Lauren Brewster, người quản lý Cửa hàng bách hóa của DeMarco, đã có khoảnh khắc

“Ồ” khi cô quan sát thấy cách đối xử nồng nhiệt của một nhân viên nhà hàng Chicago với
một người nổi tiếng quốc tế.
Lauren nói với trợ lý của mình, Jack Klein: “Mọi người đều mơ ước được đối xử như
vậy. “Hãy nghĩ về nó. Mọi người khoe khoang về ngân hàng của họ hoặc quán bar địa
phương nơi 'mọi người đều biết tên bạn' hoặc thích khoe về một nhà hàng yêu thích nơi
bà chủ luôn nhớ đến bàn yêu thích của họ.
DeMarco's, giống như các cửa hàng bách hóa cao cấp khác, phải chịu tác động kép của
nền kinh tế đang suy thoái và sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các nhà bán lẻ giảm giá và
mua sắm trực tuyến. Làm thế nào cửa hàng, “chiếc hộp”, có thể cạnh tranh, giữ chân
khách hàng cũ và xây dựng cơ sở khách hàng vững chắc trong tương lai?
Lauren nói: “Chúng tôi luôn biết rằng đó là tất cả về dịch vụ khách hàng. “Nhưng còn gì
tuyệt vời bằng việc chộp lấy một chiếc xe đẩy mua hàng bằng nhựa khổng lồ và lê lết qua
một nhà kho khổng lồ nào đó trong chiếc quần đùi và dép xỏ ngón của bạn, sau đó tham
gia cùng đám đông tại quầy thanh toán? Đó không phải là trải nghiệm mua sắm.”
“Và điều gì không tuyệt vời khi được đối xử như Oprah ngay từ khi bạn bước vào cửa
cho đến khi nhân viên bán hàng quẹt thẻ của bạn và trao thứ gì đó đáng yêu mà bạn vừa
mua?” Jack hỏi.
Ý tưởng của Lauren là khách hàng của cửa hàng sẽ nhận được sự đối xử cá nhân, cao cấp,
“bạn là người đặc biệt ở đây” tại DeMarco's. Các cộng tác viên bán hàng sẽ nâng cao
trình độ chuyên môn của chính họ, coi khách hàng xứng đáng với dịch vụ được cá nhân
hóa và xây dựng nhóm khách hàng của riêng họ. Như được khuyến khích thêm, toàn bộ
đội ngũ bán hàng của DeMarco đã được chuyển từ trả lương theo giờ sang hoa hồng
thẳng. “Tiền lương của bạn được xây dựng thông qua sáng kiến của riêng bạn và dịch vụ
được cá nhân hóa để khiến khách hàng quay lại với bạn nhiều lần,” Lauren hướng dẫn lực
lượng bán hàng khi bắt đầu thử nghiệm. Ý tưởng này đã thu hút sự chú ý của Công ty,
công ty đã phê duyệt một cuộc thử nghiệm kéo dài hai năm.
Đúng như dự đoán, kế hoạch mới đã tạo ra một cuộc di cư nhỏ trong số những người
muốn được đảm bảo về “tiền lương đều đặn”. Nhưng khi chương trình bước sang năm
đầu tiên, cả ban quản lý cửa hàng và công ty đều hài lòng với kết quả tổng thể. Hoạt động
tiếp thị đã thúc đẩy hình ảnh mới về dịch vụ khách hàng ưu tú, được cá nhân hóa và
những tuyên bố như “Katherine tại DeMarco's đã giúp tôi chọn bộ trang phục này” hoặc
"Damien luôn cho tôi biết khi có gì mới đến DeMarco's mà anh ấy cho là hoàn hảo đối
với tôi" đã trở thành tiêu biểu kiêu hãnh của những người mua hàng thông thái.
Giờ đây, sau hai năm thử nghiệm, Công ty đã thúc giục Lauren gửi bản đánh giá đầy đủ
về chương trình như một mô hình tiềm năng để triển khai trong toàn bộ chuỗi cửa hàng
bách hóa. Số lượng bán hàng đã chứng minh cho sự thành công chung, đặc biệt là trong
hai quý cuối cùng của năm thứ hai. Một số cộng sự, bao gồm Katherine Knowles trong
trang phục của nhà thiết kế và Damien Fotopolous trong giày phụ nữ, đã cho thấy lợi
nhuận đáng kể nhờ hoa hồng trực tiếp, đồng thời các cộng tác viên bán hàng và khách
hàng nhìn chung phản hồi tích cực, khuyến khích tiếp tục chương trình. Việc phụ thuộc
vào tiền hoa hồng đã truyền cảm hứng cho những người này và các cộng tác viên bán
hàng khác đối xử với bộ phận riêng lẻ của họ như thể đó là doanh nghiệp nhỏ của riêng
họ, trở thành chuyên gia về các sắc thái của hàng hóa, khám phá các thiết kế và xu
hướng, tìm cách quảng bá chuyên môn của họ và xây dựng một số lượng khách hàng
trung thành ấn tượng.
Nhược điểm của thử nghiệm là trong khi một số cộng sự tăng vọt, thì những người khác
lại hướng tới phong cách bán hàng năng nổ, tự đề cao hoặc bị đồng nghiệp đe dọa và
hàng tháng, họ có nguy cơ bị thay thế vì họ không bán được hàng. Trong nhiều trường
hợp, truyền thống hợp tác đáng tự hào giữa các nhân viên bán hàng đã bị ăn mòn bởi sự
cạnh tranh không ngừng. Các nhiệm vụ làm việc cách xa khu vực bán hàng đã bị phẫn
nộ. Ngoài ra, các nhà quản lý và cộng tác viên bán hàng của một số bộ phận, chẳng hạn
như phụ kiện dành cho phụ nữ, phàn nàn về mức lương thấp hơn bởi vì, như một cộng tác
viên bán hàng đã chỉ ra, “Tiền hoa hồng của tôi cho một chiếc thắt lưng 50 đô la chẳng là
gì so với hoa hồng của Katherine cho một chiếc váy hàng hiệu trị giá 2.800 đô la.” Sự
phẫn nộ ngày càng tăng trong những người chứng kiến mức lương xa hoa của một số ít.
“Nếu chúng tôi thay đổi chương trình này, nếu chúng tôi giữ nguyên tiền hoa hồng cho
một số người và trả lương theo giờ cho những người khác, thì điều đó phù hợp với hình
ảnh mới của chúng tôi như thế nào?” Lauren nói với Jack. “Làm thế nào để nó đối phó
với sự khác biệt trong thang lương? Làm sao nó đảm bảo với chúng tôi rằng thái độ của
đội ngũ bán hàng và văn hóa của cửa hàng này sẽ không trở lại như trước đây—chỉ là
một cửa hàng khác?”
1. Bạn thấy những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống khuyến khích mà DeMarco
đang sử dụng cho các cộng tác viên bán hàng là gì? Bạn nghĩ nó có tác động gì đến
văn hóa của DeMarco? Giải thích.
2. Bạn có nghĩ rằng những lời phàn nàn của các cộng tác viên bán hàng được trả
lương thấp hơn là chính đáng không? Tại sao hay tại sao không? Bạn gợi ý Lauren
phản hồi những phàn nàn này như thế nào, chẳng hạn như phàn nàn rằng hệ thống
mang lại ít cơ hội nhận hoa hồng lớn ở một số bộ phận?