‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫استراتيجية الجودة الشاملة كأسلوب لتجسيد اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬حميمش نرجس‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬ولد باحمو سمير‬
‫‪3‬‬
‫أ‪ .‬عوماري عائشة‬

‫‪Abstract:‬‬ ‫الملخص‪:‬‬

‫‪Creation and inovation in any field reflects the‬‬ ‫يعبر اإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري عن التجديد في ما‬
‫‪new‬‬ ‫‪approaches‬‬ ‫‪dealing‬‬ ‫‪with‬‬ ‫‪the‬‬
‫‪organizational construction of the company‬‬ ‫يتعلق بالبناء التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬واالستراتيجيات والسياسات‬
‫‪and the policies and strategies, aiming to‬‬ ‫الهادفة إلى تحسين اإلجراءات والقواعد التي تمكن من‬
‫‪develop the procedures and the rules wuth‬‬
‫االتصال بين العاملين والبيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬لضمان‬
‫‪enable the communication between tge‬‬
‫‪employees and the environment surrounding‬‬ ‫تحقيق األهداف بفعالية‪ .‬ونظ ار ألهمية هذا النوع من اإلبداع‬
‫‪the company. To ensure the effectiveness of‬‬ ‫فقد أصبحت المؤسسات تسعى إلى تجسيده باعتباره نقطة قوة‬
‫‪such aims and because of the importance of‬‬
‫‪such creation, companies try to apply it since‬‬ ‫وميزة للمؤسسة أمام منافسيها‪ .‬ونحاول من خالل هذه الورقة‬
‫‪it's point of strength for the company behind‬‬ ‫التعرف على صالحية نموذج إدارة الجودة الشاملة لتجسيد‬
‫‪it's competitors Throughout this paper, we try‬‬
‫‪to identify to which extant such creation and‬‬ ‫اإلبداع واالبتكار اإلداري في الجزائر‪.‬‬
‫‪inovation is applied in the Algerian‬‬ ‫الكلمات المفتاحية‪ :‬اإلبداع‪ ،‬االبتكار‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪administration.‬‬
‫‪Keywords: Creation, innovation, Total‬‬
‫‪Quality Management.‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يتميز محيط األعمال في عصرنا الحالي بالحركية السريعة‪ ،‬والتطورات المتتالية في المجال التقني وأساليب‬
‫اإلنتاج‪ ،‬إضافة لألفكار المتجددة في مجال إدارة وأداء العمليات‪ ،‬مما يحتم على المؤسسة التي تسعى للنجاح أن‬
‫ال تكتفي بالمراقبة والتقليد بل أن تبادر وتكون مصد ار لألفكار المبدعة والطرق المبتكرة من خالل تهيئة الجو‬
‫المالئم داخل المؤسسة لتطبيق األفكار الحديثة‪.‬‬
‫وتعد إستراتيجية الجودة الشاملة نموذجا إلدارة األعمال يسعى لتحسين أداء المؤسسة وضمان استمرار‬
‫نجاح المؤسسة على المدى البعيد‪ ،‬من خالل التركيز على رغبات الزبون الحالية والمتوقعة وضمان المشاركة بين‬
‫كل أفراد المؤسسة في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬مما يجعلنا نفترض أن هذا النموذج يدعم مشاركة العاملين في‬

‫‪1‬‬
‫جامعة أحمد دراية‪ ،‬أدرار‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫جامعة أحمد دراية‪ ،‬أدرار‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫جامعة أحمد دراية‪ ،‬أدرار‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫اتخاذ الق اررات وابتكار األساليب الجديدة في أداء العمليات‪ ،‬ويدعم قنوات االتصال التي تسمح بالتجديد في األفكار‬
‫ومصادر المعلومات‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬
‫كيف يمكن أن تساهم مبادئ استراتيجية الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع اإلداري في المؤسسات‬
‫الجزائرية؟‬

‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية نطرح األسئلة الجزئية التالية‪:‬‬

‫ما هو واقع اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية؟‬
‫ما هي معوقات اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية؟‬
‫هل يمكن اعتبار استراتيجية الجودة الشاملة مالئمة لتحسين اإلبداع اإلداري في الجزائر؟‬

‫وكإجابة مبدئية على هذه األسئلة نفترض ما يلي‪:‬‬

‫يعد اإلبداع واالبتكار مفهوما غير مجسد في المؤسسات الجزائرية؛‬
‫ال توجد قيود تحد من اإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري في المؤسسات الجزائرية؟‬
‫تعد استراتيجية الجودة الشاملة أسلوبا مالئما لتحسين اإلبداع اإلداري في المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫ويهدف البحث لتوضيح الواقع الفعلي لإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري في المؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫ومحاولة تحديد كيفية تحسين وتطوير هذا النوع من اإلبداع‪.‬‬
‫وقد تمت معالجة البحث وفقا للمحاور التالية‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬استراتيجية الجودة الشاملة؛‬
‫المحور الثاني‪ :‬اإلبداع واالبتكار اإلداري؛‬
‫المحور الثالث‪ :‬اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية وإمكانية تطبيق نموذج اإلدارة الشاملة‪.‬‬

