Translated from German to Turkish - www.onlinedoctranslator.

com

Menü

Performans Yönetimi: 7+3 yeni

Çevik yöneticiler için yaklaşımlar

E-makalelerin içeriği
■ Çevik olmayan şirketler için tanım
onay Detaylar Çerezler hakkında
■ Bireysel liderlik değerlendirmelerinin sorunları

■ Çevik şirketler için performans yönetimi

Bu web sitesi çerezleri kullanıyor

Kullanırız■n C5ahPkiReBenSN,ÖrneğinsenBenM
piBEN e DGABenNbenÖrneğin
hayırNalFtesensenRNA e
igtrRFeeÖrneğin
P
AO M
ÖsenRPM Bu yüzdenNNlis
CAe trN,AFBM
dahaA
G ekon Tsosyal medya için teklif sunabilmek ve
MeNtrN

web sitemize erişimi analiz etmek. Ayrıca web sitemizi kullanımınıza ilişkin bilgileri sosyal medya, reklam ve analiz ortaklarımızla
■ Daha fazla liderlik yeteneği için 7 çevik yöntem
paylaşıyoruz. Ortaklarımız bu bilgileri diğer D bilgileri ile birleştirebilir.■yemek yediM
Detr#
MM
yokesenTSHAÖ hn-
, D1Ben:eLSeyaniABenN trTRBAeTtekrareBenG
- lÖ
tg-BTte ltAHRADben veya Hizmetleri kullanımınızın bir parçası olarak kullandığınız

topladık.
■ Yöntem #2: Tebrik Kartları + Amaç

■ Yöntem #3: Takım KPI'sı

Reddetmek Ayarlamak Herkese izin ver
■ Yöntem #4: Ekip İncelemesi-
Usercentrics'in Cookiebot'u tarafından desteklenmektedir
■ Yöntem #5: Takım Retrospektifleri

■ Yöntem #6: Akran Bildirimi

■ Yöntem #7: Kâr Vizyonu

■ -onu-: Öğrenme kültürü sayesinde modern performans yönetimi

Çevik olmayan şirketler için tanım

-e--daha fazla iş, daha fazla yönetim, başarılı çalışanlar - performans yönetimi
(Almanca: yönetim yönetimi), yönetimin - bireysel çalışanların katkıda bulunma
yeteneğini artırmak için kullanılan tüm önlemleri ve faaliyetleri özetlemektedir.
Bazı durumlarda performans yönetimi de İK tarafından yönetilmekte ve
yöneticilerle birlikte operasyonel olarak uygulanmaktadır. Hedef anlaşmaları,
değerlendirme tartışmaları ve ilgili araçlar performans yönetiminin bir
parçasıdır.
Ayrıca yönetimle ilgili tazminatlar, sorumluluk----temler ve diğerleri
Geziler veya havalandırmalar gibi ödüller yönetime
atanabilir.

Bireysel liderlik
değerlendirmelerinin sorunları
Performans yönetimi bir şirketin verimliliğini artırmak için geliştirildi. Ancak
araştırmalar defalarca gösteriyor ki...
-gelişmeler tam tersi bir eğilim izliyor. -o'da bir tane vardaha genç
 soruşturmaBüyük Britanya ofisinde günde ortalama sadece 2 bin kişi
olduğunu öğrendim. Verimli çalışmak için 23 dakika. Yüksek sesle Gallup
-tudie au- 2017Çalışanların yalnızca %10'u bir şirkette tam bağlılıkla
çalışmaktadır. Beş kişiden biri, aktif olarak bile olsa, şirkete karşı çalışıyor ve
meslektaşlarının çalışmalarına zarar veriyor.

-- -performans yönetiminin istenen sonuçlara yol açmadığı görülüyor.

Hat optimizasyonuna yönelik tedbirlerin sorunu nedir?

Geleneksel kurumsal konularda performans yönetimi her zaman çalışanların

bireysel gelişimi ve kariyerleriyle bağlantılıdır. - "İyi çalışanlar daha fazla
sorumluluk alabilir" sloganını takip ediyor - ancak bireysel liderlik yöneticinin
algısında doğru değilse sıradaki liderlik gelir.

-Terfi ya da maaş artışı çok uzakta.

Sade yönetimde insanların imajı

Performans yönetimi, bir araç seti ile çalışanların değerlendirilmesine objektif

bir yaklaşım getirmeye çalışır. Sorun şudur: - yürütülen işin kontrolüne
odaklanır ve bunu sonuçlarla ilişkilendirir. Sonuç olarak baskı ve kaygı ortadan
kalkar
-çalışanlara. Bu da hatalara, yanlışlara yol açıyor
-nt-kararları ve her şeyden önce birbirine muhalefet kültürü.

Yönetim değerlendirmeleri bir araçtırTeori X tutumu. Teoriye göre insanlar

tembeldir ve hırsları yoktur. İnsanlar motive olmak ve liderlik edebilmek için
teşvik edici maddeler kullanırlar. - yani
- "şeker kırmızısı ve kırbaç" içmek: para ve tanınma -arasında. Baskı ve korku –
dışsal kaynaklardan gelen motivasyon. Sadece -o ar-eiten -ie im
-şirket içinde-. Ancak sorun şu: Bu şekilde insanlar sorumluluktan kaçıyor.
-güvenliği -incelersiniz ve
-konumunuzu koruyun.

ben-ve-şirket-_teori-x

Çevik organizasyonlarda insan imajı

Ancak bu tutum çevik bir çalışma dünyasına uymuyor.Çevik liderlerAyrıca

doğru göreve ve doğru çerçeve koşullarına sahip kişilerin, bir şirketi daha
da geliştirme konusunda bağımsız bir ilgi geliştireceklerini de varsayın.
Detayda:

■ "Doğru görev", insanların ne için çalıştıkları konusunda netlik kazanmaları

anlamına gelir. Görevlerinizin anlamlı ve yetenekli olduğunu hissediyorsunuz

-Kendimi onunla özdeşleştiriyorum. -Kimin için çalıştığınızı, hangi sorunu
çözdüğünüzü ve özellikle neyi değiştirmek istediğinizi biliyorsunuz.

