ASSIGNMENT

NHẬP MÔN MARKETING VÀ BÁN HÀNG – MAR103

Mondelez Kinh Đô Việt Nam
Giảng viên: Nông Thanh Phúc
Lớp: MS19304 Nhóm: 06
THÀNH VIÊN NHÓM:
Trịnh Đức Linh Nguyễn Thị Vân Anh
Nguyễn Thị Hoàn Nguyễn Thị Như Lê Vũ Kiên
Ngày làm 11/11/2023

1
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 3
1.1. Thông tin doanh nghiệp................................................................................
1.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp.............................................................
1.1.2. Lịch sử hình thành....................................................................................
1.1.3. Sơ đồ tổ chức.............................................................................................
1.2. Lĩnh vực hoạt động và các dòng sản phẩm.................................................
1.2.1. Lĩnh vực hoạt động....................................................................................
1.2.2. Các dòng sản phẩm chính.........................................................................
1.3. Vai trò chức năng..........................................................................................
1.3.1. Bộ phận Marketing....................................................................................
1.3.2. Bộ phận bán hàng:....................................................................................
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP.........10
2.1. Môi trường bên ngoài..................................................................................10
2.1.1. Môi trường vĩ mô (PESTEL).................................................................10
2.1.2. Môi trường vi mô....................................................................................12
2.1.2.1. Người tiêu dùng....................................................................................12
2.1.2.2. Trung gian maketing............................................................................13
2.2.2.3. Nhà cung cấp.......................................................................................13
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh...............................................................................13
2.2.2.5. Công chúng..........................................................................................14
2.2. Môi trường bên trong..................................................................................16
2.2.1. Nguồn nhân lực.......................................................................................16
2.2.2. Nguồn lực marketing của Kinh Đô.........................................................17
2.2.3. Hình ảnh doanh nghiệp và cơ cấu quản lý.............................................19
2.2.4. Cơ sở vật chất.........................................................................................21
2.2.5. Khả năng nghiên cứu và phát triển........................................................22
2.2.6.Tiềm lực tài chính.....................................................................................23
2.3. Phân tích mô hình SWOT của Kinh Đô....................................................26
2
2.3.1. Điểm mạnh (Strengths)...........................................................................26
2.3.2. Điểm yếu (Weaknesses)...........................................................................27
2.3.3. Cơ hội (Opportunities)............................................................................29
2.3.4. Thách thức (Threats)...............................................................................29

3
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1.1. Thông tin doanh nghiệp
1.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp
 Tên: Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô
 Địa chỉ: 138-142 Hai Bà Trưng - Phường Đa Kao - Quận 1 – Thành phố
Hồ Chí Minh
 Fanpage: https://www.facebook.com/kinhdo.fanpage?mibextid=LQQJ4d
 Website: http://vn.mondelezinternational.com/
 Hotline: 028-38270838

Ảnh 1. Ảnh doanh nghiệp và logo thương hiệu

1.1.2 Lịch sử hình thành

4
 CTCP Kinh Đô (KDC) xuất phát điểm là một cơ sở nhỏ
1993 được thành lập
(vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng)

KDC tăng vốn lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản

1994 xuất từ Nhật Bản

Đánh dấu bước phát triển thần tốc khi Kinh Đô lần lượt
xây dựng thêm các nhà máy và đầu tư các dây chuyền sản
1996 - 2002
xuất bánh Cookies, bánh mì tươi, bánh Trung Thu, bánh
Cracker, bánh bông lan, kem, sữa chua…

Kinh Đô bắt đầu bắt đầu vươn ra thị trường thế giới bằng
cách đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Mỹ, Pháp,
Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản
2001 Đồng thời, cũng trong năm này, Kinh Đô thành lập
CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, khẳng
định bước ngoặt mở rộng hoạt động của công ty cùng
hành trinh mang “vị hạnh phúc” phục vụ người tiêu dùng
trên cả nước.

Nhận thấy khả năng huy động vốn trên thị trường chứng
2004 khoán, CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc đã
chính thức được niêm yết trên HOSE và làm bước đệm
cho việc niêm yết Kinh Đô sau này

Nhà máy Kinh Đô Bình Dương được khởi công xây dụng
2006 - 2008 với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng và đưa vào hoạt động

5
1.1.3 Sơ đồ tổ chức và phòng Marketing
(Nguồn: https://vannguyen.edu.vn/co-cau-to-chuc-quan-ly-cong-ty-co-phan/)

Ảnh 2. Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Mondelez Kinh Đô

6
 Ảnh 3. Sơ đồ phòng Marketing của doanh nghiệp Kinh Đô

1.2. Lĩnh vực hoạt động và các dòng sản phẩm

1.2.1 Lĩnh vực hoạt động
• Sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm

• Kinh doanh bán tại các siêu thị

Ảnh 4. Hệ thống phân phối của Kinh Đô được phủ rộng khắp 63 tỉnh thành
trên cả nước (Nguồn: Internet)

• Kinh doanh mặt bằng bán lẻ

7
 Kinh Đô hiện là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, với các lĩnh vực: thực ph
ẩm, bán lẻ. Tuy nhiên, chiến lược của Kinh Đô là ở từng thời kỳ, căn cứ vào
thực tế thị trường sẽ tập trung vào từng mũi nhọn cụ thể.

Ảnh 5. Hình ảnh quầy bán hàng vỉa đường của Kinh Đô

 Mondelez Kinh Đô là một thành viên của tập đoàn Mondelez International.
Với mục tiêu dẫn đầu tương lai của ngành thức ăn nhẹ, chúng tôi tự hào sở
hữu danh mục kinh doanh bao gồm các thương hiệu địa phương và toàn cầu
đã trở thành biểu tượng như bánh quy OREO, bánh quy Cosy, bánh trung
thu Kinh Đô, bánh Solite, khoai tây chiên Slide, bánh quy giòn AFC ,bánh
quy giòn RITZ, bánh quy LU, sô cô la Toblerone, sô cô la sữa Cadbury, bột

8
 cam Tang, kẹo cao su và kẹo Halls, kẹo cao su Trident và nhiều thương hiệu
khác. Mondelez Kinh Đô cam kết phát triển lâu dài tại Việt Nam bằng việc
mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm phù hợp, vào đúng thời
điểm người tiêu dùng cần, được sản xuất theo tiêu chuẩn của tập đoàn
Mondelēz International.

 Tại Việt Nam, chúng tôi hiện đang hoạt động tại ba địa điểm với hơn 3.000
nhân viên, gồm Văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh, hai nhà máy ở Bình Dương
và Hưng Yên. Mondelez Kinh Đô đã được Anphabe.com vinh danh là một
trong những "Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam", được Hiệp Hội Amcham -
Phòng Thương mại Hoa Kỳ trao tặng giải thưởng CSR vì những nỗ lực
không ngừng trong việc mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm đột
phá; xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên, và tạo ra
những tác động tích cực đến môi trường và cộng đồng.

