Machine Translated by Google

Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288

Danh sách nội dung có sẵn tại ScienceDirect

Chính sách vận chuyển

trang chủ tạp chí: www.elsevier.com/locate/tranpol

Phân tích lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược phát triển thành phố sân
bay – Trường hợp của Đài Loan

Kung-Jeng Wang, Wan-Chung Hong

không

Khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Quản lý, Đại học Khoa học và Công nghệ Quốc gia Đài Loan (Taiwan Tech), MA417, #43, Sec. 4, Đường Keelung, Đài Bắc 106, Đài Loan, ROC

thông tin bài viết trừu tượng

Có sẵn trực tuyến ngày 12 tháng 10 năm 2010 Trong thập kỷ qua, trọng tâm phát triển sân bay quốc tế đã chuyển từ trung tâm vận tải sang đô thị hàng không đa chức năng.

Thành phố sân bay không chỉ đóng vai trò là chỉ số đánh giá hiệu quả phát triển của một quốc gia mà còn đóng vai trò là động
Từ khóa:
lực của các ngành công nghiệp quốc gia và là cửa ngõ dẫn đến toàn cầu hóa kinh tế. Thông qua việc xem xét tài liệu, phân tích
Sân bay thành phố
dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn các nhóm tập trung và chuyên gia, bài viết này khám phá các đặc điểm phát triển, chiến lược vận
Lợi thế cạnh tranh
Phân tích SWOT/TOWS hành và lợi thế cạnh tranh của các thành phố sân bay khác nhau ở các nền kinh tế công nghiệp hóa mới. Nghiên cứu này cũng đề

Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia xuất một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng chiến lược, sử dụng lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (mô hình
Xây dựng chiến lược kim cương sửa đổi), phân tích SWOT và kết hợp chiến lược bằng ma trận TOWS và tiêu chuẩn cạnh tranh. Nghiên cứu trường hợp của

Sân bay Quốc tế Đào Viên minh họa khả năng ứng dụng của phương pháp đề xuất trong phân tích cạnh tranh có hệ thống và xây dựng

chiến lược phát triển thành phố sân bay. Quy hoạch chiến lược được đưa ra không chỉ cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho

hoạt động có hệ thống của các đơn vị liên quan mà còn truyền cảm hứng cho một mô hình nghiên cứu và hướng nghiên cứu mới để

phát triển thành phố sân bay.

& 2010 Công ty TNHH Elsevier Đã đăng ký Bản quyền.

1. Giới thiệu thủ đô của Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ở phía Nam. Phía sau nó là thị
trường rộng lớn của Trung Quốc đại lục, điểm đến của nhiều tuyến hàng không Mỹ.

Các sân bay truyền thống thường nằm cách thành phố chính 15–30 km. Mục đích ban Với những lợi thế về địa lý như vậy, TIA hứa hẹn sẽ trở thành một trong những thành

đầu của chúng chỉ nhằm mục đích vận chuyển hàng không và hầu như không liên quan phố sân bay quốc tế hàng đầu ở châu Á. Kể từ khi thành lập năm 1979, TIA đã có sự

gì đến sự phát triển kinh tế hoặc đô thị của khu vực lân cận. Với sự tăng trưởng phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng bình quân về hành khách và hàng hóa

về lưu lượng hành khách và các hoạt động logistic, sân bay không chỉ đơn thuần là trên 20%. Chỉ riêng năm 1990, sân bay đã đón hơn 10 triệu du khách, trở thành một

địa điểm vận chuyển hàng không; chúng đã trở thành các khu kinh tế dựa vào sân bay trong những sân bay bận rộn và tiên tiến nhất châu Á vào thời điểm đó.

(Lee và Yang, 2003), hoặc đã phát triển hơn nữa thành các thành phố sân bay

(Charles và cộng sự, 2007). Ngày nay, ngoài vai trò là trung tâm giữa con người và

hàng hóa, các sân bay còn đóng vai trò là động lực thúc đẩy các ngành công nghiệp Tuy nhiên, các yếu tố bao gồm tình trạng bất ổn chính trị và quan hệ xuyên eo biển

quốc gia và là cửa ngõ thúc đẩy phát triển kinh tế khu vực (Canaday, 2000) như trong những năm gần đây đã cản trở sự phát triển hơn nữa của TIA, với mức tăng

Dallas ở Mỹ, Schiphol ở Hà Lan, Chek Lap Kok ở HK, và sân bay Changi ở Singapore, trưởng về hành khách và hàng hóa ở mức thấp nhất trong số các sân bay của NIE,1

là thành phố sân bay nổi tiếng thế giới. như trong Hình 1. 2 (ACI, 2008a).

Để thúc đẩy sự phát triển địa phương và tăng trưởng kinh tế của khu vực sân

bay, chính quyền thành phố Đào Viên đã đưa ra đề xuất vào năm 2008 về việc biến

Như thể hiện trong hình. 1, Sân bay quốc tế Đào Viên (TIA) của Đài Loan nằm ở TIA thành thành phố sân bay Đào Viên với 6150 ha đất xung quanh trở thành Khu

giao điểm của hai lĩnh vực dẫn đường hàng không khu vực Đông Bắc và Đông Nam Á. Về Thương mại Tự do của Thành phố Sân bay (Xem Hình 3 ). ).

mặt địa lý, nó có tiềm năng đóng vai trò là trung tâm hàng không hai khu vực kết

nối Tokyo, Inch và Bắc Kinh ở phía bắc; Hồng Kông, Singapore và Dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của các quốc gia (CAoN), nghiên cứu

này xem xét ý nghĩa và nội dung của thành phố sân bay thông qua tổng quan tài liệu

và phân tích dữ liệu thứ cấp. Hơn nữa, các nghiên cứu trường hợp của Hồng Kông,

Hàn Quốc,

không

Đồng tác giả. ĐT: +886 2 27376769; fax: +886 2 27376344;

Đám đông: +886 922143870.
1
Địa chỉ email: kjwang@mail.ntust.edu.tw (K.-J. Wang), NIEs: Các nền kinh tế công nghiệp hóa mới; còn được gọi là Bốn con hổ châu Á:
D9501205@mail.ntust.edu.tw, hwc1210@pchome.com.tw (W.-C. Hong). Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc và Singapore.

