TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM

MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ

Đề tài: Doanh nghiệp đồ gia dụng

Nhóm: 09
Lớp học phần: TMKD1123(222)_05
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng Kiên

Hà Nội, tháng 3 năm 2023

 THÀNH VIÊN NHÓM:

HỌ VÀ TÊN MÃ SINH VIÊN

Lâm Thị Lan Anh 11218498
Lê Mạnh Hùng 11218528
Nguyễn Minh Phương 11218551
Hoàng Như Quỳnh 11218557
Phạm Thị Quỳnh 11218559
 MỤC LỤC
I. Khái quát về đặc điểm của công ty:................................................................................1
1. Lịch sử hình thành:........................................................................................................1
2. Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển.....................................................1
II. Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản phẩm mà
Panasonic đang kinh doanh.....................................................................................................2
1. Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động.......................2
1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất:. .2
1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh:.......................3
1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả năng theo
dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất:.......................................................3
2. Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch...............4
3. Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng.................................................5
III. Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU:...............................6
1. Nhân tố thị trường.........................................................................................................6
1.1 Cơ sở hạ tầng:..............................................................................................................6
1.2 Xu hướng tiêu dùng (Khách hàng):..........................................................................6
1.3 Truyền thông:..............................................................................................................7
1.4 Thương mại điện tử:...................................................................................................7
2. Nhân tố chi phí...............................................................................................................8
2.1 Chi phí sản xuất:.........................................................................................................8
2.2 Chi phí R&D:..............................................................................................................8
2.3 Chi phí Logistics:........................................................................................................9
3. Nhân tố chính phủ:......................................................................................................10
3.1 Chính sách, thể chế pháp luật:.................................................................................10
3.2 Các rào cản thuế quan, phi thuế quan:...................................................................10
4. Nhân tố cạnh tranh......................................................................................................11
4.1 Năng lực cạnh tranh.................................................................................................11
4.2 Đối thủ cạnh tranh....................................................................................................11
IV. Các hoạt động chuỗi cung ứng quốc tế của tập đoàn Panasonic..................................11
1. Hoạt động mua hàng (Purchasing).............................................................................11
2. Sản xuất (Operation)......................................................................................................12
2.1 Định vị hoạt động R&D............................................................................................12
2.2 Định vị sản xuất.........................................................................................................14
3. Logistics toàn cầu............................................................................................................15
3.1 Logistics xuôi.............................................................................................................15
 3.2 Logistics ngược..........................................................................................................17
4. Phân phối toàn cầu.......................................................................................................17
V. Các biện pháp Panasonic đã thực hiện và những biện pháp nên thực hiện để quản trị
chuỗi cung ứng tốt hơn...........................................................................................................17
1. Các biện pháp đã thực hiện...........................................................................................17
2. Biện pháp Panasonic nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.............18
I. Khái quát về đặc điểm của công ty:
1. Lịch sử hình thành:
Tiền thân của công ty Panasonic ngày nay
là công ty Matsushita. Theo đó vào năm 1918,
nhà sáng lập Konosuke Matsushita đã chính
khai sinh công ty Konosuke Matsushita. Sản
xuất kinh doanh đầu tiên của Panasonic lúc bây
giờ là chuôi đèn và phích cắm điện.
Sau 5 năm kinh doanh các mặt hàng điện
truyền thống, Panasonic lần đầu tiên cho ra đời sản phẩm đèn điện dành
cho xe đạp. Vào năm 1926, công ty lại tiếp tục giới mẫu đèn pin National.
Sau sự thành công của dòng sản phẩm đột phá này, Panasonic đã từng
bước trở thành lập công ty sản xuất đồ điện có quy mô và doanh số lớn
nhất Nhật Bản.
Sau khi đã khẳng định chỗ vững tại thị trường nội địa Nhật Bản,
Panasonic bắt đầu xây dựng kế hoạch chinh phục thị trường toàn cầu. Kể
từ năm 1955, công ty đã phát triển hệ thống bán hàng rộng khắp tại nhiều
quốc gia. Nhiều nhà máy sản xuất cũng được xây dựng tại nhiều quốc gia
khác ngoài Nhật Bản.
Năm 1958, công ty Panasonic bắt đầu bước chân vào thị trường
điện lạnh khi cho ra mẫu điều hòa không khí đầu tiên của hãng. Cho đến
ngày, các dòng máy lạnh vẫn là một trong số những mặt chủ lực của hãng.
Trong nhiều năm tiếp theo, Panasonic lần lượt giới nhiều dòng sản phẩm
điện gia dụng, điện tử đến khách hàng toàn cầu.
Từ những năm 1970 cho đến nay, hãng không ngừng cải tiến công
nghệ, cho ra đời những sản phẩm điện tử cực chất lượng, lấy được lòng
tin của người tiêu dùng. Đến năm 2008,Đ Panasonic được ghép bởi
“Pana” – có nghĩa là “tất cả” và “Sonic” – có nghĩa là âm thanh. Tên
thương hiệu mang đến thông điệp mang âm thanh chúng tôi tạo ra đến với
thế giới. Lúc bấy giờ tên thương hiệu vô cùng phù hợp với sản phẩm loa
âm thanh, nhưng về sau nó cũng khá phù hợp khi công ty cũng chuyên về
những thiết bị điện tử công nghệ tiên tiến, mang đến một âm thanh mới
mẻ, hiện đại cho cuộc sống.
2. Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển
Trong suốt hơn 100 năm hình thành và phát triển như hiện nay,
Panasonic đã dành được không ít thành tựu nổi bật. Bên cạnh lĩnh sản
xuất đồ điện tử, Panasonic còn mở rộng lĩnh vực hoạt động ở nhiều dòng
sản phẩm đặc thù khác.
1
 Sau Thế Chiến II, Panasonic đã có sự phát triển mạnh mẽ khi vươn
mình ra thị trường toàn cầu. Bước sang thế kỷ 21, công ty ngày càng
khẳng định vị thế như “người anh cả” trong làng sản xuất các mặt hàng
điện tử, điện lạnh, đồ gia dụng, sản phẩm bán dẫn tại Nhật Bản. Trong
nhiều năm liền, Panasonic thường đứng trong hàng top những công ty có
quy mô, doanh số bán của lớn nhất thế giới.
 Năm 2005, Panasonic vinh dự xếp hạng ở vị trí thứ 65 trong top
100 thương hiệu lớn nhất toàn cầu.
 Năm 2007, Panasonic tiếp tục góp mặt trong danh sách 59 công ty
có doanh nghiệp số các sản phẩm bán dẫn lớn nhất thế giới. Đây là
xếp hạng của tạp chí Forbes danh tiếng.
 Năm 2015, công ty đã vinh dự đứng trong hàng ngũ 50 thương hiệu
có đóng góp tích cực cho môi trường toàn cầu.
 Tại thị trường Nhật Bản, Panasonic đứng ở vị trí thứ 6 trong 30
công ty tốt nhất theo công bố năm 2015.

II. Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản
phẩm mà Panasonic đang kinh doanh
1. Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động
1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản
xuất:
Đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa quốc gia hiện nay, việc xác
định việc tự sản xuất hay thuê ngoài sản xuất hoặc liên minh chiến lược với các
nhà sản xuất bên ngoài liên quan đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó.
Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu và
chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, đối với những hãng điện tử lớn
như panasonic thì ngoài việc xác định chiến lược kinh doanh mà công ty còn
phải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty nằm trong
chuỗi giá trị ở những khâu nào.
Chiến lược được Panasonic chọn làm lợi thế cạnh tranh chính của mình là
chiến lược chi phí thấp. Những sản phẩm luôn đòi hỏi có hàm lượng công nghệ
cao phù hợp với nhu cầu cầu của người dùng, vì vậy mặt hàng đồ gia dụng luôn
bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả vô cùng khắc nghiệt. vì vậy, chiến lược này
đã giúp Panasonic nâng cao được năng lực cạnh tranh với các đối thủ và sản
phẩm thay thế. Bên cạnh chiến lược này là sự chuẩn hóa sản phẩm của
panasonic trên toàn thế giới , giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương (chiến
lược kinh doanh quốc tế toàn cầu). Góp phần thúc đẩy panasonic phải tìm kiếm
những thị trường mới ngoài Nhật Bản và đặt những nhà máy sản xuất cung ứng
thiết bị của mình tại đó, để nắm thế chủ động trong nguồn cung linh kiện tại
2
nhiều thị trường trên thế giới. và những nhà máy này cũng có khả năng điều
chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu.
 Việc thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu là cần thiết trong chiến lược
chi phí thấp của công ty.
Ví dụ: đối với Panasonic nói riêng và các công ty hàng đầu nói chung thì các thị
trường mới nổi luôn là một mảnh đất màu mỡ để thiết lập chuỗi cung ứng, đẩy
mạnh sản xuất toàn cầu. Và Trung Quốc là một công xưởng sản xuất của thế
giới nơi được Panasonic chọn để làm trung tâm sản xuất, đầu những năm 2000
khoảng 30% sản lượng sản phẩm toàn cầu của công ty được thực hiện tại Trung
Quốc. Công ty đã đổ nguồn lực vào các nhà máy sản xuất: quy trình sản xuất bí
quyết, kỹ thuật quản lý chất lượng, kiến thức về chuỗi cung ứng. Và đã hoàn
thành mục đích chính là tận dụng lợi thế chi phí thấp tại Trung Quốc, và phần
lớn sản phẩm được dành cho xuất khẩu.
1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh:
Hoạt động R&D là một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập
đoàn lớn mạnh trên thế giới. Nhìn chung, R&D bao gồm các hoạt động liên
quan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, khám phá công
nghệ mới. tất cả phục vụ cho mục đích nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh, và
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và tiếp cận với các thị trường toàn cầu dễ
dàng hơn.
Panasonic tiền thân là Matsushita luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu.
R&D có 2 nguyên nhân chính cho việc toàn cầu hóa R&D của Panasonic:
Thứ nhất, Panasonic muốn toàn cầu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của
mình. Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc
toàn cầu hóa R&D của công ty. Việc đó giúp công ty giải quyết những phát sinh
khi mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu
hóa R&D. Với phương châm “Technology for the benefit of mankind” (công
nghệ làm lợi cho nhân loại), các trung tâm R&D của Panasonic không những chỉ
hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt
động giáo dục, phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại.
Ví dụ: Panasonic Singapore Laboratories đóng góp cho kế hoạch quốc gia của
Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin và truyền thông khắp cả nước.
1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả
năng theo dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất:
Hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển ra toàn cầu tạo ra một môi
trường sản xuất kinh doanh cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng,
nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau trên

3
diện rộng. Quy trình này giải quyết cả đầu vào và đầu ra của công ty một cách
hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hóa quá
trình chu chuyển vật liệu, hàng hóa, dịch vụ trong chuỗi cung ứng… Quản lý tốt
chuỗi cung ứng sẽ giúp tránh được các quyết định sai lầm trong hoạt động
Logistics như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí . dự trữ không
phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả.
Dây chuyền cung ứng sẽ tìm mọi cách theo dõi và giám sát để loại bỏ các
lãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, chuẩn hóa các quy trình
thông qua những cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, truyền thống , và tối ưu hóa
các nguồn lực cốt lõi. Dây chuyền cung ứng cùng nỗ lực xây dựng những giá trị
cao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng
bộ hóa các nhu cầu sản phẩm dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu.
2. Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch
Trước thời điểm đại dịch, Trung Quốc là mắt xích lớn nhất trong mạng
lưới sản xuất toàn cầu nói chung và ngành điện tử- gia dụng nói riêng. Lĩnh vực
điện lạnh, điện gia dụng là những mặt hàng nhu cầu tăng cao trong thời gian qua
như các thương hiệu LG, Daikin, Casper, Panasonic… cũng đã ra mất một số
dòng sản phẩm sản xuất ở nước thứ 3 như Trung Quốc bên cạnh các sản phẩm
từ quốc gia xuất xứ thương hiệu như Hàn Quốc, Nhật Bản..
Tuy nhiên, Covid-19 xuất hiện đầu tiên tại Trung Quốc đã giáng một đòn
chí mạng vào nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp phải đối diện với một loạt
khó khăn liên quan đến đứt gãy chuỗi cung ứng như thiếu hụt nguyên vật liệu,
khan hiếm nguồn nhân lực, sản xuất gián đoạn, vận chuyển hàng hóa chậm trễ,
giá cả leo thang… Những “mắt xích” quan trọng trong chuỗi cung ứng có thể bị
“đứt gãy” hay bất động bất cứ lúc nào.
Để giảm thiểu những ảnh hưởng bởi vòng xoáy của thì thị trường và kịp
thời thích nghi với sự biến đổi, các doanh nghiệp đã buộc phải đa dạng hóa
chuỗi cung ứng, tham gia sâu hơn vào mạng lưới cung ứng toàn cầu phong phú
hơn. Hội nghị Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) nhận định: “Đa dạng hóa nguồn
cung và ứng dụng các nền tảng kỹ thuật số được chính là chìa khóa để xây dựng
chuỗi cung ứng thông minh và bền vững, và đảm bảo sự phục hồi lâu dài sau đại
dịch.”
Điển hình như “ông lớn” công nghệ Apple, thông qua các đối tác lớn nhất của
mình, đã mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu với hơn 200 nhà cung cấp ngoài
Trung Quốc như Đài Loan, Ấn Độ, Brazil, Việt Nam, Mỹ, Séc, Singapore, Hàn
Quốc, Nhật Bản. Các công ty khác như Foxconn, Qisda, Pegatron, Intel… cũng
đã và đang xúc tiến kế hoạch đầu tư hoặc mở rộng sản xuất tại nhiều nước ngoài
như Trung Quốc, như Ấn Độ, Mexico, một số nước Đông Nam Á để giảm thiểu
rủi ro gián đoạn cung ứng khi xảy ra biến động ở thị trường Trung Quốc.
4
  Tạo động lực thúc đẩy các nhà sản xuất khác tham gia vào việc đa
dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu, đặc biệt là đối với các thương hiệu
lớn trong ngành điện tử, gia dụng như Samsung, Casper, Panasonic,
Electrolux…
3. Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng
Xuất phát từ triết lý quản lý kinh doanh rằng “Một công ty là một tổ chức
vì lợi ích của xã hội” Panasonic đã tích cực liên kết cùng với các đối tác, thông
qua các hoạt động kinh doanh của mình, tạo ra những đóng góp cho sự phát triển
của xã hội và giải pháp cho các vấn đề xã hội. Với hơn 100 năm kiến thức và
chuyên môn có được từ ngành công nghiệp sản xuất , Panasonic hướng với giải
quyết các vấn đề xã hội quan trọng gây ra bởi sự biến động mạnh mẽ của nhu
cầu và các vấn đề hậu cần Logistics, xu hướng mua sắm thay đổi và gây ra tình
trạng thiếu lao động. Vì vậy, đẩy mạnh hoạt động chuỗi cung ứng một cách hiệu
quả luôn là giải pháp tốt nhất để công ty tận dụng các nguồn lực khác nhau trên
địa
bàn toàn cầu, gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu
dùng nói riêng và xã hội nói chung.
Ví dụ: điển hình gần đây đó là thương vụ Panasonic mua lại Blue Yonder với giá
6,5 tỷ USD trong năm 2021 với mục đích hoàn thiện chuỗi cung ứng tự động
(Autonomous supply chain). Ông Yasu Higuchi, Giám đốc Đại diện của Tập
đoàn Panasonic và Giám đốc Điều hành của công ty Giải pháp Kết nối của
Panasonic cho biết: “Vào tháng 5 năm 2020, chuỗi cung ứng hiện đại phải đối
mặt với một số thách thức bao gồm nhu cầu thay đổi nhanh chóng, quá trình cá
nhân hóa nhu cầu của người tiêu dùng, thiếu lao động và hoạt động kém hiệu
quả. Sau đó, bằng cách kết hợp với phần mềm chuỗi cung ứng Blue Yonder, tôi
tin rằng chúng tôi sẽ có thể tạo ra những đóng góp lớn hơn, mang tính chuyển
đổi hơn cho nhiều khách hàng hơn”.
Nhu cầu về các chuỗi cung ứng thông minh, tự động của các công ty đa
quốc gia rõ ràng đã tăng lên đáng kể do đại dịch COVID-19, sự gia tăng thương
mại điện tự và dữ liệu. Kết hợp sức mạnh của Panasonic về kỹ thuật công nghệ,
IoT và nguồn lực về công nghệ với chuỗi cung ứng dựa trên AI/ML (Machine
Learning) của Blue Yonder và các giải pháp thương mại giúp nâng cao đáng kể
giá trị của khách hàng đối với nền tảng thực hiện kỹ thuật số hàng đầu của Blue
Yonder, cùng với nhau, Panasonic và Blue Yonder sẽ mang lại các giải pháp tối
ưu về công nghệ trong thị trường Logistics như tối ưu hóa hàng tồn kho từ đầu
đến cuối theo thời gian thực, giảm lãng phí và cải thiện hoạt động trong chuỗi
cung ứng. Blue Yonder đã giới thiệu phần mềm dự báo nhu cầu và đặt hàng tự
động đối với thực phẩm tươi sống và chế biến sẵn tại Morrisons, một chuỗi siêu

