Trường Đại học Giao Thông Vận Tải

Thành phố Hồ Chí Minh

Khoa: Kinh Tế Vận Tải

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

VÀ SẢN XUẤT

GV: Lê Thị Diệu Linh

Email: Linhltd@ut.edu.vn

1
Nội dung: ✓ Chương 1: Bố trí tiện ích sản xuất
(Facilities layout)
✓ Chương 2: Lựa chọn địa điểm
(Location planning)
✓ Chương 3: Hoạch định yêu cầu
nguyên vật liệu (Material
requirements planning)
✓ Chương 4: Hệ thống JIT (JIT system)
✓ Chương 5: Lập lịch sản xuất
(Scheduling)
2
 Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị sản xuất và tác nghiệp –
Nguyễn Văn Dung – NXB Tài chính
2. Quản trị sản xuất – Trần Đức Lộc –
NXB Tài chính
3. Operation & Production management –
William J.Stevenson – Irwin Press.
4. Operations Management – S.Anil
Kumar, N.Suresh – New age
international Pub.
5. Operations Management – Albert
Porter – Ventus Pub.
3
 Quản trị sản xuất là gì?
Là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức triển khai và
kiểm tra hệ thống SX của DN mà trong đó yếu tố trung
tâm là quản trị quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các
yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực hiện
những mục tiêu định trước.

4
 Bộ phận trung tâm của hệ thống SX là quá
trình biến đổi. Đó là quá trình chế biến,
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra
Quản trị gồm hàng hóa hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu
sản xuất là cầu xã hội.
gì? Vì được xác định là bộ phận hạt nhân của hệ
thống, do đó kết quả hoạt động của DN phụ
thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và
quản trị quá trình biến đổi này
5
 Một số hướng nghiên cứu
-Xây dựng và vận hành hệ thống SX năng động và linh
hoạt, tiết kiệm chi phí và thời gian;
-Hệ thống SXvà dịch vụ bảo đảm vấn đề môi trường sinh
thái, SX sạch, phát triển bền vững;
-Quan tâm đến các tiêu chuẩn đạo đức, trách nhiệm xã hội;
- Nghiên cứu, tìm kiếm và đưa vào vận dụng các phương
pháp, mô hình quản trị kinh doanh hiện đại như JIT, Kaizen,
CRM, Kanban, MRP, ...
- Đặt quản trị SX- vận hành trong chuỗi cung ứng (SCM);
-Phát triển SX và dịch vụ song hành cùng cách mạng số; ...
6
 7

1.1 Tổng quan

Chương 1: 1.2 Bố trí theo sản phẩm
Bố trí tiện
ích 1.3 Bố trí theo quá trình

(Facilities 1.4 Bố trí theo vị trí cố định

layout)
1.5 Thiết kế bố trí theo sản phẩm

1.6 Thiết kế bố trí theo tiến trình

 1.1 Tổng quan
Bố trí tiện ích sản xuất là việc tổ chức, sắp xếp, thiết
lập các phòng ban, trạm làm việc và trang thiết bị để
sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu
cầu nào đó.

8
 Mục tiêu
Tạo điều kiện thuận lợi cho luồng công việc,
NVL và thông tin xuyên suốt hệ thống. Các
mục tiêu hỗ trợ thường liên quan đến:
• Để tạo điều kiện đạt được chất lượng SP/DV
• Để sử dụng nhân công và không gian hiệu
quả.
• Để tránh tắc nghẽn.
• Để giảm thiểu chi phí xử lý vật liệu.
• Để loại bỏ các chuyển động không cần thiết.
• Để giảm thiểu thời gian SX hoặc thời gian
phục vụ KH.
• Để thiết kế cho an toàn. 9
Tại sao quan trọng?

✓Đòi hỏi vốn đầu tư và công sức

đáng kể.
✓Liên quan đến những chi tiêu dài
hạn mà những chi tiêu này khó
khắc phục hay thu hồi được.
✓Có sự ảnh hưởng đáng kể đến chi
phí và hiệu quả của các hoạt động
sản xuất.
10
Khi nào cần phải tổ chức lại việc bố trí tiện ích?
✓ Hoạt động hiện tại không hiệu quả.
✓ Thường xuyên có tai nạn lao động hoặc mối
đe dọa độc hại xảy ra.
✓ Có sự thay đổi trong thiết kế SP hoặc DV.
✓ Giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới.
✓ Thay đổi yêu cầu về sản lượng.
✓ Thay đổi về phương pháp SX hoặc trang
thiết bị SX.
✓ Thay đổi do chính sách, luật pháp yêu cầu.
✓ Có những vấn đề về tinh thần làm việc, …11
 Yêu cầu trong bố trí SX
1) Tính hiệu quả của hoạt động SX
2) An toàn cho NLĐ
3) Thích hợp với đặc điểm thiết kế của
SP, DV
4) Phù hợp với quy mô SX
5) Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ
và phương pháp SX
6) Thích ứng với môi trường SX bên
trong và bên ngoài DN 12
Phương pháp bố trí: 3

Bố trí theo Bố trí theo

sản phẩm quá trình

Bố trí theo vị
trí cố định
13
 1.2 Bố trí theo sản phẩm
(Product layout):
✓ Bố trí theo SP là cách bố trí các hoạt
động SX được tiêu chuẩn hóa để đạt
được dây chuyền sản xuất liên tục,
nhanh và năng suất cao.
✓ Thường áp dụng cho loại hình SX liên
tục. Máy móc thiết bị được sắp đặt
theo một đường cố định hình thành các
dây chuyền.
✓ Bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng
chữ U, L, W, M, ...
14
 Đặc điểm bố trí theo SP
✓ Công việc được chia ra nhiều nhiệm vụ được tiêu chuẩn
hóa cho phép chuyên môn hóa lao động và trang thiết bị.
✓ Mỗi nhiệm vụ được cung cấp các trang thiết bị, vật liệu,
lao động tương ứng. Ứng với các nhiệm vụ, nhân công,
vật liệu và công cụ SX là 1 trạm làm việc (work station).
✓ Các trạm làm việc được sắp xếp theo dòng tương ứng với
thứ tự gia công hoặc trình tự lắp ráp.
✓ Mỗi đơn vị đầu ra đòi hỏi cùng trình tự SX từ khâu bắt
đầu đến khâu kết thúc.
✓ Các SP chuyển sang trạm làm việc tiếp theo từng chiếc.
15
F-1.1 Một “straight production line” điển hình

VD: nhà ăn tập thể

16
17
18
Ưu điểm ✓ Năng suất cao; Chi phí cho mỗi đơn vị SP thấp.
✓ Lao động được chuyên môn hóa, giảm CP và
thời gian đào tạo, thuận lợi trong việc kiểm soát
hoạt động SX.
✓ Chi phí vận chuyển NVL thấp.
✓ Tận dụng tốt khả năng làm việc của lao động và
trang thiết bị.
✓ Chỉ cần định tuyến và lập lịch vận hành 1 lần
cho thiết bị vào lúc thiết kế hệ thống, nhà quản
trị không phải quan tâm khi hệ thống đã đi vào
vận hành.
✓ Kiểm đếm, mua sắm, quản lý hàng tồn dễ dàng.
19
 ✓ Lao động dễ trở nên nhàm chán.
Khuyết
✓ Lao động thiếu năng lực ít quan tâm
điểm đến chất lượng đầu ra và bảo dưỡng
thiết bị.
✓ Hệ thống không có linh hoạt trước việc
thay đổi sản lượng đầu ra hoặc thiết kế
SP hoặc quy trình SX.
✓ Hệ thống dễ bị đình trệ vì những hư
hỏng về thiết bị hoặc thiếu lao động.
✓ Chi phí bảo dưỡng bảo trì, tồn trữ thiết
bị sửa chữa thường đắt.
✓ Chế độ khen thưởng cá nhân cho SP
làm ra khó áp dụng. 20
* U-shaped layout điển hình:
F-1.2 Dây chuyền sản xuất hình chữ U

✓ U-shaped layout nhỏ gọn hơn straight production line,

thường chỉ dài khoảng 1/2.
✓ Cho phép các công nhân có thể giao tiếp với nhau dễ dàng,
tăng khả năng làm việc theo nhóm.
✓ Tính cơ động trong việc giao công việc cho công nhân.
✓ Nếu đầu vào và đầu ra cùng một điểm thì giảm CP vận
chuyển tối đa. 21
 Những trường hợp không nên dùng U-
shaped layout
✓ Dây chuyền SX được tự động
hóa cao.
✓ Điểm vào và ra của dây chuyền
nằm 2 phía đối diện của nhà
xưởng.
✓ Nếu như trạm làm việc có nhiều
tiếng ồn và nhân tố ô nhiễm.

22
 1.3 Bố trí theo quá trình (Process
layout – Functional layout):
• Bố trí theo quá trình là cách sắp xếp
làm việc theo nhóm. Trong đó tập
trung các máy móc, thiết bị và công
nhân có chức năng, nghề nghiệp như
nhau nhằm SX những loại SP/DV với
những yêu cầu SX khác nhau.
• Bố trí SX theo quá trình phù hợp với
loại hình SX gián đoạn, quy mô SX
nhỏ, chủng loại sản phẩm đa dạng.
• Dùng phổ biến trong môi trường phi
sx: trường học, bệnh viện, ngân hàng,
cửa hàng, thư viện, ... 23
Process layout – Functional layout

24
 Process layout – Functional layout
Có rất nhiều đường đi khác nhau của SP/KH, nên cần chú
trọng xem xét tính chất của đầu ra (hướng theo SP hay KH)
✓ Đầu ra hướng theo SP: phải tìm con đường chuyển động
của NVL, bán thành phẩm là ngắn nhất giữa các nơi làm
việc.
✓ Đầu ra hướng theo KH: cần tìm phương án có khoảng
cách di chuyển giữa các nơi làm việc của KH là ngắn nhất.
Trong cả hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận tải
hoặc chi phí thời gian. Vì vậy, một trong những mục tiêu của
bố trí SX theo quá trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc
chi phí vận chuyển NVL, bán thành phẩm trong phân xưởng.