■ “Uygun çerçeve koşulları”, kişilerin seçtikleri görevi yerine

getirmelerinin önündeki tüm engellerin ortadan kaldırılması anlamına

gelir. Eksik bilgi, dikkat dağıtıcı toplantılar, işe yaramaz belge ve
raporlar, değişen öncelikler, belirsiz kararlar, saygısız talimatlar,

-ilothink, Aşırı iş yükü, yeterince zorlanma - çalışma dünyamızda genel

koşulların kötü olmasına neden olan birçok faktör vardır. Bunun
sonucunda insanlar potansiyellerinin farkına varamazlar. -yani -egzersiz
keyfi ve liderlik yeteneği.

■ “-“İçsel ilgi”, insanların dışarıdan yardım almadan işleri için motivasyon

geliştirmeleri anlamına gelir.

-- onlar için mesele para ya da -tatu- değil. Daha doğrusu, bu bir olmakla ilgili
-e-haklıydı- amaca ulaşmak için. Sürücü mümkün olan maksimum
performansı sağlar.
 İçindeÇeviklik bağlamıY teorisi geçerlidir.
-el--te-voted yüksek düzeyde, açıkça tanımlanmış bir çerçeve dahilinde çalışma
-genel dürtü ve bağlılık. Ve e-gi-tçevik şirketlerden birçok oyunbunlar
teoriyi destekliyor.

Y teorisinin insan görüntüsü

Motivasyon öldürücü para

Çeşitli çalışmalar ayrıca dışsal motivasyon faktörlerinin, özellikle de paranın,

verimsiz olma eğiliminde olduğunu göstermektedir. -o'da bir tane var--dward
Deci'nin çalışması, P-chologieprofe--veya Roche-ter'de kanıtlanmış--çok
önemli içsel motivasyonu ödüllendirir
-enken. -Her ek ödül, dürtüyü yaklaşık %25 azaltır. Ei-game -ei one gibi, eh-
ar'dan önce biraz daha fazla var
-onu ödeme – -motivasyonu artırır -hatta %36 civarında.

Benzer bir -rge-ni- de var-Tim Judge'ın çalışması, Notre-Dame Üniversitesi'nde

yönetim profesörü. 15.000'den fazla kişiden elde edilen veriler, insanların
sadece %2'sinin para ve memnuniyet arasında bir bağlantı gösterebildiğini
ortaya çıkardı.

Duke Üniversitesi'nde bile kanıtlandı ki...ko-tenlo-e pizza doğru zamanda

daha fazla motivasyon gücü sağlarbanka hesabında fazladan birkaç avro
var.

-xtrin-i-che faktörleri -daha fazla iletkenlik sağlamaz. Tam tersi: Ödüller

motivasyonunuzu düşürür.

Çevik şirketler için performans

yönetimi
Yapılan çalışmalar performans yönetiminin yeniden düşünülmesi gerektiğinin
açık bir kanıtıdır. -e-diğerindeÇevik bir çalışma bağlamında liderlikprensip ve
yöntemlere göre çalışmıyorta-lori-ti-chen “komuta ve kontrol” dünyası.

Bununla birlikte, aynı zamandaçevik ekipKendi çizginizde ölçmek, yorumlamak

ve çalışmak önemlidir. Ancak Çevik Performans Yönetimi (kısaca APM),
geleneksel kuzeninden farklı çalışır. Bu amaçla -sigara içiyor- e-ilkeleri ve
Yöntemlertutum ve hedeflerle ilgili olançevik çalışmapa...en.

New-harf a-onnieren
- Yeni İş ve yenilik hakkında düzenli olarak ipuçları, araçlar
- ve ücretsiz materyaller alırsınız. Bülten ayda 1-2 kez çıkıyor
sen
ve şu anda iptal edilebilir.
Je

Çevik performans yönetimi

için 5 ilke
ÖlmekÇevik çalışmanın ilkeleriSadece insanların imajına göre ayrım
yapmıyorum. Onlara göre çalışan ekiplerin bana, takıma ve kendi
performanslarını ölçme ihtiyacına bakış açıları bambaşka. Tüm bunları Çevik
Performans Yönetimi için aşağıdaki beş prensipte özetliyorum:

1. Şirket merkezli değil, çalışan merkezli düşünün

2. Teslimat miktarına değil kaliteye odaklanın

3. Daha az bireysel liderlik, daha fazla takım liderliği

4. Kontrol etmek değil, motive etmek

5. Sürekli iyileştirme - yılda iki kez geri bildirim

Şirket merkezli değil, çalışan

merkezli düşünün
Günümüzde performans yönetimi öncelikle şirkete hizmet etmektedir.
Yöneticiler ekip üyelerine onları daha fazla liderlik yapmaya teşvik edecek
uygun araçları vermelidir. Arkasındaki motivasyon anlaşılır olsa da şu şekilde
düşünmeye yol açıyor:

Neden daha fazla çalışmalıyım veya daha hızlı

çalışmalıyım? Bu sadece sahibi aileyi daha da
zenginleştirir.
MITAR--IT-RIN -IN-- GRO---N D-UT-CH-N V-RLAG-HAU---

Bu nedenle Çevik Performans Yönetimi ancak şirket odaklı düşünülmediği

takdirde işe yarar. Tedbirlerin şirketin başarısına yönelik olmaması,

-daha ziyade çalışanların başarısı. Ve eğer müşterilerine kanıtlanabilir katma

değer sağlıyorlarsa başarılıdırlar.

Güzel haberler:Çevik ekipha-en yüzündençevik ilkelerA

-igenintere--e -ehen faaliyetleri ne kadar başarılı -ind. -müşterileri için neyin
işe yaradığını ve neyin daha kötü olduğunu öğrenmek istiyorlar. Sadece -o
-sen ne kadar değer algıladığının ve yaptığın işin farkına varırsın
- doldur onu.

Performans verileri aynı zamanda ING, D- ---tel veya -iemen- Power & Ga-
gibi çevik şirketlerde de toplanıyor. Fark: İçindeçevik organizasyonlarEkip
kararları organize edilir ve müşteri odaklıdır,

■ cesaret edilecek,

■ e-geme--en ne amaçla kullanılır ve

■ -recognition--en -e-t ile mümkün olduğunca nasıl başa çıkılacağı.

Bireysel ekip üyelerinin bireysel yönetimi ve değerlendirilmesi ile

ilgilenmiyorsunuz. Birlikte elde edilen başarıların gerçeğe
dönüştürülmesi çok daha önemli.

