Translated from German to Turkish - www.onlinedoctranslator.

com

uzman makalesi yazar

Holger Wolff
(E-posta: holger.wolff@mwea.de )
Beck ve diğerlerinin kurucu ortağıdır. Grup ve MaibornWolff ve diğerlerinin genel müdürü olarak grup
içindeki BT danışmanlık bölümünden sorumludur. Diğer görevlerinin yanı sıra, geçici yönetici olarak
İsviçre Federal Demiryolları'nın (SBB) EAM'sini tasarladı ve kurdu.

Karmaşık kurumsal mimarilerin

yönetimi: Merkezi başarı faktörleri
olarak çözüm yönelimi ve değerler

“Kurumsal Mimari Yönetimi” (EAM), strateji ve bilgi teknolojisini bir araya getiriyor. Profesyonel mimari yönetimi sayesinde bir
şirketin bilgi teknolojisi tüm önemli iş süreçlerini verimli bir şekilde destekleyebilir - teori bu. Uygulamada, birçok EAM
uygulaması yüksek beklentilerin çok gerisinde kalıyor; “EA krizi” terimi ortalıkta dolaşıyor. EAM'deki sorunların gerçek nedenleri
genellikle her derde deva ilaçların ötesinde yatmaktadır. Bu makale, denenmiş ve test edilmiş bir referans çerçevesi sunmakta
ve mimarlık ve planlama departmanlarındaki çalışanlar için istikrarlı bir değer temeli ve sürekli çözüm odaklı bir yaklaşımla ne
kadar şaşırtıcı başarılara ulaşılabileceğini göstermektedir.

EAM: her zamankinden daha önemli
Başka hiçbir terimin olmadığı gibi “çeviklik”
yıllardır tartışmayı şekillendirdi Kurumsal
Mimari Yönetimi (EAM), Hizmet Odaklı
Mimari (SOA) Veİş Süreçleri Yönetimi (BPM)
. Bu terim, iş süreçlerinde bazen ağır
ilerleyen değişime daha fazla dinamizm
getirmeye çalışanların mantrası haline
geliyor. Şirketlerin hayatta kalma yeteneği,
her zamankinden daha fazla, değişen pazar
koşullarına uyum sağlama yetenekleriyle
belirleniyor ve birçok şirket, hâlâ yekpare
olan uygulama ortamlarını daha esnek hale
getirmek için büyük çaba harcıyor. BPM ile
bir sonraki inovasyon dalgası şu anda
şirketlere doğru ilerliyor. Burada da çeviklik
ana hedeflerden ve itici güçlerden biridir.
Bu bağlamda, istenen sonuçlara ulaşmak
için mevcut BT ortamlarına büyük yapısal
müdahaleler yapılması gerekmektedir.
Karmaşık kurumsal mimarilerin yönetimi
bu nedenle stratejik BT yönetiminde
merkezi başarı faktörü haline gelir.
bu. Burası aynı zamanda Kurumsal Mimari
Yönetiminin (EAM) ana görevinin de ortaya
çıktığı yerdir: kesintisiz
Tüm mimarileri tek bir mimariye bağlama
karmaşıklığı yönetilebilir hale getirmek için
şirket (bkz. Şekil 2).
Bir anlığına geriye gidelim
Finansta düşünce deneyi
uluslararası bir şirketin departmanı.
CFO'nun kar ve zarar raporu olmalı
Yönetim kurulu için bir tahmin geliştirin.
Yönetim kurulu, grubun stratejik
planlamasını finansal planlamayla
senkronize etmek ve çeşitli gelecek
senaryoları için uygun finansman
konseptlerinin geliştirilmesini istiyor. Bu
görev üzerine 200 muhasebe çalışanı yola
çıktı. Her biri şirketin birkaç bin hesabından
birkaçını biliyor ama bunları çok detaylı bir
şekilde biliyor. Ancak finans
departmanında grubun tüm mali akışlarına
ilişkin toplu ve kapsamlı bir "üst düzey
görüşe" sahip olan hiç kimse yok. CFO şu
konuya odaklandı:
Bankalarla müzakerelerde uzmanlaşmıştır
ve kendi bölgesindeki çalışanlar kendi
hesaplarına dalmışlardır. İçinde
sayısız toplantı ve hafta
Muhasebe çalışanları nihayet işlerini
senkronize ediyor ve bireysel hesaplarını
tutarlı bir genel resim halinde birleştiriyor.
Bu, bir sonuç tahmininin türetilebileceği ve
içinde
Finansal akışlar görünür hale gelir.
CFO artık grubun burada iyi bir konumda
olmadığından korkuyor. Ancak ne yazık ki
çalışanları finansal akışları kontrol
etmekten çok hesapların ayrıntılarıyla
ilgileniyor.
Bu sana saçma mı geliyor? Haklısın! Hiç
kimse finans departmanı için böyle bir
durumu ciddi olarak hayal edemez - belki
de Noel partisinde iş dünyasının zayıf
noktalarının bir parodisi dışında. Ancak
BT'de insanlar sıklıkla bu tür koşullarla
yüzleşirler. Şirketin diğer her alanında
yıllardır veya yıllardır var olan koşullar çoğu
zaman hala kabul görmektedir.