9
  Là công ty hàng đầu thế giới về lĩnh vực thức ăn nhẹ, chúng tôi cam kết tạo
ra giá trị cho thế giới nói chung và tác động tích cực đến cuộc sống của

những người xung quanh. Luôn tin tưởng và cam kết làm điều đúng đắn với
ba giá trị cốt lõi là: Môi trường bền vững, Hỗ trợ cộng đồng và ăn nhẹ lành
mạnh, chúng tôi đang tăng cường tập trung và tái khẳng định cam kết kinh
doanh của mình để thúc đẩy phát triển bền vững tại Việt Nam.

Ảnh 6. Tiệm bánh Kinh Đô nhỏ ở nước ngoài (Ảnh Internet)

1.2.2. Các dòng sản phẩm chính

Sản phẩm Đặc điểm Giá bán Hình ảnh

10
 Bánh Mì Tươi Kinh
Bánh mì Đô Vị Socola Ổ 11.200đ
tươi nhân Dài là sự hòa hợp
socola giữa lớp vỏ bánh
mềm cùng nhân bơ
sô cô la ngọt dịu
cùng phần vỏ bánh
siêu mềm vô cùng
hấp dẫn.

Bánh mì Vị bơ sữa béo mịn,

tươi siêu ngọt ngào đầy kích 10.500đ
mềm vị bơ thích, mang đến
nguồn năng lượng
dồi dào cho ngày
dài hoạt động.
Mang đến hương vị
độc đáo và ngọt
ngào của bơ nho.

Bánh bông Hạt nho khô hoặc 14.500đ

lan tươi vị hạt nho tươi được

bơ nho sử dụng để tạo ra
lớp nhân bánh bông
lan vị bơ nho đặc
biệt.

11
 Được làm từ sữa
Bánh mì tươi nguyên chất
tươi Kinh 100%, bánh mì tươi 14.500đ
Đô nhân lá độc đáo với lớp vỏ
dứa mềm mịn, hấp dẫn,
nhân bánh làm từ
kem tươi, mang đến
hương vị thơm
ngon, khác biệt.
Kết hợp giữa
Bánh mì hương vị thơm
tươi Kinh ngon của ruốc và
Đô ruốc hương vị thịt ngon 12.200đ
xúc xích của xúc xích. Sự
kết hợp này tạo ra
một trải nghiệm ẩm
thực đa dạng và
hấp dẫn.
Giữ nguyên hương
Bánh mì vị truyền thống của
sandwich bánh mì sandwich 16.300đ
Kinh Đô với lớp vỏ mềm
chà bông mịn và các thành
phần như rau sống,
sốt mayonnaise và
chà bông.

12
1.3. Vai trò chức năng

1.3.1. Bộ phận Marketing

Cuộc sống hiện nay đang thay đổi nhanh chóng kèm theo đó là những
thay đổi trong hành vi và thói quen tiêu dùng. Khách hàng ngày càng
mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Nhiệm vụ của bộ
phận kinh doanh và Marketing của Kinh Đô phải thực hiện là: Thu hút
khách hàng làm tăng doanh số bán sản phẩm, ngăn chặn sự phát triển
chậm chạp, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và tăng khả năng
sinh lời cho công ty.

 Hoạt động nghiên cứu thị trường:

Công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau
như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua
đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối, từ đó công ty
sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất
sản phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức
khảo sát thăm dò thị trường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch
quảng cáo của công ty.

 Hoạt động quảng cáo tiếp thị và quan hệ cộng đồng:

o Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến
mại và khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các chương trình
này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến
người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty.

13
 o Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước
và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với
mục tiêu quảng bá thương hiệu.
o Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động
văn hóa, thể thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô
trong lòng người tiêu dùng.
1.3.2 Bộ phận bán hàng:
Nhiệm vụ:

 Lập ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

 Đặt ra mục tiêu bán hàng trong năm.
 Xây dựng các chiến lược bán hàng và phát triển mở rộng thị trường tiêu
thụ.
 Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân sự chuyên môn về
bán hàng và thiết lập cơ chế quản lý hiệu quả các chính sách, chế độ hợp
lý góp phần thúc đẩy, động viên nhân viên là việc hiêu quả. Tăng sản
lượng sản phẩm bán ra của công ty.
 Tìm kiếm, xây dựng mối quan hệ, mở rộng khu vực quản lý khách hàng.
Tăng lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
 Hỗ trợ, chăm sóc, giới thiệu sản phẩm mới, sản phẩm được khách hàng
quan tâm cũng như các sản phẩm ít được biết đến
 Tiếp nhận những phản hồi cũng như thắc mắc, nhận xét từ phía khách
hang để từ đó đề ra phương án, giải pháp đến khách hàng một cách tốt
nhất.
 Giám sát nhân viên bán hang cấp dưới…
Chính sách bán hàng:

 Giá thành:

14
 o Khi sản phẩm đến với khách hàng thì phải cho thấy được sự
tối ưu về giá cả phải phù hợp với chất lượng sản phẩm cũng
như mẫu mã, song song đó là các chương trình khuyến mại
và khuyến mãi hấp dẫn dành cho người tiêu dùng, các đại lý
bán buôn và bán lẻ.
 Phong cách phục vụ:
o Với đội ngũ nhân viên bán hàngđược hướng dẫn, đào tạo
theo tiêu chuẩn cao nhất từ phía công ty, nhân viên sẽ hướng
dẫn tư vấn, chăm sóc. Đảm bảo tạo cho quý khách sự hài
lòng, gần gũi, thân thiện.
 Khách hàng:
o Chủ động tìm đến khách hàng.
Các ưu điểm, nhược điểm:

 Ưu điểm:
o Có hệ thống phân phối mạnh và rộng, thông qua các phương
tiện tại công ty góp phần vào việc vận chuyển các lô hàng
lớn, sỉ, lẻ đến với các đại lý, cửa hàng…
o Các sản phẩm có giá thành cạnh tranh tốt, mẫu mã đẹp và dễ
nhìn, dễ nhớ tạo thiện cảm vô cùng tốt đối với khách hàng.
o Nhờ vào các hoạt động tài trợ, tham gia các hoạt động xã hội
góp phần khẳng định thương hiệu với người dùng.
o Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ và
nghiệp vụ.
 Nhược điểm:
o Chi phí vận chuyển, cạnh tranh cũng như chi phí xử lý và chi
phí dành cho các hoạt động bán hàng còn khá cao.
15
16
 CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA DOANH
NGHIỆP
2.1. Môi trường bên ngoài
2.1.1. Môi trường vĩ mô (PESTEL)
Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ
hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi
trường bên ngoài thông qua các môi trường:

Môi trường kinh tế Môi trường chính trị và

pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một Chính trị Việt Nam tương đối
trong những nước đã vượt qua giai ổn định, có tính quyết định
đoạn khó khăn, và đang phục hồi trong việc phát triển kinh tế,
nhanh sau khủng hoảng tài chính. giải quyết việc làm, tăng thu
Kinh tế tăng trưởng ổn định, an nhập người lao động, tăng nhu
sinh xã hội được giữ vững. Năm cầu người tiêu dùng của xã
2010, GDP tăng 6,78% cao hơn chỉ hội. Điều này tác động tích
tiêu quốc hội đề ra là 6,5%. Trong cực đến việc tạo lập và triển
đó tất cả các ngành, lĩnh vực đều khai của các doanh nghiệp
đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn với trong nước, bao gồm cả Kinh
cùng kỳ các năm trước đó. Đô. Nhà nước có những chính
Một trong những đóng góp quan sách ưu đãi thuế thu nhập
trọng nhằm ổn định kinh tế vĩ mô doanh nghiệp đối với các
và duy trì tăng trưởng của năm doanh nghiệp đối với các
2010 là xuất khẩu đạt trên 71,6 tỷ doanh nghiệp niêm yết thị

17
USD tăng 25,5% so với năm 2009 trường chứng khoán về thuế
và gấp hơn 4 lần so với chỉ tiêu kế suất, thuế TNDN. Có những
hoạch đã được Quốc hội thông qua, chính sách khuyến khích các
nhập siêu đạt 12,4 tỷ USD bằng thành phần kinh tế, các doanh
17,3% tổng kim ngạch xuất khẩu. nghiệp kinh doanh dẫn đến sự
thúc đẩy cạnh tranh trên thị
trường. Có thể nói bánh kẹo
nằm trong những sản phẩm
cần thiết trong cuộc sống hằng
ngày, việc sản xuất yêu cầu
nhiều lao động cũng như các
nông sản trong nước dẫn dến
ngành này được nhà nước có
những ưu ái nhất định, thể
hiện rõ nhất qua các bộ luật và
thuế suất. Những ràng buộc
liên quan về an toàn thực
phẩm – điều mà lâu nay Kinh
Đô vốn rất chú trọng.
Môi trường công nghệ Môi trường xã hội
Ngày càng có nhiều công nghệ mới Đặc điểm, tiêu dùng phong
ra đời tạo ra các cơ hội cũng như cách sống hay nét văn hóa của
những nguy cơ cho doanh nghiệp. từng địa phương sẽ tác động
Công nghệ mới giúp sản xuất ra đến nhu cầu, thị hiếu của
những sản phẩm mới với giá thành người tiêu dùng. Văn hóa
thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng ngày 15/8 âm lịch hàng năm
thời, công nghệ mới cũng làm rút là Tết Trung thu với sản phẩm

18
ngắn chu kỳ sống của sản phẩm... đặc trưng thời gian này là
Công nghệ là một vũ khí cạnh bánh trung thu. Mỗi năm Việt
tranh. Công nghệ mới sẽ tạo ra các Nam tiêu thụ hàng nghìn tấn
sản phẩm mới cạnh tranh với sản bánh trung thu, 90% con số
phẩm hiện tại. Do vậy công nghệ này là vào tháng 8 âm lịch của
tạo ra cơ hội cho các doanh năm. (Riêng với bánh trung
nghiệp mới giúp cho các doanh thu, tuy đã là “ông trùm”
nghiệp mới cạnh tranh với các nhưng Mondelez Kinh Đô vẫn
doanh nghiệp cũ chậm chạp và không ngừng tập trung nâng
Kinh Đô tiếp cận với công nghệ cao chất lượng, đưa thêm màu
máy móc hiện đại để nâng cao vị sắc trẻ trung hơn trên mẫu mã.
thế của mình trên thị trường (Tạo Trung thu năm 2020,
nên sự đa dạng về bao bì, mẫu mã, Mondelez Kinh Đô tung ra thị
mùi vị,... của thành phẩm). trường 83 loại bánh, đáp ứng
Các công ty và Nhà nước ngày đủ phân khúc từ bình dân đến
càng chú trọng đến đầu tư nghiên cao cấp). Ngày tết cổ truyền là
cứu công nghệ mới, sản phẩm mới. một dịp mà nhà nhà đều có
Điều này giúp tăng khả năng cạnh bánh kẹo trong nhà, có thể gọi
tranh cho các doanh nghiệp, cho là “lúc hốt bạc” của các công
quốc gia nói chung và Kinh Đô nói ty kinh doanh bánh kẹo và
riêng. nước ngọt. Xuân Quý Mão
2023 được xem là mùa Tết
đầu tiên Việt Nam hoàn toàn
bước ra khỏi đại dịch Covid-
19. Hòa cùng không khí lạc
quan và mong chờ một mùa
Tết sôi động, Mondelez Kinh
19
Đô vừa tung ra thị trường
chiến dịch Tết 2023 với danh
mục sản phẩm. Tết đa dạng về
mẫu mã, thiết kế, với mức giá
cả linh hoạt, đáp ứng nhu cầu
thưởng thức và biếu tặng đang
tăng cao của thị trường, cùng
những hoạt động lan tỏa tinh
thần tích cực và thịnh vượng
cho lễ hội Tết năm nay. Trong
9 tháng đầu năm 2022, nền
kinh tế Việt Nam đã có những
tín hiệu phục hồi tích cực, nổi
bật là nhu cầu tiêu dùng tăng
trưởng mạnh mẽ. Trong đó
bán lẻ hàng hóa 9 tháng đầu
năm 2022 tăng 21% so với
cùng kỳ năm trước, đặc biệt
ngành hàng bánh kẹo luôn dẫn
đầu lựa chọn danh mục tiêu
dùng và quà tặng Tết.

20
 Môi trường nhân khẩu Môi trường tự nhiên
Dân số hiện tại của Việt Nam là Do nguyên vật liệu chiếm tỷ
99.458.763 người vào ngày trọng lớn trong giá thành sản
05/03/2023 theo số liệu mới nhất từ phẩm (khoảng 65% đến 70%)
Liên Hợp Quốc. Dân số Việt Nam nên biến động giá cả nguyên
hiện chiếm 1,24% dân số thế giới. vật liệu đầu vào sẽ tác dộng
Việt Nam đang đứng thứ 15 trên đến lợi nhuận của công ty.
thế giới trong bảng xêp hạng dân số Trong giai đoạn 2007-2009,
các nước và vùng lãnh thổ. Vì thế giá nguyên liệu đầu vào có sự
Việt Nam thực sự là một thị trường biến động mạnh khiến các
đầy tiềm năng cho ngành thực doanh nghiệp bánh kẹo Việt
phẩm nói chung và ngành sản xuất Nam gặp khó khăn. Cụ thể,
bánh kẹo nói riêng. Đó là môi giá đường đầu năm 2010 đã
trường thuận lợi mà Kinh Đô cần tăng tới 100% so với cùng kỳ
khai thác, xem thị trường nội địa là năm 2009 và tỷ giá tăng 8.8%
cơ sở, là bàn đạp để Kinh Đô vững so với thời kỳ cuối năm 2009.
bước tiến ra khu vực toàn thế giới. Hơn nữa, thuế nhập khẩu một
Dân số tập trung ở các khu vực số loại nguyên liệu còn cao.
thành thị cao hơn rất nhiều so với Cũng tác động làm tăng giá
khu vực nông thôn. Đặc biệt, xu thành sản xuất. Tuy nhiên,
hướng này sẽ và vẫn tiếp tục được nếu tình trạng tăng giá nguyên
dự đoán diễn ra trong tương lai. vật liệu diễn ra trong thời gian
Vào năm 2019, dân số đô thị vào dài thì thị trường sẽ đồng loạt
khoảng 33,1 triệu người. Tuy nhiên điều chỉnh giá bán ra sản
theo dự đoán, số dân đô thị sẽ tăng phẩm, khi đó công ty có thể
lên khoảng 75,8 triệu người năm tăng giá bán ra, doanh thu
21
2069. Tỷ lệ tăng dân số đô thị cũng tăng và triệt tiêu được các ảnh
cao hơn gấp sáu lần so với tỷ lệ hưởng của rủi ro tăng giá
tăng dân số nông thôn nên cũng ảnh thành nguyên vật liệu đến lợi
hưởng lớn đến doanh thu, chiến nhuận của công ty.
lược giá của Kinh Đô.