5
thị tại Vương quốc Anh với khoảng 500 cửa hàng. Sự thay đổi này đã làm giảm
tình trạng thiếu hàng xuống 30% và hàng tồn kho trong 3 ngày.
Việc mua lại Blue Yonder này giúp nâng cao khả năng chuyển đổi kỹ
thuật số cho chuỗi cung ứng của chính Panasonic và tập trung và việc gia tăng
giá trị khách hàng làm trung tâm. Với Blue Yonder, Panasonic sẽ được trang bị
tốt hơn để trao quyền cho khách hàng, tối ưu hóa hoạt động trong chuỗi cung
ứng của họ bằng cách sử dụng sức mạnh tổng hợp của AI/ML và IoT và các
công nghệ tiên tiến. Các đối tác chủ yếu là các nhà sản xuất và các công ty
Logistics, với Starbucks và Renault là khách hàng tiêu biểu.
Bên cạnh đó, Panasonic có thể kết hợp với phần mềm của Blue Yonder
với hoạt động kinh doanh truyền thống bán phần cứng của mình. Việc bán các
thiết bị dạng thiết bị phần cứng độc lập không có phần mềm sẽ làm giảm giá trị
sản phẩm, buộc phải hạ giá để duy trì tính cạnh tranh. Do vậy, việc bổ sung phần
mềm hỗ trợ cho chuỗi cung ứng sẽ làm tăng giá trị sản phẩm phần cứng của
hãng.

III. Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU:
1. Nhân tố thị trường
1.1 Cơ sở hạ tầng:
Hiện Panasonic đã xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất, sở hữu
528 công ty con, 72 công ty liên kết đang hoạt động phân bổ trên toàn thế giới:
Châu âu, bắc mỹ, mỹ latinh, Trung Quốc và bắc Á, châu á TBD, trung đông và
châu phi. Đối với một tập đoàn từng theo đuổi hai chiến lược kinh doanh quốc
tế: chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia như Panasonic, việc mở
rộng mạng lưới các nhà máy này đã tạo lợi thế địa lý cho việc phân phối và bán
sản phẩm ra thị trường quốc tế mà vẫn đảm bảo việc tối ưu chi phí và tối ưu dịch
vụ Logistics.
Bên cạnh đó, hạ tầng giao thông vận tải ngành Logistics của Nhật Bản thuộc
top đầu thế giới đặc biệt là vận tải biển và hàng không với những hệ thống cảng
biển và sân bay vô cùng hiện đại và phát triển, phù hợp cho việc kết nối các cơ
sở hạ tầng trong nước và trên thế giới tạo thuận lợi các các doanh nghiệp, tập
đoàn có quy mô toàn cầu như Panasonic dễ dàng xuất khẩu hàng hóa ra thị
trường thế giới.
1.2 Xu hướng tiêu dùng (Khách hàng):
Trước những chuyển biến của cuộc sống hiện đại, con người dần hướng tới
lối sống tối giản lao động, hưởng thụ bản thân và đặc biệt những vấn đề về sức
khỏe như ung thư, tim mạch, hô hấp đang ngày càng được quan tâm, kéo theo
đó là xu hướng mới trong việc lựa chọn đồ gia dụng của giới nội trợ đã vô cùng

6
cẩn trọng nay càng trở nên khắt khe hơn. Và điều đó đã hình thành nên 3 tiêu chí
“vàng” để lựa chọn đồ gia dụng của giới nội trợ.
Thứ nhất là “an toàn”, theo một số chuyên gia về sức khỏe, một phần nguyên
nhân gây ra các nhóm bệnh kể trên xuất phát từ đồ gia dụng không đảm bảo an
toàn, sau một thời gian sử dụng, các sản phẩm gia dụng giá rẻ, không rõ nguồn
gốc, không đảm bảo tiêu chuẩn sẽ nhanh chóng bị bong tróc, giải phóng kim loại
hay xảy ra những phản ứng hóa học độc hại vừa ảnh hưởng đến chất lượng đồ
ăn mà còn khiến cho cơ thể tích tụ độc tố từ từ gây ảnh hưởng không nhỏ đến
sức khỏe người tiêu dùng.
Thứ hai là “thông minh”, bên cạnh những giá trị về sức khỏe, người tiêu dùng
thông thái hiện nay còn rất quan tâm đến tính năng, tiện ích của sản phẩm, giúp
tiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng.
Thứ ba là “thiết kế”: Không chỉ đòi hỏi về tính năng, chất lượng hay sức khỏe,
xu hướng đồ nội thất 4.0 còn chú trọng hơn rất nhiều vào tính thẩm mỹ đặc biệt
với những không gian như bếp núc được ví như nơi giữ lửa của mọi gia đình.
1.3 Truyền thông:
Panasonic luôn tin tưởng vào các chiến dịch quy mô lớn để quảng bá các sản
phẩm và dịch vụ khác nhau của mình. Hơn thế nữa hãng đã tin tưởng bổ nhiệm
một số nhân vật nổi tiếng làm đại sứ thương hiệu của mình để đẩy mạnh quảng
cáo và tăng khả năng hiển thị thương hiệu trên thị trường. Công ty cũng đã tham
gia vào chiến dịch “Greener Electronics”, một phong trào sản xuất các sản phẩm
thân thiện với môi trường. Hãng nhắm tới việc định vị mình là một thương hiệu
thân thiện với môi trường, đây là xu hướng của ngành điện tử những năm trở lại
đây là Panasonic không ngoại lệ, hãng đã thực hiện điều này rất tốt.
Hơn thế nữa, hãng rất thành công với chiến dịch “Life is Electric”, sử dụng
sức mạnh của thiết kế, Panasonic đã giúp con người thay đổi nhận thức về ĐIỆN
– một sản phẩm luôn được xem là thứ hàng hoá tồn tại hiển nhiên trong cuộc
sống, bằng cách giúp con người “nhìn thấy” điện theo 21 cách vô cùng đơn giản.
Chiến lược truyền thông này của hãng đã đem về độ nhận diện thương hiệu cực
kỳ lớn. Hơn thế “Life Is Electric” đã giúp Tập đoàn điện tử Panasonic giành giải
thưởng danh giá Grand Prix tại Cannes Lions sau 35 năm, kể từ năm 1982, cho
TVC “Matsushita A Menu of Lights”. Chiến thắng này không những đem lại
niềm tự hào cho Panasonic nói riêng mà còn ngành công nghiệp quảng cáo Nhật
Bản nói chung. Với chiến lược Marketing của Panasonic lần này, hãng chứng tỏ
về truyền thống truyền thông vô cùng mạnh của mình, đây được coi là thế mạnh
của hãng qua nhiều thập kỷ chứng tỏ sức mạnh của “anh lớn” đến từ Nhật Bản.

