(eBook PDF) Interpersonal Skills in

Organizations 5th Edition

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Contents in Brief

Preface xiv
Acknowledgments xx
Introduction xxi

Unit 1 Intrapersonal Effectiveness: Understanding Yourself

1. Journey into Self-awareness 4
2. Self-disclosure and Trust 29
3. Establishing Goals Consistent with Your Values and Ethics 54
4. Self-management 84

Unit 2 Interpersonal Effectiveness: Understanding and Working with Others

5. Understanding and Working with Diverse Others 112
6. Listening and Nonverbal Communication 134
7. Communicating Effectively 152
8. Persuading Individuals and Audiences 173

Unit 3 Understanding and Working in Teams

9. Negotiation 198
10. Building Teams and Work Groups 236
11. Managing Conflict 264
12. Achieving Business Results through Effective Meetings 291
13. Facilitating Team Success 314
14. Making Decisions and Solving Problems Creatively 338

Unit 4 Leading Individuals and Groups

15. Effective and Ethical Use of Power and Influence 368
16. Networking and Mentoring 387
17. Coaching and Providing Feedback for Improved Performance 420
18. Leading and Empowering Self and Others 454
19. Project Management 482

Index 507

vii
Contents
Preface xiv
Acknowledgments xx
Introduction xxi
Unit 1 Intrapersonal Effectiveness:
Understanding Yourself
Chapter 1 Journey into Self-awareness
What Is Self-awareness? 5
Why Is Self-awareness Important? 6
Lack of Self-awareness 7
Strategies for Gaining Self-awareness 7
Self-analysis 7
Behavior 7
Personality 8
Self-Monitoring 10
Attitudes 10
Perceptions 11
Attribution Theory 13
Others’ Perceptions 14
Self-disclosure 15
Diverse Experiences 15
Summary 15
Key Terms and Concepts 16
Discussion Questions 16
Endnotes 16
Exercise 1–A: Journal Writing 18
Exercise 1–B: The Big Five Locator
Questionnaire 19
Exercise 1–C: Self-monitoring
Questionnaire 23
Exercise 1–D: Selective Perception 24
Exercise 1–E: The Social Mirror 25
Exercise 1–F: Expanding Self-awareness 26
Exercise 1–G: Interpersonal Skills Checklist 27
Exercise 1–H: Reflection/Action Plan 28
Chapter 2 Self-disclosure and Trust 29
What Is Self-disclosure? 30
Why Is Self-disclosure Important? 30
Strategies for Self-disclosure 32
Concerns about Self-disclosure 33
The Role of Self-disclosure in Increasing
Self-awareness 35
What Is Trust? 37
Why Is Trust Important? 37
Concerns About Building Trust 38
Strategies for Building Trust 38
Organizational Trust-builders 39
viii
A Note of Caution 40
Summary 40
Key Terms and Concepts 41
Discussion Questions 41
Endnotes 41
Exercise 2–A: People Hunt 44
Exercise 2–B: Icebreakers 45
4 Exercise 2–C: Fishbowl 46
Exercise 2–D: Johari Window Questionnaire 46
Exercise 2–E: Circle of Friends 49
Exercise 2–F: Trust-building Activities 51
Exercise 2–G: Ideal Cards: A Self-disclosure Activity 51
Exercise 2–H: Self-disclosure Poker 52
Exercise 2–I: Disclosure and Trust in Action 53
Exercise 2–J: Reflection/Action Plan 53
Chapter 3 Establishing Goals
Consistent with Your Values and Ethics 54
What Is Goal Setting? 55
Why Is Goal Setting Important? 55
Key Behaviors for Effective Goal Setting 56
Clarifying Values 57
Writing Effective Goals 59
Overcoming Obstacles 60
What Are Ethics? 61
Why Are Ethics Important? 61
Ethical Strategies 62
Individual Ethics 63
Kohlberg’s Moral Maturity 63
Organizational Ethics 64
Ethical Decision Making 64
Benefits of Ethical Decision Making 65
Ethical Decision-Making Strategies 65
Ethics-enhancing Tools 67
Summary 68
Key Terms and Concepts 68
Discussion Questions 68
Endnotes 69
Exercise 3–A: Values Inventory 72
Exercise 3–B: “This Is Your Life” 73
Exercise 3–C: Your Personal Mission Statement 74
Exercise 3–D: Personal Goal Setting 75
Exercise 3–E: Ethical Stance 76
Exercise 3–F: The Gold Watch 77
Exercise 3–G: Evaluating Goals and Ethics 78
Exercise 3–H: Company Description 79
Exercise 3–I: Your Retirement Party 80
Exercise 3–J: Life Goals 81
Exercise 3–K: Career Assets 82
Exercise 3–L: Reflection/Action Plan 83

Chapter 4 Self-management 84
What Is Emotional Intelligence? 85
Benefits of EQ 85
Improved Workplace Performance 86
Strategies for Increasing EQ 87
What Are Time and Stress Management and Why Are
They Important? 88
Time Management 88
Stress Management 89
Strategies for Time and Stress Management 90
Time Management Strategies 90
Stress Management Issues 93
Types of Stress 93
Individual Responses to Stress 94
Organizational Responses to Stress 94
Strategies for Managing Stress 95
Overcoming Fear of Failure 98
Summary 99
Key Terms and Concepts 99
Discussion Questions 99
Endnotes 100
Exercise 4–A: Emotional Intelligence Test 102
Exercise 4–B: Personal Time Management 103
Exercise 4–C: Life Stress Test 105
Exercise 4–D: Project/Task/Life Planning 106
Exercise 4–E: Interviews with Three Business
Professionals (Out-of-Classroom Activity) 108
Exercise 4–F: Book Review 108
Exercise 4–G: Action Plan 108
Exercise 4–H: Reflection/Action Plan 109
Unit 2 Interpersonal Effectiveness:
Understanding and Working with Others
Chapter 5 Understanding and Working with Diverse
Others 112
What Is Diversity? 113
Why Is Diversity Important? 114
Individual Diversity Strategies 115
How to Gain Awareness 115
Reducing Your Prejudices and Use of
Stereotypes 116
Minimizing Miscommunication with
Diverse Others 116
Building Relationships with Diverse
Others 116
Organizational Diversity Strategies 116
Barriers to Accepting Diversity 118
Gender Differences 118
Cross-cultural Diversity 120
Semantics and Connotations 120
Social Conventions 120
Nonverbal Communication 120
Cross-cultural Differences 121
Strategies for Addressing Cross-cultural Issues 121
For Individuals 122
For Companies and Organizations 122
Contents ix
Managing Organizational Diversity 122
Successful Strategies for Managing
Organizational Diversity Effectively 122
Summary 123
Key Terms and Concepts 124
Discussion Questions 124
Endnotes 124
Exercise 5–A: Personal Stereotypes 126
Exercise 5–B: Personal Biases and Stereotypes in
Employee Recruitment 127
Exercise 5–C: Cross-cultural Communication
Simulation 127
Exercise 5–D: Diversity Squares 129
Exercise 5–E: Gender Stereotypes 130
Exercise 5–F: Diversity Awareness 131
Exercise 5–G: Dimensions of Diversity 132
Exercise 5–H: Empowering Others 133
Exercise 5–I: Reflection/Action Plan 133
Chapter 6 Listening and Nonverbal
Communication 134
What Is Listening? 135
Why Is Listening Important? 135
Benefits of Active Listening 136
Active Listening and Organizations 137
Barriers to Effective Listening 138
Characteristics of Active Listening 140
What Is Nonverbal Communication? 140
Why Is Nonverbal Communication Important? 141
Nonverbal Communication Components 142
Barriers to Effective Nonverbal
Communication 143
Nonverbal Communication Strategies 144
Summary 145
Key Terms and Concepts 145
Discussion Questions 145
Endnotes 145
Exercise 6–A: Listening via the Rumor Mill 146
Exercise 6–B: Active Listening 146
Exercise 6–C: Tools of Active Listening 148
Exercise 6–D: Improving Nonverbal Observation
Skills 150
Exercise 6–E: Nonverbal Role-Play 150
Exercise 6–F: Reflection/Action Plan 151
Chapter 7 Communicating Effectively 152
What Is Communication? 153
Why Is Communication Important? 153
Strategies for Effective Communication 153
The Communication Channel 153
Effective Media Selection 154
Information Richness and Media Selection 158
Barriers to Effective Communication 159
Information Overload 159
Emotions 160
Trust and Credibility 160
Time 161
Filtering 161
Message Incongruency 162
x Contents

Assertive Communication 162

How to Communicate Assertively 163 Unit 3 Understanding and Working in Teams
Taking Responsibility and “I”
Messages 163 Chapter 9 Negotiation 198
Sending Messages Effectively 164
Summary 165 What Is Negotiation and Why Is It Important? 199
Key Terms and Concepts 165 Why Do We Negotiate? 199
Discussion Questions 165 Benefits of Honing Negotiation Skills 200
Endnotes 165 Integrative and Distributive Bargaining Strategies 203
Exercise 7–A: Completing the Channel—Two-way Five Stages of Negotiating 204
Communication 167 Strategies for Negotiating Effectively 209
Exercise 7–B: The Assertion Inventory 167 Scripting 209
Exercise 7–C: Communication Styles 169 Framing 210
Exercise 7–D: Taking Responsibility 170 Managing 211
Exercise 7–E: Aristotle 171 Additional Tips for Effective Negotiating 214
Exercise 7–F: Reflection/Action Plan 172 Emotions and Defensiveness in Negotiation 215
Integrity and Ethics in Negotiation 216
Chapter 8 Persuading Individuals and Special Situations in Negotiations 218
Audiences 173 Third-Party Negotiations 218
Multiparty and Team-Based Negotiations 219
What Is Persuasion? 174 Virtual Negotiations 220
Why Persuasion Is Important 174 Global Negotiations 221
Overview of Theories of Persuasion 175 Summary 223
The Persuasion Process 176 Key Terms and Concepts 223
Understand Others’ Motivations and Discussion Questions 223
Needs 177 Endnotes 223
Establish Credibility 177 Exercise 9–A: A Trip Down Memory Lane 227
Frame for Common Ground 179 Exercise 9–B: Case Study—Keeping Up
Engage in Joint Problem Solving 180 Appearances 228
Support Preferred Outcome with Logic and Exercise 9–C: Thawing the Salary Freeze
Reasoning 180 (Video Case) 228
Reinforce with an Appeal to Emotions and Basic Exercise 9–D: The Car Swap 229
Instincts 181 Exercise 9–E: Negotiation Role-Play 230
A Word of Caution 182 Exercise 9–F: Negotiation Scripts 231
Making Effective Presentations 183 Exercise 9–G: Negotiating a Home Purchase 231
Summary 185 Exercise 9–H: Negotiating a Raise 232
Key Terms and Concepts 186 Exercise 9–I: Going Across the Pond 232
Discussion Questions 186 Exercise 9–J: The Right Team to Work With 233
Endnotes 186 Exercise 9–K: Negotiating in the Family Business 233
Exercise 8–A: Creating Consonance out of Exercise 9–L: Reflection/Action Plan 235
Dissonance 188
Chapter 10 Building Teams and Work Groups 236
Exercise 8–B: Online Assessment: What is Your
Influence Quotient? 188 What Is Teamwork? 237
Exercise 8–C: Debate Persuasions 189 Types of Teams 238
Exercise 8–D: Persuasive PSA 189 Cross-functional Teams 238
Exercise 8–E: “I Deserve a Raise” Role-Play 190 Self-managed Teams 239
Exercise 8–F: Back to the Future 190 Task Force 239
Exercise 8–G: Applying the Six Persuasion Steps to Process Improvement Teams 239
Your Own Situation 191 Virtual Teams 240
Exercise 8–H: Understanding the Power of Leveraging Why Teams? 240
Basic Instincts 192 Benefits of Teams 240
Exercise 8–I: Successful and Unsuccessful Potential Limitations of Teams 243
Influence: Mel Gibson, Jack Nicholson, Team Developmental Stages 244
and me 192 Stage One—Forming 244
Exercise 8–J: Applying the ACE Stage Two—Storming 245
Theory 193 Stage Three—Norming 246
Exercise 8–K: Reflection/Action Plan 195 Stage Four—Performing 246
Stage Five—Adjourning 246

