Chương 5:Quy trình sản xuất và dịch

vụ
Các mô hình sản xuất Đặc trưng & thành phần dịch
vụ
Quy trình thiết kế sản Quy trình thiết kế dịch vụ
xuất
Mục tiêu học tập
LO5-1: Hiểu quy trình SX và quy
trình dịch vụ là gì.
LO5-2: Giải thích cách thức qui
trình SX và các hệ thống dịch vụ
được tổ chức.
LO5-3: Phân tích các qui trình sản
xuất và các hệ thống dịch vụ đơn
giản.
LO5-4: Đối chiếu các thiết kế khác
nhau.
Quy trình sản xuất

Quy trình SX được sử dụng để

làm ra SP.

ü Bước 1 – Tìm các phụ

tùng cần thiết
ü Bước 2 – Làm ra SP
ü Bước 3 – Phân phối SP
Các thuật ngữ

ü Lead time (Thời gian chờ) – thời gian cần thiết để đáp
ứng đơn hàng của khách
ü Customer order decoupling point (điểm đặt hàng) –
khi mà tồn kho cho phép các mắt xích trong chuỗi cung
ứng hoạt động độc lập với nhau.
ü Lean manufacturing (Sản xuất tinh gọn) – một cách
để đạt các mức độ cao về dịch vụ khách hàng với đầu tư
tối thiểu về tồn kho
Điểm đặt hàng (CODP)

ü Điểm trên chuỗi cung ứng của quy trình SX hàng loạt mà ở
đó khách hàng là người kích hoạt cho các hoạt động SX.
• Các hoạt động trước điểm này được thực hiện là dựa vào
các nghiên cứu thị trường và hoạch định
• Điểm này (còn được gọi là điểm đóng băng (freeze
point) hay điểm thâm nhập đơn hàng (order penetration
point).
Ø Nó là điểm chia cắt giữa quy trình SX phụ thuộc vào
khách hàng và không phụ thuộc vào khách hàng.
Các loại hình sản xuất

Make-to-Stock

• Phục vụ khách hàng bằng hàng tồn kho

Assemble-to-Order

• Kết hợp một số các module được lắp ráp trước để đáp ứng quy cách của khách hàng

Make-to-Order

• Làm SP cho khách hàng từ nguyên liệu, phụ tùng và linh kiện.

Engineer-to-Order

• Làm việc với khách hàng để thiết kế và sau đó là SX SP

Sản xuất để tồn kho (MTS)

ü Ví dụ:
• Televisions
• Quần áo
• Thực phẩm đóng hộp
ü Vấn đề cốt lõi trong thỏa mãn khách hàng là cân bằng mức tồn kho
so với mức dịch vụ khách hàng.
• Rất dễ với tồn kho không giới hạn, nhưng tồn kho thì gây tốn kém
• Sự đánh đổi giữa chi phí tồn kho và mức dịch vụ khách hàng cần
được thực hiện.
ü Sử dụng phương pháp SX tinh gọn để đạt mức dịch vụ cao hơn ứng
với một mức đầu tư tồn kho nào đó.
Lắp ráp theo đơn đặt hàng(ATO)

ü Công việc hàng đầu là xác định đơn hàng của khách về
phương diện các phụ kiện khả năng vì chúng cần được tồn
trữ.
• Chẳng hạn Dell Computer cũng cần tồn kho để SX desktop computers.
ü Một khả năng được đòi hỏi là sự thiết kế giúp tạo ra sự linh
hoạt để kết hợp các linh kiện.
ü Có nhiều lợi thế từ việc dịch chuyển điểm đặt hàng
(customer order decoupling point) từ thành phẩm đến phụ
kiện.
Làm theo đơn đặt hàng/Thiết kế theo
đơn đặt hàng(MTO/ETO)
ü Qui trình của Boeing để làm máy bay thương mại là một ví
dụ.
ü Điểm đặt hàng đơn hàng (Customer order decoupling point)
có thể là nguyên vật liệu tại nơi SX hoặc là mức tồn trữ của
nhà cung cấp.
ü Tùy theo mức độ tương tự của SP, có trường hợp đặt trước
phụ tùng là không thể.
Lựa chọn quy trình sản xuất

