Syllabus VFI 1

Dr. habil.
Felföldi János
Versenyképesség fejlesztési ismeretek
c. tantárgy syllabusa
Pályázat száma és címe:

EFOP-3.10.1-17-2017-00001Tematikus együttműködés erősítése a köznevelés és
felsőoktatás terén a Kárpát-medence szomszédos országaival
Tartalomjegyzék
Bevezetés
A versenyképesség fogalmi lehatárolása
Makrokörnyezeti elemzés
Mikrokörnyezeti elemzés
Iparági környezet elemzése
Versenykörnyezet elemzése
Vállalat érintettjeinek azonosítása
Működési környezet elemzése – BCG mátrix
Működési környezet elemzése – Termék életgörbe elemzés
Működési környezet elemzése – SWOT mátrix
Értéklánc elemzés
Ellátási lánc-térkép

Bevezetés
A vállalkozások mindig az előny megszerzésére, a versenyelőny megtartására törekednek a

versenytársakhoz képest, hiszen nincs olyan vállalkozás, amelynek ne lenne potenciális ellenfele,
kihívója a piacon. A versenyelőny természetesen nem magától érthetődő. A megkülönböztető
tevékenységekre, értékekre kell a hangsúlyt fektetni, amely ténylegesen igazolja a vállalkozás
eredményeit, esetenként valamilyen befektetést igénybevéve. Így törekedve a versenyelőny
megszerzésére és fenntartására, mert ez az, ami az előnyös piaci pozíciókat tartósan biztosítja. A
versenyelőny azon szervezeti képességek összességét jelenti, amelyek a fogyasztói igények
kielégítésének egy magasabb szintjét jelölik. Ha a vállalkozás tulajdonában állnak ezek az előnyök az
azt jelenti, hogy magasabb szinten képes a fogyasztói igényeket kielégíteni, magasan megfelel az
elvásároknak és emellett üzlei sikereket igazol. A vállalkozásnak kell megteremtenie azokat a
képességeket, amelyek elengedhetetlenek az üzleti siker eléréséhez, hiszen ezek azok az összetevők
(anyagi és nem anyagi erőforrások), valamint képességek amelyek a vállalkozás versenyképességének
potenciális mozgatórugói. Az üzleti siker valójában abban áll, hogy ezeket a mozgatórugókat, vállalati
kompetenciákat mennyire tudja biztosítani és felhasználni a vállalkozás. Ennek értelmében azt
mondhatjuk, hogy a szervezeti versenyképesség azon potenciálok összessége, amelyet a vállalkozás
felhasznál és azonosít a szervezetei célok elérétséhet, a profit realizálsoz és a fogyasztói igények
kielégítéséhez. Azon vállalkozások amelyek nincsenek birtokában ezen szükséges képességekenek, és
megszerezni sem tudák, kevésbé hatékonyan gazdálkodnak és könnyen versenyhátrányba kerülhetnek
azokhoz a vállalkozásokhoz képest amyelk uyganezen idő alatt meg tudták ezeket szerezni és be
tudták építeni működésükbe. A vállalati versenyképességet az határozza meg, hogy mennyire tudnak a
vállalkozások alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez, milyen egyedi képességekkel
rendelkeznek, és mennyire törekednek a folyamatosan jobb eredmények elérésére.

A versenyképesség fogalmi lehatárolása
A nemzetgazdaság versenyképessége abban áll, hogy úgy tud létrehozni, felhasználni illetve a globális
verseny keretei között értékesíteni termékeket és szolgáltatásokat,hogy ennek során állampolgárainak
jóléte és saját termelési tényezőinek hozadéka fenntartható módon növekszik. A Világgazdasági
Fórum úgy definiálja a nemzetgazdasági versenyképességet, mint azon tényezők, politikák és
intézmények együttesét, melyek meghatározzák a termelékenység szinvonalát az adott országban. A
növekvő termelékenység, - mely az erőforrások jobb felhasználását eredményezi, - határozza meg a
befektetések jövedelmezősőgét, mely meghatározza a gazdaság növekedését. Így a versenyképesebb
gazdaság közép-hosszú távon gyorsabban növekedhet.
A vállalati versenyképesség egy vállalat azon képessége,hogy úgy kínál termékeket és
szolgáltatásokat a fogyasztóknak a társadalmi normák betartásával, hogy azok hajlandóak legyenek
ezért a versenytársakénál nagyobb jövedelmezőséget biztosító árat fizetni.A versenyképesség a piacon
versenyzésre való képességet jelenti, ami a piaci pozíciószerzésben, és tartós helytállásban jelenik
meg. Az elért helyzet alapvetően a piaci részesedés mértékével, jövedelmezőség növelésével és az
üzleti sikerességel (image) mérhető. A versenyképességet nem lehet általánosságban értelmezni,
rögzíteni kell, hogy milyen tényezőket szeretnénk megvizsgálni, mely dimenziók szintjén fogjuk
értelmezni a versenyképességet. A versenyképesség dimenziója lehet péládul a piac, munkaerőpiac,
fogyasztási cikkek piaca, vagy lokális-, regionális-, nemzeti piac, EU-piaca és világpiac. A különböző
piacok térbeni helyzete, kiterjedése szerint eltérnek egymástól ezért érdemes tisztázni. A
versenyképesség mérőszámai annak függvényében változnak, hogy mi a versenyképesség dimenziója.
Például régiók, országok, vállalatok esetében alkalmazhatunk termelékenységi mutatókat. A
alkalmazott mérőszám attól is függ, hogy minek a versenyképességéről van szó, például egy adott
termék esetében a versenyképesség mérőszámai lehetnek a költség, ár, minőség, idő vagy a
felxibilitás. Ezért nincs tulajdonképpena versenyképességnek egy egyetemesen elfogadott definíciója..
Vállalati szintű versenyképesség: Meghatározza egy vállalkozás piacon való érvényesülését, a
gazdálkodás eredményességét. A termékek illetve a szolgáltatások színtere a termelés, azaz egy adott
termelési/értékteremtő folyamat. A termelési folyamatokban történik a felhasznált inputok
transzformációja outputokká. A hatékonyság alapvetően ezen a szinten húzódik meg. De a vállalaton
belüli funkcionális területek közötti kölcsönhatások miatt a termékek vagy szolgáltatások
termelékenysége változhat, kedvezőbben is alakulhat a piacon alkalmazott és a vállalat funkcionális