‫المحور األول‪ :‬إستراتيجية الجودة الشاملة‬

‫نتطرق في هذا المحور إلى المفاهيم العامة للجودة الشاملة‪ ،‬من خالل عرض تعريفها‪ ،‬أهدافها وأهم المبادئ‬
‫والمرتكزات التي تقوم عليها إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أوال‪ -‬تعريف الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم الجودة مفهوما ذا أهمية كبيرة في بيئة التنافس بين المؤسسات‪ ،‬وقد تطور هذا المفهوم من‬
‫مجرد مفهوم يركز على المنتج وعلى تلبية مواصفات العمالء إلى نظام متكامل يعمل من خالل خلق جو من‬

‫‪67‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫االنسجام والتعاون بين العاملين ويهدف لزيادة الربحية وتحسين المستوى التنافسي للمؤسسة من خالل تحسين‬
‫‪1‬‬
‫األداء وتدنية األخطاء‪ ،‬وتحسين عالقة العمال واإلدارة وضمان مشاركة العاملين في عملية الرقابة‪.‬‬
‫وتشير الجودة من حيث المفهوم إلى المالءمة لالستعمال‪ ،‬كما تشير إلى المطابقة للسمات والخصائص‪ ،‬كما‬
‫يعبر عنها بانخفاض شكاوى العمالء أو انخفاض نسبة العيوب والتلف أثناء التشغيل‪ ،‬وأحيانا بانخفاض معدل‬
‫الفشل في إنجاز عمليات الفحص واالختبار‪ .‬من جهة أخرى تعرف الجودة بأنها تمثل تحسين كفاءة األداء‬
‫‪2‬‬
‫وفاعلية اإلنجاز‪ ،‬وإمكانية تقليص التكاليف‪.‬‬
‫أما إدارة الجودة الشاملة ‪ Management Total Quality‬فهو مفهوم ظهر ألول مرة سنة ‪ 1985‬من‬
‫طرف الطيران األمريكي كتعبير عن االستفادة من النموذج الياباني في تحسين الجودة وتحقيق نجاحات مستمرة‬
‫‪3‬‬
‫على المدى البعيد من خالل التركيز على رضا الزبون‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أنها‪:‬‬
‫حسب معهد الجودة الفدرالي تعرف بأنها‪ “ :‬منهج تطبيقي شامل يهدف إلى تحقيق حاجات وتوقعات العميل‪ ،‬إذ يتم‬
‫استخدام األساليب الكمية من أجل التحسين المستمر في العمليات والخدمات”؛‬
‫تعرف على أنها التفوق في األداء إلسعاد المستهلكين عن طريق عمل المديرين والموظفين مع بعضهم البعض من أجل‬
‫تزويد المستهلكين بجودة ذات قيمة من خالل تأدية العمل الصحيح بالشكل الصحيح من المرة األولى وفي كل وقت؛‬
‫تعرف حسب منظمة ‪ ISO‬العالمية بأنها المدخل اإلداري للمنظمة الذي يركز على الجودة المحددة على مشاركة جميع‬
‫األعضاء في كل األقسام والمستويات اإلدارية‪ ،‬ويهدف لتحقيق النجاح الذي يستمر في األمد البعيد من إرضاء الزبون‬
‫وتحقيق الفوائد لجميع أفراد المجتمع‪ .‬ويتطلب نجاح هذا المدخل القيادة القوية والمثابرة لإلدارة العليا والتعليم والتدريب لجميع‬
‫‪5‬‬
‫أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أنها منهج إداري متكامل يسعى لتحقيق النجاح‬
‫الدائم القائم على إرضاء الزبون وتحقيق الفوائد لكافة أطراف المجتمع‪ ،‬وذلك من خالل العمل المتكامل لإلدارة‬
‫القوية والعمال المدربين لتحسين أداء العمليات‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪6‬‬
‫يمكن تحديد أهم أهداف مدخل إدارة الجودة الشاملة كما يلي‪:‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية للمؤسسة وزيادة حصتها السوقية؛‬
‫زيادة اإلنتاجية والفعالية من خالل برامج تحسين الجودة؛‬