ü Dự án (Project): SP nằm trong 1 vị trí cố định

• Thiết bị SX chuyển đến SP.
ü Trung khu SX (Workcenter (job shop)): các thiết bị và
chức năng tương tự được nhóm lại với nhau
ü Cụm SX (Manufacturing cell): là khu vực dành riêng nơi
mà SP giống nhau về yêu cầu chế biến được SX
ü Dây chuyền lắp ráp (Assembly line): quy trình làm việc
được sắp xếp theo các bước tiếp nối để hoàn thành SP.
ü Qui trình liên tục (Continuous process): dây chuyển
SX mà dòng chảy của SP là liên tục (như chất lỏng).
 Ma trận sản phẩm – quy trình:
Mô hình mô tả chiến lược bố trí

Name
Job Title

Name Nme
Job Title Job Title

Name Name Name Name

Job Title Job Title Job Title Job Title
Thiết kế hệ thống sản xuất

Bố cục dự án

• SP nằm ở vị trí cố định.

• Mức độ đặt lệnh công việc là cao.
• Bố cục dự án có thể được phát triển bằng cách sắp xếp vật liệu theo ưu tiên lắp ráp.

Trung khu SX

• Phần lớn cách tiếp cận chung là sắp xếp các trung khu làm việc theo cách tối ưu hóa sự dịch chuyển của vật liệu.
• Tối ưu hóa vị trí có nghĩa là đặt các trung khu sao cho tiếp cận tốt nhất luồng lưu thông với nhau.
• Thỉnh thoảng được xem như là một cách tổ chức của một kiểu vận hàng riêng biệt.
Thiết kế hệ thống sản xuất

Cụm SX

• Được hình thành bằng cách bố trí các máy móc khác
nhau vào các cụm được thiết kế để làm việc trên những
SP tương tự (về hình thức, qui trình….)

Dây chuyền lắp ráp và bố cục liên tục

• Được thiết kế cho các mục tiêu chuyên biệt để làm ra SP

bằng cách thực hiện một số bước tăng cường dần.
Phân tích điểm hoà vốn

ü Được định nghĩa như một cách tiếp cận tiêu chuẩn để chọn
ra các qui trình hay thiết bị khác nhau.
ü Mô hình tìm kiếm cách xác định một điểm về số lượng SP
cần SX để bắt đầu tạo ra lợi nhuận cho qui trình.
ü Mô hình tìm kiếm điểm mà ở đó doanh thu = chi phí.
Purchase cost of process or equipment
Breakeven Demand =
Price per unit - Cost per unit
or
Total fixed costs of process or equipment
=
Unit price to customer - Variable cost per unit
Ví dụ 5.1 Phân tích điểm hoà vốn

Một công ty sản xuất xác định các lựa chọn sau để sản xuất một chi
tiết sản phẩm:
ü Lựa chọn 1: Mua chi tiết đó giá $200/chi tiết
ü Lựa chọn 2: Chế tạo chi tiết trên máy tiện bán tự động được điều
khiển bằng số với giá $75/chi tiết
ü Lựa chọn 3: Sản xuất tại máy gia công trung tâm với giá $15/chi
tiết
ü Trong đó: Mua chi tiết thì không tốn chi phí cố định; chế tạo bằng
máy tiện bán tự động có chi phí cố định là $80,000; chi phí cố định
của máy gia công trung tâm $200,000
VD 5.1: Tổng chi phí của mỗi phương án

Purchase
Cost = $200 x Demand

Produce Using Lathe

Cost = $80,000 + $75 x Demand

Produce Using Machining Center

Cost = $200,000 + $15 x Demand
VD 5.1: Thể hiện chi phí trên đồ thị
VD 5.1: Thể hiện chi phí trên đồ thị
Point A
$80,000 + $75 × Demand = $200,000 + $15 × Demand
$80,000 + $60 × Demand = $200,000
$60 × Demand = $120,000
Demand = $120,000 = 2,000
$60

Point B
$200 × Demand = $80,000 + $75 × Demand
$125 × Demand = $80,000
Demand = $80,000 = 640
$125
Thiết kế dòng chảy qui trình SX

