HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------------------

DỊCH BÀI
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ QUY TRÌNH – LEAN VÀ SIX

SIGMA TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Nhóm thực hiện : Nhóm 8

Nhóm trưởng : Bùi Phạm Mai Anh

Lớp : K66LOGISA

Giảng viên : TS. Đồng Đạo Dũng

Hà Nội - 2024
 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

Họ và tên MSV Lớp Công việc

Nhóm trưởng, dịch

Bùi Phạm Mai Anh 6650109 K66LOGISA
trang ii – 16
Làm word, dịch trang
Nguyễn Hương Giang 6665887 K66LOGISA
17 – 40

Hoàng Thanh Hằng 6651372 K66LOGISA Dịch trang 41 – 61

Đàm Thị Thanh Hằng 6662530 K66LOGISA Dịch trang 62 – 84

Phạm Hồng Hải 6660095 K66LOGISA Dịch trang 85 – 100

Phan Thị Khánh Linh 6665298 K66LOGISA Dịch trang 101 – 122

Nguyễn Thị Thu Hà 6660856 K66LOGISA Dịch trang 123 – hết

i
Mitigating risk is definitely a good thing, but it’s always going to cost more than just
having one plant. Having two plants costs more. Having to dual-source costs more.
People have, I wouldn’t say ‘forgotten,’ but shifted the focus more towards cost than
risk mitigation. There’s a lot more that can be done, but it’s a balance.
-Genki Uemura, product director at Sharp Electronics
Giảm thiểu rủi ro chắc chắn là một điều tốt, nhưng nó luôn tốn kém hơn việc chỉ có
một nhà máy. Có hai nhà máy chi phí nhiều hơn. Việc sử dụng nguồn kép sẽ tốn nhiều
chi phí hơn. Tôi sẽ không nói là mọi người 'bị lãng quên' mà chuyển trọng tâm sang
chi phí hơn là giảm thiểu rủi ro. Còn rất nhiều việc có thể làm nhưng đó là sự cân
bằng.
-Genki Uemura, Giám đốc sản phẩm tại Sharp Electronics
Get out your phone and video the process you want to improve. Then all you have to
do is review it with the person doing that job. This allows them the opportunity to
observe the process and not be thinking about doing it. Their creative genius will kick
in!
-Brad Cairns, senior principal at The Center for Lean Learning
Hãy lấy điện thoại ra và quay video quá trình bạn muốn cải thiện. Sau đó, tất cả
những gì bạn phải làm là xem xét nó với người thực hiện công việc đó. Điều này cho
phép họ có cơ hội quan sát quá trình và không phải suy nghĩ về việc thực hiện nó.
Thiên tài sáng tạo của họ sẽ phát huy tác dụng!
-Brad Cairns, Hiệu trưởng cấp cao tại Trung tâm Học tập Lean
Six Sigma has been around for more than 30 years in the United States already. I think
Six
Sigma and now lean Six Sigma will continue on and evolve for many years to come.
The
results of the past 40 years have shown the effectiveness of disciplined, customer-
focused, project definition, project selection and prioritization, followed by data-
based, structured problem solving, with attention to ongoing process management.
-Tedd Snyder, lean Six Sigma Master Black Belt at Snyder Consulting
Six Sigma đã có mặt ở Mỹ được hơn 30 năm. Tôi nghĩ Six Sigma và bây giờ là Six
Sigma tinh gọn sẽ tiếp tục phát triển trong nhiều năm tới. Kết quả của 40 năm qua đã
cho thấy tính hiệu quả của việc xác định dự án, lựa chọn và ưu tiên dự án một cách có
kỷ luật, tập trung vào khách hàng, tiếp theo là giải quyết vấn đề có cấu trúc, dựa trên
dữ liệu, chú ý đến quản lý quy trình đang diễn ra.
-Tedd Snyder, Lean Six Sigma Master Black Belt tại Snyder Consulting
ii
iii
 Learning Objectives – Mục Tiêu Học Tập

After completing this chapter, you should be able to

1. Discuss and compare the major elements of lean and Six Sigma.
2. Describe why lean and Six Sigma are integral parts of SCM.
3. Discuss the Toyota Production System and its association with lean production.
4. Discuss the linkage between lean programs and environmental protection.
5. Describe the historical developments of lean and Six Sigma.
6. Describe and use the various tools of Six Sigma.
7. Understand the importance of statistical process control for improving quality.
Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể:
1. Thảo luận và so sánh các yếu tố chính của Lean và Six Sigma.
2. Mô tả lý do tại sao Lean và Six Sigma là những phần không thể thiếu của SCM.
3. Thảo luận về Hệ thống sản xuất Toyota và mối liên hệ của nó với sản xuất tinh
gọn.
4. Thảo luận về mối liên hệ giữa các chương trình tinh gọn và bảo vệ môi trường.
5. Mô tả sự phát triển lịch sử của Lean và Six Sigma.
6. Mô tả và sử dụng các công cụ khác nhau của Six Sigma.
7. Hiểu tầm quan trọng của việc kiểm soát quy trình thống kê để cải thiện chất
lượng.

iv
 MỤC LỤC

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM................................................................................I

LEARNING OBJECTIVES – MỤC TIÊU HỌC TẬP....................................................III
MỤC LỤC........................................................................................................................IV
1. Introduction – Giới thiệu.............................................................................................1

2. Lean Production and the Toyota Production System – Sản xuất tinh gọn và Hệ
thống sản xuất Toyota.........................................................................................................4

3. Lean Thinking and Supply Chain Management – Tư duy tinh gọn và Quản lý
chuỗi cung ứng...................................................................................................................11

4. The Elements of Lean – Các yếu tố của Lean..........................................................13

4.1. Waste Elimination – Loại bỏ lãng phí.................................................................15

4.2. Lean Supply Chain Relationships – Mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn.....20

4.3. Lean Layouts – Bố cục Lean...............................................................................24

4.4. Inventory and Setup Time Reduction – Giảm mức tồn kho và thời gian thiết lập
28

4.5. Small Batch Production Scheduling – Lập kế hoạch sản xuất lô hàng nhỏ......32

4.6. Continuous Improvement – Cải tiến liên tục.......................................................38

4.7. Workforce Commitment – Trao quyền cho lực lượng lao động.........................40

5. Lean Systems and the Environment – Hệ thống Lean và Môi trường...................41

6. The Origins of Six Sigma Quality – Nguồn gốc của chất lượng Six Sigma............43

7. Comparing Six Sigma and Lean – So sánh Six Sigma và Lean..............................50

8. Six Sigma and Supply Chain Management – Six Sigma và Quản lý chuỗi cung
ứng 53

9. The Elements of Six Sigma – Các yếu tố của Six Sigma..........................................55

9.1. Deming’s Contributions – Đóng góp của Deming..............................................56

9.2. Crosby’s Contributions – Đóng góp của Crosby.................................................59

v
 9.3. Juran’s Contributions – Đóng góp của Juran....................................................60

9.4. Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige........................................62

9.5. The ISO 9000 and 14000 Families of Management Standards – Nhóm tiêu
chuẩn quản lý ISO 9000 và 14000..................................................................................72

9.6. The DMAIC Improvement Cycle – Chu trình cải tiến DMAIC..........................75

9.7. Six Sigma Training Levels – Cấp độ đào tạo Six Sigma.....................................78

10. The Statistical Tools of Six Sigma – Công cụ thống kê của Six Sigma...............80

10.1. Flow Diagrams – Lưu đồ.................................................................................80

10.2. Check Sheets – Phiếu kiểm tra chất lượng......................................................81

10.3. Pareto Charts – Biểu đồ Pareto........................................................................83

10.4. Cause-and-Effect Diagrams – Sơ đồ nhân quả...............................................84

10.5. Statistical Process Control – Kiểm soát quy trình thống kê.............................88

SUMMARY – TÓM TẮT..............................................................................................104

KEY TERM – THUẬT NGỮ QUAN TRỌNG..............................................................105
DISCUSSION QUESTIONS – CÂU HỎI THẢO LUẬN..............................................107
ESSAY/PROJECT QUESTIONS – CÂU HỎI TIỂU LUẬN/DỰ ÁN...........................111
PROBLEMS – CÁC VẤN ĐỀ.......................................................................................112
CASES – CÁC TRƯỜNG HỢP.....................................................................................119
ADDITIONAL RESOURCES.......................................................................................131
ENDNOTE.....................................................................................................................132

vi
 Keiretsu Brings Autonomous Vehicles to Life – Keiretsu đưa
Hồ sơ SCM
phương tiện tự lái vào cuộc sống
With the help of Keiretsu relationships, Japan-based Denso Corp. is emerging
as a global force in autonomous vehicles. Denso has invested more than $3 billion
through 2020, while beefing up its advanced engineering staff to become a lynchpin
in a number of new joint ventures. It is bringing together Toyota with its supplier
network, and other Japanese automakers to tackle autonomous driving,
electrification, and connectivity.
Với sự giúp đỡ của các mối quan hệ Keiretsu, Tập đoàn Denso có trụ sở tại
Nhật Bản đang nổi lên như một thế lực toàn cầu về xe tự hành. Denso đã đầu tư hơn
3 tỷ USD cho đến năm 2020, đồng thời tăng cường đội ngũ kỹ sư tiên tiến của mình
để trở thành trụ cột trong một số liên doanh mới.Họ đang tập hợp Toyota với mạng
lưới nhà cung cấp của mình và các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác để giải quyết
vấn đề lái xe tự động, điện khí hóa và kết nối.
Denso is Toyota’s top supplier and is also 24 percent owned by Toyota. By
leveraging Toyota’s keiretsu system to recruit new startups, Denso hopes it can
quickly emerge at the head of the pack in autonomous driving and other futuristic
automotive fields. “The keiretsu suppliers, if they successfully join forces, can be a
mighty weapon,” said Tatsuo Yoshida, senior auto analyst at Sawakami Asset
Management.
Denso là nhà cung cấp hàng đầu của Toyota và cũng được Toyota sở hữu 24%.
Bằng cách tận dụng hệ thống keiretsu của Toyota để tuyển dụng các công ty khởi
nghiệp mới, Denso hy vọng nó có thể nhanh chóng dẫn đầu trong lĩnh vực lái xe tự
động và các lĩnh vực ô tô tương lai khác. Tatsuo Yoshida, nhà phân tích ô tô cấp cao
tại Sawakami Asset Management, cho biết: “Các nhà cung cấp keiretsu, nếu hợp lực
thành công, có thể là một vũ khí lợi hại”.
In one example, Denso is joining Toyota’s transmission maker Aisin Seiki to
develop electrified driving modules. In another, Denso and Aisin Seiki are
partnering with brake manufacturer Advics and steering supplier JTEKT, two other
Toyota suppliers, to develop the software that acts as the brains for automated
driving. “We are now in a life-or-death situation,” said Denso President Koji Arima
after announcing the ventures.“ We will bring together our strengths and take a new
step. Even though we have high levels of technology, whether you can create a
system is what matters.”
Trong một ví dụ, Denso đang hợp tác với nhà sản xuất hộp số Aisin Seiki của
Toyota để phát triển các mô-đun lái xe điện khí hóa. Mặt khác, Denso và Aisin Seiki

vii
đang hợp tác với nhà sản xuất phanh Advics và nhà cung cấp hệ thống lái JTEKT,
hai nhà cung cấp khác của Toyota, để phát triển phần mềm hoạt động như bộ não
cho việc lái xe tự động. Chủ tịch Denso Koji Arima cho biết sau khi công bố liên
doanh: "Chúng tôi hiện đang ở trong tình thế sinh tử". Chúng tôi sẽ tập hợp sức
mạnh của mình và thực hiện một bước đi mới. Mặc dù chúng tôi có trình độ công
nghệ cao nhưng liệu bạn có thể tạo ra hay không? một hệ thống là điều quan trọng."
Denso is also a partner in EV Common Architecture Spirit Co., an alliance
with Toyota, Mazda, Subaru, Suzuki, Daihatsu, and Hino, to develop the
architecture and components of electric cars. Denso has also been busy investing in
startups that might prove useful. For example, Denso invested in U.S.-based
Metawave, which develops radar for detecting vehicles and pedestrians, and it
bought in to U.S.-based Dellfer, which produces cybersecurity for autonomous cars.
This approach highlights the resilience of the keiretsu system
Denso cũng là đối tác của EV Common Architecture Spirit Co., một liên minh
với Toyota, Mazda, Subaru, Suzuki, Daihatsu và Hino, để phát triển kiến trúc và linh
kiện của ô tô điện. Denso cũng đang bận rộn đầu tư vào các công ty khởi nghiệp có
thể tỏ ra hữu ích. Ví dụ, Denso đã đầu tư vào Metawave có trụ sở tại Hoa Kỳ, công
ty phát triển radar để phát hiện phương tiện và người đi bộ, đồng thời mua lại
Dellfer có trụ sở tại Hoa Kỳ, công ty sản xuất an ninh mạng cho ô tô tự lái. Cách tiếp
cận này nêu bật khả năng phục hồi của hệ thống keiretsu

viii
1. Introduction – Giới thiệu
As discussed in earlier chapters, supply chain management goals are
concerned with achieving process integration, low cost, and high levels of
quality and responsiveness throughout the supply chain. Customer expectations
make it necessary for firms to adopt strategic initiatives emphasizing speed,
innovation, cooperation, quality, and efficiency. Lean thinking and Six Sigma
quality, two important operating philosophies that are central to the success of
supply chain management, seek to achieve these strategic initiatives, while at
the same time resolve the trade-offs that can exist when simultaneously
pursuing the goals of high quality, fast response, and low cost.
Như đã thảo luận trong các chương trước, mục tiêu quản lý chuỗi cung
ứng liên quan đến việc đạt được sự tích hợp quy trình, chi phí thấp, chất lượng
cao và khả năng đáp ứng trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Kỳ vọng của khách
hàng khiến các công ty cần phải áp dụng các sáng kiến chiến lược nhấn mạnh
vào tốc độ, sự đổi mới, hợp tác, chất lượng và hiệu quả. Tư duy tinh gọn và chất
lượng Six Sigma, hai triết lý vận hành quan trọng đóng vai trò trung tâm cho sự
thành công của quản lý chuỗi cung ứng, tìm cách đạt được những sáng kiến
chiến lược này, đồng thời giải quyết những đánh đổi có thể tồn tại khi đồng thời
theo đuổi các mục tiêu chất lượng cao. , phản ứng nhanh và chi phí thấp.
In the 1990s, supply chain management emerged as a strategy combining
several practices already in use - quick response (QR), efficient consumer
response (ECR), Just-in-Time (JIT), and Japanese keiretsu relationships. The
first two are concerned with speed and flexibility, while keiretsu involves
partnership arrangements. The QR program was developed by the U.S. textile
industry in the mid-1980s as an offshoot of JIT and was based on
merchandisers and suppliers working together to cope with the demand for
large numbers of SKU’s with short product life cycles and high seasonalities.
QR allowed garment manufacturers to respond more quickly to consumer needs
by sharing information, resulting in better customer service and less inventory
and waste.5 In the early 1990s, ECR was developed by a U.S. grocery industry
task force charged with making grocery supply chains more competitive. Point-
of-sale transactions at grocery stores were forwarded via computer to upstream
distributors and manufacturers, allowing the grocery stores to keep stocks
replenished while minimizing the need for safety stock inventories. As
described in the chapter-opening profile, Keiretsu networks are cooperative
memberships between Japanese manufacturing firms and their suppliers. In

1
some cases, the stronger suppliers are prevented from doing too well, while the
weaker suppliers are prevented from failing, due to a web of constraints that
keiretsu networks place on their member firms. Group members might even pay
an insurance premium for the safety net that insulates each of them.
Vào những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng nổi lên như một chiến lược
kết hợp một số thực tiễn đã được sử dụng - đáp ứng nhanh (QR), đáp ứng
người tiêu dùng hiệu quả (ECR), Just-in-Time (JIT) và các mối quan hệ
keiretsu của Nhật Bản. Hai yếu tố đầu tiên liên quan đến tốc độ và tính linh
hoạt, trong khi keiretsu liên quan đến các thỏa thuận hợp tác. Chương trình QR
được ngành dệt may Hoa Kỳ phát triển vào giữa những năm 1980 như một
nhánh của JIT và dựa trên việc các nhà bán hàng và nhà cung cấp làm việc cùng
nhau để đáp ứng nhu cầu về số lượng lớn SKU với vòng đời sản phẩm ngắn và
tính thời vụ cao. QR cho phép các nhà sản xuất hàng may mặc đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng nhanh hơn bằng cách chia sẻ thông tin, dẫn đến dịch vụ
khách hàng tốt hơn, ít hàng tồn kho và lãng phí hơn. Vào đầu những năm 1990,
ECR được phát triển bởi lực lượng đặc nhiệm ngành tạp hóa của Hoa Kỳ có
nhiệm vụ làm cho chuỗi cung ứng hàng tạp hóa trở nên cạnh tranh hơn . Các
giao dịch tại điểm bán hàng tại các cửa hàng tạp hóa được chuyển tiếp qua máy
tính đến các nhà phân phối và nhà sản xuất thượng nguồn, cho phép các cửa
hàng tạp hóa bổ sung hàng dự trữ trong khi giảm thiểu nhu cầu tồn kho an
toàn.6 Như đã mô tả trong phần mở đầu chương, mạng lưới Keiretsu có tính
hợp tác thành viên giữa các công ty sản xuất Nhật Bản và các nhà cung cấp của
họ. Trong một số trường hợp, các nhà cung cấp mạnh hơn không thể hoạt động
quá tốt, trong khi các nhà cung cấp yếu hơn không thể thất bại do mạng lưới các
ràng buộc mà mạng lưới keiretsu đặt ra cho các công ty thành viên của họ. Các
thành viên trong nhóm thậm chí có thể phải trả phí bảo hiểm cho mạng lưới an
toàn bảo vệ mỗi người trong số họ.
Supply chain management is thus closely associated with all of these
concepts. However, relying too exclusively on a few suppliers can land
companies in trouble during unexpected problems such as the recent pandemic
outbreak. A study by the Institute for Supply Management of U.S. auto industry
manufacturers found that nearly three-quarters of the respondents experienced
supply chain disruptions in the first months of the COVID – 19 outbreak in
China. It is estimated that the global automotive industry purchases
approximately $34 billion in components from China every year.8

2
 Do đó, quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với tất cả các khái niệm này. Tuy
nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào một số nhà cung cấp có thể khiến các công
ty gặp rắc rối khi gặp những vấn đề không mong muốn như đại dịch bùng phát
gần đây. Một nghiên cứu của Viện Quản lý cung ứng của các nhà sản xuất
ngành ô tô Hoa Kỳ cho thấy gần 3/4 số người được hỏi đã gặp phải tình trạng
gián đoạn chuỗi cung ứng trong những tháng đầu tiên bùng phát dịch Covid-19
tại Trung Quốc. Người ta ước tính rằng ngành công nghiệp ô tô toàn cầu mua
khoảng 34 tỷ USD linh kiện từ Trung Quốc mỗi năm.
While many argue that Henry Ford and his company invented JIT
practices (although not called JIT at the time), the term Just-In-Time was
originally associated with Toyota managers like Mr. Taiichi Ohno along with
his kanban system, encompassing continuous problem solving in order to
eliminate waste. Use of the term lean has today largely replaced use of the term
JIT, and is associated with the Toyota Production System. Lean thinking is
broader, although closely related to JIT, and describes a philosophy
incorporating tools that seek to economically optimize time, human resources,
assets, and productivity, while improving product and service quality. In the
early 1980s, these practices started making their way to the Western world, first
as JIT and then today, as lean production, lean manufacturing, or simply
lean. Lean thinking has evolved into a way of doing business for many
organizations.
Trong khi nhiều người cho rằng Henry Ford và công ty của ông đã phát
minh ra các phương pháp JIT (mặc dù lúc đó không được gọi là JIT), thì thuật
ngữ Just-In-Time ban đầu được gắn với các nhà quản lý của Toyota như ông
Taiichi Ohno cùng với hệ thống kanban của ông, bao gồm việc giải quyết vấn
đề liên tục để loại bỏ lãng phí. Việc sử dụng thuật ngữ tinh gọn ngày nay phần
lớn đã thay thế việc sử dụng thuật ngữ JIT và gắn liền với Hệ thống sản xuất
Toyota. Tư duy tinh gọn rộng hơn, mặc dù có liên quan chặt chẽ với JIT, và
mô tả một triết lý kết hợp các công cụ nhằm tìm cách tối ưu hóa thời gian,
nguồn nhân lực, tài sản và năng suất một cách kinh tế, đồng thời cải thiện chất
lượng sản phẩm và dịch vụ. Vào đầu những năm 1980, những thực tiễn này bắt
đầu du nhập vào thế giới phương Tây, đầu tiên là JIT và sau đó ngày nay là sản
xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn hay đơn giản là Lean. Tư duy tinh gọn đã
phát triển thành một cách kinh doanh cho nhiều tổ chức.
Quality assessment and improvement is a necessary element of lean
production. First, as the process of waste elimination begins to shrink

3
inventories (primarily safety stocks and lot sizes), problems with human
resource requirements, queuing, lead times, quality, and delivery timing are
typically uncovered both in the production process and with inbound and
outbound materials. Eventually, these problems are remedied, resulting in
higher levels of quality and customer service (consider that quality must
improve since safety stocks are reduced, and items are produced more quickly
since lot sizes are reduced). Second, as the drive to continuously reduce
throughput times and inventories continues, the need for a continuing emphasis
on improving quality throughout the productive system results in the need for
an overall quality improvement or Six Sigma program.
Đánh giá và cải tiến chất lượng là một yếu tố cần thiết của sản xuất tinh
gọn. Đầu tiên, khi quá trình loại bỏ lãng phí bắt đầu làm giảm lượng hàng tồn
kho (chủ yếu là lượng hàng tồn kho an toàn và quy mô lô), các vấn đề về yêu
cầu nguồn nhân lực, xếp hàng, thời gian giao hàng, chất lượng và thời gian giao
hàng thường được phát hiện cả trong quá trình sản xuất cũng như trong và
ngoài nước. nguyên vật liệu. Cuối cùng, những vấn đề này sẽ được khắc phục,
dẫn đến chất lượng và dịch vụ khách hàng ở mức cao hơn (hãy cân nhắc rằng
chất lượng phải được cải thiện vì lượng hàng tồn kho an toàn giảm và các mặt
hàng được sản xuất nhanh hơn do quy mô lô hàng giảm). Thứ hai, do nỗ lực
liên tục giảm thời gian thông qua và hàng tồn kho vẫn tiếp tục, nhu cầu tiếp tục
nhấn mạnh vào việc cải thiện chất lượng trong toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn
đến nhu cầu cải tiến chất lượng tổng thể hoặc chương trình Six Sigma.
Six Sigma stresses a commitment by the firm’s top management to help
the firm identify customer expectations and excel in meeting and exceeding
those expectations. Since global economic changes (such as the most recent
pandemic and global recession) along with changes in technology and
competition cause customer expectations to change, firms must then commit to
a program of continual reassessment and improvement; this, too, is an integral
part of Six Sigma. Thus, to achieve the primary objectives of low cost, high
quality, and fast response, supply chain management requires the use of lean
and Six Sigma throughout the supply chain. These topics are discussed in this
chapter.
Six Sigma nhấn mạnh cam kết của ban lãnh đạo cấp cao của công ty trong
việc giúp công ty xác định những mong đợi của khách hàng và vượt trội trong
việc đáp ứng và vượt qua những mong đợi đó. Vì những thay đổi kinh tế toàn
cầu (chẳng hạn như đại dịch gần đây nhất và suy thoái kinh tế toàn cầu) cùng

4
 với những thay đổi về công nghệ và cạnh tranh khiến kỳ vọng của khách hàng
thay đổi, nên các công ty phải cam kết thực hiện một chương trình đánh giá lại
và cải tiến liên tục; đây cũng là một phần không thể thiếu của Six Sigma. Vì
vậy, để đạt được các mục tiêu chính là chi phí thấp, chất lượng cao và phản ứng
nhanh, quản lý chuỗi cung ứng yêu cầu sử dụng Lean và Six Sigma trong toàn
bộ chuỗi cung ứng. Những chủ đề này sẽ được thảo luận trong chương này.
2. Lean Production and the Toyota Production System – Sản xuất tinh
gọn và Hệ thống sản xuất Toyota
The term lean production essentially refers to the Toyota Production
System in its entirety, which was created and refined by several of Toyota’s
key executives over a number of decades. In 2010, Toyota came under fire for a
number of recalls involving over 8 million vehicles worldwide for several
quality and safety problems. While these problems were indeed serious, they do
not diminish the value of lean production or the Toyota Production System. In
fact, in 2010, Toyota promised a return to their “customer first” principles.9 In
2020, Toyota once again earned the title of the most valuable automotive brand
in the world, according to Interbrand’s 2020 “Best Global Brands” annual
report. Interbrand estimated Toyota’s 2020 brand value at $51.5 billion.
“Leadership, engagement and relevance are three consistent themes we are
seeing as brands try to navigate the rapidly changing business landscape,” said
Interbrand Global CEO Charles Trevail. “They are the keys to unlock results in
the current crisis, building customer confidence and business resilience. By
setting out powerful ambitions and pursuing them with courage and conscience,
brands can help us lift our heads, make sense of chaos, and see beyond it,
championing a new decade of possibility.”10 Several of the important events in
the creation of the Toyota Production System are described next.
Thuật ngữ sản xuất tinh gọn về cơ bản đề cập đến toàn bộ Hệ thống sản
xuất Toyota, được tạo ra và hoàn thiện bởi một số giám đốc điều hành chủ chốt
của Toyota trong nhiều thập kỷ. Năm 2010, Toyota bị chỉ trích vì một số vụ thu
hồi liên quan đến hơn 8 triệu xe trên toàn thế giới vì một số vấn đề về chất
lượng và an toàn. Mặc dù những vấn đề này thực sự nghiêm trọng nhưng chúng
không làm giảm giá trị của sản xuất tinh gọn hoặc Hệ thống sản xuất Toyota.
Trên thực tế, vào năm 2010, Toyota đã hứa quay trở lại với nguyên tắc "khách
hàng là trên hết". Năm 2020, Toyota một lần nữa giành được danh hiệu thương
hiệu ô tô giá trị nhất thế giới, theo báo cáo thường niên "Thương hiệu toàn cầu
tốt nhất" năm 2020 của Interbrand. Interbrand ước tính giá trị thương hiệu năm
5
2020 của Toyota là 51,5 tỷ USD. Charles Trevail, Giám đốc điều hành toàn cầu
của Interbrand cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự gắn kết và mức độ phù hợp là
ba chủ đề nhất quán mà chúng tôi nhận thấy khi các thương hiệu cố gắng điều
hướng trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng”. "Chúng là chìa
khóa để mở ra kết quả trong cuộc khủng hoảng hiện tại, xây dựng niềm tin của
khách hàng và khả năng phục hồi của doanh nghiệp. Bằng cách đặt ra những
tham vọng mạnh mẽ và theo đuổi chúng với lòng dũng cảm và lương tâm, các
thương hiệu có thể giúp chúng ta ngẩng cao đầu, hiểu được sự hỗn loạn và nhìn
xa hơn nó , hướng tới một thập kỷ mới đầy tiềm năng.” Một số sự kiện quan
trọng trong quá trình hình thành Hệ thống Sản xuất Toyota sẽ được mô tả tiếp
theo.
Mr. Sakichi Toyoda invented the power loom in 1902 and in 1926
founded the Toyoda Automatic Loom Works. In 1937, they sold their loom
patents to finance an automobile manufacturing plant to compete with Ford and
General Motors, both of which accounted for over 90 percent of the vehicles
sold in Japan at the time. Sakichi’s son Kiichiro Toyoda was named managing
director of the new facility.
Ông Sakichi Toyoda đã phát minh ra máy dệt điện vào năm 1902 và năm
1926 thành lập Xưởng dệt tự động Toyoda. Năm 1937, họ bán bằng sáng chế về
máy dệt để tài trợ cho một nhà máy sản xuất ô tô nhằm cạnh tranh với Ford và
General Motors, cả hai đều chiếm hơn 90% số xe bán ra ở Nhật Bản vào thời
điểm đó. Con trai của Sakichi là Kiichiro Toyoda được bổ nhiệm làm giám đốc
điều hành cơ sở mới.
Kiichiro spent a year in Detroit studying Ford’s manufacturing system and
others, and then returned to Japan, where he adapted what he learned to the
production of small quantities of automobiles, using smaller, more frequently
delivered batches of materials. This later was referred to as the Just-In-Time
system within Toyoda. At Ford, their system was designed such that parts were
fabricated, delivered directly to the assembly line, and then assembled onto a
vehicle within just a few minutes. Henry Ford had called this flow production,
the precursor to JIT.
Kiichiro dành một năm ở Detroit để nghiên cứu hệ thống sản xuất của
Ford và các hệ thống khác, sau đó quay trở lại Nhật Bản, nơi ông áp dụng
những gì đã học được vào việc sản xuất số lượng nhỏ ô tô, sử dụng những lô
nguyên liệu nhỏ hơn, được giao thường xuyên hơn. Điều này sau này được gọi
là hệ thống Just-In-Time trong Toyoda. Tại Ford, hệ thống của họ được thiết kế

6
sao cho các bộ phận được chế tạo, chuyển trực tiếp đến dây chuyền lắp ráp và
sau đó được lắp ráp vào xe chỉ trong vòng vài phút. Henry Ford đã gọi quá trình
sản xuất theo dòng chảy này là tiền thân của JIT.
Mr. Eiji Toyoda, nephew of Sakichi, began working at Toyoda in 1936
and was named managing director of the renamed and reorganized Toyoda
Automotive Works in 1950. Eiji too, traveled to Detroit to study Ford’s
automobile manufacturing system and was particularly impressed with their
quality improvement activities, most notably their employee suggestion system.
He was also impressed with Ford’s daily automobile output of 7,000 cars,
compared to Toyoda’s comparatively miniscule 13-year total output of just
2,700 cars. Back in Japan, he implemented the concepts he had seen in the
United States and this became the foundation of what was later referred to as
the Toyota Production System. In 1957, the company was again renamed and
became the Toyota Company. They introduced their first U.S. car that year—
the Toyopet Crown. While popular in Japan, the car’s quality, speed, and
styling problems resulted in sales of only 288 units in 14 months in the United
States. Consequently, Toyota withdrew from the U.S. market to further analyze
U.S. consumers and their demands for reliability. “No detail was unimportant,
and they paid very close attention to customers,” says Dave Cole, chairman of
Michigan-based Centre for Automotive Research.
Ông Eiji Toyoda, cháu trai của Sakichi, bắt đầu làm việc tại Toyoda vào
năm 1936 và được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Toyoda Automotive
Works đã được đổi tên và tái tổ chức vào năm 1950. Eiji cũng đã đến Detroit để
nghiên cứu hệ thống sản xuất ô tô của Ford và đặc biệt ấn tượng với chất lượng
của chúng. hoạt động cải tiến, đáng chú ý nhất là hệ thống gợi ý nhân viên của
họ. Ông cũng rất ấn tượng với sản lượng ô tô hàng ngày của Ford là 7.000 ô tô,
so với tổng sản lượng tương đối nhỏ trong 13 năm của Toyoda chỉ là 2.700 ô tô.
Trở lại Nhật Bản, ông áp dụng các khái niệm mà ông đã thấy ở Hoa Kỳ và điều
này trở thành nền tảng của cái mà sau này được gọi là Hệ thống Sản xuất
Toyota.
In 1965, the Corona was introduced in the United States and by 1972 U.S.
They introduced their first U.S. car that year—the Toyopet Crown. While
popular in Japan, the car’s quality, speed, and styling problems resulted in sales
of only 288 units in 14 months in the United States. Consequently, Toyota
withdrew from the U.S. market to further analyze U.S. consumers and their
demands for reliability. “No detail was unimportant, and they paid very close

7
attention to customers,” says Dave Cole, chairman of Michigan-based Centre
for Automotive Research. In 1965, the Corona was introduced in the United
States and by 1972 U.S. sales had reached 1 million units.13 In 1982, Eiji
established Toyota Motor Sales USA, and finally in 1983, Eiji renamed the firm
the Toyota Motor Corporation.
Năm 1957, công ty lại được đổi tên thành Công ty Toyota. Họ đã giới
thiệu chiếc xe hơi đầu tiên ở Mỹ vào năm đó – Toyopet Crown. Mặc dù phổ
biến ở Nhật Bản nhưng các vấn đề về chất lượng, tốc độ và kiểu dáng của chiếc
xe đã khiến doanh số chỉ đạt 288 chiếc trong 14 tháng tại Hoa Kỳ. Do đó,
Toyota rút khỏi thị trường Mỹ để phân tích sâu hơn về người tiêu dùng Mỹ và
nhu cầu của họ về độ tin cậy. Dave Cole, chủ tịch Trung tâm Nghiên cứu Ô tô
có trụ sở tại Michigan cho biết: “Không có chi tiết nào là không quan trọng và
họ rất chú ý đến khách hàng”. Năm 1965, Corona được giới thiệu tại Hoa Kỳ và
đến năm 1972, doanh số bán hàng tại Hoa Kỳ đã đạt 1 triệu chiếc.13 Năm 1982,
Eiji thành lập Toyota Motor Sales USA, và cuối cùng vào năm 1983, Eiji đổi
tên công ty thành Toyota Motor Corporation.
Taiichi Ohno began his career at the Toyoda Automatic Loom Works in
1932. He eventually expanded on the concepts established by Kiichiro and Eiji,
by developing and refining methods to produce items only as they were needed
for assembly. Detroit was visited several times to observe auto manufacturing
techniques. After World War II, the Toyoda production facilities were rebuilt,
with Taiichi playing a major role in establishing the low-batch production
principles that were developed earlier. These principles proved very valuable at
the time, since postwar Japan was experiencing severe materials shortages.
What Taiichi and Eiji had both realized during their trips to the United States
was the tremendous waste everywhere (referred to as muda in Japan). These
wastes of labor, inventories, space, time, and processing were certainly things
Toyoda could not afford. From this realization came the idea that parts should
be produced only as needed by the next step in an entire production process.
When a type of signal or card (called a kanban) was used, the system became
much more effective. This began to be called the kanban or JIT system within
Toyoda.
Taiichi Ohno bắt đầu sự nghiệp của mình tại Xưởng dệt tự động Toyoda
vào năm 1932. Cuối cùng, ông đã mở rộng các khái niệm do Kiichiro và Eiji
thiết lập, bằng cách phát triển và cải tiến các phương pháp để sản xuất các mặt
hàng chỉ khi chúng cần thiết cho việc lắp ráp. Detroit đã được viếng thăm nhiều

8
lần để quan sát kỹ thuật sản xuất ô tô. Sau Thế chiến thứ hai, các cơ sở sản xuất
của Toyoda được xây dựng lại, Taiichi đóng vai trò chính trong việc thiết lập
các nguyên tắc sản xuất hàng loạt thấp đã được phát triển trước đó. Những
nguyên tắc này tỏ ra rất có giá trị vào thời điểm đó, vì Nhật Bản thời hậu chiến
đang gặp phải tình trạng thiếu nguyên liệu trầm trọng. Điều mà Taiichi và Eiji
đều nhận ra trong chuyến đi đến Hoa Kỳ là sự lãng phí khủng khiếp ở khắp mọi
nơi (được gọi là muda ở Nhật Bản). Những lãng phí về lao động, hàng tồn kho,
không gian, thời gian và quy trình chế biến chắc chắn là những thứ mà Toyoda
không thể gánh chịu được. Từ nhận thức này, nảy sinh ý tưởng rằng các bộ
phận chỉ nên được sản xuất khi cần thiết cho bước tiếp theo trong toàn bộ quy
trình sản xuất. Khi một loại tín hiệu hoặc thẻ (được gọi là kanban) được sử
dụng, hệ thống sẽ trở nên hiệu quả hơn nhiều. Điều này bắt đầu được gọi là hệ
thống kanban hoặc JIT trong Toyoda.
Refinements to the JIT concepts continued under Taiichi’s tutelage, and
he later attributed the system to two things—Henry Ford’s autobiography
wherein he explained the Ford manufacturing system, and U.S. supermarket
operations characterized by daily supply deliveries, which Ohno observed
during a visit to the United States in 1956. The final two notable people in the
development of the Toyota Production System were Shigeo Shingo, a quality
consultant hired by Toyota, and W. Edwards Deming who happened to be in
Japan after World War II, helping to conduct the census. Deming became
known to Ohno and others at Toyota when he began attending professional
manufacturing meetings in Japan to discuss statistical quality control
techniques. By the 1950s in Japan, Deming had created and was discussing his
14-point quality management guidelines and his ideas for continuous
improvement with many Japanese manufacturing engineers and managers.
Những cải tiến đối với các khái niệm JIT tiếp tục dưới sự hướng dẫn của
Taiichi, và sau đó ông cho rằng hệ thống này có hai tác dụng—cuốn tự truyện
của Henry Ford, trong đó ông giải thích về hệ thống sản xuất của Ford và hoạt
động siêu thị của Hoa Kỳ được đặc trưng bởi việc cung cấp hàng ngày, mà
Ohno đã quan sát thấy trong chuyến thăm Hoa Kỳ. Hoa Kỳ vào năm 1956. Hai
người đáng chú ý cuối cùng trong quá trình phát triển Hệ thống Sản xuất
Toyota là Shigeo Shingo, một nhà tư vấn chất lượng được Toyota thuê, và W.
Edwards Deming, người tình cờ đến Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai, giúp tiến
hành cuộc điều tra dân số. Deming được Ohno và những người khác ở Toyota
biết đến khi ông bắt đầu tham dự các cuộc họp sản xuất chuyên nghiệp ở Nhật

9
Bản để thảo luận về các kỹ thuật kiểm soát chất lượng bằng thống kê. Vào
những năm 1950 tại Nhật Bản, Deming đã tạo ra và thảo luận về các nguyên tắc
quản lý chất lượng 14 điểm cũng như các ý tưởng cải tiến liên tục của mình với
nhiều kỹ sư và nhà quản lý sản xuất Nhật Bản.
Shingo developed the concept of poka-yoke in 1961, when he was
employed at Toyota. Pokayoke means error- or mistake-proofing. The idea is to
design processes such that mistakes or defects are prevented from occurring in
the first place, and if they do occur, further errors are also prevented. These fail-
safe mechanisms can be electrical, mechanical, visual, procedural, or any other
method that prevents problems, errors, or defects, and they can be implemented
anywhere in the organization. Poka-yoke thus leads to higher levels of quality
and customer service.
Shingo đã phát triển khái niệm poka-yoke vào năm 1961, khi ông còn làm
việc tại Toyota. Pokak-yoke có nghĩa là kiểm soát lỗi hoặc sửa lỗi. Ý tưởng là
thiết kế các quy trình sao cho các lỗi hoặc khiếm khuyết được ngăn chặn xảy ra
ngay từ đầu và nếu chúng xảy ra thì các lỗi tiếp theo cũng sẽ được ngăn chặn.
Các cơ chế an toàn này có thể là điện, cơ khí, trực quan, thủ tục hoặc bất kỳ
phương pháp nào khác giúp ngăn ngừa sự cố, lỗi hoặc khiếm khuyết và chúng
có thể được triển khai ở bất kỳ đâu trong tổ chức. Do đó, Poka-yoke dẫn đến
chất lượng và dịch vụ khách hàng cao hơn.
In the latter part of the 1950s as mentioned earlier, Toyota was
experiencing quality problems which were impacting potential sales in the
United States. To remedy this, Toyota implemented what they referred to as
total quality control (TQC) in concert with their JIT system. This then became
the final piece of the Toyota Production System and was later refined and
renamed total quality management (TQM). Interestingly, in the first quarter of
2007, Toyota sold more vehicles worldwide than General Motors, ending GM’s
76-year reign as the world’s largest auto maker. Recently, Volkswagen and
Toyota have been virtually tied each year in total vehicle output—about 10
million units each. GM has remained in third or fourth place with about 9
million units produced per year.
Vào cuối những năm 1950 như đã đề cập trước đó, Toyota gặp phải vấn
đề về chất lượng ảnh hưởng đến doanh số bán hàng tiềm năng tại Hoa Kỳ. Để
khắc phục điều này, Toyota đã triển khai cái mà họ gọi là kiểm soát chất lượng
toàn diện (TQC) phối hợp với hệ thống JIT của họ. Sau đó, điều này trở thành
phần cuối cùng của Hệ thống Sản xuất Toyota và sau đó được cải tiến và đổi

