МЕРЕЊЕ РАСТА И РАЗВОЈА ПРЕДУЗЕЋА

СЕМИНАРСКИ РАД
УВОД................................................................................................................................1
1. РАСТ И РАЗВОЈ ПРЕДУЗЕЋА..............................................................................2
1.1. РАЗВОЈ ПРЕДУЗЕЋА......................................................................................3
1.2. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА.....................................................3
1.3. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈЕМ И СТРАТЕГИЈА ПРЕДУЗЕЋА.......................4
1.4. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И ЛОКАЛНИ (РЕГИОНАЛНИ) РАЗВОЈ....................5
1.5. ОДРЖИВИ РАЗВОЈ.........................................................................................5
2. УПРАВЉЕЊЕ РАЗВОЈА ПРЕДУЗЕЋА................................................................7
2.1. ПРЕДУЗЕЋЕ – АДАПТИВНИ СИСТЕМ.......................................................7
2.2. ПРОЦЕС УПРАВЉАЊА РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА...................................7
2.3. ПЛАНИРАЊЕ РАЗВОЈНИХ ПРОГРАМА....................................................7
2.4. ИР СТРАТЕГИЈЕ..............................................................................................8
3.5. МОГУЋНОСТ ФИНАНСИРАЊА РАЗВОЈНИХ ПРОГРАМА...................8
3.5.1. САМОСТАЛНИ РАЗВОЈ ИЛИ САРАДЊА...........................................8
3.5.2. ЗАШТИТА ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ СВОЈИНЕ...........................................9
3.5.3. ОДЛУЧИВАЊЕ О ПРОГРАМИМА........................................................9
3.6. ОРГАНИЗОВАЊЕ РЕАЛИЗАЦИЈЕ ПРОГРАМА........................................9
3.6.1. ОРГАНИЗОВАЊЕ ПРОЈЕКАТА.............................................................9
3.6.2. ФАКТОРИ КОЈИ УТИЧУ НА ИЗБОР ОРГАНИЗАЦИОНОГ
ОБЛИКА И СТРУКТУРЕ......................................................................................10
3.6.3. РУКОВОДИЛАЦ.....................................................................................10
3.6.4. ТИМ..........................................................................................................11
3.7. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈНИМ ПРОГРАМИМА И ФАЗЕ РАЗВОЈА
ПРЕДУЗЕЋА..............................................................................................................11
3.8. ПРАЋЕЊЕ И КОНТРОЛА РЕАЛИЗАЦИЈЕ ПРОГРАМА.........................11
ЗАКЉУЧАК...................................................................................................................13
ЛИТЕРАТУРА...............................................................................................................14
 УВОД