25
 Đặc điểm:
✓ Được phân chia thành các phòng ban/bộ
phận/nhóm chức năng mà ở mỗi bộ phận như
thế, các công việc giống nhau được thực hiện.
✓ Sử dụng các thiết bị SX đa năng để có thể
thực hiện các yêu cầu SX khác nhau.
✓ Những chi tiết cần gia công thường được đưa
vào các bộ phận này theo số lượng lớn, theo
yêu cầu của kỹ thuật gia công.
✓ Những chi tiết cần gia công có thể cần những
quy trình SX khác nhau, thứ tự công việc
không giống nhau.
✓ Những thiết bị vận chuyển tự do được sử
dụng để vận chuyển chi tiết từ bộ phận này
sang bộ phận khác. 26
 Ưu điểm:
✓ Hệ thống có thể thực hiện các yêu
cầu sản xuất khác nhau.
✓ Khi 1 thiết bị hư hỏng, hệ thống vẫn
có thể hoạt động.
✓ Những thiết bị dùng cho mục đích
chung thường rẻ hơn các thiết bị
chuyên dùng, chi phí bảo trì cũng rẻ
hơn và dễ bảo trì hơn.
✓ Có thể áp dụng chính sách khen
thưởng cá nhân.
27
 ✓ CP hàng tồn kho& SP dở dang cao.
Khuyết ✓ Sự định tuyến và lập lịch vận hành là
điểm một thử thách không ngừng.
✓ Khả năng tận dụng thiết bị SX thấp.
✓ Vận chuyển NVL, chi tiết SP chậm,
không hiệu quả và CP cao hơn so với
product layout.
✓ Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao.
✓ Cần sự quan tâm đặc biệt đến từng SP và
sản lượng thấp khiến cho CP trên từng
đơn vị cao hơn so với product layout.
✓ Kiểm toán, quản lý hàng tồn, mua sắm
thiết bị rắc rối hơn so với product layout.28
 Bố trí theo sản phẩm với quá trình

BTVN: So sánh sự khác biệt giữa bố trí theo sản phẩm

và theo quá trình. Cho ví dụ minh hoạ.
29
1.4 Bố trí theo vị trí cố định (Fixed-Position layout):
Bố trí theo vị trí cố định là cách bố trí trong đó đối tượng
cần SX luôn ở một vị trí cố định còn công nhân, NVL, trang
thiết bị phục vụ SX được di chuyển đến nơi làm việc.
✓ Đối tượng cần SX khó hoặc không thể di chuyển đi nơi khác.
✓ Yêu cầu cao về tính toán thời gian chuyển phương tiện SX
đến công trường.
✓ Công tác quản trị khó khăn hơn các loại hình thức bố trí khác.
Ngoài ra còn các hình thức bố trí khác:
✓ Bố trí hỗn hợp (Combination layout).
✓ Bố trí theo tổ hợp sản xuất (Cellular layout). 30 30
1.4 Bố trí theo vị trí cố định

31
1.4 Bố trí theo vị trí cố định

32
 Ưu điểm:
✓ Hạn chế tối đa việc di chuyển
đối tượng chế tạo, nhờ đó
giảm thiểu hư hỏng đối với
SP và CP dịch chuyển.
✓ Vì SP không phải di chuyển
từ phân xưởng này tới phân
xưởng khác nên việc phân
công lao động được liên tục.
Nhược điểm:
✓ Đòi hỏi lao động có
trình độ tay nghề cao.
✓ Việc di chuyển lao
động và thiết bị sẽ
làm tăng CP.
✓ Hiệu suất sử dụng
thiết bị thấp.
33
 Bố trí hỗn hợp (Combination layout)
✓ Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức
kinh điển thuần túy về mặt lý luận.
✓ Thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với
sự kết hợp các loại hình đó ở những mức độ và dưới dạng
khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những
ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng
loại hình bố trí
VD: Trong bệnh viện cũng sử dụng cơ bản dạng bố trí theo
công nghệ, mặc dù việc chăm sóc bệnh nhân là theo phương
án bố trí cố định, trong đó các bác sĩ, y tá, thuốc men và
trang thiết bị đặc biệt được mang tới bệnh nhân.
34
 Bố trí hỗn hợp (Combination layout).

F.1-4: A restaurant complex with four basic layout types

35
36
 Trong các dây chuyền SX truyền thống,
một công nhân thường sẽ chỉ lắp một
Bố trí Assembly vài bộ phận vào ô tô khi nó di chuyển
Revolution Cell trên băng chuyền. Hệ thống ARC cung
(ARC) cấp cho người lao động kiến thức
chuyên sâu hơn về một số quy trình và
kỹ năng. 37
 1.5 Thiết kế bố trí theo SP(Line balancing)
Line balancing là quá trình gán các nhiệm vụ vào
trạm làm việc sao cho các trạm làm việc đó có thời gian
làm việc gần bằng nhau.
* Mục tiêu chính:
Làm giảm tới mức tối đa thời gian chờ trong dây
chuyền nhằm đảm bảo sự đồng bộ nhịp nhàng của luồng
công việc, tận dụng tốt lao động và trang thiết bị SX.
* Cơ sở thực hiện:
- Precedence diagram (Biểu đồ ưu tiên): Precedence
diagram là biểu đồ thể hiện các nhiệm vụ thành phần
và yêu cầu trình tự thực hiện các nhiệm vụ đó.
38
 Bước 1: Xác định các bước công việc, thời gian
thực hiện và vẽ Precedence diagram
- Xác định các bước công việc phải được thực hiện để tạo
ra SP. Chúng ta cũng cần xác định mỗi nhiệm vụ mất bao
lâu để thực hiện và những nhiệm vụ nào phải được thực
hiện theo trình tự.
- Là cơ sở để xác định đầu ra mong muốn hoặc chu kỳ
thời gian.
- Thời gian thực hiện các bước công việc còn quyết định
tổng số lượng lớn nhất các bước công việc có thể giao
cho mỗi nơi làm việc và điều này xác định liệu những
công việc phù hợp bố trí trong cùng một nơi làm việc
có thích hợp hay không. 39
VD: Xác định các bước công việc, thời gian thực hiện
và vẽ Precedence diagram
Linh's Pizza đang lên kế hoạch SX các phiên bản pizza đóng
hộp trên 1 dây chuyền. Cty đã xác định các nhiệm vụ cần
được thực hiện, thời gian cần thiết cho mỗi nhiệm vụ và trình
tự các nhiệm vụ:

40
 Precedence diagram/ Sơ đồ ưu tiên

Bài tập: vẽ sơ đồ ưu tiên cho bảng vd ở bước 1

41
Bài tập 1: vẽ sơ đồ ưu tiên cho bảng vd ở bước 1

42
Bài tập 2: vẽ sơ đồ ưu tiên cho bảng sau

43
Bước 2: Determine Output Rate-D(xác định
đầu ra )

- Xác định có bao nhiêu đơn vị SP mà chúng ta muốn

SX trong một khoảng thời gian, được gọi là tốc độ
đầu ra( output rate).
- Thiết kế bố cục SX tạo ra số lượng đơn vị mong
muốn với càng ít trung tâm làm việc càng tốt và cân
bằng khối lượng công việc tại mỗi trạm làm việc.

44
 Tiếp tục ví dụ Linh’s Pizza:

• Tổng thời gian nhiệm vụ để sx 1 cái bánh pizza là

165 giây.
• Nếu Linh muốn tự mình thực hiện tất cả 9 phần
công việc thì sản lượng tối đa trong 1 giờ sẽ là:

Nếu Linh muốn sx 60 chiếc pizza trong một giờ?

45
 Bước 3: Xác định thời gian chu kỳ
- Cycle time-CT (Thời gian của 1 chu kỳ xử lý): là
thời gian tối đa cho phép mỗi trạm làm việc xử lý các
nhiệm vụ đã được gán trước khi chuyển sang trạm làm
việc kế tiếp.
- Minimum cycle time: thời gian dài nhất của các nhiệm vụ.
- Maximum cycle time: tổng thời gian của các nhiệm vụ.
Công thức:
OT
CT =
D
Trong đó: OT- Operation time per day per workstation
(usually in minutes/seconds) Thời gian làm việc trong ngày
➢ D: Desired output rate per day (units/day) Đầu ra dự kiến
46
VD: hãy xác định Minimum cycle time, Maximum
cycle time, OT theo số liệu bên dưới

47
Tiếp tục ví dụ Bài tập: Nếu muốn sản xuất 60
Linh’s Pizza: chiếc pizza trong 1h làm việc
thì CT là:

48
Mối quan hệ giữa Minimum cycle time với Desired
output rate?
Nếu Linh’s Pizza muốn sx hơn 60 bánh pizza/giờ (D):
-> Giảm thời gian chu kì (CT) còn 70’’? 60’’? 40’’?
Minimum cycle time (Giá trị thấp nhất có thể cho thời
gian chu kỳ) là bao nhiêu?

49
 Bước 4: Tính số trạm làm việc tối thiểu

𝑫𝒙 σ𝒕 σ𝒕
𝑵𝒎𝒊𝒏 = =
𝑶𝑻 𝑪𝑻
Trong đó:
➢ Nmin: Số trạm làm việc tối thiểu.
➢ ∑t: Tổng thời gian của các nhiệm vụ.
- Positional weight của mỗi nhiệm vụ là tổng thời
gian của nhiệm vụ đó với các thời gian của các
nhiệm vụ sau nó.
50
Tiếp tục ví dụ Bài tập: Nếu muốn sản xuất 60
chiếc pizza trong 1h làm việc,
Linh’s Pizza: CT là 60 giây/unit:

• 𝑁𝑚𝑖𝑛 luôn được làm tròn lên

• N thực tế thường sẽ có nhiều trạm hơn mức tối
thiểu lí thuyết 51
 Bước 5: Gán nhiệm vụ cho các trạm làm
việc (Balance the Line)
Quy trình được sử dụng trong cân bằng dây chuyền:
1. Xác định CT và số lượng trạm làm việc nhỏ nhất.
2. Gán các công việc cho các trạm làm việc với trật tự từ
trái qua phải theo Precedence Diagram, bắt đầu từ
Trạm làm việc thứ 1.
3. Trước khi thực hiện gán, xác định xem “task” nào là
“eligible” bằng cách dùng điều kiện sau:
❑Tất cả các “task” trước đó đều được gán
❑Thời gian của “task” không được vượt quá thời gian
còn lại (Time remaining) tại trạm làm việc đó. 52
Bước 5: Gán nhiệm vụ cho các trạm làm việc

Quy trình được sử dụng trong cân bằng dây chuyền(tt)

4. Sau khi gán “task” vào trạm làm việc, xác định thời
gian còn lại tại trạm làm việc đó bằng cách lấy thời gian
còn lại trước đó trừ cho “task” vừa được gán.
5. Lập lại cho đến khi tất cả các “task” đều được gán.
6. Tính toán các chỉ số đo lường (balance delay, hiệu
quả dây chuyền) cho các phép gán vừa thực hiện, vẽ sơ
đồ các trạm làm việc.
53
Chú ý: Nếu bị “tie” thì dùng những luật sau đây:
❑Gán “task” có thời gian làm việc dài nhất.
❑Gán “task” có số lượng “task” theo sau nhiều nhất.
❑Vẫn còn bị “tie” thì chọn tùy thích.

Work Eligible Task Task Idle

station task selected time time

Trạm làm Công việc Công việc Thời gian Thời gian
việc sẵn sàng được chọn thực hiện ngừng

*Phiên bản Bảng tinh gọn gán task 54

Bài tập: Gắn nhiệm vụ cho các trạm làm việc của Linh’s Pizza

55
Bước 6: Tính toán các chỉ số, vẽ sơ đồ các
trạm làm việc

✓ Balance delay (BD): Tỉ lệ phần trăm thời gian

“chết” của dây chuyền.
✓ Line Idle time: Thời gian ngừng/“chết” của dây
chuyền
✓ Efficiency: Hiệu suất của dây chuyền