stratégiai finanszírozási marketing stratégiák miatt. A termelékenységnek vagy egy tágabb és egy
szűkebb értelmezése. A versenyképesség csak arra ad választ, hogy a vállalat mennyire eredményes
azon versenytársakkal szemben, amelyek ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást kínálják a piacon. A
vállalat működésének eredményessége attól függ tehát, hogy a termelése során felhasznált inputok a
versenytársakhoz viszonyítva jobb vagy rosszabb hatékonysággal és termelékenységgel tudja
realizálni, azaz hogy versenyképes-e? A versenyképesség biztosítása csak az adott piacon, azon
pozíció megtartásával tartható fenn, amelyben a vállalat versenyelőnnyel rendelkezik, vagy ezt a
potenciális versenyelőnyt megvalósítja. Versenyelőnyhöz akkor juthat egy vállalat, ha
megkülönböztethető kompetenciákkal rendelkezik. A megkülönböztethető kompetenciákat több
tényező határozza meg: munkaerő és kompetenciái, menedzsment szakmai felkészültsége,
technológiai ismeretek megléte, kapacitások jó területi elhelyezkedés illetve elhelyezés, szükséges
erőforrások rendelkezésre állása.
A globalizáció hatásaként a globális verseny élesedik. Mindegyik piacon erősödik a verseny.
Egyre több cég lép ki a globális piacra ahol versenyezni kénytelen a külföldiekkel, hazai piacon, és a
saját helyi piacán is. A termelés az országok széles körére kiterjed. A termelés inputjai sok helyről
beszerezhetők. Megváltozott a nemzetközi kereskedelem összetétele. A telephelyek külföldön, más-
más országokban vannak. A telephelyek és az anyacég közötti kereskedelmi kapcsolatok jelentős
volument képviselhetnek. A vállalatokon belüli árumozgás jelentős hányada országok közöttiként van
nyilvántartva, nő a gazdasági folyamatok bonyolultsága. A szabad tőkeáramlás, árukereskedelem,
technológiai transzfer – tőketranszfer mind-mind szorosan összefonódik. A gazdaság kihívásai
folyamatosan változnak, egyszerre globalizálódik és regionalizálódik a világ. A vállalati
versenyképesség feltétele, hogy a vállalat legyen képes a környezeti és a vállalaton belüli változások
érzékelésére és az ezekhez való alkalmazkodásra a versenytársaknál tartósan kedvezőbb piaci
versenykritériumok teljesítésével.
A definíciós háttér nem teljeskörű. Hagsúlyozni kell, hogy a rendelkezésre álló szakirodalom
igen bőséges, lényegesen több definíciót lehet találni a vállalati versenyképességre. Ugyanakkor a
fenti definíciók már elegendők ahhoz, hogy a vállalati versenyképesség leglényegibb forrásait
azonosítani tudjuk.

Makrokörnyezeti elemzés
„A vállalat környezete nem más, mint azon tényezők, szervezetek, személyek dinamikusan változó
összessége, melyekre a vállalat, a vállalat szereplői gazdasági tevékenységük során közvetve, vagy
közvetlenül hatással vannak, s amelyek közvetve, vagy közvetlenül ugyancsak hatást gyakorolnak a
vállalatra.”
A gazdaság (vállalkozás) alapvetően 4 fő területre tagolható környezetben működik. A külső
környezet elemzése a makro-, és mikrokörnyezeti tényezők elemzését jelenti, míg a belső környezet
elemzése belső erőforrások és képességek feltárását jelenti a vállalati erőforrások, a szervezeti
struktúra és a szervezeti kultúra vizsgálatán keresztül. A vállalkozások szoros kapcsolatban állnak
környezetükkel, egymásra kölcsönösen hatással vannak.
Az 1. szint a vállalkozás tág környezete, amely magába foglalja a gazdasági, társadalmi,
politikai, technológiai, ökológiai és szabályozói környezetet. Az iparági környezet (2. szint) elemei a
beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak. A
működési környezet (3. szint) részei lehetnek a vállalat hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerőpiac
stb. A 4. szint maga a szervezet a belső környezetével együtt, pénzügyi, technológiai, emberi erőforrás
stb. A vállalat környezetének felépítését mutatja a következő ábra:
Mit jelent a „főtt béka szindróma”? - Ha egy békát egy tál meleg vízbe helyeznek, azonnal
kiugrik abból. Elviselhetetlenül kellemetlennek találja a meleget, és reflexszerűen változtatni akar
helyzetén. Ha azonban ugyanazt a békát egy tál hideg vízbe rakják, majd a vizet lassan, fokozatosan
melegítik, akkor a béka szinte megfőzhető. Az ok: egyszerűen nem érzékeli a víz hőmérsékletének
fokozatos változását. Az eredetileg kellemesen hűvös, majd lassan egyre melegebbé, végül forróvá