7
1.4 Thương mại điện tử:
Sau thời kỳ bùng nổ dịch bệnh với nhiều khó khăn và trở ngại về mọi mặt,
đặc biệt là người dân ở những quốc gia bị phong tỏa, giãn cách xã hội trong
nhiều tháng có xu hướng chi tiêu mạnh tay hơn, đặc biệt cho các sản phẩm chăm
sóc sức khỏe, gia dụng thiết yếu,...cùng với sự phát triển của các thiết bị công
nghệ tiên tiến khiến cho thói quen tiêu dùng của đa số khách hàng có sự chuyển
đổi rõ rệt, song doanh thu ghi nhận từ các sàn thương mại điện tử tăng trưởng
mạnh mẽ.
Với khu vực Châu Á, mạng lưới vận chuyển Canio ghi nhận tăng trưởng đến
286% về số lượng mặt hàng thương mại điện tử xuất khẩu từ Nhật Bản sang
Trung Quốc, 10 triệu sản phẩm được chuẩn bị từ tháng 10, sẵn sàng cho Ngày
hội mua sắm toàn cầu 11/11 lớn nhất năm của quốc gia đông dân nhất thế giới.
Điều đó phần nào thể hiện nhu cầu mua sắm online của người dân chẳng những
không suy giảm do dịch bệnh, ngược lại còn tăng trưởng mạnh hơn gấp nhiều
lần so với các năm trước.
2. Nhân tố chi phí
2.1 Chi phí sản xuất:
Panasonic là công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế tác điện tử, và có nhiều
lợi thế cũng như kinh nghiệm trong sản xuất và thiết kế đồ điện tử gia dụng. Cơ
sở chiến lược sản xuất của Panasonic dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế
cạnh tranh rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà panasonic theo đuổi
là “chiến lược chi phí thấp”.
Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất
(thời kỳ 1930-1970), Matsushita đã chọn chiến lược sản xuất tập trung. Công ty
nhắm đến hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình
tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công
ty ở phạm vi địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi
là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ theo đuổi nó và đây lại là
những năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia.
 Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất.
Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến
lược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán. Biểu
hiện ở một số đặc điểm sau:
- Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản
phẩm cụ thể nào.
- Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương.
- Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít.
- Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng.

8
  Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoàn thiện quy trình cung
cấp giá trị.
2.2 Chi phí R&D:
Ngành sản phẩm mà Panasonic theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng
có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một
chiến lược sản xuất hợp lý và cạnh tranh công nghệ là một điều tất yếu vì thế
Panasonic không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ
cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn đảm bảo cho toàn bộ quy trình sản xuất được
hợp lý.
Panasonic đầu tư cho bộ phận R&D ở 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển
phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn,
môi trường và năng lượng. Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế
hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kế sản phẩm sáng tạo mẫu sản phẩm để
điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại.
2.3 Chi phí Logistics:
Logistics thông tin: Ứng với quy trình quản lý mới, nghiễm nhiên
Panasonic đối mặt với thách thức khối lượng thông tin khổng lồ, phản hồi về
công ty mẹ mỗi ngày. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến tốc độ cập nhật,
xử lý thông tin cũng như đưa ra những dự báo phục vụ cho quyết định điều
hành. Chính vì lý do đó, công ty này quản lý chuỗi cung ứng của mình qua việc
cập nhật những hệ thống công nghệ tiên tiến nhất để cải thiện tốc độ lưu chuyển
dòng thông tin từ khách hàng cũng như đầu tư một khoản chi phí riêng cho bộ
phận hỗ trợ khách hàng. Bên cạnh đó, yếu tố tạo nên thành công cho việc quản
lý lượng hàng tồn kho chính là việc thúc đẩy, kiểm soát chặt chẽ, điều chỉnh tất
cả các bộ phận có liên quan từ những người chịu trách nhiệm mua sắm vật tư,
phát triển và thiết kế ý tưởng sản xuất và bán hàng được tiến hành theo chu kỳ
ngắn- cụ thể hàng tuần (nhằm phân bổ đều ở các đơn vị kinh doanh). Đây là chìa
khóa cốt lõi giúp giảm lượng hàng tồn kho, tăng dòng tiền và khả năng xoay
vòng vốn.
Xu hướng thuê ngoài (outsourcing) ở Nhật ngày càng tăng và Panasonic
cũng không ngoại lệ vì các lý do sau:
- Mục tiêu của Panasonic trong sản xuất toàn cầu hóa là thành lập các đơn
vị sản xuất ở các địa điểm tối ưu nhằm giảm chi phí và rút ngắn thời gian
vận chuyển. Hơn nữa chu kỳ kinh doanh của ngành công nghiệp thiết bị
và máy móc thay đổi nhanh chóng, công ty cần cân bằng khối lượng sản
phẩm ở các khu vực, đồng thời giữ cho các hoạt động nhịp nhàng. Do đó,
Panasonic đã thành lập các hệ thống sản xuất. Ví dụ: sản xuất các bộ phận

9
 ở Mỹ và Ý sau đó lắp ráp chúng ở các nước riêng biệt ở Châu Âu hay
Châu Mỹ.
- Những nhân tố lịch sử: Nhu cầu chưa đủ lớn, sự khan hiếm tài nguyên, sự
khan hiếm năng lượng.
- Sự lên giá của đồng Yên trong xuất khẩu các bộ phận sang các nước khác
(tỷ giá hối đoái)
Ví dụ: Panasonic đang tính thuê ngoài hoạt động sản xuất TV cho đối thủ Trung
Quốc TCL. Động thái này được đưa ra trong bối cảnh Panasonic muốn cắt giảm
chi phí ở các mảng kinh doanh mà thương hiệu của nó không còn duy trì được
như trước (10%-1,8%), theo Nikkei. TCL hiện đang là nhà sản xuất TV lớn thứ
3 thế giới. Theo Nikkei, Panasonic vẫn sẽ tự mình sản xuất các dòng TV cao cấp
để bán chủ yếu tại thị trường Nhật Bản. Dù vậy, công ty này sẽ cân nhắc hợp
nhất hoặc thu hẹp các cơ sở sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài.Theo đó, hoạt
động sản xuất TV tại các nhà máy ở Ấn Độ và Việt Nam sẽ dừng lại trong năm
nay. Việc phát triển các dòng TV giá thấp vốn có biên lợi nhuận thấp sẽ được
thuê ngoài để cắt giảm chi phí.
3. Nhân tố chính phủ:
3.1 Chính sách, thể chế pháp luật:
Chính phủ Nhật Bản đã ban hành nhiều chính sách nhằm phát triển tập trung vào
các mục tiêu:
- Thúc đẩy sự tăng trưởng các DN trong nước, tăng cường lợi ích kinh tế và
xã hội của các nhà DN và người lao động
- Cải tiến, đơn giản hóa các quy định, thủ tục hành chính và đảm bảo quy
trình một cửa.
- Hỗ trợ về nguồn vốn, công nghệ, pháp lý và các kênh đầu tư trực tiếp
cũng như khắc phục các bất lợi DN gặp phải
- Thu hút và bồi dưỡng nguồn nhân lực cạnh tranh toàn cầu
3.2 Các rào cản thuế quan, phi thuế quan:
Rào cản thuế quan: Tháng 4/2008, ASEAN và Nhật Bản ký kết hiệp định
đối tác kinh tế toàn diện (AJCEP). AJCEP được đánh giá là một hiệp định
thương mại tự do (FTA) toàn diện trong nhiều lĩnh vực, bao gồm thương mại
hàng hóa, dịch vụ, đầu tư và hợp tác kinh tế với cam kết cắt giảm thuế quan. Bộ
trưởng Koichi nhấn mạnh rằng nâng cao năng lực của ASEAN với tư cách là
trung tâm quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu và tăng sức hấp dẫn của
khu vực này vô cùng quan trọng đối với sự phục hồi kinh tế của Nhật Bản. Bên
cạnh đó trong bối cảnh đại dịch Covid-19, Chính phủ Nhật Bản đã hết sức ủng
hộ nỗ lực đa dạng hóa chuỗi cung ứng của các công ty Nhật Bản nhằm tránh
nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng. Nhật Bản đã chi khoảng 300 triệu USD để