 Như vậy, từ việc phân tích môi trường vĩ mô, ta thấy có những cơ hội
và nguy cơ sau:
 Cơ hội:
o Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu
cầu tiêu thụ tăng.
o Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ
chức thương mại quốc tế.
o Cơ hội đổi mới công nghệ và cách thức quản lý.
 Nguy cơ:
o Cạnh tranh khốc liệt hơn do có nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị
trường.
o Nguy cơ mất thị trường ngay trong nước.

2.1.2. Môi trường vi mô

2.1.2.1. Người tiêu dùng

 Khách hàng mục tiêu của sản phẩm bánh mì tươi kinh đô trong độ tuổi
teen (12 – 30 tuổi). Vì lứa tuổi teen năng động, thích tham gia các hoạt
động ngoài trời, thể thao nên Bánh mì tươi được coi là sản phẩm giúp
chống đói, cũng như bù đắp lại lượng calo đã tiêu hao. Bên cạnh đó, giới
trẻ có sở thích ăn nhanh và trong các buổi party tiện ích và nhỏ gọn.

22
  Song song với đối tượng chính là lứa tuổi teen, sản phẩm bánh mì tươi
ngày càng mở rộng thị trường đến đối tượng khách hàng nhỏ tuổi (< 13
tuổi) và nhóm khách hàng có tuổi lớn hơn 30. Lí giải cho việc lựa chọn
đối tượng khách hàng mới này là vì bánh trung thu quà tặng nắm được tâm
lý thích ăn có vị ngọt và cảm giác thích thú khi có vị bơ ngọt và ruốc. Tuy
nhiên hai đối tượng khách hàng này không mang lại giá trị cao.

Ảnh 7. Khách hàng đang đi siêu thị (Ảnh Internet)

2.1.2.2. Trung gian maketing

 Các siêu thị, tạp hóa cửa hàng trên cả nước

23
 Ảnh 8. Hệ thống phân phối của Kinh Đô được phủ rộng khắp 63 tỉnh
thành trên cả nước (Ảnh Internet)
 Trên các ứng dụng điện thoại; Shopee; Tiki, Lazada,...
 Nhà bán buôn sỉ/lẻ
 Nhà bán lẻ
2.2.2.3. Nhà cung cấp
 Các nguyên liệu cơ bản như đường, trứng, bột, bột sữa được mua trong
nước theo phương thức đấu thu (Công ty bột mì Bình Đông, Tổng công ty
nông nghiệp Sài Gòn, Vinamilk…); nguyên liệu như chocolate được
chính Công ty nhập khẩu; các phụ gia như dầu, muối, hương liệu được mua
từ các doanh nghiệp trong nước có uy tín (Tường An); bao bì được cung
cấp bởi các nhà sản xuất trong nước có uy tín (Tân Tiến, Visingpack, Tân
Á..)
 Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất
kinh doanh của Cty CP Kinh Đô, do sự dồi dào của nguyên liệu trên
thị trường. Mặt khác, Kinh Đô là nhà sản xuất lớn nên mức độ tác động bất
lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn…) của nhà cung cấp đến Kinh Đô không
đáng.

24
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản
xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo
rất đa dạng và phong phú. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với
Kinh Đô và điểm mạnh điểm yếu của các doanh nghiệp đó:
 Bibica (BBC) bắt đầu nổi tiếng với sản phẩm bánh Hura (năm 2006)
hiện nay đã chiếm 30% thì trường bánh bông lan. Các sản phẩm bánh
biscuits & cookies chiếm 20% thị trường bánh khô. Bánh choco-pie và
kẹo của Bibica được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng (Bibica hiện dẫn
đầu thị phần kẹo). Ngoài ra, định Bibica còn cung cấp một số sản phẩm
dinh dưỡng.

Ảnh 9. Các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

o Vị thế: 14 năm liền đạt danh hiệu Việt Nam chất lượng cao, khẳng
định vị thế trên thị trường, tạo dựng được niềm tin từ khách hàng.
Bibica có lợi thế có mối quan hệ mật thiết với công ty Đường Biên
Ha. Hệ thống phân phối trải rộng 64 tỉnh, trên 30.000 điểm bán lẻ.
o Điểm yếu: Hệ thống máy móc, công nghệ nhập khẩu bên ngoài nên
chịu rủi ro về tỷ giá lớn. Bibica còn cạnh tranh với các sản phẩm

25
 cùng loại và các sản phẩm thay thế như trái cây nước uống trái
cây...
o Điểm mạnh: Hệ thống phân phối trên khắp 64 tỉnh thành, giá trị
xuất khẩu chiếm 5% doanh thu trên các thị trường lớn như: Trung
Quốc, Đài Loan, Mỹ...

 Hải Hà (HHC) chủ yếu phục vụ khách hàng bình dân. Kẹo các loại và
dòng sản phẩm chủ lực đóng góp khoảng 75% doanh thu cho công ty.
Còn lại là bánh kem xốp bánh quy, craker và bánh trung thu góp hơn
20%. Hải Hà đứng thứ hai thị phần bánh kẹo với 14% (sau BBC) và
chiếm vị trí dẫn đầu ở phân khúc sản phẩm kẹo chew, Jelly và kẹo xốp.