Characteristics of High-Performance Teams 247
Tips for Effective Teams 249
Lessons Learned from the Trenches 250
Summary 254
Key Terms and Concepts 254
Discussion Questions 254
Endnotes 254
Exercise 10–A: Bridge Building 257
Exercise 10–B: The Story: A Team Exercise 257
Exercise 10–C: Map It Team Competition 258
Exercise 10–D: Conflict in Team Projects: Two Case
Studies 258
Exercise 10–E: Preventing and Resolving
Self-Limiting Behaviors on Teams 259
Exercise 10–F: Case Study on Gaining Appropriate
Membership on Teams 259
Exercise 10–G: WebSolutions 260
Exercise 10–H: Reflection/Action Plan 263
Chapter 11 Managing Conflict 264
What Is Conflict? 265
Why Is Conflict Management Important? 266
Sources of Interpersonal Conflict 268
Limited Resources 268
Differences in Goals and Objectives 268
Miscommunication 269
Differing Attitudes, Values, and Perceptions 270
Style Differences 271
Conflict Management Strategies 272
Organizational and Interpersonal Techniques
for Preventing Conflict 277
Organizational Strategies/Techniques 277
Creating/Maintaining a Culture
of Openness 277
Involving Employees in Decisions That
Affect Them 277
Ensuring Alignment of Organizational
Systems 278
Offering Team Training and Team
Building 278
Providing Diversity Training 279
Offering Conflict Management and
Negotiation Training 279
Creating Psychological Safety 280
Individual Strategies/Techniques 280
Using Effective Communication 280
Managing Others’ Expectations 281
Focusing on Others First 281
Planning for and Having Difficult
Conversations 282
Summary 282
Key Terms and Concepts 282
Discussion Questions 283
Endnotes 283
Exercise 11–A: Conflict Assessment 284
Exercise 11–B: Conflict with Consumers 285
Exercise 11–C: Conflict in the Workplace: Two Case
Studies 286
Exercise 11–D: Declining Sales: A Role-Play 286
Contents xi
Exercise 11–E: Humpty Dumpty’s Spaceship
Challenge 286
Exercise 11–F: Who Is Responsible? A
Conflict Exercise 287
Exercise 11–G: Psychological Safety 288
Exercise 11–H: Having Difficult Conversations 289
Exercise 11–I: Reflection/Action Plan 290
Chapter 12 Achieving Business Results through
Effective Meetings 291
The Importance and Benefits of Meetings 292
Problems with Meetings 293
Strategies for Effective Meetings 295
Before the Meeting 295
Clarify the Purpose of the Meeting 295
Choose the Type of Communication
Mechanism for the Meeting 296
Decide Who Should Participate in the
Meeting 300
Develop a Plan for the Meeting 301
During the Meeting 302
Pay Attention to Process 302
After the Meeting and between Meetings 305
Summary 308
Key Terms and Concepts 308
Discussion Questions 308
Endnotes 308
Exercise 12–A: Committee Meeting 310
Exercise 12–B: Why Am I Here? 311
Exercise 12–C: Planning a Work Team Meeting 311
Exercise 12–D: An Agenda for a Team Meeting 312
Exercise 12–E: Case Study: What About Bob? 312
Exercise 12–F: Plan and Have a Meeting 312
Exercise 12–G: Reflection/Action Plan 313
Chapter 13 Facilitating Team Success 314
What Is Facilitation? 315
Why Is Facilitation Important? 315
What Facilitators Do 316
Facilitator Skills and Behaviors 317
Key Facilitative Preventions 320
Key Facilitative Interventions 320
Identifying and Dealing with “Problem People” 326
Facilitation Tips 328
Some Barriers or Limitations to Facilitation 329
Summary 330
Key Terms and Concepts 330
Discussion Questions 330
Endnotes 330
Exercise 13–A: Case Study: Dealing with Team
Conflict 331
Exercise 13–B: Video Case: Twelve Angry Men 332
Exercise 13–C: Alternative Exercise for Twelve
Angry Men 333
Exercise 13–D: Intervention Presentation 334
Exercise 13–E: Facilitation Self-assessment 334
Exercise 13–F: Observing Group Process 335
Exercise 13–G: Reflection/Action Plan 337
xii Contents
Chapter 14 Making Decisions and Solving Problems
Creatively 338
Why Is Decision Making Important? 339
What Is Decision Making? 339
A Decision-Making Process 340
Step One—Identify the Core Issues 340
Step Two—Determine a Decision-Making
Approach 340
Step Three—Generate Options 340
Step Four—Research Options 341
Step Five—Evaluate Options 341
Step Six—Reach a Decision 343
Step Seven—Implement and Monitor the
Decision 344
What Kind of Decision Maker Are You? 344
Collaborative Decision Making 345
What Is Problem Solving? 347
Why Is Problem Solving Important? 348
Problem-Solving Techniques 348
Brainstorming 348
Using Affinitizing to Synthesize
Brainstormed Ideas 349
Building Consensus through Multivoting 350
What Is Creativity and Why Is It Important? 351
Strategies for Increasing Creativity in Problem
Solving 352
Some Methods for Generating Novel Ideas 352
Management’s Role in Supporting and
Stimulating Creativity 354
Strategies for Increasing Individual
Creativity 356
Summary 357
Key Terms and Concepts 357
Discussion Questions 357
Endnotes 357
Exercise 14–A: Decision-Making Matrix 359
Exercise 14–B: Weighted Average Decision
Making 360
Exercise 14–C: Brainstorming—A Warm-up 361
Exercise 14–D: Collaborative Problem Solving 361
Exercise 14–E: Corporate Crime: A Problem-Solving
Exercise 362
Exercise 14–F: What’s Old is New 362
Exercise 14–G: Sensing Creativity 363
Exercise 14–H: Reflection/Action Plan 364
Unit 4 Leading Individuals and Groups
Chapter 15 Effective and Ethical Use of Power and
Influence 368
What Is Power and Why Is It Important? 369
Position or Formal Power 369
Person or Informal Power 370
What Is Organizational Politics and Why Is It
Important? 371
Engaging in Organizational Politics:
Considerations 372
Analyzing Yourself 373
Reading Others 374
Assessing the Organization 374
Choosing Wisely 375
Managing Impressions 376
Managing Information 376
Ethical Issues in Organizational Politics 378
Keeping Organizational Politics in Check 378
Summary 379
Key Terms and Concepts 379
Discussion Questions 380
Endnotes 380
Exercise 15–A: Assessing Your Views of Power 382
Exercise 15–B: Power and Its Consequences 383
Exercise 15–C: Recognizing Effective and Ineffective
Political Behavior 383
Exercise 15–D: Politicking—What’s My Angle? 384
Exercise 15–E: “Powers” of Observation 385
Exercise 15–F: Reflection/Action Plan 385
Chapter 16 Networking and Mentoring 387
What Is Networking? 389
The Importance and Uses of Networking 389
Networking within an Organization 389
Networking to Find a Job or Change Careers 390
Other Uses of Networking 392
Developing an Appropriate Mindset
for Networking 392
Barriers to Networking 393
Strategies for Building an Effective Network 394
Before, During, and After a Networking Meeting 396
What Is Mentoring? 397
The Importance of Mentoring 398
Benefits of Mentoring 399
Qualities of an Effective Mentor 401
Types of Mentoring Relationships 401
Four Stages of Mentoring Relationships 403
Limitations of Mentoring 404
Summary 406
Key Terms and Concepts 407
Discussion Questions 407
Endnotes 407
Exercise 16–A: Your Personal Network 411
Exercise 16–B: Networking Scorecard 412
Exercise 16–C: Networking Scenarios 413
Exercise 16–D: It’s a Small World 414
Exercise 16–E: The 30-Second Commercial 414
Exercise 16–F: It’s Not What You Know . . . It’s Who
You Know: A Hands-on Networking Exercise 415
Exercise 16–G: Online Mentoring 415
Exercise 16–H: Is Mr. Miyagi a Good Mentor? 416
Exercise 16–I: How Would You Mentor João? 417
Exercise 16–J: On Becoming a Master Mentor . . . 418
Exercise 16–K: Reflection/Action Plan 419
Chapter 17 Coaching and Providing Feedback for
Improved Performance 420
What Is Coaching? 421
The Importance and Benefits of Coaching 422
 Contents xiii