Предмет изучавања свих економских наика јесу друштвене манифестације

производње у најширем смислу. То су у ствари односи који се успостављају међу
људима у процесу друштвене репродукције.
Економика као посебна економска наука изучава конкретну економску
стварност, као и законитости које владају у датом сегменту друштвеног живота. Тако,
док политичка економија изучава опште законе по којима се производе, размењују и
расподељују материјална добра ради задовољавања друштвених потреба, откривајући
законитости заједничке свим елементима друштвене репродукције, економика се бави
проблематиком испољавања продукционих односа на нивоу одређених
организационих система, који се јављају у облику појединих држава, било у виду
привредих делатности и грана односно економских субјеката – предузећа.
„Раст и развој“ изузетно се често користе, како у низу различитих делатности и
области живота, тако и у свакодневном говору људи. Раст означава помак у количини,
односно квантитативну промену и зато се увек исказује у физичким показатељима.
Развој, међутим, представља ново стање којем тежимо, другим речима, нови и бољи
положај од онога у коме се тренутно налазимо.
Но, такво стање којем се тежи и које по правилу подразумева позитивну
конотацију, теоријски може имати и негативан предзнак. О томе нас учи историја, а
потврђује је светска стварност у којој, упркос тежњи и настојањима за развојем,
глад и немаштина још увек доминирају делом човечанства.
 1. РАСТ И РАЗВОЈ ПРЕДУЗЕЋА
Предузећа су организациони системи, што значи да функционишу свесним,
организационим активностима човека који им поставља циљеве и својим управљачким
активностима их непрестано усмерава ка тим циљевима. Конституција система
(предузећа) може да се мења током функционисања на три начина:
- Еволуционо
- Адаптивно
- Револуционо
Еволуционе промене су сталне промене које се испољавају као промена квалитета,
квантитета и промене по елементима структуре, везане за развој, малог интезитета,
дугог периода трајања.
Адаптивне промене су промене које настају када систем својим деловањем жели да
изврши жељени спољашни утицај.
Револуционе промене су промене структуре једног система, настале итерцепцијом
другог система у његов еволутивни процес. Ове промене су, по правилу високог
интезитета, али краћег времена деловања.
Развој у односу на прилагођавање може да буде индукован (пасиван) и аутономан
(активан)1. И индукован и аутономан развој доводе да квалитативних и (или)
квантитативних промена у предузећу.
Раст предузећа је резултат развоја, мерење може да буде апсолутно и релативно.
Бенчмаркинг (benchmarking) је за сада најбоља методологија мерења. Метод
бенчмаркинга је нарочито погодан за мерење у односу на развој, јер је у корелацији са
стратешким менаџментом, управљањем тоталним квалитетом и реинжењерингом.
Залаже се за учење, имитирање и усавршавање праксе најбољих. Посматра се кроз
четири основна типа активности: конкурентски, интерни, функционални и генерички.
Конкурентски се односи на однос сопствених излаза и кључних конкурената. Интерни
бенчмаркинг говори о усклађености свих делова предузећа у односу на друге.
Функционални пореди резултате одређених функција. Генерички се односи на већину
процеса у пословању. Бенчмаркинг стиче све већу популарност.
Бенчмаркинг се заснива на сарадњи, па је од изузетног значаја превазилазење
сукоба, подизање професионализма и ефективности.

1.1. РАЗВОЈ ПРЕДУЗЕЋА

Комплексне, међузависне појаве нису могле довољно добро сагледати.
Раст-укрупњавање, Развој – квалитативна промена.

1
Ставрић Б., Анђелковић Р., Кохеза Г., Милачић С., Економика предузећа,КИЗ Центар Београд, 2000.г.
 Предузећа као организациони системи теже ка стању највеће вероватноће, а то је
хаос. Хаос је природна тежња која води ка слободи, до дезорганизације.
Развој предузећа се одвија кроз процесе:
1. Повећање ентропије, као опште природне појаве својствене свим системима
2. Смањења ентропије, као услова остварења циљева организација, које имају
телеолошки карактер
3. Адекватног организационог потенцијала, као негације њихове ентропије И
претпоставке континуелног остваривања њихових циљева
Тек у 20. Веку, с појавом теорије система и холистичког приступа, настаје теорија
по којој је развој последица непрекидног процеса интеракције измедју структуре
организма, с једне и захтева средине, с друге.

1.2. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА

За контролисање великих комплексиних система, Сиљак сматра да су важни
следећи фактори:
1. Димензија (број учесника)
2. Неизвесност
3. Информационо-структурни притисци
Основни циљеви управљања развојем су:
1. Стварање развојних програма који доприносе флексибилности предузећа и
повећању способности за адаптацију и прилагођавање тржишним захтевима
2. Развој креативности свих учесника процеса
3. Селекцију циљева према значајности, од најзначајнијег до мање важних у
оквиру жељеног развојног програма
4. Стварање прототипа на којем се непрекидно усавршавају карактеристике које
ће задовољити захтеве постављене циљем, корисношћу, тражњом потрошача
и тржишних трендова
5. Коришћење и развој метода којима се прате промене у времену како би се
контролисао напредак или евентуално мењао и тако постигла боља
прилагодљивост насталим променама.

