około pięciu ty-
godni. Dla porównania: gdyby skorzystano z transportu lotnicze-
go na tym samym dystansie, całkowity czas dostawy wyniósłby
około pięciu dni. Korzystanie z transportu morskiego oznacza
zamrożenie znacznych sum w przewożonych zapasach, a po-
nadto stanowi poważną przeszkodę w realizacji jednej z podsta-
wowych zasad logistyki, a mianowicie - opóźnienia decyzji o wy-
syłce aż do ostatniej chwili.
W miarę jak przedsiębiorcy uświadamiają sobie, co naprawdę
podnosi ich koszty, coraz częściej korzystają z transportu lotni-
czego. Koszty utrzymywania wysokich zapasów i brak elastycz-
ności sprawiają, że firmy dążą do skrócenia czasu przewozu,
a zatem poszukują szybszych i sprawniejszych metod transportu.
Załadunek, łączenie przesyłek i odprawa celna - to przyczyny
opóźnień i zmian w długości czasu realizacji zamówienia w ra-
mach globalnej sieci zaopatrzenia. Zjawisko to doskonale przed-
stawia artykuł, którego autorem jest Ploos van Amstel 5 , zaś
skrótowo ilustruje Rys. 5.2.
Rys. 5.2. Czas realizacji zamówienia w sieci globalnej (dni kalenda-

rzowe)
Wyjazd Przybycie Przybycie Przybycie Księgowanie Suma

Daleki Holandia do centrum do central- wszystkich rozdziału
Wsch. nego ma- segmentów
gazynu
maks. 6 5 3 7 22
średn. 4,5 2,3 1,4 2,4 11,6
min. 3 1 O 1 6
odchylenie 16
Praktyka dowodzi, że jest to jeden z głównym problemów,

jakie muszą rozwiązać firmy działające na skalę globalną. Jeśli
tego nie zrobią, miejscowi kierownicy chcąc sobie zrekompenso-
wać opisaną zawodność dostawy nadal będą zamawiali zbyt dużo,
aby się podwójnie zabezpieczyć, a tym samym nadal będą do-
5
Ploos van Amstel M.J., Managing the Pipeline Effectively, Journal of
Business Logistics", Vol. 11, 1, 1990.
Rys. 5.3. Opcje spedycji globalnej

datkowo obciążać sferę produkcji oraz centrum „dowodzenia"

przedsiębiorstwa.
Wielokrotna konsolidacja oraz rozbicie przesyłek na mniej-

sze partie
Istnieje kilka możliwości zarządzania transportem międzynaro-
dowym. Ich wybór determinują jednak rozmaite czynniki, a przede
wszystkim sam produkt oraz kanał dystrybucji. Rys. 5.3 przed-
stawia, w jaki sposób można przewozić w Europie różne towary
z Dalekiego Wschodu, pochodzące z różnych miejsc. Możliwości
te przedstawiają się następująco:
• Przewóz z każdego miejsca bezpośrednio na rynek w peł-
nych kontenerach.
• Konsolidacja towarów w regionie dostawcy i przewóz na
rynek w pełnych kontenerach.
• Konsolidacja towarów z każdego źródła z rozbiciem na
poszczególne regiony i konkretne rynki.
• Konsolidacja w regionie dostawy i rozbicie na mniejsze
partie dopiero na obszarze odbiorcy.
Rzecz jasna, utrzymanie zapasów, magazynowanie, obsługa

klientów i bilans kosztów transportu kształtują się odmiennie przy
każdej z wymienionych opcji, na co wpływa również charaktery-
styka produktu oraz rodzaj popytu.
Łączone metody transportu i opcje kosztów

Łączenie metod transportu, mogące być praktycznym rozwią-
zaniem mającym na celu utrzymanie wymaganego czasu realiza-
cji zamówienia, zawsze należy rozważać uwzględniając wszyst-
kie poruszone powyżej kwestie. Firmy przewozowe oferują trans-
port łączony morski i lotniczy, różnicują wielkość kontenerów,
umożliwiają transport środkami rejsowymi i czarterowanymi. Jak
już wcześniej zauważono, dłuższy czas realizacji zamówienia -
z uwagi na transport drogą morską - zmusza firmy do coraz
częstszego korzystania z przewozu lotniczego, który - choć na
pozór wydaje się droższy - w rzeczywistości jest bardziej opła-
calny, jeśli weźmie się pod uwagę koszty magazynowania zapa-
sów, potencjalne straty oraz utrzymanie elastyczności rynkowej.
Obecnie coraz bardziej atrakcyjne są usługi typu „od drzwi
do drzwi" czy też usługi „zintegrowane", w których prym wiedzie
DHL, konkurując z kilkoma bardzo aktywnie działającymi firma-
mi, takimi jak Federal Express, TNT oraz UPS. Spośród najważ-
niejszych korzyści tej formy transportu można wymienić: skróce-
nie czasu transportu, terminowość, szybsze, sprawniejsze i mniej
złożone procedury odprawy celnej oraz stosowany na skalę
światową system zapisu.
W przypadku logistyki globalnej niezwykle istotne jest spraw-
ne zarządzanie łańcuchem zaopatrzenia oraz kontrolowanie cał-
kowitego czasu realizacji zamówienia. W przeszłości firmy często
nie umiały sobie z tym poradzić, co spowodowane było głównie
faktem, że wiele niezależnych „działów eksportu", „działów wy-
syłkowych" i innych zewnętrznych agencji podejmowało kluczowe
decyzje w izolacji od siebie. Potrzeba przyjęcia w pełni skoordy-
nowanego i zintegrowanego podejścia do zarządzania siecią
dostawy doprowadziła w końcu do powstania firm oferujących
międzynarodowe usługi logistyczne, takich jak Nedlloyd lub NYK.
Kolejnym problemem, jaki łączy się z konwencjonalną organi-
zacją firmy międzynarodowej, są połowiczne rozwiązania, wyni-
kające z faktu, iż decyzje dotyczące transportu opierają się
zazwyczaj tylko i wyłącznie na kryterium kosztów. Przykładem
niech będzie pewna międzynarodowa firma elektroniczna, która
chciała obniżyć koszty transportu lotniczego komponentów z Da-
lekiego Wschodu do Europy, wobec czego konsolidowała ładunki
kontenerowe w Singapurze, aby uzyskać niższe jednostkowe
koszty transportu. Konsekwencją tego były znaczne rozbieżności
w długości czasu realizacji zamówienia, co wynikało z koniecz-
ności zapełnienia kontenera oraz oczekiwania na wolne miejsce
w samolocie. Alternatywnym rozwiązaniem jest skorzystanie ze
zintegrowanej oferty logistyki „od drzwi do drzwi" takich firm, jak
DHL lub Federal Express. Choć koszty jednostkowe są oczywi-
ście wyższe, to jednak całkowite koszty logistyczne okazują się
niższe (z powodu braku konieczności utrzymania zapasów na
obu krańcach łańcucha oraz skrócenia czasu realizacji zamówie-
nia); do tego następuje także znaczna redukcja rozbieżności
w długości okresu realizacji poszczególnych dostaw.
Wysyłka komponentów przez lokalne oddziały realizujące

indywidualne zamówienia
Tego rodzaju opcja zaczyna się pojawiać w ofercie bardziej
wyspecjalizowanych firm. Są to zazwyczaj przedsiębiorstwa, któ-
re dokładnie zbadały całość swego łańcucha wartości, aby zna-
leźć możliwości opóźnienia lub „odwleczenia" ostatecznej konfi-
guracji produktu aż do chwili, gdy znajdzie się on jak najbliżej

nabywcy. Dzięki dostarczaniu miejscowym oddziałom ogólnych
podzespołów do indywidualnego wykończenia często można uzy-
skać niższe koszty, a zarazem poprawić elastyczność reakcji na
zmienny popyt przy niższym poziomie zapasów. Następnie miej-
scowy dział:
* wykańcza produkt,
* zapewnia wyposażenie typowe dla różnych wariantów pro-
duktu,
* przygotowuje opakowanie z napisami w języku danego
kraju,
* organizuje centralny magazyn dla danego regionu,
* kieruje dostawy bezpośrednio do poszczególnych odbior-
ców na wszystkich rynkach znajdujących się w danym
regionie.
ORGANIZACJA LOGISTYKI GLOBALNEJ
W miarę jak przedsiębiorstwa zaczęły rozszerzać swoją

działalność o kolejne rynki, koniecznością stała się prze-
budowa struktury logistyki, która przyjęła teraz zasięg globalny.
Pomimo wyboru odmiennych rozwiązań różne firmy doszły jed-
nak do tego samego wniosku: skuteczność logistyki globalnej
można osiągnąć tylko dzięki ściślejszej centralizacji działań. Pod
wieloma względami kłóci się to z powszechnym przekonaniem,
iż odpowiedzialność za decyzje powinna być zdecentralizowana
- przynajmniej do poziomu strategicznej jednostki przedsiębior-
stwa. Konsekwencją opisanej filozofii w wielu firmach jest silne
kierownictwo na szczeblu lokalnym, czemu towarzyszy autono-
miczność decyzji na poziomie kraju. Choć może to korzystnie
wpływać na rozwijanie inicjatyw regionalnych, to jednak w przy-
padku zintegrowanych strategii globalnych okazuje się zupełnym
nieporozumieniem. Nie da się jednak zaprzeczyć, że w niektó-
rych sferach podejmowanie decyzji na szczeblu lokalnym jest
bardziej odpowiednie, np. przy opracowaniu strategii sprzedaży
oraz strategii promocji i marketingu; ponadto realizacja strategii
globalnej wciąż wymaga dostosowania jej do lokalnych wymagań
i charakteru danego kraju.
Jak zatem utrzymać właściwą równowagę pomiędzy globalny-
mi a lokalnymi aspektami strategii logistycznej?
Jako że każda firma działa w odmiennych warunkach rynko-

wych a każda branża ma inną specyfikę, przedstawienie jednego
uniwersalnego rozwiązania może być niewłaściwe, wręcz szkodli-
we. Jednakże można wskazać pewne ogólne zasady:
• Organizacja strategiczna oraz ogólna kontrola przepływu
towarów musi być scentralizowana, gdyż dzięki temu można
zoptymalizować koszty działalności na całym świecie.
• Kontrola i zarządzanie obsługą klienta musi się odbywać
na szczeblu lokalnym, gdyż jej cechy powinny odpowiadać wy-
maganiom danego rynku, co umożliwia uzyskanie i utrzymanie
przewagi nad konkurencją.
• W miarę, jak coraz silniejsza staje się tendencja do opie-
rania prawie wszystkiego - poza samą podstawą działalności
firmy - na zaopatrzeniu zewnętrznym, rośnie potrzeba globalnej
koordynacji działań.
• Globalny system informacji logistycznej jest podstawowym
warunkiem dostosowania się do lokalnych potrzeb rynku przy
jednoczesnej optymalizacji globalnych kosztów.
1. Struktura i kontrola
Jeśli chce się najrozsądniej zracjonalizować wszystkie aspek-
ty działalności we wszystkich krajach - dostawę, produkcję oraz
dystrybucję, niezbędne jest opracowanie odnośnie do logistyki
centralnej struktury decyzyjnej. Wiele firm o zasięgu międzynaro-
dowym odkrywa, że ich dążenie do globalnej optymalizacji ogra-
niczane jest przez silnie zakorzenione lokalne systemy i struktu-
ry. Tylko centralne planowanie i koordynacja działań logistycz-
nych umożliwi firmie osiągnięcie dwóch celów - minimalizacji
kosztów i maksymalizacji poziomu obsługi.
Przykładowo: decyzja o lokalizacji zakładu w sposób zasad-
niczy determinuje przyszłą opłacalność logistyki międzynarodo-
wej. To właśnie decyzja, gdzie produkować, montować produkty,
przechowywać je, przeładowywać i konsolidować, określa przy-
szłe zyski i straty. Wybór lokalizacji ma tak fundamentalne zna-
czenie z uwagi na różnice kosztów najważniejszych czynników
w poszczególnych krajach, a także z powodu zmian kursu walut.
Dlatego też decyzje podjęte dziś mogą mieć ogromny wpływ na
przyszłą finansową i rynkową pozycję przedsiębiorstwa.
W miarę, jak nasila się tendencja, by produkować globalnie,
firmy coraz częściej podejmują decyzje o lokalizacji na podsta-
wie analizy kosztów całkowitych. Konieczny jest zatem łatwy
dostęp do informacji o kosztach produkcji, transportu i przemiesz-

czania w różnych krajach. Nie trzeba chyba dodawać, jak ważna
jest również dokładność danych na temat kosztów utrzymania
zapasów i analiza kosztów/korzyści opóźnienia wykończenia pro-
duktu.
Możliwości obniżenia kosztów i poprawy wydajności czasu
bezpośredniego poprzez analizę globalnej sieci logistycznej,
a zwłaszcza lokalizacji miejsc produkcji i magazynowania, oka-
zują się znaczne. A podejmowanie decyzji o lokalizacji w global-
nej sieci na szczeblu centralnym staje się wówczas czymś na-
turalnym.
2. Zarządzanie obsługą klienta

Jako że poszczególne rynki charakteryzują się odmiennymi
potrzebami i wartościami, można uzyskać znaczącą przewagę
nad konkurencją, jeśli strategie marketingowe będzie się kształ-
tować właśnie na szczeblu lokalnym, choć przy uwzględnieniu
globalnych wytycznych. Jest to szczególnie trafne w odniesieniu
do zarządzania obsługą klienta, gdzie istnieją ogromne możliwo-
ści dostosowania poziomu i cech obsługi do indywidualnych
potrzeb odbiorcy. Zarządzanie obsługą klienta obejmuje monito-
rowanie potrzeb oraz ocenę pracy, a także kontrolę całego pro-
cesu realizacji zamówienia - od jego złożenia aż po dostawę.
Choć systemy realizacji zamówienia są coraz częściej globalne
i zarządzane centralnie, wciąż jednak istnieje konieczność utrzy-
mania silnej lokalnej kontroli obsługi klienta.
3. Zaopatrzenie zewnętrzne a partnerstwo

Jak już wspomniano wcześniej, jedną z najpoważniejszych
zmian obserwowanych we współczesnym biznesie jest out-sour-
cing, czyli zaopatrzenie zewnętrzne. Nie chodzi tu jedynie o spro-
wadzanie surowców i komponentów, ale również o zlecanie usług,
które dawniej tradycyjnie należały do obowiązków firmy. Dążenie
do zaopatrywania się z zewnątrz stanowi następstwo założenia,
iż firma coraz bardziej będzie się koncentrowała na tych dziedzi-
nach, w których ma największą przewagę nad konkurencją, czyli
na podstawowej sferze aktywności, zaś elementy pozostałe będą
pochodzić z zewnątrz. Opisana tendencja jest szczególnie wi-
doczna w logistyce, a przejawia się w zlecaniu transportu, ma-
gazynowania oraz kontroli zapasów firmom specjalistycznym lub
partnerom.
Zarządzanie siecią partnerów i dostawców wymaga zaanga-

żowania na szczeblu lokalnym i centralnym. Jeszcze raz się
okazuje, że decyzje strategiczne muszą być podejmowane na
szczeblu centralnym, natomiast monitoring i kontrolę pracy oraz
związków z partnerami logistycznymi najlepiej pozostawić kie-
rownikom na szczeblu lokalnym.
4. Informacja logistyczna
Zarządzanie logistyką globalną to w istocie zarządzanie prze-
pływem informacji. System informacji to mechanizm, za pomocą
którego przepływ materiałów, części, podzespołów oraz gotowych
produktów może być koordynowany tak, by utrzymać opłacalny
poziom obsługi. Każda organizacja, która aspiruje do pozycji lidera
na globalnym rynku, musi sobie zdać sprawę, że jej sukces
w dużej mierze zależy od tego, na ile kontrolowany jest prze-
pływ materiałów, zapasy produktów oraz popyt na każdym etapie
łańcucha. Bez możliwości spoglądania „w dół" - w stronę osta-
tecznego użytkownika, dzięki czemu można notować rzeczywisty
popyt na produkty, a potem stosownie uzupełniać braki, system
skazany jest wyłącznie na utrzymywanie zapasów. „Zastąpienie
zapasów informacją" - chociaż brzmi to dość banalnie - powin-
no być ciągle podstawowym celem. Opóźnienia w przepływie
informacji odbijają się bezpośrednio na zapasach. Największą
zaletą wprowadzanych systemów „szybkiego reagowania" (quick
response) jest przesyłanie informacji bezpośrednio z miejsca rze-
czywistego popytu wprost do systemu logistycznego dostawcy.
W skali globalnej organizuje się zazwyczaj zapasy „interwencyj-
ne" pomiędzy zakładem a rynkiem, przez co obraz rzeczywiste-
go popytu ulega zatarciu i rozmazaniu. Rodzi to konieczność
opracowania systemów informacji, które mogą dostarczać danych
na temat rzeczywistego popytu na każdym etapie łańcucha i sta-
nowić czynnik napędzający centralnie kontrolowany system logi-
styki.
PODSUMOWANIE
Skuteczne zastosowanie kontroli sieci globalnej w dużej mie-

rze zależy od tego, czy firma jest w stanie zachować
właściwą równowagę pomiędzy kontrolą centralną a zarządza-
niem na szczeblu lokalnym. Być może jeszcze za wcześnie na
ostateczne uogólnienia, ale - jak wynika z doświadczeń przed-

siębiorstw globalnych - pewne zadania i funkcje poddane są
kontroli centralnej, podczas gdy inne leżą w gestii kierownictwa
na poziomie lokalnym. Tabela 5.1 podsumowuje niektóre możli-
wości rozwiązań w tej sferze.
Tabela 5.1. Globalna koordynacja a lokalne zarządzanie
Globalna koordynacja a lokalne zarządzanie
Globalna koordynacja Lokalne zarządzanie

• Organizacja sieci w celu • Realizacja zamówienia i zarządzanie
optymalizacji produkcji i trans- obsługą klienta
portu • Zarządzanie i kontrola zapasów
• Opracowanie i kontrola syste- • Zarządzane magazynem i dostawą
mów informacyjnych • Analiza opłacalności klienta oraz
• Pozycjonowanie zapasów kontrola kosztów kanału
• Decyzje dotyczące źródeł • Związki z lokalnym kierownictwem
zaopatrzenia ds. sprzedaży i marketingu
• Decyzje dotyczące metod trans- • Zarządzanie zasobami ludzkimi
portu międzynarodowego oraz
wykonawców
• Analiza zysków i strat oraz
kontrola kosztów czasu
bezpośredniego
W ostatnim dziesięcioleciu firmy nauczyły się dostrzegać

możliwości poprawy poziomu obsługi i redukcji kosztów poprzez
lepsze zarządzanie logistyką na poziomie kraju. Obecnie przed-
siębiorstwa stoją przed koniecznością zastosowania tej wiedzy
na znacznie szerszą skalę.
Ponieważ międzynarodowa konkurencja staje się coraz

bardziej zażarta a bariery utrudniające handel powoli
zanikają, można powiedzieć, że nadchodzi czas przed-
sięwzięć na skalę globalną. Coraz bardziej też sukces
lub porażka na rynku globalnym będą zależeć nie od
wyrafinowanych technologii lub marketingu, ale od spo-
sobu zarządzania i kontrolowania globalnej sieci logi-
stycznej.
ROZDZIAŁ
6
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNYM
CZASEM REALIZACJI ZAMÓWIENIA
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNYM CZASEM

REALIZACJI ZAMÓWIENIA
C z a s to pieniądz" to chyba najmocniej wyświechtane

powiedzenie, a jednak oddaje ono istotę zarządzania
logistyką. Nie chodzi tylko o to, że czas dla kierownika działu
logistyki oznacza koszt, ale również o to, że za wydłużenie czasu
realizacji zamówienia płaci się obniżeniem poziomu obsługi klienta.
Jeśli chodzi o koszt, istnieje bezpośredni związek pomiędzy dłu-
gością logistycznej sieci a poziomem zapasów zamrożonych na
każdym jej etapie - każdy dzień przebywania produktu w obrę-
bie łańcucha zaopatrzenia oznacza podwyższenie kosztów ma-
gazynowania. Ponadto długi czas realizacji zamówienia to znacz-
nie wolniejsze tempo reakcji na wymagania klientów. Nie trzeba
chyba dodawać, że - z uwagi na coraz większą role, jaką od-
grywa szybkość dostawy w obecnych warunkach międzynarodo-
wej konkurencji - taka kombinacja wysokich kosztów i braku
zdolności reagowania stanowi doskonały przepis na upadek firmy.
CZAS A KONKURENCJA
N a b y w c y na wszystkich rynkach - obojętnie, czy chodzi

o odbiorców przemysłowych, czy o zwykłych konsumen-
tów - coraz większą wagę przywiązują do czasu, ceniąc sobie
każdy dzień, co znajduje odbicie w zachowaniach związanych
zjlakupami. Odbiorcy przemysłowi wybierają zatem tych dostaw-
ców, którzy oprócz wysokiej jakości oferują także krótki czas
realizacji. Na rynku artykułów konsumpcyjnych konsumenci doko-
nują wyboru spośród marek dostępnych w chwili zakupu, dlatego
też - jeśli preferowana marka jest w danej chwili niedostępna -
istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że klient wybierze inną.
Dawniej najistotniejszym czynnikiem decydującym o za-

kupie była cena. Teraz, choć cena nadal jest ważna,
głównym czynnikiem wyboru dostawcy lub marki staje
się „koszt czasu".
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNYM CZASEM REALIZACJI 155
Jest to po prostu dodatkowy koszt, jaki ponosi nabywca

czekający na dostawę lub szukający innych alternatywnych pro-
duktów. Dostawca, który nie jest w stanie zauważyć znaczenia
czasu w walce z konkurencją lub którego systemy okazują się
niewydolne na szybko zmieniających się rynkach, płaci wysoką
cenę.
W 1990 roku sieć sklepów Laury Ashley odczuła znaczne
straty wynikające ze słabej pracy amerykańskiego oddziału odzie-
żowego. „Wysyłka jesienno-zimowej oferty z amerykańskich za-
kładów Laury Ashley uległa poważnemu opóźnieniu, wskutek
czego odzież od razu po dostawie do sklepów musiała być prze-
ceniona. (...) Problemy wynikały ze słabego planowania i niedo-
trzymywania harmonogramu pracy w fabryce"1.
Właściwe planowanie czasu ma istotne znaczenie nie tylko
w branżach uzależnionych od mody. Innymi czynnikami, które
prowadzą do rozwoju rynków uzależnionych od czasu, są:
1. skrócenie cyklu życia produktów,
2. dążenie klientów do zmniejszania zapasów,
3. zmienność rynków, co sprawia, że poleganie na progno-
zach staje się niebezpieczne.
1. Skrócenie cyklu życia produktów

Koncepcja cyklu życia produktu znana jest od dawna. Zgod-
nie z jej założeniami, większość produktów podlega przewidywal-
nym wzorcom sprzedaży od chwili wprowadzenia ich na rynek
aż po ostateczny upadek (por. Rys. 6.1).
W ostatnich parudziesięciu latach można zaobserwować stałe
skracanie się cykli życia produktów. Weźmy na przykład maszy-
nę do pisania. Długość życia pierwszych mechanicznych maszyn
wynosiła około trzydziestu lat, co oznaczało, że każdy model
ulegał w tym okresie jedynie drobnym zmianom. Natępnie
mechaniczne modele zastąpiono elektromechaniczrymi, w których
cykl życia wynosił już tylko około dziesięciu lat. Te z kolei zosta
ły zastąpione przez maszyny elektroniczne o czteroletnim cyklu
życia. Obecnie mamy komputery, których cykl życia wynosi rok
albo nawet mniej!
W tej sytuacji firma ma znacznie mniej czasu na opracowa-
nie nowego produktu i wprowadzenie go na rynek tak, by jesz-
cze odpowiadał rzeczywistym potrzebom konsumentów. Stąd też
kluczowymi elementami strategii staje się zdolność do szybkiego
1
„The Times", January 26, 1990.
Rys. 6.1. Cykl życia produktu
Czas
opracowania produktu oraz jego wyprodukowania i przewiezienia.

Na Rys. 6.2 przedstawiono skutki opóźnień wprowadzenia pro-
duktu na rynek i wolnego reagowania na zmiany popytu.
Rys. 6.2. Skrócenie cyklu życia produktu sprawia, że właściwy mo-

ment wejścia na rynek nabiera ogromnego znaczenia
• mniej czasu
na uzyskanie zysków
• wyższe ryzyko szybkiego
zestarzenia się produktu
Niedawne badania rynku drukarek komputerowych w szcze-

gólny sposób uwidoczniły tę zasadę. Rys. 6.3 wskazuje, że prze-
kroczenie budżetu, problemy z jakością itd. powodują względnie
mniejsze straty zysków niż późne wprowadzenie produktu na
rynek. Staje się jasne, że wybór właściwego momentu determi-
nuje całkowite zyski uzyskane ze sprzedaży produktu przez
wszystkie kolejne fazy jego życia.
Rys. 6.3. Procentowy spadek zysków skumulowanych
Wprowadzenie w pół roku

za późno
Problemy z jakością, w wyniku których

cena produktu ulega obniżeniu o 10%
Problemy z kompatybilnością, co
spowodowało zmniejszenie liczby
egzemplarzy w sprzedaży o 10%
Koszty docelowe produktu przekroczone

o 10%
Przekroczenie budżetu opracowania

produktu o 30%
Źródło: D.G. Reinertsen, Whodunnit? The Search for New produkt Killers, .Electronic
Business", lipiec 1983.
Jednak ważny jest nie tylko właściwy czas wprowadzenia

produktu na rynek. Gdy produkt znajdzie się na rynku, równie
istotna okazuje się zdolność szybkiego reagowania na zmiany
popytu. Stąd też czas realizacji ponownych dostaw decyduje, czy
firma jest w stanie wykorzystać popyt do maksimum podczas
każdej fazy cyklu. W rozdziale 7 szczegółowo omówimy mecha-
nizmy logistyki „szybkiego reagowania", teraz jednak widać już
wyraźnie, że te firmy, które potrafią skrócić czas od zamówienia
do dostawy, dysponują znaczną przewagą nad swymi wolniejszy-
mi konkurentami.
2. Dążenie klientów do zmniejszania zapasów

Jednym z najbardziej widocznych zjawisk w ostatnich kilku
latach jest powszechne dążenie firm do ograniczania wysokości
J 58 LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM PODAŻY
zapasów. Obojętnie, czy dotyczy to zapasów surowców, kompo-

nentów, pracy w toku lub gotowych produktów, zasada jest ta
sama - chodzi o uwolnienie zamrożonego w zapasach kapitału
i obniżenie dzięki temu kosztów ich utrzymania. Firmy, które w ten
sposób zredukowały wielkość zapasów, uzyskały przewagę, wy-
nikającą zarówno z poprawy elastyczności, jak i ze zdolności
reagowania na potrzeby klientów. Skutki tego zjawiska dla do-
stawców „w górze" kanału okazały się rzeczywiście ogromne.
Obecnie normą jest, że dostawca oferuje również do-

stawę na czas. Terminowość dostawy, czyli dostarcze-
nie pełnego zamówienia w terminie określonym przez
klienta, staje się podstawowym czynnikiem warunkują-
cym wybór dostawcy.
Wprawdzie w przeszłości firma mogła realizować takie wyma-

gania klientów, jeżeli dysponowała magazynem wystarczająco
blisko odbiorcy, jednak oznaczało to po prostu przesunięcie ob-
ciążenia kosztami z jednego ogniwa łańcucha dostawy na dru-
gie, co w rezultacie mogło się okazać jeszcze droższym rozwią-
zaniem. Tymczasem chodzi o to, by dostawca z a s t ą p i ł zapa-
sy zdolnością szybkiego reagowania.
Każda firma, która rozwija się w warunkach coraz silniejszej
konkurencji, musi rozwiązać dylemat: co się bardziej opłaca -
utrzymywanie zapasów czy inwestowanie w skrócenie czasu
realizacji zamówienia? W dziewięciu przypadkach na dziesięć
skrócenie czasu przynosi większe korzyści w odniesieniu do
kosztów niż rozwiązania oparte na utrzymaniu zapasów.
3. Zmienność rynków, która sprawia, że poleganie na

prognozach staje się niebezpieczne
Nieustannym problemem większości firm jest niedokładność
prognoz. Można odnieść wrażenie, że choćby się zastosowało
nie wiadomo jak wyrafinowane metody prognozowania, zmien-
ność rynku i tak sprawi, że jedyne, co można z nimi zrobić, to
wyrzucić do kosza! Choć wiele błędów w prognozowaniu wynika
z nieodpowiedniej metodologii, najważniejszą przyczyną proble-
mów jest fakt, że im dłuższy czas realizacji zamówienia,
tym większe prawdopodobieństwo błędu prognozy.
„Czas jako czynnik rozróżnienia firmy"