Skills and Characteristics of Effective Coaches 423 Implementing Empowerment 466

Effective Coaching Behaviors 424 Self-empowerment 468
Counseling 426 Empowerment through Effective Delegation 469
Helping Others Set Goals 427 Benefits of Delegation 470
What Is Feedback? 428 Challenges in Delegating 470
Why Giving Job Feedback Is So Important in Activities Included in Delegation 470
Organizations 429 A Process for Effective Delegation 471
Why Feedback Is Important for Individuals 429 Summary 472
Sources of Feedback 430 Key Terms and Concepts 472
Others 430 Discussion Questions 472
The Task Itself 431 Endnotes 473
Self 431 Exercise 18–A: Do You Know an Effective Leader? 476
Characteristics of Effective Feedback 431 Exercise 18–B: What Is Your Self-leadership
Specific 432 Quotient (SLQ)? 477
Nonpersonal 432 Exercise 18–C: It’s Plane to Me 478
Work Related 432 Exercise 18–D: Case Study: “Am I the Manager?” 478
Documentable 432 Exercise 18–E: Empowerment In-Basket Simulation
Descriptive 433 and Self-assessment 479
Nonprescriptive 433 Exercise 18–F: Delegating Tasks 480
Timely 433 Exercise 18–G: In Their Own Words 481
Frequent 433 Exercise 18–H: Reflection/Action Plan 481
Purposeful 433
Chapter 19 Project Management 482
Constructive and Balanced 433
In the Appropriate Setting 433 What Is Project Management? 483
Interactive 433 Why Project Management? 483
Challenges in Providing Feedback 434 Benefits of Project Management 484
Tips for Preparing and Leading a Feedback Managing the Project 486
Session 434 Eight Steps to Managing Projects 487
Tips for Receiving Feedback 436 Step One—Define Project Objectives
Asking for Feedback 437 and Scope 488
Summary 437 Step Two—Determine Project Participants
Key Terms and Concepts 437 and Stakeholders 489
Discussion Questions 438 Step Three—Develop a Time Line or
Endnotes 438 Work Plan 490
Exercise 17–A: Coaching Clinic 440 Step Four—Establish Checkpoints and
Exercise 17–B: I Need a Coach 441 Control Mechanisms 492
Exercise 17–C: Coach Me Through It 441 Step Five—Identify and Obtain Necessary
Exercise 17–D: Helping Others Set Goals—Modeling Resources 492
Exercise 442 Step Six—Determine How Project Results
Exercise 17–E: Giving Positive Feedback 443 Will Be Measured 493
Exercise 17–F: Peer Feedback 443 Step Seven—Set Up an Ongoing
Exercise 17–G: Practicing Giving Performance Communication System 493
Feedback 451 Step Eight—Debrief and Evaluate the
Exercise 17–H: Giving Self-feedback 452 Process and Results at Project End 494
Exercise 17–I: Reflection/Action Plan 453 Project Management Tools 495
Summary 497
Chapter 18 Leading and Empowering Self Key Terms and Concepts 498
and Others 454 Discussion Questions 498
Endnotes 498
What Is Leadership? 455
Exercise 19–A: Fishing for a Cause 500
Characteristics of Effective Leaders 456
Exercise 19–B: Team Project Worksheet 501
Leaders versus Managers 458
Exercise 19–C: Personal Project Time Line 503
Self-leadership 458
Exercise 19–D: Ace the Project 503
What Is Empowerment? 459
Exercise 19–E: R&D Project Planning 504
Why Is Empowerment Important? 460
Exercise 19–F: Product Recall 504
Benefits of Empowerment 461
Exercise 19–G: Tools of Project Management 505
Disadvantages or Costs of Empowerment 463
Exercise 19–H: Reflection/Action Plan 505
To Empower or Not to Empower? 464
Index 507
Preface

Birth of an Idea
While we were all teaching at James Madison University, a group of executives, who
served as the College of Business dean’s board of advisors at the university, identified a
critical ingredient missing in most business school graduates. The executives found that
while students were technically competent—they could read a balance sheet, do a market
analysis, and develop cash flow projections—many graduates lacked interpersonal skills
or the ability to work effectively with others. The executives created a wish list of “soft
skills,” faculty were hired, and the Interpersonal Skills course was born. Since that time,
thousands of students have taken part in this required undergraduate course.
In the beginning, the cadre of faculty dedicated to this course selected two books and
additional readings to support the course objectives. In response to student and recruiter
feedback, we improved continuously both the content and delivery of the course. One
such improvement stemmed from students’ concerns that the books were inadequate for
a variety of reasons. We agreed and continued to search for a book that met our needs.
Frustrated with our inability to find the interpersonal skills text for our particular audi-
ence, we decided to write it.

“I Want to Buy This As our colleagues and students have heard about this book, a common response is not
Book for My Boss” simply “Where can I buy this book,” but “My boss could use this—can you send him (or
her) a copy?” The truth is this book is very relevant to a variety of readers. While it was
written primarily with an undergraduate student audience in mind, each of the authors
is experienced working with graduate students, adult learners, and working managers.
In addition to our current teaching and research responsibilities, one or more of us has
been a management consultant, a corporate trainer, an internal organization development
consultant, a director of a career services center at a top-tier graduate business school, or
a small business owner. Because of the depth of experience we offer, we are convinced
that the material, with slight modification, is very appropriate for graduate students, adult
learners, and managers as well as for undergraduate students. In short, this book is ap-
propriate for anyone who wants to improve his or her ability to interact with others in the
workplace.

A Unique Focus on Developing

Managerial and Interpersonal Skills
In this textbook we have included certain design elements in order to:
■ Offer a variety of activities and experiential elements to meet many types of
instructional needs.
■ Provide coverage of areas such as diversity, project management, facilitation, and
personal goal setting, which are sometimes missing or limited in other textbooks.
■ Maintain an academic standard appropriate for an undergraduate audience; yet with
minor adjustments the material can be utilized at a graduate or professional training
level.
■ Use direct and action-oriented language in order to blend academic research with
practical application for each skill set.
xiv
 Preface xv

Emphasis on Both Some texts focus solely on managerial skills but provide little if any assistance in help-
Personal and ing the reader understand how understanding him- or herself (intrapersonal effectiveness)
Professional relates to interpersonal and managerial effectiveness. The premise and sequencing of our
book is that for students to be successful as managers in business, they must first have a
solid understanding of self and how the self interacts with others to facilitate organiza-
tional success. The chapters and units are designed to be interchangeable so they can be
easily rearranged and presented to fit many types of courses. Accordingly, we incorporate
information on personal qualities needed for success in business and provide personal
examples throughout the book focusing on family and other relationships alongside
professional examples focusing on the workplace.

Balance between Our book offers a balance between theory and application. The skill sets addressed in this
Theory and Practice book are timeless. We don’t focus on fads but on tried-and-true principles that are proven
to help individuals succeed in organizations. In our experience, students and managers
benefit by having some conceptual background on the topic of interpersonal skills but
relate best to practical information that can be applied immediately to school, job, or team
settings. Providing tips and techniques as well as conceptual grounding based on aca-
demic research motivates the reader to learn a particular skill. Some popular interpersonal
skills texts provide substantial theoretical and conceptual grounding of each skill area
covered and are written primarily for a graduate audience rather than for undergraduates
or working managers. In each chapter, we strike a balance by providing both sufficient
conceptual material and applied material appropriate for use in real-life personal,
academic, and professional situations, using conversational, user-friendly language.

Coverage of New We have included a number of topics that are covered minimally, if at all, by other
Topics or More textbooks. Reviewers who have read our manuscript report that our treatment of topics
Thorough Coverage such as self-disclosure and trust, stress and time management, conveying verbal mes-
of Existing Topics sages, listening, diversity, ethical decision making, and negotiation are more thorough
than what exists now. Other topics such as project management, facilitation, and problem
solving are new and not addressed substantively in other books. Although some of these
topics may deal with more advanced interpersonal skills, these chapters can be important
for individuals who gain greater experience in their professional lives as well as impactful
for graduate level students.

Focus on Experiential In addition to the latest thinking about each of the topics covered, we provide different
Learning types of exercises at the end of each chapter that have been tested in the workplace or
classroom and evaluated positively by both undergraduate and graduate students as well
as working managers. The variety of exercises accomplishes several objectives. First, the
instructor can accommodate multiple learning styles by fashioning a subset of exercises
appropriate for a particular audience. “One size does not fit all.” Second, the combination
of experiential and reflective exercises helps give students concrete experience, feedback,
and an opportunity to reflect on ways to improve their current skill level. These activities
help you create an experiential learning environment that encourages learning through
doing. Our experiential focus will allow you to further engage younger learners who tend
to prefer and respond more positively to active learning. Finally, in an age when virtual
and distance education are increasingly popular, the numerous observational and reflec-
tive exercises can facilitate learning even in settings that lack face-to-face interaction.

Why Focus on Interpersonal Skills?

The need to focus on improving interpersonal skills is recognized by more than business
school faculty, deans, and executive advisory groups. In a recent survey by the TRACOM
Group, more than 80 percent of people identified communication or interpersonal skills
xvi Preface

training as important for leadership development, and 55 percent said bosses needed to
improve these skills.1 Studies have shown that interpersonal or “soft skills” are extremely
important for entry-level success, and the lack of interpersonal skills may be the major
reason highly qualified professionals are not promoted.2 The rise of teamwork in con-
temporary organizations has increased the need for every employee to work effectively
with and through others. Individuals on work teams need to be able to communicate and
collaborate effectively with others whose personalities, approaches, and work styles may
differ greatly. In addition, as power to make decisions and implement solutions is trans-
ferred down the condensed hierarchy to nonsupervisory employees, the ability to marshal
needed resources in the absence of power or authority makes interpersonal and manage-
rial skills more critical than ever. Even those in leadership positions need to be skilled
on the softer side of management along with having the right knowledge and experience.
Recent studies report communication skills, interpersonal skills, and initiative are what
corporations seek when hiring MBAs.3
Organizations are looking for employees with outstanding interpersonal skills to
help them remain flexible and viable in today’s competitive workforce. Organizations
are profoundly affected by interpersonal interactions within and between employees,
customers, suppliers, and other stakeholders. The more effective the relationships and
interpersonal communications are, the more productive for the organization and the
individuals.4
According to Harvard professor Robert Katz, three types of managerial skills are
necessary: conceptual, technical, and interpersonal. As one moves through the manage-
rial layers, the need for technological and conceptual skills changes, whereas the need
for interpersonal skills remains proportionate for all managerial levels: lower, middle,
and top.5 Improving interpersonal skills goes beyond the classroom and the boardroom;
the lessons learned can have broad applications in helping individuals to better deal with
problems and conflicts with family and friends.6 Interpersonal skills help individuals initi-
ate, build, and maintain relationships—in both personal and professional life.
“For things we have to learn before we can do them, we learn by doing them.”
Aristotle

A Pedagogical In today’s service-oriented, knowledge- and information-focused, global marketplace,

Approach That Works interpersonal skills are essential. However, these skills seldom occur naturally; for
most of us they must and can be learned.7 If these skills are neither learned nor prac-
ticed, the good news is that it is never too late to start. Recognizing the need for these
skills and acquiring and enhancing them can help workers be continuous learners and
remain marketable.8
We have designed the text and the supplementary materials to aid students and
practicing managers in assessing their level of effectiveness and enhancing their capa-
bility in each of 19 skill areas. Each chapter begins with a set of questions that relate
to the learning objectives of the chapter. Next, we include a case study that helps the
reader understand how the skill (or lack thereof) applies in real-world situations. Then,
we lay out the background about the skill—what it is and why it’s important. We offer
strategies and techniques for learning and using the skill. Key terms are listed at the
end of each chapter and highlighted in the margins so students can check their un-
derstanding of the terms or phrases. The chapters are written in an easy-to-read style
with numerous practical examples in both professional and personal settings. After
the chapter summary and list of key terms and concepts, the reader can test his or her
understanding of the written material and ability to apply the skills through the many
exercises in each chapter. Some exercises are reflective, while others are experiential.
Some exercises are designed to be performed in a class environment, while others can
be performed outside the classroom. Some exercises allow for feedback from others
while some activities encourage self-feedback. Many of the assignments can be used
for creating writing assignments, either by reflection on the results of the activity or as
a starting point for additional research.
 Preface xvii

How the Book Is Organized

The book is organized in a practical, experiential learning format that facilitates learning.9
Each of the 19 chapters can be used as a stand-alone, modular chapter independent of the
rest of the book or used in conjunction with other chapters. The chapters are grouped into
four units: understanding self (intrapersonal skills), working effectively with others (in-
terpersonal skills), working in teams, and leading individuals and groups.
In the first unit, intrapersonal skills, we begin the process of looking within ourselves
to analyze our strengths and weaknesses and gain a better understanding of our personal
perceptions, views, beliefs, and work style. Unit I topics include self-awareness, self-
disclosure and trust, personal values, goal setting, and ethics, as well as self-management.
In the second unit we move to interpersonal skills, or interacting with others, through
multiple forms of communication, listening, persuading, and working with diverse
others. The third unit focuses on more advanced interpersonal skills for working with
teams and groups such as building teams, running meetings, facilitation, and decision
making and creative problem solving. In the final unit, we focus on leading groups or
individuals through the use of power and politicking, networking, mentoring, coaching,
empowerment, and managing projects.
In each chapter, we discuss how a skill or concept can be incorporated into one’s
self-development, how a skill or concept is used in interactions with others, especially in
team settings, and how the skill or concept is applied in the context of managerial roles in
organizations.