0967-070X/$ - xem mặt trước & 2010 Elsevier Ltd. Đã đăng ký Bản quyền.
doi:10.1016/j.tranpol.2010.08.011
Machine Translated by Google
K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288
Singapore cũng được khám phá để khám phá thông tin phát triển phổ biến ở
các thành phố sân bay của NIE và xác định các mối đe dọa và cơ hội từ môi
trường bên ngoài. Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia, diễn đàn
với các nhóm tập trung được thực hiện để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ
phân tích nhằm hiểu rõ sự phát triển hiện nay của TIA. Mô hình kim cương
sửa đổi kết hợp với phân tích SWOT để tổng hợp điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O) và mối đe dọa (T) đối với sự phát triển của TIA.
Sau đó, các chiến lược được xây dựng thông qua phân tích tương ứng giữa điểm
mạnh và điểm yếu bên trong với các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài trong ma
trận TOWS (Weihrich, 1982). Hy vọng rằng bằng cách tận dụng điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, tận dụng cơ hội trong môi trường thị trường và tránh được
mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, chiến lược phát triển được đề
xuất cho thành phố sân bay Đào Viên dựa trên lợi thế cạnh tranh quốc gia.
2. Bình luận văn học
2.1. Sân bay thành phố
Khái niệm thành phố sân bay, hay 'aerotropolis', đã được thảo luận nhiều
trong các tài liệu học thuật và thương mại gần đây (Kasarda,
Quả sung. 1. Vị trí sân bay quốc tế Đào Viên của Đài Loan tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
Quả sung. 2. Tăng trưởng hành khách và hàng hóa của NIEs ACI (2008a).
277
2005, 2009; Vương và Lưu, 2007; Schiphol Group, 2008), và đó là xu hướng
phát triển sân bay trong tương lai (Charles et al., 2007).
Theo Kasarda (2008), bên cạnh việc tập trung vào cơ sở hạ tầng và dịch vụ
sân bay cơ bản cũng như phát triển các dịch vụ và doanh thu ngoài sân bay,
thành phố sân bay cũng nên mở rộng quy mô kinh doanh và ảnh hưởng kinh tế
trong khu vực xung quanh sân bay. ACI (2008a, 2008b) đề cập rằng thông qua
việc phát triển các ngành liên quan như kho bãi, khách sạn, trung tâm thương
mại và cửa hàng bán lẻ để tối đa hóa doanh thu không liên quan đến du lịch
hàng không, sân bay đang tiến tới việc thành lập một thành phố sân bay.
Schiphol Group, nhà điều hành sân bay quốc tế nổi tiếng thế giới, mô tả
thành phố sân bay là một trung tâm năng động tích hợp người dân và doanh
nghiệp, hậu cần và mua sắm, thông tin và giải trí (Schiphol Group, 2008).
Chu (2006) định nghĩa thành phố sân bay là một nền kinh tế khu vực của khu
vực sân bay với vận tải hàng không phục vụ hậu cần hàng hóa và lưu lượng
hành khách nhằm thúc đẩy sự tập trung sản xuất, công nghệ, vốn, thương mại
và dân cư xung quanh sân bay.
Với sân bay là trung tâm, thành phố sân bay kết hợp hậu cần sân bay,
kinh doanh du lịch, nghỉ ngơi và giải trí thông qua quy hoạch sử dụng đất
và quản lý tổ chức, đồng thời mở rộng hơn nữa thành một ngành tích hợp với
cả liên kết dọc và hợp tác theo chiều ngang. Trước xu hướng như vậy, việc
phân tích và nghiên cứu so sánh về chiến lược quy hoạch thành phố sân bay
từ quan điểm phát triển công nghiệp sẽ nâng cao hiểu biết của chúng ta. Là
một phương thức phát triển kinh tế sân bay mới, thành phố sân bay có sáu
đặc điểm chính (Xia và Li, 2006).
1. Định hướng sân bay: sân bay là cốt lõi của thành phố sân bay, vận tải
hàng không có tác động đáng kể đến hoạt động công nghiệp, sử dụng đất
và môi trường.
2. Cụm công nghiệp: các ngành hướng tới, liên quan hoặc phụ thuộc vào hoạt
động sân bay và vận tải hàng không có xu hướng tập trung trong thành phố
sân bay.
3. Độ dốc không gian: có tính đến chi phí và thời gian liên quan, các ngành
công nghiệp có cường độ sử dụng khác nhau sẽ tập trung ở các khoảng cách
khác nhau tính từ sân bay.
4. Hiệu quả của thị trường: với thời gian là yếu tố then chốt tạo nên lợi
thế cạnh tranh toàn cầu, vị trí gần sân bay hứa hẹn luồng kinh doanh và
vận chuyển hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả.
5. Khả năng tiếp cận toàn cầu: mạng lưới vận tải hàng không toàn cầu vượt
qua các rào cản địa lý và khả năng tiếp cận mạng lưới vận tải hàng không
toàn cầu được các tập đoàn đa quốc gia (MNC) ưa thích nhất.
Machine Translated by Google
278
6. Tính ưu việt về công nghệ: vận tải hàng không liên quan nhiều đến
hỗ trợ công nghệ cao, đóng vai trò quan trọng trong vận chuyển hành khách và
luồng hàng hóa, cơ sở vật chất sân bay và môi trường.
Quả sung. Hình 4 thể hiện sự phân vùng không gian của các ngành công nghiệp thành phố sân bay
(sửa đổi từ Kasarda, 2008). Có thể thấy, sân bay TP.
Các ngành công nghiệp có thể được phân thành ba loại sau: ngành cốt lõi
ngành, ngành phụ thuộc và ngành liên quan theo quy định của
mức độ phụ thuộc và liên kết với sân bay.
2.2. Mô hình kim cương lợi thế cạnh tranh quốc gia
Trong cuốn sách Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia, Porter (1990)
phân tích lý do tại sao các ngành cụ thể phát triển hay suy thoái ở những địa
điểm cụ thể và lợi thế cạnh tranh giúp ích cho một quốc gia như thế nào
đạt được thành công quốc tế trong một ngành cụ thể. Phân tích của anh ấy
dẫn đến sự phát triển của một mô hình tương tác trên toàn quốc
lợi thế cạnh tranh, còn được gọi là ''Lý thuyết kim cương'',
trong đó bao gồm bốn yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia
Quả sung. 3. Quy hoạch thành phố sân bay Đào Viên (http://www.tycg.gov.tw).
ngành liên quan
Kinh doanh & Triển lãm, Du lịch,
Giải trí, Sản xuất Giá trị Gia tăng
Ngành phụ thuộc
Logistics, Forwarder, Bảo dưỡng máy bay,
Nhà ga hàng hóa hàng không
Công nghiệp cốt lõi
Hãng hàng không, mặt đất
Dịch vụ xử lý,
Dịch vụ ăn uống
Quả sung. 4. Phân vùng không gian các ngành công nghiệp thành phố sân bay.
K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288
và hai biến. Bốn yếu tố quyết định là '' Năng suất
Các yếu tố'', ''Điều kiện nhu cầu'', ''Các ngành hỗ trợ và liên quan'' và ''Công
ty, chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh''. Cả hai
các biến là '' Chính phủ '' và '' Cơ hội ''. Trong phân tích thực tế,
Biến Cơ hội, không thể đoán trước và không thể kiểm soát được, sẽ
làm suy yếu tính nhất quán trong việc xác định năng lực cạnh tranh quốc gia. Do
đó, trong phân tích của chúng tôi về lợi thế cạnh tranh của Đào Viên
thành phố sân bay, chúng tôi đã áp dụng Lý thuyết Kim cương của Porter mà không cần
May mắn thay đổi. Mô hình kim cương sửa đổi bao gồm năm
các yếu tố quyết định như được minh họa trong hình. 5 (Chen và Tarn, 1997).
2.3. Lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh
Các lý thuyết và phương pháp khác nhau để phân tích ngành và
việc phát triển chiến lược kinh doanh đã được đề xuất từ nhiều nguồn khác nhau
quan điểm. Theo quan điểm dựa trên tài nguyên (RBV),
lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của một công ty nói dối
chủ yếu trong việc áp dụng các nguồn lực chiến lược của riêng mình
mang phong cách riêng, không thể bắt chước và không thể thay thế (Barney, 1991;
Acedo và cộng sự, 2006). Cách tiếp cận RBV phù hợp hơn để giúp đỡ
doanh nghiệp có sự phát triển trưởng thành và lợi thế cạnh tranh
để xác định khả năng cốt lõi và các nguồn lực chính của họ, để
duy trì khả năng cạnh tranh. Với việc TIA hiện đang tụt lại phía sau
Đối tác ở các NIE khác, trọng tâm phân tích của chúng tôi là
phát hiện ra điểm yếu và sự thiếu sót của nó, để giúp hình thành
chiến lược để bắt kịp. Do đó, RBV có thể không phải là phương án tối ưu
phương pháp kiểm tra khả năng cạnh tranh của TIA.
Cả phân tích năm lực lượng và phân tích chuỗi giá trị đều
khung phân tích được phát triển bởi Porter (1998). Năm lực lượng
phân tích đưa ra đánh giá định tính về vị trí chiến lược và
năng lực tổ chức của một ngành để duy trì khả năng cạnh tranh của nó
lợi thế và nâng cao khả năng cạnh tranh bên ngoài. Do đó, năm
phân tích lực lượng phù hợp hơn để kiểm tra các ngành có
hoạt động ổn định và mong muốn mở rộng. Từ sân bay thành phố
sự phát triển vẫn còn ở giai đoạn sơ khai, việc phân tích năm lực lượng có thể không
trở thành công cụ phân tích tối ưu. Mặc dù được coi là một thế lực mạnh mẽ
khung phân tích, phân tích chuỗi giá trị không phù hợp cho
quy hoạch chiến lược thành phố sân bay Cách tiếp cận này xác định
lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược bằng cách so sánh
sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh và vị trí của họ trong
chuỗi giá trị. Phát triển thành phố sân bay liên quan đến sự kết hợp của
các ngành định hướng vận tải hàng không và liên quan đến sân bay có vị trí và
phương thức hợp tác khác biệt và liên tục.
Phân tích SWOT là một phương pháp để đưa ra chiến lược hợp lý
công thức (Pearce và Robinson, 2005). Nó nhằm mục đích xác định các
Các ngành liên Lời yêu cầu
quan và hỗ trợ Điều kiện
năng suất
Chiến lược vững chắc,
Các nhân tố
Cấu trúc & Sự cạnh tranh
Chính phủ
Quả sung. 5. Mô hình kim cương sửa đổi với năm yếu tố quyết định.
Machine Translated by Google
K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288
điểm mạnh và điểm yếu bên trong của tổ chức cũng như các cơ hội và thách
thức từ môi trường bên ngoài. Khi xem xét cả các yếu tố bên trong và bên
ngoài, doanh nghiệp có thể đưa ra định hướng phát triển tiếp theo và xây
dựng các chiến lược tương ứng nhằm nỗ lực nâng cao hiệu quả tổ chức và khả
năng cạnh tranh. So với các phương pháp tiếp cận khác, SWOT nhấn mạnh việc
phân tích sâu rộng về môi trường bên ngoài là điều kiện tiên quyết để xây
dựng chiến lược và xem xét đúng mức các nguồn lực và năng lực bên trong.
Do đó, SWOT không chỉ là phương pháp lý tưởng để phân tích sự phát triển
thành phố sân bay trên trường quốc tế mà còn cung cấp kiến thức tốt về lợi
thế nội tại và nguồn lực sẵn có trong nước để xây dựng chiến lược toàn diện.
Như đã mô tả ở trên, sân bay không chỉ có kế hoạch phát triển khác với
kế hoạch xây dựng cơ sở hạ tầng (Pang, 2003) hoặc một địa điểm giao thông
tích hợp (Givoni và Banister, 2006), hoạt động của nó còn tuân theo hệ
thống quản lý doanh nghiệp và mô hình kinh doanh để đạt được hiệu quả cao
hơn. hiệu quả (Fernandes và Pacheco, 2007). Các thành phố sân bay có những
đặc điểm độc đáo bao gồm hoạt động nhượng quyền thương mại và môi trường
cạnh tranh quốc tế.
Theo quan điểm này, nghiên cứu của chúng tôi khám phá sự phát triển của các
thành phố sân bay ở NIE bằng lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của các quốc
gia (CAoN) của Porter và sử dụng phân tích SWOT để kiểm tra môi trường cạnh
tranh và các yếu tố ảnh hưởng. Với sự hiểu biết tốt hơn về môi trường và
lợi thế cạnh tranh của các quốc gia cũng như sự cân nhắc thích đáng đối với
cả chính sách của chính phủ và phát triển công nghiệp, các chiến lược phát
triển toàn diện có thể được xây dựng để nâng cao khả năng cạnh tranh của
thành phố sân bay.
3. Lợi thế cạnh tranh, chiến lược hoạt động và đặc điểm phát
triển đô thị sân bay của các nước NIE
Sử dụng cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập, phần này đã phân
tích lợi thế cạnh tranh, chiến lược hoạt động và đặc điểm phát triển của
các thành phố sân bay ở ba nước NIE là Hồng Kông, Singapore và Hàn Quốc để
hiểu rõ hơn về môi trường bên ngoài và sự phát triển. của các đối thủ cạnh
tranh. Nguồn dữ liệu thứ cấp được phân tích trong nghiên cứu này bao gồm
các bài báo học thuật, trang web, báo, tạp chí và báo cáo nghiên cứu của
các tổ chức nghiên cứu công/tư. Dữ liệu chính được lấy từ các diễn đàn nhóm
tập trung được tổ chức và các cuộc phỏng vấn với nhân sự cấp cao (10 năm
kinh nghiệm) làm việc ở nước ngoài trong các MNC của người được phỏng vấn,
mối quan hệ của họ và các câu hỏi được hỏi được liệt kê trong Phụ lục A và
B.
3.1. Sân bay quốc tế Hồng Kông, Hồng Kông
Khai trương vào tháng 7 năm 1998, Sân bay Quốc tế Hồng Kông (HKIA) hoàn
toàn thuộc sở hữu của chính quyền Đặc khu Hành chính Hồng Kông (HKSAR) và
được điều hành bởi Cơ quan Quản lý Sân bay Hồng Kông (AAHK). AAHK được
thành lập vào năm 1995 theo Pháp lệnh của Cơ quan Quản lý Sân bay (AAO) với
mục tiêu chính là duy trì HKIA như một trung tâm hàng không khu vực và quốc
tế. Để củng cố vị thế là cửa ngõ vào miền nam Trung Quốc, đồng thời nâng
cao và duy trì năng lực cũng như khả năng cạnh tranh của HKIA, AAHK đã xây
dựng lộ trình dài hạn 20 năm với các sửa đổi được thực hiện 5 năm một lần.
Không chỉ có các kế hoạch được soạn thảo để mở rộng và cải thiện cơ sở vật
chất liên quan đến vận chuyển hành khách và hàng hóa, các biện pháp mới
liên quan đến thủ tục khách hàng, nhập cư, kiểm dịch và an ninh (CIQS) cũng
được đề cao. HKIA có những lợi thế cạnh tranh sau:
(1) Trung tâm tài chính, hậu cần và kinh doanh quốc tế quan trọng nhất ở
châu Á và Trung Quốc với vị trí địa lý vượt trội.
279
(2) Gần Trung Quốc, Ấn Độ và các thị trường mới nổi khác ở châu Á, đồng
thời dễ dàng tiếp cận thị trường và nội địa rộng lớn của khu vực Đồng
bằng sông Châu Giang.
(3) Nguồn nhân lực dồi dào có tầm nhìn quốc tế, nền văn hóa song ngữ và
chất lượng giáo dục cũng như kiến thức và hiểu biết tốt về thị trường
Trung Quốc.
(4) Khu thương mại tự do (FTZ) với thủ tục CIQS thuận tiện, nhanh chóng và
hiệu quả.
(5) Quy hoạch dài hạn tổng hợp và chủ động để phát triển thành phố sân bay
với cơ sở hạ tầng hoàn hảo cũng như tổ chức vận hành và thực thi chính
sách hiệu quả.
3.2. Sân bay quốc tế Changi, Singapore
Sân bay quốc tế Changi (CIA) đi vào hoạt động từ năm 1990. Đây không
chỉ là trung tâm hàng không mà còn là cửa ngõ quá cảnh từ Đông Á đến Trung
Đông và châu Âu. Singapore cũng là một FTZ quốc gia. CIA là nơi lui tới của
79 hãng hàng không bay tới 265 sân bay và có 4432 chuyến bay thường xuyên
mỗi tuần tính đến năm 2008, khiến CIA trở thành trung tâm quá cảnh toàn cầu
được ưa thích nhất. CIA được điều hành bởi Sân bay Quốc tế Changi (CAI)
thuộc Cơ quan Hàng không Dân dụng Singapore. Kể từ khi đi vào hoạt động, cơ
sở vật chất, nhà ga và cơ sở hạ tầng đã liên tục được nâng cấp.
Năm 2003, Quỹ phát triển trung tâm hàng không (AHVF) được thành lập với mục
tiêu thu hút nhiều hãng hàng không sử dụng CIA hơn. CIA có những lợi thế
cạnh tranh sau:
(1) Vị trí địa lý vượt trội từ Châu Á đến Trung Đông, Châu Phi và Châu Âu.
(2) Cửa ngõ đường biển/hàng không đến các thị trường mới nổi ở Đông Nam Á và Ấn
Độ cũng như trung tâm logistics ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
(3) Một FTZ trên toàn quốc tạo ra một vị trí cạnh tranh cho thành phố sân bay.
(4) Hoạt động hành chính và dịch vụ một cửa hiệu quả cao, tạo môi trường
đầu tư và hoạt động thuận lợi cho các doanh nghiệp đa quốc gia.
(5) Lực lượng lao động giá rẻ từ Đông Nam Á và các chuyên gia có trình độ
học vấn cao, có tầm nhìn quốc tế.
3.3. Sân bay quốc tế Icheon, Hàn Quốc
Chỉ sau 7 năm hoạt động, Sân bay Quốc tế Seoul (IIA) đã 3 năm liên tiếp
được ACI đánh giá là sân bay tốt nhất trong năm kể từ năm 2005 với sức chứa
hàng hóa thuộc top 5 thế giới và được trao giải Sân bay tốt nhất. Giải
thưởng Dịch vụ hạng nhất của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và
ACI. IIA được điều hành bởi Tổng công ty Sân bay Quốc tế Seoul (IIAC), một
liên doanh giữa Cục Xây dựng, Hàn Quốc (60%) và đầu tư tư nhân (40%). IIAC
được thành lập theo ''Quy định của Sân bay Quốc tế Jeju'', với tầm nhìn
cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp về sự thoải mái và an toàn để mang lại sự
hài lòng cao nhất cho khách hàng và mục tiêu trở thành một trong năm trung
tâm hàng không hàng đầu trên toàn thế giới. IIA có những lợi thế cạnh
tranh sau:
(1) Là trung tâm giao thông ở Đông Bắc Á, dễ dàng tiếp cận nguồn tài nguyên
thiên nhiên dồi dào và thị trường rộng lớn ở Đông Bắc Trung Quốc và
Nga.
(2) Kế hoạch phát triển toàn diện và dài hạn với sự kiên quyết và
thực thi hiệu quả.
(3) Chính quyền trung ương và địa phương tích cực và đầy tham vọng mong
muốn thu hút đầu tư vào các thành phố sân bay nhằm nâng cao lợi ích
của cụm công nghiệp.
(4) Thủ tục hành chính thống nhất, đảm bảo cơ sở vật chất công cộng tốt,
đất giá rẻ, thuế thấp, tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư và hoạt
động kinh doanh.
Machine Translated by Google