1 www.objektspektrum.de
Çevrimiçi konu özel EAM 2010 uzman makalesi

Şekil 1:Kurumsal Mimari Yönetimi – Sınıflandırma ve farklılaştırma.

Onlarca yıldır profesyonelleştirildi. Hiç kimsenin uygulama ortamına ilişkin iletişim akıyor. Her şeyden önce, stratejide
Uygulamada, karmaşık kurumsal tam bir genel bakışa sahip olmadığı tanımlanan hedef durumu yansıtacak
mimarilerin yönetimi, stratejik BT bölümler. Danışmanlık çalışmalarımızda şekilde şirketteki bu bilgi akışlarının nasıl
yönetiminde giderek daha fazla merkezi hala büyük ve çok büyük şirketlerle değişmesi gerektiğini bilmiyoruz. Kısmen
başarı faktörü haline geliyor; ancak çoğu karşılaşıyoruz. biliyoruz ki elbette-
EAM ekibi bu yüksek standardı gerçekten Uygulama ortamını bile bilmiyorum Her zaman belirli uygulamalar için,
uygulayamıyor. ve gerçekte hangi uygulamaları ve nasıl Ürünler veya bileşenler. Ama hâlâ elimizde
Son yıllarda birçok şirket EAM için ekipler çalıştırdıklarını bilmeyenler çok fazla var
veya departmanlar oluşturdu ve kurumsal Bu uygulamalar arasındaki bağımlılıklar İzlemek üstünde HAYIR kesin
mimariyi yönetme sorumluluğunu buraya gübre görünüyor. Genel resim. Bu durum uzun süredir
yükledi. İdeal olarak EAM, bir şirketin iş Çoğu şirkette, temel bilgiler hakkında tartışılıyor: Gartner, “EA Krizi” ve sektörün
stratejisini hedef BT mimarisine hâlâ yeterli toplu bilgiye sahip değiliz. önde gelen temsilcilerinden bu bağlamda
dönüştüren ve böylece bu stratejinin bahsediyor.EA-
uygulanması için bilgi teknolojisi temelini
oluşturan bir süreç sağlar. EAM, planlanan
stratejiyi uygulamak için gelecekte gerekli
olan temel gereksinimler ve iş
yeteneklerinden, bugünkü mevcut
uygulama ortamı ile uygulanacak hedef
uygulama ortamı arasındaki farkı temsil
eden mevcut sapmaları belirler. Sonuç
olarak, başarılı bir şekilde yürütülen
EAM'den yalnızca BT değil, her şeyden önce
bir bütün olarak işletme yararlanır (bkz.
Şekil 3).