10
tên thành quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Điều thú vị là, trong quý đầu
tiên của năm 2007, Toyota đã bán được nhiều xe hơn General Motors trên toàn
thế giới, chấm dứt 76 năm thống trị của GM với tư cách là nhà sản xuất ô tô lớn
nhất thế giới. Gần đây, Volkswagen và Toyota gần như bằng nhau về tổng sản
lượng xe mỗi năm - khoảng Mỗi chiếc 10 triệu đơn vị. GM vẫn đứng ở vị trí thứ
ba hoặc thứ tư với khoảng 9 triệu chiếc được sản xuất mỗi năm.
Actually, the term lean production did not originate at Toyota. It was first
used in a benchmarking study conducted by the International Motor Vehicle
Program (IMVP) at the Massachusetts Institute of Technology. The IMVP
conducted a global automobile quality and productivity benchmarking study
which eventually culminated in the book, The Machine that Changed the World
wherein the elements of lean production and the benchmarking results were
presented. The word “lean” was suggested because the Japanese facilities in the
benchmarking study, when compared to their U.S. counterparts, used half the
manufacturing labor, half the space, and half the engineering hours to produce a
new automobile model in about half the time. They also used much less than
half the average inventory levels to produce the same number of vehicles, and
had far fewer defects. The term lean seemed appropriate, and as they say, the
term went viral.
Trên thực tế, thuật ngữ sản xuất tinh gọn không bắt nguồn từ Toyota. Nó
lần đầu tiên được sử dụng trong một nghiên cứu so sánh được thực hiện bởi
Chương trình Xe cơ giới Quốc tế (IMVP) tại Viện Công nghệ Massachusetts.
IMVP đã tiến hành một nghiên cứu so sánh điểm chuẩn năng suất và chất lượng
ô tô toàn cầu mà cuối cùng đạt đến đỉnh điểm trong cuốn sách Cỗ máy đã thay
đổi thế giới trong đó các yếu tố của sản xuất tinh gọn và kết quả đánh giá tiêu
chuẩn đã được trình bày. Từ "tinh gọn" được gợi ý bởi vì các cơ sở của Nhật
Bản trong nghiên cứu điểm chuẩn, khi so sánh với các đối tác Hoa Kỳ, đã sử
dụng một nửa lao động sản xuất, một nửa không gian và một nửa số giờ kỹ
thuật để sản xuất một mẫu ô tô mới trong khoảng một nửa thời gian. Họ cũng
sử dụng ít hơn một nửa mức tồn kho trung bình để sản xuất cùng một số lượng
xe và có ít lỗi hơn nhiều. Thuật ngữ tinh gọn có vẻ phù hợp và như người ta
nói, thuật ngữ này đã lan truyền rộng rãi.
The use of lean thinking has spread rapidly over the years among many
manufacturers, services, and small businesses in numerous industries. For
example, what can an oil company do when oil prices drop rapidly, as was seen
in 2014 to 2015? Turn to lean production. The New York-based Hess Corp. cut

11
 about $400,000 from the cost of drilling each North Dakota well over the first
half of 2015, along with sharply reducing the time it took to drill a well.
Company officials said that applying lean manufacturing principles kept its
1,200 Bakken field oil wells profitable. “This stuff really does work when you
have a culture that is behind it,” Hess President Greg Hill said. “We haven’t
even scratched the surface.” Major tire manufacturer Goodyear, once
considered a stodgy bureaucratic company, has even implemented lean thinking
in its product development process, throughout its global operations. The
company has reduced lead time by more than half and increased their success
rate in introducing new profitable goods to near perfection.
Việc sử dụng tư duy tinh gọn đã lan rộng nhanh chóng qua nhiều năm ở
nhiều nhà sản xuất, dịch vụ và doanh nghiệp nhỏ trong nhiều ngành công
nghiệp. Ví dụ, một công ty dầu mỏ có thể làm gì khi giá dầu giảm nhanh chóng
như đã thấy trong năm 2014 đến 2015? Chuyển sang sản xuất tinh gọn. Tập
đoàn Hess có trụ sở tại New York đã cắt giảm khoảng 400.000 USD chi phí
khoan mỗi giếng ở Bắc Dakota trong nửa đầu năm 2015, cùng với việc giảm
mạnh thời gian khoan một giếng. Các quan chức của công ty cho biết việc áp
dụng các nguyên tắc sản xuất tinh gọn đã giúp 1.200 giếng dầu ở mỏ Bakken có
lãi. Chủ tịch Hess Greg Hill cho biết: “Công cụ này thực sự phát huy tác dụng
khi bạn có một nền văn hóa đằng sau nó”. "Chúng tôi thậm chí còn chưa làm
xước bề mặt." Nhà sản xuất lốp xe lớn Goodyear, từng bị coi là một công ty
quan liêu trì trệ, thậm chí đã áp dụng tư duy tinh gọn trong quá trình phát triển
sản phẩm của mình, xuyên suốt các hoạt động toàn cầu của mình. Công ty đã
giảm hơn một nửa thời gian sản xuất và tăng tỷ lệ thành công trong việc giới
thiệu những mặt hàng mới có lợi nhuận đến mức gần như hoàn hảo.
3. Lean Thinking and Supply Chain Management – Tư duy tinh gọn và
Quản lý chuỗi cung ứng
Simply put, the objective of supply chain management is to balance the
flow or supply of materials with downstream customer requirements throughout
the supply chain, such that costs, quality, and customer service are at optimal
levels. Lean production emphasizes reduction of waste, continuous
improvement, and the synchronization or integration of material flows within
the organization and eventually including the organization’s first-tier suppliers
and customers. In many respects, then, supply chain management seeks to
incorporate lean thinking along entire supply chains. Supply chain management
encourages cross-training, satisfying internal customer demand, moving goods
12
or people through the production system quickly, and communicating end-
customer demand forecasts and production schedules up the supply chains. In
addition, it seeks to optimize inventory levels along entire supply chains. Thus,
when implemented within the focal firm and its trading partners, the realized
benefits of lean are much more significant.
Nói một cách đơn giản, mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là cân bằng
dòng chảy hoặc cung cấp nguyên liệu với các yêu cầu của khách hàng trong
suốt chuỗi cung ứng, sao cho chi phí, chất lượng và dịch vụ khách hàng ở mức
tối ưu. Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh đến việc giảm lãng phí, cải tiến liên tục và
đồng bộ hóa hoặc tích hợp các luồng nguyên liệu trong tổ chức và cuối cùng
bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng cấp một của tổ chức. Do đó, ở
nhiều khía cạnh, quản lý chuỗi cung ứng tìm cách kết hợp tư duy tinh gọn trong
toàn bộ chuỗi cung ứng. Quản lý chuỗi cung ứng khuyến khích đào tạo chéo,
đáp ứng nhu cầu khách hàng nội bộ, di chuyển hàng hóa hoặc con người qua hệ
thống sản xuất một cách nhanh chóng và truyền đạt dự báo nhu cầu của khách
hàng cuối cùng và lịch trình sản xuất trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra, nó còn
tìm cách tối ưu hóa mức tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Do đó, khi được
triển khai trong công ty đầu mối và các đối tác thương mại của nó, lợi ích nhận
được của Lean sẽ đáng kể hơn nhiều.
Firms are increasingly implementing and sharing lean strategies along
their supply chains. As a matter of fact, one of the newest terms in the lean
lexicon is yokoten. Yokoten is a Japanese term meaning “across everywhere.”
In lean terminology, it is used to mean the sharing of best practices. Lean firms
are using yokoten to reach out to closely-linked suppliers and customers to
make their supply chains leaner. For example, a joint venture between Toyota
and Pakistan’s Indus Motor Company (IMC) adopted yokoten which has led to
significant quality control gains and fewer production errors at IMC facilities,
where the company manufactures Toyota brand vehicles.
Các công ty đang ngày càng thực hiện và chia sẻ các chiến lược tinh gọn
dọc theo chuỗi cung ứng của họ. Trên thực tế, một trong những thuật ngữ mới
nhất trong từ vựng tinh gọn là yokoten. Yokoten là một thuật ngữ tiếng Nhật có
nghĩa là “khắp mọi nơi”. Trong thuật ngữ tinh gọn, nó được dùng để chỉ việc
chia sẻ các phương pháp hay nhất. Các công ty tinh gọn đang sử dụng yokoten
để tiếp cận các nhà cung cấp và khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ nhằm làm
cho chuỗi cung ứng của họ trở nên tinh gọn hơn. Ví dụ, một liên doanh giữa
Toyota và Công ty Indus Motor Company (IMC) của Pakistan đã áp dụng

13
yokoten, điều này đã mang lại những lợi ích đáng kể trong việc kiểm soát chất
lượng và ít lỗi sản xuất hơn tại các cơ sở của IMC, nơi công ty sản xuất xe
mang nhãn hiệu Toyota.
For manufacturers, most of their goods’ final costs derive from supply
chains. Consequently, supply chains represent the best opportunities for results
from lean implementations. When Logistics Management magazine conducted
a lean survey among hundreds of their subscribers, they found that use of lean
improvements to their supply chains had grown significantly—from just 30
percent in 2007 to 46 percent in 2011, a growth of over 50 percent. That trend
continues today.
Đối với các nhà sản xuất, hầu hết chi phí cuối cùng của hàng hóa của họ
đều xuất phát từ chuỗi cung ứng. Do đó, chuỗi cung ứng đại diện cho những cơ
hội tốt nhất để đạt được kết quả từ việc triển khai tinh gọn. Khi tạp chí Quản lý
Hậu cần thực hiện một cuộc khảo sát tinh gọn với hàng trăm người đăng ký, họ
nhận thấy rằng việc sử dụng các cải tiến tinh gọn cho chuỗi cung ứng của họ đã
tăng đáng kể – từ chỉ 30% năm 2007 lên 46% năm 2011, mức tăng trưởng hơn
50%. Điều đó xu hướng tiếp tục ngày hôm nay.
Many firms successfully implement a few lean activities at a time, based
on resources, product characteristics, customer needs, and supplier capabilities.
Coffeehouse giant Starbucks has a V.P. of lean thinking who travels from
region to region with their lean team, looking for ways to reduce the wasted
movements of its baristas. This in turn gives baristas more time to interact with
customers and improve the Starbucks experience. The results are streamlined
operations, happier customers, and a better bottom line. Noted lecturer and
author of many books on lean and associated topics, Norman Bodek suggests
that maybe half of U.S. manufacturing companies are into some aspect of lean.
The following section is a discussion of the lean elements.
Nhiều công ty thực hiện thành công một số hoạt động tinh gọn cùng một
lúc, dựa trên nguồn lực, đặc tính sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và khả
năng của nhà cung cấp. Quán cà phê khổng lồ Starbucks có V.P của tư duy tinh
gọn, những người đi từ vùng này sang vùng khác cùng với đội ngũ tinh gọn của
họ, tìm cách giảm thiểu những chuyển động lãng phí của nhân viên pha chế.
Điều này giúp các nhân viên pha chế có nhiều thời gian hơn để tương tác với
khách hàng và cải thiện trải nghiệm của Starbucks. Kết quả là các hoạt động
được tổ chức hợp lý, khách hàng hài lòng hơn và kết quả kinh doanh tốt hơn.
Giảng viên nổi tiếng và tác giả của nhiều cuốn sách về các chủ đề liên quan và

14
 tinh gọn, Norman Bodek gợi ý rằng có thể một nửa số công ty sản xuất của Hoa
Kỳ quan tâm đến một số khía cạnh của tinh gọn.23 Phần sau đây là một cuộc
thảo luận về các yếu tố tinh gọn.
4. The Elements of Lean – Các yếu tố của Lean
Table 8.1 presents the major lean elements that are discussed in this section of
the chapter, along with a short description of each element. As noted above, lean
programs can vary significantly, based on a company’s resource capabilities, product
and process orientation, and past failures or successes with other improvement
projects. Firms with a mature lean program will most likely be practicing a significant
number of these elements
Bảng 8.1 trình bày các thành phần tinh gọn chính được thảo luận trong phần này
của chương, cùng với phần mô tả ngắn gọn về từng thành phần. Như đã lưu ý ở trên,
các chương trình tinh gọn có thể khác nhau đáng kể, dựa trên khả năng nguồn lực,
định hướng sản phẩm và quy trình của công ty cũng như những thất bại hoặc thành
công trong quá khứ với các dự án cải tiến khác. Các công ty có chương trình tinh gọn
hoàn thiện rất có thể sẽ áp dụng một số lượng đáng kể các yếu tố này.
Bảng 8.1. Các yếu tố của Lean
YẾU TỐ MÔ TẢ
Eliminating waste is the primary concern of lean thinking.
This includes reducing excess inventories, material
movements, production steps, scrap losses, rejects, and
1. Waste
rework.
elimination – Loại
Loại bỏ lãng phí là mối quan tâm hàng đầu của tư duy tinh
bỏ lãng phí
gọn. Điều này bao gồm giảm hàng tồn kho dư thừa, di chuyển
nguyên liệu, các bước sản xuất, thất thoát phế liệu, phế phẩm
và làm lại.
Firms work with suppliers and customers with the mutual goal
2. Lean supply of eliminating waste, improving speed, and improving quality.
chain relationships Key suppliers and customers are considered partners.
- Mối quan hệ Các công ty làm việc với các nhà cung cấp và khách hàng với
chuỗi cung ứng mục tiêu chung là loại bỏ lãng phí, cải thiện tốc độ và nâng cao
tinh gọn chất lượng. Các nhà cung cấp và khách hàng chính được coi là
đối tác.

15
 WIP inventories are positioned close to each process, and
layouts are designed to reduce movements of people and
materials. Processes are positioned to allow smooth and level
3. Lean layouts – flows of work through the facility.
Bố cục Lean Hàng tồn kho của WIP được đặt gần với từng quy trình và
cách bố trí được thiết kế để giảm sự di chuyển của con người
và nguyên liệu. Các quy trình được định vị để cho phép các
luồng công việc diễn ra trôi chảy và đồng đều trong cơ sở.
Inventories are reduced by reducing production batch sizes,
4. Inventory and setup times, and safety stocks. This tends to create or uncover
setup time processing problems which are then controlled.
reduction – Giảm Hàng tồn kho được giảm bằng cách giảm quy mô lô sản xuất,
mức tồn kho và thời gian thiết lập và tồn kho an toàn. Điều này có xu hướng
thời gian thiết lập tạo ra hoặc phát hiện ra các vấn đề xử lý mà sau đó được kiểm
soát.
Small batch production scheduling Firms produce frequent
small batches of product, with frequent product changes to
enable a level production schedule. Smaller, more frequent
purchase orders are communicated to suppliers, and more
5. Small batch
frequent deliveries are offered to customers. Kanbans are used
production
to pull WIP through the system.
scheduling – Lập
Các công ty thường xuyên sản xuất những lô sản phẩm nhỏ với
kế hoạch sản xuất
sự thay đổi sản phẩm thường xuyên để có thể lập kế hoạch sản
lô hàng nhỏ
xuất đồng đều. Các đơn đặt hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn
sẽ được thông báo tới nhà cung cấp và việc giao hàng thường
xuyên hơn được cung cấp cho khách hàng. Kanbans được sử
dụng để kéo WIP qua hệ thống.
Continuous improvement As queues and lead times are
reduced, problems surface more quickly, causing the need for
continual attention to problem solving and process
improvement. With lower safety stocks, quality levels must be
high to avoid process shut downs. Attention to supplier, WIP,
6. Continuous
and finished goods quality levels are high.
improvement – Cải
Khi hàng đợi và thời gian thực hiện giảm đi, các vấn đề sẽ xuất
tiến liên tục
hiện nhanh hơn, dẫn đến nhu cầu liên tục chú ý đến việc giải
quyết vấn đề và cải tiến quy trình. Với mức tồn kho an toàn
thấp hơn, mức chất lượng phải cao để tránh việc ngừng sản
xuất. Sự chú ý đến nhà cung cấp, WIP và mức chất lượng hàng
hóa thành phẩm rất cao

Employees are cross-trained to add processing flexibility and

7. Workforce
to increase the workforce’s ability to solve problems.
empowerment –
Employees are trained to provide quality inspections as parts
Trao quyền cho lực
enter a process area. Employee roles are expanded and they are
lượng lao động
given top management support and resources to identify and

16
 fix problems.
Nhân viên được đào tạo chéo để tăng tính linh hoạt trong xử lý
và tăng khả năng giải quyết vấn đề của lực lượng lao động.
Nhân viên được đào tạo để tiến hành kiểm tra chất lượng khi
các bộ phận đi vào khu vực quy trình. Vai trò của nhân viên
được mở rộng và họ được cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực từ
quản lý cấp cao để xác định và khắc phục vấn đề.

4.1. Waste Elimination – Loại bỏ lãng phí

One of the primary and long-term goals of all lean endeavors is waste
elimination. The desired outcome is value enhancement. Firms reduce costs
and add value to their goods and services, by eliminating waste from their
productive systems. For example, California-based e-grocer Imperfect Foods
plans to become a net-zero carbon company by 2030. As part of this plan,
Imperfect Foods will certify its first certified zero-waste-to-landfill facility in
2022, and will certify five more over the following three years. Imperfect Foods
will boost its regional sourcing by 15 percent to reduce truck emissions. Last
year, the company converted its largest fulfillment center in Los Angeles to
solar power, beginning a process that will see the company shift all of its six
fulfillment centers to 100 percent renewable power by 2026. In 2020, the
company bought 7,921 tons of post-consumer recycled packaging and saved
more than 52 million pounds of food. By composting and turning food into
animal food, Imperfect Foods diverted more than 75 percent of its waste from
landfills in 2020.
Một trong những mục tiêu cơ bản và lâu dài của mọi nỗ lực tinh gọn là
loại bỏ lãng phí. Kết quả mong muốn là nâng cao giá trị. Các công ty giảm chi
phí và tăng thêm giá trị cho hàng hóa và dịch vụ của mình bằng cách loại bỏ
lãng phí khỏi hệ thống sản xuất của họ. Ví dụ: Công ty thực phẩm điện tử
Imperfect Foods có trụ sở tại California có kế hoạch trở thành công ty không có
carbon vào năm 2030. Là một phần của kế hoạch này, Imperfect Foods sẽ
chứng nhận cơ sở chôn lấp không có lãng phí được chứng nhận đầu tiên vào
năm 2022 và sẽ chứng nhận năm người nữa trong ba năm tiếp theo. Imperfect
Foods sẽ tăng cường tìm nguồn cung ứng trong khu vực thêm 15% để giảm
lượng khí thải xe tải. Năm ngoái, công ty đã chuyển đổi trung tâm xử lý đơn
hàng lớn nhất của mình ở Los Angeles sang sử dụng năng lượng mặt trời, bắt
đầu một quá trình trong đó công ty sẽ chuyển tất cả sáu trung tâm xử lý đơn
hàng của mình sang sử dụng 100% năng lượng tái tạo vào năm 2026. Năm
2020, công ty đã mua 7.921 tấn bao bì tái chế sau tiêu dùng và tiết kiệm được

17
hơn 52 triệu pound thực phẩm. Bằng cách ủ phân và biến thực phẩm thành thức
ăn chăn nuôi, Imperfect Foods đã chuyển hơn 75% lãng phí từ các bãi chôn lấp
vào năm 2020.
Waste is a catch-all term encompassing things such as excess wait times
and inventories, wasted or unneeded material and people movements, too many
processing steps, variabilities in processing, and any other nonvalue-adding
activity. Taiichi Ohno of Toyota, described what he termed the seven wastes,
which have since been applied across many industries around the world, to
identify and reduce waste. The seven wastes are shown and described in Table
8.2. The common term across the seven wastes is excess.
Lãng phí là một thuật ngữ tổng quát bao gồm những thứ như thời gian chờ
đợi và hàng tồn kho quá mức, sự di chuyển của con người và vật liệu bị lãng
phí hoặc không cần thiết, quá nhiều bước xử lý, sự thay đổi trong quá trình xử
lý và bất kỳ hoạt động không gia tăng giá trị nào khác. Taiichi Ohno của
Toyota, đã mô tả cái mà ông gọi là bảy lãng phí, từ đó đã được áp dụng trong
nhiều ngành công nghiệp trên thế giới, để xác định và giảm thiểu lãng phí. Bảy
lãng phí được trình bày và mô tả trong Bảng 8.2. Thuật ngữ chung cho bảy sự
lãng phí là dư thừa.

18
 Bảng 8.2. 7 Lãng phí
CÁC LOẠI LÃNG PHÍ MÔ TẢ
Sản xuất các mặt hàng không cần thiết để duy trì mức
Sản xuất dư thừa
sử dụng cao
Thời gian nhàn rỗi của máy và người vận hành quá
Chờ đợi nhiều; nguyên vật liệu trải qua thời gian chờ đợi lâu để
được xử lý
Chuyển động dư thừa của nguyên vật liệu giữa các bước
Vận chuyển
xử lý; vận chuyển hàng hoá đi xa bằng nhiều bước xử lý
Các hoạt động sản xuất, xử lý, đóng gói hoặc kiểm tra
Gia công/xử lý thừa
không tạo ra giá trị gia tăng.
Lưu trữ nguyên liệu dư thừa, sản phẩm dở dang và
Hàng tồn kho
thành phẩm dư thừa
Những chuyển động không cần thiết của nhân viên để
Chuyển động dư thừa
hoàn thành một nhiệm vụ.
Phế liệu và hoạt động làm lại sản phẩm do nguyên vật
Phế liệu và làm lại
liệu hoặc gia công kém chất lượng

19
 Obviously, firms require some level of inventories, material and worker
movements, and processing times, but the idea is to determine the right levels
of these things and then decide how best to achieve them.
Rõ ràng, các công ty yêu cầu một mức tồn kho nhất định, việc di chuyển
nguyên vật liệu và công nhân cũng như thời gian xử lý, nhưng ý tưởng là xác
định mức độ phù hợp của những thứ này và sau đó quyết định cách tốt nhất để
đạt được chúng.
Unfortunately, many companies and their trading partners view waste as
simply a cost of doing business. To identify and eliminate waste, workers and
managers must be continually assessing processes, methods, and materials for
their value contributions to the firm’s salable goods and services. This is
accomplished through worker – management interactions and commitment to
the continued elimination of waste, and frequent solicitation of feedback from
customers. Significant waste reduction results in a number of positive outcomes
including lower costs, shorter lead times, better quality, and greater
competitiveness. During the economic downturn beginning in 2009, eliminating
waste enabled firms to stay profitable while sales levels were declining. The use
of lean programs increased in popularity during those years.
Thật không may, nhiều công ty và đối tác thương mại của họ coi lãng phí
chỉ đơn giản là một chi phí của việc kinh doanh. Để xác định và loại bỏ lãng
phí, người lao động và người quản lý phải liên tục đánh giá các quy trình,
phương pháp và vật liệu về những đóng góp giá trị của họ cho hàng hóa và dịch
vụ có thể bán được của công ty. Điều này được thực hiện thông qua các tương
tác giữa người lao động và quản lý và cam kết tiếp tục loại bỏ lãng phí cũng
như thường xuyên thu hút phản hồi từ khách hàng. Việc giảm lãng phí đáng kể
mang lại một số kết quả tích cực bao gồm chi phí thấp hơn, thời gian giao hàng
ngắn hơn, chất lượng tốt hơn và khả năng cạnh tranh cao hơn. Trong thời kỳ
suy thoái kinh tế bắt đầu từ năm 2009, việc loại bỏ lãng phí giúp các doanh
nghiệp duy trì lợi nhuận trong khi mức doanh số bán hàng đang giảm. Việc sử
dụng các chương trình tinh gọn đã tăng phổ biến trong những năm đó.
 Using the Five-Ss to Reduce Waste – Sử dụng phương pháp 5S để giảm lãng
phí
Another technique for waste reduction has been termed the Five-Ss. The
original Five-Ss came from Toyota and were Japanese words related to
industrial housekeeping. The idea is that by implementing the Five-Ss, the
workplace will be cleaner, more organized and safer, thereby reducing

20
processing waste and injury accidents, and improving productivity. A Five-S
system, though, is not only a housekeeping program; it is a problem
identification and prevention system. When something is found to be missing or
out of place, the problem solution should be to repeatedly ask “why?” until the
root (or most basic) cause is found and corrected. Toyota’s Taiichi Ohno once
commented that until why is asked five times, the root cause has probably not
been identified. This is called the Five Why (or 5Y) root cause process.25
Table 8.3 lists and describes each of the S-terms, and presents the equivalent
terms used in the English version of the Five-S system.
Một kỹ thuật khác để giảm lãng phí được gọi là quy tắc 5S. Quy tắc 5S có
nguồn gốc từ Toyota và là những từ tiếng Nhật liên quan đến quản lý môi
trường làm việc. Ý tưởng là bằng cách thực hiện quy tắc 5S, nơi làm việc sẽ
sạch sẽ hơn, ngăn nắp hơn và an toàn hơn, từ đó giảm lãng phí trong quá trình
xử lý và tai nạn thương tích cũng như cải thiện năng suất. Tuy nhiên, quy tắc 5S
không chỉ là một chương trình quản lý nhà cửa; nó là một hệ thống xác định và
ngăn ngừa vấn đề. Khi phát hiện thấy thứ gì đó bị thiếu hoặc không đúng chỗ,
giải pháp cho vấn đề là liên tục hỏi “tại sao?” cho đến khi tìm ra và khắc phục
được nguyên nhân gốc rễ (hoặc cơ bản nhất). Taiichi Ohno của Toyota từng
nhận xét rằng cho đến khi được hỏi đến năm lần tại sao thì nguyên nhân gốc rễ
có lẽ vẫn chưa được xác định. Đây được gọi là quy trình nguyên nhân gốc rễ
của phương pháp 5-Why (hoặc 5Y). Bảng 8.3 liệt kê và mô tả từng thuật ngữ
S, đồng thời trình bày các thuật ngữ tương đương được sử dụng trong phiên bản
tiếng Anh của quy tắc 5S.
The goals of the first two (sorting and setting in order) are to eliminate
searching for parts and tools, avoid unnecessary movements, and avoid using
the wrong tools or parts. Work area tools and materials are evaluated for their
appropriateness, and approved items are arranged and stored near their place of
use. Seiso/sweep refers to proper workplace cleaning and maintenance, while
Seiketsu/standardize seeks to reduce processing variabilities by eliminating
nonstandard activities and resources. Shitsuke/self-discipline or sustain means
using effective work habits through use of the first four terms.
Mục đích của hai thuật ngữ đầu tiên (sàng lọc và sắp xếp) là loại bỏ việc
tìm kiếm các bộ phận và công cụ, tránh những chuyển động không cần thiết, và
tránh sử dụng sai công cụ hoặc bộ phận. Các công cụ và vật liệu khu vực làm
việc được đánh giá về mức độ phù hợp của chúng, và các mặt hàng đã được phê
duyệt sẽ được bố trí và lưu trữ gần nơi sử dụng. Seiso (sạch sẽ) đề cập đến việc

21
 vệ sinh và bảo trì nơi làm việc thích hợp, trong khi Seiketsu (săn sóc) tìm cách
giảm bớt những biến động trong quá trình xử lý bằng cách loại bỏ các hoạt
động và nguồn lực không đạt tiêu chuẩn. Shitsuke (sẵn sàng) có nghĩa là sử
dụng thói quen làm việc hiệu quả thông qua việc sử dụng bốn thuật ngữ đầu
tiên.

Bảng 8.3 Quy tắc 5S

Thuật ngữ được sử dụng
Thuật ngữ tiếng Nhật Bản dịch tiếng Anh
trong tiếng Anh
1. Seri Organization Sort
2. Seiton Tidiness Set in order
3. Seiso Purity Sweep or shine
4. Seiketsu Cleanliness Standardize
5. Shitsuke Discipline Self-discipline or sustain

The Five-S system can be employed in any service or manufacturing

environment. Many lean efforts begin with implementation of the Five-Ss.
Firms can conduct a “waste hunt” using the Five-Ss, then follow up with a “red-
tag event” to remove or further evaluate all nonessential, red-tagged items.
Some companies have also added their own “sixth-S,” for surprises or for
safety, to assess the safety of work conditions.
Quy tắc 5S có thể được sử dụng trong bất kỳ dịch vụ hoặc môi trường sản
xuất nào. Nhiều nỗ lực tinh gọn bắt đầu từ việc thực hiện quy tắc 5S. Các doanh
nghiệp có thể tiến hành "tìm kiếm lãng phí" bằng quy tắc 5S, sau đó tiến hành
"sự kiện gắn thẻ đỏ" để loại bỏ hoặc đánh giá thêm tất cả các mặt hàng không
cần thiết, được gắn thẻ đỏ. Một số công ty cũng đã thêm “6S” của riêng họ để
gây bất ngờ hoặc để đảm bảo an toàn, để đánh giá mức độ an toàn của điều kiện
làm việc.

22
4.2. Lean Supply Chain Relationships – Mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn
Quite commonly, firms hold safety stocks of purchased goods because
their suppliers’ delivery times are inconsistent or the quality of the goods may
not always meet specifications. Internally, extra work-in-process (WIP)
inventories are stored as a way to deal with temperamental processing
equipment or other variabilities causing processing problems. On the
distribution side, firms hold stocks of finished goods in warehouses prior to
shipment to customers, in some cases for months at a time, to avoid stockouts
and to maintain high customer service levels. Holding high levels of these
inbound, internal, and outbound inventories costs the firm money while not
adding much, if any value to the goods or the firm; thus, they are considered
wastes.
Thông thường, các doanh nghiệp nắm giữ lượng hàng hoá dự trữ an toàn
đã mua vì thời gian giao hàng của nhà cung cấp không nhất quán hoặc chất
lượng hàng hóa không phải lúc nào cũng đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật.
Trong nội bộ, lượng hàng tồn kho bổ sung trong quá trình sản xuất (WIP) được
lưu trữ như một cách để xử lý các thiết bị xử lý không ổn định hoặc các biến
động khác gây ra các vấn đề về xử lý. Về phía phân phối, các công ty dự trữ
thành phẩm trong kho trước khi giao cho khách hàng, trong một số trường hợp
trong nhiều tháng, để tránh tình trạng hết hàng và duy trì mức độ dịch vụ khách
hàng cao. Việc duy trì mức hàng tồn kho cao trong nội bộ và bên ngoài sẽ khiến
công ty tốn kém tiền bạc trong khi không tăng thêm nhiều giá trị cho hàng hóa
hoặc công ty; do đó, chúng được coi là lãng phí.
The pandemic in 2020, though, changed some minds about the risks
involved in carrying low safety stock levels along a supply chain. According to
a survey conducted by the Council of Supply Chain Management Professionals,
Infosys Consulting, Penn State University, and Penske Logistics, 42 percent of
the supply chain professionals thought that supply chains were too lean based
on their experience during the pandemic, but 49 percent disagreed. When toilet
paper and hand sanitizer ran out at retailers for example, it meant manufacturers
and retailers were missing sales, which is one problem with a lean supply chain.
If a company wants to maintain the cost savings of lean while still being
prepared for an increase in demand, one strategy would be to have a contract in
place for additional manufacturing capacity close to the point of use, which
could be executed when needed. The agreement would be at a higher cost, but it
would be there if the company needed it. “So, there isn’t a single right answer,”

23
says Andrew Manikas, an associate professor of management and lean
researcher at the University of Louisville. “You don’t want to be at either
extreme: super lean or super fat. And a lot of it is related to the profitability of
your product.”
Tuy nhiên, đại dịch năm 2020 đã làm thay đổi một số quan điểm về những
rủi ro liên quan đến việc duy trì mức tồn kho an toàn thấp trong chuỗi cung
ứng. Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng các chuyên gia Quản
trị chuỗi cung ứng, Infosys Consulting, Đại học bang Pennsylvania và Penske
Logistics, 42% các chuyên gia chuỗi cung ứng cho rằng chuỗi cung ứng quá
tinh gọn dựa trên kinh nghiệm của họ trong thời kỳ đại dịch, nhưng 49% không
đồng ý. Ví dụ, khi giấy vệ sinh và nước rửa tay hết hàng tại các nhà bán lẻ, điều
đó có nghĩa là các nhà sản xuất và bán lẻ đang thiếu doanh số bán hàng, đây là
một vấn đề với chuỗi cung ứng tinh gọn. Nếu một công ty muốn duy trì mức
tiết kiệm chi phí cho việc tinh gọn trong khi vẫn được chuẩn bị cho sự gia tăng
nhu cầu, một chiến lược sẽ là ký hợp đồng về năng lực sản xuất bổ sung gần với
thời điểm sử dụng, có thể được thực hiện khi cần thiết. Thỏa thuận này sẽ có chi
phí cao hơn, nhưng nó sẽ ở đó nếu công ty cần. Andrew Manikas, phó giáo sư
quản lý và nghiên cứu viên tại Đại học Louisville cho biết: “Vì vậy, không có
một câu trả lời nào là đúng cả”. “Bạn không muốn trở nên cực đoan: quá ít hoặc
quá nhiều. Và phần lớn điều đó liên quan đến lợi nhuận của sản phẩm của bạn”.
During more normal times, when the focal firm, its suppliers, and its
customers begin to work together to identify customer requirements, remove
wastes and reduce costs, while improving quality and customer service, it
marks the beginning of lean supply chain relationships. Companies like Kansas-
based Cox Machine, an aerospace component manufacturer, have been doing
this successfully for years. Cox uses mutually beneficial shipping methods,
advance shipping notices, and barcoding to help their customers reduce their
lead times and inventories. Cox shares their forecasts with their suppliers so
they can deliver just when the materials are needed. When materials arrive, they
are delivered directly to the machine cell, which reduces inventories.28
Trong những thời điểm bình thường hơn, khi các công ty đầu mối, nhà
cung cấp và khách hàng bắt đầu hợp tác để xác định yêu cầu của khách hàng,
loại bỏ lãng phí và giảm chi phí, đồng thời cải thiện chất lượng và dịch vụ
khách hàng, điều đó đánh dấu sự khởi đầu của các mối quan hệ chuỗi cung ứng
tinh gọn. Các công ty như Cox Machine có trụ sở tại Kansas, một nhà sản xuất
linh kiện hàng không vũ trụ, đã thực hiện thành công điều này trong nhiều năm.

24
Cox sử dụng các phương thức vận chuyển cùng có lợi, thông báo trước về vận
chuyển và mã vạch để giúp khách hàng của họ giảm thời gian giao hàng và
hàng tồn kho. Cox chia sẻ dự báo của họ với các nhà cung cấp để họ có thể giao
hàng ngay khi cần nguyên liệu. Khi nguyên liệu đến, chúng được chuyển trực
tiếp đến phòng máy, giúp giảm lượng hàng tồn kho.
Using lean thinking with suppliers includes having them deliver smaller
quantities, more frequently, to the point of use at the focal firm. While this
reduces average inventory levels, it also means higher inbound transportation
costs – to reduce these costs, suppliers might consider locating warehouses or
production facilities close to the buyer. To entice suppliers to make these
investments, buyers use fewer suppliers in order to give the remaining suppliers
a greater share of buyer’s total purchasing spend.
Sử dụng tư duy tinh gọn với các nhà cung cấp bao gồm việc yêu cầu họ
cung cấp số lượng nhỏ hơn, thường xuyên hơn, đến mức sử dụng trọng điểm tại
công ty trung tâm. Mặc dù điều này làm giảm mức tồn kho trung bình nhưng
cũng có nghĩa là chi phí vận chuyển nội địa cao hơn - để giảm những chi phí
này, nhà cung cấp có thể cân nhắc đặt nhà kho hoặc cơ sở sản xuất gần người
mua. Để lôi kéo các nhà cung cấp thực hiện những khoản đầu tư này, người
mua sử dụng ít nhà cung cấp hơn để mang lại cho các nhà cung cấp còn lại một
phần lớn hơn trong tổng chi tiêu mua hàng của người mua.
Making small, frequent purchases from just a few suppliers puts the focal
firm in a position of greater dependence on these suppliers. It is therefore
extremely important that deliveries always be on time, delivered to the right
location, in the right quantities, and be of high quality, since existing
inventories will be lower. In the automobile industry, Honda and Toyota have
been the top two auto companies with regards to building supplier relationships
since 2002, according to the Automotive Supplier Working Relations Index
(WRI) published annually by Planning Perspectives. According to the study,
Ford, General Motors, and Nissan would have earned between $144 and $285
more profit per vehicle if they matched the supplier relationships of the leaders
Toyota and Honda.
Việc mua sắm ít và thường xuyên từ một số nhà cung cấp khiến công ty
trung tâm phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp này. Do đó, điều cực kỳ
quan trọng là giao hàng phải luôn đúng giờ, đúng địa điểm, đúng số lượng và có
chất lượng cao, vì hàng tồn kho hiện tại sẽ thấp hơn. Theo Chỉ số Quan hệ Công
việc (WRI) của Nhà cung cấp Ô tô do Planning Perspectives công bố hàng năm,

25
 Honda và Toyota là hai công ty ô tô hàng đầu về xây dựng mối quan hệ với nhà
cung cấp từ năm 2002. Theo nghiên cứu, Ford, General Motors và Nissan sẽ
kiếm được nhiều lợi nhuận hơn từ 144 USD đến 285 USD trên mỗi chiếc nếu
họ phù hợp với mối quan hệ nhà cung cấp của các hãng dẫn đầu là Toyota và
Honda.
Firms can also use lean thinking with their key customers. As these
relationships develop, the focal firm reserves more of its capacity for these
large, steady customers. They locate production or warehousing facilities close
to these customers and make frequent small deliveries of finished goods to their
customers’ points of use, thus reducing transportation delivery times and
average inventory levels. Lean thinking with customers means determining how
to give them exactly what they want when they want it, while minimizing waste
as much as possible. New York-based printed circuit board manufacturer IEC
Electronics uses a new product introduction ambassador to hand-deliver
prototypes to customers and answer any questions they might have, to build
better customer relationships.
Các công ty cũng có thể sử dụng tư duy tinh gọn với các khách hàng chủ
chốt của họ. Khi những mối quan hệ này phát triển, công ty trung tâm sẽ dành
nhiều công suất hơn cho những khách hàng lớn và bền vững này. Họ đặt các cơ
sở sản xuất hoặc nhà kho gần với những khách hàng này và thường xuyên giao
hàng thành phẩm với số lượng nhỏ đến điểm sử dụng của khách hàng, do đó
giảm thời gian vận chuyển giao hàng và mức tồn kho trung bình. Tư duy tinh
gọn với khách hàng có nghĩa là xác định cách cung cấp cho họ chính xác những
gì họ muốn khi họ muốn, đồng thời giảm thiểu lãng phí nhiều nhất có thể. Nhà
sản xuất bảng mạch in IEC Electronics có trụ sở tại New York sử dụng một đại
sứ giới thiệu sản phẩm mới để giao tận tay các nguyên mẫu cho khách hàng và
trả lời bất kỳ câu hỏi nào mà họ có thể đặt ra, nhằm xây dựng mối quan hệ
khách hàng tốt hơn.
It can be seen, then, that mutual dependencies and mutual benefits occur
among all of these lean supply chain relationships, resulting in increased
product value and competitiveness for all of the trading partners.
Khi đó, có thể thấy rằng sự phụ thuộc lẫn nhau và lợi ích chung xảy ra
giữa tất cả các mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn này, dẫn đến giá trị sản
phẩm tăng lên và khả năng cạnh tranh cho tất cả các đối tác thương mại.
4.3. Lean Layouts – Bố cục Lean

26
 The primary design objective with lean layouts is to reduce wasted
movements of workers, customers, and/or WIP inventories, while achieving
smooth product (or customer) flow through the facility. Moving inventory and
people around a facility does not add value. Lean layouts allow people and
materials to move only when and where they are needed, as quickly as possible.
Thus, whenever possible, processing centers, offices, or departments that
frequently transfer parts, customers, or workers between them should be located
close together, to minimize the times for these movements. In this way, layouts
can add value, by reducing processing times. The nearby SCM Profile of
Warner Electric provides a good discussion of lean layouts.
Mục tiêu thiết kế chính với bố cục Lean là giảm thiểu sự di chuyển lãng
phí của công nhân, khách hàng và/hoặc hàng tồn kho trong quá trình sản xuất,
đồng thời đạt được dòng sản phẩm (hoặc khách hàng) trơn tru thông qua cơ sở.
Việc di chuyển hàng tồn kho và mọi người xung quanh cơ sở không làm tăng
thêm giá trị. Bố cục Lean cho phép mọi người và vật liệu chỉ di chuyển khi nào
và đến nơi cần thiết, nhanh nhất có thể. Vì vậy, bất cứ khi nào có thể, các trung
tâm xử lý, văn phòng hoặc bộ phận thường xuyên luân chuyển các vật liệu,
khách hàng hoặc công nhân giữa chúng phải được đặt gần nhau để giảm thiểu
thời gian di chuyển. Bằng cách này, bố cục có thể tăng thêm giá trị bằng cách
giảm thời gian xử lý. Hồ sơ SCM gần đây của Warner Electric cung cấp một
cuộc thảo luận hữu ích về bố cục Lean.
Lean layouts are very visual, meaning that lines of visibility are
unobstructed, making it easy for operators at one processing center to monitor
work occurring at other centers. In lean manufacturing facilities, all purchased
and WIP inventories are located on the production floor at their points of use,
and the good visibility makes it easy to spot inventory buildups and potential
bottlenecks. When these and other production problems occur, they are spotted
and rectified quickly. The relative closeness of the processing centers facilitates
teamwork and joint problem solving and requires less floor space than
conventional production layouts.
Bố cục Lean rất trực quan, nghĩa là các đường nhìn không bị cản trở, giúp
người vận hành tại một trung tâm xử lý dễ dàng giám sát công việc diễn ra tại
các trung tâm khác. Trong các cơ sở sản xuất tinh gọn, tất cả hàng tồn kho đã
mua và đang trong quá trình sản xuất đều được đặt trên sàn sản xuất tại các
điểm sử dụng và khả năng hiển thị tốt giúp dễ dàng phát hiện hàng tồn kho tích
tụ và tình trạng tắc nghẽn tiềm ẩn. Khi những vấn đề này và các vấn đề sản xuất

27
 khác xảy ra, chúng sẽ được phát hiện và khắc phục nhanh chóng. Sự gần gũi
tương đối của các trung tâm xử lý tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần đồng đội
và giải quyết vấn đề chung, đồng thời yêu cầu ít không gian sàn hơn so với cách
bố trí sản xuất thông thường.