Ảnh 10. Các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
o Điểm yếu: Mặt hàng bánh quy và Craker chịu sự cạnh tranh khốc
liệt của các công ty lớn. Chi phí nguyên vật liệu biến động không tự
chủ được nguồn cung, ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm.
o Điểm mạnh: Hải Hà tập trung thị trường chủ yếu ở miền Bắc. Vậy
có thể tập trung thị trường hơn. Sản lượng xuất khẩu 161 tấn/năm

26
 2017, kinh ngạc đạt 248000 USD. Sản lượng tăng trưởng hàng năm
25%.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố sau:

 Sức hấp dẫn của ngành: Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng
tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và
hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có
nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
 Những rào cản gia nhập ngành: kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã
có… Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập
ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có
tầm nhìn trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh mì khi gia
nhập AFTA, WTO,… Đây là dự báo có thể là những đối thủ sẽ
gây ra không ít khó khăn cho Kinh Đô một khi chúng ta gia nhập.
o Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa ra khai thác các
năng lực sản xuất, với mong muốn giành được thị phần và
các nguồn lực cần thiết.
o Rào cản gia nhập thị trường: Có thể nói trong lĩnh vực thực
phẩm rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là
tiềm lực về tài chính khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố
quan rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản
phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu
dùng. Đối với Kinh Đô tiềm lực về tài chính đã giúp cho
công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hóa sản

27
 phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh
tranhnhờ đầu tư đúng mức.
2.2.2.5. Công chúng
Mặc dù các nhóm công chúng của tổ chức này có thể khác biệt với của tổ chức
khác nhưng chúng ta có thể phân biệt thành các nhóm công chúng điển hình, các
nhóm công chúng khác có thể xuất phát từ những nhóm này:

 Giới truyền thông có thể được xem là phương tiện giao tiếp với các nhóm
công chúng; những nhân vật nổi danh của giới truyền thông, chẳng hạn
nhà bình luận hay người đọc bản tin có thể xếp vào nhóm “giới có ảnh
hưởng đến dư luận”. Thật hoàn toàn chính đáng khi xem giới truyền thông
là một nhóm công chúng. Cộng đồng của mỗi tổ chức sẽ khác nhau tùy
theo tổ chức đó thuộc dạng nào, là một cửa hàng bách hóa, cơ quan chính
quyền địa phương, trạm năng lượng nguyên tử, nhà xưởng, phòng thí
nghiệm, khách sạn, sân bay, hải cảng, tổ chức giáo dục, bệnh viện, nhà
giam hay sở cảnh sát. Ngay cả khi cùng có trụ sở tại một khu vực nhưng
các tổ chức khác nhau sẽ quan tâm đến những nhu cầu khác nhau của cộng
đồng và giải quyết các vấn đề cũng khác nhau, như các vấn đề an ninh,
tiếng ồn, rác thải, ô nhiễm, đậu xe…
 Nhân viên tiềm năng có thể tồn tại trong những tồ chức khác, hay có thể
được tuyển chọn từ các trường hoặc từ nước ngoài. Những người này có
thể không tìm kiếm việc làm từ một dịch vụ, hay đáp lại một mẩu quảng
cáo tuyển người trừ khi họ hiểu được công việc của tổ chức đó, và xem đó
là một nơi tốt để làm việc và phát triển. Ví dụ, những sinh viên ngành
ngân hàng sắp ra trường có thể nghĩ rằng làm việc trong ngân hàng khá
nhàm chán, và như vậy các ngân hàng có thể làm những đoạn phim giới
thiệu, cho thấy công việc nơi đây thú vị và hấp dẫn. Nhân viên có thể

28
 phân thành nhiều nhóm, như nhóm quản lý và điều hành, nhóm làm việc
trong phòng thí nghiệm, nhóm nhân viên kho hàng và phân xưởng, nhóm
nhân viên văn phòng, nhóm phục vụ hay lo về vận chuyển… Họ có thể
cùng làm tập trung trong một tòa nhà hay phân bố rải rác như nhân viên
trên tàu, máy bay, các trợ lý bàn hàng trong hệ thống cửa hàng…
 Nhà đầu tư có thể kể đến đầu tiên là Ngân hàng địa phương, và nếu đó là
một công ty cổ phần nào có cổ phiếu niêm yết chính thức thì nhà đầu tư sẽ
không chỉ bao gồm những cá nhân mua chứng khoán mà còn cả những
nhà phân tích đầu tư và các định chế tài chính như ngân hàng, công ty bảo
hiểm…
 Nhà phân phối – người đóng vai trò trung gian trong việc lưu chuyển số
lượng hàng hóa lớn giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ. Tùy theo tổ chức,
quy mô và tính chất của nhà phân phối sẽ khác nhau. Nhà phân phối có thể
bao gồm người buôn bán sỉ, người đại diện, đại lý, người môi giới, người
buôn bán lẻ, các cửa hiệu riêng, cửa hàng bán giảm giá, người bán trả góp,
người thực hiện chương trình khuyến mại, máy bán nước tự động, những
nhà xuất và nhập khẩu.
 Trong nhóm người tiêu dùng và sử dụng, người sử dụng có thể bao gồm
người phân phối thứ hai (mua sản phẩm này dùng để sản xuất ra một sản
phẩm khác, như cung cấp sữa để sản xuất ra các sản phẩm từ sữa, cung
cấp phụ tùng để lắp ráp ô tô…). Trong tiếp thị, PR thường chỉ được áp
dụng để nhắm vào đối tượng này, điều này cho thấy tiếp thị chỉ ứng dụng
giới hạn một số khả năng của PR.
 Giới truyền thông cần sự quan tâm hoàn toàn khác biệt với các nhóm công
chúng khác. Lý do thứ nhất là, giới truyền thông là con đường dẫn một tổ
chức trực tiếp đến với các nhóm công chúng. Một lý do đơn giản khác là,
các nhà xuất bản, nhà sản xuất, biên tập viên, và nhà báo có toàn quyền
29
 quyết định xuất bản những gì cho công chúng xem và đọc. Lý do thứ ba
là, mỗi biên tập viên, nhà báo hay nhà xuất bản đều luôn luôn tìm kiếm
trong sự nghiệp của họ một câu chuyện hay, được khán giả và bạn đọc
quan tâm.

2.2. Môi trường bên trong

2.2.1. Nguồn nhân lực

Tính đến năm 2023, quy mô nhân sự của Tập đoàn Kinh Đô (KDC) là
khoảng 15.000 người, bao gồm nhân viên chính thức và nhân viên hợp đồng.
Trong đó, nhân viên chính thức chiếm khoảng 70% tổng số nhân viên.

Nhân sự của KDC được phân bố rộng khắp trên toàn quốc, với các trụ sở
chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và các chi nhánh, nhà máy, văn phòng đại
diện tại nhiều tỉnh, thành phố khác.

KDC luôn chú trọng đầu tư cho nguồn nhân lực, coi đây là yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. KDC đã triển khai nhiều
chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên. Bên cạnh đó, KDC cũng tạo môi trường
làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển của
nhân viên.

2.2.2. Nguồn lực marketing của Kinh Đô

2.2.2.1. Trình độ nhân sự Marketing

Nhân sự marketing ở Kinh Đô cũng được đánh giá cao về khả năng sáng
tạo, tư duy logic và khả năng giải quyết vấn đề. Đây là những yếu tố quan trọng

30
giúp họ có thể thực hiện tốt các nhiệm vụ marketing, đặc biệt là trong bối cảnh
thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt.