Ancak çoğu durumda EAM ekiplerinin

etkinliği beklentilerin altında kalıyor. Çoğu
şirkette, birkaç uygulama hakkında oldukça
bilgili çok sayıda yetenekli mimar ve analist
bulunur. Hala BT var

İncir. 2:Kurumsal Mimari Yönetimi – bir şirketin tüm mimarilerinin birbirine

bağlanması.

Çevrimiçi konu özel EAM 2010 2

 uzman makalesi

projenin uygulanmasını yavaşlatır veya

önemli ölçüde zorlaştırır. Proje Ölmek

yöneticileri organizasyondaki gizli kendisi

rotaları arar. Gelişmekte olan bir gölge
BT, bir EA stratejisinin düzenleyici
unsurunu engeller. Genel manzara
üzerinde başlangıçta elde edilen
şeffaflık, izleme süreçlerinin zayıf
olması ve EA deposunun güncel
olmaması nedeniyle sıklıkla tekrar
kaybedilir.

Bir şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında

Şek. 3:Bütünsel bir EAM, yalnızca BT için değil, işletmenin tamamı için katma
değer yaratır.
sahne (Kurumsal Mimari), “EA Identity
Crisis”ten John Wu gibi. Ancak bu EA krizi
kendini nasıl gösteriyor? Pratikte tekrar
tekrar meydana gelen üç durumu
gözlemliyoruz:
- Bürokratikleşme, mükemmellik ve
- “Büyük resim” eksik:EAM başlangıçtaki
yüksek beklentilerin çok gerisinde
kalıyor. Kelimenin tam anlamıyla EAM
yapmak yerine, bireysel sistemler
geliştirilir veya John Wu'nun belirttiği
gibi: “Kurumsal Mimarların değeri,
işletmenin büyük resmini belirlemek ve
konu alanı uzmanına kurumsal tanımını
sağlamaktır. BT mimarisini kurumsal
değerlendirme açısından
tasarlayabilirler. Soba-boru sistemleri
büyük resmin eksikliğinden dolayı
yaratılmaktadır. İşletme büyük ve
herkes işletmenin yalnızca bir kısmına
dokunuyor” (krş. [Wu06]).
Uygulama projelerinden kaynaklanan
genel manzara yine düzensiz ve
yönlendirilmemiş bir şekilde bireysel
projelerin özel çıkarlarına göre
geliştirilmektedir.
yönetişim tuzağı şunları tehdit ediyor:
Kurumsal mimarlar, en önemli
görevlerinin, sürekli olarak geliştirilen
ve genişletilen, mümkün olan en
hassas EA yönetimini uygulamak
olduğunu düşünüyor. Bu şekilde
projelere giderek daha fazla ek çaba
katıyorlar.
gelişmiş coğrafyalardaki sorunların toplamı
sonsuza doğru yönelir. EA ekipleri bu
sorunlu alanı analiz etme, yorum yapma ve
sonuçta yönetme riskini taşır. Sorunu
gerçekten çözmek için çok az alan kalacak
kadar çok kaynak tüketmeleri alışılmadık
bir durum değil. Eğer derinlere kök salmış
bir çözüm odaklılık kültürüyle tutarlı karşı
önlemler alınmazsa, “analiz felci” riski
ortaya çıkar.
Büyük çabalara rağmen kurumsal
mimarların gözle görülür sonuçları çoğu
zaman yüksek beklentilerin çok gerisinde
kalıyor. Şu ana kadar ana hatlarıyla
belirtilen sorun alanlarına yönelik sunulan
çözümler genellikle strateji ve süreçlere,
şablonlara ve araçlara odaklanıyor. İsim
niteliği taşıyan mimarlara yönelik talepleri
dile getiriyorlar. Örneğin Gartner şunu
talep ediyor: "Teknik mimari yapmayı
bırakın!" Nedenler

