BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

----🙞🕮🙜----

BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ 1

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA UNILEVER

NHÓM 3

Hoàng Thị Bích Ngọc (L) 11217571 Hà Phương Nhi 11217577

Nguyễn Thị Ngọc Ánh 11217505 Phạm Khánh Ly 11213608

Đào Tấn Minh 11217562 Chu Thị Phương 11217583

Nguyễn Thị Mùi 11217565 Đỗ Bảo Quyên 11217586

Phạm Minh Đức 11211416

Lớp TC: TMQT1150(123)_01

GV hướng dẫn: Đặng Thị Thúy Hồng

Hà Nội, tháng 08 năm 2023

0
 MỤC LỤC

I. Tổng quan về Unilever ................................................................................................. 3

1. Lịch sử hình thành ..................................................................................................... 3
2. Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................................ 4
2.1. Tầm nhìn ............................................................................................................. 4
2.2. Sứ mệnh .............................................................................................................. 5
2.3. Chiến lược phát triển của Unilever ..................................................................... 5
2.4. Mục tiêu của Unilever ........................................................................................ 6
II. Phân tích môi trường kinh doanh của Unilever tại Việt Nam ................................... 6
1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................................... 6
1.1. Tự nhiên – môi trường ........................................................................................ 6
1.2. Chính trị .............................................................................................................. 7
1.3. Pháp luật ............................................................................................................. 7
1.4. Kinh tế ................................................................................................................ 8
1.5. Xã hội................................................................................................................ 10
1.6. Công nghệ ......................................................................................................... 11
2. Môi trường tác nghiệp - mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter’s 5 Forces ................ 12
2.1. Sức mạnh của nhà cung cấp ............................................................................. 12
2.2. Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế ............................................................... 13
2.3. Mối đe dọa của những người mới tham gia ...................................................... 14
2.4. Khả năng thương lượng của khách hàng .......................................................... 14
2.5. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành .......................................................... 15
3. Môi trường bên trong .............................................................................................. 16
3.1. Văn hóa con người ............................................................................................ 16
3.2. Văn hóa công ty ................................................................................................ 17
3.3. Chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi hấp dẫn .................................... 17
3.4. Ba nguồn lực chính của Unilever ..................................................................... 18
4. Quy tắc pháp lý của Unilever .................................................................................. 19

1
 4.1. Quy tắc chung ................................................................................................... 19
4.2. Quản lý Rủi ro có trách nhiệm.......................................................................... 20
4.3. Đổi mới có trách nhiệm .................................................................................... 21
4.4. Tiếp thị, tìm nguồn Cung ứng và Hợp tác Kinh doanh có trách nhiệm ........... 22
4.5. An toàn Sản phẩm & Chất lượng Sản phẩm..................................................... 23
III. Một số giải pháp, kiến nghị ..................................................................................... 24
1. Giải pháp mở rộng sức ảnh hưởng .......................................................................... 24
2. Giải pháp bán hàng, tiếp thị thị trường.................................................................... 25
3. Giải pháp điểm nổi bật của thương hiệu ................................................................. 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 26

2
I. Tổng quan về Unilever
1. Lịch sử hình thành
• 1885 - 1899: Đổi mới sản xuất, phong cách thế kỉ 19
Mặc dù Unilever không được thành lập cho đến năm 1930, nhưng các công ty tham
gia vào lực lượng của Unilever mà chúng ta biết ngày hôm nay cũng đã được thành
lập trước khi bắt đầu thế kỷ 20.

• 1900 - 1909: Trọng tâm mới, tập trung vào nguyên liệu thô
Công ty sáng lập của Unilever sản xuất các sản phẩm làm bằng các loại dầu và chất
béo, chủ yếu là xà bông và bơ thực vật. Vào đầu thế kỷ 20 việc mở rộng của họ gần
như bỏ xa nguồn cung cấp nguyên liệu.

• 1910 - 1019: Một thập niên thay đổi

Điều kiện khó khăn kinh tế và chiến tranh thế giới lần thứ nhất làm cho việc kinh
doanh khó khăn với tất cả mọi người, vì vậy nhiều doanh nghiệp hình thành các hiệp
hội thương mại để bảo vệ lợi ích chung của họ.

• 1920 - 1929: Công ty Unilever chính thức ra đời

Với các doanh nghiệp mở rộng nhanh chóng, các công ty thiết lập các cuộc đàm
phán có ý định để ngăn chặn công ty khác sản xuất cùng loại sản phẩm. Họ đồng ý
hợp nhất và như vậy Unilever được chính thức ra đời.

• 1930 - 1939: Vượt qua khó khăn

Thập niên đầu tiên của Unilever không dễ dàng: bắt đầu với cuộc Đại khủng hoảng
và kết thúc với Thế chiến thứ hai. Nhưng mặc dù cắt giảm nhiều nhà máy sản xuất,
Unilever vẫn tiếp tục mở rộng thị trường mới như thực phẩm đông lạnh và sản phẩm
ăn liền.

• 1940 - 1949: Tập trung vào nhu cầu địa phương

Trong những năm chiến tranh, Unilever sụp đổ, các doanh nghiệp ở lãnh thổ Đức
và Nhật bị chiếm đóng bị cô lập khỏi London và Rotterdam. Điều này dẫn đến sự
phát triển một cơ cấu công ty trong đó các doanh nghiệp Unilever địa phương hoạt
động động với mức độc lập cao và tập trung vào các nhu cầu của địa phương.

• 1950 - 1959: Bùng nổ kinh doanh

Kinh doanh bùng nổ khi công nghệ mới và dẫn đầu châu Âu Cộng đồng kinh tế để
tăng mức sống ở phương Tây, trong khi các thị trường mới mở ra trong nền kinh tế
đang nổi trên toàn cầu.
• 1960 - 1969: Thời kỳ tăng trưởng

3
 Khi nền kinh tế thế giới mở rộng, Unilever cũng vậy và tập đoàn này bắt đầu đặt ra
về việc phát triển sản phẩm mới, thâm nhập vào các thị trường mới và thực hiện một
chương trình mua lại đầy tham vọng.

• 1970 - 1979: Đa dạng hóa trong một môi trường khắc nghiệt
Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao làm cho những năm 70 trở thành một
khoảng thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người. Unilever đã ngừng mở rộng các
chuỗi cung ứng vì các bên cung ứng thứ ba ngày càng lớn hơn và được trang bị tốt
hơn.

• 1980 - 1989: Tập trung vào hoạt động cốt lõi

Unilever hiện là một trong các công ty lớn nhất thế giới, nhưng đã quyết định tập
trung vào danh mục đầu tư và hợp lý hoá các doanh nghiệp của mình để tập trung
vào các sản phẩm cốt lõi và thương hiệu.

• 1990 - 1999: Tái cơ cấu và hợp nhất

Tái cơ cấu tạo ra bốn lĩnh vực kinh doanh cốt lõi: chăm sóc nhà cửa, chăm sóc cá
nhân, thực phẩm và hóa chất chuyên dụng. Doanh nghiệp mở rộng vào Trung và
Đông Âu, đồng thời tập trung ít vào danh mục sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc
thu hồi hai phần ba số thương hiệu của mình.

• 2000 - 2009: Lập ra những con đường mới

Những năm 2000 bắt đầu với việc ra mắt “Con đường tăng trưởng”, một kế hoạch
chiến lược 5 năm, được thực hiện rõ ràng vào năm 2004 với sứ mệnh “Sức sống của
Unilever tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21”. Năm 2009, Unilever
công bố tầm nhìn mới của công ty - nỗ lực tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn mỗi ngày
- và bước vào những năm 2010 với một chiến lược mới: “The Compass”. Để hỗ trợ
chiến lược này, kế hoạch “Sống Bền vững” của Unilever đã ra mắt vào năm 2010.

• 2010 - hiện tại: Phát triển bền vững

Hiện nay, các sản phẩm của Unilever đang ngày càng chiếm thị phần cao trong các
giỏ hàng của người tiêu dùng trên toàn thế giới.

2. Tầm nhìn và sứ mệnh

2.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của Unilever sẽ có sự khác biệt tại giữa mỗi quốc gia tuy nhiên nó được
xây dựng dựa trên tầm nhìn chung của Unilever toàn cầu.

4
• Về tầm nhìn của Unilever toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ
biến hay cụ thể hơn chính là phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt
động xã hội về giảm thiểu tác hại tới môi trường.