Note to Instructors
Teaching interpersonal skills using an experiential, learner-centered approach differs
greatly from those classes in which a more controlled, lecture-oriented approach may be
appropriate. In order to help instructors transition from professor to facilitator—“sage on
the stage” to “guide on the side”—we took pains to carefully construct a comprehensive
Instructor’s Manual and supporting materials that support this goal.
The Online Learning Center (OLC) available at www.mhhe.com/iso5e will enhance
instructors’ teaching experiences and students’ learning experiences. Instructors will
have access to the Instructor’s Manual, which contains sample syllabi and assignments,
chapter-by-chapter explanatory notes, teaching plans, ideas for implementing the mate-
rial in the classroom, ways to motivate the discussion on a topic, detailed instructions for
using the activities and exercises, discussion questions, additional resources, and sample
test questions. PowerPoint slides, an electronic test bank with EZ Test, and an Asset
Gallery of videos and exercises are also available on the OLC. Students will have access
to self-grading quizzes and chapter review materials. Premium content is also available
for purchase, including Test Your Knowledge exercises, Self-Assessment exercises, and
Manager’s Hot Seat videos.

What’s New in the Fifth Edition?

Thanks to our students, faculty colleagues, and reviewers, we continue to search for new
means to present the material necessary for assessing, learning, and improving interper-
sonal skills. The emphasis in this edition focuses on making the text more current and en-
hancing its pedagogic effectiveness for students and instructors. We do this by updating
the content as well as enhancing the pedagogical process.

Organization of In this edition, we’ve added material from the popular press along with results of cur-
Material rent research and illustrative current events and company examples to provide depth
for skill areas presented in the chapters. We’ve also added discussion questions at the
xviii Preface

end of each chapter. Despite these enhancements, the overall map of the book that
specifies both the journey and the major stops along the way, including intrapersonal
effectiveness (understanding yourself), interpersonal effectiveness (understanding
others), understanding and working in teams, and leading individuals and groups,
remains intact.
It is always a challenge to determine the exact order for delivering each skill area,
so this edition has included more examples to illustrate how these skills are interrelated
without reordering the chapters. For instance, effectively coaching others or providing
feedback, as discussed in Chapter 17, requires not only well-honed communication skills
(Chapter 7), but also listening skills (Chapter 6) and goal-setting skills (Chapter 3) as
vital components for success. Dealing with challenging behavior on teams (Chapter 10) is
also referenced in Chapters 11 (conflict), 12 (meetings), and 13 (facilitation). In the chap-
ter on project management (Chapter 19), almost every chapter is referenced to reinforce
how all of the skill sets are necessary for becoming an overall effective manager. Since
Chapter 7 has taken a broader approach in communications beyond just verbal commu-
nication, the title was changed to “Communicating Effectively” in this edition to clearly
reflect the expansion of material. The content of the chapter was also reworked to empha-
size the importance of integrating nonverbal communication and electronic media.

Updating Updating the material within the chapters was a key focus of this edition. While
“landmark” research has been retained, several chapters incorporate new academic and
commercial sources to reflect current trends and research on the topics. Several new
opening scenarios were added to provide clearer applications of how each interpersonal
skill impacts business situations. Greater emphasis is also placed on the importance and
challenge of effective interpersonal skills in a global context. The ever-increasing impact
of technology on our lives and interpersonal connections is further discussed throughout
the text by including more material on virtual communication and social networking.
Changes were made to address current implications of how social media, generational
differences, and global expansion impact interpersonal skills.
Graphics were added or changed as space permitted to provide visual reinforcement
of the content. New shaded boxes were added to illustrate the skill sets in action, and
cartoons were included for visual interest and concept illustration.

Topic Expansion Based on reviewer feedback and our own self-reflection, we’ve provided clearer
explanations, more tips and techniques, and more visuals or examples to enhance several
topics. For instance, Chapter 3 clarifies how goal setting and ethical decision making
occur in and are affected by different cultures, while Chapter 5 now provides discussions
of “global mindset” and generational diversity. Chapter 7 was enhanced with new
materials on business writing and public speaking. We continue to update our explora-
tion of virtual communication’s impact on negotiation, teams, meetings, and mentoring
(Chapters 9, 10, 12, and 16). We’ve added material on special challenges in Chapter 9,
such as negotiating virtually, dealing with defensiveness, and negotiating in a family
business. We’ve added new material in Chapter 11 that covers difficult conversations and
how to deal with an abusive boss. Chapter 14 includes new tools and techniques, along
with examples and graphic illustrations that use them. And in Chapter 19 a connection
to all of the skill sets and chapters has been added to point out the range of interpersonal
skills needed to direct a project from start to finish and to illustrate the integration of the
skill areas. Overall, chapters have been updated with the latest research and business
examples, with the addition of quite a few new exercises; all but a few chapters contain at
least one new exercise and many more of the existing exercises were revised and called
out in the text. Expansion of ideas for changing many of the activities are also provided
in the Instructor’s Manual.
The application of concepts through experiential activities has been and continues
to be a necessary strength of our approach, and we continuously search for and create
exercises that facilitate skill acquisition. We believe the additions and changes to the
 Preface xix

fifth edition make the text more current, informative, practical, and immediately acces-
sible and applicable. We are excited about these strengths and improvements and hope
you find them as valuable as we believe they are.

Endnotes
1. TRACOM, “Creating More Effective Managers through Interpersonal Skills Training,”
TRACOM Group (August 2008), http://tracomcorp-media.precis5sb.com/Managerial 360
Whitepaper.
2. See L. Glenn, “The ‘New’ Customer Service Model: Customer Advocate, Company
Ambassador,” Business Education Forum 62, no. 4 (April 2008), p. 17: R. James and M. James,
“Teaching Career and Technical Skills in ‘Mini’ Business World,” Business Education Forum 59,
no. 2 (December 2004), p. 39.
3. Shari Caudron, “The Hard Case for Soft Skills,” Workforce (July 1999), p. 60; also Karen
O. Dowd and Jeanne Liedtka, “What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey,” Selections,
Graduate Management Admission Council (Winter 1994), Fairfax, VA; and annual employer
survey, National Association of Colleges and Employers, Bethlehem, PA.
4. Zia Ahmed, Frank Shields, Rayondraous White, and Jessica Wilbert, “Managerial
Communication: The Link Between Frontline Leadership and Organizational Performance,”
Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict 14, no. 1 (2010), p. 107.
5. Robert L. Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business Review
(September–October 1974), p. 91.
6. See Patrick Lencioni, “The Most Important Leadership Trait You Shun,” Wall Street Journal
(Online), (June 21, 2010); Jennifer Moss and John Barbuto, Jr., “Testing the Relationship Between
Interpersonal Political Skills, Altruism, Leadership Success and Effectiveness: A Multilevel
Model,” Journal of Behavioral and Applied Management 11, no. 2 (January 2010), p. 155.
7. Ahmed et al., “Managerial Communication,” p. 107.
8. Mary McCarthy, “Experiential Learning Theory: From Theory to Practice,” Journal of Business
& Economics Research 8, no. 5 (May 2010), p. 131.
9. Priscilla Berry, “Redesign of the Undergraduate Business Curriculum: The Way Forward, a
Paradigm Shift,” American Journal of Business Education 2, no. 8 (November 2009), p. 55.
Acknowledgments

As is true of any substantive effort such as writing a book, there are many people to
thank—more than can be listed here individually. Many thanks to all our teachers, col-
leagues, friends, and family members, from whom we learned what interpersonal skills
are (and aren’t!). Special note needs to be made of several individuals and groups.
Among them are our editors and production staff at McGraw-Hill—Michael Ablassmeir,
Laura Hurst Spell, Elizabeth Trepkowski, and Mary Jane Lampe—and our colleagues at
our respective schools for their support and ideas. Special mention needs to be made of
our reviewers, who gave us substantive, honest feedback that strengthened the final prod-
uct. They include:
Bambi Douma, University of Montana
David J. Hill, Mount Olive College
Deborah Hommer, Penn State Altoona and World Campus
Stanley C. Ross, Bridgewater State University
We also must recognize our many academic friends, especially those in the
Organizational Behavior Teaching Society, the Academy of Management, the MBA
Career Services Council, and the National Association of Colleges and Employers,
who provided a sounding board for our ideas about the book. We thank our families
and friends, especially Alex and Gabby de Janasz; Tom Dowd; and Jeff, Andrew, and
Nicholas Schneider, for supporting our work. Most importantly, we wish to acknowledge
our terrific students—in the United States and abroad—who keep us honest and are a joy
to work with.

xx
Introduction

Every journey needs a map . . .

Imagine that you are finally able to take a much-needed vacation. If you’re like most
people, you will take time to plan your trip—the route you’ll take, the places you’ll stay,
the activities you’ll experience. You want to get the most out of this opportunity to relax,
refresh, and renew.
What if the journey you were about to take were different? Longer? More meaning-
ful? With more impact? Such is the journey to personal development: an exciting journey
with a winding path toward an evolving destination and wonderful sightseeing opportuni-
ties. Some of the stops might be short visits, while others are like family and good friends
who always leave the light on.
As with any planning for a journey, we first need to take time to consider where we’ve
been and where we want to go. Then we envision all the wonderful places we might want
to visit, honing in on a place that would bring us the most happiness. Finally, we’d have
to create a plan and devise a route for how we would get there. We can take the scenic
route, stopping along many points along the way. We could take a train and observe the
passing sights or take a plane and go directly to our destination. Before we leave, we will
also need to select from numerous lodging options and make reservations.
This journey of interpersonal skills is no different. In Unit 1, we offer an opportunity
for you to assess what (skills, values, traits) you have. By taking inventory, we are better
equipped to select where we want to be (clarifying target areas for improving personal
and professional effectiveness). The different stops along the way—Units 2, 3, and 4—
offer an assortment of options that, individually and collectively, promise to provide an
interesting and enlightening journey on your way to personal and professional success.