- Kararlaştırılan hedef mimarinin

uygulanması başarısız oluyor:EAM
tutarlı bir hedef mimari sunmasına
rağmen mevcut mimariyi bu hedef
mimariye dönüştürmede başarısız olur
(bkz. Şekil 4). Bu, özellikle kurumsal
mimarların şirkete kabulü, BT
projelerindeki birçok bireysel mimari
kararın etkin kontrolünün mümkün
olamayacak kadar düşük olduğu
durumlarda meydana gelir. Hedef
mimari daha sonra bir hedef olarak
tanımlanır, ancak sonuçta hiçbir zaman
gerçekten ulaşılamaz çünkü bu kişiye
bağlıdır. Şekil 4:EAM ve PPM.

3 www.objektspektrum.de
Çevrimiçi konu özel EAM 2010
Ancak başarısızlığın nedenleri alışılagelmiş
ve sık sık dile getirilenlerin ötesindedir; ilgili
kişilerin davranışlarında yatmaktadır.
Ancak EA süreçlerinde yer alan kişilerin
davranış değişikliğini taleplerde bulunarak
değil, onlara başarılı bir davranış
değişikliğinin somut yolunu göstererek ve
gerekli adımlarda destekleyerek sağlıyoruz.
Çözüm odaklı danışmanlık kavramı tam
olarak şunu sunuyor: Davranıştaki küçük
değişikliklerin, EA ekiplerinin
performansında hızlı ve etkili bir şekilde
büyük değişiklikler elde etmesini sağlayan
basit ama çok etkili bir araç.
Çözüm yönelimi
Çözüm odaklı müdahale kavramı (Çözüm
Odaklı Kısa Terapi, cf. [DSh90]) 80'lerde
Milwaukee Üniversitesi'nden Steve de
Shazer ve Insoo Kim Berg tarafından
geliştirildi. Başlangıçta aile terapisi için
tasarlanan bu yöntem, radikal
yapılandırmacılığın birçok etkisini
Watzlawick'in iletişim teorisi ve
Wittgenstein'ın çalışmaları ile birleştirir
(bkz. [Pit67]). 80'li ve 90'lı yıllarda çözüm
odaklı uygulamalara dünya çapında artan
ilgi nedeniyle terapi alanından yönetim ve
organizasyon danışmanlığı, süpervizyon ve
koçluğa geçiş gerçekleşti. Almanya'da
özellikle Kibéd'den Insa Sparrer ve Prof.
Matthias Varga organizasyon ve yönetim
danışmanlığı için çözüm odaklı konseptler
geliştirdiler. Örgütsel araştırmalarda
özellikle Stobbe (bkz. [Sto08]), Steve de
Shazer'in kavramlarıyla yoğun bir şekilde
ilgilendi ve bunları Malik'in liderlik teorisine
entegre etti.
Çok basit bir şekilde özetlemek
gerekirse, çözüm odaklı çalışmanın odak
noktası, müşterilerin (kişilerin yanı sıra
kuruluşlar) mevcut veya bulunacak
kaynakları ve yetenekleri üzerindedir,
sorunları ve eksiklikleri üzerinde değil
(sorun odaklılık yerine çözüm odaklılık). .
De Shazer'e göre (bkz. [DSh02]) çözüm
odaklı yaklaşım, sorunlara neyin yol
açtığına değil, çözümlerin nasıl
oluşturulduğuna odaklanır.
Çözüm odaklı yönetim şu yaklaşımı
tanımlar:
Çevrimiçi konu özel EAM 2010
- Başarılı bir geleceğin görüntülerine
dayanarak,
- Hedefleri çalışma ortamıyla uyumlu hale getirir,
- sürekli küçük ilerlemelerle hedeflere
doğru ilerler ve küçük başarıları sürekli
kontrol eder
- altında yatan başarı stratejilerini ve
becerilerini bir sonraki adımlara
aktarmak için daima başarı