Unilever tin rằng nếu làm những việc có ích sẽ giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn
và một doanh nghiệp phát triển vững mạnh trong tương lai phải là doanh nghiệp có
khả năng phục vụ được xã hội. Điều này cũng lý giải cho sự hình thành của Kế
Hoạch Phát Triển Bền Vững mà Unilever đã triển khai cách đây 10 năm, trong đó
Unilever cố gắng tách biệt giữa sự phát triển của doanh nghiệp với ảnh hưởng tới
môi trường, đồng thời gia tăng sức ảnh hưởng tích cực lên xã hội.
• Tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt
tốt hơn.
Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người dân
nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có
cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận
hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh.
Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng
một xã hội tốt đẹp hơn.

2.2. Sứ mệnh
Hoạt động để sáng tạo ra một tương lai mới tươi đẹp hơn từng ngày.
Sứ mệnh của Unilever là làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, hoàn thiện vẻ đẹp
bản thân và thoát khỏi những lo toan cuộc sống bằng những sản phẩm tốt cho họ và
cả những người xung quanh. Và họ đạt được điều này bằng việc sáng tạo và cung
cấp các sản phẩm cao cấp với các mức giá phù hợp với người tiêu dùng toàn thế
giới.
Tạo cảm hứng cho con người thông qua những hành động nhỏ mỗi ngày để tạo ra
một sự khác biệt lớn cho thế giới. Phát triển một cách điều hành việc kinh doanh
mới với mục tiêu nhân đôi tầm cỡ của công ty trong khi giảm thiểu tác động lên môi
trường.
2.3. Chiến lược phát triển của Unilever
Chiến lược phát triển của Unilever được xây dựng dựa trên Kế Hoạch Phát Triển
Bền Vững nhằm đạt được mục đích cuối cùng là tạo ra một cuộc sống bền vững cho
mọi người trên thế giới.
Cụ thể, Unilever đã đầu tư cho một chiến lược phát triển dài hàn dành cho toàn bộ
ngành hàng và thương hiệu của mình nhằm mang lại sự tăng trưởng có lợi cho toàn
bộ các bên liên quan, từ đó có thể “hiện thực hóa” tầm nhìn của mình.
5
 2.4. Mục tiêu của Unilever
• Mục tiêu dài hạn
Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi, đoán trước được
nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh
tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc
biệt, mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong
những mục tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới
môi trường.
• Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn của Unilever theo dữ liệu thu thập được năm 2010 là tăng gấp
đôi doanh thu. Mục tiêu này được thực hiện dựa trên các chiến lược cụ thể, phù hợp
với những tiêu chỉ được đặt ra trong mục tiêu dài hạn, chú trọng phát triển bền vững.
II. Phân tích môi trường kinh doanh của Unilever tại Việt Nam
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Tự nhiên – môi trường

• Vị trí địa lý

Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc nhập khẩu hàng hoá của công ty.

• Khí hậu

Việt Nam là nước nhiệt đới gió mùa tạo thuận lợi cho việc kinh doanh sản phẩm
theo từng mùa, đây là cơ hội cho nhiều dòng sản phẩm đa dạng thâm nhập vào thị
trường.

• Địa hình, đường xá giao thông

Còn nhiều bất tiện không chỉ là khó khăn riêng của Unilever mà là khó khăn chung
của tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam trong việc mở rộng thị
trường về các tỉnh miền núi vùng sâu, vùng xa.

• Khắc phục ô nhiễm môi trường

Kể từ năm 2011, Unilever Việt Nam đã thiết lập báo cáo và giám sát lượng phát thải
nhà kính và lượng nước tiêu thụ, đến nay đã ghi nhận cắt giảm thành công 99%

6
lượng phát thải khí carbon và hơn 42% lượng nước sử dụng cho sản xuất trên 1 tấn
sản phẩm. Xây dựng Kế hoạch phát triển bền vững tại thị trường Việt Nam, phối
hợp chặt chẽ với các đối tác, các cơ quan Chính phủ để cùng thực hiện các chương
trình cộng đồng và gia tăng các lợi ích xã hội, xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Việt Nam, thấu hiểu người tiêu dùng, cộng đồng.

Trước tình trạng ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng, Tập đoàn Unilever quyết
định thay thế toàn bộ bao bì bằng nhựa nguyên sinh sản xuất trực tiếp từ dầu mỏ
bằng nhựa tái chế. Đại diện Unilever cho biết, nhựa tái chế được sản xuất từ nhựa
thu gom.

Sau khi phân loại, nhựa được nghiền nhỏ, làm sạch và nung chảy. Hỗn hợp nhựa
được chuyển qua máy ép thành dạng sợi hoặc hạt nhựa. "Quy trình sản xuất qua
nhiều công đoạn phức tạp, chi phí sản xuất cao hơn nên chỉ 25% lượng nhựa thải ra
môi trường được tái chế. Vì thế, bao bì nhựa tái chế của Unilever an toàn cho sức
khỏe người tiêu dùng và không gây hại cho môi trường".

1.2. Chính trị

Cơ chế điều hành của chính phủ luôn thông thoáng với các doanh nghiệp. Sự ổn
định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu tư
có cái nhìn lạc quan về thị trường. Bởi vậy, đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn
đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần
vào việc thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải chịu
sức ép về việc bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất.
Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng thị
phần mỹ phẩm. Bên cạnh đó chính sách dân số của chính phủ sẽ khiến cho cơ cấu
dân số già, chính sách tiền tệ, chính sách đối ngoại... tác động lớn đến doanh nghiệp.
Để có thể sản xuất được mỹ phẩm chính phủ quy định cụ thể điều kiện hoạt động
của cơ sở sản xuất mỹ phẩm gồm: Được thành lập hợp pháp và có Giấy chứng nhận
đủ điều kiện sản xuất mỹ phẩm theo mẫu quy định.
Trong bối cảnh khủng bố chiến tranh, dịch bệnh thời gian qua, nền chính trị Việt
Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến an
toàn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương nói riêng và mang lại sự an tâm cho các
nhà đầu tư nước ngoài.
1.3. Pháp luật

7
 Mặc dù luật pháp của Việt Nam còn nhiều rắc rối, bất cập gây nhiều sự khó hiểu cho
công ty, nhưng công ty thấy rằng việc đầu tư của công ty vào Việt Nam là được sự
chào đón của các quan chức địa phương, và phù hợp với luật đầu tư nước ngoài tại
đây, cộng thêm là công ty sẽ hiểu biết nhiều hơn về luật đầu tư cũng như môi trường
kinh doanh tại Việt Nam nói chung khi công ty tiến hành thuê người bản xứ làm
việc cho mình cho nên khi hình thành chiến lược kinh doanh vấn đề chính trị và luật
pháp đối với công ty cũng không có vấn đề, trở ngại gì quá lớn. Hệ thống pháp luật
Việt Nam đã và đang sửa đổi để phù hợp và ngày càng hoàn thiện hơn. Tạo hành
lang pháp lý cho hoạt động kinh tế nhằm bảo vệ quyền lợi quyền và lợi ích chung
cho toàn thể các doanh nghiệp và người dùng.
• Để ngăn chặn tình trạng kinh doanh, sản xuất mỹ phẩm giả, chính phủ vừa ban hành
Nghị định số 98/2020/NĐ-CP. Theo đó, việc buôn bán hàng giả về giá trị sử dụng,
công dụng sẽ bị phạt tối đa từ 50- 70 triệu đồng tùy trường hợp hàng giả tương
đương với số lượng của hàng thật có trị giá từ 30 triệu đồng trở lên hoặc thu lợi bất
hợp pháp từ 50 triệu đồng trở lên mà không bị truy cứu trách nhiệm hình sự.
• Theo nghị định 155/2018/NĐ-CP sửa đổi quy định liên quan đến điều kiện đầu tư
kinh doanh thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Bộ Y tế. Có giấy chứng nhận đủ
điều kiện sản xuất mỹ phẩm theo mẫu số 01 quy định tại phụ lục ban hành kèm theo
tại Nghị định này. Theo đó, để hoạt động hợp pháp thì cơ sở kinh doanh mỹ phẩm
của bạn phải được thành lập hợp pháp, cụ thể là phải có Giấy chứng nhận đăng ký
doanh nghiệp theo quy định của Luật doanh nghiệp 2014.
• Điều 3 – Thông tư 04/2014/TT-BCT quy định về việc công bố mỹ phẩm như sau:
Các tổ chức, cá nhân chịu trách nhiệm đưa sản phẩm mỹ phẩm ra thị trường chỉ
được phép đưa mỹ phẩm ra lưu thông khi đã được cơ quan quản lý nhà nước có
thẩm quyền cấp số tiếp nhận Phiếu công bố sản phẩm mỹ phẩm và phải hoàn toàn
chịu trách nhiệm về tính an toàn, hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Cơ quan nhà
nước có thẩm quyền sẽ tiến hành kiểm tra hậu mại khi sản phẩm lưu thông trên thị
trường.
• Cái duy nhất mà công ty phải đối phó và cẩn thận trong luật pháp khi xây dựng
chiến lược là các vấn đề về lao động và chế độ đối với người lao động, bởi chính
phủ Việt Nam rất quan tâm tới vấn đề này. Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho
nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính sách thuế quan và thuế suất cao. Hệ thống pháp
luật và các văn bản pháp luật và chính sách điều chỉnh hành vi kinh doanh của doanh
nghiệp ngày càng được hoàn thiện.