váló vízben mozdulatlanul heverő béka helyzetét szinte valamennyien - egyének és szervezetek
egyaránt - átélhetik. A vállalatok nem érzékelik környezetük változását, átsiklanak környezetük apró
és kezdetben alig érzékelhető figyelmeztető jelzései felett. Nem fogják fel vészjelként az elpártoló
vevőket, a kilépő munkatársakat, a megerősödő versenytársakat, a romló nyereségességet, vagy éppen
az egész iparágat súlytó "földcsuszamlás-szerű" technológiai változást.
PEST elemzés
A PEST analízis során tehát a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai
tényezők helyzetét, várható irányát, /viselkedését/ illetve a vállalkozásunk szempontjából
kiemelkedően fontos részleteit vizsgáljuk, és rendszerezzük vesszük figyelembe. Ezt a szintet elemzik
annak érdekében, hogy azonosítsák mind a mikro, mind a makro tényezőket, amelyek közvetlenül
befolyásolják mind a társaság jelenlegi tevékenysége, mind a jövőbeli perspektíva eredményeit. Meg
kell jegyezni, hogy a külső környezet struktúrájában a PEST elemzés megkülönbözteti a makro
környezetet (amely magában foglalja a politikai rendszer, a gazdaság, a tudományos és technológiai
fejlődés, a társadalmi-demográfiai környezet és a természeti tényezők elemzését) és a mikro
környezetet (versenytársak, vásárlók, beszállítók, részvényesek, szakszervezetek és így tovább) ),
nagyobb jelentőséget tulajdonítva a tényezők első sorának.
A különböző elemek vizsgálati kérdései:
Politikai elemek
Itt nem kimondottan csak, a kormányzat helyzetére, a parlament működésére kell gondolnunk,
hanem a környezetvédelmi törekvésekre, a társadalompolitika irányára, adótervekre, bérek
alakulására, amelyek hatással lehetnek az üzleti gyakorlatra. De ide tartozik a külföldi országok
jogállamiságára, a korrupcióra, a tulajdonjogokra vonatkozó vizsgálat is.
Gazdasági elemek
A gazdasági elemzések, elsősorban tudjuk, hogy a makrogazdaságra vonatkoznak, illetve a
gazdasági környezet széleskörű vizsgálatára. GDP-, GNP iránya, infláció mértéke, hitelkínálatok,
kamatváltozások, tőkemozgások, fejlesztések, munkahelyteremtés alakulása, munkanélküliség
mértéke, életszínvonal alakulása.
Társadalmi elemek, kulturális tényezők
Ezen a területen, a vizsgálat széles skáláján vannak olyan pontok, amelyekkel számszerű
adatokat tudunk gyűjteni, mint például a demográfia alakulása. Vannak azonban olyanok is, amelyek
számokkal nem mérhetőek, mint például a vallási meggyőződés hatása, vagy a környezeti tudatosság.

Továbbá, az elvándorlás mértéke, az iskolázottság szintjeinek változásai, vagy az életmód-,
fogyasztási szokások változásai, közösség egészségi állapota, stb. Ezek mind-mind társadalmi és
kulturális nézőpontok. Esetükben óriási eltérések vannak a régiók, városok, sőt nagyobb városok és a
városrészek között.
Technológiai elemek
A technológiai elemek vizsgálatához tartoznak a technológiai újítások, az új technológiák
bevezetése, ezzel párhuzamban a régi elavultak lecserélése. A kutatások irányának vizsgálata, és a
legújabb prototípusok. Továbbá a fejlesztési támogatások, találmányok, kutatás-fejlesztés kiadási
szintek.
STEEPLE elemzés
A PEST elemzési továbbfejlesztésére mind nagyobb teret hódít a STEEPLE (vagy PEST +
környezeti, jogi tényezők) elemzés alkalmazása. A betűszóban szereplő szavak értelme:
Elemzés eredménye
Az elemzés eredményeként lesz egy olyan listánk, amelyeken azok a fontos tendenciák
szerepelnek, amelyek a vállalkozásunkra erős befolyással vannak. Ez az eredmény a stratégia
kialakításának elengedhetetlen sarköve lesz. Továbbá, a vállalkozás alkalmazkodási viselkedésében is
szerepet fog játszani.

Mikrokörnyezeti elemzés
Mikrokörnyezet: a vállalat közvetlen környezete, amely meghatározza a vállalat piaci jelenlétét, és

direkt hatással van annak működésére, de maga a szervezet is befolyásolja a mikrotényezők alakulását.
A vállalatok/szervezetek nem létezhetnek beszállítók és vásárlók nélkül, ma pedig már kikerülhetetlen
a közvetítők segítsége is az áruk eljuttatásában a végső felhasználókhoz. Amíg nem alakultak ki a
nemzeti, regionális és világpiacok, addig a versenytársak átláthatóak voltak, és azok külön figyelése,
elemzése nem jelentett különösebb gondot a piaci szereplők számára. (Egy nagyvárosi zöldség- vagy
halpiacon ma sem kell tudományos módszerekkel versenyanalízist végezni). Ahogy azonban a piacok
kiterjedtek, ma már elkerülhetetlen a versenytársak azonosítása, azok megértése, tevékenységük
folyamatos követése. A vállalat belső működése hatással van arra, hogy a szervezet miként reagál a
külső környezeti kihívásokra: a szervezeti kultúra, a menedzsment szemlélete, a különböző szervezeti
egységek közötti együttműködési hajlandóság, a kifelé mutatott egységes magatartás mind-mind
meghatározói lehetnek annak, hogy a vállalat milyen rugalmasan alkalmazkodik a környezeti
változásokhoz.
A Porter-féle öt versenyerő modellt Michael E. Porter hozta létre 1979-ben a Versenystratégia
című könyvében annak érdekében, hogy iparági analíziseket és üzleti stratégia-fejlesztést lehessen
hatékonyan véghezvinni. Az öt tényezős modell elemei meghatározzák a verseny intenzitását egy
bizonyos piacon, és ebből következően a piac vonzerejét is. A Porter modell hatékonysága abban
rejlik, hogy nem csupán a szűken értelmezett iparágat elemzi, ahol a verseny csak az egymással
versengő vállalatokról szól, hanem az egész iparágat és annak minden velejáró jellemzőjét.
Az iparági versenyt öt tényező (kvázi öt erő) határozza meg:
1. Új belépők fenyegetése
2. A helyettesítő termékek fenyegetése
3. A vásárlók alkupozíciója
4. A szállítók alkuereje
5. A versenytársak, illetve a velük folytatott verseny
Az öt erő közül három külső forrásokból (makrokörnyezet) származó, míg kettő belső
(mikrokörnyezet) fenyegetésekre vonatkozik.
1. Új belépők fenyegetése

