TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-------------o0o-------------

TIỂU LUẬN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CỦA TẬP ĐOÀN NESTLÉ

Giảng viên hướng dẫn ThS. Nguyễn Hồng Hạnh

Lớp tín chỉ KDO307(GD2-HK1-2021).2

Nhóm thực hiện Nhóm 19

Thành viên trong nhóm

Huỳnh Ngọc Mai 1911110255
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLÉ 5

1. Giới thiệu chung về công ty 5
2. Lịch sử phát triển của tập đoàn Neslé 5
3. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh 7

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN

NESTLÉ 9
1. Phân tích SWOT của Nestlé 9
2. Các chiến lược kinh doanh quốc tế đã và đang được Nestlé áp dụng 10
2.1. Chiến lược quốc tế nhằm thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm
chủ lực 10
Đánh giá chiến lược quốc tế 12
2.2. Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền
thống vào các thị trường mới 13
Đánh giá chiến lược xuyên quốc gia 14
2.3. Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương 16
Đánh giá chiến lược đa nội địa của công ty Nestlé 16
2.4. Chiến lược địa phương hóa được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới
nổi thay vì chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu 17
3. Cấu trúc tổ chức và quản lý của Nestlé hiện nay 21

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 23

1. Bài học kinh nghiệm 23
1.1. Liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường 23
1.2. Thực hiện chiến lược marketing theo hướng thích nghi hóa 23
1.3. Áp dụng mô hình “Mua lại” giúp đa dạng sản phẩm hơn và quản lý phân
phối chặt chẽ hơn 23
1.4. Bài học về giá trị bền vững và lợi ích kinh tế 24
2. Giải pháp đề xuất cho Nestlé trong giai đoạn hiện nay 24
2.1. Khác biệt hoá sản phẩm, thương hiệu 24
2.2. Ứng dụng công nghệ để quản lý công việc 25
2.3. Tầm nhìn và kế hoạch dài hạn rõ ràng 25
2.4. Sử dụng nền tảng số 25
 LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta hiện nay đang sống trong một kỷ nguyên mới, gắn liền với những sự liên kết và
vận hành chặt chẽ với nhau trong mọi lĩnh vực về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội - đó
chính là toàn cầu hóa. Với những tác động ngày càng sâu rộng, các quốc gia, phải kể đến
nền kinh tế các quốc gia đó sẽ không thể phát triển được nếu không bắt kịp và tận dụng xu
thế này. Toàn cầu hóa chính là cơ hội cho các nền kinh tế quốc gia để thay đổi cục diện
của chính mình nhưng đồng thời nó cũng mở ra vô vàn thách thức khó khăn phải đối mặt.
Không chỉ vĩ mô ở nền kinh tế một nước mà nó còn có sức ảnh hưởng trực tiếp vào các
hoạt động kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp ngày nay. Đã có nhiều doanh nghiệp
nhờ có toàn cầu hóa mà trở nên thành công, được cả thế giới biết đến như Amazon,
Microsoft, Apple,.. Nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp cũng vì đó mà lao đao
khó tìm chỗ đứng của mình trong thị trường hay thậm chí là đứng trên bờ vực phá sản.
Nói đến thành công, chúng ta không thể không kể đến một “ông lớn” trong ngành thực
phẩm và giải khát, một doanh nghiệp tận dụng những ưu thế của mình kết hợp và vận
dụng toàn cầu hóa để phát triển - Tập đoàn Nestle. Từ một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản
xuất sữa bột pha tại Thụy Sỹ, các sản phẩm của Nestle ngày nay đã phủ khắp rộng rãi trên
thế giới, trong đó có cả Việt Nam.Vậy Nestle đã làm như thế nào và áp dụng những chiến
lược nào để đạt được những thành tựu như hiện tại? Và các doanh nghiệp Việt Nam có thể
học hỏi những gì từ Nestle để có thể phát triển hơn trong thời đại ngày nay?

Vì vậy, nhóm 19 chúng em chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA TẬP ĐOÀN NESTLE” để có một cái nhìn sâu hơn về tập đoàn này.

Tiểu luận gồm ba nội dung chính:

Chương I: Tổng quan về Tập đoàn Nestle
Chương II: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestle

Chương III: Bài học kinh nghiệm và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam trong
bối cảnh COVID-19
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLÉ
1. Giới thiệu chung về công ty

Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A. là công ty thực phẩm và giải khát lớn
nhất thế giới, được thành lập vào năm 1986 do nhà sáng lập Henri Nestlé. Trụ sở chính đặt
tại Vevey (Thụy Sĩ), tổng số nhân viên năm 2008 là 283,000 nhân viên. Các sản phẩm của
công ty: Thức ăn trẻ sơ sinh, cà phê, thực phẩm chế biến từ sữa, đồ ăn nhanh,bánh
kẹo, nước đóng chai, kem,thức ăn vật nuôi. Hiện Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 86 quốc
gia trên toàn thế giới.

2. Lịch sử phát triển của tập đoàn Neslé

Giai đoạn 1866-1905

Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho những
trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là đã cứu sống
một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm thay thế
thông thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng được công nhận kể từ sau
khi công thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó, sữa bột Farine Lactée
Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu. Năm 1875, nhà sản xuất socola hàng
đầu thế giới sáp nhập với Nestlé.

Giai đoạn 1905-1918

Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu những năm
1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thế chiến
thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức những hợp đồng
của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơn gấp đôi.

Giai đoạn 1918-1938

Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh chóng trở về
với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản ứng nhanh chóng, tổ
chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng
sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai
của Nestlé.