2.2.2.2. Giá trị thương hiệu của Kinh Đô

Sự uy tín và chất lượng sản phẩm: Kinh Đô là một trong những thương
hiệu hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bánh kẹo và thực phẩm. Sản phẩm của
Kinh Đô luôn được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng, hương vị và an
toàn vệ sinh thực phẩm.

 Sự nhận biết thương hiệu: Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng và được
biết đến rộng rãi tại Việt Nam. Thương hiệu này được gắn liền với nhiều
sản phẩm quen thuộc như bánh trung thu Kinh Đô, bánh Danisa, bánh quy
Cosy,...
 Sự gắn bó với người tiêu dùng: Kinh Đô đã có lịch sử phát triển hơn 20
năm tại Việt Nam. Thương hiệu này đã gắn bó với nhiều thế hệ người tiêu
dùng Việt Nam.

2.2.2.3. Các kênh truyền thông thuộc sở hữu của Kinh Đô

 Kênh truyền thông đại chúng

o Truyền hình: Kinh Đô là nhà tài trợ cho nhiều chương trình truyền
hình nổi tiếng, như: "Ơn giời, cậu đây rồi!", "Gương mặt thân
quen", "Thách thức danh hài",...
o Báo chí: Kinh Đô có mối quan hệ hợp tác với nhiều tờ báo lớn tại
Việt Nam, như: VnExpress, Thanh Niên, Tuổi Trẻ,...
o Radio: Kinh Đô có quảng cáo trên nhiều kênh radio lớn tại Việt
Nam, như: VOV, HTV,...

31
  Kênh truyền thông trực tuyến
o Website: Kinh Đô có website chính thức, cung cấp thông tin về sản
phẩm, dịch vụ, hoạt động của doanh nghiệp.
o Mạng xã hội: Kinh Đô có trang fanpage trên các mạng xã hội phổ
biến như: Facebook, Instagram,...
o Youtube: Kinh Đô có kênh youtube chính thức, đăng tải các video
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm,...
 Kênh truyền thông nội bộ
o Báo nội bộ: Kinh Đô phát hành báo nội bộ định kỳ, cung cấp thông
tin về hoạt động của doanh nghiệp, cũng như các hoạt động xã hội,
văn hóa, thể thao của công ty.
o Trang thông tin nội bộ: Kinh Đô có trang thông tin nội bộ, cung cấp
thông tin về sản phẩm, dịch vụ, hoạt động của doanh nghiệp, cũng
như các thông tin liên quan đến nhân viên.

Nguồn lực marketing của Kinh Đô được đánh giá là khá mạnh, đáp ứng
được yêu cầu của một doanh nghiệp lớn, có thương hiệu mạnh trên thị trường.

2.2.3. Hình ảnh doanh nghiệp và cơ cấu quản lý

2.2.3.1. Cơ cấu quản lý

Bộ máy quản lý của Kinh Đô được tổ chức theo mô hình tập trung, với đội
ngũ lãnh đạo cấp cao nắm giữ quyền lực tối cao. Bộ máy quản lý được phân chia
thành các bộ phận chức năng, bao gồm:

 Ban Tổng Giám đốc: là cơ quan lãnh đạo cao nhất của Kinh Đô, chịu trách
nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

32
  Các ban chuyên môn: bao gồm ban Tài chính - Kế toán, ban Marketing,
ban Nghiên cứu và Phát triển, ban Sản xuất, ban Nhân sự,...

 Các bộ phận chức năng phối hợp chặt chẽ với nhau để thực hiện các chức
năng của bộ máy quản lý, nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Kết luận:

Bộ máy quản lý của Tập đoàn Kinh Đô hoạt động hiệu quả, góp phần vào
sự phát triển của doanh nghiệp. Để tiếp tục duy trì và phát huy hiệu quả hoạt
động của bộ máy quản lý, Kinh Đô cần tiếp tục phát huy những điểm mạnh, khắc
phục những hạn chế như sau:

 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên quản lý: Để đáp
ứng với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, cần tăng cường đào tạo, bồi
dưỡng cho đội ngũ nhân viên quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
năng quản lý.

 Cải thiện môi trường làm việc: Cần cải thiện môi trường làm việc, tạo
điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực, sáng tạo.

Kinh Đô cần tiếp tục thực hiện các giải pháp trên để bộ máy quản lý ngày càng
hoạt động hiệu quả hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.2.3.2. Đặc điểm văn hóa

 Đặt con người làm trung tâm: Kinh Đô luôn coi trọng nhân tố con người
là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp này

33
 luôn chú trọng vào việc xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh, có trình
độ chuyên môn cao, đạo đức nghề nghiệp tốt.
 Giá trị cốt lõi: Kinh Đô đề cao các giá trị cốt lõi như chất lượng, sự sáng
tạo, trách nhiệm. Các giá trị này được thể hiện rõ trong hoạt động của
doanh nghiệp, từ sản xuất kinh doanh đến các hoạt động xã hội, cộng
đồng.
 Hành vi ứng xử: Kinh Đô đề cao tinh thần đoàn kết, gắn bó, tôn trọng lẫn
nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp này cũng khuyến khích
nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, cộng đồng, thể hiện trách nhiệm
với xã hội.
 Các hoạt động văn hóa: Kinh Đô thường xuyên tổ chức các hoạt động văn
hóa, thể thao, giải trí cho nhân viên, nhằm tạo không khí vui tươi, gắn kết
trong nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp này cũng tham gia các hoạt
động xã hội, cộng đồng, thể hiện trách nhiệm với xã hội.

 Bộ máy quản lý của Kinh Đô được đánh giá là khá hiệu quả, đáp ứng được
yêu cầu của một doanh nghiệp lớn, có thương hiệu mạnh trên thị trường.

2.2.4. Cơ sở vật chất

 Nhà máy, xưởng sản xuất:

o Kinh Đô hiện có 12 nhà máy, xưởng sản xuất tại các tỉnh thành sau:
o Tại Hà Nội: 2 nhà máy sản xuất bánh kẹo, 1 nhà máy sản xuất bánh
trung thu,1 nhà máy sản xuất bánh quy, 1 nhà máy sản xuất kem.
o Tại TP. Hồ Chí Minh: 1 nhà máy sản xuất bánh kẹo, 1 nhà máy sản
xuất bánh trung thu, 1 nhà máy sản xuất bánh quy.
o Tại Thái Nguyên: 1 nhà máy sản xuất bánh kẹo, 1 nhà máy sản xuất
bánh trung thu, 1 nhà máy sản xuất bánh quy.

34
 o Tại Hải Dương: 1 nhà máy sản xuất bánh kẹo, 1 nhà máy sản xuất
bánh trung thu.
o Tại Quảng Ninh: 1 nhà máy sản xuất bánh kẹo.