Hồ sơ SCM Nhà máy sản xuất tinh gọn đẳng cấp thế giới của Warner Electric
Warner Electric có trụ sở tại Illinois gần đây đã hoàn thành một nhà máy rộng
96.000 feet vuông gần Thành phố Columbia, Indiana (Hoa Kỳ). Cơ sở đẳng cấp thế
giới cho phép Warner Electric hợp nhất các hoạt động sản xuất từ ba địa điểm khác
nhau. Việc hợp nhất đã mang lại cho Warner Electric cơ hội phát triển hoạt động

28
hiện đại bằng cách sử dụng các nguyên tắc tinh gọn.
Nhà máy mới tạo cơ hội cho bố cục “tấm trắng”. Một số sự kiện Kaizen đã được tổ
chức để thiết lập cách bố trí thiết bị và dòng nguyên liệu tối ưu. Mục tiêu là loại bỏ
những chuyển động lãng phí, thời gian chờ đợi và tồn kho trong toàn bộ quá trình
sản xuất. Stan Owens, Tổng Giám đốc của Warner Electric cho biết: “Mỗi nhóm có
tối đa 15 thành viên được thành lập, đại diện cho mọi cấp độ nhân viên, từ cộng tác
viên sản xuất, người xử lý vật liệu và kỹ sư cho đến giám đốc điều hành công ty”.
Mỗi đội bắt đầu bằng việc lập bản đồ các quy trình sản xuất hiện tại của mọi mặt
hàng. Các hình cắt bìa cứng của máy móc được sử dụng để thử nghiệm cách bố trí
nhà máy. Mỗi bố cục đề xuất đều được đánh giá bằng cách sử dụng các kỹ thuật tinh
gọn. Owens cho biết: “Chúng tôi cũng có một nhóm riêng đánh giá nguyên liệu thô,
hàng tồn kho thành phẩm và dòng nguyên liệu”.
Năng suất được tối ưu hóa bắt đầu ngay khi nguyên liệu thô được chuyển đến bến
tiếp nhận của nhà máy. Tất cả việc nhận nguyên liệu được bắt đầu bằng một đơn đặt
hàng gửi đến nhà cung cấp được kích hoạt bằng thẻ Kanban từ một thùng chứa rỗng.
Nhân viên tiếp nhận và chất lượng, cùng với người xử lý vật liệu, đều sở hữu và điều
khiển quá trình này. Kỹ thuật kế toán tinh gọn yêu cầu hàng tồn kho ở mức thấp nhất
có thể. Điều này đạt được thông qua chuỗi cung ứng rất nhạy bén, cung cấp các đợt
giao hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn được theo dõi bằng điện tử với sự can thiệp
tối thiểu.
Tất cả nguyên liệu thô và thành phẩm tại nhà máy đều được giao và nhận bằng một
hệ thống duy nhất quay vòng quanh nhà máy hai giờ một lần. Các cộng tác viên xử
lý vật liệu tận tâm đảm bảo việc duy trì dây chuyền sản xuất cung cấp vật liệu. Để
giảm thời gian di chuyển, hầu hết vật liệu được lưu trữ tại điểm sử dụng chứ không
phải ở vị trí trung tâm. Owens cho biết: “Một trong những thước đo quan trọng nhất
về thành công của chúng tôi là ‘thời gian hoạt động’ và ‘năng suất’, cả hai đều tăng
hơn 15% mỗi năm”.

Lean layouts allow problems to be tracked to their source more quickly as

well. As processed items flow from one processing center to the next, a quality
problem, when found, can generally be traced to the previous work center,
provided inspections are performed at each processing stage.
Bố cục tinh gọn cũng cho phép các vấn đề được theo dõi tận gốc nhanh
hơn. Khi các mặt hàng đã xử lý được chuyển từ trung tâm xử lý này sang trung
tâm xử lý tiếp theo, vấn đề về chất lượng, khi được phát hiện, thường có thể

29
 được truy tìm đến trung tâm làm việc trước đó, miễn là việc kiểm tra được thực
hiện ở mỗi giai đoạn xử lý.
 Manufacturing cells – Sản xuất theo khu vực/công đoạn
Manufacturing cells or work cells are designed to process any parts,
components or jobs requiring the same or similar processing steps, saving
duplication of equipment and labor. These similarly processed parts are termed
part families. In many cases these manufacturing cells are U-shaped to
facilitate easier operator and material movements within the cell, as shown in
Figure 8.1. In assembly line facilities, manufacturing cells are positioned close
to the line, feeding finished components directly to the line instead of delivering
them to a stock area where they would be brought back out when needed.
Manufacturing cells are themselves actually small assembly lines and are
designed to be flexible, allowing machine configurations to change as
processing requirements dictate.
Sản xuất theo khu vực hoặc Làm việc theo công đoạn được thiết kế để
xử lý bất kỳ bộ phận, thành phần hoặc công việc nào yêu cầu các bước xử lý
giống nhau hoặc tương tự, tiết kiệm sự trùng lặp của thiết bị và nhân công.
Những bộ phận được xử lý tương tự này được gọi là bộ phận gia đình. Trong
nhiều trường hợp, các khu vực thường được sắp xếp theo hình chữ U để tạo
điều kiện cho người vận hành và di chuyển nguyên liệu dễ dàng hơn trong khu
vực, như trong Hình 8.1. Trong các cơ sở của dây chuyền lắp ráp, các bộ phận
sản xuất được đặt gần dây chuyền, cung cấp các bộ phận đã hoàn thiện trực tiếp
cho dây chuyền thay vì đưa chúng đến khu vực tồn kho nơi chúng sẽ được
mang trở lại khi cần thiết. Sản xuất theo khu vực thực chất là những dây chuyền
lắp ráp nhỏ và được thiết kế linh hoạt, cho phép cấu hình máy thay đổi theo yêu
cầu xử lý.

30
 Hình 8.1. Bố cục ô làm việc hình chữ U
4.4. Inventory and Setup Time Reduction – Giảm mức tồn kho và thời gian thiết
lập
In lean thinking, excess inventories are considered a waste, since they can
hide a number of purchasing, production, and distribution problems within the
organization. Just as water in a lake hides boat-damaging rocks beneath its
surface, so excess inventories hide value-damaging problems along a supply
chain. And, just as reducing the water levels causes rocks to become detectable,
so too the reduction of inventory levels causes problems to surface in the
organization and among its trading partners. Once these problems are detected,
they can be resolved, allowing the system to run more effectively with a lower
inventory investment. For example, reducing safety stocks of purchased
materials will cause stockouts and potential manufacturing disruptions when
late supplier deliveries occur. Firms must then either find a way to help solve
the supplier’s delivery problem or find a more reliable supplier. Either way, the
end result is a smoother running supply chain with less inventory investment.
The same story can be applied to production machinery. Properly maintained
equipment breaks down less often, so less safety stock is needed to keep
downstream processing areas supplied with parts to be further processed.
Trong tư duy tinh gọn, hàng tồn kho dư thừa được coi là lãng phí vì chúng
có thể che giấu một số vấn đề về mua hàng, sản xuất và phân phối trong tổ

31
chức. Giống như nước trong hồ che giấu những tảng đá có thể làm hỏng thuyền
bên dưới bề mặt của nó, hàng tồn kho dư thừa cũng che giấu những vấn đề gây
tổn hại đến giá trị dọc theo chuỗi cung ứng. Và, giống như việc giảm mực nước
khiến đá có thể được phát hiện, việc giảm mức tồn kho cũng gây ra các vấn đề
nổi lên trong tổ chức và giữa các đối tác thương mại của tổ chức. Khi những
vấn đề này được phát hiện, chúng có thể được giải quyết, cho phép hệ thống
hoạt động hiệu quả hơn với mức đầu tư hàng tồn kho thấp hơn. Ví dụ, việc
giảm lượng tồn kho an toàn của nguyên liệu đã mua sẽ gây ra tình trạng hết
hàng và có thể gây gián đoạn sản xuất khi nhà cung cấp giao hàng trễ. Sau đó,
các công ty phải tìm cách giúp giải quyết vấn đề giao hàng của nhà cung cấp
hoặc tìm nhà cung cấp đáng tin cậy hơn. Dù bằng cách nào, kết quả cuối cùng
là chuỗi cung ứng vận hành trơn tru hơn với lượng đầu tư vào hàng tồn kho ít
hơn. Câu chuyện tương tự cũng có thể được áp dụng cho máy móc sản xuất.
Thiết bị được bảo trì đúng cách ít hỏng hóc hơn, do đó cần ít dự trữ an toàn hơn
cho các khu vực xử lý tiếp theo được cung cấp các bộ phận để xử lý tiếp.
Another way to reduce inventory levels is to reduce purchase order
quantities and production lot sizes. Figure 8.2 illustrates this point. When order
quantities and lot sizes are cut in half, average inventories are also cut in half,
assuming usage remains constant. Unfortunately, this means that the firm must
make more purchase orders (potentially increasing annual order costs).
Suppliers must also make more deliveries, potentially increasing delivery costs
or purchase costs. Thus, ordering costs and delivery costs must be reduced. This
can be accomplished by automating or simplifying the purchasing process, and
by giving the supplier more of the firm’s business to gain negotiating leverage.
Một cách khác để giảm mức tồn kho là giảm số lượng đơn đặt hàng và
quy mô lô sản xuất. Hình 8.2 minh họa điểm này. Khi số lượng đặt hàng và quy
mô lô hàng giảm đi một nửa, lượng hàng tồn kho trung bình cũng giảm một
nửa, giả sử mức sử dụng không đổi. Thật không may, điều này có nghĩa là công
ty phải thực hiện nhiều đơn đặt hàng hơn (có khả năng làm tăng chi phí đặt
hàng hàng năm). Các nhà cung cấp cũng phải giao hàng nhiều hơn, có khả năng
làm tăng chi phí giao hàng hoặc chi phí mua hàng. Vì vậy, chi phí đặt hàng và
chi phí giao hàng phải giảm. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tự động
hóa hoặc đơn giản hóa quy trình mua hàng và bằng cách trao cho nhà cung cấp
nhiều quyền lợi hơn trong hoạt động kinh doanh của công ty để đạt được đòn
bẩy đàm phán.

32
 Hình 8.2 Mối quan hệ giữa số lượng đặt hàng, quy mô lô và lượng
hàng tồn kho trung bình
Reducing manufacturing lot sizes also means increasing the number of
equipment setups. Since setting up production equipment for the next
production run takes valuable time, increasing the number of setups means the
firm must find ways to reduce these setup times. Setup times can be reduced in
a number of ways including doing setup preparation work while the previous
production lot is still being processed, moving machine tools closer to the
machines, improving tooling or die couplings, standardizing setup procedures,
practicing various methods to reduce setup times, and purchasing automated
machines that require less setup time.
Giảm quy mô lô sản xuất cũng có nghĩa là tăng số lượng thiết lập thiết bị.
Vì việc thiết lập thiết bị sản xuất cho lần sản xuất tiếp theo cần có thời gian quý
giá nên việc tăng số lượng thiết lập đồng nghĩa với việc công ty phải tìm cách
giảm thời gian thiết lập này. Có thể giảm thời gian thiết lập theo một số cách,
bao gồm thực hiện công việc chuẩn bị thiết lập trong khi lô sản xuất trước đó
vẫn đang được xử lý, di chuyển các công cụ máy đến gần máy hơn, cải thiện
khớp nối dụng cụ hoặc khuôn, tiêu chuẩn hóa quy trình thiết lập, thực hành các
phương pháp khác nhau để giảm thời gian thiết lập và mua các máy tự động yêu
cầu ít thời gian thiết lập hơn.
For example, Charlie Mitchell, a machinist for Indiana-based Andretti
Autosport, saw an opportunity to consolidate a time-consuming part of a
machining center setup – the handling of fixtures like vises, chucks, and collets
that had to be bolted onto the tables of their five-axis and three-axis machines
with T-slots, studs, and nuts. This required fully disassembling multiple

33
 components from the table, finding the right studs or nuts and squaring the part
before assembling it all back onto the machine. The process took several hours.
Using Unilock’s pallet clamping system uses spring pressure or manual
actuation to clamp knobs in fixed locations for rapid unloading, loading, and
locating of fixtures and workpieces. Standard knobs can be clamped and
mounted in a blind location hole from the bottom or fastened from the top of a
fixture. “Because my fixtures are all bolted onto the Unilock pallets, in less than
five minutes I can throw the air switch, pull a pallet off the machine, drop
another on, throw the switch again, and it’s ready to go,” Mr. Mitchell explains.
Now, setup times are 70 to 80 percent shorter.
Ví dụ: Charlie Mitchell, kỹ sư của Andretti Autosport có trụ sở tại
Indiana, đã nhìn thấy cơ hội hợp nhất một bộ phận tốn nhiều thời gian trong
việc thiết lập trung tâm cơ khí - việc xử lý các vật dụng như mỏ cặp, ống kẹp và
các ống kẹp phải được bắt vít vào bàn của máy năm trục và ba trục có khe chữ
T, đinh tán và đai ốc. Điều này đòi hỏi phải tháo rời hoàn toàn nhiều linh kiện
khỏi bàn, tìm các đinh tán hoặc đai ốc phù hợp và căn chỉnh linh kiện đó trước
khi lắp ráp tất cả lại vào máy. Quá trình này mất vài giờ. Sử dụng hệ thống kẹp
pallet của Unilock sử dụng áp suất lò xo hoặc tác động bằng tay để kẹp các núm
ở các vị trí cố định nhằm dỡ, xếp và định vị đồ đạc và phôi một cách nhanh
chóng. Các núm tiêu chuẩn có thể được kẹp và gắn vào lỗ định vị mù từ phía
dưới hoặc gắn chặt từ phía trên của vật cố định. “Bởi vì tất cả các thiết bị cố
định của tôi đều được bắt vít vào các pallet Unilock nên trong vòng chưa đầy
năm phút, tôi có thể tháo công tắc khí, kéo một pallet ra khỏi máy, thả một
pallet khác vào, kéo lại công tắc và nó đã sẵn sàng hoạt động,” ông Mitchell
giải thích. Giờ đây, thời gian thiết lập đã ngắn hơn từ 70% đến 80%.
Finally, once inventories have been reduced and the flow problems
detected and resolved, the firm can reduce inventories still further, uncovering
yet another set of problems to be addressed. With each inventory reduction
iteration, the firm runs leaner, cheaper, faster, and with higher levels of product
quality
Cuối cùng, khi hàng tồn kho đã giảm và các vấn đề về dòng chảy được
phát hiện và giải quyết, công ty có thể tiếp tục giảm hàng tồn kho, phát hiện ra
một loạt vấn đề khác cần giải quyết. Với mỗi lần giảm hàng tồn kho, công ty
hoạt động gọn gàng hơn, rẻ hơn, nhanh hơn và chất lượng sản phẩm cao hơn.
4.5. Small Batch Production Scheduling – Lập kế hoạch sản xuất lô hàng nhỏ

34
 Continuing with the elements of lean, saying that a manufacturer should
purchase in small quantities more frequently, and produce items using small lot
sizes with more setups is one thing, but actually accomplishing this feat is
something else. Many firms have tried and failed, eventually returning to
carrying high levels of inventory and producing with large lot sizes, rather than
dealing with the many problems accompanying lean production. Use of level
production schedules of small batches though, communicated throughout the
production processes and to outside suppliers, is a primary strategy of lean
production.
Tiếp tục với các yếu tố của Lean, nói rằng một nhà sản xuất nên mua với
số lượng nhỏ thường xuyên hơn và sản xuất các mặt hàng sử dụng quy mô lô
nhỏ với nhiều thiết lập hơn là một chuyện, nhưng thực sự hoàn thành được việc
này là một chuyện khác. Nhiều công ty đã cố gắng và thất bại, cuối cùng trở lại
mang theo lượng hàng tồn kho cao và sản xuất với quy mô lô lớn, thay vì xử lý
nhiều vấn đề đi kèm với sản xuất tinh gọn. Mặc dù vậy, việc sử dụng lịch trình
sản xuất cấp độ của các lô nhỏ, được truyền đạt trong suốt các quy trình sản
xuất và cho các nhà cung cấp bên ngoài, là một chiến lược chính của sản xuất
tinh gọn.
Small batch scheduling drives down costs by reducing purchased, WIP,
and finished goods inventories, and it also makes the firm more flexible to meet
varying customer demand. Figure 8.3 illustrates this point. In the same period
of time, the firm with small lot sizes and short setup times can change product
lines nine times, while the firm with large lot sizes and long setup times can
only change product lines three times (and has yet to produce product D).
Maintaining a set, level, small batch production schedule will allow suppliers to
anticipate and schedule deliveries also, resulting in fewer late deliveries. The
nearby SCM Profile describes Toyota’s small batch manufacturing facility.
Việc lập kế hoạch theo lô nhỏ giúp giảm chi phí bằng cách giảm lượng
hàng tồn kho đã mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm, đồng thời nó cũng làm
cho công ty linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Hình
8.3 minh họa điểm này. Trong cùng khoảng thời gian, doanh nghiệp có quy mô
lô hàng nhỏ và thời gian thiết lập ngắn có thể thay đổi dòng sản phẩm 9 lần,
trong khi doanh nghiệp có quy mô lô lớn và thời gian thiết lập dài chỉ có thể
thay đổi dòng sản phẩm ba lần (và vẫn chưa sản xuất được sản phẩm D). Việc
duy trì một lịch trình sản xuất theo lô nhỏ, ở mức độ nhất định sẽ cho phép các

35
nhà cung cấp dự đoán và lên lịch giao hàng, dẫn đến việc giao hàng trễ ít hơn.
Hồ sơ SCM gần đó mô tả cơ sở sản xuất lô hàng nhỏ của Toyota.
Moving small production batches through a lean production facility is
often accomplished with the use of kanbans. The Japanese word “kanban” has
several meanings in Japan—it can refer to a billboard, as in “The Donut
Shoppe,” or more historically, to a uniform worn by servants of the samurai to
indicate they acted on the authority of their clan or lord. Mr. Chihiro Nakao, a
former Toyota manager who worked directly with Taiichi Ohno recalls a story
about the origins of the word kanban at Toyota—Mr. Ohno supposedly caught a
worker trying to pull materials too early from an upstream work center and he
yelled, “Who are you and where did you come from?! What makes you think
you have any right to this material?! Show me your kanban!”34 Thus, the origin
of the more modern “permission slip” or “authority” definition of the word
kanban. In most lean facilities it simply refers to a signal.
Việc di chuyển các lô sản xuất nhỏ thông qua cơ sở sản xuất tinh gọn
thường được thực hiện bằng việc sử dụng thẻ Kanban. Từ tiếng Nhật “kanban”
có nhiều nghĩa ở Nhật - nó có thể dùng để chỉ một bảng quảng cáo, như trong
“The Donut Shoppe,” hoặc mang tính lịch sử hơn, là một bộ đồng phục được
mặc bởi những người hầu của samurai để biểu thị rằng họ hành động theo thẩm
quyền của thị tộc hoặc lãnh chúa của họ. Ông Chihiro Nakao, cựu giám đốc
Toyota từng làm việc trực tiếp với Taiichi Ohno nhớ lại câu chuyện về nguồn
gốc của từ kanban tại Toyota - Ông Ohno được cho là đã bắt gặp một công
nhân đang cố lấy vật liệu quá sớm từ trung tâm sản xuất ở thượng nguồn và ông
đã hét lên: “Bạn là ai và bạn đến từ đâu?! Điều gì khiến bạn nghĩ mình có
quyền đối với vật liệu này?! Cho tôi xem thẻ kanban của bạn!” Do đó, nguồn
gốc của định nghĩa “giấy phép” hoặc “thẩm quyền” hiện đại hơn của từ kanban.
Trong hầu hết các cơ sở tinh gọn, nó chỉ đơn giản đề cập đến một tín hiệu.

36
 Hình 8.3 Quy mô lô hàng nhỏ làm tăng tính linh hoạt

Hồ sơ SCM Cơ sở sản xuất lô hàng nhỏ mới của Toyota

Ý tưởng đằng sau nhà máy GR (Gazoo Racing) mới của Toyota gần trụ sở toàn cầu
của họ là sản xuất các loại xe nhỏ, hiệu suất cao cho dòng Gazoo Racing. Nhà máy
sản xuất GR Yaris, một mẫu xe cỡ nhỏ mã lực cao, sẽ được bán ở Nhật Bản,

37
Australia và một số nước châu Âu. Nhà máy sử dụng nhiều kỹ thuật sản xuất cho
sản phẩm xe lô nhỏ. Nó dựa vào sự kết hợp giữa lao động có tay nghề cao và tự
động hóa công nghệ cao. Chủ tịch Akio Toyoda cho biết: “Chúng tôi có sứ mệnh tạo
ra những chiếc xe chuyên dụng xuất sắc”.
Chìa khóa của sản xuất lô hàng nhỏ là sử dụng các ngăn làm việc, thay vì dây
chuyền lắp ráp được điều khiển bằng băng tải. Thể tích công đoạn có thể tăng hoặc
giảm khi nhu cầu biến động. Các công nhân kỳ cựu được giao cho từng công đoạn
xử lý nhiều quy trình liên tiếp một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn so với trên
một dây chuyền lắp ráp thông thường. Ô tô được di chuyển giữa các khu vực làm
việc bởi công nhân hoặc các phương tiện được hướng dẫn tự động kéo chúng trên xe
đẩy. Quá trình sản xuất tập trung vào việc cung cấp các thân máy siêu cứng với độ
chính xác cao - keo được thêm vào để làm cứng thân máy, đồng thời có thêm 250
mối hàn điểm được thực hiện bằng tay. Hơn 300 công nhân tập trung tại nhà máy cỡ
pint. (GR Yaris có khoảng 7.000 đơn đặt hàng trước, nhưng được cho là quá ít so
với thị trường Mỹ)

When manufacturing cells need parts or materials, they use a kanban to

signal their need for the items from the upstream manufacturing cell, processing
unit, or external supplier providing the needed material. In this way, nothing is
provided until a downstream demand occurs. That is why a lean system is also
known as a pull system. Ideally, parts are placed in standardized containers,
and kanbans exist for each container. Figure 8.4 illustrates how a kanban pull
system works. When finished components are moved from Work cell B to the
final assembly line, the following things occur:
Khi các bộ phận sản xuất theo công đoạn cần các linh kiện hoặc nguyên
vật liệu, họ sử dụng thẻ kanban để báo hiệu nhu cầu của họ đối với các mặt
hàng đó từ bộ phận sản xuất thượng nguồn, bộ phận xử lý hoặc nhà cung cấp
bên ngoài cung cấp nguyên liệu cần thiết. Bằng cách này, không có gì được
cung cấp cho đến khi nhu cầu hạ nguồn xuất hiện. Đó là lý do tại sao hệ thống
tinh gọn còn được gọi là hệ thống kéo. Lý tưởng nhất là các linh kiện được đặt
trong các container tiêu chuẩn hóa và có thẻ kanban cho mỗi thùng chứa. Hình
8.4 minh họa cách hoạt động của hệ thống kéo Kanban. Khi các thành phần đã
hoàn thiện được chuyển từ công đoạn làm việc B sang dây chuyền lắp ráp cuối
cùng, những điều sau đây sẽ xảy ra:
The container holding finished parts in Work cell B’s output area is emptied
and a production kanban (a light, flag, or sign) is used to tell Work cell B to

38
 begin processing more components to restock the empty container in its output
area.
1. Container chứa các linh kiện đã hoàn thiện trong khu vực đầu ra của Công đoạn
làm việc B được làm trống và thẻ kanban sản xuất (đèn, cờ hoặc biển hiệu)
được sử dụng để thông báo cho Công đoạn làm việc B bắt đầu xử lý thêm các
thành phần để bổ sung lại container trống trong khu vực đầu ra của nó.
During this stage, when parts are moved from Work cell B’s input area to its
processing area, the container holding these parts is emptied and a movement
kanban (a light, flag, or sign) is used to indicate to Work cell A that more parts
are needed. This authorizes a full container of parts to move from Work cell A’s
output area to Work cell B’s input area, and the empty container is moved to
Work cell A’s output area.
2. Trong giai đoạn này, khi các linh kiện được di chuyển từ khu vực đầu vào của
Công đoạn làm việc B đến khu vực xử lý của nó, container chứa các linh kiện
này sẽ trống và thẻ kanban chuyển động (đèn, cờ hoặc biển báo) được sử dụng
để chỉ báo cho Công đoạn làm việc A rằng cần có nhiều linh kiện hơn. Điều này
cho phép một container đầy đủ các linh kiện di chuyển từ vùng đầu ra của Công
đoạn làm việc A sang vùng đầu vào của Công đoạn làm việc B, và container
trống được di chuyển đến vùng đầu ra của Công đoạn làm việc A.
As this movement occurs, a production kanban is used to authorize Work cell A
to begin processing parts to restock its empty container in the output area. 4.
3. Khi chuyển động này xảy ra, thẻ báo sản xuất được sử dụng để ủy quyền cho
Công đoạn làm việc A bắt đầu xử lý các linh kiện để bổ sung lại thùng chứa
trống của nó trong khu vực đầu ra.
Finally, as full containers of parts are emptied and used in Work cell A’s
processing area, the emptied containers in Work cell A’s input area create a
movement kanban seen by the external supplier who then restocks Work cell
A’s empty containers in the input area.
4. Cuối cùng, khi toàn bộ các container của các linh kiện được làm trống và sử
dụng trong khu vực xử lý của Công đoạn làm việc A, các container trống trong
khu vực đầu vào của Công đoạn làm việc A sẽ tạo ra một kanban chuyển động
được nhà cung cấp bên ngoài nhìn thấy, sau đó bổ sung lại các container trống
của Công đoạn làm việc A trong khu vực đầu vào.

39
 Hình 8.4 Hệ thống kéo Kanban

Thus, it can be seen that kanbans are used to control the flow of inventory
through the facility. Inventories are not allowed to accumulate beyond the size
of each container and the number of containers in the system. When containers
are full, production stops until an output area container is emptied, which
generates another production kanban.
Vì vậy, có thể thấy rằng Kanban được sử dụng để kiểm soát luồng hàng
tồn kho thông qua cơ sở. Hàng tồn kho không được phép tích lũy vượt quá kích
thước mỗi container và số lượng container trong hệ thống. Khi container đầy,
quá trình sản xuất sẽ dừng lại cho đến khi container ở khu vực đầu ra trống
rỗng, điều này sẽ tạo ra một thẻ kanban sản xuất khác.
A simple relationship can be used to determine the number of containers
or kanban card sets for a lean production system:
Một mối quan hệ đơn giản có thể được sử dụng để xác định số lượng
container hoặc bộ thẻ Kanban cho hệ thống sản xuất tinh gọn:
No. of containers =
Số lượng container =
Trong đó, D = the demand rate of the assembly line
D = tỷ lệ nhu cầu của dây chuyền lắp ráp
T = the time for a container to make an entire circuit through the
system, from being filled, moved, being emptied, and returned to be
filled again

40
 T = thời gian để một container thực hiện một vòng hoàn chỉnh trong
hệ thống, từ lúc được lấp đầy, di chuyển, trống rỗng và trở về để được
lấp đầy trở lại
C = the container size, in number of parts, and
C = kích thước thùng chứa, theo số lượng linh kiện
S = the safety stock factor, from 0 to 100 percent
S = hệ số dự trữ an toàn, từ 0% đến 100%.
Example 8.1 illustrates the container calculation.
Ví dụ 8.1 minh họa cách tính số lượng container.
Referring to Example 8.1, reducing inventory in the system (one of the
objectives of lean production) occurs when the number of containers used is
reduced. When this happens, the circuit time for each container would also have
to be reduced to enable the demand to be met. This can be done by reducing
setup time, processing time, wait time, move time, or some combination of
these.
Tham khảo Ví dụ 8.1, việc giảm hàng tồn kho trong hệ thống (một trong
những mục tiêu của sản xuất tinh gọn) xảy ra khi số lượng container được sử
dụng giảm. Khi điều này xảy ra, thời gian vận chuyển cho mỗi container cũng
sẽ phải giảm xuống để có thể đáp ứng nhu cầu. Điều này có thể được thực hiện
bằng cách giảm thời gian thiết lập, thời gian xử lý, thời gian chờ đợi, thời gian
di chuyển hoặc kết hợp các yếu tố này.

Ví dụ 8.1 Tính toán số lượng container trong hệ thống Kanban

Mejza Manufacturing có một dây chuyền lắp ráp với nhu cầu 20 linh kiện 1 giờ tại
Công đoạn làm việc B. Container được sử dụng cho linh kiện này chứa 5 linh kiện 1
giờ. Nếu phải mất hai giờ để một container thực hiện một mạch từ Công đoạn làm
việc B đến khu vực lắp ráp tiếp theo rồi quay lại và nếu nó muốn mang vượt quá
10% số linh kiện trên 1 giờ trong hệ thống thì số lượng container cần thiết trong hệ

41
 thống là:
Số lượng container = = = 8,8 -->9
Lưu ý rằng số lượng container phải luôn được làm tròn nếu có số lượng container là
số thập phân. Lượng hàng tồn kho Phần 1 tối đa cho hệ thống này sẽ là tổng số
container nhân với kích thước container, hoặc 9x5 = 45 đơn vị.

4.6. Continuous Improvement – Cải tiến liên tục

As alluded to already, lean systems are never-ending works in progress.
Compact layouts are designed to allow work to flow sequentially and quickly
through the facility. Inventory is moved from supplier delivery vehicles to the
shop floor and placed in containers in designated work cell storage areas.
Như đã đề cập, hệ thống tinh gọn là công việc không bao giờ kết thúc. Các
bố cục nhỏ gọn được thiết kế để cho phép công việc diễn ra tuần tự và nhanh
chóng trong toàn bộ cơ sở. Hàng tồn kho được chuyển từ xe giao hàng của nhà
cung cấp đến xưởng sản xuất và được đặt trong các container tại các khu vực
kho công đoạn làm việc được chỉ định.
Purchase orders and production batches are small. In this system,
problems often surface, at least initially, as suppliers struggle to deliver the
right parts frequently and on time, and as workers strive to maintain output
levels while spending more time during the day setting up machines for small
production runs. To make the lean system work better, employees continuously
seek ways to reduce supplier delivery and quality problems, and in the
production area they solve movement problems, visibility problems, machine
breakdown problems, machine setup problems, and internal quality problems.
In Japanese manufacturing facilities, this is known as kaizen. A literal
translation of kaizen is “good change.” Some firms embrace what is known as a
kaizen blitz, which is a rapid improvement event or workshop, aimed at finding
big improvements quickly. Most kaizen improvements though are small
individual events, emphasizing creativity.
Đơn đặt hàng và lô sản xuất còn nhỏ. Trong hệ thống này, các vấn đề
thường xuất hiện, ít nhất là ở giai đoạn đầu, khi các nhà cung cấp gặp khó khăn
trong việc cung cấp đúng linh kiện thường xuyên và đúng thời hạn, và khi công
nhân cố gắng duy trì mức sản lượng trong khi dành nhiều thời gian hơn trong
ngày để thiết lập máy móc cho các hoạt động sản xuất nhỏ. Để làm cho hệ
thống tinh gọn hoạt động tốt hơn, nhân viên liên tục tìm cách giảm các vấn đề
về chất lượng và giao hàng của nhà cung cấp, đồng thời trong khu vực sản xuất,

42
 họ giải quyết các vấn đề về di chuyển, vấn đề về tầm nhìn, vấn đề hỏng hóc
máy móc, vấn đề thiết lập máy móc và vấn đề chất lượng nội bộ. Trong các cơ
sở sản xuất của Nhật Bản, điều này được gọi là kaizen. Dịch theo nghĩa đen của
kaizen là “sự thay đổi tốt đẹp”. Một số công ty áp dụng cái được gọi là kaizen
blitz, là một sự kiện hoặc hội thảo cải tiến nhanh chóng, nhằm mục đích nhanh
chóng tìm ra những cải tiến lớn. Tuy nhiên, hầu hết các cải tiến Kaizen đều là
những sự kiện nhỏ mang tính cá nhân, nhấn mạnh đến tính sáng tạo.
Quality improvement is certainly part of the ongoing continuous
improvement effort in lean systems. For example, receiving a batch of goods
from an external supplier or an internal work cell that does not meet design
requirements is like not getting a batch of goods at all. Because of low safety
stock levels in lean systems, processing areas needing these supplies will very
quickly be out of stock and unable to operate. High-quality levels are then
necessary throughout the production system to meet demand. Further
discussions of quality and continuous improvement can be found in later
segments of this chapter.
Cải tiến chất lượng chắc chắn là một phần của nỗ lực cải tiến liên tục đang
diễn ra trong các hệ thống tinh gọn. Ví dụ: nhận một lô hàng từ nhà cung cấp
bên ngoài hoặc một bộ phận làm việc nội bộ không đáp ứng yêu cầu thiết kế
cũng giống như không nhận được một lô hàng nào cả. Do mức tồn kho an toàn
thấp trong các hệ thống tinh gọn, các khu vực chế biến cần những nguồn cung
cấp này sẽ rất nhanh hết hàng và không thể hoạt động. Khi đó, mức chất lượng
cao là cần thiết trong toàn bộ hệ thống sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Các cuộc
thảo luận sâu hơn về chất lượng và cải tiến liên tục có thể được tìm thấy trong
các phần sau của chương này.
4.7. Workforce Commitment – Trao quyền cho lực lượng lao động
Since lean systems depend so much on waste reduction and continuous
improvement for their success, employees must play a significant role in this
process. Managers show strong support for lean production efforts by providing
subordinates with the skills, tools, time, and other necessary resources to
identify process problems and implement solutions. Managers can also create a
culture in which workers are encouraged to speak out when problems are found.
Georgia-based Universal Technology Company (UTC), a defense contractor,
invests heavily in employee education. The company will pay for any worker to
obtain an associate’s, bachelor’s, or master’s degree. “The goal for UTC is to
have the most highly educated workforce in the world,” explains Emily

43
 Michelbach, human resources manager at their Athens, Georgia plant. At the
corporate level, UTC has spent over $1 billion on the program to date.
Vì các hệ thống tinh gọn phụ thuộc rất nhiều vào việc giảm lãng phí và cải
tiến liên tục để đạt được thành công nên nhân viên phải đóng một vai trò quan
trọng trong quá trình này. Các nhà quản lý thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các
nỗ lực sản xuất tinh gọn bằng cách cung cấp cho cấp dưới các kỹ năng, công cụ,
thời gian và các nguồn lực cần thiết khác để xác định các vấn đề trong quy trình
và thực hiện các giải pháp. Người quản lý cũng có thể tạo ra một nền văn hóa
trong đó nhân viên được khuyến khích lên tiếng khi phát hiện ra vấn đề. Công
ty Công nghệ Universal (UTC) có trụ sở tại Georgia, một nhà thầu quốc phòng,
đầu tư rất nhiều vào giáo dục nhân viên. Công ty sẽ trả tiền cho bất kỳ công
nhân nào để có được bằng cao đẳng, cử nhân hoặc thạc sĩ. Emily Michelbach,
giám đốc nhân sự tại nhà máy Athens, Georgia của họ giải thích: “Mục tiêu của
UTC là có lực lượng lao động có trình độ học vấn cao nhất trên thế giới”. Ở cấp
độ công ty, UTC đã chi hơn 1 tỷ USD cho chương trình này cho đến nay.
In lean manufacturing systems, employees are cross-trained on many of the
various production processes to enable capacities to be adjusted as needed when
machines break down or when workers are absent. Employees are given time during
their day to work on reducing machine setup times, as well as to solve other
production problems when they occur. They are also expected to perform a number of
quality checks on processed items coming into their work cells. When quality
problems are found, workers are empowered to shut down the production process until
the source of the problem can be found and corrected. Most employees who work for
lean companies enjoy their jobs; they are given a number of responsibilities and are
considered one of the most important parts of a successful lean organization.
Trong các hệ thống sản xuất tinh gọn, nhân viên được đào tạo chéo về nhiều quy
trình sản xuất khác nhau để có thể điều chỉnh năng lực khi cần thiết khi máy móc bị
hỏng hoặc khi công nhân vắng mặt. Nhân viên được dành thời gian trong ngày để
giảm thời gian thiết lập máy cũng như giải quyết các vấn đề sản xuất khác khi chúng
xảy ra. Họ cũng phải thực hiện một số hoạt động kiểm tra chất lượng đối với các hạng
mục đã xử lý được đưa vào khu vực làm việc của họ. Khi phát hiện ra vấn đề về chất
lượng, công nhân được quyền dừng quy trình sản xuất cho đến khi tìm ra được nguồn
gốc của vấn đề và khắc phục. Hầu hết nhân viên làm việc cho các công ty tinh gọn đều
yêu thích công việc của mình; họ được giao một số trách nhiệm và được coi là một
trong những bộ phận quan trọng nhất của một tổ chức tinh gọn thành công.
5. Lean Systems and the Environment – Hệ thống Lean và Môi trường
44
 In Chapter 4, the topics of ethical and sustainable procurement were
introduced and their importance to supply chain management was discussed.
Since lean systems are ultimately concerned with waste reduction throughout
the firm and its supply chains, the linkage between lean and environmental
sustainability should seem clear.
Trong Chương 4, các chủ đề về mua sắm có đạo đức và bền vững đã được
giới thiệu và tầm quan trọng của chúng đối với việc quản lý chuỗi cung ứng đã
được thảo luận. Vì các hệ thống tinh gọn quan tâm cuối cùng đến việc giảm
chất thải trong toàn công ty và chuỗi cung ứng của nó, nên mối liên kết giữa
tinh gọn và tính bền vững của môi trường có vẻ rõ ràng.
Many organizations have realized the positive impact lean systems can
have on the environment—adopting lean practices reduces waste and the costs
of environmental management, which in turn leads to improved environmental
performance. Further, lean systems increase the possibility that firms will adopt
more advanced environmental management systems, leading to yet further
performance improvements. Professors King and Lennox analyzed thousands of
companies in the early 1990s and found ample evidence of this linkage between
the concept of lean and environmental sustainability. They found that firms
minimizing inventories and adopting quality standards were more likely to
practice pollution prevention.
Nhiều tổ chức đã nhận ra tác động tích cực mà hệ thống tinh gọn có thể
mang lại đối với môi trường. Việc thực hành tinh gọn áp dụng môi trường giúp
giảm lãng phí và chi phí quản lý môi trường, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu quả
hoạt động môi trường. Hơn nữa, hệ thống tinh gọn làm tăng khả năng các công
ty sẽ áp dụng các hệ thống quản lý môi trường tiên tiến hơn, dẫn đến những cải
tiến hiệu suất hơn nữa. Giáo sư King và Lennox đã phân tích hàng nghìn công
ty vào đầu những năm 1990 và tìm thấy nhiều bằng chứng về mối liên hệ giữa
khái niệm tinh gọn và bền vững môi trường. Họ phát hiện ra rằng các công ty
giảm thiểu hàng tồn kho và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng có nhiều khả
năng thực hành phòng ngừa ô nhiễm.
Other examples abound. A number of LEED certified buildings
(Leadership in Energy and Environmental Design, which is a rating system to
evaluate the environmental performance of a building) are using lean methods
during the building’s design phase. These include the first LEED-Healthcare
certified project, Group Health Cooperative’s Puyallup, Washington Medical
Center and a Veterans Administration Healthcare Center in Kernersville, N.C.