Egy jól jövedelmező (magas hozammal kecsegető) piacra sok cég szeretne belépni. Ez sok új
belépőt jelent, ami által a jövedelemzőség csökken (több cégre jut ugyanakkora hozam).
A versenytársak belépését követően a piacrészesedés csökkenésére, az árak mérséklődésére és az
állandó és változó költségek növekedésére lehet számítani.
A következő szempontokat kell megvizsgálni a belépési korlátok között:
 Méretgazdaságosság
 Márkahűség
 Átállási költségek
 Tőkeigényesség
 Költségelőnyök
 Kormányzati politika
2. Helyettesítő termékek és szolgáltatások fenyegetése
A helyettesítő termékek és szolgáltatások növelik a vásárlók hajlamát arra, hogy más
alternatívát válasszanak az eredeti termék vagy szolgáltatás helyett. Fontos, hogy nem egy versenytárs
hasonló termékét választják ilyenkor, hanem valami alternatívát. Például több vizet fogunk
fogyasztani a szénsavas üdítőitalok helyett (tehát nem Coca-Cola helyett veszünk Pepsit) vagy
növekszik a borkultúra iránti igény és lecsökken a sörfogyasztás.
A helyettesítő termékek fenyegetése kapcsán a következők merülnek fel:
 A helyettesítő termék ára
 Vevő hozzáállása a helyettesítéshez
 Átállási költségek
3. A vásárlók, vevők alkupozíciója
A vásárlók alkupozíciója arra utal, hogy mennyire képes egy vevő, arra, hogy a céget nyomás
alá helyezze céljainak eléréséhez, például az árcsökkentéshez. Mi befolyásolja ezt?
 A vásárolt mennyiség
 A helyettesítő termékek
 A vevők informáltsága
 Az átállás költségei
 Maga a termék vagy szolgáltatás
4. A szállítók alkuereje

A beszállítók felelnek többek között a gyártás során felhasználandó nyersanyagért,
alkatrészért, de ha szolgáltatóiparról beszélünk gondoljunk csak a munkaerőre és egyéb szolgáltatókra
(tanácsadók, stb.) Ezek mind-mind alkupozícióba kerülhetnek a céggel, ha alacsony az alternatívák
száma. Magas árat szabhatnak meg, lassú teljesítést, de akár vissza is utasíthatják az együttműködést.
Ezt pedig egyik vállalat sem szeretné. Mi merülhet fel ilyenkor Porter szerint?
 Az inputok differenciáltsága
 Helyettesítő inputok
 Szállítók koncentráltsága
5. A versenytársak
Vonzó (jól jövedelmező) piac esetében egyre több versenytárssal találhatjuk szemben
magunkat. A verseny intenzitása meghatározza annak versenyképességét, legalábbis a legtöbb
iparágban. A verseny intenzitását befolyásolják:
 Innováció segítségével fenntartható versenyképes előny
 Online és offline cégek közti verseny
 Reklámköltség mértéke
 Erőteljes versenyképes stratégia
 Rugalmasság személyreszabás, mennyiség és változatosság terén

Iparági környezet elemzése
Egy vállalkozás környezetének vizsgálatakor, az üzleti tervének kidolgozása során, kezdve az elérendő
célok kijelölésétől egészen a konkrét akciók megfogalmazásáig, folyamatosan tekintettel kell lennünk
a vállalkozás tágabban és szűkebben értelmezett környezetére. Amellett, hogy a vállalkozó érdekelt a
környezet folyamatos nyomon követésében, a vállalkozás potenciális befektetői, illetve a működés
valamennyi érintettje számára meghatározóvá válnak az adott vállalkozás környezetét jellemző
információk. Emiatt érdemes a figyelmet az iparágra, azaz a gazdálkodás azon horizontjára irányítani,
amely kijelöli a vállalkozás jövőbeli lehetőségeit és korlátait. Ez hozzásegíti a vállalkozót ahhoz, hogy
a vállalkozást megfelelő összefüggésrendszerben szemlélve kezdje meg az érdemi tervezési
feladatokat.
Az iparágelemzés – azaz a gazdálkodás hátterének, másképpen fogalmazva üzletágának elemzése
– kapcsán az alábbi területekre célszerű koncentrálni:
 az adott iparág jelenlegi helyzetére, hazai és nemzetközi megítélésére, jövőbeni kilátásaira,
jellemzőire (például az iparág jövedelmezőségére), az iparág fejlődésére, növekedésére, a
fejlődés dinamikájára;
 az iparágon belüli új termékek és szolgáltatások bemutatására, az iparágra jellemző innovációs
hajlandóság értékelésére, a várható gyártás- és gyártmányfejlesztési irányokra;
 az iparági szereplőket jellemző forgalmazási sajátosságokra;
 az iparágba való be- és kilépés nehézségeire;
 az iparági verseny hajtóerejére, azaz az adott iparágban jellemző, hosszú távú versenyelőny
forrására;
 az iparágon belüli együttműködések, kooperációs lehetőségek ismertetésére, (például ágazati
vagy regionális klaszterekkel való kapcsolat);
 az iparágra vonatkozó regionális, minisztériumi, kormányzati vagy EU szinten készített
tanulmányokra, előrejelzésekre;
 az iparági szereplők fejlesztési elképzeléseihez kapcsolódó pályázati lehetőségekre,
támogatási forrásokra;
 az adott iparág más iparágakkal történő összevetésének eredményeire,
 valamint

 bármely olyan lényeges információra, amely az iparág és azon belül a vállalkozás jövőbeni
sikereit meghatározhatja.
Az iparág jellegzetességei Az egyes jellegzetességek stratégiai szerepe

A piac mérete A kis piac nem kelti fel a nagyvállalat érdeklődését, míg a
nagy piac nemcsak a piacra lépésre, de vállalati
felvásárlásokra is ösztönözhet
Az iparág növekedési trendje A gyors növekedés kiválthatja a piacra lépést, míg a
növekedés lelassulása kiélezi a versenyt, és kilépésre
kényszerít- heti a gyengébb versenytársakat
Kapacitás: szűk vagy többlet A többlet leszorítja az árakat és a nyereségességet, míg a
hiány ennek az ellenkezőjét váltja ki
Az iparág nyereségessége A magas profithányad vonzza az új piacra lépőket, míg az
alacsony elbizonytalanítja azokat
Kilépési és belépési feltételek A magas belépési korlát kedvez a piacon levők
nyereségességének és piaci pozícióiknak, míg az alacsony
veszélyezteti a már piacon levőket
Szabványosítás szerepe A vásárlók nagyobb hatalmat nyernek az iparág felett, mert
könnyű váltani a beszállítók között
Gyors technológiai változás A kockázati tényezőket növeli, mert nagy K+F és
technológiai befektetést tesz szükségessé, ugyanakkor nem
lehet biztosan előre jelezni ezek megtérülését
Tőkekövetelmények A nagy befektetést igénylő iparágakban kritikus szerepe
van akár a befektetési, akár a kilépési döntéseknek, és
alapvetően fontossá válik az időzítés
A vertikális integráció mértéke Ha fontos a vertikális integráció, az növeli a tőkeigényt,
nagy lehet a stratégiaválaszték, mivel az értéklánc mentén
sokféle integrációs forma és alternatív stratégia képzelhető
el
A méretelőny szerepe Ha fontos a méretelőny szerepe, ez többnyire pontosan

meg- határozza azt a méretet, amely alatt a cégek nem
működhetnek versenyképesen
Gyors termékfejlesztés fontossága A gyors termékfejlesztéssel jellemezhető iparágak,
magasabb kockázatot jelentenek, mivel az Újonnan piacra
lépőknek lehetőségük van elébe vágni a már piacon
levőknek