1.4. Kinh tế
• Cơ cấu ngành kinh tế

8
 Cơ cấu ngành có sự thay đổi theo xu hướng phát triển các ngành thương mại, dịch
vụ và thu hẹp ngành nông nghiệp. Nhận thức được điều này giúp cho công ty đưa
ra được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của thị trường, phù hợp với
định hướng phát triển của doanh nghiệp.
• Tốc độ tăng trưởng
Theo trích dẫn của Tổng cục thống kê:
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu có nhiều biến động mạnh và khó đoán định, tăng
trưởng ở hầu hết các quốc gia và khu vực cho thấy nhiều bất ổn và thách thức, tăng
trưởng kinh tế Việt Nam được đánh giá cao bởi kết quả thực tế ở các giai đoạn 6
tháng, 9 tháng và cả năm 2022 đều nằm trong và vượt dự báo tăng trưởng. GDP năm
2022 tăng 8,02% so với năm trước, đạt mức tăng cao nhất trong giai đoạn 2011 -
2022 do nền kinh tế khôi phục trở lại. Song chưa thực bền vững, nền kinh tế khá
nhạy cảm trước những ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài như tình trạng suy thoái
kinh tế toàn cầu kéo dài từ năm 2007 đến nay.
Lạm phát cơ bản bình quân cả năm 2022 tăng 2,59%, thấp hơn mức lạm phát tổng
thể. Tuy nhiên, lạm phát cơ bản liên tục tăng cao từ quý III-2022, đặc biệt trong quý
IV-2022, thậm chí còn đạt các mức kỷ lục 4,47%, 4,81% và 4,99% trong các tháng
10, 11 và 12-2022 so với cùng kỳ năm 2021 đã khiến không ít doanh nghiệp lao đao
do chi phí đầu vào tăng cao, người dân thắt chặt chi tiêu, bản thân Unilever cũng
gặp không ít những khó khăn nhất định.
• Thu nhập bình quân đầu người
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong
phát triển kinh tế, cải thiện đời sống nhân dân. Cụ thể, GDP bình quân đầu người
Việt Nam năm 2022 đạt khoảng 4.162,94 USD, xếp thứ 117 trên thế giới . Tuy nhiên,
đại bộ phận người Việt Nam vẫn ở ngưỡng thu nhập trung bình và thấp khi so sánh
với một số nước trong khu vực. Do đó khi hình thành chiến lược kinh doanh của
mình công ty đã gặp phải một số những khó khăn như xác định sẽ cung cấp những
loại sản phẩm nào phù hợp với túi tiền người Việt Nam. Công ty sẽ đồng thời giải
quyết hai vấn đề cùng một lúc. Đó vừa là thích nghi hóa sản phẩm của mình với địa
phương, vừa phải đưa ra những sản phẩm có giá rẻ trên thị trường.
• Sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư
Kinh tế phát triển, đời sống của đại bộ phận dân cư được nâng cao đáng kể, bình
quân 6 tháng đầu năm 2023, CPI tăng 3,29% so với cùng kỳ năm trước.
Nếu như vào đầu những năm thập kỷ 90 của thế kỷ trước khi Unilever bước đầu
thâm nhập vào thị trường Việt Nam, công ty đã đặt trọng tâm vào phát triển vào

9
 phân khúc thị trường bình dân, đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của người dân với
mức giá phải chăng, thì hiện nay công ty đã bắt đầu phát triển những dòng sản phẩm
cao cấp hơn song song với việc duy trì ảnh hưởng chi phối tại phân khúc thị trường
hiện có.
• Nguồn nhân lực
Unilever luôn coi trọng các việc phát triển nguồn nhân lực, quan điểm của Unilever
là “ Phát triển thông qua con người “ nên công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ trong công tác. Không chỉ ghi nhận các thành tích ấn
tượng trong Kế hoạch phát triển bền vững, người đứng đầu Unilever toàn cầu cũng
ghi nhận một điều đặc biệt của Unilever Việt Nam bởi sự đóng góp không nhỏ về
vấn đề xây dựng và phát triển, xuất khẩu nguồn nhân lực cũng như các sáng kiến
kinh doanh, phối hợp chặt chẽ với các đối tác, các cơ quan Chính phủ để cùng thực
hiện các chương trình cộng đồng và gia tăng các lợi ích xã hội, xây dựng chính sách
nguồn nhân lực Việt Nam.
1.5. Xã hội
• Dân số, phân bố:
Quy mô và tốc độ tăng dân số: Dân số hiện tại của Việt Nam là 99.795.652 người
vào ngày 19/08/2023 theo số liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc. Dân số Việt Nam
hiện chiếm 1,24% dân số thế giới. Việt Nam đang đứng thứ 15 trên thế giới trong
bảng xếp hạng dân số các nước và vùng lãnh thổ. 38,77% dân số sống ở thành thị
(38.361.911 người vào năm 2019). Độ tuổi trung bình ở Việt Nam là 33,7 tuổi.
• Cơ cấu dân số:
Hiện nay, nước ta có cơ cấu dân số trẻ với tỷ lệ độ tuổi dưới lao động và lao động
chiếm phần lớn trong tổng dân số. Điều này là thuận lợi cho các doanh nghiệp trong
lĩnh vực làm đẹp bởi vì thị trường mỹ phẩm đang có xu hướng tăng trưởng cao do
nhu cầu ngày càng đa dạng của người dùng với các sản phẩm làm đẹp, đặc biệt ở
Việt Nam với dân số trẻ chiếm đa số và luôn bắt kịp nhanh mọi xu hướng làm đẹp
trên thế giới.
Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ tốt nghiệp
Cao đẳng, Đại học,... khá cao so với cả nước. Lao động trí óc ở Việt Nam giỏi xuất
sắc ở lĩnh vực công nghệ- nguồn nhân lực dồi dào cho công ty.
Sự di chuyển chỗ ở trong dân cư: tại Việt Nam quá trình đô thị hóa diễn ra mạnh
mẽ. Tại các đô thị lớn như HN, TP HCM,... ngày càng đông đúc, đem lại cơ hội kinh
doanh cho công ty.
• Văn hóa-xã hội:

10
Quan điểm của người dân đối với sản phẩm mới
Unilever nhận thấy người Việt Nam là những người dễ chấp nhận những gì là mới
mẻ, có thái độ chào đón những cái mới miễn là phù hợp với cách sống, cách tư duy
của họ. Không có tình trạng phân chia nhóm sản phẩm tiêu dùng, tâm lý chung là
sính hàng ngoại. Họ thích tiêu dùng những sản phẩm mới, luôn mới thì càng tốt với
chất lượng ngày càng được nâng cao, thậm chí khi họ chưa biết đến một sản phẩm
nào đó, vấn đề quảng bá sản phẩm của công ty cũng không gặp quá nhiều khó khăn,
bởi người Việt Nam rất tò mò, công ty khi tiến hành khuếch trương, quảng cáo chỉ
cần kích thích sự tò mò của họ là sản phẩm ấy cũng sẽ thành công.
Các chương trình quảng bá của công ty luôn nhấn mạnh về vai trò chăm sóc, bảo vệ
sức khỏe gia đình, sản phẩm cần thiết với mọi nhà, chất lượng tốt thuận tiện luôn là
tiêu chí hàng đầu. Ngoài ra Unilever còn nhận thấy sở thích người Việt Nam rất đa
dạng, rất phù hợp với các chủng loại sản phẩm phong phú của Unilever. Mặt khác,
công ty cũng dự định sẽ tìm và hiểu biết về các vấn đề này nhiều hơn khi công ty
thuê những người Việt Nam làm việc và liên doanh với các đối tác là người Việt
Nam. Unilever đã cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội qua việc thông qua khung
Liên Hợp Quốc về kinh doanh và quyền con người.
Ngoại ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến của sản phẩm trên thị trường
Người Việt nhìn chung có trình độ ngoại ngữ không cao trong khi hầu hết các sản
phẩm ngoại nhập đều sử dụng ngôn ngữ tiếng Anh. Unilever đã nhanh chóng khắc
phục bằng việc thiết kế bao bì cho sản phẩm sử dụng tiếng Việt tạo điều kiện cho
người tiêu dùng Việt Nam có thể hiểu thêm về sản phẩm và lựa chọn sản phẩm.
Tôn giáo
Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối quảng cáo sản phẩm
không chịu nhiều ràng buộc khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
1.6. Công nghệ
Khoa học công nghệ phát triển hiện đại giúp Unilever dễ dàng thu thập đầy đủ mọi
thông tin về nhu cầu, sở thích, thói quen, tình cảm của từng đối tượng khách hàng
từ đó lọc ra các yếu tố cần thiết để tạo nên một bao bì hoàn hảo trong mắt người
dùng.
Internet đã và đang đóng vai trò quan trọng trong quảng bá sản phẩm đến người tiêu
dùng, là kênh cung cấp thông tin hiệu quả đến người tiêu dùng và nhà đầu tư. Với
sự phát triển của thương mại điện tử, việc bán hàng trên các kênh mạng xã hội như
Facebook, Instagram, Tiktok và các nền tảng thương mại điện tử như Shopee,
Lazada, Tiki, Sendo… Người bán dễ dàng cung cấp thông tin và định hướng thương

