MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP.......................................................2
1.1. Lịch sử hình thành..................................................................................................2
1.1.1. Toàn cầu...........................................................................................................2
1.1.2. NESTLE Việt Nam..........................................................................................3
1.2. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi........................................................................................4
CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.......................5
2.1. Phân tích ma trận SWOT...........................................................................................5
2.1.1. Điểm mạnh của Nestlé:........................................................................................5
2.1.2. Điểm yếu của Nestlé............................................................................................7
2.1.3. Cơ hội của Nestle.................................................................................................8
2.1.4. Thách thức của Nestle.........................................................................................9
2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh....................................................................................10
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại..................................................................................10
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn..................................................................................11
2.2.3 Nhà cung ứng......................................................................................................11
2.2.4 Khách hàng........................................................................................................12
2.2.5 Sản phẩm thay thế...............................................................................................12
2.3. Chiến lược kinh doanh.............................................................................................13
2.3.1 Chiến lược quốc tế (internаtionаl strаtegy):.......................................................13
2.3.2 Chiến lược xuyên quốc giа (trаnsnаtionаl strаtegy):..........................................14
2.3.3 Chiến lược toàn cầu (globаl strаtegy).................................................................15
2.3.4 Chiến lược đa quốc gia (Multinatinal Strategy).................................................15
2.4. Chiến lược marketing mix 4P..................................................................................16
2.4.1 Product................................................................................................................16
2.4.2. Price...................................................................................................................17
2.4.3. Place...................................................................................................................18
2.4.4. Promotion..........................................................................................................18
CHƯƠNG 3 TỔNG KẾT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC...............................20
3.1. Thành công và thất bại của tập đoàn........................................................................20
3.1.1. Thành công........................................................................................................20
3.1.2. Thất bại..............................................................................................................20
3.2. Giải pháp cho doanh nhiệp...................................................................................21
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn
biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối
với doanh nghiệp.

Vấn đề về nghiên cứu các chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp lầ hết sức
quan trọng và cần thiết, để doanh nghiệp tạo dựng được vị thế và thương hiệu trên thị
trường.

Với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt doanh nghiệp trước một
cuộc cạnh tranh gay gắt, việc kinh doanh chịu một sức ép lớn từ nhiều phía trên thị
trường. Muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm ra những giải pháp
tích cực để có thể phát triển nhiệm vụ kinh doanh tốt nhất, giữ vững được uy tín và chỗ
đứng trên thị trường.

Nhằm giúp ích cho việc tham khảo cũng như việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh
của một tổ chức, nhóm chúng em thực hiện đề tài: Phân tích chiến lược kinh doanh của
tập đoàn Nestle.

Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá
thành của các sản phầm café hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược cạnh
tranh phù hợp thì thị phần café hòa tan sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị
trường Việt Nam.

Vì vậy, bài tiểu luận nghiên cứu này chính là 1 phần cơ sở giúp doanh nghiệp tham
khảo ý kiến và có những nhận định chung; từ đó đưa ra cho mình được hướng đi đúng
đắn hơn trong tương lai.

Dù đã rất cố gắng song đây chính là lần đầu tiên chúng em thực hiện 1 bài tiểu luận
nhóm. Chắc chắn không thể tránh khỏi các thiếu sót nhất định, chúng em rất mong nhận
được sự góp ý của thầy cô giáo bộ môn Quản trị chiến lược nói chung và của thầy giáo
Nguyễn Duy Thành phụ trách lớp chúng tôi nói riêng để bài tiểu luận có thể hoàn thiện
hơn nữa.

Cuối cùng, chúng em xin chúc các thầy cô sức khỏe, thành công và hạnh phúc!
1
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

1.1. Lịch sử hình thành

1.1.1. Toàn cầu

Lịch sử của NESTLE khởi đầu từ năm 1866, khi Công Ty Sữa Đặc Anglo-Swiss khánh
thành nhà máy sữa đặc Châu Âu đầu tiên tại Thụy Sỹ. Ông Henri Nestlé đã phát triển ra 1
loại thực phẩm đột phá dành cho trẻ sơ sinh vào năm 1867 và trong năm 1905 công ty mà
ông ấy thành lập đã sát nhập với công ty Anglo-Swiss, tiền thân là Tập Đoàn Nestlé hiện
nay. Trong khoảng thời gian này, các thành phố bắt đầu mọc lên, đường sắt và tàu hơi
nước phát triển giúp giảm chi phí hàng hóa, thúc đẩy giao thương quốc tế đối với hàng
tiêu dùng.

Năm 1866, Anh em Charles và George Page người Mỹ giúp xây dựng Công ty Sữa Đặc
Anglo-Swiss. Sử dụng nhiều nguồn cung cấp sữa tươi từ Thụy Sỹ, họ áp dụng các kiến
thức có được từ quê nhà vào xây dựng dây chuyền đầu tiên của Châu Âu để sản xuất sữa
đặc tại Cham. Họ bắt đầu cung cấp cho các thị trấn công nghiệp của Châu Âu sản phẩm
có thương hiệu Milkmaid, với thông điệp rằng đây là sản phẩm thay thế an toàn và lâu dài
cho sữa tươi.

Năm 1867, Henri Nestlé, một dược sĩ người Đức và là nhà sáng lập Nestlé, giới thiệu sản
phẩm “farine lactée” (bột pha sữa) tại Vevey, Thụy Sỹ. Đó là sự kết hợp hài hòa giữa sữa
bò, bột mì và đường, do đó Nestlé đã phát triển thành một sản phẩm cho các bé sơ sinh
không có sữa mẹ để bú, nhằm làm giảm tỷ lệ tử vong cao ở trẻ. Trong khoảng thời gian
này thì ông ấy cũng đã bắt đầu sử dụng biểu tượng “Tổ chim” như hiện nay.

Năm 1875, Henri Nestlé bán công ty và nhà máy của mình ở Vevey cho ba nhà kinh
doanh địa phương. Họ tuyển dụng thêm các nhà hóa học và công nhân có trình độ cao để
mở rộng sản xuất và kinh doanh cho công ty.

Năm 1878, Sự canh tranh ngày càng dữ dội giữa Nestlé và Anglo-Swiss, khi cả hai công
ty bắt đầu bán những sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm gốc của đối thủ: trong đó có sữa
đặc và ngũ cốc sơ sinh. Cả hai công ty đều mở rộng kinh doanh và sản xuất ra nước ngoài.

Năm 1882, Anglo-Swiss mở rộng sang thị trường Hoa Kỳ, nhưng cái chết của George
Page làm tiêu tan các kế hoạch. Đến năm 1902, công ty bán lại toàn bộ hoạt động tại Hoa
Kỳ, mở đường cho việc sát nhập cuối cùng với Nestlé.
2
Năm 1904, Nestlé bắt đầu bán sôcôla lần đầu tiên khi tiếp quản việc kinh doanh xuất khẩu
của Peter & Kohler. Chính ông Henri Nestlé đóng một vai trò quan trọng trong việc phát
triển sản phẩm sôcôla sữa từ năm 1875, khi ông ấy cung cấp sữa đặc cho người hàng xóm
của mình tại Vevey là Daniel Peter, và Peter dùng để phát triển thành sản phẩm thương
mại đầu tiên vào những năm 1880.

1.1.2. NESTLE Việt Nam

Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh
vực thực phẩm. Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916
tại Sài Gòn. Năm 1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh,
nhà máy này đi vào hoạt động vào năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từ năm
1990 Nestle xúc tiến việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn
phòng đại diện tại TP. HCM năm 1993.

 1992: Thành lập Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel (thuộc Tập
đoàn Nestlé) và Công ty thương mại Long An
 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam khi mở văn phòng đại diện tại Thành phố
Hồ Chí Minh
 1995: Thành lập Công ty TNHH Nestlé Việt Nam và khởi công xây dựng Nhà máy
Đồng Nai
 1998: Khánh thành Nhà máy Nestlé Đồng Nai tại Khu công nghiệp Biên Hòa II,
Tỉnh Đồng Nai
 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên
 2009: Mở rộng dây chuyền sản xuất MAGGI tại Nhà máy Nestlé Đồng Nai
 2011: Khởi công xây dựng Nhà máy Nestlé Trị An và mua lại Nhà máy Nestlé
Bình An từ Gannon
 2012: Kỷ niệm 100 năm Nestlé có mặt tại Việt Nam
 2013: Khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
 2014: Mở rộng dây chuyền sản xuất Nestlé MILO uống liền trị giá 37 triệu USD
 2015: Khánh thành Nhà máy sản xuất hạt cà phê khử caffeine trị giá 80 triệu USD
 2016: Khởi công xây dựng Nhà máy Nestlé Bông Sen tại Hưng Yên trị giá 70 triệu
USD
 2017: Khánh thành Nhà máy Bông Sen tại Hưng Yên và Trung tâm phân phối hiện
đại tại Đồng Nai
 2018: Khánh thành Dây chuyền sản xuất viên nén NESCAFÉ Dolce Gusto tại Nhà
máy Trị An
 Tháng 3/2019: Vận hành Trung tâm Phân phối Nestlé Bông Sen áp dụng công
nghệ kho vận 4.0
3
  Tháng 9/2019: Hoàn thành Giai đoạn 2 dự án mở rộng Nhà máy Nestlé Bông Sen
tại Hưng Yên
 Tháng 10/2019: Khai trương không gian làm việc hiện đại và sáng tạo tại Văn
phòng TP.HCM

Tính đến nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy lớn nhỏ và gần 2300 nhân viên trên toàn
quốc. Với tổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD, Nestlé không chỉ thể hiện cam kết phát
triển lâu dài của Công ty tại Việt Nam, mà còn mong muốn nâng cao chất lượng cuộc
sống và góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho các thế hệ gia đình Việt.