Unit Two:
Unit One:
Interpersonal
Intrapersonal
Effectiveness:
Effectiveness:
Understanding
Understanding
and Working
Yourself
with Others

Unit Four: Unit Three:

Leading Understanding
Individuals and and Working in
Groups Teams

xxi
This page intentionally left blank
Interpersonal Skills
in Organizations
UNIT 1
INTRAPERSONAL EFFECTIVENESS:
UNDERSTANDING YOURSELF
1. Journey into Self-awareness
2. Self-disclosure and Trust
3. Establishing Goals Consistent with Your Values and Ethics
4. Self-management

U NI T 2
INTERPERSONAL EFFECTIVENESS:
UNDERSTANDING AND WORKING WITH OTHERS
5. Understanding and Working with Diverse Others
6. Listening and Nonverbal Communication
7. Communicating Effectively
8. Persuading Individuals and Audiences

UN IT 3
UNDERSTANDING AND WORKING IN TEAMS
9. Negotiation
10. Building Teams and Work Groups
11. Managing Conflict
12. Achieving Business Results through Effective
Meetings
13. Facilitating Team Success
14. Making Decisions and Solving Problems Creatively

UNIT 4
LEADING INDIVIDUALS AND GROUPS
15. Effective and Ethical Use of Power and Influence
16. Networking and Mentoring
17. Coaching and Providing Feedback for Improved
Performance
18. Leading and Empowering Self and Others
19. Project Management
Another random document with
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— Sa, il professore è venuto — mi disse la Gegia, entrando in
camera col caffè la mattina di lunedì, il lunedì 21 giugno.... oh non
c’è dubbio che mi scappi di mente la data. — È venuto con la prima
corsa....
Avevo le palpebre gravi, l’ossa peste dalla notte insonne. Mi posi a
sedere sul letto e dissimulando la mia agitazione quanto meglio
potevo: — Ah! — replicai macchinalmente — è venuto?... E sta
bene?
— Bene.... bene.... E non pareva punto stanco.... Avrà riposato
un’ora al più.... poi, quando meno si credeva, si affacciò alla soglia
della cucina e chiamò la padrona con la quale ebbe un colloquio
lunghetto, e adesso è lì in salottino che aspetta....
— Aspetta?... Che cosa?...
La Gegia prese la chicchera del caffè dalle mie mani che tremavano,
e rispose: — Ma!... sembra che aspetti lei....
— Perchè dovrebbe aspettarmi? — soggiunsi, sforzandomi di far
l’indifferente.
— Questo poi non lo so.... Non ho inteso ciò che si dicessero con la
signora; ho inteso soltanto le ultime parole del professore: La vedrò
appena alzata.... Di chi altri poteva parlare?
Licenziai la Gegia e saltai giù dal letto. Avrei voluto esser vestita in
un attimo, e invece la mia toilette mi occupò una mezza oretta
abbondante, sia che istintivamente vi ponessi più cura, sia che la
smania di far presto riuscisse, come suole, all’effetto contrario.
Rammento un nodo dovuto rinnovare tre volte, un bottone passato e
ripassato in un occhiello che non era il suo, un riccio che s’ostinava
a cadermi sulla fronte e mi tenne davanti allo specchio per un paio di
minuti.
Quando fui pronta, esitai ad uscir dalla stanza; perchè, sebbene
avessi una gran voglia di salutare Verdani, non volevo aver l’aria di
cercarlo. D’altra parte però non era giusto ch’io rimanessi, contro le
mie abitudini, chiusa in camera fino al momento della colazione.
Uscii quindi in cappellino e mantiglia, deliberata ad andar fuori di
casa per alcune spese dopo aver dato il solito buon giorno alla
signora Celeste. Chi sa, del resto, che confusione s’era fatta la
Gegia nella sua zucca vuota? Chi sa se Verdani si sognava neanche
di attendermi?
Ma la Gegia aveva colto nel segno, e il professore mi attendeva
davvero. Anzi egli doveva essere alle vedette, perchè appena sentì i
miei passi mi venne incontro tendendomi tutt’e due le mani.
— Desideravo — egli principiò alquanto impacciato, e guardando il
mio cappellino — desideravo dirle qualche cosa.... Ha urgenza di
uscire? — E poichè io tardavo a rispondere, egli insistè: — Avrei
urgenza io.
— Quand’è così — susurrai con un filo di voce.
Egli m’introdusse nel salottino ove la signora Celeste stava una
parte del giorno a lavorar di calze o a leggere l’Adriatico e il
Pettegolo, e ove io venivo di tratto in tratto a farle compagnia con un
ricamo o con un libro. Adesso la signora Celeste non c’era; eravamo
soli, il professore ed io.
Verdani mi pregò di sedere. Egli si mise a camminare in su e in giù,
come aveva camminato nella propria stanza quelle sere in cui io
vedevo la sua ombra sul muro della casa dirimpetto. Dopo un paio di
giri si fermò, s’appoggiò alla spalliera d’una seggiola e mi chiese
senza preamboli: — Quando parte, signorina Elena?
— Quando parto?... Ma.... lo sa bene.... Non più tardi di giovedì
mattina.... Se devo imbarcarmi venerdì....
— Ed è necessario, assolutamente necessario che s’imbarchi
questa settimana?
— Mio fratello mi scrisse di prendere il vapore del 18 o del 25....
Quello del 18 non l’ho preso; dunque....
— E se domandasse una proroga?...
— Al punto in cui siamo?... Dopo aver fatto tutti i preparativi, dopo
essermi accommiatata da quasi tutti i miei conoscenti?... No, no,
nemmen per sogno....
— Se poi ha tanta premura di lasciarci! — egli interruppe con
amarezza.
— O professore — esclamai, e sentivo un nodo alla gola — non sia
ingiusto.... Crede che me ne vada fino al Caucaso per un
capriccio?... Avrò avuto torto ad accettar con tanta precipitazione
l’offerta di mio fratello, ma si metta al mio posto.... al posto d’una
ragazza che non è coraggiosa, che non è forte, che non ha spirito
d’iniziativa.... Vedevo non lontana la miseria, l’umiliazione di ricorrere
alla carità degli estranei, e afferrai la prima tavola di salute che mi fu
gettata.... Ormai....
— E non c’è nulla, nulla che potrebbe trattenerla? — seguitò Verdani
con calore.
Mi sforzai a dissimulare con una facezia la mia crescente emozione.
— Vuol che speri in una lotteria guadagnata senza biglietti, in un
impiego ottenuto senza le cognizioni occorrenti per esercitarlo?
La fisonomia di Verdani ebbe una contrazione dolorosa. — Non c’è
altro, non c’è proprio altro?
Dio mio! Che cos’è questo riserbo che c’impone di reprimere i nostri
slanci, di nascondere i nostri sentimenti? È una virtù o è un vizio? Io
lo vedevo soffrire; potevo forse con una parola dissipar le sue
sofferenze, infranger l’ultima tenue barriera che si ergeva fra noi e la
felicità, e non osavo dir quella parola, non osavo neanche guardarlo
in viso.
— Ebbene — ripigliò Verdani mutando posizione e venendo a
sedermisi accanto — scriverò a mia madre che m’ero ingannato.
— Sua madre? Come c’entra la sua mamma?
— Oh se c’entra!... Avevo affrettato la mia gita a Bologna per questo.
Volevo consultarla, lei che è tanto savia e buona; volevo comunicarle
un mio disegno.... S’ella lo disapprovava avrei chinato il capo in
silenzio, perchè non oserei far cosa di cui mia madre avesse a
dolersi.... Ma ell’approvò tutto; ella mi disse con la sua solita, cieca
fede in me: Ciò che tu fai è ben fatto; le persone che tu ami io le
amo; c’è sempre posto per esse nel mio cuore e nella mia casa....
Io tremavo come una foglia.
— Professore.... — balbettai confusa.
— Non mi chiami così — egli proruppe con impeto abbandonando la
mano ch’io avevo lasciata nella sua. E seguitò con voce raddolcita:
— I miei amici mi chiamano Verdani, mi chiamano Gustavo. — Egli
scosse tristamente il capo e soggiunse: — È vero ch’ella mi conosce
appena. Le son vissuto accanto parecchie settimane senza
occuparmi di lei, sfuggendola quasi.... Però, quando il caso ci
avvicinò, quando ci scambiammo le prime confidenze, quando la
seppi sul punto di prendere la via dell’esilio, provai dentro di me
qualche cosa che non avevo provato mai.... La mia scuola, i miei
studi aridi e gelati non mi bastavano più; sospiravo il momento
d’incontrarla, sospiravo l’ora del pranzo.... Mi pareva che ci fosse
una certa analogia fra i nostri caratteri; anch’ella era timida, era
riservata come sono timido e riservato io, e la semplicità de’ suoi
modi spiccava maggiormente per l’affettazione di altri.... sa bene a
chi alludo.... di altri che s’era pur fitto in capo di piacermi.... O
signorina, se fossi stato ricco, avrei ben vinto prima la mia ritrosia....
Ma come non esitare se non potevo offrirle, per ora almeno, che un
nome oscuro, una vita modesta, fatta di privazioni e di sacrifizio? Ciò
non ostante, lo vede, il coraggio lo avevo trovato; ma capisco ch’era
un sogno.... un bel sogno....
Ah, in quell’istante trovai io pure il coraggio di dire a Verdani che il
suo sogno era stato il mio sogno, che quello ch’egli mi offriva
superava di molto ciò ch’io avessi osato chiedere alla fortuna, che lo
amavo....
Egli mi strinse sul petto bisbigliando con accento ineffabile: — Elena,
anima mia....
Allorchè mi sciolsi dalle sue braccia, mi sovvenne di Odoardo. — E
mio fratello che m’aspetta, che mi ha mandato il denaro pel viaggio?
— Tuo fratello? — disse Gustavo. — Gli telegraferai che non puoi
partire. Il resto glielo spiegheremo per lettera.... Ha vissuto tanti anni
senza di te; si adatterà a vivere ancora.... In quanto al danaro, se
non vorrà lasciarlo alla sorella come regalo di nozze, ho qualche
risparmio, glielo restituirò io.... Sarà il dono che farò alla mia
fidanzata.
Gustavo mi presentò come tale alla signora Celeste, la quale mi
abbracciò con trasporto, vantandosi d’aver contribuito a questo lieto
avvenimento.... Mai, mai le passò pel capo di far sposare ad un
uomo come il professore quella caricatura della Giulia.... Sarà....
Quel giorno stesso, dopo pranzo, mi parve che una nuvola
oscurasse la fronte di Gustavo, e gliene chiesi la ragione.
Egli mi rispose con un’altra domanda: — Sei ben sicura di non
pentirti?
— O Gustavo....
— Fosti colta così di sorpresa!... Talvolta il cuore umano inganna sè
medesimo.... Amandomi oggi, t’è parso d’avermi amato anche
prima.... Se fosse un’illusione?
Non gli risposi; gli feci segno d’attendere, entrai nella mia camera e
ne presi questo libro, che deposi sul tavolino davanti a lui.
Egli m’interrogò con lo sguardo.
— È un libro — io spiegai — da leggere questa notte.... in quiete....
Non subito.... no.
A malgrado del mio divieto. Gustavo aveva sollevato la coperta
dell’album, e ne andava sfogliando le pagine.
— Una specie di diario?
— Appunto.
— Di tuo pugno?
— Di mio pugno.... Ma leggerai dopo... te ne prego.
Gustavo ubbidì a malincuore.
La mattina seguente lo vidi raggiante di contentezza. — O cara, cara
— egli mi disse. — Ora non dubito più.... Non puoi immaginarti che
gioia sia il sapere d’essere stati amati quando non s’era detto ancora
che si amava.
Io sorrisi. — Sì che me l’immagino, poichè è quello che è toccato a
me.
— Hai ragione — egli soggiunse abbracciandomi teneramente. —
Adesso però convien scrivere l’epilogo.
Mi strinsi nelle spalle.
— Che importa? Questi sfoghi dell’anima s’addicono più ai giorni
tristi che ai lieti.
— No, no — insistè Gustavo. — È una storia intima che non può
rimanere incompiuta. Devi promettermi di finirla.
Glielo promisi. Ma non trovavo mai il verso di accingermi all’opera.
Ieri egli me ne rimproverò con dolcezza. — Se tardi troppo scriverai
di maniera. Scommetto che a quest’ora hai dimenticato molti
particolari del colloquio che decise della nostra sorte.
— Non scommettere — replicai. — Perderesti.
Fra poco darò da leggere queste pagine a Gustavo, ed egli, leale
com’è, sarà costretto a riconoscere che avrebbe perduto. Sono certa
di non aver nulla dimenticato e nulla inventato; dalla prima all’ultima
pagina la mia semplice cronaca non ha che un pregio, la sincerità.
 FUORI DI TEMPO E FUORI DI POSTO.