11
 hiệu của mình trên Fanpage, Website hay trên gian hàng TMĐT. Người mua được
tăng thêm niềm tin và hiểu biết về thương hiệu, từ đó đưa ra lựa chọn mua hàng một
cách thông minh hơn. Việc mua hàng và thanh toán trực tuyến đem lại những trải
nghiệm tuyệt vời, giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Người mua hàng online thông
minh sẽ tận dụng những chiến dịch khuyến mãi để mua sắm tiết kiệm hơn.
Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được chú
trọng và đầu tư thỏa đáng.
Công nghệ khoa học hiện đại, các phần mềm chương trình thiết kế hiện đại nhất.
Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai thác tính truyền thống trong
sản phẩm. Đội ngũ thiết kế của Unilever được trang bị tối tân để luôn đáp ứng được
yêu cầu trong công việc. Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được
chuyển giao nhanh chóng và có hiệu quả rõ rệt. Sự hợp tác có tác động đáng kể đối
với Unilever và cả những đơn vị sản xuất. Đối với Unilever điều đó có nghĩa là dây
chuyền sản xuất hoạt động nhanh chóng, dễ dàng và không tốn nhiều chi phí, kết
hợp với việc thành lập xí nghiệp mới. Điều này cho phép công ty nhanh chóng mở
rộng số lượng sản phẩm.
Nhờ khoa học công nghệ hiện đại, sản phẩm của Unilever dễ dàng được đưa đến tay
người tiêu dùng với chi phí thấp và thời gian ngắn. thông qua giao thức internet
công ty cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi. Điều này tạo nên uy tín và làm lợi nhuận
của công ty tăng nhân một cách nhanh chóng. Công nghệ mang lại cho doanh nghiệp
cách giao tiếp mới với người tiêu dùng nhờ với hình ảnh của Unilever ngày càng
gần gũi với người tiêu dùng.
2. Môi trường tác nghiệp - mô hình 5 áp lực cạnh tranh Porter’s 5 Forces
2.1. Sức mạnh của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có tầm quan trọng đáng kể trong quá trình sản xuất, sự sẵn có của
nguyên liệu thô. Chúng là những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng vừa phải đến môi
trường của doanh nghiệp. Unilever có quy mô lớn các nhà cung cấp từ khắp nơi trên
thế giới có thể cung cấp đầy đủ nguyên liệu thô tại thời điểm yêu cầu và họ cũng có
hợp đồng dài hạn.
Trong các yếu tố của mô hình 5 áp lực cạnh tranh, khả năng thương lượng của nhà
cung cấp tạo ra áp lực cạnh tranh thấp nhất so với các yếu tố khác Unilever phải đối
diện. Unilever có thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
Nhưng không một nhà cung cấp nào có thể loại bỏ hay chuyển đổi Unilever sang
các lựa chọn mới tương đương một cách dễ dàng. Do đó sức mạnh của nhà cung
ứng đối với Unilever là rất yếu.

12
 Trong thời gian gần đây, khi cuộc chiến Nga – Ukraine xảy ra đã ảnh hưởng đến
gần một nửa lượng thành phẩm dầu hướng dương trên toàn cầu, hàng triệu doanh
nghiệp trong đó có Unilever phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên liệu. Trước
tình trạng đó, nhiều nhà máy buộc phải ngừng sản xuất.
Nhưng với nền tảng công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân lực hùng hậu và thế mạnh
của một công ty toàn cầu, Unilever nhận thấy đây chính là thời điểm cần thay đổi.
Hãng tập trung nghiên cứu để đổi mới công thức, giảm sự phụ thuộc vào các nguyên
vật liệu có khả năng sẽ khan hiếm trong tương lai như nguyên liệu hóa thạch (than
đá, dầu cọ, …). Điều đó giúp sản phẩm bền vững hơn, ít ảnh hưởng tới môi trường
hơn và có lợi cho sức khoẻ hơn. Unilever còn sử dụng AI và robot để kiểm nghiệm
tự động hóa, rút ngắn quá trình và thời gian nghiên cứu, hoàn chỉnh sản phẩm.
2.2. Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Đây là một trong những áp lực thường trực của Unilever nói riêng và doanh nghiệp
trong ngành hàng tiêu dùng nhanh nói chung, và có thể nói là gắt gao nhất trong mô
hình 5 áp lực cạnh tranh. Bởi các sản phẩm công nghệ liên tục được cải tiến thông
minh hơn, làm thay đổi xu hướng và sở thích khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến
tất cả các nhóm hàng Unilever đang phân phối.
Để đối mặt với áp lực đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay thế, Unilever tập trung vào hai
chiến lược:
• Thứ nhất, không trực tiếp đối đầu với sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế:
Unilever liên tục khai thác thị trường các quốc gia đang phát triển, nơi nền tảng
công nghệ còn yếu và các sản phẩm tiêu dùng nhanh của hãng vẫn là lựa chọn hàng
đầu của người tiêu dùng.
• Thứ hai, mở rộng dải sản phẩm sang các nhóm hàng khó bị thay thế bởi công
nghệ:
Ví dụ: Công nghệ có thể ảnh hưởng lớn đến nhóm Chăm sóc nhà cửa : như ra đời
của máy hút bụi thay thế cây lau nhà khiến doanh số nước lau sàn Sunlight tụt giảm,
máy giặt khô bằng hơi nước khiến người tiêu dùng cần ít bột giặt OMO và nước xả
Comfort hơn, hoặc thực phẩm, giải khát như tạo ra viên thực phẩm nén, bột thực
phẩm … nhưng khó ảnh hưởng đến nhóm Chăm sóc cá nhân.
Mỹ phẩm của Unilever hiện nay có 2 thương hiệu là POND’S và VASELINE. Đây
hiện là hai nhãn hiệu nổi tiếng trên thị trường, bên cạnh đó cũng có nhiều đối thủ
cạnh tranh như : Loreal, Clinique, MAC, Nivea, St.Ives, Benew,..
 Vì thế, Unilever đã có động thái đẩy mạnh vào nhóm hàng này, như thương vụ
mua lại dược mỹ phẩm Paula’s Choice giữa năm 2021.
13
2.3. Mối đe dọa của những người mới tham gia
Đây có thể coi là áp lực lớn nhất đối với Unilever.
Như ví dụ về Gia vị nêm sẵn, sau khi Knorr và đối thủ trực tiếp là Ajiquick khai phá
thị trường, tạo thói quen tiêu dùng cho khách hàng. Một loạt các thương hiệu khác
như Barona, SSH, Fadely cũng lần lượt xuất hiện với hàng trăm loại gia vị nêm vừa
tương tự như cá kho, thịt kho của Knorr, vừa mới lạ vừa khác biệt như nước sốt me,
sốt thịt nướng… Tại nhiều hệ thống siêu thị, gia vị thịt kho của Barona thậm chí
thay thế luôn Knorr vì dạng lỏng dễ ngấm đều hơn. Điều này đã tạo nên áp lực
không nhỏ cho Knorr nếu muốn giữ vững thị phần trên thị trường.
Knorr nói riêng và Unilever nói chung nhận thức rất rõ áp lực đó. Unilever sử dụng
chiến lược tận dụng hệ thống mạng lưới để tạo ưu thế riêng trong phân phối, bán
hàng và truyền thông. Đây là lợi thế khác biệt lớn nhất của Unilever mà các đối thủ
mới không thể có được. Mạng lưới này đảm bảo nhanh nhất về tốc độ phủ hàng, tối
ưu khả năng tiếp cận người tiêu dùng, giúp tiếp nhận và xử lý thông tin khủng hoảng
kịp thời.
Unilever luôn có nhiều chính sách để gắn chặt lợi ích của hệ thống đại lý với doanh
nghiệp thông qua các chương trình thúc đẩy, hỗ trợ bán hàng, tăng cường nhận diện,
nhờ đó các mặt hàng của Unilever luôn được ưu tiên ở vị trí đẹp, dễ dàng nằm trong
tầm mắt và tầm tay khách hàng.
2.4. Khả năng thương lượng của khách hàng
Người tiêu dùng có thể tạo ra áp lực với Unilever thông qua so sánh sản phẩm của
Unilever với các đối thủ cạnh tranh. Ở mọi kênh mua sắm, khách hàng được tiếp
cận nhiều nhãn hàng cùng lúc và có thể so sánh về bao bì, giá cả, công năng, thành
phần, quà tặng … để lựa chọn sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu.
Áp lực này đòi hỏi Unilever phải nghiên cứu kỹ insight của khách hàng mục tiêu tại
từng khu vực để đưa ra chiến lược giá, truyền thông, khuyến mại và thông điệp phù
hợp, đồng thời liên tục thay đổi để tạo khác biệt, bắt kịp xu hướng thị trường và
những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng.
Với ngành hàng cạnh tranh khốc liệt như FMCG, khả năng thương lượng của người
mua là rất cao do họ có nhiều sự lựa chọn. Chính vì thế, Unilever sử dụng chiến
lược đa dạng ngành hàng, với mỗi loại sản phẩm sẽ có nhiều thương hiệu, ví dụ với
dầu gội có Clear, Dove, Tresemme, Sunsilk. Như vậy nếu có 5 loại dầu gội đầu trên
kệ hàng, Unilever đã có tới 80% cơ hội bán được hàng. Mấu chốt ở đây là Unilever
vẫn tạo cho khách hàng cảm giác được lựa chọn (khả năng thương lượng cao), vì