Процесом развоја се управља преко четири међузависне активности:

1. Спецификација
2. Развој
3. Тест
4. Комуницирање
Квалитет развојне одлуке зависи од четири основне групе фактора:
  Унутрашњи услови
 Спољни услови
 Развојни капацитети предузећа
 Конкурентска стратегија предузећа
Доминантни фактори утицаја на развој предузећа су:
1. Тржиште
2. Развој науке и технологије
3. Привредна и друштвена околина
4. Опште карактеристике предузећа (величина, тип, делатност, финансијско
стање итд)
5. Истраживачко- развојни рад
6. Производни програм
7. Стање технике и технологије
8. Постојећа организација и управљање
9. Кадрови

1.3. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈЕМ И СТРАТЕГИЈА ПРЕДУЗЕЋА

Управљање развојем предузећа обухвата активности превођења постојећег стања у
жељено и могуће стање. Стратегијски менаџмент одређује могуце циљеве комбинујући
промене средине и потенцијала предузећа, кроз процес који полази од стратегијске
анализе, стратегијског избора, до стратегијске промене. Стратегија указује на пут
којим се треба кретати и начин на који се могу реализовати циљеви.
Предузећа према овом критеријуму – достигнутом интезитету развоја на:позициона
и иновативна предузећа. Позициона предузећа су она која користе стратегију
побољшања пословања. То су реактивне стратегије које се базирају на претходним
односима у окружењу и предузећу2. Она се више баве текућим него будућим
проблемима. Фокус је на краткорочној ефективности. Организациона структура је
релативно формализована и функционално специјалозована. Иновативна предузећа су
окренута новим тржишним шансама и истичу предности нових технологија.
Стратешки су активна у односу на окружење. Она креирају офанзивну маркетиншку и
технолошку стратегију. Организациона структура је углавном флексибилна и
неформална.
Hi-tech предузећа се могу дефинисати као иновативна предузећа која успешно
користе отворену технолошку, маркетиншку и организациону стратегију, ради снажног
вођства у позиционирању нових производа.

2
Коларић В., Костић Ж., Организација предузећа, Београд 1991.г
 1.4. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И ЛОКАЛНИ (РЕГИОНАЛНИ) РАЗВОЈ
Глобализација доводи до крупних промена у међународним односима, али
националне државе остају и даље најзначајнији покретачи макроокружења, иако
промет највећих мултинационалних компанија може да буде већи од бруто
националних доходака већине држава. Значај државе произилази из неколико
чињеница: националне државе контролишу територију, корпорације то не могу; државе
могу легитимно располагати војном силом, било индивидуално или на колетивном
нивоу, за одржавање датог правног апарата. Државе и даље дају оквире развојних
стратегија , које ће у 21.веку морати да одговоре на два велика изазова. Први изазов се
односи се на еколошке захтеве из којих ће проистећи снажан ток нових иновација.
Други изазов је сиромаштво. Глобализација је довела до даљег продубљивања разлике
између богатих и сиромашних.
Концепт локалног привредног развоја прошао је три таласа. Први је трајао од
шездесетих до осамдесетих година 20. Века. Тежило се привлачењу индустријских
инвестиција, пореским олакшицама, директним плаћањима, итд. Други талас је трајао
од осамдесетих до средине деведесетих година. Фокус се преместио на одржавање и
јачање домаћих индустријских предузећа кроз непосредне дотације, савете, обуку,
техничку помоћ и слично. Трећи талас је започео средином деведесетих година
20.века, а траје и данас.

1.5. ОДРЖИВИ РАЗВОЈ

Предузећа из области индустрије , транспорта, енергетике, пољопривреде
фокусираће се на :
 Штедњу у којој налазе нове сансе
 На проналажење чистих технологија дуж целог ланца вредности – снадбевање и
производних операција
 Системски приступ за рециклирање (затворене кружне токове)
 Кретање ускађено са окружењем ( информације и телекомуникације смањују
потребу за физичким кретањем)
 Друштвену одговорност
 Отвореност и транспарентност
Седам је основних захтева – изазова пред предузећима:
 Смањење материјалних утрошака у производњи
 Смањење енергетских утрошака у производњи
 Смањење токсичних дисперзија
 Рециклирање материјала
 Максимизирање употребе обновљивих ресурса
 Повећање трајности производа
 Повећање сервисне услуге
 Ради бољег дефинисања индикатора одрживости, друштво као систем се може
разложити на елементе3:
 Индивидуални развој (људске слободе, права, једнакост, здравље, род и улоге
класа, социјална интеграција и пратиципација, специјализација и едукација, рад,
породица, спорт и рекреација, итд)
 Друштво (популација, етничка структура, приходи, социјалне групе, и
организације здравствена нега)
 Влада ( владина администрација, јавне финансије, политичка партиципација и
демократија, закони, контрола криминала, спољна и унутрашња политика,
технолошка политика – стратегија привредног и индустријског развоја)
 Инфаструктура ( насеља и градови, транспорт и дистрибуција, сyстем
снадбевања – енергија, вода, храна, производи и услуге, одлагање отпада,
здравствене услуге, комуникације и медији, капацитети за образовање, тренинг,
науку, истраживање и развој)
 Економија (производња и потросња, новац, трговина, запосленост, тржисте
међународни увоз-извоз)
 Ресурси и животна средина (природно окружење, амтосфера, хидросфера,
ресурси, екосистеми, врсте, загађења, деградација, апсорпција отпада).