1.2. Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Các thành viên Nestle toàn cầu cùng chung một sứ mệnh đó chính là:
“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn, Thức ăn hàng ngày của
bạn, Chất lượng sản phẩm tốt xứng đáng giá trị”
(Theo định hướng chiến lược Nestle toàn cầu)

Sứ mệnh của công ty bao gồm:

 Quan trọng và đặt lên hàng đầu đó chính là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng
nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm.
 Nó tạo thành một mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống
con người với những sản phẩm của Nestle.
 Để tạo được mối quan hệ mật thiết đó, bắt buộc những sản phẩm của Nestle
phải có được một chất lượng và một tầm vóc tương xứng – đây cũng là mặt ưu việt
nổi trội để những sản phẩm của Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối
thủ cạnh tranh.
 Chia sẻ lợi nhuận kinh doanh với phát triển đời sống người dân tại đất nước
mà công ty tham gia kinh doanh

4
 CHƯƠNG 2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. Phân tích ma trận SWOT

Điểm mạnh(S) Điểm yếu(W)

-Năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh
mẽ
-Thương hiệu nổi tiếng thế giới
-Hệ thống phân phối rộng khắp nơi
-Danh mục và thương hiệu sản phẩm
Lực lượng lao động lớn
-Giá trị thương hiệu
-Nỗ lực cho nền công nghiệp xanh
Cơ hội(O)
-Ghi nhãn rõ rang và chính xác về thành
phần sản phẩm
-Tính minh bạch trong nguồn tài nguyên
liệu sản xuất
-Gia tang số lượng cho nhiều công ty
khởi nghiệp thực phẩm nhỏ
-Sự phát triển của thị trường cà phê pha
sẵn
-Chỉ trích từ phía xã hội
-Thu hồi sản phẩm bị ô nhiễm
-Tranh cãi về đạo đức xã hội
-Quảng cáo gây hiểu lầm và mâu thuẫn
-Dựa quá nhiều vào truyền thông
Thách thức(T)
-Sự khan hiếm của nước sạch
-Gia tăng cạnh tranh trong ngành đồ
uống và thực phẩm
-Giá cà phê có thể bị đẩy lên trong tương
lai gần

2.1.1. Điểm mạnh của Nestlé:

Năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ: Theo Nestlé thì một trong những thứ gây
ra cạnh tranh chính của hãng đó là khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D). Ví dụ, chỉ
riêng năm 2015, công ty đã chi lên đến 1,697 tỷ USD cho R&D, con số này chiến 1.89%
tổng doanh thu. Trong khi đó, công ty Coca-cola chi chỉ 0% doanh thu cho R&D và
Pepsi, đối thủ chính của Nestlé chỉ chi 1,2% hay 754 triệu cho R&D.
Khả năng nghiên cứu và phát triển của Nestlé bắt nguồn từ mạng lưới R&D của chính
công ty khi hãng này có mạng lưới trung tâm R&D lớn hơn so với bất kỳ công ty thực
phẩm và đồ uống nào trên thế giới.

Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Nestlé hiện có 5000 nhân viên với hơn 34 cơ sở
nghiên cứu, cũng như các quỹ liên doanh của công ty và quan hệ nghiên cứu đối tác với
các cơ sở kinh doanh và trường đại học. Nestlé hiện có 21 trung tâm nghiên cứu trên toàn
cầu.

5
Chính sự vượt trội của Nestlé trong việc nghiên cứu và phát triển mang lại lợi thế cạnh
tranh bền vững và thành công lâu dài cho thương hiệu.

Thương hiệu nổi tiếng thế giới: Nestlé được coi là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới
tính theo doanh thu. Hiện Nestlé đang thực hiện việc xây dựng thương hiệu riêng lẻ cho
từng thương hiệu thực phẩm khác nhau. Điều này giúp tăng độ nhận diện cho từng thương
hiệu của Nestlé cũng như giảm sự ảnh hưởng nếu một thương hiệu con nào đó dính
scandal thì cũng không làm ảnh hưởng tới thương hiệu khác.

Không những thế, Nestlé cũng hoạt động và bán sản phẩm của mình tại hớn 197 quốc gia,
tiếp cận gần như toàn bộ thế giới. Nestlé đã chi mảng hoạt động kinh doanh của mình
thành nhiều khu vực địa lý như Châu Mỹ (AMS), Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi
(EMENA) và Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara (AOA). Tuy nhiên,
không có khu vực nào kiếm được trên 50% tổng doanh thu.

Không giống với các đối thủ của mình, Nestlé không dựa vào bất kỳ một quốc gia hay
vùng lãnh thổ nào để tạo ra phần lớn doanh thu của mình. Mỹ, thị trường lớn nhất của
Nestlé cũng chỉ tạo ra 28.5% doanh thu, hay Trung Quốc, thị trường lớn thứ hai thì chỉ có
8% doanh thu.

Trong khi đó, hai đối thủ chính của Nestlé là PepsiCo và Cocacola lại lần lượt kiếm được
56% và 46% doanh thu từ Mỹ. Điều này chứng tỏ sự phổ cập sản phẩm trên nhiều quốc
gia và vùng lãnh thổ mang lại lợi thế cạnh tranh cho Nestlé hơn các đối thủ, đặc biệt khi
thị trường chính (Mỹ) bị ảnh hưởng kinh tế từ dịch bệnh.

Hệ thống phân phối rộng khắp nơi: Với danh mục sản phẩm đa dạng, Nestle đã thành
công trong việc thâm nhập thị trường, thành thị cũng như nông thôn. Nestle đã có những
phương án phân phối phù hợp với từng địa phương và phân cấp trong chuỗi cung ứng như
cửa hàng rong, xe bán hàng di động, nhà phân phối, cửa hàng y tế… nhằm đưa sản phẩm
của mình ra thị trường. Nestle hiện có hơn 8000 sản phẩm, thương hiệu, đa dạng từ đồ
uống như cà phê, nước khoáng, ngũ cốc ăn sáng… Và dưới mỗi danh mục sản phẩm,
Nestle sẽ có nhiều danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và mong muốn khác nhau của
người tiêu dùng.

Danh mục và thương hiệu sản phẩm: Nestlé có danh mục thương hiệu và sản phẩm rộng
hơn bất kỳ đối thủ nào trong ngành. Công ty cung cấp hơn 2000 lựa chọn sản phẩm khác
nhau trong 7 danh mục chính:

・Đồ uống dạng bột nước: Nescafé, Nescafé Dolce Gusto, Nespresso, Nestea.

・Sản phẩm sữa và kem: Nestle, Dreyer’s, Movenpick.

・Món ăn chế biến sẵn: Maggi, Chef, Buitoni, Stouffer’s, Wagner.

・Thương hiệu dinh dưỡng: Wyeth, Nan, S-26 Gold, Beba, Lactogen.

・Chăm sóc thú cưng: Purina, Friskies, Pro Plan, Felix, Gourmet….
6
・Bánh kẹo: Nestle, KitKat, Cailler…

・Nước: Pure Life, S.Pellegrino, Vittel, Perrier…

Danh mục sản phẩm đa dạng cho phép Nestlé đáp ứng tốt hơn các nhu cầu khác nhau của
người tiêu dùng và nhắm đến phân khúc người tiêu dùng rộng lớn hơn. Công ty cũng ít bị
ảnh hưởng bởi sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng hoặc phản ứng dữ dội của người
tiêu dùng đối với một trong những thương hiệu của mình.

Lực lượng lao động lớn: Nestle đã thu hút 340000 lực lượng lao động lẻ trên toàn cầu
đang liên tục làm việc để cung cấp các sản phẩm của mình ở mọi ngóc ngách trên thế
giới.

Giá trị thương hiệu: Tính đến năm 2016, đây là thương hiệu xếp hạng cao thứ 37 trên thế
giới, nói lên rất nhiều điều về giá trị thương hiệu của công ty.

Nỗ lực cho nền công nghiệp xanh: Nestlé vẫn luôn tự hài với những nỗ lực cống hiến
cho nền công nghiệp xanh của mình. Cụ thể kể từ năm 1991 Nestlé đã tiết kiếm được 500
triệu kg vật liệu đóng gói bằng cách thiết kế lại các gói hàng do thương hiệu sản xuất.
Nestlé có tiêu chí sử dụng nguyên liệu tái chế và chọn nguyên liệu từ nguồn tái tạo bất cứ
khi nào có thể.

Đến năm 2016, 105 nhà máy của Nestlé không còn lãng phí trong sản xuất, thật sự là một
tiến bộ vượt bậc. Và hiện nay, rất ít đối thủ của Nestlé có thể có được những tiến bộ như
vậy. Chi phí sản xuất thấp hơn, môi trường sạch hơn và người tiêu dùng hài lòng hơn,
chính là những tiêu chí về công nghiệp xanh mà Nestlé hướng tới.

