‫استنادا إلى الطروحات السابقة باإلمكان وضع تعريف إجرائي لمفهوم ‪ GK‬بأنه يمثل‬

‫منهجية بسيطة وسهلة غير مكلفة للشركة تستند على بيئة واقعية موثوقة وبروح عمل تعاوني‬
‫وبمشاركة كافة أفراد الشركة من أجل اكتشاف فرص التحسين وتطبيق المعايير المطلوبة والقضاء‬
‫على الهدر بأنواعه وبمختلف مواقعه لتحقيق استدامة عمل منظمي يحقق أهدافها حاليا ومستقبال‬
‫على مختلف األصعدة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬المبادئ االساسية لــــ ‪Gemba Kaizen‬‬
‫تركز ‪ Gemba‬على مكان إنجاز العمل الفعلي مع االنتباه إلى المكان الحقيقي الذي يمكن‬
‫فيه زيادة اإلنتاجية بشكل أكبر والتخلص من جميع الصعوبات‪ ،‬أو المشكالت التي قد تحد من‬
‫إمكانية اإلنجاز بصورة أفضل‪ ،‬كما أن ‪ Gemba‬موجودة في مكان وموقع يمكن أن يقدم قيمة‬
‫مضافة في أنشطة الشركة سواء إنتاجية أم خدمية‪ ،‬إذ تمتاز ‪ Gemba‬بأنها ذات امتداد واسع جدا‪،‬‬
‫وال ينحصر وجودها في مكاتب المدراء أو المشرفين فقط‪ ،‬وال يكفي جمع البيانات أو اإلحصائيات‬
‫من خالل التقارير أو القيام بزيارة عرضية لموقع العمل‪ ،‬وإنما البد من التواصل الفعلي والتماس‬
‫المباشر مع المكان الفعلي الحقيقي إلنجاز العمل وعلى المدراء تغطية األحداث والوصول إلى‬
‫الصورة الحقيقية من مكان العمل من خالل زيارة ‪ Gemba‬وبشكل متكرر لتعزيز العمليات‬
‫التنظيمية مع تقليل هدر الموارد بجميع أنواعها سعيا لتحسين العمليات وتعزيز االنضباط الذاتي‬
‫والتوحيد القياسي‪ ،‬إذ تعد العمليات المطبقة لحل المشكالت أعلى قيمة من ذات الحلول نفسها‪،‬‬
‫وعليه سيتم القيام بإجراء التغييرات والتعديالت في أي مكان يسمح بإجراء تحسينات عليه في سبيل‬
‫إلغاء األنشطة عديمة القيمة واالبقاء أو إضافة أنشطة ذات قيمة مضافة‪ .‬وتم وضع خمسة مبادئ‬
‫أساسية تتمثل بقواعد ذهبية لنهج ‪ GK‬كما بينها كال من ‪Daiya, 2012, 2) (Imai, 2012,‬‬
‫)‪ )Fredrick et al., 2019, 3) )24‬وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬عندما تحدث مشكلة أذهب إلى ‪ Gemba‬أوال‪ :‬هنا يتم تحديد المشكلة أي يجب على المدير‬
‫أن ينزل فعليا إلى نقطة الصفر لفهم المشكالت في جميع الزوايا الممكنة قبل محاولة حلها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحقق من المكان الحقيقي بما يتضمن اآلالت‪ ،‬االدوات‪ ،‬مشكالت وشكاوى الزبائن‪ :‬أي يتم‬
‫البحث عن الفروقات الدقيقة التي يمكن أن تكون قد تسببت في حدوث المشكلة في المقام‬
‫األول من خالل تركيز االنتباه على المكان الحقيقي‪.‬‬
‫‪ -3‬اتخذ تدابير اإلجراءات المضادة المؤقتة على الفور‪ :‬هنا يتطلب من المدير أن يتخذ إجراءات‬
‫فورية لحل المشكلة باعتبارها الطريقة الوحيدة إلظهار أن التغيير مطلوب وسهل وباإلمكان‬
‫المعالجة وأخذ التدابير إلجراء التحسين‪.‬‬
‫‪ -4‬اكتشف السبب الجذري للمشكلة‪ :‬من الضروري جدا على المدير تحديد السبب الجذري للمشكلة‬
‫المحددة بناء على المعلومات الواقعية التي تحت الرؤية الفعلية وفهم الموقف ومتطلباته وإنشاء‬

‫‪84‬‬
‫بدائل كحلول قائمة على التحليل للمعلومات التي حصل عليها وبناء سيناريوهات وتصاميم‬
‫لتجنب هكذا مواقف حاليا وفي المستقبل‪.‬‬
‫‪ -5‬التوحيد لتجنب التكرار‪ :‬إذ يقوم المدير بتوحيد العمليات واإلجراءات المعتمدة لمنع تكرار‬
‫المشكالت في المستقبل‪ ،‬إذ بمجرد الوصول إلى حلول بديلة يتم اتقانها واعتمادها لتجنب‬
‫حصول الموقف نفسه مرة أخرى‪.‬‬
‫ومن خالل هذه المبادئ تتوفر رؤى واضحة وشاملة لخطوات عمل الشركة التي تتبنى نهج‬
‫‪ GK‬لتعمل على تحسين مسارات عملياتها بخطوات تدريجية مستمرة وثابتة على وفق كلف‬
‫منخفضة ومزايا متزايدة حيث في أغلب الحاالت ال يتم إجراء تغييرات كبيرة في الشركة‪ ،‬وإنما يتم‬
‫االعتماد على تغييرات صغيرة مبنية على أساس منتظم يسعى إلى تحسين اإلنتاجية وتوفير األمان‬
‫والفعالية بصورة دائمة‪.‬‬
‫وأوضح (‪ )Dysko, 2012, 4‬بأن ‪ GK‬تركز على التحسينات اإلضافية الصغيرة التي‬
‫يتم تنفيذها كل يوم بناء على حلول منخفضة الكلفة من خالل تبني مبادئ عمل تتضمن أربع‬
‫خطوات بسيطة وسهلة الفهم توضح كيفية عمل ‪ GK‬وكما تظهر في الشكل (‪ )18‬وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تبدأ الخطوة األولى وهي االنتقال إلى ‪ Gemba‬وبالرغم من أنها سهلة التنفيذ إال أنها تعد‬
‫نقطة جدا مهمة كون أن المشكالت ال تحل من وراءالمكتب‪ ،‬فالبد من الوصول إلى المكان‬
‫الحقيقي‪ ،‬إذ تحدث األشياء ومع األشخاص الذين يعملون في تلك العملية المعينة لتعد هذه‬
‫الخطوة بمثابة قاعدة يومية‪ ،‬لذا يفضل بذل الجهد والحماس للذهاب للموقع بين األشخاص‬
‫والمواد واآلالت والظروف المحيطة بالعملية من مشكالت وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬ثم نتبع الخطوة الثانية وهي ‪ Gembutsu‬أي القيام بالمراقبة وتركيز االنتباه جيدا ومن‬
‫االفضل أن تتاح بعض المعلومات األساسية على سبيل المثال حول موازنة الخطوط‪،‬‬
‫والخدمات اللوجستية‪ ،‬والنفايات‪ ،‬والسالمة‪ ،‬وبيئة العمل‪ ،‬وغير ذلك ومع بعض الخبرات‬
‫العملية أيضا‪ ،‬كما باإلمكان أيضا الكشف عن المشكلة بدون امتالك خبرات كبيرة أو أدوات‬
‫تحليل‪ ،‬وإنما فقط من خالل النظر والتركيز على ما يحدث والتفكير في األشياء‪ ،‬واألشخاص‪،‬‬
‫واآلالت‪ ،‬والتدفقات‪ ،‬وما إلى ذلك ففي كثير من األحيان يمكن فهم كل شيء عن طريق‬
‫المناقشة مع العمال ومحاولة القيام بعملهم يدويا‪.‬‬
‫‪ -3‬وتأتى الخطوة الثالثة وهي البحث والعثور على الهدر ‪ Muda‬التي ترتبط مع المراقبة ارتباطا‬
‫وثيقا‪ ،‬إذ يعد األمر األكثر من رائع لرؤية الـ ‪ Muda‬وعندها سيتم التخلص منها وحلها‪.‬‬
‫‪ -4‬أما الخطوة الرابعة فتتعلق بممارسة وتنفيذ وصيانة التحسينات المستدامة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫تنفيذ عملية التحسين‬ ‫البحث وإيجاد الهدر‪Muda‬‬ ‫إجراءالمراقبة‬ ‫الذهاب إلى ‪Gemba‬‬

‫الشكل (‪ :)18‬مبادئ ‪GK‬‬

‫‪Source: Dysko, Dárius,2012, Gemba Kaizen –utilization of human potentialto‬‬
‫‪achieving continuous improvementof company, The International Journal‬‬
‫‪Of Transport & Logistics, 12 (24), P.4.‬‬