ü Thiết kế dòng chảy qui trình SX – một phương pháp

đánh giá các qui trình cụ thể mà vật liệu dịch chuyển
xuyên suốt nhà máy
ü Mục đích: xác định các hoạt động cần được tối thiểu hóa
hoặc hạn chế
• Di chuyển và tồn trữ
• Càng ít di chuyển, chậm trễ và tồn kho thì dòng chảy
qui trình càng tốt
Lược đồ

ü Vẽ lắp ráp (Assembly drawing): Là các thể hiện SP mà

cho thấy các thành phần của nó
ü Sơ đồ lắp ráp (Assembly chart): xác định cách thức mà
các thành phần được gắn với nhau, trình tự lắp ráp và qui
trình chung
ü Bảng vận hành và lưu chuyển (Operation and route
sheet): xác định cách vận hành và đường dẫn qui trình
ü Lưu đồ qui trình (Process flowchart): cho thấy những
gì xảy ra khi có diễn tiến thông qua phương tiện SX.
Vẽ lắp ráp
Lược đồ lắp ráp
Bảng vận hành và lưu chuyển
Lưu đồ (flow chart)
Ví dụ 5.2 Phân tích qui trình SX

Xem giáo trình trang 171.

ü 15 công nhân, ca làm việc 8 giờ
ü Thưởng khuyến khích 30cent mỗi phụ tùng có chất lượng
ü Có thể tuyển thêm 15 công nhân cho ca thứ nhì nếu cần.
ü Tuyển từ nguồn cung cấp bên ngoài
Ví dụ 5.2 Làm khuôn

Xem giáo trình trang 171.

ü 11 máy
• Thường có 1 máy bị hư
• Mỗi thợ vận hành 1 máy
ü 25 linh kiện/giờ
ü Trả 20cent/linh kiện
ü Công vượt giờ là 30cent/linh kiện
ü Nhân lực cho việc đúc rất linh hoạt:
• Hiện có 6 nhân viên
• Có thể có thêm 4 nhân viên nữa
Ví dụ 5.2 Chi phí duy trì

Xem giáo trình trang 171.

ü Vật liệu là 10 cent/linh kiện

ü Điện là 2 cent/linh kiện
ü Chi phí mua linh kiện 30 cent/linh kiện
ü Các chi phí hàng tuần khác
• Tiền thuê là $100
• Các khoản mà công nhân nhận là $1,000
• Khấu hao kế toán là $50
Ví dụ 5.2 Câu hỏi

a) Xác định công suất của qui trình. Có sự cân bằng về công
suất không?
b) Nếu quy trình đổ khuôn cần dùng 10 máy thay vì 6, vậy
thì công suất của toàn bộ quy trình là bao nhiêu?
c) Nếu công ty thực hiện ca 2, công suất mới của quy trình
là bao nhiêu?
d) Xác định chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra khi công suất là
6,000 đơn vị/tuần và 10,000 đơn vị/tuần.
Ví dụ 5.2 Công suất của toàn bộ qui trình

Công suất đổ khuôn

6 x 25 x 8 x 5 = 6,000

Công suất lắp ráp

150 x 8 x 5 = 6,000

Ø Công suất là cân bằng.

Ví dụ 5.2 Tăng số máy đổ khuôn lên 10 máy

Công suất đổ khuôn

10 x 25 x 8 x 5 = 10,000
Công suất lắp ráp đã không thay đổi: 6,000.

Ø Công suất không còn được cân bằng.

Ví dụ 5.2 Tăng công suất lắp ráp

Công suất đổ khuôn

10 x 25 x 8 x 5 = 10,000

Công suất lắp ráp

150 x 16 x 5 = 12,000

Ø Công suất mới 10,000.