45
which incorporates daylighting, high-efficiency HVAC, and a green roof. Iowa-
based Rockwell Collins decided to use their successful lean program to reduce
its carbon footprint, starting in 2009. Their goal was to achieve a 15 percent
reduction by 2014. They eventually exceeded this goal by three percent.37
More recently, Pakistanbased Interloop’s denim plant in Lahore is already one
of the largest apparel manufacturing facilities to receive LEED v4 Platinum
Certification, the highest standard for any structure assigned by the U.S. Green
Building Council. The facility is designed with built-in systems that save up to
50 percent water and more than 50 percent energy. Further minimizing
Interloop’s carbon footprint is its highly advanced denim laundry, operating on
water reuse technology with a reduced dye-to-fiber ratio and shorter wash
cycles. This allows the company to produce garments with an extremely low
environmental impact, saving 70 percent of the typical water usage during each
process.
Các ví dụ khác rất nhiều. Một số tòa nhà được chứng nhận LEED (Lãnh
đạo về Thiết kế Năng lượng và Môi trường, là hệ thống xếp hạng để đánh giá
hiệu quả môi trường của một tòa nhà) đang sử dụng các phương pháp tinh gọn
trong giai đoạn thiết kế tòa nhà. Chúng bao gồm dự án được chứng nhận
LEED-Healthcare đầu tiên, Puyallup của Hợp tác xã Y tế Tập đoàn, Trung tâm
Y tế Washington và Trung tâm Chăm sóc Sức khỏe của Cơ quan Quản lý Cựu
chiến binh ở Kernersville, N.C., kết hợp hệ thống chiếu sáng ban ngày, hệ
thống HVAC hiệu quả cao và mái nhà xanh. Rockwell Collins có trụ sở tại
Lowa đã quyết định sử dụng chương trình tinh gọn thành công của họ để giảm
lượng khí thải carbon, bắt đầu từ năm 2009. Mục tiêu của họ là đạt được mức
giảm 15% vào năm 2014. Cuối cùng, họ đã vượt mục tiêu này 3%. Gần đây
hơn, nhà máy denim của Interloop có trụ sở tại Pakistan ở Lahore đã là một
trong những cơ sở sản xuất hàng may mặc lớn nhất nhận được Chứng nhận
Bạch kim LEED v4, tiêu chuẩn cao nhất cho bất kỳ công trình kiến trúc nào do
Hội đồng Công trình Xanh Hoa Kỳ giao. Cơ sở này được thiết kế với các hệ
thống tích hợp giúp tiết kiệm tới 50% nước và hơn 50% năng lượng. Giảm thiểu
hơn nữa lượng khí thải carbon của Interloop là hoạt động giặt vải denim tiên
tiến cao, hoạt động dựa trên công nghệ tái sử dụng nước với tỷ lệ thuốc nhuộm
trên xơ giảm và chu trình giặt ngắn hơn. Điều này cho phép công ty sản xuất
hàng may mặc với tác động môi trường cực kỳ thấp, tiết kiệm 70% lượng nước
sử dụng thông thường trong mỗi quy trình.

46
 As discussed in this first portion of the chapter, creating lean processes is
a necessary element in successful supply chain management. A second, equally
necessary element is the practice of continuous quality improvement—one of
the best examples of this is Six Sigma quality. A discussion of Six Sigma
quality and its relationship to lean thinking and supply chain management
follows.
Như đã thảo luận trong phần đầu tiên của chương này, việc tạo ra các quy trình
tinh gọn là yếu tố cần thiết để quản lý chuỗi cung ứng thành công. Yếu tố thứ hai,
không kém phần cần thiết là thực hành cải tiến chất lượng liên tục - một trong những
ví dụ điển hình nhất về điều này là chất lượng Six Sigma. Sau đây là cuộc thảo luận về
chất lượng Six Sigma và mối quan hệ của nó với tư duy tinh gọn và quản lý chuỗi
cung ứng.
6. The Origins of Six Sigma Quality – Nguồn gốc của chất lượng Six
Sigma
Six Sigma quality, many times simply referred to as Six Sigma, was
pioneered by global communications leader Motorola in 1987, and is a
statistics-based decision-making framework designed to make significant
quality improvements in value-adding processes. Six Sigma (with capital S’s) is
a registered trademark of Motorola. In the 1980s, a senior staff engineer at
Motorola named Mikel Harry formed a team of engineers to experiment with
problem solving using statistical analyses, and this became the foundation for
Six Sigma. Richard Schroeder, vice president of customer service at Motorola,
heard about Harry’s work, and applied the methodology to his job at Motorola.
Soon, both groups were announcing large reductions in errors and related costs.
Ultimately, both men left Motorola and formed the Six Sigma Academy,
concentrating on training. Today, the firm has been renamed SSA & Company
and is a management consultancy based in New York City.
Chất lượng Six Sigma, thường được gọi đơn giản là Six Sigma, được công
ty dẫn đầu truyền thông toàn cầu Motorola tiên phong vào năm 1987 và là
khuôn khổ ra quyết định dựa trên thống kê được thiết kế để cải thiện đáng kể
chất lượng trong các quy trình gia tăng giá trị. Six Sigma (với chữ S viết hoa) là
nhãn hiệu đã đăng ký của Motorola. Vào những năm 1980, một kỹ sư cấp cao
của Motorola tên là Mikel Harry đã thành lập một nhóm kỹ sư để thử nghiệm
cách giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng phân tích thống kê và điều này đã trở
thành nền tảng cho Six Sigma. Richard Schroeder, phó chủ tịch dịch vụ khách
hàng của Motorola, đã nghe về công việc của Harry và áp dụng phương pháp
47
 này vào công việc của mình tại Motorola. Chẳng bao lâu sau, cả hai nhóm đều
công bố mức giảm lớn về sai sót và chi phí liên quan. Cuối cùng, cả hai người
đều rời Motorola và thành lập Học viện Six Sigma, tập trung vào đào tạo. Hôm
nay, công ty đã được. đổi tên thành SSA & Company và là công ty tư vấn quản
lý có trụ sở tại Thành phố New York."
Since Six Sigma is ultimately about pleasing the customer, a very
straightforward customer-oriented definition of quality can be employed—the
ability to satisfy customer expectations. This definition is echoed by the
American Society for Quality when it states: “Quality is defined by the
customer through his/her satisfaction.” In this sense, both a fastfood hamburger
and a steakhouse chopped sirloin sandwich can be considered to possess
equally high quality, if they meet or exceed the expectations of their customers.
Vì Six Sigma cuối cùng là làm hài lòng khách hàng nên có thể áp dụng
định nghĩa rất đơn giản về chất lượng theo định hướng khách hàng - khả năng
đáp ứng mong đợi của khách hàng. Định nghĩa này được Hiệp hội Chất lượng
Hoa Kỳ lặp lại khi tuyên bố: "Chất lượng được khách hàng xác định thông qua
sự hài lòng của họ". Theo nghĩa này, cả bánh hamburger thức ăn nhanh và bánh
mì thịt thăn cắt nhỏ ở nhà hàng bít tết đều có thể được coi là có chất lượng cao
như nhau nếu chúng đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng.
Quality perfection is represented by the term Six Sigma, which refers to
the statistical likelihood that 99.99966 percent of the time, a process sample
average will fall below a control limit placed 4.5 standard deviations (or
sigmas) above the true process mean, assuming the process is in control. This
represents the goal of having a defect occur in a process only 0.00034 percent
of the time, or 3.4 times out of every million measurement opportunities—very
close to perfection. Interestingly, this description makes it sound like the
methodology should be called 4½ sigma. The 1½ sigma difference is the
subject of much debate, explained by a somewhat confusing term called sigma
drift. Sigma drift refers to the idea that process variations will grow over time,
as process measurements drift off target. In truth, any process exhibiting a
change in process variation of 1.5 standard deviations would be detected using
quality control charts, instigating an improvement effort to get the process back
on target. Table 8.4 shows the defects per million opportunities (DPMO) to
be expected for various sigmas, using the Six Sigma methodology.
Sự hoàn hảo về chất lượng được thể hiện bằng thuật ngữ Six Sigma, đề cập đến
khả năng thống kê rằng 99,99966% thời gian, mức trung bình của mẫu quy trình sẽ

48
giảm xuống dưới giới hạn kiểm soát đặt 4,5 độ lệch chuẩn (hoặc sigma) trên giá trị
trung bình thực của quy trình, giả sử - Quá trình đang được kiểm soát. Điều này thể
hiện mục tiêu để lỗi chỉ xảy ra trong một quy trình trong 0,00034% thời gian, hay 3,4
lần trong mỗi triệu cơ hội đo lường - rất gần với mức hoàn hảo. Thật thú vị, mô tả này
có vẻ như phương pháp này nên được gọi là sigma 4½. Sự khác biệt 1½ sigma là chủ
đề của nhiều cuộc tranh luận, được giải thích bằng một thuật ngữ hơi khó hiểu gọi là
sigma drift. Sigma drift đề cập đến ý tưởng rằng các biến thể của quy trình sẽ tăng lên
theo thời gian, khi các phép đo quy trình lệch khỏi mục tiêu. Trên thực tế, bất kỳ quy
trình nào thể hiện sự thay đổi trong biến thể quy trình với độ lệch chuẩn 1,5 đều sẽ
được phát hiện bằng cách sử dụng biểu đồ kiểm soát chất lượng, thúc đẩy nỗ lực cải
tiến để đưa quy trình trở lại mục tiêu. Bảng 8.4 cho thấy số lỗi xảy ra trên một triệu
cơ hội (DPMO) có thể xảy ra đối với các sigma khác nhau, sử dụng phương pháp Six
Sigma.

Bảng 8.4 Chỉ số Six Sigma DPMO

Sự khoẻ mạnh trên triệu

Không sự sai lệch tiêu Phần trăm lỗi – đầu ra
cơ hội
chuẩn trên trung bình miễn phí
(DPMO)
2 69.15 308,537
2.5 84.13 158,686
3 93.32 66,807
3.5 97.73 22,750
4 99.38 6210
4.5 99.865 1350
5 99.977 233
5.5 99.9968 32

49
 6 99.99966 3.4
Lưu ý: Độ lệch chuẩn bao gồm “ độ lệch” 1,5 sigma

The Six Sigma concept though, is not just concerned with statistics. It is a
broad improvement strategy that includes the concepts and tools of total
quality management (TQM), a focus on the customer, performance
measurement, and formal training in quality control methods. Six Sigma
embodies an organizational culture wherein everyone from CEO, to production
worker, to frontline service employee is involved in quality assessment and
improvement. Six Sigma is proactive in nature and seeks to permanently fix the
root causes of problems, instead of repeatedly spending time and money
tinkering with and patching-up processes as problems occur in the business. In
Six Sigma, sources of process variation are sought out and remedied prior to the
time these variations can cause production and customer satisfaction problems.
Tuy nhiên, khái niệm Six Sigma không chỉ liên quan đến số liệu thống kê.
Đó là một chiến lược cải tiến rộng rãi bao gồm các khái niệm và công cụ về
quản lý chất lượng tổng thể (TQM), tập trung vào khách hàng, đo lường hiệu
suất và đào tạo chính thức về các phương pháp kiểm soát chất lượng. Six Sigma
thể hiện văn hóa tổ chức trong đó tất cả mọi người từ CEO, công nhân sản xuất
đến nhân viên dịch vụ tuyến đầu đều tham gia vào việc đánh giá và cải tiến chất
lượng. Six Sigma có bản chất chủ động và tìm cách khắc phục vĩnh viễn các
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thay vì liên tục tốn thời gian và tiền bạc để mày
mò và vá lỗi các quy trình khi có vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp. Trong Six
Sigma, nguồn của quy trình. các biến thể được tìm ra và khắc phục trước thời
điểm những biến thể này có thể gây ra các vấn đề về sản xuất và sự hài lòng của
khách hàng.
Today, many organizations practice Six Sigma, including early adopters
Honeywell, General Electric, and Dow Chemical. In 1999, Ford Motor
Company became the first U.S. automaker to adopt a Six Sigma strategy.
Automobile manufacturing provides a great example of the need for Six Sigma.
Since one automobile has roughly 20,000 opportunities for a defect to occur
(OFD), and assuming an automobile company operates at an impressive 5½
sigma level (32 DPMO from Table 8.4), this would equate to about one defect
for every two cars produced. Improving up to the Six Sigma level would mean
about one defect for every 15 automobiles produced. Calculating the DPMO
can be accomplished using the following formula:
50
 Ngày nay, nhiều tổ chức thực hành Six Sigma, bao gồm cả những tổ chức
áp dụng sớm Honeywell, General Electric và Dow Chemical. Năm 1999, Ford
Motor Company trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Mỹ áp dụng chiến
lược Six Sigma. Sản xuất ô tô là một ví dụ tuyệt vời về sự cần thiết của Six
Sigma. Vì một chiếc ô tô có khoảng 20.000 cơ hội để xảy ra lỗi (OFD) và giả
sử một công ty ô tô hoạt động ở mức ấn tượng 5½ sigma (32 DPMO từ Bảng
8.4), điều này sẽ tương đương với khoảng một lỗi trên mỗi hai chiếc ô tô được
sản xuất. Cải thiện lên mức Six Sigma có nghĩa là cứ 15 ô tô được sản xuất thì
có một khiếm khuyết. Tính toán DPMO có thể được thực hiện bằng công thức
sau:

munber
DPMO = × 1.000.000
(OFD trên mỗi đơn vị)(số đơn vị)
Example 8.2 illustrates the calculation of DPMO and the use of Table 8.4.
Ví dụ 8.2 minh họa cách tính DPMO và cách sử dụng Bảng 8.4.

Ví dụ 8.2 Tính DPMO cho Blakester's Speedy Pizza

Blake Roberts, chủ sở hữu của Blakester's Speedy Pizza, theo dõi các khiếu nại của
khách hàng. Đối với mỗi lần giao bánh pizza, có ba nguyên nhân có thể dẫn đến
khiếu nại: giao hàng trễ, bánh pizza lạnh hoặc pizza không đúng. Mỗi tuần, Blake
theo dõi những “khiếm khuyết” trong quá trình giao bánh pizza và sau đó sử dụng
thông tin này để xác định mức chất lượng Six Sigma của công ty mình. Trong tuần
qua, công ty của ông đã giao được 620 chiếc pizza. Các tài xế của ông đã nhận được
16 lời phàn nàn về việc giao hàng trễ, 19 lời phàn nàn về bánh pizza nướng và 5 lời
phàn nàn về bánh pizza thu nhập thấp. Những khiếm khuyết của Blake trên một triệu

51
 cơ hội là
munber
DPMO = × 1.000.000
(OFD trên mỗi đơn vị)(số đơn vị)
40
= × 1.000.000 = 21.505 lần giao bánh pizza bị lỗi trên một triệu.
3∗620
Từ Bảng 84, có thể kết luận rằng Blakester's đang hoạt động tốt hơn một chút so với
3,5 Sigma. 40

Increasingly, companies are using Six Sigma programs to generate cost savings
or increased sales through process improvements. In fact, Motorola reported savings of
$16 billion from 1986 to 2001, GE saved $4.4 billion from 1996 to 1999, and
Honeywell saved $1.8 billion from 1998 to 2000. More recently, Indiana-based truck
trailer manufacturer Wabash National used Six Sigma to help it achieve an operating
income of $202.5 million in 2016, an increase of 12 percent over the prior year, and a
record performance for the fifth consecutive year.41 These types of outcomes are
possible as firms identify customer requirements, uncover all of the opportunities for
errors or defects to occur, review performance against Six Sigma performance
standards, and then take the actions necessary to achieve those standards. The most
successful projects meet strategic business objectives, reduce product and service
variations to optimal levels, and most importantly, produce a product or service that
satisfies the customer.
Ngày càng có nhiều công ty sử dụng các chương trình Six Sigma để tiết kiệm chi
phí hoặc tăng doanh số bán hàng thông qua cải tiến quy trình. Trên thực tế, Motorola
báo cáo đã tiết kiệm được 16 tỷ USD từ năm 1986 đến năm 2001, GE đã tiết kiệm
được 4,4 tỷ USD từ năm 1996 đến năm 1999, và Honeywell đã tiết kiệm được 1,8 tỷ
USD từ năm 1998 đến năm 2000. Gần đây hơn, nhà sản xuất xe tải rơ moóc Wabash
National có trụ sở tại Indiana đã sử dụng Six Sigma để hỗ trợ họ. đạt được thu nhập
hoạt động là 202,5 triệu USD vào năm 2016, tăng 12% so với năm trước và đạt hiệu
suất kỷ lục trong năm thứ năm liên tiếp." Những loại kết quả này có thể xảy ra khi các
công ty xác định yêu cầu của khách hàng, phát hiện ra tất cả các cơ hội xảy ra sai sót
hoặc khiếm khuyết xảy ra, hãy xem xét hiệu quả hoạt động theo các tiêu chuẩn hoạt
động của Six Sigma và sau đó thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các tiêu
chuẩn đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng.
In countries such as China and India, where competitive advantage has largely
been due to the low cost of labor, many Chinese and Indian companies are today
looking to quality management as a way to help them better compete in global
markets. The China National Institute for Standards, for example, the national

52
standardization body for China, developed standards for Six Sigma practices in 2012.
Additionally, a survey conducted in 2012 of manufacturing companies in Germany,
France, Scandinavia, the United States, Canada, India, and China found that 47 percent
had launched Six Sigma programs, 43 percent had started zero defect programs, and
83 percent had implemented continuous improvement programs. A majority in each
case were either satisfied or very satisfied with the results. One remarkable story in
India deserves a note here—the work of the dabbawalas in Mumbai (dabbawala means
“one who carries a box”). Dabbawalas collect freshly cooked meals in boxes from the
homes of Mumbai residents and deliver them to their customers’ offices for a small
monthly fee. Five thousand dabbawalas deliver 200,000 boxes per day using bicycles,
buses, and trains. Forbes Magazine awarded a Six Sigma certification in 2001 to the
dabbawalas based on a 99.999999 percent delivery accuracy rate (an amazingly low
rate of 1 error for every 16 million transactions). Further, the dabbawalas have no
knowledge of Six Sigma.
Ở các nước như Trung Quốc và Ấn Độ, nơi lợi thế cạnh tranh chủ yếu nhờ chi
phí lao động thấp, nhiều công ty Trung Quốc và Ấn Độ ngày nay đang tìm cách quản
lý chất lượng như một cách giúp họ cạnh tranh tốt hơn trên thị trường toàn cầu. Ví dụ,
Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Trung Quốc, cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia của Trung
Quốc, đã phát triển các tiêu chuẩn cho thực hành Six Sigma vào năm 2012. Ngoài ra,
một cuộc khảo sát được thực hiện vào năm 2012 với các công ty sản xuất ở Đức, Pháp,
Scandinavia, Hoa Kỳ, Canada, Ấn Độ và Trung Quốc nhận thấy rằng 47% đã triển
khai các chương trình Six Sigma, 43% đã bắt đầu các chương trình không có sai sót và
83% đã thực hiện các chương trình cải tiến liên tục. Phần lớn trong mỗi trường hợp
đều hài lòng hoặc rất hài lòng. với kết quả. Một câu chuyện đáng chú ý ở Ấn Độ đáng
được ghi chú ở đây - công việc của các dabbawala ở Mumbai (dabbawala có nghĩa là
“người mang một chiếc hộp”). Dabbawalas thu thập các bữa ăn mới nấu trong hộp từ
nhà của cư dân Mumbai và giao chúng đến văn phòng khách hàng của họ với một
khoản phí nhỏ hàng tháng. Năm nghìn dabbawala giao 200.000 hộp mỗi ngày bằng xe
đạp, xe buýt và tàu hỏa. Tạp chí Forbes đã trao chứng nhận Six Sigma vào năm 2001
cho các dabbawalas dựa trên tỷ lệ phân phối chính xác 99,999999 phần trăm (tỷ lệ thấp
đáng kinh ngạc là 1 lỗi cho mỗi 16 triệu giao dịch). Hơn nữa, các dabbawala không có
kiến thức về Six Sigma."
Like any other improvement strategy or program, however, Six Sigma cannot
guarantee continued or even initial business success. Poor management decisions and
investments, or a company culture not conducive to change can undermine even the
best Six Sigma program. Ironically, Six Sigma originator Motorola struggled

53
financially for a number of years; in 2009, after losing billions over a three-year
period, Motorola was split into two independent companies—Motorola Mobility and
Motorola Solutions. In 2012, Google acquired Motorola Mobility. Camera and film
maker Polaroid, another early user of Six Sigma, filed for Chapter 11 bankruptcy
protection in 2001, and the following year, the firm sold its name and all of its assets
to a subsidiary of Illinois-based Bank One Corp.
Tuy nhiên, giống như bất kỳ chiến lược hoặc chương trình cải tiến nào khác, Six
Sigma không thể đảm bảo thành công kinh doanh liên tục hoặc thậm chí ban đầu. Các
quyết định quản lý và đầu tư kém hoặc văn hóa công ty không có lợi cho sự thay đổi
có thể làm suy yếu ngay cả chương trình Six Sigma tốt nhất. Trớ trêu thay, Motorola,
người khởi xướng Six Sigma, đã phải vật lộn về mặt tài chính trong nhiều năm; vào
năm 2009, sau khi thua lỗ hàng tỷ USD trong khoảng thời gian ba năm, Motorola đã
được tách thành hai công ty độc lập - Motorola Mobility và Motorola Solutions. Năm
2012, Google mua lại Motorola Mobility. Nhà sản xuất máy ảnh và phim Polaroid,
một người sử dụng Six Sigma đầu tiên, đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11
vào năm 2001, và năm sau đó, công ty đã bán tên và toàn bộ tài sản của mình cho một
công ty con của Bank One Corp có trụ sở tại Illinois.
7. Comparing Six Sigma and Lean – So sánh Six Sigma và Lean
Six Sigma and lean actually have many similarities. For lean practices to
be successful, purchased parts and assemblies, work-in-process, and finished
goods must all meet or exceed quality requirements. Also, recall that one of the
elements of lean is continuous improvement, and these are the areas where the
practice of Six Sigma can be put to good use in a lean system. Evidence points
to the growing use of both of these initiatives simultaneously.
Six Sigma và Lean thực sự có nhiều điểm tương đồng. Để thực hành tinh
gọn thành công. Các bộ phận và cụm lắp ráp đã mua, sản phẩm dở dang và
thành phẩm đều phải đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu về chất lượng. Ngoài ra,
hãy nhớ lại rằng một trong những yếu tố của tinh gọn là cải tiến liên tục và đây
là những lĩnh vực mà việc thực hành Six Sigma có thể được áp dụng hiệu quả
trong hệ thống tinh gọn. Bằng chứng chỉ ra việc sử dụng đồng thời cả hai sáng
kiến này ngày càng tăng.
Successful manufacturing companies over the long term must ultimately
offer high-quality goods at reasonable prices, while providing a high level of
customer service. Rearranging factory floor layouts and reducing batch sizes
and setup times will reduce manufacturing lead times and inventory levels,
providing better delivery performance and lower cost. These are lean

54
 production activities. Reducing waste (such as excess inventories) uncovers
process problems. Addressing these process problems requires performance
monitoring, use of statistical quality control techniques, and creating long-term
relationships with high-quality, high-performance suppliers; these activities are
all part of Six Sigma. This short explanation describes how the two concepts
can work together to achieve better overall firm performance. Lean production
is about reducing waste, while Six Sigma is about solving problems and
improving quality. The melding of these methods is called lean Six Sigma,
discussed next.
Các công ty sản xuất thành công về lâu dài cuối cùng phải cung cấp hàng hóa
chất lượng cao với giá cả hợp lý, đồng thời cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức độ
cao. Việc sắp xếp lại bố cục nhà máy và giảm quy mô lô cũng như thời gian thiết lập
sẽ giảm thời gian thực hiện sản xuất và mức tồn kho, mang lại hiệu suất giao hàng tốt
hơn và chi phí thấp hơn. Đây là những hoạt động sản xuất tinh gọn. Giảm chất thải
(chẳng hạn như hàng tồn kho dư thừa) sẽ phát hiện ra các vấn đề về quy trình. Việc
giải quyết các vấn đề về quy trình này đòi hỏi phải có sự thực hiện. giám sát, sử dụng
các kỹ thuật kiểm soát chất lượng thống kê và tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà
cung cấp chất lượng cao, hiệu suất cao; những hoạt động này đều là một phần của Six
Sigma. Lời giải thích ngắn gọn này mô tả cách hai khái niệm có thể phối hợp với nhau
để đạt được hiệu quả hoạt động tổng thể tốt hơn của công ty. Sản xuất tinh gọn hướng
tới giảm lãng phí, trong khi Six Sigma hướng tới giải quyết vấn đề và cải thiện chất
lượng. Việc kết hợp các phương pháp này được gọi là Six Sigma tinh gọn, sẽ được
thảo luận tiếp theo.
 Lean Six Sigma
A term is now being used to describe the combining of lean thinking and
Six Sigma quality practices – lean Six Sigma, or simply lean Six. Since 2007,
the U.S. Defense Department’s Lean Six Sigma office has completed more than
330 projects and trained more than 1,000 officials on the techniques of lean Six,
allowing them to take on new projects themselves. Further, more than 30,000
department employees have been trained in lean Six. Ireland-based Abbott
Diagnostics Longford, a healthcare manufacturing facility, applied numerous
lean Six Sigma techniques to enhance its processes, and linked its core
competencies to principles of operational excellence. As a result, the facility
dramatically cut costs, lead times, nonconformance rates, inventory, energy
costs, and other wastes, while improving output and employee development and
morale. In 2015, Longford earned the Shingo Prize for its accomplishments.47

55
The nearby SCM Profile describes PepsiCo’s use of Minecraft to teach lean Six
Sigma during the pandemic.
Một thuật ngữ hiện đang được sử dụng để mô tả sự kết hợp giữa tư duy
tinh gọn và thực hành chất lượng Six Sigma – Lean Six Sigma, hay đơn giản là
Lean Six. Kể từ năm 2007, văn phòng Lean Six Sigma của Bộ Quốc phòng
Hoa Kỳ đã hoàn thành hơn 330 dự án và đào tạo hơn 1.000 quan chức về kỹ
thuật Lean Six Sigma, cho phép họ tự mình đảm nhận các dự án mới. Hơn nữa,
hơn 30.000 nhân viên của bộ phận đã được đào tạo về Lean Six. Abbott
Diagnostics Longford có trụ sở tại Ireland, một cơ sở sản xuất dịch vụ chăm sóc
sức khỏe, đã áp dụng nhiều kỹ thuật Six Sigma tinh gọn để nâng cao các quy
trình của mình và liên kết năng lực cốt lõi của mình với các nguyên tắc vận
hành xuất sắc. Kết quả là, cơ sở cắt giảm đáng kể chi phí, thời gian thực hiện, tỷ
lệ không phù hợp, hàng tồn kho, chi phí năng lượng và các chất thải khác, đồng
thời cải thiện sản lượng cũng như sự phát triển và tinh thần của nhân viên. Vào
năm 2015, Longford đã giành được Giải thưởng Shingo vì những thành tựu của
mình." Hồ sơ SCM gần đó mô tả việc PepsiCo sử dụng Minecraft để dạy Six
Sigma tinh gọn trong thời kỳ đại dịch.

56
Hồ sơ SCM PepsiCo sử dụng Minecraft để dạy Lean Six Sigma

Nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống PepsiCo đang tìm cách điều chỉnh chương trình
đào tạo trực tiếp cho nhân viên phù hợp với thực tế của đại dịch, nhưng công ty này
gặp vấn đề với chương trình đào tạo Lean Six Sigma (LSS). Là một phần của
chương trình này, những người tham gia PepsiCo đã sử dụng những viên gạch Lego
để giúp mô phỏng các vấn đề. Molly Nagler, giám đốc đào tạo của PepsiCo, cho
biết: “Đại dịch buộc PepsiCo phải chuyển sang định dạng ảo, nhưng “Có rất ít hoặc
không có mô phỏng Lean Six Sigma trên thị trường được thiết kế cho trải nghiệm
trực tuyến hoặc tính tương tác cần thiết cho loại hình đào tạo này”.
PepsiCo đã nhận được ý tưởng từ Marco Tapia, Master Black Belt của chương trình
LSS của PepsiCo ở Châu Âu. Tapia, người đã nói trong một bài đăng trên blog rằng
ý tưởng này thực sự đến từ cậu con trai 11 tuổi của mình, đã đề xuất một giải pháp

57
sử dụng trò chơi điện tử Minecraft. Minecraft cho phép người dùng tạo ra toàn bộ
thế giới ảo. Tapia tuyển dụng con trai mình để xây dựng một giải pháp đào tạo
nguyên mẫu. Nguyên mẫu sau đó được giao cho BlockWorks và thành phẩm cuối
cùng đã được hơn 300 nhân viên PepsiCo sử dụng vào năm 2021. Chương trình mô
phỏng trung tâm phân phối và nhà kho 3D của PepsiCo.
Trong mô phỏng, nhân viên tương tác với một trung tâm phân phối tưởng tượng sản
xuất các pallet với các sản phẩm khác nhau và vận chuyển chúng đến nhà kho, sau
đó vận chuyển chúng đến những khách hàng đã đặt hàng. Các học viên tìm cách
giảm thiểu chất thải. Những người hoàn thành khóa đào tạo sẽ được công nhận là
"Được đào tạo về Lãnh đạo Kaizen" trong chương trình LSS của họ và nhận được
chứng chỉ của PepsiCo. Nagler cho biết: "Minecraft cho phép bạn xây dựng bằng
các khối, do đó bản dịch hoàn toàn trực quan đối với người học và người hướng
dẫn".

8. Six Sigma and Supply Chain Management – Six Sigma và Quản lý

chuỗi cung ứng
By now, the supply chain management objectives of better customer
service, less waste, and higher quality should be starting to sound familiar. To
sustain and improve competitiveness, firms must perform better in these areas
than their competitors. Through better process integration and communication,
trading partners along the supply chain realize how poor-quality goods and
services can cause negative reactions to occur, such as greater levels of safety
stock throughout the supply chain, lost time and productivity due to product and
component repairs, the increased costs of customer returns and warranty
repairs, and, finally, loss of customers and damage to reputations.
Đến bây giờ, mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng là dịch vụ khách hàng tốt
hơn, ít lãng phí hơn và chất lượng cao hơn đã bắt đầu trở nên quen thuộc. Để
duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranh, các công ty phải hoạt động tốt hơn
trong các lĩnh vực này so với đối thủ cạnh tranh. Thông qua việc tích hợp và
trao đổi quy trình tốt hơn, các đối tác thương mại trong chuỗi cung ứng nhận ra
hàng hóa và dịch vụ kém chất lượng có thể gây ra những phản ứng tiêu cực như
thế nào, chẳng hạn như mức tồn kho an toàn cao hơn trong toàn bộ chuỗi cung
ứng, mất thời gian và năng suất do sửa chữa sản phẩm và linh kiện. , chi phí trả
lại hàng và sửa chữa bảo hành của khách hàng tăng lên, và cuối cùng là mất
khách hàng và tổn hại đến danh tiếng.

58
 The impact of poor quality on the supply chain and the potential damage
to a firm’s reputation can be illustrated by toy-maker Mattel and its problems
regarding the Chinese-made toys it was selling in many of its global markets in
2007. Mattel announced it was pulling 9 million Chinese-made Barbies, Polly
Pockets, and other toys off store shelves, due to quality and safety problems.
Some of the toys had high levels of lead paint, while others had tiny magnets
that could come off and be swallowed. Some of the magnets were in fact
swallowed, causing physical harm to the children involved. Obviously, the cost
to Mattel and its suppliers, the toy retailers, and the children who played with
these toys was very high.49 Thus, the impacts of poor quality can be felt
throughout the supply chain and ultimately by end customers.
Tác động của chất lượng kém lên chuỗi cung ứng và nguy cơ tổn hại đến
danh tiếng của một công ty có thể được minh họa bởi nhà sản xuất đồ chơi
Mattel và các vấn đề của họ liên quan đến đồ chơi sản xuất tại Trung Quốc mà
hãng này đang bán ở nhiều thị trường toàn cầu vào năm 2007. Mattel tuyên bố
rằng họ đã làm như vậy. rút 9 triệu búp bê Barbie, Polly Pocket và các đồ chơi
khác do Trung Quốc sản xuất ra khỏi kệ hàng do vấn đề về chất lượng và an
toàn. Một số đồ chơi có hàm lượng sơn chì cao, trong khi những đồ chơi khác
có nam châm nhỏ có thể rơi ra và nuốt phải. Trên thực tế, một số nam châm đã
bị nuốt phải, gây tổn hại về thể chất cho những đứa trẻ có liên quan. Rõ ràng,
chi phí mà Mattel và các nhà cung cấp của nó, các nhà bán lẻ đồ chơi và trẻ em
phải trả là rất cao. Do đó, tác động của chất lượng kém có thể được cảm nhận
trong suốt chuỗi cung ứng và cuối cùng là khách hàng cuối cùng.
Six Sigma is an enterprise-wide philosophy, encompassing an
organization’s suppliers, employees, and customers. It emphasizes a
commitment by the organization to strive toward excellence in the production
of goods and services that customers want. Firms implementing a Six Sigma
program have made a decision to understand, meet, and then strive to exceed
customer expectations; and this spills over to their trading partners as well.
Connecticut-based Pratt & Whitney, a manufacturer of aircraft engines, has
been ramping-up production of jet engines since 2014. The company relies on
suppliers to produce roughly 80 percent of the engines’ components and parts.
As part of this initiative, the company has invested more than $10 billion in
long-term agreements with 90 key suppliers. To aid this endeavor, Pratt &
Whitney recently opened an Operations Command Center, which focuses on
lean and continuous improvement between the company and its 400 worldwide

59
 suppliers. “Our goal is to identify supply chain issues early and collaborate with
the suppliers early before a potential constraint or impediment occurs,” explains
Rita Peralta, general manager of the Command Center.
Six Sigma là một triết lý toàn doanh nghiệp, bao gồm các nhà cung cấp,
nhân viên và khách hàng của tổ chức. Nó nhấn mạnh cam kết của tổ chức nhằm
phấn đấu hướng tới sự xuất sắc trong việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà
khách hàng mong muốn. Các công ty thực hiện chương trình Six Sigma đã đưa
ra quyết định tìm hiểu, đáp ứng và sau đó phấn đấu vượt trên sự mong đợi của
khách hàng; và điều này cũng lan sang các đối tác thương mại của họ. Pratt &
Whitney có trụ sở tại Connecticut, nhà sản xuất động cơ máy bay, đã tăng
cường sản xuất động cơ phản lực kể từ năm 2014. Công ty dựa vào các nhà
cung cấp để sản xuất khoảng 80% linh kiện và bộ phận của động cơ. Là một
phần của sáng kiến này, công ty đã đầu tư hơn 10 tỷ USD vào các thỏa thuận
dài hạn với 90 nhà cung cấp chính. Để hỗ trợ nỗ lực này, Pratt & Whitney gần
đây đã mở Trung tâm chỉ huy hoạt động, tập trung vào cải tiến liên tục và tinh
gọn giữa công ty và các bên liên quan. 400 nhà cung cấp trên toàn thế giới.
Rita giải thích: “Mục tiêu của chúng tôi là xác định sớm các vấn đề trong chuỗi
cung ứng và hợp tác sớm với các nhà cung cấp trước khi xảy ra hạn chế hoặc
trở ngại tiềm ẩn”. Peralta, tổng giám đốc Trung tâm chỉ huy.
Many successful companies use Six Sigma methods to assure that their
suppliers are performing well and that their customers’ needs are being met.
Ultimately, this translates into end consumers getting what they want, when
they want it, for a price they are willing to pay. While Six Sigma programs tend
to vary somewhat in the details from one organization to another, all tend to
employ a mix of qualitative and quantitative elements aimed at achieving
customer satisfaction. The most common elements addressed in most Six Sigma
programs are discussed in the following section.
Nhiều công ty thành công sử dụng phương pháp Six Sigma để đảm bảo rằng các
nhà cung cấp của họ đang hoạt động tốt và nhu cầu của khách hàng được đáp ứng.
Cuối cùng, điều này dịch. người tiêu dùng cuối cùng nhận được thứ họ muốn, vào thời
điểm họ muốn, với mức giá mà họ sẵn sàng trả. Mặc dù các chương trình Six Sigma có
xu hướng khác nhau đôi chút về chi tiết giữa các tổ chức nhưng tất cả đều có xu hướng
sử dụng kết hợp các yếu tố định tính và định lượng nhằm đạt được sự hài lòng của
khách hàng. Các yếu tố phổ biến nhất được đề cập trong hầu hết các chương trình Six
Sigma sẽ được thảo luận trong phần sau.
9. The Elements of Six Sigma – Các yếu tố của Six Sigma
60
 The philosophy and tools of Six Sigma are borrowed from a number of resources
including quality professionals such as W. Edwards Deming, Philip Crosby, and
Joseph Juran; the Malcolm Baldrige National Quality Award and the International
Organization for Standardization’s ISO 9000 and 14000 families of standards; the
Motorola and General Electric practices relating to Six Sigma; and statistical process
control techniques originally developed by Walter Shewhart. From these resources, a
number of commonly used elements emerge that are collectively known today as Six
Sigma. A few of the quality resources are discussed next, followed by a brief look at
the qualitative and quantitative elements of Six Sigma.
Triết lý và công cụ của Six Sigma được mượn từ nhiều nguồn. bao gồm các
chuyên gia về chất lượng như W. Edwards Deming, Philip Crosby và Joseph. Juran;
Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige và các dòng tiêu chuẩn ISO 9000
và 14000 của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế, các thông lệ của Motorola và General
Electric liên quan đến Six Sigma; và kỹ thuật kiểm soát quá trình thống kê ban đầu
được phát triển bởi Walter Shewhart. Từ những tài nguyên này, một số yếu tố được sử
dụng phổ biến ngày nay được gọi chung là Six Sigma. Tiếp theo, một số tài nguyên
chất lượng sẽ được thảo luận, sau đó là cái nhìn ngắn gọn về các yếu tố định tính và
định lượng của Six Sigma.
9.1. Deming’s Contributions – Đóng góp của Deming
W. Edwards Deming’s Theory of Management is explained in his book Out of
the Crisis and essentially states that since managers are responsible for creating the
systems that make organizations work, they must also be held responsible for the
organization’s problems (not the workers). Thus, only management can fix problems,
through application of the right tools, resources, encouragement, commitment, and
cultural change. Deming’s Theory of Management was the centerpiece of his teachings
around the world (Deming died in 1993) and includes his Fourteen Points for
Management, shown in Table 8.5.
Lý thuyết quản lý của W. Edwards Deming được giải thích trong cuốn sách Out
of the Crisis của ông và về cơ bản nói rằng vì các nhà quản lý chịu trách nhiệm tạo ra
các hệ thống giúp tổ chức hoạt động nên họ cũng phải chịu trách nhiệm về các vấn đề
của tổ chức (không phải người lao động). Vì vậy, chỉ có ban quản lý mới có thể khắc
phục vấn đề thông qua việc áp dụng các công cụ, nguồn lực, sự khuyến khích, cam kết
và thay đổi văn hóa phù hợp. Lý thuyết Quản lý của Deming là trọng tâm trong các bài
giảng của ông trên khắp thế giới (Deming mất năm 1993) và bao gồm Mười bốn điều
về Quản lý, được trình bày trong Bảng 8.5.