56
- Balance delay: Tỉ lệ phần trăm thời gian “chết” của
dây chuyền.
𝑳𝒊𝒏𝒆 𝑰𝒅𝒍𝒆 𝒕𝒊𝒎𝒆
𝑩𝑫 = 𝐱𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝒙 𝑪𝑻
Trong đó:
➢ BD: Balance delay
➢ Line Idle time: Thời gian “chết” của dây
chuyền
➢ Nactual: Số trạm làm việc thực tế.
- Hiệu suất của dây chuyền:
𝑬𝒇𝒇 = 𝟏𝟎𝟎% − 𝑩𝑫
57
 Tóm tắt 6 bước thực hiện thiết kế bố trí theo sản
phẩm
❑Bước 1: Xác định các bước công việc, thời gian thực
hiện và vẽ Precedence diagram
❑Bước 2: Determine Output Rate-D(xác định đầu ra )
❑Bước 3: Xác định thời gian chu kỳ
❑Bước 4: Tính số trạm làm việc tối thiểu
❑Bước 5: Gán nhiệm vụ cho các trạm làm việc (Balance
the Line)
❑Bước 6: Tính toán các chỉ số, vẽ sơ đồ các trạm làm việc
58
 Bài tập 1: Một
nhà máy SX
đàn có kế hoạch
SX 200 cây
đàn/ ngày, làm
việc 8h/ngày.
Phân bố thời
gian cho 11
công việc để
lắp một cây đàn
được cho trong
bảng.
Yêu cầu: bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt
được hiệu quả cao nhất.
59
* Bài tập 2: Sử dụng thông tin trong bảng được cho và thực hiện các công việc sau:
1 – Vẽ Precedence diagram.
2 – Giả sử ngày làm việc 8 tiếng, tính Cycle time để có được 400 sp/ngày.
3 – Xác định số trạm làm việc tối thiểu.
4 – Gán nhiệm vụ cho trạm làm việc theo luật sau: Theo số lượng nhiệm vụ theo sau
nhiều nhất, nếu bị “tie” thì gán các nhiệm vụ có thời gian xử lý dài nhất.
Nhiệm vụ Nhiệm vụ ngay phía sau Thời gian nhiệm vụ (phút)
A B 0.2
B E 0.2
C D 0.8
D F 0.6
E F 0.3
F G 1.0
G H 0.4
60
H Hết 0.3
* Bài tập 3: Sử dụng thông tin trong bảng được cho và thực hiện các công việc sau:
1 – Vẽ Precedence diagram.
2 – Giả sử ngày làm việc 440 phút, tính Cycle time để có được 275 sp/ngày.
3 – Xác định số trạm làm việc tối thiểu.
4 – Gán nhiệm vụ cho trạm làm việc theo luật sau: Theo “positional weight” lớn
nhất trước, nếu bị “tie” thì gán các nhiệm vụ có số lượng công việc theo sau nhiều
nhất.
Nhiệm vụ Nhiệm vụ ngay phía sau Thời gian nhiệm vụ (phút)
A C 0.3
B D 0.6
C E 0.4
D F 1.2
E G 0.2
F H 0.6
G H 0.1
H I 0.5
61
I Hết 0.3
• Bài tập 4: Một quản lí muốn gán nhiệm vụ cho các trạm làm
việc một cách hiệu quả nhất để đạt 34sp/giờ. Biết rằng 1h làm
việc là 60 phút. Gán các nhiệm vụ cho các trạm làm việc bằng
các quy tắc sau:
1- Theo số lượng nhiệm vụ theo sau nhiều nhất, nếu bị “tie” thì gán
các nhiệm vụ có thời gian xử lý dài nhất.
2- Theo positional weight nhiệm vụ theo sau nhiều nhất, nếu bị
“tie” thì gán các nhiệm vụ có thời gian xử lý dài nhất.
3- cách gán nào đạt hiệu suất cao hơn

62
63
* Bài tập 5: A large manufacturer of plastic saddles is planning to
add a new line of multicolored saddles, and you have been asked to
balance the process, given the following task times and precedence
relationships. Assume that cycle time is to be the minimum
possible.
1 – Do each of the following:
a – Draw the precedence diagram.
b – Assign tasks to station in order of greatest number of
following tasks
c – Determine the percentage of idle time (Balance delay).
d – Compute the rate of output that could be expected for this
line, assuming a 420-minute working day.

Task A B C D E F G H
Length 0.2 0.4 0.3 1.3 0.1 0.8 0.3 1.2
Immediate follower B D D G F G H End
64
2 – Answer these questions:
a – What is shortest cycle time that will permit use of
only two workstations? Is this cycle time feasible?
b – Determine the percentage of idle time that would
result if two stations were used.
c – What is the daily output under this arrangement?
d – Determine the output rate that would be associated
with the maximum cycle time.

Task A B C D E F G H

Length 0.2 0.4 0.3 1.3 0.1 0.8 0.3 1.2

Immediate follower B D D G F G H End

65
1.6 Thiết kế bố trí theo tiến trình (Designing
Process layout):
Mục tiêu chính: Giảm thiểu chi phí vận chuyển qua lại
các “department”, khoảng cách hoặc thời gian.

Trong một số trường hợp khác mục tiêu có thể là chọn

cách bố trí có chi phí hoạt động như dự kiến nhưng có
tổng năng lực sản xuất hiệu quả hoặc hệ thống có khả
năng thay đổi thích ứng nhanh.

66
 Cơ sở thực hiện:
Thiết kế bố trí theo tiến trình cần có những thông tin sau:
✓ Mục đích của bố trí SX mà DN đặt ra
✓ Danh sách các “department” cần được bố trí, cùng
kích cỡ của chúng cũng như của nhà xưởng.
✓ Luồng công việc dự kiến trong tương lai.
✓ Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí cho một đơn
vị khoảng cách để vận chuyển qua lại giữa các vị trí.
✓ Tổng vốn đầu tư dành cho bố trí SX.
✓ Những vấn đề cần xem xét đặc biệt. 67
1. Phương pháp định tính- Lưới Richard Muther
F-1.5 Richard Muther Grid

Mã Mức độ quan trọng

A Absolutely necessary

E Very important

I Important

O Ordinary importance

U Unimportant

X Undesirable

68
 Quy trình thiết kế bố trí theo tiến trình
(Closeness rating):
✓ Lập danh sách các cặp “department” được đánh dấu
“A” và “X” (hoặc bất kỳ dấu nào cần quan tâm).
✓ Tạo một cụm (cluster) của nhóm A, tâm của cụm là
“department” xuất hiện nhiều nhất trong nhóm A.
✓ Thêm các “department” còn lại vào cụm trên theo trật
tự từ trên xuống trong nhóm A. Nếu không có liên kết
gì với cụm trên thì hình thành cụm mới.
✓ Làm tương tự cho nhóm X.
✓ Dựa vào các đồ thị cụm ở nhóm A và đồ thị cụm
nhóm X, bố trí các “department” thích hợp. 69
 VD: Gán 6 “department” vào ma trận các địa điểm 2x3 sử
dụng luật sau: Gán các “department” then chốt trước (A & X).

70
* BT01: Gán 6 “department” vào ma trận các địa điểm 2x3
sử dụng luật sau: Gán các “department” then chốt trước (A &
X).

71
* BT 02: Gán 9 “department” vào ma trận các địa điểm
3x3 sử dụng luật sau: Gán các “department” then chốt
trước (A & X).

72
* BT 03: Using the information in the following grid,
determine if the department locations shown are appropriate.
If not, modify the assignments so that the conditions are
satisfied.

73
* BT 04: Arrange the eight departments shown in the
accompanying Muther grid into a 2x4 format. Note: Dep. 1
must be in the location shown.

74
2. Phương pháp định lượng - Tối thiểu hoá chi
phí/khoảng cách vận chuyển (Minimizing
transportation costs)

Trong đó:
➢ C: chi phí vận chuyển nội bộ
➢ Cij: chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng từ bộ
phận i sang bộ phận j
➢ Xij: khối lượng hàng vận chuyển từ bộ phận i
sang bộ phận j
75
Phương pháp lượng hoá - Tối thiểu hoá chi phí
hoặc khoảng cách vận chuyển
✓ Sắp xếp các khoảng cách giữa các phòng ban,
trung tâm làm việc theo thứ từ bé đến lớn.
✓ Sắp xếp các chi phí vận chuyển từ lớn đến bé.
✓ Lựa chọn vị trí các phòng ban, trung tâm làm việc
thích hợp theo quy tắc ưu tiên những phòng ban
nào có chi phí vận chuyển lớn thì đặt gần nhau.

76
Ví dụ 1: Hãy sắp xếp 3 trạm làm việc 1,2,3 vào 3 vị trí A,B,C để
chi phí vận chuyển là thấp nhất
A

40
20

B
30 C

A-1

20

B-3
30 C-2
77
Vd2: Một phân xưởng đang bố trí các bộ phận sx như bảng dưới

1 2 3 Khối lượng hàng vận chuyển qua lại

giữa các bộ phận hàng ngày được
4 5 6
cho ở bảng sau:

Chi phí vc 1 đơn vị giữa 2 bộ phận liền kề là 10.000đ, không

liền kề là 20.000đ. Yêu cầu thiết kế lại phương án bố trí các
bộ phận để giảm chi phí vận chuyển. 78
 *Thực tế sẽ cần thực hiện thêm bước 3,4
❑BƯớc 3: Đưa ra số phương án, tính toán chi phí cho các
phương án và lựa chọn phương án có chi phí nhỏ nhất. 6
bộ phận sẽ có 6! phương án. 6! = 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 =
720 . Sử dụng phần mềm đã viết sẵn cho việc lựa chọn, bố
trí mặt bằng. Bằng phép thử đúng sai hoặc sử dụng phần
mềm sẽ tìm ra được cách bố trí mặt bằng có tổng chi phí
vận chuyển nhỏ nhất.
❑Bước 4: Chuẩn bị kế hoạch chi tiết cho việc bố trí mặt
bằng. Kế hoạch này khảo sát và phân tích kỹ lưỡng về
diện tích, kích thước của từng bộ phận sản xuất để bố trí
cho phù hợp với hình dáng, đặc điểm về kiến trúc, kết cấu
của nhà xưởng. 79
VD3: Tại một DN bưu chính đang bố trí các bộ phận SX như sau
1 2 3 Khối lượng bưu gửi vận chuyển qua
lại giữa các bộ phận hàng ngày được
4 5 6
cho ở bảng sau:

Giả sử khoảng cách giữa các bộ phận kề nhau theo chiều ngang hoặc
chiều dọc được quy ước là 1 đơn vị khoảng cách, giữa các bộ phận kề
chéo nhau là 2 đv, giữa các bộ phận cách nhau được quy ước là 2 đv.
Yêu cầu thiết kế lại phương án bố trí các bộ phận để giảm chi phí80vc
* Ví dụ 4: Yêu cầu Sắp xếp 6 bộ phận làm việc vào vị trí từ A-F để
giảm chi phí vận chuyển. Giả sử bộ phận làm việc số 6 phải đặt ở
vị trí A, chi phí vận chuyển là 2$/feet.

A B C
D E F

81
Ví dụ 5: Yêu cầu thiết kế phương án bố trí các bộ phận để giảm chi
phí vận chuyển dựa vào dữ liệu cho ở bảng dưới. Chi phí vc là
2$/yard, giả sử khoảng cách ngược chiều là như nhau

82
82
 2.1 Lý do phát sinh việc lựa
chọn địa điểm

2.2 Bản chất của những quyết

Chương 2: định địa điểm
Lựa chọn
2.3 Quy trình tổng quát cho
địa điểm việc ra quyết định địa điểm
(Location
2.4 Những nhân tố ảnh hưởng
planning) đến quyết định chọn địa điểm

2.5 Định giá các địa điểm thay

thế 83
2.1 Lý do phát sinh việc lựa chọn địa điểm
❑Một phần của chiến lược marketing mở rộng thị
trường (ngân hàng, chuỗi thức ăn nhanh, siêu thị,
…) → mở rộng thêm địa điểm mới
❑Việc chỉ mở rộng địa điểm đã có chưa đủ đáp
ứng nhu cầu tăng nhanh
❑Việc cạn kiệt các nguyên liệu đầu vào cơ bản đòi
hỏi phải di dời (đánh bắt và khai thác gỗ, khai
thác và xăng dầu, ...)
❑Sự thay đổi của thị trường
❑Chi phí hoạt động tại một địa điểm khác thấp
hơn đáng kể 84
2.2 Bản chất của những quyết định địa điểm
2.2.1 Tầm quan trọng của quyết định địa điểm:
- Quyết định địa điểm liên quan đến việc chi tiêu dài
hạn mà rất khó khắc phục những sai lầm.
- Quyết định địa điểm có những ảnh hưởng sâu sắc đến
chi phí đầu tư, chi phí hoạt động, thu nhập và các hoạt
động của công ty.
2.2.2 Những mục tiêu của quyết định địa điểm:
- Tùy theo loại hình của công ty mà có những mục tiêu,
phương án khác nhau cho phù hợp.
- Lựa chọn địa điểm ở mức tương đối.
85
 2.2.3 Những phương án lựa chọn về địa điểm:

Mở rộng địa
điểm hiện có

Mở địa điểm mới

trong khi vẫn duy trì
địa điểm hiện có
Đóng địa điểm hiện
tại và di chuyển
sang địa điểm mới

Không làm gì cả
86
2.3 Quy trình tổng quát cho việc ra quyết
định địa điểm
1) Quyết định những điều kiện được sử dụng để định
giá các địa điểm thay thế như thu nhập, dịch vụ
cộng đồng, …
2) Xác định những nhân tố quan trọng như là địa điểm
của thị trường tiêu thụ hoặc nguồn nguyên liệu.
3) Lên phương án các địa điểm thay thế
4) Định giá các phương án thay thế và ra quyết định.

