1

OSPOSOBLJAVANJE ZA TRŽIŠTE

Program RWE-Rheinbraun-a za povečanje efikasnosti

i smanjenje troškova u domenu lignita

Uvod

Rajnski lignit je kao energetski resurs, kao i svi drugi energetski resursi, izložen
kretanjima na tržištu i aktivno im se prilagođava. Ovaj članak prikazuje mjere prilagođavanja
koje se provode već godinama, sa posebnim osvrtom na program smanjenja troškova koji se
realizira od 2000 godine.

RWE-Rheinbraun isporučuje godišnje oko 100 mil. t/g lignita iz tri velika površinska
kopa. Od toga se proizvodi oko 78 TWh/g električne energije za pokrivanje potreba baznog
opterećenja i isporučuje oko 4 mil. t/g čvrstog goriva naročito za tržište industrijske toplote.
Na rajnskom lignitu bazira se oko 50% proizvodnje električne energije u Sjevernoj Rajni i
Vestfaliji i oko 15% proizvodnje električne energije u Njemačkoj.

Promjene na energetskim tržištima

Promjene nastale djelovanjem svjetskog tržišta i energetskih uvjeta Europe i Savezne

republike utiću i na proizvodne uvjete i zahtjevaju stalno prilagođavanje tehnike i troškova.
Neprekidne promjene energetskog tržišta su promovirale kolebanje kao trajno stanje (slika 1):

- U fazi 1, sredinom 80-tih godina, uloga energenata je prema cijenama redefinirana.

Reducirana je nestalnost cijena uvoznog kamenog uglja i nafte. Naslijeđene uloge se zbog
toga mjenjaju. Uvozni kameni ugalj je postao glavni konkurent lignitu. RWE-Rheinbraun je
na to reagirao programom za povečanje produktivnosti. Ovaj raniji program je doveo do
smanjenja troškova u proizvodnji od 10 do 20%.

- U fazi 2, koja je pokrenuta liberizacijom njemačkog tržišta električne energije,

predimenzioniranost proizvodnih kapaciteta je najprije dovela do jakog pada tržišne cijene
struje. U tom vremenu je promjenjena forma organizacije koncerna, tako da su u jedno
poduzeće organizacijski objedinjeni pogoni za dobijanje lignita i termoelektrane na lignit.
RWE-Rheinbraun se tako transformirao iz proizvođača lignita u poduzeće za dobijanje uglja i
proizvodnju električne energije. To je imalo za posljedicu, da su površinski kopovi lignita sa
svojim uposlenicima neposredno osjetili promjene na tržištu. Ovaj izmjenjeni osjećaj za
tržište, koji je rezultirao napuštanjem do tada primjenjivanog sistema obračuna između
električne energije i uglja, bio je značajna pomoć pri osposobljavanju poduzeća za utakmicu.
Natjecanjem iznuđena reakcija bilo je brzo i postojano smanjenje specifičnih troškova za oko
30%. Ovaj program smanjenja troškova, koji se provodi od 2000 g. do danas, tema je ovog
izlaganja.

- Dalja prilagođenja će biti potrebna i u prestojećoj fazi 3. Europska energetska

politika i energetska politika Savezne republike će značajno utjecati na okvirne uvjete
 2

proizvođača električne energije. Bit će odlučujuće, da li će trgovina emisijom i nacionalni

alokacijski program biti primarno zasnovani na tome, da se i dalje povečava stupanj korisnosti
proizvodnje električne energije iz uglja, ili će doći do znatnog troškovnog opterećenja uglja i
time do potiskivanja uglja plinom.

Faza 3
Faza 1 Faza 2 plin umjesto uglja
Promjene na Liberalizacija (trgovina emisijom)
ener.tržištu tržišta el.en.

Sir.nafta
Trž.cijena el.en.

Troškovi el.en.
lignit
iz lignita
uvoz.kam.ugalj

Prvi program Drugi program Izlaz

smanjenja troškova smanjenja troškova otvoren

Slika 1. Nemiri kao trajno stanje – promjene na energetskom tržištu

zahtjevaju stalno prilagođavanje.