61
 Bảng 8.5 Mười bốn điều về Quản lý của Deming
1. Tạo ra mục đích
Xác định các giá trị, sứ mệnh và tầm nhìn để đưa ra định
nhất quán trong
hướng cho ban quản lí và nhân viên. Đầu tư vào đổi mới, đào
việc cải tiến sản
tạo và nghiên cứu.
phẩm và dịch vụ
Mối quan hệ đối đầu giữa quản lí và nhân viên và hệ thống làm
2. Áp dụng triết lí việc hạn ngạch không còn hiệu quả nữa. Ban quản lí phải
mới hướng đến các mối quan hệ hợp tác nhằm nâng cao chất lượng
và sự hài lòng của khách hàng.
3. Chấm dứt việc Kiểm tra hàng hoá không tạo ra giá trị hoặc ngăn ngừa chất
phụ thuộc vào lượng kém. Công nhân phải sử dụng kiểm soát quy trình thống
thanh tra hàng loạt kê để cải thiện chất lượng.
4. Chấm dứt việc Việc mua hàng không nên dựa trên chi phí thấp. người mua
trao thưởng kinh nên phát triển mối quan hệ lâu dài với một số nhà cung cấp.

62
doanh chỉ dựa trên
bảng giá
5. Không ngừng Cải thiện chất lượng đáng kể đến từ những cải tiến gia tăng
cải tiến hệ thống liên tục nhằm giảm sự khác biệt và loại bỏ những nguyên nhân
sản xuất, dịch vụ chung.
Các nhà quản lí cần tìm kiếm cách thức hoạt động của công ty.
6. Việc đào tạo Nhân viên cần được đào tạo đầy đủ về công việc và kiểm soát
quy trình thống kê.
7. Thông qua và Người quản lí là người lãnh đạo chứ không phải người giám
thiết lập sự lãnh sát. Họ giúp đỡ, huấn luyện, khuyến khích và hướng dẫn nhân
đạo viên.
8. Xua tan nỗi sợ Một tổ chức hỗ trợ sẽ loại bỏ nỗi sợ bị trả thù, thất bại, thay
hãi đổi và mất kiểm soá. Sợ hãi gây ra suy nghĩ ngắn hạn.
Các nhóm đa chức năng tập trung vào nhân viên, phá bỏ các
9. Xoá bỏ rào cản
rào cản giữa các bộ phận và cho phép nhân viên nhìn thấy bức
giữa các phòng ban
tranh toàn cảnh.
10. Loại bỏ các
Những khẩu hiệu và chương trình tạo động lực nhắm vào sai
khẩu hiệu, khẩu
đối tượng. Họ không giúp người lao động làm việc tốt hơn.
hiệu, mục tiêu cho
Những điều này khiến người lao động thất vọng và phẫn nộ.
lực lượng lao động
11. Loại bỏ hạn
ngạch về số lượng Hạn ngạch làg suy nghĩ ngắn hạn và gây ra sự sợ hãi. Các mục
đối với người lao tiêu bằng số không có giá trị trừ khi có sẵn các phương pháp
động và người cho phép chúng đạt được.
quản lí
Rào cản là xếp hạng hiệu suất và thành tích. Người lao động
12. Loại bỏ những đã trở thành hàng hoá. Công nhân được giao những nhiệm vụ
rào cản khiến mọi nhàm chán không có công cụ thích hợp và hiệu suất được đánh
người mất niền tin giá bởi những người giám sát không biết gì về công việc.
tự hào về tay nghề Người quản lí sẽ không hành động theo đề suất của nhân viên.
Điều này phải thay đổi.
13. Khuyến khích
giáo dục và tự hoàn Tất cả nhân viên cần được khuyến khích mở rộng hơn nữa các
thiện bản thân cho kĩ năng của mình và cải thiện thông qua đào toạ thường xuyên.
mọi người
14. Hãy hành động Ban quản lí phải có cam đảm để phá vỡ truyền thống và giải

63
 thích cho đông đảo người dân quan trọng rằng những thay đổi
để thực hiện sự
sẽ có sự tham gia của tất cả mọi người. quản lí phải nói bằng
chuyển đổi
một giọng nói.

Deming’s Fourteen Points are all related to Six Sigma principles, covering the
qualitative as well as quantitative aspects of quality management. He was convinced
that high quality was the outcome of a philosophy geared toward personal and
organizational growth. He argued that growth occurred through top management
vision, support, and value placed on all employees and suppliers. Value is
demonstrated through investments in training, equipment, continuing education,
support for finding and fixing problems, and teamwork both within the firm and with
suppliers. Use of statistical methods, elimination of inspected-in quality, and
elimination of quotas are also required to improve quality. Today, Deming’s work
lives on through the Deming Institute, a nonprofit organization he founded to foster a
greater understanding of Deming’s principles and vision. The institute provides
conferences, seminars, and training materials to managers seeking to make use of the
Deming operating philosophy.
Mười bốn điểm của Deming đều liên quan đến các nguyên tắc Six Sigma, bao
gồm các khía cạnh định tính cũng như định lượng của quản lý chất lượng. Ông tin rằng
chất lượng cao là kết quả của một triết lý hướng tới sự phát triển cá nhân và tổ chức.
Ông lập luận rằng sự tăng trưởng xảy ra thông qua tầm nhìn, sự hỗ trợ và giá trị của
quản lý cấp cao dành cho tất cả nhân viên và nhà cung cấp. Giá trị được thể hiện thông
qua việc đầu tư vào đào tạo. thiết bị, đào tạo thường xuyên, hỗ trợ tìm kiếm và khắc
phục sự cố cũng như làm việc nhóm cả trong công ty và với các nhà cung cấp. Việc sử
dụng các phương pháp thống kê, loại bỏ việc kiểm tra chất lượng và loại bỏ hạn ngạch
cũng là những yêu cầu cần thiết để nâng cao chất lượng. Ngày nay, công việc của
Deming vẫn tiếp tục thông qua Viện Deming, một tổ chức phi lợi nhuận do ông thành
lập để thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc hơn về các nguyên tắc và tầm nhìn của Deming.
Viện cung cấp các hội nghị, hội thảo và tài liệu đào tạo cho các nhà quản lý muốn áp
dụng triết lý điều hành Deming.”
9.2. Crosby’s Contributions – Đóng góp của Crosby
Philip Crosby, a former vice president of quality at the New York-based
manufacturer ITT Corporation, was a highly sought-after quality consultant during the
latter part of his life and wrote several books concerning quality and striving for zero
defects, most notably Quality Is Free and Quality without Tears (he died in 2001).53
His findings about quality improvement programs as discussed in Quality Is Free were

64
that these programs invariably more than paid for themselves. In Quality without
Tears, Crosby discussed his four Absolutes of Quality, shown in Table 8.6. Industrial
giants such as IBM and General Motors have benefited greatly from implementing
Crosby’s ideas. Crosby emphasized a commitment to quality improvement by top
management, development of a prevention system, employee education and training,
and continuous assessment—all very similar to the teachings of Deming.
Philip Crosby, cựu phó chủ tịch phụ trách chất lượng của nhà sản xuất ITT
Corporation có trụ sở tại New York, là một nhà tư vấn chất lượng được nhiều người
săn đón trong suốt phần đời sau của cuộc đời ông và đã viết một số cuốn sách liên
quan đến chất lượng và phấn đấu để không có sai sót nào, đáng chú ý nhất là Chất
lượng là Tự do và Chất lượng không có nước mắt (ông mất năm 2001)." Phát hiện của
ông về các chương trình cải tiến chất lượng như được thảo luận trong Chất lượng là
miễn phí là các chương trình này luôn được trả nhiều hơn mức chi trả cho chính
chúng. Trong Chất lượng không có nước mắt, Crosby đã thảo luận về bốn Điều tuyệt
đối về chất lượng của ông. , được thể hiện trong Bảng 8.6. Những gã khổng lồ công
nghiệp như IBM và General Motors đã được hưởng lợi rất nhiều từ việc thực hiện các
ý tưởng của Crosby. Crosby nhấn mạnh cam kết cải tiến chất lượng của ban lãnh đạo
cấp cao, phát triển hệ thống phòng ngừa, giáo dục và đào tạo nhân viên và đánh giá
liên tục – tất cả đều rất giống với những lời dạy của Deming.
9.3. Juran’s Contributions – Đóng góp của Juran
Joseph Juran, founder of the Juran Institute (today it is simply known as
Juran), helped to write and develop the Quality Handbook (now in its seventh
edition) and wrote a number of other books on quality as well. Born in 1904,
Juran remained an active lecturer right up until his death in 2008 at the age of
103. He also remained active by overseeing his Juran Foundation in New York.
“My job of contributing to the welfare of my fellow man,” Juran wrote, “is the
great unfinished business.”
Joseph Juran, người sáng lập Viện Juran (ngày nay được gọi đơn giản là
Juran), đã giúp viết và phát triển Sổ tay Chất lượng (hiện đã tái bản lần thứ bảy)
và cũng viết một số cuốn sách khác về chất lượng. Sinh năm 1904, Juran vẫn là
một giảng viên tích cực cho đến khi qua đời vào năm 2008 ở tuổi 103. Ông
cũng vẫn hoạt động tích cực bằng cách giám sát Quỹ Juran của mình ở New
York. Juran viết: “Công việc đóng góp cho phúc lợi của đồng loại của tôi là
công việc vĩ đại còn dang dở”.
Like Deming, Juran helped to engineer the Japanese quality revolution
starting in the 1950s. Juran, similar to both Crosby and Deming, strived to

65
 introduce new types of thinking about quality to business managers and
employees, but Juran’s recommendations did vary somewhat from those of
Crosby and Deming. He is recognized as the person who brought the human
element to the practice of quality improvement. Juran did not seek cultural
change but sought to work within the system to instigate change. He felt that to
get managers to listen, your message had to be spoken in dollars. To get
workers to listen, you had to speak about specific things. So, he used the costs
of poor quality to get the attention of managers, and used statistical quality
control methods with workers.
Giống như Deming, Juran đã góp phần tạo nên cuộc cách mạng chất lượng ở
Nhật Bản bắt đầu từ những năm 1950. Juran, giống như cả Crosby và Deming, đã cố
gắng giới thiệu những kiểu suy nghĩ mới về chất lượng cho các nhà quản lý doanh
nghiệp và nhân viên, nhưng những khuyến nghị của Juran có phần khác với những
khuyến nghị của Crosby và Deming. Ông được công nhận là người đưa yếu tố con
người vào thực hành nâng cao chất lượng. Juran không tìm kiếm sự thay đổi văn hóa
mà tìm cách làm việc trong hệ thống để thúc đẩy sự thay đổi. Anh ấy cảm thấy rằng để
khiến các nhà quản lý lắng nghe, thông điệp của bạn phải được truyền đạt bằng đô la.
Để khiến công nhân lắng nghe, bạn phải nói về những điều cụ thể. Vì vậy, ông đã lợi
dụng chi phí kém chất lượng để thu hút sự chú ý của các nhà quản lý, đồng thời sử
dụng phương pháp thống kê kiểm soát chất lượng với công nhân.

Bảng 8.6 Bốn tuyệt đối về chất lượng của CrosbyTable

Áp dụng thái độ làm đúng ngay lần đầu tiên.
1. Định nghĩa chất lượng là sự
Không bao giờ bán sản phẩm bị lỗi cho khách
phù hợp với yêu cầu
hàng.
2. Hệ thống chất lượng mang Sử dụng SPC như một phần của hệ thống phòng
tính phòng ngừa ngừa. thực hiện các thay đổi khắc phục. khi có vấn

66
 đề xảy ra. Thực hiện hành động phòng ngừa.
Nhấn mạnh vào việc không có sai sót nào từ nhà
3. Tiêu chuẩn thực hiện là
cung cấp và công nhân. Giáo dục, đào tạo và cam
không có sai sót
kết sẽ loại bỏ những khiếm khuyết.
Cái giá của sự không phù hợp là cái giá của chất
4. Thước đo chất lượng là cái
lượng kém. Thực hiện một chương trình phòng
giá của sự không phù hợp
ngừa sẽ loại bỏ điều này.

Juran’s recommendations were focused on his Quality Trilogy, shown in

Table 8.7.55 He found in his dealings with companies that most had given
priority to quality control but paid little attention to quality planning and
improvement. Thus, while both Japan and the United States had been using
quality control techniques since the 1950s, Japan’s overall quality levels grew
faster than those of the United States because Japan’s quality planning and
improvement efforts were much greater.
Các khuyến nghị của Juran tập trung vào Bộ ba chất lượng của ông, được
trình bày trong Bảng 8.7. Ông nhận thấy khi làm việc với các công ty, hầu hết
đều ưu tiên kiểm soát chất lượng nhưng lại ít chú ý đến việc lập kế hoạch và cải
tiến chất lượng. Do đó, trong khi cả Nhật Bản và Hoa Kỳ đều đã sử dụng các kỹ
thuật kiểm soát chất lượng từ những năm 1950, mức chất lượng tổng thể của
Nhật Bản tăng nhanh hơn so với Hoa Kỳ vì những nỗ lực lập kế hoạch và cải
tiến chất lượng của Nhật Bản lớn hơn nhiều.
Many characteristics, though, of the Deming, Crosby, and Juran
philosophies are quite similar. All three focus on top management commitment,
the need for continuous improvement efforts, training, and the use of statistical
methods for quality control purposes.
Tuy nhiên, nhiều đặc điểm của triết học Deming, Crosby và Juran khá
giống nhau. Cả ba đều tập trung vào cam kết của lãnh đạo cấp cao, nhu cầu nỗ
lực cải tiến liên tục, đào tạo và sử dụng các phương pháp thống kê cho mục
đích kiểm soát chất lượng.
9.4. Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige
The Malcolm Baldrige National Quality Award The U.S. Baldrige
Quality Award was signed into law on August 20, 1987, and is named in honor
of then U.S. President Reagan’s Secretary of Commerce, who helped draft an
early version of the award, and who was tragically killed in a rodeo accident

67
 shortly before the award was enacted. The objectives of the award, which by the
way is given only to U.S. firms, are:
Giải thưởng Chất lượng Baldrige của Hoa Kỳ được ký thành luật vào ngày 20
tháng 8 năm 1987 và được đặt tên để vinh danh Bộ trưởng Thương mại của Tổng
thống Hoa Kỳ Reagan, người đã giúp soạn thảo phiên bản đầu tiên của giải thưởng và
là người đã thiệt mạng bi thảm trong một vụ tai nạn cưỡi ngựa không lâu trước đó. giải
thưởng đã được ban hành. Nhân tiện, mục tiêu của giải thưởng chỉ được trao cho các
công ty Hoa Kỳ là:
- to stimulate U.S. firms to improve quality and productivity,
- to recognize U.S. firms for their quality achievements,
- to establish criteria and guidelines so that organizations can independently
evaluate their own quality improvement efforts, and
- to provide examples and guidance to those companies wanting to learn how
to manage and improve quality and productivity.
- Để kích thích các công ty Mỹ cải thiện chất lượng và năng suất,
- Công nhận các công ty Hoa Kỳ về thành tích chất lượng của họ,
- Thiết lập các tiêu chí và hướng dẫn để các tổ chức có thể đánh giá một cách
độc lập những nỗ lực cải tiến chất lượng của mình, và
- Để cung cấp các ví dụ và hướng dẫn cho những công ty muốn học cách
quản lý và cải thiện chất lượng và năng suất.
The Baldrige Award is managed by the Baldrige Performance Excellence
Program, and administered by the National Institute of Standards and
Technology (NIST). Up to 18 awards are given annually and are typically
presented by the President of the United States to organizations across six
sectors: small business, service, manufacturing, education, health care, and
nonprofit/government. The applicants are evaluated in five key areas: product
and process outcomes, customer outcomes, workforce outcomes, leadership and
governance outcomes, and financial and market outcomes. A number of
companies have even sprung up to help companies apply for, and hopefully win
an award. Table 8.8 shows the 130 Baldrige Award winners from 1988 through
2020.
Giải thưởng Baldrige được quản lý bởi Chương trình Hiệu suất Xuất sắc của
Baldrige và được quản lý bởi Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST). Có tới
18 giải thưởng được trao hàng năm và thường được Tổng thống Hoa Kỳ trao tặng cho
các tổ chức thuộc sáu lĩnh vực: doanh nghiệp nhỏ, dịch vụ, sản xuất, giáo dục, chăm
sóc sức khỏe và tổ chức phi lợi nhuận/chính phủ. Các ứng viên được đánh giá trong

68
năm lĩnh vực chính: kết quả của sản phẩm và quy trình, kết quả của khách hàng, kết
quả của lực lượng lao động, kết quả của lãnh đạo và quản trị cũng như kết quả tài
chính và thị trường. Một số công ty thậm chí còn xuất hiện để giúp các công ty đăng
ký và hy vọng giành được giải thưởng. Bảng 8.8 cho thấy 130 người đoạt giải Baldrige
từ năm 1988 đến năm 2020.

Bảng 8.7: Bộ ba chất lượng của Juran

Quá trình chuẩn bị để đáp ứng mục tiêu chất lượng. Xác
định khách hàng nội bộ và bên ngoài, xác định nhu cầu của
1. Lập kế hoạch chất họ và phát triển các sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó.
lượng. Người quản lý đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thiết
lập các ưu tiên và so sánh kết quả với các kế hoạch trước
đó.
Quá trình đạt được mục tiêu chất lượng trong quá trình hoạt
động. Xác định những gì cần kiểm soát, thiết lập các phép
2. Kiểm soát chất
đo và tiêu chuẩn thực hiện, đo lường hiệu suất, giải thích sự
lượng.
khác biệt giữa thước đo thực tế và tiêu chuẩn và thực hiện
hành động nếu cần thiết.
Quá trình đột phá đến mức hiệu suất chưa từng có. Xác định
3. Cải tiến chất các dự án cần cải tiến, tổ chức hỗ trợ cho các dự án, chẩn
lượng. đoán nguyên nhân, thực hiện các biện pháp khắc phục và
cung cấp biện pháp kiểm soát để duy trì các cải tiến.

69
70
 Bảng 8.8: Người nhận Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige
(1988 – 2020)
Năm Doanh Chế tạo Dịch vụ Giáo dục Chăm sóc NOnPro
nghiệp nhỏ sức khỏe FiT/
GOV'T.
Motorola;
Luyện kim Westinghouse
1988
toàn cầu Comm. Phòng
nhiên liệu hạt nhân
Xe buýt Xerox. Sản
1989 phẩm và Hệ thống;
Milliken & Co.
Công ty ô tô
Công ty Tập đoàn
1990 Cadillac; IBM
Wallace FedEx
Rochester
Công nghiệp Tập đoàn Solectron;
1991
Marlow Tập đoàn Zytec
Dịch vụ thẻ
Hệ thống mạng đa năng
AT&T. Nhóm; AT&T.;
Công ty đá
1992 Texas Instr. Chắc Công ty
granite
chắn. Sys. & Điện khách sạn
tử Grp. Ritz-
Carlton
Tập đoàn Công ty hóa chất
1993
cao su Ames Eastman
Ủy ban
Người tiêu
Công ty
dùng
1994 Indus
AT&T
Wainwright.
Svcs.; Thư
mục GTE
1995 Tòa nhà Armstrong
World Ind. Sản
phẩm. Rất tiếc;

71
 Viễn thông
Corning. Sản phẩm.
Sư đoàn
1996 Nghiên cứu Phòng thí nghiệm Dana
tùy chỉnh; ADAC Comm. Tín
Trident dụng
Precision
Mfg.
Tín dụng
Merrill
Sản phẩm nha khoa
Lynch;
1997 3M Sư đoàn; điện
Xerox
tử
Business
Svcs.
Chương trình vận
tải hàng không và
Bảng tên
1998 tàu chở dầu của
Texas
Boeing; Tua bin
năng lượng mặt trời
BI; Công ty
STMicroelectronics
Thực phẩm khách sạn
1999 — Khu vực Châu
tươi nắng Ritz-
Mỹ
Carlton
Los Alamos Tập đoàn Dana— Giám đốc
2000 Nat'l. Ngân Spicer Drvshft điều hành
hàng Div.; KARLEE Quốc tế.
Chugach
Sch. Quận.;
Sự thay đổi
2001 đột ngột của Séc Clarke của Mỹ Pearl River
Pal. Sch. Quận.;
Đại học của
Wisc.-Stout
2002 Chi nhánh- Motorola Comm., Chăm sóc
Smith In ấn Gov't., và Indus. sức khỏe

72
 Div. Sol. ngành SSM
2003 Stoner MEDRAD Hỗ trợ Cộng đồng Bệnh viện
hàng không Con-sol. Baptist.;
vũ trụ của Sch. Quận. Nhà tế bần
Boeing; 15 Thánh
Caterpillar Luca. của
Financial thành phố
Svcs. Tập Kan.
đoàn
KW Đại học
Bảng tên Monfort RW
2004 Các công ty Bama
Texas Coll. của Johnson
Xe buýt. Hosp.
Trường
Cơ sở Dầu
Công Thuốc
Công viên Thực phẩm tươi khí
2005 Jenks; Cao Bronson.
Lexus nắng DynMcDer
đẳng Hosp.
mott.
Richland
Trung tâm
Sản phẩm
2006 Thủ tướng Y tế N.
MESA
Mississippi
Thành
Hệ thống
phố Coral
sức khỏe
Springs;
Lớp phủ Mercy;
2007 ARDEC
PRO-TEC Chăm sóc
của Quân
sức khỏe
đội Hoa
Sharp
Kỳ
Hệ thống Y
Trường
Nhà máy xay ngô tế Thung
2008 Iredell-
Cargill lũng
Statesville
Poudre
2009 MidwayUS Honeywell Liên Sức khỏe Chương
A bang Mfg. & Heartland trình
Technologies nghiên

73
 cứu hợp
tác VA
2010 Sinh viên MEDRAD; Nestlé Công ty Ủng hộ
Grp.; Freese Purina PetCare Montgomer Good Sam.
và Nichols; y. Quán Hosp.
K&N Mgt. rượu. Sch.
Hệ thống Y
tế Henry
Ford.; Nhà xuất
Schneck bản
2011
Med. Concordi
CTR.; Nam a
Trung
Fndn.
Thành
Tên lửa Lockheed N. Cô Y tế phố
2012 MESA
và Fire Cont. Svcs. Irving,
TX
Bệnh viện
Học Khu
2013 Sutter
Pewaukee
Davis
Đài tưởng
niệm Hill
Hiệp hội
PwC-Khu Country;
2014 tín dụng
vực công Chăm sóc
độ cao
sức khỏe
St. David
Hệ thống Y
Trường bán tế Trung
MidwayUS Cấy ghép
2015 công San tâm Y tế
A Trung Mỹ
Diego Khu vực
Charleston
2016 Nhóm Động Bệnh viện
Lực; Don tưởng niệm
Chalmers Hermann

74
 Sugar
Land; Điều
dưỡng và
Phục hồi
Ford
chức năng.
Trung tâm
– Thung
lũng núi
Dịch vụ thiết
Lâu đài Y
yếu của Thành
tế Cơ Đốc
Bristol Phố Pháo
2017 Phục Lâm;
Tennessee; Đài
Quỹ Nam
Giải pháp Collins
Trung Bộ
sao
Bệnh viện
Khu Cao
Công ty Memorial Liên
đẳng
Quản lý Dự và Trung minh nhà
2018 Alamo;
án Tích hợp, tâm chăm tài trợ,
Công nghệ
Inc. sóc sức Inc.
huyện Trí
khỏe
Trung
tâm Giáo
dục &
Đài tưởng
Phục hồi
niệm sức
Nội tạng;
khỏe Cơ
Cao đẳng Thành
Đốc Phục
2019 cộng đồng phố
Lâm;
Howard Germanto
Trung tâm
wn, TN;
y tế Mary
Quỹ hưu
Greeley
trí thành
phố
Illinois

GBMC AARP;
2020 MESA
HealthCare Hiệp hội

75
 , Inc.;
Bệnh viện tín dụng
Wellstar độ cao
Paulding.

All Malcolm Baldrige Award applications receive from 300 to 1000 hours
of review by quality professional volunteers and are scored in the five key areas
mentioned above. Finalists are visited wherein performance is reassessed and
final scores tabulated, with the winners selected from this group. Nearly 1700
organizations have applied for the Baldrige Award, nine have won it twice, and
one company has won it three times (Oklahoma-based MESA won for the third
time in 2020). Thousands of companies around the world have obtained a copy
of the Baldrige Award criteria, and perform self-assessments using the form and
its point scoring guidelines. Completing a self-assessment using the Baldrige
Award criteria identifies the firm’s strengths and weaknesses and can aid in
implementing various quality and productivity improvement initiatives.
Tất cả các đơn đăng ký Giải thưởng Malcolm Baldrige đều nhận được từ
300 đến 1000 giờ xem xét bởi các tình nguyện viên chuyên nghiệp có chất
lượng và được chấm điểm theo năm lĩnh vực chính nêu trên. Những người lọt
vào vòng chung kết sẽ được đến thăm, trong đó hiệu suất được đánh giá lại và
điểm số cuối cùng được lập bảng, với những người chiến thắng được chọn từ
nhóm này. Gần 1700 tổ chức đã đăng ký Giải thưởng Baldrige, 9 tổ chức đã
giành được giải thưởng này hai lần và một công ty đã giành được giải thưởng
này ba lần (MESA có trụ sở tại Oklahoma đã giành được giải thưởng này lần
thứ ba vào năm 2020). Hàng nghìn công ty trên khắp thế giới đã nhận được bản
sao tiêu chí của Giải thưởng Baldrige và thực hiện tự đánh giá bằng cách sử
dụng biểu mẫu và hướng dẫn tính điểm của nó. Hoàn thành việc tự đánh giá
bằng cách sử dụng tiêu chí của Giải thưởng Baldrige xác định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty và có thể hỗ trợ thực hiện các sáng kiến cải thiện năng
suất và chất lượng khác nhau.
9.5. The ISO 9000 and 14000 Families of Management Standards – Nhóm tiêu
chuẩn quản lý ISO 9000 và 14000
In 1946, delegates from 25 countries met in London and decided to create
a new international organization, with the objective “to facilitate the
international coordination and unification of industrial standards.” The new
organization, called the International Organization for Standardization or ISO,

76
officially began operations on February 23, 1947. ISO is the world’s largest
developer of voluntary international standards (there are currently over 23,000
ISO standards). Located in Geneva, Switzerland, ISO today has 165 member
countries (note that individuals and companies cannot become members). This
topic was first discussed in Chapter 3.
Năm 1946, các đại biểu từ 25 quốc gia đã gặp nhau tại London và quyết
định thành lập một tổ chức quốc tế mới với mục tiêu “tạo điều kiện thuận lợi
cho sự phối hợp quốc tế và thống nhất các tiêu chuẩn công nghiệp”. Tổ chức
mới, được gọi là Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế hay ISO, chính thức bắt đầu
hoạt động vào ngày 23 tháng 2 năm 1947. ISO là cơ quan phát triển các tiêu
chuẩn quốc tế tự nguyện lớn nhất thế giới (hiện có hơn 23.000 tiêu chuẩn ISO).
Tọa lạc tại Geneva, Thụy Sĩ, ISO ngày nay có 165 quốc gia thành viên (lưu ý
các cá nhân và công ty không thể trở thành thành viên). Chủ đề này lần đầu
tiên được thảo luận ở Chương 3.
ISO standards are voluntary, are developed in response to market demand,
and are based on consensus among the member countries. This ensures
widespread applicability of the standards. ISO considers evolving technology
and member interests by requiring a review of its standards at least every five
years to decide whether they should be maintained, updated, or withdrawn. In
this way, ISO standards retain their position as state of the art.
Tiêu chuẩn ISO mang tính tự nguyện, được phát triển nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường và dựa trên sự đồng thuận giữa các nước thành viên. Điều này
đảm bảo khả năng áp dụng rộng rãi của các tiêu chuẩn. ISO xem xét sự phát
triển của công nghệ và lợi ích của các thành viên bằng cách yêu cầu xem xét lại
các tiêu chuẩn của mình ít nhất 5 năm một lần để quyết định xem chúng nên
được duy trì, cập nhật hay hủy bỏ. Bằng cách này, các tiêu chuẩn ISO vẫn giữ
được vị trí tiên tiến của mình.
ISO standards are technical agreements which provide the framework for
compatible technology worldwide. Developing consensus on this international
scale is a major operation. In all, there are some 3700 ISO technical groups with
over 50,000 experts participating annually to develop ISO standards. Examples
include standards for agriculture and construction, mechanical engineering,
medical devices, and information technology developments such as the digital
coding of audio–visual signals for multimedia applications.
Tiêu chuẩn ISO là các thỏa thuận kỹ thuật cung cấp khuôn khổ cho công
nghệ tương thích trên toàn thế giới. Phát triển sự đồng thuận ở quy mô quốc tế

77
này là một hoạt động quan trọng. Tổng cộng có khoảng 3700 nhóm kỹ thuật
ISO với hơn 50.000 chuyên gia tham gia hàng năm để phát triển các tiêu chuẩn
ISO. Ví dụ bao gồm các tiêu chuẩn cho nông nghiệp và xây dựng, cơ khí, thiết
bị y tế và phát triển công nghệ thông tin như mã hóa kỹ thuật số của tín hiệu
nghe nhìn cho các ứng dụng đa phương tiện.
In 1987, ISO adopted the ISO 9000 family of international quality
standards, and revises them every five years. ISO 9001:2015 sets out the criteria
for a quality management system and is the only standard in the family with a
certification for organizations. It can be used by any organization, large or
small, regardless of its field of activity. As of 2021, over 1 million
organizations in over 170 countries currently hold a valid certification. The
standards have been adopted in the United States by the American National
Standards Institute (ANSI) and the American Society for Quality (ASQ). In
many cases worldwide, companies will not buy from suppliers who do not
possess an ISO 9000 certification.
Năm 1987, ISO thông qua bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9000 và
sửa đổi chúng 5 năm một lần. ISO 9001:2015 đặt ra các tiêu chí cho hệ thống
quản lý chất lượng và là tiêu chuẩn duy nhất trong dòng tiêu chuẩn được chứng
nhận cho các tổ chức. Nó có thể được sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào, dù lớn
hay nhỏ, bất kể lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Tính đến năm 2021, hơn 1
triệu tổ chức tại hơn 170 quốc gia hiện có chứng nhận hợp lệ. Các tiêu chuẩn
này đã được Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) và Hiệp hội Chất lượng
Hoa Kỳ (ASQ) thông qua tại Hoa Kỳ. Trong nhiều trường hợp trên toàn thế
giới, các công ty sẽ không mua hàng từ những nhà cung cấp không có chứng
nhận ISO 9000.
After the rapid acceptance of ISO 9000 and the increase of environmental
standards around the world, ISO assessed the need for international
environmental management standards. They formed an advisory group for the
environment in 1991, which eventually led to the introduction of the ISO 14000
family of international environmental management standards in 1996. ISO
14001:2015 sets out the criteria for an environmental management system and
offers organizations this certification. Some of the more recently adopted 14000
standards are the ISO 14006 standard for the management of ecodesign, ISO
14031, which provides guidance on the design and use of environmental
performance evaluation, and the ISO 14064 standard for greenhouse gas
accounting and verification.

78
 Sau khi ISO 9000 được chấp nhận nhanh chóng và sự gia tăng các tiêu
chuẩn môi trường trên toàn thế giới, ISO đã đánh giá sự cần thiết của các tiêu
chuẩn quản lý môi trường quốc tế. Họ đã thành lập một nhóm tư vấn về môi
trường vào năm 1991, cuối cùng dẫn đến việc ra đời bộ tiêu chuẩn quản lý môi
trường quốc tế ISO 14000 vào năm 1996. ISO 14001:2015 đặt ra các tiêu chí
cho hệ thống quản lý môi trường và cung cấp cho các tổ chức chứng nhận này.
Một số tiêu chuẩn 14000 được áp dụng gần đây là tiêu chuẩn ISO 14006 để
quản lý thiết kế sinh thái, ISO 14031, cung cấp hướng dẫn về thiết kế và sử
dụng đánh giá hiệu quả môi trường, và tiêu chuẩn ISO 14064 về tính toán và
xác minh khí nhà kính.
Together, the ISO 9000 and 14000 families of certifications are the most
widely used standards of ISO, with more than 1.3 million organizations in 175
countries holding one or both types of certifications as of 2021. For both types
of standards, European and Asian companies vastly exceed other companies in
getting certified. The standards that have earned the ISO 9000 and ISO 14000
families a worldwide reputation are known as “generic management system
standards,” meaning that the same standards can be applied to any type of
organization.
Cùng với nhau, dòng chứng nhận ISO 9000 và 14000 là những tiêu chuẩn ISO
được sử dụng rộng rãi nhất, với hơn 1,3 triệu tổ chức ở 175 quốc gia nắm giữ một hoặc
cả hai loại chứng nhận tính đến năm 2021. Đối với cả hai loại tiêu chuẩn, Châu Âu và
Châu Á các công ty vượt xa các công ty khác trong việc được chứng nhận. Các tiêu
chuẩn đã mang lại cho bộ ISO 9000 và ISO 14000 danh tiếng trên toàn thế giới được
gọi là “tiêu chuẩn hệ thống quản lý chung”, nghĩa là các tiêu chuẩn giống nhau có thể
được áp dụng cho bất kỳ loại hình tổ chức nào.
9.6. The DMAIC Improvement Cycle – Chu trình cải tiến DMAIC
Figure 8.5 shows the five-step DMAIC improvement cycle, an important element
of Six Sigma, listing the sequence of steps necessary to drive process improvement.
The cycle can be applied to any process or project, both in services and manufacturing
firms. The improvement cycle begins with customer requirements and then seeks to
analyze and modify processes or projects so they meet those requirements.
Hình 8.5 cho thấy chu trình cải tiến DMAIC gồm năm bước, một yếu tố quan
trọng của Six Sigma, liệt kê trình tự các bước cần thiết để thúc đẩy cải tiến quy trình.
Chu trình này có thể được áp dụng cho bất kỳ quy trình hoặc dự án nào, cả trong các
công ty dịch vụ và sản xuất. Chu trình cải tiến bắt đầu với các yêu cầu của khách hàng,

79
sau đó tìm cách phân tích và sửa đổi các quy trình hoặc dự án để chúng đáp ứng các
yêu cầu đó.
Each of the steps is described below:
1. Define: Identify customers and their service or product requirements
critical to achieving customer satisfaction (also known as critical-to-quality
(CTQ) characteristics). Identify any gaps between the CTQ characteristics
and process outputs. Where gaps exist, create Six Sigma projects to alleviate
the gaps.
2. Measure: Prepare a data-collection plan to quantify process performance.
Determine what to measure for each process gap and how to measure it. Use
check sheets to organize measurements.
3. Analyze: Perform a process analysis using the performance data collected.
Use Pareto charts and fishbone diagrams to identify the root causes of the
process variations or defects.
4. Improve: Design an improvement plan, then remove the causes of process
variation by implementing the improvement plan. This will require
modifying, redesigning, or reengineering the process. Document the
improvement and confirm that process gaps have been significantly reduced
or eliminated.
5. Control: Monitor the process to assure that performance levels are
maintained. Design and use statistical process control charts to continuously
monitor and control the process. When performance gaps are once again
identified, repeat steps 1–5.
Mỗi bước được mô tả dưới đây:
B1. Xác định : Xác định khách hàng và các yêu cầu quan trọng về sản phẩm
hoặc dịch vụ của họ để đạt được sự hài lòng của khách hàng (còn được gọi là
các đặc tính quan trọng về chất lượng (CTQ) ). Xác định bất kỳ khoảng
cách nào giữa các đặc tính quan trọng về chất lượng và đầu ra của quá trình.
Ở những nơi còn tồn tại những khoảng trống, hãy tạo ra các dự án Six Sigma
để giảm bớt những khoảng trống.
B2. Đo lường : Chuẩn bị kế hoạch thu thập dữ liệu để định lượng hiệu suất
của quy trình. Xác định những gì cần đo lường cho từng khoảng cách trong
quy trình và cách đo lường nó. Sử dụng phiếu kiểm tra chất lượng để tổ chức
các phép đo.

80
B3. Phân tích : Thực hiện phân tích quy trình bằng cách sử dụng dữ liệu hiệu
suất được thu thập. Sử dụng biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá để xác định
nguyên nhân gốc rễ của những sai lệch hoặc khiếm khuyết trong quy trình.
B4. Cải thiện : Thiết kế một kế hoạch cải tiến, sau đó loại bỏ các nguyên
nhân gây ra sự thay đổi quy trình bằng cách thực hiện kế hoạch cải tiến. Điều
này sẽ yêu cầu sửa đổi, thiết kế lại hoặc tái cấu trúc quy trình. Ghi lại sự cải
tiến và xác nhận rằng các lỗ hổng trong quy trình đã được giảm bớt hoặc loại
bỏ đáng kể.
B5. Giám sát : Giám sát quy trình để đảm bảo duy trì mức hiệu suất. Thiết kế
và sử dụng biểu đồ kiểm soát quy trình thống kê để liên tục theo dõi và kiểm
soát quy trình. Khi xác định được khoảng cách về hiệu suất một lần nữa, hãy
lặp lại các bước 1–5.