10
hỗ trợ đầu tư cho 92 công ty tư nhân nhằm đa dạng chuỗi cung ứng của các công
ty này tại ASEAN và có kế hoạch tiếp tục triển khai các dự án hợp tác, cam kết
nỗ lực hợp tác với ASEAN.
Rào cản phi thuế quan: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã
đạt được thỏa thuận chung. Hiệu quả của việc xóa bỏ thuế quan đối với Nhật
Bản sẽ tương đối lớn hơn so với các nước thành viên khác, nhưng việc cắt giảm
đáng kể các hàng rào phi thuế quan như đơn giản hóa thủ tục xuất nhập khẩu và
thống nhất các quy tắc thương mại có thể sẽ mang lại lợi ích hơn nữa cho các
công ty Nhật Bản. Người ta ước tính rằng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) sẽ
được nâng lên khoảng 12 nghìn tỷ yên. Tác động đến giá trị của sản xuất địa
phương và xóa bỏ thuế quan.
4. Nhân tố cạnh tranh
4.1 Năng lực cạnh tranh
Hình ảnh thương hiệu: Panasonic đang là một trong những ông lớn trong lĩnh
vực đồ gia dụng trên thị trường với việc định vị thương hiệu của mình cùng với
các “sản phẩm đậm chất Nhật Bản”. Thế nên hãng được khách hàng đánh giá là
rất tốt với triết lý về sản phẩm là mang công nghệ cao nhất đem đến cho khách
hàng trải nghiệm chân thực nhất.
Vị thế trên thị trường: Panasonic nhằm mục đích phục vụ cho khách hàng
toàn cầu với các sản phẩm chất lượng cao nhất của hãng, nhưng kèm theo là
mức giá không thể hợp lý hơn. Công ty đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm cho
từng phần của xã hội thông qua chính sách giá cả phải chăng và hợp lý của nó.
Do đó, chính sách giá cả hợp lý và các chiến lược cắt giảm chi phí được thực
hiện để thâm nhập vào từng thị trường mà hãng muốn tập trung nhắm đến.
4.2 Đối thủ cạnh tranh
Samsung: là 1 gã khổng lồ trong ngành công nghiệp điện tử. Khi nói đến
những cải tiến mới, Samsung nổi bật so với các thương hiệu khác. Có trụ sở tại
HQ và được thành lập năm 1983, Samsung đã tiếp tục sản xuất các sản phẩm
xuất sắc trong những năm qua, đặt ra các tiêu chuẩn mới với mỗi lần phát hành
sản phẩm mới
LG: là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu với hóa chất, thiết bị viễn thông và
điện tử. Được thành lập vào năm 1947, LG đã phát triển và trở thành nhà sản
xuất hàng đầu với nhiều loại sản phẩm mang tính cách mạng trong ngành. Mặc
dù không có sự hiện diện chính trong điện thoại thông minh, nhưng LG có sự
hiện diện tuyệt vời trong lĩnh vực tiêu dùng và do đó là một đối thủ cạnh tranh
đáng gờm nhất của panasonic.
Sonny: Là một trong những thương hiệu được kính trọng nhất trên thế giới,
Các sản phẩm và dịch vụ của Sonny được ca ngợi và tốt nhất trên thế giới về

11
chất lượng trong khi cung cấp dịch vụ của nó là vô song. Sony đã cách mạng
hóa ngành công nghiệp đặc biệt là với nhiều loại TV đẳng cấp thế giới, trong đó
thương hiệu Bravia.

IV. Các hoạt động chuỗi cung ứng quốc tế của tập đoàn Panasonic
1. Hoạt động mua hàng (Purchasing)
Kể từ khi thành lập Công ty Panasonic đã tiến hành các hoạt động kinh
doanh theo triết lý kinh doanh “Công ty là một thực thể công cộng của xã hội,
đóng góp cho xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh của chúng tôi”. Công
ty tiến hành mua hàng tiêu chuẩn thỏa thuận bao gồm các vấn đề liên quan đến
CSR, chẳng hạn như quyền con người, môi trường làm việc an toàn và ý thức
bảo vệ môi trường.
CSR viết tắt của Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp. Đây được xem là một xu hướng phổ biến trên thế giới, trở thành một yêu cầu “mềm”
đối với doanh nghiệp. Năm 1973, nhà khoa học Keith Davis đã định nghĩa: “Trách nhiệm xã
hội của doanh nghiệp là phản ứng của doanh nghiệp đó đối với các vấn đề vượt ra ngoài việc
thỏa mãn những yêu cầu pháp lý, kinh tế và công nghệ”. Nói cách khác, trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp là nghĩa vụ mà một doanh nghiệp và cá nhân liên quan phải thực hiện đối
với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối đa tác động tiêu
cực đối với xã hội.
Các hoạt động mua sắm của Panasonic dựa trên các chính sách sau.
 Triển khai các hoạt động mua sắm toàn cầu
Công ty thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp trên toàn cầu để đáp ứng
các hoạt động sản xuất trên quy mô toàn cầu, đồng thời nỗ lực tạo ra các chức
năng và giá trị mà khách hàng yêu cầu dựa trên mối quan hệ tin cậy lẫn nhau và
thông qua việc nghiên cứu và hợp tác. Chiến lược của hãng là ưu tiên sử dụng
nguồn nguyên liệu tại chỗ để giảm giá thành sản phẩm.
 Thực hiện Mua sắm CSR
Tuân thủ luật pháp và các quy định, chuẩn mực xã hội và đạo đức doanh nghiệp,
Công ty thúc đẩy các hoạt động mua sắm cùng với các nhà cung cấp thực hiện
trách nhiệm xã hội của họ, chẳng hạn như nhân quyền, lao động, an toàn và sức
khỏe, bảo tồn môi trường toàn cầu, bảo mật thông tin.
 Hoạt động mua sắm Hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp
Để đạt được các giá trị sản phẩm mà khách hàng mong đợi, Công ty đóng vai trò
là đầu mối liên hệ của các nhà cung cấp về thông tin, chẳng hạn như xu hướng
thị trường của vật liệu và hàng hóa, công nghệ mới, vật liệu mới và quy trình
mới, và hoạt động để đảm bảo và duy trì chất lượng của hàng hóa đã mua, thực
hiện giá cả cạnh tranh và đáp ứng với những thay đổi của thị trường.

