‫المـسـتــمر‬

‫الـتـحـسـيــن المـسـتــمر‬
‫الـتـحـسـيــن‬

‫** دائما ما تحتاج المنظمات بكافة أنواعها وعلى اختالف اهدافها إلى‬
‫التحسين المستمر في عملياتها وأنشطتها ومنتجاتها ‪ .‬ويرجع السبب‬
‫في ذلك إلى عدة عوامل نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ .1‬تغير حاجات العميل وتوقعاته بصفة مستمرة ‪.‬‬

‫‪ .2‬التغير المستمر في البيئة الخارجية مما يستدعي عملية‬
‫التحسين بما يتالءم مع هذا التغير‪.‬‬
‫‪ .3‬أهمية التحسين المستمر للعمليات وتقليل العيوب في‬
‫المنتجات بهدف تحقيق القدرة على مواجهة المنافسة‬
‫القوية ‪.‬‬

‫الهدف من عملية التحسين‬

‫يعتبر التحسين فلسفة ادارية تهدف إلى ‪:‬‬
‫العمل على تطوير العمليات واألنشطة‬
‫‪ .1‬العمل على تطوير العمليات واألنشطة المتعلقة باآلالت‬
‫واألفراد والمواد وطرق االنتاج بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ .2‬الوصول إلى االتقان الكامل عن طريق استمرار‬
‫التحسين في العمليات االنتاجية للمنظمة ‪.‬‬

‫واألفراد والمواد وطرق‬

‫االنتاج بشكل مستمر‪.‬‬
‫الوصول إلى االتقان الكامل عن طريق‬
‫استمرار التحسين في العمليات االنتاجية‬
 ‫المفهوممة الشامل لعملية التحسين المستمر‬
‫للمنظ‬

‫التحسين المستمر هي عملية شاملة تتضمن كافة أنشطة المنظمة سواء‬

‫المدخالت أو عمليات التحويل أو المخرجات وحتى انتقال المخرجات أو‬
‫المنتجات إلى العميل وينتج عادة عنها تخفيض في المدخالت أو زيادة في‬
‫المخرجات أو تحسين جودتها أو ارتفاع مستوى رضا العاملين أو العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر فلسفة التحسين المستمر احدى ركائز منهجية الجودة الشاملة والتي تقع على‬
‫عاتق االدارة العليا مسؤولية توفير متطلبات نجاحها من خالل توفير الدعم‬
‫وتشجيعها بمنح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة ‪.‬‬

‫مداخل تصميم التحسين المستمر‬

‫من أهم المداخل المعروفة في مجال تصميم مراحل عملية التحسينات‬
‫المستمرة مدخل ‪ PDCA Cycle‬والذي تم تطويره من قبل العالم ديمنج‬
‫ويوضح الشكل التالي خطوات هذا المدخل ‪:‬‬
 ‫مــدخــل ‪PDCA Cycle‬‬
‫من الشكل السابق يتبين لنا ان هذا المدخل يتضمن أربعة خطوات‬
‫هيا ‪:‬‬

‫تقديم الخطط الالزمة لتحسين الجودة بعد تحديد المشكلة‬ ‫خطط‬

‫وجمع البيانات الضرورية وتحليلها‬

‫تنفيذ الخطة وتطبيق التغيير في نطاق محدود‬ ‫افعل‬

‫قياس النتائج وتقييمها وتحديد ما اذا كان هناك نجاح في‬

‫جهود التحسين أم ال‬ ‫افحص‬

‫في حال نجاح النتائج يتم اعتماد خطة التحسين‬

‫وتطبيقها على المجاالت األخرى في المنظمة أما‬ ‫نفذ‬
‫في حالة فشلها فيتم تعديل الخطة أو الغاءها‬