APM çalışanların ihtiyaçlarını tanır. -Patronla yapılan tartışmalarda bireysel

liderliklerini tartışmaya ilgileri yoktur. Girişimlerinizin ve faaliyetlerinizin...

-başarıya yol açar. Çalışanlar ve şirket çıkarlarının bir araya geldiği yer
burasıdır. Ve ortak çıkarlar, katılımın “tur-o” olmasını sağlar.
Teslimat miktarına değil kaliteye
odaklanın
Yöneticiler, müdürler, yöneticiler; her yıl makinelere, çalışanlara ve projelere
yatırım yapıyorlar. -takip etzihinsel modeller, yatırım getirisi hala nitelik yerine
nicelik açısından düşünülüyor: yatırım yaptığınızda gelir piyasası.

Ve herkes iş yılı sonundaki bütçe planlamasında pastadan pay almak için

mücadele ediyor. Mümkün olduğu kadar çok bütçe için büyük sözler veriliyor.
Çünkü yüksek zekaya sahip olmak başarıyı haklı çıkarmaz. Sorun: Daha kaliteli
ürünlerin ekonomik başarısı şu anda belirlenemiyor. İyi bir müşteri deneyimi
için belirleyici faktör ve daha yüksek ödeme istekliliğinin temeli kesinlikle
ürünlerin kalitesidir.

Bu zihniyetin bir sonucu olarak, her çalışanın bireysel hedefleri de

müzakere edilen miktarlarla bağlantılıdır. -- bu bir takas ticaretidir: yönetim
karşılığında maaş alırsınız. Performans yönetimini de aynı prensibe
dayandırıyorum.

Buna karşılık Çevik Performans Yönetimi, gerçekleştirilen veya tamamlanan

projelerin sayısına daha az odaklanır. -- bu şirketin hedeflerine hizmet
etmekle ilgili değil,
- ama müşterilerinki. -ei APM, müşteriye sunulan teklifin kalitesini artıran
hedeflerle ilgilidir. Müşteri odaklı yaklaşımın sonucunda şirket için istenilen
değer (satış, büyüme, müşteri kalitesi) yaratılmaktadır. Değişen perspektif için
üç yumurta oyunu:

-ei-piel müşteri bilgileri:

■ Teslimat miktarı: Müşteri kimliğini %25 oranında artırmak istiyoruz.

■ -rge-ni-quality: Müşteri hizmetlerinde müşteri taleplerinin %25 olmasını istiyoruz

-daha hızlı -cevap, -o-- sorunlarınızı daha hızlı çözüyoruz ve rekabete

geçme nedeninizi ortadan kaldırıyoruz.

-her şeyin maliyet optimizasyonu:

■ Teslimat miktarı: Maliyetlerimizi düşürerek eşit marjlarla fiyatı %10

artırıyoruz.

■ -rge-ni-quality: Müşterilerimize diğer ürünlerimizin fiyatını aynı marjla

%10 düşürmek istiyoruz.

-ei-piel -ocial medya pazarlaması:

■ Teslimat miktarı: Tüm Linkedin makaleleri için ortalama %25 etkileşim

oranına sahibiz.

■ -rge-ni-quality: 750 kişiyi Linkedin makalelerimizin çevrelerindekilere de

yardımcı olduğuna ikna etmek istiyoruz

bizim için halka açık, ücretsiz, özgün bir yaratıcı olmak.

Ekipler teslimat miktarının aksine kalite üzerinde çalışabilir. Bir yandan

hedeflerimin oluşturulması genellikle bir ekip tarafından somut önlemlerle
daha kolay başlatılabilir.
- "%20 daha fazla satış" ile. İkincisi, müşteriler açısından katma değeri artıran
işler üzerinde çalışmak çok daha motive edici oluyor. Bu nedenle hedeflere
ulaşılması ve şirkette olumlu etkiler yaratması çok daha olasıdır. Ve bununla
-ind
- yani temeliYüksek performanslı ekip.

Daha az bireysel liderlik, daha fazla

takım liderliği
Üç yumurta oyununda dikkatinizi çeken şey, hiçbir kalitenin olmamasıdır.
Bireysel insanların bireysel yönetimi. Daha ziyade, hedefler üzerinde ekip olarak
çalışmak ve bu hedeflere ekip içinde uygun şekilde ulaşmak önemlidir.
-değerlendirmek.

Ancak performans yönetimi uygulamasında hedef anlaşmaları bu oyundaki

gibidir: “Her çeyrekte bir sosyal medya kampanyası uyguluyorlar. Hedefe
ulaşma, Linkedin'de en az 10 makalede %25'lik bir etkileşim oranıdır." A-bu
veya buna benzer hedef formülasyonlarının kampanyanın kalitesine katkı
sağlamaması ve küçümsenmeyecek bir çabanın parçası olmasından
kaynaklanmaktadır.
-ei yöneticileri. Tipik sorunların ortaya çıkmaması için hedef anlaşmalarının iyi
yönetilmesi gerekir:

■ Esneklik eksikliği: -hedeflere karşı koşuyorsunuz -ben yeni hedefler yüzünden

-tanındı-- sonuç.

■ Çatışmalar ve iç politika: Bunlar meslektaşların, hatta belki aynı

takımdakilerin hedeflerine aykırıdır.

■ -Ilothinking: -kendi görevlerine odaklanırlar ve meslektaşlarının

görevlerini ihmal ederler.

2011 yılında bir şeylerin eksikliğinin sonuçlarını öğrenmek zorunda kaldım.

Orada, Adword reklamları olmasa bile rge-ni sayfalarında iyi bir şekilde
konumlandığınız Google'daki arama sorgularını ödemeniz gerekiyordu. ilo-
düşüncesi ve teslimat miktarlarına odaklanan bir tutum sayesinde,Açık
artırma platformu yalnızca "ea-" anahtar kelimesine yılda 20 milyon Euro'nun
üzerinde para harcıyor.

-Çevik Performans Yönetimi -bireysel hatları değerlendirmek yerine

bütünsel hatları değerlendirmeyi hedefler- cro--fonksiyonel ekip-.
Yönetime odaklanmanın şirketin kalitesi üzerinde kalıcı bir etkisi vardır ve
ekibin birlikte yakın çalışmasını teşvik eder. İletişim gelişir, işbirliği gelişir
ve yeni kararlar alınır.