280 K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288

(5) Chính sách lao động được điều chỉnh nhằm nâng cao tính linh hoạt của
thị trường lao động và đáp ứng nhu cầu của các tập đoàn quốc tế.
Bảng 1 tóm tắt thông tin cạnh tranh và tình trạng hiện tại của HKIA,
CIA và IIA. Để hiểu rõ hơn về xu hướng phát triển trong tương lai, lợi thế
cạnh tranh của họ được khám phá trong lý thuyết CAoN của Porter. Do đó, kết
quả thu được không chỉ có thể xác nhận khả năng áp dụng khung phân tích đó
tầm quan trọng trong các khía cạnh này là khá giống nhau. Trên thực tế, sự
hợp tác và báo cáo từ chính sách và quản lý của chính phủ là rất cần thiết
trong giai đoạn phát triển tính năng và vận hành thực tế. So với TIA, các
đối tác của nó ở các NIE khác cho thấy hiệu suất vượt trội trong việc xử lý
hành khách và hàng hóa cũng như cung cấp dịch vụ xuất sắc. Do đó, thực sự
có nhiều điều TIA có thể học hỏi từ họ và thông tin từ Bảng 2 có thể dùng
làm tài liệu tham khảo có giá trị. Cuộc thảo luận tiếp theo của chúng tôi

vào việc phát triển thành phố sân bay mà còn cung cấp tài liệu tham khảo sẽ tập trung vào việc xây dựng chiến lược cho TIA bằng cách sử dụng phân
hữu ích cho việc xây dựng chiến lược tiếp theo. Bảng 2 hiển thị kết quả tích tương ứng của các yếu tố cạnh tranh bên ngoài trong ma trận TOWS. Hơn
phân tích CAoN. nữa, việc so sánh chuẩn cạnh tranh với các quốc gia có kinh nghiệm phát
triển kinh tế và điều kiện nhà nước tương tự cũng có thể giúp xây dựng các
Lấy HKIA làm ví dụ, Pháp lệnh của Cơ quan quản lý sân bay do HKSAR ban chiến lược toàn diện và khả thi để áp dụng.
hành không chỉ mô tả các điều khoản tham chiếu cho AAHK mà còn quy định
hoạt động của Hội đồng quản trị và quản lý tài chính. Do đó, như trình bày
ở Bảng 2, ''Luật quản lý sân bay'' có mối tương quan đáng kể với ''G'',
tương quan một phần với ''F'' và hầu như không liên quan đến ''P'', ''D''
và ''R''. Tình trạng tương tự cũng xảy ra trong trường hợp của CIA và IIA. 4. Phân tích và xây dựng chiến lược cho TIA
Một hiện tượng phổ biến khác được quan sát thấy ở cả ba sân bay là mối

tương quan đáng kể giữa ''Tổ chức điều hành'' và ''F'', nhưng chỉ tương
quan một phần giữa ''Tổ chức điều hành'' và ''G''. Đó là do cách quản lý và
tổ chức doanh nghiệp được áp dụng, trong đó chính phủ chỉ đóng vai trò thứ
yếu chứ không phải là vai trò lãnh đạo.
Như được thấy trong Bảng 2, chính phủ (G) đóng vai trò quan trọng trong
quy hoạch và phát triển ban đầu của thành phố sân bay, được chứng minh bằng
mối tương quan đáng kể của nó với luật pháp về quản lý, tổ chức vận hành và
định hướng phát triển. Mức độ của nó
Quả sung. Hình 6 thể hiện mô hình đề xuất trong nghiên cứu này nhằm
phân tích và xây dựng chiến lược phát triển thành phố sân bay. Dữ liệu sơ
cấp và thứ cấp liên quan đến việc phát triển thành phố sân bay ở NIE được
phân tích theo định nghĩa và nội dung của CAoN, sau đó mối tương quan với
CAoN trong Bảng 2 là hướng dẫn để so sánh TOWS của Bảng 5 và điểm chuẩn
quan trọng đề cập đến các chiến lược tích hợp của TIA trong Bảng 7. Trong
trường hợp TIA, 25 lợi thế/bất lợi cạnh tranh của TIA dựa trên CAoN được
tóm tắt trong Bảng 3 và phân biệt lại quan điểm về lực lượng kiểm soát
trong phân tích SWOT. Tiếp theo, 20 chiến lược cơ bản trong Bảng 6 được xây
dựng

Bảng 1

Thông tin cạnh tranh và tình trạng hiện tại của HKIA, CIA và IIA.