87
 2.4.1 Nhóm nhân
tố điều kiện tự
2.4 Những nhiên
nhân tố ảnh 2.4.2 Nhóm nhân
hưởng đến tố xã hội
quyết định lựa
chọn địa điểm 2.4.3 Nhóm nhân
tố kinh tế
88
2.4.1 Nhóm nhân tố điều kiện tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên bao gồm địa hình, địa

chất, thủy văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường
sinh thái.
Các điều kiện này phải thỏa mãn yêu cầu xây
dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động bình thường quanh năm
trong suốt thời hạn đầu tư và không ảnh hưởng
xấu đến môi trường sinh thái.
89
 2.4.2 Nhóm nhân tố xã hội
- Tình hình dân số, dân sinh, phong tục tập quán, các
chính sách phát triển kinh tế địa phương, thái độ của
chính quyền, khả năng cung cấp lao động, thái độ và
năng suất lao động.
- Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp,
công nghiệp chăn nuôi, buôn bán, khả năng cung cấp
lương thực, thực thẩm, dịch vụ, ...
- Trình độ văn hoá, kỹ thuật: Số trường học, số học sinh,
kỹ sư, công nhân lành nghề, các cơ sở văn hoá, vui chơi
giải trí, ...
- Cấu trúc hạ tầng của địa phương: Điện nước, giao thông
vận tải, thông tin liên lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở, 90...
 2.4.3 Nhóm nhân tố kinh tế
a) Gần nguồn nguyên vật liệu
❑Sự cần thiết: Địa điểm của DN phải ở tại chỗ nguồn
NVL như hầm mỏ, lâm nghiệp, hải sản.
❑Mức độ tươi sống: DN sử dụng nguồn nguyên liệu
tươi sống như đóng hộp trái cây, rau quả tươi, chế
biến SP từ nguyên liệu sữa.
❑Chi phí vận chuyển: DN trong quá trình xử lý có làm
giảm nhẹ trọng lượng NVL, do đó sẽ giảm chi phí để
vận chuyển SP, chẳng hạn như sản xuất giấy, thép,
chế tạo bơ sữa. 91
 2.4.3 Nhóm nhân tố kinh tế
b) Gần thị trường tiêu thụ: cần thu thập, phân tích và
xử lý các thông tin về thị trường, bao gồm:
❑Dung lượng thị trường.
❑Cơ cấu và tính chất của nhu cầu.
❑Xu hướng phát triển của thị trường.
❑Tính chất và tình hình cạnh tranh.
❑Đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh.

92
 2.4.3 Nhóm nhân tố kinh tế
c) Gần nguồn lao động: Khi định vị DN cần phải tính
đến khả năng cung cấp nhân lực cả về lượng và chất.
❑Nếu đặt DN ở xa nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết
nhiều vấn đề để việc thu hút lao động: giải quyết
chỗ ở, y tế, xã hội, phương tiện đi lại, ...
❑Thái độ và năng suất lao động mới thực sự quan
trọng chứ không phải giá thuê nhân công rẻ
❑Các vấn đề cần lưu ý: Chi phí và nguồn lao động sẵn
có; Năng suất lao động; Thái độ đối với công việc;
Các vấn đề liên quan đến nghiệp đoàn.
93
 2.4.3 Nhóm nhân tố kinh tế
d) Các yếu tố khác
- Khí hậu, thời tiết.
- Thuế.
- Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ.
- Sự quan tâm của xã hội.

94
 2.5.1 Phương pháp
điểm hòa vốn
(Locational cost-
volume analysis)
2.5 Định giá các
địa điểm thay thế 2.5.2 Phương pháp
(Evaluating cho điểm có trọng số
(Factor rating)
location
alternatives)
2.5.3 Center of
Gravity
95
 2.5.1 Phương pháp điểm hòa vốn
Là kỹ thuật định giá các lựa chọn địa điểm theo nghĩa kinh tế, kỹ
thuật này có thể được thực hiện bằng phương pháp toán học hoặc
phương pháp đồ thị.
Các giả định của kỹ thuật:
✓ Những CP cố định là không biến đổi khi thay đổi sản lượng đầu
ra.
✓ Hàm CP biến đổi là hàm tuyến tính.
✓ Sản lượng đầu ra có thể ước lượng được.
✓ Chỉ một SP được SX.
Các bước thực hiện:
➢ Xác định các CP cố định, CP biến đổi liên quan đến từng địa
điểm.
➢ Vẽ các đường CP tổng cộng trên cùng một đồ thị.
➢ Xác định điểm nào có CP tổng cộng thấp nhất cho mức sl mong
muốn 96
 2.5.1 Phương pháp điểm hòa vốn
Phương trình xác định điểm hòa vốn:
❑Y1= ax: Phương trình tổng doanh thu – TR (1)
❑Y2= bx + c: Phương trình tổng chi phí – TC (2)
❑Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay Y1 = Y2
Trong đó
✓ a: giá bán 1 sản phẩm (đ/cái)
✓ b: biến phí cho 1 sản phẩm (đ/cái)
✓ c: định phí tính cho 1 năm (đ/năm)
✓ X: số sản phẩm bán ra trong 1 năm (cái/năm)
Lựa chọn địa điểm doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của
hai yếu tố định phí và biến phí, dùng phương trình (2)
để xác định địa điểm. 97
VD1: Công ty X cần chọn 1 địa điểm để xây nhà xưởng sx
hàng hóa. Có 3 vị trí được đưa ra lựa chọn là A, B, C. Chi
phí cố định và biến phí của 3 địa điểm được cho như sau:

a/ Hãy vẽ các đường tổng CP cho các địa điểm này trên
cùng 1 đồ thị.
b/ Dựa vào đồ thị hãy cho biết nếu sản lượng là 2.000
sp/năm thì địa điểm nào sẽ cho tổng chi phí thấp nhất.
c/ Hãy xác định các khoảng SL mà từng địa điểm có ưu thế
hơn.
98
VD2: Một đại lý nông cụ đang tìm kiếm vị trí cho 1
kho. Có ba địa điểm tiềm năng: Charlotte; Atlanta; và
Columbia
❑Điểm Charlotte sẽ có chi phí cố định là $4000/tháng
và chi phí biến đổi là $4/đơn vị hàng hoá;
❑Điểm Atlanta sẽ có chi phí cố định là $3500/tháng và
chi phí biến đổi là $5/đơn vị hàng hoá;
❑Điểm Columbia sẽ có chi phí cố định là $5000/tháng
và chi phí biến đổi là $6/đơn vị hàng hoá.
Việc sử dụng địa điểm Charlotte sẽ làm tăng chi phí vận
chuyển của hệ thống lên $19.000/tháng, Atlanta tăng
thêm $22.000/tháng và Columbia thêm $18.000/tháng.
Vị trí nào sẽ dẫn đến tổng chi phí thấp nhất để xử lý 800
đơn vị hàng hoá mỗi tháng? 99
* Bài tập nhóm: Chi phí cố định và chi phí biến đổi của 4 địa
điểm tiềm năng được cho ở bảng sau:
Location Fixed cost per Variable cost per
year unit
A $250.000 $11
B $100.000 $30
C $150.000 $20
D $200.000 $35
a/ Hãy vẽ các đường tổng CP cho các địa điểm này trên cùng 1
đồ thị.
b/ Hãy xác định các khoảng SL mà từng địa điểm có ưu thế
hơn.
c/ Dựa vào đồ thị hãy cho biết nếu SL là 8.000 sp/năm thì địa
điểm nào sẽ cho tổng CP thấp nhất. 100
101
 2.5.2 Phương pháp cho điểm có
trọng số (Factor rating)
❑Là kỹ thuật định giá các địa điểm liên quan đến số
lượng và chất lượng đầu vào. Giá trị của Factor
rating là cơ sở để định giá các lựa chọn bằng cách
tạo nên giá trị tổng hợp (composite value), tóm tắt
tất cả những nhân tố liên quan.
❑Factor rating cho phép người ra quyết định kết hợp
chặt chẽ ý kiến cá nhân và thông tin số lượng vào
quá trình ra quyết định.
102
* Các bước thực hiện factor rating:
❑Xác định những nhân tố nào liên quan (địa điểm của
thị trường, nguồn cung cấp nước, bãi đậu xe, thu
nhập mong muốn v.v…)
❑Gán trọng số vào mỗi nhân tố, các trọng số đó sẽ cho
ta biết mức độ quan trọng của nhân tố đó so với các
nhân tố còn lại. Tổng các trọng số đó là 1.00.
❑Cho điểm từng lựa chọn địa điểm.
❑Nhân trọng số với điểm cho mỗi nhân tố và cộng kết
quả lại cho mỗi lựa chọn địa điểm.
❑Chọn các lựa chọn mà có điểm tổng hợp cao nhất
(composite score).
103
* Ví dụ 1: Một DN về xử lý ảnh dự định mở 1 chi nhánh mới.
Bảng dưới đây trình bày các thông tin về 2 địa điểm tiềm năng.
Điểm (đã nhân trọng
Điểm
số)
Nhân tố Trọng số
Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn
1 2 1 2
Mức độ gần với trụ sở
0.10 100 60 10.0 6.0
hiện tại
Lưu lượng xe cộ 0.05 80 80 4.0 4.0
Chi phí thuê mặt bằng 0.40 70 90 28.0 36.0
Kích cỡ mặt bằng 0.10 86 92 8.6 9.2
Cách bố trí mặt bằng 0.20 40 70 8.0 14.0
Chi phí hoạt động 0.15 80 90 12.0 13.5
104 104
1.00 70.6 82.7
VD2: Một Cty may mặc dự định mở 1 chi nhánh mới. Bảng
dưới đây trình bày các thông tin về 2 địa điểm tiềm năng

105
 2.5.3 Center of Gravity (tìm hiểu thêm)
❑Là phương pháp xác định địa điểm của trung tâm phân
phối mà có chi phí phân phối thấp nhất. Giả thiết của
phương pháp này là số lượng sp phân phối tới mọi nơi
phải cố định.
❑Phương pháp này sử dụng bản đồ để biểu thị các địa điểm
cần phân phối. Bản đồ này phải chính xác về hình dáng
nhưng có tỷ lệ nhỏ hơn. Một hệ trục tọa độ được đặt trên
bản đồ để xác định tọa độ các địa điểm liên quan. Một
khi hệ trục tọa độ được đặt lên bản đồ, người ta có thể
xác định được tọa độ địa điểm trung tâm phân phối.
106
Xác định tọa độ của “center of gravity”:
* Trường hợp số lượng hàng phân phối bằng nhau tại các điểm:
σ xi
xത = Trong đó:
n xi: Tọa độ x của địa điểm thứ
yi: Tọa độ y của địa điểm thứ
σ yi
yത = n: Số lượng các địa điểm
n
* Trường hợp số lượng hàng phân phối không bằng nhau:
σ xi 𝑄𝑖
xത =
σ 𝑄𝑖

σ yi 𝑄𝑖
yത =
σ 𝑄𝑖
Trong đó: Qi: Số lượng hàng cần phân phối tới địa điểm thứ i.107
 THẢO LUẬN CHƯƠNG 2
1. Ai cần tham gia vào các quyết định về lựa
chọn địa điểm?
2. Nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến quyết
định về lựa chọn địa điểm?
3. Công nghệ có thể ảnh hưởng đến quyết định
lựa chọn địa điểm như thế nào?
4. Tại sao Samsung, Toyota quyết định đặt nhà
máy tại Việt Nam?