Versenykörnyezet elemzése
A marketing paradigma egyik nagy lépése volt, amikor felhívta a figyelmet arra, hogy nem elég csak a
fogyasztó elvárásainak megfelelni, hanem figyelnünk kell arra is, hogy mit tesznek mások, kik azok,
akik veszélyeztethetik létünket, azaz kik a versenytársak?
a mai turbulens világban az egyik legfontosabb tényező, hogy lessük, figyeljük a versenytársak
lépéseit! A piaci verseny egy küzdőtér, ahol mindenki jó akar lenni.
A vállalatnak 5 dolgot kell tudnia versenytársairól:
 Kik a versenytársak?
 Mi a stratégiájuk?
 Mik a céljaik?
 Melyek az erős és gyenge pontjaik?
 Hogyan reagálnak az őket ért hatásokra?
A versenytárs elemzés kulcskérdései:
• Versenytársak erősségei és gyengeségei?
• Mik a céljaik a versenytársainknak és mi a stratégiájuk?
• Mi lesz a legvalószínűbb válasza a fő versenytársainknak a jelenlegi gazdasági, társadalmi,
kulturális, demográfiai, környezeti, politikai, kormányzati, jogi, technológiai és verseny
tendenciákra, melyek érintik az iparunkat?
• Mennyire sebezhetőek a fő versenytársaink a mi vállalti stratégiánkkal szemben?
• Mennyire sebezhető a mi stratégiánk a versenytársaink sikeres ellentámadásai esetén?
• A termékünk/szolgáltatásunk relatív elhelyezkedése a versenytársakhoz viszonyítva?
• Milyen mértékben lépnek be új vállalatok és távoznak régi cégek az iparágban?
• Milyen kulcsfontosságú tényezők eredményezték jelenlegi versenyhelyzetünket az iparban?
• Az elmúlt évek során, hogyan alakultak az iparágban a főbb versenytársaink értékesítési és
nyereségességi mutatói? Miért változtak ezek a rangsorolások ilyen módon?
• Milyen jellegű a beszállító és a forgalmazó kapcsolata az iparágon belül?
• A helyettesítő termék vagy szolgáltatás milyen mértékű veszélyt jelent a versenytársainkra?
A versenyképes vállalat jellemzői:
1. Folyamatosan a piaci részesedése növelésére törekszik.
2. Minden döntéséhez útmutatóként használja a jövőképét/küldetését.

3. „Ha nem tört el, ne javítsd” mondást felváltotta a „Mindegy, hogy törött vagy sem, javítsd”,
azaz, folyamatosan arra törekszik, hogy javítson a vállalkozásán.
4. Folyamatosan adaptál, újít, javít – különösen, ha a vállalkozás sikeres.
5. Törekszik arra, hogy felvásárlás által növekedjen, amikor csak lehetősége van rá.
6. A lehető legjobb alkalmazottakat és menedzsereket szerződteti le, és meg is tartja őket.
7. Globális szinten törekszik a versenyképességre.

Vállalat érintettjeinek azonosítása
A kis- és középvállalatok versenyképessége évtizedek óta a marketing és menedzsment kutatások

középpontjában áll. A 2008-ban kirobbant gazdasági válság merőben új feladatok, követelmények elé
állította a hazai Kkv szektort teljesítmény- és versenyképességi szempontból egyaránt (Varga –
CsiszárikKocsir, 2015).
Az Stakeholder (érintett) menedzsment 30 évvel ezelőtt jelent meg a stratégiai menedzsment
területén. Edward Freeman 1984-ben fogalmazta meg, hogy a vállalkozások akkor lesznek sikeresek a
jelenben és jövőben, ha figyelembe veszik a környezetükben lévő érintetteket, akik befolyásolják a
vállalkozás céljának megvalósítását, vagy érdekeltek a befolyásolásban.
Az üzleti életben a teljesítmény megítélésében és fejlesztésében egyre nagyobb szerepet kap az
érintettek szélesebb körére való tudatos figyelem igénye. Nem csupán az uniós pályázatok miatt,
hanem a mindennapi működés során.
Az érintettek vizsgálatánál a kölcsönös igények felmérése a lényeg, nem csak azt kell
vizsgálni, hogy az érintettek mit várnak el a vállalkozásunktól, hanem hogy mi mit várunk el. Ehhez
elengedhetetlen a folyamatos kommunikáció és az együttműködés.
Stakeholdernek (érintett) kell tekinteni minden olyan szervezetet vagy személyt, személyekből
álló csoportot, intézményt, az állami, magán és a civil szektor szereplőt, melyek valamilyen módon
kapcsolatba kerülhetnek az adott szervezettel, vállalkozással, folyamattal – akár mint döntéshozók,
akár mint partnerintézmény, akár mint finanszírozó, akár mint célcsoport, valamilyen módon
befolyásolják, vagy befolyásolhatják a célkitűzések realizálódását.
Az érintetteket számos szempont alapján csoportosíthatjuk.