Włoski alpinista Reinhold Messner jest jednym z naj-
większych bohaterów sportu w Europie. Powodem jego sła-
wy jest nie tyle fakt, że jako pierwszy i dotąd jedyny zdobył
czternaście najwyższych szczytów świata. Jego największym
osiągnięciem jest wprowadzenie całkowicie odmiennego
sposobu wspinania się - bez maski tlenowej i przy wyko-
rzystaniu tylko niezbędnego sprzętu.
Konwencjonalne metody wspinaczki w dużej mierze po-
siłkują się ogromną ilością sprzętu pomocniczego oraz uży-
ciem tlenu, choć jest on niezbędny dopiero na wysokości
8000 m. Sir Edmundowi Hillary'emu i Chrisowi Boningtono-
wi towarzyszyły setki Szerpów, którzy nieśli zapasy żywno-
ści, tlenu i innych potrzebnych rzeczy. Amerykańska ekspe-
dycja na Mount Everest w 1963 r. zatrudniła aż dziewięciu-
set tragarzy, którzy z trudem dźwigali trzysta ton ekwipunku.
Messner uważa, że przy takiej strategii tempo wyznacza
najwolniejszy członek wyprawy. Tymczasem jego celem było
szybkie zdobycie szczytu. Choć więc przewodnicy towarzy-
szą mu do bazy u stóp góry, ostatecznego ataku na szczyt
dokonuje zazwyczaj sam lub z jednym tylko towarzyszem,
w ciągu jednego dnia. Messner - samotnie i bez tlenu -
wspiął się między innymi na Mount Everest od północnej
strony.
Podobieństwa pomiędzy strategią wspinaczki wysokogór-
skiej przed epoką Messnera a strategią wielu firm w dzi-
siejszych czasach są uderzające. Większość z nich obciąża
się przyjmując zbyt złożone i przestarzałe strategie. Wszyst-
kie one grzęzną, starając się bezsensownie upodobnić do
konkurencji.
Źródło: A. Bleeke Joel, Peak Strategies, „McKinsey duarterly", Spring 1989.
Jak wynika z analizy wielu rynków, zmienność popytu ma

tendencję do narastania - czasem z powodu działań konkuren-
cji, czasem z powodu nieoczekiwanej reakcji na promocje lub
zmiany cen, czasem w wyniku zmian polityki zamówień pośred-
ników. W tej sytuacji nie istnieją prawie żadne metody progno-
zowania, dzięki którym można by było z dużą dokładnością prze-
widzieć krótkoterminowe zmiany popytu. Rys. 6.4 przedstawia
Rys. 6.4. Błąd prognozy
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Czas
sytuację, w której prognoza ś r e d n i e j sprzedaży jest dokładna,

ale odchylenia tendencji są znaczące.
Konwencjonalne podejście do tego problemu zakłada wzrost
zapasów, które miałyby uchronić firmę przed błędami prognozy.
Jednak znacznie lepszym rozwiązaniem jest skrócenie czasu re-
alizacji zamówienia, przez co zmniejsza się również potrzeba
przechowywania zapasów (por. poniżej Przełamując pętlę plano-
wania).
Skoro gwarancją skutecznej konkurencyjności ma być skróce-
nie czasu realizacji zamówienia, to powstaje pytanie w jaki spo-
sób można tego dokonać? Przed rozwiązaniem tej kwestii nale-
żałoby określić, co się rozumie przez pojęcie „czasu realizacji
zamówienia".
Przełamując pętle planowania

Przedsiębiorstwo to system; wszystkie jego części ze-
spala czas. Największe potęgi gospodarcze już to zrozu-
miały i próbują zerwać więzy, które ograniczają tradycyjnie
pojmowane planowanie produkcji.
W tradycyjnie rozumianym planie produkcja wymaga dłu-
giego czasu realizacji zamówienia, co zmusza do pogodzenia
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNYM CZASEM REALIZACJI... 161
interesów różnych stanowisk i działań, finansowanych z tych

samych środków. Z kolei, długi czas realizacji wymaga pro-
gnozowania sprzedaży, co ma pomóc w planowaniu pro-
dukcji. Tymczasem prognozy zawsze okazują się mniej lub
bardziej błędne; z samej definicji nie są bowiem niczym
więcej niż oceną szacunkową. Rzecz jasna, im bardziej
wydłuża się czas realizacji, tym bardziej spada dokładność
prognoz. Przy coraz większych błędach zapasy rosną, pęcz-
nieją, a tym samym wzrasta potrzeba zabezpieczenia na
wszystkich poziomach sieci. Błędy prognozy oznaczają rów-
nież, że oprócz zadań rutynowych może zaistnieć koniecz-
ność podjęcia licznych działań, których nie da się przewi-
dzieć w chwili obecnej. W ten sposób czas realizacji wydłu-
ża się jeszcze bardziej, podobnie jak pętla planowania, przez
co rosną koszty, zwiększają się opóźnienia, udowadniając
w ten sposób nieskuteczność samego systemu.
Kierownicy pochwyceni w pętlę planowania reagują czę-
sto prośbą o lepsze prognozy i wydłużenie czasu realizacji.
Innymi słowy: zajmują się jedynie objawami, przez co jesz-
cze bardziej pogarszają sytuację. Jedynym sposobem wy-
rwania się z pętli planowania jest ograniczenie ilości czasu
marnotrawionego w ramach systemu; to z kolei skróci czas
realizacji, ograniczy potrzebę korzystania z prognoz, zapa-
sów zabezpieczających itd. Jeżeli firmie uda się zreduko-
wać czas realizacji prawie do zera, to będzie ona potrze-
bować jedynie prognoz sprzedaży na dzień następny. Po-
mysł ten jest oczywiście nierealny, jednak niektóre firmy
w Japonii i w Europie Zachodniej, które uczyniły z czasu
priorytet, powstrzymały wydłużanie się czasu realizacji, a nie-
które nawet go skróciły, przez co udało im się złagodzić
szkodliwe skutki pętli planowania.
Źródło: G. Stalk, Time - The Next Source of Competitive Advantage, „Harvard

Business Review", July-August, 1988.
KONCEPCJA CZASU REALIZACJI ZAMÓWIENIA
Z punktu widzenia nabywcy, istnieje tylko jeden czas reali-

zacji zamówienia: czas, jaki mija od złożenia zamówie-
nia do dostawy towaru. Rzecz jasna, w miarę, jak kolejni odbior-
cy uświadamiają sobie znaczenie czasu, staje się on coraz
bardziej istotnym czynnikiem decydującym o przewadze firmy nad

rywalami. Niemniej, jest to tylko jeden z aspektów czasu reali-
zacji zamówienia. Równie ważny z punktu widzenia dostawcy
jest czas potrzebny, by zamówienie przyniosło określony zysk.
Zatem czas realizacji zamówienia to całkowity okres zamrożenia
kapitału obrotowego - od chwili zamówienia materiałów aż do
chwili otrzymania zapłaty od klienta.
Należałoby się teraz zastanowić nad każdym znaczeniem
czasu realizacji zamówienia po kolei.
1. Cykl od złożenia zamówienia do dostawy

Z punktu widzenia marketingu czas, jaki upływa od otrzyma-
nia zamówienia klienta aż do dostawy (czas ten nazywany jest
niekiedy cyklem zamówienia), ma niezwykle istotne znaczenie.
W epoce dostawy na czas krótki czas realizacji okazuje się
głównym źródłem przewagi nad konkurencją. Należy jednak pa-
miętać, że równie ważna jest niezawodność czy też spójność
czasu realizacji każdej dostawy. Można nawet powiedzieć, że
n i e z a w o d n o ś ć dostawy jest ważniejsza niż długość cyklu
realizacji zamówienia - przynajmniej do pewnego momentu -
gdyż skutki niedotrzymania terminu dostawy mogą być znacznie
poważniejsze niż konieczność dalszego zamawiania z wyprze-
dzeniem. W czasie gdy powstawała niniejsza książka, brytyjska
montownia Nissana, z powodzeniem stosowała system „na czas",
a jednak na sprowadzenie silników z Japonii potrzebowała aż
trzech miesięcy! Rzecz jasna, jest to możliwe tylko dzięki nieza-
wodności dostaw.
Jakie elementy tworzą cykl zamówienia? Najważniejsze ilu-
struje Rys. 6.5. Każdy z tych elementów pochłania jakąś ilość
czasu. Z uwagi na zatory (tzw. wąskie gardła), niewydolność
procesów i wahania w ilości zamówień przyjętych do realizacji,
należy się spodziewać, że ukończenie poszczególnych zadań
może zająć raz więcej, raz mniej czasu, co odbija się na nieza-
wodności dostawy. Rys. 6.6 ukazuje skutki zmian długości cyklu
realizacji zamówienia, który może ulec wydłużeniu z pięciu do
dwudziestu pięciu dni.
2. Cykl od zaopatrzenia do zapłaty

Już wcześniej wspomniano, iż każde przedsiębiorstwo zasta-
nawia się nad podstawową kwestią: ile czasu trzeba, by zamó-
wienie przyniosło spodziewaną gotówkę? Tak naprawdę nie cho-
Rys. 6.5. Cykl zamówienia
Klient Przyjęcie Przygotowa- Zestawienie Transport Przyjęcie

składa zamówienia nie zamó- zamówienia dostawy
zamówienie wienia
Rys. 6.6. Całkowity cykl zamówienia wraz z odchyleniami
1. Przesłanie zamówienia
2. Przyjęcie zamówienia
i przygotowanie
od 1 do 5 dni
3. Wybranie towarów
lub produkcja
od 1 do 3 dni
4. Transport
od 1 do 9 dni
5. Przyjęcie d o s t a w y
od 1 do 5 dni
Całkowity czas
od 1 do 3 dni
15
od 5 do 25 dni
Źródło: J.R. Stock, D.M. Lambert, Strategie Logistics Management, wyd. II, Irwin, 1987.
Rys. 6.7. Komponenty czasu realizacji zamówienia

Rys. 6.8. Zarządzanie strategicznym czasem realizacji zamówienia
Zapasy surowców
Produkcja podzespołów
Zapasy bezpośrednie
Montaż produktów
Gotowe produkty
w magazynie centralnym
Transport wewnętrzny
Zapasy w regionalnym
centrum dystrybucji
Cykl zamówienia klienta
(zamówienie - gotówka)
dzi o to, ile czasu zajmuje przygotowanie zamówionych towa-

rów, faktur i otrzymanie zapłaty, ale raczej o to, jak długa jest
droga od źródła surowców do gotowych produktów, gdyż każdy
jej etap pochłania pewne środki, a kapitał obrotowy wymaga
finansowania.
Każdy etap działań wymaga czasu - od chwili podjęcia de-
cyzji o źródle zaopatrzenia w surowce i komponenty, poprzez
wytwarzanie i montowanie, aż po ostateczną dystrybucję i obsłu-
gę posprzedażną. Czas to liczba dni, podczas których produkt
jest uwięziony w sieci dystrybucji, obojętnie, czy w formie surow-
ca, produkcji w toku czy towarów w transporcie. Chodzi tu też

o czas przygotowania, wydania zamówień uzupełniających oraz
czas produkcji, czas, gdy towary tkwią w wąskich gardłach itd.
Kontrola całości tej drogi to rzeczywisty zakres zarządzania lo-
gistycznym czasem realizacji zamówienia. Rys. 6.8 ilustruje, w jaki
sposób czas realizacji kumuluje się od chwili zaopatrzenia do
zapłaty należności.
Jak Czytelnik zauważy w dalszej części tego rozdziału, im
dłuższa droga od źródła materiałów do ostatecznego użytkowni-
ka, tym bardziej skostniały jest cały system i mniej zdolny do
reagowania na zmiany popytu. Ponadto im dłuższa droga, tym
bardziej zamazany jest obraz ostatecznego popytu, przez co
decyzje o zaopatrzeniu i produkcji podejmowane są w izolacji od
rzeczywistych potrzeb rynku. Można też zauważyć, jak poziom
zapasów nieuchronne rośnie jako zabezpieczenie na każdym
etapie łańcucha zaopatrzenia. Doświadczenie mówi, że wielkość
takich zapasów zależy od długości łańcucha.
Uporanie się z opisanymi problemami i zagwarantowanie wła-
ściwej reakcji na zmienność popytu wymaga nowego i całkowicie
odmiennego podejścia do zarządzania czasem realizacji zamó-
wienia2 .
ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNĄ SIECI ZAOPATRZENIA
K l u c z e m do skutecznej kontroli logistycznego czasu reali-

zacji jest zarządzanie łańcuchem zaopatrzenia. Jest to
proces, za pomocą którego czas produkcji i zaopatrzenia zostaje
powiązany z potrzebami rynku. Jednocześnie zarządzanie łańcu-
chem zaopatrzenia stanowi próbę szybszego od konkurencji do-
stosowania się do coraz szybciej następujących zmian tych wła-
śnie potrzeb rynku.
Cele zarządzania logistyczną siecią zaopatrzenia to:
* niższe koszty,
* wyższa jakość,
* większa różnorodność,
* większa elastyczność,
* szybszy czas reakcji.
M. Christopher, A. Braithwaite, Managing Strategie Lead Times, „Logistics

2
Information Management", December 1989.

Realizacja tych celów zależy od tego, czy zarządza się łań-

cuchem zaopatrzenia jako całością, starając się ograniczyć jego
długość a jednocześnie przyspieszyć przepływ produktów przez
poszczególne fazy. Przy badaniu wydajności łańcucha zaopatrze-
nia często się okazuje, że wiele podejmowanych działań przyno-
si więcej kosztów niż korzyści. Przykładowo: przywiezienie palety
do magazynu, przestawienie jej, przechowywanie, a następnie
przetransportowanie dalej, prawdopodobnie nie dodaje produkto-
wi żadnej wartości, a jedynie przyczynia się do znacznego pod-
niesienia kosztów. Czynności podnoszące wartość to takie, które
sprawiają, że produkt jest bardziej „chodliwy". Choć nieuchronnie
wszystkie działania na każdym etapie łańcucha podnoszą koszty,
nie ma wątpliwości, że tylko nieliczne z nich podnoszą wartość
produktu. Z drugiej strony, każde działanie nie dodające produk-
towi wartości można wyeliminować bez szkody dla odbiorcy, tzn.
bez obniżenia standardów funkcjonalności, jakości i postrzeganej
wartości. Analizując całkowity cykl od zamówienia do dostawy,
pewna firma odkryła, iż jedynie 10% czasu poświęcano działa-
niom podnoszącym wartość produktu, pozostałe 90% tak na-
prawdę jedynie podnosiło koszty. Rys. 6.9 przedstawia, z jaką
łatwością czynności podnoszące koszty mogą zdominować dzia-
łania podnoszące wartość produktu.
Rys. 6.9. Czynności podnoszące wartość produktu a czynności pod-

noszące koszty
Czynności podnoszące koszty

Czynności podnoszące wartość: wykorzystanie czasu, miejsca i formy
Czynności podnoszące koszty: koszty produkcji, przechowywania
i transportu oraz koszty kapitałowe
Jednym z najważniejszych zadań, jakie obecnie stoją przed

wszystkim osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie logistycz-
ne, jest wydłużenie czasu czynności podnoszących wartość pro-
duktu przy jednoczesnym skróceniu czasu czynności podnoszą-
cych koszty. Rys. 6.10 wyjaśnia cel zarządzania strategicznym
czasem realizacji zamówienia - skrócenie czasu przebywania
produktu w łańcuchu tak, by ograniczono czas czynności podno-
szących koszty.
Rys. 6.10. Dążenie do ściśnięcia łańcucha
Zarządzanie łańcuchem zaopatrzenia ma na celu usuniecie

przeszkód i rys, które w nim powstają i które prowadzą do na-
warstwienia się zapasów oraz do wydłużenia czasu reakcji firmy.
Powodem owych rys jest wydłużenie czasu organizacji i wąskich
gardeł, gromadzenie nadmiernych zapasów, kolejność przygoto-
wania zamówienia i niedostateczna widoczność poszczególnych
etapów sieci.
Aby poprawić jakość procesów logistycznych, należy się skon-

centrować na czasie realizacji zamówienia jako całości, a nie na
poszczególnych elementach, które tworzą ową całość. Szczegól-
ną uwagę należy poświęcić tym miejscom, w których następuje
zetknięcie kolejnych elementów. To właśnie tu istnieje największe
pole manewru i możliwości „sterowania wartością" (por. Rys. 6.11).
Rys. 6.11. Kierowanie wartością logistyczną
Analiza łańcucha wartości
Logistyka Zarządzanie Wytwarzanie Magazynowanie Transport

wewnętrzna materiałami montowanie
• Które czynności podnoszą wartość?

• Które czynności podnoszą koszty?
Ogólnie rzecz ujmując, największe możliwości usprawnienia

systemu wiążą się z lepszym wykorzystaniem informacji odno-
szącej się do popytu. Zbyt często się bowiem zdarza, że firma
nie jest w stanie uzyskać jasnego poglądu na popyt, gdyż miej-
sce, z którego dokonuje jego oceny, znajduje się zbyt daleko od
ośrodków decyzyjnych. Innymi słowy: gdy zamówienie trafi do
systemu, zostaje przesłane z jednego ogniwa do następnego,
zaś fakt jego zaistnienia zostaje zamazany przez gromadzenie
zapasów pośrednich. Dlatego też w tradycyjnym systemie produ-
cent nie pozna wielkości popytu, dopóki dystrybutor nie wyczer-
pie swoich zapasów i nie złoży ponownego zamówienia.
KIEROWANIE WARTOŚCIĄ LOGISTYCZNĄ
W i e l e przedsiębiorstw zainwestowało znaczne środki

w automatyzację, która miała ograniczyć czas bezpo-
średni. W niektórych przypadkach czynności, które dawniej zaj-
mowały kilka dni, obecnie można wykonać w przeciągu paru
godzin. Podobnie też to, co dawniej zajmowało kilka godzin, dziś
zajmuje jedynie parę minut. Tymczasem, choć brzmi to paradok-
salnie, te same przedsiębiorstwa, które wydały grube miliony
starając się zmniejszyć ilość zapasów dzięki zastosowaniu wyra-

finowanych systemów komputerowych, wciąż opierają się na nie-
dokładnych prognozach i nadal czas realizacji zamówienia wyno-
si w nich... dwa tygodnie! Trzeba zatem przeanalizować poszcze-
gólne etapy łańcucha zaopatrzenia i zastanowić się, w jaki sposób
można skrócić ten czas poprzez jego reorganizację.
Jednym z podstawowych fałszywych założeń zarządzania jest
przekonanie, iż długi czas realizacji zamówienia zapewnia bez-
pieczeństwo. W rzeczywistości prawda wygląda całkowicie ina-
czej! Wyobraźmy sobie teoretyczną sytuację, w której przedsię-
biorstwo zredukowało czas zaopatrzenia, wytwarzania i dostawy
do zera. Innymi słowy: gdy tylko klient zamawia produkt - jaki-
kolwiek produkt - jest on wytwarzany i dostarczany natychmiast.
W takiej sytuacji nie istnieje potrzeba prognozowania i przecho-
wywania zapasów, a jednocześnie klientowi można zaoferować
znacznie większą różnorodność produktów!
Choć zerowy czas realizacji jest praktycznie niemożliwy, ce-
lem każdego przedsiębiorstwa powinno być skrócenie go na
każdym etapie łańcucha do absolutnego minimum. W wielu przy-
padkach redukowanie całkowitego czasu realizacji staje się moż-
liwe już przez wprowadzenie prostych zmian w procedurach.
Oto trzy przykłady ilustrujące tę tezę:
Czas cyklu planowania/wytwarzania

Dom mody, w którym nie tylko sprzedaje się ubrania, ale
również projektuje i nadzoruje produkcję, tradycyjnie dzieli rok
na dwa cykle, l rzeczywiście, odpowiada to tendencji w całej
branży, gdyż większość firm koncentruje produkcję na przygoto-
waniu kolekcji wiosenno-letniej i jesienno-zimowej.
Metoda działania firmy opiera się na projektowaniu wzorów
z wyprzedzeniem na jeden sezon. A zatem przygotowanie do
sprzedaży jesienią zaczyna się od kontaktów z dostawcami
w lutym lub marcu. Taki czas realizacji jest konieczny do uzy-
skania akceptacji odbiorców, a także do „zarezerwowania" mate-
riałów u dostawców. Gdy produkty są gotowe do dystrybucji,
wysyłka zazwyczaj zawiera trzy lub sześć rozmiarów danego wzo-
ru. Decyzja o wielkości wysyłki podejmowana jest przez urzęd-
nika i nie ma żadnego związku z możliwością sprzedaży ubiorów
przez dany punkt sprzedaży ani z prawdopodobieństwem złoże-
nią przez sklep kolejnego zamówienia w trakcie sezonu. W se-
zonie firma zazwyczaj nie jest w stanie zareagować, gdy jakiś
wzór sprzedaje się wyjątkowo dobrze, gdyż nie dysponuje odpo-

wiednimi zapasami, a zakłady pracują już nad kolekcją na na-
stępny sezon. Przerzucanie partii odzieży różnych wzorów i roz-
miarów pomiędzy punktami sprzedaży w odległych częściach kraju
również okazało się niemożliwe. W konsekwencji tego przez cztery
miesiące utrzymuje się nadmierny poziom średnich zapasów,
a pod koniec sezonu aż 60% wszystkich produktów sprzedaje
się w przecenie.
Zastanówmy się nad elementami czasu realizacji zamówienia
firmy:
projektowanie 9 miesięcy
produkcja 5 miesięcy
dodatkowa produkcja w sezonie niemożliwa
redystrybucja pomiędzy punktami
sprzedaży niemożliwa
Koszt finansowania zapasów i strata zysków z powodu prze-

ceny wynosi blisko 30% rzeczywistych obrotów i odpowiada
wysokości całego rocznego budżetu produkcji. Nawet nieznaczna
poprawa wydajności czasu realizacji zamówienia przedsiębiorstwa
przyniesie podwojenie zysków. Nie można wiecznie tłumaczyć,
że tradycji branżowej nie da się zmienić - Benetton, włoski
producent odzieży, skrócił całkowity cykl do czterech tygodni,
stosując zintegrowaną kontrolę czasu realizacji zamówienia od
punktu przyjęcia zamówienia do zakładu produkcji.
Prognozowanie i zamawianie dostaw

Pewna firma komputerowa sprowadza komponenty z wielu
krajów i sprzedaje swoje produkty na wielu rynkach krajowych.
Zakłady produkcyjne i dostawcy wymagają opracowania planów
półrocznych, dzięki czemu można sprowadzić odpowiednią ilość
komponentów, a zakład może przygotować się do produkcji. Od
krajowych oddziałów firmy, czyli od specjalistów ds. sprzedaży
i marketingu, oczekuje się przygotowania prognozy popytu zgod-
nie ze wspomnianym wyżej czasem realizacji. Jako że zmiany
na rynku zachodzą zbyt szybko, w poszczególnych krajach regu-
larnie powtarzają się trudności ze sprzedażą nadmiaru towaru,
a jednocześnie klient nie może otrzymać takiego produktu, jakie-
go naprawdę oczekuje. Dokładność prognoz nie przekracza 50%,
zaś pomiędzy zakładem a dostawcą toczą się ciągłe spory o roz-
miary dostawy, co wynika z częstych zmian wielkości popytu.
W konsekwencji wysokość zapasów przekracza rzeczywiste

potrzeby aż o 40%; rośnie też ryzyko, iż stosowana technologia
za chwilę będzie już przestarzała, co spowoduje kolejne straty.
Ponadto firma ponosi wysokie straty na skutek niemożności
dostarczenia na rynek oczekiwanych wersji sprzętu. Koszty dzia-
łań bieżących wynoszą aż 5% marży brutto.
Czas potrzebny do przeprowadzenia istotnych zmian w pro-
gramie dostaw wynosi cztery miesiące i więcej, a przy tak ni-
skiej dokładności prognoz korzyści wynikające ze zmiany wydają
się cokolwiek wątpliwe. Co więcej, nauczeni doświadczeniem
kierownicy utrzymują wyższy poziom zapasów (na wszelki wypa-
dek), które mają wystarczyć na kilka tygodni, aby sprostać wy-
maganemu poziomowi obsługi klienta. Wszystkie te działania
pochłaniają znaczną ilość czasu oraz pieniędzy:
czas realizacji dostawy 4 miesiące i więcej
zapasy zabezpieczające 1 miesiąc i więcej
analiza prognoz 2 miesiące i więcej.
Wybór z magazynu i dystrybucja

Firma zajmująca się dystrybucją części do urządzeń działają-
cych „w terenie" utworzyła linię „zamawiania na gorąco", dzięki
czemu technicy mogli zamawiać pilne dostawy części do urzą-
dzeń będących w naprawie. Koncepcja obsługi była bardzo pro-
sta: zamówić części w południe, wysłać wieczorem, odebrać i za-
montować następnego dnia. Zarząd był szczęśliwy, iż rozwiązanie
to spotkało się z pozytywnym przyjęciem, a odsetek produktów
wysyłanych w ten sposób wzrósł gwałtownie do 60% wszystkich
wysyłek. Przeprowadzone następnie badania wykazały, iż 70%
części wysłanych opisaną metodą jeszcze po siedmiu dniach od
odbioru nie zostało zamontowanych. Firma traciła sto tysięcy
funtów rocznie z powodu słabego zarządzania czasem naprawy,
który faktycznie wynosił do dwóch tygodni, mimo że zakładano,
iż dokonuje się jej w ciągu dwudziestu czterech godzin, czyli w
takim samym czasie, jakiego wymagała dostawa części. Okazało
się również, że realizacja wszystkich (także niezbyt pilnych prze-
syłek) w trybie dwudziestoczterogodzinnym od czasu do czasu
grozi opóźnieniem rzeczywiście pilnych dostaw, gdyż wysokość
zapasów może się wówczas okazać niewystarczająca.
Opisane przykłady są dowodem, jak głęboko zakorzenione
bywają w przedsiębiorstwie przyzwyczajenia związane z czasem
realizacji zamówienia.
Rys. 6.12. Wydajność czasu bezpośredniego a cykl przygotowania
Wydajność czasu bezpośredniego to miara ważności obecnego całkowitego czasu

realizacji w porównaniu z poziomem obliczonym na podstawie modelu obejmującego
odchylenia w działalności gospodarczej oraz czasu realizacji zamówienia na każdym
etapie. Dzięki temu różne etapy procesu mogą się okazać niekonieczne
Zajmijmy się szczegółowo przykładem z Rys. 6.12.