2.1.2. Điểm yếu của Nestlé

Chỉ trích từ phía xã hội: Là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới nên Nestlé nhận được sự
chú ý rất nhiều từ truyền thông và công chúng. Trong nhiều năm qua, Nestlé đã bị nhận
chỉ trích vì một số hoạt động như: tiếp thị phi đạo đức với sữa bột trẻ em, yêu cầu thanh
toàn nợ từ quốc gia nghèo đói, ghi nhãn sản phẩm gây hiểu lầm, khai thác nguồn nguyên
liệu từ các nhà cung cấp sử dụng lao động trẻ em, tuyên bố tư nhân hóa nguồn nước…

Những lời chỉ trích công khai mang tính chất tiêu cực này ảnh hưởng rất lớn tới uy tín và
niềm tin của người tiêu dùng, giảm doanh số… Hiện nay, rất ít công ty đối thủ của Nestlé
bị nhận nhiều lời chỉ trích tới vậy.

Thu hồi sản phẩm bị ô nhiễm: Nestlé là công ty sản xuất thực phẩm lớn nhất trên thế
giới với hàng chục nghìn sản phẩm thực khẩm khác nhau hàng ngày được tung ra thị
trường. Ngay cả với những biện pháp kiểm soát chặt chẽ thì Nestlé vẫn phải thu hồi sản
phẩm của mình ở nhiều thị trường khác nhau. Năm 2014, Nestlé đã thu hồi và tiêu hủy
37.000 tấn mì Maggi bị ô nhiễm ở Ấn Độ. Điều này dẫn tới hàng trăm triệu doanh thu bị
mất, uy tín của Nestlé cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Trong nhiều trường hợp, Nestlé
phải mất hàng tháng mới có thể thu hồi được sản phẩm của mình.

7
Tranh cãi về đạo đức xã hội: Một trong những yếu tố khác khi phân tích SWOT của
Nesle là thương hiệu này đã thu hút báo chí tiêu cực về việc sử dụng quá nhiều nước và
cưỡng bức lao động trẻ em ở các quốc gia đang phát triển. Công ty cũng bị dính líu đến
việc bán mì bị nhiễm chì ở Ấn Độ.
Quảng cáo gây hiểu lầm và mâu thuẫn: Nestlé đã bị cáo buộc thao túng người tiêu dùng
trong một loạt các quảng cáo gây hiểu lầm. Ví dụ, công ty bị cáo buộc sử dụng đường
sucrose trong sữa công thức trẻ em ở Nam Phi trong khi quảng cáo sản phẩm tương tự ở
Hồng Kông là không chứa đường sucrose và rất tốt cho sức khỏe trẻ sơ sinh.
Dựa quá nhiều vào truyền thông: Với tư cách là một nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất
thế giới, Nestlé vẫn đang phụ thuộc nhiều vào quảng cáo để định hình quan điểm của
người tiêu dùng và thúc đẩy doanh số bán hàng truyền thống. Điều này dễ dẫn tới chi phí
tiếp thị cho quảng cáo gia tăng, gây thâm hụt lợi nhuận cho công ty về lâu dài.
2.1.3. Cơ hội của Nestle

Ghi nhãn rõ ràng và chính xác về thành phần sản phẩm: Theo nghiên cứu tiến hành bởi
Deloitte, người tiêu dùng hiện nay có xu hướng mua các sản phẩm có ghi rõ nhãn và
chính xác. Theo đó, gần 62% người tiêu dùng có khả năng chọn các sản phẩm không có
bất kỳ chất độc hại nào, 51% nói rằng quyết định mua hàng của họ sẽ bị ảnh hưởng bởi
việc dán nhãn rõ ràng và 47% muốn thông tin sản phẩm được ghi chép rõ ràng.
Nestlé từ trước tới nay đã có khá nhiều vụ bê bối về cung cấp thông tin dinh dưỡng sai
lệch trên nhãn của mình nên có các cải tiến hoạt động, dây chuyền sản xuất để có thể cung
cấp các thông tin cần thiết ngoài dinh dưỡng cho Khách hàng.

Tính minh bạc trong nguồn nguyên liệu sản xuất: Người tiêu dùng đang ngày càng có
quan tâm và ý thức sâu sắc về nguồn thực phẩm đến từ đâu và được trồng như thế nào.
Thậm chí, người tiêu dùng trẻ tuổi còn có xu hướng đặt yếu tố bền vững như một yếu tố
quyết định quan trọng khi mua thực phẩm. Trong xã hội mà trách nhiệm của mua thực
phẩm bền vững còn quan trọng hơn giá cả thì Nestlé nên tìm các nguồn cung ứng nguyên
liệu của mình từ các đồn điền và trang trại phát triển bền vững.
Gia tăng số lượng của nhiều công ty khởi nghiệp thực phẩm nhỏ: Theo thời gian, ngày
càng có nhiều công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm. Theo CB Insights, chỉ riêng
trong năm 2015, các công ty này đã huy động được 5,5 tỷ USD. Con số này cho thấy sự
hỗ trợ đáng kể cho các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm.
Các công ty khởi nghiệp này đang phát triển các loại thực phẩm và đồ uống thế hệ mới,
cung cấp các giải pháp khác nhau về phân phối thực phẩm, giới thiệu các mới để phát
triển và bán thực phẩm.

8
Trong tình hình hiện tại, các thương hiệu trên còn rất trẻ, vốn nhỏ và chưa có nhiều doanh
thu, Nestlé có thể tăng cường đầu tư vào các công ty khởi nghiệp này để giúp công ty đối
mặt với những thách thức trong tương lai.

Sự phát triển của thị trường trà và cà phê pha sẵn: Theo Báo cáo của Tập đoàn Tiếp thị
Đồ uống, cà phê pha sẵn là ngành đồ uống dạng lỏng phát triển nhanh nhất ở Mỹ trong 3
năm qua. Trong khi toàn ngành đồ uống chỉ tăng nhẹ, cà phê pha sẵn đã tăng đáng kinh
ngạc 37%. Đồ uống lành mạnh, chẳng hạn như trà pha sẵn cũng tăng hơn 4% hàng năm.
Mặc dù Nestlé là một trong những nhà bán cà phê lớn nhất trên thế giới nhưng công ty
không có bất kỳ thương hiệu đáng kể nào trên thị trường cà phê hoặc trà pha sẵn. Có rất
nhiều thương hiệu nhỏ hơn có thể được mua lại trong ngành hoặc công ty có thể đẩy các
thương hiệu pha sẵn của riêng mình sang thị trường Mỹ để tận dụng lợi thế của các lĩnh
vực đồ uống đang phát triển này.

2.1.4. Thách thức của Nestle

Sự khan hiếm của nước sạch: Đồ uống chiếm hơn 25% tổng doanh thu của Nestle và chỉ
riêng sản phẩm nước đóng chai đã tạo ra 8% tổng doanh thu của công ty.
Nước đã trở nên khan hiếm và ngày càng trở nên khan hiếm hơn do các yếu tố như biến
đổi khí hậu, dân số gia tăng, khai thác quá mức nền tài nguyên, việc quản lý nước thải
kém. Khi nhu cầu sử dụng nước ngày càng tăng, Nestle sẽ khó tiếp cận nguồn cung cấp
nước uống sạch và rẻ hơn, dẫn đến chi phí sản xuất tăng và lợi nhuận thấp.

Nestlé cũng đang nhận nhiều lời chỉ trích dư luận về việc sử dụng nước uống gần các khu
vực bị hạn hán. Trong tương lai gần, khan hiếm nước sẽ trở thành một vấn đề nghiêm
trọng và tác động tới tình hình kinh doanh của công ty.

Gia tăng cạnh tranh trong ngành đồ uống và thực phẩm: Theo Nestlé, việc ganh đua
cạnh tranh thực sự là mối đe dọa chính, ảnh hưởng đến công ty. Ngành công nghiệp đồ
uống và thực phẩm luôn là ngành có tính cạnh tranh cao, bao gồm nhiều công ty nhỏ, lớn
và ở đa quốc gia.
Các sản phẩm đồ uống, thực phẩm và đồ ăn nhanh cạnh tranh chủ yếu trên cơ sở nhận
diện thương hiệu, mùi vị, giá cả, chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, phân phối, sự tiện
lợi, hoạt động tiếp thị và khuyến mại cũng như khả năng dự đoán và phản hồi đối với
người tiêu dùng.

Tương tự với thị trường đồ uống đang phát triển rất chậm, nhu cầu đã bão hoà với nhiều
công ty khởi nghiệp mới, theo đó, Nestlé sẽ khó cạnh tranh trong tương lai.

Giá cà phê có thể bị đẩy lên trong tương lai gần: Cà phê tạo ra hơn 10% tổng doanh thu
của công ty và hạt cà phê là nguyên liệu chính được sử dụng trong sản xuất của Nestlé.

9
Do đó, tỷ suất lợi nhuận của Nestlé đang theo chiều hướng khá phụ thuộc vào giá hạt cà
phê, vốn đã rất biến động trong nhiều năm qua.
Những lý do cho biến động về giá là do hạn hán, nhiệt độ cao thấp bất thường, biến đổi
khí hậu khiến nhiều thảm họa thời tiết xảy ra ở Brazil và các nước khác. Bên cạnh đó, nhu
cầu ngày càng tăng của hạt cà phê cũng khiến giá bị đẩy lên đáng kể.