‫وقد بين (‪ )Bremer, 2016, 27-30‬منهج ‪ GK‬من خالل تحليله بأنها تنقسم إلى ثالث‬
‫خطوات رئيسة تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستعداد للمشي‪ :‬يسعى إلى تبيان الغرض من ‪ GK‬ويجب أن تكون واضحة وذات مغزى‬
‫وأين سنذهب وماذا سنفعل للعثور على الحقائق فهذا مهم جدا خاصة لألشخاص الذين يمارسون‬
‫‪ GK‬ألول مرة‪ ،‬وتعد كجزء من أنشطة التدريب واستخالص المعلومات إذ يتم تتبع ممارسات‬
‫العمل والبحث عن اي تشوهات للعملية مع وضع خطة للمعالجة‪.‬‬
‫‪ -2‬القيام بالمشي‪ :‬هذا هو الجزء الرئيس من ‪ GK‬الموجود على أرض العمل‪ ،‬إذ يجب على‬
‫الجميع ممارسة االستماع بفاعلية وطرح أسئلة استقصائية باحترام من خالل االستناد على‬
‫ثالثة أنشطة رئيسة تتمثل بـ (اذهب وأنظر‪ ،‬وأسأل لماذا‪ ،‬وأظهر االحترام) التي تعد جزء من‬
‫القيام بالمشي على أن تتضمن إظهار االحترام بشكل دائم؛ ألنه يحدد النغمة والتوقعات لكل‬
‫ما يمكن أو يجب أن يحدث بعد ذلك وسيتم توضحها من خالل اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اذهب وانظر‪ :‬هنا يتم كشف كل االشياء التي من المفترض أنها تحدث في موقع العمل‬
‫وعندها سيتضح مدى فهم العاملين للغرض من عملهم‪ ،‬ومدى إتباعهم لممارسات العمل‬
‫القياسية‪ ،‬مع اعتماد التفكير العلمي لتحديد المشكلة وتحليل السبب الجذري لها‪ ،‬هنا سنحقق‬
‫الذهاب والرؤية لموقع العمل الكتساب فهم أفضل للعمل‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫ب‪ -‬اسأل ماذا ثم لماذا‪ :‬يساعد السؤال المتواضع والمصاغ جيدا على تطوير مهارات التفكير‬
‫النقدي لدى األشخاص فال ينبغي طرح األسئلة إلثبات خطأ الشخص‪ ،‬فعند السؤال لماذا‬
‫وبوجود ثقافة خالية من اللوم ستظهر الحقيقة مع كل فجوة أو مشكلة‪ ،‬وأن أفضل االسئلة‬
‫هي التي تساعد الشخص على اكتشاف اإلجابة بنفسه‪.‬‬
‫ت‪ -‬إظهار االحترام‪ :‬إن إنشاء مكان آمن إلجراء المحادثة بين القادة والموظفين مع إظهار‬
‫االحترام على طول الطريق سيساعد على التركيز والتعلم والتعرف على ماذا يحدث بالفعل‬
‫وبالوقت نفسه الحفاظ على كرامة األشخاص والمساعدة على إظهار مهارات التفكير مع‬
‫تبني سلوكيات التحسين وبروح التعاون والحماس باستخدام مسار ‪ Gemba‬لتطوير المعرفة‬
‫والمهارة لفهم العملية المعنية وتحديد المشكالت وفرص التحسين فيها‪ ،‬واال فانعدم احترام‬
‫الناس في ‪ GK‬ال يعطي قيمة حقيقية ويظهر القائد وكأنه متنمر ويجعل الناس يخفون‬
‫مشكالتهم للبقاء بعيدا عن المشكالت‪.‬‬
‫‪ -3‬استخالص المعلومات من المشي‪ :‬بعد اتمام الخطوات السابقة على أرض الواقع واظهار التزام‬
‫اإلدارة العليا من خالل بيان فعالية ‪ GK‬وتحقيق الغرض منها باقتناص فرص التحسين وااللتزام‬
‫بقواعد ومعايير العمل القياسية مع توضيح وترتيب أولويات العمل ودمجها إذا لزم األمر من‬
‫خالل اقتراحات ‪ GK‬التي يتم متابعتها في المرحلة التالية فضال عن توثيق تلك األفكار وتحديد‬
‫جدول زمني لتنفيذ التحسينات المتفق عليها مع القيام بأنشطة المتابعة والمراجعة لمعرفة مدى‬
‫جدوى تنفيذ واستمرار التحسينات‪.‬‬
‫في حين قدم (‪ )Cherrafi et al., 2019, 390-391‬منهج لتطبيق ‪ GK‬يتكون من‬
‫خمس خطوات سعى من خاللها إلى تحسين األداء االقتصادي والبيئي واالجتماعي بشكل منهجي‬
‫ألي شركة من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستعداد للحدث‪ :‬يتم اتخاذ القرار بشأن الحدث الذي ترغب بمعالجته الشركة من خالل إعداد‬
‫اجتماع مع المالكين وإدارة الشركة وجمع البيانات وإنشاء دراسة جدوى والتوصل إلى اتفاق بين‬
‫اإلدارة والعاملين في الحدث إللتقاط األفكار والمقترحات والحلول المنطقية للحدث‪ ،‬أي سيتم‬
‫مشاركة معلومات الحدث مع العاملين في الحدث قبل وأثناء الحدث وتبيان سبب الحاجة إلى‬
‫مشاركتهم في االجتماع‪.‬‬
‫‪ -2‬القيام بإجراء الحدث‪ :‬بعد االستعداد للحدث يتم وضع خطة لتنفيذ مسيرة ‪ Gemba‬ويتم تحديد‬
‫الحاجة لمسارات ‪ Gemba‬استنادا إلى نوع الحدث فقد تظهر الحاجة إلى مسارات متعددة‬
‫لتغطية جميع المناطق مع مراقبة الوضع في أوقات متباينة وجمع البيانات على وفق نهج‬
‫نظامي من أجل ضمان أن تكون العملية مستقرة وموثوقة‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ -3‬دمج األفكار والمقترحات وتنظيمها‪ :‬بعد االنتهاء من تحديد المسيرة يعمل الفريق على تحويل‬
‫جميع األفكار والمقترحات إلى مالحظات وبناء على هذه المقترحات يطرح المشاركون أف ا‬
‫كار‬
‫إضافية فيقوم المشاركون بمراجعة األفكار والبدء في دمجها في مجموعات متشابهة وتصنيفها‬
‫إلى مواضيع رئيسة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد التحسينات‪ :‬إذ يتم ترتيب األفكار من قبل المشاركين بناء على سهولة تنفيذها ومدى‬
‫تأثير الفكرة على الحدث الذي يتم معالجته‪ ،‬إال أنه ال يحدد االيراد والكلفة ألنه سيكون مجرد‬
‫تقرير‪ ،‬ويتم اختيار فكرة واحدة أو أكثر بناء على عدد األصوات التي تحصل عليها الفكرة‬
‫التي يعتقد أنها ممكنة وفاعلة من حيث الكلفة والسرعة وإال يتم إعادة تقييم االفكار التي حصلت‬
‫على أكبر عدد من األصوات المتبقية وبالمحصلة تسعى هذه المرحلة إلى تحديد أفضل ثالثة‬
‫أفكار يمكن تنفيذها بسرعة خالل ‪ 90‬يوما من مسيرة ‪.Gemba‬‬
‫‪ -5‬تتبع النتائج واالحتفاظ بها‪ :‬في هذه الخطوة وبعد تنفيذ خطة العمل وقياس النتائج لضمان‬
‫الحفاظ على التحسينات التي نفذت واستمرارها مع الوقت والسعي إلى دمج الحلول وإدارتها في‬
‫أنشطة العمل اليومية‪.‬‬
‫وبهذا يكون إتباع قواعد ‪ GK‬لتشجيع األشخاص على اتاحة بيئة من التجربة والتعلم تركز‬
‫على الوصول إلى مستوى اإلنجاز المطلوب في الحاضر والمستقبل مع استدامة التحسين‪.‬‬
‫إذ إن استخدام ‪ GK‬تعد بوصفها أساس لالستدامة‪ ،‬إذ تضمن تحقيق نتائج مستدامة من‬
‫خالل المشاركة الكاملة للشركة‪ ،‬والفكرة األساسية واألكثر أهمية وراء استخدام هذه المبادرة هي‬
‫شمولها لكل فرد في الشركة ليعملوا معا ألجل إجراء تحسينات تدريجية ومنظمة ومتزايدة دون‬
‫استثمار رأسمالي كبير‪ .‬كما أنها تساعد على تسخير نقاط القوة لدى األفراد في جهد جماعي تسوده‬
‫الثقة (‪.)Cherrafi et al., 2019, 388‬‬
‫ثالثاً‪ :‬فوائد ‪Gemba Kaizen‬‬
‫تتعرض المنظمات في جميع أنحاء العالم لضغوط هائلة من قبل الزبائن والمنظمين‬
‫وأصحاب المصلحة مطالبة بإدارة عملياتها بطريقة مسؤولة أكثر لتحسين أدائها سواء التنظيمي‪،‬‬
‫االقتصادي‪ ،‬االجتماعي‪ ،‬البيئي‪ .‬مما انعكس أثره على إيجاد طريقة لتحسين أداء االستدامة الذي‬
‫عد بوصفه تحديا للعديد من الشركات التي تهدف إلى تقليل اآلثار البيئية السلبية لعملياتها‬
‫الصناعية‪ ،‬وبدون استثمار رأسمالي كبير خاصة في ظل المنافسة العالمية اليوم فمن الضروري‬
‫عدم رفع كلفة االنتاج وإال سيكون من الصعب على أية شركة أن تبقى أو تستمر‪ ،‬واستجابة لهذا‬
‫التحدي لجأت الشركات إلى منهجية سهلة وال تتطلب الكثير من الموارد بالعكس تسعى إلى رفع‬
‫الجودة مع خفض الكلف من خالل نهج فلسفة التحسين المستمر وعن طريق إتباع ‪ GK‬بمبادئها‬
‫وقواعدها الذهبية كأسلوب حياة يومي وفر للشركات ميزات وخصائص استطاعت أن تبرز من‬