‫طـــرق التحسين المستمر‬

‫ثالثيــة جوران‬ ‫•‬

‫الطريقة العلمية‬ ‫•‬

‫طريقة كايزن‬ ‫•‬

 ‫أوال‪ :‬ثالثية جوران ‪The Juran Trilogy‬‬

‫تتألف عملية التحسين المستمر من وجهة نظر جوران من ثالث مكونات‬

‫رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط ‪: Planning‬‬
‫تبدأ عملية التخطيط لتحسين العمليات بالعميل الخارجي وتتضمن هذه‬ ‫•‬
‫العملية ما يلي‬
‫‪ -1‬تحديد من هم العمالء؟‬
‫‪ -2‬التعرف على احتياجاتهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجاتهم وتحقق الميزة التنافسية‬
‫‪ -4‬تحديد العمليات الالزمة النتاج المنتج بالخصائص المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحويل الخطط إلى عمليات تنفيذية من خالل فرق العمل ‪.‬‬

‫‪ .2‬رقابة الجودة ‪: Control‬‬

‫تتضمن هذه المرحلة اختبار ومقارنة نتائج االختبار بالمتطلبات‬ ‫•‬
‫األساسية للعمالء واكتشاف االنحرافات وتصحيحها ان وجدت‪.‬‬
‫كما يتم في هذه المرحلة استخدام أسلوب التغذية العكسية لمعرفة مدى‬ ‫•‬
‫تلبية المنتج لمتطلبات العمالء ‪.‬‬
‫يتم االعتماد بشكل كبير على األدوات االحصائية مثل تحليل باريتو‬ ‫•‬
‫وشكل االنتشار وخريطة السبب واألثر ‪.‬‬

‫‪ .3‬التحسين ‪: Improvement‬‬
‫• تهدف هذه العملية إلى الوصول إلى مستويات أداء أعلى من‬
‫المستويات الحالية وهي تتضمن انشاء فرق عمل وتزويدها‬
‫بالموارد الالزمة ألعمالها ‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪The Scientific Method‬‬

‫يتكون االطار العام لهذه الطريقة من سبعة مراحل أساسية كما في الشكل‬
‫التالي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تحديد الفرص‬
‫‪7‬‬
‫التحسين‬ ‫‪2‬‬
‫تحديد النطاق‬
‫المستمر‬

‫‪3‬‬
‫‪6‬‬ ‫تحليل العمليات‬
‫استطالع‬ ‫الحالية‬
‫التغيرات أو‬
‫التحقق منها‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫تنفيذ‬ ‫وضع‬
‫تصور‬
‫التغيير‬ ‫للعمليات‬
‫المستقبلية‬

‫المرحلة األولى ‪ :‬تحديد الفرص ‪Identify the opportunities‬‬

‫الهدف منها ‪ :‬تحـــديـــد واقـتـنــاص الـفـــرص الـمـتــاحـة للـتـحـــسـيـن ‪.‬‬

‫تنقسم هذه المرحلة إلى ‪:‬‬

‫‪ -2‬تكوين الفريق ‪.‬‬ ‫‪ -1‬تحديد المشاكل ‪.‬‬
 ‫المرحلة األولى ‪ :‬تحديد الفرص ‪Identify the opportunities‬‬

‫تحديد المشكلة ‪:‬‬

‫يمكن تحديد المشاكل من خالل مجموعة من المدخالت منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل باريتو الشارات التحذير المتكررة الخارجية (الفشل‪-‬الشكاوي‪-‬المردودات)‬
‫واشارات التحذير الداخلية (العادم‪-‬اعادة االنتاج)‪.‬‬
‫‪ -2‬المقترحات من المديرين والمشرفين وفرق العمل وحلقات العصف الذهني بين‬
‫جماعات العمل ‪.‬‬
‫‪ -3‬معلومات العاملين عن األداء بالنسبة للمنتجات مقارنة بالمنافسين ومعلومات‬
‫العمالء عن المنتجات ‪.‬‬
‫‪ -4‬بحوث العمالء ‪.‬‬