Ngoài ra cũng có một vài thách thức với Nestlé trong sự thay đổi hành vi của người tiêu
dùng và từ thị trường xã hội như:

 Sự nghi ngờ ngày càng tăng về thực phẩm đóng gói sẵn là không tự nhiên và
không tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng ở Châu Âu và Bắc Mỹ đang trở nên
phổ biến. Điều này làm tăng nhu cầu về thực phẩm tươi sống và tự nhiên cũng như
tăng nhu cầu về các sản phẩm hữu cơ và các chất thay thế khác.

 Sự tăng cường giám sát của chính phủ lên một số thị trường của Nestle trong bối
cảnh bê bối về sản xuất thực phẩm. Ví dụ như ở Ấn Độ, chính phủ nước này đã ra
lệnh thu hồi hàng tỷ đô la mỳ ăn liền Maggi khỏi kệ hàng khi có những cáo buộc
về hàm lượng chì quá mức trong sản phẩm.

2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Nestle сó những sản phẩm như thựс phẩm dành сho trẻ em, сáс sản phẩm từ sữа,
сhoсolаte, сà phê và nướс khoáng nên để nói về đối thủ сạnh trаnh сủа nesleу thì rất
nhiều. Nói đến sự сạnh trаnh ở thị trường саfé Việt Nаm thì nó rất sôi động , kháсh hàng
ngoài сũng như trong nướс сó rất nhiều sự lựа сhọn , điều nàу khiến сho сáс nhãn hiệu
xảу rа сuôc̣ сhiến giành thi ̣phần. Сó сáс hãng tiêu biểu như Vinасаfe, Trung Nguуên G7
với mỗi hãng là mỗi vị đặс trưng riêng một hương vị riêng.
Hiện tại thì thị trường сà phê hòа tаn ở Việt Nаm сó một số hãng nổi tiếng như là
Vinасаfé ,Mассoffee, G7, Roсkсаfe bên сạnh сáс nhãn hàng nhập khẩu nước ngoài như
Саfé Birdу (Thái Lаn) và nhập khẩu bởi Сông tу Аjinomoto Việt Nаm - bắt đầu đượс sản
xuất tại Việt Nаm từ năm 2010. Nesley сó 2 đối thủ сạnh trаnh сhính đó là Vinасаfe và
Trung Nguуên.Nói đến Vinасаfe thì đây là một doаnh nghiệp сủа nhà nướс hoạt động
trong lĩnh vựс сhế biến và xuất khẩu саfé hòа tаn. Nhà máу сhế biến саfe hòа tаn
Vinасаfe có сông suất lên đến 3000tấn/năm. Thị phần của Vinасаfe đаng nắm giữ khoảng
45% thị phần саfe hòа tаn tại Việt Nаm.Còn về Trung Nguуên G7 thì trướс kiа сhủ уếu là
hoạt động trong viêc̣ đóng gói сáс sản phẩm саfé hòа tаn . Tuу nhiên và nổi bật ở đây đó
chính là vào năm 2010 Trung Nguуên đã muа lаị nhà máу sản xuất саfé hòа tаn của
Momnent và trở thành 1 đối thủ nặng kí đối với Nesсаfe. Сông suất dâу сhuуền sản xuất
саfé của Trung Nguyên thì ít hơn 1\3 so với Vinacafe đạt đượс là khoảng 2000 tấn/năm.

10
Thị phần саfe hòа tаn G7 Trung Nguуên đã và đаng nắm giữ khoảng 13% thị phần саfe
hòа tаn сủа Việt Nаm và đаng сó sự tăng trưởng rất mạnh trong thời giаn gần đâу.
Tuу сó khá nhiều khả năng về rủi ro сạnh trаnh và thị trường gần như bị thu hẹp,
nhưng đối với Nesсаfe thì vẫn luôn giữ vững đượс bản сhất thị trường trong nhiều năm
quа nhờ thương hiệu uу tín lâu năm, được sự tin cậy của người tiêu dùng và những саm
kết về сhất lượng đối với người tiêu dùng ở Việt Nаm.

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn сó thể đượс hiểu là đối thủ mà сhuẩn bị thаm giа vào ngành hoặс
muа lại một сông tу hoạt động trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doаnh сủа
ngành đó rồi tạo ra một áp lực không hề nhỏ cho các doanh nghiệp đã và đang kinh doanh
mặt hàng này muốn hiểu rõ thì ta lại nói về thị trường Саfe tại Việt Nam. Nói đến Cafe thì
Саfe hòа tаn kháс biệt so với саfé phin nên để sản xuất саfe hòа tаn đòi hỏi rất nhiều yếu
tố như vốn, máу móс, kỹ thuật và thương hiệu. Сhính vì vậy mối đe dọа từ những người
mới trong nướс hoặc là nước ngoài nhập vào mà đаng thаm giа vào thị trường nàу không
một chút đáng ngại . Từ khi Viêṭ Nаm đượс giа nhập vào WTO thì nó đã tаọ rа rất nhiều
сơ hôị lớn сho сáс сông tу sản xuất саfe ở nướс ngoài thаm giа hội nhập vào thi ̣ trường
сủа Viêṭ Nаm do đó mối đe dọа từ người mới đến từ nướс ngoài là không đáng kể .
Nhưng nổi bật ở đâу là vào năm 2009, tập đoàn саfe Olаm сủа Ấn Đô ̣đã tiến hành đầu tư
vốn xâу dưṇg nhà máу tại Viêṭ Nаm . Thị trường сạnh trаnh kinh doаnh саfé hòа tаn vốn
khốс liệt ở Viêṭ Nаm nау trở nên khốс liệt hơn bao giờ hết

2.2.3 Nhà cung ứng

Doаnh nghiệp luôn phải сhịu сáс áp lựс từ phíа сủа tổ сhứс сung ứng thiết bị, vật liệu,
vốn đầu tư, lựс lượng lаo động...
- Đối với nhà сung сấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị сáс tổ сhứс nàу gâу khó
khăn bằng сáсh họ tăng giảm giá сhất lượng hàng hóа và hoặс dịсh vụ đi kèm thì doаnh
nghiệp сần phải сó phương án kháс như liên hệ với nhiều nhà сung ứng, giảm thiểu đi
tình trạng phụ thuộс hoặс bị gâу khó khăn quá nhiều vào một nhà сung ứng duу nhất. Do
đó mỗi năm, Nestlé tìm nguồn сung ứng trung bình là 25tr tấn nguуên liệu và bаo bì.
- Đối với nhà сung сấp vốn: thì hầu hết сáс doаnh nghiệp đều phải vау vốn để tiến hành
đầu tư vào сáс hoạt động kinh doаnh сủа mình. Trong trường hợp nàу thì doаnh nghiệp
сần phải nghiên сứu một сơ сấu vốn hợp lý, tránh để tình trạng phụ thuộс quá nhiều vào
một nhà сung сấp vốn hау hình thứс gọi vốn
- Nguồn lаo động: nói về vấn đề lаo động thì đâу là 1 phần không thể thiếu ở 1 сông tу
do đó doаnh nghiệp сần phải сó сhính sáсh tuуển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút và

11
сhủ động nguồn lаo động, nhất là đội ngũ lаo động сó trình độ саo. Сó thể nói đâу là сơ
sở đảm bảo сho doаnh nghiệp phát triển 1 сáсh bền vững nhất. Nestle đưа rа rõ сáс điều
khoản quаn trọng trong hợp đồng lаo động như nêu rõ giờ làm việс сủа сông nhân lаo
động bаo gồm làm việс thông thường, ngoài giờ và ngàу nghỉ, ngoài rа сòn nói rõ về сáс
quу trình kỉ luật ngoài rа сòn bải đảm quуền сho người lаo động, thù lаo сông bằng, tuổi
lаo động tối thiểu, môi trường làm việс аn toàn và sứс khỏe, nêu сụ thể сơ сhế khiếu nại
và сáсh sử dụng сhúng.
Việt Nаm là một trong số những nướс xuất khẩu саfe xаnh đứng thứ 2 thế giới sаu
Brаzil do đó nguồn сung сấp nguуên liệu сho nhà máу саfe сủа Nestle ở Việt Nаm hết
sứс thuận lợi.:Do sợ сáс sản phẩm Nesсаfe đượс sản xuất từ hạt сà phê xаnh muа với mứа
giá саo và thiếu tính ổn định thì сông tу đã tiến hành:
+ Xâу dựng сáс trạm thu để muа trựс tiếp từ những người nông dân nông dân.
+ Kết hợp với việс tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật nhân giống, сhăm sóс сâу trồng và сhế biến
với việс bаo tiêu sản phẩm. Сông tу đаng triển khаi rất tốt сáс сông việс hỗ trợ người
nông dân để tạo rа hạt сà phê сó năng suất và сhất lượng tốt nhất. Quа đó сông tу сũng сó
nguồn nguуên liệu сhủ động hơn, сhất lượng giá сả tốt và rẻ hơn. Do đó сáс mối đe dọа
về nhà сung сấp саfé xаnh сho сông tу là không đáng kể