Sân bay Sân bay quốc tế Hong Kong Sân bay quốc tế Changi Sân bay quốc tế Incheon

Công) (Singapore) Hàn Quốc)

Luật quản lý sân bay Pháp lệnh của Cơ quan quản lý sân bay (Chương Hàng không dân dụng theo thẩm quyền của Pháp lệnh sân bay quốc tế Seoul

483, Luật Hồng Kông) Đạo luật Singapore Tổng công

Tổ chức vận Cơ quan quản lý sân bay Hồng Kông (AAHK) Sân bay quốc tế Changi (CAI) ty sân bay quốc tế Seoul (IIAC)

hành

Định hướng phát Cửa ngõ vào khu vực đồng bằng sông Châu Giang Trung tâm hậu cần cho Châu Á Thái Bình Dương Trung tâm giao thông của thành phố sân
triển Trung tâm hậu cần cho Đông Á Trung tâm bay xuyên lục địa cho bay thế kỷ 21 ở Đông Bắc Á.
Đông Nam Á

Phát triển đất liền kề Thị trấn mới Bắc Lantau Trung tâm chuyển phát nhanh Thương mại và Triển lãm Quốc tế

SkyCity và khu thương mại Khu hậu cần sân bay Singapore Trung tâm

Khu hậu cần Lantau Công viên Techno, Kiến thức và

Tổ hợp công nghiệp thông tin

Trung tâm Logistics quốc tế

Trung tâm du lịch giải trí

Khu vực sinh hoạt thoải mái

Các ngành lân Công nghiệp hậu cần, tài chính, kinh Hậu cần, Du lịch y tế, giải trí, quản lý Kinh doanh và triển lãm, hậu cần hàng không,
cận doanh và triển lãm, hàng không tài sản, ngành truyền thông kỹ thuật số du lịch và giải trí, công nghệ thông

tin, công nghệ sinh học, tài chính

Tính năng phát FTZ và thiên đường thuế Sân bay là thành phố Du lịch y tế và thẩm mỹ

triển Làm thủ tục hải quan và lưu trữ hàng hóa Tour du lịch quá cảnh miễn phí Chất lượng dịch vụ tốt nhất

24/24 Công viên xương rồng đầu tiên ở sân bay Môi trường tiếng Anh cho nhân viên MNCs

Bốc/dỡ hàng hóa, lưu kho, đóng gói, xử Quyền hàng không qua Nga kết nối

lý và vận chuyển không chịu sự kiểm Đông Âu và vành đai Thái Bình Dương

soát của hải quan

Chiến lược hoạt động 1. Hoạt động kinh doanh hướng tới lợi nhuận 1. Chính phủ tham gia quản lý và nhắm mục tiêu 1. Chiến lược quản lý sân bay

với sự tham gia của chính phủ. vào các ngành hàng không và phi hàng không theo định hướng dịch vụ 2.

2. Phát triển SkyCity 3. Trung tâm tạo ra tỷ lệ lợi nhuận bằng nhau 2. Các Liên kết với vùng đông bắc Trung Quốc và

vận tải hàng không khu vực Châu Á Thái Bình Dương chuyến Nga bằng phương thức vận tải kết hợp

thông qua sự hợp tác với các sân bay trong khu tham quan quá cảnh miễn đường biển-đường bộ-đường

vực. phí 3. Thủ tục CIQS thuận tiện và hiệu hàng không 3. Chính quyền trung ương và địa

4. Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn 5 quả 4. Kinh phương tích cực hợp tác để thu hút

năm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động doanh xúc tiến thị trường tích hợp, đầu tư quốc tế

và nâng cao sự hài lòng về dịch vụ. vận chuyển và du lịch. 4. Quản trị hiệu quả với

dịch vụ hợp nhất và một cửa

Machine Translated by Google

K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288 281

ban 2

Mối tương quan giữa thông tin cạnh tranh của HKIA, CIA với IIA và CAoN.

Sân bay HKIA CIA IIA

Các khía cạnh của CAoN Các khía cạnh của CAoN Các khía cạnh của CAoN

P D R F G P DRF G P DR F G

Luật quản lý sân bay J J J

Tổ chức vận hành J J J

Định hướng phát triển J J J J J J

Phát triển đất lân cận JJJ JJJ J JJ J

Tính năng phát triển JJ J J J

Các ngành lân cận J J J J J JJJ J JJ J

Chiến lược hoạt động 1 J J J
2 J J J
3 J J JJ không phải là một từ

4 J J J

Lợi thế cạnh tranh 1 J J

2 J J
3 J J JJJ
4 J J J
5 J J JJ

Ghi chú:

1. P—yếu tố sản xuất, D—điều kiện cầu, R—ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan, F—chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty, G—chính phủ.
2. Ô trống biểu thị không có mối tương quan; J, tương quan một phần; và mối tương quan đáng kể.
3. Ký hiệu 1,2,3,4 của Chiến lược hoạt động tham khảo Bảng 1. Ký hiệu lợi thế cạnh tranh 1–5 tham khảo Mục 3.1–3.3.

Định nghĩa và Cạnh tranh

Trí tuệ phát triển Mối tương quan
Nội dung của CAoN Đo điểm chuẩn
sân bay của NIEs giữa NIE và

dòng họ CAON
TIA

Bảng 1 ban 2
tích phân

Chiến lược

Dữ liệu sơ cấp trong quan điểm-

và thứ cấp trong Lực lượng kiểm soát ý nghĩa của

của công ty
Phụ lục A, B, C
CAON

TIA cạnh tranh SWOT TOWS Corre- Nền tảng

Ưu điểm dựa trên Phân tích quan hệ và

Chiến lược Ví dụ ở
CAoN TIA Kết hợp
Bảng 7
bàn số 3 Bảng 4 Bảng 5 Bảng 6

Quả sung. 6. Sơ đồ xây dựng chiến lược phát triển thành phố sân bay TIA.

sau khi phân tích tương quan từ việc so sánh ma trận TOWS và nguồn. Chi tiết về lợi thế/bất lợi cạnh tranh và
liên quan đến 19 chiến lược tổng thể theo quan điểm CAoN cho TIA nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có liên quan có thể được tìm thấy trong
phát triển thành phố sân bay. Phụ lục C.

4.1. phân tích CAoN 4.2. phân tích sự làm việc quá nhiều

Có 25 lợi thế cạnh tranh dựa trên CAoN cho 25 lợi thế/bất lợi cạnh tranh được liệt kê trong Bảng 3
Sự phát triển của thành phố sân bay Đào Viên, như được liệt kê trong Bảng 3, là được chia thành nội bộ có thể kiểm soát và không thể kiểm soát

phân tích và tổng hợp từ các dữ liệu được thu thập và đưa vào các yếu tố bên ngoài bởi ''lực lượng kiểm soát'' của doanh nghiệp (Fleisher và

định nghĩa về mô hình kim cương sửa đổi cho SWOT tiếp theo Bensous-san, 2002). Các yếu tố bên trong có thể kiểm soát được là những yếu tố liên quan đến

Phân tích. Ví dụ như đối với môn ''Địa lý cao cấp'
vị trí'', dữ liệu và ý kiến chuyên gia được thu thập bao gồm ''lý tưởng
vị trí địa lý'', ''thời gian bay trung bình ngắn nhất đến các thành phố lớn
ở Châu Á'' và ''nằm ở giao điểm của hai đường hàng không khu vực
phạm vi điều hướng ở Đông Bắc và Đông Nam Á'', do đó
biện minh cho việc nó được coi là vượt trội. Để có một tính năng
được kết luận là lợi thế/bất lợi cạnh tranh, giống nhau
ý kiến phải được trích xuất từ ít nhất ba dữ liệu thứ cấp
nguồn nhân lực, tổ chức, sản phẩm và kiến thức, đồng thời
các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được liên quan đến xã hội, công nghệ,
thị trường và cạnh tranh. Theo phân tích SWOT
( Valentin , 2001), những yếu tố này được gán cho bốn
góc phần tư: điểm mạnh (S): yếu tố bên trong/thuận lợi, điểm yếu (W):
yếu tố bên trong/bất lợi, cơ hội (O): bên ngoài/thuận lợi
các yếu tố và mối đe dọa (T): các yếu tố bên ngoài/bất lợi, như thể hiện trong
Bảng 4.
Machine Translated by Google

282 K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288

Bảng 3 Bảng 4

Lợi thế cạnh tranh của quốc gia tại thành phố sân bay Đào Viên. Phân tích SWOT về phát triển thành phố sân bay Đào Viên.

Khía cạnh CAoN Ưu điểm Nhược điểm Yếu tố bên trong (có thể kiểm soát) Yếu tố bên ngoài (không

thể kiểm soát)

yếu tố năng Vị trí địa lý vượt trội Thiếu khả năng và kinh nghiệm trong
suất việc vận hành và quản lý thành phố Yếu tố thuận Sức mạnh (S) Cơ hội (O)

Nội địa rộng lớn gần sân sân bay. Cơ sở lợi S1: Vị trí địa lý ưu việt O1: Phân công lao động xuyên eo

bay vật chất sân bay không đủ hiện S2: Vùng biển

Quỹ dồi dào đại. nội địa rộng lớn gần sân bay O2: Tăng trưởng liên tục trong

Hoàn thiện cơ sở S3: Cơ thị trường mới nổi châu Á

hạ tầng và mạng lưới sở hạ tầng và mạng O3: Điều kiện thuận lợi nhất

giao thông địa phương lưới giao thông địa phương hoàn để khai thác
chỉnh. thị trường Trung Quốc

Lời yêu cầu
Tăng trưởng liên tục trong
thị trường mới nổi châu Á
Đa phương thức vận tải
theo yêu cầu trong bối cảnh
S4: Vốn dồi dào O4: Đa phương thức vận tải
Xu hướng phát triển sân bay đa
theo yêu cầu trong bối cảnh
chức năng
toàn cầu hóa
S5: Nền kinh tế và công nghiệp hàng O5: Nhu cầu của các MNC đặt

không hoàn chỉnh trụ sở tại Châu Á

toàn cầu hóa

S6: Ngành công nghiệp CNTT và điện O6: Cải thiện quan hệ hai bờ
Liên quan và Nền kinh tế và công nghiệp hàng Cần cải thiện hoạt động kinh
tử nổi tiếng thế eo biển
các ngành công không hoàn chỉnh doanh, triển lãm và dịch vụ du lịch
giới S7: Chính sách xuyên eo biển
nghiệp hỗ trợ Ngành công nghiệp
Yếu tố bất lợi thoải mái Điểm yếu (W) Đe dọa (T)
điện tử và CNTT nổi Lạc hậu trong việc thành lập và vận
W1: Thiếu năng lực và kinh T1: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của
tiếng thế giới hành FTZ
nghiệm trong điều hành, quản lý. NIE dẫn đầu
Nhu cầu chuyển đổi mà công nghệ và

các ngành công nghiệp truyền thống

W2: Cơ sở vật chất sân bay T2: Mối đe dọa của những người mới gia nhập thị trường
phải đối mặt
hiện đại còn thiếu Trung Quốc và ASEAN