I.

L’Università di X è da qualche tempo un po’ scaduta di credito; ma

dieci anni or sono essa era certo tra le più riputate del Regno, e vi si
contavano a dozzine i professori aventi un nome celebre nella
scienza. Nella facoltà giuridica il Bertioli, il Soreni, il Mereghini, nella
fisico-matematica il de Ziani e il Luserta, nella medico-chirurgica
l’Astigiano e il Barelli, in quella di filosofia e lettere il Meravigli, il
Dalla Volpe, il Frusti, il Teofoli, il Canavese, il Pontevecchi, ch’era
anche rettore. È verissimo che molti di questi uomini insigni
appartenevano alla classe dei professori che chiameremmo
decorativi, perchè le loro relazioni con l’Università si limitavano a
qualche lettera scritta al segretario economo per farsi mandar lo
stipendio. Il Bertioli, per esempio, era senatore e i suoi doveri di
cittadino lo costringevano a frequentare le sedute della Camera
vitalizia; il Sereni e il Mereghini erano tutti e due deputati e avevano
obblighi uguali verso la Camera elettiva; anzi il Mereghini, nel cui
cranio capace alloggiavano comodamente le legislazioni di tutti i
paesi del mondo, poteva considerarsi un’appendice del Ministero di
grazia o giustizia, ove i successivi titolari dei portafogli si servivano di
lui per l’eterno rimaneggiamento dei codici. Ciò non gl’impediva del
resto di fare all’Università una lezione ogni dicembre annunziando la
materia che avrebbe trattato e che naturalmente non trattava nel
corso dell’anno. Il de Ziani e il Luserta, onore della facoltà
matematica, ambidue senatori in pectore, erano anch’essi pieni di
cariche, membri dell’Accademia dei Lincei, membri del Consiglio
superiore dell’istruzione pubblica, ecc., ecc., autori di relazioni e di
programmi di studi in perfetta contraddizione fra loro. Dell’Astigiano
e del Barelli non si parla. Erano medici di fama europea e non
potevano rifiutare l’opera loro a chi li chiamasse a consulto in Italia e
fuori d’Italia. Spesso li si chiamava tutti e due in una volta, giacchè
essendo l’Astigiano profondo nella diagnosi e il Barelli nella
terapeutica poteva accadere che il primo, infallibile nel determinare
la natura del morbo, sbagliasse nel suggerire la cura, e il secondo,
senza rivali nella cura, prendesse in iscambio un male per l’altro.
Del rimanente questo stato di cose conciliava le vedute delle famiglie
degli scolari con quelle degli scolari medesimi. Le famiglie si
riempivano la bocca coi gran nomi dei professori dei loro figliuoli; i
figliuoli esultavano delle continue assenze dei professori e
mancavano regolarmente alle lezioni dei sostituti.
Il rettore Pontevecchi, celebre orientalista ma non energico uomo, si
consolava pensando che nella facoltà di filosofia e lettere, ch’era
proprio la sua, le cose procedevano alquanto diversamente. In tanti
professori non c’era che un unico deputato, il Meravigli, e anche
quello andava di rado alla Camera perchè l’aria di Roma non gli era
propizia. Gli altri erano puramente uomini di studio e non volevano
saperne della vita pubblica.
Primeggiava tra questi il Teofoli, professore di filosofia, spirito largo
ed acuto, parlatore limpido ed efficacissimo, ammirato dalla
scolaresca, stimato e rispettato da tutti i colleghi. Due di essi, il Dalla
Volpe e il Frusti, lo seguivano come la sua ombra, e la gente, a forza
di vedere quei tre sempre insieme, aveva preso a chiamarli per celia
i tre anabattisti. Il Dalla Volpe aveva moglie, una moglie terribile fino
a trentacinqu’anni per la sua galanteria, da trentacinqu’anni in poi
per la sua devozione: il Frusti era vedovo e grande odiatore delle
donne; il Teofoli pareva deliberato a rimaner scapolo, e sebbene non
partecipasse ai pregiudizi del suo amico Frusti contro il bel sesso,
preferiva tenersene alla larga e frequentava soltanto il salotto della
contessa Ermansi, ch’era una signora matura.
Ben provveduto di mezzi di fortuna, il professore Clemente Teofoli
aveva un bel quartierino, una magnifica biblioteca e un’ottima tavola
a cui egli invitava spesso qualche collega, e, nelle grandi occasioni,
anche qualche discepolo preferito. Pegli altri due anabattisti, non c’è
bisogno di dirlo, c’era sempre un posto e una posata disponibile. Il
Dalla Volpe in particolare si rifugiava dall’amico il venerdì e le altre
vigilie, per evitare la cucina di magro che la sua degna consorte gli
avrebbe inflitta inevitabilmente.
Quei pranzetti, che la signora Pasqua, governante del professore
Teofoli, una virago baffuta e contro le tentazioni, sapeva ammannire
con arte sopraffina, erano rallegrati da discussioni dottissime fra i tre
inseparabili. Il Teofoli parlava volentieri dell’opera ch’egli stava
maturando da più anni sul tema già trattato alla fine del secolo
scorso dal Dupuis, L’origine delle religioni; il Frusti e il Dalla Volpe
facevano il possibile per tirare il discorso l’uno sulla storia antica e
l’altro sulla moderna o a meglio dire su quel periodo di storia antica e
moderna ch’essi prediligevano. Poichè, a voler essere sinceri, i due
amici brillavano piuttosto per la profondità che per la varietà delle
ricerche. Il Frusti non si occupava volentieri, nella storia moderna,
che della rivalità tra Carlo V e Francesco I, e il Dalla Volpe, nella
storia antica, non aveva occhi che per le gesta della 19ª dinastia
tebana le cui glorie cominciano con Setti I, soprannominato
Merenaphtha o Menaphtha (caro a Phtah), le cui imprese però,
come sanno anche gli studenti di ginnasio, furono confuse con
quelle di Ramesse II, suo figlio. Una volta preso l’aire, il dotto uomo
non si fermava più, salvo che qualcheduno non trovasse il modo di
richiamarlo alla memoria delle sue tribolazioni coniugali. Allora egli
dimenticava Menaphtha e Ramesse e sfoggiava una facondia
mordace che agli spiriti frivoli poteva parer preferibile alla grave e
ponderata eloquenza con la quale egli esponeva le vicende
memorabili dell’Egitto.
— Ero un bel somaro a pigliarmi tanti fastidi in gioventù per le
scappatelle della mia signora consorte, — egli diceva sovente. —
Quelli eran tempi beati in confronto d’adesso. C’erano, sì, delle
chiacchiere in paese; c’erano spesso tra i piedi dei seccatori; ma
almeno la Luisa era d’un umore gaio, piacevole, ed era bellina, ciò
che non guasta. Le vere calamità, son principiate dopo quel fatale
vaiuolo che la lasciò tutta butterata. Non vedendosi più un cane
intorno, le son spuntati i rimorsi, l’è venuto il bisogno imperioso di
espiare le sue colpe e di rimettersi in grazia di Domeneddio. E vigilie,
e digiuni, e ogni momento in chiesa, alla messa, ai vesperi, alla
benedizione, al confessionale, e preti, e frati e monache in casa.... e,
s’io arrischio una parola, mi sento a rispondere: — Se ho commesso
dei falli non puoi dire ch’io non ne faccia penitenza. — Così ho il
gusto di aver la confessione esplicita di mia moglie, e quello di far
penitenza insieme con lei.... Ah le donne!
Il nostro Teofoli notava che quando si ha avuto la sfortuna d’incappar
male non è lecito giudicar tutte le donne alla stregua di quelle che ci
hanno fatto soffrire.
Ma questa ragionevole osservazione dava sui nervi al terzo
commensale, il professore Frusti. — È falso. Anzi è precisamente
l’opposto. I soli che possono esser indulgenti con le femmine sono
quelli che incapparono male. A loro almeno è permesso di credere
che ce ne siano d’una pasta diversa dalle poco di buono che
conoscono. Chi ha conosciuto le migliori non ha più illusioni possibili.
E la mia era una delle migliori. Tutti lo dicevano, tutti continuavano a
dirlo.... anche quando non c’era più un dubbio al mondo ch’ella mi
menasse pel naso. E io sono intimamente convinto che avessero
ragione.... Ma era donna e faceva la sua parte di animale nocivo.
Dopo queste dichiarazioni ripetute ogni tanto su per giù con le
stesse parole e la cui amarezza lasciava sospettare una ferita
ancora sanguinante, il professor Frusti aveva l’abitudine di
tracannare un bicchiere di vino. Qualche volta, se la signora Pasqua
era presente (ed ella usava dar di quando in quando una capatina in
salotto da pranzo per sentir lodare i suoi manicaretti), egli si
appellava al giudizio di lei ch’era uno spirito assennato e non aveva
mai voluto esser confusa con le persone del suo sesso.
E la signora Pasqua approvava energicamente. — Parole d’oro —
ella diceva con la sua voce grossa. — Son tutte tagliate sul
medesimo stampo.
Le dispute fra i tre amici si prolungavano sovente durante la
passeggiata e s’inacerbivano nelle sere in cui Teofoli, invece di
andare in birreria coi colleghi, si recava dalla contessa Ermansi.
Poichè Frusti e Dalla Volpe non gli potevano perdonare questa sua
debolezza. Com’essi non avevano mai accettato gl’inviti di quel bas
bleu ch’era la Ermansi, così avrebbero preteso che non li accettasse
lui e che non si prestasse gentilmente a far la parte di bestia rara nel
serraglio della contessa.