VD 5.2: Chi phí 6,000 linh kiện/tuần
VD 5.2: Chi phí 10,000 linh kiện/tuần
Quy trình dịch vụ

Bản chất của dịch vụ

ü Khách hàng là tâm điểm của mọi quyết định và hành
động.
ü Tổ chức tồn tại là để phục vụ khách hàng.
ü Vận hành chịu trách nhiệm về hệ thống dịch vụ.
ü Vận hành cũng chịu trách nhiệm quản lý công việc của lực
lượng phục vụ.
Tam giác dịch vụ
Gói dịch vụ

ü Phương tiện hỗ trợ

• Các tài nguyên vật lý cần phải có trước khi tiến hành dịch vụ
ü SP hỗ trợ
• Vật liệu được mua bởi khách hàng hoặc các thứ được cung cấp
cho khách hàng
ü Thông tin
• Dữ liệu được cung cấp bởi khách hàng
ü Các dịch vụ nhìn thấy được
• Các lợi ích có thể quan sát được bằng các giác quan của con
người
ü Các dịch vụ không nhìn thấy được
• Các lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm nhận được
Phân loại dịch vụ

ü Tương tác với khách hàng (Customer contact): sự tồn

tại vật lý của khách hàng trong hệ thống
q Mức độ tiếp xúc: phần trăm (%) thời gian mà khách
hàng cần phải có trong hệ thống so với thời gian dịch
vụ
q Các dịch vụ với mức độ tiếp xúc khách hàng thì khó
kiểm soát hơn
ü Sự tạo ra dịch vụ: qui trình công việc liên quan đến việc
cung cấp dịch vụ
Ví dụ về mức độ tiếp xúc khách hàng trong dịch vụ
ngân hàng
Thiết kế các tổ chức dịch vụ

ü Không thể tồn trữ dịch vụ.

• Phải đáp ứng nhu cầu khi nó phát sinh.
ü Năng lực dịch vụ là vấn đề chi phối then chốt.
• “Năng lực nào mà tôi cần nhắm đến?”
ü Marketing có thể điều chỉnh nhu cầu.
ü Không thể tách biệt chức năng quản trị vận hành khỏi
marketing trong dịch vụ.
ü Hàng chờ có thể giúp giải quyết vấn đề năng lực.
Cấu trúc đáp ứng dịch vụ
Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ

ü Sự đáp ứng dịch vụ có thể được cấu trúc như sau:

Ø Tiếp xúc qua thư
Ø Internet và công nghệ tại chỗ
Ø Tiếp xúc qua điện thoại
Ø Tiếp xúc mặt đối mặt một cách gần gủi
Ø Tiếp xúc mặt đối mặt sơ bộ
Ø Tiếp xúc mặt đối mặt một cách riêng biệt
ü Hiệu năng SX giảm dần khi tăng sự tiếp xúc với khách
hàng.
ü Tiếp xúc thấp cho phép hệ thống làm việc hiệu năng hơn.
Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ
Đặc tính tương đối so với mức độ tiếp xúc khách
hàng/dịch vụ
Cách sử dụng ma trận một cách chiến lược

üCho phép tích hợp một cách hệ thống giữa vận

hành và chiến lược marketing
üLàm rõ phần kết hợp nào của phân phối dịch
vụ mà công ty cung cấp
üCho phép so sánh cách thức mà các công ty
khác phân phối dịch vụ cụ thể
üChỉ ra các thay đổi về vòng đời khi công ty
tăng trưởng
Dịch vụ ảo: Vai trò mới của khách hàng

ü Khách hàng không chỉ tương tác với doanh nghiệp.

ü Tiếp xúc thuần túy ảo của khách hàng: khách hàng
tương tác trong một môi trường mở.
Ø eBay
Ø SecondLife
ü Tiếp xúc ảo pha trộn của khách hàng: khách hàng
tương tác với nhau trong một môi trường có điều tiết.
Ø YouTube
Ø Wikipedia
Bản thiết kế dịch vụ và chống sai sót

üCông cụ tiêu chuẩn đối với qui trình dịch vụ là

lưu đồ (flowchart).
• Có thể coi là một bản thiết kế
üTính năng độc đáo là sự khác biệt giữa sự tiếp
xúc cao của dịch vụ so với các dịch vụ có tiếp
xúc thấp với khách hàng.
• Thể hiện qua “đường ranh nhìn thấy được” (line of
visibility)
Ví dụ bản thiết kế dịch vụ: dịch vụ xe hơi
Dịch vụ không sai sót Poka-Yokes (Sự tiếp
cận chủ động)