W3: Còn dư địa để cải thiện hoạt động T3: Chậm trễ trong
Chiến lược, cơ Trụ sở châu Á của Chưa có định hướng, định hướng
kinh doanh, triển lãm và dịch vụ việc thành lập và vận hành FTZ
cấu công ty MNC cụ thể cho việc phát du lịch W4: Chưa có
và sự cạnh tranh Phân công lao động xuyên eo triển sân bay định hướng, định hướng cụ thể cho phát T4: Xu hướng phát triển sân
biển Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của triển sân bay W5: Tổ bay đa chức năng
Điều kiện thuận lợi NIE đang dẫn đầu.
chức quản lý và
nhất để thâm nhập thị Tổ chức vận hành và quản lý T5: Nhu cầu chuyển đổi của công
vận hành kém hiệu quả
trường Trung Quốc kém hiệu quả Mối đe dọa từ những
nghệ và các ngành truyền thống
người mới gia nhập Trung Quốc

và ASEAN
W6: Không đủ tự do hoặc quốc tế

Chính phủ Nới lỏng chính sách xuyên Không đủ tự do hoặc quốc tế W7: Pháp luật chưa đầy đủ về phát

eo biển triển thành phố sân bay

Cải thiện mối quan hệ Pháp luật chưa đầy đủ về phát

xuyên eo biển triển thành phố sân bay

4.3. Phân tích tương ứng và ma trận TOWS
Để tương quan với mối quan hệ giữa các yếu tố SWOT, phân tích tương
ứng sử dụng ma trận TOWS (Weihrich, 1982) sau đó được tiến hành để xây
dựng chiến lược. Sau đó, các yếu tố tương quan này có thể được xây dựng
SO2 và với O5 thành SO3. 20 chiến lược cơ bản được xây dựng bằng ma trận
TOWS, như trong Bảng 6.
4.4. Xây dựng chiến lược cho thành phố sân bay Đào Viên

các chiến lược kết hợp phù hợp và kết quả được trình bày trong Bảng 5.
Có thể thấy, việc tương ứng tất cả các yếu tố bên ngoài không thể kiểm
soát được (O và T) với các yếu tố bên trong có thể kiểm soát được (S và
W) bằng cách sử dụng ma trận TOWS mang lại bốn loại chiến lược so khớp là
SO, WO, ST và WT. Ngoài ra, các yếu tố bên trong có thể kiểm soát được có
liên quan dưới cùng khía cạnh CAoN sẽ được chia thành các nhóm yếu tố,
chẳng hạn như (S1, S2, S3) hoặc (W6, W7).
Các yếu tố có thể kiểm soát được bên trong (S, W) tương ứng tích cực với
các yếu tố không thể kiểm soát được bên ngoài (O, T) nhằm tối đa hóa lợi
ích và giảm thiểu mối đe dọa cho ngành. Khi số m vượt quá 70, biểu thị
nhiều yếu tố có mối tương quan cao, việc hình thành các nhóm yếu tố có
thể giúp giảm độ phức tạp trong phân tích tương ứng và tạo điều kiện thuận
lợi hơn cho việc hình thành các chiến lược tích hợp tiếp theo. Ví dụ: (W4,
W5) và (O4, O5) có thể được kết hợp thành một chiến lược cơ bản tương ứng
WO3. Việc kết hợp các nhóm yếu tố không phải lúc nào cũng có thể thực hiện
được vì bản chất và việc thực hiện các chiến lược được xây dựng có thể
Một số chiến lược tương ứng cơ bản được liệt kê trong Bảng 6 có thể
được liên kết và tích hợp vào chiến lược thúc đẩy (Sepehr và Amir, 2008).
Điều này phù hợp với những gì Porter đề xuất; nghĩa là, khi phát triển
lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, các yếu tố và chiến lược chính cần được liên
kết để bổ sung cho nhau (Porter, 1990). Tóm lại, việc xây dựng chiến lược
phát triển thành phố sân bay Đào Viên liên quan đến việc sử dụng phân
tích SWOT để phân tích đối thủ cạnh tranh và so sánh điểm chuẩn cạnh tranh
dựa trên hiện trạng và thông tin cạnh tranh của HKIA, CIA và IIA được liệt
kê trong Bảng 3. Cuối cùng, ý kiến được thu thập từ các nhóm tập trung và
các chuyên gia được kết hợp để xây dựng các chiến lược tích hợp.
Phần sau đây thảo luận về vai trò của chính phủ trong việc minh họa
cách tiếp cận xây dựng và phân tích chiến lược của chúng tôi. Lấy chiến
lược SO6 làm ví dụ. Nó phải ở khía cạnh CAoN ''G''; đó là chiến lược tương
ứng sau khi liên kết yếu tố S7 với O3, O5 và O6 và có liên quan đến ST5.
Bảng 7 tóm tắt kết quả phân tích đối thủ cạnh tranh và so sánh chuẩn cạnh

khác nhau. Ví dụ: S1, S2 và S3 là các yếu tố thuận lợi bên trong được tranh với ý kiến của các chuyên gia được tổng hợp.
nhóm thành ''P'' (các yếu tố sản xuất) không thể kết hợp cùng lúc với các
yếu tố thuận lợi bên ngoài O4 và O5 mà riêng lẻ với O4 thành Ví dụ về xây dựng chiến lược cho các khía cạnh CAoN khác có thể được
tìm thấy trong Phụ lục D. Cách tiếp cận được đề xuất mang lại 19
Machine Translated by Google

K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288 283

hội
Bảng 5

Phân tích sự tương ứng bằng ma trận TOW.

Cơ
Sức mạnh (S) Điểm yếu (W)

(O)
0 000 0 0 0000
000 0 000 0 0 0 000 0

(T)
dọa
Đe 00000 0
00 0
0
0 0

00
0
0 00000

0 0000
00 0 0
0 0 0 0
000 0 0 00000
00 0 0 0
00000 0 0 0 0000
Lưu ý: 1. P- Yếu tố sản xuất, R- Công nghiệp hỗ trợ và liên quan, F- Chiến lược doanh nghiệp, cơ cấu & sự cạnh tranh, G Chính phủ. biểu
2. thị mối tương quan cao và biểu thị mức độ tương quan thấp hoặc không có.

chiến lược như được liệt kê dưới đây có tham khảo các yếu tố quyết định phát triển theo hướng sản xuất các bộ phận chính và
mô hình kim cương sửa đổi. sản phẩm có giá trị gia tăng cao để nâng cao vai trò của Đài Loan như

một trung tâm hoạt động trong khu vực. (Được thúc đẩy bởi SO5, liên quan đến

ST1, ST4, WT3.)

A. Yếu tố sản xuất và nhu cầu 3. Xây dựng ''Công viên thương mại & giải trí'', triển lãm lớn

1. Liên kết với cảng Đài Bắc lân cận để hình thành hội trường, trung tâm mua sắm và khu nghỉ dưỡng giải trí lớn cung cấp

Chuỗi cung ứng đa phương thức và mạng lưới vận tải cơ sở kinh doanh kết hợp giải trí để thu hút quốc tế

để cung cấp các dịch vụ vận tải khác nhau nhằm đáp ứng khách du lịch kinh doanh và gia đình của họ. (Được thúc đẩy bởi WO2,

nhu cầu thị trường khác nhau. (Được thúc đẩy bởi SO1, SO2, liên quan đến liên quan đến ST1.)

ST2, ST5.) 4. Thu hút khách du lịch đại lục bằng eo biển vượt eo biển độc đáo
2. Lập kế hoạch xây dựng nhà ga mới đa chức năng cho cả hai bối cảnh lịch sử, sự thuận tiện trong đi lại, đặc biệt

kinh doanh và giải trí; và thiết lập hoạt động kinh doanh được cải thiện đặc điểm địa phương và cơ sở vật chất tiên tiến và môi trường của

dịch vụ và cơ sở vật chất để trở thành phương tiện vận chuyển được ưa thích nhất du lịch y tế (Được thúc đẩy bởi WO2, liên quan đến SO6, ST1, ST5.)

điểm dừng dành cho du khách kinh doanh quốc tế nhắm mục tiêu vào

thị trường Trung Quốc. (Được thúc đẩy bởi WO1, liên quan đến WO2, WT2.) C. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty

3. Thành lập các khu công nghiệp, trung tâm đổi mới sáng tạo để kết hợp 1. Thành lập ''Công ty Sân bay'' độc lập với

sự tiện lợi và hiệu quả của thành phố sân bay với R&D sự tham gia của chính phủ, thay thế nền hành chính bảo thủ và phi chính

đổi mới để biến Đài Loan thành một quốc gia dựa trên tri thức quyền bằng cách quản lý doanh nghiệp hiệu quả vừa đảm bảo an ninh quốc

kinh tế; và củng cố vị trí dẫn đầu của ngành CNTT gia vừa tạo ra lợi nhuận

trong chuỗi cung ứng xuyên eo biển. (Được điều khiển bởi ST1, liên quan đến mục tiêu được tính đến tốt. (Được thúc đẩy bởi WO3, có liên quan

ST4, SO5, WT3.) đến WT4, WT5.)