Smanjenje troškova Smanjenje troškova Kretanje broja

apsol. u mil. €/god spec. u €c/kWh uposlenika

Uzimajući u obzir porast Spec. troškovi proizvodnje el. Kretanje broja uposlenih bez
faktora troškova energije iz lignita uključivo sa doškolovavanja;vrijedi za 2004
kapit. troškovima godinu u oslov.radnicima

Slika 2. Ciljevi smanjenja troškova i broja uposlenih. Smanjenje za oko

jednu trećinu do 2000

Organiziranje smanjenja troškova

Iz toga se u cjelosti može zaključiti, da je smanjenje troškova i povečanje efikasnosti

postalo trajna zadaća za suradnike, poslovodstvo i sve učesnike.

Konkretni zadaci u 1999/2000 godini su bili (slika 2):

 3

- smanjenje pogonskih troškova za nominalno 340 mil. €/god u periodu 1999/2000 do

sredine 2004 g.,

- sniženje specifičnih troškova proizvodnje električne energije sa oko 3,0 €c/kWh na

2,2 €c/kWh ( uključujući i troškove kapitala),

- smanjenje broja uposlenih sa 15.400 na oko 10.650.

Ovi ciljevi smanjenja troškova proistekli su iz činjenice da je krajem 1999 g.

električna energija na bazi lignita bila skuplja za oko 30%. Dotadašnja pozicija ove energije u
baznom djelu dijagrama opterećenja bila je ozbiljno ugrožena. Naše modelske analize su
pokazivale, da bi predimenzionirani proizvodni kapaciteti termoelektrana i uvoz električne
energije mogli zbog cijene tokom godine dovesti do eliminatorne utakmice. Brzo i trajno
smanjenje troškova bio je jedini razuman put ka održanju poduzeća.

Cjelokupan program smanjenja troškova je zbog toga bio zasnovan na očekivanim

tržišnim cijenama električne energije u budućnosti s jedne strane, i s druge strane na
procesnim linijama u površinskim kopovima, elektranama, pogonima za oplemenjivanje,
servisnim i upravljačkim funkcijama. Čitavo poduzeće je - podjeljeno na osam projekata –
podvrgnuto preispitivanju. Uspostavljena je sveobuhvatna organizacija projekta po
područjima istraživanja. Rad istraživačkih područja je organiziran, koordiniran i nadgledan od
strane upravljačkih odbora. U ovim upravljačkim odborima je također odlučivano o imple-
mentaciji mjera (slika 3).

Upravni krug
Uprava

Pog.savjet Program.biro
(uključ.savjetnici)

Ravan izbornog odbora

Optimi- Optimi- TOP TOP TOP Tehn. Uprava TOP

ranje ranje površin- elektrane uprava integra- za prom- opleme-
odlaga- dopreme ski cija/ jene, njivanje
u TE kopovi povezi- komuni-
lišta
vanje kacije

Ravan glavnih timova

Istražne jedinice,radni timovi, sjednice za odabir ideja

Slika 3. Organizacija programa za smanjenje troškova. Cijelo poduzeće na

ispitu.
 4

radni tim
Pog.savjet, savjetnici

traženje ideja
Sakupljanje što je moguće više ideja
upos- Uključenje mnogih uposlenika
lenik Iskazivanje sposobnosti predlaganja
Identifikacija,obrada i ocjena mjera kao
istraž.jedinica i planiranje primjene
Koordiniranje projektnih i dnevnih aktivnosti
rukovo- Rukovodilac je u pravilu odgovoran za primjenu
dilac
telj Redovna prezentacija mjera
glavni tim Razjašnjenje konflikta i problema
Odgovornost za izvodljivost ostaje na liniji

odbor
za od-
luke,
trener Nadzor napredovanja dijelova projekta
Odlučivanje o primjeni
upravni odbor Utvrđivanje podnošljivosti sa strategijom
poduzeća
uprava,
odbor
za od-
luke,
prog.
biro

Slika 4. Odvijanje programa za smanjenje troškova. Svaki učesnik u

projektu ima jasno definiran zadatak.

Bilo je važno, da svakom uposleniku u poduzeću bude jasno, da je cjelo poduzeće na

preispitivanju, t.j. da ni jedno područje nije ispušteno, odnosno da ne postoje «zaštićene
zone». Odmah u početku je razjašnjeno, da se i stare strukture moraju staviti na raspolaganje.