deneyimlerini analiz eder.
Karmaşık durum ve sistemlerde başarılı
olmak için onları modellemeye ve
anlamaya çalışmak her zaman yararlı
değildir. Küçük adımlarla daha fazlasını
yapmak için neyin istendiği gibi çalıştığını
tarafsız bir şekilde gözlemlemek genellikle
daha yararlı olur (bkz. [Kib09]). Çözüm
yönelimi şunu varsayar:
- Karmaşık durumlarda olumlu
değişiklikler küçük adımlarla
gerçekleşir,
- Bu adımlar için şu ana kadar neyin
biraz daha iyi sonuç verdiğine dair
küçük bir bilgi yeterlidir.
- Analiz yaparken soru "nasıl bir şey ya
da nasıl ortaya çıktı?" değil, "daha iyi/
kötü arasındaki farkı yaratan nedir?"
sorusudur. merkeze doğru hareket
eder,
- “Teorik olarak kapsamlı bir şekilde
anlamak istemek” yerine, küçük
adımlarla somut eylem gerçekleşir.
Çözüm odaklı yaklaşımın kuralları şunlardır
(bkz. [Spa07]):
- Kırılmayanı tamir etme!
- Neyin işe yaradığını ve uyduğunu
öğrenin ve daha fazlasını yapın!
- Sorunlara değil çözümlere odaklanın!
Soruna ilişkin anlayışınızı
derinleştirmeyin, daha iyi olduğunda
nasıl olduğunu keşfedin!
- Yalıtılmış bireysellik yerine etkileşime
güvenin! Davranışlarımız başkalarıyla
etkileşim içinde gelişir.
- Eksik olana değil, var olana dikkat edin ve
onu kullanın: "Gerçek" ile "olması
gereken" arasındaki boşluğu belirlemeyin,
bunun yerine - nadiren de olsa - bugün
zaten biraz daha iyi olan şeyi belirleyin.
- Dün, bugün ve yarındaki fırsatları görün!
Gelecekteki ve bugünkü fırsatları
değerlendirmek tanıdık bir düşüncedir.
Bunu "dün" bile bilinçli olarak yapmak
oldukça alışılmadık bir durumdur.
uzman makalesi
Bundan yararlanmak için daha önce bir
fırsat gibi görünen şeyi keşfedin.
Pratik bir örnek
Uygulamadan somut bir örnek, EAM'deki
görevlere çözüm odaklı yaklaşımı
göstermektedir.
Uluslararası bir lojistik şirketinden
kurumsal mimarlardan oluşan bir ekip,
şirketteki belirli bir teknik alan için bir
hedef imajı, yani uygulama ortamına
yönelik bir gelecek geliştirme planı
geliştirmekle görevlendirildi.
Departmanlarla koordineli yaklaşım
doğrultusunda stratejik eylem alanları ve
başarıya yönelik iş becerileri iş
stratejisinden çıkarılmalıdır. Boşluk
analizinde, stratejik eylem alanları ve ilgili iş
faaliyetleri, günümüz uygulama
ortamındaki sistemlerin yetenekleriyle
karşılaştırılır. Gelecekteki hedef gelişimine
ilişkin ilk sonuçlar daha sonra sonuçtan
çıkarılır. Departmanla yapılan başlangıç
toplantısında mimarlar mevcut belgeleri
inceler. İş stratejisinin yalnızca birkaç ayrık
slayttan oluştuğunu ve gerçekten
kullanılabilir hiçbir belgenin bulunmadığını
fark ederler. Daha da kötüsü, bölgenin
temel iş süreçleri belgelenmiyor ve ARIS'te
saklanmıyor, ancak tüm süreçlerin aslında
buraya kaydedilmesi gerekiyor - çekirdek
süreçlerin çekirdek uygulamaların
modülleriyle eşleştirilmesinden
bahsetmiyorum bile.