14
thế khách hàng có cảm giác hài lòng hơn nhưng thực tế vẫn nằm trong phễu của
Unilever.
2.5. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
FMCG là thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất hiện nay. Ngoài các đối thủ là tập
đoàn lớn như P&G hay Nestle, Unilever cũng phải đối mặt với hàng ngàn đối thủ
xuất hiện mới mỗi ngày. Đặc trưng của ngành hàng này là tốc độ tiêu hao cao và độ
trung thành thấp. Do đó, nếu doanh nghiệp không duy trì được sự hiện diện liên tục
trong tâm trí khách hàng thì sẽ rất dễ đánh mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh
tranh.
Unilever là người đi tiên phong, giáo dục nhiều thói quen tiêu dùng cho người dân
Việt Nam như sử dụng nước rửa tay, xà bông diệt khuẩn (Lifebuoy), dùng nước xả
sau khi giặt (Comfort), dùng hạt nêm thay mì chính (Knorr). Để làm được điều này,
Unilever đã tốn hàng tỷ USD chi phí truyền thông trong hơn 20 năm qua. Khi thói
quen đã hình thành, nhu cầu tiêu dùng tăng cao, các đối thủ xuất hiện để hưởng lợi
đã gây nên nguy cơ lớn đối với Unilever.
Có thể thấy, sự cạnh tranh hiện có trong ngành đang tạo áp lực cho Unilever trên
các khía cạnh:
o Số lượng đối thủ nhiều, số lượng sản phẩm cạnh tranh rất lớn, chưa kể đến
hàng giả, hàng nhái thương hiệu của Unilever tràn ngập thị trường khiến thị
phần bị ảnh hưởng
o Mức độ cạnh tranh quyết liệt, các bên đều sẵn sàng dùng nhiều chính sách để
chiếm lĩnh hệ thống phân phối, tiếp cận gần hơn với khách hàng
o Yếu tố đặc sản, địa phương, cục bộ của các mặt hàng sản xuất trong nước
ngày càng được chú trọng.
Là một tên tuổi lớn, dẫn đầu trong ngành, sở hữu nhiều lợi thế về kênh phân phối,
dải sản phẩm và độ phủ, Unilever là mục tiêu nhắm đến của rất nhiều đối thủ cạnh
tranh, tương ứng với áp lực đến từ nhiều phía. Để giảm bớt áp lực này, thậm chí chủ
động tạo áp lực ngược lại cho đối thủ, Unilever sử dụng kết hợp nhiều chiến lược
khác nhau, có thể kể đến như:
o Chiến lược sản phẩm đa dạng, bao phủ tất cả nhu cầu, đồng thời mở khoá
nhu cầu mới của người tiêu dùng. Ví dụ : Knorr là một trong những thương
hiệu đầu tiên tạo nên xu hướng sử dụng gia vị nêm sẵn cho món ăn như sản
phẩm “Gia vị hoàn chỉnh cá kho”, “Gia vị hoàn chỉnh canh chua”
o Chiến lược truyền thông dày đặc trên truyền hình, báo chí, mạng xã hội,
sử dụng xuyên suốt các thông điệp nhân văn nhằm giữ vị thế TOP OF MIND,
điển hình như nhãn hàng OMO với các chiến dịch “Lấm bẩn làm điều hay”,

15
 giúp OMO định vị vững chắc về sản phẩm “giặt trắng, giặt sạch” trong đầu
khách hàng, luôn là lựa chọn hàng đầu khi người tiêu dùng có nhu cầu về bột
giặt và nước giặt.
o Chiến lược phân phối rộng khắp, đi cùng mọi hệ thống siêu thị, cửa hàng
tạp hóa trên toàn quốc, miễn phí các loại biển bảng trưng bày, tủ kệ để tạo
hiện diện và mối quan hệ tốt với chủ hàng.
o Chiến lược giá phân khúc rõ rệt mỗi thương hiệu hướng đến một tệp khách
hàng khác nhau, vì vậy Unilever không bỏ qua bất cứ đối tượng nào. Ví dụ
với sản phẩm bột giặt, ở phân khúc trung – cao cấp có sản phẩm bột giặt
OMO (giá tham khảo 210.000đ / gói 5,5kg), ở phân khúc thấp có sản phẩm
bột giặt Surf (giá tham khảo 150.000đ/gói 5,8kg)
 Bằng lợi thế quy mô lớn, Unilever dễ dàng phủ bóng lên các đối thủ cạnh tranh
và chiếm ưu thế ở mọi điểm chạm. Chủ động lấn át chính là cách Unilever giảm
bớt áp lực từ sự cạnh tranh hiện có trong ngành.

3. Môi trường bên trong

3.1. Văn hóa con người
Vào ngày 14/2/2021, công ty về giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng Anphabe đã
công bố kết quả khảo sát độc lập 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam dựa trên gần
10.000 người đến từ gần 1.000 công ty khác nhau tại Việt Nam bình chọn. Dựa trên
các tiêu chí cơ bản như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển, văn hóa và giá
trị, đội ngũ lãnh đạo, chất lượng công việc và cuộc sống, danh tiếng công ty -
Unilever xuất sắc dẫn đầu 2 trên 3 hạng mục gồm: Nơi làm việc tốt nhất trong tất
cả 25 ngành nghề và Thương hiệu nhà tuyển dụng xuất sắc nhất Việt Nam năm 2013.
Unilever là một tập đoàn đã có những chính sách tốt trong việc đem lại lợi ích cho
người lao động và đã xây dựng được một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp khi đến
Việt Nam đầu tư kể từ năm 1995.
Unilever luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những nhân viên
với nhau. Đây là nơi nhân viên được cảm thấy tin tưởng và chia sẻ. Có như vậy họ
mới phát huy được hết khả năng sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty.
Unilever sẽ chỉ tuyển dụng, thuê và thăng chức cho nhân viên dựa trên trình độ và
năng lực cần thiết để đảm bảo thực hiện được công việc. Unilever sẽ chi trả cho
nhân viên mức thù lao bằng hoặc cao hơn các tiêu chuẩn tối thiểu hợp pháp và phù
hợp với các tiêu chuẩn ngành trong thị trường mà chúng ta hoạt động. Unilever cam
kết chi trả cho nhân viên mức lương đủ sống, đảm bảo họ có thể đáp ứng nhu cầu
hàng ngày. Unilever sẽ không sử dụng bất kỳ lao động cưỡng bức, ép buộc, buôn
bán hoặc lao động trẻ em nào. Công ty tôn trọng nhân phẩm của cá nhân và quyền
tự do lập hội và thương lượng tập thể của nhân viên.