W przedstawionej firmie od zamówienia surowców do zapłaty
upływa trzydzieści siedem tygodni, pomimo że wykorzystuje ona
najnowsze osiągnięcia w sferze produkcji, a także dysponuje pełną
gamą systemów komputerowych, których zadaniem jest wsparcie
procesów operacyjnych. Sam okres przygotowania zamyka się
w około dwudziestu sześciu tygodniach. W rzeczywistości więk-
szość tego czasu poświęca się na czynności, które raczej pod-
noszą koszty niż wartość produktu. Analiza wydajności czasowej
przedsiębiorstwa wykaże, iż istnieje wiele możliwości jednoczes-
nego obniżenia kosztów, podniesienia jakości, zwiększenia róż-
norodności oferty oraz elastyczności, a także podniesienia pozio-
mu obsługi klienta.
Rozwiązaniem jest traktowanie czasu realizacji poszczegól-
nych operacji firmy jako zamkniętego systemu, co wiąże się
z redukcją całkowitego czasu pełnego cyklu, tak bezpośrednie-
go, jak i czasu przygotowania.
Wszystko to wydaje się oczywiste; dlaczego więc przedsię-
biorstwa nie są skore do realizacji tych założeń? Dzieje się tak
z czterech powodów:
• Niewielu kierowników potrafi ogarnąć całość procesu. W re-
zultacie każdą operację przeprowadza się tak, by odpowiadała
wykonującemu, wskutek czego utrwala się podziały pomiędzy
działami. Brakuje również zrozumienia konsekwencji każdego
działania, tak w górze, jak na dole łańcucha zaopatrzenia.
• Inicjatywy innowacyjne ograniczają się do poszczególnych
działów, rzadko też odzwierciedlają całkowity koszt systemu.
Przykładowo: wytwarzanie na bazie dostawy na czas może po
prostu oznaczać, że zapasy są albo ukryte u dostawcy, albo
czekają w magazynie towarów gotowych. Czasem może to wręcz
prowadzić do podniesienia kosztów całkowitych i ograniczyć ela-
styczność firmy.
• Czas realizacji zaopatrzenia zawsze „chroniony" jest przez
odpowiedzialne za nie osoby jako gwarancja zabezpieczenia i spo-
sób utrzymania pewnej ukrytej elastyczności reakcji. Czas reali-
zacji poszczególnych etapów zawsze spowalnia działania całej
firmy; po pewnym czasie wolne tempo jest już tak zakorzenione
w jej systemach, że nabiera charakteru instytucjonalnego.
• Czas realizacji ujmowany jest w ramach systemu jako pa-
rametr oczywisty. Niewielu dyrektorów odważy się zakwestiono-
wać podstawowe zasady systemów komputerowych firmy, a jesz-
cze mniej - dokładność ich działania. W rezultacie systemy

działają na podstawie przestarzałych lub nieodpowiednio dobra-
nych ograniczeń czasu realizacji, których nie zmieniano od lat.
W przykładzie na Rys. 6.12 w ciągu wielu dni nie wykonywa-

no - z powodu niewydolności procesów lub utrzymywania nie-
uzasadnionych zapasów - żadnych czynności, które podniosłyby
wartość produktu.
Jaki powinno się przyjąć minimalny czas realizacji zamówie-
nia? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy najpierw określić,
co się rozumie przez pojęcie „wydajności czasu bezpośredniego"
i „wydajności procesu".
1. Wydajność czasu bezpośredniego

Jest niezmiernie ważne, aby pomiar wydajności czasu bezpo-
średniego obejmował zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne
ograniczenia i aby w ramach owego pomiaru można było ustalić,
na ile działania w łańcuchu dostawy podnoszą wartość, a nie
koszt produktu. Stosując technikę symulacji czasowej można
ustalić, do jakiego stopnia firma powinna tworzyć zapasy buforo-
we, które mają zapewnić ciągłość dostawy bez względu na
wahania popytu, niedokładność prognozy oraz długość cykli pro-
dukcji i zaopatrzenia na każdym etapie łańcucha dostawy.
Za pomocą tej metody można obliczyć teoretyczne pokrycie,
wyrażone przez czas, jakiego cała firma potrzebuje, aby obsłu-
żyć przewidywany popyt. Jednocześnie metoda ta umożliwia te-
stowanie poszczególnych komponentów składających się na cał-
kowitą wydajność czasową firmy i daje szansę oceny wpływu
każdego elementu na całkowite pokrycie. Częstokroć okazuje się,
że pewne elementy łańcucha zaopatrzenia są zupełnie zbędne,
gdyż odbiorcy wcale ich nie wymagają. Stanowią one jedynie
dodatkowy czynnik podnoszący koszty i komplikujący procedury
administracyjne, a ponadto niosą z sobą ryzyko opóźnień reali-
zacji zamówienia i niedotrzymania terminów.
Całkowity rzeczywisty czas bezpośredni firmy można mierzyć
za pomocą techniki samplingu, która jest oparta na konwencjo-
nalnej metodzie badań. Strategiczny czas realizacji charakteryzu-
je się m.in. tym, iż czas od zaopatrzenia w surowce do zapłaty
za produkty wyznaczany jest przez szybkość, z jaką przemiesz-
cza się najwolniejszy element stosowany w produkcji danego
towaru. Np. odkryto, że sprowadzenie jednego z zapachów uży-
wanych do produkcji odświeżaczy powietrza w aerozolu wydłuża-

ło całkowity czas aż o kilka tygodni! Gdyby sprowadzono inny
zapach z innego źródła, całkowity czas przebywania produktu
w drodze byłby znacznie krótszy.
Metodę badania wydajności czasu bezpośredniego można
opisać za pomocą prostej proporcji:
modelowe pokrycie (liczba dni)

rzeczywiste pokrycie x 100
Modelowe pokrycie to komputerowa prognoza określająca,

ile trzeba dni, aby zaspokoić zakładany popyt, przy ogranicze-
niach rzeczywiście istniejących w ramach łańcucha zaopatrzenia.
Rzeczywiste pokrycie to faktyczny czas pobytu produktu
w łańcuchu zaopatrzenia.
2. Wydajność procesu
W przeciwieństwie do pomiaru pokrycia czasu bezpośrednie-
go, który odzwierciedla ograniczenia możliwości stworzenia śro-
dowiska bez zapasów przy zerowym czasie realizacji, wydajność
procesu powinna być uważana za wartość absolutną. Jak już
wcześniej zwrócono uwagę, podstawowym warunkiem strategicz-
nego zarządzania czasem realizacji jest uzyskanie pełnej widocz-
ności całego łańcucha podaży od zaopatrzenia do klienta. Ponie-
waż nowoczesne systemy informacyjne są w stanie dostarczyć
danych umożliwiających prawie natychmiastowe zauważenie zmian
na wszystkich etapach łańcucha, można założyć, że jest możli-
we istnienie informacji doskonałej, co oznacza, że każdy czas
cyklu oznacza niewydolność. Wobec tego czas cyklu procesu
wyrażony liczbą dni i traktujący wszystkie komponenty cyklu jako
składniki stanowi nie najgorszy absolutny środek pomiaru wydaj-
ności. Przykładowo: firma z Rys. 6.12 podałaby jako cykl proce-
su sto trzydzieści trzy dni.
Do określenia przyczyn niewydolności procesu możemy wy-
korzystać wiele narzędzi i technik. Badając każdą czynność pro-
cesu od otrzymania zamówienia do wysłania faktury, należy sobie
zadać pytanie, czy jest to czynność konieczna, a następnie, czy
istnieje jakiś szybszy sposób jej wykonania. Nawet jeśli kompu-
ter przejął kontrolę nad tymi czynnościami, które dawniej wyko-
nywano ręcznie, czasem może się okazać, że po prostu zauto-
matyzowano istniejący system - i stąd jego niewydolność.
Jak zauważyliśmy w rozdziale 4, wiodące przedsiębiorstwa

porównują swoje procesy z procesami w innych firmach, aby się
upewnić, czy są jeszcze w stanie zauważyć możliwości skróce-
nia procesu.
LUKA W CZASIE REALIZACJI ZAMÓWIENIA
iększość firm zmaga się z podstawowym problemem:

W czas potrzebny do sprowadzenia surowców, wytworze-
nia i dostarczenia gotowych produktów klientowi jest dłuższy niż
czas, jaki klient jest w stanie zaakceptować. Oto sedno proble-
mu określanego mianem luki w czasie realizacji zamówienia,
przedstawionego na Rys. 6.13.
Rys. 6.13. Luka w czasie realizacji zamówienia
byki zamówienia klienta to czas, przez jaki klient jest w sta-

nie czekać od chwili złożenia zamówienia do otrzymania towa-
rów. Jest to maksymalny czas na wypełnienie zamówienia. W nie-
których przypadkach może on wynosić kilka miesięcy, a w nie-
których - tylko kilka godzin.
Rzecz jasna, duża konkurencja na rynku, a także rodzaj pro-
duktu wpływają na gotowość klienta do oczekiwania. Na dostawę
samochodu ze specjalnym wyposażeniem może on czekać parę
tygodni, ale na nowy komplet opon - już tylko dzień.
W tradycyjnie zorganizowanym przedsiębiorstwie jedynym

sposobem zapełnienia luki pomiędzy logistycznym czasem po-
trzebnym do wykonania i dostawy produktu a cyklem zamówie-
nia klienta (okresem, jaki jest on gotów czekać na dostawę) jest
utrzymanie zapasów. Wymaga to jednak prognozowania. Aby
rozwiązać opisany problem, firmy starają się przewidzieć popyt
na rynku i przygotować stosowne zapasy. Niestety, doświadcze-
nie uczy, że choćby prognozy były nie wiadomo jak dokładne,
nigdy nie są doskonałe. Jak wynika z wcześniejszych rozważań,
błędy prognozy zawsze rodzą problemy związane z zapasami -
albo są one za małe, albo za duże!
Rys. 6.14. Zmniejszanie luki czasu realizacji zamówienia
Poprawa dokładności prognozy jest zawsze pożądanym ce-

lem, jednak rozwiązanie problemu nie polega na inwestowaniu
coraz większych sum i nakładów energii w poprawę techniki
prognozowania, ale raczej na zmniejszaniu luki czasu realizacji
zamówienia.
Przedsiębiorstwo, które idealnie dopasuje logistyczny

czas realizacji zamówienia do cyklu wymaganego przez
klienta, nie potrzebuje prognoz i utrzymywania zapasów.
Jednym z ważniejszych zadań stojących przed zarządzaniem

logistyką jest poszukiwanie metod, dzięki którym luka pomiędzy
obydwoma cyklami stanie się mniejsza lub w ogóle zostanie
zniwelowana (por. Rys. 6.14).
Z teoretycznego punktu widzenia problem można rozwiązać
skracając logistyczny czas realizacji, a wydłużając cykl zamówie-
nia klienta. Czy jednak w rzeczywistych warunkach możliwa jest
realizacja obu tych celów?
1. Skrócenie logistycznego czasu realizacji zamówienia

Jako że przepływ materiałów i informacji łączących dostawcę
z ostatecznym odbiorcą był zazwyczaj sferą zaniedbaną, tu wła-
śnie rysują się nieprawdopodobne wręcz możliwości poprawy
wydajności procesu.
W firmach, które nie rozumieją, dlaczego łańcuchem zaopa-
trzenia powinno się zarządzać jak zintegrowanym systemem,
najwięcej czasu marnuje się zwykle w miejscach połączeń po-
między kolejnymi etapami procesu, a także z powodu nieudolnie
stosowanych procedur.
Ponieważ żaden dział przedsiębiorstwa ani kierownik nie dys-
ponuje pełnym obrazem procesu logistycznego, często wspaniałe
możliwości skrócenia czasu realizacji zamówienia pozostają nie
zauważone. Pewna europejska firma elektroniczna przez wiele
lat nie zdawała sobie sprawy, że pomimo skrócenia czasu bez-
pośredniego w zakładzie z dni do kilku godzin, zapasy gotowych
produktów wciąż zalegały w magazynie przez... trzy tygodnie!
Działo się tak dlatego, że za zapasy gotowych produktów odpo-
wiadał dział dystrybucji, który nie podlegał bezpośrednio kierow-
nictwu ds. produkcji.
W ramach działalności każdego działu istnieje zwykle wiele
możliwości skrócenia czasu wykonania czynności. Dawniej nie
przywiązywano większej wagi do technik i metod organizacji pracy,
dziś istnieje jednak wielka potrzeba fundamentalnego zbadania
i zreorganizowania podstawowych procesów systemu firmy. Pod-
stawowe pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć, brzmi:
„dlaczego wykonujemy czynności tak, a nie inaczej?"
Dlaczego opracowaliśmy niewydolne procesy?

W pewnym sensie wcale tak nie było. Wiele procedur
w ogóle nie zostało opracowanych; po prostu zaczęto je
stosować i koniec. Któregoś dnia właściciel firmy uznał, że
nie ma czasu zająć się pewną sprawą, i zlecił ją Smithowi.
Smith zaś improwizował. Czas mijał, firma się rozwijała,
a Smith musiał wynająć wszystkich znajomych, aby mu po-
mogli sprostać coraz to liczniejszym obowiązkom. Każdy
z nich improwizował. Codziennie musieli się borykać z no-
wymi problemami i dostosowywać swoje postępowanie do
konkretnego przypadku i sytuacji. Zestaw przypadków i szyb-
kich rozwiązań przekazywano następnie z pokolenia na

pokolenie.
Zinstytucjonalizowaliśmy to, co miało być tylko rozwiąza-
niem ad hoc, uświęciliśmy prowizorkę. Dlaczego odsyłamy
zagranicznych klientów do biurka w rogu? Bo dwadzieścia
lat temu siedziała tam Mary, która mówiła po francusku.
Mary od dawna już tu nie pracuje, firma nie prowadzi in-
teresów z Francuzami, ale my wciąż odsyłamy klientów
z zagranicy do biurka w rogu. Dlaczego firma elektroniczna
wydaje dziesięć milionów dolarów rocznie na kontrolowanie
urządzeń w terenie wartości dwudziestu milionów dolarów?
Bo kiedyś urządzenia te były warte dwieście milionów, a ich
utrzymanie kosztowało jedynie pięć milionów. W ostatnich
czasach koszty magazynowania wzrosły, komponenty sta-
niały, a lepsze techniki prognozowania zmniejszyły ilość pro-
duktów w magazynie, pomimo to same procedury tworze-
nia zapasów pozostały nie zmienione.
Jeśli chodzi o procesy, które rzeczywiście b y ł y opra-
cowane, to większość z nich pozostaje w nie zmienionej
formie od lat pięćdziesiątych. Celem, jaki przyświecał ów-
czesnemu kierownictwu, była kontrola nad zbyt wybujałymi
ambicjami - przypomina to fakt, że układ klawiatury w ma-
szynie do pisania został tak zaprojektowany, by tempo pi-
sania było wolniejsze, w przeciwnym razie maszynistki stu-
kałyby w kilka klawiszy naraz blokując je bezustannie. Nie
jest dziełem przypadku, że organizacje tłumią nowatorstwo
i kreatywność. Do tego je stworzono.
Prawie wszystkie stosowane przez nas procesy powsta-
ły przed nadejściem ery nowoczesnych technologii komuni-
kacji i komputerów. Dlatego przesycone są mechanizmami,
których celem było nadrobienie „niedostatku informacyjne-
go". Choć dziś mamy informacji w bród, wciąż stosujemy te
same mechanizmy, które są głęboko zakorzenione w syste-
mach zautomatyzowanych.
Źródło: M. Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, „Harvard
Business Review", July/August 1990.
Chodzi tu nie tylko o ograniczenie roboty papierkowej (a co

za tym idzie - zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia
błędów), ale raczej o skrócenie czasu, jaki jest potrzebny do
przygotowania i przesłania dokumentacji. Podstawową zasadą

powinno być założenie, iż każda godzina bezpośrednio wpływa
na wielkość zapasów w łańcuchu, a poprzez to wyznacza czas,
jakiego firma potrzebuje, by zareagować na zmiany popytu.
Można w tym miejscu wykorzystać proste porównanie z ruro-
ciągiem naftowym. Wyobraźmy sobie rurociąg biegnący z rafinerii
do portu oddalonego o pięćset kilometrów. W normalnych warun-
kach objętość pięciuset kilometrów rur odpowiada objętości ropy
wewnątrz rurociągu. Jeśli nastąpi zmiana popytu na końcu ruro-
ciągu (np. pojawi się zapotrzebowanie na ropę o innych parame-
trach), i tak trzeba będzie przepompować 500 km ropy o wcze-
śniejszych parametrach, zanim wymagany obecnie rodzaj dotrze
do odbiorcy.
W przypadku łańcucha logistycznego często marnuje się czas
nie tylko na wolno zachodzące procesy, ale również na groma-
dzenie zbędnych zapasów - obojętnie, czy w postaci surowców,
produkcji w toku, produktów oczekujących w wąskich gardłach,
czy też nadmiaru gotowych towarów.
Wszystkie procesy logistyczne mogą być postrzegane jako
sieć wzajemnie powiązanych działań, które można zoptymalizo-
wać jako całość, pod warunkiem, że skoncentrujemy się na
całkowitym czasie bezpośrednim. Każda próba optymalizacji po-
szczególnych elementów lub działań w ramach procesu zaowo-
cuje jedynie ogólnymi wynikami poniżej oczekiwań. Znaczny wkład
we współczesne postrzeganie procesów logistycznych wniósł
Goldratt3, który rozwinął t e o r i ę ograniczeń znaną bardziej
pod nazwą t e c h n o l o g i i z o p t y m a l i z o w a n e j produkcji.
Istotą wspomnianej teorii jest założenie, że wszystkie działa-
nia w łańcuchu logistycznym należą albo do kategorii „wąskich
gardeł", albo do kategorii „szerokich gardeł". Wąskie gardło to
najwolniejsze działanie w całym łańcuchu. Często winne są temu
stosowane urządzenia, choć przyczyną wolnego tempa mogą być
także niedociągnięcia systemu informacyjnego, np. w sferze przy-
gotowania zamówienia. Czas bezpośredni całego systemu zależy
właśnie od tych wąskich gardeł. Aby zatem przyspieszyć czas
bezpośredni całego systemu, należy się na nich skoncentrować
- zwiększyć ich przepustowość i skrócić czas organizacji.
Z drugiej strony, równie ważne jest uświadomienie sobie, że
czynności, które nie należą do kategorii wąskich gardeł, nie wolno
traktować w ten sam sposób. Wcale nie trzeba poprawiać czasu
E.M. Goldratł, Theory of Constraints, North River Press, 1990.
3
bezpośredniego w szerokich gardłach, gdyż doprowadzi to jedy-

nie do narastania niechcianych zapasów w kolejnym punkcie
wąskiego gardła. Stąd też ilość towaru wychodząca z szerokich
gardeł powinna zależeć od zapotrzebowania i możliwości następ-
nego w kolejności wąskiego gardła.
Jest to niezmiernie ważne przy reorganizacji systemów logi-
stycznych, której celem jest skrócenie ogólnego czasu bezpo-
średniego przy jednoczesnym ograniczaniu wysokości zapasów
w całym systemie. Celem powinna być kontrola wąskich gardeł
pod kątem wydajności czasu bezpośredniego, co oznacza więk-
sze przesyłki i mniej zmian w tych właśnie kluczowych punktach.
Jednocześnie szerokie gardła powinny ograniczyć wielkość partii
towaru, nawet jeśli w grę wchodzi większa liczba zmian. Dzięki
temu przepływ produkcji w toku oraz partie transferowe łączą się
w większe partie w miejscu wąskiego gardła, przez co towary
szybciej przechodzą przez wąskie gardło nie tworząc zatorów.
Okres bezczynności w szerokich gardłach nie powinien nikogo
martwić, w rzeczywistości bowiem jest czymś pożądanym, jeśli
jego skutkiem jest zmniejszenie wielkości produkcji w toku ocze-
kującej w wąskim gardle.
Ponadto należy poszukiwać możliwości wprowadzenia zasad
„dostawy na czas" na każdym etapie procesu logistycznego.
W rozdziale 7 zajmujemy się założeniami, które umożliwią reali-
zację tych usprawnień.
2. Wydłużenie cyklu zamówienia klienta

Pomysł wydłużenia cyklu zamówienia klienta na pierwszy rzut
oka wydaje się nieprawdopodobny. Z pewnością nie należy ocze-
kiwać, że uda się przekonać klientów, by zgodzili się jeszcze
dłużej czekać na dostawę zamówionych przez siebie towarów;
jak bowiem wynika z dotychczasowych rozważań, nacisk kładzie
się raczej na skrócenie czasu cyklu.
Wydłużenie cyklu zamówienia klienta oznacza, że należy
poszukiwać możliwości uzyskania informacji o zamówieniu znacz-
nie wcześniej niż obecnie. Jak się okazuje, punkt penetracji
zamówienia znajduje się daleko w dole sieci, a ponadto nie
dysponujemy obrazem rzeczywistego popytu; wszystko więc, co
do nas dociera, to zamówienia. Obydwa te stwierdzenia wymagają
rozwinięcia. Zacznijmy od koncepcji punktu penetracji zamówienia.
Zgodnie z najprostszą definicją, punkt p e n e t r a c j i zamó-
w i e n i a pojawia się w tym miejscu łańcucha logistycznego,
w którym „zamówienie styka się z planem"4. W górę od tego

miejsca każda czynność wynika z prognoz lub planu. W dół od
tego miejsca można reagować na zamówienia klientów. Rzecz
jasna, w świecie idealnym dążylibyśmy do takiej sytuacji, w któ-
rej wszystkie czynności byłyby determinowane przez zamówie-
nia, co oznacza, że niczego byśmy nie kupowali, nie produkowa-
li i nie wysyłali, gdyby na dany produkt nie istniało potwierdzone
zamówienie.
Ważnym zadaniem zarządzania logistycznego powinno być
określenie metod umożliwiających przesunięcie miejsca penetra-
cji zamówienia do możliwie najwyższego punktu w łańcuchu. Może
się do tego przyczynić bardziej efektywne wykorzystanie przepły-
wu informacji - dzięki temu dział produkcji i zaopatrzenia dowie
się, co słychać na rynku, znacznie wcześniej niż obecnie. W jaki
sposób to osiągnąć, wyjaśnia rozdział 7. Innym sposobem prze-
sunięcia punktu penetracji zamówienia jest opóźnienie momentu
nadania produktowi ostatecznej formy, np. producent farb może
zaoferować klientom nieograniczoną liczbę kolorów dzięki mie-
szaniu w sklepie zestawu podstawowych kolorów w odpowied-
nich proporcjach. Rozwiązanie to jest bardziej opłacalne niż utrzy-
mywanie zapasów gotowych produktów zgodnie z prognozami,
gdyż liczba przechowywanych na zapas produktów jest niewiel-
ka, natomiast wybór, jaki otrzymuje klient, znacznie większy, cze-
mu towarzyszy poprawa poziomu obsługi. Rys. 6.15 przedstawia
liczne możliwe punkty penetracji zamówienia w zależności od
branży i rynku.
Rzecz jasna, możliwości przesunięcia punktu penetracji za-
mówienia będą zależały od czynników technologicznych i rynko-
wych, ale jeśli tylko uda się to przeprowadzić, osiągnie się znacz-
ne korzyści, m.in. zdolność szybszego reagowania.
Największą szansę wydłużenia cyklu zamówienia klienta daje
zapewne jak najwcześniejsze uzyskanie informacji na temat jego
wymagań. W wielu przypadkach dostawca nie ma pojęcia o spe-
cyficznych potrzebach klienta, dopóki nie otrzyma zamówienia.
Przykładowo: klient może zużywać dziesięć sztuk produktu dzien-
nie, ale ponieważ zamawia tylko raz na jakiś czas, dostawca
otrzymuje zamówienie na sto, czasem sto pięćdziesiąt, a kiedy
indziej - dwieście sztuk. Gdyby dostawca wcześniej otrzymał
G. Sherman, The Rediscovery of Logistics, „Harvard Business Review",
4
September/October 1984.
Rys. 6.15. Punkty penetracji zamówienia
Źródło: G. Sharman, The Re-discovery of Logistics, .Harvard Business Review°,

September-October 1984.
dane na temat rzeczywistego zużycia, mógłby trafniej przewidy-

wać potrzeby klienta i lepiej planować swe działania logistyczne.
W pewnym sensie informacja, jaką otrzymujemy, gdy musimy
się opierać jedynie na zamówieniu, przypomina czubek góry
lodowej. Nad powierzchnią wody widać jedynie drobny ułamek
jej objętości. Podobnie cykl zamówienia (czyli wymagany czas
reakcji od przyjęcia zamówienia do dostawy) stanowi jedynie wi-
doczny czubek „informacyjnej góry lodowej" (por. Rys. 6.16).
Rys. 6.16. Informacyjna góra lodowa
Obszar pod powierzchnią góry lodowej to konsumpcja, popyt

lub zużycie produktu. Dla dostawcy rzeczywisty popyt staje się
widoczny dopiero w chwili otrzymania zamówienia. Wcześniej ma
0 nim tylko słabe wyobrażenie.
Obecnie można zaobserwować, iż obie strony - dostawcy
1 odbiorcy - zaczynają rozumieć, jakie korzyści płyną ze stałego
wzajemnego dostępu do informacji. Jeśli dostawca jest w stanie
dostrzec koniec łańcucha, system logistyczny nabiera większej
elastyczności i może szybciej reagować na rzeczywisty popyt na

rynku. Klient będzie wprawdzie oczekiwał coraz szybszych do-
staw, jednak ciągły przepływ informacji na temat popytu lub
zużycia produktu umożliwi poprawę poziomu jego obsługi przy
jednoczesnym obniżeniu kosztów dostawcy.
Starania mające na celu skrócenie logistycznego czasu reali-
zacji i wydłużenie cyklu zamówienia klienta niekoniecznie muszą
doprowadzić do całkowitego zlikwidowania luki czasu realizacji
zamówienia. Dzięki temu - jak dowodzą doświadczenia coraz
większej liczby przedsiębiorstw - można jednak uzyskać znacz-
ną poprawę zarówno szybkości reakcji, jak i przepływu informacji
na temat popytu - końcowym zaś rezultatem będzie lepszy
poziom obsługi klienta przy niższych kosztach.
ROZDZIAŁ
7
LOGISTYKA DOSTAWY „NA CZAS"
l „SZYBKIEGO REAGOWANIA"
LOGISTYKA DOSTAWY „NA CZAS"

l „SZYBKIEGO REAGOWANIA"
W ostatnich trzydziestu latach w zarządzaniu pojawiło się

wiele nowych pomysłów i koncepcji. Część z nich wy-
trzymała próbę czasu, inne szybko zarzucono. Dostawa na czas
należy do najbardziej znaczących oraz najpowszechniej stosowa-
nych zasad prowadzenia firmy. Jest to w równym stopniu tech-
Rys. 7.1. „Wypychanie" i „wyciąganie" w łańcuchu logistycznym
Sprzedający/dostawcy
LOGISTYKA DOSTAWY „NA CZAS" 189
nika, co filozofia. Opiera się ona na prostym założeniu, iż każde

działanie w systemie powinno być podjęte dopiero wtedy, gdy
zrodzi się jego potrzeba.
Dlatego też nie powinno się niczego produkować ani zama-
wiać komponentów przed określeniem zapotrzebowania na dany
produkt. W istocie dostawa na czas oznacza, że to popyt u wy-
lotu łańcucha wymusza przemieszczenie towarów w stronę rynku
(ciągnie je), a co za tym idzie - określa wielkość zamówienia
komponentów. Stanowi to przeciwieństwo tradycyjnych systemów,
w których produkty wytwarzane są lub montowane w partiach
zgodnie z prognozowanym popytem, a następnie pozycjonowane
w łańcuchu zaopatrzenia jako „bufory" pomiędzy różnymi działa-
mi i zakładami (por. Rys. 7.1).
Konwencjonalna metoda realizacji wymagań klienta opiera się
na jakiejś formie kontroli statystycznych zapasów, która to kon-
trola łączy się zazwyczaj z ponownym zamawianiem, gdy po-
ziom zapasów spadnie do pewnego z góry określonego punktu,
tzw. punktu ponownego zamówienia.
Zgodnie z opisaną metodą, poziom lub punkt ponownego
zamówienia (uzupełnienia zapasów) określony jest na podstawie
oczekiwanego czasu realizacji uzupełnienia (por. Rys. 7.2). Wiel-
kość ponownego zamówienia opiera się na ekonomicznej wielko-
ści zamówienia (economic order quantity - EOQ), która stara się
pogodzić koszty utrzymania zapasów z kosztami złożenia zamó-
wień uzupełniających.
Rys. 7.2. Zapisowa metoda kontroli poziomu zapasów

Inną metodą jest regularny przegląd poziomu zapasów w usta-

lonych terminach pomiędzy zamówieniami, gdy wielkość zamó-
wienia określona jest w odniesieniu do wcześniej ustalonego
poziomu uzupełnień, tak jak na Rys. 7.3.
W obrębie opisanych metod i technik istnieją liczne warian-
cje, stosowane od lat i dobrze udokumentowane. Łączy je jedna
wada czy też ograniczenie, ta mianowicie, że często prowadzą
one do utrzymywania zapasów na poziomie bądź wyższym, bądź
niższym od rzeczywistych potrzeb. Dotyczy to zwłaszcza tych
przypadków, gdy wysokość popytu może ulec zmianom lub jest
ukryta. Ta ostatnia sytuacja często pojawia się tam, gdzie popyt
na jeden produkt zależy od popytu na inny, np. popyt na części
telewizyjne uwarunkowany jest popytem na odbiorniki. Chodzi tu
również o sytuację, w której popyt jest „derywowany", np. popyt
na telewizory w fabryce określony jest wielkością zamówień
detalisty, którego z kolei determinuje popyt na rynku.
Implikacje współzależności popytu ilustruje przykład przedsta-
wiony na Rys. 7.4, gdzie regularny odbiór na poziomie detalicz-
nym mimo wszystko może oznaczać natłok zamówień w zakła-
dzie. Podobna sytuacja może zaistnieć w wielopoziomowym sys-
temie dystrybucji, gdy całkowity popyt z każdego poziomu
kumuluje się na poziomie następnym. Sytuację tę przedstawia
Rys. 7.5.
Wspólną cechą wszystkich przedstawionych przykładów jest
fakt, iż popyt na jednym poziomie systemu logistycznego zależy
od popytu na poziomie następnym. Popyt określa się mianem
„zależnego", jeśli jest bezpośrednio powiązany lub wynika z popytu
na inny produkt lub artykuł. Odwrotnie, popyt jest „niezależny",
jeżeli nie jest powiązany z popytem na inne artykuły. Jest to
kluczowe rozróżnienie, gdyż o ile popyt niezależny można prze-
widzieć tradycyjnymi metodami, o tyle popyt zależny trzeba ob-
liczać na podstawie popytu na następnym poziomie łańcucha
logistycznego.
Nawiązując do Rys. 7.5, można stwierdzić, iż prognozowanie
popytu w fabryce będzie błędne, jeżeli zostanie oparte na do-
tychczasowych wzorcach łącznego popytu z regionalnych cen-
trów dystrybucji. Rozwiązaniem właściwym powinno być określe-
nie popytu na każdym z poprzednich etapów. Dopiero w punkcie
ostatecznego popytu, czyli - w tym przypadku - w składzie,
prognozy będą sensowne; w rzeczywistości jednak popyt w skła-
dzie również zależy od popytu detalisty lub pośrednika, ale sko-
Rys. 7.3. System uzupełnień oparty na przeglądzie okresowym
Rys. 7.4. Punkt zamówienia i współzależność popytu
1. Zapasy w regionalnym centrum dystrybucji (RCD):

liczne, nieduże, niezależne zamówienia od klientów
Punkt
zamówienia
S L M K M C L S W P L G
2. Zapasy w centralnym magazynie:

kilka większych zamówień w zależności od popytu w RCD
Punkt
zamówienia
3. Zapasy w fabryce:
nieregularny popyt w zależności od popytu w magazynie
Punkt
zamówienia
ro dostawca nie ma nad nimi bezpośredniej kontroli, szacunkową

prognozę popytu należy opracować właśnie w tym miejscu.
Klasyczny model ekonomicznej wielkości zamówienia (EWZ)
kierunkował nasz tok rozumowania tak, iż zakładaliśmy istnienie
jakiejś „optymalnej" wielkości, jaką należy zamówić (a zatem
i utrzymywać w magazynie). Model EWZ przynosi tę optymalną
wielkość, starając się zachować równowagę pomiędzy kosztem
utrzymania zapasów a kosztem złożenia zamówień uzupełniają-
cych oraz/lub kosztami organizacji produkcji (por. Rys. 7.6).
EWZ można łatwo obliczyć stosując wzór:
gdzie:
A = roczne zużycie
S = koszt zamówienia/koszt organizacji
i = koszt utrzymania zapasów
Jeżeli zatem rocznie wykorzystujemy 1000 sztuk produktu X,

z których każdy kosztuje 40 funtów, a każde zamówienie/or-
ganizacja kosztuje 100 funtów, zaś utrzymanie zapasów - 25%,
to:
Problem polega jednak na tym, że owa wielkość ponownego

zamówienia oznacza konieczność utrzymania większych zapa-
sów dziennych, niż rzeczywiście potrzeba w czasie cyklu ukoń-
czenia zamówienia (z wyjątkiem ostatniego dnia). Przykładowo:
jeśli EWZ wynosi 100 sztuk, a dzienne wykorzystanie - 10 sztuk,
to pierwszego dnia cyklu zapasy wynoszą 90 niepotrzebnych
sztuk, drugiego dnia - 80 itd.
Problem komplikuje dodatkowo kwestia dodatkowych zapasów,
tzw. zapasów zabezpieczających, które utrzymuje się na wypa-
dek, gdyby ewentualny popyt w czasie realizacji uzupełnienia był
większy od zakładanego lub gdyby nastąpiły wahania samego
czasu realizacji.
W rezultacie dysponujemy znaczną ilością zbędnych zapa-
sów, co oznacza nieustanne zamrożenie kapitału obrotowego.
Rys. 7.6. Określenie ekonomicznej wielkości zamówienia