Belső érintettek:
Tulajdonosok, Menedzserek, Alkalmazottak
Külső érintettek:
Mikro környezet – Szállítók, Vevők, Forgalmazók, Finanszírozók, Versenytársak
Makro környezet – Állami-, Önkormányzati-, Nemzetközi intézmények.
Piaci (elsődleges) érintettek:
• Tulajdonosok
• Alkalmazottak
• Fogyasztók
• Szállítók
• Versenytársak
Nem piaci (másodlagos) érintettek:
• Helyi közösségek
• Média
• Környezetvédelmi csoportok
• Fogyasztóvédelmi csoportok
A stakeholder analízis lépései:
1. Az érintettek azonosítása
2. Információgyűjtés az érintettekről
3. Az érintettek céljainak azonosítása
4. Az érintettek erős és gyenge pontjainak elemzése
5. Az érintettek stratégiájának meghatározása
6. Az érintettek viselkedésének elemzése
7. Cselekvési terv kidolgozása

Működési környezet elemzése – BCG mátrix
A vállalkozás működési környezetének elemzésére is számos módszertan áll rendelkezésünkre,

nézzünk meg néhányat.
A BCG mátrix az egyik legelterjedtebb és legismertebb stratégiai elemzési módszer. A
módszer nem új, hiszen 1968-ban dolgozta ki a Boston Consulting Group (innen a BCG rövidítés).
Létjogosultsága azonban még ma, a digitalizáció miatt átalakult piaci környezetben is
megkérdőjelezhetetlen.
Mi a BCG mátrix? - A BCG mátrix egy stratégiai elemzési módszer, amely egy vállalat
termékeinek, termékcsaládjainak, szolgáltatásainak de akár egész üzletágainak elemzésére szolgál.
Az elemzés a következő tényezők alapján történik:
 A piaci növekedés mértéke
 Relatív piaci részesedés
Emiatt a BCG-mátrixot növekedési-részesedési mátrixnak is nevezik.
Célja a a vállalat termékeinek piaci pozicionálása, a termékéletgörbe és a piaci pozicionálás alapján az
alkalmazandó stratégia meghatározása, a vállalat szempontjából optimális termékportfólió kialakítása
Az elemzés során az elemzett termék, termékcsalád, szolgáltatás vagy iparág a relatív piaci részesedés
és a piaci növekedés tekintetében alacsony és magas értéket vehet fel. Ennek megfelelően az alábbi 4
kategória alakul ki:

 Sztárok: magas piaci részesedés + magas piaci növekedés
 Kérdőjelek: alacsony piaci részesedés + magas piaci növekedés
 Fejőstehenek: magas piaci részesedés + alacsony piaci növekedés
 Döglött kutyák: alacsony piaci részesedés + alacsony piaci növekedés
Sztárok: A sztárok azok a termékek, termékcsaládok, szolgáltatások vagy iparágak, amelyek
magas relatív piaci részesedésük és a folyamatosan bővülő piac matt egyértelműen a legjobb stratégiai
pozícióban vannak. Ilyenek lehetnek az adott kategóriában elsőként piacra kerülő termékek és a
monopóliumok. Pénztermelő képességük igen magas, ugyanakkor egyelőre nem feltétlenül termelnek
profitot mivel a folyamatosan bővülő piac igényeinek kiszolgálása, és a versenytársak támadásainak
kivédése nagy költségeket eredményez. A sztárok a termékéletgörbe erőteljes növekedés és turbulens
verseny szakaszában vannak. A sztárok határozzák meg a vállalat termék portfóliójának fő irányát. A
cél, hogy sikerüket megőrizve fejőstehenekké váljanak, és ezáltal minél több profitot termeljenek. A
helyes stratégia esetükben tehát a szintentartás vagy további növekedés.
Fejőstehenek: A fejőstehenek azok a termékek, termékcsaládok, szolgáltatások, vagy iparágak,
ahol a magas piaci részesedéshez alacsony piaci növekedési kilátások társulnak. Ezek a termékek a
termék életgörbe érettség szakaszában vannak.Az ilyen termékek hozzák a magas profitot, fedezik a
kutatás-fejlesztés és marketing költségeket, valamint a kérdőjelek további fejlesztését annak
érdekében, hogy majd azok is piacvezetővé váljanak. A stratégiai cél ebben az esetben az, hogy a
fejőstehenek minél hosszabb ideig ebben a pozícióban tartása. Tehát az alkalmazandó stratégia a
szintentartás és profitmaximalizálás.
Kérdőjelek: A Kérdőjelek azok a termékek, termékcsaládok, szolgáltatások és iparágak,
amelyek ugyan alacsony piaci részesedéssel rendelkeznek, de egy dinamikusan bővülő piacon. Éppen
ezért a kérdőjelekben nagy növekedési potenciál van és később sztárok is lehetnek. Ugyanakkor nagy
befektetést igényelnek, és profitot még nem termelnek. A kérdőjelek olyan termékek, amelyek a
termék életgörbe bevezetés szakaszában vannak. Esetükben a helyes stratégia a további növekedés és
befektetés, de ha a piaci körülmények kedvezőtlenek, akkor a visszavonulást kell választani.
Döglött kutyák: A döglött kutyák azok a termékek, termékcsaládok, szolgáltatások vagy
iparágak, ahol sem nagy piaci részesedés nincs, és a piac sem bővül. Elnevezésüket onnan kapták,
hogy egykor még fejőstehenek voltak és emiatt nosztalgikusan dédelgetik őket, mint kedvenc
háziállatot, de valójában már inkább veszteségesek. Ezek az egységek vagy termékek a
termékéletgörbe hanyatlási szakaszának végefelé találhatóak. Esetükben a

helyes stratégia általában a kivezetés, visszavonulás. Ugyanakkor előfordulhat olyan helyzet is, amikor
a döglött kutyák megakadályozzák a versenytársak monopol pozíciójának kialakulását vagy új
szereplők belépését. Ilyenkor a szinten tartás stratégiáját érdemes alkalmazni.
A BCG mátrix előnye, hogy egyszerűen elkészíthető, kiváló eszköze a termékfejlesztési
stratégia kialakításának és könnyen értelmezhető eredményt ad. Hátránya viszont, hogy nem alkalmas
teljes körű elemzésre, mivel csak két tényezőt vesz figyelembe, a gyorsan változó környezetben
hosszú távú elemzésre nem alkalmas és nem veszi figyelembe a versenytársak várt vagy valós
reakcióit.