‫‪1‬‬
‫محمد سمير أحمد‪ ،‬الجودة الشاملة وتحقيق الرقابة في البنوك التجارية‪( ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،)2009 ،‬ص‪.59:‬‬
‫‪2‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪( ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،)2007 ،‬ص ص‪.16_15:‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬دار اليازوردي‪ ،‬عمان‪ ،)2005 ،‬ص‪.39:‬‬
‫مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء‪( ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،)2006 ،‬ص ص‪.18_17:‬‬ ‫‪4‬‬

‫رعد حسن الصرن‪ ،‬عولمة جودة الخدمة المصرفية‪( ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪ ،)2007 ،‬ص‪.43:‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪6‬‬
‫محمد سمير أحمد‪ ،‬الجودة الشاملة وتحقيق الرقابة في البنوك التجارية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.67_65:‬‬
‫‪68‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫تخفيض تكلفة اإلنتاج من خالل تخفيض نسبة التلف؛‬

‫العمل على زيادة واستم اررية رضا العميل‪ ،‬من خالل التركيز على متطلباته والعمل على تحقيقها؛‬
‫زيادة رضا العاملين‪ ،‬واكتساب عمالء جدد؛‬
‫تخفيض الوقت الضائع ومعدل إعادة العمل عن طريق العمل على تأدية العمل بشكل صحيح ومن أول مرة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫اعتمدت لجنة ‪ ISO/TC176‬بعد دراسة معمقة ألساسيات ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة ثمانية مبادئ‬
‫‪1‬‬
‫أساسية إلدارة الجودة تعكس الممارسات اإلدارية المثلى‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫التركيز على الزبون من خالل فهم وتلبية حاجاته الحالية والمستقبلية‪ ،‬والسعي لتجاوز توقعاتهم؛‬
‫خلق قيادة المؤسسة لوحدة الغرض والتوجه الكلي للمؤسسة‪ ،‬وتوفير والمحافظة على البيئة الداخلية المناسبة التي تسمح لكافة‬
‫األفراد في المؤسسة بالمشاركة بفعالية في تحقيق األهداف؛‬
‫السماح لألفراد في كافة المستويات في المؤسسة بالمشاركة الكاملة في تحقيق األهداف مما يسمح لهم بإظهار قدراتهم‬
‫ومواهبهم لتحقيق فائدة المؤسسة؛‬
‫إدارة الموارد واألنشطة ذات العالقة من خالل مدخل نموذج العملية؛ حيث أن المؤسسة تعد نظاما إنتاجيا له مدخالته‬
‫‪2‬‬
‫وعملياته ومخرجاته‪ ،‬وال يمكن تعظيم المخرجات إال عبر تصميم عمليات المؤسسة وفق فلسفة إدارة الجودة؛‬
‫تحديد وفهم وإدارة العمليات المترابطة كنظام‪ ،‬مما يسمح بتحقيق أهداف المؤسسة بكفاءة وفعالية؛‬
‫جعل التحسين المستمر لألداء الكلي للمؤسسة هدفا ثابتا ومستمرا؛‬
‫بناء الق اررات في المؤسسة على تحليل البيانات والمعلومات‪ ،‬وليس على الحدس والتخمين والخبرة‪ ،‬واالعتماد على نظم‬
‫‪3‬‬
‫اإلعالم واالتصال كمصدر للمعلومات المساعدة على اتخاذ القرار؛‬
‫اعتبار عالقة المؤسسة مع المجهزين عالقة مصلحة متبادلة‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬اإلبداع واالبتكار اإلداري‬

‫يتم التطرق في هذا المحور إلى المفاهيم المتعلقة باإلبداع واالبتكار اإلداري‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفهوم اإلبداع واالبتكار‪:‬‬
‫حظي مفهوما اإلبداع واالبتكار باهتمام كبير خالل السنوات األخيرة‪ ،‬نظ ار لكون الفكر المبدع أحد أهم‬
‫إنجازات اإلنسانية على اإلطالق‪ ،‬ويمكن التفريق بين المصطلحين لغويا على أن اإلبداع يرمز إلنشاء الشيء‬