JAK SIĘ TO ROBI W JAPONII
C z ę s t o się twierdzi, że brak przestrzeni w uprzemysłowio-

nej Japonii nauczył jej mieszkańców jak najgospodarniej
wykorzystywać wszelkie zasoby, także i zapasy. Czy tak jest
w rzeczywistości, to kwestia czysto akademicka, jednak rzeczy-
wiście wśród japońskich przedsiębiorców rozpowszechniony jest
pogląd, iż zapasy oznaczają straty.
Często stosuje się tu powiedzenie, iż inwestowanie w zapasy
przypomina wielkie i głębokie jezioro (por. Rys. 7.7). Głęboko
pod powierzchnią jeziora czają się liczne, groźnie poszczerbione
skały, ale z uwagi na dużą głębokość kapitan statku nie musi
się ich obawiać.
Rys. 7.7. Zapasy ukrywają istnienie prawdziwych problemów
\ \ \
Zmienność Niedokładność Zawodność Problemy Wąskie
popytu prognoz dostawców z jakością gardła
Porównanie ze światem interesów jest proste - głębokość

wody w jeziorze oznacza wielkość zapasów, skały zaś to proble-
my, które obejmują m.in. niedokładność prognoz, zawodnych do-
stawców, wąskie gardła, problemy związane ze stosunkami
w przemyśle itd. Według Japończyków, zapasy jedynie ukrywają

prawdziwe problemy, dlatego też ich wielkość (poziom wody w je-
ziorze) powinna być ograniczona (powiedzmy, do poziomu B na
Rys. 7.7). Teraz kapitan statku musi stawić czoła problemom -
po prostu nie da się ich uniknąć. Podobnie, jeżeli zmniejszy się
wielkość zapasów, to zarząd musi sobie poradzić z konsekwen-
cjami niedokładnych prognoz, zawodności dostawców itd.
Japończycy opracowali koncepcję tzw. kanban, która ma słu-
żyć obniżeniu poziomu wody w jeziorze. Terminu tego używano
początkowo do określenia operacji zachodzących podczas mon-
towania produktu, ale można go rozciągnąć na cały łańcuch
podaży i wszystkie rodzaje operacji. Nazwa kanban pochodzi
z japońskiego i oznacza kartę, której dawniej używano do ozna-
czania ilości materiału, jaka może zostać uwolniona przez punkt
podaży w górze łańcucha.
Kanban to system oparty na strategii „wyciągania", kierowany
przez popyt na najniższym szczeblu łańcucha. W odniesieniu do
produkcji celem jest wytwarzanie tylko takiej ilości, która jest
niezbędna do zaspokojenia popytu bezpośredniego. Gdy w mon-
tażowni potrzeba części, przesyłane są one z ogniwa znajdują-
cego się o jeden szczebel wyżej w łańcuchu, dokładnie w takiej
ilości, jaka jest niezbędna w danej chwili. Przemieszczenie to
wywołuje popyt na kolejnym etapie produkcji itd.
Ograniczanie wielkości kanban (czyli ilości, jaką powinno prze-
słać dostawcze stanowisko pracy) uwidoczni istniejące wąskie
gardła. Menedżerowie będą się więc musieli skoncentrować na
ich usunięciu możliwie najbardziej opłacalnymi metodami, l znów
ogranicza się wielkość kanban, aż do momentu ujawnienia na-
stępnego wąskiego gardła. Jak widać, filozofia kanban to w isto-
cie dążenie do zrównoważenia łańcucha podaży przy minimalnej
ilości zapasów na każdym etapie i przy maksymalnym ograni-
czeniu liczby procesów i przemieszczanych materiałów. Jak ma-
wiają Japończycy, ostatecznym celem powinna być „ekonomicz-
na wielkość partii równa 1"!
Tak naprawdę opisana logika wcale nie stoi w sprzeczności
z tradycyjną metodą określania ekonomicznej wielkości partii (lub
zamówienia). Różnica polega na tym, że Japończycy starają się
ograniczyć wielkość poprzez przesunięcie krzywej oznaczającej
koszt zamówienia lub koszt organizacji w lewo (por. Rys. 7.8).
Innymi słowy: koncentrują się na szukaniu sposobów ograniczenia
kosztów organizacji i zamówienia. Skutki przesunięcia krzywej
w lewo w odniesieniu do ekonomicznej wielkości zamówienia/

partii przedstawia Rys. 7.9.
Rys. 7.8. Ograniczenie kosztów organizacji/zamówienia
Wielkość zamówienia/partii
Rys. 7.9. Ograniczenie ekonomicznej wielkości zamówienia/partii
EOQ (2) EOQ (1)

Wielkość zamówienia/partii
IMPLIKACJE DLA LOGISTYKI
T r a d y c j a i zdrowy rozsądek w sferze produkcji przejawiały

się dążeniem do maksymalizacji wielkości partii; podobne
podejście rządziło zresztą całym łańcuchem zaopatrzenia. Dlate-
go też przewożono towary w kontenerach lub ciężarówkami; wyż-
sze ceny na mniejsze zamówienia skutecznie zniechęcały klien-
tów do składania takich zamówień, a harmonogram dostaw kon-
struowano tak, by optymalnie wykorzystać trasy i odpowiednio
konsolidować dostawy. Rzecz jasna, taki pogląd zaprzecza zasa-
dom dostawy na czas. Zgodnie z tą filozofią, mniejsze dostawy
powinny być wysyłane częściej, tak by klient otrzymywał zamó-
wiony towar dokładnie w wymaganym przez siebie terminie.
Zadaniem, jakie stoi przez zarządzaniem logistyką, jest po-
szukiwanie sposobów realizacji tych zmieniających się wymagań
bez konieczności nieekonomicznej eskalacji kosztów. Być może
trzeba będzie zrezygnować z niektórych korzyści, ale celem musi
być zawsze poprawa opłacalności całego łańcucha zaopatrzenia.
Skutki wprowadzenia dostawy na czas dla kultury

przedsiębiorstwa
Zagadnienie Tradycyjna strategia Strategia JIT
Jakość a koszt najmniejszym kosztem stała najwyższa jakość,

przy „akceptowalnej ja- zero defektów
kości"
Zapasy duże zapasy; niskie zapasy przy

rabaty ilościowe; niezawodnym, „ciągłym"
obniżenie kosztów uzupełnianiu
dzięki dużemu wolume-
nowi produkcji;
zapasy zabezpieczające
Elastyczność długie „minimalne" okre- krótki czas realizacji

sy realizacji zamówienia; zamówienia; obsługa
ograniczona elastyczność klienta dostosowana do
jego wymagań; duża
elastyczność
transport najmniejszym kosztem w pełni niezawodny

obsługa na „akceptowal- poziom obsługi
nym" poziomie
dostawca/prze- twarde negocjacje po partnerstwa, spółki typu

woźnik obu stronach joint venture
liczba dostaw- wielu; unikanie jednego niewielu; trwałe otwarte

ców/przewoźni- źródła - brak wzajemnej związki
ków motywacji i współzależ-
ności
porozumiewa- minimum wymiany infor— otwartość; dostęp do

nie się z dosta- macji; liczne tajemnice; informacji; wspólne roz-
wcą/przewoźni- ścisła kontrola wiązywanie problemów;
kiem liczne związki
ogólnie działalność skoncentro- działalność

wana na kosztach skoncentrowana na
odbiorcy
Źródło: George A. Isaac III, Creating a Competitive Advantage Through Implementing
Just-in-Time Logistics Strategies, Touche Ross, Chicago, USA.
Z zadaniem tym w różny sposób usiłują się zmierzyć przed-

siębiorstwa, które zdecydowały się wprowadzić system dostaw
na czas. Podstawową zasadą logistyki na czas jest zapewnienie
pełnej synchronizacji wszystkich elementów łańcucha, a także
wczesne określenie wymogów przewozu oraz zamówień uzupeł-
niających. Ponadto, a może przede wszystkim, każde planowanie
musi być podporządkowane najwyższej dyscyplinie.
W związku z ostatnią kwestią, to właśnie klient jest obciążo-
ny odpowiedzialnością za przestrzeganie wcześniej ustalonego
harmonogramu, tak by nie wprowadzano w nim żadnych zmian.
Innymi słowy: w ramach uzgodnionego czasu dostawy wymogów
nie można już zmieniać po przesłaniu ich do dostawcy na wyż-
szym etapie łańcucha zaopatrzenia.
Wprowadzenie dostaw na czas ma ważne konsekwencje dla
logistyki: jeżeli dostawca chce uniknąć utrzymywania nadmier-
nych zapasów, to musi zwrócić uwagę na zarządzanie przepły-
wem przybywających materiałów. Szczególnym priorytetem po-
winno być poszukiwanie możliwości konsolidacji. Przykładowo:
jeżeli jeden dostawca przesyła klientowi serię niewielkich ilości
dostaw na czas, to można połączyć zamówienia od wielu do-

stawców w jedną dostawę, l nic dziwnego, że pojawienie się
koncepcji dostaw na czas zbiegło się z rozkwitem przedsiębiorstw
logistycznych i dystrybutorów specjalizujących się w usługach
konsolidacji przywozu.
Firmy usługowe mogą kontrolować odbiór materiałów i kom-
ponentów od dostawców wykorzystując centralną rozdzielnię,
w której materiały są konsolidowane w jedną dostawę. Firmy te
wykonują różne czynności podnoszące wartość produktu, takie
jak kontrola jakości, układanie w sekwencję lub ostateczne wy-
kończenie.
Dobrym przykładem niech będą usługi realizowane przez BRS
w imieniu Rover Group. W tym przypadku zarówno dostawcy, jak
i BRS dostarczają ilości skonsolidowane do specjalnie utworzo-
nej rozdzielni, której właścicielem i zarządcą jest BRS, a która
jest zlokalizowana w pobliżu zakładów Rovera w Cowley. Na-
stępnie komponenty i podzespoły są porządkowane pod kątem
dostawy do punktu ich wykorzystania na linii montażowej i prze-
syłane w określonych ilościach w wymaganym czasie. Umożliwia
to sprawny przepryw materiałów, samochody dostawcze nie muszą
zaś czekać w kolejce po odbiór towarów.
W przypadku tak złożonych operacji, jak produkcja motoryza-
cyjna, wcześniejsze uporządkowanie części i komponentów jest
działalnością o zasadniczym znaczeniu. Doskonały jest przykład
opisujący dostawę foteli do montowni Nissana w północno-wschod-
niej Anglii.
Dostawa zsynchronizowana
W jaki sposób Nissan Motors U K sprowadza fotele samo-
chodowe
Godziny
0 • pomalowany stelaż przechodzi do linii w Nissanie,
• komputer Nissana przekazuje dokładne specyfikacje
dwunastu kolejnych pojazdów do dostawców foteli,
• dostawca zaznacza informacje na listach wyboru,
• wybiera się pokrycie tapicerki;
1 • pokrycie jest przygotowane do montażu (w odwrotnej
kolejności),
• montaż foteli z synchronizowaną produkcją podzespo-
łów (ramy, pianka, wykończenia, części plastikowe);
2 • kontrola jakości i załadunek,

• dostawa foteli do magazynu specjalnym pojazdem;
3 • dopasowanie tylnych, a następnie przednich foteli (ocze-
kujące stojaki zwrócone do pustego samochodu),
• częstotliwość dostawy co 15-20 minut.
Rys. 7.10. Uzasadnienie dostaw na czas i dostaw synchronicznych
Dostawa na czas - zderzaki

Pod koniec 1988 Volkswagen uruchomił dwie nowe mon-
townie passata w swej fabryce w Emden.
Peguform, specjalizujący się we wtryskowym odlewaniu
dużych komponentów, został wybrany jako dostawca zde-
rzaków do passata, przy czym miały być one montowane
na zasadach dostawy na czas.
Nowy zakład Peguformu w Oldenburgu, 50 km od Em-
den, przyjmuje „wstępny harmonogram montażu" Volkswa-
gena z półrocznym wyprzedzeniem. Harmonogram ten jest
stale uaktualniany, dzięki czemu można odlewać i malować
właściwie dobraną ilość zderzaków w 84 wariantach.
Sześć godzin przed montażem w Emden Peguform otrzy-

muje ostateczny harmonogram montażu. Co 39 sekund kom-
plet zderzaków we właściwej kolejności opuszcza magazyn,
by w sześć godzin później dotrzeć na czas do zakładu
Volkswagena.
Komplety są następnie transportowane za pomocą prze-
nośnika łańcuchowego do dwóch linii montażowych, gdzie
łączy się je ze stalowym szkieletami, lampami przeciwmgło-
wymi, hakami, podstawą i innymi urządzeniami.
Możliwych jest ponad trzysta kombinacji.
Komplet zderzaków schodzi z każdej linii montażowej co
78 sekund. Zderzaki umieszcza się na specjalnych pale-
tach, które ładuje się na ciężarówki. Gdy tylko wymienny
kontener zostanie zapełniony, przewozi się go do zakładu
VW w Emden. Załadunek w Oldenburgu i wyładunek w Em-
den jest zorganizowany tak, by została zachowana kolej-
ność kompletów.
Przyjmuje się jednogodzinną rezerwę na rozładunek
w Emden i przemieszczenie zderzaków do punktu monta-
żowego.
Źródło: Miebach Logistics Systems Ltd.
Kolejnym wymogiem skutecznego stosowania dostaw na czas

jest utrzymanie możliwie najbliższych związków pomiędzy klien-
tem a dostawcą - przynajmniej w kwestii dostępu do informacji
i koordynacji planów. Doskonałym przykładem może być opisany
powyżej związek pomiędzy Volkswagenem a dostawcą kompo-
nentów.
Należy podkreślić, że rozwiązania dostawy na czas nie są
uzasadnione czy odpowiednie w każdym przypadku. Wolumen
nie stanowi wystarczającego uzasadnienia dla wprowadzenia
dostawy na czas - w rzeczywistości, w przypadku dużego wo-
lumenu, a co za tym idzie - prognozowalnej liczby kupowanych
sztuk, najbardziej opłacalną metodą będzie zazwyczaj wykorzy-
stanie tradycyjnej ekonomicznej wielkości partii. Czynniki, które
rzeczywiście uzasadniają wprowadzenie logistyki na zasadzie do-
stawy na czas, to różnorodność opcji w ramach kategorii (np.
różne style, kształty i kolory zderzaków w przykładzie Volkswa-
gena) oraz wartość każdej sztuki. Zwykle im większy popyt na
różnorodność i wyższa cena, tym większe uzasadnienie wprowa-

dzenia dostaw na czas, a zwłaszcza dostaw zsynchronizowanych
(por. Rys. 7.10).
Podsumowując: warunki wstępne powodzenia w sferze logi-
styki opartej na dostawie na czas to:
• zdyscyplinowane podejście do planowania i harmonogramu
przybywających dostaw;
• szeroka wymiana informacji i wspólne planowanie pomię-
dzy partnerami w łańcuchu;
• częstsze niż dotąd korzystanie z usług firm trzecich lub
partnerów logistycznych, którzy zajmują się konsolidacją i po-
rządkowaniem przybywających dostaw;
• parametry pojazdów i urządzeń umożliwiające łatwy i szybki
załadunek i rozładunek niewielkich przesyłek;
• wartość i różnorodność wymaganych materiałów powyżej
średniej.
LOGISTYKA „SZYBKIEGO REAGOWANIA"
N a s t ę p s t w e m rozpowszechnienia systemu dostaw na czas

było w ostatnich latach pojawienie się logistyki szyb-
kiego reagowania. U podstaw koncepcji szybkiego reagowa-
nia (quick response) leży założenie, że aby wykorzystać przewa-
gę, jaką daje koncentracja na czasie, konieczne jest opracowa-
nie szybkich i czułych systemów. Dlatego też szybkie reagowanie
obejmuje systemy informacyjne i systemy logistyczne dostaw na
czas, których celem jest dostarczenie „właściwego produktu we
właściwe miejsce we właściwym czasie".
Wprowadzenie szybkiego reagowania było możliwe dzięki roz-
wojowi technologii informacyjnych, a zwłaszcza dzięki pojawieniu
się elektronicznej wymiany danych (electronic data exchange -
EDI), kodów paskowych i wykorzystaniu systemów elektronicz-
nych punktów sprzedaży (electronic point of sale - EPOS), które
dysponują laserowymi skanerami itd.
Istotą szybkiego reagowania jest jak najszybsze uchwycenie
rzeczywistego popytu możliwie najbliżej ostatecznego konsumen-
ta. W wyniku przekazu informacji natychmiast podejmuje się sto-
sowne decyzje logistyczne. Przykładem może być działalność
amerykańskiej firmy Procter & Gamble, która otrzymuje dane na
temat sprzedaży bezpośrednio z kas największego amertykań-
skiego detalisty, Wal-Marta. Wykorzystując otrzymane informacje,

P & G może odpowiednio zaplanować produkcję i harmonogram
dostaw uzupełniających do Wal-Marta. W rezultacie Wal-Mart nie
musi utrzymywać wysokich zapasów, przy jednocześnie mniej-
szej liczbie towarów niedostępnych, tj. tych, których brak w ma-
gazynie, natomiast korzyścią dla P & ć jest nie tylko bardziej
opłacalna organizacja produkcji i logistyki, ale - co ważniejsze -
poważny wzrost sprzedaży Wal-Martowi. Choć trzeba było zain-
westować poważne sumy w rozwój systemów informacyjnych,
wynikające z tego korzyści również okazały się poważne. Jak
wynika z doświadczenia, wprowadzenie szybkiego reagowania
zwraca się po mniej więcej dwóch latach.
Rzecz jasna, szybkie reagowanie jest klasycznym przypad-
kiem zastąpienia zapasów informacją. Rys. 7.11 prezentuje
względne korzyści szybkiego reagowania w sytuacji, gdy wyma-
gany jest wyższy poziom obsługi. Choć szybkie reagowanie wią-
że się z wysokimi kosztami stałymi, przyrostowe koszty uspraw-
nienia obsługi pozostają relatywnie niskie.
Rys. 7.11. System szybkiego reagowania w porównaniu z tradycyj-

nym systemem opierającym się na utrzymaniu zapasów
Poziom obsługi
Kolejną zaletą systemu szybkiego reagowania jest przyspie-

szenie przygotowania zamówienia w ramach systemu, co znacz-
nie skraca łączny czas realizacji zamówienia. Konsekwencją tego

jest niższy poziom zapasów (por. Rys. 7.12), a co za tym idzie
- dalsze skrócenie czasu reakcji. Można to zatem określić jako
samonapędzające się koło korzyści!
Systemy szybkiego reagowania pojawiły się w branży odzie-
żowej i innych sferach związanych z modą, gdzie koszty trady-
cyjnego systemu utrzymywania zapasów na podstawie wcześniej-
szych decyzji zakupowych klientów (czyli systemu wypychania)
mogą być znaczne. Według jednej tylko oceny1, koszty amery-
kańskiej branży tekstylnej i odzieżowej w tradycyjnych systemach
logistycznych wynoszą 25 miliardów dolarów. Obejmują one na-
stępujące elementy:
wymuszone obniżki cen 14,08 mld dolarów
towary niedostępne
(braki w magazynie) 6,08 mld dolarów
utrzymanie zapasów 5,08 mld dolarów
w sumie 25,24 mld dolarów
Z wprowadzenia systemu szybkiego reagowania w ramach

całego łańcucha zaopatrzenia skorzystałyby wszystkie zaintere-
sowane strony. Dlatego też - w przypadku mody - celem powin-
no być powiązanie detalistów z producentami odzieży, którzy
z kolei powinni być powiązani z dostawcami tkanin. Jednym ta-
kim znanym przypadkiem jest wspólny dostęp amerykańskich za-
kładów tekstylnych Milliken do informacji producenta męskich
spodni Seminole Manufacturing Company oraz sieci sklepów de-
talicznych Wal-Mart. Informacje na temat popytu uzyskuje się
w punkcie sprzedaży, a następnie szybko przesyła w górę łań-
cucha zaopatrzenia, przez co znacznie skraca się czas realizacji
zamówienia i wielkość zapasów.
Innym amerykańskim przykładem może być detaliczna sieć
sprzedaży odzieży The Limited. Każdy z kilku tysięcy sklepów
codziennie odnotowuje preferencje konsumentów używając da-
nych z punktu sprzedaży. Zamówienia przesyła się dostawcom
na całym świecie łączami satelitarnymi, a towary ekspediuje do
USA z Hong Kongu (stanowiącego centrum konsolidacji) wyczar-
terowanym Boeningiem 747, który do centrum dystrybucji The
Limited w Columbus w stanie Ohio wykonuje cztery loty tygo-
dniowo. W centrum dystrybucji artykuły są wyceniane i sortowa-
1
R.M. Frazier, Ouick Response in Soft Lines, „Discount Merchandiser",
January 1986.
ne do następnych przesyłek transportem samochodowym lub

lotniczym bezpośrednio do sklepów. Cały cykl od chwili złożenia
ponownego zamówienia do umieszczenia produktów w sklepie
nie przekracza sześciu tygodni. W konwencjonalnym systemie
wyniósłby ponad pół roku.
Rys. 7.12. System szybkiego reagowania może wywołać korzystne

zmiany w logistyce
Także w innych branżach system szybkiego reagowania za-

czyna znajdować coraz szersze zastosowanie. Wprowadzając
niedawno nowy model Rover 800, firma Rover zastosowała za-
sady szybkiego reagowania od biura projektowego aż po rynek:
„Rover 800 został zaprojektowany i wyprodukowany w niecałe
dwa lata, co jest niezwykłym wyczynem, jeśli się zważy, że
normalny czas realizacji wynosił w Roverze 39 miesięcy, a śred-
ni wynik firm japońskich to 35 miesięcy.
Producenci samochodów zaczynają zazwyczaj od projektowa-
nia, następnie zajmują się aspektami technicznymi, kontaktując
się z firmami dostarczającymi komponenty, a potem przesyłają
prototyp menedżerom ds. montażu, którzy budują model. Wyni-
kiem tego procesu jest zazwyczaj konieczność kompromisu po-
między projektem, słabym poziomem jakości i długim czasem

realizacji produkcji.
Przy Roverze 800 [firma] postanowiła połączyć projektowanie
i wytwarzanie, by przyspieszyć wprowadzenie prototypu i usunie-
cie usterek, zanim model dotrze do linii montażowej. John To-
wers, dyrektor wykonawczy odpowiedzialny za dostawę produktu,
wyznaczył zespół dziesięciu pracowników - inżynierów, projek-
tantów, specjalistów ds. sprzedaży i marketingu oraz producen-
tów komponentów z zewnątrz.
Wyniki zadziwiły szefów Rovera: nie dość, że skrócono czas
realizacji o rok, to jeszcze fazy projektowania i technologiczną
ukończono na poziomie 10% poniżej kosztów.
Klienci odczują korzyści natychmiast. Rover jest w stanie
dostarczyć samochód z montowni do salonu w ciągu czterdzie-
stu ośmiu godzin od złożenia zamówienia, co stanowi obecnie
swoisty rekord"2.
Coraz więcej firm zaczyna sobie uświadamiać, że przyspie-
szenie procesów logistycznych obniża koszty sprzedaży.
Jeden z największych amerykańskich dystrybutorów produk-
tów farmaceutycznych, McKesson Corporation, posiada bezpo-
średnie łącza komputerowe z ponad piętnastoma tysiącami aptek
i innych punktów, w których klienci mogą składać zamówienia
bezpośrednio do scentralizowanego systemu zarządzania zamó-
wieniami. Jednocześnie system identyfikuje moment, kiedy firma
McKesson powinna złożyć zamówienia uzupełniające u swoich
dostawców, przy czym uwzględnia znane czasy realizacji zamó-
wienia. W rezultacie McKesson oferuje najwyższy poziom obsługi
w branży i może się pochwalić jednymi z najwyższych obrotów.
SYSTEMY INFORMACJI LOGISTYCZNEJ
W s z y s t k i e opisane powyżej przykłady łączył jeden wspól-

ny element - wykorzystanie informacji i technologii infor-
macyjnej (IT), umożliwiającej szybkie reagowanie. Systemy infor-
macyjne nadają nowy kształt organizacji przedsiębiorstwa, a tak-
że związkom pomiędzy organizacjami. Informacja zawsze stano-
wiła podstawę wydajnego zarządzania logistyką, ale teraz, dzięki
technologii, przeobraziła się w motor konkurencyjnej strategii lo-
gistycznej.
2
„The Times", November 11th, 1991.
LOGISTYKA POSTAWY „NA CZAS" 207
Zaczynamy obecnie dostrzegać pojawianie się zintegrowanych

systemów logistycznych, które zespalają operacje firmy, takie jak
produkcja i dystrybucja, z działaniami dostawcy - z jednej stro-
ny, a odbiorcy - z drugiej. Dzięki EDI można dokonywać zamó-
wień i transakcji przy użyciu komputerów.
Klasycznym przykładem może być system informacyjny kieru-
jący procesem zamówień uzupełniających na ubrania sprzeda-
wane w sieci sklepów Marks & Spencer w Wielkiej Brytanii.
Codzienny napływ informacji z punktów sprzedaży do biura głów-
nego umożliwia określenie wymagań w zamówieniach uzu-
pełniających. Te informację przesyła się dalej bezpośrednio do
dostawców, którzy przygotowują towar dla poszczególnych skle-
pów w osobnych paczkach opatrzonych kodem paskowym. Są
one następnie odbierane przez dwie firmy oferujące usługi logi-
styczne, a działające wyłącznie dla Marksa & Spencera. Ozna-
czone kodem paskowym paczki przewozi się do rozdzielni, gdzie
są sortowane przed wysyłką do sklepów. Rezultatem jest dosta-
wa na czas, dzięki czemu sklepy mogą utrzymywać zapasy je-
dynie na minimalnym poziomie, a koszty transportu pozostają
w granicach normy dzięki konsolidacji (por. Rys. 7.13 i 7.14).
W innych przypadkach firmy odkrywają, że dzięki systemom
informacyjnym mogą zarządzać rozproszonymi magazynami tak,
jakby stanowiły one jedną całość. Jeśli scentralizuje się zarzą-
dzanie zapasami, a decyzje dotyczące uzupełnień i wielkości
zamówienia podejmuje się tak, jakby to był pojedynczy maga-
zyn, konieczne jest utrzymanie zapasów zabezpieczających tylko
w jednym miejscu, zamiast w wielu. Samo miejsce przechowy-
wania zapasów zabezpieczających nie ma znaczenia - może się
znajdować albo w pobliżu punktu produkcji, albo w pobliżu punk-
tu konsumpcji. Na tym właśnie polega koncepcja zarządzania
magazynem „wirtualnym" lub elektronicznym.
Szwedzka firma SKF zorganizowała europejską sieć, którą
nazwała systemem globalnej prognozy i dostawy. Jest to system
zarządzania popytem, który umożliwia uchwycenie wielkości po-
pytu, gdy europejscy klienci składają zamówienia w lokalnych
biurach SKF lub poprzez system EDI. System komputerowy okre-
śla, gdzie przechowywane są zamawiane artykuły lub - jeśli nie
są obecnie dostępne - kiedy harmonogram przewiduje ich pro-
dukcję w jednym z pięciu głównym europejskich zakładów. Jed-
nocześnie zamówienie klienta zostaje przyjęte przez system glo-
balnej prognozy i dostawy z potwierdzeniem daty dostawy, jako
Rys. 7.13. Dzienny napływ danych steruje systemem zamówień uzu-

pełniających
Dostawca
Dostawca Dostawca
Rys. 7.14. Na podstawie podanych informacji dokonuje się skonso-

lidowanego odbioru towarów, które porządkuje się we-
dług zamówień sklepów
Odbiór od
dostawcy
zgodnie
z harmono-
gramem
Rozdzielnia Firma oferująca

usługi logistyczne
Skonsolidowane
dostawy lokalne
LOGISTYKA DOSTAWY „NA CZAS"... 201
Rys. 7.15. Zintegrowany system informacji logistycznej

Przepływ popytu
Dane 1
Źródło: Digital Eguipment Corporation.