Pravi rad na iznalaženju mogućnosti smanjenja troškova odvijao se u mnogobrojnim

istražnim jedinicama, ukupno 123 (slika 4). U tim jedinicama, koje su vodili iskusni
uposlenici, i koji su u pravilu imali ogovornost za kasniji preustroj, su identificirane mjere
smanjenja troškova i organizirano planiranje preustroja. U istražnim jedinicama su uz učešće
velikog broja uposlenih sakupljane mnoge moguće ideje za smanjenje troškova. U fazi
iznalaženja i realizacije ideja ispoljena ja sposobnost poduzetničkog razmišljanja.

Poseban izazov za uposlene, a naročito za voditelje istražnih jedinica, bila je potreba

ispreplitanja dnevnih zadataka i rada na projektu. Dotični uposlenici su u fazi stvaranja i
provođenja mjera morali tokom rada izvršavati značajne dodatne zadatke. Samo je mali broj
uposlenih mogao biti u potpunosti oslobođen od normalnih dnevnih poslova.

U radnim grupama su mjere redovno diskutirane i analizirane. Isto tako treba naglasiti,
da su mjere u raznim pogonima i proizvodnim jedinicama istovremeno analizirane i provo-
đene.
 5

Istražne jedinice su imale podršku «trenera». Ovi posebno iskusni uposlenici su

pomagali u prikupljanju podataka, u analizama, pri iznalaženju i obradi ideja, u pripremi
prezentacija i u posebnim analizama.

Uprava je najprije definirala slijedeće ciljeve ušteda:

- u pogonima svaka istražna jedinica treba da snizi utjecajne troškove za 40%,

- u upravama treba sniziti utjecajne troškove za 35%. Obzirom na dominirajući udjel

osoblja skoro svi troškovi su smatrani utjecajnim.

Ekonomska ocjena ideja ja vršena u istražnim jedinicama, uz podršku centralnog

odjeljenja za ekonomske proračune, a po jedinstvenim kriterijima. Od početka je odlučujući
kriterij za eventualno investiranje bio rok isplativosti od jedne godine, a u izuzetnim
slučajevima dvije godine.

Programski biro se starao o jedinstvenom postupanju i jedinstvenoj sistematici. Zbog

toga su se tu vršilo sakupljanje pojedinačnih rezultata, priprema podataka o troškovima i
terminskih planova za upravu i formalna kontrola svih rokova. Programski biro je također
imao zadatak, da sa biroom savjeta cjelog poduzeća obavlja potrebne dogovore i koordinaciju.

Pogonski savjeti pojedinih pogona su od početka sarađivali sa pojedinim istražnim

jedinicama i učestvovali su na sjednicama upravljačkih odbora. Blagovremeno i potpuno
uključenje pogonskih savjeta bilo je odlučujuće za jasnu, brzu i uspješnu implementaciju.
Pozicija «naturanja» mjera kroz pogonski savjet nije bila zadovoljavajuća – potpune
informacije, jasna pravila igra i otvoreni dijalog po svim segmentima programa za smanjenje
troškova bili su odlučujuća pretpostavka. Pa ipak pogonski savjeti, odnosno savjet poduzeća
nisu naravno mogli prihvatiti sve predložene mjere. U špici je 8% od ukupnog potencijala za
realizaciju najprije «zaustavljeno», da bi nakon dalje obrade odnosno izmjena, u velikom
djelu suglasnost ipak bila postignuta. Pri tome je također pomoglo pravilo igre, koje kaže, da
se za svaku trajno zaustavljenu mjeru, na drugom mjestu u dotičnoj istražnoj jedinici odnosno
u dotičnom pogonu, mora ostvariti učin jednako vrijednom nadomjesnom mjerom.

Uloga konsultanta / pozicija uposlenih

U koncipiranju i provođenju cjelokupnog programa koristili smo konsultantske usluge

poduzeća McKinsey. Konsultant je stavio na raspolaganje upravljačka pomagala za praćenje
mjera isto kao i metode generiranja ideja i analitičku procjenu mjera. Konsultant je također
pomogao u iznalaženju neotkrivenih ili slabo istaknutih mogućnosti smanjenja troškova, pošto
je, za razliku od dugogodišnje uposlenih, mogao neopterećen dovoditi u pitanje zatećeno
stanje, i stavljati na diskusiju procese rada neovisno od uposlenika koji su u njih uključeni. Iz
toga je konsultant izvodio delikatne pojedinačne analize i osigurao sadržajnu i analitičku
konsistentnost cjelokupnog programa.