Giai đoạn 1938-1944

Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ 20 triệu
dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã được đặt tại
những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay, chính chiến
tranh đã giúp Công ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thức uống chủ yếu của
quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời chiến.

Giai đoạn 1944-1975

Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé liên tục
phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến đến sát nhập với hãng
sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963 đến lượt
Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm khi
nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974.

Giai đoạn 1975-1981

Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đó đã giúp
bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nestlé tiến hành
đầu cơ lần thứ hai bên ngoài ngành công nghiệp thực phẩm qua việc mua lại Công ty
Alcon Laboratories Inc.

Giai đoạn 1981-1995

Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những
cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành các vụ thu mua
mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ”
Carnation.
Giai đoạn 1996-2002

Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại
được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm
1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods
(1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm
2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng
Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar.

Giai đoạn 2003 - 2018

Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng cố
vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào
Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition,
Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. Cho đến năm 2018, Nestlé tiếp tục thu
mua và đầu tư một số công ty, củng cố vị trí đầu của Nestle trên thế giới trong ngành hàng
này.

Giai đoạn 2019 – 2021

Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc,
socola, cà phê hòa tan, súp, nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ
cốc điểm tâm và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu
chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%.
Nestlé có mạng lưới Nghiên cứu và Phát triển rộng nhất trong ngành công nghiệp
thực phẩm, bao gồm Trung Tâm Nghiên Cứu Nestlé đặt tại Lausanne - Thụy Sĩ (với 300
tiến sĩ, nhà khoa học, là trung tâm nghiên cứu về dinh dưỡng lớn nhất thế giới), và 26
Trung tâm công nghệ sản phẩm, các cơ sở nghiên cứu và phát triển trên toàn cầu

Kể từ tháng 3 năm 2020, Nestlé đã hỗ trợ 90 triệu CHF tài trợ bằng hiện vật và tài
chính tại hơn 50 quốc gia. Phản ứng ban đầu của Nestlé đối với đại dịch tập trung vào việc
giúp đỡ những người chăm sóc và củng cố hệ thống chăm sóc sức khỏe thông qua quan hệ
đối tác với Hiệp hội Chữ thập đỏ và Trăng lưỡi liềm đỏ quốc tế (IFRC). Cuối năm 2020,
Nestlé tập trung vào ứng phó với nạn đói và nghèo, bao gồm cả việc hợp tác với Liên đoàn
Ngân hàng Lương thực Châu Âu. Và kể từ tháng 4 năm 2021, Nestlé đang hỗ trợ việc phân
phối vắc xin COVID-19 rộng rãi và công bằng trên toàn cầu.

3. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh

Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát triển trước những thay
đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể hiện những ý tưởng
cơ bản về sự công bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người.

Truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em:

● Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế của Tổ chức
y tế thế giới (WHO Code) và các quy định luật pháp của nước sở tại
● Áp dụng Những Quyền Cơ Bản của con người đối với toàn thể nhân viên, đối tác
và đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em
● Quan hệ với nhà cung cấp

● Bảo vệ môi trường

● Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên, chịu ảnh hưởng
nhiều nhất bởi sự hiện đại hóa của xã hội
● Những sáng kiến nông nghiệp bền vững và phát triển nông thôn

● Những quy định nội bộ nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối những nguyên tắc
này

Thực phẩm và đồ uống chứa vitamin, khoáng chất, và các dinh dưỡng cần thiết nuôi cơ thể
khỏe mạnh. Thêm vào đó màu sắc của thực phẩm và đồ uống cũng tác động đến năng
lượng, cảm xúc và tinh thần của con người. Chính vì thế thực phẩm và đồ uống đóng vai
trò rất quan trọng thiết yếu trong cuộc sống của chúng ta. Sử dụng những thực phẩm, đồ
uống tốt chúng ta sẽ có một sức khỏa dồi dào, tâm trạng hứng khởi tràn đầy sức sống. Là
một công ty sản xuất thực phẩm và đồ uống hàng đầu trên thế giới Nestle cam kết luôn
cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất, an toàn nhất với một mong muốn
khách hàng sẽ có một cuộc sống tốt đẹp đúng với slogan của mình “Good Food, Good
Life”
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN
NESTLÉ
1. Phân tích SWOT của Nestlé

S – STRENGTHS: Điểm mạnh W – WEAKNESSES: Điểm yếu

S1: Nestle là thương hiệu nổi tiếng
hàng đầu thế giới tính theo doanh thu.
S2: Nestle là một trong những công ty
có giá trị nhất thế giới về doanh thu, lợi
nhuận, tài sản và giá trị thị trường.
S3: Nestle có danh mục thương hiệu và
sản phẩm rộng hơn bất cứ đối thủ nào
trong ngành.
S4: Nestle sở hữu một hệ thống phân
phối rộng lớn, đã không chỉ thành công
trong việc thâm nhập vào khu vực thành
thị mà còn cả khu vực nông thôn.
S5: Nestle đã thu hút 340000 lực lượng
lao động lẻ trên toàn cầu ở mọi ngóc
ngách trên thế giới
S6: Khả năng nghiên cứu và phát triển
là một trong những lợi thế cạnh tranh
chính của Nestle với mạng lưới trung
tâm R&D lớn hơn so với bất kỳ công ty
thực phẩm - đồ uống nào khác trên thế
giới.
S7: Nestle vẫn đang không ngừng thực
hành bền vững môi trường và thực hiện
các sáng kiến cải tiến chất lượng sản
phẩm.
W1: Nestlé đã không ít lần vấp phải chỉ
trích vì một số hoạt động như: tiếp thị
phi đạo đức với sữa bột trẻ em, yêu cầu
thanh toán nợ từ quốc gia nghèo đói,
ghi nhãn sản phẩm gây hiểu lầm, cưỡng
bức lao động trẻ em tại các nước đang
phát triển, tuyên bố tư nhân hóa nguồn
nước…
W2: Nestlé từng phải thu hồi sản phẩm
bị ô nhiễm ở nhiều thị trường khác
nhau, dẫn tới hàng trăm triệu doanh thu
bị mất và uy tín của Nestlé bị ảnh
hưởng nghiêm trọng. Một trong những
vụ việc tiêu biểu là Nestlé dính líu tới
vụ bán mì bị nhiễm chì tại Ấn Độ.
W3: Nestlé bị cáo buộc thao túng người
tiêu dùng trong một loạt các quảng cáo
gây hiểu lầm và mâu thuẫn.
W4: Nestlé vẫn đang phụ thuộc nhiều
vào quảng cáo để định hình quan điểm
của người tiêu dùng và thúc đẩy doanh
số bán hàng truyền thống.
 O – OPPORTUNITIES: Cơ hội T – THREATS: Thách thức