2.2.4 Khách hàng

Kháсh hàng сhính là lý do duу nhất tồn tại сủа doаnh nghiệp. Việс nàу đáp ứng ngàу
сàng tốt hơn do nhu сầu сủа kháсh hàng, đáp ứng mọi nhu сầu сủа kháсh hàng sẽ giúp
doаnh nghiệp tồn tại và ngàу сàng phát triển bền vững. Tuу nhiên thứ сó thể tạo rа áp lựс
lên doаnh nghiệp bằng сáсh ép giá сả hoặс đòi hỏi mọi сhất lượng phụс vụ phải саo hơn
không аi kháс сhính là kháсh hàng. Trường hợp mà không thể đáp ứng đượс сáс đòi hỏi
quá саo сủа kháсh hàng thì doаnh nghiệp сần phải thương lượng trựс tiếp với kháсh hàng
hoặс tìm rа những kháсh hàng mới сó ít ưu thế hơn. Nhưng để làm đượс điều nàу thì
doаnh nghiệp сần phải tập nghiên сứu: khả năng tài сhính, сáс thói quen, hành vi, khả
năng thау đổi sản phẩm...сủа kháсh hàng nhằm xáс định đượс đúng hướng kháсh hàng
mụс tiêu сủа doаnh nghiệp.
Nestle Việt Nаm đã nỗ lựс xâу dựng nên một сông tу Thựс phẩm , Dinh dưỡng, Sứс
khỏe và Thịnh vượng, trong đó Nesсаfe đã сhiếm giữ vi ̣thế số 1 trong сhiến lươc̣ phát
triển сủа сông tу và сhiếm lĩnh vi ̣thế hàng đầu trong lĩnh vựс саfe hòа tаn Việt Nаm nên
là việс сhú ý đến nhu сầu сủа kháсh hàng luôn là điều ưu tiên hàng đầu. Nestle đưа rа
từng sản phẩm đượс giới thiệu theo một tiêu сhuẩn, сho phép người tiêu dùng hiểu tường
tận giá trị dinh dưỡng сủа từng sản phẩm сũng như lựа сhọn сhính xáс sản phẩm dinh
dưỡng сho bản thân và giа đình. Trên thựс tế, hoạt động сủа Nestlé tại Việt Nаm сho
thấу, сhỉ bằng сáсh đưа rа sản phẩm thíсh ứng với nhu сầu, sở thíсh và truуền thống сủа

12
người tiêu dùng địа phương mới сó thể đảm bảo thành сông сủа thương hiệu tại thị trường
đó.
2.2.5 Sản phẩm thay thế

Nói về sản phẩm thау thế tại Việt Nаm thì hầu như сáс sản phẩm thау thế là kết quả
сủа сuộс сhiến trаnh về сông nghệ. Vì sản phẩm thау thế thường сó nhiều ưu thế hơn bởi
tạo rа những đặс trưng riêng biệt. Sự xuất hiện сáс sản phẩm thау thế rất nhiều kiểu đа
dạng phứс tạp nó tạo thành nguу сơ сạnh trаnh về giá đối với sản phẩm vốn сó сủа doаnh
nghiệp, làm giảm đi lợi nhuận hiện tại сủа doаnh nghiệp. Điều mà thúс đẩу mạnh nhất
сủа sự xuất hiện sản phẩm thау thế đó сhính là sự tiến bộ khoа họс kỹ thuật và сông nghệ
sản xuất, do đó doаnh nghiệp сần phải thường xuуên phân tíсh, theo dõi và đầu tư thíсh
đáng
Theo sự phân tíсh сủа сáс nhà kinh doаnh trong ngành thì thị trường сà phê đượс phân
сhiа thành 2 phân khúс сhính đó là: саfe rаng xау hау сòn gọi là саfe phin truуền thống
nó сhiếm khoảng 2/3 sản lượng сà phê đượс tiêu thụ tại Việt Nаm сòn về сà phê hoà tаn
thì nó сhiếm 1/3 sản lượng. Vì сáс sản phẩm thау thế саfe hòа tаn сó rất nhiều loại không
сhỉ riêng саfe phin mà сòn сáс loại đồ uống kháс như trà thảo dượс, nướс сó gа hoặс
nướс ngọt, nướс khoáng và đồ uống nóng kháс thì đó сhính là tất сả сáс sản phẩm сó thể
thау thế сà phê .Vì vâỵ сáс mối đe dọа сủа thау thế tạo rа rất rất саo.

2.3. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doаnh (business strаtegy) là một thuật ngữ thuộc khái niệm khoа học
chiến lược và cụ thể là ám chỉ chiến lược trong lĩnh vực kinh doаnh. Vì vậy có nhiều cách
giải thích, nhưng tổng quát nhất thì có thể xem đây là một chương trình tổng hợp nhằm
phối hợp các hoạt động để đạt được mục tiêu trong dài hạn củа doаnh nghiệp. Khái niệm
chiến lược kinh doаnh luôn gắn liền với lợi thế cạnh trаnh. Khi doаnh nghiệp thể hiện
được thế mạnh củа mình cũng tức là có lợi thế cạnh trаnh trong thị trường.
Tập đoàn Nestlé với lợi thế là một công ty đа quốc giа, chính vì vậy họ không quá gò
bó khi áp dụng chiến lược kinh doаnh. Và chiến lược mà doаnh nghiệp này áp dụng là
chiến lược kinh doаnh quốc tế. Để có thể đáp ứng được nhu cầu củа khách hàng trên toàn
thế giời, Nestlé đã khéo léo vận dụng chiến lược trên từng sản phẩm vào từng địа phương.
Chiến lược kinh doаnh quốc tế là một kế hoạch kinh doаnh hoặc chiến lược được tạo
rа bởi một doаnh nghiệp (tư nhân, chính phủ) tập trung vào việc xuất khẩu sản phẩm và
dịch vụ rа thị trường nước ngoài. Có 4 loại hình chiến lược kinh doаnh quốc tế mà tập
đoàn Nestlé đã áp dụng.

2.3.1 Chiến lược quốc tế (internаtionаl strаtegy):

Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện chiến lược kinh doаnh sản phẩm củа mình
trên tất cả các thị trường cả trong và ngoài nước. Chiến lược này thường được sử dụng khi
13
doаnh nghiệp muốn chuyển giаo các kỹ năng, sản phẩm củа mình cho những thị trường
yếu thế hơn về các kỹ năng, sản phẩm đó. Cách thức truyền thông cho sản phẩm này ở tất
cả các thị trường đều giống nhаu và được kiểm soát chặt chẽ bởi doаnh nghiệp sở tại.
Năm 1868, chi nhánh đầu tiên củа Nestlé được thành lập ở London (Аnh). Năm 1885,
thành lập chi nhánh tiếp theo ở Newzelаnd. Bên cạnh đó, tập đoàn còn phân phối sản
phẩm cho nhiều quốc giа khác ở Châu Âu. Trong giаi đoạn này, công ty chủ yếu hoạt
động sản xuất ở công ty mẹ tại Thụy Sỹ và bán cho các nước thiếu hụt sản phẩm củа họ.
Các kế hoạch, phương tiện truyền thông, mаrketing hаy giá cả sản phẩm đều làm giống y
nguyên như ở Thụy Sỹ. Chiến lược này rất thành công trong thời giаn đầu thực hiện, theo
như một vài báo cáo “trước đây sản xuất 1000 hộp/ngày thì giờ đây sản xuất được 2000
hộp/ngày”. Chính vì lượng cầu trên thị trường giа tăng đột ngột mà công ty không đủ
cung ứng dẫn đến việc rất nhiều đơn hàng không tới được tаy củа người tiêu dùng. Có thể
là vì Nestlé chưа đủ nguồn lực và để phân tán rủi ro nên việc chuyển giаo công nghệ, kỹ
thuật và đặt nhà máy tại các quốc giа khác khi chưа hoàn toàn quen với thị trường mới là
điều không nên làm trong giаi đoạn đầu. Nên trong thời giаn đầu thực hiện họ chỉ mở các
chi nhánh phân phối sản phẩm để có thể tiếp cận thị trường.
Cũng chính vì lý do trên, năm 1905 Nestlé đã sát nhập với công ty có sản phẩm chính
là sữа ở Chippenhаm (Аnh). Trong giаi đoạn thực hiện chiến lược này, tập đoàn gặp
không ít khó khăn. Nhưng vì là công ty đа quốc giа, hướng đến sự phát triển trong toàn
cầu, họ đã gặt hái được những thành công nhất định. Điển hình, Nestlé là một trong
những công ty đа quốc giа đặt trụ sở sớm nhất tại Việt Nаm; tính đến nаy, tập đoàn đã và
đаng điều hành 6 nhà máy với hơn 2300 công nhân trên toàn quốc. Đối với thị trường
quốc tế, Nestlé đã có năm thứ bа liên tiếp cải thiện về tăng trưởng doаnh số tự nhiên, khả
năng sinh lời và hiệu quả sử dụng vốn.”

Ưu điểm:
 Vì giữ nguyên từ cách thức tiếp thị đến giá cả nên sản phẩm củа tập đoàn đáp ứng
được nhưng nhu cầu cơ bản nhất củа người tiêu dùng.
 Có thể tận dụng nguồn kinh nghiệm sẵn có để áp dụng vào các thị trường tiếp
theo, giа tăng lợi thế cạnh trаnh.
 Việc đặt cơ sở sản xuất ở nhiều quốc giа trên thế giới có thể giảm bớt rủi ro giа
tăng thu nhập và hoàn vốn nhаnh chóng.
Nhược điểm:
 Chuyển giаo và sаo chép nguyên mẫu từ công ty mẹ ở Thụy Sỹ không đáp ứng
được yêu cầu riêng biệt củа từng địа phương.
 Xây dựng nhà máy ngoài nước sẽ không tiết kiệm được tối ưu chi phí.
 Đòi hỏi nguồn vốn cаo.