12
2. Sản xuất (Operation)
2.1 Định vị hoạt động R&D
Khoảng thời gian đầu, khi theo đuổi chiến lược kinh doanh toàn cầu,
Panasonic đặt các trung tâm R&D chính tại Nhật, các trung tâm này đóng vai trò
hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới, sau đó công
nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác. Sau khi tích cực hội nhập vào
tiến trình toàn cầu hóa và thay đổi chiến lược kinh doanh sang chiến lược xuyên
quốc gia, Trung tâm R&D mẹ tại Nhật trở thành một bộ phận hoạt động với
quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài. Mỗi cơ sở R&D
trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sản
phẩm cụ thể. Nhưng nhìn chung, các công nghệ cốt lõi vẫn được phát triển tại
Nhật.
Mạng lưới trung tâm R&D của Panasonic trên toàn cầu:

Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó.
Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng
cường sự trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn
cầu của công ty.
 Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập năm 2001 tại Bắc
Kinh điều hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng
Hải, Hàng Châu, Tô Châu, Đại Liên.
 Công ty R&D mẹ ở Đức điều hành hoạt động của 2 công ty con tại nước
này
 Công ty R&D tại Singapore phụ trách hoạt động của các công ty R&D
con trên toàn khu vực Đông Nam Á.
=> Kết luận: Panasonic đánh giá hoạt động RnD rất đa dạng và linh hoạt, chia ra
thành 3 khu vực:
- Nhật: khu vực đảm nhiệm các nhiệm vụ R&D cốt lõi và quan trọng.
- Châu Mỹ và EU: khu vực để học hỏi, tận dụng nguồn lực R&D tiên tiến.
- Nhóm các thị trường mới nổi (Trung Quốc, Ấn Độ, ASEAN): khu vực tận
dụng cơ hội công nghệ đang trên đà phát triển mạnh mẽ.

13
 Các trung tâm R&D này được xây dựng tại các thị trường lớn, nhiệm vụ
của chúng là nghiên cứu thị trường để đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới, đáp
ứng nhu cầu thị trường, do đó mà hoạt động R&D không chỉ còn là một bộ phận
của quy trình sản xuất ra sản phẩm mà còn trở thành một mắt xích quan trọng
trong quá trình tạo nên giá trị của sản phẩm. Mỗi trung tâm R&D ở mỗi thị
trường của Panasonic sẽ có chiến lược kinh doanh khác nhau, phù hợp với từng
thị trường mục tiêu để đem đến hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Việc tổ chức mạng lưới R&D như trên có cả ưu điểm và nhược điểm:
Ưu điểm
 Tăng khả năng thích nghi với nhu cầu của từng thị trường tiềm năng
 Tận dụng những lợi ích sẵn có của quốc gia sở tại (Châu Âu: công nghệ
tiên tiến, Châu Á: nguồn nhân công giá rẻ)
 Mở rộng thị trường tiêu thụ ra toàn cầu
 Tận dụng nguồn lực R&D của các quốc gia
Nhược điểm
 Chi phí xây dựng cao

2.2 Định vị sản xuất

Công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm.
Các linh kiện hay bộ phận quan trọng, mang tính chuyên môn hoá cao sẽ
được trực tiếp sản xuất tại nhà máy tại Nhật. Điều này giúp công ty kiểm soát tốt
hơn chất lượng của những bộ phận quan trọng, chiếm phần lớn trong giá trị của
sản phẩm. Ngoài ra, 56% doanh thu của Panasonic cũng chính đến từ thị trường
nội địa do sức mua ở đây lớn hơn so với thị trường nước ngoài nên Panasonic
vẫn để nhiều nhà máy sản xuất tại quốc gia khai sinh của mình.
Các nhà máy sản xuất cũng được đặt tại thị trường Châu Mỹ và EU tuy
nhiên số lượng nhà máy tại đây không quá lớn, do trên thị trường Châu u,
Panasonic phải đối mặt với nhiều hãng đồ gia dụng khác với lịch sử lâu đời và
sự gắn bó của người dân các nước này với chúng (ví dụ như hãng Philip). Năm
2008, doanh thu của Panasonic trên các thị trường này chỉ chiếm 16%. Mặc dù
vậy, các nhà máy này vẫn đóng vai trò quan trọng trong hệ thống sản xuất của
công ty, do nó tạo ra sản phẩm từ nguồn lực R&D và các công nghệ tiên tiến ở
các nước này. Điều đó đóng góp cho sự phát triển của toàn hệ thống.
Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Trung Quốc - Đông Bắc Á: đây là
khu vực được Panasonic đặt nhiều nhà máy nhất do đây là thị trường sôi động
với sức sản xuất lớn và sức mua cũng rất lớn. Khu vực này chiếm đến 72%
lượng nhà máy sản xuất của Panasonic. Trung Quốc được coi là xưởng gia công
lớn nhất thế giới do sự thuận lợi về vị trí địa lý, nguồn cung nguyên liệu và chi
phí nhân công được coi là rẻ. Do đó, không khó hiểu khi Panasonic đặt nhiều
nhà máy cung nguyên liệu và nhà máy sản xuất tại quốc gia này. Bên cạnh đó,
14
Panasonic còn đặt nhà máy ở các quốc gia lân cận trong khu vực như Thái Lan,
Việt Nam, Malaysia,... để giảm bớt sự phụ thuộc vào một mình Trung Quốc và
cũng để tận dụng lợi ích khi các nước này đều là thành viên của WTO và tham
gia nhiều hiệp định thương mại tự do FTA.
Tập đoàn Panasonic sở hữu rất nhiều
công ty con trong các lĩnh vực kinh doanh
khác nhau, đối với đánh giá sản xuất trong
lĩnh vực thiết bị điện tử, chúng ta có thể
nhắc đến phương pháp đánh giá sản xuất của
3 công ty: Công ty kinh doanh pin khô: 20
nhà máy sản xuất trên toàn cầu, 8 tại Nhật
Bản, 12 tại các quốc gia khác.
Công ty cung cấp giải pháp hỗ trợ cho xe ô tô: 15 nhà máy tại Nhật và 46 nhà
máy tại các nước khác.

Công ty phát triển, sản xuất và kinh doanh linh kiện điện, linh kiện điện tử, thiết
bị điều khiển và vật liệu điện tử.
=> Kết luận: Panasonic đánh giá sản xuất rộng nhưng có mục tiêu rõ ràng, chia
ra thành 3 khu vực:
- Nhật: nơi có nhiều nhà máy nhất: khu vực đảm nhiệm sản xuất chính, nơi sản
xuất các linh kiện và bộ phận mang tính cốt lõi, chuyên môn hóa cao.

15
- Trung Quốc và Đông Bắc Á + Ấn Độ và Đông Nam Á: nơi có số lượng nhà
máy gần tương đương với Nhật: khu vực sản xuất tận dụng nguồn nhân công dồi
dào, chi phí rẻ.
- Bắc Mỹ + Trung Mỹ + Châu Âu – nơi có ít nhà máy nhất: khu vực sản xuất
đảm bảo tính linh hoat cho chuỗi cung ứng.
3. Logistics toàn cầu
3.1 Logistics xuôi
Tháng 10 năm 2000, Tập đoàn mẹ của Panasonic, Matsushita thành lập
một công ty con chuyên mảng logistics, gồm 9 chi nhánh con đang hoạt động
trên toàn thế giới và trở thành một bộ phận của tập đoàn điện tử Matsushita, bảo
đảm cho các sản phẩm từ phân xưởng sản xuất đến các trung tâm phụ trách phân
phối một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp và hiệu quả. Với việc sở hữu hẳn
một công ty con chuyên về logistic, Matsushita sẽ trực tiếp đảm nhận khâu dịch
vụ này trong sản xuất, hạn chế tối đa chi phí thuê ngoài dịch vụ cho Panasonic.
Với sự hiệu quả mà công ty con này đem lại, doanh số của Panasonic đã tăng
thêm được từ 10-30%.
Panasonic có kết hợp với Toshiba Corp. tạo thành liên doanh Toshiba
Matsushita Display Technology (TMD) nhằm triển khai giải pháp Rapid
Response của nó trên toàn chuỗi cung ứng toàn cầu. Việc liên kết này sẽ góp
phần tăng cường tính chặt chẽ trong việc vận chuyển các nguyên liệu gia công
và bán thành phẩm để tạo một sản phẩm hoàn chỉnh.
Tại mỗi một nhà kho nguyên liệu hay thành phẩm, Panasonic đều ứng dụng
mô hình quản lý VMI để quản lý tồn kho nhằm quản lý lượng tồn kho hiệu quả
nhất có thể, cũng như cho phép Panasonic quản lý được chiến lược phân phối
sản phẩm nhanh chóng và phù hợp với thị trường.