O1: Người tiêu dùng hiện nay có xu
hướng mua các sản phẩm có ghi nhãn
rõ ràng và chính xác. Nestle nên có các
cải tiến hoạt động, dây chuyền sản xuất
để có thể cung cấp các thông tin cần
thiết và đáng tin cậy cho khách hàng.
O2: Nestle có một cơ hội tuyệt vời để
phát triển số lượng khởi nghiệp thực
phẩm nhỏ dưới thương hiệu phổ biến,
đồng thời có thể hợp tác với các công ty
mới khởi nghiệp để quảng bá thương
hiệu của mình. O3: Nhu cầu về trà và
cà phê liên tục tăng cao đã tạo cơ hội
sinh lời cho Nestle để tiếp thị thị trường
này nhiều hơn.
O4: Xu hướng mua hàng trực tuyến
(online) của người tiêu dùng ngày càng
tăng cao giúp Nestle có cơ hội đáng kể
để thúc đẩy các trang web thương mại
điện tử và nền tảng mua sắm trực tuyến
của mình.
T1: Việc tiếp cận với nguồn nước sạch
đang ngày càng trở nên khó khăn hơn
bao giờ hết bởi sự khan hiếm của nó do
các yếu tố như biến đổi khí hậu, dân số
gia tăng, khai thác tài nguyên quá mức,
việc quản lý nước thải chưa chặt chẽ.
T2: Ở tương lai, Nestlé sẽ khó “có chỗ
đứng” trong ngành đồ uống và thực
phẩm vốn dĩ có tính cạnh tranh cao.
T3: Các quy định của chính phủ có thể
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Nestle. Ngoài ra, giá cả hàng hóa
ngày càng tăng buộc công ty phải tăng
giá sản phẩm.
T4: Tỷ suất lợi nhuận của Nestlé đang
theo chiều hướng khá phụ thuộc vào giá
hạt cà phê, vốn đã rất biến động trong
nhiều năm qua.

2. Các chiến lược kinh doanh quốc tế đã và đang được Nestlé áp dụng
2.1. Chiến lược quốc tế nhằm thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm
chủ lực

Cũng giống như các công ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ Nestlé khi
mới thâm nhập vào thị trường công ty dùng chiến lược quốc tế cho các sản phẩm được
sản xuất ở nhà máy chính ở Thụy Sĩ sau đó xuất khẩu sang nước khác cụ thể là 1868
Nestle thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở London (Anh), 1885 thành lập đơn vị
kinh doanh ở Newzeland, ngoài ra hàng hóa còn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châu
Âu khác.

Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩm
sữa sản xuất từ nhà máy ở Thụy Sĩ. Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này,
được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của Nestlé tại Thụy Sĩ, theo
đó chi nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm được sản xuất từ công ty mẹ ở Thụy Sĩ,
Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ, thừa
hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.Trong giai đoạn
thực hiện chiến lược này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại
Thụy Sĩ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không
có năng lực sản xuất. Nguyên nhân có thể vì lúc này Nestlé hiện không có nhà máy
sản xuất tại nước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản
xuất ra khỏi biên giới. Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược
Marketing, bán hàng, chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao
chép như nguyên mẫu từ thị trường Thụy Sĩ.

Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đem lại một số thành công nhất định trước
đây sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt
quá khả năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt
giai đoạn quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là công
ty có sản phẩm chính là sữa đặt và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1987.

Nestlé dùng chiến lược này có thể khi xâm nhập vào thị trường mới có thể,
Nestlé không có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nên
việc lựa chọn chỉ một vài sản phẩm là thế mạnh để kinh doanh. Giai đoạn ban đầu khi
sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, Nestlé phải kiểm soát
được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu
của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài. Công ty không thể dễ dàng trong việc
đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường
mới. Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro. Sẽ an toàn hơn cho Nestlé khi sử dụng lại những
phương thức kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo, đã từng gặt hái thành công ở
Thụy Sĩ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng
cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử
dụng lại cũng giúp Nestlé tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hoàn vốn
được nâng cao rõ rệt. Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những
“chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có
“chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc
của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đa tạo nên
thương hiệu của Nestlé.