81
 Hình 8.5 Chu trình cải tiến DMAIC
Using the DMAIC improvement cycle allows the firm to continuously
monitor and improve processes that are keys to customer satisfaction. By
concentrating on these key processes and the CTQ characteristics, firms can
make large and dramatic improvements in processes, products, and customer
satisfaction. Deaconess Health System, for example, a six hospital system in
Indiana, has used the DMAIC cycle since 2011 to improve contractual
reimbursements from their managed care plans. After just five months of using
DMAIC, their dollars collected per day had increased by over $3,800.
Việc sử dụng chu trình cải tiến DMAIC cho phép công ty liên tục theo dõi và cải
tiến các quy trình vốn là chìa khóa mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Bằng cách tập
trung vào các quy trình chính này và các đặc tính quan trọng về chất lượng, doanh
nghiệp có thể thực hiện những cải tiến lớn và mạnh mẽ về quy trình, sản phẩm và sự
hài lòng của khách hàng. Ví dụ, Hệ thống Y tế Deaconess, một hệ thống sáu bệnh viện
ở Indiana, đã sử dụng chu trình DMAIC kể từ năm 2011 để cải thiện khoản hoàn trả
theo hợp đồng từ các kế hoạch chăm sóc được quản lý của họ. Chỉ sau 5 tháng sử dụng
DMAIC, số tiền họ thu được mỗi ngày đã tăng hơn 3.800 USD.
9.7. Six Sigma Training Levels – Cấp độ đào tạo Six Sigma
In order to develop and successfully complete Six Sigma improvement
projects, specific training in quality improvement methods is available. A
number of organizations offer courses and certifications in Six Sigma methods,
and the somewhat standardized training levels are summarized in Table 8.9.
Global manufacturing giant GE began using Six Sigma in the 1980s, and today,
all GE employees are receiving training in the strategy, statistical tools, and
techniques of Six Sigma. Eventually, all employees earn their Six Sigma Green
Belt designations. Training courses are offered at various levels including basic
Six Sigma awareness seminars, team training, Master Black Belt, Black Belt,
and Green Belt training.61 Several of the statistical tools of Six Sigma are
discussed next.
Để phát triển và hoàn thành thành công các dự án cải tiến Six Sigma, cần
có chương trình đào tạo cụ thể về các phương pháp cải tiến chất lượng. Một số
tổ chức cung cấp các khóa học và chứng chỉ về phương pháp Six Sigma, và các
cấp độ đào tạo được tiêu chuẩn hóa phần nào được tóm tắt trong Bảng 8.9. Gã
khổng lồ sản xuất toàn cầu GE bắt đầu sử dụng Six Sigma vào những năm 1980
và ngày nay, tất cả nhân viên GE đều được đào tạo về chiến lược, công cụ
thống kê và kỹ thuật của Six Sigma. Cuối cùng, tất cả nhân viên đều đạt được

82
 danh hiệu Vành đai xanh Six Sigma. Các khóa đào tạo được cung cấp ở nhiều
cấp độ khác nhau bao gồm các hội thảo nâng cao nhận thức cơ bản về Six
Sigma, đào tạo nhóm, đào tạo Master Black Belt, Black Belt và Green Belt.
Một số công cụ thống kê của Six Sigma sẽ được thảo luận tiếp theo.

Bảng 8.9: Các cấp độ đào tạo Six Sigma

Cấp độ
Sự miêu tả
đào tạo
Hiểu biết cơ bản về phương pháp Six Sigma và các công cụ trong quy
trình giải quyết vấn đề DMAIC, bao gồm lập bản đồ quy trình, công cụ
Đai vàng nguyên nhân và kết quả, phân tích dữ liệu đơn giản cũng như các
phương pháp kiểm soát và cải tiến quy trình. Vai trò là trở thành một
thành viên hiệu quả trong nhóm dự án cải tiến quy trình.
Dây nịt Một thành viên trong nhóm được đào tạo đặc biệt được phép làm việc
xanh trong các dự án Six Sigma nhỏ, được xác định cẩn thận, yêu cầu ít hơn
mức cam kết toàn thời gian của Đai đen. Đã nâng cao kỹ năng giải
quyết vấn đề và có thể thu thập dữ liệu cũng như thực hiện các thử
nghiệm để hỗ trợ dự án Đai đen. Họ dành khoảng 25% thời gian cho

83
 các dự án Six Sigma của riêng họ hoặc hỗ trợ các dự án Black Belt.
Có kiến thức sâu rộng về các nguyên tắc Six Sigma. Thể hiện khả năng
lãnh đạo, hiểu rõ động lực của nhóm và phân công vai trò và trách
nhiệm cho các thành viên trong nhóm. Có hiểu biết đầy đủ về mô hình
DMAIC, kiến thức cơ bản về các khái niệm tinh gọn và có thể nhanh
Đai đen
chóng xác định các hoạt động “không tạo ra giá trị gia tăng”. Huấn
luyện các nhóm dự án và đưa ra các đánh giá cho nhóm. Xác định các
dự án, lựa chọn thành viên nhóm dự án, đóng vai trò là nhà tư vấn nội
bộ, cố vấn cho Vành đai xanh và cung cấp phản hồi cho ban quản lý.
Sự thành thạo đã được chứng minh về việc giảm sự biến đổi của quy
trình và giảm lãng phí. Có thể cung cấp đào tạo một cách hiệu quả ở
mọi cấp độ. Thách thức sự hiểu biết thông thường thông qua việc thể
Bậc thầy hiện việc áp dụng các nguyên tắc Six Sigma và cung cấp hướng dẫn
đai đen cũng như kiến thức để lãnh đạo và thay đổi các tổ chức. Chỉ đạo các
Đai đen và Đai xanh về việc thực hiện các dự án Six Sigma của họ,
đồng thời cung cấp hướng dẫn và chỉ đạo cho các nhóm quản lý về
việc lựa chọn dự án và tình hình tổng thể của chương trình Six Sigma.

10. The Statistical Tools of Six Sigma – Công cụ thống kê của Six Sigma
10.1. Flow Diagrams – Lưu đồ
Also called process diagrams or process maps, this tool is the necessary first
step to evaluating any manufacturing or service process. Flow diagrams use annotated
boxes representing process action elements and ovals representing wait periods,
connected by arrows to show the flow of goods or customers through a process. Once
a process or series of processes is mapped out, potential problem areas can be
identified and further analyzed for excess inventories, wait times, or capacity
problems. A simple example of a customer flow diagram for a restaurant is shown in
Figure 8.6. Using the diagram, restaurant managers could then observe each process
activity and wait period element, looking for potential problems requiring further
analysis.
Còn được gọi là sơ đồ quy trình hoặc bản đồ quy trình, công cụ này là bước
cần thiết đầu tiên để đánh giá bất kỳ quy trình sản xuất hoặc dịch vụ nào. Lưu đồ sử
dụng các hộp có chú thích thể hiện các yếu tố hành động của quy trình và hình bầu dục
biểu thị thời gian chờ, được kết nối bằng các mũi tên để hiển thị luồng hàng hóa hoặc
khách hàng trong một quy trình. Khi một quy trình hoặc một loạt quy trình được vạch
ra, các khu vực có vấn đề tiềm ẩn có thể được xác định và phân tích sâu hơn về lượng
84
hàng tồn kho dư thừa, thời gian chờ đợi hoặc các vấn đề về năng lực. Một ví dụ đơn
giản về sơ đồ luồng khách hàng của một nhà hàng được thể hiện trong Hình 8.6. Bằng
cách sử dụng sơ đồ này, người quản lý nhà hàng có thể quan sát từng hoạt động của
quy trình và thành phần thời gian chờ, tìm kiếm các vấn đề tiềm ẩn cần phân tích thêm.
10.2. Check Sheets – Phiếu kiểm tra chất lượng
Check sheets allow users to determine the frequencies of specific problems. For
the restaurant example shown in Figure 8.6, managers could make a list of potential
problems based on experience and observation, and then direct employees to keep
counts of each problem on check sheets for a given period of time (long enough to
allow for true problem level determinations). At the end of the data-collection period,
problem areas can be reviewed and compared. Figure 8.7 shows a typical check sheet
that might be used in a restaurant.
Phiếu kiểm tra chất lượng cho phép người dùng xác định tần suất của các vấn
đề cụ thể. Đối với ví dụ về nhà hàng trong Hình 8.6, người quản lý có thể lập danh
sách các vấn đề tiềm ẩn dựa trên kinh nghiệm và quan sát, sau đó chỉ đạo nhân viên
ghi lại số lượng từng vấn đề trên phiếu kiểm tra trong một khoảng thời gian nhất định
(đủ lâu để cho phép xác định vấn đề thực sự). - xác định mức lem). Vào cuối giai đoạn
thu thập dữ liệu, các vấn đề có thể được xem xét và so sánh. Bảng 8.7 cho thấy một
bảng kiểm tra điển hình có thể được sử dụng trong một nhà hàng.

85
 Hình 8.6: Sơ đồ dòng chảy cho một nhà hàng

Vấn đề Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 CN Tổng số Tổng %

Đợi lâu ////// ///// //////// ////// ///////// ////////// //// 48 26.5

86
Đồ ăn lạnh // / / /// // 9 5.0
Đồ ăn dơ // / /// / //// 11 6.1
Sai món ///// // / // ///// /// / 19 10.5
Máy chủ ////// /// ///// / ////// // / 24 13.3
xấu
Bàn xấu / // / /// / 8 4.4
Nhiệt độ // /// ///// ///// 15 8.3
phòng
Quá đắt / // / / /// /// 11 6.1
Không đậu // ///// /////// 14 7.7
xe
Thay đổi sai ////// / //// //// /// 18 9.9
Khác / // / 4 2.2
Tổng số 26 18 31 14 42 43 7 181 100

Bảng 8.7: Bảng kiểm tra các vấn đề tại nhà hàng
10.3.Pareto Charts – Biểu đồ Pareto
Pareto charts, useful for many applications, are based at least initially, on
the work of Vilfredo Pareto, a nineteenth-century Italian economist. In 1906,
Pareto described the unequal distribution of wealth in his country, observing
that 20 percent of the people owned about 80 percent of the wealth. Decades
later, Joseph Juran described what he called the Pareto Principle referring to
the observation that 20 percent of something is typically responsible for 80
percent of the results. Eventually this became widely known as the Pareto
Principle or 80/20 Rule.63 Applied to quality improvement, this refers to the
common observation that a few of a firm’s problems account for most of the
problem occurrences. In other words, firms should fix the few biggest problems
first.
Biểu đồ Pareto, hữu ích cho nhiều ứng dụng, ít nhất ban đầu được xây
dựng dựa trên công trình của Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học người Ý thế
kỷ 19. Năm 1906, Pareto mô tả sự phân bổ tài sản không đồng đều ở đất nước
ông, nhận thấy rằng 20% người dân sở hữu khoảng 80% tài sản. Nhiều thập kỷ
sau, Joseph Juran mô tả cái mà ông gọi là Nguyên tắc Pareto đề cập đến nhận
xét rằng 20% của một thứ gì đó thường chịu trách nhiệm cho 80% kết quả. Cuối
cùng, điều này được biết đến rộng rãi với tên gọi Nguyên tắc Pareto hay Quy
tắc 80/20. 63 Khi áp dụng vào cải tiến chất lượng, điều này đề cập đến quan sát

87
 chung rằng một số vấn đề của công ty là nguyên nhân gây ra hầu hết các vấn đề
xảy ra. Nói cách khác, các công ty nên giải quyết một số vấn đề lớn nhất trước
tiên.
The Pareto chart shown in Figure 8.8 is useful for presenting data in an
organized fashion, indicating process problems from most to least severe. The
top two restaurant problems in Figure 8.7 account for about 40 percent of the
instances where problems were observed. Two Pareto charts are shown in
Figure 8.8. Note that we could look at the total problem events either from a
problem-type or day-of-the-week perspective and see that long wait and bad
server are the two largest problems, while Saturdays and Fridays are the days
when most of the problem events occur. Finding the root causes and
implementing solutions for these two large problems would significantly
decrease the number of problem events at the restaurant.
Biểu đồ Pareto trong Hình 8.8 rất hữu ích trong việc trình bày dữ liệu một cách
có tổ chức, chỉ ra các vấn đề trong quy trình từ mức độ nghiêm trọng nhất đến ít
nghiêm trọng nhất. Hai vấn đề hàng đầu của nhà hàng trong Hình 8.7 chiếm khoảng
40% số trường hợp có vấn đề được quan sát thấy. Hai biểu đồ Pareto được thể hiện
trong Hình 8.8. Lưu ý rằng chúng ta có thể xem xét tổng số sự kiện xảy ra từ góc độ
loại sự cố hoặc quan điểm ngày trong tuần và thấy rằng thời gian chờ đợi lâu và máy
chủ kém là hai vấn đề lớn nhất, trong khi Thứ Bảy và Thứ Sáu là những ngày mà hầu
hết các sự cố đều xảy ra. sự cố xảy ra. Việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ và thực hiện các
giải pháp cho hai vấn đề lớn này sẽ làm giảm đáng kể số lượng sự cố xảy ra tại nhà
hàng.
10.4.Cause-and-Effect Diagrams – Sơ đồ nhân quả
Once a problem has been identified, cause-and-effect diagrams (also
called fishbone diagrams or Ishikawa diagrams) can be used to aid in
brainstorming and isolating the causes of a problem. Figure 8.9 illustrates a
cause-and-effect diagram for the most troublesome long wait problem of Figure
8.8. The problem is shown at the front end of the diagram. Each of the four
diagonals or fishbones of the diagram represents potential groups of causes. The
four groups of causes shown, Material, Machine, Methods, and Manpower,
commonly referred to as the 4 Ms, are the standard classifications of problem
causes and represent a very thorough list for problem–cause analyses. In almost
all cases, problem causes will be in one or more of these four areas.
Khi vấn đề đã được xác định, sơ đồ nguyên nhân và kết quả (còn gọi là sơ
đồ xương cá hoặc sơ đồ Ishikawa ) có thể được sử dụng để hỗ trợ việc động

88
não và tách biệt các nguyên nhân của vấn đề. Hình 8.9 minh họa sơ đồ nguyên
nhân và kết quả cho vấn đề chờ đợi lâu rắc rối nhất trong Hình 8.8. Vấn đề
được hiển thị ở phần đầu của sơ đồ. Mỗi trong số bốn đường chéo hoặc xương
cá của sơ đồ đại diện cho các nhóm nguyên nhân tiềm ẩn. Bốn nhóm nguyên
nhân được nêu là Nguyên vật liệu, Máy móc, Phương pháp và Nhân lực, thường
được gọi là quy tắc 4M, là các phân loại tiêu chuẩn của nguyên nhân vấn đề và
trình bày một danh sách rất kỹ lưỡng để phân tích nguyên nhân vấn đề. Trong
hầu hết các trường hợp,nguyên nhân của vấn đề nằm ở một hoặc nhiều trong số
bốn lĩnh vực này.

Hình 8.8 Biểu đồ Pareto cho các vấn đề trong Hình 8.7
Typically, Six Sigma team members will gather and brainstorm the
potential causes for a problem in these four areas. Each branch on the four
diagonals represents one potential cause. Subcauses are also part of the
brainstorming process and are shown as smaller branches attached to each of
the primary causes. Breaking a problem down like this into its causes and
subcauses allows workers to then go back to the process and determine the
relative significance of each cause and subcause using more specific checklists
and Pareto charts once again. Eventually, the firm begins working to eliminate

89
the causes of the problem, starting with the most significant root causes and
subcauses, until most of the problem’s impact disappears.
Thông thường,các thành viên trong nhóm Six Sigma sẽ tập hợp và suy
nghĩ về nguyên nhân tiềm ẩn gây ra vấn đề trong bốn lĩnh vực này.Mỗi nhánh
trên 4 đường chéo đại diện cho 1 nguyên nhân tiềm ẩn.Các nguyên nhân phụ
cũng là một phần của quá trình động não và được thể hiện dưới dạng các nhánh
nhỏ hơn gắn liền với từng nguyên nhân chính.Việc chia nhỏ một vấn đề như thế
này các nguyên nhân và nguyên nhân phụ cho phép người lao động quay lại
quy trình và xác định tầm quan trọng tương đối của từng nguyên nhân và
nguyên nhân phụ bằng cách sử dụng danh sách kiểm tra và biểu đồ Pareto cụ
thể hơn một lần nữa.Cuối cùng,công ty bắt đầu nỗ lực loại bỏ các nguyên nhân
của vấn đề,bắt đầu từ nguyên nhân gốc rễ và các nguyên nhân phụ quan trọng
nhất,cho đến khi phần lớn tác động của vấn đề biến mất.
A properly thought-out cause-and-effect diagram can be a very powerful
tool for use in Six Sigma efforts. Without its use, workers and management risk
trying to eliminate causes that have little to do with the problem at hand, or
working on problems that are quite minor compared to other, more significant
problems. Once most of a problem’s causes are identified and eliminated, the
associated process should be back under control and meeting customer
requirements. At this point, firms can design and begin using statistical process
control charts, discussed next.
Một sơ đồ nguyên nhân và kết quả được cân nhắc kỹ lưỡng có thể là một
công cụ rất mạnh để sử dụng nỗ lực Six Sigma.Nếu không sử dụng nó người lao
động và ban quản lí có nguy cơ cố gắng loại bỏ những nguyên nhân ít liên quan
đến vấn đề hiện tại hoặc giải quyết những vấn đề khá nhỏ so với những vấn đề
quan trọng hơn khác.Khi hầu hết các nguyên nhân của vấn đề được xác định và
loại bỏ,quy trình liên quan sẽ được kiểm soát trở lại và đáp ứng yêu cầu của
khách hàng .Tại thời điểm này, các công ty có thể thiết kế và bắt đầu sử dụng
biểu đồ kiểm soát quy trình thống kê,sẽ được thảo luận tiếp theo.

90
91
 Hình 8.9 Sơ đồ nguyên nhân và kết quả cho vấn đề chờ đợi lâu
10.5.Statistical Process Control – Kiểm soát quy trình thống kê
An important part of Six Sigma and any quality improvement effort,
statistical process control (SPC) allows firms to visually monitor process
performance, compare the performance to desired levels or standards, and take
corrective steps quickly before process variabilities get out of control and
damage goods, services, and customer relationships. Once a process is working
correctly, firms gather process performance data, create control charts to
monitor process variabilities, and then collect and plot sample measurements of
the process over time. The means of these sample measures are plotted on the
control charts. If the sample means fall within the acceptable control limits, and
appear close to and normally distributed around the desired measurement, the
process is in statistical control and the process is permitted to continue; sample
measurements and control chart plots also continue. When a sample plot falls
out of the acceptable limits or when the plots no longer appear normally
distributed around the desired measurement, the process is deemed to be out of
control. The process is then stopped, problems and their causes are identified,
and the causes are eliminated as described earlier. Control chart plots can then
resume once the process is back in control.
Một phần quan trọng của Six Sigma và bất kỳ nỗ lực cải tiến chất lượng
nào, kiểm soát quy trình thống kê (SPC) cho phép các công ty giám sát trực
quan hiệu suất quy trình,so sánh hiệu suất với mức hoặc tiêu chuẩn mong muốn
và thực hiện các bước khắc phục nhanh chóng trước khi các biến động quy trình
vượt quá tầm kiểm soát và làm hỏng hàng hoá, dịch vụ và mối quan hệ với
khách hàng. Khi một quy trình hoạt động chính xác, các công ty sẽ thu thập dữ
liệu quy trình, tạo biểu đồ kiểm soát để theo dõi sự biến động của quy trình,
sau đó thu thập và vẽ biểu đồ kiểm soát. Nếu phương tiện mẫu nằm trong giới
hạn kiểm soát có thể chấp nhận được và có vẻ gần với và phân bổ chuẩn xung
quanh phép đo mong muốn thì quá trình đó ở trạng thái kiểm soát thống kê và
quá trình này được phép tiếp tục; các phép đo mẫu và sơ đồ biểu đồ kiểm soát
cũng tiếp tục.Khi một ô mẫu ngoài giới hạn chấp nhận được hoặc cả khi các ô
không còn có. vẻ phân bổ chuẩn xung quanh phép đo mong muốn thì quá trình
này được coi là nằm ngoài tầm kiểm soát.Sau đó, quá trình này sẽ dừng lại ,các
vấn đề và nguyên nhân của chúng được xác định và các nguyên nhân được loại
bỏ như đã mô tả trước đó .Sau đó,các biểu đồ kiểm soát có thể tiếp tục lại sau
khi quá trình được kiểm soát trở lại.

92
 Control charts are graphic representations of process performance over
time, showing the desired measurement (the center line of the control chart) and
the process’s upper and lower control limits. This visual aid makes it very easy
for operators or other workers to plot data and compare performance over time
Biểu đồ kiểm soát là sự thể hiện bằng đồ hoạ về hiệu suất của quy trình
theo thời gian, hiển thị phép đo mong muốn (đường trung tâm của biểu đồ kiểm
soát) và các giới hạn kiểm soát trên và dưới quy trình.Hỗ trợ trực quan này giúp
người vận hành hoặc các công nhân khác dễ dàng về dữ liệu và so sánh hiệu
suất theo thời gian.
 Variations – Các biến thể
Variations in process measurements can be either natural variations or
assignable variations. All processes are affected by these variations, and
environmental noise or natural variations are to be expected. When only natural
variations are present, the process is in statistical control. Assignable variations
are those that can be traced to a specific cause (such as the causes shown in
Figure 8.9). These assignable variations are created by causes that can be
identified and eliminated and thus become the objective of statistical process
control efforts.
Các biến thể trong phép đo quá trình có thể là các biến thể tự nhiên hoặc
các biến thể có thể gán được. Tất cả các quy trình đều bị ảnh hưởng bởi những
biến đổi này và có thể xảy ra tiếng ồn môi trường hoặc những biển đổi tự nhiên.
Khi chỉ có những biến đổi tự nhiên. Khi chỉ có những biến đổi tự nhiên thì quá
trình này được kiểm soát thống kê. Các biến thể có thể gán được là những biến
thể có thể truy tìm được nguyên nhân cụ thể (chẳng hạn như các nguyên nhân
được trình bày trong hình 8.9). Những biến thể có thể ấn định này được tạo ra
bởi các nguyên nhân có thể xác định và loại bỏ và do đó trở thành mục tiêu của
các nỗ lực kiểm soát quy trình thống kê.
 Samples – Mẫu
Because of the likelihood of small variations in process measures, samples
of data are collected and the sample means are then plotted onto control charts.
Sample measures can be either variable data or attribute data, and each
requires a different type of control chart. Variable data are continuous, such as
weight, time, and length (as in the weight of a box of cereal, the time to serve a
customer, or the diameter of a steel rod). Attribute data indicate the presence of
some attribute such as color, satisfaction, workability, or beauty (for instance,

93
 determining whether or not a car was painted the right color, if a customer liked
the meal, if the light bulb worked, or if the dress was pretty).
Do khả năng xảy ra những biến đổi nhỏ trong các thước đo quy trình nên
các mẫu dữ kiệu được thu thập và phương tiện mẫu sau đó được vẽ trên biểu đồ
kiểm soát. Các thước đo mẫu có thể là dữ liệu biến đổi hoặc dữ liệu thuộc
tính và mỗi thước đo yêu cầu một loại biểu đồ kiểm soát khác nhau. Dữ liệu
biến đổi là liên tục, chẳng hạn như trọng lượng, thời gian và chiều dài (như
trọng lượng của một hộp ngũ cốc,thời gian phục vụ khách hàng hoặc đường
kính của một thanh thép). Dữ liệu thuộc tính cho thấy sự hiện diện của một số
thuộc tính màu sắc, sự hài lòng, khả năng làm việc hoặc vẻ đẹp ( ví dụ: xác định
xem một chiếc ô tô có được sơn đúng hay không, khách hàng có thích bữa ăn
không, bóng đèn có hoạt động không, hoặc liệu váy rất đẹp).
Variable data samples are shown as the mean of the sample’s measures
(for instance, an average of 12.04 ounces in a sample of five boxes of cereal),
whereas attribute data are shown as the percent defectives within a sample (for
instance, 10 percent or 0.10 of the light bulbs in a sample that did not work).
The two types of control charts follow.
Các mẫu dữ liệu biến đổi được hiển thị dưới dạng gía trị trung bình của
các số đo của mẫu ( ví dụ: trung bình 12,04 ounce trong một mẫu gồm 5 hộp
ngũ cốc), trong khi dữ liệu thuộc tính được hiển thị dưới dạng phần trăm lỗi
trong một mẫu ( ví dụ:10 phần trăm hoặc 0,10 số bóng đèn trong mẫu không
hoạt động).Sau này là hai loại biểu đồ kiểm soát.
 Variable Data Control Charts – Biểu đồ kiểm soát dữ liệu thay đổi
When measuring and plotting variable process data, two types of control
charts are needed: the x chart (or x-bar chart) and the R chart. The x chart is
used to track the central tendency of the sample means, while the R chart is
used to track sample ranges, or the variation of the measurements (the
difference between the largest and smallest) within each sample. A perfect
process would have sample means equal to the desired measure and sample
ranges equal to zero. It is necessary to view both of these charts in unison, since
a sample’s mean might look fine, even though several of the measures might be
far from the desirable measure, making the sample range very high. It could
also be the case that the sample’s range looks fine (all measures are quite close
to one another), even though all of the measures are far from the desired
measure, making the sample’s mean look bad. For variable data then, both the x

94
 chart and the R chart must show that the samples are in control before the
process itself is considered in control.
Khi đo và vẽ biểu đồ dữ liệu quá trình có thể thay đổi, cần có hai loại biểu
đồ kiểm soát: biểu đồ x (hoặc biểu đồ thanh x) và biểu đồ R. Biểu đồ x được sử
dụng để theo dõi phạm vi mẫu hoặc sự thay đổi của các phép đo (chênh lệch
giữa lớn nhất và nhỏ nhất) trong mỗi mẫu.Mỗi quy trình hoàn hảo sẽ có giá trị
trung bình mẫu bằng số đo mong muốn và phạm vi mẫu bằng 0. Cần phải xem
lại đồng thời cả hai biểu đồ này vì giá trị trung bình của mẫu có thể trông ổn,
mặc dù một số biện pháp có thể khác xa so với biện pháp mong muốn, làm cho
phạm vi rất cao. Cũng có thể xảy ra trường hợp phạm vi của mẫu có vẻ ổn (tất
cả các thước đo đều được khá gần nhau),mặc dù tất cả biện pháp đều khác xa so
với biện pháp mong muốn,làm cho giá trị trung bình của mẫu trông tệ. Đối với
dữ liệu biến đổi, cả biểu đồ x và biểu đồ R phải chứng tỏ rằng các mẫu nằm
trong tầm kiểm soát trước khi bản thân quá trình được coi là nằm trong tầm
kiểm soát
- Constructing the ( x ) Chart and the R Chart/Xây dựng biểu đồ x và biểu đồ R
The first step in constructing any control chart is to gather data (provided
the process is already in control and working well). Typically about twenty-five
or thirty samples of size five to ten are collected, spaced out over a period of
time. Then for each sample, the mean ( x ) and the range (R) are calculated.
Next, the overall mean ( x́ ) and the average range (R) of all the samples are
calculated. The ( x́ ¿and R measures become the center lines (the desired
measures) of their respective control charts. Example 8.3 provides the data used
to calculate the center lines of the x chart and the R chart. The formulas used to
calculate the center lines, ( x́ ¿and R, are:
Bước đầu tiền trong việc xây dựng bất kỳ biểu đồ kiểm soát nào là thu
thập dữ liễu (với điều kiện là quy trình đã được kiểm soát và hoạt động tốt).
Thông thường khoảng 25 hoặc 30 mẫu kích thước từ năm đến mười được thu
thập,cách đều nhau trong một khoảng thời gian. Sau đó với mỗi mẫu, giá trị
trung bình ( x ) và phạm vi (R) được tính toán. Tiếp theo, giá trị trung bình tổng
thể ( x́ ) và phạm vi trung bình ( R ) của tất cả các mẫu được tính toán. ( x́ ¿và R trở
thành đường trung tâm (các biện pháp mong muốn) của biểu đồ kiểm soát
tương ứng của chúng.Ví dụ 8.3 cung cấp dữ liệu được sử dụng để tính toán các
đường trung tâm của biểu đồ x và biểu đồ R. Các công thức được sử dụng để
tính đường trung tâm, ( x́ ¿và R là:

95
 k k

x́ = ∑ xi và R= ∑ Ri ,
i=1 i=1
k k
where k indicates the number of samples and i indicates the specific
sample.
Trong đó k chỉ số lượng mẫu và i chỉ mẫu cụ thể
For the data shown in Example 8.3 we see that x́ = 11.96 and R = 0.39. If
these measures are seen as acceptable by the Hayley Girl Soup Co., then they
can use these to construct their control charts. These means are also used to
calculate the upper and lower control limits for the two control charts. The
formulas are:
Đối với dữ liệu hiển thị trong ví dụ 8.3, chúng ta thấy x́ =11,96 và R =0,39.
Nếu những biện pháp được Hayley Girl Soup Co chấp nhận thì họ có thể sử
dụng những biện pháp này để xây dựng biểu đồ kiểm soát của mình. Những
phương tiện này cũng được sử dụng để tính toán giới hạn kiểm soát trên và dưới
cho hai biểu đồ kiểm soát. Các công thức là:
UCL x= x́ + A2 R và LCL x =x́ - A2 R
UCL R= D4 R và LCL R= D3 R
where A2 , D3 , and D4 are constants based on the size of each sample (n)
and are shown in Table 8.10 (the constants used are based on an assumption
that the sampling distribution is normal and that the control limits are ±3.0
standard deviations from the population mean, which contains 99.73 percent of
the sampling distribution). The constants for various sample sizes are shown in
Table 8.10
Trong đó A2, D3 và D1 là các hằng số dựa trên kích thước của từng mẫu (n)
và được thể hiện trong bảng 8.10( các hằng số được sử dụng dựa trên giả định
rằng phân bổ lấy mẫu là bình thường và các giới hạn kiểm soát là độ lệch chuẩn
±3,0 từ giá trị trung bình của tổng thể,chứa 99,73 phần trăm phân phối
mẫu).Các hằng số cho các cơ mẫu khác nhau được thể hiện trong bảng 8.10.

96
 Các hằng số cho giới hạn biểu đồ điều khiển máy tính
Bảng 8.10 64
(± 3 σ )
Kích thước
Yếu tố trung bình, A2 UCL, D4 LCL, D3
mẫu, n
2 1.880 3.268 0
3 1.023 2.574 0
4 0,729 2.282 0
5 0.577 2.115 0
6 0.483 2.004 0
7 0.419 1.924 0.076

97
 8 0.373 1.864 0.136
9 0.337 1.816 0.184
10 0.308 1.777 0.223

Using the variable data in Example 8.3 along with Table 8.10 for a sample
size of four, (not 24), the upper and lower control limits for both the x chart and
the R chart for the Hayley Girl Soup Co. can be determined:
Sử dụng dữ liệu biến đổi trong Ví dụ 8.3 cùng với bảng 8.10 cho cỡ mẫu
là 4 (không phải 24), có thể xác định giới hạn kiểm soát trên và dưới cho cả
biểu đồ x và biểu đồ R cho Hayley Girl Soup Co.
UCL X = x́ + A2 R=11.96 +0.729(0.39)=12.24
LCL X = x́ - A2 R= 11.906-0.729(0.39)=11.68
Và
UCL R= D4 R = 2.282(0.39)=0.89
LCL R= D3 R =0(0.39)=0
Next, the means and control limits can be used to construct the two control
charts. In Figure 8.10, the data sample means and ranges are plotted on the two
control charts, showing the center lines and control limits. From these plots, it
appears that the process is indeed in statistical control, and the Hayley Girl
Soup Co. can begin using these charts to monitor the canning process. If the
process appears out of control on either chart, the control charts would not be
useful and should be discarded until problem causes are identified and
eliminated and the process is in statistical control.
Tiếp theo,có thể sử dụng phương tiện và giới hạn kiểm soát để xây dựng
hai biểu đồ kiểm soát.Trong hình 8.10,các giá trị trung bình và phạm vi mẫu dữ
liễu được vẽ trên hai biểu đồ kiểm soát,hiển thị các đường trung tâm và giới hạn
kiểm soát.Từ những biểu đồ này,có vẻ như quy trình này thực sự được kiểm
soát thống kê và Hayley Girl Soup Co có thể bắt đầu sử dụng các biểu đồ này
để theo dõi quy trình đóng hộp.Nếu quá trình xuất hiện ngoài tầm kiểm soát
trên một trong hai biểu đồ thì biểu đồ kiểm soát không hữu ích và cần loại bỏ
cho đến khi xác định và loại bỏ được nguyên nhân vấn đề và quá trình nằm
trong kiểm soát thống kê
Once a good set of control charts have been created and samples from the
process are being statistically monitored, the following steps should be
followed:

98
 1. Collect samples of size 4–5 periodically (depending on the type of process
and ease of data collection).
2. Plot the sample means and ranges on the two control charts, monitoring
whether or not the process is getting out of control.
3. When the process begins to appear out of control, use check sheets, Pareto
charts, and fishbone diagrams to investigate causes and eliminate process
variations.
4. Repeat steps 1–3.
Khi đã tạo ra được một biểu đồ kiểm soát tốt và các mẫu từ quy trình đang
được theo dõi thống kê,cần tuân thủ các bước sau:
1. Thu thập mẫu cỡ 4-5 định kỳ (tuỳ thuộc vào loại quy trình và mức độ dễ thu
thập dữ liệu)
2. Vẽ các giá trị trung bình và khoảng mẫu trên hai biểu đồ kiểm soát,theo dõi
xem quá trình có vượt quá tầm kiểm soát hay không.
3. Khi quy trình bắt đầu có vẻ ngoài tầm kiểm soát, hãy sử dụng bảng kiểm
tra, biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá để điều tra nguyên nhân và loại bỏ
các biến thể của quy trình.
4. Lặp lại các bước 1-3
 Attribute Data Control Charts – Biểu đồ kiểm soát dữ liệu thuộc tính
When collecting attribute data regarding whether or not a process is
producing good or bad (nondefective or defective) output, use of x and R charts
no longer apply. In these cases, either P charts, which monitor the percent
defective in each sample, or C charts, which count the number of defects per
unit of output, are used. Each of these is discussed next.
Khi thu thập dữ liệu thuộc tính về việc liệu một quy trình có đang tạo ra
đầu ra tốt hay xấu (không bị lỗi hoặc bị lỗi),việc sử dụng biểu đồ x ̅ và R không
còn được áp dụng.Trong những trường hợp này,có thể sử dụng biểu đồ P để
theo dõi phần trăm khuyết tật trong mỗi mẫu hoặc Biểu đồ C đếm số lượng lỗi
trên một đơn vị sản phẩm được sử dụng.Mỗi điều này sẽ được thảo luận tiếp
theo

99
- Using and Constructing P Charts/Sử dụng và xây dựng biểu đồ P
This is the most commonly used attribute control chart. If large sample
sizes are used when collecting data, they are assumed to be normally distributed
and the following formulas can be used to calculate the center line (P) and the
upper and lower control limits for the P chart:
Đây là biểu đồ kiểm soát thuộc tính được sử dụng phổ biến nhất.Nếu cỡ
mẫu lớn được sử dụng khi thu thập dữ liệu thì chúng được giả định là có phân
phối chuẩn và các công thức sau có thể được sử dụng tính đường trung tâm (P)
cũng như các giới hạn kiểm soát và dưới cho biểu đồ P:
k

P= ∑ i
P
i=1
k

100
 where Pis the mean fraction defective for all samples collected, k
represents the number of samples, P is the fraction defective in one sample, and
i represents the specific sample, and:
Trong đó P là phần trung bình bị lỗi đối với tất cả các mẫu được thu thập,
k là đại diện cho số lượng mẫu, P tỷ lệ lỗi trong một mẫu và i đại diện cho mẫu
cụ thể và:
UCL P= P+zσ p
LCL P= P-zσ p '
where z is the number of standard deviations from the mean (recall when
z=3, the control limits will contain 99.73 percent of all the sample data plots)
and σ p, is the standard deviation of the sampling distribution. The sample
standard deviation is calculated as:
Trong đó z là số độ lệch chuẩn so với giá trị trung bình (gọi lại khi z=3,
giới hạn kiểm soát sẽ chứa 99,73 phần trăm của tất cả các biểu đồ dữ liệu mẫu)
và σ p, là độ lệch chuẩn của phân bố lấy mẫu. Độ lệch chuẩn mẫu được tính như
sau:
σ p= √ ¿ ¿ ¿
where n is the size of each sample. Example 8.4 provides the data used to
determine P, σ p, and the control limits for the P chart.
Trong đó n là kích thước của mỗi mẫu.Ví dụ 8.4 cung cấp dữ liệu được sử
dụng để xác định P, σ pvà các giới hạn kiểm soát cho biểu đồ P.

101
 Ví dụ 8.4 Dữ liệu thuộc tính cho Công ty bóng đèn Ceejay

Công ty bóng đèn Ceejay sản xuất bóng đèn 40 walt và họ quyết định
bắt đầu giám sát chất lượng của chúng bằng biểu đồ P. Như vậy,trong 30
ngày qua,mỗi ngày họ đã thu thập và kiểm nghiệm 100 củ giống. Biểu đồ
dưới đây,cho thấy tỉ lệ đối với mỗi mầu và tỷ lệ trung bình tổng thể bị lỗi, hay
P.

102
 As shown in Example 8.4, P= 0.014. Calculating σ p:
Như trong ví dụ 8.4, P = 0,014. Tính σ p:

σ p=
√ (0.014)(0.986)
100
= 0.012

Now the control limits can be calculated (assuming the limits contain
99.73 percent of the data points, or z = 3):
Bây giờ các giới hạn kiểm soát có thể được tính toán (giả sử các giới hạn
chứa 99,73 phần trăm sổ điểm dữ liệu hoặc z = 3):
UCL P=0.014+3(0.012)=0.05
Và
LCL P=0.014-3(0.012)=0
Note that the lower control limit is truncated at zero, as is the case in most
P charts. Figure 8.11 shows the P chart for the CeeJay Lightbulb Co. with the
fraction defectives from Example 8.4. Viewing the chart, the process appears to
be in control, since the data points are inside the control limits, close to and
randomly dispersed around the centerline, and about half the data points are on
each side of the centerline. Thus, the CeeJay Lightbulb Co. can begin using this
control chart to monitor their lightbulb quality.
Lưu ý rằng giới hạn kiểm soát dưới bị cắt ở mức 0,như trường hợp trong
hầu hết biểu đồ P.Hình 8.11 cho thấy biểu đồ P của Công ty bóng đèn Ceejay
với tỷ lệ lỗi từ Ví dụ 8.4. Xem biểu đồ, quá trình dường như được kiểm soát vì
các điểm dữ liệu nằm trong giới hạn kiểm soát, gần và phân tán ngẫu nhiên
quanh đường trung tâm và khoảng một nửa số điểm dữ liệu nằm ở mỗi bên của
103
đường trung tâm. Do đó, Công ty bóng đèn CeeJay có thể bắt đầu sử dụng biểu
đồ kiểm soát này để giám sát chất lượng bóng đèn của họ.