108
 Chương 3: 3.1 Tổng quan về
Hoạch định nhu MRP
cầu nguyên vật 3.2 Thông tin đầu
liệu (Material vào MRP (MRP
requirements Inputs)
planning)
3.3 MRP
GV: Lê Thị Diệu Linh Processing
Email: Linhltd@edu.ut.vn
109
 3.1 Tổng quan về MRP
❑MRP là một hệ thống thông tin trên máy tính cho việc
lập kế hoạch và đặt hàng các NVL dự trữ có nhu cầu
phụ thuộc.
❑Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu của những thành phần, bộ
phận được sử dụng trong việc sx sản phẩm hoàn chỉnh.
Nhu cầu độc lập là những nhu cầu của những sản phẩm
cuối cùng, hoàn chỉnh.
❑MRP bắt đầu với một kế hoạch sx sản phẩm hoàn chỉnh,
sau đó được chuyển sang thành kế hoạch yêu cầu NVL,
bộ phận chi tiết cần thiết để sx sản phẩm hoàn chỉnh
trong một khung thời gian được ấn định trước.
❑MRP được thiết kế để trả lời 3 câu hỏi: Cần cái gì? Bao
110
nhiêu? Và khi nào?
 Giảm thiểu dự trữ NVL

Giảm thời gian SX và cung ứng

Mục tiêu Tạo sự thoả mãn và niềm tin
của MRP tưởng cho KH
Tạo điều kiện cho các bộ phận
phối hợp chặt chẽ, thống nhất

Tăng hiệu quả hoạt động SXKD

111
 Các yêu cầu của MRP

Có đủ hệ thống Chuẩn bị đội ngũ cán

máy tính và chương bộ quản lý có khả
trình phần mềm năng và trình độ

Đảm bảo chính xác Đảm bảo đầy đủ và

và liên tục cập nhật lưu trữ hồ sơ, dữ
thông tin mới liệu cần thiết.
112
❑ Đầu vào: bill of materials (BOM); master schedule; inventory records file
❑ Process: xác định yêu cầu cho từng giai đoạn
❑ Đầu ra: planned-order schedules (Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế
hoạch), order releases (Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch)

F-3.1 Tổng quan

về MRP

113 113
 1. Master schedule

3.2 Thông tin 2. Bill of materials

đầu vào MRP (BOM)
(MRP Inputs)
3. Inventory
records file

114
 1. Master schedule (Lịch trình sản xuất)
- Master schedule cho biết những sản phẩm hoàn chỉnh
nào được sản xuất, khi nào cần và số lượng bao nhiêu.
F-3.2 Master schedule của sản phẩm X
Week number
Item X 1 2 3 4 5 6 7 8
Quantity 100 150

- Số lượng trong Master schedule được tổng hợp từ

nhiều nguồn như: đơn đặt hàng của khách hàng, dự báo
của nhà quản trị, nhu cầu tồn trữ theo mùa vụ, …
115 115
 1. Master schedule
Master schedule chia kế hoạch thành một loạt các
quãng thời gian (time bucket)
❑Time bucket không nhất thiết phải bằng nhau;
❑Những khoảng thời gian gần hiện tại có thể được
biểu thị bằng tuần, còn các khoảng ở xa thì có thể
được biểu thị bằng tháng hoặc quý.
Master schedule phải bao phủ hết các “lead time” cần
thiết để sản xuất ra sản phẩm.
*Lead time là tổng thời gian của các quá trình từ đặt
hàng nguyên vật liệu, phụ tùng cho đến sản xuất sản
phẩm hoàn chỉnh.
116
 1. Master schedule
F-3.3 Lead Time sample

Assembly
Subassembly

Fabrication
Procurement

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Time period (weeks) 117

2. Bill of Materials
file (BOM)
F 3.4 Product structure tree sample
❑Product structure tree: là
❑BOM bao gồm tất cả các
thành phần, chi tiết, NVL,
bán thành phẩm cần thiết
cho việc sản xuất ra 1 đơn
vị sản phẩm hoàn chỉnh. Vì
thế mỗi sản phẩm hoàn
chỉnh đều có BOM riêng.
cây (cây phả hệ) miêu tả
trực quan nhu cầu về các
thành phần, chi tiết, nguyên
vật liệu cần thiết để lắp ráp
1 sản phẩm. 118
 2. Bill of Materials file (BOM)
F-3.5 Sơ đồ lắp ráp và product structure tree của một chiếc ghế

119
 2. Bill of Materials file (BOM)
VD: Sử dụng thông tin được
trình bày trong hình 3.4 để Hàng dự
thực hiện những việc sau: Bộ phận
trữ
a. Xác định số lượng B, C, D,
E và F cần thiết để lắp ráp B 4
một X.
C 10
b. Xác định số lượng các
thành phần này sẽ được yêu D 8
cầu để lắp ráp 10 X, có tính
đến số lượng hàng dự trữ E 60
trong kho của các bộ phận
khác nhau:
120
BT1: Sử dụng những thông tin được cho ở product
structure tree của sản phẩm X.
a/ Hãy xác định số lượng các thành phần B, C, D, E, F cần
thiết để lắp ráp một sp X.
b/ Hãy xác định số lượng các thành phần này để lắp ráp 200
sp X.
Level

0 X

1 B (2) C

2 D (3) E E (2) F (2)

3 E (4)
121
 BT2: Cho “Product structure tree” như sau. Hãy xác định
số lượng các linh kiện, thành phần để sản xuất 100 sp W.

Level

0 W

1 A B (2) C (4)

2 D (2) E E (2) F D (3) G (2)

D
3

122 122
BT3 : Cho “Product structure tree” như sau. Hãy xác định
số lượng các linh kiện, thành phần để sản xuất 50 sp a.

123
 3 Inventory records file
Inventory records file được sử dụng để lưu trữ các thông
tin về tình trạng các danh mục theo các khoảng thời gian
(time bucket), bao gồm:
❑ Số lượng hàng tồn kho;
❑ Số lượng đặt hàng;
❑ Các chi tiết khác cho từng mặt hàng, chẳng hạn như
nhà cung cấp, thời gian giao hàng và kích thước lô
hàng;
❑ Các thay đổi do nhận và rút tiền trong kho, đơn đặt
hàng bị hủy và các sự kiện tương tự, ...
→ Giống như BOM, Inventory records phải chính xác.
124
 3.3 MRP
Processing
MRP processing sẽ
lấy các thông tin
về nhu cầu sản
phẩm được chỉ
định trong Master
schedule và biến
chúng thành các
yêu cầu thời gian
cho việc đặt hàng
NVL hoặc lắp ráp
các bộ phận. 125
 3.3 MRP Processing
❑Gross requirements (Tổng nhu cầu): Toàn bộ các nhu cầu
dự kiến của 1 chi tiết, linh kiện hoặc nguyên liệu trong
mỗi giai đoạn, không kể đến số lượng đang có trong tay.
❑Scheduled receipts (Lượng tiếp nhận theo tiến độ):
Lượng hàng đến từ các nhà cung cấp hoặc một nơi nào
khác đang trên đường vận chuyển vào đầu mỗi giai đoạn.
❑Projected on hand (Dự trữ sẵn có): Lượng hàng dự trữ có
sẵng trong tay vào đầu mỗi giai đoạn= Lượng tiếp nhận
theo tiến độ + lượng tồn kho từ giai đoạn trước.
❑Net requirements (Nhu cầu thực): Nhu cầu thực sự trong
mỗi giai đoạn.
126
 3.3 MRP Processing
❑Planned-order receipts (Lượng tiếp nhận đơn
đặt hàng theo kế hoạch): Lượng hàng mong
muốn được nhận vào đầu mỗi giai đoạn theo kế
hoạch.
❑Planned-order releases (Lượng đơn hàng phát
ra theo kế hoạch): Lượng hàng được đặt trong
mỗi giai đoạn theo kế hoạch. Khi đơn đặt hàng
được thực hiện thì lượng hàng này sẽ chuyển từ
“Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch”
sang “Lượng tiếp nhận theo tiến độ”.

127
 Những đại lượng này được sử dụng trong kế hoạch theo
mẫu sau:

Week number 1 2 3 4 5 6 7 8
Quantity

Item: X Gross requirements

Scheduled receipts
LT = n weeks Projected on hand
Net requirements
Planned-order receipts
Planned-order releases
128 128
 Bước 1: Phân tích kết cấu sản
phẩm

Trình tự Bước 2: Tính tổng nhu cầu

hoạch định
MRP Bước 3: Tính nhu cầu thực

Bước 4: Xác định thời gian

phát đơn đặt hàng hoặc lệnh
sản xuất
129
 Trình tự hoạch định MRP
Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm (BOM):
❑Phương pháp hoạch định nhu cầu NVL được tiến hành
dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập
và nhu cầu phụ thuộc.
❑Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh
được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ
phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở
cấp 1. Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ
những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở
bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu
trúc sản phẩm.
130
 Trình tự hoạch định MRP
Bước 2: Tính tổng nhu cầu
Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất.
Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu được
tính trực tiếp từ số lượng phát đơn hàng của hạng mục
cấp cao hơn ngay trước nó. Đó là nhu cầu phát sinh do
nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi
hỏi. Tổng nhu cầu của các bộ phận, chi tiết bằng số
lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ phận trung
gian trước đó nhân với hệ số nhân nếu có.
Bước 3: Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số
lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng
giai đoạn, được tính như sau: Nhu cầu thực = Tổng
nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn 131
 Trình tự hoạch định MRP
Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc
lệnh sản xuất:
❑Để cung cấp hoặc sản xuất NVL, chi tiết cần tốn thời
gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp
xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời
gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời
điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khác hàng sẽ
phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần
thiết cho từng chi tiết bộ phận.
❑Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính
bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian
cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng
lượng hàng yêu cầu 132
 VD : cấu trúc sản phẩm theo thời gian
Cho “Product structure tree” như sau:

b c

d e e f

d
g
biết được rằng thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi
tiết bộ phận được cho như bảng sau:

133
Căn cứ vào bảng trên lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian:

134
BT1: Một nhà máy sản xuất cửa sổ nhận 2 đơn đặt hàng: 1 đơn là
100 cánh cửa, 1 đơn là 150 cánh cửa. Đơn đặt hàng 100 cánh cửa
sẽ được giao vào đầu tuần thứ 4, đơn còn lại được giao vào đầu
tuần thứ 8. Mỗi cửa sổ bao gồm 4 miếng gỗ mỏng và 2 cái khung.
Miếng gỗ mỏng đó được sản xuất tại nhà máy, “lead time” là 1
tuần. Còn khung thì đặt chỗ khác, “lead time” là 2 tuần. Lắp ráp
các cửa sổ trên cần 1 tuần. Vào đầu tuần thứ 1 thì có 70 cái miếng
gỗ được vận chuyển đến.
Yêu cầu: Hãy xác định kích cỡ và thời hạn của “planned-order
releases” cần thiết để đáp ứng yêu cầu giao hàng theo những điều
kiện sau:
a) Đặt hàng theo “lot-for-lot”
b) Đặt hàng theo “lot-size” với kích thước cho lô khung cửa là
bội số của 320 và cho lô miếng gỗ là bội số của 70. 135 135
BT2: The following table lists the components needed to assemble an
end item, leadtimes and quantities on hand.
Item X B C D E F G H
LT (wk) 1 2 3 3 1 2 1 2
Amount on hand 0 10 10 25 12 30 5 0

End item

B(2) C D(3)

(E(3) F(3) G(2) E(2) H(4) E(2)

a. If 20 units of the end item X are to be assembled, how many

additional units of E are needed?
b. An order for the end item X is scheduled to be shipped at the start of
week 11. What is the latest week that the order can be started and
still be ready to ship on time. 136 136
BT3. Cây cấu trúc sản phẩm E được cho bên dưới. Nhà
quản lý muốn biết nhu cầu cần đặt hàng cho chi tiết R là
bao nhiêu để hoàn tất sản xuất 120 sản phẩm E vào đầu
tuần thứ 5. “Lead time” cho các chi tiết ở level 0 là 1 tuần,
level 1 là 1 tuần, level 2 là 2 tuần. “Lượng tiếp nhận theo
tiến độ” của chi tiết M là 60 vào đầu tuần thứ 2 và 100 chi
tiết R vào đầu tuần thứ 1. Đơn đặt hàng theo "lot-for-lot".