4. Nới lỏng các quy định về yêu cầu thị thực đối với du khách và 2. Hợp tác với các nhà khai thác thành phố sân bay nổi tiếng thế giới, nhập khẩu

hành khách quá cảnh, nhập khẩu chuyên gia hàng không đội ngũ quản lý thành công, kinh nghiệm và nguồn lực

công nghiệp, hậu cần và quản lý sân bay; và tăng chính quyền địa phương và các nhà đầu tư tư nhân có quyền quyết định

trao đổi và cung cấp nhân tài trong kinh doanh, thương mại và công nghệ. về phân phối lợi nhuận nhằm giảm sức đề kháng đối với

(Được thúc đẩy bởi WT1, liên quan đến WO1, WO4.) phát triển và thúc đẩy việc quản lý tốt hơn

5. Xây dựng môi trường sống quốc tế lý tưởng bằng cách hoạt động. (Được thúc đẩy bởi WO1, liên quan đến WT1.)

tích hợp phát triển đô thị địa phương với các đặc điểm của khu vực, 3. Đưa ra các ưu đãi và điều kiện ưu đãi cho hoạt động quốc tế

lối sống xanh vì sức khỏe và bền vững: LOHAS; Và các hãng hàng không sử dụng TIA làm điểm dừng quá cảnh; và thành lập

định hình hình ảnh thành phố mới và những nét đặc trưng cho một mạng lưới bay thuận tiện và đa dạng để tăng cường

Sân bay thành phố. (Được điều khiển bởi ST3, liên quan đến ST1.) tiềm năng trở thành Trung tâm trung chuyển Đông Á. (Thúc đẩy bởi

6. Đẩy nhanh tiến độ cải tạo cơ sở vật chất sân bay hiện có và nhập khẩu WO3, liên quan đến SO2, ST2, ST5.)

trang thiết bị hiệu quả, an toàn, hiện đại; và đơn giản hóa CIQS 4. Tuyển dụng nhân tài trong lĩnh vực tiếp thị quốc tế để quảng bá

thủ tục để cung cấp nhanh chóng, thoải mái và thân thiện với người dùng thành phố sân bay Đào Viên; và tổ chức kinh doanh quốc tế

dịch vụ sân bay. (Được thúc đẩy bởi WO1, liên quan đến WT1, WO4.) triển lãm về các sản phẩm sáng tạo công nghệ cao của Đài Loan,

chẳng hạn như CNTT, 3C và công nghiệp chính xác, để nâng cao hình ảnh của mình

B. Công nghiệp hỗ trợ và liên quan và danh tiếng. (Được điều khiển bởi WT4, liên quan đến ST4, WT3.)

1. Ưu tiên phát triển các ngành liên quan đến vận tải hàng không; Bậc thầy

xu hướng phân công công nghiệp quốc tế và toàn cầu hóa D.Chính phủ

hậu cần; và cung cấp sự thuận tiện, nhanh chóng và hiệu quả cao 1. Nới lỏng chính sách xuyên eo biển để thúc đẩy liên kết trực tiếp, thương mại và
dịch vụ nhằm củng cố các chức năng cơ bản và doanh thu của vận tải; tận dụng tối đa các điều kiện thuận lợi để

Sân bay thành phố. (Được điều khiển bởi ST2, liên quan đến SO2, WT3.) khai thác thị trường Trung Quốc và tham gia vào sự tăng trưởng của thị trường này

2. Mở rộng FTZ để cùng phát triển với thành phố sân bay; bởi dòng người, hàng hóa và tiền bạc. (Được thúc đẩy bởi SO6 và

thu hút các ngành công nghiệp có giá trị gia tăng cao đặt trụ sở tại FTZ, và liên quan đến ST5.)
Machine Translated by Google

284 K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288

Bảng 6

Xây dựng chiến lược cho thành phố sân bay Đào Viên.

Sức mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) SO1: (S1,O2,O3) WO1: (W1,W2,O4)

Mục tiêu trở thành Trung tâm trung chuyển Đông Á. Đội ngũ quản lý nhập khẩu và kinh nghiệm quốc tế thành công

Sân bay thành phố

Xây dựng nhà ga đa chức năng cho cả công việc và giải trí

Công nghệ, thiết bị hiệu quả, an toàn

SO2: (S1,S2,S3,O4) WO2: (W3,O5,O6)

Phát triển phương thức vận tải kết hợp đường biển - đường hàng không Thiết lập khu kinh doanh và thương mại cho các chuyến công tác quá cảnh nhắm mục tiêu vào

Liên kết với Cảng Đài Bắc để tận dụng lợi thế tổng hợp thị trường Trung Quốc

vận tải đường biển - hàng không. Phát triển du lịch nghỉ dưỡng, tham quan đặc biệt qua eo biển

lịch sử

SO3: (S1,S2,S3,O5) WO3: (W4,O4,O5)

Trở thành căn cứ đặt trụ sở của các MNC ở Châu Á Mục tiêu trở thành Trung tâm trung chuyển Đông Á

Phục vụ như trụ sở chính của MNC tại Châu Á Thái Bình Dương

Thành lập ''Công ty sân bay'' với quản lý doanh nghiệp.

SO4: (S5,O2,O3,O4,O5) WO4: (W5,W6,W7,O4,O5)

Ưu tiên phát triển thành phố sân bay Đơn giản hóa đáng kể các thủ tục CIQS.
Ban hành luật liên quan đến thành phố sân bay và nới lỏng các hạn chế và
các biện pháp để trở nên tự do hơn và quốc tế hơn
SO5: (S6,O1,O2,O5)

Thiết lập và củng cố vị thế dẫn đầu về CNTT xuyên eo biển

chuỗi cung ứng công nghiệp

SO6: (S7,O3,O5,O6)

Đưa ra chính sách cho phép hàng hải trực tiếp qua eo biển

và dòng chảy tiền tệ và du lịch tự do

Đe dọa (T) ST1:(S1,T1,T2,T3,T4) WT1:(W1,W2,T1,T2)

Thành lập các khu công nghiệp liên quan đến sân bay Tuyển dụng những nhân tài xuất sắc của ngành công nghiệp và quản lý sân bay từ

Mở rộng FTZ để cùng phát triển với thành phố sân bay vòng quanh thế giới

Phát triển vùng đất lân cận thành khu đa chức năng Hợp tác với thành phố sân bay nổi tiếng thế giới
kinh doanh, du lịch, vui chơi giải trí Cải thiện hoặc làm mới cơ sở vật chất hiện có

ST2:(S5,T1,T2,T3) WT2:(W1,W2,T4)

Ưu tiên phát triển logistics hàng không Nhập khẩu và học hỏi kinh nghiệm của các thành phố sân bay thành công
Xây dựng một nhà ga đa chức năng mới cho cả công việc và giải trí

ST3:(S3,T1,T2) WT3:(W3,T4,T5)

Hài hòa chức năng và mục đích của thành phố Phối hợp R&D, tiếp thị và hậu cần các sản phẩm thương hiệu Đài Loan.

ST4:(S6,T3,T5) WT4:(W4,T1,T2)

Chuyển đổi sang sản xuất linh kiện chủ chốt, giá trị gia tăng Phát triển hướng tới sân bay đa chức năng và thành phố sân bay

công nghiệp và đổi mới R&D Quản lý doanh nghiệp linh hoạt và hướng tới lợi nhuận

Sản xuất sản phẩm giá trị gia tăng thương hiệu Đài Loan tại Trung Quốc

ST5:(S7,T1,T2,T3) WT5:(W5,W6,W7,T1,T2,T4)

Tích cực thúc đẩy phát triển thành phố sân bay Sân bay được vận hành dưới sự quản lý của doanh nghiệp tư nhân với chính phủ

Mở thêm các điểm đến để điều hướng trực tiếp, phát triển sự tham gia

điểm du lịch độc đáo nhắm mục tiêu vào thị trường Trung Quốc Đơn giản hóa các thủ tục CIQS và cải thiện chính sách và hành chính
du lịch quá cảnh thủ tục ngăn cản Đài Loan trở nên tự do và quốc tế

Xây dựng các quy định pháp luật cụ thể cho thành phố có sân bay, các biện pháp về tiền tệ và

ưu đãi thuế khuyến khích đầu tư và phát triển

Bảng 7

Ví dụ về xây dựng chiến lược đối với ''Chính phủ''.

Chiến lược lái xe Điểm chuẩn cạnh tranh Ý kiến của chuyên gia Chiến lược liên quan

SO6: Gần Trung Quốc, Ấn Độ và các nước mới Quá nhiều hạn chế đối với hoạt động kinh doanh xuyên suốt, ST5:

Giới thiệu chính sách thị trường mới nổi ở châu Á và dễ dàng hơn đầu tư và trao đổi. Phạm vi và hạng mục của Mở thêm điểm đến trực tiếp

cho phép điều hướng trực khả năng tiếp cận vùng nội địa rộng lớn và dòng chảy xuyên eo biển nên được mở rộng và điều hướng, phát triển du lịch độc đáo

tiếp qua eo biển và thị trường khu vực đồng bằng sông Châu Giang (HK) lần lượt tăng lên nhắm mục tiêu thu hút vào Trung Quốc

tiền tệ miễn phí và Tour quá cảnh miễn phí (SG) Thiết lập điều hướng trực tiếp là cấp thiết nhất để thị trường du lịch quá cảnh

dòng chảy du lịch Kinh doanh xúc tiến thị trường tổng hợp, vận chuyển lưu lại đoạn đường qua HK

và du lịch (SG) Trung Quốc trở thành thị trường hứa hẹn nhất

Quyền hàng không qua Nga kết nối phía Đông trên thế giới

Vành đai Châu Âu và Thái Bình Dương (KR)

Machine Translated by Google

K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288 285

2. Nhắm mục tiêu vào Trung tâm trung chuyển Đông Á, phù hợp với
chính sách quốc gia trở thành “Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương”
Trung tâm điều hành''; và cung cấp nhiều ưu đãi hơn cho các MNC
về việc đặt trụ sở chính tại Đài Loan. (Thúc đẩy bởi
WO3 và liên quan đến SO1, SO3.)
3. Ban hành các quy định pháp luật cụ thể để phát triển thành phố sân bay và
trao cho Công ty Sân bay quyền vận hành
tổ chức, quản lý tài chính của nó, v.v.; công thức hỗ trợ
các biện pháp và ưu đãi về thuế; đặt ra các yêu cầu rõ ràng về quy chế
đầu tư. (Được thúc đẩy bởi WT5, có liên quan
tớiWO4.)
4. Phấn đấu trở nên tự do và quốc tế hơn; Thư giãn
Bài viết này đã đề xuất một mô hình và quy trình mới để
xây dựng chiến lược, sử dụng lý thuyết về khả năng cạnh tranh
lợi thế của các quốc gia, phân tích SWOT và ma trận TOWS, và
điểm chuẩn cạnh tranh. Bằng trường hợp nghiên cứu của Đài Loan—nơi
thành phố sân bay còn sơ khai—cách tiếp cận và quy trình có thể được hiển thị
đặc biệt, và cung cấp cả nghiên cứu học thuật và thực tiễn
phân tích về các thành phố sân bay trong việc xây dựng chiến lược cải thiện
và phát triển hơn nữa.
Mục đích của nghiên cứu này không nhằm mục đích khám phá cách thức
thay thế lẫn nhau lập trường của nhau về đặc điểm địa lý tương ứng của các
nước NIE, nhưng tìm ra chiến lược phát triển và
thích hợp bằng cách phân tích cạnh tranh trong quan điểm công nghiệp. chúng tôi không

hạn chế đầu tư vào thành phố sân bay và FTZ; đơn giản hóa
thủ tục CIQS; và nâng cao hiệu quả trong quản lý
cung cấp dịch vụ hợp nhất và một cửa. (Thúc đẩy bởi
WT5, liên quan đếnWO4.)
5. Xây dựng chính sách (chính sách ở đây có nghĩa là một chuỗi các khóa học
chỉ đề xuất một mô hình và quy trình phân tích để tiến tới
phân tích môi trường cạnh tranh và lập kế hoạch chiến lược dựa trên
về CAoN trong học thuật mà còn đề cập đến thành tích và kinh nghiệm
tiêu chuẩn cạnh tranh để xây dựng các chiến lược thực tế
trong trường hợp nghiên cứu.