- Using C Charts/Sử dụng biểu đồ C

When multiple errors can occur in a process resulting in a defective unit,
then we can use C charts to control the number of defects per unit of output. C
charts are useful when a number of mistakes or errors can occur per unit of
output, but they occur infrequently. Examples can include a hotel stay, a
newspaper, or a construction project. The control limits for C charts are based
on the assumption of a Poisson probability distribution of the item of interest
(commonly used when defects are infrequent). In this case, the distribution
variance is equal to its mean. For C charts then,
Khi có nhiều lỗi xảy ra trong một quy trình dẫn đến một đơn vị bị lỗi thì
chúng ta có thể sử dụng biểu đồ C để kiểm soát số lượng lỗi trên mỗi đơn vị đầu
ra. Biểu đồ C rất hữu ích khi một số sai sót có thể xảy ra trên một đơn vị đầu ra
nhưng chúng không xảy ra thường xuyên. Ví dụ có thể cho biểu đồ c dựa trên C
dựa trên giả định về phân bố xác suất Poisson của hạng mục quan tâm (thường
được sử dụng khi sai sót không xảy ra thường xuyên). Trong trường hợp
này,phương sai phân phối bằng giá trị trung bình của nó. Đối với biểu đồ C thì,

c = sai số trung bình trên một đơn vị đo (và cả phương sai mẫu)
√ c = độ lệch chuẩn mẫu
c ± √ c =giới hạn kiểm soát trên và dưới

104
 Example 8.5 can be used to illustrate the calculation of the C chart’s
control limits. In the example, the units of measure are days, thus the average
daily defects are 29.1 (the centerline and also the variance). The upper and
lower control limits are 45.3 and 12.9, respectively. The Casey Publishing Co.
can use the C chart centerline and control limits based on the 30-day error data
to monitor their daily editorial error rate.
Ví dụ 8.5 có thể được sử dụng để minh hoạ việc tính toán các giới hạn
kiểm soát của biểu đồ C.Trong ví dụ này, đơn vị đo là ngày,do đó sai sót trung
bình hàng ngày 29,1( đường trung tâm và phương sai).Giới hạn kiểm soát trên
và dưới lần lượt là 45,3 và 12,9.Công ty xuất bản Casey có thể sử dụng đường
trung tâm của biểu đồ C và các giới hạn kiểm soát dựa trên dữ liệu lỗi trong 30
ngày để theo dõi tỷ lệ lỗi biên tập hàng ngày của họ.

Ví dụ 8.5 Giám sát các biên tập tại Casey Publishing,Inc.

Tâm trợ lý biên tập được theo dõi các điểm khiếm khuyết trong tác phẩm in ấn của
công ty hàng tháng. Trong ba mươi ngày qua,tổng số 872 lỗi biên tập đã được tìm
thấy. Tính đường tâm và giới hạn kiểm soát, ta thấy:
872
c= = 29.1 lỗi mỗi ngày, và
30
UCLC =29.1 +3√ 29.1 =45.3 và LCL C=29.1 -3√ 29.1=12.9

 Acceptance Sampling – Lấy mẫu chấp nhận

When shipments of a product are received from suppliers, or before the
shipments are delivered to customers, samples can be taken from each shipment
and measured against some quality acceptance standard. The quality of the
sample is then assumed to represent the quality of the entire shipment
(particularly when shipments contain many units of product, sampling is far less
time consuming than testing every unit to determine the overall quality of an
incoming or outgoing shipment). Ideally, if strategic alliance members within a
supply chain are using Six Sigma quality improvement tools to build quality

105
into the goods they sell, then acceptance sampling can be eliminated and used
only when new or untested suppliers furnish goods or materials to the firm. In
these situations, acceptance sampling can be used to determine whether or not a
shipment will be accepted, returned to the supplier, or used for billback
purposes when defective units are repaired or eliminated by the buyer.
Khi lô hàng của một sản phẩm được nhận từ nhà cung cấp hoặc trước khi
lô hàng được giao cho khách hàng, mẫu có thể được lấy từ mỗi lô hàng và đo
lường theo một số tiêu chuẩn chấp nhận chất lượng. Khi đó, chất lượng của mẫu
được coi là đại diện cho chất lượng của toàn bộ lô hàng (đặc biệt khi lô hàng
chứa nhiều đơn vị sản phẩm, việc lấy mẫu sẽ tốn ít thời gian hơn nhiều so với
việc kiểm tra từng đơn vị để xác định chất lượng tổng thể của lô hàng đến hoặc
đi) . Lý tưởng nhất là nếu các thành viên liên minh chiến lược trong chuỗi cung
ứng đang sử dụng các công cụ cải tiến chất lượng Six Sigma để xây dựng chất
lượng cho hàng hóa họ bán thì việc lấy mẫu chấp nhận có thể được loại bỏ và
chỉ sử dụng khi các nhà cung cấp mới hoặc chưa được kiểm tra cung cấp hàng
hóa hoặc nguyên liệu cho công ty. Trong những tình huống này, việc lấy mẫu
chấp nhận có thể được sử dụng để xác định xem lô hàng có được chấp nhận
hay không, trả lại cho nhà cung cấp hay được sử dụng cho mục đích hoàn trả
khi các đơn vị bị lỗi được người mua sửa chữa hoặc loại bỏ.
One topic that arises is how big to make the test sample. One way to
assure that the quality of the sample represents the quality of the entire
shipment is to make the sample size equal to the size of the shipment (in other
words, examine every unit). Since this is usually impractical, firms must
assume the risk of incorrectly judging the quality of the shipment based on a
sample—note that the smaller the sample size, the greater the risk of incorrectly
judging a shipment’s quality.
Một chủ đề được đặt ra là quy mô của mẫu thử nghiệm. Một cách để đảm
bảo rằng chất lượng của mẫu đại diện cho chất lượng của toàn bộ lô hàng là lấy
cỡ mẫu bằng với cỡ của lô hàng (nói cách khác, kiểm tra từng đơn vị). Vì điều
này thường không thực tế nên các công ty phải chấp nhận rủi ro đánh giá sai
chất lượng của lô hàng dựa trên mẫu - lưu ý rằng cỡ mẫu càng nhỏ thì nguy cơ
đánh giá sai chất lượng của lô hàng càng lớn.
There is a cost to both the supplier and buyer when incorrect quality
assessments are made regarding a shipment. When a buyer rejects a shipment of
high-quality units because the sample quality level did not meet the acceptance
standard, this is termed producer’s risk. When this happens, it is called a type-

106
 I error. Conversely, when a buyer accepts a shipment of low-quality units
because the sample did meet the acceptance standard, this is termed
consumer’s risk and is the result of a type-II error. Obviously, trading
partners wish to avoid or minimize the occurrence of both of these types of
errors. To minimize type-I and type-II errors, buyers and sellers must derive an
acceptable sampling plan by agreeing on what constitutes unacceptable defect
levels and also a sample size large enough to result in minimal numbers of type-
I and type-II errors.
Cả nhà cung cấp và người mua đều phải trả chi phí khi thực hiện đánh giá
chất lượng không chính xác liên quan đến lô hàng. Khi người mua từ chối lô
hàng có chất lượng cao vì chất lượng mẫu không đáp ứng tiêu chuẩn chấp nhận,
đây được gọi là rủi ro của nhà sản xuất. Khi điều này xảy ra, nó được gọi là
lỗi loại I. Ngược lại, khi người mua chấp nhận lô hàng có chất lượng thấp vì
mẫu đáp ứng tiêu chuẩn chấp nhận, điều này được gọi là rủi ro của người tiêu
dùng và là kết quả của lỗi loại II. Rõ ràng, các đối tác thương mại mong muốn
tránh hoặc giảm thiểu việc xảy ra cả hai loại sai sót này. Để giảm thiểu sai sót
loại I và loại II, người mua và người bán phải đưa ra kế hoạch lấy mẫu có thể
chấp nhận được bằng cách thống nhất về những gì tạo nên mức độ khuyết tật
không thể chấp nhận được cũng như cỡ mẫu đủ lớn để dẫn đến số lượng sai sót
loại I và loại II là tối thiểu.
 Statistical Process Control and Supply Chain Management – Kiểm soát quy
trình thống kê và quản lý chuỗi cung ứng
Ideally, long-standing strategic supply chain trading partners would not
need to monitor their inbound and outbound product quality—quality would
already be extremely high, and employees could spend their time on more
productive pursuits. However, most processes and suppliers are not yet perfect,
and the level of competition is so fierce in most industries that firms find they
must continually be assessing and reassessing process and product quality
levels. Managers should identify processes that are critical to achieving the
firm’s objectives, decide how to monitor process performance, gather data and
create the appropriate control charts, and create policies for collecting process
samples and monitoring process and product quality over time. Managers must
also work to create a culture where quality improvements are encouraged and
employees are empowered to make the changes that will result in improved
product and service quality.

107
 Lý tưởng nhất là các đối tác thương mại chuỗi cung ứng chiến lược lâu dài
sẽ không cần phải giám sát chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu ra của họ - chất
lượng sẽ cực kỳ cao và nhân viên có thể dành thời gian theo đuổi những mục
tiêu hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hầu hết các quy trình và nhà cung cấp vẫn chưa
hoàn hảo và mức độ cạnh tranh rất khốc liệt trong hầu hết các ngành đến mức
các công ty nhận thấy họ phải liên tục đánh giá và đánh giá lại mức độ chất
lượng của quy trình và sản phẩm. Người quản lý nên xác định các quy trình
quan trọng để đạt được mục tiêu của công ty, quyết định cách giám sát hiệu suất
quy trình, thu thập dữ liệu và tạo biểu đồ kiểm soát phù hợp, đồng thời tạo
chính sách thu thập mẫu quy trình và giám sát quy trình cũng như chất lượng
sản phẩm theo thời gian. Các nhà quản lý cũng phải nỗ lực tạo ra một nền văn
hóa khuyến khích cải tiến chất lượng và nhân viên được trao quyền để thực hiện
những thay đổi nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

108
 Summary – Tóm tắt

Supply chain management, lean thinking, and Six Sigma quality make up
a hierarchy for breakthrough competitive advantage. In order for supply chain
management to reach its full potential and provide benefits to all trading
partners, a lean operating philosophy should be adopted. The primary ingredient
in the success of a lean program is the use of Six Sigma quality improvement
tools. There are a number of practices mentioned within each of these topics
that overlap or are very similar such as top management support, workforce
involvement, and continuous improvement. This is not surprising given the
close ties between supply chain management, lean, and Six Sigma.
Considerable time has been spent here, covering lean and Six Sigma because of
their critical importance in achieving successful supply chain management and
it is hoped that you have gained an appreciation for the topics presented here.
Quản lý chuỗi cung ứng, tư duy tinh gọn và chất lượng Six Sigma tạo nên
hệ thống phân cấp mang lại lợi thế cạnh tranh mang tính đột phá. Để quản lý
chuỗi cung ứng phát huy hết tiềm năng và mang lại lợi ích cho tất cả các đối tác
thương mại, cần áp dụng triết lý vận hành tinh gọn. Yếu tố chính tạo nên sự
thành công của chương trình tinh gọn là việc sử dụng các công cụ cải tiến chất
lượng Six Sigma. Có một số hoạt động được đề cập trong mỗi chủ đề này trùng
lặp hoặc rất giống nhau, chẳng hạn như hỗ trợ quản lý cấp cao, sự tham gia của
lực lượng lao động và cải tiến liên tục. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên
khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa quản lý chuỗi cung ứng, tinh gọn và Six
Sigma. Chúng tôi đã dành thời gian đáng kể ở đây để nghiên cứu về Lean và
Six Sigma vì tầm quan trọng đặc biệt của chúng trong việc đạt được quản lý
chuỗi cung ứng thành công và hy vọng rằng bạn đã nhận được sự đánh giá cao
về các chủ đề được trình bày ở đây.

109
 Key Term – Thuật ngữ quan trọng
acceptance sampling/lấy mẫu chấp
nhận, 101
assignable variations/Các biến thể có
thể gán được, 89
attribute data /dữ liệu thuộc tính, 89
C charts/Biểu đồ C, 94
cause-and-effect diagrams/sơ đồ
nguyên nhân và kết quả, 84
check sheets/Phiếu kiểm tra chất
lượng, 81
consumer’s risk/rủi ro của người tiêu
dùng, 102
control charts/biểu đồ kiểm soát, 88
critical-to-quality (CTQ)
characteristics/các đặc tính quan
trọng về chất lượng, 76
defects per million opportunities/số lỗi
xảy ra trên một triệu cơ hội, 45
efficient consumer response(ECr)/ đáp
ứng người tiêu dùng hiệu quả, 2
equipment setups/ thiết lập thiết bị, 30
fishbone diagrams/sơ đồ xương cá, 84
five-Ss/quy tắc 5S, 19
five-why/phương pháp 5 why, 19
flow diagrams/lưu đồ, 80
ishikawa diagrams/sơ đồ ishikawa, 84
Just-in-Time, 3
kaizen, 39
kaizen blitz, 39
muda, 8
natural variations/các biến thể tự
nhiên, 89
opportunities for a defect to occur/cơ
hội để xảy ra lỗi, 47
P charts/biểu đồ P, 94
Pareto charts/biểu đồ Pareto, 83
Pareto Principle/nguyên tắc Pareto, 83
part families/bộ phận gia đình, 28
poka-yoke, 9
process diagrams/sơ đồ quy trình, 80
process maps/bản đồ quy trình, 80
producer’s risk/ rủi ro của nhà sản
xuất, 102
production kanban/thẻ kanban sản
xuất, 35
pull system/hệ thống kéo, 35
quick response (QR)/đáp ứng người
tiêu dùng hiệu quả, 2
R chart/biểu đồ R, 90
root causes/nguyên nhân gốc rễ, 86
seven wastes/7 loại lãng phí, 16
sigma drift, 45
Six Sigma, 4
statistical process control/kiểm soát
110

kanban, 8
kanbans, 33
keiretsu relationships/các mối quan hệ
keiretsu, 2
lean layouts/bố cục lean, 24
lean manufacturing/sản xuất tinh gọn,
3
lean production/sản xuất tinh gọn, 3
lean Six, 31
lean Six Sigma, 31
lean supply chain relationships/các
mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn,
24
lean thinking/tư duy tinh gọn, 3
manufacturing cells/manufacturing
cells, 28
quy trình thống kê, 88
The 4Ms/quy tắc 4M, 84
total quality management/quản lý chất
lượng tổng thể, 46
Toyota Production System/Hệ thống
sản xuất Toyota, 4
type-I error/lỗi loại I, 102
type-II error/lỗi loại II, 102
U.S. Baldrige Quality Award/Giải
thưởng Chất lượng Baldrige của Hoa
Kỳ, 62
variable data/ dữ liệu biến đổi, 89
waste elimination/loại bỏ lãng phí, 15
work cells/làm việc theo công đoạn, 28
x chart, 90
yokoten, 12
111
 Discussion Questions – Câu hỏi thảo luận

1. Explain why lean thinking and Six Sigma are so important to successful supply
chain management.
2. Briefly explain the primary concerns and objectives of lean production.
3. How is lean production associated with JIT?
4. What does the Toyota Production System have to do with JIT and lean production?
5. What person or people at Toyota is (are) most responsible for the development of
the JIT concept?
6. Why was Toyota's first U.S. car such a failure? What did they learn from this
experience?
7. Who was responsible for first using the term lean as it related to the auto industry?
8. How is lean thinking associated with supply chain management?
9. Use an example to show how you could use lean thinking with a supplier and a
customer.
10. What is yokoten, and what does it have to do with lean thinking?
11. Which do you think is the most important element of lean thinking?
12. What are the seven wastes? Discuss these in terms of a business you are familiar
with.
13. What are the Five Ss? Apply these to improve how you could complete your daily
homework or study assignments.
14. What are the benefits of strong relationships with suppliers and customers when
implementing lean?
15. What are the advantages and disadvantages of making small, frequent purchases
from just a few suppliers? How do we overcome these weaknesses?
16. Why must a clean layout be “intuitive”?
17. What are production cells and why are they important in lean manufacturing?
18. Reducing lot sizes and increasing setups are common practices in most lean
manufacturing facilities. Why?
19. What is the origin of the term kanban and why are they used in lean systems?
20. Why are lean systems also called pull systems?
21. What is Kaizen and why is it important for successful lean manufacturing? What is
Kaizen blitz?
22. Discuss the connection between lean systems and environmental sustainability.
112
23. Describe the origins of Six Sigma and its key stakeholders. Why is this concept
called "Six Sigma"?
24. How is Six Sigma different from TQM?
25. Describe the lean Six Sigma approach.
26. Describe three ways your university can improve quality using the elements of Six
Sigma.
27. Describe Deming's Management Theory and how it can be used to improve
quality. 28. Which of Deming's 14 points might be the most important? Why?
29. Which do you prefer - Deming's, Crosby's or Juran's approach to quality? Why?
30. Why is the Baldrige Award only open to US companies?
31. When looking at the Baldrige Awards performance categories, how would your
company rank in these areas (use your most recent university or employer if you don't
currently have job).
32. What are the two most widely used ISO standards and why are they so popular? If
you are currently employed, is your company ISO certified? Is it McDonald's?
33. What are the characteristics critical to quality and how are they used in Six Sigma?
34. What is the DMAIC Improvement Cycle and how can you use it to improve your
college study habits?
35. Develop a flow diagram for buying tickets/attending your college football game.
What areas would you investigate further to identify the problem? 36. Build a cause-
and-effect diagram for the following problem: The process of registering and paying
university course fees takes too much time. Brainstorm some potential causes.
37. What are the two types of process variation, and which does statistical process
control seek to eliminate? What can be done with the other?
38. Define “variable data” and explain why two control charts are needed to ensure
that these types of processes are controlled.
39. Can a process show that sample measurements are all within control limits and still
be considered out of control? Explain.
40. What are some variable and attribute data that can be collected to monitor the
quality of education at your university?
41. How can P charts be used in a manufacturing facility?
42. Explain the difference between a C chart and a P chart.
43. Can a process be considered under control but not capable of meeting design
requirements? Explain.
44. If one goal of a supplier partnership is to eliminate acceptance sampling, when will
that be accomplished?

113
Dịch:
1. Giải thích tại sao tư duy tinh gọn và Six Sigma lại quan trọng đến vậy để quản lý
chuỗi cung ứng thành công.
2. Giải thích ngắn gọn mối quan hệ và mục tiêu chính của sản xuất tinh gọn.
3. Sản xuất tinh gọn gắn liền với JIT như thế nào?
4. Hệ thống sản xuất Toyota có liên quan gì đến JIT và sản xuất tinh gọn?
5. Người nào ở Toyota chịu trách nhiệm cao nhất trong việc phát triển khái niệm JIT?
6. Tại sao chiếc ô tô đầu tiên của Toyota ở Mỹ lại thất bại như vậy? Họ đã học được gì
từ trải nghiệm này?
7. Ai là người đầu tiên sử dụng thuật ngữ tinh gọn khi nó liên quan đến ngành công
nghiệp ô tô?
8. Tư duy tinh gọn gắn liền với quản lý chuỗi cung ứng như thế nào?
9. Sử dụng một ví dụ để chỉ ra cách bạn có thể sử dụng tư duy tinh gọn với nhà cung
cấp và khách hàng.
10. Yokoten là gì và nó liên quan gì đến tư duy tinh gọn?
11. Bạn nghĩ yếu tố nào quan trọng nhất của tư duy tinh gọn?
12. Bảy lãng phí là gì? Thảo luận những điều này về mặt kinh doanh mà bạn quen
thuộc.
13. Năm chữ S là gì? Hãy áp dụng những điều này để cải thiện cách bạn có thể hoàn
thành bài tập về nhà hoặc bài tập học tập hàng ngày.
14. Lợi ích của mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp và khách hàng khi thực hiện
tinh gọn là gì?
15. Ưu điểm và nhược điểm của việc mua hàng nhỏ và thường xuyên chỉ từ một vài
nhà cung cấp là gì? Làm thế nào để chúng ta khắc phục được những nhược điểm?
16. Tại sao bố cục gọn gàng phải “trực quan”?
17. Tế bào sản xuất là gì và tại sao chúng quan trọng trong sản xuất tinh gọn?
18. Giảm quy mô lô hàng và tăng thiết lập là những thực tiễn phổ biến ở hầu hết các cơ
sở sản xuất tinh gọn. Tại sao?
19. Nguồn gốc của thuật ngữ kanban là gì và tại sao chúng được sử dụng trong các hệ
thống tinh gọn?
20. Tại sao hệ thống tinh gọn còn được gọi là hệ thống kéo?
21. Kaizen là gì và tại sao nó lại quan trọng để sản xuất tinh gọn thành công? Kaizen
blitz là gì?
22. Thảo luận về mối liên hệ giữa hệ thống tinh gọn và tính bền vững của môi trường.
23. Mô tả nguồn gốc của Six Sigma và các bên liên quan chính. Tại sao khái niệm này
được gọi là "Six Sigma"?

114
24. Six Sigma khác với TQM như thế nào?
25. Mô tả phương pháp tiếp cận Six Sigma tinh gọn.
26. Mô tả ba cách mà trường đại học của bạn có thể cải thiện chất lượng bằng cách sử
dụng các yếu tố của Six Sigma.
27. Mô tả Lý thuyết quản lý của Deming và cách sử dụng lý thuyết này để cải thiện
chất lượng. 28. Điểm nào trong số 14 điểm của Deming có thể là quan trọng nhất. Tại
sao?
29. Bạn thích cái nào hơn - cách tiếp cận chất lượng của Deming, Crosby hay Juran?
Tại sao?
30. Tại sao Giải thưởng Baldrige chỉ dành cho các công ty Hoa Kỳ?
31. Khi xem các hạng mục hiệu suất của Giải thưởng Baldrige, công ty của bạn sẽ xếp
hạng như thế nào trong các lĩnh vực này (hãy sử dụng trường đại học hoặc nhà tuyển
dụng gần đây nhất của bạn nếu bạn hiện không có việc làm).
32. Hai tiêu chuẩn ISO được sử dụng rộng rãi nhất là gì và tại sao chúng lại phổ biến
đến vậy? Nếu bạn hiện đang làm việc, công ty của bạn có được chứng nhận ISO
không? Là McDonald?
33. Đặc điểm quan trọng đối với chất lượng là gì và chúng được sử dụng như thế nào
trong Six Sigma? 34. Chu trình cải tiến DMAIC là gì và bạn có thể sử dụng nó như thế
nào để cải thiện thói quen học tập ở trường đại học của mình?
35. Xây dựng sơ đồ quy trình mua vé/tham dự trận đấu bóng đá ở trường đại học của
bạn. Bạn sẽ điều tra thêm những lĩnh vực nào để xác định vấn đề? 36. Xây dựng sơ đồ
nhân quả cho vấn đề sau: Quá trình đăng ký và đóng phí khóa học đại học mất quá
nhiều thời gian. Động não một số nguyên nhân tiềm ẩn.
37. Hai loại biến thể của quy trình là gì và kiểm soát quy trình bằng thống kê tìm cách
loại bỏ loại nào? Có thể làm gì với cái kia?
38. Định nghĩa “dữ liệu thay đổi” và giải thích tại sao cần có hai biểu đồ kiểm soát để
đảm bảo rằng các loại quá trình này được kiểm soát.
39. Liệu một quy trình có thể cho thấy các phép đo mẫu đều nằm trong giới hạn kiểm
soát và vẫn được coi là ngoài tầm kiểm soát không? Giải thích.
40. Một số dữ liệu có thể thay đổi và dữ liệu thuộc tính có thể được thu thập để theo
dõi chất lượng giáo dục tại trường đại học của bạn là gì?
41. Làm thế nào có thể sử dụng biểu đồ P trong cơ sở sản xuất?
42. Giải thích sự khác biệt giữa biểu đồ C và biểu đồ P.
43. Liệu một quá trình có thể được coi là nằm trong tầm kiểm soát nhưng không có
khả năng đáp ứng các yêu cầu thiết kế? Giải thích.

115
44. Nếu một mục tiêu của quan hệ đối tác nhà cung cấp là loại bỏ việc lấy mẫu chấp
nhận thì khi nào việc đó sẽ được thực hiện?

116
 Essay/Project Questions – Câu hỏi tiểu luận/dự án

1. Visit the Baldrige Awards website (https://www.nist.gov/baldrige) and find out

which organizations have won awards since 2020. Report on any new developments
related to the Awards Baldrige awards and award recipients have recently been
declared bankrupt, or are any businesses currently experiencing financial difficulties?
2. Write a report on the impact of the 2020 epidemic on product quality.
3. Search the Internet and your university's article database on the terms sustainability
and supply chain management, and write a report on the importance of sustainability in
management practice supply chain, using corporate examples.
4. Discuss the implementation of Lean and Six Sigma between Chinese and
Vietnamese companies.
5. Search the Internet and your university's article database for the term Lean Six and
write a report on the latest applications of the method using company examples.
Dịch:
1. Truy cập trang web Giải thưởng Baldrige (https://www.nist.gov/baldrige) và tìm
hiểu những tổ chức nào đã giành được giải thưởng kể từ năm 2020. Báo cáo về mọi
diễn biến mới liên quan đến Giải thưởng Baldrige và những người nhận giải thưởng
gần đây bị tuyên bố phá sản, hoặc có doanh nghiệp nào hiện đang gặp khó khăn về tài
chính không?
2. Viết báo cáo ảnh hưởng của dịch bệnh năm 2020 đến chất lượng sản phẩm.
3. Tìm kiếm trên Internet và cơ sở dữ liệu bài viết tại trường đại học của bạn về các
thuật ngữ bền vững và quản lý chuỗi cung ứng, đồng thời viết báo cáo về tầm quan
trọng của tính bền vững trong thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng, sử dụng các ví dụ của
công ty.
4. Thảo luận việc triển khai Lean và Six Sigma giữa các công ty Trung Quốc và Việt
Nam.
5. Tìm kiếm trên Internet và cơ sở dữ liệu bài viết tại trường đại học của bạn với thuật
ngữ Lean Six và viết báo cáo về những ứng dụng mới nhất của phương pháp này bằng
cách sử dụng các ví dụ của công ty.

117
 Problems – Các vấn đề

1. Heavey compressors use a lean manufacturing assembly line to build the

compressor. In an assembly area, demand is for 100 parts per 8-hour day. It uses an
eight-part container. It typically takes about six hours to transport a container from one
work center to the next and back. Heavey also wants to hold 15% of this division's
safety stock in the system.
a. How many tanks should a Heavey compressor use?
b. Calculate the maximum system inventory for this part.
c. If the safety stock percentage drops to zero, how will this impact the number of
containers, all else being equal?
2. Using the information from problem 1, if Heavey wishes to reduce their number of
containers to 8, how does this affect the system? What must change, assuming that
demand, container sizes and safety stock ratios do not change, and what is that
change?
3. Eakins Enterprises manufactures model boats and is moving to lean manufacturing
processes. At one assembly area, Eakins is using a parts bin that can hold 250 parts,
and they want throughput of about 100 finished parts per hour; They also expect to
have 10% safety stock for this department. How fast would the container have to move
through the system to make this happen?
4. A lean system has 22 containers, each containing 15 parts. The time required to
transport a container round-trip through the system is four hours. The required safety
stock is 10%.
a. What is the maximum demand rate that this system can satisfy?
b. The firm wants to satisfy twice the maximum demand found in (a). What are all
the ways the system could be changed to accomplish this?
5. Jim Corner, owner of Corner Bike Rentals, wants to begin analyzing his company's
quality. For each bicycle rental, there are four types of customer complaints: (1) the
bike does not function properly, (2) the bike is the wrong size, (3) the bike is not
comfortable, and (4) the bike breaks down during during operation. Last week, his
company rented 280 bicycles. He received a total of 26 complaints.
a. What was his company's DPMO last week?
b. What is their Six Sigma performance level?

118
 c. If Jim wants to operate at 5 sigma, what were his mistakes during the past week?

6. Julie works at Gentry Flower Shoppe, which operates at a 4 sigma level, with
approximately 6,000 DPMOs, recently identified. At that time, Gentry was found to
have a total of 1,500 errors. They want to improve to 5 sigma, or about 500 DPMO.
Assuming nothing else changes, what will their new total error level be?
7. The following sample information was obtained by taking four donuts every hour
for 12 hours from the Fawcett Bakery donut process and weighing them:

For the data shown above,

a. Find x and R for each sample.
b. Find x́ and R for 12 samples.
c. Find the 3-sigma UCL and LCL for the mean and range chart.
d. Graph the data. Is this process under statistical control? Why why not?
8. Through measuring several pizza delivery times, Mary Jane's Pizzeria found that the
mean across all samples was 27.4 minutes, with an average sample range of 5.2
minutes. They monitored four deliveries every hour for 18 hours to collect samples.
a. Is this an example of variable or attribute sampling data?
b. Find the UCL and LCL for both the x and R graphs.
9. A company produces 8-pound bags of rice. As shown below, it collects 5 samples,
each with 6 bags to test the quality. The weight of each bag is listed below.

a. Find x and R for each of the five samples.

119
 b. Find x́ and R .
c. Find the 3-sigma UCL and LCL for the mean and range chart.
d. Graph the data. Is this process under statistical control? Why why not?
10. Ten customers were asked every hour by the cashier at Sally's Deli if they enjoyed
their meal, and the percentage saying "no" is shown below, over a 12-hour period.

For the data shown above, find

a. P
b. σ p
c. The 3-sigma UCL and LCL.
d. Plot the data. Does customer satisfaction at Sally’s appear to be in statistical
control? How could we improve the analysis?
11. A company collects 20 samples with 100 eggs in each sample. They want to
construct a P chart to track the proportion of broken eggs in each sample. The table
below shows the number of defective eggs per sample.

a. Determine P
b. Determine σ p
c. Determine 3-sigma UCL and LCL.
d. Graph the data. Is the egg process statistically controlled?
12. Roberto's Steakhouse tracks customer complaints daily and then contacts the
customer to resolve the issue. In the past 30 days, they have received a total of 22
complaints from dissatisfied customers. Use this information to calculate
120
 a. c
b. 3-sigma control limits.
Dịch:
1. Máy nén Heavey sử dụng dây chuyền lắp ráp sản xuất tinh gọn để chế tạo máy nén.
Trong một khu vực lắp ráp, nhu cầu là 100 bộ phận mỗi ngày 8 giờ. Nó sử dụng một
thùng chứa tám phần. Thông thường phải mất khoảng sáu giờ để vận chuyển một
container từ trung tâm làm việc này sang trung tâm làm việc tiếp theo và quay lại.
Heavey cũng mong muốn nắm giữ 15% lượng dự trữ an toàn của bộ phận này trong hệ
thống.
a. Máy nén Heavey nên sử dụng bao nhiêu thùng chứa?
b. Tính toán tồn kho hệ thống tối đa cho phần này.
c. Nếu tỷ lệ phần trăm tồn kho an toàn giảm xuống 0, điều này sẽ tác động như thế
nào đến số lượng container, tất cả các yếu tố khác đều bằng nhau?
2. Sử dụng thông tin từ bài toán 1, nếu Heavey mong muốn giảm số lượng container
của họ xuống còn 8, điều này ảnh hưởng đến hệ thống như thế nào? Điều gì phải thay
đổi, nếu giả định rằng nhu cầu, kích thước container và tỷ lệ tồn kho an toàn không
thay đổi, và sự thay đổi đó là gì?
3. Eakins Enterprises sản xuất thuyền mô hình và đang chuyển sang quy trình sản xuất
tinh gọn. Tại một khu vực lắp ráp, Eakins đang sử dụng một thùng chứa bộ phận có
thể chứa 250 bộ phận và họ muốn sản lượng đạt khoảng 100 bộ phận hoàn thiện mỗi
giờ; họ cũng mong muốn có 10% tồn kho an toàn cho bộ phận này. Thùng chứa sẽ
phải di chuyển qua hệ thống với tốc độ bao nhiêu để thực hiện được điều này?
4. Một hệ thống tinh gọn có 22 thùng chứa, mỗi thùng chứa được 15 bộ phận. Thời
gian cần thiết để vận chuyển một container khứ hồi qua hệ thống là bốn giờ. Lượng dự
trữ an toàn cần thiết là 10%.
a. Tỷ lệ nhu cầu tối đa mà hệ thống này có thể đáp ứng là bao nhiêu?
b. Công ty muốn đáp ứng gấp đôi mức cầu tối đa được tìm thấy trong (a). Tất cả
những cách mà hệ thống có thể được thay đổi để thực hiện điều này là gì?
5. Jim Corner, chủ sở hữu Corner Bike Rentals, muốn bắt đầu phân tích chất lượng của
công ty mình. Đối với mỗi lần thuê xe đạp, có bốn loại khiếu nại của khách hàng: (1)
xe không hoạt động bình thường, (2) xe sai kích cỡ, (3) xe không thoải mái và (4) xe
bị hỏng trong quá trình vận hành. Trong tuần qua, công ty của ông đã thuê 280 chiếc
xe đạp. Ông đã nhận được tổng cộng 26 lời phàn nàn.
a. DPMO của công ty anh ấy trong tuần qua là bao nhiêu?
b. Mức độ hoạt động Six Sigma của họ là gì?

121
 c. Nếu Jim muốn hoạt động ở mức 5 sigma, những sai sót của anh ấy trong tuần qua
là gì?
6. Julie làm việc tại Gentry Flower Shoppe, hoạt động ở cấp độ 4 sigma, với khoảng
6.000 DPMO, được xác định gần đây. Vào thời điểm đó, Gentry được phát hiện có
tổng cộng 1.500 lỗi. Họ muốn cải thiện lên mức 5 sigma, hoặc khoảng 500 DPMO.
Giả sử không có gì khác thay đổi thì tổng mức độ sai sót mới của họ sẽ là bao nhiêu?
7. Thông tin mẫu sau đây có được bằng cách lấy bốn chiếc bánh rán mỗi giờ trong 12
giờ từ quy trình bánh rán của Fawcett Bakery và cân chúng:

Đối với dữ liệu hiển thị ở trên,

a. Tìm x và R cho mỗi mẫu.
b. Tìm x́ và R cho 12 mẫu.
c. Tìm UCL và LCL 3-sigma cho biểu đồ giá trị trung bình và phạm vi.
d. Vẽ biểu đồ dữ liệu. Quá trình này có được kiểm soát thống kê không? Tại sao tại
sao không?
8. Qua quá trình đo lường một số thời gian giao bánh pizza, Mary Jane's Pizzeria nhận
thấy giá trị trung bình của tất cả các mẫu là 27,4 phút, với phạm vi mẫu trung bình là
5,2 phút. Họ theo dõi bốn lần giao hàng mỗi giờ trong 18 giờ để lấy mẫu.
a. Đây có phải là ví dụ về dữ liệu lấy mẫu biến hoặc thuộc tính không?
b. Tìm UCL và LCL cho cả biểu đồ x và R.
9. Một công ty sản xuất bao gạo nặng 8 pound. Như hình dưới đây, nó thu thập 5 mẫu,
mỗi mẫu có 6 túi để kiểm tra chất lượng. Trọng lượng của mỗi túi được liệt kê dưới
đây.

122
 a. Tìm x và R cho mỗi mẫu trong số năm mẫu.
b. Tìm x́ và R .
c. Tìm UCL và LCL 3-sigma cho biểu đồ giá trị trung bình và phạm vi.
d. Vẽ biểu đồ dữ liệu. Quá trình này có được kiểm soát thống kê không? Tại sao tại
sao không?
10. Mười khách hàng mỗi giờ được nhân viên thu ngân tại Sally's Deli hỏi xem họ có
thích bữa ăn của mình không và tỷ lệ nói "không" được hiển thị bên dưới, trong
khoảng thời gian 12 giờ.

Đối với dữ liệu hiển thị ở trên, hãy tìm

a. P.
b. σ p
c. UCL 3-sigma và LCL.
d. Vẽ biểu đồ dữ liệu. Sự hài lòng của khách hàng tại Sally's có được kiểm soát về
mặt thống kê không? Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện việc phân tích?
11. Một công ty lấy 20 mẫu, mỗi mẫu có 100 quả trứng. Họ muốn xây dựng biểu đồ P
để theo dõi tỷ lệ trứng vỡ trong mỗi mẫu. Bảng dưới đây cho thấy số lượng trứng bị lỗi
trên mỗi mẫu.

123
 a. Xác định P
b. Xác định σ p
c. Xác định UCL 3-sigma và LCL.
d. Vẽ biểu đồ dữ liệu. Quá trình trứng có được kiểm soát thống kê không?
12. Roberto's Steakhouse theo dõi khiếu nại của khách hàng hàng ngày và sau đó liên
hệ với khách hàng để giải quyết vấn đề. Trong 30 ngày qua, họ đã nhận được tổng
cộng 22 lời phàn nàn từ những khách hàng không hài lòng. Sử dụng thông tin này hãy
tính
a. c
b. Giới hạn kiểm soát 3-sigma.