Vendor Managed Inventory – VMI hay Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp là phương
thức tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm về

16
mức độ lưu kho của nhà bán lẻ. Nhà cung cấp được tiếp cận với các dữ liệu về hàng hóa
trong kho của nhà bán lẻ và chịu trách nhiệm điều phối các đơn đặt hàng.

Hướng đến chuỗi cung ứng tích hợp: Trong chuỗi cung ứng của mình,
Panasonic đang nỗ lực để mang lại sự chuyển đổi số thông qua tự động hóa,
robot, IoT.

Panasonic Voice picking: chọn đơn hàng bằng giọng nói - đây là công nghệ
mà nhân viên quản lý kho được trang bị các thiết bị để nhận hướng dẫn từ hệ
thống và phản hồi lại thông tin. Từ đó, hệ thống sẽ tự động tổng hợp đơn hàng
và đưa ra các hướng dẫn lấy hàng (về vị trí, số lượng) cho nhân viên. Điều này
giúp giảm thiểu sai sót trong quá trình hoàn thành đơn hàng cũng như đẩy nhanh
quá trình này. Nhờ vào giải pháp này mà năng suất người lao động có thể tăng
từ 10-25% so với chọn giây và tần số vô tuyến, với mức độ chính xác gần như
tuyệt đối.
3.2 Logistics ngược
Hằng năm Panasonic, dù muốn hay không vẫn phải nhận về một số lượng
hàng hóa trả¿ về do nhiều nguyên nhân, yêu cầu công ty phải có chuỗi logistics
ngược có hiệu quả. Các nguyên nhân hàng hóa trả lại mà Panasonic thường gặp
đó là:
- Khách hàng không hài lòng: bao gồm các hàng hóa mà khách hàng yêu
cầu trả lại do không đáp ứng yêu cầu sử dụng, hoặc hàng hóa được giao
chậm trễ hoặc khách hàng không nhận hàng.
- Vấn đề về lắp đặt và sử dụng: hàng hóa được cho là hư hỏng hoặc gặp vấn
đề nhưng thực chất là do lắp đặt không đúng hoặc sử dụng không đúng
cách. Hàng hóa bảo hành: hàng hóa không hoạt động bình thường, không
nguyên vẹn hoặc cần sửa trong phạm vi bảo hành.
- Hàng hóa dư thừa, hàng hóa lỗi kỹ thuật,...
Đáp ứng công đoạn này, Panasonic thành lập hẳn những điểm thu hồi sản
phẩm được phân bố rộng rãi nhằm mang lại hiệu quả cao hơn trong Logistics
ngược. Cụ thể ở Việt Nam, Panasonic công bố 7 địa điểm thu hồi sản phẩm tại
các thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM, Thanh Hóa, Đà Nẵng,...
4. Phân phối toàn cầu
Panasonic là một thương hiệu toàn cầu có hoạt động kinh doanh trải rộng
trên một số quốc gia trên toàn cầu. Hoạt động kinh doanh của Panasonic được
vận hành thông qua một số công ty bộ phận được trải dài từ Mỹ sang châu Á và
châu Âu tại một số quốc gia. Trung Quốc và Ấn Độ là những thị trường quan
trọng nhất của Panasonic trong những năm gần đây. Doanh nghiệp được tổ chức

17
thành 5 bộ phận chính là công ty Thiết bị gia dụng, công ty giải pháp sinh thái,
công ty giải pháp kết nối, công ty hệ thống ô tô và công nghiệp.
Nhìn chung kênh phân phối của Panasonic không có nhiều sự thay đổi qua
các năm với việc tập trung vào 2 kênh chính: Hệ thống siêu thị điện máy bán lẻ
và kênh của các nhà phân phối.
- Hệ thống siêu thị bán lẻ: Với quy mô ngày càng mã rộng, hệ thống siêu
thị bán lẻ ngày càng được hãng chú trọng đến: quảng bá hình ảnh, bán
hàng
- Nhà bán buôn: Panasonic vẫn duy trì kênh bán hàng truyền thống thông
qua hệ thống nhà phân phối với ưu điểm tận dụng được nguồn nhân lực,
phương tiện vận chuyển ...

V. Các biện pháp Panasonic đã thực hiện và những biện pháp nên thực hiện
để quản trị chuỗi cung ứng tốt hơn
1. Các biện pháp đã thực hiện.
- Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản
phẩm cụ thể nào
- Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương
- Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít.
- Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng ( optimize )
( Panasonic là một trong nhiều các hãng điện tử, bao gồm cả tập đoàn Sony,
đang theo đuổi chiến lược tài sản tinh gọn (asset light strategy).Thượng vụ sáp
nhập Blue Yonder trị giá 770 tỷ yên là dấu hiệu cho sự chuyển dịch này.
Panasonic sẽ chế tạo phần mềm quản lý chuỗi cung ứng cho các nhà sản xuất và
các công ty logistics, với Starbucks và Renault là khách hàng. Panasonic sẽ kiếm
70% doanh số từ việc đăng ký sử dụng phần mềm. Kế hoạch của hãng là mở
rộng mô hình kinh doanh này với các đặc tính mới như camera Panasonic.)
- Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại ( adaptable)
- Phát triển công nghệ, sản phẩm đồng nhất với thị trường nước ngoài
(Sync)
( Panasonic luôn chọn một phần mềm cung ứng để hiện thực hóa các giải pháp
ứng dụng của mình. Và dĩ nhiên, đây cũng là những nhà cung cấp thuê ngoài
quen thuộc cho Panasonic. Matsushita đã đầu tư 140.000.000.000 yên trong thời
gian tới để nâng cấp cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ thông tin của mình )
- Tối ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu
- Hỗ trợ cho hoat động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty.
- Mở rộng hoạt động của các nhà máy sản xuất, kênh phân phối và dịch vụ
khách hàng để lắng nghe thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu và sở thích của
người tiêu dùng.
18
 - Giữ vững cam kết đóng góp vào sự phát triển của xã hội và hạnh phúc của
người dân trên toàn thế giới thông qua các hoạt động kinh doanh
- Mỗi công ty xây dựng hệ thống làm việc với trách nhiệm độc lập và tự
điều chỉnh dưới sự giám sát của giám đốc chất lượng.
2. Biện pháp Panasonic nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng hiệu
quả.
Đi theo xu hướng chuẩn hóa sản phẩm trong khi một số chính sách ở các
quốc gia đặt nhà máy lại khuyến khích theo hướng thích ứng nội địa nhằm tạo
cơ hội cho các ngành công nghiệp hỗ trợ của các nước sở tại. → Cần xem xét kĩ
các chính sách của các quốc gia để ra quyết định phù hợp
Một khó khăn khác nữa xảy ra là các nhà cung cấp chưa quen với việc
tiếp cận và trao đổi dữ liệu bằng hệ thống công nghệ cao cũng như chi phí trang
trải cho các khoản đầu tư về mặt quản lý này rất là lớn.→ Đầu tư thời gian và
tiền bạc để đào tạo nguồn nhân lực để tất cả quy trình được vận hành đồng hóa
trơn tru.