-yeni bir takımla -her zaman -unutmalısın-- e- bir ara

-sigara içiyor, -i- tam performans kabiliyetine ulaşıyor. Ekibin icat etmesi
gerekiyor ve bu nedenle Tuckman aşaması modelinden geçiyor:şekillendirme,
- eziyet etmek, normalleştirmek, performans sergilemek.

Kontrol etmek değil, motive etmek

Performans yönetimi geleneksel olarak bir kontrol aracı olarak
kullanılmaktadır. Şirketler büyük potansiyeli kaybediyor. Çünkü önemli
rakamlar ve ulaşılan hedefler aslında büyük bir motivasyon artırıcı olabilir.
Doğru kullanıldığında küçük yarışmalar, yenilgiler ve mağlubiyetler kişisel ve
kurumsal büyümeyi sağlar. Yıllardır var olan -a -ranche, video oyunu
endüstrisidir - geriye kalan 152 milyon dolar ile - sinemanın neredeyse dört
katı ve Mu-ik-ranche'nin sekiz katı büyüklüğünde.

Ancak iş dünyasında motivasyonun sayılar ve hedefler aracılığıyla, hatta

rekabet baskısı altında bile ortaya çıkabileceği henüz ortaya çıkmadı. Bunun
için gerekenler basit gibi görünse de her zaman kolay değildir:

■ Hedefler ulaşılması zor olmalıdır.

■ Eylem ve sonuç mümkünse doğrudan bağlamda değerlendirilmelidir.

■ Orta ve uzun vadede bireysel ilerleme de dikkate alınmalıdır.

-A.
■ Yenilgilerin bile ilerleme üzerinde etkisi vardır.

■ --Karşılaştırmak için rakiplerle (dış, iç değil) mümkün olmalıdır.

■ Öncelikle kötü olmayan, bilinen davranışlar ödüllendirilmez.

 Böyle bir bağlamda kişinin kendi çalışmasını ölçmeye yönelik içsel bir ilgisi
vardır. Çevik Performans Yönetimi tam olarak bu faktörlere dayanır. -- takım
bir takım değildir; kontrol etmek için değil, motive etmek için. Bir ekip, bir grup
insan için okumayı kolaylaştırdığını rakamlardan görebilirse motivasyon ve
bağlılık artar.

Sürekli iyileştirme - yılda iki kez tatt

feed-ack
Çoğu kuruluşta çalışan toplantıları yılda bir veya iki kez yapılır. Önceki
haftalarBesleme onayı-Tüm çalışanlar için kritik bir dönem. -davranıyorsun -o
zaman -e-onderaktioni-ti-ch'i kastediyorum, arkadaş canlısı ve kararlı.
-değerlendirmenizi -etkileyecek -taze, olumlu anıların ortaya çıkmasını
sağlarlar. Çünkü herkes biliyor ki, işler yolunda giderken 4-6 ay süren hataları
ve sorunları neredeyse hiç kimse hatırlamaz. Desteklenmek veya daha fazla
paraya sahip olmak istiyorsanız olumlu bir düşünceye sahip olacaksınız.

Ancak elbette feed-ack formatları performans yönetiminin asıl amacını

kaçırıyor. Seçici geri bildirim, gerçek yönetimle herhangi bir bağlantı
sağlamaz ve çoğu zaman belirli durumlara yönelik değildir. Geri bildirim türü
aynı zamanda bireysel kişilerin veya bir ekibin liderlik yeteneklerini
sürdürülebilir bir şekilde geliştirmeyi de amaçlamaz.

Bu nedenle Çevik Performans Yönetimi, para veya kariyer konularıyla

doğrudan ilgili olmaması için sürekli geri bildirime dayanır. en -i ile düzenli
olarak buluşuyorumçevik ekipböylece başarıları ve başarısızlıkları
keşfedebilirsiniz. Yapılandırılmış formatlar bireysel insanları eleştirmekle ilgili
değildir. -- yapıcı bir fikir alışverişi ve sürekli iyileştirme için ortak sorumluluk
almakla ilgilidir. Birkaç gün veya hafta önce meydana gelen belirli
durumlardan bahsedersiniz ve farklı bakış açılarına ilişkin ortak bir anlayış
geliştirebilirsiniz. -Bariyerler yaratan ve dolayısıyla çizgileri güçlendiren
empatik bir yaklaşımla.

Daha fazla liderlik yeteneği

için 7 çevik yöntem
Yalın -trateg- -oard: Açık çerçeve
koşulları -cha en
--gi-t The-en, the -e-agen, da-- e-düşük performans gösteren yok, -ama sadece
-görevlerin yerine getirilmesi için zayıf çerçeve koşulları. Belirsiz hedefler, bilgi
eksikliği ve belirsiz kurallar, ekip üyelerinin kendi konuları üzerinde
odaklanmadan veya kafası karışık bir şekilde çalışmasına neden olur. -stratejik
korkuluklar sıklıkla eksik veya eksik
Yayın bir chu çekmecesinde kayboldu. Ve dürüst olalım: Hangimiz her zaman
ve her kararda uygulanabilir karara net bir şekilde atıfta bulunuyoruz?-strateji
Burada? Şimdiki halini kim biliyor?
hiç strateji ve bunu özel olarak adlandırabilir misiniz?

- Oradaki zorluklara bir çözüm varYalın -trateg- -oard, dako-tenlo- indirilebilir.

-- ü-stratejik zorlukları ve hedefleri belirli bir odak noktası, ortak olarak
tanımlanmış ilkeler ve ilkeler yardımıyla yürütür.O-jektif- & Ke-Re-ult- (kısa:
OKR)gündüz işlerinde.

Yalın -trateg- -oard: Çevik liderlik yöntemi ----tems

 Yalın -trateg- -oard: Çevik liderlik yöntemi ----tems

Bunun bir ekibin performans yönetimi üzerinde olumlu etkisi olan

çeşitli avantajları vardır:

■ OKR açıkça benimdir ve ilgili tüm paydaşlar için ekibin ilerleyişini

gösterir.

■ OKR'ler ekip tarafından tanımlanır. Taahhütler kişinin kendi sözlerini

tutma konusundaki içsel motivasyonunu artırır.

■ Daood tüm önemli soruları yanıtlıyor ve bir ekibin özgürce hareket

edebileceği yönergeler sağlıyor. -- belirsizlikleri azaltır.