‫‪1‬‬
‫محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬دار اليازوردي‪ ،‬عمان‪ ،)2005 ،‬ص ص‪.46_39:‬‬
‫‪2‬‬
‫قاسم نايف علوان المحياوي‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪( ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،)2006 ،‬ص‪.154:‬‬
‫‪3‬‬
‫حمداوي وسيلة‪ ،‬الجودة ميزة تنافسية في البنوك التجارية‪( ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ،)2009 ،‬ص‪.34:‬‬
‫‪69‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫أول مرة‪ ،‬بينما يرمز االبتكار إلدراك الشيء والعجلة إليه فهو مفهوم يتعلق بالفعل والنشاط من حيث وقت‬
‫‪1‬‬
‫إدراك الشخص له وليس من ناحية إنشائه‪.‬‬
‫أما اصطالحا فيمكن توضيح المفهومين كما يلي‪:‬‬
‫يشير مصطلح اإلبداع ‪ Innovation‬إلى التجديد‪ 2،‬وهو مصطلح يتعلق باستكشاف فكرة جيدة ومتميزة‪ 3،‬وتنفيذها بهدف‬
‫تطوير عمليات المؤسسة‪ ،‬ويمكن أن يتراوح أثر اإلبداع في المؤسسات من إحداث تحسينات طفيفة على األداء إلى إحداث‬
‫تطوير جوهري وهائل ويمكن أن تتضمن هذه التحسينات اإلنتاج والطرق الجديدة في التكنولوجيا والهياكل التنظيمية واألنظمة‬
‫اإلدارية والخطط والبرامج الجديدة المتعلقة باألفراد العاملين‪ 4.‬كما يمكن تعريف اإلبداع على أنه عملية مركبة من مراحل‬
‫‪5‬‬
‫متالزمة تتمثل في االهتمام‪ ،‬التركيز‪ ،‬االحتضان‪ ،‬البزوغ والتحقق؛‬
‫أما االبتكار فيعرف على أنه االستخدام األول أو المبكر إلحدى المؤسسات التي تنتمي لمجموعة المؤسسات ذات األهداف‬
‫المتشابهة‪ ،‬ويمكن أن يحدث هذا االبتكار في الجوانب التقنية‪ ،‬الجوانب اإلنتاجية‪ ،‬الجوانب اإلدارية أو الجوانب الشخصية‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫كما يشير إلى التوصل أو الوصول لكل ما هو جديد؛‬
‫ثانيا‪ -‬اإلبداع واالبتكار اإلداري‪:‬‬
‫يعرف اإلبداع اإلداري بأنه “اإلبداع المتضمن للبناء التنظيمي والقواعد واألدوات واإلجراءات وإعادة تصميم العمل‪،‬‬
‫والسياسات واالستراتيجيات الجديدة باإلضافة إلى نظم رقابة جديدة‪ ،‬إلى جانب النشاطات اإلبداعية التي تهدف إلى تحسين‬
‫‪7‬‬
‫العالقات بين األفراد والتفاعل فيما بينهم لتحقيق األهداف المرجوة”‪.‬‬
‫أما االبتكار في المجال اإلداري فيعرف بكونه “مجال من مجاالت االبتكار يهتم بالعالقات التفاعلية إلنجاز المهام‬
‫‪8‬‬
‫وأهداف العمل وتلك القواعد واإلجراءات التي تعمل باالتصال والتبادل بين العاملين والبيئة المحيطة بالمؤسسة”‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نورة السليمان‪ ،‬اإلبداع واالبتكار ومفهوم كل منهما‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪www.google.dz/doc :‬‬
‫‪2‬‬
‫كنجو عبود كنجو‪ ،‬اإلبداع المصرفي في ظل االقتصاد المعرفي‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪www.kantakji.com :‬‬
‫‪3‬‬
‫بن يعقوب الطاهر‪ ،‬هباش فارس‪ ،‬دور االبتكار التسويقي في ابتكار ميزة تنافسية لمنتوجات المصارف اإلسالمية‪ ،‬ورقة مقدمة للمؤتمر الدولي حول‬
‫منتجات وتطبيقات االبتكار والهندسة المالية بين الصناعة المالية التقليدية والصناعة المالية اإلسالمية‪ ،‬المنعقد من طرف جامعة فرحات عباس سطيف‪،‬‬
‫يومي ‪ 06_05‬ماي ‪ ،2014‬ص‪.04:‬‬
‫‪4‬‬
‫سفيان نقماري‪ ،‬اإلبداع واالبتكار في النظام المصرفي ودوره في تحسين الميزة التنافسية للبنوك‪ ،‬ورقة مقدمة للملتقى الدولي األول حول اقتصاديات‬
‫المعرفة واإلبداع‪ ،‬المنعقد من طرف جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬يومي ‪ 18_17‬أفريل ‪ ،2013‬ص‪.04:‬‬
‫بوهزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ ،‬القيادة اإلدارية وعالقتها باإلبداع اإلداري‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪ ،www.iefpedia.com:‬ص‪.07:‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪6‬‬
‫بن يعقوب الطاهر‪ ،‬هباش فارس‪ ،‬دور االبتكار التسويقي في ابتكار ميزة تنافسية لمنتوجات المصارف اإلسالمية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05:‬‬
‫شبلي إسماعيل السويطي‪ ،‬واقع اإلبداع اإلداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على‬ ‫‪7‬‬