Đánh giá chiến lược quốc tế

Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực. Chiến lược
quốc tế được Nestle sử dụng khi mới bắt đầu thâm nhập vào các thị trường nước ngoài
ngoài thị trường trong nước là Thụy Sỹ, như là Anh hay Newzealand, các nước châu
Âu khác.
Ưu điểm:

Có thể thấy, đây là một lựa chọn khá an toàn, giống với các doanh nghiệp khác ở
giai đoạn bắt đầu phát triển. Việc khâu sản xuất và phát triển sản phẩm được tập trung
ở nước nội địa sau đó xuất sang các thị trường khác sẽ giúp công ty có thể tiết kiệm
được chi phí và nguồn lực của doanh nghiệp, tạo ra giá trị thông qua việc khai thác
các kỹ năng cốt lõi ở thị trường nước ngoài mà doanh nghiệp khác không có. Từ đó,
Nestle có thể bắt đầu triển khai xây dựng những cơ sở, nhà máy mới hoặc là triển khai
các kế hoạch mua lại và sáp nhập để mở rộng quy mô sản xuất của công ty, điển hình
chính là phi vụ Nestle sát nhập với Anglo Swiss Condensed Milk và đặt một nhà máy
sản xuất ở Chippenham (Anh) vào năm 1987. Là một doanh nghiệp mới trên thị
trường quốc tế, Nestle sẽ có thể tạo ấn tượng với khách hàng bằng cách khẳng định
thương hiệu, tiếp cận với khách hàng bằng chính chất lượng sản phẩm. Nhờ đó mà
Nestle càng được người tiêu dùng nước ngoài ưa chuộng, việc định giá sản phẩm cao
hơn của công ty cũng sẽ dễ dàng được họ chấp nhận hơn và dần dần thị phần công ty
sẽ càng lớn hơn.
Nhược điểm:

Tuy nhiên, Nestle có thể gặp bất lợi trên thị trường trong nước nếu như quá tập trung
phân phối, quảng bá sản phẩm của mình tại các thị trường nước ngoài. Vì chưa thể
chuyển giao công nghệ hay xây các nhà máy sản xuất sản phẩm ở các quốc gia này mà
mới chỉ có các cơ sở ở Thụy Sĩ nên có thể nguồn cung cho thị trường nội địa
bị ảnh hưởng. Đây cũng là một điểm công ty cần chú ý. Bên cạnh đó, vì các sản phẩm
là giống nhau trên các thị trường, công ty sẽ không thể đáp ứng được nhu cầu của một
bộ phận khách hàng ưa thích những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu địa phương. Khi xuất
hiện những đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc thị trường, cùng loại sản phẩm mà có
ưu thế vượt trội hơn thì Nestle sẽ dễ dàng bị đánh bại và đào thải ra khỏi thị trường.

2.2. Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm
truyền thống vào các thị trường mới

Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk để mở rộng
dòng sản phẩm và công ty bắt đầu theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Nhưng chiến
lược xuyên quốc gia này dựa trên việc sản xuất các sản phẩm truyền thống của Nestlé
là các sản phẩm sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương. Nestlé xây dựng các nhà máy sản
xuất tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỷ 19, tại Út, Nam Mỹ, Châu Phi và châu Á vào 3
thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hóa chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi
phí vận chuyển phân phối, nhân công, thuế nhập khẩu. Năm1906 Nestlé mua lại công
ty sữa đặc Cressbrook ở Brisbane, doanh số sản xuất trong vài năm sau đó tiếp tục gia
tăng cùng với doanh số bán hàng khi công ty bắt đầu thay thế các đại lý bán hàng và
các công ty con, đặc biệt ở thị trường châu Á phát triển nhanh chóng.

Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm 1914, Nestlé hoạt
động, đặc biệt là ở các nước đang chiến tranh như Anh và Đức, đã bị ảnh hưởng
nghiêm trọng. Mặc dù sản xuất vẫn tiếp tục duy trì tốt trong những tháng đầu của cuộc
chiến tranh, nhưng kinh doanh sớm trở nên khó khăn hơn. Năm 1916 tình trạng thiếu
sữa tươi, đặc biệt là ở Thụy Sĩ, các nhà máy của Nestlé thường được bán gần như tất
cả sữa của mình để đáp ứng nhu cầu của các thị trường địa phương. Trở ngại vận
chuyển, tăng sản xuất và chi phí hoạt động, và các hạn chế về việc sử dụng các cơ sở
sản xuất thêm những khó khăn trong thời chiến của Nestlé, đã giảm hơn nữa lượng
sữa tươi cung cấp do sự thiếu hụt của gia súc.
 Để đối phó với vấn đề này và đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm của
mình, Nestlé quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng bởi chiến tranh và bắt
đầu mua các nhà máy hiện có, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi nó được thành lập liên kết với
các công ty hiện có. Năm 1917, Nestlé đã có 40 nhà máy, và vào năm 1918, sản lượng
thế giới của nó là hơn gấp đôi vào năm 1914. Nestlé theo đuổi cùng một chiến lược tại
Úc, năm 1920 hãng đã mua lại quyền kiểm soát trong ba công ty đó. Cùng năm đó,
Nestlé đã bắt đầu sản xuất ở Mỹ Latinh khi nó thành lập một nhà máy ở Araras,
Brazil, là người đầu tiên trong một loạt các nhà máy Mỹ Latinh. Đến năm 1921, công
ty đã có 80 nhà máy và 12 công ty con và công ty liên kết. Nó cũng giới thiệu một sản
phẩm mới năm sữa bột được gọi là Lactogen.