Panasonic luôn chọn một phần mềm cung ứng để hiện thực hóa các giải
pháp ứng dụng của mình. Và dĩ nhiên, đây cũng là những nhà cung cấp thuê
ngoài quen thuộc cho Panasonic. Matsushita đã đầu tư 140.000.000.000 yên
trong thời gian tới để nâng cấp cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ thông tin của
mình.
Nhìn chung kênh phân phối của Panasonic không có nhiều sự thay đổi
qua các năm với việc tập trung vào 2 kênh chính: Hệ thống siêu thị điện máy
bán lẻ và kênh của các nhà phân phối.→ Công ty nên chuyển dịch phần nào vào
mua sắm dựa trên Internet và quản lý chuỗi cung ứng trong các thiết bị và linh
kiện cũng như các sản phẩm tiêu dùng để tối ưu hóa quá trình từ thu mua, sản
xuất đến phân phối.

Câu hỏi thảo luận

1. Cân bằng sản phẩm tại các thị trường nghiên cứu?
Panasonic đã thực hiện nhiều chiến lược để cân bằng sản phẩm đồ gia dụng
tại các thị trường mà họ nghiên cứu. Sau đây là một số ví dụ:
 Tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng địa phương: Panasonic đã tập trung vào nghiên cứu và phát
triển các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương, bao gồm
cả các sản phẩm đặc biệt như máy hút bụi có thể xử lý các loại bụi mịn
đặc biệt trong khí hậu khô, điều hòa không khí có khả năng làm mát
nhanh trong khí hậu nóng và ẩm ướt.

19
  Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với nhiều nhu cầu khác nhau:
Panasonic đã đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với nhiều nhu cầu khác
nhau của khách hàng, bao gồm cả các sản phẩm điện tử gia dụng, sản
phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp, sản phẩm ánh sáng và âm thanh, sản
phẩm truyền thông và máy ảnh.
 Tìm kiếm đối tác để phát triển sản phẩm địa phương: Panasonic đã tìm
kiếm đối tác địa phương để phát triển sản phẩm, giúp họ nhanh chóng
hiểu được nhu cầu của thị trường và có thể sản xuất các sản phẩm phù
hợp. Ví dụ, Panasonic đã hợp tác với các nhà sản xuất địa phương để sản
xuất máy lọc không khí tại Ấn Độ và máy lọc nước tại Indonesia.
 Tăng cường quan hệ với khách hàng và cung cấp dịch vụ sau bán hàng:
Panasonic đã tăng cường quan hệ với khách hàng và cung cấp dịch vụ sau
bán hàng để đảm bảo rằng họ có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
địa phương và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
2. Việc phân phối theo chiều dọc của panasonic tới các nhà bán lẻ?
Phân phối theo chiều dọc (vertical distribution) của Panasonic đến các nhà
bán lẻ là một chiến lược phân phối sản phẩm, trong đó các sản phẩm được phân
phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bán lẻ, thay vì thông qua các đại
lý phân phối.
Panasonic đã thực hiện việc phân phối theo chiều dọc của mình bằng cách
tăng cường quan hệ trực tiếp với các nhà bán lẻ và mở các cửa hàng bán lẻ của
riêng mình. Các cửa hàng bán lẻ của Panasonic được thiết kế để hiển thị và bán
các sản phẩm đa dạng, từ các thiết bị điện tử gia dụng đến các sản phẩm ánh
sáng và âm thanh.
Bằng cách tăng cường quan hệ trực tiếp với các nhà bán lẻ, Panasonic có thể
cung cấp cho khách hàng sản phẩm chính hãng và dịch vụ chăm sóc khách hàng
tốt hơn. Ngoài ra, việc mở các cửa hàng bán lẻ của riêng mình cũng giúp
Panasonic tăng khả năng tiếp cận với khách hàng và nâng cao trải nghiệm mua
sắm của họ.
Tuy nhiên, việc phân phối theo chiều dọc cũng có thể gặp một số thách thức,
bao gồm chi phí phát triển cửa hàng bán lẻ và quản lý các cửa hàng này. Ngoài
ra, việc tăng cường quan hệ trực tiếp với các nhà bán lẻ cũng có thể gây ra sự
cạnh tranh với các đại lý phân phối truyền thống.
3. Cách xử lý lưu kho các loại sản phẩm đồ gia dụng của panasonic hiện
nay?
Cách xử lý lưu kho các loại sản phẩm đồ gia dụng của Panasonic hiện nay có
thể phụ thuộc vào loại sản phẩm cụ thể và quy mô của kho lưu trữ. Tuy nhiên,
có một số phương pháp chung mà Panasonic có thể sử dụng để quản lý lưu kho
sản phẩm của mình như sau:
 Sử dụng hệ thống quản lý kho: Panasonic có thể sử dụng các phần mềm
quản lý kho hiện đại để theo dõi việc nhập và xuất kho, giám sát số lượng
và trạng thái của các sản phẩm trong kho. Hệ thống quản lý kho giúp
Panasonic tiết kiệm thời gian và chi phí trong quản lý và tổ chức kho lưu
trữ.
20
 Đánh giá sản phẩm: Panasonic có thể đánh giá sản phẩm của mình dựa
trên các yếu tố như tính khả dụng, độ phổ biến và số lượng tồn kho để
quyết định số lượng sản phẩm nên lưu trữ trong kho.
 Áp dụng phương pháp "First in, first out" (FIFO): Phương pháp này giúp
Panasonic sắp xếp sản phẩm theo thứ tự được nhập vào kho trước tiên sẽ
được xuất kho trước. Điều này giúp giảm thiểu lượng sản phẩm hết hạn sử
dụng hoặc không còn mới trong kho lưu trữ.
 Tối ưu hóa không gian kho: Panasonic có thể tối ưu hóa không gian kho
bằng cách sắp xếp các sản phẩm trong kho sao cho sử dụng không gian
hiệu quả nhất. Điều này giúp tiết kiệm chi phí cho việc lưu trữ và vận
chuyển.
 Đưa ra chương trình khuyến mãi: Nếu Panasonic cần giải phóng kho hàng
cũ, họ có thể đưa ra chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng mua
các sản phẩm cũ và giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho.
Ví dụ:
 Sử dụng phần mềm quản lý kho: Panasonic có thể sử dụng phần mềm
quản lý kho để theo dõi số lượng tủ lạnh được nhập kho, số lượng tủ lạnh
đã xuất kho và số lượng tủ lạnh còn lại trong kho. Hệ thống quản lý kho
giúp Panasonic giảm thiểu lỗi nhập sai sản phẩm và theo dõi được nguồn
gốc của sản phẩm.
 Tính toán số lượng sản phẩm cần lưu kho: Panasonic có thể dựa trên dữ
liệu bán hàng trong quá khứ hoặc dựa trên dự đoán nhu cầu của khách
hàng để tính toán số lượng tủ lạnh cần nhập kho và lưu trữ trong kho.
 Kiểm tra chất lượng sản phẩm: Panasonic sẽ kiểm tra chất lượng của sản
phẩm để đảm bảo rằng sản phẩm được lưu trữ trong kho đủ chất lượng và
không hư hỏng.
 Sắp xếp theo nguyên tắc FIFO: Panasonic có thể sắp xếp các tủ lạnh trong
kho theo nguyên tắc FIFO (First In First Out) để đảm bảo sản phẩm có
thời hạn sử dụng ngắn nhất sẽ được xuất kho trước.
 Đưa ra chương trình khuyến mãi: Nếu Panasonic cần giải phóng kho hàng
cũ, họ có thể đưa ra chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng mua
các sản phẩm cũ và giảm thiểu lượng tủ lạnh tồn kho.
 Các phương pháp này giúp Panasonic quản lý lưu kho tủ lạnh của mình
một cách hiệu quả, giảm thiểu chi phí và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh

21