‫تكوين الفريق ‪:‬‬

‫وهي تتعلق بتكوين الفريق واسناد المهام له حتى يقوم بتقديم التحسينات المتعلقة‬
‫بالعمليات ‪ .‬ويتم اختيار قائد للفريق وتحديد الهدف من تكوين الفريق والوقت الذي‬
‫يجب أن يقدم فيه الحل ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬تحديد النطاق ‪Define the scope‬‬

‫لتحديد المشكلة تحديدا سليما البد من االعتماد على العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬وصف المشكلة بوضوح وسهولة ووصف التأثير (متى يحدث؟أين؟لماذا؟)‬
‫‪ -2‬التركيز على ماهو معروف وغير معروف وحجم المعرفة ‪ +‬التركيز على‬
‫توضيح التأثير على العميل ‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب هذه المرحلة وضع قواعد واضحة للفريق من حيث السلطة‬
‫الممنوحة له وكيفية تكوينه ومن هم أعضاؤه والرقابة والتوجيه‬
‫لعمليات الفرق ‪.‬‬
 ‫المرحلة الثالثة ‪ :‬تحليل العمليات الحالية ‪Analyze the current processes‬‬

‫الهدف منها ‪ :‬فهم العملية وكيفية األداء واألنشطة الهامة المطلوبة وجمع البيانات‬
‫وتحديد العمالء والموردين والمدخالت وتحديد مستوى رضا العمالء ‪.‬‬

‫األداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬تحديد مقاييس‬ ‫‪ -1‬رسم خريطة تدقق العمليات ‪.‬‬ ‫خطوات التحليل ‪:‬‬
‫يجب على فريق العمل أن يحدد هذه المقاييس ومن ثم يمكن لهم جمع البيانات والمعلومات‬
‫المتاحة عن طريق استخدام قوائم الفحص وبواسطة برامج الحاسب اآللي كما يقوم فريق العمل‬
‫أيضا بتحديد العمالء وتوقعاتهم ومدخالتهم ومخرجاتهم ‪.‬‬
‫هذه المعلومات عادة تكون عن تصميم المنتج كالمواصفات ووالتكاليف والموردين ‪ ...‬الخ‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬وضع تصور للعمليات المستقبلية ‪Envision the Future Process‬‬

‫الهدف منها ‪ :‬وضع حلول للمشكلة والتوصيات الخاصة بالحل األمثل لتحسين العمليات‪،‬‬
‫وفي بعض األحيان يمكن التوصل إلى الحلول بمجرد القيام بعملية فحص وتحديد األسباب‬
‫وتحليل البيانات والمعلومات التي يتم جمعها ‪.‬‬
‫طرق مساعدة القتراح التحسين ‪:‬‬
‫‪ -1‬اقتراح عمليات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -2‬دمج مجموعة من العمليات معا لخلق عملية احسن ‪.‬‬
‫‪ -3‬تعديل الطريقة الحالية من خالل أداء العمليات بطريقة احسن ‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬تنفيذ التغيير ‪Implementing Changes‬‬

‫الهدف منها ‪ :‬إعداد خطة التنفيذ والحصول على الموافقة على عمليات التحسين ويتضمن‬
‫التقرير الخاص بتنفيذ الخطة الجديدة ماذا سوف يتم عمله ؟ كيف؟متى؟من؟أين؟‬
‫‪ -‬بعد الحصول على موافقة اللجنة من المرغوب الحصول على نصائح وتغذية عكسية من‬
‫مديري الدوائر واألقسام وفرق العمل واألفراد الذين سوف يتأثرو بالتغيير ‪.‬‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬استطالع التغيرات أو التحقق منها‬

‫الهدف منها ‪ :‬متابعة وتقييم التغيير عن طريق متابعة فعالية جهود التحسين من‬
‫خالل جمع البيانات ومراجعة التقدم الذي حصل‬
‫‪ -‬يجب أن يتم اجتماع الفريق بصفة دورية في هذه المرحلة لتقييم النتائج‬
‫ولمعرفة مااذا كانت المشكال قد حلت أم ال ‪.‬‬
 ‫المرحلة السابعة‪ :‬التحسين المستمر ‪Continuous Improvement‬‬