Kết quả của việc xuyên quốc gia giai đoạn này là Nestlé và Anglo-Swiss báo
cáo thua lỗ lần đầu tiên năm 1921. Công ty giải thích về sự thua lỗ 100 triệu Franc
Thụy sĩ là nguyên nhân do tăng giá của các nguyên liệu như đường và than đá, và sự
suy thoái thương mại đã gây ra sức mua chửng lại của người tiêu dùng, cùng với tỷ giá
hối đoái giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá. Công ty đã tiến hành cải tổ, đóng
của một số nhà máy hoạt động không hiệu quả ở một số nước Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na
Uy, và Thụy Sĩ. Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ, như vay vốn ngân hàng
của Nestlé đã giảm từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc
Thụy Sĩ vào năm 1923. Trong khi đó, tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, và Nam Phi, các cơ sở sản
xuất đã được mở rộng. Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn,
Nestlé cũng có thể mở rộng các sản phẩm truyền thống.

Đánh giá chiến lược xuyên quốc gia

Ưu điểm:

Chiến lược xuyên quốc gia là một chiến lược kinh doanh quốc tế góp phần tăng thêm
lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí, cùng lúc đó nâng cao giá trị sản phẩm bằng cách
thích ứng với từng địa phương. Các chi nhánh, cơ sở, đơn vị của doanh nghiệp có thể
có quyền tự chủ cao trong hoạt động sản xuất và marketing, và cũng có sự phối hợp
các chiến lược khác chặt chẽ với nhau để tiến tới mục tiêu giảm chi phí. Giai đoạn
chiến lược này được áp dụng, chiến tranh thế giới thứ I đã nổ ra khiến cho doanh
nghiệp gặp khá nhiều khó khăn cụ thể là chịu thiệt hại nghiêm trọng tại 2 thị trường
Anh và Đức, nguyên liệu đầu vào thiếu, nguồn cung giảm thì việc cắt giảm được chi
phí sẽ bớt một phần gánh nặng cho doanh nghiệp. Với chiến lược này, doanh nghiệp
có thể khai thác được lợi ích kinh tế theo quy mô, kinh tế địa điểm, hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm. Các công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia thường có năng
lực học hỏi quốc tế cao, vì thế thuận tiện cho việc hợp tác, chia sẻ, chuyển giao các kỹ
năng, công nghệ cốt lõi, kiến thức trong kinh doanh, sản xuất cũng như chia sẻ kinh
nghiệm và nguồn lực doanh nghiệp giữa các cơ sở của công ty trên các quốc gia khác
nhau như Úc, Mỹ, các quốc gia Mỹ Latinh,…
Nhược điểm:

Tuy nhiên việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia này là vô cùng khó khăn và phức
tạp. Nguyên nhân bắt nguồn từ mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí và áp lực thích
ứng; yêu cầu thích ứng với địa phương thường làm cho chi phí tăng lên dẫn đến triệt
tiêu các nỗ lực về giảm chi phí. Đòi hỏi công ty phải có sự quản lý, sắp xếp tổ chức từ
công ty mẹ xuống công ty con, giữa các công ty con với nhau một cách nhịp nhàng,
chi tiết nhất có thể. Yêu cầu công ty phải có được năng lực cao, kinh nghiệm trong
lĩnh vực này thì mới có thể làm tốt được. Nestle lúc này vẫn chưa thực sự có nhiều
kinh nghiệm cũng như năng lực doanh nghiệp còn có điểm hạn chế cộng thêm
thế chiến thứ nhất nổ ra ngay trong hoàn cảnh này cũng gây ra khá nhiều bất lợi cho
Nestle khi phải cân bằng giữa việc quản lý tại những thị trường mới và giải quyết
những thiệt hại tại các thị trường nơi chiến tranh trực tiếp diễn ra.

2.3. Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương

Với chiến lược đa nội địa công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông qua việc
mua lại các công ty địa phương và tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa
phương, tận dụng thế mạnh nguyên liệu, thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênh
phân phối. Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một
công ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm
mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa
tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những
lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi (1947),
Nestlé hợp nhất với Alimentana SA, nhà sản xuất của gia vị Maggi, nước dùng, và bột
súp, và công ty đổi tên thành Công ty Nestlé Alimentana và rất thành công. Nhưng
không phải lúc nào cũng đạt được thành công mà Nestlé đã gặp thất bại khi mua lại
Cross & Blackwell (1960), một công ty bảo tồn và thực phẩm đóng hộp. Nestlé hy
vọng 24 triệu đô la đầu tư sẽ dùng công ty như một cửa hàng tiếp thị cho các sản
phẩm Maggi, nhưng kế hoạch không đem lại nhiều thành công, bởi vì Crosse và
Blackwell không thể cạnh tranh ở Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz. Thất bại
tương tự xảy ra vào năm 1963, khi Nestlé mua lại Findus thực phẩm đông lạnh ở
Scandinavia với 32 triệu USD. Mặc dù công ty thực hiện tốt ở Thụy Điển, nhưng nó
gặp phải khó khăn trong thị trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị
vì.

Tuy nhiên không vì những thất bại đó mà Nestlé từ bỏ chiến lược của mình,
Nestlé tiếp tục mua lại các công ty khác như Findus (1962), Libby’s (1970),
Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992) tiếp tục mở
rộng danh mục sản phẩm kinh doanh.