że system informacyjny równocześnie ustala harmonogram trans-

portu!
Dzięki otwartej strukturze, która ułatwia połączenia między
komputerami, system tego rodzaju jest coraz częściej stosowany.
Digital Equipment Corporation opracowała ogólny zintegrowany
system informacji logistycznej, który umożliwia kierowanie popy-
tem w ramach całego łańcucha zaopatrzenia3. Rys. 7.15 szkicu-
je strukturę tego systemu.
Systemów informacji logistycznej nie należy uważać jedynie
za czynnik integrujący łańcuch zaopatrzenia, jakkolwiek jest to
ich istotne zadanie. Wewnętrzne zarządzanie firmą staje się
znacznie łatwiejsze dzięki możliwości planowania, koordynacji
i kontroli wszystkich działań odnoszących się do danego zamó-
wienia. Rys. 7.16 przedstawia podstawowe funkcje systemu infor-
macji logistycznej i dowodzi, że na podstawie zwykłej bazy da-
nych i dostarczonych informacji można lepiej zarządzać każdym
elementem procesu logistycznego.
DYNAMIKA SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH
J e d n ą z głównych zalet przyjęcia strategii logistycznych

szybkiego reagowania lub dostaw na czas jest możliwość
modulacji poziomu aktywności łańcucha dzięki zmniejszeniu
wielkości partii i podniesieniu wskaźnika czasu bezpośredniego
w systemie.
Systemy logistyczne są podatne na „efekt Forrestera", zwany
tak od nazwiska Jaya Forrestera, który opracował zestaw technik
znanych jako „dynamika przemysłowa"4. Forrester następująco
zdefiniował swoje odkrycie: „Badanie charakterystyki reakcji infor-
macyjnej działań przemysłowych ma wykazać, w jaki sposób
struktura organizacyjna, rozwijanie zasad polityki oraz opóźnienia
decyzji wpływają na powodzenie przedsięwzięcia. Przedmiotem
badań są powiązania pomiędzy przepływem informacji, pienię-
dzy, zamówień, materiałów, personelu i wyposażenia w firmie,
branży przemysłowej lub gospodarce całego kraju.
R.J. Sherman, lmproving Customer Service Trough Integrated Logistics,

3
„Council of Logistics Management Annual Conference Proceedings", 1991.

J. Forrester, lnustrial Dynamics, MIT Press, 1961.
4
Rys. 7.16. Funkcje systemu informacji logistycznej
Dynamika przemysłowa stanowi pojedynczy system odniesień

integrujący funkcjonalne sfery zarządzania - marketing, produkcje,
księgowość, badawczość i rozwój oraz inwestycje kapitałowe".
Stosując specjalnie do tego celu opracowany jeżyk symulacji
komputerowej DYNAMO, Forrester stworzył model systemu pro-
dukcji/dystrybucji obejmujący trzy poziomy łańcucha dystrybucji -
zapasy detalisty, zapasy dystrybutora i zapasy fabryki. Wszystkie

poziomy są ze sobą połączone dzięki przepływowi towarów i in-
formacji. Model wykorzystuje związki oraz dane istniejące w świe-
cie rzeczywistym i bierze pod uwagę takie parametry, jak: czas
transmisji, czas przygotowania zamówienia, czas realizacji w fa-
bryce i czas przewozu. Następnie kierownictwo może zbadać
wpływ, np. zmiany wysokości sprzedaży detalicznej, jakiegoś
aspektu produkcji lub innych kombinacji zmian na cały system.
Wnioski, jakie wynikają z modelowania złożonego systemu, są
jednoznaczne:
nawet drobne zakłócenia w jednej części systemu mogą

przybrać katastrofalne rozmiary, w miarę jak ich skutki
rozprzestrzeniają się na kolejne etapy systemu.
Wielu producentów różnorodnych artykułów konsumpcyjnych

wydaje ogromne sumy pieniędzy na promocję (np. dodatkowe
obniżki), nie uświadamiając sobie, jakie są prawdziwe koszty tych
wielokierunkowych działań. Tymczasem obniżka sama przez sig
oznacza utratę pewnej wielkości zysku, do czego należy doliczyć
koszty zakłócenia w samym systemie logistycznym. Zatrzymajmy
się najpierw przy utracie zysków. Jeżeli obniżka dotyczy tylko
określonego przedziału czasu, to w oczywisty sposób będzie się
odnosić do całej sprzedaży - nie tylko do sprzedaży przyrosto-
wej. A zatem, jeśli sprzedaż podczas promocji wynosi - po-
wiedzmy - 1100 opakowań, a bez promocji wyniosłaby 1000, to
przyrostowy dochód pochodzi jedynie z dodatkowych 100 opako-
wań, obniżka zaś odnosi się do wszystkich 1100. Ponadto deta-
lista może się zdecydować wykorzystać obniżkę i zamówi pewną
ilość sztuk z wyprzedzeniem rzeczywistych potrzeb, chcąc sprze-
dać je potem po normalnej cenie. Jak dowodzą badania5, z wy-
mienionych powyżej powodów tylko 16% promocji przynosi zysk,
reszta zaś - jedynie zwrot kosztów. Tabela 7.1 podkreśla zna-
czenie problemu.
M.M. Abraham, L.M. Lodish, Getting the Most out of Advertising and
5
Promotion, „Harvard Business Review", May-June 1990.

Tabela 7.1. Niekorzystne wyniki promocji
Opakowania Dolary brutto
Podstawa*
(sprzedaż, jaka miałaby miejsce
podczas czterotygodniowej
promocji, nawet gdyby jej nie
zorganizowano) 400 4,000
Przyrostowa sprzedaż klientom"

Stała tygodniowa sprzedaż 100 1,000
50% sklepów z trzytygodniową wystawą
i obniżką ceny 250 2,500
50% sklepów tylko z czterotygodniową
obniżką ceny 80 800
W sumie 430 4,300
10 tygodni, podczas których

detaliści kupują „na zapas"** 1,000 10,000
Całkowita sprzedaż podczas promocji 1,830 18,300
Koszt promocji
($18.300 x 15% obniżki)
2,745
Koszt na każdy przyrostowy dolar sprzedaży
(liczba opakowań promocyjnych podzielona
przez sumę sprzedaży przyrostowej)
64
Wydajność promocji
(przyrostowa liczba opakowań
sprzedanych konsumentowi,
podzielona przez liczbę wszystkich
sprzedanych opakowań) 32,5%
* Zakładamy tygodniową sprzedaż 100 opakowań przy cenie 10 dolarów

za opakowanie.
** Analiza opiera się na danych z jednego źródła i zakupach promocyj-
nych detalisty.
Pomimo idealnych warunków w tym hipotetycznym przykładzie, promocja
kosztowała producenta 64 centy za każdy dodatkowo zarobiony dolar. Pro-
mocja przyniesie straty, chyba że marża produktu będzie wyższa niż 64%.
Źrćdto: M.M. Abraham i L.M. Lodish, Getting the Most out ot Advertising and Promo-
tion, „Harvard Business Review", May-June, 1990.
Kolejną konsekwencją działań promocyjnych w odniesieniu do

zysku jest możliwość wywołania opisanego przez Forrestera „efek-
tu przyspieszenia" oraz wahania w całym łańcuchu logistycznym.
Wynika to z tego, że w większości systemów logistycznych znaj-
dują się „liderzy i maruderzy", co znaczy, że reakcja na dane
wejściowe lub zmianę w systemie może ulec opóźnieniu. Przy-
kładowo: istnienie magazynu lub pośrednika utrzymującego ma-
gazyn w kanale dystrybucji może spowodować poważne zabu-
rzenie popytu w fabryce. Jest to skutek „efektu przyspieszenia",
który może powodować samorodne wahania w charakterystyce
działania systemu.
Biorąc za przykład producenta sprzedającego swe towary
hurtownikowi, który sprzedaje je następnie detaliście, łatwo moż-
na zilustrować efekt przyspieszonych zakłóceń. Zasady obsługi
klienta przyjęte przez firmę zakładają utrzymanie ośmiotygodnio-
wych zapasów jako buforu; hurtownik utrzymuje zapasy dwuna-
stotygodniowe, detalista zaś - trzytygodniowe. Z jakiegoś powo-
du - powiedzmy: z uwagi na promocję - popyt ze strony osta-
tecznego konsumenta wzrósł w zeszłym miesiącu o 10%. Jeżeli
detalista chce utrzymać dotychczasowy poziom obsługi, musi
zwiększyć zamówienie do hurtowni nie o 10%, a o 11% (tj.
10 + 10 [3/52]), by utrzymać trzytygodniowe zapasy zabezpie-
czające. W tej sytuacji hurtownik musi zaspokoić popyt zwiek-
Rys. 7.17. Wpływ promocji na wymaganą wielkość produkcji

szony o 11%. Chcąc dostosować do tego poziom zapasów,

zwiększy miesięczne zamówienia o 13% (tj. 11 + 11 [12/52]).
W konsekwencji producent podnosi produkcję o 15% (tj. 13 + 13
[8/52]). W ten sposób początkowy wzrost popytu konsumentów
o 10% przyniósł ostateczny wzrost produkcji o 15%. Gdyby osta-
teczny popyt miał spaść w następnych tygodniach, konsekwencją
byłby taki sam proces - tylko w drugą stronę.
Firmy, które często podejmują akcje promocyjne, stale do-
świadczają znacznych wahań w wielkości przesyłek. Rys. 7.17
ilustruje opóźnione i skumulowane skutki takich działań promo-
cyjnych. Można sobie wyobrazić, że tego rodzaju nieprzewidy-
walne zmiany w produkcji znacznie podnoszą jednostkowe kosz-
ty produkcji.
Rys. 7.18. System dostawy zamówienia w branży spożywczej
Źródło: Grocery Manufacturers Association of America.

W branży spożywczej, w której organizuje się większość pro-

mocji, rodzi się coraz silniejsze przekonanie o potrzebie zespo-
lenia zasad polityki zaopatrzenia w handlu detalicznym z harmo-
nogramem producenta. W USA ocenia się, że w przypadku syp-
kich produktów spożywczych od zejścia z linii produkcyjnej do
zakupu w sklepie spożywczym mijają 84 dni (por. Rys. 7.18
i 7.19).
Oznacza to, że skutki zmian popytu przyjmują postać „fali
przypływu" i potęgują się w miarę, jak obejmują kolejne punkty
utrzymywania zapasów i składania zamówień uzupełniających.
Jedną z zalet systemu szybkiego reagowania jest połączenie lady
sklepowej bezpośrednio z miejscem produkcji dzięki elektronicz-
nemu przesyłowi danych, przez co znakomicie można złagodzić
skutki wahań popytu. Już tylko to powinno być wystarczającym
uzasadnieniem inwestycji w systemy informacyjne łączące do-
stawcę z odbiorcą.
Rys. 7.19. Przepływ produktów w branży spożywczej
Połączenie
Źródło: Grocery Manufacturers Association of America.

STRATEGIE PRODUKCJI PRZY PRZYJĘCIU SYSTEMU

SZYBKIEGO REAGOWANIA
W miarę, jak wszyscy partnerzy w łańcuchu zaopatrzenia

wykazują coraz większe zainteresowanie systemem
szybkiego reagowania, rośnie również presja na producenta, któ-
ry musi sprostać wymogom różnorodności i coraz krótszego czasu
realizacji.
Rozwiązaniem jest, rzecz jasna, elastyczność. Jak już wcze-
śniej zauważyliśmy, gdyby się udało zredukować do zera czas
produkcji i logistyki, osiągnęlibyśmy pełnię elastyczności. Innymi
słowy: organizacja byłaby w stanie sprostać każdemu zamówie-
niu (wykonalnemu w sensie technologicznym). Choć jest oczywi-
ste, że osiągnięcie zerowego czasu realizacji jest nieprawdopo-
dobne, to postęp w tej sferze stał się możliwy dzięki koncentracji
na FMS (flexible manufacłuring systems) - elastycznych syste-
mach produkcji.
Kluczem do utrzymania elastyczności produkcji są nie tylko
nowe technologie, np. robotyka, aczkolwiek mogą się one znacz-
nie przyczynić do jej osiągnięcia. Jedną z głównych barier ogra-
niczających elastyczność jest czas potrzebny do z m i a n y -
zmiany wolumenu albo wariantu. Zazwyczaj czas ten określany
bywa mianem „czasu organizacji". Wydaje się, że jeśli czas or-
ganizacji zostanie maksymalnie skrócony, elastyczność i szybka
reakcja na potrzeby klienta nie będzie już stanowiła poważniej-
szego problemu.
Nikogo pewnie nie dziwi fakt, że to Japończycy wprowadzili
techniki ograniczające czas organizacji. „Wymiana w minutę lub
śmierć" - to hasło powtarzane w wielu japońskich zakładach.
Innymi słowy: kierownictwo i pracownicy stale koncentrują się na
metodach, dzięki którym można skrócić czas organizacji produk-
cji. Niekiedy potrzebna jest do tego nowa technologia, ale czę-
ściej osiąga się cel przyjmując całkowicie nowe podejście do
procesu produkcji. W wielu przypadkach czas organizacji został
zredukowany z kilku godzin do paru sekund, po prostu dzięki
zakwestionowaniu tradycji.
W rezultacie obserwujemy zwrot od ekonomii skali, opartej
na wolumenie, z czym wiążą się długie okresy produkcji z nie-
wielką możliwością zmian, do ekonomii zakresu, opartej na pro-
dukcji niewielkich ilości w szerszym zakresie, co wymaga wielu

i częstych zmian.
Zgodnie z dotychczasowymi sugestiami, w modelu ekonomii
zakresu „jeden zakład może produkować różnorodne warianty
produktu przy takich samych kosztach (jeśli nie niższych), jakie
ma zakład, w którym produkuje się tylko jeden typ produktu.
Innymi słowy: ekonomiczna wielkość zamówienia jednostki o okre-
ślonych wzorach nie rodzi dodatkowych kosztów. Ekonomia za-
kresu przekształca system oparty na wysyłce «partii» i uzależniony
od dostawy materiałów w wielofunkcyjny i elastyczny układ"6.
Korzyści, jakie rodzi taka elastyczność dla marketingu, są
ogromne, dzięki niej bowiem firma jest w stanie sprostać precy-
zyjnie określonym potrzebom rozlicznych klientów. Może więc
odrzucić motto towarzyszące sprzedaży Modelu T Forda: „do-
stępny w każdym kolorze, pod warunkiem, że w czarnym" i coraz
lepiej dostosowywać się do wymagań indywidualnego klienta.
Na współczesnym rynku, cechującym się tym, że klien-

ci dążą do zachowania indywidualności, a segmenty czy
też „nisze" stają się coraz mniejsze, głównym źródłem
przewagi konkurencyjnej może być zespolenie elastycz-
ności produkcji z dążeniem do zaspokojenia odczuwa-
nej przez konsumentów potrzeby różnorodności.
Klasycznym przykładem może być Benetton, włoski producent

i dystrybutor odzieży, który stworzył ogólnoświatową sieć skle-
pów przykładając szczególną wagę do zmian w świecie mody,
zwłaszcza jeśli chodzi o kolorystykę. Opracowanie nowatorskiego
procesu, dzięki któremu niewielkie partie gotowych dzianin moż-
na farbować na dowolne kolory, ograniczyło konieczność utrzy-
mywania zapasów w każdym kolorze, a niewielkie rozmiary partii
znacząco podniosły elastyczność firmy. Szybkości reakcji Benet-
tona towarzyszyło zainwestowanie poważnych sum w sprawny
system dystrybucji, wspierany przez natychmiastowy przepływ
informacji dotyczących sprzedaży.
D. Lei, J.D. Goldhar, Copmuter-lntegrated Manufacturing (CIM): Redefi-

6
ning the Manufacturing Firm into a Global Service Business, „Internatio-

nal Journal of Operations and Production Management", Vol 11, No 10,
1991.
Systemy logistyki i produkcji w Benettonie

Nawet najszybciej produkująca fabryka na świecie nie
uzyska przewagi konkurencyjnej, jeśli jej produkty nie mogą
sprawnie przebrnąć przez system dystrybucji. Naukę tę głę-
boko wziął sobie do serca włoski producent odzieży Benet-
ton. Zakłady Benettona, mieszczące się w Ponzano we
Włoszech, co roku produkują i sprzedają na całym świecie
pięćdziesiąt milionów sztuk odzieży, głównie swetrów, spodni
i sukienek.
W zakładach Benettona odkryto, iż najszybszym sposo-
bem prowadzenia systemu dystrybucji jest stworzenie elek-
tronicznych łączy pomiędzy agentami sprzedaży, zakładem
produkcyjnym i magazynem. Jeżeli np. sprzedawczyni w Los
Angeles zauważy na początku października, że czerwone
swetry sprzedają się świetnie i niedługo mogą się skończyć
zapasy tego wzoru, dzwoni do jednego z osiemdziesięciu
agentów sprzedaży, który wprowadza zamówienie do kom-
putera i przesyła je do komputera głównego we Włoszech.
Ponieważ przy projektowaniu swetra użyto programu kom-
puterowego, komputer główny dysponuje cyfrowym zapisem
wszystkich jego parametrów, które natychmiast zostają prze-
słane do maszyny dziewiarskiej. Maszyna ta produkuje
swetry, pracownicy wkładają je do pudełka z kodem kresko-
wym i adresem sklepu w Los Angeles; następnie pudełko
wędruje do magazynu. To nie pomyłka! Pięć tysięcy skle-
pów Benettona w sześćdziesięciu krajach obsługuje tylko
jeden magazyn! Koszt wynosi trzydzieści milionów dolarów,
ale przez to centrum dystrybucji obsługiwane jedynie przez
ośmiu pracowników przewija się dziennie dwieście trzydzie-
ści tysięcy sztuk garderoby.
Gdy już pudełko z czerwonymi swetrami spocznie spo-
kojnie w jednej z trzystu tysięcy „dziupli" w magazynie, kom-
puter wysyła do pracy robota. Ten, odczytując kody kresko-
we, natrafia wreszcie na właściwą przesyłkę oraz inne
paczki, które mają być wysłane do Los Angeles, zbiera je
i ładuje na ciężarówkę. Wliczając czas produkcji, zamówie-
nie może dotrzeć do Los Angeles w ciągu czterech tygo-
dni. Jeśli magazyn firmy dysponuje czerwonymi swetrami,
czas ten może się skrócić nawet do jednego tygodnia. Jest
to wynik niebagatelny w branży odzieżowej, która słynie

z powolności i w której rzadko kto przejmuje się zamówie-
niami uzupełniającymi. Jeżeli Benetton zorientuje się, że
czarne rozpinane swetry i fioletowe bluzki są w tym roku
najmodniejsze, to - mimo że nie zamierzał ich produkować
- jest w stanie wytworzyć ogromne ilości tych ubiorów
w ciągu zaledwie kilku tygodni.
Źródło: „Fortune Magazine", Febr. 13, 1989.
W Japonii Toyota wykorzystuje zasady elastycznej produkcji

i logistyki, dzięki czemu jest w stanie osiągnąć większą wrażli-
wość na potrzeby klienta i szybciej reagować, pomimo ograni-
czonej liczby opcji (por. Rys. 7.20 i 7.21).
Rys. 7.20. Toyota wykonuje najważniejsze działania szybciej...
Źródło: J.L. Bower, T.M. Hout, Fast Cyc/e Capacity for Competitve Power, „Harvard
Business Review", November-December 1988.
Charakterystyczną cechą systemu produkcji Toyoty jest kon-

cepcja „codziennego harmonogramu pełnej oferty". Celem jest
codzienna produkcja przynajmniej kilku egzemplarzy każdego
wariantu. W idealnej sytuacji każdy zakład powinien starać się
wyprodukować każdy produkt podczas każdej zmiany (zakłada-
jąc, że jest takie zapotrzebowanie). Firmie przyświeca dążenie
do opracowania harmonogramu z optymalną kombinacją warian-
ów, gwarantującą realizację popytu przy minimalnych zapasach,

asadą, którą ustanowił Lucas Industries w Wielkiej Brytanii, jest
odział produktów na kategorie zgodnie z ich charakterystyką
opytu. Kategorie te to: runners, repeałers i strangers. Runner to
irodukt lub wariant produktu, na który istnieje codzienny popyt
dlatego też powinno się go produkować codziennie. Repeaters
produkty, które kupuje się od czasu do czasu bez zachowania
iągłości zakupu, natomiast popyt na strangers pojawia się tylko
aż na jakiś czas (np. wolno sprzedawane części zapasowe).
wie ostatnie kategorie zostają włączone do harmonogramu pro-
lukcji, gdy zachodzi taka konieczność, i produkowane są w naj-
mniejszych opłacalnych ilościach.
Rys
>. 7.21. ...więc skraca czas obrotu zapasami
•ódło: J.L. Bower, T.M. Hout, Fast Cyc/e Capacity for Competitve Power, „Harvard
Business Review", November-December 1988.
Przykład takiego systemu produkującego codziennie dużą ilość

roduktów szybko sprzedawanych oraz raz na tydzień niewielką
3ść produktów słabo sprzedawanych przedstawia Tabela 7.2.
abela 7.2. Przykład harmonogramu poziomów
rodukt Ilość Dzień 1 Dzień 2 Dzień 3 Dzień 4 Dzień 5

tygodniowa
A 100 20 20 20 20 20
B 27 0 e 7 7 7
C 5 5 0 0 0 0
132 25 26 27 27 27
WNIOSKI
I s t n i e j ą liczne dowody, iż logistyka szybkiego reagowania

w połączeniu z produkcją na czas i takąż dostawą stanowi
źródło znacznej przewagi konkurencyjnej firmy. Jak można było
zaobserwować, rynki we wszystkich sektorach - przemysłowym,
konsumenckim oraz usług - są coraz bardziej wrażliwe na szyb-
kość dostawy i czas. Dlatego też niezwykle ważne jest stworze-
nie „organizacji responsywnej", która poprzez wymianę informacji
i elastyczność działań może uzyskać to, co dawniej uważano za
niemożliwe - szybką reakcje na indywidualne wymagania klienta.
ROZDZIAŁ
8
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM
ZAOPATRZENIA
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM ZAOPATRZENIA
Schyłkowi XX w. towarzyszy wzmożony niepokój i brak sta-

bilności w świecie gospodarczym. Firmy, które dziesięć
lat temu przodowały na rynku, teraz nierzadko doświadczają
zmienności fortuny. Fuzje i przejęcia zmieniły kształt wielu ryn-
ków, a nadejście konkurencji europejskiej i globalnej raz na
zawsze zmieniło reguły gry. Do tego wszystkiego rynek żąda
jeszcze lepszego poziomu obsługi i jakości. Wszystkie opisane
zjawiska zrodziły nowy warunek przetrwania dla firm. Warunkiem
tym jest zdolność szybkiego reagowania.
Organizacja cechująca się zdolnością szybkiego reago-

wania nie tylko stawia klienta w centrum zainteresowa-
nia, ale projektuje wszystkie systemy i procedury w
jednym celu - zwiększenia tempa reakcji i niezawodno-
ści tej reakcji.
Tradycyjne organizacje uginają się pod ciężarem kolejnych

warstw kierownictwa i biurokracji, wskutek czego mają małe
szansę na utrzymanie konkurencyjności w nowych warunkach
obowiązujących na rynku. Podobnie, nie wystarcza „spłaszczę-
nie" struktury przedsiębiorstwa - do czego dąży obecnie wiele
firm - jeżeli nie towarzyszy temu procesowi odpowiednia zmiana
sieci i systemów dostawy produktów do klienta.
ORGANIZACJA NIE BOJĄCA SIĘ RYNKU
O s t a t e c z n y m wyzwaniem, jakie stoi przed firmą, jest do-

starczenie usługi. Niełatwo jest, rzecz jasna, opracować
strategie obsługi, która poprawi wyniki, ale jeszcze trudniejsze
okazuje się wprowadzenie tej strategii w czyn. Jak więc stworzyć
organizację, która będzie stale dostarczać usług na najwyższym
możliwym poziomie?
W dzisiejszych czasach większość przedsiębiorstw rozumie
zasadność „formułowania misji" wyrażającej wizję rozwoju firmy.
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM ZAOPATRZENIA 225
W sformułowaniu misji określa się cele firmy, jej ograniczenia

i aspiracje. Coraz więcej firm przygotowuje więc takie sformuło-
wania dla całości organizacji i jej najważniejszych składników.
Niektóre przedsiębiorstwa odkryły, iż opracowanie misji obsługi
klienta również może przynieść znaczne korzyści.
Celem sformułowania misji obsługi klienta jest jasne

wskazanie podstawy, na jakiej firma będzie się opierać
dążąc - poprzez budowanie silniejszych więzi z klien-
tem - do uzyskania przewagi nad konkurencją.
Przygotowanie takiego sformułowania nie jest bynajmniej za-

daniem łatwym. Zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że będzie
ono zawierać jedynie niejasne, ale przyjemne dla wszystkich stron
pobożne życzenia zamiast konkretnych wskazówek działania.
David Norton1 opracował model przydatny w procesie tworze-
nia wspólnej wizji. Ma on szczególne znaczenie dla organizacji
koncentrującej się na obsłudze klienta. Model ten prezentuje
Rys. 8.1.
Najważniejszym etapem w opisanym modelu jest określenie
tego, co trzeba „zrobić dobrze". Innymi słowy: chodzi o identyfi-
kację tych działań, które muszą być wykonane „możliwie najle-
piej", by organizacja mogła zrealizować zamierzone cele. Perso-
nel, który jest najbliżej klienta, będzie najlepiej wiedział, o jakie
działania chodzi. Pierwszym krokiem, jaki podjęto w British Air-
ways po podjęciu decyzji o przeorientowaniu firmy na klienta,
było upoważnienie personelu przynależącego do kół jakości ob-
sługi do określenia tych najważniejszych sfer, które wymagały
usprawnień, a następnie umożliwienie mu wprowadzenia owych
usprawnień.
Zespoły takie powinny być ponadwydziałowe, dzięki czemu
będą mogły ujmować problemy w szerszej perspektywie. A co
najważniejsze, muszą się cieszyć pełnym wsparciem ze strony
ścisłego kierownictwa, gdyż łatwiej pracować nad innowacyjnymi
propozycjami, wiedząc, że zostaną one wprowadzone w życie.
Nie wystarczy - tak jak to zrobiły niektóre firmy - wyznaczyć
D. Norton, Breaking Functional Gridlock; The Case for a Mission-Oriented

1
Organizations, „Stage by Stage", Vol. 8, No 2, 1988, Norton & Co.,

Lexington, Mass., USA.
!26 LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM PODAŻY
tyś. 8.1. Proces ułatwiający opracowanie wspólnej wizji
rodło: D. P. Norton, Breaking Functional Gridlock: The Case for a Mission-Oriented

Organisation, „Stage by Stage", Vol. 8, No. 2 1988 Nolan, Norton & Co.,
Lexington, Mass., USA.
ogoś do pełnienia funkcji kierownika ds. obsługi klienta i powie-

zieć mu: „Jakość obsługi należy teraz do twoich obowiązków -
ilnuj jej jak należy!" Jak wiemy, obsługa znajduje się w zakresie
bowiązków każdego pracownika i musi to znaleźć odzwiercie-
lenie w organizacji pracy. Można się nawet zastanowić, czy
vorzenie stanowiska kierownika ds. obsługi klienta jest w ogóle
iusznym posunięciem.
PROBLEMY Z ORGANIZACJĄ TRADYCYJNĄ
W ś r ó d doświadczonych obserwatorów i komentatorów pro-

cesów zarządzania logistyką istnieje zgodne przekonanie,
iż główną barierą utrudniającą wprowadzenie koncepcji logistycz-
nych jest organizacja. Innymi słowy: pęd do zmian w tej istotnej
sferze zarządzania hamowany jest przede wszystkim przez sztyw-
ne i głęboko zakorzenione struktury organizacyjne, którymi ob-
ciążona jest zdecydowana większość przedsiębiorstw o wielolet-
nich tradycjach.
Istnieje duże niebezpieczeństwo, że firmy, które nie do-

strzegają potrzeby zmian organizacyjnych lub nie mają
woli ich przeprowadzenia, nigdy nie będą w stanie uzy-
skać przewagi konkurencyjnej, jaką umożliwia zintegro-
wanie logistyki.
Należy jasno stwierdzić, że wymogi współczesnego rynku -

dążenie do coraz wyższego poziomu obsługi klienta oraz znacz-
ny rozwój konkurencji - stawiają firmy przed koniecznością do-
konania gruntownej przemiany samego modelu organizacyjnego.
Obecnie coraz powszechniej się rozumie i wprowadza w ży-
cie zasady zarządzania zintegrowaną logistyką, polegającą na
tym, że przepływ materiałów i informacji pomiędzy źródłem a użyt-
kownikiem jest koordynowany i zarządzany jako jeden system.
Logika powiązania każdego kolejnego etapu procesu przemiesz-
czania materiałów i produktów coraz bliżej odbiorcy opiera się
na zasadzie optymalizacji. Inaczej mówiąc: celem jest uzyskanie
maksymalnego pułapu obsługi klienta przy jednoczesnym ograni-
czaniu kosztów i zmniejszaniu aktywów zamrożonych w sieci
dostawy.
Jednakże konwencjonalna struktura przedsiębiorstwa od razu
rodzi problemy. Organizacja większości firm jest zbudowana na
bazie f u n k c j i , co oznacza, że odpowiedzialność rozkłada się
na poszczególne funkcje - zaopatrzenia, produkcji, zbytu itd. Ty-
powy wykres struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa przedsta-
wia się następująco:
Rys. 8.2. Organizacja na bazie funkcji
Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Zbyt
Każda z pionowych funkcji w typowej strukturze organizacji

kierowana jest zazwyczaj przez menedżerów o długim stażu pracy,
uważających podlegającą im sferę działalności za swoje własne
„terytorium". Rzeczywiście, w wielu przedsiębiorstwach szefowie
oddziałów stają się „baronami", którzy dzierżą władzę i zazdro-
śnie strzegą swego terytorium przed najazdami innych baronów.
Można zauważyć, że typowa organizacja przedsiębiorstwa
znajduje swe odbicie w systemie budżetowym, co jeszcze bar-
dziej wzmacnia funkcjonalną czy też pionową orientację. A za-
tem każda funkcja uzależniona jest od budżetu, poprzez który
firma stara się kontrolować pochłaniane przez nią zasoby. Wyglą-
da to prawie tak, jak gdyby firma działała przy założeniu, że
podstawowym celem każdego przedsięwzięcia jest kontrola kon-
sumpcji środków. Tymczasem wiodące firmy już dawno sobie
uświadomiły, że wyłącznym celem działalności są zyskowne wyniki
(produkty), a nie wkład, i że to właśnie wyniki powinny stanowić
podstawę zarówno organizacji, jak i planowania oraz kontroli.
Nieco dalej zajmujemy się szczegółowym omówieniem alter-
natywnych modelów organizacji i planowania oraz kontroli, teraz
natomiast musimy się skupić na pewnych istotnych problemach,
które rodzi tradycyjna struktura organizacji, a które utrudniają
skuteczne wprowadzenie zarządzania zintegrowaną logistyką.
Zapasy narastają na granicach funkcji