124
 Cases – Các trường hợp

1. Sharp’s Sandwich Shop – Quality Control (Sharp’s Sandwich Shop – Kiểm soát
chất lượng)
Dawn Sharp is the owner of Sharp's Sandwich Shop. Her shop is open
24/7 and serves a variety of sandwiches, from classic breakfast sandwiches to
more unusual burgers and other sandwiches commonly eaten for lunch and
dinner.
Dawn Sharp là chủ sở hữu của Sharp's Sandwich Shop. Cửa hàng của cô
mở cửa 24/7 và phục vụ nhiều loại bánh sandwich khác nhau, từ bánh mì ăn
sáng cổ điển đến bánh mì kẹp thịt lạ hơn và các loại bánh mì khác thường được
dùng vào bữa trưa và bữa tối.
Recently, Dawn addressed inventory management as one of her major
production issues. Dawn’s goal is to give her customers quick service and a
quality product. To accomplish this goal, Dawn divided her menu into four
timeframes: breakfast, lunch, dinner, and after hours. Breakfast runs from 5
a.m. to 11 a.m.; lunch begins at 11 a.m. and ends at 3 p.m.; dinner begins early,
at 3 p.m., and continues until 9 p.m. Between 9 p.m. and 5 a.m you can select
your sandwich from the after hour’s section of the menu.
Gần đây, Dawn coi việc quản lý hàng tồn kho là một trong những vấn đề
sản xuất chính của cô. Mục tiêu của Dawn là cung cấp cho khách hàng dịch vụ
nhanh chóng và sản phẩm chất lượng. Để hoàn thành mục tiêu này, Dawn chia
thực đơn của mình thành bốn khung thời gian: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối và
ngoài giờ làm việc. Bữa sáng kéo dài từ 5 giờ sáng đến 11 giờ sáng; bữa trưa
bắt đầu lúc 11 giờ sáng và kết thúc lúc 3 giờ chiều; bữa tối bắt đầu sớm, lúc 3
giờ chiều và kéo dài đến 9 giờ tối. Giữa 9 giờ tối và 5 giờ sáng, bạn có thể chọn
bánh sandwich của mình từ phần sau giờ của menu.
Sharp’s Sandwich Shop is in the heart of downtown New York and New
Yorkers are fast moving and always in a rush. Consequently, customers do not
want to wait very long for the sandwich, no matter how unique or complicated
it may be. To remedy this, Dawn set up a system where the kitchen produces
specific sandwiches in bulk. For example, a basic ham and cheese on rye bread
can be made in advance, wrapped, and placed in the ready bin. This way, when
a customer orders a ham and cheese on rye, they get it quickly. One of the
125
challenges to this system is that Sharp’s sandwiches are very popular because of
the quality of the sandwiches. Part of the quality is their freshness. Therefore,
whether it is a cold sandwich or a warm sandwich, neither can stay in the
premade bins too long. After a set period of time, if a sandwich is still in the bin
it is removed and placed in the charity bin. The charity bin contains food that is
still edible; however, food that won’t be sold to Sharp’s customers. The food in
the charity bin is donated to a local homeless shelter twice per day.
Cửa hàng Sandwich của Sharp nằm ở trung tâm thành phố New York và
người dân New York di chuyển rất nhanh và luôn hối hả. Do đó, khách hàng
không muốn phải đợi lâu để có được chiếc bánh sandwich, bất kể nó có độc đáo
hay phức tạp đến đâu. Để khắc phục điều này, Dawn đã thiết lập một hệ thống
trong đó nhà bếp sản xuất số lượng lớn bánh mì cụ thể. Ví dụ, giăm bông và
pho mát cơ bản trên bánh mì lúa mạch đen có thể được làm trước, bọc lại và đặt
vào thùng đựng sẵn. Bằng cách này, khi khách hàng gọi món giăm bông và pho
mát làm từ lúa mạch đen, họ sẽ nhận được món đó một cách nhanh chóng. Một
trong những thách thức đối với hệ thống này là bánh mì kẹp của Sharp rất được
ưa chuộng vì chất lượng của bánh mì. Một phần của chất lượng là độ tươi của
chúng. Vì vậy, dù là bánh sandwich nguội hay bánh mì ấm, đều không thể để
trong thùng làm sẵn quá lâu. Sau một khoảng thời gian nhất định, nếu bánh
sandwich vẫn còn trong thùng thì nó sẽ được lấy ra và đặt vào thùng từ thiện.
Thùng từ thiện chứa thức ăn vẫn còn ăn được; tuy nhiên, thực phẩm sẽ không
được bán cho khách hàng của Sharp. Thức ăn trong thùng từ thiện được quyên
góp cho nơi tạm trú cho người vô gia cư ở địa phương hai lần mỗi ngày.
As Dawn evaluated her inventory problem that was related to the premade
sandwich system, she discovered a parallel issue – quality. As part of her
revised inventory system, all sandwiches placed in the charity bin are recorded
in a waste log. This process enables Dawn to differentiate the “waste” sent to
the charity bin from actual waste, that is, items that are thrown in the trash.
Previously, Ms. Sharp had assumed that a significant quantity of her overall
waste (95 percent) were items placed in the charity bin. However, as she
compared her numbers, Dawn discovered that more was going into the trash
than she thought.
Khi Dawn đánh giá vấn đề tồn kho có liên quan đến hệ thống bánh
sandwich làm sẵn, cô phát hiện ra một vấn đề song song – chất lượng. Là một
phần trong hệ thống kiểm kê đã được sửa đổi của cô ấy, tất cả những chiếc bánh
sandwich được đặt trong thùng từ thiện đều được ghi vào nhật ký rác thải. Quá

126
trình này cho phép Dawn phân biệt “rác thải” được gửi vào thùng từ thiện với
rác thải thực tế, tức là những đồ vật được ném vào thùng rác. Trước đây, cô
Sharp đã cho rằng một lượng đáng kể rác thải tổng thể của cô (95%) là những
món đồ được bỏ vào thùng từ thiện. Tuy nhiên, khi so sánh các con số của
mình, Dawn phát hiện ra rằng có nhiều thứ bị bỏ vào thùng rác hơn cô nghĩ.
This revelation was very disturbing to Dawn. Quality was the primary
driver in her business. The waste created by her focus on freshness was
something Dawn could control, and her new inventory system concerning
premade sandwiches has improved that situation. However, the total waste
numbers indicated that sandwiches of unacceptable quality were reaching the
customer and they were returning the food. This was alarming because New
Yorkers were quick to complain and spread the word about poor quality to their
friends. Unlike the inventory issue, which was an issue of expense control, this
quality issue was one of customer satisfaction and ultimate survival of her
business in a city with an abundance of competition.
Tiết lộ này khiến Dawn rất lo lắng. Chất lượng là động lực chính trong
hoạt động kinh doanh của cô. Sự lãng phí do cô tập trung vào độ tươi là thứ mà
Dawn có thể kiểm soát và hệ thống kiểm kê mới của cô liên quan đến bánh mì
làm sẵn đã cải thiện tình trạng đó. Tuy nhiên, tổng số lượng rác thải cho thấy
bánh sandwich có chất lượng không thể chấp nhận được đã đến tay khách hàng
và họ trả lại thực phẩm. Điều này thật đáng báo động vì người dân New York
đã nhanh chóng phàn nàn và lan truyền thông tin về chất lượng kém cho bạn bè
của họ. Không giống như vấn đề tồn kho, vốn là vấn đề kiểm soát chi phí, vấn
đề chất lượng này là vấn đề về sự hài lòng của khách hàng và sự sống còn cuối
cùng của doanh nghiệp cô trong một thành phố có nhiều cạnh tranh.
Once again, Dawn reflects back on her class in Supply Chain
Management, specifically the process management chapter on lean and Six
Sigma. Dawn recognized that, in a way, she had taken her eye off of quality.
Sharp’s Sandwich Shop didn’t have a clear process to collect data on quality,
nor did it utilize any of the quality tools to analyze defects or root causes. Ms.
Sharp knew that it was crucial to her business to begin data collection and
analysis immediately. Bad customer experiences would spread throughout her
customer base in a New York minute. However, her kitchen and eating area
were a very fast paced environment. Dawn needed data-collection processes
that didn’t demand a lot of the food preparers’ or the servers’ time. Plus, with
all the responsibilities of running the business, Dawn’s available time for

127
 analysis was limited as well. Finally, Dawn instinctively knew that Sharp’s
Sandwich Shop had to go beyond data collection and analysis. She needed
processes that enabled her to address multiple issues such as inventory
management and quality.
Một lần nữa, Dawn nhìn lại lớp học của mình về Quản lý chuỗi cung ứng,
đặc biệt là chương quản lý quy trình về Lean và Six Sigma. Dawn nhận ra rằng,
theo một cách nào đó, cô đã không chú trọng đến chất lượng. Sharp's Sandwich
Shop không có quy trình rõ ràng để thu thập dữ liệu về chất lượng cũng như
không sử dụng bất kỳ công cụ chất lượng nào để phân tích lỗi hoặc nguyên
nhân gốc rễ. Cô Sharp biết rằng điều quan trọng đối với doanh nghiệp của cô là
bắt đầu thu thập và phân tích dữ liệu ngay lập tức. Trải nghiệm tồi tệ của khách
hàng sẽ lan rộng khắp cơ sở khách hàng của cô ấy chỉ trong một phút ở New
York. Tuy nhiên, nhà bếp và khu vực ăn uống của cô có nhịp độ rất nhanh.
Dawn cần các quy trình thu thập dữ liệu không đòi hỏi nhiều thời gian của
người chuẩn bị thức ăn hoặc người phục vụ. Ngoài ra, với tất cả trách nhiệm
điều hành doanh nghiệp, thời gian phân tích của Dawn cũng bị hạn chế. Cuối
cùng, theo bản năng, Dawn biết rằng Sharp's Sandwich Shop phải vượt ra ngoài
việc thu thập và phân tích dữ liệu. Cô cần các quy trình cho phép cô giải quyết
nhiều vấn đề như quản lý hàng tồn kho và chất lượng
 Discussion questions – Câu hỏi thảo luận
1. Sharp’s Sandwich Shop has two conflicting quality issues - speed and
freshness. The premade sandwich system enhances speed; however, it has the
potential of affecting freshness. What type of system can Dawn implement that
will enable her to keep the process of premade sandwiches, yet guarantee that
freshness will be unaffected? Explain how the system would work and why it
can effectively enable her to accomplish both goals without any concern that
one or the other must suffer.
Cửa hàng Sandwich của Sharp có hai vấn đề trái ngược nhau về chất
lượng—tốc độ và độ tươi. Hệ thống bánh sandwich làm sẵn giúp tăng cường tốc
độ; tuy nhiên, nó có khả năng ảnh hưởng đến độ tươi. Dawn có thể triển khai
loại hệ thống nào để cho phép cô ấy duy trì quy trình làm bánh mì sandwich
nhưng vẫn đảm bảo rằng độ tươi sẽ không bị ảnh hưởng? Giải thích cách thức
hoạt động của hệ thống và lý do tại sao nó có thể giúp cô ấy hoàn thành cả hai
mục tiêu một cách hiệu quả mà không phải lo lắng về điều này hay mục tiêu
kia.

128
 2. Currently, Dawn is evaluating the quality of the food by the waste,
meaning as the cost of waste increases she senses that the quality of the product
is decreasing. Recommend to her a better method to evaluate quality than just
cost.
Hiện tại, Dawn đang đánh giá chất lượng thực phẩm bằng chất thải, nghĩa
là khi chi phí lãng phí tăng lên, cô ấy cảm thấy rằng chất lượng sản phẩm đang
giảm. Đề xuất cho cô ấy một phương pháp tốt hơn để đánh giá chất lượng hơn
là chỉ đánh giá chi phí.
3. Dawn decides that she alone cannot implement a good quality program.
Clearly, her staff must be involved. Although she has excellent employees,
Dawn knows they do not understand the tools of quality. Furthermore, she
understands that if things appear too complicated then she won’t get their buy-
in. Dawn contacts you and requests that you explain to her staff some basic
quality tools that will enable them to improve quality, yet are not complex, and
will not demand a lot of their time.
Dawn quyết định rằng một mình cô ấy không thể thực hiện được một
chương trình có chất lượng tốt. Rõ ràng là nhân viên của cô ấy phải tham gia.
Mặc dù có những nhân viên xuất sắc nhưng Dawn biết họ không hiểu rõ về
công cụ chất lượng. Hơn nữa, cô ấy hiểu rằng nếu mọi thứ trở nên quá phức tạp
thì cô ấy sẽ không nhận được sự đồng tình của họ. Dawn liên hệ với bạn và yêu
cầu bạn giải thích cho nhân viên của cô ấy một số công cụ chất lượng cơ bản sẽ
cho phép họ cải thiện chất lượng nhưng không phức tạp và không đòi hỏi nhiều
thời gian của họ.
2. Downey College*– Cao đẳng Downey
Tuition is the life blood of any four-year college and Downey College is no
exception. Each year the Student Affairs Office initiates a campaign to get
students to fill out their Free Application for Federal Student Aid (FAFSA)
application. As with any tuition aid pro- gram, there is a timeframe when you
must apply. If you miss the application deadline then you must wait until the
following period.
Học phí là huyết mạch của bất kỳ trường đại học bốn năm nào và Downey
College cũng không ngoại lệ. Mỗi năm, Văn phòng Công tác Sinh viên khởi
động một chiến dịch kêu gọi sinh viên điền vào Đơn xin Hỗ trợ Sinh viên Liên
bang (FAFSA) miễn phí. Giống như bất kỳ chương trình hỗ trợ học phí nào,
bạn phải đăng ký trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu bạn bỏ lỡ thời hạn
nộp đơn thì bạn phải đợi đến kỳ tiếp theo.

129
 Downey College has lost several students during the enrollment process
because the students did not complete their FAFSA application on time.
Without the help of federal aid, the students were unable to take the courses
they registered for. Hannah Hunt, vice president of student affairs, was eager to
improve this process. Competing for student enrollment was a significant
challenge and losing students because of FAFSA application errors was
frustrating. Hannah decided to review the data from last year to determine how
she could tackle the issue this year.
Downey College đã mất một số sinh viên trong quá trình tuyển sinh vì sinh
viên không hoàn thành đơn đăng ký FAFSA đúng hạn. Nếu không có sự trợ
giúp của liên bang, sinh viên không thể tham gia các khóa học mà họ đã đăng
ký. Hannah Hunt, phó chủ tịch phụ trách công tác sinh viên, rất mong muốn cải
thiện quy trình này. Cạnh tranh để tuyển sinh là một thách thức đáng kể và việc
mất học sinh vì lỗi nộp đơn FAFSA thật là khó chịu. Hannah quyết định xem lại
dữ liệu từ năm ngoái để xác định xem cô có thể giải quyết vấn đề này như thế
nào trong năm nay.
Last year Hannah had her staff develop a check sheet on common errors
concerning FAFSA applications. There were five major areas and an "other"
area. She had them collect data by student status, that is, freshman, sophomore,
junior, and senior. The information is listed below.
Năm ngoái Hannah đã yêu cầu nhân viên của mình lập một bảng kiểm tra các
lỗi phổ biến liên quan đến đơn đăng ký FAFSA. Có năm lĩnh vực chính và một
lĩnh vực "khác". Cô yêu cầu họ thu thập dữ liệu theo tình trạng sinh viên, tức là
sinh viên năm nhất, năm hai, cấp hai và cấp ba. Thông tin được liệt kê dưới đây.

 Discussion questions – Câu hỏi thảo luận

1. Hannah Hunt's staff is very small; thus, she has limited resources
available to tackle these issues. She can focus on either a specific error or on a
130
 specific class, for example, freshman. What do you recommend she do and
why? Explain the benefit of your recommendation.
Nhân viên của Hannah Hunt rất ít; do đó, cô ấy có nguồn lực hạn chế để
giải quyết những vấn đề này. Cô ấy có thể tập trung vào một lỗi cụ thể hoặc vào
một lớp cụ thể, chẳng hạn như sinh viên năm nhất. Bạn khuyên cô ấy nên làm
gì và tại sao? Giải thích lợi ích của đề xuất của bạn.
2. What is the sigma level of their FAFSA application program? Does the
sigma level per class, for example, senior, change your recommendation on
whether to focus on a specific error or a specific class? Is there any advantage
in this perspective of the data? Explain your opinion to Hannah Hunt.
Mức độ sigma của chương trình đăng ký FAFSA của họ là gì? Cấp độ
sigma cho mỗi lớp, chẳng hạn như cấp cao, có thay đổi đề xuất của bạn về việc
nên tập trung vào một lỗi cụ thể hay một lớp cụ thể không? Có bất kỳ lợi thế
nào trong quan điểm này của dữ liệu? Giải thích ý kiến của bạn cho Hannah
Hunt.
3. Hannah Hunt believes that filling out and submitting the FAFSA
application is a no brainer. She believes that a Six Sigma level should be easy to
obtain. Do you agree? Is this a realistic expectation? Explain your viewpoint.
Hannah Hunt tin rằng việc điền và nộp đơn đăng ký FAFSA là điều không
cần phải đắn đo. Cô tin rằng mức độ Six Sigma sẽ dễ dàng đạt được. Bạn có
đồng ý không? Đây có phải là một kỳ vọng thực tế? Giải thích quan điểm của
bạn.
3. Automotive Repair Shop War – Cuộc chiến cửa hàng sửa chữa ô tô
Johnny Cruz is the best mechanic in a 50-mile radius. He lives in the small
town of Oxbow, Texas. In fact, all the towns within 50 miles of Oxbow are
small, with approxi- mately 1,500 residents each. Most businesses survive in
this region because competition is scarce. Not all the towns have every
convenience. There may be a theater within a cluster of three towns within 30
miles of each other, or a major grocery store in one town while the others have
small convenience stores. No one is sure how this process developed; however,
it has ensured a respectable living for those in the county.
Johnny Cruz là thợ cơ khí giỏi nhất trong bán kính 50 dặm. Anh sống ở thị
trấn nhỏ Oxbow, Texas. Trên thực tế, tất cả các thị trấn trong vòng 50 dặm
quanh Oxbow đều nhỏ, mỗi thị trấn có khoảng 1.500 cư dân. Hầu hết các doanh
nghiệp tồn tại ở khu vực này vì sự cạnh tranh rất khan hiếm. Không phải tất cả
các thị trấn đều có mọi tiện ích. Có thể có một rạp hát trong một cụm ba thị trấn

131
cách nhau 30 dặm, hoặc một cửa hàng tạp hóa lớn ở một thị trấn trong khi
những thị trấn khác có các cửa hàng tiện lợi nhỏ. Không ai chắc chắn quá trình
này phát triển như thế nào; tuy nhiên, nó đã đảm bảo một cuộc sống đáng nể
cho người dân trong quận.
Johnny Cruz's automotive repair shop benefitted from this type of
arrangement. His business has been steady for several years with a strong
customer base from four towns in the area. However, Rosie Lamb opened an
automotive repair shop six months ago in Knuckle Falls, Texas, and is
competing for the same customer base. At first Johnny wasn't worried. He had a
solid reputation as a good mechanic and he never gouged anyone. However, as
the months slowly passed, Johnny noticed that some of his regular customers
stopped coming in for routine maintenance such as oil changes and brake jobs.
Some oth- ers with major repair needs were going to Rosie as well.
Cửa hàng sửa chữa ô tô của Johnny Cruz được hưởng lợi từ kiểu sắp xếp
này. Công việc kinh doanh của ông đã ổn định trong vài năm với lượng khách
hàng dồi dào từ bốn thị trấn trong khu vực. Tuy nhiên, Rosie Lamb đã mở một
cửa hàng sửa chữa ô tô cách đây sáu tháng ở Knuckle Falls, Texas và đang cạnh
tranh để giành được cùng một lượng khách hàng. Lúc đầu Johnny không lo
lắng. Anh ta nổi tiếng là một thợ cơ khí giỏi và anh ta không bao giờ khoét lỗ
bất cứ ai. Tuy nhiên, khi nhiều tháng trôi qua, Johnny nhận thấy một số khách
hàng thường xuyên của anh không còn đến để bảo dưỡng định kỳ như thay dầu
và phanh. Một số người khác có nhu cầu sửa chữa lớn cũng sẽ đến Rosie.
Johnny was a good businessman and knew he needed to stem this flow of
customer defections quickly. He went to the local community college and
talked with a business pro- fessor about the situation. One thing Johnny
understood was that he needed data so he could analyze the problem, develop
solutions, and make effective decisions. Johnny had read about programs such
as Six Sigma. Although he wasn't familiar with it, he did realize that it meant to
identify a problem, collect data, analyze the data, and develop alternative
solutions. Then, he could select what appeared to be the best solution,
implement it, and then circle back around and see how effective it was.
Johnny là một doanh nhân giỏi và biết rằng anh cần phải nhanh chóng
ngăn chặn làn sóng khách hàng bỏ đi này. Anh đến trường cao đẳng cộng đồng
địa phương và nói chuyện với một giáo sư kinh doanh về tình hình. Một điều
Johnny hiểu là anh cần dữ liệu để có thể phân tích vấn đề, phát triển giải pháp
và đưa ra quyết định hiệu quả. Johnny đã đọc về các chương trình như Six

132
 Sigma. Mặc dù không quen với nó nhưng anh ấy đã nhận ra rằng nó có nghĩa là
xác định vấn đề, thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và phát triển các giải pháp
thay thế. Sau đó, anh ta có thể chọn giải pháp có vẻ là tốt nhất, thực hiện nó và
sau đó quay lại xem nó hiệu quả như thế nào.
 Discussion Questions – Câu hỏi thảo luận
1. Is Johnny Cruz approaching this situation sensibly? Do you think Six
Sigma is the best approach or is it overkill? Do you agree with Johnny? If so,
explain how Six Sigma can help Johnny. If you don't agree with Johnny, what
alternatives does he have?
Johnny Cruz có tiếp cận tình huống này một cách hợp lý không? Bạn có
nghĩ Six Sigma là cách tiếp cận tốt nhất hay nó quá mức cần thiết? Bạn có đồng
ý với Johnny không? Nếu vậy, hãy giải thích Six Sigma có thể giúp Johnny như
thế nào. Nếu bạn không đồng ý với Johnny, anh ấy có những lựa chọn thay thế
nào?
2. Six Sigma has a lot of tools Johnny can use. Be the community college
professor in Oxbow, Texas and explain which tool or tools you would use and
in what order. What would each tool enable Johnny to do?
Six Sigma có rất nhiều công cụ mà Johnny có thể sử dụng. Hãy trở thành
giáo sư đại học cộng đồng ở Oxbow, Texas và giải thích những công cụ hoặc
công cụ nào bạn sẽ sử dụng và theo thứ tự nào. Mỗi công cụ sẽ giúp Johnny làm
được gì?
3. Using the problem of defecting customers, develop a fictional cause-
and-effect dia- gram. Develop the four main categories and add the bones of
possible causes or issues. Explain, based on your hypothetical scenario, what
you see as Johnny's possible major causes.
Sử dụng vấn đề khách hàng bỏ đi, hãy xây dựng một biểu đồ nhân quả hư
cấu. Phát triển bốn loại chính và bổ sung thêm các nguyên nhân hoặc vấn đề có
thể xảy ra. Dựa trên tình huống giả định của bạn, hãy giải thích những nguyên
nhân chính có thể xảy ra với Johnny.
4. Mullenax Automobile Parts Inc., Process Management (Mullenax Automobile
Parts Inc., Quản lý quy trình)
Odis Mullenax is the owner and president of Mullenax Automobile Parts
Inc. His com- pany makes various parts for major automobile manufacturers
worldwide. They manufac- ture intake manifold systems, air induction systems,
coolant pump modules, oil filtration systems, coil springs, stabilizer bars,
precision springs, and other key components within their three business units.

133
Mullenax Automobile Parts Inc. is one link in a very long supply chain. Odis
understands that the supply chain is not a single line of suppliers and buyers.
Odis knows that the supply chain is more like a complex web where inputs
come from multiple directions, often appearing unrelated to one another.
Odis Mullenax là chủ sở hữu và chủ tịch của Mullenax Automobile Parts
Inc. Công ty của ông sản xuất nhiều bộ phận khác nhau cho các nhà sản xuất ô
tô lớn trên toàn thế giới. Họ sản xuất hệ thống ống nạp, hệ thống cảm ứng
không khí, mô-đun bơm nước làm mát, hệ thống lọc dầu, lò xo cuộn, thanh ổn
định, lò xo chính xác và các bộ phận quan trọng khác trong ba đơn vị kinh
doanh của họ. Mullenax Automobile Parts Inc. là một mắt xích trong chuỗi
cung ứng rất dài. Odis hiểu rằng chuỗi cung ứng không phải là một dòng duy
nhất giữa nhà cung cấp và người mua. Odis biết rằng chuỗi cung ứng giống một
mạng lưới phức tạp hơn, nơi đầu vào đến từ nhiều hướng, thường có vẻ không
liên quan với nhau.
As Odis and Estella Epperson, vice president of operations, continue to
work through their strategic plan, they choose process management as the next
challenge to face. Specif- ically, they believe lean and Six Sigma are the
processes required to enable Mullenax Auto- mobile Parts Inc. to achieve the
firm's goals of high quality, fast response, and low cost.
Khi Odis và Estella Epperson, phó chủ tịch điều hành, tiếp tục thực hiện
kế hoạch chiến lược của mình, họ chọn quản lý quy trình làm thách thức tiếp
theo phải đối mặt. Cụ thể, họ tin rằng Lean và Six Sigma là những quy trình cần
thiết để cho phép Mullenax Auto-mobile Parts Inc. đạt được các mục tiêu của
công ty về chất lượng cao, phản hồi nhanh và chi phí thấp.
Edgar Kalish, director of quality and performance, begins to examine what
Mullenax is currently doing to ensure they achieve the desired goals and then
determine what pro- cess improvements they should make. As Edgar meets
with his team, they decide after an extensive brainstorming session to focus on
reducing waste. They analyze current data for the following areas:
overproducing, waiting, transportation, overprocessing, excess inven- tory,
excess movement, and scrap and rework.
Edgar Kalish, giám đốc chất lượng và hiệu suất, bắt đầu xem xét những gì
Mullenax hiện đang làm để đảm bảo họ đạt được các mục tiêu mong muốn và
sau đó xác định những cải tiến quy trình nào họ nên thực hiện. Khi Edgar gặp
nhóm của mình, họ quyết định sau một buổi cân nhắc kỹ lưỡng sẽ tập trung vào
việc giảm thiểu chất thải. Họ phân tích dữ liệu hiện tại cho các lĩnh vực sau: sản

134
xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, xử lý quá mức, tồn kho dư thừa, di chuyển dư
thừa, phế liệu và làm lại.
Edgar meets with Madie McConke, director of inventory management, to
discuss the processes she had implemented. Since Madie is using methods such
as Economic Order Quantity (EOQ) and Inventory Turnover Ratio, Edgar feels
that at the moment inventory management is in good hands and excess
inventory isn't a major issue at this time. How- ever, after inspecting the
warehouse, Edgar suggests Madie implement the Five-Ss. Each S is a Japanese
term and translates to organization, tidiness, purity, cleanliness, and disci- pline.
These terms also have their English version of the Five Ss.
Edgar gặp Madie McConke, giám đốc quản lý hàng tồn kho, để thảo luận
về các quy trình mà cô đã thực hiện. Vì Madie đang sử dụng các phương pháp
như Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) và Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho, Edgar
cảm thấy rằng hiện tại việc quản lý hàng tồn kho đang được thực hiện tốt và
lượng hàng tồn kho dư thừa không phải là vấn đề lớn tại thời điểm này. Tuy
nhiên, sau khi kiểm tra nhà kho, Edgar đề nghị Madie thực hiện Năm chữ S.
Mỗi chữ S là một thuật ngữ tiếng Nhật và được dịch là tổ chức, gọn gàng, trong
sạch, sạch sẽ và kỷ luật. Những thuật ngữ này cũng có phiên bản tiếng Anh của
Hệ thống 5S.
Edgar and his team take a step backwards and decide the first action is to
determine what the Six Sigma level is and what their target should be. They can
work with each department and establish what the current state is, then work on
processes to move each department toward the desired state. The first
department they analyze is manufacturing. For one particular day, the data
shows that the number of defects is 750 and the number of units produced is
500. Also, the number of opportunities for a defect (OFD) per unit is 15,000.
This information will enable them to calculate the defects per million
opportuni- ties (DPMO).
Edgar và nhóm của anh ấy lùi lại một bước và quyết định hành động đầu
tiên là xác định cấp độ Six Sigma là gì và mục tiêu của họ là gì. Họ có thể làm
việc với từng bộ phận và thiết lập trạng thái hiện tại, sau đó làm việc trên các
quy trình để đưa từng bộ phận hướng tới trạng thái mong muốn. Bộ phận đầu
tiên họ phân tích là sản xuất. Trong một ngày cụ thể, dữ liệu cho thấy số lượng
lỗi là 750 và số lượng đơn vị được sản xuất là 500. Ngoài ra, số cơ hội xảy ra
lỗi (OFD) trên mỗi đơn vị là 15.000. Thông tin này sẽ cho phép họ tính toán tỷ
lệ khuyết tật trên một triệu cơ hội (DPMO).

135
 As Edgar's team continues to review the data, they determine control
charts are neces- sary to identify if the specifications of critical parts are in
compliance. They develop both an x chart and an R chart. The x chart will
enable them to track the central tendency of the sample means. The R chart will
enable them to track sample ranges or the variation of measurements within
each sample. They select a part to do a "test" run that they can share with the
manufacturing department. This particular part, AV1, must be between 10 and
11 inches; otherwise, it cannot be used as a universal part for different makes of
cars. Below is the data chart. They collected samples each hour for a single shift
(8 hours). Each hour they randomly measured 4 parts.
Khi nhóm của Edgar tiếp tục xem xét dữ liệu, họ xác định rằng biểu đồ
kiểm soát là cần thiết để xác định xem các thông số kỹ thuật của các bộ phận
quan trọng có tuân thủ hay không. Họ phát triển cả biểu đồ x và biểu đồ R. Biểu
đồ x sẽ cho phép họ theo dõi xu hướng trung tâm của phương tiện mẫu. Biểu đồ
R sẽ cho phép họ theo dõi phạm vi mẫu hoặc sự biến đổi của các phép đo trong
mỗi mẫu. Họ chọn một bộ phận để thực hiện chạy "thử nghiệm" mà họ có thể
chia sẻ với bộ phận sản xuất. Phần đặc biệt này, AV1, phải có kích thước từ 10
đến 11 inch; nếu không, nó không thể được sử dụng như một bộ phận phổ biến
cho các loại ô tô khác nhau. Dưới đây là biểu đồ dữ liệu. Họ thu thập mẫu mỗi
giờ cho một ca (8 giờ). Mỗi giờ họ đo ngẫu nhiên 4 phần.

 Discussion Questions – Câu hỏi thảo luận

1. Based on the data provided in the case, calculate the DPMO.
a. Using Table 8.4, what is the approximate Sigma level based on the DPMO?
2. Using the data in the Variable Data Samples of AVI chart above, calculate the
following:

136
 a. x
b. R
c. x́
d. R
e. UCL of x
f. LCL of x
g. UCL of R
h. LCL of R
Note: Use Table 8.10 when calculating UCL and LCL for x and R.
3. Graph the x and R charts. Does the process look to be in control? Why?
4. The Japanese Five Ss translate to organization, tidiness, purity, cleanliness, and
disci- pline. These terms also have their English version of the Five Ss. What are they?
Which do you think are the most important? Why?
Dịch:
1. Dựa trên dữ liệu được cung cấp trong trường hợp này, hãy tính DPMO.
Một. Sử dụng Bảng 8.4, mức Sigma gần đúng dựa trên DPMO là bao nhiêu?
2. Sử dụng dữ liệu trong Biểu đồ mẫu dữ liệu biến đổi của AVI ở trên, tính toán như
sau:
a. x
b. R
c. x́
d. R
đ. UCL của x
f. LCL của x
g. UCL của R
h. LCL của R
Lưu ý: Sử dụng Bảng 8.10 khi tính UCL và LCL cho x và R.
3. Vẽ biểu đồ x và R. Liệu quá trình này có vẻ được kiểm soát? Tại sao?
4. Năm chữ S của Nhật Bản có nghĩa là tổ chức, gọn gàng, trong sạch, sạch sẽ và kỷ
luật. Những thuật ngữ này cũng có phiên bản tiếng Anh của Five Ss. Họ là ai? Bạn
nghĩ cái nào là quan trọng nhất? Tại sao?

137
 Additional Resources

Burt, D.N., D.W.Dobler, and S.L.Starling, World Class Supply Management: The Key
to Supply Chain Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill, 2003.
Crosby, P. B, Quality Is Free. New York: McGraw-Hill, 1979.
Crosby, P. B, Quality without Tears. New York: McGraw-Hill, 1984.
Deming, W.E, Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced
Engineering Study, 1986.
Evans, J.R and W.M.Lindsay, The Management and Control of Quality. 4th ed.
Cincinnati, OH: South-Western, 1999.
Heizer, J. and B. Render, Principles of Operations Management. 4th ed. Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 2000.
Jacobs, F. and R. Chase, Operations and Supply Management: The Core. New York:
McGraw-Hill/ Irwin, 2008.
Juran, J. and A. Godfrey, Juran's Quality Handbook. New York: McGraw-Hill, 2000.
Krajewski, L., L. Ritzman, and M. Malhotra, Operations Management: Processes and
Value Chains. 8th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice-Hall, 2007.
Lucier, G. and S. Seshadri, "GE Takes Six Sigma Beyond the Bottom Line, Strategic
Finance 82(11), 2001: 40-46.
Smith, G, Statistical Process Control and Quality Improvement. New York:
Macmillan, 1991.
Vokurka, R. J. and R. R. Lummus, “The Role of Just-in-Time in Supply Chain
Management,” Interna- tional Journal of Logistics Management 11(1), 2000: 89-98.

138
 Endnote

1. St. John, A., "How a Good Crisis Went to Waste: Chip Shortage Shows Lean
Opera- tions Trump Safety of Stockpiling," Automotive News 95(6976), 2021: 1.
2. Cairns, B., "Video, Video, Video or the Best Advice I Ever Got," Cabinet
Maker+FDM 34(7), 2020: 106, 108-109.
3. Anonymous, "5 Whys," Lean & Six Sigma Review 20(1), 2020: 32.
4. Greimel, H., "Keiretsu Comeback: Toyota Leans on Denso: Old Family Ties Rise to
Meet Automaker's Innovation Needs," Automotive News 93(6846), 2018: 4.
5. Lowson, R., "Retail Operational Strategies in Complex Supply Chains,"
International Journal of Logistics Management 12(1), 2001: 97-111.
6. Harris, J., P. Swatman, and S. Kurnia, "Efficient Consumer Response (ECR): A
Survey of the Australian Grocery Industry," Supply Chain Management 4(1), 1999:
35.
7. Mukherji, A., "The Economic and Sociological Dimensions of Business Networks:
Examining Differences Between Japanese and U.S. Structures," Advances in
Competitiveness Research 9(1), 2001: 72-86.
8. Richardson, E., "Supply Chain Diversity a Post-Covid Priority," Automotive
Industries 199(1), 2020: 6.
9. Reed, J. and B. Simon, "Toyota's Long Climb Comes to an Abrupt Halt." Financial
Times February. 6, 2010: 9.
10. Anonymous, "Toyota on Top for Autos in Interbrand's 2020 Best Global Brands
Report," Driving October. 21, 2020: 1.
11. For histories of lean and the Toyota Production System see, for instance, Becker,
R, "Learning to Think Lean: Lean Manufacturing and the Toyota Production System,"
Automotive Manufacturing & Production 113(6), 2001: 64-65; Dahlgaard, J. and S.
Dahlgaard-Park, "Lean Production, Six Sigma Quality, TQM and Company Culture,"
TQM Magazine 18(3), 2006: 263-277.
12. Information on the Ford manufacturing system was found at www.lean.org.
13. Arndorfer, J., C. Atkinson, J. Bloom, and M. Cardona, "The Biggest Moments in
the Last 75 Years of Advertising History," Advertising Age 76(13), 2005: 12-15; and
Reed and Simon, ref. 4.

139
14. Manivannan, S., "Error-Proofing Enhances Quality," Manufacturing Engineering
137(5), 2006: 99-105.
15. Nakamoto, M. and J. Reed, "Toyota Claims Global Top Spot from GM," FT.com
April 24, 2007: 1.
16. "The 10 Biggest Automakers in the World," found at www.wheels.ca on March.
28, 2020. 17. Womack, J., D. Jones, and D. Roos, The Machine that Changed the
World. New York: Maxwell MacMillan International, 1990.
18. Manoway, D., "Rallying Behind Lean," Industrial Engineer 47(7), 2015: 44-48.
19. Morgan, B., "Manufacturers Seek Aggressive Growth," Industry Week July 8,
2016:1.
20. Anonymous, "Quality Stems from Getting Smarter, Manufacturing.net April 14,
2020: 1. 21. Napolitano, M., "Still Doing More with Less," Logistics Management
50(11),2011:44-52.
22. Jargon, J., "Latest Starbucks Buzzword: 'Lean' Japanese Techniques," Wall Street
Journal August 4, 2009: A1.
23. Jusko, J., "Lean Confusion," Industry Week 259(9), 2010: 32.
24. Moran, C., "Imperfect Foods Sets Sights on Net-Zero Carbon Footprint by 2030,"
Grocery Dive March. 16, 2021: 1.
25. Simonis, R., 5S without 5Y Is Just Housekeeping," Industry Week April 14,
2015:1.
26. Anonymous, "Tool for Productivity, Quality, Throughput, Safety," Management
Services 50(3), 2006: 16-18; Becker, J., "Implementing 5S: To Promote Safety &
Housekeeping," Professional Safety 46(8), 2001: 29-31.
27. Leonard, M., "Were Supply Chains Too Lean During the Pandemic? A Survey
Shows an Industry Divided," Supply Chain Dive September 29, 2020: 1.
28. Beason, M., "Lean Machining-Integrating the Supply Chain," Manufacturing
Engineering 151(2), 2013: 75-79.
29. Anonymous, "Poor Supplier Relationships Cost US Automakers $2bn," Supply
Management 20(6), 2015: 8.
30. Katz, J., "Going Lean Revives Circuit Board Manufacturer," Material Handling &
Logistics January 17, 2012: 1.
32. Cole, J., "Palletization Isn't Just for Production Shops," Modern Machine Shop
91(8), 2019: 84.
33. Greimel, H., "Toyota's New Factory Idea for Small-Batch Production: Sporty GR
Models Are Built in Work Cells, Not on Assembly Line," Automotive News 95(6949),
2020: 6.

140
34. Harriman, F., "Origins of the Term 'KANBAN' from Conversations with Chihiro
Nakao," Found at www.fredharriman.com/resources/OriginsofKanban (February 22,
2010).
35. Blanchard, D., "Lean Culture Helps Carrier Transicold Keep Its Cool," Material
Handling & Logistics April 7, 2016: 1.
36. King, A. and M. Lenox, "Lean and Green? An Empirical Examination of the
Relationship Between Lean Production and Environmental Performance," Production
and Operations Management 10(3), 2001: 244-256.
37. Higginbotham, J., "LEED For Healthcare Offers New Paths to Green," Building
Design &Construction November 2014: 1; Hurley, B., McArtor, C. and Land, C.
McArtor, and C. Land, "Continuously Improving Sustainability," Industrial Engineer
46(9), 2014:
36-40.
38. Anonymous, "From Denim to Hosiery: How Interloop Can Do It All Responsibly,"
Sourcing Journal March 10, 2021: 1.
39. Phillips, E., "Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
the World's Top Corporations," Consulting to Management 13(4), 2002: 57-59. Also
see the SSA & Co. website: www.ssaandco.com
40. Information about Six Sigma and sigma drift can be found at multiple locations,
for example, www.isixsigma.com, or www.wikipedia.org/Six_Sigma
41. Pulakanam, V., "Costs and Savings of Six Sigma Programs: An Empirical Study,"
The Quality Management Journal 19(4), 2012: 39-54; Anonymous, "Wabash National
Reaches Record Operating Income in 2016," Trailer/Body Builders February 1, 2017:
1. 42. Boulanger, M., "Six Sigma Standard: Panacea or Albatross?" ASQ Six Sigma
Forum Magazine 12(1), 2012: 28-29.
43. Spindelndrier, D., F. Lesmeister, and R. Schmitt, "People Matter Most," Industrial
Management 54(6), 2012: 12-17.
44. Moore, K., "The Emergent Way: How to Achieve Meaningful Growth in an Era of
Flat Growth," Ivey Business Journal Online November/December 2011: 1.
45. See, for example, CRN June 4, 2007: 12; Ante, S., "Motorola Is Split Into Two,"
The Wall Street Journal January 5, 2011: 1; and Google Official Blog: "We've
acquired Motorola Mobility," Google, (retrieved May 22, 2012).
46. "Business Brief-Primary PDC Inc.: Joint Bankruptcy Plan Filed to Dissolve
Former Polaroid," Wall Street Journal January 17, 2003: B-3.

141
47. Kelly, S., "Creating a Culture of Continuous Improvement and Sustainable
Management Systems at Abbott Diagnostics Longford," Global Business and
Organizational Excellence 36(1), 2016: 6.
48. Golden, R., "Pepsico Turns to Minecraft, Moving Virtual Training Away from
"Zoom Fatigue," Healthcare Dive January 26, 2021: 1.
49. Gilbert, J. and J. Wisner., "Mattel, Lead Paint, and Magnets: Ethics and Supply
Chain Management," Ethics & Behavior 20(1), 2010: 33-46.
50. Blanchard, D., "Leaning into the Supply Chain," Industry Week September 5,
2014: 1. 51. Deming, W. E., Out of the Crisis. MIT Press, 1986.
52. See www.deming.org for more information.
53. Quality Is Free is out of print; Crosby, P. B., Quality without Tears. McGraw-Hill,
1984. 54. Butman, J. and J. Roessner, "An Immigrant's Gift: The Life of Quality
Pioneer Joseph M. Juran," PBS Documentary Video, produced by Howland
Blackiston, copyright WoodsEnd, Inc.
55. See, for example, http://www.whatissixsigma.net/jurans-quality-trilogy/
56. Baldrige information was obtained from www.nist.gov/baldrige
57. See http://patapsco.nist.gov/Award_Recipients/index.cfm
58. ISO information was obtained from the organization's website, www.iso.org 59.
See https://www.iso.org/the-iso-survey.html
60. Cash, B., "Getting It All," ASQ Six Sigma Forum Magazine 12(2), 2013:9-14. 61.
Information found in www.ge.com/sixsigma
62. Descriptions found in www.isixsigma.com, www.asq.org, and www.xlp.com 63.
Found at http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/Pareto081202 64.
Adapted from Table 27 of the ASTM STP 15D ASTM Manual on Presentation of Data
and Control Chart Analysis, © 1976 American Society for Testing and Materials,
Philadelphia, PA.

142