2. УПРАВЉЕЊЕ РАЗВОЈА ПРЕДУЗЕЋА

2.1. ПРЕДУЗЕЋЕ – АДАПТИВНИ СИСТЕМ
Адаптација или прилагођавање подразумева процес мењања особина система, који
му омогућавају постизање најбољег или у крајњој мери, прихватљивог функционисања
у променљивим условима. Постоје две класе адаптивних система:
 Самооптимизирајући
 Самоорганизирајући системи.

3
Куколеча С., Ставрић Б., Економика и организација производње, Савремена Администрација Београд
1987.г.
 Сyстем који је способан да мења своју структуру , побољшавајући је на основу
информација о окружењу, назива се само организирајући сyстем.
По Маслову, задовољењем једне групе мотива искључује се даље позитивно дејство
надражаја и наступа следеће по реду, виша група мотива 4. Хијерархија и мотивације за
њихово задовољење.

2.2. ПРОЦЕС УПРАВЉАЊА РАЗВОЈЕМ ПРЕДУЗЕЋА

Управљање развојем предузећа обухвата неколико активности:
 Планирање развојних програма
 Одлучивање о програмима
 Организовање раилизације програма
 Працење и контролу реализације програма

2.3. ПЛАНИРАЊЕ РАЗВОЈНИХ ПРОГРАМА

Успешност рада предузећа мери се на основу остварених резултата и то:

 Финансијских резултата
 Задовољства купаца
 Остварених перформанси производа
Кампланов и Нортонов модел помаже у разјашњавању и разумевању динамике, а
указује на могућност превођења стратегије и визије у акцију. Обухвата четири
перспективе: пословање предузећа: финансије, учење, раст и купце.

Уколико се стратегијом определи ново улагање, тада се јавља иновациони јаз.

2.4. ИР СТРАТЕГИЈЕ
Ради бољег сагледавања ИР портфолио, пројекти се често деле у три групе:
1. Фундаментални. То су пројекти новог знања, како за предузеће тако и (или) за
свет. Они воде ка потпуно новим областима пословања.
2. Радикални. Ово су пројекти новог знања за компанију и омогућавају
прекомпоновање пословних области у циљу побољшања конкурентности.
3. Инкрементални. Пројекти представљају експлотацију постојећег научног и
инжењерског знања на нови начин и подржавају постојеће пословање
предузећа.

4
Ставрић Б., Анђелковић Р., Кохеза Г., Милачић С., Економика предузећа,КИЗ Центар Београд, 2000.г.
 3.5. МОГУЋНОСТ ФИНАНСИРАЊА РАЗВОЈНИХ ПРОГРАМА
У зависноти од ризика које носе, извори финансирања су следећи5:
1. Пријатељи, породица, кредитне картице
2. Државни кредити и зајмови
3. Инвестициони анђели
4. Предузетнички цапитал

3.5.1. САМОСТАЛНИ РАЗВОЈ ИЛИ САРАДЊА

Самостални рад доноси неке од следећих предности:
 Стварање и преиспитивање сопствене ИР способности
 Заштита својине
 Контрола технолошког развоја и употребе
 Стварање и обнављање способности за дифузију нове технологије
Начини на које се може остварити сарадња су следећи:
 Стратешке алијансе
 Заједничка улагања
 Уговори са произвођачима
 Заједнички истраживачки центри