II.

La conoscenza di Teofoli con la contessa Susanna Ermansi datava

dal giorno ch’egli aveva tenuto all’Università una prolusione a cui
assisteva il fiore della cittadinanza e nella quale erano adombrate le
idee fondamentali dell’opera sull’origine delle religioni. Non si
ricordava all’Università un trionfo simile. Che il Teofoli avesse
ingegno e dottrina all’altezza del tema lo sapevano tutti, ma non tutti
presumevano che insieme col filosofo non rifuggente da nessuna
audacia dell’intelletto ci fosse in lui un poeta atto ad intendere ogni
aspirazione dell’anima, ogni inquietudine della coscienza. Nulla nel
suo discorso che ricordasse la critica superficiale, beffarda del
secolo XVIII, ma una larga tolleranza, ma una simpatia schietta per
tutti gli sforzi con cui l’umanità tenta di penetrare il mistero che ne
avvolge, per tutte le ipotesi pie che il sentimento tramuta volentieri in
certezze. Così, mentre gli uni applaudivano l’erudito, gli altri
battevano le mani all’artista, che vestiva di forme elettissime gli
astrusi concetti, e l’eleganti donnine, alle quali tra la messa, il magro
e il confessionale non dispiace qualche spruzzo di libero pensiero,
erano le più entusiaste ammiratrici del facondo professore che si
faceva perdonare l’ardito razionalismo con un caldo soffio d’idealità.
In quel dì memorabile Teofoli non potè esimersi dall’esser presentato
a una ventina di contesse, marchese, baronesse, eccetera eccetera,
che andarono a gara per colmarlo d’elogi e per sollecitarlo a tener
presto una serie di conferenze a cui esse si sarebbero fatte una
festa d’intervenire.
Non c’è dubbio che la vanità dell’uomo era lusingata da questo
incenso; tuttavia, egli non perdette il suo sangue freddo e non si
lasciò prendere negli ingranaggi fatali del cosidetto bel mondo. Si
schermì molto cortesemente dagl’inviti che gli piovevano da ogni
parte, si schermì dal tener le conferenze che gli si domandavano, e
di tante nuove relazioni che avrebbe potuto iniziare non ne accettò
che una sola, quella della Ermansi, il cui salotto era frequentato
anche da parecchi colleghi dell’Università e della quale egli
conosceva da un pezzo il marito. Superba di questa preferenza, la
contessa colmava il professore d’attenzioni e di regalucci; lo sapeva
appassionato dei fiori e gli mandava le più belle rose del suo
giardino; lo sapeva ghiotto delle frutta e gli mandava le primizie del
suo orto; e quando il conte marito tornava dalla caccia il professor
Teofoli era sicuro di ricevere dal palazzo Ermansi o un invito a
desinare o il dono d’un capo di selvaggina, che, dopo esser stato
oggetto delle cure più amorose da parte della signora Pasqua, era
servito in tavola a uno dei soliti pranzetti con l’intervento di Dalla
Volpe e di Frusti. In queste occasioni Teofoli diceva scherzosamente
ai suoi due commensali: — Dovete pur convenire che la mia amicizia
con la Ermansi ha il suo lato buono.
— Sì, sì, — borbottavano gli altri; — se tutto si limitasse a ricever dei
regali di frutta e di selvaggina. Ma presto o tardi la Ermansi ti farà
qualche brutto tiro.
— O che tiro volete che mi faccia? — esclamava Teofoli. — Farsi
sposare no sicuramente. È maritata.
— Le donne maritate possono restar vedove.
— Il conte Antonio gode una salute di ferro. E in ogni caso la
contessa è fuori di combattimento.
— Non si sa mai.... Del resto in casa sua ci vanno anche delle
signore giovani.
— Oh che uccelli di malaugurio! — replicava Teofoli infastidito. —
Per le giovani son vecchio io.... E sul serio, avete paura ch’io mi
metta a fare il galante?
I due amici tentennavano la testa con aria lugubre, e Frusti
sentenziava con la sua voce cavernosa: — Tutto è possibile.
In verità non era facile rappresentarsi il nostro Teofoli sotto l’aspetto
d’uomo galante. In primo luogo gli mancava quello che i francesi
chiamano le physique de l’emploi. Tozzo della persona, con una
fisonomia espressiva ma irregolare, con certi movimenti bruschi e
nervosi, egli non era mai stato l’Apollo del Belvedere. Nell’età critica
in cui noi l’incontriamo, cioè a cinquant’anni sonati, egli aveva già la
vista indebolita dalle lunghe veglie sui libri, aveva sull’ampia fronte i
segni dell’intensa applicazione mentale, e i capelli radi e grigi non
lasciavano nemmeno sospettare la chioma folta e ricciuta ch’era
stata forse l’unica bellezza della sua infanzia. Vestiva con proprietà
ma senza la minima ricerca d’eleganza; soprabito nero di taglio
professorale, cravatta pur nera, calzoni e guanti scuri, cappello a
tuba, occhiali fissi, mazza d’ebano col pomo d’avorio. Certo che a
sentirlo discorrere si dimenticava la sua apparenza infelice. Non lo si
poteva confondere coi Dalla Volpe, i Frusti e similia, che portavano
la cattedra dovunque andassero. Egli era piacevole, arguto, alieno
da qualunque pedanteria, e aveva uno spirito così largo e una
cultura così varia che nessun argomento grave o leggero lo coglieva
alla sprovveduta. E anche con le signore era amabile e disinvolto più
che non si sarebbe supposto in un uomo tanto dedito agli studi. Non
che di tratto in tratto non gli accadesse di commettere qualche
goffaggine, di toccare qualche tasto falso, di dir qualche madrigale
che sentiva di rancido e di stantìo, ma eran peccatucci veniali che gli
si perdonavano volentieri, in grazia delle molte sue qualità.
Anzi alla contessa Susanna non bastava averlo frequentatore
assiduo del suo salotto; ell’avrebbe voluto accaparrarselo per la sua
villeggiatura. — Venga a passare un mesetto con noi.... due
settimane almeno.... nel nostro romitorio di Sant’Eufemia, a tre ore
dalla città, in luogo tranquillo, con aria salubre e vista incantevole....
Venga, venga. Farà un vero piacere a me e a mio marito.... E sarà in
libertà piena.... Potrà portarsi i suoi libri, le sue carte, potrà
studiare.... Da noi non ci sono cerimonie, non ci sono etichette....
Ospiti, o nessuno, o pochissimi, e gente alla buona.... Venga, venga.
Il conte Antonio faceva eco alla moglie. E pigliando a parte il
professore, soggiungeva in segreto: — Se ci onora della sua visita le
mostrerò la mia collezione di edizioni rare del 1600. La tengo in
campagna per godermela nelle giornate di brutto tempo.... Qui ho
altre occupazioni.... Ma in campagna quando non posso andare alla
caccia non trovo divertimento maggiore che quello di starmene fra i
miei vecchi libri.
Notiamo fra parentesi che chi avesse argomentato da ciò che il
conte Antonio Ermansi fosse una persona colta avrebbe pigliato un
bel granchio. Il conte Ermansi era un bibliomane; nulla più e nulla
meno. Egli non amava i libri per sè, ma per le loro curiosità
tipografiche. E anche le sue ricerche in proposito si limitavano al
secolo XVII. La più preziosa opera stampata nell’anno 1599 non
valeva per lui quanto la più stupida stampata nel 1601. D’altra parte,
nello stesso secolo XVII egli non si curava affatto degli autori celebri,
noti, i cui scritti erano stati pubblicati e ripubblicati; a’ suoi occhi non
avevano pregio che gli oscuri, quelli che nessuno conosceva, quelli
che forse in tutta la loro vita non avevano dato alla luce che un
misero opuscolo di venti pagine. Già il conte Ermansi non leggeva
nè i volumi grandi, nè i piccoli; una volta sicuro che del libercolo da
lui scovato fuori su un muricciuolo non c’erano che cinque o sei
esemplari in Europa, egli era contento come una Pasqua. Del resto,
non era più noioso degli altri della sua specie.
Comunque sia, è probabile che la collezione del conte Ermansi
esercitasse una scarsa attrattiva sul professore Teofoli e contribuisse
a fargli rimandar da un autunno all’altro l’accettazione dell’invito. Egli
si scusava adducendo la sua antica abitudine d’intraprender nelle
vacanze un lungo viaggio fuori d’Italia, a Parigi, a Vienna, a Berlino,
a Londra, a Edimburgo, allo scopo di rovistar biblioteche, di
annodare o di rinfrescar conoscenze coi confratelli di studio sparsi
pel mondo. Guai per lui se cedeva alla tentazione d’impigrirsi negli
ozi campestri.
Ma gli Ermansi non si davano per vinti. No, no, badasse a loro. Un
po’ di quiete è indispensabile sopratutto agli uomini che affaticano
molto il cervello. Avrebbe lavorato meglio dopo. In ogni modo, non si
pretendeva ch’egli rinunziasso al suo viaggio. Avrebbe fatto un
viaggio più breve, ecco tutto.... Anzi, se si fosse trovato male,
sarebbe ripartito il giorno dopo il suo arrivo, senza che nè lei nè suo
marito se ne adontassero.... Ma s’immagini. Con un vecchio
amico!...
Alla lunga Teofoli si lasciò carpire una mezza promessa per
l’autunno 187.... Non voleva impegnarsi, ma insomma, se gli era
possibile, al ritorno dalla Germania sarebbe passato a fare una
visitina a Sant’Eufemia.
E avvenne proprio così.

III.