Za sve učesnike bilo je važno shvatanje, da je «izrada» uvjek bila i ostaje zadaća onih
na liniji odgovornosti. Konsultant je ađutant i isporučilac metoda. Svim učesnicima je bilo
jasno, da uvjek onda, kada konsultant postaje učitelj, odgovorni po liniji već imaju ili ulaze u
novi problem, Sa ovim pozicioniranjem konsultanta također je bilo moguće dati jasan i
potvrdan odgovor na pitanje, postavljano mnogo puta u početku, zar u poduzeću ne postoji
 6

dovoljno vlastitog znanja.

Iz mnogo malo-malo do velikog projekta

Praktično svaki drugi uposlenik je učestvovao u stvaranju ideja (slika 5). Bilo je
stvoreno 20.000 ideja, o kojima se raspravljalo na 1260 sjednica savjeta za ideje. U 123 istraž-
ne jedinice odvijao se konkretan rad. Radove je podržavalo 25 trenera. O mjerama se raspra-
vljalo i odlučivalo na 36 sjednica upravnog odbora.

Sa 5400 usvojenih mjera stvoreni su realni potecijali uštede od realnih 460 mil. €/god i
omogučeno smanjenje broja uposlenih za oko 4600. Večina konačno realiziranih mjera je
nastalo po prijedlozima uposlenih u srednjem menadžmentu. Time se još jednom pokazala
naročita vrijednost ove grupe uposlenika (pretežno inženjeri). Sa provođenjem mjera je
povezana potreba jednokratne investicije od oko 100 mil.€.

Ključna uloga komunikacija

Značajan ključ uspjeha jedog takvog programa smanjenja troškova su komunikacija i

angažiranje (slika 6). Samo sveobuhvatnim komuniciranjem na svakoj radnoj ravni
omogučeno je glatko napredovanje poslova. Nasuprot tomu, interna saopštenja, cirkularna
pisma uprave i ostala slična «dopisivanja» imaju relativno mali učin. Važno je, da se na
početku aktivnosti definira cilj koji je ambiciozan, jasan, lako razumljiv i prigodan za
komuniciranje. Svakome mora biti jasno, da se to njega tiće, i da on treba «trčati». Svakom
uposleniku osim toga mora biti jasno, da se postavljeni cilj mora neizostavno postići, pošto bi
u suprotnom dramatične poslijedice zadesile poduzeće u cjelini i time također svakog
pojedinca. Time prilagođenje i smanjenje troškova neće biti ugroženje, nego šansa za dugo-
ročno održanje poduzeća. Također treba pojasniti, da je svaka ideja za poboljšanje dobro-
došla, i da se isplati.
 7

Definiranje jasnih, Demonstracija

1260 rad.timova/ prihvatljivih volje za implemen-
25 trenera sjednica o idejama ciljeva
8 dijelova objekta tiranje
36 sjednica 8 glav.timova 255 savjetnik- -cjelokupan
upr.odbora
mjeseci - jasni stavovi o
>20 000 program potrebi i odlučnost,
6500 ideja/postavki prihvaćen skoro u
uposlenika
123 istraž.jedinice, da se u svakom slu-
-rukovodioca cijelom osoblju čaju provedu identi-
ficirane mogućnosti
Važna uloga srednje uštede
rukovodne strukture Stalno informiranje
i od strane uprave

- samorazumjevanje - guranje.guranje,
uloge tumača i vućenje,vućenje
Mjera 5 400
moguća ušteda 400 mil. €/g.
glavnog propagatora
manje uposlenih 4 600 - rdovni razgovori
potreba investcija oko 100 mil. € po liniji

Slika 5. Temeljni podaci procesa otkri- Slika 6. Komunikacija i angažovanje.