‫الهدف منها ‪ :‬الوصول إلى مستوى تحسين معين من أداء العمليات ‪.‬‬
‫يجب على االدارة أن تنشئ النظام الذي يكفل ويساعد على تحديد التحسين‬
‫المستقبلي ويتابع األداء بالنسبة للعميل الداخلي والخارجي‬
‫التحسين المستمر يعني عدم االكتفاء بأداء الوظيفة بطريقة جيدة ولكن‬
‫بذل جهد أكبر لتحسين األداء ‪.‬‬

‫ثـــالثــأ ‪ :‬طريقة كايزن ‪Kaizen Method‬‬

‫قام اليابانيون بتطوير تقنية ناجحة اسمها كايزن تعتمد على مفهوم التحسين‬
‫المتزايد المستمر وتتكون هذه الكلمة في اللغة اليابانية من مقطعين ‪:‬‬

‫المقطع األول ‪ Kai‬وهي تعني التغيير‬

‫المقطع الثاني ‪ Zen‬وهي تعني الجيد‬
‫بناء عليه فإن كلمة ‪ Kaizen‬تعني التغيير الجيد‬
‫* تتلخص هذه الطريقة في اجراء التحسينات المستمرة في كل المجاالت‬
‫وفي جميع األوقات ‪.‬‬

‫العناصر التي يتم التركيز عليها وفقا لطريقة كايزن‬

‫‪ -1‬التركيز على العمل ‪.‬‬

‫‪ -2‬روح التعاون وعمل الفريق ‪.‬‬
‫‪ -3‬التوقيت المطلوب ‪.‬‬
‫‪ -4‬حلقات الجودة ‪.‬‬
‫‪ -5‬عالقات اإلدارة مع العاملين ‪.‬‬
‫‪ -6‬استخدام التكنولوجيا في العمل ‪.‬‬
 ‫خطة الخطوات الخمس لطريقة كايزن ‪Five-step Plan‬‬

‫‪ -1‬الفرز ‪:‬‬
‫تلفظ باليابانية ‪ Seiri‬أي ترتيب األشياء بشكل منطقي ويعني تطبيقها عمليا مقاومة‬
‫الرغبة التقليدية باالحتفاظ باألشياء القديمة التي ال يستفاد منها والتخلص من األشياء‬
‫غير المستخدمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الترتيب المنهجي ‪:‬‬

‫تلفظ باليابانية ‪ Seiton‬أي وضع األشياء في أماكنها وحسب تسلسلها بحيث تصبح‬
‫قابلة لالسترجاع واالستخدام بدون اضاعة الوقت ‪.‬‬

‫‪ -3‬تنظيف مكان العمل ‪:‬‬

‫تلفظ باليابانية ‪ Seiso‬أي قيام موظفي المنظمة بأعمال التنظيف الشامل ألماكن‬
‫أعمالهم ويتم هنا التركيز على النظافة الشاملة ‪.‬‬

‫‪ -4‬التعقيم الشامل ‪:‬‬

‫تلفظ باليابانية ‪ Seiketsu‬وتكمن الفكرة في متابعة تطبيق المفاهيم الثالثة األولى‬
‫باستمرار في كافة أماكن العمل في المنظمة والمحافظة على استمرار تطبيقها ‪.‬‬

‫‪ -5‬االنضباط الذاتي ‪:‬‬

‫تلفظ باليابنية ‪ Shitsuke‬أي تدريب اآلخرين على متابعة االنضباط الذاتي والتقيد‬
‫بتعليمات النظافة والترتيب كما تعني استخدام اللطف والكياسة مع اآلخرين واحترام‬
‫قوانين وانظمة العمل ‪.‬‬

‫* األنشطة الداعمة للتحسين المستمر ‪:‬‬

‫• توفر مناخ االبداع‬
‫• تدريب وتحفيز العاملين‬
‫• نظام معلومات العمالء‬
‫• المقارنة البينية أو المرجعية ‪:‬‬
‫‪ -1‬المقارنة المرجعية الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقارنة المرجعية الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -3‬المقارنة المرجعية مع الممارسة األفضل ‪.‬‬
 ‫المقارنة البينية أو المرجعية ‪Benchmarking‬‬