‫‪88‬‬
‫خاللها في بيئتها التنافسية‪ ،‬اذ يعد ‪ GK‬نهج فاعل وقوي يسعى إلى تحقيق المزايا اآلتية كما بينها‬
‫(‪:)Cherrafi et al., 2019, 395‬‬
‫‪ -1‬السعي لتقليل استهالك الموارد‪ ،‬ويساعد الشركات في إشراك مواردها البشرية لتحديد الفرص‪،‬‬
‫بالعمل على تنظيم أفكارهم‪ ،‬وتحديد أولويات األفكار وصوال للفرص األولى للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -2‬يعمل على أن تكون الفرص المحددة محدودة العدد لتقليل عبء الرصد والموارد المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬كما ظهرت بعض المزايا النوعية مثل تحسين ظروف العمل والتماسك وروح الفريق‪.‬‬
‫‪ -4‬شجع الشركات التي ترغب في الحد من آثارها البيئية أن تنظر في تبني ممارسات ‪GK‬‬
‫كمحفز لتحقيق هذا المسعى‪.‬‬
‫‪ -5‬إن السير خالل العمليات ومراقبتها أثناء تشغيلها فعليا في الشركة تعد طريقة بسيطة اضافة‬
‫إلى كونها فعالة لتحديد النفايات وإيجاد فرص التحسين‪.‬‬
‫‪ -6‬يوفر للشركات ميزة االستفادة من ظروف بيئة عمل أفضل وروح فريق محسنة‪.‬‬
‫‪ -7‬يعد إستراتيجية مناسبة لتحسين األداء البيئي‪ ،‬يمكن أن يكون جزءا من الحل للشركات التي‬
‫تتطلع إلى تحقيق االستدامة في المستقبل‪.‬‬
‫في حين أشار (‪ )Daiya,2012,1‬إلى أن ‪ GK‬ال تعد نهجا ألفكار وتغييرات كبيرة بل‬
‫تعتمد على إجراء تغييرات طفيفة ولكن على أساس منتظم لتسعي إلى توفير اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬توفير األمان والفعالية وتحسين اإلنتاجية مع تقليل الهدر‪.‬‬
‫‪ -2‬إمكانية إجراء تغيير في اي مكان من الشركة لتحقيق تحسن كبير‪.‬‬
‫‪ -3‬تمكن من إبراز األفكار الموظفين الجديدة واتاحة بيئة تواصل جيدة لمواصلة العملية‪.‬‬
‫‪ -4‬تبني ثقافة المشاركة بين العمال والمشرفين واإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬تسعى إلى تحسينات صغيرة ومستمرة في الجودة والكلف والتسليم وزيادة اإلنتاجية والسالمة‪.‬‬
‫وأضاف (‪ )Fredrick et al., 2019, 3‬بأنها تساعد على النمو المستدام لألعمال وكذلك‬
‫الموظف نفسه ليكون فردا ناجحا‪ ،‬فضال عن تقليل الفاقد وتبسيط إجراءات العمل وتحسين السالمة‬
‫وتحسين رضا الموظفين والزبائن‪.‬‬
‫وذكر (‪ )Sua´rez-Barraza et al., 2012, 29‬أن تطبيق ‪ GK‬تعزز الفطرة السليمة‬
‫وتحسن العمليات وتعزيزها بكلف زهيدة عبر مشاهدة الموظفين كل يوم بهدف إجراء التحسينات‪،‬‬
‫فضال عن غرضين رئيسين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪ -1‬تقديم حل للمشكالت في موقع العمل الذي يحتاج إلى اهتمام اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -2‬إجراء التصحيح وأثراء وتعميق فهم ‪ GK‬من قبل اإلدارة بشكل مباشر لموقع العمل واستخدام‬
‫التدريب العملي على النشاط والوصول إلى تحسين أداء الشركة ورفع الجودة وتقليص استخدام‬
‫المواد الخام‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫وذكر (‪ )Kisalu, 2014, 113-117‬بأن أنموذج ‪ GK‬يعد بمثابة الحل األمثل لإلدارات‬
‫الحكومية‪ ،‬والسيما في دول العالم الثالث؛ نظ ار لعدم القدرة على تخصيص األموال ألتمتة العمليات‬
‫فضال عن التدريب غير المنتظم فقد وفر الحلول من خالل تصميم وتطبيق إستراتيجيات خفض‬
‫الكلف واعتماد عمليات رشيقة وإلغاء كل نشاط ال يوفر قيمة من خالل القضاء على الهدر بأنواعه‬
‫ومساعدة اإلدارة على االفادة من معرفة ومواهب موظفيها مع التدريب المستمر بوصفهم مساهم‬
‫رئيس في تحسين الخدمات المقدمة‪ ،‬وبالتالي زيادة القيمة المقدمة للزبون ودعم أهداف ومساعي‬
‫الشركة‪.‬‬
‫الري اذ تمت اإلشارة إلى القيم التي تم تحقيقها في إدارة الجودة في السالمة‬
‫وقد عزز هذا أ‬
‫واألمن واإلنتاجية العالية والجودة وااللتزام والشراكة وفعالية الكلف في جميع أنحاء بيئة األعمال‬
‫وتمكين الشركة من تحديد موقعها بمستوى أفضل المنافسين في السوق‪ ،‬فضال عن اآلتي‪:‬‬
‫)‪(Paraschivescu & Cotîrleţ, 2015, 14-17‬‬
‫‪ -1‬تعزيز مفهوم الفريق وبناء الملكية وتأسيس مفهوم ثقافة البيئة الذي يشجع تقديم االقتراحات‬
‫وجعل الموظفين ساعيين لتحسين أنشطتهم على نحو دائم‪.‬‬
‫‪ -2‬تقديم تحسين بطيء لكن ثابت ومستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬تخفيض الكلف الرأسمالية للمشروع‪.‬‬
‫‪ -4‬التركيز على نهج تشاركي في اإلبداع والتصميم المحدث وفقا لمتطلبات الزبون‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين العمليات واساليب العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬تقليل الخسائر والعيوب والهدر‪.‬‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬أشار(‪ )Githuku, 2014, 8-15‬بأنها تدعو إلى إنشاء رؤية مستقبلية‬
‫والتقدم نحوها بخطوات تدريجية على جميع مستويات الشركة‪ ،‬وتجلى ذلك بتقليل نفايات اإلنتاج‬
‫وخفض كلف السلع والخدمات وزيادة الكفاءات التشغيلية في سلسلة القيمة وزيادة االبتكار نتيجة‬
‫األفكار الجديدة من قبل العاملين مع التركيز على التغييرات الصغيرة بدال من التغييرات الجذرية‬
‫مما يجعلها أسهل تنفيذا وتقبال استنادا لالتصال التفاعلي والعمل الجماعي وتحسين تصميم‬
‫الوظائف‪ ،‬وبما يحسن من قدرة الشركة التنافسية وإظهار إلتزام أكبر بالتحسين المستمر‪.‬‬
‫فضال عما سبق‪ ،‬فقد أكد (‪ )Shambaro & Kisimbii, 2017, 2-4‬بأن تطبيق ‪GK‬‬
‫كان له األثر اإليجابي على أداء الشركة لتصبح رائدة في السوق‪ ،‬إذ إن عمل ‪ GK‬يسعى إلى‬
‫تعزيز االنضباط والتوحيد القياسي‪ ،‬وينظر إلى أن العمليات المستمرة إليجاد حل أكثر قيمة‬
‫للمشكالت من الحلول نفسها أي النتائج‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫أدوات التحسين المستمر في موقع العمل ‪ Gemba Kaizen‬والعالقة بينها ودوائر الجودة‬
‫ومعوقاتها‬
‫أوالً‪ :‬أدوات ‪Gemba Kaizen‬‬
‫ينصب تركيز ‪ Gemba‬على المكان الفعلي حيث العمل أو فعاليات العملية ويتم فحص‬
‫جميع المكونات المختلفة للعملية وتنطبق ممارسة ‪ Gemba‬بالذهاب إلى منطقة العمل في الشركة‬
‫على أي فرد سواء كان في منصب قيادي في الشركة أم في مجلس اإلدارة أم األعضاء التنفيذيين‪،‬‬
‫أم مهندسي العمليات والتصميم‪ ،‬أم متخصصي األمن والسالمة‪ ،‬هذا فضال عن العديد من األفراد‬
‫العاملين اآلخرين‪ ،‬بغية فهم كيف ولماذا يؤدي الموظفون مهامهم بالطريقة التي يؤدونها‪ ،‬للوصول‬
‫إلى الغاية التي تستهدفها هذه الطريقة إلبراز الجوانب األساسية للمنظمة والمتمثلة بالجودة والكلفة‬
‫والتسليم للمنتج والعملية‪ ،‬من خالل رؤية البيئة الحقيقية للعملية واألشخاص الموجودين في تلك‬
‫البيئة‪ ،‬يمكن اكتساب فهم أفضل للقضايا التي تؤثر على الجودة‪ ،‬وكذلك كيف ستؤثر هذه العوامل‬
‫على النتيجة اإلجمالية‪ .‬كما يساعد تطبيق هذه التقانية أيضا على تعديل التسلسل الهرمي التقليدي‬
‫للشركة‪ ،‬ويشجع جميع األعضاء على االسهام وتقديم اقتراحات بشأن المسائل التشغيلية والتنظيمية‪.‬‬
‫هناك ثالثة أنواع من األدوات الرئيسة التي يتم استخدامها في تطبيق ‪ GK‬للوصول إلى‬
‫تحقيق أهداف ‪ Gemba‬وتتمثل باآلتي (‪:)Childs, 2019, 6-7‬‬
‫‪ -1‬اللوحة البصرية‪ :‬وهي اللوحة المرئية ويطلق عليها أسم لوحة ‪ Gemba‬تستخدم لتوجيه األفراد‬
‫وتقديم عرض للحالة والواقع الفعلي‪ ،‬وتسمح بتوفير المعلومات‪ ،‬والسماح للموظفين بالعثور‬
‫على المشكالت بأنفسهم وطرق التغلب عليها‪ ،‬كما يتم تحديث المعلومات أوال بأول مع كل‬
‫اجتماع أو كل حدث وعادة ما يتم توحيد المعلومات في جميع أنحاء الشركة ‪ ،‬كما أنه بمقدور‬
‫أي قسم أن يخصص بعض المعلومات االضافية بما يتناسب مع احتياجات ذلك القسم‪ ،‬وعلى‬
‫األغلب تستخدم طريقتين شائعتين في إنشاء هذه اللوحات‪ ،‬إحداها تتمثل بلوحة اإلعالنات‪ ،‬إذ‬
‫يتم طباعة المعلومات على اللوحة وتثبيتها ضمن مواقع محددة تحت عنوان أو فقرات محددة‪،‬‬
‫أما األخرى فتتمثل بتخصيص لوحة للتعليم بالكتابة والمسح وأحيانا قليلة يكون مضافا‬
‫لهاالطباعة لكي تناسب الغرض ونوع المعلومات التي يتم عرضها وتحقيق الفائدة منها‪ .‬وقد‬
‫ثبت أن اللوحات جيدة التصميم تربط بين فهم الموظف السليم لعملهم بتحقيقه للنجاح التنظيمي‪،‬‬
‫شركهم في توليد األفكار (‪.)Aprell, 2018, 15‬‬
‫إذ يتم عرض المعلومات بشفافية ويتم إ ا‬
‫‪ -2‬مجلس واجتماع أو قد تسمى ورش ‪ :Gemba‬يوجد داخل كل قسم مواقع مركزية تتواجد فيها‬
‫هذه المجالس‪ ،‬إذ يتمكن أعضاء فريق ‪ Gemba‬وأعضاء القسم التجمع فيه‪ ،‬وعادة تعقد‬
‫التجمعات من مرة إلى مرتين في كل دورية عمل‪ ،‬وقد تكون عند بداية ونهاية العمل ويتم‬

‫‪91‬‬
‫التوصل إلى المعلومات المحدثة إلرسالها إلى لوحة ‪ ،Gemba‬وتعد هذه االجتماعات بمثابة‬
‫الوقت األمثل لتبادل األفكار والمقترحات وتوفير البدائل لحل المشكالت تحقيقا لغرض وهدف‬
‫هذه المجالس بتوجيه تدفق المحادثات والمعلومات التي تحدث ونحصل عليها نتيجة جوالت‬
‫وزيارة ‪ Gemba‬لمختلف أقسام الشركة‪ ،‬وقد تجري هذه الجوالت في وقت محدد تذهب فيه‬
‫اإلدارة العليا إلى موقع العمل الذي تحدث فيه العملية فعليا‪ ،‬وفي مختلف أقسام الشركة‪ ،‬سعيا‬
‫نحو الوصول إلى أربع أهداف مشتركة ومختلف لهذه الجوالت من ضمنها تحقيق األهداف‬
‫التي توصف بأنها صعبة‪ ،‬والبحث للعثور على فرص التحسين أمام أعين الجميع‪ ،‬وتشجيع‬
‫وتحفيز ومساعدة الفرق على البقاء واالستمرار في تقديم األفضل من المهام‪ ،‬والسعي لتطوير‬
‫نظام دعم في مختلف أنحاء الشركة‪ ،‬وبهذه الطريقة يتم جمع معلومات مباشرة حول المشكالت‬
‫التي قد تنشأ وتستند عملية اتخاذ القرار إلى الحقائق بدال من البيانات التي كانت تعتمد على‬
‫والنزاهة‬ ‫والشراكة‬ ‫الشفافية‬ ‫على‬ ‫تشجع‬ ‫وبهذا‬ ‫فقط‬ ‫التقارير‬
‫(‪.)Aprell, 2018, 15‬‬
‫ومع االستخدام األفضل لهذه األدوات ستؤدي إلى تعزيز الرؤية المشتركة لدى أفراد الشركة‬
‫وتطوير مهارات التفكير النقدي في مختلف مستويات الشركة‪ ،‬غير أن هكذا مستوى من الوعي‬
‫والثقافة ال يظهر بمستواه األمثل إال عند تواجد بيئة خالية من اللوم تهدف إلى جمع إجابات صادقة‬
‫عند طرح األسئلة للعثور على المعلومات المطلوبة وليس أسئلة تحمل التشويش والخداع وتهدف‬
‫إلى إقناع أو إثبات خطأ ما على شخص ما‪ ،‬فالبد أن تكون أسئلة مثيرة ومحفزة للتفكير البناء‬
‫لتساعد على فهم وتطوير العملية‪ ،‬فغالبا ما تكون مشاركة اإلدارة العليا لها الدور الفاعل في تسهيل‬
‫المناقشة ورفع مستوى التفاعل بين هذه التجمعات (‪.)Childs, 2019, 6-7‬‬
‫‪ -3‬كما يعتمد نهج ‪ 5Why‬بوصفها طريقة جيدة في طرح االسئلة وبهذا تستطيع ‪ GK‬العثور‬
‫على السبب الجذري للمشكالت والتوصل إلى جذرها )‪ .)Pouttu, 2019, 32‬ويكون هذا‬
‫النهج بطرح السؤال عن السبب عدة مرات حتى يتم العثور على منشئ المشكلة األصلي؛ ألن‬
‫قبول السبب األول بدون االستفسار عنه عادة ما يؤدي إلى سوء تفسير أصل المشكلة لذلك‪،‬‬
‫فإن السؤال خمس مرات بـ‪ :‬لماذا حدثت المشكلة؟ ولماذا؟ ولماذا؟ ولماذا؟ ولماذا؟ واالبتعاد‬
‫عن السؤال بـ َم ْن فعل المشكلة؟ مفيدة لفصل العمليات عن األشخاص والعثور على مولدات‬
‫النفايات الحقيقية في ‪ ،Gemba‬وبناء ثقافة الثقة حيث يتم تحليل المشكالت بموضوعية (‬
‫‪.)Aprell, 2018, 16‬‬
‫ولكي تستطيع شركة ما من استخدام ‪ GK‬يجب أن تكون على دراية كاملة بالفكرة األساسية‬
‫لـ ‪ Kaizen‬وأنشطته وتسعى إلى نقل تقاناته إلى مكان العمل عبر تحديد النفايات والتخلص منها‬
‫مع دعوة المدراء إلى مغادرة مكاتبهم والنزول إلى موقع العمل ومعرفة مشكالت الجودة‪ ،‬وأسباب‬