Mimarlar tüm eksiklikleri titizlikle not
eder ve strateji geliştirme sürecinde
belirtildiği gibi, bu bölümün başkanından
özel olarak formüle edilmiş bir iş stratejisi
ve temel iş süreçlerinin belgelenmesini
talep eder. İşletmedeki sorumlular
kendilerini küçümsenmiş hissediyor, hızlı
bir şekilde dile getirilen kaygıları yararsız
buluyor ve bu taleplerle BT'nin bir hizmet
sağlayıcı olarak yetkisini aştığını
düşünüyor. Reaksiyon buna uygun olarak
irritabldır. Yavaş yavaş artan birkaç e-posta
alışverişinden sonra, konu sonunda tam
pansiyonla sonuçlanır ve bu da hızla kendi
kendine çözülür.
bölüm kurulunun tarafını tutar
ve ekonomik kriz zamanlarında mevcut
zayıf taleple baş etmeye mutlak öncelik
verir.
4
 uzman makalesi
Süreçlerin ve stratejilerin belgelenmesi.
Mimarlar hayal kırıklığına uğramış ve
hakarete uğramış bir şekilde tepki
gösterdiler; yönetim desteğinin olmayışı ve
iş dünyasındaki bu kadar bariz bir destek
eksikliği nedeniyle, EAM bu grupta
umutsuz bir çabadır ve asla istenen
sonuçları vermeyecektir.
Tüm ekibin yoğun, çözüm odaklı
koçluğunun ardından yeni bir başlangıç
geliyor. Mimarlar önce şirketin intranetini
ve söz konusu alandaki kamuya açık tüm
belgeleri kendi başlarına araştırıyor ve
ardından bölgenin stratejisine ilişkin bir
avuç temel tezi içeren bir tez belgesi
hazırlıyorlar. Bu tezlerle donatılan iş
alanındaki operasyonel çalışanlar “resmi
kanallarda” sorgulanıyor ve tezleri
doğrulamaları veya yanlışlamaları isteniyor.
Basit ve hızlı bir şekilde düzenlenen birkaç
tartışmanın ardından stratejinin çok daha
somut bir resmi ortaya çıkıyor. “Bölünme
stratejisine ilişkin tezler” konulu yaklaşık
beş sayfalık bir sunumla iş birimi
yönetiminden yeni bir randevu alınması
isteniyor.
BT'nin hazırlık çalışmalarından etkilenen
bölüm hızla daha yapıcı hale gelir, bölüm
kurulu bölüm stratejisine ilişkin tezler
hakkında kapsamlı yorumlar yapar ve hâlâ
eksik olan veya yanlış anlaşılan ifadeleri
ekler. 1,5 saat sürmesi planlanan bir
randevu neredeyse 4 saate ulaştı ve yoğun
takip çalışmasının ardından BT nihayet
departman stratejisine ilişkin neredeyse 20
sayfalık bir pozisyon belgesine sahip oldu.
Bu belge, gelecekteki başarı ile ilgili iş
yeteneklerini türetmeyi başarmakta ve
uygulama ortamının bugün bunların bir
kısmını ne ölçüde sağlayabildiğine dair bir
ilk açıklama sunmaktadır. Çözüm
odaklılığın "Bir şey işe yarıyorsa daha
fazlasını yapın" mottosuna sadık kalan bu
pragmatik tasarım, iş süreçlerine de
uygulanıyor. Mimarlar öncelikle iş
alanındaki uygulamaların bakımı ve
işletiminde yer alan BT'deki tüm uygulama
geliştiricileriyle görüşür. Tartışmalar,
mükemmel olmaktan uzak ama en azından
iyi bir başlangıç genel bakışı sağlayan bir
süreç haritasının ilk taslağıyla sonuçlandı.
Bu iki eserle BT, hedef geliştirme için bir
başlangıç teklifi ve bundan türetilen bir