Dalla Volpe e Frusti non seppero nulla di questa visita. Nelle

vacanze i tre indivisibili si dividevano. Quell’originale di Dalla Volpe,
appena finiti gli esami, partiva per ignota destinazione, guardandosi
bene di dare a chicchessia il suo indirizzo. Non voleva che la moglie
potesse raggiungerlo nè con la persona nè con le lettere. — Il mio
matrimonio — egli diceva — non mi accorda ormai altro benefizio
che questo; di poter viver tre mesi lontano dalla mia dolce metà, di
starmene pacificamente in qualche angolo remoto del mondo
cullandomi nella beata illusione d’esser scapolo o vedovo, o
pensando almeno che la cara Luisa urla, strepita, sbuffa ed espia i
suoi vecchi peccati senza di me.
Fedele al suo programma, durante le sue assenze non scriveva a
nessuno. Un anno lo si era visto in una dello stazioni alpine più
romite e solitarie; l’anno dopo si seppe ch’egli era in Egitto alle
rovine di Tebe dove corso il rischio di morire da un colpo di sole
pigliato nel decifrar geroglifici.... Ma neanche la paura dei colpi di
sole l’avrebbe indotto a rinunziare a quello ch’egli chiamava il suo
bagno nel celibato.
In quanto a Frusti, egli rimaneva sepolto dal luglio all’ottobre d’ogni
anno in qualche biblioteca d’Europa a ricercar documenti relativi a
Francesco I e a Carlo V. E ogni nuova scoperta era per lui una
grandissima gioia; non però una gioia senza mistura d’amaro,
accadendogli spesso di trovare un documento favorevole a
Francesco I quand’egli stava per mostrar le sue simpatie a Carlo V e
uno favorevole a Carlo V quand’era sul punto di giungere a una
conclusione opposta.
Per solito Frusti e Dalla Volpe erano di ritorno dalle loro
peregrinazioni soltanto dopo l’amico Teofoli, il quale nel suo zelo per
l’Università non voleva mancare nemmeno alla prima seduta del
Consiglio accademico. Si pensi quindi che maraviglia fosse la loro
quando, arrivati a X la mattina stessa dell’apertura dei corsi, seppero
che Teofoli non sarebbe giunto che fra due o tre giorni. Peggio poi
quando udirono il resto dalla signora Pasqua scandalizzata. Il
professore era stato in Germania sino alla metà di ottobre; poi s’era
fermato un paio di giorni nella villa dei conti Ermansi; di là era venuto
a casa per poche ore, tanto da comperarsi alla sartoria della Ville de
Rome un vestito completo e da far qualche altra spesuccia; e la sera
stessa, senza dire nè ai nè bai, senza voler dare una spiegazione
soddisfacente a lei, la signora Pasqua, che pur ne aveva diritto,
aveva ripreso il treno per Sant’Eufemia. Ah c’era del buio, molto
buio. Un uomo come il professore Teofoli, un uomo ch’era stato
sempre così savio, così costumato!...
Frusti e Dalla Volpe si guardarono tentennando il capo. L’avevano
sempre detto che la relazione degli Ermansi doveva esser fatale al
loro amico.
La condotta del nostro Teofoli al suo ritorno non tardò a giustificare
le maggiori apprensioni. Già bastava vederlo per capire che non era
più quello di prima. C’era nella sua toilette, nella sua andatura,
nell’espressione della sua fisonomia qualcosa di civettuolo che lo
rendeva irriconoscibile. Dal rettore al bidello, dai professori agli
studenti tutta l’Università era commossa da questa trasformazione.
Ogni giorno se ne sentiva una di nuova. Teofoli s’era abbuonato dal
parrucchiere, e aveva il fazzoletto impregnato d’acqua di Colonia!
Teofoli aveva ordinato al confettiere Grandi di spedire a
Sant’Eufemia (ove gli Ermansi si trovavano ancora) una colossale
scatola di dolci! Teofoli s’era comperato due cravatte di raso color
crema e un paio di lenti da sostituirsi in certi casi agli occhiali, troppo
solenni e cattedratici! Teofoli, invece della sua mazza d’ebano col
pomo d’avorio, aveva un leggero bastoncello di canna d’India!
Teofoli aveva minacciato di licenziare la signora Pasqua s’ella si
permetteva di seccarlo con le sue querimonie!
Nè le osservazioni dei due indivisibili erano accolte meglio. Egli si
meravigliava delle loro meraviglie. S’era forse impegnato a vestir
sempre ad un modo? O che un professore non potrà mettersi una
cravatta di raso chiaro e farsi ravviare dal parrucchiere i pochi capelli
che gli restano? Credevano di giovare alla scienza con simili
pedanterie? No, no, egli era persuaso che quell’abisso voluto
scavare fra gli studiosi ed i semplici mortali era un ostacolo alla
diffusione del sapere. In quanto a lui era risoluto a esser un uomo
come tutti gli altri, e non trovava necessario di andar a pescare dei
motivi misteriosi a una determinazione così naturale.
— Teofoli, non ce la dai ad intendere — dicevano sarcasticamente
Frusti e Dalla Volpe. — Tu non ti profumi d’acqua di Colonia per
agevolar la diffusione del sapere. Qui sotto c’è una femmina.
Il professore alzava le spalle in atto stizzoso. — Che femmina, che
femmina?
Ma ogni volta che gli toccavano questo tasto, diveniva rosso come
un papavero.
Che la femmina ci fosse non c’era dubbio. Restava a sapere chi
fosse.
Era evidente che Teofoli doveva averla incontrata in villeggiatura
dagli Ermansi ove quell’autunno c’era stata più gente del solito, e
ove con una magnanimità degna di lode la contessa Susanna,
riconoscendo la propria insufficienza fisica, aveva invitato anche
cinque o sei signore giovani e belle. La più bella, la più giovine era la
contessa Giorgina Serlati, sposa da due anni di un lontano parente
degli Ermansi, vissuta fino allora tra Roma e Parigi e rassegnata
adesso, per riguardi di economia, al soggiorno meno costoso di X....
Questa Giorgina non s’era vista a X che di passaggio subito dopo il
suo matrimonio, e aveva prodotto una notevole impressione per la
singolare avvenenza dell’aspetto e per la festività un po’ rumorosa e
bizzarra del carattere. La dicevano adesso ancora più seducente,
ancora più originale; insomma una di quelle che paiono nate apposta
per corbellare gli uomini. Aggiungasi un marito melenso,
insignificante, persuaso da un pezzo della vanità d’ogni suo tentativo
d’invigilar la moglie, e disposto a chiuder un occhio pur di esser
libero d’occuparsi de’ suoi cavalli e delle sue galanterie di bassa
lega.
Che fosse mai questa la donna che faceva girar la testa al
professore Teofoli? È ben vero ch’egli poteva esser suo padre; ma
non importa. In amore, le bestialità più grosse sono le più probabili, e
non c’era da stupirsi se Teofoli a cinquant’anni sonati aveva preso
una cotta per una donna di ventidue o ventitrè. In ogni caso, la
faccenda si sarebbe chiarita appena gli Ermansi avessero
abbandonato la villeggiatura, tirandosi dietro gli ospiti che
rimanevano ancora presso di loro. E i Serlati erano appunto tra
questi.
Ora il 25 novembre di quell’anno il professor Teofoli finì la sua
lezione dieci minuti prima che il bidello suonasse la campana, e,
congedandosi nell’atrio da tre o quattro studenti che avevano
l’abitudine di accompagnarlo a casa, entrò in un fiacre appostato
presso il portone dell’Università.
— O dove andrà il professore? — chiesero due di quei bravi
giovinotti.
— Ve lo saprò dire più tardi — soggiunse un terzo che non aveva
fretta di far colazione. E senza por tempo in mezzo montò in un altro
fiacre che passava di là ed era vuoto.
Teofoli non si recava in nessun luogo illecito e misterioso. I due
fiacre si fermarono alla stazione. Il professore discese dal suo e lo
studente fece lo stesso; il professore si mise a passeggiare su e giù
in atto d’uomo che aspetta, lo studente andò a sedere al caffè.
Circa dieci minuti dopo giunse una corsa, e Teofoli ch’era riuscito a
spingersi fin sotto la tettoia ricomparve in mezzo a una folla di
persone tra le quali lo studente riconobbe i coniugi Ermansi. Ma più
dei coniugi Ermansi lo colpì una signora giovine, alta, bellissima, dai
grandi occhi bruni che lampeggiavano sotto la veletta, dal corpo
svelto e flessuoso, dalla voce argentina, squillante. La seguiva a
pochi passi di distanza un uomo pur giovine, in soprabito grigio,
dall’aria annoiata, certo il marito. Al fianco di lei c’era Teofoli e le
parlava animatamente, e teneva sul braccio un suo impermeabile, e
si tirava dietro col cordino una cagnetta pinch alla quale la bella
signora slanciava degli sguardi teneri chiamandola a nome: Darling,
Darling. Facevano parte della brigata altri tre o quattro signori, senza
tener conto d’un codazzo di servi d’ambo i sessi, carichi di valigie, di
sacchi da viaggio, di panieri, d’ombrelli e perfino di gabbie di
canarini.
Fuori c’erano le carrozze, e la comitiva si divise con gran
dimostrazioni di cordialità. Gli Ermansi salirono in un landau chiuso,
l’altra coppia prese posto in un legno scoperto insieme con la
cagnetta. Però nel momento che il cocchiere stava per allentar le
redini sul collo dei cavalli la signora disse una parolina a Teofoli, e
questi ch’era ancora ritto davanti allo sportello mise il piede sul
montatoio e con una prestezza di movimenti di cui non lo si sarebbe
creduto capace fu in un attimo nella carrozza seduto accanto alla
bella persona che lo aveva invitato.
Rinvenuto appena dalla meraviglia di veder il suo professore
dileguarsi in quell’equipaggio signorile e al fianco di quella splendida
fata, lo studente colse a volo alcune frasi d’un colloquio fra due
zerbinotti ch’erano arrivati anch’essi in compagnia degli Ermansi e
che s’avviavano in città a piedi seguiti da un fattorino a cui avevano
consegnato il loro piccolo bagaglio.
Uno di questi zerbinotti che lo studente conosceva di nome, il
marchese di Montalto, diceva dispettosamente all’amico: — Alla
lunga quel balordo di Teofoli dà sui nervi.
— Non crederai mica che la Serlati lo prenda sul serio?
— Lo so anch’io che non lo prende sul serio. È però una gran noia
l’averlo sempre tra i piedi.
— Speriamo che quando ella lo avrà reso completamente ridicolo lo
getterà da parte.
— Sì, sì.... intanto si rende ridicola anche lei.
— Oh — notò l’interlocutore che prendeva le cose con maggior
calma — una donna bella come la contessa non si rende mai
ridicola.
Lo studente non intese più di così, ma quello che aveva inteso, unito
con quello che aveva visto, gli bastò per riferire ai suoi condiscepoli
che la donna alla quale il professore Teofoli prestava i suoi omaggi
era la contessa Serlati, una creatura deliziosa, nel primo fiore degli
anni, un bocconcino insomma più adattato agli scolari che ai
professori. E quei bravi ragazzi che pur volevano un gran bene a
Teofoli, che lo consideravano un luminare della scienza, che
l’avrebbero difeso accanitamente contro i suoi detrattori, provavano
in quell’occasione una specie d’animosità contro di lui e si sentivano
disposti a far eco a quel mezzo cretino del marchese di Montalto che
con tanta disinvoltura gli aveva dato del balordo. Gli è che se non
capita mai il momento in cui il balordo paia un uomo di spirito, ci
sono anche troppi momenti nella vita in cui l’uomo di spirito pare, ed
è davvero, un balordo.