‫‪92‬‬
‫إهدار العمال ذوي الياقات الزرقاء في إجراءات وسياقات العمل بإتباع نهج ‪ GK‬في كل موقع‬
‫عمل في الشركة‪ ،‬والشكل (‪ )19‬يوضح نهج ‪.(Pouttu, 2019, 34) GK‬‬
‫اذ يسمح نهج ‪ GK‬باتصال مباشر ثنائي االتجاه بمشاركة اإلدارة العليا والموظفين وتوفر‬
‫هذه المسيرة للمديرين التنفيذين الفرصة لتحقيق مستويات عالية من المشاركة والتحقق من إتباع‬
‫المعايير المعتمدة والعثور على مواقع الهدر وإبراز مجاالت التحسين‪ ،‬فيكون الوصول دائما إلى‬
‫مستوى أعلى من االتصال إذا تم ذلك وجها لوجه‪ .‬بالنظر إلى كل ما سبق‪ ،‬يمكن تلخيص الهدف‬
‫الرئيس ألدوات ‪ Gemba‬على أنها الممارسة التي تساعد القائد على التواصل مع واقع الشركة في‬
‫المكان الذي يتم فيه إنشاء القيمة‪.‬‬

‫مشاركة فريق‬ ‫قائد (ممثل‬

‫‪Gemba‬‬ ‫الفهم‬
‫التحسين)‬
‫االختيار‬
‫تقييم المعيار‬

‫عملية‬
‫إعادة‬ ‫التحسين‬ ‫الخريطة‬
‫تصميم‬

‫المقياس‬
‫التحليل‬
‫إدارة معلومات‬
‫دعم من األعلى‬
‫إدارة ‪Gemba‬‬
‫مع عمل واضح‬

‫الشكل (‪ :)19‬نهج ‪GK‬‬

‫‪Source: Pouttu, Eino-Juhani, 2019, Improving feedback process from final product‬‬
‫‪inspections for creating continuous improvement a case study of ABB Motors‬‬
‫‪& Generators Vaasa, Master’s Thesis in Industrial Management, Vaasan‬‬
‫‪Yliopisto, P.34.‬‬

‫ثانياً‪ :‬العالقة بين ‪ Gemba Kaizen‬ودوائر الجودة ‪PDCA, SDCA‬‬

‫في عام ‪ 1950‬قدم البروفيسور ‪ Deming‬اقتراحه لمنهجية تحسين العمليات ورفع جودة‬
‫المنتجات من خالل تبني مبادئ دورة ‪ )PDCA( Deming‬الشهيرة ذات المراحل األربع وقد نالت‬
‫أفكاره القبول بح اررة من قبل الشركات اليابانية التي برزت صناعتها بوصفها أكثر الدول تقدما‬
‫وتفوقا عن بقية دول العالم‪ .‬إذ تمتاز دورة (‪ )PDCA‬بأن الحالة السابقة للعملية هي الموضوع‬
‫الرئيس للبدء للتخطيط الجتياز الوضع الفعلي‪ ،‬فالبقاء على الوضع الحالي حالة غير مقبولة ويتم‬

‫‪93‬‬
‫ذلك بتقييم العملية الحالية واتخاذ االجراءات لتحسين األنشطة بناء على نقاط الضعف والقوة‪ ،‬فبذلك‬
‫تسعى إلى تحسين الوضع باستمرار فهي تبدأ بالتخطيط وتنتهي بالتخطيط وتعمل على تحليل‬
‫وقياس الوضع الفعلي لتحديد االختالفات التي قد تسبب بانحرافات أو ضياعات‪ ،‬وبذلك تم استخدام‬
‫دورة ‪ Deming‬بوصفها منهجية مدمجة في فلسفة ‪ GK‬العتمادها بوصفها أداة جيدة للعثور على‬
‫فرص التحسين وحل المشكالت والقضاء على أنواع الهدر في موقع العملية‪ ،‬فتقدم دورة ‪PDCA‬‬
‫بمثابة عملية تحسين بصريا فهي تسعى إلى حل مشكلة‪ ،‬وتنظيم العمل الجماعي‪ ،‬وتحديد مهام‬
‫لفرق التصميم‪ .‬والشكل (‪ )20‬يوضح المراحل األربع لدورة ‪ Deming‬التي تتضمن اآلتي‬
‫)‪:)Pouttu, 2019, 28‬‬
‫‪ -1‬الخطة ‪ :Plan‬تعني تعريف للمشكلة وتحليل الحالة الفعلية عن طريق جمع البيانات‪ ،‬وتحديد‬
‫األسباب‪ ،‬وتخطيط اإلجراءات المضادة‪ ،‬وتعريف األهداف وتحديد المصادر‪ ،‬سيتم تقديمة‬
‫خطة مقترحة للخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -2‬أفعل ‪ :Do‬تعني تحقيق وهي مرحلة التنفيذ لحل مشكلة محددة بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -3‬إفحص ‪ :Check‬تعني التحقق من صحة النتائج للتحسينات المصممة ومقارنتها بالمنفذة‬
‫الفعلية والقيام بعملية الضبط النهائي لها‪.‬‬
‫‪ -4‬إعمل ‪ :Act‬تعني القيام بالتحسينات المنفذة وعلى نحو مستدام‪.‬‬

‫*نفذ في عمليات‬ ‫خطة التحسين *‬

‫اخرى‬

‫اعمل‬ ‫خطط‬

‫افحص‬ ‫افعل‬
‫افحص النتائج*‬ ‫نفذ التحسين *‬

‫الشكل (‪ :)20‬دورة‪PDCA‬‬
‫‪Source: Pouttu, Eino-Juhani, 2019, Improving feedback process from final product‬‬
‫‪inspections for creating continuous improvement a case study of ABB Motors‬‬
‫‪& Generators Vaasa, Master’s Thesis in Industrial Management, Vaasan‬‬
‫‪Yliopisto, P.29.‬‬

‫‪94‬‬
‫ولتطبيق النهج الموجه نحو التحسين المستمر بصورة مستدامة ضمن إستراتيجيات ‪GK‬‬
‫فباإلضافة إلى دورة التحسين الخطة ‪ -‬التنفيذ ‪ -‬التحقق ‪ -‬الفعل (‪)PDCA‬؛ البد من عملية‬
‫التثبيت مع توفير الضمان للبقاء على إجراءات التحسين بصورة مستدامة‪ ،‬وذلك استنادا إلى دورة‬
‫التوحيد القياسي )‪ .)Githuku, 2014, 2) (SDCA‬للقيام بالتدقيق بأن التحسينات تم تثبيتها‬
‫واإللتزام بها بوصفها معايير للعمل الجديد فإن دورة (‪ )SDCA‬تعد منهجية للحفاظ على استمرار‬
‫التحسينات من خالل (‪:)Knop & Mielczarek, 2015, 65‬‬
‫‪ -1‬التوحيد ‪ :Standardize‬القيام بتثبيت المعايير المطلوب االلتزام بها وتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬افعل ‪ :Do‬قم بتنفيذ المعايير التي تم تثبيتها‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقق ‪ :Check‬ليتم التحقق من العمل الفعلي هل يتم انجازه على وفق المعايير المثبتة؟ وأثناء‬
‫عملية الفحص هذه فإن ظهر أي مشكلة أو إنحراف عندها يتم طرح ثالثة أسئلة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫هل سبب حدوث االنحراف يعود إلى عدم وجود معيار؟‬ ‫•‬
‫هل سبب حدوث االنحراف يرجع إلى كون المعيار غير مالئم للعملية؟‬ ‫•‬
‫• هل سبب حدوث االنحراف هو تجاهل المعيار من األفراد؟‬
‫‪ -4‬اعمل ‪ :Act‬للقيام بمراجعة وتقييم أي اختالف قد يظهر بالمعيار‪.‬‬
‫وتظهر فوائد أتابع دورة (‪ )SDCA‬من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقليل احتمالية حدوث خسائر‪.‬‬
‫‪ -2‬تقلل من جميع أنواع الهدر كونها تحدد معايير لجميع األنشطة وإيضاح ما يجب القيام به‬
‫وكيف يتم القيام به‪.‬‬
‫‪ -3‬تسعى إلى رفع مستوى معايير التحسين‪.‬‬
‫‪ -4‬تقيس مستوى تنفيذ التحسين‪.‬‬
‫‪ -5‬تهدف إلى اجراء تحسينات مستدامة وبشكل أسهل‪.‬‬
‫إذ يوضح الشكل (‪ )21‬العالقة بين دورة (‪ )PDCA‬ودورة (‪ ،)SDCA‬إذ تعد دورة‬
‫(‪ )PDCA‬أداة أساسية لتحسين العملية وتأتي بعدها دورة (‪ )SDCA‬لتثبت أن التحسينات التي‬
‫حصلت ستكون لمدى زمني طويل‪ ،‬وهكذا تكون عالقة بين الدورتين متتابعة ومستمرة من أجل‬
‫التحسين المستمر (‪.)Knop & Mielczarek, 2015, 70‬‬
‫وبهذا يتمثل دور اإلدارة في التحسين المستمر بمهمتين‪ ،‬هما‪ :‬الصيانة والتحسين‪ ،‬إذ تشير‬
‫الصيانة إلى األنشطة التي تهدف إلى الحفاظ على التقنيات الحالية ومعايير اإلدارة والتشغيل ويتم‬
‫دعم هذه المعايير عبر التدريب واالنضباط ونفض الغبار عن المعايير الموجودة بالفعل بحيث‬
‫يمكن للجميع إتباع إجراءات التشغيل القياسية الذي يتم عبر (‪ .)PDCA‬بينما يتعامل التحسين‬
‫مع اقتناص الفرص إلجراء التحسينات وفي الوقت ذاته يتعامل مع األنشطة التي تهدف إلى التغلب‬

‫‪95‬‬
‫خالل (‪)SDCA‬‬ ‫من‬ ‫يتم‬ ‫لها الذي‬ ‫والتحسين الالحق‬ ‫الحالية‬ ‫المعايير‬ ‫على‬
‫)‪.(Paraschivescu & Cotîrleţ, 2015, 18‬‬

‫الشكل (‪ :)21‬دورة ‪ PDCA‬و ‪ SDCA‬في التحسين المستمر‬

‫‪Source: Dysko, Dárius, 2012, Gemba Kaizen–utilization of human potentialto‬‬
‫‪achieving continuous improvement of company, The International Journal‬‬
‫‪of Transport & Logistics, 12 (24), p.8.‬‬

‫وإليضاح عالقة دورة (‪ )PDCA‬و(‪ )SDCA‬في ‪ ،GK‬نلحظ الشكل (‪ )22‬أن كلتا‬

‫الدورتين تعد بمثابة تقانات أساسية تستخدم لتحسين العمليات ضمن بيت ‪ ،GK‬إذ تضمن دورة‬
‫(‪ )PDCA‬التحسين وتحمل دورة (‪ )SDCA‬آثار ونتائج هذا التحسين‪ ،‬عليه يكون تطوير التحسين‬
‫المستمر بوصفها معايير صيانة وتصحيح للعمل عن طريق تحسينات صغيرة تدريجية بمشاركة‬
‫األفراد من مختلف المستويات‪ ،‬فالتحسين ال ينبغي أن يشمل تحسين النشاط فحسب ولكن البد أن‬
‫يشمل توحيد النشاط أيضا وإن يتم تحقيق ذلك بالتناوب فإن الجهد المبذول طوال الوقت لتحسين‬
‫العمليات قد يذهب سودا من دون السعي لتوحيد تلك التحسينات وإالسوف تنسى النتائج والنجاحات‬
‫عاجال ام آجال )‪.)Knop & Mielczarek, 2015, 70‬‬