hoặc các kế hoạch có sự cân nhắc hợp lý rộng rãi để hướng dẫn
quyết định và đạt được kết quả cho tổ chức hoặc chính phủ, như đã nêu
trước đó) để phát triển thành phố sân bay cũng như
sớm nhất có thể; lấy thành phố sân bay làm trung tâm, phát triển
đất liền kề gắn liền với nền kinh tế quốc dân
tiến bộ và xây dựng cơ sở hạ tầng quan trọng cho
đầu tư và phát triển có hệ thống lâu dài. (Được dẫn động bởi ST5, liên
quan đến ST3, SO4, WT4.)
Mặc dù dữ liệu sơ cấp còn thiếu để cung cấp ý kiến của các chuyên gia về
quản lý sân bay từ Hồng Kông, Singapore và Hàn Quốc,
nhưng phương pháp đề xuất được cho là khả thi và có thể áp dụng được
để phân tích cạnh tranh một cách có hệ thống và xây dựng chiến lược của
phát triển thành phố sân bay. Việc hoạch định chiến lược được đề xuất không
chỉ cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho hoạt động có hệ thống của
đơn vị liên quan mà còn truyền cảm hứng cho một mô hình nghiên cứu mới và
hướng nghiên cứu phát triển thành phố sân bay.
Ngoài nghiên cứu định tính như nghiên cứu này, nghiên cứu định lượng

5. Kết luận nghiên cứu có thể được kết hợp vào nghiên cứu sâu hơn như
xây dựng các chỉ số hoặc đánh giá hiệu quả hoạt động của thành phố sân bay
quản lý, hoặc tầm quan trọng tương đối của sự phát triển quan trọng
Nghiên cứu này đã tìm hiểu cả ý nghĩa và nội dung với
các yếu tố dựa trên bài viết này có thể đánh giá một cách số lượng mức độ ưu tiên
liên quan đến các thành phố sân bay thông qua việc xem xét và phân tích tài liệu
của việc thực hiện các chiến lược khác nhau.
của dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Đặc điểm phát triển,
lợi thế cạnh tranh và chiến lược khai thác của các sân bay ở
Hồng Kông, Hàn Quốc và Singapore được kiểm tra để cung cấp
tài liệu tham khảo cho học viện và ngành công nghiệp. Phân tích chiến lược và
Việc xây dựng TIA được thực hiện bằng cách sử dụng lý thuyết về cạnh tranh Phụ lục A. Hồ sơ người trả lời

lợi thế của các quốc gia và phân tích SWOT. Đề xuất chiến lược
được phân loại theo năm lực lượng của Porter. Xem (Bảng A1 và A2).

Bảng A1

Diễn đàn nhóm tập trung.

Ghi Diễn đàn Ngày Số lượng Số lượng Các đơn vị lớn tham dự diễn đàn này
các đơn vị Các chuyên gia

CÓ Hàng không và hậu cần 03/06/2008 26 39 DHL, UPS, Khu thương mại tự do Farglory, TACT, EGAC, Đài Loan
dịch vụ Hiệp hội môi giới hải quan, CAA ROC, v.v.
B Du lịch và giải trí 27/06/2008 14 32 Tập đoàn EVA Airways, Hiệp hội đại lý du lịch ROC,
các ngành nghề Đài Loan, Bệnh viện Min Sheng, v.v.
VS Công nghiệp hàng không 01/08/2008 17 29 China Airlines, Pratt và Whitney, Hàng không Evergreen,
Technologies Corp, Công nghiệp Hàng không và Vũ trụ Trung Quốc
Hiệp hội phát triển, v.v.
D Công nghệ cao. và đang nổi lên 22/08/2008 17 24 Microsoft Đài Loan, Hiệp hội LCD LCD, Chunghwa
các ngành nghề Viễn thông, Công nghệ sinh học Đài Loan, InfoComm thế kỷ mới, v.v.
Tổng cộng 74 124

Bảng A2

Các chuyên gia được phỏng vấn.

Công nghiệp thu âm liên kết Ngày phỏng vấn Chức vụ Số năm kinh nghiệm

E1 Air Cargo Taiwan Air Cargo Terminal, TACT 2008.06.25 Airlines Evergreen Air Cargo, EGAC Phó Trưởng phòng Thông tin Quy hoạch 15
E2 2008.06.26 Hàng hóa và Hậu cần Khu thương mại tự do Farglory 2008.07.01 Dịch vụ hậu cần DHL Phó Giám đốc Phòng Kế hoạch 25
E3 2008.07.02 Bộ phận Bảo trì và Kỹ sư Công nghiệp Hàng không, China Airlines 2008.08.08 Hi -Kỹ Người quản lý 10

E 4 thuật. Giám đốc, Phòng Vận tải 15

E5 Tổng Giám đốc, Phòng Kế hoạch Kinh doanh 15
E6 Hiệp hội LCD TFT Đài Loan, TTLA 2008.08.28 Thư ký trưởng 20
Machine Translated by Google

286 K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288

Phụ lục B. Câu hỏi chính quyền trung ương và địa phương trong việc phát triển thành phố
sân bay Đào Viên?
Các chủ đề thảo luận tại diễn đàn nhóm tập trung:

Các câu hỏi bán cấu trúc được hỏi khi phỏng vấn các chuyên gia:
(1) Quy hoạch chiến lược và nhu cầu cụ thể của ngành này đối với việc
phát triển thành phố sân bay Đào Viên là gì?
(2) Ngành của bạn cần sự hỗ trợ, hỗ trợ gì từ chính quyền trung ương và
địa phương trong việc phát triển thành phố sân bay Đào Viên? (1) Bạn nghĩ gì về lợi thế của thành phố sân bay Đào Viên
phát triển?

(3) Ngành của bạn đề xuất chính quyền trung ương và địa phương nên xây (2) Bạn có nghĩ rằng sự phát triển của thành phố sân bay Đào Viên có thể

dựng phần cứng nào trong quá trình phát triển thành phố sân bay Đào thúc đẩy cơ hội thương mại của công ty bạn không? Tại sao?

Viên? (3) Sự phát triển của công ty (hoặc ngành) của bạn có mối liên hệ như

(4) Ngành của bạn cần chính quyền trung ương và địa phương xử lý những thế nào với thành phố sân bay? (Ví dụ: làm thế nào để tăng nhu cầu

thủ tục và quy định hành chính nào trong quá trình phát triển thành và hướng tới hướng nào?)

phố sân bay Đào Viên? (4) Theo bạn, làm thế nào để tăng cường sức hấp dẫn của

(5) Ngành của bạn cần những hỗ trợ nào khác, chẳng hạn như trao đổi Thành phố sân bay Đào Viên?

xuyên eo biển, môi trường kỹ thuật và công nghiệp? (5) Các yếu tố chính trong phát triển thành phố sân bay là gì?

Bảng C1
.

Khía cạnh CAoN Ưu điểm và nhược điểm cạnh tranh Nguồn dữ Mã nguồn dữ liệu

liệu

Lợi thế cạnh tranh quốc gia Yếu tố BEIQ A. ''Chính sách phục hồi kinh tế—Dự án mở rộng đầu tư vào các công trình công cộng''
Thiếu năng lực và kinh nghiệm trong
ở thành phố sân bay Đào điều kiện (1995), Cơ quan hành pháp của Cộng hòa Trung Quốc B. ''Thư bằng vải
vận hành và quản lý thành phố
Viên sân bay canvas của Pháp lệnh đặc biệt về Công viên sân bay Đào Viên'' (2007), Chính quyền
Vị trí địa lý vượt trội ABFI huyện Đào Viên C. ''Báo cáo đánh
Cơ sở vật chất sân bay hiện đại EMHM giá ngành hàng không vũ trụ xung quanh Đào Viên
chưa đủ Airport'' (2007), Cục Phát triển Công nghiệp Bộ Kinh tế Trung Hoa Dân Quốc
Nội địa rộng lớn gần sân bay ABKQ
Hoàn thiện cơ sở hạ tầng và mạng CGFL D. ''Báo cáo Quy hoạch ngành Hậu cần tại thành phố sân bay Đào Viên'' (2008), Chính
lưới giao thông địa phương quyền huyện Đào Viên E. ''Các
Quỹ dồi dào B.J.N. chiến lược then chốt trong việc thúc đẩy Khu thương mại tự do ở Đào Viên
Yêu cầu Tăng trưởng liên tục tại thị DHIP Sân bay quốc tế'' (2006), Kuo, Chung-Hua F. ''Dự thảo
điều kiện trường mới nổi châu Á quy chế phát triển Công viên sân bay quốc tế'' (2008), The
Xu hướng phát triển sân bay đa BEHLM Yuan điều hành của Trung Hoa Dân Quốc
chức năng G. ''Đánh giá dự án sử dụng đất xung quanh Sân bay Đào Viên'' (2003), Chính quyền
Đa phương thức vận tải theo yêu cầu ABDF huyện Đào Viên H. ''Lập kế hoạch
trong bối cảnh toàn cầu hóa chuyển đổi kinh tế khu vực bằng một nhà ga đa chức năng mới tại Sân bay Quốc tế Đào
Các ngành liên Nền kinh tế và công nghiệp hàng không CDKFM Viên'' (2007), Đài Loan Hội đồng phát triển ngoại thương
quan và hỗ hoàn chỉnh
trợ Ngành công nghiệp điện tử và CNTT nổi KLPQ I. Góc nhìn toàn cầu hàng tháng, 11,
tiếng thế giới 2007 J. ''Nghiên cứu về chính sách của Sân bay Song Shan Đài Bắc như một phương
Nhu cầu chuyển đổi mà công nghệ và các ANOP tiện vận tải hàng không phối hợp đến Trung Quốc đại lục'' (2004), National
ngành công nghiệp truyền thống Policy Foundation
phải đối mặt K. ''Nghiên cứu lựa chọn chiến lược cho ngành vận tải hàng không Đài Loan
Cần cải thiện hoạt động kinh BNO phát triển'' (2003), Shih-Yi Wang
doanh, triển lãm và dịch vụ L. Chính sách kinh tế đối với ứng cử viên tổng thống Mã Anh Cửu (2008)
du lịch M. Tập trung diễn đàn kỷ lục A (2008)
Lạc hậu trong việc thành lập và EKMQ N. Bản ghi diễn đàn nhóm tập trung B (2008)
vận hành FTZ O. Bản ghi diễn đàn nhóm tập trung C (2008)
Chiến lược, cấu Không có định hướng bê tông vàng BFHMQ P. Kỷ lục diễn đàn nhóm tập trung D (2008)
trúc và sự cạnh định hướng phát triển Q. Ngoại lệ khi phỏng vấn chuyên gia E1-E6 (2008)
tranh của công ty sân bay
Hoạt động và quản lý tổ chức BFKMP

kém hiệu quả

Trụ sở châu Á của MNCs TỎI

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của NIEs ABEJL
đang dẫn đầu

Mối đe dọa của những người mới gia nhập BEKL

Trung Quốc và ASEAN

Phân công lao động xuyên eo biển ABLP

Điều kiện thuận lợi nhất để thâm ABEJ

nhập thị trường Trung Quốc
Chính phủ Nới lỏng chính sách xuyên eo biển BFL

Pháp luật chưa đầy đủ về phát BFKQ

triển thành phố sân bay
Cải thiện mối quan hệ BFIL

xuyên eo biển
Không đủ tự do hoặc quốc tế EIKQ
Machine Translated by Google

K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288 287

Bảng D1 Ví

dụ xây dựng chiến lược liên quan đến ''Các yếu tố và điều kiện nhu cầu''.