■ Da-oard, strateji ile operasyonel faaliyetler arasındaki bağlantıyı kurar.

Da-chat sıradaki netliği ve hataları azaltır.

■ Da-oard ilgili stratejiyi kısa ve öz bir şekilde özetlemektedir. -- vakit

kaybetmez ve iletişimi azaltır - daha az kaygı, daha fazla motivasyon.

■ Oard, günlük olarak pH üzerinde çalışmak için kullanılabilecek görsel

bir yardımcıdır. -- takımın ilerlemesini gösterir ve devam etmeleri için

onları motive eder.

■ Yönetim kurulu her an değişen duruma uyarlanabilir; güncelliğini yitirmiş

hedefler için harcanan çalışma süresi azalır.

Kudo Card-: Motivasyon

yaratan çalışma ortamı zinciri
Para için çalışmak normaldir. Para için çalışmak günlük yaşamda meyvenin bir
işaretidir. Paranın olmaması çalışan ile çalışan arasında motive edici bir
etkileşim göstermez.

-ei bahsedilen -ereit--Duke University'de çalışıyorİnsanları uzun vadede

motive etmenin en iyi yolunun, yaptıkları iş için övgü ve takdir vermek
olduğu ortaya çıktı. Bu anlaşılabilir bir durum: takdir
-Subjektif olarak algılanan başarıyı artırır. Meslektaşlarınız veya
yöneticileriniz sizi övdüğünde, zamanınızı ve enerjinizi “gerçek” veya “kasıtlı”
bir şey için kullandığınızı hissedersiniz. Bu da içsel motivasyonu artırıyor.

İnsanlar kötü işleri bırakmazlar, kötü patronları

bırakırlar.
GALLUP -TUDI-

-- bu önemli - düzenli olarak tebrik ediyorum - büyük bir selam gibi-. Artık
herkes "sıcak sözler" söyleyecek tipte değil. Bölgeye bağlı olarak eski deyiş
geçerlidir: "Yeterince şımartılmamış ve atılmamış." Bu durumda Kudo kartları
gibi küçük araçlar yardımcı olabilir.

Tebrik kartları

Kudo kartları, Lochon'un önceden formüle edildiği küçük formlardır.

Ayrıca bireysel mesaj ve alıcı adı için alana sahip ücretsiz bir metin de
bulunmaktadır. Kartlar yalan söylüyor
de- team- au- odasındaki t-pi-cherwei-e, ihtiyaç halinde kullanılır ve göze
çarpan bir noktaya asılır. - Ayrıca bir takım ritüelinin parçası olarak, haftalık bir
oyunun veya Jour Fixe'nin bir parçası olarak da bağırılabilirler - -dürüst olmak
gerekirse, -I Lo- almaya aşina olmayan bir takım varsa.

Da- Harika: Kudo kartlarıyla tanınan sadece yöneticiler değil. Tüm ekip
birbirini güzel şeylerle motive ediyor.

Profesyonel İpucu: Amaç Geliştirin

Sadece motive edici değil, aynı zamanda han yaratan bir ortam istiyorsanız,
bir adım daha ileri gitmeli ve şirkete sosyal açıdan anlamlı bir han, bir amaç
vermelisiniz. -lon Mu-k böyle bir -han -bir organizasyon -verme konusunda
ustadır:

■ -PaceX: Mar'ın -e-bölgesi-

■ Te-la Motor-: Sürdürülebilir hareketlilik -arasında. -dünya için enerji

■ H-perloop: Kısa yolculuklar için çevre dostu aşırı zorlu lastikler -i-

1.500 km

Ama başka seçenekler de var: Hollandalı hemşire

-uurtzorg'un misyonu, hastaların evden mümkün olduğunca sağlıklı ve
bağımsız yaşayabilmelerini desteklemektir.

Han kurucu kuruluşlar sadece müşterilerle ilgilenmiyor. -İnsanları çekerler ve

onları başka şeyler yapmaya motive ederler. İnsanlar genellikle başarılarından
diğer yeteneklerinin sorumlu olduğuna inanırlar. Ancak gerçekte tüm ekip
üyelerini motive eden ve yeteneklerini güçlendiren şey amaçtır.

Takım KPI'sı: Takımdaki performans me--tr

Sayılar önemlidir ve doğru şekilde kullanılır
-güçlü bir motivasyon kaynağı. Ayrıca bağlamdaçevik ekipfarklı olanlar var
Yöntemler ve KPI'larTakım performansını ölçmek için kullanılabilir. Önemli:
Yöneticiler, yalnızca yüksek performanslı bir ekibi yönetebilmek için
gereksinimlerini dile getirmelidir. -- sonuçta liderlik becerilerine ne kadar
sahip olacağı takıma bağlıdır. Rakamlar ancak bu şekilde beni içsel olarak
motive edebilir.

-bilinenlerden bazıları,çevik süreç modelleri-performans ölçümleriyle

mücadele etmek. Böylece çevik ekip -işe gelenler keşfedilebilir ve
geliştirilebilir -e -e -yet
-kırıntıayrıcaKan-anuygun yardımlar. Bu çevik ölçümlerle…

■ ...bir ekip güvenlik kazanır ve daha güvenilir teslimat süreleri elde

edebilir.

■ …ekip çalışmadaki sorunları sürekli olarak fark edebilir.

■ ...takımın daha uzun bir süre boyunca kendi gelişimi.

Aşağıda çevik ölçümler için üç yumurta oyunu bulunmaktadır - ör. KPI.

-Velocit'i yazdır-

Bu, çevik dünyanın en bilinen çerçevesinden geliyor: -crum

-Velocit'i yazdır-. Bununla birlikte ekip, belirli bir süre içinde hangi teslimat
miktarlarının tahmin edildiğini öğrenir. -ie -ehen, o- -ie -i daha da
gelişiyorum ve o- -ie -el--t taahhütlerini yerine getiriyorum.
-print Velocit- ile Çevik Performans Yönetimi

- -print Velocit-'in örnek gösterimi

Basılı Velocit grafiği, ekibin daha uzun bir süre içindeki gelişimini gösterir.
-Baskı hızının- belirlenebilmesi için bir ekibin -crum'a göre çalışması gerekir.
Kendilerine verilen görevler için aynı işi yapmaları, yazdırmaları, organize
etmeleri ve masrafları bağımsız olarak tahmin etmeleri gerekir. Bu amaçla
başlangıçta size bir baskı iş paketi verilecektir (U-er -torie-) sunulduğunda, bir
planlama pokeri yardımıyla karmaşıklıklarını tahmin edersiniz ve her pakete
puan verirsiniz. Tüm a-ge-chlo--en görevlerinin noktaları bir-

-print Velocit- sonuçlarında yazdırın.