137
BT4: “Product structure tree” của sp E được cho bên dưới. Nhà quản lý
muốn biết nhu cầu cần đặt hàng cho chi tiết R là bao nhiêu để hoàn tất
sản xuất 120 sp E vào đầu tuần thứ 5. “Lead time” cho các chi tiết ở
level 0 là 1 tuần, level 1 là 1 tuần, level 2 là 2 tuần. “Scheduled receipts”
của chi tiết M là 60 vào cuối tuần thứ 1 và 100 chi tiết R vào đầu tuần
thứ 1. Chi tiết R đặt hàng theo “lot-for-lot”, M theo lot-size là bội số của
70.
Level

0 E

1 M (3) I (2)

2 R (2) P N (4) V

138 138
 ÔN TẬP CHƯƠNG 3
1.Trình bày bản chất của hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
2.Trình bày cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
3.Trình tự các bước xây dựng MRP?
4.Các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng?
5.Sự cần thiết và các kỹ thuật nhằm đảm bảo sự
thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi
của môi trường?

139
 4.1 Giới thiệu về JIT

Chương 4: Hệ 4.2 Mục tiêu của JIT

(JIT goals)
thống Just-In-Time
(JIT system) 4.3 Những nhóm cơ bản
hình thành nên hệ thống
JIT
4.4 Chuyển sang hệ
GV: Lê Thị Diệu Linh thống JIT (Converting
Email: Linhltd@edu.ut.vn to JIT system)
140
 4.1 Giới thiệu về JIT
Qua nghiên cứu thực tế tại các DN trên thế giới, người ta
nhận thấy có những lãng phí chủ yếu sau đây:
❑Sản xuất dư thừa, nhiều hơn/ quá sớm hơn những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết. Lãng phí tồn kho.
❑Những khiếm khuyết, sai sót về giấy tờ, cung cấp thông
tin sai lệch về SP, giao hàng trễ, SX sai quy cách, sử dụng
quá nhiều NVL hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
❑Di chuyển không hợp lý của công nhân, NVL, bán thành
phẩm, ... làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất.
❑Thao tác thừa không cần thiết của các công nhân không
gắn liền với quá trình sản xuất, .... 141
 4.1 Giới thiệu về JIT

Hệ thống JIT là hệ thống

sản xuất liên tục trong đó
quá trình xử lý, dịch chuyển
nguyên vật liệu, hàng hóa
chỉ xảy ra khi cần đến,
thường theo lô nhỏ.

142
 4.1 Giới thiệu về JIT
JIT / Lean là sản xuất “what is needed, only when it is
needed, and only in the quantity that is needed.” Kết quả
của JIT / Lean là không có hàng hóa nào được sản xuất mà
không có nhu cầu, có nghĩa là không có hàng hóa nào được
sản xuất ra mà không thể bán được ở mức giá cho phép
công ty hoà vốn

143
 4.2 Mục tiêu của JIT (JIT goals)
❑Loại bỏ sự ngắt quãng, loại bỏ các quy trình không
tạo ra giá trị gia tăng-> Tăng năng suất
❑Làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt.
❑Giảm “setup time” và “lead time”
❑Giảm thiểu tồn kho
❑Loại bỏ “sự lãng phí”
❑Tăng chất lượng nhờ tập trung vào nhu cầu khách
hàng và quy trình chất lượng cao.
144
 ▪ Lãng phí là thứ không tạo giá trị gia
Lãng phí tăng từ góc nhìn của khách hàng;
▪ Tồn kho, kiểm tra, chờ, sản phẩm lỗi
không tạo thành giá trị gia tăng là
lãng phí.

145
VD: Lãng phí tại dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải của Toyota
1. Đưa linh kiện đến dây chuyền
2. Chờ đợi để gom linh kiện
3. Tháo dây đai các linh kiện
4. Lắp linh kiện
5. Sắp xếp linh kiện để gom
6. Thu gom các con tản của linh kiện
7. Đi ngược lại 8 mét để tới gầm xe tải trên dây chuyền
8. Đặt linh kiện vào đúng chỗ trên gầm xe
9. Đi đến dụng cụ lắp ráp
10. Lấy dụng cụ lắp ráp
11. Đặt dụng cụ lắp rắp lên linh kiện trên gầm xe
12. Dùng dụng cụ lắp ráp siết chặt linh kiện vào gầm xe
13. Đặt các con tán vào linh kiện
14. Dùng dụng cụ siết chặt con tán vào gầm xe
146
15. Đi ngược lại 8 mét để lấy linh kiện kế tiếp
VD: Đặt mua lốp Casumina của Ford và Toyota
Ford
✓ Phí chuyên chở: 500
$/chuyến (Từ Đà Nẵng)
✓ Tải tối đa: 10,000 lốp/chuyến
✓ Nhu cầu hàng tuần: 500

Toyota
✓ Phí chuyên chở: 50
$/chuyến (Từ Đà Nẵng)
✓ Tải tối đa: 500 lốp/chuyến
✓ Nhu cầu hàng tuần: 500

Lãng phí nào đã giảm? 147

 4.3.1 Thiết kế sản
phẩm
4.3 Những nhóm 4.3.2 Thiết kế quá
trình
cơ bản hình
thành nên hệ 4.3.3 Các yếu tố
nhân sự/tổ chức
thống JIT:
4.3.4 Hoạch định và
kiểm soát sản xuất
148
 4.3.1 Product design
✓ Khi thiết kế SP DN phải tính toán sao
cho quá trình SX diễn ra liên tục, ổn
định, giảm thiểu các lãng phí không cần
thiết.
✓ Để thực hiện được điều này trong thiết
kế sản phẩm theo JIT phải đảm bảo yếu
tố đó là chuẩn hóa các bộ phận.
✓ Việc chuẩn hóa sẽ giúp công nhân thực
hiện các công việc thống nhất, dễ dàng
và làm giảm bớt những công việc cần
phải xử lý
149
 4.3.1 Product design
❖Phụ tùng tiêu chuẩn hóa
Tốc độ và
❖Thiết kế sản phẩm theo hướng module
sự đơn giản
❖Hệ thống sx có năng lực và chất lượng tốt
❖Kỹ thuật đồng nhất

150 150
 4.3.2 Process design
Bảy khía cạnh của thiết kế quy trình quan trọng đối
với hệ thống Lean / JIT:
1. Sản xuất theo lô nhỏ
2. Giảm thời gian thiết lập sản xuất
3. Sử dụng tổ sản xuất
4. Liên tục cải tiến chất lượng
5. Tăng tính linh hoạt của quá trình sản xuất
6. Lưu trữ hàng tồn kho ít
7. Sử dụng phương pháp Fail-safe
151
 4.3.2 Process design
1. Lợi ích của sản xuất theo lô nhỏ:
❑ Ít tồn kho trong SX; Chi phí vận chuyển thấp
❑ Ít tốn không-thời gian; Ít làm lại khi hư hỏng xảy ra
❑ Ít hàng tồn phải “work-off” trước khi cải tiến sản
phẩm
❑ Sự cố SX dễ phát hiện hơn
❑ Dễ cân bằng hệ thống: dễ chia sẽ công việc giữa các
các ngày tránh trường hợp nay làm quá nhiều, mai
làm quá ít.
❑ Linh hoạt hơn trong việc lập lịch SX 152
 4.3.2 Process design

Sự khác biệt giữa sản xuất theo Lô nhỏ & Lô lớn

153
 4.3.2 Process design
2. Giảm thời gian thiết lập sản xuất(Setup time Reduction)
❑Quy mô lô nhỏ và sản phẩm thay đổi thường xuyên theo
yêu cầu.
❑Các công cụ setup, thiết bị và quy trình setup phải đơn
giản và được tiêu chuẩn hóa. Thiết bị đa năng có thể
giúp giảm thời gian setup
❑Vận dụng công nghệ để giảm thời gian setup bằng cách
tận dụng các điểm tương đồng trong các quy trình.

154
 3. Một đặc điểm của hệ thống sản xuất
4.3.2 lean/ JIT là nhiều tổ sản xuất, Lợi ích:
Process ❑Giảm thời gian thay đổi hệ thống
làm việc
design
❑Tận dụng tốt thiết bị sản xuất
❑Sử dụng công nhân đa năng
155
 4.3.2 Process design
4. Cải tiến chất lượng (Kaizen): Các khiếm khuyết về
chất lượng trong quá trình có thể làm gián đoạn sản
xuất-> xem xét và cải tiến liên tục
❑Tự động hoá (Autonomation - jidoka): Tự động phát
hiện các lỗi trong quá trình sản xuất
❑Hai cơ chế được sử dụng:
➢Một để phát hiện các lỗi khi chúng xảy ra
➢Một để ngừng sản xuất để tìm hiểu nguyên nhân
& sửa chữa các lỗi
156
 4.3.2 Process design
5. Nguyên tắc để tăng tính linh hoạt
❑Giảm thời gian thay đổi hệ thống làm việc
❑Sử dụng chế độ “bảo dưỡng thường xuyên” để
giảm sự cố và thời gian chết
❑Sử dụng công nhân “đa năng”
❑Sản xuất theo lô nhỏ
❑Sử dụng hàng tồn kho ngoại vi
❑Để dành “năng lực sản xuất” cho khách hàng
quan trọng
157
 4.3.2 Process design
6. Lưu trữ hàng tồn kho ít: Hệ thống JIT được thiết
kế để giảm thiểu tồn kho
❑Tồn kho là hàng dự trữ để khắc phục những vấn đề
chưa được giải quyết
❑Một phần là vì những sự cố không dễ biết được
❑Một phần là vì sự xuất hiện của dự trữ làm cho
những sự cố ít nghiêm trọng hơn

158
 4.3.2 Process design
7. Phương pháp dự phòng an toàn :Xây dựng các
biện pháp dự phòng thành một quy trình để giảm hoặc
loại bỏ khả năng xảy ra sai sót trong quy trình
Ví dụ: Cầu dao điện; Cảnh báo thắt dây an toàn; Máy
ATM báo hiệu nếu thẻ được đưa vào máy; Thiết kế
các bộ phận chỉ có thể lắp ráp ở một vị trí

159
 4.3.3 Các yếu tố tổ chức / Nhân sự
Năm yếu tố nhân sự / tổ chức quan trọng với hệ thống JIT:
❑Yếu tố con người là tài sản (Workers as assets): Những
công nhân được đào tạo tốt và được thúc đẩy là yếu tố cơ
bản của hệ thống JIT, họ được trao cho quyền hạn rất lớn
trong việc ra quyết định so với các hệ thống truyền thống.
❑Công nhân được đào tạo đa năng (Cross-trained
workers): Những công nhân có kỹ năng trong phạm vi liên
quan thực hiện nhiều nhiệm vụ và sử dụng nhiều máy móc
ở nơi làm việc. Điều này làm cho hệ thống trở nên linh
hoạt bởi họ có thể giúp đỡ công nhân khác khi có sự ứ
đọng trong công việc hoặc khi họ gặp khó khăn gì.
160
 4.3.3 Các yếu tố tổ chức / Nhân sự
❖Cải tiến liên tục (Continuous Improvement – Kaizen).
❖Tính toán chi phí (Cost accounting).
❖Quan hệ lãnh đạo và quản trị dự án
(Leadership/Project Management).