‫الموقع‪ ،www.raheems.info:‬ص‪.06:‬‬
‫‪8‬‬
‫بوبعة عبد الوهاب‪ ،‬دور اإلبداع واالبتكار في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (دراسة حالة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبليس)‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2012 ،‬ص‪.38:‬‬
‫‪70‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫كما يعرف بأنه التجديد في كل ما يتعلق بتجاوز الطريقة الواحدة إلى الطرق المتعددة‪ ،‬التي تعني أن الفاعلية اإلدارية‬
‫‪1‬‬
‫لها أكثر من طريقة واحدة لتحقيق األهداف اإلدارية بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ومما سبق يمكن القول بأن اإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري يشيران إلى التجديد واالستخدام المبكر في ما يتعلق‬
‫بالبناء التنظيمي للمؤسسة واالستراتيجيات والسياسات الهادفة إلى تحسين اإلجراءات والقواعد التي تمكن من االتصال بين‬
‫العاملين والبيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬لضمان تحقيق األهداف بفعالية‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أهمية اإلبداع اإلداري بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫إن لإلبداع أهمية كبيرة في المؤسسة خاصة فيما يتعلق بحل المشكالت وعمليات اتخاذ القرار بكل أنواعها‪،‬‬
‫وتزداد هذه األهمية في ظل البيئة المتغيرة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬وتسارع األحداث المؤثرة على نشاطها‪ 2،‬والتطورات‬
‫الحاصلة في مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصال والتي تحتم على المؤسسات ابتكار طرق ومنتجات إبداعية‬
‫‪3‬‬
‫لمواجهة المنافسة المتزايدة‪.‬‬
‫أما اإلبداع اإلداري فيستمد أهميته من فائدته في تحسين العمل بشكل عام في المؤسسة‪ ،‬من خالل تحسين‬
‫عمليات التنسيق بين األفراد والمؤسسات اإلدارية‪ ،‬وزيادة كفاءة العمليات الرقابية‪ ،‬كما أنه يساعد على تحسين‬
‫تكيف المؤسسة مع بيئتها المحيطة وإيجاد حلول مبتكرة للمشاكل الطارئة‪ .‬إضافة إلى أنه يؤدي إليجاد أفكار‬
‫‪4‬‬
‫ولوائح واكتشافات خالقة تساعد على استحداث منتجات وخدمات جديدة وتنعكس على النشاط الكلي للمؤسسة‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية وإمكانية تطبيق نموذج اإلدارة الشاملة‬
‫أوال‪ -‬وصف الدراسة‪:‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من مجموعة من العاملين اإلداريين في مجموعة من المؤسسات العمومية الجزائرية‪،‬‬
‫وقد تم االعتماد على طريقة المعاينة غير االحتمالية حيث تم إرسال ما يقارب ‪ 40‬استبانه ومتابعة النتائج‪،‬‬
‫وتم استرجاع ‪ 32‬استبانه أي ما نسبته ‪ ٪80‬من مجموع ما تم إرساله كانت صالحة للدراسة‪.‬‬
‫ولغرض إجراء الدراسة تم االعتماد على استبانه مكونة من جزئين‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬تقييم اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية؛‬
‫الجزء الثاني‪ :‬معوقات اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية؛‬
‫الجزء الثالث‪ :‬دور مبادئ إدارة الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫وقد تم إخضاع اإلستبانة الختبار ألفا للصدق والثبات فبلغ مجموع ألفا ‪ 0,88‬وهي نسبة مقبولة‪ ،‬مما يدل‬
‫على ثبات اإلستبانة وصالحيتها للهدف الذي وضعت له‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوبعة عبد الوهاب‪ ،‬دور اإلبداع واالبتكار في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (دراسة حالة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبليس)‪ ،‬نفس‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪2‬‬
‫كنجو عبود كنجو‪ ،‬اإلبداع المصرفي في ظل االقتصاد المعرفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.06:‬‬
‫بوهزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ ،‬القيادة اإلدارية وعالقتها باإلبداع اإلداري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.08_07:‬‬ ‫‪3‬‬

‫شبلي إسماعيل السويطي‪ ،‬واقع اإلبداع اإلداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.07_06:‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪71‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫كما تم تحليل نتائج الدراسة عن طريق الحاسوب وذلك باستخدام البرنامج اإلحصائي‪ ، SPSS.20‬حيث‬
‫تم حساب المتوسطات واالنحراف المعياري وتحليل النتائج‪.‬‬
‫كما تم إخضاع اإلستبانة لمقياس ليكرت الخماسي في المحور األول‪ ،‬حيث تمثل األعداد من ‪ 1‬إلى ‪5‬‬
‫الدرجات موافق تماما‪ ،‬موافق‪ ،‬محايد‪ ،‬غير موافق‪ ،‬غير موافق تماما‪ ،‬أما الجزءان الثاني والثالث فتم االعتماد فيهما‬
‫على المقياس الثالثي حيث تمثل األعداد من ‪ 1‬إلى‪ 3‬الدرجات موافق‪ ،‬محايد‪ ،‬غير موافق‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬
‫‪ -01‬خصائص العينة المستجوبة‪:‬‬
‫من خالل االستجواب كانت خصائص العينة المستجوبة من ناحية الخبرة والتأهيل العلمي كما يلي‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص الفرعية‬ ‫الخاصية‬
‫‪81.3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫من سنة إلى ‪ 05‬سنوات‬ ‫الخبرة‬