‫‪96‬‬
 ‫المخرجات‬ ‫المعالجة‬ ‫المدخالت‬

‫األفراد‬
‫‪A‬‬ ‫‪P‬‬
‫الجودة‬

‫المكائن‬
‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬

‫الكلف‬ ‫المواد‬

‫‪A‬‬ ‫‪S‬‬ ‫الطرق‬

‫التسليم‬
‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫المقاييس‬

‫معايير التشغيل والمواد‬

‫‪5S‬‬

‫القضاء على الهدر ‪Muda+Mura+Muri‬‬

‫الشكل (‪ :)22‬دورة ‪PDCA‬و‪ SDCA‬في ‪GK‬‬

‫‪Source: Knop, K., Mielczarek, K.,2015, The Improvement on thebasis of PDCA and‬‬
‫‪SDCA cycles, Zeszyty Naukowe Quality. Production. Improvement, No. 2‬‬
‫‪(3), P.69.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬معوقات وصعوبات ‪Gemba Kaizen‬‬
‫تواجه العديد من شركات األعمال معوقات أو صعوبات عند توجهها لتطبيق إستراتيجية‬
‫أو نهج جديد متمثال بمقاومة التغيير وعدم القدرة على المواءمة أو االستجابة لمتطلبات ذلك التغيير‪،‬‬
‫وهذا ما قد نراه عند تطبيق نهج ‪ GK‬خاصة وأنه يمثل نمط حياة األفراد ضمن بيئة الشركة‪ ،‬فقد‬
‫تتمثل المعوقات بإحدى أو أكثر من النقاط التي أبرزها الباحثين كال حسب وجهة نظره متمثلة‬
‫باآلتي‪:‬‬
‫حدد (‪ )Cherrafi et al., 2019, 396‬عند تنفيذ ممارسة ‪ GK‬البد من األخذ باالعتبار‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬مواقف وعقليات الموظفين المشاركين في مبادرة ‪ ،GK‬إذ يمكن أن يكون ضعف التفكير وسوء‬
‫فهم المنهج سببا في إعاقة عملية نشر التطبيق وتقليل المكاسب المتوقعة منه للشركة‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫دور مهما في انجاح التنفيذ من عدمه فاإلدارة العليا الملتزمة والداعمة أم ار‬
‫‪ -2‬كما أن للعاملين ا‬
‫حاسما للتنفيذ الناجح كونه مدفوعا من األعلى إلى األسفل‪ ،‬فضال عن مشاركة العاملين في‬
‫المهمة مما قد يدفع لتحقيق نتائج رائعة‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤهالت أعضاء الفريق وقدراتهم للعمل مع األدوات المطلوبة لتنفيذ التطبيق مثل تحليل السبب‬
‫والنتيجة أو ‪ 5S‬أو العصف الذهني وغيرها‪.‬‬
‫‪ -4‬مستوى الوعي البيئي وقضايا االستدامة ذات الصلة لألفراد والمنظمة على حد سواء‪.‬‬
‫‪ -5‬المهام األكثر صعوبة وهي إقناع العاملين واالستعداد للشروع في تنفيذ ‪ GK‬إذا من الطبيعي‬
‫جدا أن تواجه مبادرات أعمال جديدة مقاومة من قبل الموظفين‪.‬‬
‫وذكر (‪ )Kisalu, 2014, 113‬بأن معظم البلدان النامية تواجه تحديات تعليم وتدريب‬
‫وتطوير المديرين والعاملين‪ ،‬فضال عن مشكالت اإلدارة التي تعاني من الهياكل التنظيمية وضعف‬
‫تقنيات التعليم‪ ،‬وفي السياق نفسه‪ ،‬أشار (‪ )Githuku, 2014, 8‬بأنها قد تتمثل بانخفاض معنويات‬
‫العاملين‪ ،‬ومقاومة التغيير‪ ،‬وانعدام األمن الوظيفي‪ ،‬كما بين)‪ (Singh, 2017, 6220‬أن العقبة‬
‫الرئيسة في تطبيق هذه المفاهيم تتعلق بالبيئة التي عادة يتم فيها ممارسة أحداث ‪ .GK‬في حين‬
‫أضاف )‪ (Paraschivescu & Cotîrleţ, 2015, 18‬بأن الصعوبات تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬إحجام المديرين عن االعتراف بالمشكالت ضمن مجال مفتوح‪ ،‬غير أن هذا االعتراف يشكل‬
‫نقطة البداية لجميع مجاالت التحسين‪.‬‬
‫‪ -2‬ضعف التواصل ومقاومة العمال للتغيير‪.‬‬
‫‪ -3‬االعتقاد الخاطىء بأن الجودة باهظة الثمن‪.‬‬
‫‪ -4‬نوعية الموارد البشرية ذات األثر السيء على الجودة‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫بيت ‪ Gemba‬وأبعادها‬
‫أوالً‪ :‬بيت ‪Gemba‬‬
‫باإلمكان تحديد األنشطة التي يتم إجراءها في ‪ Gemba‬ألية شركة عن طريق إتباع‬
‫المعايير المعتمدة من قبل الشركة والعمل على تحسين تلك المعايير ومن خالل بيت ‪Gemba‬‬
‫الذي يوضحه الشكل (‪ )23‬نلحظ أن أنشطة ‪ Gemba‬تستند على اإلدارة المرئية للعمل الجماعي‪،‬‬
‫وتعزيز دوائر مراقبة الجودة )‪ ،(QC‬ورفع الروح المعنوية وتشجيع االنضباط الذاتي ومشاركة‬
‫أفكار ومقترحات األفراد العاملين‪ ،‬وباالعتماد على المرتكزات الثالثة األساسية لقيام ‪Gemba‬‬
‫المتضمنة كال من القضاء على الهدر )‪ ،(Muda‬والخطوات الخمسة )‪ ،)5S‬والتوحيد القياسي‬
‫(‪ ،)Standardization‬ومع مساندة ومشاركة مدير ‪ Gemba‬لضمان تحقيق النتيجة المرغوبة‬
‫وهي الجودة والكلفة والتسليم (‪ )QCD‬أي أن الشركة ستحقق سلع أو خدمات تتميز بجودة عالية‬
‫وكلف معقولة ومواعيد تسليم في الوقت المحدد بما ينعكس على كسب رضا الزبائن ووالئهم‪ .‬إذ‬
‫تعد هذه العناصر سهلة الفهم والتنفيذ وال تتطلب معرفة أو تقنية متطورة‪ ،‬إذ يمكن ألي شخص‬
‫سواء مدير أو مشرف أو موظف أن يقدم هذه األنشطة منخفضة الكلف على نحو سلس وسهل‬
‫(‪.)Imai, 2012, 19‬‬
‫وتبرز أهمية إتباع أنشطة ‪ Gemba‬في الطرائق المتاحة أمام مديري الشركات من أجل‬
‫حل مشكالت شركاتهم‪ ،‬وتتمثل هذه الطرائق في اإحدى الصورتين األولى منها تتمثل باالبتكار‬
‫الذي يستند إلى استخدام أحدث التقانات عالية الكلفة ذات استثمار مالي كبير‪ ،‬والثانية منها التي‬
‫تتجسد في نهج أسلوب ‪ GK‬السهل منخفض الكلف ذو نتائج مرضية )‪.)Daiya, 2012, 2‬‬

‫‪99‬‬
 ‫إدارة الربح‬

‫إدارة اللوجستيك‬ ‫إدارة الكلف‬ ‫إدارة الجودة‬

‫والسالمة‬

‫التوحيد القياسي‬

‫‪5S‬‬

‫القضاء على الهدر‬

‫الروح المعنوية واالنضباط‬ ‫اإلدارة المرئية للعمل الجماعي‬

‫دوائر مراقبة الجودة‬
‫الذاتي والمقترحات‬
‫)‪(QC‬‬

‫الشكل (‪ :)23‬بيت ‪Gemba‬‬

‫‪Source: Imai, Masaaki,2012, Gemba Kaizen A Commonsense Approach to a‬‬

‫‪Continuous Improvement Strategy, 2nd. ed., McGraw-Hill, Kaizen‬‬
‫‪Institute, Ltd., P. 20.‬‬
‫تتعامل ‪ GK‬بمنهجية تسعى من خاللها إلى تحسين عمليات التصنيع وعلى أساس مستمر‬
‫وتدريجي باتباع الخطوات الصحيحة عبر وضع خطة لتغيير كل ما يحتاج إلى تحسين‪ ،‬ويتم إجراء‬
‫التغييرات على نطاق صغير‪ ،‬ومراقبة النتائج وتقييمها‪ .‬فإن النتائج والعملية مع تحديد ما يلزم تغيره‬
‫يعتمد على الموظفين فهم أفضل األشخاص لتحديد مجال التحسين ألنهم يشاركون في العمليات‬
‫في موقع العمل طوال الوقت‪ ،‬إذ يتم تحقيق ذلك بتحفيز الموظفين عبر المكافآت السهامهم في‬
‫تحسين البيئة المحيطة بهم باستمرار‪ ،‬فتكون المشاركة من قبل كل فرد في الشركة من اإلدارة العليا‬
‫إلى المديرين ثم المشرفين والعاملين وباإلمكان العمل على المستوى الفردي أو من خالل المجموعات‬
‫أو دوائر الجودة التي يتم تجميعها معا لتحديد التحسينات المحتملة التي تشجع العمل الجماعي؛‬
‫ألن التحسينات يمكن أن تشكل جزءا من هدف الفريق ككل)‪ .(Githuku, 2014, 14‬ويأتي دور‬
‫اإلدارة المرئية في نقل المعلومات كأفضل أداة يتم استخدامها في حل المشكالت ( ‪Rahmanian‬‬
‫‪ .)& Rahmatinejad, 2014, 1098‬إذ إن ‪ GK‬تعتمد على مشاهدة ومراقبة األداء في ظل‬
‫بيئة العمل الحقيقية ومشاركة الموظفين في كل لحظة من اليوم بهدف إجراء تحسينات على‬
‫إجراءات العمل (‪.)Sua´rez-Barraza et al., 2012, 29‬‬

‫‪100‬‬
‫ولتحقيق النجاح البد أن يبدأ تنفيذ ‪ GK‬بتدريب كل من القادة وموظفي الموقع أو المصنع‬
‫متبوعا بتوحيد الممارسات في ‪ ،Gemba‬مع التزام المديرين باالفادة من األدوات البسيطة مثل‬
‫اإلدارة المرئية وطرائق حل المشكالت‪ ،‬وتوثيق األفكار خالل زيارة أو جولة ‪ Gemba‬ويجب أن‬
‫يشارك كل فرد في الشركة من اإلدارة العليا إلى موظفي الموقع العمل‪ ،‬مع فهم المشكالت وحلها‬
‫في المكان الذي تحدث فيه والتحقق من إجراء التصحيحات المطلوبة (‪ .)Aprell, 2018, 8‬أي‬
‫أن تبني ‪ GK‬يشمل العمل الجماعي لألفراد العاملين بمختلف المستويات اإلدارية والتنفيذية‪ ،‬فضال‬
‫عن التزام ودعم اإلدارة العليا بوصفهاعملية يقودها األفراد كعمل جماعي‪ ،‬فاألشخاص الذين يؤدون‬
‫مهمة معينة يمتلكون فهم ودراية أكثر بهذه المهمة ومن خالل إشراكهم بآرائهم ومقترحاتهم وإظهار‬
‫الثقة في قدراتهم سيتم رفع ملكية العملية إلى أعلى مستوياتها من خالل العمل على تشجع الفريق‬
‫على االبتكار والتغيير من أجل التحسين‪ ،‬وبذلك تختفي الجدران التنظيمية الوهمية إلفساح المجال‬
‫للتحسينات اإلنتاجية وجعل ‪ GK‬نهج وعادة حياتية يومية لدى الموظفين للمساعدة على النمو‬
‫المستدام لألعمال وبجعل الموظف نفسه ليصبح فردا ناجحا يسهم في تقليل الفاقد وتبسيط إجراءات‬
‫العمل وتحسين السالمة وتحسين رضا الموظفين والزبائن )‪.)Fredrick et al., 2019, 3‬‬
‫وأوضح )‪ )Getachew, 2017, 37-40( )Cherrafi et al., 2019, 391-392‬عدد‬
‫من المفاتيح المهمة التي تعد حاسمة لضمان التنفيذ الناجح والمستدام لـ ‪ GK‬في أية شركة وتتمثل‬
‫باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة واألفراد‪ :‬يعد التزام القيادة ومشاركة األفراد في جهود التنفيذ أمر بالغ األهمية لتحقيق‬
‫النجاح على المدى الطويل‪ ،‬وال بد من تطوير المهمة والرؤية واألهداف والتوجه االستراتيجي‬
‫وتعزيز ثقافة الشركة التي تأخذ في االعتبار البيئة الداخلية والخارجية من أجل تحسين أداء‬
‫االستدامة‪ ،‬فضال عن التواصل والتحفيز للحفاظ على النتائج والوفاء بالمسؤوليات القانونية‬
‫واألخالقية والمجتمعية للمنظمة‪ ،‬كما يؤدي احترام األفراد وتمكين اإلبداع والتعلم واالعتراف‬
‫دور رئيسا للتشجيع نحو المبادرة الذاتية للعامل كما يجب العمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫ا‬
‫‪ -2‬استخدام تقانات وادوات متنوعة مثل تحليل السبب والنتيجة‪ 5Why، PDAC،5S،‬باستخدام‬
‫خمس مستويات من أسئلة لماذا الكتشاف المشكالت ووضع حلول مستدامة‪ ،‬والبد من دمج‬
‫هذه االدوات التي تتطلب التدريب وبيئة متعاونة في ثقافة الشركة من اجل القضاء على الهدر‪.‬‬
‫‪ -3‬بناء ثقافة للتحسين المستمر عبر إنشاء هيكل مناسب وثقافة مناسبة لتنفيذ واستدامة التحسين‬
‫المستمر للعملية ويأتي هذا من خالل مراعاة اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬االتصال‪ :‬أي التواصل داخل منطقة العمل وعبر المستويات المختلفة للشركة (من أعلى إلى‬
‫أسفل ومن أسفل إلى أعلى واالتصال الجانبي) البد أن يكون بشكل غير مبالغ فيه خاصة في‬