16
3.2. Văn hóa công ty
Unilever tin tưởng vào việc phát triển có trách nhiệm và bền vững. Quy tắc Ứng
xử trong Kinh doanh của Unilever quy định những quy tắc không thể thương lượng
cho tất cả nhân viên. Quy tắc này hệ thống hóa các giá trị, làm rõ các kỳ vọng với
nhân sự. Thông qua việc hành xử theo quy tắc, Unilever sẽ mang các giá trị và mục
đích vào cuộc sống hàng ngày trong mọi việc công ty thực hiện.
Unilever cam kết xây dựng môi trường làm việc nhằm thúc đẩy sự đa dạng chủng
tộc, hòa nhập, học tập suốt đời và cơ hội bình đẳng, bao gồm cả những người khuyết
tật. Unilever tin tưởng vào một nơi làm việc có sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng nhân
quyền và không có phân biệt đối xử. Unilever hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần
của nhân viên, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn.
Thay vì những mục tiêu ngắn hạn, ngay từ khi nhân viên bắt đầu gia nhập môi
trường làm việc, Unilever đã vạch ra những kế hoạch chiến lược lâu dài. Công ty
mong muốn tạo được niềm tin cho nhân viên để họ có thể yên tâm phát triển năng
lực và cống hiến cho công ty. Ngoài việc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên
tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc
để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.
Bà Nguyễn Tâm Trang, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự của Unilever Việt Nam
cũng chia sẻ: "Công ty còn tập trung vào các tạo ra môi trường làm việc có sự đối
xử bình đẳng, chân thành giữa những nhân viên trong công ty, không phân biệt thứ
bậc, chức vụ".
Bên cạnh đó các hoạt động team building cũng thường xuyên được tổ chức để gắn
kết các thành viên trong công ty, giúp các thành viên phát triển kỹ năng mềm và
phát huy tinh thần đồng đội.
3.3. Chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi hấp dẫn
Không chỉ xây dựng môi trường làm việc tại Unilever vô cùng lý tưởng mà tập đoàn
còn được bình chọn đứng đầu danh sách những công ty có chế độ lương bổng và
chính sách nhân sự tốt nhất tại Việt Nam. Nhiều nhân viên trong ngành còn cho rằng
thà làm “lính” tại Unilever còn hơn làm “sếp” ở những công ty khác, bởi mức lương
tại Unilever thực sự rất hấp dẫn.
Unilever cam kết đem lại các điều kiện làm việc lành mạnh và an toàn. Unilever
tuân thủ tất cả luật pháp và quy định hiện hành và hướng tới mục đích liên tục cải
thiện hiệu quả sức khỏe và an toàn. Mọi người ở Unilever đều đóng vai trò quan
trọng. Các quản lý chịu trách nhiệm sắp xếp và thực hiện các biện pháp đảm bảo
sức khỏe và an toàn nghề nghiệp cho nhân viên trực tiếp của họ và các bên thứ ba

17
 mà họ kiểm soát. Chính sách Quy tắc này quy định các trách nhiệm chung và riêng
của chúng ta về sức khỏe và an toàn.
• Mức lương phù hợp với năng lực

Mức lương của nhân viên Unilever được xây dựng phù hợp cho từng vị trí công việc
và tăng dần qua các năm, phụ thuộc vào kinh nghiệm, kỹ năng và hiệu suất công
việc mang lại. Tại Unilever, lương luôn tương xứng với những gì mà người lao động
đóng góp, điều này giúp giữ chân nhân sự và khiến họ gắn bó, đồng hành lâu dài
cùng công ty.
• Chính sách phúc lợi hấp dẫn

Chế độ phúc lợi của Unilever cực kỳ hấp dẫn, công ty trang bị phòng tập thể dục
với nhiều trang thiết bị hiện đại nhằm mang lại luồng sinh khí khỏe khoắn cho công
ty cũng như cung cấp cho nhân viên các bài luyện tập thể dục yoga, aerobic với sự
giúp đỡ tận tình của thầy hướng dẫn. Bởi Unilever hiểu rằng, chỉ khi mang lại năng
lượng tích cực trong công việc cho nhân viên thì họ mới đưa lại hiệu quả công việc
cao nhất, sự sáng tạo vì thế mà cũng được nâng lên rõ rệt.

Phòng cấp cứu đặt tại lầu 3 được trang bị đầy đủ trang thiết bị và luôn có nhân viên
y tế trực để kịp thời xử lý các trường hợp khẩn cấp… Ngoài ra, hằng ngày, nhân
viên Unilever đều được thưởng thức bữa trưa với rất nhiều món ăn chế biến ngon
miệng và an toàn cho sức khỏe tại nhà ăn ngay tại công ty vốn có sức chứa hơn 300
người.

Các chính sách hiếu, hỉ, khen thưởng tại Unilever được đánh giá cao, họ quan tâm
đến đời sống của nhân viên với một cái tâm rất lớn. Mức lương tại Unilever cùng
chế độ đãi ngộ hiện đang nằm trong top đầu thị trường việc làm hiện nay.

3.4. Ba nguồn lực chính của Unilever

• Nguồn lực hữu hình của Unilever:

Hằng năm Unilever đầu tư khoảng 928 triệu Euro cho nghiên cứu và phát triển với
hơn 6000 người làm R&D toàn cầu, tập hợp 250-350 đơn xin cấp bằng sáng chế
mới, một năm có hơn 20000 bằng sáng chế đăng kí và các ứng dụng bằng sáng chế
trên thế giới. Từ năm 2007, Unilever đẩy mạnh việc đầu tư vào công nghệ với 43
triệu Euro để cải tiến công nghệ, nâng cao hiệu quả sản xuất. Unilever cũng đầu tư
mạnh vào R&D, thể hiệu quả nó có tới sáu phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát
triển chủ yếu: hải ở Vương quốc Anh ( Colworth và Port Sunlight), một ở Hà Lan (

18
 Vlaardingen), một ở Hoa Kỳ (Trumbull), một ở Trung Quốc ( Thượng Hải ), xây
dựng 13 trung tâm phát triển sản phẩm toàn cầu tập trung vào phát triển sản phẩm
mới cho một thể loại đặc biệt hoặc lĩnh vực công nghệ.

• Nguồn lực vô hình của Unilever:

Unilever rất chú trọng vào phát triển khả năng R&D để tạo ra sản phẩm mới. Cùng
với điều đó, không thể không nói đến sức mạnh các thương hiệu đã được nhận diện
trên toàn cầu, sở hữu một trong những thương hiệu được tin tưởng nhất thế giới, với
vị thế dẫn đầu toàn cầu trong các danh mục nhãn hiệu chăm sóc gia đình và cá nhân
cũng như trong danh mục thực phẩm mà họ dùng để cạnh tranh. 12 nhãn hàng hàng
đầu với doanh thu 2010 trên một tỷ Euro, với 8 nhãn hàng có doanh thu hơn nửa tỷ
Euro, 20 nhãn hiệu này chiếm khoảng 70% doanh thu của công ty.
Ngoài ra không thể không kể đến yếu tố con người trong sự thành công to lớn của
Unilever. Ở đây, mọi thành viên của tập đoàn được sống như một cộng đồng chứ
không phải trong môi trường làm việc, cộng đồng ấy được tạo lập và dẫn dắt bởi
chính các thành viên đó, những người hoạt động một cách sáng tạo, chia sẻ các giá
trị và mục tiêu kinh doanh.

• Năng lực của tổ chức:

Năng lực của các nhà lãnh đạo rất quan trọng trong việc kết hợp, gắn kết các nguồn
lực ở trên, Unilever có những người lãnh đạo tuyệt vời với tầm nhìn rộng, giúp cho
Unilever có thể đứng vững trước những thử thách của thị trường và tiếp tục phát
triển mạnh mẽ. Đồng thời, sự đổi mới cũng được coi là “ mạch nguồn” cho sự phát
triển của tập đoàn, điều này giải thích vì sao Unilever rất chú trọng đầu tư vào kỹ
năng sáng tạo để khác biệt hóa sản phẩm, tạo ra lợi thế so sánh với đối thủ.