Chiến lược lái xe Điểm chuẩn cạnh tranh Ý kiến của chuyên gia Chiến lược liên quan
SO1: Vận tải đa phương thức chạy qua Thiếu thị trường nội địa Đài Loan, chúng ta ST2:
SO2: Thị trường đồng bằng sông Châu Giang (HK) nên nhắm vào thị trường Tái xuất để ST5:

(Tương tự bảng 6) Mô hình đa phương thức kết nối miền Bắc Trung Quốc (Tương tự bảng 6)
Thị trường Đông Trung Quốc và Nga (KR) Năng lực cạnh tranh đến từ việc đa dạng
lựa chọn sản phẩm trong vận tải
Liên kết với Cảng Đài Bắc để xây dựng tuyến
vận tải đa phương thức

Liên kết với Cảng Đài Bắc lân cận và tận dụng tối đa vị trí địa lý thuận lợi để thiết lập chuỗi cung ứng đa phương thức và mạng lưới vận tải cho
cung cấp các dịch vụ vận tải đa dạng nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của thị trường. (Dẫn động bởi SO1, SO2, liên quan đến ST2, ST5)

Bảng D2 Ví

dụ về xây dựng chiến lược đối với ''Các ngành hỗ trợ và liên quan''.

Chiến lược lái xe Điểm chuẩn cạnh tranh Ý kiến của chuyên gia Chiến lược liên quan

WO2: Kinh doanh xúc tiến thị trường tích hợp, vận Thị trường du lịch địa phương Đài Loan còn thiếu; chúng SO6:

(Tương tự bảng 6) chuyển và du lịch. (SG) ta phải thu hút người tham quan Trung Quốc đi du lịch. ST1:

Tham quan quá cảnh miễn phí và (SG) Tài nguyên và đặc điểm du lịch từ ST5:

Trung tâm giải trí, du lịch và mua sắm.(HK, SG, cùng một nền văn hóa nhưng nền tảng được quản (Tương tự bảng 6)
KR) lý cụ thể chắc chắn có thể thu hút khách du lịch

Du lịch chăm sóc sức khỏe. (KR) Trung Quốc.

Du lịch y tế. (SG) Môi trường và chất lượng y tế tốt của Đài Loan
hấp dẫn người dân Trung Quốc

Thu hút khách du lịch Đại lục với bối cảnh lịch sử xuyên eo biển độc đáo, sự thuận tiện trong đi lại, những nét đặc trưng của địa phương cũng như cơ sở vật chất và môi trường tiên tiến
du lịch y tế (do WO2 thúc đẩy, liên quan đến SO6, ST1, ST5)

Bảng D3 Ví

dụ xây dựng chiến lược liên quan đến ''Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty''.

Chiến lược lái xe Điểm chuẩn cạnh tranh Ý kiến của chuyên gia Chiến lược liên quan

WO3: Hoạt động kinh doanh theo định hướng lợi nhuận Việc quản lý sân bay của chính phủ rất thận WT5:

(Tương tự bảng 6) với sự tham gia của chính phủ. (HK) trọng và nhấn mạnh vào việc ngăn ngừa tham nhũng WT4:

Chính phủ tham gia vào việc quản lý và nhắm mục tiêu hơn là lợi nhuận. (Tương tự bảng 6)
vào các ngành công nghiệp hàng không và phi hàng không. (SG) Cần phải nghĩ cách khai thác sân bay theo hướng
IIAC (KR) có lợi nhuận.

Chiến lược quản lý sân bay theo định hướng Thành lập một công ty sân bay độc lập linh hoạt.
dịch vụ. (KR)

Thành lập ''Công ty Sân bay'' độc lập làm cơ quan quản lý chính với sự tham gia của chính phủ, thay thế nền hành chính bảo thủ và quan liêu bằng quản lý doanh nghiệp hiệu quả có tính đến cả mục
tiêu an ninh quốc gia và lợi nhuận. (Được dẫn dắt bởi WO3, liên quan đến WT4, WT5)

Phụ lục C. Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về lợi thế/bất lợi cạnh Barney, J., 1991. Nguồn lực của công ty và lợi thế cạnh tranh bền vững. Tạp chí của
Quản lý 17(1), 99–120.
tranh của TIA
Canaday, H., 2000. Lập kế hoạch cho khu đô thị hàng không: Henry Canaday nói chuyện với John Kasarda.
Sân bay Thế giới 5 (5), 52–53.
Xem (Bảng C1). Charles, MB, Barnes, P., Ryan, N., Clayton, J., 2007. Tương lai sân bay: hướng tới sự phê phán
mô hình aerotropolis. Tương lai 39 (2007), 1009–1028.
Chen, CN, Tarn, DC, 1997. Đo lường viên kim cương của Porter: một nghiên cứu thăm dò dựa trên báo
cáo năng lực cạnh tranh thế giới. Đánh giá của Ban quản lý 16(2), 21–48.
Phụ lục D
Fleisher, CS, Bensoussan, BE, 2002. Phân tích chiến lược và cạnh tranh: Phương pháp và kỹ thuật
phân tích cạnh tranh kinh doanh. Hội trường Prentice, New Jersey.
Xem (Bảng D1–D3).
Fernandes, E., Pacheco, RR, 2007. Quản lý sân bay: một cách tiếp cận chiến lược.
Giao thông vận tải 2007 (34), 129–142.
Givoni, M., Banister, D., 2006. Tích hợp đường hàng không và đường sắt. Chính sách Giao thông vận
Người giới thiệu
tải 13 (2006), 386–397.
Kasarda, JD, 2005. Sân bay cửa ngõ, tốc độ và sự phát triển của aerotropolis. Trong: Gibson, DV,

Acedo, FJ, Barroso, C., Galan, JL, 2006. Lý thuyết dựa trên tài nguyên: phổ biến và xu hướng Heitor, MV, Ibarra-Yunez, A. (Eds.), Học tập và Kiến thức cho Xã hội Mạng. Nhà xuất bản Đại

chính. Tạp chí Quản lý Chiến lược 27 (2006), 621–636.
Hội đồng Sân bay Quốc tế: ACI, 2008a. 'Thống kê giao thông sân bay trên toàn thế giới', tháng 12
năm 2008.
Hội đồng Sân bay Quốc tế: ACI, 2008b. Thành phố sân bay: Sự tiến hóa. Cái nhìn thấu suốt
Phương tiện truyền thông.
học Perdue, Tây Lafayette, tr. 99–108.
Kasarda, JD, 2008. Sự phát triển của các thành phố sân bay và đô thị hàng không, Thành phố sân
bay: Sự tiến hóa. Insight Media, tr. 1–39, Chương 1.
Kasarda, JD, 2009. 'Thành phố sân bay', Đất đô thị. Viện đất đô thị, Washington,
D.C., trang. 56–60.
Machine Translated by Google
288 K J. Wang, W.-C. Hong / Chính sách Giao thông vận tải 18 (2011) 276–288
Lee, H., Yang, HM, 2003. Chiến lược cho một trung tâm kinh tế và hậu cần toàn cầu: Sân bay Quốc
tế Inch. Tạp chí Quản lý Vận tải Hàng không 9 (2003), 113–121.
Pang, SY, 2003. Phát triển chiến lược cơ sở hạ tầng sân bay và đường sắt: trường hợp của
Singapore. Chính sách Giao thông 10 (2003), 27–33.
Pearce, JA, Robinson, RB, 2005. Quản lý chiến lược: Xây dựng, thực hiện
tation, và Kiểm soát thứ 9. Nhà xuất bản McGraw-Hill, New York.
Porter, ME, 1990. Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Báo chí Tự do, New York.
Porter, ME, 1998. Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và
Đối thủ cạnh tranh. Simon & Schuster, New York.
Tập đoàn Schiphol, 2008. Từ sân bay đến thành phố sân bay. Ấn phẩm của Tập đoàn Schiphol,
trang. 1–9.
Sepehr, G., Amir, SK, 2008. Vận chuyển vật liệu nguy hiểm ở IRAN: cách tiếp cận chiến lược để
giảm tai nạn. Vận tải 23 (2), 104–111.
Valentin, EK, 2001. Phân tích SWOT từ góc nhìn dựa trên nguồn lực. Tạp chí của
Lý thuyết và thực hành tiếp thị 9 (2), 54–69.
Wang, XB, Liu, SC, 2007. Phân tích xu hướng phát triển sân bay hiện đại
nền kinh tế và thành phố sân bay. Thành phố 2, 52–54.
Weihrich, H., 1982. Ma trận TOWS: một công cụ để phân tích tình huống. Tạp chí Quy hoạch dài hạn
15 (2), 54–66.
Xia, ZY, Li, P., 2006. Nghiên cứu về kinh tế sân bay. Nhà xuất bản Kinh tế Trung Quốc
Báo chí, Bắc Kinh.
Chu, MZ, 2006. Chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế ở Trung Quốc.
Nhà xuất bản các vấn đề thế giới, Bắc Kinh.