Các nhà máy, xưởng sản xuất của Kinh Đô được trang bị máy móc, thiết bị
hiện đại, tiên tiến, đáp ứng yêu cầu sản xuất các sản phẩm bánh kẹo, thực phẩm
chất lượng cao.

 Kho bãi
o Kinh Đô có hệ thống kho bãi rộng lớn, được phân bố tại nhiều tỉnh
thành trên cả nước. Hệ thống kho bãi này đáp ứng nhu cầu lưu trữ,
bảo quản sản phẩm của doanh nghiệp.

Ảnh 11. Kho bãi của Kinh Đô

35
  Văn phòng
o Kinh Đô có trụ sở chính tại Hà Nội và các văn phòng đại diện tại
nhiều tỉnh thành trên cả nước. Các văn phòng này đáp ứng nhu cầu
hoạt động kinh doanh, quản lý của doanh nghiệp.

Ảnh 12. Văn phòng Kinh Đô

 Các cơ sở khác
o Ngoài ra, Kinh Đô còn có các cơ sở khác như trung tâm nghiên cứu
và phát triển, trung tâm đào tạo,... Các cơ sở này góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.2.5. Khả năng nghiên cứu và phát triển

 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D): Kinh Đô luôn coi trọng hoạt
động R&D, nhằm phát triển các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của thị
trường. Doanh nghiệp này đã đầu tư xây dựng trung tâm R&D hiện đại,
với đội ngũ chuyên gia giỏi, nhằm nghiên cứu và phát triển các sản phẩm
mới, sáng tạo, chất lượng cao.
 Đầu tư cho Marketing: Kinh Đô hiểu rằng Marketing là một yếu tố quan
trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đã

36
 đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động Marketing, nhằm quảng bá thương hiệu,
sản phẩm, dịch vụ của mình đến với khách hàng.
 Đầu tư cho mở rộng thị trường: Kinh Đô không chỉ tập trung phát triển thị
trường trong nước mà còn hướng đến thị trường quốc tế. Doanh nghiệp
này đã đầu tư mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và trên thế
giới.
 Đầu tư cho đào tạo nhân lực: Kinh Đô coi trọng nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp này
đã đầu tư cho đào tạo nhân lực, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
năng của đội ngũ nhân viên.
2.2.6. Tiềm lực tài chính

37
 Trong năm 2011, Kinh Đô đã củng cố nền móng cho phát triển tăng tốc.
Suốt năm qua, cả sản lượng lẫn thị phần đều cải tiến, và nền tảng quy mô mà
Kinh Đô tạo dựng được là yếu tố quan trọng để có được thành công này. Những
kết quả tài chính ấn tượng cùng với nhiều cải tiến, đối tác mới và cách vận hành
tốt hơn sẽ tạo đà cho những phát triển vượt bậc trong những năm tiếp theo.

Ảnh 13. Tiềm lực tài chính của Kinh Đô

Tài chính và đầu tư tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến
lược mà Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của
mình. Trong tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong
việc hỗ trợ các mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc.
Hoạt động đầu tư tài chính bao gồm: Đầu tư vốn vào các công ty thực phẩm
cùng ngành; Đầu tư vốn vào lĩnh vực bất động sản; Đầu tư vào các đối tác chiến
lược; Đầu tư tài chính vào chứng khoán niêm yết trên thị trường và đầu tư kinh
trong trong lĩnh vực ngân hàng.

38
 Thông qua việc mua bán và sáp nhập (M&A), Công ty tiếp tục tìm kiếm cơ
hội đầu tư vào các công ty trong ngành thực phẩm có tiềm năng, có thị trường,
có quy mô vừa phải và có mong ước niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng
khoán. Việc sáp nhập NKD và KIDO vào KDC là một bước khẳng định cho việc
hiện thực hóa chiến lược của Công ty.

Hiện tại hoạt động đầu tư tài chính được tập trung vào hai lĩnh vực chính
đó là đầu tư vào các công ty thực phẩm và góp vốn vào các dự án bất động sản
tiềm năng. Lợi nhuận có được từ đầu tư vào các dự án bất động sản sẽ được
chuyển sang đầu tư thực phẩm. Do vậy, có thể nói, hoạt động đầu tư tài chính tập
trung vào ngành thực phẩm và tạo thành nền tảng gắn liền với sự phát triển của
Kinh Đô. Bên cạnh đó, Tập đoàn Kinh Đô cũng tìm kiếm cơ hội hợp tác với
công ty quản lý quỹ có năng lực và kinh nghiệm nhằm hiện thực hóa các cơ hội
đầu tư và tối ưu hóa giá trị các khoản đầu tư của Tập đoàn nói chung và của từng
công ty thành viên nói riêng.

Tiềm lực tài chính vững mạnh của doanh nghiệp này đã giúp Kinh Đô
có những lợi thế cạnh tranh trên thị trường, cụ thể như: Kinh Đô có thể đầu tư
cho nghiên cứu và phát triển, tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của thị
trường. Kinh Đô có thể mở rộng thị trường, không chỉ tập trung vào thị trường
trong nước mà còn hướng đến thị trường quốc tế. Kinh Đô có thể nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.

2.3. Phân tích mô hình SWOT của Kinh Đô

39
2.3.1. Điểm mạnh (Strengths)

 Thương hiệu mạnh: Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng, được nhiều
người tiêu dùng biết đến và tin dùng. Thương hiệu này được xây dựng trên
nền tảng chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp và hoạt động marketing
hiệu quả.
 Sản phẩm đa dạng, phong phú: Kinh Đô cung cấp đa dạng các sản phẩm
bánh kẹo, thực phẩm, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng.
 Chất lượng sản phẩm cao: Kinh Đô luôn chú trọng đến chất lượng sản
phẩm, sử dụng nguyên liệu sạch, an toàn, quy trình sản xuất khép kín, hiện
đại.
 Giá cả cạnh tranh: Kinh Đô có chính sách giá cả cạnh tranh, phù hợp với
túi tiền của người tiêu dùng.
 Mạng lưới phân phối rộng khắp: Kinh Đô có mạng lưới phân phối rộng
khắp cả nước, giúp sản phẩm của doanh nghiệp tiếp cận được với nhiều
khách hàng.
 Tiềm lực tài chính vững mạnh: Kinh Đô có vốn chủ sở hữu lớn, lợi nhuận
cao, hệ thống tài chính lành mạnh.

2.3.2. Điểm yếu (Weaknesses)

 Trong năm 2020, công ty từng có vụ lùm xùm liên quan đến đối thủ cạnh
tranh trực tiếp là Bibica. Tháng 9/2020, đang trong giai đoạn cao điểm
mùa trung thu thì một điểm bán của Bibica bị quản lý thị trường (QLTT)
kiểm tra và thu giữ bánh. Nguyên nhân của sự việc là do QLTT cho rằng
chữ “Phúc” trên bánh trung thu của Bibica giống với chữ “Thu” trên bánh
của Mondelez Kinh Đô.