Kümülatif Akış Şeması

Kümülatif Akış Diyagramı (kısaca CFD) da Kan-an'dan gelmektedir. --

takımın bir takımın neresinde olduğunu anlamasına yardımcı olur
-gerçek iş süreçleri-- -ngpä--e ortaya çıkar. Bu beyaz yolla tanı
-sizin, hangi alanlarda süreçlerinizi yeniden değerlendirmeniz gerekiyor veya
meslektaşlarınızın nerede desteğe ihtiyacı var. CFD'nin amacı, sürece dahil
olan herkesin en iyi şekilde ücretlendirildiği ve müşteriler için mümkün olan
en iyi değeri yaratabilen tek tip bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Kümülatif Akış Şeması ile Çevik Performans Yönetimi

-Kümülatif Akış Diyagramının örnek gösterimi

Kümülatif Akış Diyagramında, bir üretim zincirindeki iş adımı başına mevcut

iş paketlerinin miktarı, daha uzun bir süre boyunca günlük olarak sayılır:

■ Yapılacaklar: Kaç tanesinin başlatılması gerekiyor?

■ -Adım 1: İşyerinde kaç tane iş paketi var?

■ -Adım 2: İşyerinde kaç tane iş paketi var?

■ -Adım 3: İşyerinde kaç tane iş paketi var?

■ A-ge-chlo--en: a-ge-chlo--en kaç iş paketinden oluşuyordu?

Veriler optik olarak farklılaştırılmış bir şekilde bir diyagramda birleştirilir.

Üretim zincirindeki tüm noktalar her zaman aynı miktarda iş paketine
sahipse CFD'deki satırlar paralel çalışır. Ancak genellikle dalgalanmalar olur.
Ekip ayrıca bağımsız olarak sorunları tespit edebilir ve iyileştirme
potansiyelini arayabilir.

C-cle Zaman Hi-togramı

-çevik ekipler için daha fazla yardımda- Kan-an çerçevesi de dahil olmak üzere- C-cle
Zaman Hi-togramı. -- bir takımın hangi görevleri yaptığını gösterir -e-onder-
-hızlı veya yavaş kulakta başlatılır. Bu sayede grubun kendi çalışmalarını
yürütebilmesi için değerli bilgiler sağlar.
-sürekli gelişmek.

C-cle Time Hi-togram ile Çevik Performans Yönetimi

-C-cle Zaman Hi-togramının örnek gösterimi

 C-cle Time Hi-togram için her bir çalışma paketinin kulak başlatma süresinin
süresi ölçülür. Belirli bir süre içerisindeki tüm değerlerin ortalaması C-cle
Time sonucunu verir. Histogramda (-.turuncu çizgi), iş paketi başına ayrı ayrı
değerlerle (-.daireler) birlikte girilir. Bu şekilde ortalama -ot-ar'dan -e-veya-
büyük A sapmaları olan paketler yapılabilir.

-rge-ni-quality için ölçümler

-rge-ni-quality -eme--en, -ind -ehr'in temel rakamları

-Müşteri grubunun ve durumun ilgili bağlamına güçlü bir şekilde bağlı.
Burada metriklere üç şekilde bakmak yardımcı olur:

■ Çıktı: Metriği yönlendirmek için hangi müşteri etkinliklerine

kullanmalıyım?

■ Sonuç: Metrik müşteri için hangi katma değeri sağlıyor?

■ Etki: Bu şirket için hangi ölçümleri kullanıyorum?

Çıktı metriklerinin hesaplanması genellikle çok kolay olsa da sonuç genellikle

farklı değerlerin ağırlıklı bir birleşimidir. En büyük zorluk, etki metriklerini ilk
değerlerle eşleştirmektir.

Genel olarak ekip ne yapmak istediği ve hangi amaçla yapmak istediği

konusunda her zaman net olmalıdır. - uygun metriklerin seçimi
-Ekip, sayıların bir şeyi anlamalarına yardımcı olmasına özellikle dikkat
etmelidir. Bunu yapmak için aşağıdaki soruları sormanız yeterlidir
-Anlamlı KPI'lar oluşturun:

1.Araştırma hedefi: Müşterilerimiz hakkında ne öğrenmek istiyoruz?

2.Araştırma bağlamı: Soru hangi durumlarda önemsizdir?

3.-rge-ni-: Hangi ölçümler araştırma hedefi hakkında belirsiz yanıtlar veriyor?

4.Kalite: Hangi hedef değerlerin başarısız olduğunu düşünüyoruz? Hangi el-Mi

başarısı?

Ekipler çoğu zaman güzel görünen ancak herhangi bir değer üretmeyen
sayılarla çalışır. -e-o-adlıVanit MetrikHatta gerçekte hataların olduğu yerde
başarıyı bile taklit edebilir. Ekonomide kalma süresi böyle bir ölçüm için
önemli bir faktördür. Çoğu zaman yüksek gösterir
Bu aynı zamanda kullanıcıların bir web sitesinin içeriğine büyük ilgi
gösterdiği bir zamandır. -Sayfa üzerinde yoğun bir şekilde çalışıyor gibiyim.
-- a-aynı zamanda -a, çünkü-- kullanıcılar -e-sayfanın onaylı içeriklerini de yapabilir
-arayın ve onları bulamıyorum. Bu nedenle
-akıllıca niceliksel bir araç- benzeriGoogle Analitikbir tane de
-ekran kaydedici gibiHotjarCur-or-ve-scroll'u kullanmak için
-bir kullanıcının duyguları.

-iyi anlamda- Çevik Performans Yönetimi takıma sadece rakamlarla

yardımcı olmaz. -- -Ekibin müşteriler, iş ve gelişim hakkında bilgi sahibi
olmasını sağlar.