Đánh giá chiến lược đa nội địa của công ty Nestlé

Ưu điểm:

Chiến lược được lựa chọn lúc này là đa nội địa. Việc thực hiện chiến lược thông qua
mua bán và sáp nhập các công ty địa phương sẽ góp phần giúp Nestle có thể đáp ứng
được nhu cầu địa phương một cách rõ ràng và thuận tiện hơn. Thêm vào đó là việc có
thể tận dụng được thế mạnh nguyên liệu, các kênh phân phân sẵn có, các kênh
marketing phù hợp với địa phương đã được phát triển tại các công ty này. Nestle sẽ có
thể thoải mái phát triển và kéo dài danh sách các danh mục địa phương, làm đa dạng
thêm các mặt hàng của công ty. Người tiêu dùng sẽ tìm đến sản phẩm vì sự yêu thích,
hợp thị hiếu, một phần vì bản sắc địa phương và sẽ dễ dàng chấp nhận mức giá cao
hơn để bù lại phần chi phí bỏ ra duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở riêng từng thị trường. Từ đó, doanh nghiệp có thể chiếm được nhiều
thị phần hơn. Khi sản phẩm đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường , Nestle
thực hiện song song với chiến lược quốc tế, nó sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị
trường, tạo bước đệm cho những lần tấn công thị trường quốc tế trong tương lai.

Nhược điểm:

Bởi vì tập trung vào nhu cầu địa phương nên Nestle sẽ khó thu được lợi thế quy mô
kinh tế vùng cũng như hiệu ứng kinh nghiệm. Quá trình nghiên cứu, phân tích thị
hiếu của địa phương, sau đó là phát triển sản phẩm, các kênh phân phối đòi hỏi doanh
nghiệp phải bỏ ra một khoản đầu tư không hề nhỏ. Vì vậy, Nestle sẽ phải định giá bán
cao hơn để thu hồi lại những phần chi phí đã bỏ ra. Tuy là khách hàng sẽ chấp nhận
mức giá đó cho những sản phẩm phù hợp với họ nhưng cũng sẽ có một bộ phận nhỏ
khách hàng có thu nhập thấp e ngại trong việc mua một sản phẩm với mức giá như
vậy.

2.4. Chiến lược địa phương hóa được áp dụng hiện nay vào các thị trường
mới nổi thay vì chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện
với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty.
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng
dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường
bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã
dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang
những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn
các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương
hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này
gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số
chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một
số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và
nước ngọt.

Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á
và Mỹ Latinh. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và
tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của
chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn.
Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, những nền kinh tế đang tăng
trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì
đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương
đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập
tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những
thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình
như Nestlé.

Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành công của mình trước đây nhìn chung,
chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu
trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột
cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập
trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa
cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực
quản lý tại một số thị trường địa phương trọng yếu.

Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung
phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung
Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà
máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty
nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và
làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ
sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập
mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu
vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe
đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền,
Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa
của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong
khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó
đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa
đến nhà máy của Nestlé. cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến
hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản
xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định
tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định
xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu
USD doanh thu vào năm 2000.

Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung
Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường
Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên,
chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước
trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản
thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của
Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được
sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc
gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác
nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại
Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và
mì ăn liền tại Syria.

Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi trên thông qua
chiến lược đa nội địa. Dẫn chứng là mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số
nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, Nestea, Maggi… công ty vẫn sử dụng các nhãn
hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có
750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn
hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng
“những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các
nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ
chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm
hưởng địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà
chua, một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên
liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ
bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng
nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người
tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Công ty
cũng theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại
Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa
cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó
nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị
trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt
cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị
trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với
nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm
Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc
cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài,
điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm
giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh
của công ty đang tăng trưởng mạnh.Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã
chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại
Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile.

Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ chiến lược đa nội địa sang
chiến lược quốc tế bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước
khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương hiện
tại hiện tại. Ngoài ra Nestlé còn xem xét khả năng phát triển sản phẩm của địa phương
đó giới thiệu ra các nước lân cận nếu nó phù hợp với thi hiếu tiêu dùng, không bị các
rào cản.

Đánh giá chiến lược địa phương hóa của Nestlé

⮚ Ưu điểm:
Những loại sản phẩm được cho ra đời trong giai đoạn này có thể thu hút được người
tiêu dùng thông qua việc vừa đáp ứng được nhu cầu địa phương, vừa có giá thành
thấp. Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường mới nổi như
thế này, một mảnh đất màu mỡ mà sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy vào ví dụ
như thị trường Trung Quốc. Nestle cũng áp dụng chiến lược này ở các nước Trung
Đông khu vực gần Trung Quốc với mong muốn có thể tận dụng được lợi ích từ đường
cong kinh nghiệm, lợi thế kinh tế theo quy mô. Dần dần, khi chuyển mình sang sử
dụng chiến lược quốc tế, giới thiệu các sản phẩm cao cấp sang các thị trường lân cận,
công ty sẽ thu được lợi nhuận cao hơn từ mức giá cao hơn, đồng thời là một cách để
quảng bá cho thương hiệu trên thị trường quốc tế. Việc kết hợp linh hoạt các chiến
lược giúp công ty thu được nguồn lợi lớn, tận dụng được những điểm tốt cũng như
giảm thiểu bất lợi của mỗi chiến lược

⮚ Nhược điểm:

Tuy nhiên, để có thể áp dụng một cách nhuần nhuyễn và linh hoạt như vậy, đòi hỏi
năng lực doanh nghiệp của công ty phải cao cũng như tầm nhìn và kế hoạch dài hạn rõ
ràng để từ đó hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.