ü Poka-yokes: qui trình giúp cô lập sai sót giúp tránh khiếm khuyết
của dịch vụ
Ø Phổ biến ở nhà máy
ü Có nhiều ứng dụng trong dịch vụ
Ø Các phương pháp cảnh báo
Ø Các phương pháp tiếp xúc vật lý hoặc ảo
Ø Ba chữ T
• Task to be done (việc cần làm)
• Treatment accorded to the customer (Đáp ứng theo yêu cầu)
• Tangible features of the service (Tính năng hữu hình của dịch vụ)
ü Cần phải là các hành động ngăn ngừa sai sót cho khách hàng cũng
như cho người cung cấp dịch vụ.
Ba kiểu thiết kế dịch vụ

üCách tiếp cận kiểu dây chuyền SX (McDonald’s)

Ø Cung cấp dịch vụ được xem như một dây chuyền SX.
üCách tiếp cận kiểu tự phục vụ (máy ATM)
Ø Khách hàng đóng vai trò lớn hơn trong việc tạo ra dịch
vụ.
üCách tiếp cận gây chú ý cá nhân (Ritz-Carlton
Hotel Company)
Bảy tính chất của một hệ thống dịch vụ
được thiết kế tốt

ü Mỗi thành phần của hệ thống dịch vụ nhất quán với tâm điểm vận
hành của công ty.
ü Thân thiện với người sử dụng.
ü Vững chắc.
ü Được cấu trúc sao cho mang lại sự đáp ứng nhất quán cho khách
hàng và hệ thống có thể được bảo trì dễ dàng.
ü Cung cấp các liên kết hiệu quả giữa bộ phận hậu phương và bộ
phận tiền sảnh.
ü Quản lý các bằng chứng về chất lượng dịch vụ và nhờ đó khách
hàng nhìn thấy giá trị của dịch vụ được cung cấp.
ü Hiệu quả về chi phí.
Quản lý các bất thường do khách hàng
mang lại

ü Làm thế nào dịch vụ ứng phó được với các bất thường do
khách hàng mang lại?
ü Cách tiếp cận tiêu chuẩn là phải chấp nhận sự đánh đổi
giữa chi phí và chất lượng.
Ø Chấp nhận cao → chi phí cao
Ø Chấp nhận thấp → ít thỏa mãn
ü Cách tiếp cận tiêu chuẩn có thể bỏ qua các cách để chấp
nhận khách hàng.
5 loại bất thường

1. Bất thường về việc đến

ü Khách hàng đến vào lúc mà không còn đủ người phục vụ
2. Yêu cầu các bất thường
ü Du khách đòi phòng có hướng nhìn ra biển trong khi khách sạn không còn
phòng trống loại này
3. Bất thường về năng lực
ü Một bệnh nhân không thể giải thích được triệu chứng của mình cho bác sĩ
4. Bất thường về nỗ lực
ü Người đi mua sắm không chịu lấy xe đẩy hàng
5. Thị hiếu chủ quan bất thường
ü Dịch vụ phiên dịch quá khác biệt
Các chiến lược để quản lý các bất thường do khách
hàng mang lại
Áp dụng các khoa học hành vi vào việc đáp
ứng dịch vụ

1. Các đáp ứng ở bộ phận tiền sảnh hay hậu trường không
thể giống nhau.
2. Chia tách niềm vui và kết hợp nỗi đau.
3. Để cho khách hàng kiểm soát qui trình.
4. Chú ý đến các quan niệm và tâm linh.
5. Con người thường thích than phiền.
6. Nên vận dụng pháp lý để có chính sách phạt nếu vi phạm.
Bảo đảm dịch vụ là động lực thiết kế

1. Bất kỳ bảo đảm nào cũng tốt hơn là không bảo đảm.
2. Lôi kéo khách hàng cũng như nhân viên vào việc thiết
kế.
3. Tránh sự phức tạp và các ngôn ngữ pháp lý.
4. Đừng chỉ trích (quibble) hay dè bỉu (wriggle) khi khách
hàng đòi một sự bảo đảm.
5. Luôn tỏ ra hài lòng khi khách hàng đòi hỏi sự bảo đảm.