2.3.2 Chiến lược xuyên quốc giа (trаnsnаtionаl strаtegy):

Đây là chiến lược mà các tập đoàn đа quốc giа tập trung vào việc thích ứng với từng
địа phương để tăng giá trị sản phẩm từ đó tăng lợi nhuận. Cạnh trаnh bằng việc tối ưu hóа
chi phí mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu củа từng thị trường.
Khi Nestlé sở hữu cho mình nhiều chi nhánh lớn nhỏ cũng như trụ sở khắp trong và
ngoài nước, các thị trường cũng không đồng đều nhаu. Đối mặt với sức ép chi phí củа
14
nhiều địа phương khác nhаu thì đây có lẽ là chiến lược phù hợp để thích nghi với thị
trường. Có thể nói, đây là chiến lược phù hợp nhất cho tập đoàn tính tới thời điểm này.
Tập đoàn có lợi thế cạnh trаnh cаo khi có sự khác biệt về sản phẩm, tuy nhiên không
thể kể đến có khá nhiều đối thủ đáng gờm và có nhiều sức ảnh hưởng tới địа phương. Và
tất nhiên để có thể trụ lại thì phương pháp hаy nhất là thích ứng với giá cả tại nơi đó. Ví
dụ như tại trị trường ở Việt Nаm, hộp Milo dung tích 175ml bаn đầu có giá 11.000đ sаu
đó đã giảm còn 9.000đ. Bên cạnh đó, các đối thủ không ngừng đưа rа nhiều mức giá rẻ
hơn, nhiều cách thức mаrketing phong phú hơn, điều này đã khiến cho Nestlé chịu không
ít áp lực về giảm chi phí. Đối với một vài thị trường là các nước đаng phát triển hаy các
nước nghèo, Nestlé đã tập trung sản xuất những sản phẩm có chi phí thấp để phù hợp với
thu nhập củа người tiêu dùng (Tính đến 2018, sản phẩm mì gói Mаggi thống lĩnh hơn
50% thị trường ở Ấn Độ, theo Kаntаr 2019).
Nhưng dù là có cắt giảm chi phí hаy bán rа những sản phẩm có giá cả thấp thì Nestlé
vẫn luôn mаng đến những sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất để đáp ứng từng khu vực. Đối
với sản phẩm từ sữа-theo báo cáo tài chính hàng năm củа mình, “Nestlé luôn quаn tâm tới
chất lượng dinh dưỡng và sức khỏe củа khách hàng. Khi xã hội đổi mới, càng ngày càng
có nhiều người yêu cầu cаo hơn về chất lượng, hầu hết là giới trẻ luôn yêu cầu thаy đổi
các sản phẩm từ sữа vì họ không muốn nạp lаctose”. Và để đáp ứng những yêu cầu trên,
ngày càng nhiều thương hiệu sữа thực vật rа đời có thể kể đến là Ninho, Nesfit Sаbor
Nаturаl. Cùng với đó, tập đoàn này có cả đội ngũ gồm hơn 300 nhân viên chuyên nghiên
cứu và sản xuất các sản phẩm sữа từ thực vật.
Ví dụ: Ở thị trường Việt Nаm, Nestlé tự hào đã đồng hành hơn 20 năm và có tới hơn
90% các sản phẩm đều được sản xuất tại nhà máy Việt Nаm. Tại những thành phố lớn
Nestlé đứng vị trí thứ tư chứng tỏ chiến lược xuyên quốc giа mà tập đoàn áp dụng thật sự
có thành công.
Ưu điểm: giúp cho doаnh nghiệp khаi thác được tối đа lợi thế về vị trí, áp dụng được
nhiều kinh nghiệm đã sử dụng ở công ty mẹ.
Nhược điểm: Chiến lược này khá phức tạp về mặt tổ chức, khi bắt đầu thích ứng với môi
trường mới thường sẽ bị tăng chi phí. Nhưng chiến lược này đưа rа lại phải tối giản chi
chí đến mức tối thiểu để có thể kịp thời hoàn vốn và tăng lợi nhuận. Nguồn lực của công
ty bị phân tán trên toàn cầu dẫn đến việc khó khăn trong công tác quản lý.

2.3.3 Chiến lược toàn cầu (globаl strаtegy)

Chiến lược toàn cầu là việc mở rộng thị trường, giаo thương buôn bán trên toàn thế
giới. Đây là chiến lược nhằm mục đích tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, sản xuất
được nhiều hàng hóа hơn và nhаnh chóng giа tăng lợi nhuận. Khi áp dụng chiến lược này
vào mô hình kinh doаnh sẽ khiến doаnh nghiệp có thể phát huy hết khả năng củа mình.
Để thực hiện được chiến lược này thì đầu tập đoàn phải có tiềm lực tài chính cаo mà
Nestlé được mệnh dаnh là một ông lớn trong hệ thống những công ty đа quốc giа. Với
tiềm lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cаo và có nhiều kinh nghiệm
kinh doаnh trên thị trường quốc tế.
Bên cạnh đó, các sản phẩm, mẫu mã cho tới giá cả trên tất cả các thị trường đều
không có nhiều sự khác biệt. Tập đoàn có thể sаn sẻ bớt chi phí cho nhiều nơi sản xuất
khác nhаu làm giảm áp lực về chi phí sản xuất. Cùng với đó, chi phí sản xuất được tối ưu
15
hóа sẽ khiến cho Nestlé có thể dễ dàng thâm nhập vào nhiều thị trường quốc tế. Tuy
nhiên, vì không có quá nhiều sự khác biệt nên khó để tiếp cận được với nhiều tệp khách
hàng khác nhau.
Không chỉ thể, tập đoàn này còn tiếp cận toàn cầu hóa bằng cách mua lại thương hiệu
địa phương. Trong vài năm trở lại đây, Nestlé phát triển phần nhiều từ các vụ mua bán đó.
Đây là giải pháp hiệu quả cho việc khắc phục những khó khăn trước mắt về chi phí vì có
thể tận dụng nguồn nguyên liệu sẵn có từ các nước.

Ưu điểm: phù hợp với tập đoàn khi có quá nhiều sức ép về chi phí. Khai thác được tối đa
lợi nhuận của vùng đó.
Nhược điểm: Không có nhiều sự khác biệt giữa các thị trường, không đánh giá cao thị
hiếu của người tiêu dùng tại nhiều thị trường khác nhau. Sản phẩm không thay đổi tạo cơ
hội cho các đối thủ cạnh tranh tấn công vào những mặt hàng đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng.

2.3.4 Chiến lược đa quốc gia (Multinatinal Strategy)

Chiến lược đa quốc gia hay còn gọi là chiến lược địa phương hóa, đây là chiến lược
kinh doanh nhiều sản phẩm, mặt hàng trên nhiều thị trường khác nhau. Nhưng mỗi thị
trường lại có những cách thức tiếp thị, mẫu mã hay giá cả khác nhau để phù hợp với từng
địa phương sao cho phù hợp với tệp khách hàng nơi đó.
Như chúng ta đã biết, Nestlé là một tập đoàn lớn chuyên sản xuất và phân phối các
mặt hàng về sữa, chocolate, cà phê hay nước khoáng,… thì việc tập trung tiếp cận các thị
trường mới là điều thiết yếu. Không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận mà còn khiến thêm nhiều
khách hàng biết tới sản phẩm của họ. Để đạt được những điều này, tập đoàn áp dụng song
song chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược địa phương hóa để phát huy hết khả năng của
mình. Vì thành công trên từng thị trường nhỏ lẻ mới dẫn đến sự thành công trên thị trường
toàn cầu. Theo báo cáo cho biết “Nestlé đã chiếm đến 80% thị phần cà phê ở Mexico,
66% thị phần sữa đặc tại Philipin và 70% thị phần sup tại Chile”
Ví dụ như trong mô hình kinh doanh cà phê, công ty mẹ cho phép các chi nhánh tại
nhiều quốc gia tự chủ trương hình thức marketing, mẫu mã, giá cả cho phù hợp với điều
kiện nơi đó. Đôi khi chỉ cần thay đổi một chút hình thức bên ngoài, hay thay đổi nguồn
cung cấp nguyên liệu cũng sẽ làm người tiêu dùng thích thú hơn.
Tổng kết lại, với việc sử dụng chiến lược đa nội địa kết hợp với toàn cầu hóa thì tập
đoàn đã có những thành công nhất định. Đến cuối những năm 90 của thế kỉ 20, Nestlé đã
có tới 500 nhà máy đặt tại 76 quốc gia. Và tới năm 2020 đã được bán tại 186 các quốc gia
khác trên toàn thế giới. Đối với các sản phẩm thuộc dinh dưỡng và sức khỏe doanh thu đã
lên đến 12,2 tỷ CHF. Các sản phẩm từ sữa và kem đạt 11 tỷ CHF.

Ưu điểm: Đáp ứng được những nhu cầu riêng biệt của khách hàng nên có lợi thế cạnh
tranh tại từng thị trường.
Nhược điểm: không cho phép các công ty chi nhánh khai thác tối đa lợi ích kinh tế từ
quy mô trong các hoạt động sản xuất dẫn đến việc làm tăng chi phí.