4. Quy tắc pháp lý của Unilever

4.1. Quy tắc chung
Quy tắc Ứng xử trong Kinh doanh (Quy tắc) của Unilever và các chính sách hỗ trợ
(Chính sách Quy tắc), đặt ra các tiêu chuẩn cần thiết cho tất cả nhân viên. Unilever
cũng yêu cầu các đối tác kinh doanh bên thứ ba và nhân viên của họ tuân thủ các
nguyên tắc kinh doanh phù hợp với các nguyên tắc của chính công ty.
Các kỳ vọng này được trình bày trong Chính sách Tìm Nguồn cung ứng và Hợp tác
Kinh doanh có trách nhiệm của Unilever là nền tảng cho chương trình tuân thủ dành
cho bên thứ ba. Việc vi phạm Quy tắc hoặc Chính sách Quy tắc có thể gây hậu quả
rất nghiêm trọng cho Unilever và các cá nhân liên quan. Trong trường hợp có hành

19
 vi bất hợp pháp, hậu quả có thể bao gồm các khoản tiền phạt đáng kể cho Unilever,
phạt tù cho các cá nhân và tổn hại đáng kể danh tiếng của công ty.
Chính sách Quy tắc này giải thích cách đảm bảo tất cả nhân viên và những người
khác làm việc cho Unilever hiểu rõ và tuân thủ Quy tắc và tất cả các Chính sách
Quy tắc. Quy tắc xác nhận tất cả mọi người có trách nhiệm lên tiếng và báo cáo
hành vi vi phạm nghi ngờ hoặc thực tế, đồng thời quy định các tình huống này phải
được quản lý như thế nào. Mọi hành vi không tuân thủ Quy tắc và bất kỳ Chính sách
Quy tắc nào đều được Unilever xem xét nghiêm túc và có thể dẫn đến hành động kỷ
luật, bao gồm cả sa thải và hành động pháp lý.
4.2. Quản lý Rủi ro có trách nhiệm
Quản lý rủi ro là hoạt động không thể thiếu trong chiến lược của Unilever và để đạt
được các mục tiêu dài hạn của Unilever. Thành công của công ty với tư cách là một
tổ chức phụ thuộc vào khả năng xác định và khai thác các cơ hội do hoạt động kinh
doanh tạo ra và các thị trường mà Unilever hoạt động.
Unilever áp dụng cách tiếp cận đào sâu để quản lý rủi ro, trong đó đặt hoạt động
đánh giá rủi ro và cơ hội làm hoạt động chính trong chương trình nghị sự của ban
lãnh đạo. Unilever định nghĩa rủi ro là các hành động hoặc sự kiện có thể tác động
đến khả năng đạt được mục tiêu của chúng ta. Unilever xác định và giảm thiểu rủi
ro sụt giá trị như mất tiền, tổn hại danh tiếng hoặc nhân tài cũng như rủi ro tăng giá
trị như không thực hiện được chiến lược nếu không củng cố cổ phần thương hiệu
hoặc phát triển trong các kênh đang phát triển.
Phương pháp Quản lý Rủi ro của Unilever được đưa vào trong quá trình kinh doanh
thông thường với một bộ Quy tắc Quản lý Rủi ro toàn cầu kết hợp với việc thực
hiện tại địa phương.
Các yếu tố cấu trúc bao gồm:
• Quản trị của Unilever, cơ cấu tổ chức và ủy quyền
• Tầm nhìn, Chiến lược và Mục tiêu
• Quy tắc Ứng xử trong Kinh doanh, các Chính sách Quy tắc và Tiêu chuẩn
• Rủi ro và Khuôn khổ Kiểm soát
• Quản lý hiệu suất và thực hiện quy trình vận hành
• Hoạt động tuân thủ và đảm bảo.
• Tất cả nhân sự ở cấp quản lý trở lên thực hiện Nguyên tắc Quản lý Rủi ro của
Unilever như sau:

20
 • Trách nhiệm giải trình: họ phải xác định và quản lý rủi ro liên quan đến vai trò của
họ
• Khẩu vị Rủi ro: họ phải xác định mức độ rủi ro, sau khi thực hiện các biện pháp
kiểm soát, rằng họ đã sẵn sàng chấp nhận sao cho không có mối đe dọa đáng kể nào
đe dọa việc đạt được mục tiêu của họ
• Giảm thiểu Rủi ro: họ phải thực hiện các biện pháp kiểm soát thích hợp và đảm
bảo các biện pháp đó có hiệu quả để đạt được các mục tiêu của họ.
• Tất cả thành viên trong nhóm lãnh đạo phải:
• Đảm bảo các hoạt động quản lý rủi ro, như đề cập trong Rủi ro và Khuôn khổ
Kiểm soát của Unilever, đang được thực hiện cho các lĩnh vực thuộc trách nhiệm
của họ.
• Hoàn thành một cuộc thảo luận rủi ro toàn diện hàng năm trong đó:
- Xác định rủi ro kinh doanh chính cho các hoạt động mà họ chịu trách nhiệm;
- Rà soát cách thức quản lý các rủi ro đó;
- Xác định bất kỳ lỗ hổng nào trong khẩu vị rủi ro mong muốn của họ.
• Thực hiện rà soát định kỳ và đảm bảo rủi ro được giảm thiểu như kỳ vọng.
• Tất cả trưởng nhóm của các dự án chuyển đổi phải cùng với cả nhóm của họ:
• Xác định các rủi ro chính liên quan đến dự án của họ nhằm đạt được mục tiêu dự
án
• Xây dựng kế hoạch giảm thiểu rủi ro
• Xem xét tiến độ cùng với nhóm chỉ đạo dự án.
4.3. Đổi mới có trách nhiệm
Đổi mới là nền tảng cho thành công kinh doanh của Unilever và là một phần cốt lõi
trong chiến lược toàn cầu của công ty. Tính toàn vẹn và khách quan trong Khoa học
của Unilever là nền tảng chính cho cách tiếp cận đổi mới có trách nhiệm. An toàn
là yếu tố không thể thương lượng.
Unilever tiến hành nghiên cứu và đổi mới có trách nhiệm, an toàn và bền vững, tôn
trọng hoàn toàn mối quan tâm của người tiêu dùng và xã hội. Để đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng, các sáng kiến của Unilever dựa trên khoa học và công nghệ
vững chắc, đồng thời phản ánh các tiêu chuẩn và nguyên tắc đạo đức cao.

21
 Unilever có các tiêu chuẩn toàn cầu áp dụng cho tất cả các nghiên cứu và đổi mới,
bao gồm nghiên cứu và đổi mới về: thiết kế an toàn và bền vững các sản phẩm mới,
quy trình và bao bì; phát triển sản phẩm và thương hiệu; hợp tác đổi mới mở; và
công bố nghiên cứu khoa học.
Tất cả nhân viên tham gia hoạt động nghiên cứu và đổi mới khoa phải tuân thủ tất
cả tiêu chuẩn liên quan đến lĩnh vực công việc của họ, đặc biệt là để:
• Đảm bảo thông số kỹ thuật của nguyên liệu, sản phẩm và bao bì phù hợp
• Đảm bảo quản lý hiệu quả các rủi ro an toàn đối với người tiêu dùng từ các chất
gây dị ứng thực phẩm
• Đảm bảo nghiên cứu trên đối tượng là con người được thực hiện theo các tiêu
chuẩn đạo đức cao nhất
• Đảm bảo quản lý hiệu quả các rủi ro an toàn đối với người tiêu dùng từ các chất
gây dị ứng thực phẩm
• Duy trì cam kết của Unilever là loại bỏ thử nghiệm trên động vật mà không ảnh
hưởng đến an toàn của người tiêu dùng (xem Phát triển các Phương pháp Thay thế
cho Thử nghiệm trên Động vật)
• Đảm bảo tính toàn vẹn, chắc chắn, khách quan và minh bạch của tất cả các nghiên
cứu khoa học và hợp tác với các đối tác bên ngoài (xem Quan điểm Khoa học của
Unilever về Khoa học với tính Khách quan và Toàn vẹn)
• Lập và duy trì hồ sơ có thể truy cập của tất cả các nghiên cứu, bao gồm các đề
cương và dữ liệu nghiên cứu, báo cáo diễn giải và quyết định trong nghiên cứu
• Nêu lo ngại về hành vi không tuân thủ hiển nhiên hoặc tiềm ẩn Chính sách Quy
tắc này với Nhân viên phụ trách Liêm chính trong Kinh doanh, Quản lý trực tiếp
hoặc Đối tác R&D liên quan.
4.4. Tiếp thị, tìm nguồn Cung ứng và Hợp tác Kinh doanh có trách nhiệm

• Tiếp thị
Unilever cam kết phát triển, sản xuất, tiếp thị và bán tất cả các sản phẩm và dịch vụ
một cách có trách nhiệm. Unilever có thể và nên tiến hành các hoạt động tiếp thị
phù hợp với kỳ vọng của xã hội.
Chính sách Quy tắc này quy định các tiêu chuẩn tối thiểu toàn cầu áp dụng cho mọi
hoạt động tiếp thị của Unilever tại mọi địa điểm.