‫‪101‬‬
‫المراحل األولى لـ ـ‪ GK‬لكيال يكون هناك سوء فهم ويعكس أثره على األداء‪ ،‬غير أن االتصال‬
‫الفعال مع اصحاب المصلحة يؤدي إلى زيادة الدعم وااللتزام لتسهيل تنفيذ ‪.GK‬‬
‫ب‪ -‬التدريب‪ :‬يجب إنشاء برنامج تدريبي مبكر لتلبية احتياجات الموظفين المتأثرين بالتغيير مع‬
‫تقييم وقياس أثر التدريب فهو عنصر مهم لتطوير واستدامة ‪ GK‬من خالل اتاحة قدرات ألنواع‬
‫مختلفة من الوظائف بتطبيق التدريب على أرس العمل مما يساعد على تقليل المسافة‬
‫االجتماعية بين فئات العاملين المختلفة‪.‬‬
‫ت‪ -‬القياس‪ :‬تتمثل بمراجعة األداء ومراجعة بيانات قياس أداء الحدث واستخدام عمليات التدقيق‬
‫وأدوات وإعداد تقارير التدقيق على وفق اجتماعات متابعة ومنتظمة حيثيتم قياس أداء جهود‬
‫التحسين المستمر ليسمح للمنظمة من تحديد قضايا العملية وتقييم فعالية خطة العمل ومراقبة‬
‫التقدم نحو األهداف‪.‬‬
‫ث‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬يسمح التخطيط االستراتيجي للمنظمة بتحديد األهداف والغايات‪،‬‬
‫وتحديد الخطوات التي ستساعدها على تحقيق رؤيتها‪ ،‬إذ يجب أن يدعم التخطيط االستراتيجي‬
‫التحسين المستمر واالستدامة‪ ،‬ويعكس ضرورات أصحاب المصلحة ويأخذ في االعتبار األداء‬
‫الحالي والتحديات التي تواجهها الشركة‪ .‬كما يساعد على اتخاذ ق اررات بشأن تخصيص الموارد‬
‫البشرية والتقنية والمالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬اصحاب المصلحة‪ :‬ويشمل الزبائن والموظفين والمستثمرين والمنظمات والسلطات الحكومية‬
‫والمجتمعات المحلية وشركاء سلسلة التوريد‪ ،‬إذ يجب على الشركة التركيز عليهم باعتبار أن‬
‫بإمكانهم أن يوجدوا قيودا على أعمال الشركة بهدف تضمين اهتماماتهم في المشروع من خالل‬
‫عالقة استباقية دائمة معهم من أجل تحسين أداء مستدام‪.‬‬
‫ح‪ -‬النتائج وإدارة المعرفة‪ :‬تختار الشركة المؤشرات المناسبة لتتبع أفضل النتائج االقتصادية‬
‫واالجتماعية والبيئية إضافة للتغذية العكسية الفاعلة لتساعد على تعديل اإلجراءات والممارسات‬
‫والخطط‪ ،‬كما أن تطوير نظام لتوليد وإدارة المعرفة والتعلم واتخاذ القرار من عدة طرائق منها‬
‫الدروس المستقاة من المشاريع األخرى مع معرفة أصحاب المصلحة لدعم الشركة باتجاه‬
‫التحسين المستمر وتحقيق أداء مستدام متفوق‪.‬‬
‫نالحظ في بيت ‪ GK‬تظهر إستراتيجيات ‪ GK‬التي تتوافق مع وجهة نظر الباحثة بوصفها‬
‫األبعاد األساسية التي ترتكز عليها ‪ GK‬وقد نالت اتفاق العديد من الباحثين‪ ،‬فضال عن اتساقها‬
‫ووضوحها في الميدان المبحوث‪ ،‬األمر الذي افرزته الدراسة االستطالعية التي قامت بها الباحثة‬
‫وعلى وفق ذلك سيتم اعتماد هذه اإلستراتيجيات بوصفها أبعاد في اإلطار العملي للدراسة وسيتم‬
‫تناولها بشيء من التفصيل في الفقرة الالحقة (أبعاد ‪.)GK‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬أبعاد ‪Gemba Kaizen‬‬
‫تسعى ‪ GK‬إلى تحقيق ميزات تنافسية عالمية متمثلة بالجودة والكلف والتسليم بحل‬
‫المشكالت واالنحرافات في موقع العمل عن طريق اإلدارة المرئية للعمل الجماعي وبمشاركة وتدريب‬
‫األفراد لمراقبة العمل وتقديم األفكار والمقترحات لتنفيذ تحسينات صغيرة تدريجية مستدامة لألنشطة‬
‫التي تقع ضمن ‪ Gemba‬على وفق ثالثة أبعاد أساسية يتم االستناد عليها لتطبيق منهجية ‪GK‬‬
‫والتي نالت اتفاق الباحثين (‪(Saleem et al., )Daiya, 2012, 2) )Imai, 2012, 19-22‬‬
‫)‪ ،)Sherif, 2019, 12( )Shambaro & Kisimbii, 2017, 4( 2012, 32‬ومن خالل‬
‫الزيارات االستطالعية التي قامت بها الباحثة في الشركة المبحوثة لوحظ وضوح تلك األبعاد في‬
‫الميدان المبحوث‪ ،‬ولذلك سيتم اعتمادها في اإلطار العملي من هذه الرسالة‪ ،‬التي تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬التوحيد القياسي‬
‫توصف بأنها المعايير التي تمثل مجموعة من العالمات المرئية التي توضح كيفية القيام‬
‫بالمهمة بطريقة بسيطة وسهلة الفهم وممكن الوصول إليها‪ ،‬وعادة تأتي هذه المعايير في شكل‬
‫مستندات مكتوبة أو صور أو رسومات مع توفير األساس للتدريب‪ ،‬وتتمثل الخطوة التي تلي وضع‬
‫المعايير بتدريب العاملين للوصول إلى المستوى المطلوب والمالئم لهم للقيام بالمهمة وفق تلك‬
‫المعايير المحددة‪ ،‬وفي مجال ‪ Gemba‬غالبا ما يتم وضع أساس لمراجعتها وتشخيصها من خالل‬
‫عرض قواعد العمل لتذكير العاملين وإظهار الخطوات االساسية ونقاط التفتيش للمهمة أو عمل‬
‫المشغل لكي تساعد اإلدارة التي تعد عملية الحفاظ على المعايير‪ ،‬وتحسنها من مهامها الرئيسة‬
‫على التحقق‪ ،‬مما إذا كان العمل يتقدم أم ال؟ ومعرفة هل يتم صقل المعايير بالشكل المناسب في‬
‫الوقت المناسب؟ وهل يتم تنفيذ خطط لترقيتها؟ فهي تمثل الخطوة األخيرة من قواعد ‪ GK‬التي‬
‫تسعى إلى توفير معايير بوصفها وسيلة لمنع تكرار األخطاء وتقليل التباين من خالل مراقبة الجودة‪،‬‬
‫وتحديد نقاط التحكم الرئيسة وتعريفها‪ ،‬وتوحيدها في كل عملية والتأكد من إتباع نقاط التحكم في‬
‫جميع األوقات‪ ،‬وفي مختلف جوانب العملية‪ ،‬ويتم ذلك بتظافر جهود الشركة في مختلف المستويات‬
‫لبناء نظام جودة قابل للتطبيق فالمعايير أو التوحيد القياسي يعد جزء ال يتج أز من ضمان الجودة‪،‬‬
‫وهذا ما أبرزته جائزة ‪ Deming‬في الثمانيات‪ ،‬إذ تعكس تفكير اإلدارة ورؤيتها المتجددة وليس فقط‬
‫كخطوات اساسية لضمان الجودة‪ ،‬فمن اجل ان تبقى العملية وتستمر يجب مراجعة وترقية المعايير‬
‫باستمرار وهذا ما تمثله رحلة التحسين في الشركة فهي مراجعة ال تنتهي للمعايير الحالية وان‬
‫االعتقاد بانها ثابتة او انها مكتوبة على حجر ال تتغير فهذا يعني الفشل للشركة فبتغير البيئة‬
‫والمتطلبات تتغير المعايير فالبد من االيمان بان المعايير وجدت لكي تتغير فبمجرد وضع المعايير‬
‫واتباع تنفيذها‪ ،‬ووجد ان هناك مشكلة او انحرافا فالبد من مراجعتها لتصحيح االنحراف عنها أو‬
‫تغير المعيار‪ ،‬فهي عملية ال تنتهي من دورة ‪ PDCA‬وهذا سبب لوجود العديد من مسارات التغذية‬