Működési környezet elemzése – Termék életgörbe elemzés
A következő módszer a termék életgörbe elemzése. A termékek/szolgáltatások életciklus görbéi széles

körben használt modellek. A görbe a termék kifejlesztésétől az elhalásig terjedő folyamat jellegzetes
fejlődési, pozícióváltási szakaszait foglalja szemléletes keretbe. Ez tartalmazza az előkészítés K+F
mozzanatait és az előkészítés tevékenységét, valamint a piacra kerülés utáni („térhódítás –
pozíciótartás – pozícióvesztés”) életpálya szakaszokat. A görbe egy általános modellként fogható fel,
hiszen egy-egy termék / szolgáltatás életciklus görbéjének alakulását sok tényező befolyásolja. Ilyenek
lehetnek:
• a termékváltások periodicitása,
• a verseny- vagy helyettesítő termékek piaci pozíciója
• piacpolitikai szabályozások alakulása (dömping, kvóták stb.)
• a termelési költségek változásának dinamikája,
• a piac telítődése,
• új piacok kialakulása,
• új felhasználási módok létrejötte.
Az életgörbe kifutását jelentősen módosíthatja az, ha valamely oknál fogva a termék eltűnik a
piacokról ha tartalék-alkatrészgyártási kötelezettségek miatt, az alaptermék kihalása után a termelés
valamilyen szinten fennmarad.

Bevezetés szakasza:
 a gyártó új piac(ok) megszerzésére törekszik,
 a kiváró vásárlók ösztönzésével a kereslet élénkítését előtérbe helyezi, a lassan emelkedő
eladások intenzifikálása érdekében,
 a termékismeretek propagandája intenzív,
 magas induló árakkal kezd, majd ezeket fokozatosan csökkenti, a fogyasztói inercia
legyőzésére,
 a piacot merev árrugalmasság jellemzi,
 az eladó monopol jellegű előnyöket élvezhet (szabadalmi védettség),
 a fejlesztés a termék ismert gyengeségeinek kiküszöbölésére összpontosít.
Növekedés szakasza:
 versenytársak, utánzók jelennek meg a piacon (oligopol jelleg),
 a választék bővítésére törekszenek a gyártók, a piaci részesedés növelése érdekében,
 a merev árrugalmasság oldódik,
 a volumen növekedése miatt a gyártási költségek és az árak kedvezően alakulnak,
 a fejlesztés a minőség javítására és az önköltség csökkentésére irányul.
Érettség szakasza:

 a versenytársak közötti harc a piaci részesedésért kiéleződik (polipol jelleg),
 a gyártó a kapacitásai maximális kihasználására törekszik (kapacitás konvertálás) és a
legalacsonyabb önköltséggel dolgozik,
 az árharc erősödik és differenciálódik, a vásárlói árrugalmasság ilyenkor a legnagyobb,
 a kiegészítő szolgáltatások felértékelődnek (szerviz, tanácsadás),
 diverzifikációs törekvések erősödnek,
 a fejlesztés (felújítás) fokozatosan átadja a helyét a racionalizáló beavatkozásoknak.
Hanyatlás szakasza:
 az eladások csökkennek,
 az úttörők és a gyors utánzók fokozatosan kivonulnak a termelésből,
 az árrugalmasság csökken,
 az önköltség ismét növekszik,
 a tartalék alkatrész ellátás biztosítása a „goodwill” miatt fontossá válik a fejlesztés új
innovációs forrásokat készít elő.

Működési környezet elemzése – SWOT mátrix
A SWOT elemzés lényege: “A SWOT egy olyan elemzési technika, amivel egy cég, termék, ötlet
vagy projekt életképességét vizsgáljuk meg. Feltérképezi az elemzés tárgyának az erősségeit,
gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. A stratégiaalkotás egyik lépése.”Az SWOT elnevezés az
elemzés során vizsgált négy terület angol elnevezéseinek kezdőbetűiből tevődik össze:
 Strengths – erősségek
 Weaknesses – gyengeségek
 Opportunities – lehetőségek
 Threats – veszélyek
(A magyar szakzsargonban a GyELV elemzés elnevezést is szokták használni, lásd magyar szavak
kezdőbetűi.) A fenti négy területet a SWOT elemzés 2 külön kategóriába rendezi:
Belső tényezők – ezekre van ráhatásunk. Ide tartoznak az erősségek (S) és a gyengeségek (W).
Külső tényezők – ezekre nincs közvetlen ráhatásunk, mert a hatáskörünkön kívül esnek. Ilyenek a
lehetőségek (O) és a veszélyek (T).
Erősségek:
A vállalkozásuk vagy az azon belüli projektünk erősségeinek megkeresésében a következő
kérdések segíthetnek:
• Mit csinálunk jobban, mint a konkurencia?
• Milyen eszközökkel rendelkezünk, amivel mások nem?
• Milyen kimagasló készségek jellemzik a csapatunkat?
• Miért szeret minket a célközönség?
A SWOT szerint az erősségek belső tényezők, ezért tudunk rájuk alapozni, tervezni, építeni.
Ide soroljuk azokat a negatív faktorokat, amik gyengítik az erősségeinket. Ezeket érdemes
folyamatosan monitorozni!
• Nem kellően képzett a team-ünk, szükség lenne a képzésükre?
• Nem Ideális a vállalkozásunk geológiai helye?
• Vannak-e belső működési problémáink?
• Leterheltek a munkatársaink?
• Romlik a kivitelezés minősége?

• Miért nem tudjuk tartani a határidőket?
• Gyenge reputáció
• Tőkehiány
Lehetőségek:
Olyan külső tényezői egy üzleti területnek, amik potenciálisan hozzájárulhatnak a sikerünkhöz – erre
nincs közvetlen ráhatásunk.
• Lehet piaci növekedésre számítani az iparágunkban?
• Várható valamilyen szociális vagy populációs változás, amit ki lehetne aknázni?
• Származhat e valamilyen előnyünk a legújabb technológiai fejlesztésekből?
Pl.: automatizáció.
Veszélyek:
Szintén külső elemek, amik felett nincs kontrollunk. Például:
• Növekvő és erősödő konkurencia
• Változó vásárlói magatartás
• Beszállítói kapacitás csökkenése
• Munkaerő hiány
• Politikai, gazdasági viszonyok változása
Bármi, ami negatívan befolyásolhatja, veszélyeztetheti az üzlet vagy projekt sikerességét, ide tartozik.
De ha tudatosan előre készülünk rájuk, előre kidolgozhatjuk a válság stratégiánkat.
A SWOT elemzés fogja egyértelműen elénk tárni, hogy
• Melyek egy adott vállalkozás vagy projekt fő erősségei, gyengeségei, lehetőségei és veszélyei.
• Ezek fényében pedig látni fogjuk, milyen területekre támaszkodhatunk és hol kell javítanunk,
optimalizálnunk.
• Irányt mutat fejlesztésnek és a hosszú távú tervezésnek.
• Működik egyszemélyes mikrovállalkozások, sok száz fős óriás cégek esetében is.
• Vizsgálhatunk vele egyetlen adott szakterületet, pl. a vállalkozásunk online marketingjét.
• Elemezhetünk vele konkurenciát, vagy valamelyik saját projektünket.
• Használhatjuk a saját vagy munkatársaink szakmai, alkalmazotti helyzetük felmérésére,
fejlesztésére.