3. Cấu trúc tổ chức và quản lý của Nestlé hiện nay

Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị,
nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu
(SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp
cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và
nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem.
Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm
nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của
Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng.
Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia
làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ
cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến
lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được
nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào
các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp
đặc biệt.
 CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
1. Bài học kinh nghiệm
1.1. Liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường
Nestlé trích 1% tổng doanh thu cho hoạt động R&D. 18 nhóm nghiên cứu độc lập, 11
quốc gia, 3100 nhân viên. 70% ngân quỹ R&D phục vụ phát triển các sáng kiến. Sản
phẩm của Tập đoàn Nestlé được "chuẩn hóa" tuân thủ theo một công thức nhất định,
song vẫn đảm bảo thích nghi với từng địa phương. bằng cách khẳng định thương hiệu,
tiếp cận với khách hàng bằng chính chất lượng sản phẩm. Nhờ đó mà Nestle càng
được người tiêu dùng nước ngoài ưa chuộng, việc định giá sản phẩm cao hơn của
công ty cũng sẽ dễ dàng được họ chấp nhận hơn và dần dần thị phần công ty sẽ càng
lớn hơn. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với các doanh nghiệp ở đây là: Không thể tự
hài lòng mà phải liên tục đổi mới, phấn đấu, đồng thời cần giành cho công tác R&D
một vị trị đặc biệt quan trọng.

1.2. Thực hiện chiến lược marketing theo hướng thích nghi hóa
Để thích ứng với môi trường cạnh tranh ở địa phương và sự linh hoạt của các thương
hiệu sân nhà, Nestlé đã áp dụng chiến lược “địa phương hoá” về cả thông điệp và
hương vị sản phẩm để phù hợp với bản địa. Sự thay đổi thông điệp, chiến lược nhằm
thích nghi hóa với thị trường của Nestlé cho thấy quyết tâm không ngừng hoàn thiện
chính mình nhằm mang đến ngày càng nhiều hơn giá trị gia tăng cho khách hàng. Có
thể thấy rằng, marketing phải nắm được đặc điểm của thị trường đang muốn hướng tới
để linh hoạt trong các phương thức thực hiện.

1.3. Áp dụng mô hình “Mua lại” giúp đa dạng sản phẩm hơn và quản lý
phân phối chặt chẽ hơn
Với hơn 2.000 thương hiệu độc đáo và 10.000 sản phẩm trên thị trường, phần lớn
chuỗi cung ứng của công ty phụ thuộc vào việc mua lại, vì họ liên tục đưa các công ty
mới vào vị trí của mình, từ đó nhanh chóng mở rộng được dòng sản phẩm, tiếp cận
nhanh hơn với thông tin về nhu cầu của khách hàng, đồng thời tạo ra năng lực tốt hơn
trong việc triển khai các phương án sản xuất mới để đáp ứng yêu cầu của khách hàng,
tiếp cận nhanh chóng với các công nghệ và kỹ thuật mới, giảm thiểu rủi ro trong kinh
doanh, đặc biệt trong chiến lược xâm nhập thị trường. Nhờ chiến lược này, Nestlé
không những không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản
xuất, mà còn về các mối quan hệ liên minh với các tập đoàn khác để liên tục đưa các
sản phẩm mới, thú vị lên thị trường. Ngoài ra, bằng cách mua các đối thủ cũ, họ còn
loại bỏ mọi mối đe dọa và tiếp cận với các nhà cung cấp của các công ty này trong quá
trình chuyển nhượng. Việc vận chuyển và đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng từ
đó cũng được tối ưu hóa.

1.4. Bài học về giá trị bền vững và lợi ích kinh tế

Từ chiến lược kinh doanh và đầu tư của Nestlé tại Trung Quốc và Nigeria, có thể thấy
giá trị bền vững về lâu dài mới là điều cần chú trọng hơn lợi ích kinh tế ngắn hạn.
Việc tạo ra các giá trị bền vững cho cộng đồng và xã hội giúp cải thiện hình ảnh
thương hiệu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Người tiêu dùng yêu thích các
doanh nghiệp có những hỗ trợ tích cực đối với cộng đồng: doanh nghiệp kinh doanh
hiệu quả nhờ làm việc tốt. Khuyến khích và thực hành nhằm bảo vệ môi trường, phát
triển kinh tế cũng như bảo vệ sức khỏe của con người không chỉ cải thiện nhận thức
về thương hiệu mà còn tác động sâu sắc hơn đến bạn bè, gia đình họ và hơn thế
nữa. Tuy nhiên, cơ hội để nâng cao hình ảnh thương hiệu sẽ mất đi nếu doanh nghiệp
không thực hành như những gì họ nói.

2. Giải pháp đề xuất cho Nestlé trong giai đoạn hiện nay

Đại dịch vẫn đang diễn biến phức tạp trên phạm vi toàn cầu, ảnh hưởng không nhỏ tới
nhiều ngành kinh tế. Trước bối cảnh này, doanh nghiệp cần phải có sự “xoay chuyển”
liên tục trong định hướng chiến lược cũng như phương thức thực thi các chiến lược
đó.

2.1. Khác biệt hoá sản phẩm, thương hiệu

Các sản phẩm thuộc ngành hàng này có sự giống nhau trên các thị trường, nên công ty
sẽ không thể đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận khách hàng ưa thích những sản
phẩm thỏa mãn nhu cầu địa phương. Vì vậy việc tạo ra một vị thế chiến lược độc đáo
cho công ty là rất quan trọng. Tập trung vào việc khách hàng của bạn là ai, điều giá trị
gì mà bạn mang đến cho khách hàng, và làm thế nào bạn có thể thực hiện điều này
một cách hiệu quả: doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tái định vị nhằm tương
tác tốt và hiệu quả hơn với hành vi và nhu cầu khách hàng. Vì đây chính là nội dung
cốt lõi trong giai đoạn “bình thường mới”.