Gdy zachęca się poszczególne funkcje do „optymalizacji"
kosztów własnych - z uwagi na system budżetowania - często
odbywa się to kosztem znacznego wzrostu poziomu zapasów
w całym systemie. Jeżeli na przykład dział produkcji dąży do
zminimalizowania jednostkowych kosztów np. produkcji utrzymu-
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM ZAOPATRZENIA 22')
jąć długie serie produkcyjne przy dużych wielkościach partii, po-

ziom stworzonych zapasów znacznie przekracza bieżące potrze-
by. Podobnie: jeżeli dział zaopatrzenia chce obniżyć koszty ma-
teriałów poprzez dokonywanie zakupów w ilościach hurtowych,
to rezultatem tych działań będzie nadwyżka surowców. Tego ro-
dzaju zapasy buforowe można napotkać na granicach funkcji
w każdej organizacji łańcucha dostawy, a nawet na granicach
poszczególnych organizacji.
Zwiększony poziom zapasów stanowi nie tylko obciążenie
finansowe i dodatkowy drenaż kapitału obrotowego, ale zamazu-
je także obraz ostatecznego popytu. W rezultacie sfery ulokowa-
ne w górze łańcucha dystrybucji nie są w stanie zobaczyć, jaki
jest rzeczywisty popyt na towary na dolnych etapach tegoż łań-
cucha, jako że wszystko, co widzą, to punkt ponownego zamó-
wienia, który przesyła informację o zamówieniu z niewielkim wy-
przedzeniem (lub bez wyprzedzenia). Ilustruje to Rys. 8.3.
Rys. 8.3. Zapasy ukrywają rzeczywisty popyt
Krajowe centrum Regionalne centrum Sprzedawca

dystrybucji dystrybucji wyspecjalizowany
Koszty łańcucha są niewidoczne

Z zagadnieniem opisanym powyżej blisko wiąże się problem
„widoczności" kosztów. Chodzi głównie o to, że precyzyjne zmie-
rzenie kosztów związanych z przepływem materiałów przez sfery
funkcjonalne nie jest zadaniem łatwym, wskutek czego rzadko
dociera się do prawdziwych kosztów obsługi różnych kompozycji
produktów.
Problem ten wynika z faktu, że tradycyjna organizacja określa
zwykle koszty jedynie na poziomie funkcji, a i wówczas są już
one znacznie skumulowane. Dlatego też można się doskonale
orientować w całkowitych kosztach transportu, ale sytuacja znacz-
nie się komplikuje przy określaniu kosztów obsługi danej katego-

rii klientów lub charakterystyki dostawy, np. dostawy do regional-
nego centrum lub lokalnej dostawy do supermarketu. Tam, gdzie
dokonuje się prób oszacowania kosztów wyników, z konieczności
wymagane są brutalne procedury alokacji. Od niedawna znacz-
nym zainteresowaniem cieszy się „rachunkowość bezpośrednia"
oraz „kosztorysowanie na podstawie działań", będące konsekwen-
cją dążenia do identyfikacji kosztów tam, gdzie się one rodzą,
dzięki czemu znacznie łatwiej jest określić koszty całości łańcu-
cha. Jest to problem, którego można uniknąć, a pojawia się
jedynie dlatego, że systemy kosztorysowania, którymi dysponuje-
my, zaprojektowane są do kontrolowania kosztów wkładu i funk-
cji, a nie kosztów przepływu lub wyników. Rys. 8.4 podkreśla ten
istotny fakt.
Rys. 8.4. Alternatywne koncepcje kosztów
Koszty rynku/
wyników
Koszty funkcji/
wkładu
Granice pomiędzy funkcjami utrudniają proces zarządzania

Proces realizacji wymagań klienta zaczyna się w momencie
przybycia dostawy i rozwija się dalej poprzez działania produk-
cyjne lub montażowe aż do chwili dystrybucji. Logicznie rzecz
biorąc, należałoby tym procesem sterować jako całością, a nie
rozczłonkowywać go na oddzielne sekcje. Tymczasem tak wła-
śnie się dzieje - w mniejszym lub większym stopniu - w niemal
każdym tradycyjnie zorganizowanym przedsiębiorstwie, i to pomi-
mo że nie tylko jest to mało wydajne, ale często prowadzi do
utraty konkurencyjności.
Liczne wahania długości cyklu od zamówienia do dostawy
mają swe źródło w zmienności, która nieuchronnie towarzyszy
niesprawnym procesom kontrolowania połączeń i kontaktów mię-
dzy funkcjami. Przykładowo: czas potrzebny do przygotowania

zamówienia często się wydłuża tylko i wyłącznie ze względu na
pracę papierkową, sprawdzanie i ponowne sprawdzanie. Ponie-
waż organizacje ciągle się rozrastają, nowe procesy są zazwy-
czaj tworzone na podstawie starych, a nie opracowywane na
nowo. Zjawisko to komplikuje dodatkowo niezdolność większości
menedżerów do wyrwania się ze znanego środowiska, by uchwy-
cić „obraz całości". Zamiast tego, koncentrują się oni na wyryw-
kowych, zazwyczaj drobnych usprawnieniach w obrębie własnej
wąskiej funkcji.
Dążenie do sprawnego przepływu w obrębie łańcucha logi-
stycznego wymaga takiej orientacji, która ułatwiałaby zarządza-
ne całym procesem. Zasadę tę można porównać do zarządza-
nia procesem przemysłowym, np. w rafinerii ropy naftowej, w któ-
rej w celu zapewnienia optymalnej wydajności cały proces jest
zarządzany i kontrolowany jako jeden system, a nie jako seria
kolejnych, niezależnych działań.
Można tylko zgadywać, jakie są koszty owych wyrywkowych
procesów dla organizacji, ba - dla całej gospodarki, nie ma
jednak wątpliwości, że muszą być ogromne.
Konwencjonalna organizacja ukazuje klientowi wiele twarzy

Zapewne najpoważniejszy zarzut pod adresem tradycyjnej
organizacji dotyczy faktu, iż prezentuje ona klientowi wiele twa-
rzy, tak jakby prowadził on interesy nie z jedną, lecz z wieloma
firmami.
Rzecz jasna, krytyka ta sięga głębiej i nie dotyczy jedynie
oczywistych problemów, jakie powstają, gdy klient szukający -
powiedzmy - informacji na temat swego zamówienia, odsyłany
jest od jednego działu do drugiego, jak to często ma miejsce.
Prawdziwym problemem jest to, że nikt - ani pojedyncza osoba,
ani dział - nie ma upoważnienia do zajmowania się klientem od
momentu złożenia zamówienia aż do dostawy, czyli że nie ma
jednej osoby, która by czuwała nad całością obsługi danego
klienta.
Zastanówmy się przez chwilę, w jaki sposób konwencjonalna
organizacja realizuje zamówienia. Zazwyczaj wszystko rozpoczy-
na się w chwili wprowadzenia zamówienia. Punkt wprowadzenia
może się znajdować w dziale sprzedaży lub w punkcie handlo-
wym, ale następnie zamówienie przesłane jest tam, gdzie spraw-
dza się wiarygodność klienta; stamtąd wędruje do działu pla-
nowania produkcji lub do magazynu. Gdy już zamówione produk-

ty zostaną wytworzone lub zmontowane, odpowiedzialność przej-
muje dział dystrybucji i planowania transportu. Jednocześnie mamy
do czynienia z osobnym procesem obejmującym przygotowanie
dokumentów, takich jak listy przewozowe, zawiadomienia o do-
stawie, faktury itd. Problem polega na tym, że działania te za-
chodzą jedne po drugich, seriami, nie zaś jednocześnie. Każda
funkcja spełnia swoje zadanie i przesyła zamówienie do następ-
nej funkcji, co przypomina sytuację, w której zamówienie na
każdym etapie jest jakby „przerzucane przez mur". Rys. 8.5
obrazuje ten tradycyjny proces.
Rys. 8.5. Zarządzanie realizacją zamówienia
Tradycyjny, sekwencyjny system realizacji zamówienia
STWORZENIE ORGANIZACJI LOGISTYCZNEJ
W e d ł u g niektórych komentatorów, rozwiązaniem opisanych

powyżej problemów będzie stworzenie wyższego pozio-
mu kontroli w postaci funkcji logistycznej, która ma być spoiwem
łączącym zaopatrzenie, produkcję i dystrybucję. Choć na pierw-
szy rzut oka pomysł ten wydaje się przekonujący, to jednak nie
rozwiąże głębszych problemów tradycyjnej struktury organizacji.
Będzie jedynie oznaczał dodanie jeszcze jednej warstwy kierow-
nictwa. W czasach, kiedy dominuje tendencja do spłaszczania
organizacji, szansę powodzenia takiego rozwiązania wydają się
raczej wątpliwe.
Rys. 8.6. Organizacja pionowa
Tradycyjna organizacja oparta na funkcjach
Rys. 8.7. Organizacja pozioma
Organizacja skierowana na rynek

Zamiast tego należy dążyć do radykalnych rozwiązań, które

mogą się nawet wiązać z restrukturyzacją tradycyjnej „pionowej"
organizacji i prowadzić do stworzenia struktury „poziomej", zdol-
nej do stawienia czoła wymogom rynku. Na Rys. 8.6 i 8.7 po-
równane są organizacje „pionowe" z „poziomymi".
Transformacja rozpoczyna się w chwili, w której firma uzna,
że logistyka to w istocie zorientowanie na planowanie, czyli że
proces zarządzania logistyką wymaga ścisłych związków pomię-
dzy planami produkcyjnymi a planami zaopatrzenia materiałowe-
go - z jednej strony - a planami dystrybucyjnymi - z drugiej.
Celem każdej organizacji powinno być zagwarantowanie, żeby
dział produkcji wytwarzał tylko tyle, ile wynosi zapotrzebowanie
na rynku, zaopatrzenie zaś dostarczało działowi produkcji surow-
ców, które są potrzebne do realizacji obecnych zamówień. W ja-
ki sposób można wprowadzić w życie ten skądinąd oczywisty
i jasny pomysł?
Kluczem jest uznanie, że sednem działalności powinno być
zamówienie i związany z nim przepływ informacji. Może się to
wydać truizmem, ale jedynym uzasadnieniem istnienia każdej
organizacji handlowej jest otrzymywanie i realizacja zamówień.
Wszystkie działania firmy powinny bezpośrednio ułatwiać ten
proces, natomiast on sam musi znaleźć odbicie w strukturze
organizacji oraz w jej systemach planowania i kontroli.
Z dotychczasowych rozważań wynika, że proces realizacji
zamówienia powinien być przygotowywany jako zintegrowane
działanie firmy przy wsparciu tradycyjnych funkcji. Podstawowym
warunkiem towarzyszącym tej transformacji musi być opracowa-
nie systemu zarządzania zamówieniem klienta.
System zarządzania zamówieniem klienta to ramy harmono-
gramu i planowania, spajające system przepływu informacji i prze-
pływu materiałów potrzebnych do realizacji tegoż zamówienia.
Wymaga to centralnego zarządzania prognozami, planami za-
opatrzenia, kontrolą materiałów i produkcji oraz popytu.
Rys. 8.8 podsumowuje najważniejsze zadania i obowiązki
wynikające z systemu zarządzania zamówieniem.
Podstawą systemu zarządzania zamówieniem klienta jest plan
zapotrzebowania, który opiera się na informacjach z rynku, a obej-
muje dane i informacje odnoszące się do zapytań i zamówień,
zmian cen, działań promocyjnych oraz dostępności produktu.
Informacje te stanowią podstawę prognozy, która następnie wy-
znacza plany zapotrzebowania. Jednocześnie zachodzi proces
Rys. 8.8. Zarządzanie zamówieniem klienta
realizacji obecnych zamówień. Nie są one traktowane oddzielnie,

ale integrowane poprzez system informacji.
Poniżej przedstawiamy kilka praktycznych sugestii pomocnych
przy usprawnieniu procesów zarządzania zamówieniem klienta:
• Eliminacja działań, które nie podnoszą wartości pro-

duktu
Analizując obecny system realizacji zamówień, należy kry-
tycznie ocenić każdy element łańcucha, dzięki czemu można
określić, jaką tworzy wartość i ile kosztuje. W tym kontekście
„wartość" odnosi się do klienta, czyli oznacza korzyść, która
podniesie całkowitą użyteczność produktu w oczach klienta, przez
co będzie on gotów zapłacić wymaganą cenę.
Jak już wcześniej zauważyliśmy, znaczną część procesu re-
alizacji zamówienia zajmują działania, które bynajmniej tej war-
tości nie podnoszą. Są to przykładowo: opóźnienia w dokumen-
tacji, czas stracony podczas gdy produkt wciąż znajduje się

w magazynie, czas wymagany do określenia i ponownego spraw-
dzenia zgodności zamówienia z dokumentacją itd. Celem powin-
na być eliminacja wszystkich tych czasochłonnych i nieefektyw-
nych czynności.
System realizacji zamówień stanowi doskonałe pole do wy-
szukiwania i usuwania zbędnych czynności. Tak często się oka-
zuje, że nikomu po prostu nie przyszło do głowy zakwestionowa-
nie dotychczasowego sposobu przygotowania dokumentacji czy
też kolejności działań, że nikt nawet nie zapytał, czy są one
w ogóle potrzebne! Gdy tylko to możliwe, celem powinno być
poszukiwanie możliwości łączenia etapów procesu oraz integra-
cja osobnych grup pracowników wykonujących zbliżone zadania,
a także uproszczenie procesów poprzez ograniczenie pracy pa-
pierkowej i raportów. Należy zawsze pamiętać, że większość
czasu poświęca się na czynności zbędne, których wyeliminowa-
nie poprawi spójność i niezawodność obsługi, podnosząc w ten
sposób jej „wartość" w oczach klienta.
• Grupy realizacji zamówienia

Jeśli można zreformować sam system zarządzania zamówie-
niami, to jakie istnieją możliwości poprawy „architektury materia-
łu ludzkiego"?
Niektóre firmy eksperymentowały z międzywydziałowymi, mie-
dzyfunkcyjnymi zespołami, które miały przejąć odpowiedzialność
za zarządzanie zamówieniami. Firma komputerowa Digital okre-
śliła taki zespół mianem grupy realizacji zamówienia. Kon-
cepcja jej tworzenia opiera się na założeniu, że dobrym rozwią-
zaniem zastępującym strukturę organizacyjną, w której odpowie-
dzialność za każde działanie rozłożona jest na różne fragmenty
organizacji, może być zgrupowanie tych rozproszonych działań,
tak fizycznie, jak i organizacyjnie. Innymi słowy: zamiast trakto-
wać każdy etap procesu jak osobne działanie, należy te działa-
nia zgrupować, podobnie jak ludzi zaangażowanych w ich prze-
prowadzanie - idealnym rozwiązaniem byłoby wręcz utworzenie
osobnego biura o strukturze otwartej. W grupie realizacji zamó-
wienia znaleźliby zatem swe miejsce przedstawiciele działu sprze-
daży, kontroli kredytowej i księgowości, planowania produkcji
i transportu - wszystkie osoby zaangażowane w proces, który
ma na celu uzyskanie gotówki w wyniku zrealizowanego zamó-
wienia.
Skutki utworzenia takiej grupy mogą być nieraz znaczące.

Gdy już zbierze się wszystkie ważne osoby i skupi wokół reali-
zacji zamówienia jako całości, okaże się, że problemy są łatwiej-
sze do rozwiązania, a wąskie gardła zaczynają znikać. Jeśli praca
zespołowa zastąpi rywalizacje pomiędzy działami, znacznemu
skróceniu może ulec również czas cyklu zamówienia, gdyż po-
jawią się nowe sposoby rozwiązywania starych problemów, wy-
eliminowane zostaną czynności, które nie podnoszą wartości
produktu, a liczne problemy związane z poziomem obsługi klien-
ta szybko znajdą rozwiązanie, gdyż wszystkie potrzebne osoby
są ze sobą w bliskim kontakcie.
Schonberger2 podaje liczne przykłady, w jaki sposób koncep-
cja „komórki" produkcyjnej, w której powiązane czynności wyko-
nywane są równolegle przez wielowydziałowe zespoły, może
skutecznie funkcjonować także w procesie realizacji zamówienia.
Jeden z opisanych przez Schonbergera przypadków to fińska
firma Ahlstrom, która skróciła czas przygotowania zamówienia
z jednego tygodnia do jednego dnia, a wahania długości czasu
realizacji zamówienia zmniejszyła z sześciu tygodni do jednego.
Innym przykładem może być amerykańska Nashua Corporation,
w której czas wprowadzenia zamówienia zredukowano z ośmiu
dni do jednej godziny, przy zmniejszeniu powierzchni o 40%
i redukcji skarg klientów o 70%.
Podejście opisane powyżej przypomina raczej rugby niż szta-
fetę. Oznacza to, że zespół bliskich współpracowników biegnie
razem po boisku, przekazując sobie w biegu piłkę. W sztafecie
kolejny zawodnik nie może ruszyć, dopóki nie otrzyma pałeczki
od poprzednika. Ostatecznym rezultatem nowej metody jest
możliwość przyspieszenia procesu obsługi przy jednoczesnej
poprawie poziomu jakości wyników, co oznacza uzyskanie znacz-
nej przewagi konkurencyjnej.
W sferze wytwarzania system zarządzania zamówieniem klienta
musi być ściśle powiązany z planowaniem produkcji i planami
zaopatrzenia materiałowego. W idealnej sytuacji czynności plano-
wania i przygotowania harmonogramu w odniesieniu do realizacji
zamówienia powinny być organizacyjnie zespolone.
R.J. Schonberger, Building a Chain of Customers, The Free Press, 1990.

2
LOGISTYKA JAKO MOTOR ZMIAN
C o r a z szybsze tempo zmian technologii, sił konkurencyj-

nych oraz rynków wymusza konieczność zmian organi-
zacyjnych w przedsiębiorstwach. Paradoksalnie, struktury organi-
zacyjne są tak sztywne, by nie rzec - skostniałe, że nie mogą
się zmieniać w takim samym tempie jak środowisko, w którym
egzystują.
Narastający pęd ku globalizacji przemysłu, wymagającej sko-
ordynowania złożonych przepływów materiałów i informacji od
licznych podwykonawców z wielu punktów produkujących na zróż-
nicowane rynki, szczególnie jasno uwypukla nieodpowiedniość
istniejących struktur. Prawdą, którą zaczynamy dopiero odkry-
wać, jest fakt, iż motorem zmian w organizacji może być i jest
logistyka.
Aby skutecznie konkurować i przetrwać na rynkach, ko-

nieczne jest przekształcenie firmy w organizację zorien-
towaną na logistykę. Oznacza to, że w firmie musi
nastąpić przemiana, w wyniku której skoncentruje się
ona na procesie, nie na funkcjach.
Takie radykalne zmiany wymagają przegrupowania wewnątrz

organizacji, tak by najważniejszym zadaniem stało się zarządza-
nie przepływami pracy pomiędzy działami i funkcjami. Hewlett
Packard stanowi przykład firmy, która skoncentrowała swą orga-
nizację wokół procesów powiązanych z rynkiem, nie zaś wokół
funkcji. Za podstawowe zadanie uznano realizację zamówienia.
Dlatego też istnieje tylko jeden - na skalę globalną - system
zarządzania zamówieniem, który zespala wprowadzenie zamó-
wienia, zarządzanie jego realizacją oraz przygotowanie transpor-
tu. Zadanie podstawowe wspierane jest poprzez wspólny system
informacji, gwarantujący pełną widoczność łańcucha logistyczne-
go od chwili złożenia zamówienia po dostawę (por. Rys. 8.9).
W rzeczywistości takie gruntowne przemiany organizacyjne
stały się możliwe dzięki przełomowi w technologii informacyjnej.
Obecnie to sieć informacyjna wyznacza strukturę organizacji.
Rys. 8.9. Koordynacja logistyki globalnej w firmie Hewlett Packard
Odpowiedzialność za zamówienie
Rodziny jednostek firmy
Innymi słowy: to informacje płynące z rynku do punktów dostawy

w coraz większym stopniu będą wpływać na kształt organizacji
- a nie odwrotnie.
Zmiany te przyspieszy zapewne opisana wcześniej tendencja
do koncentrowania się przedsiębiorstw na działaniach określa-
nych jako „kompetencje podstawowe" i zlecania wszelkich pozo-
stałych firmom trzecim (outsourcing). Można założyć, że przed-
siębiorstwo przyszłości będzie prawdopodobnie wykonywało tylko
te zadania w łańcuchu wartości, dzięki którym może uzyskać
zauważalną przewagę nad konkurencją, natomiast wszystkie inne
będą wykonywane przez podwykonawców, współproducentów
i partnerów. W takim przypadku podstawowym priorytetem staje
się koordynowanie przepływów informacji i materiałów pomiędzy
składnikami łańcucha, co jeszcze wydatniej podkreśla kluczową
rolę logistyki jako zadania zorientowanego na proces.
Omawiając pokrótce wyzwania, jakie stoją przed organizacja-
ni w zmienionym środowisku, podkreśliliśmy potrzebę obalenia
radycyjnych linii podziału wewnątrz organizacji, uniemożliwiają-
cych optymalne spełnienie wymogów obsługi klienta. Rzecz ja-
sna, istnieje potrzeba „przełamania wzorów" na większą skalę,
ledynym sposobem gwarantującym wprowadzenie tak gruntow-
ych zmian jest zaangażowanie się kierownictwa najwyższego
izczebla. Nie jest dziełem przypadku, że tych kilka przedsię-
liorstw, którym udało się przebrnąć przez proces zmian i osią-
jnąć doskonałość w sferze logistyki, dokonało tego dzięki impul-
sowi płynącemu z samej góry. Firmy takie, jak Xerox, Hewlett

Packard, Digital i Philips, doświadczyły i wciąż doświadczają, że
proces transformacji z firm zorientowanych na funkcje w firmy
zorientowane na rynek często jest bardzo bolesny. Choć impet
zmian w każdej z tych firm jest nieco inny, to jednak motorem
zmian zawsze była ta sama idea - dążenie do uzyskiwania lep-
szych wyników poprzez zarządzanie logistyką.
POTRZEBA INTEGRACJI
Z a p e w n e najpoważniejszym zadaniem, jakie stanęło przed

organizacją w następstwie opisanych powyżej zagrożeń
i szans, jest konieczność integracji. Nie chodzi tu jedynie o in-
tegrację w ramach organizacji, ale o integrację w górę - z do-
stawcami - oraz w dół - z dystrybutorami i klientami. Integracja
ma naturę raczej logistyczną niż czysto „pionową". Oznacza to,
że nie sugeruje się integracji własności lub dążenia do dominacji
w łańcuchu dostawy, lecz kładzie się nacisk na związki pomię-
dzy organizacjami.
Jak wspominaliśmy w rozdziale 7, rewolucja w technologiach
informacyjnych zmieniła całkowicie oblicze zarządzania logistyką.
Systemy informacyjne stały się obecnie wiodącym czynnikiem,
zmuszającym firmy do przeanalizowania ich związków zarówno
z dostawcami, jak i z odbiorcami.
Już nie sposób zarządzać firmą tak, jakby była ona za-
wieszona w próżni i nie posiadała żadnych powiązań
z innymi organizacjami.
Ten aspekt wydatnie podkreśla niedawno wydana praca ana-

lizująca branżę producentów części samochodowych w Unii
Europejskiej, opracowana przez Boston Consulting Group. Bada-
nia dowodzą, że w sferze wydajności wciąż istnieje przepaść
dzieląca przedsiębiorstwa europejskie od japońskich. Ujawniły one
zwłaszcza wysoki poziom obrotów zapasami w japońskich fir-
mach, kilkakrotnie wyższy niż w typowym zakładzie europejskim.
W japońskich zakładach produkujących części samochodowe
średnia wartość zapasów surowców, pracy w toku i gotowych
produktów wyrażona jako odsetek sprzedaży wynosi 4,7%. Dla

porównania: europejska średnia wynosi 14,3%, przy czym w Wiel-
kiej Brytanii kształtuje się ona na poziomie poniżej 18%, co jest
nieco lepszym wynikiem niż w USA, gdzie ma wartość 20,4%
(por. Rys. 8.10).
Jednym z powodów tak dużych rozbieżności wyników jest
brak integracji logistyki w ramach łańcucha zaopatrzenia. Cho-
ciaż producenci samochodów w Europie twierdzą, iż stosują
zasady dostaw na czas, w rzeczywistości oznacza to jedynie
przesunięcie odpowiedzialności za utrzymanie zapasów w górę
łańcucha zaopatrzenia - do dostawców części.
Sytuację pogarsza jeszcze bardziej obserwowany u wielu
producentów brak dyscypliny planowania, co owocuje częstymi
zmianami zamówień z krótkim wyprzedzeniem. Skutkiem takiego
braku stabilności harmonogramu są wysokie koszty wynikające
bezpośrednio z częstych zmian w organizacji produkcji oraz
skrócenia serii produkcyjnych. Przeprowadzona przez firmę Booz
Allen & Hamilton w 1986 roku analiza praktycznego zastosowa-
nia zasady dostaw na czas ilustruje, w jaki sposób zachodnio-
europejscy i amerykańscy producenci samochodów wprowadzają
krótkoterminowe zmiany w ustalonych harmonogramem wielko-
ściach zamówień u dostawców: „Około 95% produktów dla ame-
rykańskich producentów samochodowych miało ustaloną harmo-
nogramem wielkość zamówienia, która odbiegała średnio o ± 25%
od rzeczywistego zapotrzebowania na tydzień od terminu dosta-
wy. Dla porównania: japońskie harmonogramy utrzymywały się
w analogicznym okresie na poziomie ± 1% rozbieżności z rze-
czywistym zapotrzebowaniem. W rezultacie dostawcy produktów
do USA musieli utrzymywać zapasy na poziomie od czterech do
dziesięciu razy wyższym niż w przypadku dostaw do Japonii, co
wiązało się z koniecznością podwojenia liczby pracowników w sfe-
rze planowania produkcji oraz kontroli"3.
Prawdziwa tragedia takich działań polega na tym, że zepchnię-
cie kosztów na dostawców nie sprawi, że one znikną. Wiara, iż
koszty zostaną obniżone tylko dlatego, że obniży się poziom
zapasów, jest złudzeniem. Wiąże się to nieuchronnie z faktem, iż
dostawca musi sobie zrekompensować swoje wyższe koszty
wyższą ceną za dostarczany produkt. Koszty surowców obejmują
koszty logistyczne dostawcy, a ponieważ stanowią one zazwy-
Manufacturing Issues, Booz, Allen & Hamilton Inc., 1987.