teklif sunabilir.
5 www.objektspektrum.de
Bir proje listesi oluşturun. Alan ön-
Stand bundan etkilendi ve gelecekte
geliştirme planının daha ileri ve daha kesin
bir şekilde yinelenmesi için EAM ekibini
destekleyecek bir çalışan atamaya kararlı.
Bu ilkinin başarısından ilham aldım
Mimarlar bu yaklaşımı diğer profesyonel
alanlara da uygulamaya karar veriyorlar.
Strateji başlangıçta mevcut az sayıda
kaynağa ve önemli kişilerle yapılan birkaç
röportaja dayanan bir tez şeklinde formüle
edildi ve daha sonra birkaç yinelemeyle
daha da ayrıntılı olarak belirlenip
geliştirildi. Birkaç ay sonra BT'de bir tane
var
Kurumsal yol haritasının 0.8 sürümü hazır
ve aynı zamanda departmanlarda büyük
saygı ve güveni yeniden kazandık.
Bu nedenle çözüm yönelimi, kurumsal
mimarlar arasında etkili davranışsal
müdahale için önemli bir referans çerçevesi
sağlar. İdeal durumda, istikrarlı bir
değerler temeli ile çevrilidir.
Etkileşim yerine mekanik süreç
anlayışı
EA ekipleri, sorunun tek çözümü olarak EA
sürecine, standartlarına ve politikalarına
bakma eğilimindedir. Ancak yarının
kurumsal mimarisine yönelik çözümler
(yalnızca) yeni teknolojilerin devreye
girmesiyle ortaya çıkmıyor.TOGAF
esinlenilmiş(Açık Grup Mimarisi Çerçevesi)
EA süreçleri. Çözümler, EA ekipleri ile
BT'deki proje ekipleri arasındaki, uygulama
geliştirme, dış ortaklar ve uzman
departmanlar arasındaki birçok başarılı
iletişimsel, sosyal etkileşimin bir sonucu
olarak ortaya çıkıyor veya John Wu'nun
ifadesiyle: "Kurumsal mimar işbirliğini
kolaylaştırır . İşbirliği kavramını anlamak
kolaydır, ancak yapmak çok zordur. İşin
sırrı, mimarın, Taş Çorbası'nın
hikayesindeki sihirli taşlara benzer şekilde,
paydaşların merakını ve ilgisini nasıl
artıracağını bilmesi gerektiğidir” (krş.
[Wu06]). Bu etkileşimlerin tasarımına daha
fazla dikkat etmemiz gerekiyor; bunların
etkinliği başarılı EAM'nin anahtarıdır.
Kültür ve değerler
İyi EAM yalnızca operasyonel mimarinin
sürekli etkileşimi yoluyla ortaya çıkar.
yönetim (projelerde) ve EAM (on
etki alanı veya şirket düzeyinde). Kurumsal
mimarlar itibarlarını, tasarım uzmanlıklarını
ve projeler üzerindeki yetkilerini yalnızca
ilgili projelerde düzenli olarak yer alarak
kazanırlar.
iş projeleri. Bitmiş değil Bu
Etkileşim, yani projelerle olan bu diyalog,
mimarlık yönetimi, diğer departmanlarla
karşılaştırıldığında çok az saygısı olan ve
projelerdeki ve şirketteki gerçek mimari
olaylar üzerinde hiçbir ilgili etkisi olmayan
klasik bir "fildişi kule personel
departmanına" dönüşür. Etkisiz mimari
kadrolar bu
Sanat izin vermek kendisi Ne yazık ki içinde birçok
Şirketleri izleyin. Bu nasıl değiştirilebilir?
Kurumsal mimarların kalıcı bir proje
taahhüdü ve tüm çalışanlarla birlikte
geliştirilecek bir öz imaj aracılığıyla: İyi
işleyen bir mimarlık grubu:
- Kapsamlı iş süreçlerine ilişkin kapsamlı
bilgisinin kendisine önemli bir güç
konumu sağladığını bilmesine rağmen
kibirli değildir,
- Her işin peşinden koşmaz ve BT
hizmetlerinin sağlanmasında tekel
kurmaya çalışmaz,
- yine de genel mimari, operasyonel
güvenlik, dokümantasyon düzeyi ve
arayüz uygunluğu perspektifinden
çerçeve koşullarını tutarlı bir şekilde
belirler,
- Serbestlik derecelerini farklı proje
ekiplerinin kanıtlanmış
profesyonelliğine uyarlayarak dizginleri
elinde tutar,
- Projelerin BT bilgisine sahip yetkin
ekipler oluşturmasına yardımcı olur ve
onlarla işbirlikçi, meslektaşlar arası bir
ilişki sürdürür.
Profesyonel bir EAM yürütmek ve böylece
kurumsal strateji ile BT'yi uyumlu hale
getirmek için şirketlerin, istikrarlı bir değer
çerçevesini hesaba katan çözüm odaklı bir
yaklaşıma giderek daha fazla odaklanması
gerekiyor. EAM ancak o zaman belirlenen iş
stratejisinin desteklenmesine ve
uygulanmasına önemli bir katkı
sağlayabilir. Profesyonel bir EA kesin bir
başarı değildir;
Çevrimiçi konu özel EAM 2010
daha ziyade devam eden bir süreç olarak
anlaşılmalıdır. Yalnızca projelerdeki
operasyonel mimari yönetimi ile etki alanı
veya şirket düzeyinde EAM arasındaki
sürekli etkileşimden kaynaklanır. Sonuçta
başarının en önemli itici gücü, şirketlerin
sorunların nedenlerine değil, uygun
çözümlerin nasıl yaratılacağı sorusuna
odaklanmaları gerektiği tavsiyesinde
ortaya çıkabilir.
Literatür ve Bağlantılar
[DSh02]S. De Shazer, Değişim: Kısa süreli
terapide şaşırtıcı dönüşümler ve çözümler
(7. düzeltilmiş baskı), Carl-Auer-Systeme-
Verlag, 2009
Çevrimiçi konu özel EAM 2010
[DSh90]S. De Shazer, Başarılı kısa terapinin
yolları. 2. Baskı Stuttgart: Klett-Cotta, 1990
[Göt03]A. Götz, J. Liddle, “Süreç Odaklı
Mimarlık” ve “İş Süreci
Yönetimi”, içinde: OBJEKT Spektrum 6/2003
[Kib09]M. Varga von Kibéd, Tam tersine
(gözden geçirilmiş 6. baskı), Carl Auer
Verlag, 2009
[Moo08]L. Mooney, Stratejiyi İş Süreçleriyle
Hizalamak, Ebiz – The Insider's Guide to
Business and IT Agility, 2008, bkz.:
www.ebizq.net/topics/human_centric_bpm/
features/10378.html
[Ora09]A. Oram, J. Viega, Güzel Güvenlik,
O'Reilly, 2009
[Öst96]H. Österle, İşletme Mühendisliği:
Süreç ve Sistem Geliştirme, Cilt 1, Springer
Verlag, 1996
uzman makalesi
[Çukur67]G. Pitcher, Wittgenstein'ın
Felsefesi. Tractatus'a ve sonraki yazılara
eleştirel bir giriş, Alber, 1967
[Sha09]A. Sharma, P. Loh, Ortaya Çıkan
iş hizmetleri tedarikindeki eğilimler,
şurada: İş Süreçleri Yönetimi Dergisi
2/2009
[Spa07]I. Sparrer, Çözüm Odaklılığa ve
Sistemik Yapısal Konstelasyonlara Giriş,
Carl Auer Verlag, 2007 [Sto08]M. Stobbe,
Çözüm Odaklı Yönetim: Malik de Shazer ile
buluşuyor, Books on Demand, 2008
[Wu06] J. Wu, Hafif İşletme
Mimarlık (LEA), bkz.:http://it .toolbox.com/
blogs/lea-blog/ the-ea-identity-crisis-8590
6