-ipgate müşteri desteği -tatu--oard

Team-de- Cloud Telephony An-ieter- -ipgate numaralarını ve -tanımalarını--e şeffaf bir şekilde -oard- ile paylaşıyor,
Böylece tüm meslektaşlarımız şirketteki gelişmeleri bir arada konuşabiliyor.

Ekip İncelemesi: İş kalitesini artırın

 İncelemeler, ekiplerin yakın zamanda tamamlanan görevleri tartıştığı düzenli
toplantılardır. Bu bağlamda feed-ack merkezi bir rol oynar. Yeniliklerin ve
daha ileri gelişmelerin sunulabilmesi için ilgili tüm paydaşlar açıkça davet
edilir
-gel. Temel süreç değişiklik gösterir ancak çoğunlukla aşağıdaki üç
adımı içerir:

1.Her ekip üyesi güncel bir çalışma sonucunu sunar; bu, ek sunum
yardımcıları olmadan da mümkündür.

2.Ne-en dem -rge-ni- -yenileri olan per-on'u kurar

-tanındı--e -yani ya da -nt-tehung-prosesinde-- kazandı.

3.Taraftarlar neyi sevdiklerini, neyi değiştireceklerini veya neyin

kendileri için işe yaramadığını söylerler. Her zaman birlikte
-temel.

-crum -baskı incelemesi, Kan-an İnceleme Toplantısı-, OKR İncelemesi- – birçok yerde çevik
çerçeveVeYöntemler-ind incelemesi - tamamlayıcı bir inceleme
-e-el kısmı. Hatta birçok yeni çalışma şirketinde ekibin çevik toplantısı en
önemlisidir. Birlikte yapılanlar konusunda empatik diyalogların oluşmasını
sağlar ve bu sayede işin kalitesini artırırlar. Ve bununla birlikte müşteri faydası
da oluyor.

Ekip incelemesi hakkında daha fazla bilgi

→ Bir baskı incelemesinin ayrıntılı A-run'u

Retro-pektiven Takımı: Toplantıya

gidiyoruz
Tıpkı inceleme toplantıları ve retrospektif toplantılar gibi (ayrıca: retro-,-Retro-
pektif baskı, Çevik Retrospektifler) dört çevikten biri
-standart toplantı-. E-format da düzenli olarak, ancak en az ayda bir kez
yapılmalıdır.

Diğer- al- inceleme- -efa--en -I retro- ayrıca-nihayet -katılımcı-a-kesinlikle-

aynı zamanda bir-bölücü-- veya şirket alan ekip arasındaki işbirliği ile.
Çalışma sonuçları veya nitelikleri bu formatta bir rol oynamaz.

-tatt de--en -ekip iletişimin nasıl olduğunu düşünüyor

- varmak - yanıldın ve ne - öğrendin. Ayrıca retro içerisinde sorunlarına ortak
çözümler buluyorlar. Çevik retrospektiflerin odaklanmış ve objektif olmasını
sağlamak için tek bir kişi tarafından yürütülürlerÇevik antrenörmoderatörlük
yaptı.

-- git-tsayısız olasılıkFormatın içeriğini şekillendirmek için. -En yaygın

yöntemlerden biri zaman akışı geriye dönük yöntemidir.

Geriye dönük zaman akışıyla çevik performans yönetimi

Zeit-trahl-Retro -ei Me & Compan- ilk dahili OKR-Z-klu-'nun sonunda

Burada ekip açıkça tanımlanmış bir zaman dilimine bakar ve bunları kendi
kurallarına göre aşamalara ayırır. Da-ei
-soru sorar- -I şu soruları sorar:

1.Neler iyi gitti ve saklanması gerekiyor?

2.Bir dahaki sefere ne koşmalı?

3.Neyi tekrarlayamam?

Özellikle 2. ve 3. noktalarda çözümlerin birlikte arandığı tartışmalar var. Ve

sonra -formatın gücünü geliştiriyorum-: -yönetimden gelen talimatlar yerine
-ekip icabına bakıyor- -I -el--t ile ben ilgileniyorum. Ekibin fikirleri ve
yaklaşımları önemli ölçüde daha yüksek düzeyde kabul görüyor. Bu takımla
kendimi özdeşleştirebiliyorum
 ve -el--t -neyin işe yarayıp neyin yaramadığına dair deneyimler toplayın.

Retrospektiflerin büyüsü, ilk 1-2 seanstan sonra ortaya çıkar; bu, rutin
olarak yalnızca bir saatlik çabaya mal olur.

Akran Geri Bildirimi: Çalışanların konuşmalarını

yeniden düşünmek

BT hizmet yöneticisirekabet temposue- yapar,-ip kapısıe- yapar,biz -ei Ben ve

Arkadaşım-e-'yi de yapın: eş bildirimi. Çalışan tartışmalarında olağan olduğu
gibi, akran geri bildirimi kişisel şeylerle ilgilidir
-yem alıcılarının gelişim potansiyeli. Ama patronla konuşmak yerine her gün
birlikte çalıştıkları insanlarla konuşuyorlar.

Akran Geri Bildirimi, Çevik Performans Yönetiminin bir parçası -ei Me & Compan-

Peer Feed-ack -ei Me & Compan- (Ver-ion 2017)

Burada da farklı yaklaşımlar var. -ei Me & Compan- t e- feed-acker'ların

değerlendirmelerini temel alabilecekleri yaklaşık 40 dürtüsel sorudan
oluşan bir liste.

-Çalışan konuşmalarındaki en büyük fark, meslektaşların geri bildirime bakış

açısıdır. -- yönetimin -e- veya kınanması ile ilgilenmiyorlar. -Özellikle feed
alıcısının müşteri, ekip veya şirket için daha fazla değer yaratmak için
kullanabileceği kullanılmayan potansiyeli ararlar.

Akran geribildirimleri, davranış veya yeteneklere ilişkin açık eleştiriyi de

içeren çok takdir edici konuşmalardır. Bu formatta da çevik koç, iletişim
eğitimine katılan herkes için yapıcı bir ruh hali sağlar.

Kâr vizyonu: -ekonomik başarı

için “Neden”
Çalışanlar şunu da düşündü: Bir şirketin büyük kar elde etmesi neden
önemlidir? Neden büyüme? Girişimciler için bu sorunun cevabı kolay olsa da,
teknik uzmanlar ve birçok yönetici için büyümeyi ve kârı temsil etmektedir.

-el--t amaç: “-o, ekonomi işliyor.”