‫‪18.8‬‬ ‫‪06‬‬ ‫من‪ 05‬إلى ‪ 10‬سنوات‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أكثر من‪ 10‬سنوات‬
‫‪28.1‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ليسانس‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪43.8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ماستر‪ /‬ماجستير‬
‫‪28.1‬‬ ‫‪09‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫آخر‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫‪ -02‬تقييم اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية‬

‫تم في هذا الجزء استجواب العينة المدروسة حول مجموعة من الخصائص التي تعتبر من متطلبات اإلبداع‬
‫واالبتكار في المجال اإلداري‪ ،‬وقد تم الحصول على النتائج التالية‪:‬‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط‬ ‫الخاصية‬
‫محايد‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪ )1‬يتم تدريب العاملين على أساليب التفكير اإلبداعي‬

‫غير موافق‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪ )2‬يتم دعم مشاركة العاملين بالمؤسسة في اتخاذ الق اررات‬

‫موافق‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫‪ )3‬يتم منح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة للمبدعين في المؤسسة‬

‫محايد‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪ )4‬يتم تشجيع تقديم األفكار الجديدة في المؤسسة والعمل بها‬
‫موافق‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪ )5‬يتم اتخاذ الق اررات في المؤسسة بشكل علمي وبناء على دراسات سابقة‬
‫موافق‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪ )6‬يتميز أسلوب العمل في المؤسسة عن المؤسسات المشابهة‬
‫محايد‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫‪72‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫من خالل العينة المستجوبة حصلنا على متوسط حسابي للمحور األول قدره ‪ 2.82‬بانحراف معياري قدره‬
‫‪ ، 0.83‬وهو ما يوافق درجة الحياد في إجابات العينة‪ ،‬وهو ما يشير لغياب إطار واضح لتشجيع االبتكار في‬
‫المجال اإلداري في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬وهو ما يؤكده انقسام أفراد العينة في ما يخص توفير مؤسساتهم لمتطلبات‬
‫التدريب والتشجيع على تقديم األفكار الجديدة‪ .‬ورغم موافقة العينة على تميز مؤسساتهم عن المؤسسات المشابهة‬
‫من ناحية أسلوب العمل واتخاذ الق اررات بشكل علمي وتقديم الحوافز للمبدعين في المؤسسة‪ ،‬إال أنه تم الحصول‬
‫على درجة عدم الموافقة فما يخص إشراك العاملين في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وهو ما يجعلنا نفترض أن الق اررات تتخذ‬
‫بشكل مركزي‪ ،‬وهو ما يعد عنص ار يحد من عملية اإلبداع واالبتكار في المؤسسة‪ ،‬وهو ما سيتم التأكد منه في‬
‫الجزء الثاني للدراسة‪.‬‬
‫‪ -03‬الجزء الثاني‪ :‬معوقات اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية‬
‫من خالل هذا الجزء نحاول معرفة مدى توفر معوقات اإلبداع واالبتكار في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬ومن خالل‬
‫إجابات العينة المدروسة تم الحصول على النتائج التالية‪:‬‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬
‫المعياري‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪ )1‬تتميز المؤسسة بالمركزية في اتخاذ الق اررات‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ )2‬يتميز اتخاذ الق اررات بالروتينية والتطبيق الحرفي للوائح‬