161
 4.3.3 Các yếu tố tổ chức / Nhân sự

Kaizen

KAIZEN không phải công cụ, không phải kỹ thuật.

KAIZEN là một triết lý trong quản lý của người Nhật.
162
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
Bảy yếu tố của hoạch định và kiểm soát sản xuất đặc
biệt quan trọng đối với hệ thống Lean / JIT:
1. Mức độ tải (level loading): Hệ thống JIT đặt trọng
tâm vào việc đạt được lịch sản xuất hàng ngày ổn
định → 3 vấn đề cần được giải quyết (1) Trình tự
sản xuất thích hợp là gì? (2) Trình tự nên được lặp
lại bao nhiêu lần mỗi ngày? (3) Cần sản xuất bao
nhiêu đơn vị của mỗi model trong mỗi chu kỳ?
2. Hệ thống kéo (Pull)
3. Hệ thống trực quan (Visual systems)
163
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
Bảy yếu tố của hoạch định và kiểm soát sản xuất đặc
biệt quan trọng đối với hệ thống Lean / JIT (tt)
4. Hạn chế WIP (work-in-process)
5. Mối quan hệ gần gũi chặt chẽ với nhà cung cấp: với
mong muốn được cung cấp liên tục với lô nhỏ và chất
lượng đồng đều, ổn định.
6. Giảm công việc cần xử lý: logistics, cân bằng dây
chuyền, chất lượng và thay đổi → Hệ thống JIT cắt
giảm các chi phí bằng cách giảm số lượng và tần suất
7. Bảo trì và vệ sinh phòng ngừa (5S)
164
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất

Hệ thống kéo
(Pull)
*Minh họa
hệ thống đẩy
(Push)

165
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất

Hệ thống
kéo (Pull)

166
 4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
3.Visual system: Các hệ thống quản lý
bằng công cụ trực quan cho phép các
công nhân tác nghiệp nắm được một
cách đầy đủ về tiến độ và các thông tin
quan trọng khác. Các bảng hiển thị lớn
sẽ giúp người quản lý theo dõi dễ dàng
và nhanh hơn so với các báo cáo bằng
văn bản. Các công cụ trực quan thường
ở dưới các hình thức sau:
✓ Các bảng hiển thị trực quan bao gồm
biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy
trình,…
✓ Các bảng kiểm soát bằng trực quan;
✓ Các chỉ dẫn bằng hình ảnh. 167
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất

4. Hạn chế WIP (work-in-process)

WIP- mô tả về hàng hóa hoặc thành phần nào đó
chỉ mới được hoàn thiện một phần và đang chờ
hoàn thành, thường được chuyển đổi từ nguyên
liệu thô đến thành phẩm trong khoảng thời gian
nhất định.

168
 4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
❑ Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là “ký hiệu”/ “dấu hiệu”.
Thẻ Kanban đóng vai trò là lệnh chuyển NVL hoặc lệnh SX.
❑ Phiếu Kanban được dán sẵn vào các thùng đựng chi tiết,
trong mỗi thùng này đã xác định trước được số lượng chi tiết
cần đến. Khi đến các chi tiết này (ở nơi làm việc trước),
người công nhân sẽ đến nhận thùng chi tiết này và gỡ nhãn
dán vào một thùng rỗng. Thẻ Kanban được dán vào thùng
rỗng là lệnh sản xuất, yêu cầu nơi làm việc trước phải thực
hiện để làm đầy thùng đã được dán thẻ Kanban

169
 4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
(phương pháp Heijuka):
✓ Heijunka-nguồn gốc tiếng Nhật (Production Leveling):
Cân bằng dây chuyền SX.
✓ Đây là công cụ giúp cân bằng SX cả về chủng loại và số
lượng của quá trình lắp ráp cuối cùng, nhằm điều chỉnh
quá trình SX theo sự thay đổi của yêu cầu khách hàng.
✓ Là một trong những công cụ để đạt được trình độ JIT.
✓ Là kĩ thuật để giúp loại bỏ các lãng phí dựa trên nguyên
tắc: tạo ra sản phẩm trung gian theo một tốc độ ổn định
nhằm cho phép quá trình tiếp theo cũng được thực hiện
theo một tốc độ ổn định và có thể dự báo trước được.170
 4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
(phương pháp Heijuka):

6. Giảm công việc cần xử lý:

logistics, cân bằng dây chuyền

Heijunka được
thể hiện thông
qua mối quan
như sau:

171
4.3.4 Hoạch định và Cân bằng sx theo loại sản phẩm: cần
kiểm soát sản xuất tạo ra kế hoạch để phân cấp sx dựa
(phương pháp trên nhu cầu trung bình cho từng loại
Heijuka): sp khác nhau mỗi tháng/tuần/ngày.

172
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
6. Giảm công việc cần xử lý-Lean manufacturing:
là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý
sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp
lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí, rút ngắn
thời gian, tăng sản lượng cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc chủ đạo của sản xuất tinh gọn là gia tăng
giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ
lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và
dịch vụ.
173
4.3.4 Hoạch định và kiểm soát sản xuất
7. Bảo trì và vệ sinh phòng ngừa (5S)
Một phương pháp để thiết lập một môi trường làm việc
có trật tự, sạch sẽ và có tổ chức. Một cách thức để xác
định những vấn đề cần được giải quyết bằng các kỹ
thuật truyền thống.
Japanese Vietnamese English
Seiri（整理） Sàng lọc Sort
Seiton（整頓） Sắp xếp Set in Order
Seiso (清掃) Sạch sẽ Shine (Systematic Clean)
Seiketsu（清潔） Săn sóc Standardize
Shitsuke（躾） Sẵn sàng Sustain
174
* Seiri (Sort)-Sàng lọc: Lọc những vật không cần
thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng

1 Ｅ 13 Ｒ Ｉ Ｓ 15 Ｅ Ｒ Ｉ Ｓ
Ｓ 23 Ｉ 19 3 21 Ｅ Ｓ Ｉ Ｅ
9 Ｔ 6 Ｎ 16 Ｅ Ｉ Ｔ Ｎ Ｅ Ｉ
Ｉ 12 Ｏ 24 Ｓ 25 17 Ｉ Ｏ Ｓ
7 Ｏ Ｕ 11 14 Ｉ Ｋ Ｏ Ｕ Ｉ Ｋ
Ｓ 5 18 Ｓ Ｅ 8 20 Ｓ Ｓ Ｅ
Ｅ Ｔ Ｕ 10 2 4 22 Ｅ Ｔ Ｕ
175
Seiri (Sort)-Sàng lọc

176
* Seiton (Set in order)-Sắp xếp: Sắp xếp ngăn nắp những
vật cần thiết để dễ dàng lấy ra sử dụng
1 13 15 1 2 3 4 5 6 7
23 19 3 21
8 9 10 11 12 13 14
9 6 16
15 16 17 18 19 20 21
12 24 25 17
22 23 24 25
7 11 14
5 18 8 20
10 2 4 22
Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác
mà công nhân thực hiện cho một công việc, có thể giúp người sử
dụng ngay lập tức lấy được vật dụng cần thiết ở đúng chỗ hoặc
biết những vật dụng nào bị thất lạc. 177
Seiton (Set in order)-Sắp xếp

178
 * Seisou (Shine)-Sạch sẽ: Dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc để
không còn bụi bẩn bám trên sàn, máy móc, trang thiết bị

Mục đích: loại bỏ mọi nguồn gây bẩn môi trường làm việc, giữ
cho máy móc và nơi làm việc luôn sạch sẽ vào cuối ngày, duy trì
môi trường sạch sẽ trước, trong và sau mỗi ngày làm việc 179
* Seiketsu (Standardize)-Săn sóc:Duy trì tiêu chuẩn cao
về giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng vào
mọi lúc

180
* Shitsuke (Sustain)-Sẵn sàng: Đào tạo mọi người tự
giác tuân theo quy tắc giữ gìn thật tốt nơi làm việc

181
4.4 Comparision of traditional &
JIT philosophies:

182 182
4.4 Chuyển sang hệ thống JIT
1. Cam kết từ ban lãnh đạo
2. Quyết định quy trình/ thành phần/
phòng ban,… nào cần nỗ lực nhiều nhất
3. Có được sự ủng hộ từ người lao động
4. Bắt đầu bằng cách giảm thời gian setup.
5. Chuyển đổi dần các quy trình
6. Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT.
7. Chuẩn bị cho các chướng ngại, khó
khăn có thể xảy ra
183 183
MẠNG LƯỚI NHÀ CUNG CẤP JIT

184
 Chướng ngại trong quá trình chuyển đổi
1. Ban quản lý có thể không hoàn toàn cam kết hoặc
có thể không sẵn sàng dành các nguồn lực cần thiết
cho việc chuyển đổi.
2. Người lao động và / hoặc ban quản lý có thể không
thể hiện tinh thần hợp tác. Các nhà quản lý có thể
phản đối vì Lean/JIT chuyển một số trách nhiệm từ
cấp quản lý sang người lao động và cho phép người
lao động kiểm soát công việc nhiều hơn. Người lao
động có thể phản đối vì trách nhiệm và căng thẳng
gia tăng.
3. Khó thay đổi văn hóa của tổ chức
185
 Chướng ngại trong quá trình chuyển đổi
4. Các nhà cung cấp(NCC) có thể từ chối vì một số lý do:
❑Người mua có thể không sẵn sàng cam kết các nguồn
lực cần thiết để giúp họ thích ứng với hệ thống JIT
❑Có thể không thoải mái về các cam kết dài hạn với
người mua.
❑Việc giao hàng thường xuyên, nhỏ lẻ có thể khó khăn,
đặc biệt nếu NCC có những người mua khác sử dụng
hệ thống truyền thống.
❑Gánh nặng kiểm soát chất lượng sẽ chuyển sang NCC
❑Những thay đổi kỹ thuật thường xuyên có thể là kết quả
của việc người mua tiếp tục cải tiến JIT. 186
Summary JIT Goals and Building Blocks

187 187
 1.Tổng quan

2. Các nguyên tắc sắp

Chương 5: xếp thứ tự ưu tiên
Lập lịch sản
xuất 3. Mô hình gán
(Scheduling)
4. Sắp xếp thứ tự công
việc