2.2. Ứng dụng công nghệ để quản lý công việc

Thay vì phải dùng rất nhiều nhân lực vào quá trình sản xuất kinh doanh, quản lý thì
chủ doanh nghiệp hãy sử dụng các sản phẩm công nghệ để giảm chi phí vận hành, chi
phí nhân sự và tiết kiệm tối đa thời gian lãng phí cho cách làm truyền thống. Ứng
dụng công nghệ để quản lý công việc được các doanh nghiệp áp dụng ngày càng
nhiều. Chủ doanh nghiệp có thể kiểm soát, quản lý và giao việc cho nhân sự một cách
dễ dàng trên ứng dụng. Ngoài ra, các hình thức họp trực tuyến cũng được khuyến
khích thực hiện, giúp việc chỉ đạo từ hiện trường không bị gián đoạn.

2.3. Tầm nhìn và kế hoạch dài hạn rõ ràng

Đảm bảo kế hoạch thích ứng và duy trì hoạt động, xem xét lại chiến lược và mô hình
kinh doanh, cũng như xác định vị thế thị trường là điều doanh nghiệp cần ưu tiên để
phát triển trong dài hạn. tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản. Ví dụ,
thiết lập đội phản ứng nhanh để xử lý các vấn đề bất thường phát sinh về an toàn lao
động, nguồn cung ứng, nguyên liệu sản xuất, cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại
mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, và cải tổ phương thức phản hồi.
Đồng thời, doanh nghiệp nên tích cực tham gia các hoạt động mang đến nhiều giá trị
cho cộng đồng và xã hội để tạo ra giá trị bền vững cho thương hiệu của mình.

2.4. Sử dụng nền tảng số

Trong thời đại mới, “vùng lợi nhuận” sẽ chuyển dịch trong chuỗi giá trị, hướng tới
điểm chạm khách hàng (customer touch point). Hoạt động bán lẻ, kênh phân phối
truyền thống trở nên ít quan trọng hơn, nhường chỗ cho những nền tảng số (digital
platform) và lợi nhuận biên được tạo ra nhiều hơn ở hạ nguồn. Việc tiếp cận và phục
vụ người tiêu dùng từ phía doanh nghiệp sản xuất sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết,
tạo điều kiện phát triển cho các doanh nghiệp giao nhận điểm cuối (last-mile
delivery).
 KẾT LUẬN
Nestlé là một minh chứng thành công trong việc áp dụng linh hoạt các chiến
lược kinh doanh quốc tế và khẳng định mình trên sân chơi kinh tế toàn cầu. Nhờ đầu
tư kĩ lưỡng phân tích và nghiên cứu thị trường cũng như sự vận động của toàn cầu
hóa, không chỉ Nestlé mà cũng như bao công ty đa quốc gia khác cũng có thể đưa ra
cho mình những chiến lược để phù hợp với định hướng cũng như thúc đẩy sự phát
triển hơn nữa trong tương lai. Tuy nhiên, với quy luật tất yếu trong quá trình hình
thành, hoạt động và phát triển không thể tránh khỏi những thất bại, thua lỗ và việc
điều chỉnh các chiến lược như nào để khắc phục là hết sức cần thiết.

Qua việc tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tề của công ty Nestlé đã cung
cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ chức , triết lý kinh doanh …của một tập
đoàn, một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho những “gã khổng lồ” trên thế giới với
những thành công nhất định. Để có được thành công đó, Nestlé đa phải trải qua những
thất bại do chiến lược kinh doanh quốc tế không phù hợp với văn hóa, phong tục một
số nơi… Nestlé đa nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh
doanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn, phù hợp hơn
với điều kiện kinh tế thế giới hiện tại, góp phần đem lại thành công nhiều hơn nữa cho
công ty.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Thị Hồng Yến (2012), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê,
Hà Nội
2. “About Us.”, http://www.nestle.com. Nestlé S.A., n.d. Web. 31 Mar.2013.
http://www.nestlé.com/aboutus
3. “Strategy – Nestlé Roadmap to Good Food, Good Life.” Nestle.com. Nestle,
n.d. Web. 1 Apr. 2013. < http://www.nestle.com/AboutUs/Strategy >
4. Food Processing Industry: Market Research Reports, Statistics and Analysis.
Rep. Report Linker, n.d. Web. 1 Apr. 2013.
http://www.reportlinker.com/ci02050/Food-Processing.html
5. Phòng ban hành (2018), Chính sách nguồn cung ứng có trách nhiệm của Nestlé
https://www.nestle.com/sites/default/files/assetlibrary/documents/library/doc
uments/suppliers/nestle-responsible-sourcing-standard-vn.pdf
6. Bài học từ việc ra chiến lược của Nestlé
https://www.vietnammarcom.edu.vn/Tint%E1%BB%A9c/Chiti%E1%BA%
BFttin/tabid/521/ArticleID/11227/CategoryID/12/Default.aspx>
7. Tiểu luận “Nghiên cứu chiến lược của công ty Nestlé
https://www.academia.edu/26431059/
E_E_8_1_E_B_E_0_1_A_F_1_E_E_2
_1_E_E_6_NGHI%C3%8AN_C_U_CHI_N_L_C_C_A_C%C3%94NG_TY
_NESTL%C3%89>
8. Phân tích chiến lược kinh doanh của Nestlé
https://dungnq2912.wordpress.com/2020/09/10/phantich-chien-luoc-kinh-
doanh-cua-nestle/?fbclid=IwAR0pd3PZmOxUTzTPHpluGBh25Fg-
TuE7psRMw9tUSmTmAWeejSOZhbKRCbs
9. Nestlé – International Strategy
https://blogs.baruch.cuny.edu/mgt4880nestle/2013/04/08/nestle- international-
strategy/