‫تعريفها ‪ :‬هي عملية قياس ومقارنة أداء المنظمة مع أداء منظمة أخرى سواء‬
‫في نفس الصناعة أو في خارج الصناعة ‪.‬‬
‫فوائدها ‪ :‬مساعدة المنظمة إلى حد كبير في اجراء التحسينات المستمرة في‬
‫عملياتها حيث أنها تبين لالدارة موقع المنظمة من المنظمات األخرى ‪.‬‬

‫يوضح الشكل التالي موقع المنظمة بالنسبة للشركات المنافسة التي تعمل بنفس‬
‫الصناعة ‪:‬‬
‫من الشكل السابق نالحظ أن المنظمة‬
‫المعنية تحتل المركز الثالث بين المنظمات‬
‫المنافسة وبناء عليه فإن االدارة البد أن‬ ‫ترتيب المنظمات‬
‫تبذل جهودها حتى تكون أفضل منهم وأثناء‬
‫المقارنة المرجعية ال ننظر إلى المنظمات‬
‫التي هي أقل وانما نتطلع للمنظمات األعلى‬
‫‪ 30‬مليون‬

‫‪ 28‬مليون‬

‫المنظمة المعنية‬ ‫‪ 24‬مليون‬

‫‪ 23‬مليون‬
 ‫خطوات اجراء المقارنة المرجعية‬
‫اختيار موضوع المقارنة المرجعية كقيمة المبيعات أو معدل العائد على االستثمار ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اقرار نطاق المقارنة المرجعية من حيث اجراءها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تكوين فريق عمل ألداء المهمة ويراعى تمثيل الفريق من أعضاء أكثرمن دائرة أو قسم‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جمع المعلومات الضرورية ودراستها وتحليلها ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اقرار نقاط القوة والضعف لدى المنظمات األخرى الداخلة في نقاط المقارنة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وضع خطة عمل بحيث تتضمن اجراء التحسينات الضرورية ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تنفيذ خطة العمل فيما يتعلق بالتحسينات المنوي اجراءها ومتابعة التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫مستويات المقارنة المرجعية‬

‫أوال ‪ :‬المقارنة المرجعية الداخلية‬
‫وهي تجرى بين دوائر المنظمة المختلفة أو بين فروعها وعادة ما يدخل‬
‫البعض المقارنة التاريخية للمنظمة ضمن المقارنة المرجعية الداخلية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬المقارنة المرجعية الخارجية‬

‫وهي تجرى مع المنظمات األخرى التي تعمل في نفس الصناعة حيث يتم‬
‫مقارنة أداء المنظمة في موضوع معين مع أداء المنظمات األخرى العاملة‬
‫في نفس الصناعة ‪.‬‬

‫المقارنة المرجعية مع الممارسة األفضل‬

‫نظرا لسعي بعض المنظمات إلى التميز فهي تقوم بالمقارنة كع الممارسة‬
‫األفضل وهل هي في نفس الصناعة أو في صناعة أخرى ويتم التركيز على‬
‫العملية نفسها في هذا المستوى ‪.‬‬
‫نظم معـلومـات العـمـالء‬
‫حتى تتمكن المنظمة من تلبية احتياجات العميل ومتطلباته كان من الضروري تأسيس‬
‫نظام معلومات للجودة والذي يعتبر أسلوب منظم لجمع وتخزين وتحليل المعلومات‬
‫المتعلقة بالجودة في المنظمة بهدف مساعدة المديرين على اتخاذ القرار ‪ .‬ويعتمد نظام‬
‫معلومات الجودة على ثالث مكونات‬
 ‫يتوقف نجاح المنظمة أو فشلها على طبيعة عالقاتها مع عمالئها ففي‬
‫أي مجال تقوم به المنظمة فإن العميل هو مفتاح النجاح لذا فإنه من‬
‫المهم الحفاظ على عالقات جيدة بهم وذلك من خالل االتصال بهم بشكل‬
‫مستمر‪ .‬واجراء االتصاالت مع العمالء يهدف إلى ما يلي ‪:‬‬