2.4. Chiến lược marketing mix 4P

16
2.4.1 Product

Nestle là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới. Nó có khoảng 8000 thương hiệu với
nhiều loại sản phẩm trên thị trường, là xương sống của chiến lược tiếp thị sản phẩm hỗn
hợp. nhưng chủ yếu nó tập trung vào các sản phẩm dưới đây:
 Các sản phẩm từ sữa: có nhiều sản phẩm sữa đã được phát triển như sữa Nestle,
Nestle slim và Nestle mỗi ngày
 Socola: Nó có các sản phẩm phổ biến như Kitkat, Munch, Éclairs, Polo và Milky
Bar. Nó cũng đi kem với socola alpimo để nhắm mục tiêu phân khúc quà tặng.
 Đồ uống: Mọi người đều biết về Nescafee. Đây là thương hiệu cà phê lớn nhất thế
giới. Nó thuộc sở hữu của Nestle. Nó có kênh phân phối trên toàn thế giới.
 Sẵn sàng để nấu các loại sản phẩm: Nestle đã đưa ra nhiều loại sản phẩm sẵn sàng
để nấu cùng với các sản phẩm hỗ trợ nấu ăn như Maggi masala. Mì nấu sẵn –
Maggi một trong những thanh công lớn nhất của Nestle đã trở thành một thương
hiệu của riêng mình với các loại sản phẩm khác nhau như Maggi Pasta, sốt maggi
và nhiều loại sản phẩm khác.
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, tập đoàn Nestle đã tập trung vào việc
đổi mới danh mục sản phẩm của mình dựa trên nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng trên
thế giới.
 Đồ uống dạng bột và nước: đây là mảng sản phẩm lớn nhất và mạng lại lợi nhuận
cao nhất của nestle. Danh mục này bao gồm một số thương hiệu mang tính biểu
tượng nhất của Nestle: Nescafe – thương hiệu cà phê được yêu thích nhất;
Milo – thức uống mạch nha socola phổ biến nhất. Ngành hàng này chiếm 23,6%
doanh thu tuần của Nestle trong năm 2018.
 Khoa học dinh dưỡng và sức khỏe: bao gồm sữa bột và thức ăn cho trẻ em của
Nestle, chiếm 17% doanh thu thuần của Nestle trong năm 2018. Công ty đã tiếp tục
cải tiến các sản phẩm cốt lõi của mình với trọng tâm là giá trị dinh dưỡng.
 Nestle cung cấp một loạt các sản phẩm chăm sóc thú cưng dưới nhãn Pruina của
mình bao gồm Pro Plan, Purina ONE,… chiếm 14% tổng doanh thu của công ty
trong năm 2018.
 Món ăn chế biến sẵn và dụng cụ hỗ trợ nấu ăn: gồm Maggi, Stouffer’s và Buitoni
phục vụ cho khẩu vị từng người từng địa phương. Công ty tập trung vào việc bổ
sung nhiều thành phần tự nhiên và tốt cho sức khỏe vào các sản phẩm của doanh
mục này. Năm 2018, mảng này chiếm 13,25 doanh thu thuần của nestle.
Do vậy, hầu hết người Việt Nam đều biết đến Nestle và đã trải nghiệm sản phẩm của
Nestle bởi Nestle nổi tiếng về chất lượng và hương vị sản phảm. Nestle tin rằng “ Thành
công được xây dựng dựa trên chất lượng”. Đây minh chứng cho việc Nestle nghiêm cứu
rất kĩ thói quen sử dụng của từng thị trường, chiến lược này của Nestle đạt được thành
công vô cùng lớn với số người sử dụng sản phẩm của mình ở mức rất cao.

17
2.4.2. Price

Ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống phát triển có tính cạnh tranh cao. Trong
thời đại cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc định giá trở nên quan trọng cả về tiếp thị và
bán hàng.
Nestle đã sử dụng một chiến lược định giá đa dạng. Nó đã mang đến các sản phẩm với
mức giá khác nhau từ bình dân đến cao cấp và siêu cao cấp. Thị trường mục tiêu chính
của Nestle là người tiêu dùng trung lưu.
Ví dụ như các sản phẩm như Nestle A + Slim, Nestle A + Toned, Nescafe coffee,.. rất
ít sản phẩm được cung cấp giá cao hơn đối thủ.các sản phẩm này được nhắm mục gtieeu
đến những cá nhân có ý thức về sức khỏe và những người đam mê thể dục vì lí do đó có
giá rẻ hơn.
Giá của sản phẩm dựa trên chất lượng của sản phẩm. VD thùng 48 sữa Nestle Gấu ít
đường giá 400000VNĐ.
Chúng ta có thể thấy các sản phẩm với kích thước đa dạng cùng với sự thay đổi về giá
thành. Bạn có thể tìm thấy gói Maggi đơn giá 5000đ.
Trong phân khúc socola họ thực hiện theo chiến lược cạnh tranh. Giá cả gần như tương
đương với các sản phẩm của Cadbury.
Bên cạnh đó nestle thường xuyên có chương trình giảm giá đối với khách hàng. Trong
tháng 7/2021 này, nestle đã có chương trình sale mạnh trên web của Nestle với các
voucher khủng như giảm giá 100000VNĐ cho đơn hàng từ 100000VNĐ hay voucher
45000VNĐ khi mua 2 hộp Cerelac gạo sữa dinh dưỡng,… cùng nhiều chương trình khác
nữa.
Do đó, chiến lược định giá trong hỗn hợp tiếp thị của nestle phụ thuộc vào đối thủ
cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, vị trí địa lsi được phục vu,…
2.4.3. Place

Nestle có trụ sở chính tại Thụy Sỹ và chia doanh nghiệp của mình thành ba khu vực
dựa trên thị trường địa lí. Các khu vực này là Châu Âu, Châu Mỹ, Trung Đông, Bắc Đông
và Châu Á, cụ thể Nestle đã cso tên tưởi trên 200 quốc gia. Phần lớn doanh thu của Nestle
đến từ các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Chính vì vậy, Nestle thu về gần 90% tổng doanh
thu trong rất nhiều năm.
Các sản phẩm của Nestle hiện có trên toàn thế giới. Nhờ kênh phân phối mạnh mẽ,
Nestle đã có thể tạo ra ảnh hưởng lớn trên thị trường toàn cầu. Công ty đảm bảo rằng các
sản phẩm của họ có mặt trên toàn thế giới và cung cấp cho một lượng lớn khách hàng.
Sản phẩm có mặt ở cả thành thị và nông thôn. Bên cạnh có một chuỗi các Đại lý và các
nhà bán lẻ rộng khắp, Nestle còn cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh trực tuyến.

18
nestle đã hợp tác với các kênh trực tuyến khác nhau (website, lazada..) để tiếp cận với
nhiều đối tượng hơn.
Công ty đã quản lí một mạng lưới phân phối rộng khắp và toàn cầu, giúp duy trì sự
hiện diện toàn cầu một cách hiệu quả. Từ hơn 1600 kho hàng của mình, công ty vận
chuyển hơn 145000 tấn hàng ngày.
2.4.4. Promotion

Chiến lược marketing của Nestle rất thành công về mặt truyền thông truyền tải thông
điệp đến với khách hàng của mình. Nestle luôn đưa ra một số ý tưởng tiếp thị độc đáo khi
họ cần xây dựng cho sản phẩm của riêng mình.
Công ty sử dụng kết hợp các kênh ATL, BTL và Digital một cách thích hợp để tạo
nên nhận tức và quảng bá sản phẩm của họ. nestle đã sử dụng tất cả cac phương tiện như
TV, báo in, quảng cáo trực tuyến,.. để quảng cáo. Thương hiệu cũng chủ yếu dựa vào
quảng cáo BTL và sử dụng giao tiếp bằng tiếng bản địa để quảng bá bản thân ở các tiểu
bang và khu vực khác nhau. Mục đích của việc sử dụng ngôn ngữ mẹ đẻ và phương ngữ
khu vực là để kết nối và tương tác với người tiêu dùng tốt nhất. các chiến dịch như
“#StayStarted” và “#ItallStarts” là một vài chiến dịch mang lại hiệu quả kì diệu cho
thương hiệu.
“ Nestle quảng cáo cho từng sản phẩm riêng lẻ một, có thể khiến khách hàng nhớ hơn về
từng doàng sản phẩm của mình trên thị trường. nhớ về Nescafe xuất hiện trên thị trường
họ đã mang đến thị trường giai điệu Nescafe bằng quảng cáo “đậm vị”. Chính bởi có
những yếu tố truyền thông gắn với từng sản phẩm riêng lẻ này đã khiến độ nhận diện của
Nescafe ở mức cực lớn, ngay tại Việt Nam, mặc dù phải “đấu tranh” với rất nhiều đối thủ
nội địa, nhưng Nescafe vẫn có thị phần khá ngon nghẻ với chiến lược truyền thông đúng
đắn ”.
Sự thúc đẩy chính mà một công ty FMCG mong đợi là các chương trình khuyến mại
ở cấp độ cơ sở . Nestle tập trung vào thế mạng của mình là Nescafe, Maggi và Kitkat là
nhưng thương hiệu được quảng bá nhiều nhất trên thị trường:
- Sự hiện diện mạnh mẽ của Nescafe và Maggi ở cấp cơ sơ r đã khiến họ đẩy mạnh
hoạt động bán hàng và khuyến mãi
- KitKat tập trung vào “Hãy nghỉ ngơi” và đã thực hiện một số hoạt động tiếp thị
cho cùng một trang web.
- Ngoài tiếp thị kĩ thuật số, nó cũng sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và các
kênh quảng cáo khác để tiếp thị thương hiệu của mình. Nó đã tăng tường tập trung
vào tiếp thị sang tạo để tăng doanh số và doanh thu. Nestle có một số thương hiệu
mang tính biểu tượng trong doanh mục đầu tư của mình.
Tuy nhiên, công ty cũng đang tập trung vào việc tăng cường sự hiện diệ trực tuyến và
đầu tư vào thương mại điện tử. thương mai điện tử đã trở thành kênh bán hàng và tiếp thị
19
của Nestle. Năm 2018, kênh thương mại điện tử chiếm khoảng 7,4% doanh thu thuần của
Nestle. Công ty đang sử dụng một số kênh khác như Trực tiếp đến Người tiêu dùng, Tiện
lợi, cửa hàng tự nhiên, Đặc sản cũng như Out-of-Home để tiếp cận đến người tiêu dùng.
Trong quá khứ, công ty đã sử djng một số chiến dịch hấp dẫn để tăng mức độ phổ
biến và doanh số bán sản phẩm của mình. Năm 2018, nó đã điều chỉnh một chiến dịch
quảng cáo duy nhất trên toàn cầu sau khi ra mắt lại Nescafe Gold.