‫‪103‬‬
‫المرتدة أو العكسية في نظام الجودة‪ ،‬ليتيح للشركة رؤية شاملة داخل بيئتها‪ ،‬وعند ظهور أي مشكلة‬
‫تسعى لحلها بما يحقق رضا الزبون الداخلي أو الخارجي‪ .‬وعليه ال بد من أن تتوافر في المعايير‬
‫الميزات اآلتية (‪:)Imai, 2012, 54-55‬‬
‫‪ -1‬تمثل الطريقة األسهل واألفضل واألكثر أمانا للقيام بالعمل‪ :‬عندما تحافظ اإلدارة وتحسن طريقة‬
‫معينة للقيام بالمهام والتأكد من أن العاملين جمعهم وفي أوقات مختلفة يتبعون اإلجراءات‬
‫نفسها‪ ،‬عندها تصبح هذه المعايير الطريقة األكثر كفاءة وأمانا وفاعلية من حيث الكلفة للقيام‬
‫بالمهمة‪ ،‬كما أنها تعكس سنوات الحكمة والخبرة في معرفة الموظفين ألدائهم وظائفهم‪.‬‬
‫‪ -2‬تقدم أفضل الطرائق للحفاظ على الخبرة والمعرفة‪ :‬في حال أن الموظف لديه المعرفة بالقيام‬
‫بالمهمة على أفضل وجه وغادر الشركة دون مشاركة تلك المعرفة فإن معرفته ستغادر معه‪،‬‬
‫لكن أن وضعت المعايير ومع إضفاء الطابع المنظمي على هذه المعرفة داخل الشركة عندها‬
‫ستبقى المعرفة ضمن الشركة بغض النظر عن استقبال أو مغادرة موظفيها‪.‬‬
‫‪ -3‬توفر طريقة لقياس األداء‪ :‬من خالل المعايير المتبعة يمكن للمدراء تقييم األداء الوظيفي على‬
‫نحو عادل‪.‬‬
‫‪ -4‬تبرز العالقة بين السبب والنتيجة‪ :‬إن عدم وجود أو عدم إتباع المعايير يؤدي إلى حدوث‬
‫المشكالت والتباين والهدر‪ ،‬فالمعايير األفضل واألسهل واألكثر أمانا تأتي نتيجة العديد من‬
‫التجارب مع إثارة األسئلة حول أين قد تحصل األخطاء؟ وكيف يمكننا التغيير والتحسين لمنع‬
‫التكرار؟ وما عواقب عدم إتباع تلك المعايير؟‬
‫‪ -5‬توفر أساسا للصيانة والتحسين‪ :‬بدون المعايير ال يوجد طريقة لمعرفة ما إذا كنا قد أجرينا‬
‫تحسينات أم ال‪ ،‬فإن الصيانة تظهر في المعايير اآلتية‪ ،‬والتحسين يتمثل في رفع مستوى تلك‬
‫المعايير‪ .‬لذا يتمثل دور اإلدارة في أنشطتها اليومية ضمن ‪ Gemba‬في الحفاظ على المعايير‪،‬‬
‫وعند حدوث أي تباين يجب إدخال معايير جديدة‪ ،‬فال بد من مراجعة المعايير الحالية والعمل‬
‫على ترقيتها مع تدريب العاملين للقيام بالمهمة وفق تلك المعايير‪.‬‬
‫ثانياً‪5S :‬‬
‫باتباع طريقة ‪ 5S‬تحاول الشركات إنشاء ترتيب منطقي لمكان العمل دون أي فوضى أو‬
‫أشياء غير ضرورية ال تنتمي إلى مكان العمل أو قد تؤخر الموظفين عن العمل أو تعرض صحتهم‬
‫للخطر أثناء أدائهم العمل‪ .‬فهي تقلل من النفايات وتحسن اإلنتاجية عبر الحفاظ على مكان العمل‬
‫نظيفا ومنظما واستخدام اإلشارات المرئية لتحقيق نتائج تشغيلية دائمة )‪.(Tomáš, 2017, 13‬‬
‫عادة ما يتم تشغيل برامج ‪ 5S‬بواسطة فرق صغيرة تعمل معا للحصول على مواد قريبة‬
‫من العمليات‪ ،‬وفي متناول األفراد‪ ،‬ويتم تنظيمها وتصنيفها لتسهيل العمليات بأقل قدر من الوقت‬
‫والمواد والموارد المهدرة‪ .‬وتعد طريقة ‪ 5S‬نقطة انطالق جيدة لجميع جهود التحسين التي تهدف‬

‫‪104‬‬
‫إلى التخلص من النفايات من عملية اإلنتاج وبالتالي تقليل الكلف‪ .‬وتتطلب هذه المنهجية التزام‬
‫اإلدارة العليا مع مشاركة األفراد والحفاظ على التدريب والتعلم وتوثيق كل ما يتعلق بها من بيانات‬
‫ومعلومات لتحقيق التنفيذ الناجح وتحسين أداء الشركة على نحو مستدام & ‪(Randhawa‬‬
‫)‪ ،Ahuja, 2017, 956-958‬ويغطي المصطلح ‪ 5S‬خمس خطوات متمثلة بـالكلمات اليابانية‬
‫(‪ )Shitsuke, Seiketsu, Seison, Seiton, Seiri‬إذ تهدف هذه الخطوات إلى تحقيق سالمة‬
‫العمل نحو إتقان العمليات بكلف منخفضة مع تدفق سلس للموارد وتمكن من رؤية االنحرافات‪،‬‬
‫وإبراز المشكالت عن الوضع المطلوب بشكل سهل وواضح من أجل تقليص الضياعات‪ ،‬وايجاد‬
‫بيئة عمل سليمة خالية من اإلصابات‪ ،‬وتحفيز وتشجيع لألفراد عبر نشر ثقافة االهتمام والحرص‬
‫على االستمرار في مسيرة التحسين بروح الفريق الجماعي‪ ،‬واالنضباط بالتعليمات والمعايير فعلى‬
‫امر سهال‪ ،‬إال أنها تعد ركيزة أساسية في ‪ GK‬تسعى إلى‬
‫الرغم من كونها منهجية بسيطة وتنفيذها ا‬
‫إجراء تحسينات صغيرة بطريقة تدريجية ومتسلسلة مع خفض الكلف والخسائر المتعلقة بالتوقفات‬
‫اوالفشل تمكن المنظمات من التفوق والتميز العالمي‪ ،‬وتتضمن هذه الخطوات الخمس‪ ،‬الشكل‬
‫(‪ )24‬ما يأتي (‪Zuniawan et al., ( )Tomáš, 2017, 13-14()Imai, 2012, 70-77‬‬
‫‪:)2020, 99-100‬‬
‫‪ -1‬التصنيف والفرز‪ :‬كمرحلة اولى يتم تصنيف العناصر في مكان العمل ‪ Gemba‬إلى صنفين‬
‫الصنف األول يمثل أشياء ضرورية والصنف الثاني يمثل أشياء غير ضرورية‪ ،‬وفي أغلب‬
‫االحيان نجد ان االشياء التي تظهر في ‪ Gemba‬هي من الصنف الثاني أي ناد ار ما يتم‬
‫استخدمها أو قد ال تستخدم اطالقا حتى في المستقبل‪ ،‬لذا يستلزم التخلص منها أو إزالتها من‬
‫‪ ،Gemba‬وتشمل عربات أو رفوف أو آالت أو أجزاء من مواد مختلفة أو أثاث لم نعد بحاجة‬
‫اليها‪ ،‬أو لن يتم استخدمها في المستقبل القريب خالل مدة الثالثين يوما القادمة فيتم اإزالتها‪،‬‬
‫أما الصنف األول من األشياء الضرورية فيتم تحديد سقف أو الحد االدنى لكل منها على أن‬
‫ال تتجاوزه‪ ،‬وتأتي المرحلة الثانية وهي الفرز لتسمية األشياء والجزء المهم هو تحديد األشياء‬
‫في مكان العمل واستخدام ملصقات لتمييز األشياء التي تصنف على أنها ضرورية وبمساعدة‬
‫هذه الملصقات يتم تحديد ما إذا كانت مطلوبة أم ال؟ وهل سيستخدمها الموظف في عمله‬
‫حاليا ليسمح باالحتفاظ بها في مكان العمل‪ ،‬وإال سيتم نقلها إلى موقع جديد كالمستودعات‬
‫مثال‪ ،‬وبهذا يمكن للموظف أو المدير الحصول على صورة واضحة لألداء العام لهذا الجزء‬
‫من مكان العمل مع سهولة إدراك عدد األشياء وإن كان يوجد هدر غير ضروري بالجهد أو‬
‫الوقت‪ ،‬فتعمل هذه الخطوة على تطوير االنضباط الذاتي‪ ،‬فضال عن تحسين اإلجراءات وتعزيز‬
‫قدرة الموظفين على العمل بفاعلية‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪ -2‬الترتيب‪ :‬بعد إنجاز الخطوة األولى لم يتبقى سوى الحد األدنى من العدد المطلوب من‬
‫االحتياجات الضرورية التي ال تكون ذات فائدة ما لم يتم تصنيفها حسب طريقة استخدامها‬
‫وترتيبها على وفق ذلك لتقليل جهد ووقت البحث عنها بوضعها في المكان الصحيح المحدد‬
‫وتحديد اسم وعدد كل منها كما باإلمكان استخدام األرقام واأللوان والخطوط العريضة وغيرها‬
‫من العالمات الدالة لكي يتم التعامل معها بسهولة ووضوح في حال ظهور أي إنحراف عن‬
‫العدد المحدد واتخاذ اإلجراءات العالجية على الفور‪.‬‬
‫‪ -3‬التنظيف‪ :‬تتعلق هذه الخطوة بتنظيف مكان العمل من آالت وأدوات وأرضية والمناطق المحيطة‬
‫به بانتظام وأثناء التنظيف باإلمكان مالحظة والكشف عن أي خلل أو مشكلة قد تعرض سالمة‬
‫الفرد العامل للخطر‪ ،‬أو أداء الماكنة للفشل والسعي إلى االستجابة لها قبل تفاقمها‪ ،‬إذ تعد‬
‫مسألة مهمة لتعليم الموظفين أن يحافظوا على نظافة مكان العمل وأن يفعلوا ذلك بإ اردتهم‬
‫الحرة‪.‬‬
‫‪ -4‬التنظيم أو التنميط‪ :‬اي الحفاظ على نظافة الشخصية للفرد العامل بارتدائه مالبس العمل‬
‫المناسبة ونظارات السالمة والقفازات واألحذية المالئمة‪ ،‬وأيضا بعد اكتمال الخطوات الثالث‬
‫السابقة والحفاظ على استمرارها كل يوم يكون من السهل إجراء بعض التحسينات مع استمرار‬
‫األنشطة بدون بذل جهد وبمشاركة األفراد؛ ألنهم أكثر دراية عن مكان العمل وبدعم اإلدارة‬
‫لمفهوم ‪ 5S‬ليصبح جزءا من خطة العمل السنوية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬االنضباط الذاتي أو التوحيد‪ :‬األشخاص الذين يمارسون الخطوات األربع السابقة باستمرار‬
‫سيكسبونها عادة تجعل من هذه األنشطة جزءا من عملهم اليومي وطريقة لحياتهم اليومية‪.‬‬
‫ليكون أساس مفهوم ‪ 5S‬هو إتباع ما تم االتفاق عليه واالبتعاد عن العادات السيئة‪ ،‬وهذا هو‬
‫سبب تسمية الخطوة األخيرة باالنضباط الذاتي وبوصولها تكون اإلدارة قد وضعت معايير لكل‬
‫خطوة من ‪ 5S‬والتأكد من أن ‪ GK‬تتبع تلك المعايير‪ ،‬فضال عن تقييم يقدم كل خطوة من‬
‫الخطوات الخمس إلظهار نتائج التنفيذ الناجح لها‪ ،‬ويتم التقييم عن طريق إحدى الطرائق‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬التقييم الذاتي‪.‬‬
‫ب‪ -‬التقييم من قبل خبير استشاري‪.‬‬
‫ت‪ -‬التقييم من قبل الرئيس‪.‬‬
‫ث‪ -‬المنافسة بين مجموعات ‪.Gemba‬‬
‫مستمر من حياة يومية‬
‫ا‬ ‫وبغية إشراك األفراد ومواصلة جهود التحسين ولكونها تمثل جزءا‬
‫وليست موضة أو ميزة موقتة‪ ،‬فإنها تحتاج إلى إعداد األفراد ذهنيا لقبول ‪ 5S‬قبل بدء الحملة‬
‫لمناقشة الفلسفة وفوائدها التي باإلمكان حصرها باآلتي‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫‪ -1‬اتاحة بيئة عمل نظيفة وصحية وممتعة وامنة‪.‬‬
‫‪ -2‬القضاء على أنواع الضياعات والتشوهات عن طريق البحث والكشف المبكر عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬مساعدة العاملين على اكتساب االنضباط الذاتي بإرادتهم وكسب موثوقيتهم بااللتزام بالمعايير‬
‫واهتمامهم االيجابي بالتحسين‪.‬‬
‫‪ -4‬إبراز المشكالت بصريا ومعالجتها بكفاءة وكلف منخفضة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين الجودة وكفاءة العمل وخفض كلف التشغيل‪.‬‬