3
czaj od 30 do 80% całkowitych kosztów produktu, jest to poważ-

nym obciążeniem. Konieczne jest zatem zrozumienie, że
żadna organizacja, która stanowi część większego łań-

cucha zaopatrzenia, nie może osiągnąć przewagi kon-
kurencyjnej, jeżeli ograniczy się wyłącznie do optymali-
zacji swych wewnętrznych wyników. Rzeczywista prze-
waga konkurencyjna może być osiągnięta tylko pod
warunkiem, że cały łańcuch zaopatrzenia stanie się
bardziej wydajny i skuteczny niż inne łańcuchy.
W miarę jak upowszechnia się zaopatrzenie zewnętrzne oraz

zlecanie prac podwykonawcom, coraz większego znaczenia na-
biera integracja i koordynacja strategii członków łańcucha zaopa-
trzenia. Przedstawiony na Rys. 8.11 przykład Xeroxa uwidacznia,
do jakiego stopnia zdolność konkurowania organizacji uzależnio-
na jest od efektywności całego łańcucha. Na wykresie wyodręb-
niono wewnętrzne działania Xeroxa podnoszące wartość produk-
tu oraz wartość dodawaną przez zewnętrznych dostawców na
każdym etapie łańcucha. Jak można zauważyć, większość dzia-
łań podnoszących wartość pochodzi spoza Xeroxa.
Rys. 8.10. Wartość zapasów w branży producentów części samo-

chodowych
* wartość zapasów jako odsetek sprzedaży

Rys. 8.11. Xerox: porównanie wewnętrznych i zewnętrznych warto-

ści dodanych
Źródło: C. O'Neil, K. Bertrapp, Developing & Winning J.I.T. Marketing Strategy, Pren-
tice Hali, 1991.
Ten fakt stanowił główny bodziec podjęcia decyzji o utrzymy-

waniu jeszcze ściślejszych związków z dostawcami, tak by pod-
stawą zarządzania łańcuchem dostawy było rzeczywiste partner-
stwo.
Zalety integracji łańcucha zaopatrzenia

Europejski przemysł samochodowy musi stawić czoła co-
raz silniejszej konkurencji z Dalekiego Wschodu, która ofe-
ruje niższe koszty i wyższą jakość. Jednak, jak dotąd,
związki europejskich producentów samochodów z dostaw-
cami nie przyczyniały się do przyjęcia strategii najmniej-
szych kosztów całkowitych. Jedyne, na co było stać każdą
ze stron, to przerzucanie kosztów z jednej kieszeni do
drugiej w ramach łańcucha zaopatrzenia. Konkurując z Ja-
pończykami, zachodni producenci muszą odejść od często
wrogiego nastawienia do dostawców i zrozumieć, że celem

jest optymalizacja wyników całego łańcucha oraz dostar-
czenie klientowi obsługi na najwyższym poziomie. Racją bytu
musi się stać branżowy łańcuch zaopatrzenia, oparty na
wartości dodanej produktu.
• Aż 44% wszystkich kosztów stanowią koszty surow-
ców sprowadzanych od zewnętrznych dostawców.
• Dostawca wnosi zazwyczaj około 63/37% wartości do-
danej i surowców, tak wiec owe 28% kosztów całkowitych,
jakie ponosi konsument, to wartość dodana dostawcy.
• Koszty rosną o około 14% u dealera, podczas gdy
koszty dystrybucji, sprzedaży i marketingu producenta wy-
noszą 13,5%.
• Pozostaje 29% kosztów wytworzenia oraz frachtu przy-
bywających zapasów surowców.
Jeśli do rozwiązania tego problemu w kontekście łańcu-
cha zaopatrzenia zastosuje się zasady dynamiki przemysło-
wej, można zauważyć, że sieć nad wyraz skutecznie prze-
kazuje zmiany od dealera do dostawcy, a nawet je wzmac-
nia. Co więcej, szeroki zakres produkcji oferowany przez
producenta samochodów wzmaga dodatkową zmienność
systemu i ogranicza skuteczność zapasów służących jako
bufor pomiędzy rynkiem a producentem. W konsekwencji
systemy produkcji i montażu producenta nadrabiają to za-
zwyczaj podniesieniem kosztów pracy i przechowania, co
wynika bezpośrednio z niekontrolowanych zmian dokonywa-
nych w harmonogramie przez dealeara i/lub dostawcę.
Zmiany w harmonogramie zaburzają sekwencję ekonomicz-
ną dostawcy i podnoszą koszty, które przekazuje się mon-
towni, a w efekcie - klientowi. Szerokość oferty, brak
elastyczności oraz niestabilność systemu, a także brak wi-
doczności poczynań dealera uniemożliwia producentowi prze-
stawienie się na system „wyciągania".
Dlatego też i producent, i dealer muszą inwestować
w wielomiesięczne przechowywanie produktów w ramach
łańcucha.
Źródło: J. Houlihan, Exploiting the Industrial Supply Chain, Manufacturing /s-
sues, Booz, Allen & Hamilton Inc., 1987.
WSPÓŁPRODUCENCI l PARTNERZY LOGISTYCZNI
Z opisanych przykładów płynie tylko jeden wniosek - głów-

ną przyczyną niewydolności łańcuchów zaopatrzenia jest
brak koordynacji i więzi pomiędzy różnymi częściami. „Żaden
człowiek nie jest samotną wyspą" - to powiedzenie znakomicie
odnosi się także do łańcucha zaopatrzenia. Rzeczywiście, coraz
więcej firm zaczyna dostrzegać, że dzięki współpracy i partner-
stwu można osiągnąć znacznie więcej, niż gdy kieruje się tylko
swym własnym, wąsko pojętym interesem.
Sytuacje tę dobrze ilustruje tzw. „dylemat więźnia". Wyobraź
sobie, że Ty i Twój partner zostaliście aresztowani pod zarzutem
obrabowania banku. Umieszczono Was w osobnych celach bez
możliwości komunikowania się. Szeryf każdemu z Was tłumaczy,
że zostaniecie potraktowani łagodniej, jeśli się przyznacie, ale
jeśli nie...
W rzeczywistości Twoja sytuacja wygląda następująco:
Opcja I: Ty się przyznajesz, ale nie przyznaje się Twój part-
ner.
Wynik: Ty zostajesz skazany na rok więzienia, a Twój part-
ner na pięć lat.
Opcja II: Ty nie przyznajesz się do niczego, ale przyznaje
się Twój partner.
Wynik: Ty dostajesz pięć lat, a Twój wspólnik tylko rok za
współpracę.
Opcja III: Obaj się przyznajecie.
Wynik: Obaj dostajecie po dwa lata.
Opcja IV: żaden z was się nie przyznaje.
Wynik: Obaj wychodzicie na wolność.
Wszystkie opcje przedstawia macierz na Rys. 8.12.
Który wynik jest najbardziej prawdopodobny? Jeżeli żadna ze

stron nie ufa drugiej, a nieufność ta wynika z negatywnych do-
świadczeń z przeszłości, obie strony przyznają się do winy. Naj-
korzystniejszą strategią jest, rzecz jasna, wzajemne zaufanie -
w takiej sytuacji żaden ze wspólników nie przyzna się do winy!
Ten prosty przykład stanowi dobrą ilustrację sytuacji w świe-
cie rzeczywistym. Przy dokonywaniu zakupów zdrowy rozsądek
dyktował zazwyczaj przyjęcie strategii polegającej na zaopatry-
Rys. 8.12. Dylemat więźnia
waniu się firmy u wielu dostawców. Za przyjęciem takiego roz-

wiązania przemawiał argument, że zbytnie uzależnienie się od
jednego dostawcy jest niekorzystne dla firmy. Co więcej, mając
kilku dostawców, można grozić jednemu z nich przejściem do
innego i uzyskać w ten sposób obniżenie kosztów zakupu. Spra-
wia to jednak, że związki odbiorcy z dostawcami cechuje wza-
jemna nieufność, by nie rzec: wrogość, a wyniki współpracy oka-
zują się raczej mizerne.
Tym, co najbardziej cierpi, gdy związki opierają się jedynie
na negocjacji cen, jest jakość. Dostawca dąży do zminimalizowa-
nia kosztów i spełnia jedynie podstawowe wymagania. W takiej
sytuacji odbiorca przeznacza dodatkowe fundusze na inspekcję
dostarczanych towarów i ich przeróbkę. Ponadto ucierpieć może
też jakość obsługi, jeżeli dostawca nie uznaje realizacji zamó-
wienia odbiorcy za zadanie priorytetowe.
Odbiorcy, którzy przestawili swoją produkcję zgodnie z zasa-
dami dostaw na czas (oczekując dostaw surowców także na
czas), odkryli, że trudno kontrolować dostawy od licznych do-
stawców. Podobne trudności powstają również przy przekazywa-
niu zamówień i instrukcji do wielu dostawców.
Im bliższe są związki pomiędzy dostawcą i odbiorcą,

tym większe prawdopodobieństwo, że obie strony wy-
każą maksimum zaangażowania, by odnieść obopólną
korzyść.
Taka właśnie logika leży u podstaw koncepcji „współproduk-

cji". Można ją definiować jako „rozwijanie trwałych związków
z ograniczoną liczbą dostawców na podstawie wzajemnego za-
ufania i pewności".
Korzyści płynące ze związków „współprodukcyjnych" to mię-
dzy innymi4:
* krótszy czas dostawy,
* niezawodność dostawy,
* mniej zakłóceń w harmonogramie,
* niższy poziom zapasów,
* szybsze wprowadzanie zmian i nowych modeli,
* mniej problemów z jakością,
* stabilne konkurencyjne ceny,
* zamówienia od odbiorcy, uznane za zadania priorytetowe.
Zgodnie z założeniami „współprodukcji", dostawca powinien

być traktowany jak „przedłużenie" zakładu odbiorcy, a szczególny
nacisk powinien zostać położony na ciągłość i niezakłócony prze-
bieg procesów w łańcuchu zaopatrzenia. W miarę jak nasilają
się tendencje do korzystania z zaopatrzenia zewnętrznego, roz-
wijać się musi dążenie do „współprodukcji". Brytyjskie zakłady
Nissan Motors są jednym z najzagorzalszych zwolenników tej
koncepcji. Najważniejszym elementem strategii „współprodukcji" jest
wykorzystanie „zespołów rozwoju dostawcy", składających się
z kilku specjalistów Nissana, którzy pomagają dostawcom w re-
alizacji wymagań, jakie stawia przed nimi taki odbiorca, jak Nis-
san. Ogólnym celem jest zmniejszenie kosztów i poprawa wydaj-
ności obu s t r o n - czyli uzyskanie „zwycięstwa" dla każdej
z nich. Jako że koszty materiałów w branży motoryzacyjnej mogą
wynosić aż 85%, każde działanie, choćby odrobinę zmniejszające
te koszty, może mieć znaczący wpływ na ich całkowitą wysokość.
Jones i Udvare5 odkryli, że w branży motoryzacyjnej ścisła współ-
praca producentów samochodowych i dostawców w sferze logi-
styki rodzi szczególną szansę obniżenia kosztów całkowitych.
Rys. 8.13 przedstawia nie tak znów rzadko spotykaną sytu-
ację, gdy koszty materiałów kupowanych przez producenta sta-
R.J. Masson, User-Vendor Relationships in the Scottish Electronics Indu-

4
stry, „International Journal of duality & Reliability Management", Vol. 3,

No 2, 1985.
T.C. Jones, F.B. Udvare, Just-in-Time - Challenges for the US Auto Sup-
5
plier Industry, „Manufacturing Issues", Booz, Allen & Hamilton, 1987.

nowią aż 85% kosztów całkowitych. Dalsze rozbicie kosztów ujaw-

nia, iż koszty materiałowe dostawcy komponentów wynoszą 40%,
co odpowiada średniej wysokości w branży produkcyjnej. Z po-
zostałych 60% („wartość dodana dostawcy") 80% stanowią kosz-
ty ogólne, z których 30% przypada zwykle na koszty logistyczne
(tj. koszty zapasów, koszty organizacji, transportu i magazynowa-
nia itd.).
Rys. 8.13. Wpływ kosztów logistycznych dostawców na koszt sa-

mochodu
Jak z tego wynika, około 12% kosztów materiałów dostarcza-

nych producentowi samochodów stanowią koszty logistyczne
dostawcy (tj. 85% x 60% x 80% x 30%). Kiedy obie strony
uświadomią sobie, że znaczny odsetek kosztów logistycznych
dostawcy wynika z braku integracji i partnerstwa pomiędzy pro-
ducentem a dostawcą, stanie się jasne, gdzie się kryją możliwo-
ści obniżenia ponoszonych kosztów.
W tradycyjnym „wrogim" związku producent samochodów sta-
rałby się obniżyć koszty poprzez zmniejszenie wysokości marży
dostawcy komponentów. „Współprodukcja" zakłada zupełnie od-
mienne stanowisko - producent samochodów stara się obniżyć
koszty dostawcy, a nie jego zyski. Dzięki współpracy i ściśle
zintegrowanemu planowaniu mechanizmów logistycznych obie
strony dążą do takich rozwiązań, które będą korzystne dla wszyst-
kich zainteresowanych. Takie firmy, jak Nissan Motors w Wielkiej

Brytanii, dowiodły, że nie jest to jedynie utopia, ale rzeczywi-
stość, którą można zrealizować w praktyce.
Zasady współprodukcji da się rozszerzyć na cały łańcuch
zaopatrzenia - w górę do dostawców i w dół do dystrybutorów,
detalistów, a nawet finalnych użytkowników. Przykładowo: najwięk-
szy amerykański detalista Wal-Mart wprowadził połączenie infor-
macyjne ze swymi dostawcami, dzięki czemu mogą oni obniżyć
koszty dostawy swych towarów do sklepów Wal-Marta. Takie
przedsiębiorstwa, jak Colgate-Palmolive i Procter & Gamble, otrzy-
mują informacje o sprzedaży bezpośrednio z laserowego czytni-
ka w kasie, dzięki czemu mogą lepiej zaplanować harmonogram
dostaw uzupełniających. W wielu przypadkach Wal-Mart zawiera
z dostawcą porozumienie, zgodnie z którym to on właśnie, a nie
detalista, bierze na siebie odpowiedzialność za określoną wiel-
kość przestrzeni na półkach i otrzymuje informacje, dzięki którym
może ją w pełni wykorzystać.
Zalety udanej „współprodukcji" obejmują obniżenie kosztów
wszystkich zainteresowanych stron, możliwe dzięki ograniczeniu
zapasów i zmniejszeniu wielkości kosztów organizacji w wyniku
lepszej integracji harmonogramów. Implikacje dla strategii konku-
rencyjnej są znaczące. Nowy model konkurencyjności oznacza,
że jeden łańcuch zaopatrzenia konkuruje z innymi łańcuchami,
wskutek czego sukces każdej firmy zależy od umiejętnego za-
rządzania związkami w łańcuchu dostawy.
Tabela 8.1. przedstawia różnice pomiędzy tradycyjnym rozu-
mieniem związków z dostawcą a koncepcją współprodukcji.
Tabela 8.1. Porównanie konwencjonalnego zaopatrzenia i współpro-

dukcji
Dynamika zaopatrzenia Zaopatrzenie Współprodukcja

konwencjonalne
Związki dostawca/odbiorca przeciwnicy partnerzy

Czas trwania związku różny długi
Okres ważności umowy krótki długi
Wielkość zamówienia duże małe
Strategia transportu pełny ładunek dostawa na czas
jednego produktu
Jakość kontrola jakości brak kontroli jakości
dostawy dostawy
Sposób porozumiewania złożenie zamówienia ustny przekaz

się z dostawcą
Częstość porozumiewania sporadycznie ciągle
Wpływ na zapasy aktywa pasywa
Liczba dostawców wielu; im więcej, kilku lub jeden
tym lepiej
Proces projektowania najpierw projekt, pomysły dostawcy,
potem wycena potem projektowanie
produktu
Wielkość produkcji duże partie małe partie
Harmonogram dostaw miesięczny tygodniowy lub
codzienny
Umiejscowienie dostawcy w rozproszeniu możliwie najbliżej
Magazyn duży, zautomaty- mały, elastyczny
zowany
Źródło: L.C. Giunipero, Gnidę to Purchasing, National Association of Purchasing Ma-

nagement, USA, 1986.
Źródła przewagi konkurencyjnej

Szczera koncentracja na strategii oznacza, że przedsię-
biorstwo może przerzucić na wybrane rynki większe siły niż
inne przedsiębiorstwa. Kiedyś oznaczało to największą bazę
zasobów, zakładów produkcyjnych, laboratoriów badawczych
lub kanałów dystrybucji, które wspierały linie produkcyjne.
Dziś udogodnienia fizyczne - także pozornie lepszy pro-
dukt - rzadko gwarantują uzyskanie trwałej przewagi nad
konkurentami. Zbyt łatwo je ominąć, przetworzyć, sklono-
wać lub prześcignąć.
Obecnie trwała przewaga konkurencyjna ma zazwyczaj
swe źródło w koncentracji na określonych umiejętnościach
pracowniczych, zdolnościach logistycznych, wiedzy i innych
atutach związanych z obsługą, których konkurenci nie są
w stanie skopiować, dzięki czemu firma zyskuje większą
wartość w oczach nabywców.
Źródło: J.B. Ouinn, T.L. Dorley, P.C. Paquette, Beyond Products: Serv!ce-Based
Strategy, „Harvard Business Review", March-April 1990.
ROZWÓJ DOSTAWCY
N i e c o wcześniej wspomniano o „zespołach rozwoju dostaw-

cy" w brytyjskich zakładach Nissan Motors. Celem tych
zespołów jest wspólne z dostawcą poszukiwanie korzystnych
relacji pomiędzy obydwoma stronami.
Aktywne podejście do rozwoju dostawcy przynosi wiele korzy-
ści, nie tylko w kategoriach wiążących się z redukcją kosztów,
ale również z perspektywy marketingu. Przykładowo: wiele firm
coraz częściej odkrywa, iż dostawca okazuje się cennym źró-
dłem innowacyjnych pomysłów w odniesieniu do produktu lub
procesów.
Zaangażowanie dostawcy w proces opracowania nowe-

go produktu od fazy początkowej wprowadza nową per-
spektywę, która często wiedzie do innowacyjnych roz-
wiązań.
Pewien producent samochodów zacieśnił współpracę z produ-

centem dywanów - dostawcą wykładzin. Zasugerowane przez
dostawcę rozwiązania sprawiły, iż przestano korzystać z ciężkich
i kosztownych materiałów dźwiękochłonnych w całym wnętrzu
samochodu.
Rozwój dostawcy powinien obejmować analizę systemów i pro-
cedur pod kątem lepszej integracji z odbiorcą. Jeśli się zważy,
że przewaga konkurencyjna coraz częściej jest wynikiem wydaj-
ności i skuteczności całego łańcucha zaopatrzenia, to oczywiste
jest, że im bliższa współpraca pomiędzy dostawcą a odbiorcą na
wszystkich poziomach, tym większe prawdopodobieństwo uzyska-
nia tej przewagi.
Wybierając dostawców, a także ograniczając ich liczbę, przed-
siębiorstwo powinno poszukiwać takich, którzy są gotowi zaak-
ceptować koncepcję „współprodukcji". Współczesny wyrobiony
nabywca chce mieć pewność, że dostawca może stale utrzymać
wcześniej ustalone standardy jakości. Wiąże się to zazwyczaj
z wymogiem uzyskania przez dostawcę stosownego certyfikatu
jakości, np. ISO (International Standards Organisation) lub w Wiel-
kiej Brytanii - BSI (British Standards Institute). Jako że nabywca
nie przeprowadza już kontroli jakości otrzymywanych towarów,

a coraz częściej stosuje zasady dostawy na czas, wręcz ko-
niecznością staje się zapewnienie jakości totalnej.
Często mamy do czynienia z organizacjami, które dokonują
formalnej i regularnej oceny swych dostawców według ściśle
określonych kryteriów. System taki nazywany jest oceną do-
stawcy. W idealnej sytuacji ocena pracy dostawcy powinna
stanowić nieprzerwany proces, którego wyniki przedstawia się
kierownictwu obu stron, co gwarantuje, że szansę poprawy sytu-
acji zostaną zauważone i wykorzystane6.
Wiele firm opracowało specjalne programy szkoleniowe dla
dostawców, którym chcą pomóc w osiągnięciu wymaganego
poziomu pracy. Zamiast więc grozić dostawcy zerwaniem współ-
pracy, nowatorskie firmy szukają sposobów osiągnięcia pożąda-
nych wyników poprzez partnerstwo. Końcowe rezultaty takiej
współpracy to coraz częściej niższe koszty materiałowe, wyższa
jakość, krótszy czas dostawy i niższy poziom zapasów.
6
C. Harrington, D.M. Lambert, M.G. Christopher, A Methodology for Me-
asuring Vendor Performance, „International Journal of Business Logistics",
Vol 12, No 1, 1991.
ROZDZIAŁ
9
LOGISTYKA WIODĄCYCH FIRM
LOGISTYKA WIODĄCYCH FIRM
W,
dotychczasowych rozważaniach nieustannie podkreśla-
my możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej po-
przez doskonalenie logistyki. Prawdą jest jednak, że wiele z przed-
stawionych koncepcji zostało przetestowanych w niewielkim tylko
zakresie, a dla większości przedsiębiorstw sfera logistyki pozo-
staje terytorium zupełnie nie zbadanym.
W ostatnich dziesięciu latach pojawiło się jednak stosunkowo
wiele organizacji, które uważają logistykę za główny składnik swej
strategii. Takie firmy, jak Xerox, Digital, Nissan, Benetton i 3M.,
zainwestowały znaczne środki w rozwijanie elastycznych syste-
mów logistycznych. Choć na sukces, jaki udało im się odnieść,
wpłynęły także inne czynniki, nie ma żadnych wątpliwości, że
przyczyniło się doń również nowe spojrzenie na logistykę.
Badania przeprowadzone w Ameryce Północnej na potrzeby
Council of Logistics Management miały na celu określenie cech
organizacji przodujących w sferze logistyki. Wydaje się, że naj-
istotniejsze cechy takich organizacji to:
nadrzędna zasada oddania wobec klientów,
podkreślanie roli planowania,
skupienie kontroli dotąd sprawowanej w znacznej mierze
przez osobne funkcje,
zaangażowanie w bliskie związki z dostawcami,
wysoce sformalizowany proces logistyczny,
nacisk na elastyczność operacyjną,
stosowanie wszechstronnych zasad oceny wyników,
inwestowanie w technologie informacyjne.
W jaki sposób wiodące firmy zarządzają logistyką
W odniesieniu do struktury organizacji wiodące firmy:

• już od dłuższego czasu posiadają formalną organiza-
cję logistyki;
• chętniej się godzą, by logistyką kierował menedżer
wyższego stopnia;
LOGISTYKA WIODĄCYCH FIRM 255
• przyjmują bardziej elastyczne podejście do organiza-

cji logistyki i zachęcają do częstych reorganizacji w celu
wykorzystania pojawiających się nowych możliwości;
• preferują raczej scentralizowaną kontrolę;
• ulegają coraz większej centralizacji w miarę jak pod-
porządkowują strukturę organizacyjną swej misji;
• są odpowiedzialne za bardziej „tradycyjny" personel
i funkcje liniowe;
• wykraczają poza tradycyjne podziały funkcyjne i przyj-
mują obowiązki uznawane dotąd za nie leżące w gestii
logistyki.
W odniesieniu do strategii wiodące firmy:

• uznają logistykę za proces podnoszący wartość;
• coraz bardziej angażują się w dążenie do uzyskania
i utrzymania zadowolenia nabywców;
• przykładają wagę do elastyczności, zwłaszcza w przy-
padku zamówień specjalnych i nietypowych;
• lepiej sobie radzą w nieoczekiwanych sytuacjach;
• chętniej korzystają z usług podwykonawców;
• przykładają większą wagę do wyników obsługi tak we-
wnątrz, jak i wobec klientów;
• chętniej postrzegają związki z dostawcami i odbiorca-
mi jako relacje o znaczeniu strategicznym;
• przewidują, iż w przyszłości będą korzystać z usług
osób trzecich w jeszcze większym stopniu niż dziś.
W odniesieniu do zachowania menedżerów wiodące

firmy:
• poświęcają więcej uwagi formalnemu planowaniu logi-
styki;
• chętniej ujawniają plany i normy, wydając dokumenty
jasno precyzujące misję firmy;
• chętniej angażują głównych specjalistów ds. logistyki
w planowanie strategiczne jednostki;
• skutecznie reagują na nieprzewidziane sytuacje;
• regularnie stosują szeroki zakres kryteriów pomiaru
wyników, obejmujący zarządzanie aktywami, koszty, obsłu-
gę klienta, wydajność i jakość;
• chętnie stosują technologie przetwarzania danych

i systemy informatyczne wysokiej jakości;
• wykorzystują komputery w wielu celach oraz planują
rozbudowywanie bazy i jej unowocześnianie;
• interesują się i stosują nowe technologie, takie jak
elektroniczna wymiana danych (EDI) oraz sztuczna inteli-
gencja.
Źródło: Leading Edge Logistics: Competitive Positioning for the 1990's, Council
of Logistics Management, Oakbrook, Illinois, USA, 1989.
NOWY MODEL ORGANIZACJI
J e s t oczywiste, że sukces we wszystkich opisanych dzie-

dzinach wymaga gruntownych przemian w samej organi-
zacji. Muszą to być transformacje daleko wykraczające poza
reorganizację struktury i obejmujące przemianę kultury i filozofii
firmy, a zainicjować powinno je ścisłe kierownictwo. W rzeczywi-
stości konieczne jest podważenie wszystkich dotychczasowych
zasad, jakimi kierowała się firma, oraz przetworzenie samego
modelu dominującego dotąd w przemyśle.
W związku z koncepcjami opisanymi w niniejszej książce
można wyróżnić pięć głównych sfer, które wymagają transfor-
macji:
* od funkcji do procesów,
* od zysku do opłacalności,
* od produktu do klientów,
* od transakcji do związków,
* od zapasów do informacji.
Choć każdą z tych sfer opisaliśmy już wcześniej, warto się

zastanowić nad samą naturą zmian i ich implikacjami dla zakre-
su umiejętności przyszłych menedżerów logistyki.
1. Od funkcji do procesów. U podstaw zarządzania logisty-
ką leży przekonanie, że przepływy materiałów, jakie łączą firmę
z rynkiem i dostawcami, muszą być zarządzane jak jeden zinte-
growany system. Taki punkt widzenia podważa klasyczne założe-
nie, iż firmą najlepiej się zarządza na podstawie podziału na
funkcje i działy. Działanie w takim środowisku wymaga umie-
jętności interdyscyplinarnych oraz zrozumienia korzyści i kompro-

misów koniecznych do współdziałania funkcji.
2. Od zysku do zyskowności. Stare pojęcie zysku koncen-
trowało się w znacznej mierze wokół kwestii marży. Choć kwe-
stia ta zawsze będzie odgrywała istotną rolę, to jednak w orga-
nizacji nowego typu podkreśla się znaczenie zarządzania zaso-
bami i wykorzystania aktywów w celu zwiększenia rentowności
inwestycji. Klasyczny wzór: ROI = zysk : sprzedaż x sprzedaż :
zaangażowany kapitał przypomina, iż opłacalność ma swe źródło
nie tylko w marży, ale również w obrocie aktywów. Dlatego też
menedżer logistyki przyszłości musi się orientować w finansach
i umieć kontrolować środki oraz koszty.
3. Od produktu do klientów. Zadowolenie odbiorców stało
się nadrzędnym celem prowadzenia wszelkiej działalności gospo-
darczej. Jako że zarządzanie logistyką ostatecznie dotyczy ob-
sługi klienta, odgrywa ono kluczową rolę w procesie przemian
w stronę organizacji zorientowanej na klienta. Jednym z zadań
logistycznych stojących przed organizacją nowego typu jest okre-
ślenie, zbadanie i kontrolowanie poziomu obsługi klienta w ra-
mach każdego segmentu rynku. Innymi słowy: konieczne jest
skoncentrowanie się na zyskowności klienta zamiast na zyskow-
ności produktu.
4. Od transakcji do związków. Przemianom ulega sama
natura marketingu: w przeszłości koncentrowano się na zdoby-
waniu udziału w rynku i nowych klientów. Choć nowe kontakty
handlowe pozostają istotne, to jednak dzisiaj za priorytet uznaje
się utrzymanie dotychczasowych klientów. Dlatego też tak często
kładzie się nacisk na budowanie trwałych związków poprzez
obsługę i jakość. Menedżer logistyki będzie się musiał nauczyć,
jak utrzymać takie związki z dostawcami i odbiorcami.
5. Od zapasów do informacji. Rewolucja informatyczna
umożliwiła zarządzanie logistyką w „czasie rzeczywistym" (na-
tychmiast). Innymi słowy: dziś można dostrzec oba krańce łańcu-
cha dostawy naraz, dzięki czemu znacznie się zmniejsza potrze-
ba utrzymywania zapasów. Zapasy stanowiły zazwyczaj zabez-
pieczenie przed niepewnością, zatem w czasach, gdy rośnie
pewność, maleje potrzeba zabezpieczeń. W rezultacie menedżer
logistyki staje się menedżerem informacji, a nie tylko materiałów.
Tabela 9.1 podsumowuje najistotniejsze przemiany, jakich

wymaga nowy model organizacji, oraz zakres najważniejszych
umiejętności, jakimi będzie się musiał wykazać menedżer logi-

styki przełomu wieków.
Tabela 9.1. Zakres umiejętności menedżera logistyki
Zmiana modelu Cel Wymagane umiejętności

Od funkcji do procesu zintegrowane zarzą- rozumienie korzyści i kom-
dzanie przepływami promisów pomiędzy funk-
materiałów i towarów cjami
Od zysku do zyskow- koncentracja na zarżą- rachunkowość i techniki

ności dzaniu zasobami i wy- kontroli finansowej
korzystaniu aktywów
Od produktu do klien- koncentracja na rynku zdolność definiowania,

tów i obsłudze klienta badania oraz dostosowa-
nia poziomu obsługi do
wymagań danego segmen-
tu rynku
Od transakcji do współprodukcja i par- zarządzanie sieciowe oraz

związków tnerstwo techniki optymalizacyjne,
np. dostawa na czas
Od zapasów do infor- systemy uzupełniania znajomość systemów in-

macji na bazie popytu oraz formatycznych i nowych
„szybkie reagowanie" technologii
STRATEGIE LOGISTYCZNE
OPARTE NA OBSŁUDZE KLIENTA
K s i ą ż c e niniejszej przyświeca jeden cel: uświadomienie