‫موافق تماما‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪ )3‬تثمين األفكار الجديدة واحترام آراء اآلخرين ليس جزءا من ثقافة ‪1.25‬‬
‫المؤسسة‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫جميع العبارات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫تم الحصول من خالل إجابات العينة على متوسط حسابي قدره ‪ 1.13‬بانحراف معياري قدره ‪ ،0.2‬وهو‬
‫ما يقابل الدرجة موافق تماما‪ ،‬وهو ما يشير إلى توفر العوامل المعيقة لإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري في‬
‫المؤسسات الجزائرية‪ ،‬حيث يتم اتخاذ الق اررات بشكل مركزي وهو ما يشير لعدم السماح للعمال بمناقشة أوضاع‬
‫العمل والمشاركة في التخطيط واتخاذ الق اررات‪ ،‬وهو ما يقلل من استقاللية التفكير لدى العاملين‪ ،‬وقتل دافعيتهم‬
‫الشخصية لالبتكار والتجديد‪.‬‬
‫كما يتضح من خالل الجدول اتفاق أفراد العينة حول اتسام عملية اتخاذ الق اررات بالروتينية والتطبيق‬
‫الحرفي للوائح‪ ،‬مما يعزز النمطية في التفكير ويقلل من ثقة العاملين في أنفسهم‪ ،‬نظ ار إللزام العاملين بالتقيد‬
‫باإلجراءات واألنظمة المعمول بها‪ ،‬وقد يرجع هذا إلى تفضيل االستقرار في أداء األعمال ومقاومة المؤسسة ألي‬
‫تغيير واعتباره مضيعة للوقت وتهديدا الستقرار المؤسسة‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫من جهة أخرى وافقت العينة المستجوبة على أن تثمين األفكار الجديدة واحترام آراء اآلخرين ليس جزءا‬
‫من ثقافة المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن بيئة نشاط المؤسسات الجزائرية ال تدعم حرية التفكير والتعبير‪ ،‬وبالتالي فهي ال‬
‫تشجع على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -04‬الجزء الثالث‪ :‬دور مبادئ إدارة الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية‬
‫نتطرق في هذا الجزء إلى استجواب عينة الدراسة حول مساهمة مبادئ الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع‬
‫واالبتكار اإلداري في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬وقد كانت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارة‬
‫المعياري‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪ )1‬التركيز على فهم حاجات الزبون والسعي لتجاوزها يؤدي إلى ابتكار ‪1.28‬‬
‫منتجات وطرق إدارية جديدة‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪ )2‬السماح لألفراد بالمشاركة في اتخاذ الق اررات يسمح للعاملين باإلبداع ‪1.25‬‬
‫في أداء مهامهم‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪ )3‬اعتبار التحسين المستمر هدفا للمؤسسة يؤدي لتجاوز الطرق ‪1.18‬‬
‫واألساليب الروتينية‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪ )4‬بناء الق اررات في المؤسسة على أساس تحليل البيانات يسمح بربط ‪1.15‬‬
‫المعلومات بشكل جديد واستخالص قيمة جديدة‬
‫موافق تماما‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫جميع العبارات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬
‫تم الحصول على متوسط حسابي قدره ‪ 1.21‬بانحراف معياري قدره ‪ 0.44‬وهو ما يقابل الدرجة موافق تماما‪ ،‬وهو‬
‫ما يوضح موافقة العينة على الدور اإليجابي لمبادئ الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬من خالل الموافقة على كافة فقرات الجزء‪ ،‬وهو ما يمكن إرجاعه إلى أن‪:‬‬
‫التركيز على فهم حاجات الزبون والسعي لتجاوزها يؤدي إلى ابتكار منتجات وطرق إدارية جديدة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫مساهمة هذا التركيز في دفع المؤسسة للتحسين المستمر ألساليب العمل وتوجيه موارد المؤسسة نحو خدمة أهداف المؤسسة؛‬
‫السماح لألفراد بالمشاركة في اتخاذ الق اررات يسمح للعاملين باإلبداع في أداء مهامهم‪ ،‬نظ ار ألن هذه المشاركة‬
‫تؤدي لزيادة الدافعية الشخصية لدى العاملين للتجديد والتميز‪ ،‬وزيادة والء العاملين لمؤسستهم؛‬
‫اعتبار التحسين المستمر هدفا للمؤسسة يؤدي لتجاوز الطرق واألساليب الروتينية‪ ،‬بما في ذلك األساليب اإلدارية؛‬
‫بناء الق اررات في المؤسسة على أساس تحليل البيانات يسمح بربط المعلومات بشكل جديد واستخالص قيمة جديدة‬
‫من خالل اكتشاف وتفعيل العالقات بين الموارد االقتصادية والبشرية للمؤسسة‪ ،‬بما يؤدي للتسيير األمثل لموارد المؤسسة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫هدفت هذه الورقة إلى التعرف على مدى مساهمة مبادئ إدارة الجودة الشاملة في تجسيد اإلبداع واالبتكار اإلداري‬
‫في المؤسسات الجزائرية‪ .‬ومن خالل الدراسة نتوصل إلى‪:‬‬
‫‪ )1‬النتائج‪:‬‬
‫يعد اإلبداع واالبتكار مفهوما غير مجسد في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬نظ ار العتماد المؤسسات على النمطية في‬
‫التفكير وأداء األعمال‪ ،‬وتفضيل االستقرار على المخاطرة والتجديد؛‬
‫إن بيئة نشاط المؤسسات الجزائرية تتضمن العديد من القيود التي تحد من اإلبداع واالبتكار في المجال اإلداري‪،‬‬
‫وأهمها التقيد باللوائح والمركزية في اتخاذ الق اررات‪ ،‬واعتبار المسير للمبدعين منافسين له على منصبه؛‬
‫تعد إستراتيجية الجودة الشاملة أسلوبا مالئما لتحسين اإلبداع اإلداري في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬من خالل دعمها‬
‫الشراكة بين أفراد المؤسسة في اتخاذ الق اررات وتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬مما يعزز والء العاملين للمؤسسة ويكن من االستفادة‬
‫من خبراتهم في وظائفهم األصلية لحل المشاكل بكفاءة وابتكار أساليب إدارية مالئمة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬التوصيات‪:‬‬
‫من خالل الدراسة نوصي بتهيئة الظروف المالئمة لتحسين اإلبداع واالبتكار اإلداري في المؤسسات‬
‫الجزائرية من خالل‪:‬‬
‫تعزيز انتماء العاملين لمؤسساتهم ووالئهم التنظيمي من خالل إشراكهم في عملية التخطيط‪ ،‬والتشاور حول اتخاذ‬
‫الق اررات الهامة‪ ،‬وتحسين أساليب العمل في المؤسسة؛‬
‫اتباع األسلوب العلمي في اتخاذ الق اررات واالبتعاد عن التحيز واتخاذ الق اررات بناء على أسس شخصية؛‬
‫االهتمام بالعنصر اإلنساني في المؤسسة وزيادة الحوافز المادية والمعنوية لتشجيع العاملين على التجديد وتقديم‬
‫األحسن‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪ -1‬محمد سمير أحمد‪ ،‬الجودة الشاملة وتحقيق الرقابة في البنوك التجارية‪( ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،)2009‬ص‪.59:‬‬
‫‪ -2‬خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة وخدمة العمالء‪( ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،)2007 ،‬ص ص‪.16_15:‬‬
‫‪ -3‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪( ،‬دار اليازوردي‪ ،‬عمان‪ ،)2005 ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪ -4‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وخدمة العمالء‪( ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪.)2006 ،‬‬
‫‪ -5‬رعد حسن الصرن‪ ،‬عولمة جودة الخدمة المصرفية‪( ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪.)2007 ،‬‬
‫‪ -6‬قاسم نايف علوان المحياوي‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪( ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪.)2006 ،‬‬
‫‪75‬‬
‫حميمش نرجس & ولد باحمو سمير & عوماري عائشة‬