3.5.2. ЗАШТИТА ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ СВОЈИНЕ

Под појмом интелектуални капитал подразумева се целокупно знање.
Интелектуална својина је правни концепт и подразумева компоненте
интелектуалног капитала који се може правно, законски заштитити.
Патент (патентно право) је облик правне заштите интелектуалне своје иноватора,
проналазача инвенције и државе у којој се патент пријављује.
Ауторско право је ексклузивно право аутора оригиналног дела којим се омогућава
његово репродуковање коришћењем неког опипвљивог медија.
Пословна тајна је информација која представља тајну власника или није позната у
релевантној индустрији, а даје конкурентску предност. Често се назива и know-how.
Ширина информација је знатно већа од оних који садрже патенти. Пословна тајна мора
имати економску вредност.

5
http://www.megatrendinfo.com/forum/index.php?action=dlattach;topic=16436.0;attach=27456 .
 Жиг или заштитни знак представља реч, сyмбол дизајн или други индикатор којим
се разликује извор роба једног произвођача од другог.
Глобализација је довела до потребе усаглашавања права која се односи на заштиту
интелектуалне својине. Патенти се штите нпр. Париском конвенцијом за заштиту
индустријске својине из 2003. године са 164 земље потписнице, као и Патентним
кооперативним уговорим који је исте године потписало 118 држава. Ауторска права су
обухваћена двема интернационалним документима: јединствена конвенција о
ауторским правима и бернска конвенција.

3.5.3. ОДЛУЧИВАЊЕ О ПРОГРАМИМА

Остварење сваког развојног пројекта пролази кроз три основне фазе и то :
 Прединвестициона
 Инвестициона
 Експлоатациона
Циљ специјалистичких студија јесте анализа једног или више , али не и свих
аспеката пројектне идеје.

3.6. ОРГАНИЗОВАЊЕ РЕАЛИЗАЦИЈЕ ПРОГРАМА

3.6.1. ОРГАНИЗОВАЊЕ ПРОЈЕКАТА
Многа предузећа управљају пројектима тако да стварају баланс између
разлицитих типова пројеката и фаза развоја. Користе пројектну мапу. Она обухвата
четири типа пројекта:
 Виши, под којим се подразумева пројекат који води ка прекиду са дотадашњим
стратешким технологијама и претходи комерцијалном развоју пројекта
 Пројекти продора, који доводе до револуционарних промена у технологији
производа и процеса
 Пројекти платформе, који доводе до фундаменталног побољшања
перформанси, снижавања трошкова и повећања квалитета у односу на постојећу
генерацију
 Изведени пројекти који доводе до инкременталног побољшања

3.6.2. ФАКТОРИ КОЈИ УТИЧУ НА ИЗБОР ОРГАНИЗАЦИОНОГ ОБЛИКА

И СТРУКТУРЕ
Икаров парадокс. Под овим појмом подразумева се немогућност великих успешних
фирми да одговоре на технолошке изазове, јер су превише оријентисани на свој
тржишни успех.
 3.6.3. РУКОВОДИЛАЦ
Моћ појединца и група у организацији може се заснивати на :
1. Моћи позиције (место у организацији и права у статуте организације)
2. Моћи стручности (када се утицај изводи из знања, прибављивости информација
и способности резоновања)
3. Моћи контроле извора (способност контроле ретких извора)
4. Политичкој моћи (способност да се убеђује, преговара и ствара коалиција)
Руководилац ИР треба да има све четири врсте моћи, које су искомбиноване тако да
обезбеђују индивидуалност других чланова тима истразивачи су, по природи
индивидуалци. Поседују интелектуалне способности. Интелектуална способност се
изражава:
 Способност у погледу пажње и памћења – радозналост, меморисање
концентрација
 Способност у погледу повезивања идеја – имагинација
 Способност у погледу расуђивања – јасно дефинисање појмова, могућност
мишљења крз упоређење, анализу и синтезу, индукцију и дедукцију.
 Индивидуалне способности ума – ширина, дубина, гипкост, доследност и
брзина мишљења.
Међутим , менаџери ИР, поред низа специфицних техника руковођења, користе
стандардне технологије, као што су:
1. Технике и методи планирања: стратегијско планирање, бизнис планирање,
портфолио менаџемнт.
2. Методи и технике организационог дизајнирања:делегирање ауторитета, технике
кординације, облици департментализације, употреба тимова
3. Управљање људским ресурсима: селекција и регрутација људи, системи
награђивања, тренинг и обука људи.
4. Вођство запослених: мотивисање, вођење, решавање кофликата, управљање
културом предузећа.
5. Контрола:центри одговорности у предузећу , буџети.