18
8
 5.1 Tổng quan
✓Lập lịch sản xuất là việc ấn định thời gian cho
việc sử dụng các thiết bị, tiện ích và hoạt động
con người trong một tổ chức.
✓Mục tiêu: đạt sự cân bằng giữa các mục đích
mâu thuẫn nhau bao gồm việc tận dụng hiệu
quả nhân viên, thiết bị, tiện ích và giảm thiểu
thời gian chờ đợi của khách hàng, tồn kho, thời
gian sản xuất.
189
 5.1 Tổng quan
Để lập lịch trình sản xuất cần xem xét, phân tích
thông tin về ba yếu tố đầu vào cơ bản là: Dự trữ đầu
kỳ; Số liệu dự báo; Đơn đặt hàng của khách hàng.
Trong quá trình lập, cần lần lượt tính các yếu tố chủ
yếu sau:
- Dự trữ kế hoạch trong ngày/tuần/tháng.
- Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất.
- Dự trữ sẵn sàng để bán.
Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những
số liệu cụ thể về thời gian, khối lượng đưa vào sản
xuất và dự trữ sẵn sàng. 190
 5.1 Tổng quan
Lợi ích của việc lập lịch trình hiệu quả: Tiết kiệm
chi phí; Tăng năng suất; Các lợi ích khác như:
❑Trong bệnh viện, việc lập lịch trình hiệu quả có
thể cứu sống và cải thiện chăm sóc bệnh nhân.
❑Trong các cơ sở giáo dục, nó có thể làm giảm nhu
cầu mở rộng cơ sở vật chất.
❑Trong môi trường cạnh tranh, lập kế hoạch hiệu
quả có thể mang lại cho cty lợi thế cạnh tranh về
dịch vụ khách hàng (thời gian chờ đợi đơn đặt
hàng của họ ngắn hơn) nếu đối thủ cạnh tranh kém
hiệu quả hơn với việc lập lịch trình của họ. 191
5.2 Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự ưu tiên
Một số nguyên tắc ưu tiên:
- Đến trước làm trước (FCFS - First
Come First Served);
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm
nhất (EDD - Earliest Due Date);
- Công việc có thời gian thực hiện
ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest
Processing Time);
- Công việc có thời gian thực hiện dài
nhất làm trước (LPT – Longest
Processing Time). 192
5.2 Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự ưu tiên
Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài
thời gian cần thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn
thành của từng việc.
Việc so sánh đánh giá các phương án sắp xếp ưu tiên được
thực hiện dựa trên các chỉ tiêu chính:
- Dòng thời gian: Khoảng thời gian khi công việc đưa vào
sản xuất đến khi hoàn thành.
- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để
hoàn thành tất cả các công việc.
- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời
gian của mỗi công việc.
- Mức độ chậm trễ lớn nhất.
- Độ chậm trễ bình quân của các công việc. 193
 5.2 Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự ưu tiên
So sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên để chọn phương
án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với
những mục tiêu đã đặt ra qua ba chỉ số: Ttb, Ntb và TRtb.

194
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
Assignment Model là một mô
hình “linear-programming”
(quy hoạch tuyến tính) cho việc
gán tối ưu các công việc và tài
nguyên cho trạm làm việc.
Bảng: Một bài toán phân giao
điển hình hiển thị thời gian
công việc cho từng công việc/
tổ hợp công nhân
195
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
✓ Một phương pháp đơn giản để thực hiện mô hình Gán
này đó là phương pháp Hungrarian (Hungarian
method).
✓ Hungarian method: phương pháp phân giao công việc
theo quy tắc “one-for-one” để đạt mục tiêu tối thiểu hoá
chi phí
Điều kiện sử dụng:
❑Gán công việc và trạm làm việc theo “one-for-one”.
❑Các trạm làm việc đều thực hiện được các công việc
cần gán.
❑Chi phí thực hiện mỗi công việc của mỗi máy đều biết
trước và cố định. 196
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
Phương pháp tiến hành Hungarian method : 6 bước
1. Trừ các con số chi phí mỗi hàng cho số chi phí nhỏ
nhất.
2. Trừ các con số chi phí mỗi cột cho số chi phí nhỏ nhất.
3. Kiểm tra xem có phương án tối ưu chưa bằng cách kẻ
đường thẳng đi qua các hàng, cột có chứa số 0 và xác
định số đường thẳng nhỏ nhất mà đi qua tất cả con số
0. Nếu đường thẳng đó bằng với số dòng của bảng thì
đó là phương án tối ưu rồi chuyển sang bước 6.
197
5.3 Assignment model (Mô hình gán)

4. Nếu số đường thẳng nhỏ hơn số dòng thì điều

chỉnh bảng bằng cách:
❑ Trừ các số không nằm trên đường thẳng cho
con số nhỏ nhất không nằm trên đường thẳng.
❑ Cộng con số nhỏ nhất không nằm trên đường
thẳng vào các con số nằm trên chỗ giao nhau
giữa đường cột và dòng.
5. Lập lại bước 3,4 cho đến khi tìm được phương án
tối ưu.
198
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
6. Thực hiện việc gán công việc bằng cách:
❑Bắt đầu từ dòng chỉ có 1 số 0, gán công việc cho trạm
làm việc tương ứng tại con số 0 đó và gạch bỏ hàng
và cột giao nhau tại con số 0 đó
❑Sau đó bắt đầu từ cột chỉ có 1 số 0, gán công việc cho
trạm làm việc tương ứng tại con số 0 đó và gạch bỏ
hàng và cột giao nhau tại con số 0 đó.
Hướng dẫn thực hiện bước 3: Tìm chữ số 0 khoanh tròn.
- Xét trên hàng (từ trên xuống) Chọn hàng nào có một chữ
số 0, khoanh tròn số chữ 0 đó và gạch đường thẳng xuyên
suốt cột chứa chữ số 0 đó. 199
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
Hướng dẫn thực hiện bước 3 (tt)
- Xét trên cột (từ trái sang) Chọn cột nào có một chữ số 0,
khoanh tròn số chữ 0 đó và gạch đường thẳng xuyên suốt
hàng chứa chữ số 0 đó. Cột nào bị gạch khi xét trên hàng
thì xem như đã bị loại.
- Có hai trường hợp có thể xảy ra:
+1. Số chữ số 0 bị khoanh tròn = n, bài toán đã giải
xong.
+2. Số chữ số 0 bị khoanh tròn < n, bài toán chưa giải
xong. Tiếp buớc 4.
200
 5.3 Assignment model (Mô hình gán)
VD: Tìm phương án bố trí các công việc trên các máy
sao cho tổng chi phí là nhỏ nhất. (Đvt: 1.000 đ)

201
VD2: Tìm phương án bố trí công việc tối ưu với dữ
liệu sau:

202
* Bài tập 1: Use assignment method to obtain a
plan that will minimize the processing costs in the
following table:
Machine

A B C D

1 12 16 14 10
Job
2 9 8 13 7

3 15 12 9 11

203 203
* Bài tập 2: Hãy gán các công việc cho các máy với
các dữ liệu cho ở bảng sau:
Machine
A B C D
1 8 6 2 4
Job 2 6 7 11 10
3 3 5 7 6
4 5 10 12 9

204 204
* Bài tập 3: Use assignment method to obtain a plan
that will minimize the processing costs in the following
table under these conditions:
a/ The combination 2-D is undesirable.
b/ The combination 1-A and 2-D are undesirable.
Machine
A B C D E
1 14 18 20 17 18
Job
2 14 15 19 16 17
3 12 16 15 14 17
4 11 13 14 12 14
5 10 16 15 14 13 205 205
 5.4 Sắp xếp thứ tự công việc
Mục tiêu bố trí các công việc là: tổng thời gian thực
hiện các công việc là nhỏ nhất.
Nhưng thời gian thực hiện mỗi công việc trên mỗi
máy là cố định (do khối lượng công việc và năng
suất của máy quyết định). Do đó để có tổng thời
gian thực hiện nhỏ nhất:
- Phải sắp xếp các công việc sao cho tổng thời
gian ngừng việc trên các máy là nhỏ nhất.
- Công việc phải qua máy 1 rồi mới chuyền tiếp
đến máy 2.
206
 5.4 Sắp xếp thứ tự công việc
Nguyên tắc Johnson: Là kỹ thuật để tối thiểu hóa thời
gian hoàn thành cho một nhóm các công việc được xử lý ở
2 trạm làm việc hoặc 2 máy.
* Điều kiện sử dụng:
❑ Thời gian thực hiện công việc phải được biết trước và là
hằng số tại mỗi trạm làm việc.
❑ Thời gian thực hiện công việc phải độc lập với chuỗi
công việc.
❑ Tất cả các công việc phải theo chuỗi công việc “2 bước”.
❑ Không sử dụng quyền ưu tiên công việc.
❑ Tất cả các thành phần của công việc phải được hoàn
thành tại trạm làm việc thứ nhất trước khi công việc được
tiếp tục ở trạm làm việc thứ hai. 207 207
 5.4 Sắp xếp thứ tự công việc
Nguyên tắc Johnson -Phương pháp tiến hành:
- B1: Liệt kê các công việc và thời gian thực hiện tại
mỗi trạm/máy làm việc.
- B2: Lập biểu đồ công việc: Chọn các công việc có
thời gian thực hiện ngắn nhất. Nếu công việc có thời
gian thực hiện ngắn nhất đó nằm ở trạm làm việc thứ
nhất thì sắp xếp đó là công việc đầu tiên, nếu nằm ở
trạm làm việc thứ hai thì sắp xếp đó là công việc cuối
cùng. Nếu công việc có thời gian thực hiện bằng nhau
ở 2 trạm thì chọn tùy ý. Khi công việc nào đã được
xếp rồi thì loại công việc đó đi.
- B3: Lập lại bước 2 cho đến khi các công việc được
sắp xếp hết. 208
 5.4 Sắp xếp thứ tự công việc
VD: Có 6 công việc cần được thực hiện. Hãy xác
định trật tự các công việc để tối thiểu hóa thời gian
hoàn thành bằng nguyên tắc Johnson. Thời gian xử lý
được cho ở bảng sau:

209
BT4. Có 6 công việc sẽ được xử lý thông qua 2 trạm
làm việc. Trạm đầu tiên thực hiện công việc làm sạch
và trạm thứ hai thực hiện công việc liên quan đến sơn.
Xác định trình tự công việc sẽ giảm thiểu tổng thời
gian hoàn thành cho nhóm công việc này. Thời gian xử
lý như sau:

210
Bài tập 7: Có 6 công việc cần được thực hiện. Hãy xác
định trật tự các công việc để tối thiểu hóa thời gian
hoàn thành. Thời gian xử lý được cho ở bảng sau:

211
Tại sao việc lập lịch sản xuất có thể gặp
khó khăn?
❑Trong thực tế, hoạt động sản xuất phải đối mặt
với sự thay đổi về thời gian thiết lập, thời gian xử
lý, sự gián đoạn và những thay đổi trong công
việc.
❑Ngoại trừ các nhóm công việc nhỏ, không có
phương pháp xác định lịch trình tối ưu
❑Hầu như không thể cân nhắc toàn bộ các lựa chọn
để có được lịch trình tốt nhất.
→lập lịch sản xuất không phải là một môn khoa học
chính xác và, trong nhiều trường hợp, là một
nhiệm vụ liên tục đối với người quản lý
212
Giảm thiểu khó khăn khi lập lịch sản xuất
Người quản lý có thể thực hiện một số biện pháp giảm
bớt các khó khăn liên quan đến lịch trình sản xuất như:
❑Đặt ra một ngày đến hạn thực tế
❑Tập trung vào các hoạt động tắc nghẽn: Đầu tiên,
hãy cố gắng tăng công suất của các hoạt động. Nếu
điều đó là không thể hoặc khả thi, hãy lên lịch cho
các hoạt động tắc nghẽn trước, sau đó lập lịch cho
các hoạt động không tắc nghẽn dựa trên đó.
❑Công nghệ máy tính làm giảm gánh nặng của việc
lập lịch và làm cho việc lập lịch theo thời gian thực
có thể thực hiện được. 213