22
 Các hoạt động này bao gồm nhưng không giới hạn: tên thương hiệu, bao bì và nhãn
mác; kế hoạch tiêu dùng và nghiên cứu thị trường; quảng cáo thương mại; tài liệu
bán hàng; xây dựng thương hiệu và tài trợ; tất cả các hình thức quảng cáo bao gồm
quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, bản in ấn, truyền thông số, các hoạt động
và sự kiện quảng cáo, định vị sản phẩm trong phim, “quảng cáo qua trò chơi”, cho
dù được xây dựng bởi Unilever, đại lý, nhóm cộng đồng dịch vụ hoặc các bên thứ
ba khác.
• Tìm nguồn Cung ứng và Hợp tác Kinh doanh

Là một doanh nghiệp hoạt động có mục đích, Unilever cam kết hoạt động kinh
doanh nhằm cải thiện cuộc sống của người lao động trong chuỗi giá trị của chúng
ta, cộng đồng và môi trường của nhân viên. Unilever hy vọng các nhà cung cấp và
đối tác kinh doanh tuân thủ các giá trị và nguyên tắc phù hợp với các giá trị và
nguyên tắc. Chính sách Quy tắc này quy định các trách nhiệm của nhân viên chịu
trách nhiệm liên hệ với bên thứ ba.

Các yêu cầu của công ty đối với bên thứ ba được quy định trong Chính sách Tìm
Nguồn cung ứng có trách nhiệm (RSP) cho các nhà cung cấp và trong Chính sách
Đối tác Kinh doanh có trách nhiệm (RBPP) cho các nhà phân phối, khách hàng và
các đối tác khác thuộc phạm vi áp dụng của RBPP.
Unilever có thể phải chịu trách nhiệm pháp lý và tổn hại uy tín nếu các bên thứ ba
không tuân thủ các yêu cầu này.

Chính sách RSP và chính sách RBPP đề ra các nguyên tắc cơ bản và các yêu cầu bắt
buộc mà bên thứ ba phải đáp ứng. Các nhóm chịu trách nhiệm xây dựng các tiêu
chuẩn của các chính sách này là nhóm Phát triển bền vững Xã hội hội nhập (Chuỗi
cung ứng) cho chính sách RSP và nhóm Phát triển Khách hàng cho chính sách RBPP.

4.5. An toàn Sản phẩm & Chất lượng Sản phẩm

Danh tiếng và thành công của Unilever được xây dựng và củng cố nhờ cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, an toàn, đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn và quy
định hiện hành, bao gồm cả tiêu chuẩn nội bộ và bên ngoài trong suốt chuỗi giá trị
từ đầu đến cuối.
Tất cả nhân viên đều có vai trò đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ chúng ta cung
cấp đáp ứng và hoặc vượt quá mong đợi của người tiêu dùng và khách hàng.
Unilever sẽ thực hiện hành động kịp thời và nhanh hcongs để thu hồi các sản phẩm
hoặc dịch vụ không đáp ứng các tiêu chuẩn cao của chúng ta hoặc các yêu cầu của
thị trường.
23
• Việc phải làm:

Áp dụng các quy trình hiệu quả để đo lường và ghi lại hiệu quả của sản phẩm hiệu
suất của quy trình, đồng thời khi cần thiết sẽ thực hiện các bước phòng ngừa hoặc
hành động khắc phục hiệu quả để đảm bảo chất lượng sản phẩm tuyệt vời cho khách
hàng và người tiêu dùng của chúng ta

Chủ động và kịp thời báo cáo tất cả lo ngại về an toàn sản phẩm hoặc chất lượng
sản phẩm cho Quản lý trực tiếp hoặc Nhân viên phụ trách Liêm chính trong Kinh
doanh.

• Việc không được làm:

Cố tình sản xuất hoặc phân phối các sản phẩm, bao gồm các mặt hàng khuyến mãi,
hoặc các dịch vụ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe của nhân viên hoặc người
tiêu dùng, gây nguy hiểm cho khách hàng hoặc ảnh hưởng xấu đến uy tín thương
hiệu của Unilever.

Đưa ra quyết định về an toàn sản phẩm hoặc chất lượng sản phẩm khi không có đủ
thẩm quyền và/hoặc kiến thức để đưa ra quyết định

Trả lời khách hàng hoặc người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm hoặc độ an toàn
của sản phẩm khi không được ủy quyền trả lời.

III. Một số giải pháp, kiến nghị

1. Giải pháp mở rộng sức ảnh hưởng

Unilever hiện nay đã là chủ sở hữu các thương hiệu phổ biến như Vaseline, Suave
và Dove, với việc dựa vào các thương vụ mua bán sáp nhập với các thương hiệu
chăm sóc sắc đẹp cá nhân nhỏ hơn thì càng ngày công ty này càng nhanh chóng tiếp
cận các xu hướng mới trong ngành mỹ phẩm. Bên cạnh đó xu hướng tiêu dùng của
người Việt cũng như toàn thế giới đang hướng đến những dòng sản phẩm xanh, thân
thiện với môi trường nên Unilever hoàn toàn có thể xem xét đây là cơ hội và là điểm
mấu chốt để tăng thêm tính cạnh tranh đối với hầu hết những mặt hàng ngoại nhập
khác. Theo cập nhật gần đây, việc mua lại các thương hiệu đang là xu hướng tiêu
dùng mới như Naturals của Schmidt, Sundial, và Carver Hàn Quốc đã giúp tập đoàn
này hướng đến đối tượng khách hàng Thiên niên kỷ toàn cầu.

Vậy nếu như Unilever sáp nhập hoặc kết hợp với một vài thương hiệu nội địa của
Việt Nam cùng phát triển sản phẩm, mở rộng quy mô thì chắc hẳn đây là một sự
24
 cộng sinh giúp hai bên cùng có lợi. Unilever thì tiến gần hơn và rộng hơn đối với
người tiêu dùng, còn các sản phẩm được sản xuất bởi sự kết hợp nội và ngoại này
sẽ có cơ hội đi xa hơn trên thị trường quốc tế.

2. Giải pháp bán hàng, tiếp thị thị trường

Có một điều dễ dàng về mặt tâm lý khách hàng ta có thể nhận ra là họ thường thích
mua sản phẩm vào những đợt sale, đại hạ giá hoặc là những sản phẩm có tặng kèm.
Dù sản phẩm tặng kèm của bạn có là gì thì thường nó vẫn có sức hút rất lớn đối với
người mua hàng. Vậy nên Unilever có thể tận dụng đây là điểm để bán hàng, đưa
sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng hơn.

Các gói combo khuyến mãi hiện nay vẫn chưa được Unilever tận dụng nhiều so với
các thương hiệu khác, khi đã dùng sản phẩm thì công ty có thể xác định hướng đi là
khi khách hàng mua sản phẩm A thì phải có một lý do để họ mua sản phẩm B dùng
cùng. Đây là bài toán mà Unilever nên tìm lời giải để việc bán hàng, đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng được thuận tiện và ngày càng mở rộng hơn.

3. Giải pháp điểm nổi bật của thương hiệu

Những cái hay của những thương hiệu khác, Unilever hoàn toàn có thể tham khảo
và học hỏi. Tuy nhiên, cần nhớ rằng hòa nhập chứ không hòa tan. Lúc cựa mình
phát triển thì Unilever cần hỏi bản thân mình rằng đâu là điểm nổi bật của chính họ.
Vậy với những sản phẩm của Unilever như Ponds, Dove, Vaseline thì ngành mỹ
phẩm của Unilever hoàn toàn có thể tập trung để phát triển chúng hơn nữa, cải thiện
những khuyết điểm tìm ra những điểm riêng biệt của sản phẩm công ty mình, đưa
chúng trở thành duy nhất. Có như thế thì Unilever mới để lại ấn tượng lâu trong
lòng khách hàng chứ không phải chỉ như những người qua đường.

25
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Unilever là gì? Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Unilever tại Việt Nam
[2] “Biết người biết ta – trăm trận trăm thắng“ – Bài học từ mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Unilever
[3] Văn hóa doanh nghiệp của Unilever: Sáng tạo để thành công
[4] Thông tin phân phối Unilever Việt Nam, thống lĩnh thị phần
[5] Kinh tế Việt Nam năm 2022 và triển vọng năm 2023
[6] Unilever Quy tắc Ứng xử trong Kinh doanh
[7] Phát triển bền vững: Chiến lược kinh doanh của Unilever
[8] Dân số Việt Nam (Nguồn: https://danso.org/viet-nam/)
[9] GDP bình quân Việt Nam năm 2000 xếp thứ 173/200 thế giới, năm 2022 thay
đổi thế nào?

26