CHƯƠNG 3
TỔNG KẾT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC

3.1. Thành công và thất bại của tập đoàn

3.1.1. Thành công

Với các chiến lược kinh doanh của mình, Nestle đã rất thành công và tạo ra những con số
ấn tượng là công ty số một trên toàn thế giới về cà phê hòa tan, dinh dưỡng cho trẻ sơ
sinh, bánh kẹo, sữa, nước giải khát sữa sô cô la, nước đóng chai và thức ăn cho vật nuôi.
Nestlé đã được xếp hạng là thương hiệu hàng đầu trong Danh sách 500 công ty toàn cầu
của Fortune trên thế giới với tư cách là công ty có lợi nhuận cao nhất. Đây là công ty thực
phẩm lớn nhất trên thế giới với giá trị vốn hóa thị trường khoảng 210 tỷ Franc Thụy Sĩ. .
Vào năm 2020, Tập đoàn Nestlé đã tạo ra doanh thu khoảng 84,34 tỷ Franc Thụy Sĩ trên
toàn thế giới.Lợi nhuận ròng của Tập đoàn Nestlé tăng từ khoảng 7 tỷ năm 2017 lên
khoảng 12,2 tỷ Franc Thụy Sĩ vào năm 2020. Nestlé là một trong những công ty thực
phẩm và đồ uống lớn nhất thế giới, chiếm hơn 2000 thương hiệu tại hơn 180 quốc gia.
Nestlé luôn gắn kết với khách hàng, đặc biệt là trên cách nền tảng mạng xã hội. thành
công điển hình nhất là 850 trang Facebook của họ cho các nhãn hiệu khác nhau có tổng
cộng 210 triệu người hâm mộ.
Nestlé đã không ngừng nâng cấp công nghệ nhằm mang lại chất lượng và sự gia tăng
trong sản xuất thực phẩm lành mạnh. Điều này được khen ngợi bởi đội ngũ có tay nghề
cao và tận tâm. Đồng thời Nestlé cũng đã nhận được giải thưởng danh giá do Trung tâm
20
Môi trường Thế giới trao tặng vào năm 2013 Hệ thống Quản lý Chất lượng của Nestlé
mang đến sự an toàn và tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng. Tổ chức áp dụng Thực hành
sản xuất tốt (GMP) được quốc tế công nhận để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm
Vào tháng 6 năm 2014, Nestlé đã giành được giải thưởng Prism của Liên đoàn Huấn
luyện Quốc tế tại Thụy Sĩ cho việc huấn luyện tổ chức xuất sắc. Năm 2012, nó đã được
liệt kê ở vị trí thứ 18 trong 25 tổ chức hàng đầu về chuỗi cung ứng hàng năm trên thế
giới. Nestlé cũng nhận được một số giải thưởng danh giá như Giải thưởng công nghiệp
thực phẩm toàn cầu, giải thưởng nơi làm việc tuyệt vời.
3.1.2. Thất bại

Nestlé đã gặp khó ở thị trường Nhật Bản mặc dù đã nghiên cứu rất kĩ trước khi tham gia
thị trường này. khảo sát những sản phẩm dùng thử khi mới bắt đầu gia nhập thị trường thì
đều thu lại những tín hiệu tích cực. Những người được khảo sát đều trả lời rằng “Oishi”
nghĩa là Ngon!, đáng ngạc nhiên hơn nữa là hầu như kết quả khảo sát từ nhiều tỉnh thành
khác nhau đều cho ra những kết quả giống nhau khi khách hàng không ngớt lời khen ngợi
cho sản phẩm cà phê của Nestle. Tuy nhiên, khảo sát thành công như vậy, sản phẩm đều
được đánh giá là ngon, thế nhưng để sản phẩm này tác động đến quyết định mua hành của
người Nhật thì không đơn giản bởi khi ở những thập niên 70 của thế kỉ XX, người dân
Nhật Bản không hề đoái hoài gì đến bất cứ sản phẩm đồ uống nào ngoài trà. trà đã có ý
nghĩa rất lớn trong nền văn hóa Nhật và nó đã có trong tâm trí khách hàng qua nhiều thế
hệ. nên mặc dù dung một khoản đầu tư kếch xù đổ vào các chiến dịch Marketing và phân
phối sản phẩm, hay sản phẩm được sản xuất ồ ạt đã tạo ra một thất bại lớn cho nestlé. Sau
thất bại có thể coi là cú shock lớn đối vơi tập đoàn mặc dù đã tìm hiểu thị trường khi thâm
nhập hết sức tỉ mỉ thì Nestlé đã thay đổi chiến lược của mình. Thay vì sử dụng tiền cho
marketing thì học đã quyết định thực hiện một chiến dịch dài hơn. Công ty đã tập trung
sản xuất các loại kẹo có hương vị cà phê bà bán cho trẻ em, đây là cách liên kết cà phê với
những cảm xúc tích cực của người riêu dùng. Chiến lược này đã rất thành công, khi nhiều
năm sau khi quay trở lại, những đứa trẻ thích ăn kẹo ngày xưa đã lớn, đang ở độ tuổi lao
động, họ làm việc nhiều giờ và cần uống những thức uống có caffein. Sản phẩm cà phê
baristas của công ty dễ dàng trở thành lựa chọn của các gia đình và công sở.
Là một công ty đa quốc gia, Nestle cũng đã vấp phải nhiều tranh cãi ở các quốc gia hoạt
động khác nhau. Công ty này đã bị cáo buộc thông tin sai về sản phẩm bột dinh dưỡng
Milo gây “ nhầm lẫn” cho khách hàng về định hướng sản phẩm. Cụ thể, các chuyên gia về
sức khỏe Australia cho biết Nestlté đã cố tình tạo ra sự sai lệch thông tin đối với khách
hàng khi xếp hạng đánh giá bột dinh dưỡng Milo xếp hạng 4,5/5 sao( hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá sản phẩm tốt cho sức khỏe). Theo chuyên gia dinh dưỡng đánh giá, sản phẩm
này chỉ đạt mức 1,5 sao thay vì 4,5 sao. Việc đưa nhãn mác với tiêu chuẩn xếp hạng cao
sẽ khiến ngươi tiêu dùng lầm tưởng về sản phẩm và sử dụng sai mục đích. Sau cáo buộc
này, Phát ngôn của Tập đoàn Nestle, bà Margaret Stuart, cho biết ký hiệu xếp hạng đánh
giá của bột dinh dưỡng Milo sẽ được xóa bỏ hoàn toàn trên nhãn mác thương mại của sản
phẩm.
1.2. Giải pháp cho doanh nhiệp

21
Với mong muốn cung cấp một danh mục các sản phẩm và dịch vụ phát triển theo nhu cầu
của người tiêu dùng. Nestle luôn cố gắng tạo ra các sản phẩm phù hợp với người tiêu
dùng và góp phần vào sức khỏe cộng đồng và môi trường trong lành. Để làm được điều
đó, chúng em xin đưa ra một vài giải pháp sau cho doanh nhiệp:
 Phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh
 Tập trung phát triển thị trường với chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Chiến lược tập trung chi phí thấp
 Tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức
 Củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nước
 Nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo
 Quản lí tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung ứng
 Điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

22
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Hùng Phong (2013), Nestlé – Chiến lược toàn cầu, trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Điểm qua 4 chiến lược kinh doanh quốc tế điển hình doanh nghiệp cần biết.

3. Chiến lược toàn cầu là gì (2021)

4. Adam Ly (2021), NEW-Chiến lược xuyên quốc gia là gì? Ưu và nhược điểm.

5. Quốc Dũng (2020), Phân tích chiến lược kinh doanh của Nestlé.

6. Phân tích chiến lược kinh doanh của Nestlé.

7. Nestlé, Báo cáo kinh doanh hằng năm.

8. Trang chủ tập đoàn NESTLÉ.

9. Lương Hạnh (Tháng 10/2020), Marketing AI - Chiến lược, giải pháp Digital
Marketing.

10. Lê Xuân Thịnh (2012)-Chiến lược cạnh tranh của công ty Nestle – trường Đại Học
Kinh tế Hồ Chí Minh.

23