40
  Ngay sau việc này, toàn bộ bánh trung thu của Bibica trên trong hệ thống
Big C đều bị siêu thị này thu hồi. Từ đó phía Bibica cho rằng Mondelez
Kinh Đô đã “chơi xấu” mình và cạnh tranh không lành mạnh. Trước thông
tin này, công ty sở hữu thương hiệu Kinh Đô vẫn im lặng trước truyền
thông. Đây là điểm yếu đáng chú ý khi phân tích mô hình SWOT của công
ty Kinh Đô.
 Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh: Cơ cấu tổ chức của Kinh Đô còn cồng
kềnh, gây ra sự kém hiệu quả trong quản lý.
 Năng lực đổi mới sáng tạo chưa cao: Kinh Đô cần tăng cường đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển, nhằm tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu
của thị trường.
 Hoạt động marketing chưa hiệu quả: Kinh Đô cần cải thiện hoạt động
marketing, nhằm quảng bá thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp đến với nhiều khách hàng hơn.
 Khả năng cạnh tranh quốc tế chưa cao: Kinh Đô cần tiếp tục mở rộng thị
trường ra các nước trong khu vực và trên thế giới, nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.3.3. Cơ hội (Opportunities)

 Mở rộng thị trường xuất khẩu: Công ty có cơ hội mở rộng thị trường xuất
khẩu để tiếp cận khách hàng quốc tế và tận dụng các cơ hội thương mại tự
do và các hiệp định thương mại quốc tế.
 Phát triển sản phẩm mới: Công ty có thể tăng cường nghiên cứu và phát
triển để tạo ra các sản phẩm mới và đáp ứng nhu cầu thị trường đang thay
đổi.
2.3.4. Thách thức (Threats)

41
  Cạnh tranh trong ngành: Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành bánh kẹo có
thể tạo áp lực giá cả và chất lượng sản phẩm.
 Biến đổi thị trường: Sự biến đổi trong thị trường và sở thích của khách
hàng có thể ảnh hưởng đến nhu cầu và sự tiếp cận của công ty.

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU SẢN PHẨM BÁNH MÌ TƯƠI

NHÂN SOCOLA CỦA DOANH NGHIỆP

3.1. Chiến lược Marketing mục tiêu của sản phẩm bánh mì tươi nhân socola

3.1.1. Thông tin sản phẩm

Bánh Mì Mươi Nhân Socola

Bánh Mì Tươi Nhân Socola Kinh Đô 55G Bánh mì tươi Kinh Đô mang đến
những chiếc bánh mì tươi ngon được sản xuất trên công nghệ hiện đại, an toàn
cho người dùng. Bánh mì tươi tròn nhân socola Kinh Đô 55g mang đến lớp bánh
mềm mịn cùng nhân socola ngọt ngào, mang đến nguồn năng lượng dồi dào cho
ngày dài hoạt động. Loại sản phẩm Bánh mình tươi ổ tròn nhân socola Khối
lượng 55g. Năng lượng 395kcal thành phần bột mì, sữa tiệt trùng, đường, trứng,
shortening, bơ dầu thay thế (dầu cọ, chất béo sữa, hương thực phẩm tổng hợp),
chất chống oxy hoá, màu tổng hợp, bột sữa béo, bột cacao, men tươi, cacao
mass, chất nhũ hoá, lecithin, chất bảo quản, chất điều chỉnh độ acid, hương thực
phẩm tổng hợp (hương socola), enzyme, glucose, chất xử lý bột mì cách sử dụng
dùng ngay. Có thể dùng kèm 1 ly sữa hoặc nước trái cây cho buổi sáng đủ chất

42
bảo quản lưu trữ ở nơi khô ráo và mát mẻ thương hiệu Kinh Đô (Việt Nam) nơi
sản xuất Việt Nam, Hạn sử dụng: 5 Ngày.

3.1.2. Thị trường mục tiêu của sản phẩm Bánh Mì Tươi Nhân Socola

Trong chiến lược marketing đại trà lại khá đặc biệt, về mặt lý thuyết thì đó là
phương pháp Shotgun – liên quan trực tiếp đến việc đạt nhiều người xem nhất có
thể thông qua các phương tiện truyền thông. Nổi bật là truyền hình, đài cáp,
radio và với xu hướng phát triển trong thời đại công nghệ hiện nay thì nó đề cập
đến việc hiển thị của các quảng cáo trực tiếp trên website, Google hay là các
trang mạng xã hội. Một ví dụ thực tế về phương pháp Shotgun khi triển khai việc
tiếp thị trên truyền hình. Đó là sẽ chỉ tiếp thị vào các khung giờ vàng, giờ phim
HOT, chương trình HOT mà không cần bất kỳ một sự phân chia về đối tượng
mục tiêu nào cả.

 Ưu điểm:

Đối tượng tiếp cận không có sự phân biệt nên khách hàng mục tiêu tiếp cận được
rất cao, điều này cho phát các đơn vị hoàn toàn có thể đạt được mức doanh thu
cao nhất.

Nếu như chiến lược không đạt được hiểu quả cao nhất thì độ “mất mát” so với
chiến lược thị trường ngách cũng sẽ thấp hơn. Vì ít nhất bạn vẫn sẽ đạt được mục
tiêu ở mức độ nào đó chứ không phải “trắng tay” rút lui.

Chi phí tiếp cận trên mỗi một đơn vị sẽ nhỏ hơn so với việc đầu tư vào một phân
khúc cụ thể nào đó.

Nâng cao tỷ lệ bán hàng, gia tăng số lượng sản phẩm bán ra thị trường nhiều hơn
cho các doanh nghiệp.

43
Nếu tính toán kỹ lưỡng thì bạn sẽ thấy chi phí quảng cáo cho chiến lược
Marketing sẽ nhỏ hơn Marketing phân khúc.

 Nhược điểm:

Ngày nay sự mong muốn đối với nhu cầu của con người tiêu dùng nên mà
Marketing đang có phần “yếu” dần đi.

Trong Marketing hiện đại, tính cá nhân hóa được lên ngôi và điều này có thể
khiến chiến lược đại trà của bạn trở nên lạc lõng.

Chiến lược này có thể khiến doanh nghiệp có bỏ qua một hoặc một vài nhu cầu
của các nhóm khách hàng khác nhau.

Áp lực cạnh tranh cao.

 Đánh giá thị trường mục tiêu:

Thị trường đang có nhu cầu đối với sản phẩm của bạn

Nhóm khách hàng mục tiêu của bạn sẵn sàng sử dụng sản phẩm

Sản phẩm sẽ giải quyết được vấn đề của khách

Mô hình định giá của bạn phù hợp với khách hàng mục tiêu.

 Như vậy doanh nghiệp đã tiếp cận thị trường mục tiêu theo cách không phân
biệt.

44