‫الفرز‬
‫التنظيم‬
‫والتنميط‬

‫االنضباط‬
‫الذاتي‬

‫الترتيب‬
‫التنظيف‬

‫الشكل (‪ :)24‬العالقة بين خطوات ‪5S‬‬

‫‪Source: Imai, Masaaki,2012, Gemba Kaizen A Commonsense Approach to a‬‬
‫‪Continuous Improvement Strategy, Second Edition, McGraw-Hill, Kaizen‬‬
‫‪Institute, Ltd., P.71‬‬
‫ثالثاً‪ :‬القضاء على صور الهدر‬
‫تتمثل إحدى ركائز ‪ GK‬بالقضاء على الهدر بجميع صوره خالل عمليات الصنع ومراحل‬
‫سلسلة التوريد‪ ،‬إذ يوصف الهدر بأنه أي نشاط خالل مسار التدفق بدأ من طلب الزبون ومرو ار‬
‫بجميع العمليات حتى تسليم الطلب للزبون‪ ،‬على أن ال يعمل هذا النشاط على تحقيق قيمة للزبون‬
‫)‪ ،(Pouttu, 2019, 25‬كما عدها (‪ )Cherrafi et al., 2019, 386‬بأنها النفايات التي تتمثل‬
‫باي شيء ماعدا الحد األدنى من األساسيات الواجب توفرها من المعدات والمستلزمات والموارد‬
‫والمساحة والوقت التي تعد ضرورية للغاية إلضافة قيمة للمنتج‪.‬‬
‫فمن خالل ممارسة ‪ Gemba‬التي تتم بمشاركة اإلدارة واألفراد تسعى إلى فهم الموقف قبل‬
‫اتخاذ اإلجراء لتحديد االنحراف والبحث عن المشكلة والتحقق من إمكانية االنجاز بالشكل األفضل‬

‫‪107‬‬
‫واألسهل‪ ،‬واالبتعاد عن العادات السيئة‪ ،‬والتركيز على العملية بأكملها محاولة لتجنب أي نشاط أو‬
‫مسار ال يضيف قيمة (‪ .)Aprell, 2018, 14‬فيكون الهدف التخلص من النفايات والقضاء عليها‬
‫في كل لحظة ولكل شخص لمختلف العمليات في مكان العمل من أجل تحديد فرص التحسين‬
‫والمساعدة على تطوير العمليات وتحسين ظروف العمل مع استخدام أقل للموارد وتقليل النفايات‬
‫( ‪.)Cherrafi et al., 2019, 393‬‬
‫وعادة ما تكون عملية التخلص من النفايات صعبة ما لم يكون هناك فهم لهذه اإلستراتيجية‬
‫من قبل اإلدارة والفرد العامل من أجل تحقيق تحسين مستمر ضمن أبعاد ‪ GK‬سعيا نحو تحسين‬
‫القدرة التنافسية للشركة )‪ )Omotayo & Kulatunga, 2017, 1769‬عن طريق تحسين‬
‫المؤشرات التنافسية المتعلقة بالجودة والكلفة والمرونة والتسليم )‪ (Pouttu, 2019, 25‬وباإلمكان‬
‫تبيان صور الهدر بسبع فئات مختلفة أوضحها (‪ )Imai, 2012, 79‬وأضاف الصورة الثامنة‬
‫)‪ (Liker, 2004‬التي أشار إليها (‪ ،)Aprell, 2018, 6‬وأضاف ‪(Protzman et al., 2019,‬‬
‫)‪ 27‬الصورة التاسعة والعاشرة متمثلة باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلنتاج الزائد‪ :‬يقصد به أي عملية إنتاج تحصل قبل حصول طلب عليها من قبل الزبون أو‬
‫قد يتم اإلنتاج بمقدار أكبر أو عملية اإلنتاج أسرع من عملية االستهالك لها من قبل الزبون‬
‫الداخلي أو الزبون الخارجي‪ ،‬على الرغم من وجود أسباب لدى الشركات التي لديها هذا الهدر‬
‫إال أنه في معظم األحيان يتسبب خسارة لها في الوقت والمال والمساحة والجهد‪.‬‬
‫‪ -2‬المخزون الزائد‪ :‬يتمثل بأي عملية تتعلق بالخزن من مباني كمخازن أو مواد أولية أو تحت‬
‫الصنع أو مواد تامة الصنع غير الضرورية وما يتضمنه من كلف الخزن واالحتفاظ به‪ ،‬رغم‬
‫صور من‬
‫ا‬ ‫وجود مسببات له في الشركات خاصة التي تدفق اإلنتاج بعملية السحب إال أنه يعد‬
‫الهدر أيضا‪.‬‬
‫‪ -3‬العيوب‪ :‬تشمل كل ما يسبب في تدني جودة المنتج وعدم رضا الزبون وخسارة الشركة متمثلة‬
‫بحجم المبيعات أو سعر البيع‪ ،‬وما يترتب عليها من أعمال تصحيح وصيانة وتفتيش وإعادة‬
‫العمل أو نهايتها بشكل نفايات‪.‬‬
‫‪ -4‬الحركة غير الضرورية‪ :‬وهي أي حركة ملزم العامل القيام بها ال توفر قيمة ما‪ ،‬ويتم التخلص‬
‫منها عن طريق تسهيل اإلجراءات وتنظيم بيئة العمل إلزالة اي جهد زائد وهو ما يرتبط بالهندسة‬
‫البشرية وتصميم الوظائف‪.‬‬
‫‪ -5‬المعالجة غير الضرورية‪ :‬تكون نتيجة إجراء معالجة إضافية غير ضرورية وقد تلجأ إليها‬
‫بعض الشركات للوصول إلى المثالية أو الكمال إال أنه يبقى هد ار بما تتضمن عمل وجهد‬
‫وكلف ووقت‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫‪ -6‬وقت االنتظار‪ :‬الحاجة إلى الوقت نتيجة عمليات غير كفوءة أو عدم اتزان خط تدفق سير‬
‫العمليات وبعض األحيان تصل إلى ‪ %99‬من وقت المنتج النتظار خطة العمل او قطع غيار‬
‫المكائن أو أي إجراء يتسبب في هدر الوقت‪.‬‬
‫‪ -7‬النقل ومناولة المواد‪ :‬يتمثل بعمليات سلسلة التوريد داخل الشركة أو خارجها التي ال تعطي‬
‫قيمة وتسبب هدر كلف ووقت ومساحة‪.‬‬
‫‪ -8‬اإلمكانيات البشرية غير المستغلة‪ :‬متمثلة بهدر معرفة وقدرات وعقليات الموارد البشرية فضال‬
‫عن إمكانياتهم البدنية المتاحة فتحتاج الشركة إلى دراية موظفيها بالتغييرات ومشاركتهم وتكيفهم‬
‫وفهمهم لرحلة التخلص من الهدر وإال ستعيق الجهود طويلة االمد للقضاء على الهدر‬
‫وبالمحصلة فشل الشركة‪.‬‬
‫‪ -9‬هدر الموارد‪ :‬يتمثل بهدر موارد الشركة التي لم يتم استغالله أو االفادة بشكل كفوء وفاعل من‬
‫خالل إعادة التأهيل‪ ،‬إعادة التصميم‪ ،‬وإعادة التدوير أي باتباع نهج االستدامة لتحقيق تنمية‬
‫مستدامة لموارها المتاحة (‪.)Miño et al., 2017, 85‬‬
‫‪-10‬هدر تبديل السياق‪ :‬يتم مواجهة هذا الهدر عندما يحاول شخص ما القيام بمهام متعددة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي بعد ذلك إلى تجميع المهام‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يؤدي قيام طبيب غرفة الطوارئ الذي‬
‫يقوم بدفع ثالثة إلى أربعة مرضى في وقت واحد بإهدار ‪ ٪40‬إلى ‪.٪60‬‬
‫من خالل تحليل أنواع صور الهدر التي ذكرت فيما سبق‪ ،‬تكشف للدراسة بأن هناك تداخال‬
‫في بعضها ويظهر ذلك جليا في النقطة العاشرة هدر تبديل السياق مع هدر المعالجة وهدر المخزون‬
‫الزائد‪ ،‬إذ اشتركا معا في سمة الهدر المتحقق جراء تداخل األنشطة‪ .‬والشكل (‪ )25‬يوضح صور‬
‫الهدر التي قد تحصل في الشركة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫هدر تبديل‬
‫السياق‬ ‫هدر الموارد‬
‫االمكانيات‬
‫البشرية غير‬
‫المستغلة‬ ‫االنتاج الزائد‬

‫المعالجة غير‬
‫الضرورية‬
‫المخزون‬
‫الزائد‬

‫االنتظار‬
‫العيوب‬

‫النقل‬ ‫الحركة غير‬

‫الضرورية‬

‫الشكل (‪ :)25‬أنواع صور الهدر‬

‫المصدر‪ :‬بتصرف الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪Pouttu, Eino-Juhani, 2019, Improving Feedback processfrom finalproductinspections‬‬
‫‪forcreating continuousimprovement a case study of ABB Motors & Generators Vaasa,‬‬
‫‪Master’s Thesis in Industrial Management, vaasan yliopisto, Teknillinen tiedekunta,‬‬
‫‪P. 26.‬‬

‫وبهذا تكون ‪ GK‬أسلوب يستحدث فك ار عمليا وليست بنظرية ثابتة‪ ،‬إذ يستند إلى قاعدة‬
‫‪ 3Mu‬التي تعني أعمال هدر غير مفيدة وال تعطي أية قيمة‪ ،‬متمثلة باآلتي ‪(Imai, 2012, 88-‬‬
‫)‪)Rahmanian Rahmatinejad, 2014, 1096( 90‬‬
‫‪ :Muda -1‬ويقصد بها الضياعات وهي تحمل داللة لمعنى أعمق بكثير فتشمل كل ما تمثله‬
‫عملية ما بدءا بالخطوات والمدخالت والمراحل وانتهاء بمنتج نهائي وتشير إلى وجود نشاط ما ال‬
‫يخلق قيمة فيجب الغاء جميع االنشطة التي تتسم بأنها ‪ Muda‬كونها تمثل كلفة التنتج عنها‬
‫قيمة‪ ،‬ويعد ‪ Ohno‬أول شخص يعترف بالكمية الهائلة من الضياعات الموجود ضمن ‪Gemba‬‬
‫التي من الممكن التخلص منها على الفور‪ ،‬وقد بينا سابقاعشر فئات لها‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫‪ :Mura -2‬تعني التباين أو االنحراف في العملية أو المواقف غير المتوازنة التي تظهر نتيجة‬
‫عدم اإللتزام بالمعايير‪ ،‬إذ يظهر تدفق سير العمل على نحو غير منتظم وغير منسق‪ ،‬وتكون‬
‫عملية البحث عن هذا التباين في العملية ونتائجها سهلة عبر ‪.GK‬‬
‫‪ :Muri -3‬تمثل اإلجهاد أو الحمل الزائد ألي نشاط يتطلب جهدا عقلي أو جسدي بالنسبة لألفراد‬
‫أو تحميل االلة بما هو أكثر مما محدد أو مصمم له‪.‬‬
‫ويبرز تركيز ‪ GK‬في التخلص من هذه األنشطة غير المضيفة للقيمة والظاهرة بصورة‬
‫ضياعات لتقليل الكلف وتحسين الجودة مع التسليم في الوقت المحدد وتحقيق ميزات في الكفاءة‬
‫ورضا الزبون بدون أن يترتب على ذلك أي شيئ من الكلف‪ ،‬فإن التخلص من الضياعات هو أحد‬
‫أسهل الطرائق التي يمكن للشركة من خاللها تحسين عملياتها‪ .‬فكل ما علينا القيام به هو الذهاب‬
‫إلى ‪ ،Gemba‬ومراقبة ما يجري‪ ،‬والتعرف على ‪ ،Muda‬واتخاذ خطوات للقضاء عليه ‪Kisalu,‬‬
‫)‪.)2014, 115‬‬

‫‪111‬‬