3.6.4. ТИМ
Људи се деле на:
 Оне који стварају идеје
 Оне који покрећу идеје
 Они који убијају идеје
Провера способности групе обухвата три корака:
1. Одредити захтеве који су потребни да се испуне (Skill Requirements)
2. Преверити текућу – тренутну способност (Skills Base)
3. Одредити разлику измеђузахтева и тренутне способности (skill Gap)
 Хватање глава (headhunting) нарочито на факултетима и универзитетима, где се
прати рад најбољих студената. На тај начин се настоји да се на време обезбеди
квалитетан недостајући кадар.

3.7. УПРАВЉАЊЕ РАЗВОЈНИМ ПРОГРАМИМА И ФАЗЕ

РАЗВОЈА ПРЕДУЗЕЋА
Разликују се три кључне фазе:
1. Флуидна или флексибилна
2. Транзициона
3. Фокусирана
Флуидна или флексибилна фаза. Степен иновативности и отворености ка
променама у организацији најизраженији је у раним фазама животног циклуса
производа. То значи да постоји потреба за високим степеном флексибилности у свим
доменима организације а посебно у производном систему.

3.8. ПРАЋЕЊЕ И КОНТРОЛА РЕАЛИЗАЦИЈЕ ПРОГРАМА

Основне технике и алати који се користе за обезбеђивање потребних информација
су:
 Гантограми(Gant Charts) на једноставан начин приказују пројектне активности
распоређене по времену и следу6. Означава се као низ шипки хоризонталнно
поређаних. Недостатак ове технике је што не указује на односе између
појединих активности.
 Технике мрежног планирања отклањају недостатак гантограма. Показују
релације међу активностима, као и ограниченост у односи на критичну
активност и ток времена. Заснивају се на процени трошкова, алокацију ресурса,
менаџементу и анализи ризика. Најпознатије су PERT, CPM,PDM;GERT
технике. CRM указује на односе међу активностима и критичан пут који указује
на критичне активности. Користе се стандардизоване ознаке.

6
Мирјана, Р. А., Економика предузећа, Београд, 2010.г.
ЗАКЉУЧАК
Било која да је класификација фактора у питању, раст и развој предузећа јављају
се као резултанта њиховог свеукупног, дивергентног и комплексног дејства. Колико ће
реализација развојног процеса успети зависи од способности предузећа да искористи
сопствене снаге и шансе из окружења, а да сузбије или ублажи своје слабости и претње
из окружења. Благовремено флексибилно, адаптибилно и инвентивно реаговање на
подстицајне, односно ограничавајуће факторе унутар и изван предузећа представља
неизоста
ЛИТЕРАТУРА

1. Ставрић Б., Анђелковић Р., Кохеза Г., Милачић С., Економика предузећа,КИЗ
Центар Београд, 2000.г.
2. Коларић В., Костић Ж., Организација предузећа, Београд 1991.г
3. Куколеча С., Ставрић Б., Економика и организација производње, Савремена
Администрација Београд 1987.г.
4. Куколеча С., Економика предузећа, Свеска I и II,Савремена Администрација
Београд 1978.г
5. Мирјана, Р. А., Економика предузећа, Београд, 2010.г.
6. http://www.ekfak.kg.ac.rs/sites/default/files/nastava/Novi%20Studijski%20Programi/
III%20godina/RazvojnaPolitikaPreduzeca/Materijali/Razvojna%20politika
%20preduzeca.
7. http://www.megatrendinfo.com/forum/index.php?
action=dlattach;topic=16436.0;attach=27456.
8. http://prezi.com/6axywabpkgco/prirodne-i-vestacke-barijere-za-rast-preduzeca .