vanja mogućnosti smanjenja troškova značajan ključ uspjeha.
 8

Rokovodstvo nosi odgovornost

Jaka analitička podloga za odlučivanje

Brzina prije ljepote

Smanjenje kontrole

Nova kultura greške/rizika

Sigurnost ne smije trpjeti

Slika 7. Faktori uspjeha procesa

smanjenja troškova

Fokus 1: opterećenja
Fokus 2: efikasnost osoblja

Slika 8: Struktura troškova površinskog

kopa

U našem poduzeću bila je važna informacija, da je strah od gubitka radnog mjesta

neosnovan, pošto će se za postojeće «prekobrojne» uposlenike, ako su mlađi od 51 godine, u
poduzeću pronaći drugo radno mjesto. Komforno definiran program prijevremenog penzio-
niranja omogučio je potrebno smanjenje broja uposlenih.

U periodu jakog reduciranja broja uposlenih, posebno važnu ulogu su imali

pretpostavljeni. Oni su uzor i glavni faktori. Oni su se morali starati za jasno i permanentno
komuniciranje. Slično je važilo i za upravu. Redovni razgovori sa odgovornim po
funkcionalnim linijama i vođenje računa o pravilu, da se ni za jednu odluku nije smjelo čekati
duže od tri tjedna, pomoglo je svim učesnicima.
 9

Nova kultura greške i rizika

Pošto mjere smanjenja troškova počivaju na napuštanju starih tokova, na restrikcijama

i tehničkim i organizacijskim poboljšanjima, odgovornost za poslijedice odricanja od rezervi i
poslijedice restrikcija prvenstveno leži na upravi i rukovodstvu pogona. Samo se sa ovakvim
poimanjem odgovornosti mogu ostvariti trajne restrikcije (slika 7).

Dalji faktori uspjeha procesa smanjenja troškova i povečanja efikasnosti su jake

analitičke podloge za pojedinačne odluke ( umjesto kvalitativnih iskustvenih argumenata), rad
po principu «brzina prije ljepote» ( što znači odricanje od dugih, takozvanih provjerenih
putova odlučivanja) i smanjenje kontrole. Nova kultura greške i rizika nastala je i zbog toga,
što opravdavanja stanja prošlošću, koja su inače vrlo omiljen teren, nisu više dozvoljena i što
je jasno definirano, da su greške «normalne» tako dugo, dok se učesnici na njima uče.
Naravno da se ne smiju činiti ustupci kada je u pitanju sigurnost uposlenih. Zbog toga uvjek
svaki program smanjenja troškova mora biti praćen programom za ograničenje i, ako je
moguće, reduciranje broja nesreća. U našem poduzeću je uspjelo, da se broj nesreća u četiri
godine smanji za oko 30%.

Primjer površinskih kopova

Dok su gore navedeni aspekti vrijedili za sve učesnike i cjelokupan program, u

nastavku se opisuje nekoliko naročitih efekata, koji su zapaženi u pogonima površinskih
kopova. U jednom pogonu površinskog kopa RWE-Rheinbraun-a ostvarivana je proizvodnja
prosječno oko 35 mil. t/god. Sa oko 1000 do 1500 uposlenih. Obim troškova jednog takvog
pogona kreće se otprilike oko 1 mil. €/d. Takavim pogonom rukovodi tim koji se sastoji od
direktora pogona i četiri rukovodioca odjela/glavna inženjera. Strukture troškova takvog
pogona prikazane su na slici 8. One pokazuju da su korištenje kapaciteta i efikasnost osoblja
ključni elementi mjera za smanjenje troškova:

- Pri odnosu stalni/promjenjljivi troškovi od 80:20, fokus svih napora mora biti
usmjeren ka punom iskorištenju pogona. Zbog toga je zadaća inženjera, da se poveča
raspoloživost strojnog i aparatnog parka, da bi se proizvodnja ostvarila sa što je moguće
manje dobro opterećenih strojeva.

- Pri udjelu troškova radne snage od oko 43%, moraju se istovremeno poduzeti svi
napori, da se poveča efikasnost angažovanja osoblja. Zadaća personalnog rukovodstva stoga
glasi, da se treba smanjiti broj uposlenih, kako bi se sa što manje uposlenih ostvarila tražena
proizvodnja. Naravno da tehničke i personalne zadaće ne treba promatrati izolirano, nego ih
višestruko međusobno ispreplitati.