-Me & Compan'da biz de bu nedenle kâr vizyonu geliştirmeye başladık. İçinde
hangi yatırımların planlandığını ve bunların neden önemli olduğunu not
ediyoruz. Ancak yatırımlar sadece şirketin gelişimiyle ilgili değil. Kâr
vizyonunda kâr ile ekip üyelerine sağlanan faydalar arasında net ayrımlar
yapılır. Bu amaçla yatırım istekleri de ekip tarafından kayıt altına alınmakta ve
objektif olarak değerlendirilmektedir.

Bu şekilde ekip üyeleri, şirketin kâr elde etmesini sağlamaları için motive
edici nedenler alırlar.

-onu-: modernlik-
Performans Yönetimi
öğrenme kültürü sayesinde
 -İyi bir öğrenme kültürü, modern performans yönetiminin ek bir dayanağıdır.
Gibi güncel konular hakkında değilYüksek sesle çalışmakveya ÖğrenO-şu anda
spa'da yüksek. Birçok şirket - Ben de açıyorum
-arcamp- - katılımcıların e-ion öğrenmeye davet edildiği, sabit bir gündemi
olmayan konferanslar. -o D- ---tel bunu birkaç yıldır düzenliyorÜrün Sahibi
Kampıve -iemen- Power & Ga- in -erlin Mart 2019'da açıldıGöz seviyesiKamp
gerçekleştirillen.

Ancak kullanılabilecek başka araçlar da varçevik organizasyonlar öğrenme

kültürlerini teşvik edin.

-i-kütüphane
Birçok çevik kuruluş bir noktada küçük bir kütüphane oluşturmaya başlar. --
-kademeli olarak yenilenen uzmanlık bilgisi koleksiyonuna yol açan küçük
yatırımlardır. Her çalışanın yapması gereken
Hiçbir bürokrasiye gerek kalmadan havluları kolaylıkla ödünç alıp bir
süreliğine evinize götürebilirsiniz. Bir -uch eksikse veya sürekli yerinde
değilse, e- basitçe yeniden girilir.

Me & Compan'dan Dü-eldorf'ta açık mutfaklı ve oturma alanlı toplantı odası

Me & Compan'ın sunduğu -i-kütüphanesi- yaklaşık 500 kitapla

Kütüphaneler harika bir ilham kaynağıdır, şirketlere yeni bilgilerin

getirilmesine yardımcı olur ve aynı zamanda hoş bir iç mekan atmosferi
sağlar.

Ücretsiz eğitim bütçesi

-ei Me & Compan- -her ekip üyesine 5 günlük eğitim verilir ve ücretsiz olarak
kullanılmak üzere yıllık 1.200 € tutarında bir eğitim bütçesi verilir. Tek şart: Herkesin
bu konuyu şeffaf bir şekilde ele alması gerekiyor. -hangi konferanslar için iletişim
kurarsınız -kayıt olmak istediğinizi söylersiniz, -meslektaşlarınızdan geri bildirimlerini
istersiniz ve -sonrasında hazırlıkları yaparsınız
-deneyimler.

-duvarda ipgate eğitimi -yapılmadı

Eğitim duvarı -ei -ipgate kimin hangi eğitimi yaptığını gösterir

Dü-eldorf'taki -ei -ipgate ve -ei Invi-ion'un da benzer girişimleri var.

-ei -ipgate şu zihniyete uyuyor: "Daha fazla eğitim almayan çalışanlardan daha
pahalı değil." Çalışanların oraya girmesine izin veriliyoryılda iki kez eğitim-e-
uchen – nerede olursa olsun, maliyeti ne kadar olursa olsun. Şirketin dış
bilgileri ekibe katması önemlidir.

Öğrenme ve gelişim günleri

Google'ın %20 zamanı var,-Açık Frida'yı ipgate edin, -eiBen ve Compangi-t e-
den MeDa-. Birçokçevik organizasyonlarÖğrenmek, büyümek ve şirketi kendi
fikirlerinizle ileriye taşımak için açıkça zaman ve özgürlük verilir. Aşağıdaki
video öğrenme ve gelişim günlerinin nasıl çalıştığını göstermektedir:
 -lütfen bizimkileri kabul edinpazarlama çerezie-
videoyu görüntülemek için.

Bu günler şirketteki öğrenme kültürünü geliştirmek için çok iyi bir fırsat.
Ayrıca bunlar etkili bir önlemdir.Am-idextryAyrıca günlük işlerde değer
yaratmayla bağlantı ve organizasyondaki değişikliklerin araştırılması.

A--chlu--
Çevik Performans Yönetimi temel bir unsurdurçevik liderlik konuları. Çevik
liderlik bağlamında liderlik değerlendirmeleri, oni,Beslemeli konuşmalar,
maaş ve kariyer konularının yeniden düşünülmesi gerekiyor. APM bu konuda
bir ilk ve daha önemli.
-au-teen.

BEN
mpul-e yenilikler ve çeviklik konusunda
Ar-eit-dünyalar
- Web sitemizde düzenli olarak yeni makaleler almak istiyorsunuz
Mtekrar bilgi almak ister misiniz? Şimdilik -ie -i raporla
sen
n-eren bülteni ve formu -ie ile bizim-eren
BEN
N-iyi- şirketinizin geleceği.

-Gönderiyi paylaş:

Kategoriler:

Çevik antrenör Çevik liderlik Çevik yöntemler Yeni iş Performans Yönetimi

Ekibin çalışma sonuçlarının (dijital) beyaz Ekip toplandı; ben beyaz tahtada plan
tahtada sunulması yapacağım

Kuzeybatı Çalışması Kuzeybatı Çalışması Kuzeybatı Çalışması

De Okumanın Niteliği-: Ürün Sahibi v-. Takım toplantısı-: -o

De ulus, Ürün Müdürü: Nerede ge-talten -yani seninki
 Başvuru ve fark ne? -e-konuşmalar
-gravür seçeneklerinde etkili

konular akademi dergi Arkadaş

Çeviklik Eğitim programları dergi Onun hakkında ve

Ürün yeniliği Kaynaklar Kariyer

Bireysel eğitim
-strateji Yeni mektup Temas etmek

Çevik Koçluk Eğitimi (IHK)

Dijitalleştirme

Ürün Sahibi Eğitimi

Impre--um Veri koruması