‫* كسب ثقة العمالء الحاليين ألجل االحتفاظ بهم ‪.‬‬

‫* استقطاب عمالء جدد إلى المنظمة وزيادة حصة السوق‪.‬‬
‫* حل شكاوي العمالء وتخفيض معدالتها إلى أقصى حد ممكن ‪.‬‬
‫* تزويد العمالء بمعلومات عن المنظمة وتاريخها وسياستها ومنتجاتها ‪.‬‬
‫* التعرف على آراء العمالء واتجاهاتهم ‪.‬‬

‫تـدريـب وتـحفـيز العـاملين‬

‫تعريفها ‪ :‬جهود مخططة ومستمرة تهدف إلى رفع كفاءة الفرد عن طريق زيادة معارفه‬
‫‪.‬‬ ‫وتنمية مهاراته وتغيير اتجاهاته حتى يتمكن من أداء عمله بالمستوى المطلوب من الكفاءة‬
‫فوائدها ‪:‬‬
‫‪ )1‬ارتفاع انتاجية الموظف المتدرب وتخفيض معدالت األخطاء التي يتم ارتكابها أثناء العمل ‪.‬‬
‫‪ )2‬رفع الروح المعنوية للعاملين وتحسين عالقات العمل وتعميق مفهوم عمل الفريق ‪.‬‬
‫‪ )3‬زيادة قدرة المتدربين على تبادل اآلراء والمعلومات والمساهمة في اشعارهم باالستقرار الوظيفي ‪.‬‬

‫** عناصر البد من مراعاتها عند التخطيط للبرنامج التدريبي ‪:‬‬

‫‪ )1‬وجود دافع لدى المتدرب تلزمه بحضور البرنامج التدريبي ‪.‬‬
‫‪ )2‬تشجيع أسلوب المشاركة في العرض والتحليل أثناء الدورة واستخدام المساعدات السمعية‬
‫والبصرية ‪.‬‬
‫‪ )3‬ضرورة مراعاة الفروق الفردية بين قدرات ومهارات ومستويات فهم المتدربين ‪.‬‬
‫‪ )4‬قياس حجم التقدم الذي تحقق نتيجة التدريب واحاطة المتدربين بمدى التقدم الذي حققوه‪.‬‬
 ‫تـــوفر منــاخ االبــــداع‬

‫يعتبر مناخ االبداع من الشروط األساسية المفروض توفرها لنجاح أنشطة التحسين‬
‫المستمر ‪ ،‬وهناك عدة أساليب لتنمية الفكر اإلبداعي والتي من أهمها أسلوب‬
‫العصف الذهني واتباع المنهجية العلمية في التفكير وزيادة ثقة األفراد بأنفسهم ‪.‬‬
‫على االدارة الجيدة أن تحاول القضاء على أي معوقات لالبداع للحفاظ على عملية‬
‫التحسين المستمر والتي منها النمط الدكتاتوري في القيادة –عدم وجود الثقة المتبادلة‬
‫بين الرئيس والمرؤوس – عدم وجود معايير موضوعية للترقية ‪.‬‬

‫مقومات توفير مناخ االبداع‬

‫‪ -1‬دعم االدارة ألنشطة االبداع ‪.‬‬

‫‪ -2‬تعزيز التفاعل بين المنظمة والبيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -3‬توفر نشاطات البحث والتجربة في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬توفر أنظمة موضوعية لتقييم أداء العاملين ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحفيز الجهود المبدعة واألفكار التجديدية ‪.‬‬
‫‪ -6‬توجه االدارة نحو تفويض صالحياتها ‪.‬‬
‫‪ -7‬تشجيع روح االستقاللية ‪.‬‬