Preliminarno razmatranje povečanja efikasnosti osoblja i pilot-proba promjene

organizacijske strukture doveli su do uvjerenja , da se organizacijska struktura površinskih
kopova može izmjeniti. Pojedine mjere razrađene u okviru programa smanjenja troškova
potvrdile su, da se ciljevi sniženja troškova izmjenom organizacijske strukture mogu stvarno
lakše realizirati. Zbog toga je zaključeno, da se usprkos prisutnog rizika paralelno sa progra-
mom smanjenja troškova izvrše duboke organizacijske promjene, kako bi se na taj način
oslobodili znatni dodatni potencijali.
 10

Funkcionalna odgovor-nost Odgovornost za postrojenje

sa razdvojenim orijentirano prema procesu i
održavanjem integrirano održavanje na licu
mjesta
proiz- Elektrane
održavanje
vodnja +60% u
5 godina
vel.maš.
odjel. odjel. odjel. centra-
rudnik lno Površin.
elektro mašinski
održa- kopovi
vanje +50% u
trake i 5 godina
inž.
biro

infrstruk.

glavna
radionica
Slika 10. Porast specifičnog opterečenja
Slika 9. Promjena org. strukture sa funkcio- po čovjeku na površinskim kopovi-
nalne na proces/postrojenje orijentiranu ma i u elektranama
organizaciju

Izmjenjena forma organizacije u primjeni

Nakon pripremnog perioda od devet mjeseci, prešli smo sa funkcionalne na

organizaciju orijentiranu prema procesu/postrojenju (slika 9). Produkcija uglja bila je, po do
tada više decenija prakticiranoj funkcionalnoj odgovornosti, organizirana u jednom
rudarskom odjelu. Poslovi održavanja su bili – odvojeno po funkcijama mašinskog i elektro
održavanja- organizirani u dva odvojena odjela, pri čemu je za radove preko raspoloživog
kapaciteta bila na raspolaganju glavna radionica. Ova dugo godina prakticirana organizacija
imala je prednost sigurnog obezbjeđenja procesa proizvodnje, ali i nedostatak, jer su
održavanje i proizvodni pogon bili organizirani u pojedinačnim procesima bez jedinstvene
linije odgovornosti. Pošto je za veliki dio opreme u pogonima površinskih kopova
karakteristično mehaničko habanje zbog abrazivnih materijala i time značajna potreba
permanentnog održavanja, glavni cilj prestrukturiranja bilo je usko povezivanje proizvodnje i
održavanja. Drugi glavni cilj bilo je orijentiranje linija odgovornosti u proizvodnim pogonima
prema procesu/postrojenju. Oba cilja se kroz odgovornost za postrojenje orijentiranu prema
procesu mogu kombinirati sa pretežno funkcionalnom ulogom uposlenika pri integriranom
održavanju na licu mjesta. Proces dobijanja uglja i otkrivke i proces tračnog transporta su
iznova razgraničeni po procesnoj orijentaciji. Uposlenici u ovim procesima koji su angažirani
u proizvodnji i održavanju objedinjeni su u zajedničkim odjelima, a kao zadatak su pridodane
pomoćne i potporne funkcije odjela za infrastrukturu. Veze prema centralnom održavanju i
inženjerskom birou su redefinirane.

Nova struktura je kombinirana sa niskom hijerarhijskom piramidom. To je rezultiralo

jačanjem vlastite odgovornosti i istovremeno osnaženjem timskog rada. I nakon 18 mjeseci
moglo se zaključiti, da su ostvareni glavni ciljevi, povečana motiviranost i postignuto
smanjenje troškova multifunkcijskim korištenjem potencijala uposlenika. Nova forma
oganizacije, orijentirane prema procesu/postrojenju, zahtjeva naročito u početnoj fazi
konsekventno upravljanje promjenama, profesionalnu pomoć na inženjerskom nivou i orga-
nizirano stvaranje i razvijanje znanja. U ovom slučaju je u narednom periodu potrebno još
 11

dodatnih mjera.