‫‪ -7‬حمداوي وسيلة‪ ،‬الجودة ميزة تنافسية في البنوك التجارية‪( ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.)2009‬‬
‫‪ -8‬نورة السليمان‪ ،‬اإلبداع واالبتكار ومفهوم كل منهما‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪:‬‬
‫‪www.google.dz/doc‬‬
‫‪ -9‬كنجو عبود كنجو‪ ،‬اإلبداع المصرفي في ظل االقتصاد المعرفي‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪:‬‬
‫‪www.kantakji.com‬‬
‫بن يعقوب الطاهر‪ ،‬هباش فارس‪ ،‬دور االبتكار التسويقي في ابتكار ميزة تنافسية لمنتوجات‬ ‫‪-10‬‬
‫المصارف اإلسالمية‪ ،‬ورقة مقدمة للمؤتمر الدولي حول منتجات وتطبيقات االبتكار والهندسة المالية بين‬
‫الصناعة المالية التقليدية والصناعة المالية اإلسالمية‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬يومي ‪06_05‬‬
‫ماي ‪.2014‬‬
‫سفيان نقماري‪ ،‬اإلبداع واالبتكار في النظام المصرفي ودوره في تحسين الميزة التنافسية‬ ‫‪-11‬‬
‫للبنوك‪ ،‬ورقة مقدمة للملتقى الدولي األول حول اقتصاديات المعرفة واإلبداع‪ ،‬المنعقد من طرف جامعة‬
‫سعد دحلب البليدة‪ ،‬يومي ‪ 18_17‬أفريل ‪.2013‬‬
‫بوهزة محمد‪ ،‬مرزوقي رفيق‪ ،‬القيادة اإلدارية وعالقتها باإلبداع اإلداري‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر‬ ‫‪-12‬‬
‫على الموقع‪.www.iefpedia.com:‬‬
‫شبلي إسماعيل السويطي‪ ،‬واقع اإلبداع اإلداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة‬ ‫‪-13‬‬
‫الغربية‪[ ،‬على الخط]‪ ،‬متوفر على الموقع‪.www.raheems.info:‬‬
‫بوبعة عبد الوهاب‪ ،‬دور اإلبداع واالبتكار في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬ ‫‪-14‬‬
‫(دراسة حالة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‪-‬موبليس)‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2012 ،‬‬

‫‪76‬‬