Czytelnikom, że obsługa klienta stanowi ostateczne źró-
dło przewagi konkurencyjnej. Dlatego też zarządzanie logistyką
i łańcuchem zaopatrzenia powinno się kierować takimi strategiami,
które umożliwią osiągnięcie jak najwyższego poziomu obsługi.
Jak już zauważyliśmy, wymagania co do poziomu obsługi
klienta oraz priorytety można zmierzyć, podobnie jak można badać
wyniki przez punkty odniesienia. Prawdziwym wyzwaniem jest
opracowanie strategii i systemów w celu osiągnięcia wcześniej
ustalonych norm w zakresie obsługi. Jak twierdzą specjaliści
z Andersen Consulting1, skuteczna obsługa logistyczna zaczyna

się od zrozumienia oczekiwań klienta, a to wymaga odpowiedzi
na podstawowe pytania dotyczące struktury, znaczenia funkcji
i procedur (por. Rys. 9.1 i 9.2).
Rys. 9.1. Opracowanie strategii logistycznej wymaga zintegrowania

dziesięciu sfer
Źródło: Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co., S.C.
Należy podkreślić, że proces rozpoczyna się u szczytu pira-

midy wraz z opracowaniem strategii, co powinno nastąpić p r z e d
zmianą struktury. Często się jednak zdarza, że firmy starające
się poprawić wyniki działalności rozpoczynają od przegrupowania
struktury organizacyjnej. Jeżeli najpierw nie nastąpi zmiana stra-
tegii, przemiany tego rodzaju co najwyżej nieznacznie tylko po-
prawiają sytuację firmy na rynku.
1
Jedna z wiodących firm konsultingowych zajmujących się doradztwem
w kwestiach międzynarodowych strategii logistycznych.
Rys. 9.2. Projekt strategii logistycznej obejmuje wiele ważnych kwestii
Jakimi wymaganiami w kwestii obsługi

kieruje się każdy segment rynku?
Jaki jest najlepszy system dystrybucji, który zminimalizuje

koszty, gwarantując jednocześnie konkurencyjny
W jaki sposób można dokonać integracji poziom obsługi?
różnych elementów kanału?
Czy obecnie stosowane procedury zarządzania

zapasami odpowiadają bardziej wyśrubowanym
Jakie technologie przechowywania i wymogom obsługi?
przemieszczania materiałów umożliwią
osiągnięcie planowanego poziomu
obsługi przy optymalizacji kosztów
sprzętu i udogodnień?
Czy istnieją możliwości obniżenia
kosztów transportu, tak na krótką,
jak i na dłuższą metę?
Jakie systemy informacyjne są
konieczne, by osiągnąć maksymalną Jak najlepiej zorganizować zasoby
wydajność operacji logistycznych? i środki, by osiągnąć zakładany
poziom obsługi i cele operacyjne?
Jakie zmiany metod

operacyjnych są W jaki sposób powinno się
potrzebne, by wprowadzać zmiany do
poprawić wyniki? działającej sieci?
Źródło: Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co., S.C.
Czy jest to możliwe? Cóż, na tę drogę wkroczyło już wiele

firm. Dobrym przykładem może być Xerox, w którym skoncentro-
wano się na zarządzaniu logistyką jako na zasadniczym elemen-
cie długoterminowej strategii, której celem było odzyskanie rynku
odebranego przez Japończyków i innych konkurentów. Dlatego
też doskonałym zakończeniem niniejszej książki a zarazem zwień-
czeniem rozważań będzie prześledzenie, w jaki sposób firma ta
poprawiła swą pozycję konkurencyjną dzięki nowemu modelowi
zarządzania logistyką i łańcuchem dostawy.
WPROWADZENIE ZINTEGROWANEGO ŁAŃCUCHA

ZAOPATRZENIA: PRZYKŁAD XEROX*
X e r o x to duże przedsiębiorstwo o zasięgu globalnym, dzia-

łające w sferze usług finansowych i przetwarzania doku-
mentów. Niniejsza część poświęcona jest sposobowi, w jaki Xe-
rox poprawia wyniki w sferze logistyki poprzez integrację łańcu-
cha dostawy.
Podstawową misją Xeroxa w sferze przetwarzania dokumen-
tów jest opracowanie, produkcja, promocja oraz obsługa szero-
kiego asortymentu produktów związanych z przetwarzaniem do-
kumentów, tj. drukarek elektronicznych, kopiarek, powielaczy, te-
lekopiarek oraz ich oprzyrządowania. Produkty te promowane są
i sprzedawane w ponad stu trzydziestu krajach przez piętnaście
tysięcy pracowników sprzedaży oraz sieć dealerów, dystrybuto-
rów i agentów. Obsługa posprzedażna obejmuje trzydzieści tysię-
cy techników pracujących w zakładach na całym świecie. W 1990
roku działalność w tej sferze przyniosła firmie Xerox zysk w wy-
sokości 599 milionów dolarów z przychodów w wysokości
13,6 mld dolarów.
Xerox zajmuje się produkcją na skalę globalną i dysponuje
dwudziestoma dwoma głównymi zakładami produkcyjnymi zloka-
lizowanymi w Europie, Ameryce Południowej i Północnej oraz na
Dalekim Wschodzie. Zakłady dostarczają produkty organizacjom
marketingowym, które są odpowiedzialne za bezpośrednie kon-
takty z odbiorcami - tak przy sprzedaży, jak i później, w ramach
obsługi posprzedażnej. Organizacje marketingowe posiadają peł-
Cześć te napisali Matlhew Stenross i Graham Sweet z Xerox Corpora-

tion; przedruk za zgodą autorów.
na ofertę produktów i dzielą się na regiony. Klientów w Europie

i Afryce obsługuje Rank Xerox; w USA - US Marketing Group;
w krajach latynoskich, południowoamerykańskich i w Kanadzie -
Americas Operations; w Japonii i Oceanii - filia Fuji Xerox.
W ramach każdej z wymienionych organizacji działają grupy
sprzedaży, serwisu i dystrybucji.
Cele korporacji Xerox wyznaczają ogólny kierunek, w jakim
powinny zdążać wszystkie elementy łańcucha zaopatrzenia. Cele
te to:
* zadowolenie nabywców,
* rentowność aktywów,
* udział w rynku,
* zadowolenie pracowników.
Jako że Xerox jest w głównej mierze przedsiębiorstwem zin-

tegrowanym „pionowo", bezpośrednio produkującym, sprzedają-
cym i obsługującym nasze produkty, łańcuch zaopatrzenia moż-
na zdefiniować tak, jak przedstawia to Rys. 9.3. Jak można za-
uważyć, łańcuch zaopatrzenia Xeroxa to zamknięta pętla. Zakupy
nowych materiałów i surowców są zrównoważone przez recykling
zwróconych części i urządzeń, które pokrywają znaczną część
zapotrzebowania na części zapasowe i sprzęt. Ten system po-
stępowania, istotny dla ochrony środowiska, zostanie w przyszło-
ści jeszcze bardziej rozbudowany.
W 1989 roku korporacja dokonała oceny swych zapasów
w porównaniu do zapasów innych firm elektronicznych działają-
cych w USA (por. Rys. 9.4). Pomiar przez punkty odniesienia
uzmysłowił kierownictwu Xeroxa przepaść dzielącą firmę od lide-
rów rynku. Okazało się, że dzięki obniżeniu kosztów utrzymania
zapasów istnieje możliwość uzyskania przez korporację gotówki
potrzebnej do opracowania nowych produktów.
W 1989 roku powołano Grupę ds. Centralnego Zarządzana
Logistyką i Aktywami, której celem była poprawa wyników zarzą-
dzania aktywami w ramach całego łańcucha, a nie tylko poje-
dynczych ogniw organizacyjnych. Misją grupy jako „nośnika prze-
mian" było wsparcie zarządzania zapasami i logistyką poprzez
opracowanie i wprowadzenie zintegrowanych strategii i procesów.
Grupa ta nie była jedynie organizacją personelu, lecz wzięta
współodpowiedzialność (wraz z organizacjami liniowymi) za nie-
ustanne poprawianie poziomu obsługi, obniżanie kosztów logi-
stycznych oraz redukcję zapasów. W rezultacie zaistniały dwa
Rys. 9.3. Łańcuch zaopatrzenia Xeroxa
fakty: po pierwsze - misja przerodziła się w coś więcej niż tylko

kampanię na rzecz obniżenia zapasów, gdyż przeniknęła ogólne
cele korporacji; po drugie - konieczne było zrównoważenie krót-
ko- i długoterminowych działań firmy.
Podjęte kroki obejmowały kilka ważnych elementów. Przede
wszystkim należało stworzyć wizję. Zintegrowanie łańcucha za-
opatrzenia mogło dać firmie szansę osiągnięcia przewagi konku-
rencyjnej - celem była pozycja numer jeden w sferze poziomu
obsługi, wykorzystania aktywów i kosztów logistyki. Szczegóły
wizji zawiera strategiczna marszruta, określająca konkretne cele
w tak ważnych sprawach, jak zadowolenie nabywców, wykorzy-
stanie aktywów i koszty logistyczne. Główne założenia były na-
Rys. 9.4. Ocena zapasów Xeroxa w porównaniu do zapasów innych

firm elektronicznych
stepujące: nowe koncepcje integrujące należy najpierw testować

i dopracowywać, a dopiero potem wprowadzać na szeroką skalę;
chcąc monitorować ogólne postępy, trzeba zintegrować kryteria
oceny całego łańcucha zaopatrzenia; doświadczenia należy wy-
korzystać przy reorganizacji procesu, która to reorganizacja do-
prowadzi do rewizji bazy systemów informacyjnych.
Marszruta
Jednym z pierwszych zadań było opracowanie marszruty -
kierunku zmian. Wykres obejmował obecny oraz przyszły stan
rzeczy i wyznaczał cele do osiągnięcia w danym roku i w latach
następnych. Marszrutę tę przedstawia Rys. 9.5.
Na podstawie pomiaru procesów i wyników pracy przez punk-
ty odniesienia kierownictwo wyznaczyło cele na kolejne cztery
lata. W ten sposób tak zarząd, jak i pracownicy dowiedzieli się,
jakie są plany firmy na najbliższy okres. Plan ten okazał się
również pomocny przy wyjaśnianiu nowych, nie stosowanych do-
tychczas metod. Przykładowo: dawniej każda organizacja badała
swoje wyniki utrzymania zapasów porównując ilość materiałów
„wychodzących" z ilością materiałów będących „pod ręką". Ten
przestarzały sposób zastąpiono badaniem zapasów w całym łań-
cuchu zaopatrzenia, co polegało na określeniu ich procentowego
udziału w przychodach wszystkich organizacji związanych zarów-
no z marketingiem, jak i z produkcją. Dawniej postrzegano kosz-
Rys. 9.5. Zintegrowany łańcuch zaopatrzenia - marszruta
Motor zmian
ty logistyczne jako koszty dystrybucji produktu i określano je na

poziomie około 4-5%. Teraz jednak przyjęto optykę całości łańcu-
cha zaopatrzenia i uwzględniono także koszty transportu, utrzy-
mania zapasów i cła, wskutek czego okazało się, że całkowity
koszt operacji w łańcuchu dostawy wynosi prawie 11%. W trady-
cyjnym systemie poziom obsługi zależał od czynników wewnętrz-
nych, np. od tego, ile czasu zabierał wybór, zapakowanie oraz
wysłanie towarów z magazynu. Dzięki amerykańskiej grupie logi-
stycznej, która stworzyła grupy tematyczne z udziałem odbior-
ców, wyszło na jaw, że najważniejszym wyznacznikiem poziomu
obsługi jest niezawodność dostawy w określonym terminie. Ze-
staw pytań umieszczonych w przygotowanej następnie ankiecie
badającej zadowolenie odbiorców Xeroxa pozwolił na zebranie
informacji na temat tego, jak odbiorcy postrzegają rzeczywisty
poziom pracy łańcucha zaopatrzenia.
Wyznaczone cele były ambitne - Xerox zamierzał osiągnąć
taki poziom, aby wszyscy odbiorcy byli zadowoleni z jakości
procesów logistycznych, przy jednoczesnym obniżeniu wysokości
zapasów o połowę, czyli o miliard dolarów, i obniżeniu kosztów
logistycznych o cztery punkty procentowe, czyli o trzysta - czte-

rysta milionów. W grę nie wchodziła jednak wymiana - niższe
koszty w zamian za niższą jakość obsługi. Xerox dążył do zre-
organizowania łańcucha zaopatrzenia, a to wymagało przemian
kulturowych, zmiany pomiaru wyników pracy, systemów wynagra-
dzania, związków i zachowań akceptowanych w firmie. Planowa-
nie rozpoczęto wraz z próbą optymalizacji procesów jednostki
operacyjnej. Niektóre wysiłki stanowiły efekt pracy planistów fir-
my, inne były przeniesieniem rozwiązań stosowanych w innych
firmach działających w różnych zakątkach świata. Rozumiejąc,
dokąd zmierza łańcuch dostawy w każdej organizacji, grupa mogła
nawiązać kontakty z poszczególnymi ogniwami łańcucha i - będąc
swoistym motorem zmian - zainicjować ponadorganizacyjne prze-
miany procesu, konieczne do osiągnięcia pełnej integracji.
Optymalizacja procesów jednostki

Tak wielki wysiłek nie przynosi rezultatów z dnia na dzień.
Każda część firmy dysponowała odmienną bazą eksperymental-
ną i różniła się poziomem zaawansowania procesów swego łań-
cucha zaopatrzenia. Wielkie korzyści odniesiono dzięki grupom
operacyjnym usprawniającym swoje procesy na podstawie do-
świadczeń innych jednostek operacyjnych. Wielonarodowy, po-
nadwydziałowy zespół działał już od 1986 roku, ale nabrał zna-
czenia dopiero wtedy, gdy firma skoncentrowała się na integro-
waniu łańcucha zaopatrzenia. W zespole tym znaleźli swe miejsce
wszyscy pracownicy, którzy zajmowali się zapasami, dostawą do
klienta, procesami wytwórczymi i kontaktami z dostawcą. Oprócz
nich odgrywali w nim ważną rolę także projektanci, specjaliści
ds. marketingu, jakości, finansów i zarządzania.
Ten ponadfunkcyjny zespół przyjął rolę inicjatora i stróża pro-
cesu opracowania i wprowadzania strategii. Tak szerokie forum
dawało szansę włączenia się do tworzenia strategii integracji
kierownictwu liniowemu. Dzięki jego pracy można było udostęp-
niać innym jednostkom pomysły, które sprawdziły się już w jed-
nej organizacji. Ponadto udział kierownictwa liniowego gwaranto-
wał, iż projekty poszczególnych jednostek wpisywały się w ogól-
ną koncepcję rozwoju firmy i nie były powielane. Usprawniono te
sfery, które odbiorcy uznali za najsłabsze, personel operacyjny
przełożył pomiar poziomu zadowolenia klientów na kryteria, które
dają się łatwiej kontrolować i zarządzać, czyli odsetek zamówień
zrealizowanych w terminie wymaganym przez klienta. W Europie
i Ameryce zespoły pracowały nad usunięciem zbędnych zapa-

sów poprzez usprawnienie transportu. Wprowadzono powszechny
dostęp do informacji, dzięki czemu jednostki operacyjne mogły
się dzielić swymi zapasami między sobą. Zachęcano również do
korzystania ze wspólnych doświadczeń w zakresie powtórnego
wykorzystania aktywów.
Przebudowie samego łańcucha zaopatrzenia towarzyszyła pra-
ca nad ogólnym modelem struktury firmy. Szczególny nacisk
położono na reorientację w stronę perspektywy ponadfunkcyjnej,
stawiającej odbiorcę w centrum zainteresowania. Ostatecznym
celem przebudowy była reorganizacja procesów firmy. Jedną
z tych sfer działalności, które uznano za priorytetowe, było za-
rządzanie zapasami i logistyka.
Wizja procesów
Ogólną wizję procesów wyrażono za pomocą szczegółowego
opisu funkcji w ramach zarządzania zapasami i logistyki. Stano-
wiło to doskonały punkt odniesienia do realizacji konkretnych
zadań. Rys. 9.6 zawiera zasady ogólnej wizji oraz ich wpływ na
elementy procesu w sferze logistyki. Zasady te stały się podsta-
wą opracowania działań strategicznych w każdej sferze procesu.
Sfery te nie były zorientowane organizacyjnie, lecz koncentrowa-
ły się na samych zadaniach. Kluczem był właściwy układ proce-
sów. Szczególną uwagę zwrócono na realizację zamówień klien-
ta i towarzyszące jej przemieszczenia materiałów w ramach
łańcucha zaopatrzenia - sprawą najwyższej wagi stało się do-
prowadzenie do tego, by w ramach całego łańcucha rozmawiano
z klientami tym samym językiem. Procesy planowania muszą być
uzależnione od popytu, by zapewnić elastyczność na całej dłu-
gości łańcucha od klienta do produkcji. Łańcuch zaopatrzenia
stał się spoiwem całej firmy. Szczególny nacisk położono także
na zarządzanie przepływem aktywów, a nie na zarządzanie za-
pasami w magazynie.
Zakres koniecznych zmian stał się widoczny dzięki porówna-
niu wizji ze stanem faktycznym oraz wprowadzeniu działań, które
już sprawdzono w jednostkach operacyjnych. Metodę te zastoso-
wano w odniesieniu do każdego rodzaju aktywów w firmie Xerox
- sprzętu, materiałów i części zapasowych. Każdy rodzaj akty-
wów to odmienne ścieżki marketingu i odmienny ich przepływ.
Części zapasowe wykorzystywane są najczęściej przez techni-
ków serwisu wzywanych przez klientów do naprawy. Przepływ
Rys. 9.6. Wizja procesu zarządzania zapasami i logistykę

aktywów części zapasowych to zapasy techników. Materiały nie

wymagają zazwyczaj żadnych specjalnych warunków przewoże-
nia i oferuje się je zwykle poprzez kanały telemarketingowe.
Natomiast sprzęt wymaga ostrożnego przemieszczania (z powo-
du czułych części elektronicznych i mechanicznych) oraz odpo-
wiednich warunków do eksploatacji na miejscu u klienta, choć
nie odnosi się to do najdrobniejszych produktów.
W latach osiemdziesiątych wiele dokonano w łańcuchach
zaopatrzenia w części zapasowe i materiały, wskutek czego Xe-
rox prawie dorównał poziomowi punktów odniesienia. W dużej
mierze można to było osiągnąć dzięki temu, że jednostki opera-
cyjne udostępniały innym swoje najlepsze rozwiązania, oraz dzięki
ogromnej motywacji wielonarodowego, ponadfunkcyjnego zespo-
łu. Choć w obu opisanych sferach kontynuowano wprowadzanie
dalszych usprawnień, grupa centralnego zarządzania logistyką
i aktywami skoncentrowała się teraz na sprzęcie. To tu właśnie
można było dokonać największych postępów. Aby stały się one
możliwe, konieczne było wprowadzenie zmian w procesach łą-
czących większą liczbę jednostek organizacyjnych i operacyjnych,
l to właśnie w tej sferze koordynująca rola organizacji centralne-
go zarządzania logistyką i aktywami mogła wywierać największy
wpływ na całość firmy.
Wynikiem przyjęcia strategii integrującej było opracowanie sieci
wyposażenia. Proces został tak zreorganizowany, by można było
realizować zamówienia klientów dotyczące każdego typu ofero-
wanych urządzeń. Osobiste, niewielkie kopiarki biurowe oraz te-
lekopiarki musiały być zaprojektowane w taki sposób, aby można
je było zmontować szybko i sprawnie, dzięki czemu klient mógł
je otrzymać, gdy tylko sobie zażyczył. W odniesieniu do produk-
tów o dużym wolumenie (mierzonym w egzemplarzach wyprodu-
kowanych na miesiąc, a nie sprzedanych) dążeniem firmy było
osiągnięcie stuprocentowego pokrycia zapotrzebowania klientów.
Aby osiągnąć pożądany stan przy dochowaniu terminów ustalo-
nych przez klienta, Xerox musiał się przestawić z zapasów na
informacje.
Strategia ta integruje dystrybucję produktu z jego produkcją
oraz dostawą komponentów. Wymaga to nieustannego dążenia
do opracowania indywidualnych praktyk organizacyjnych, konstruk-
cji systemów, które mają wspierać te praktyki, projektowania
nowych produktów oraz przyjęcia odpowiedniego stylu zarządza-
nia. Strategię tę ilustruje Rys. 9.7.
Rys. 9.7. Sieć wyposażenia
Obecna faza wprowadzanych usprawnień procesu

Xerox poczynił już znaczne postępy w tworzeniu w pełni zin-
tegrowanego łańcucha zaopatrzenia, wciąż jednak pozostaje wie-
le do zrobienia. Wprowadzenie procesów ponadfunkcyjnych zmie-
niło sposób myślenia ludzi na każdym etapie łańcucha. Ta zmia-
na pozwala na dalsze kroki. Obecna praca koncentruje się na
procesach wytwarzania oraz na dążeniu do coraz większej ela-
styczności w realizowaniu wymagań rynku. Czego najbardziej
trzeba we współczesnym środowisku, to zrównoważenia dokład-
ności prognoz i zdolności wytwarzania, tak by można było spro-

stać aktualnemu popytowi. Wymaga to istotnej przemiany w kul-
turze firmy w odniesieniu do takich kwestii, jak obowiązki, struk-
tury wynagradzania, organizacja zakładu oraz systemy. Nie sta-
nie się to z dnia na dzień. Konieczne jest równoczesne
przebadanie modelu zaopatrzenia w komponenty. Aby uzyskać
maksymalne korzyści, należy rozważyć związki firmy nie tylko
z pierwszym dostawcą, ale także z jego dostawcami itd.
Procesy realizacji zamówienia muszą być zgodne z wymoga-
mi terenu - i tym właśnie obecnie zajmuje się Xerox. Uspraw-
nieniu przebiegu procesu realizacji zamówienia ma służyć popra-
wa jakości przepływu informacji, dzięki czemu personel całego
łańcucha zaopatrzenia będzie się mógł efektywnie i sprawnie
komunikować. Pierwszym krokiem jest przyjęcie wspólnego języ-
ka dotyczącego produktu, zrozumiałego dla wszystkich - perso-
nelu sprzedaży, produkcji oraz dostawców.
Zarządzanie zmianą
Największa zmiana to przyswojenie celów, które ustalono
w 1991 roku. Każda inicjatywa znajduje się w fazie realizacji
i wprowadzania. Początkowo celem było przekonanie ludzi, że
zmiana jest konieczna, oraz wytłumaczenie, na czym polega jej
istota. Następna faza wymaga, aby zrozumienie to przeobraziło
się w pozytywne nastawienie, dzięki czemu zmiany będzie moż-
na wprowadzać pilotażowe, a następnie rozszerzać. Ostatnia faza
polega na przekazaniu odpowiedzialności za zmiany w ręce osób,
które te zmiany odczują najbardziej, by uwierzyły, że jest to
jedyny sposób wykonania zadania. Jeżeli firma potrafi przedsta-
wić zmiany ludziom tak, by mogli je zrozumieć i zaakceptować,
proces przemian może ulec znacznemu przyspieszeniu.
Obecnie Xerox znajduje się w głównej fazie integracji łańcu-
cha zaopatrzenia. Pomiar wyników pracy dyrekcji jednostek mar-
ketingowych i produkcyjnych obejmuje obecnie wartość aktywów
w łańcuchu dostawy. W ten sposób kryteria funkcjonalne zmie-
niają się w ponadfunkcjonalne. Specjaliści ds. marketingu, pro-
dukcji i opracowania produktu oceniani są teraz przez pryzmat
wysokości zapasów w całym łańcuchu zaopatrzenia, ujmowanych
jako odsetek przychodów i procent całkowitego zadowolenia
odbiorcy. Jako że kryteria te stają się elementem prowadzenia
działalności gospodarczej firmy, następnym krokiem będzie przy-
jęcie tego samego pomiaru w odniesieniu do kosztów logistycz-
nych, ujmowanych jako koszty pojawiające się w łańcuchu za-

opatrzenia w trakcie procesu dostarczania zamówienia klientowi,
a nie jako koszty, które wpływają tylko na jedno centrum kosz-
towe. Umożliwi to skoncentrowanie się na działaniach łańcucha
podaży jako całości, a nie na poszczególnych jego ogniwach.
Przedstawia to Rys. 9.8.
ne kilkoma czynnikami. Podjęte wysiłki wykraczały poza granice

funkcji i wymagały wspólnej pracy wszystkich pracowników łań-
cucha zaopatrzenia. Towarzyszyło temu silne i konsekwentne
wsparcie ze strony starszego kierownictwa. Kultura korporacji
kładąca nacisk na pomiar przez punkty odniesienia, rozwiązywa-
nie problemów i proces poprawy jakości oraz zachęta płynąca
z zespołu ponadfunkcyjnego stworzyły sprzyjające zmianom śro-
dowisko. Dzięki temu ludzie z różnych części firmy używają jed-
nego języka opisując, analizując i usprawniając procesy firmy.
Być może decydującym elementem było zaangażowanie i chęć
uzyskania rezultatów w początkowej fazie wprowadzania strategii.
Proces zmian jeszcze się nie zakończył. Pozostało do wpro-
wadzenia wiele usprawnień. Zrobiliśmy wiele, rozumiemy swoje
cele strategiczne, uczestniczymy w wyścigu, który nie ma mety.

Martin Christopher - Logistyka I Zarzadzanie Lancuchem Podstawy

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Martin Christopher - Logistyka I Zarzadzanie Lancuchem Podstawy

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BIBLIOTEKA MENEDŻERA

Od czasów rycerzy Okrągłego Stołu nie widziano tak in-

karni i praktykami zajmującymi się logistyką. Wywarli oni ogrom-

Na początku 1991 roku świat otrzymał dramatyczną lek-

1775-1783, Princeton University Press, 1975.

może ów brak zrozumienia należy po części przypisać temu, iż

Logistyka to proces strategicznego zarządzania zaopa-

Ta podstawowa definicja będzie rozwijana i rozszerzana w dal-

A.W. Shaw, Some Problems in Market Distribution, Harvard University

G ł ó w n y m wątkiem niniejszej książki jest teza, iż skutecz-

Rys. 1.1. Przewaga konkurencyjna a zasada trzech „C"

Źródło: K. Ohmae, The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983.

Źródłem przewagi nad konkurencją jest przede wszystkim

Zastanówmy się nad źródłami sukcesu na wolnym rynku.

1. Przewaga wynikająca z wydajności

jedynie w odniesieniu do tzw. „wartości dodanej", czyli kosztów

2. Przewaga wynikająca z wartości produktu

Jeśli Twój produkt lub usługa nie odróżnia się w zna-

Jak zatem można skutecznie wyróżnić produkt? Opracowanie

Rys. 1.2. Krzywa doświadczenia

pomocą określonego przekazu. Weźmy na przykład samochody.

mi poprzez poszerzenie oferty. Może ona przyjąć różnorakie for-

W praktyce możemy zauważyć, że firmy, które odniosły suk-

Rys. 1.3. Logistyka a przewaga konkurencyjna

Dla firm, które sytuują się w dolnym lewym rogu naszego

Jeśli celem strategii marketingowej jest osiągnięcie przywódz-

Rys. 1.4. Cel strategiczny logistyki marketingowej

w kierunku pozycji bardziej bezpiecznych i silniejszych, opierają-

UZYSKANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Ze wszystkich zmian, jakie nastąpiły w teorii i praktyce

M.E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1980.

niewidocznych działaniach, takich jak projektowanie, produkcja,

Przewaga konkurencyjna jest następstwem właściwiej or-

Zarządzanie logistyką może się przyczynić do osiągnięcia

M.E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

Rys. 1.5. Łańcuch wartości

Źródło: M.E. Porter, Competitve Advantage, The Free Press, 1985.

Rys. 1.6. Możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki

Przewaga wynikająca z wartości

Możliwości w sferze logistyki:

Przewaga wynikająca z wydajności

Możliwości w sferze logistyki:

przyszli liderzy na rynku to firmy, które będą dążyć do

CELE ZARZĄDZANIA LOGISTYKĄ

Z dotychczasowych rozważań wynika, że celem zarzą-

Rys. 1.7. Proces zarządzania logistyką

Źródło: D.J. Bowersox, D.J. Closs i O.K. Helferich, Logistical Management,

nieczna jest orientacja całkowicie odmienna od tej, jaka jest

mogą się także przyczynić odpowiednie strategie w sferze pro-

Osiągnięcie pozycji lidera w sferze kosztów i w sferze

Ta sama logika powinna kierować także wszystkimi działania-

Tradycyjnie każda organizacja uważała się za jednostkę

Łańcuch podaży to sieć wzajemnie ze sobą powiąza-

Przykładowo: producent koszul stanowi część łańcucha do-

w łańcuchu już z definicji uzależniona jest od innych ogniw, a jed-

rzeczywista konkurencja to nie walka poszczególnych

Należy zauważyć, że choć koncepcja zarządzania łańcuchem

Podstawowe zasady zarządzania łańcuchem podaży

Po drugie: zarządzanie łańcuchem podaży wymaga stra-

Zakres zarządzania łańcuchem podaży

ZMIENIAJĄCE SIĘ ŚRODOWISKO LOGISTYKI

ieustannym zmianom samej istoty działań firmy, niosą-

ją również na logistykę jako taką. Wydaje się, że spośród licz-