Jače orijentiranje svih aktivnosti prema procesu zahtjeva i drugačije uređenje orga-
nizacije održavanja. Održavanje velikih strojeva razvijenih vlastitim snagama u RWE-
Rheinbraun-u je dio glavne nadležnosti, ali što ne znači, da se parcijalne funkcije ne mogu po-
nuditi stranom ponuđaču. Po ovom aspektu smo izvršili analizu svih radionica u pogledu
opremljenosti i opterećenja i iznova dimenzionirali radioničke kapacitete. Utvrđeno je, koje bi
se aktivnosti održavanja izvodile na licu mjesta a koje u centralnoj radionici. 50% (izraženo u
novcu) svih aktivnosti održavanja pokriveno je sa samo 13 «produktivnih grupa». Troškovi,
tehnologija i mogućnosti daljeg tehničkog razvoja ovih produkcionih grupa se permanentno
prate. Ovo je zajednički zadatak održavalaca na licu mjesta i onih uposlenih u centralnoj
radionici.

Danas je realizirano oko četiri petine svih mjera planiranih programom za smanjenje
troškova. Cjelokupa program mjera za smanjenje troškova odvija se po planu. Zaostatak u
preobrazbi je oko 5%. Rezime pokazuje da:

- Trećina mjera počiva na reduciranju rezervi stvorenih u prošlosti.

- Trećina mjera je zasnovana na implementiranju nove/dopunske tehnologije, naročito

automatizacije i upravljačke tehnike.
- Trećina mjera se realizira inteligentnijim, bržim «trčanjem» uposlenih u efikasnijoj
organizaciji.

Ukupno je – svedeno na period 1999 do 2004 – u elektranama i površinskim kopovima

ostvaren porast specifične snage po čovjeku u iznosu od 50 do 60% (slika 10). Svedeno na pe-
riod od 10 godina (1994 do 2004) ostvareno je smanjenje troškova uglja za oko 50%. Važno
je napomenuti, da su standardi kvaliteta i sigurnosti ostali sačuvani i mogu se poboljšavati.

Cjelokupan program uspješan usprkos nekim problemima

Nasuprot ovim uspjesima stoje također pitanja i problemi. Tako je na pr. smanjenje
broja uposlenih po starosti ( prijevremeno penzioniranje sa 51) dovelo do znatnog narušavanja
kvalifikacione strukture osoblja. Poslijedica toga je manjak zanatlija i prelazak na
nekvalificiranu radnu snagu. Intenzivnim pratećim mjerama – naročito dokvalifikacijom i
dopunskim školovanjem – ovaj nedostatak se pokušava otkloniti.

Obim tehnički pogrešnih odluka ili pogrešno procjenjenog tehničkog stanja kreće se
između 2 i 3%. Primjeri takvih grešaka su pogrešno dimenzioniranje nosećih valjaka na
tračnom sistemu, nabavljanje neodgovarajućih vozila ili pogrešna procjena pohabanosti
remenja. U odnosu na postignute uspjehe, sve dok se sa ovim greškama postupa otvoreno,
poslijedice se ipak dobro savlađuju.

Stekli smo iskustvo, da je za sve učesnike i za sveukupan uspjeh važno poštivanje pra-
vila «cilj se mora postići, svako izostajanje smanjenja troška mora se nadoknaditi». Nesi-
gurnost uposlenika je naročito u početnoj fazi jednog takvog programa za smanjenje troškova
neizbježna, ali i savladiva. Isto vrijedi i za početno radničko nezadovoljstvo i strah od prom-
jena.Nasuprot tomu je brzina i doslijednost u provođenju i masovna uključenost kod uposle-
nika stvorila osječaj uspješnosti. Vremensko angažiranje – naročito vodećih snaga i obrađi-
vača – za vrijeme programa za smanjenje troškova poraslo je za 20 do 30%. Opterećenje svih
 12

učesnika je značajno.
Takavim koncentriranim postupkom osim smanjenja troškova i povečanja efikasnosti
ostvarena je i dodatna korist:

- Konsekventniji tok planiranja,

- pojednostavljeni proces saglašavanja,

- brže donošenje odluka,

- općeniti dobitak na brzini,

- veča transparentnost,

- nova kultura rizika/greške i

- uspjehom pojačana samouvjerenost osoblja i rukovodilaca.

Ukupan uspjeh: poduzeće, bazirano na lignitu, energentu konkurentnom i po svjet-

skim mjerilima, sa jasnom orijentacijom ka budućnosti.