Értéklánc elemzés
Az ellátási láncok működésének megértéséhez előbb ismerni kell a lánc alkotóelemeinek, azaz az
értékteremtő folyamatoknak a működését. Általánosan minden értékteremtő folyamat valamilyen
inputokat használ fel, hogy azokat átalakítva hasznos outputot hozzon létre. Az értékteremtő
folyamatokon belül anyagi és információs áramlás egyaránt megvalósul, miközben vevői
értékhozzáadás történik. Ez a vevői érték származhat a használati, a hely-, az idő- vagy a tulajdonlási
érték növekedéséből.
A Porter-féle értéklánc vállalati megközelítésben rendszerezi az értékteremtő folyamatokat.
Ezeket két nagy kategóriára osztja: elsődleges folyamatok (kulcsfolyamatok), amelyek közvetlenül
járulnak hozzá a termék vagy szolgáltatás értékének növeléséhez, valamint támogató folyamatok,
amelyek az elsődleges és támogató folyamatok számára biztosítanak inputokat, így közvetetten
járulnak hozzá a vevői értékteremtéshez. Az elsődleges folyamatok közé tartoznak a bemenő
logisztika, a termelés és szolgáltatásnyújtás, a kimenő logisztika, az eladás és marketing, valamint az
eladás utáni szolgáltatásnyújtás tevékenységei. A támogató folyamatok között a vállalati
infrastruktúra, a humánerőforrás-menedzsment, a technológiai fejlesztés és a beszerzés tevékenységeit
tartjuk számon.
Az ellátásilánc-menedzsment elsősorban az elsődleges folyamatok vállalaton belüli és

vállalatok közötti integrált irányítását foglalja magába, nem hagyva figyelmen kívül azt a tényt sem,
hogy a támogató folyamatok ellátási lánc szintjén történő kezelése ugyanúgy értékteremtés forrása
lehet.

Az ellátásilánc-menedzsment a gazdaság működésének egyik legalapvetőbb kérdésére keresi a
választ: miként lehet a termékek és szolgáltatások kínálatát a lehető leghatékonyabban megszervezni
úgy, hogy ezzel teljes mértékben megfeleljünk a fogyasztói kínálat által támasztott elvárásoknak.
Egyszerű fogyasztóként mindannyian számos olyan pillanatot átéltünk már, amikor a keresleti
igényeink „találkoztak” a kínálattal. Ez történik például, amikor a megadott otthoni címen kézbesítik
az online webáruházból rendelt táblagépünket, vagy megtaláljuk a jól bevált mosóport gazdaságos
kiszerelésben a közeli áruház megszokott polcán, vagy pedig elégedetten fogyasztjuk el az étteremben
megrendelt pizzát. Mindhárom esetben azt mondhatjuk, hogy a kínálat a vevői elvárásainknak
megfelelően teljesített, és a mi, fogyasztói szempontunkból nézve is pénzben mérhető értéket hozott
létre. Ha ez a folyamat a vevő elvárásainak megfelelően zajlott (akár túl is teljesítve azokat), azaz az
elvárt terméket vagy szolgáltatást kaptuk, az elvárt minőségben és mennyiségben, mindezt a megfelelő
helyen és időben, valamint olyan áron, amit vevőként hajlandóak vagyunk kifizetni érte, akkor
tulajdonképpen nem is érzékeljük azon komplex folyamatok meglétét, amelyek mind azt szolgálják,
hogy a kereslet és a kínálat a vevői elvárásoknak megfelelően találkozzon egymással. Az ellátásilánc-
menedzsment ezen folyamatok összességének az irányítását jelenti, mely folyamatok végső célja a
vevői értékteremtés. Az előbb elmondottak miatt az ellátásilánc-menedzsmentet szokás egyfajta
„láthatatlan iparágnak” vagy „háttér-iparágnak” is tekinteni, amelynek a létezését a végső fogyasztók
leginkább csak olyan helyzetben érzékelik, amikor valamilyen hiba csúszik a kínálatot megvalósító
folyamatokba. Ezeknek a folyamatoknak a végrehajtásában jellemzően több vállalat is fontos
értékteremtő szerepet játszik: ezek közé a szervezetek közé nemcsak magát a gyártót és beszállítóit
soroljuk, hanem a szállítmányozó partnereket, a raktárakat és a kereskedelmi egységeket is. Ezek az
egységek alkotják együttesen az ellátási láncot, melynek legutolsó szereplője minden esetben a végső
fogyasztó.

Ellátásilánc-térkép
Két olyan fő tendenciát lehet azonosítani, amelyek a komplex struktúrájú ellátási láncok
kialakulásához vezettek. Az első ilyen tendencia a globalizáció és a vállalati működés nemzetközivé
válása a folyamatok szétdarabolásával, a másik pedig az idő- és térzsugorító technológiák fejlődése,
ami a globális piacok könnyű elérhetőségét tette lehetővé. Ezen globális folyamatok eredményeképpen
az ellátási láncok struktúrája és irányítása egyre bonyolultabbá vált. Az ellátásilánc-menedzsment
támogatása érdekében tehát szükségessé vált az ellátási láncok pontos feltérképezése.
Az ellátási láncok feltérképezése definíció szerint az ellátási lánc vállalati szereplőinek, a
szereplők kapcsolatainak, valamint az ellátási lánc értékteremtő folyamatainak a vizuális
megjelenítése. Egy ilyen térkép sok különböző vállalati célt szolgálhat. Segíthet például választ adni
arra a kérdésre, hogy mely vállalatokat érdemes az ellátási lánc tagjainak tekinteni, vagy hogy a
szóban forgó vállalat milyen ellátási láncokban vesz részt. Fontos alapot szolgáltathat akár annak
eldöntésében is, hogy az ellátási lánc mely értékteremtő folyamatain szükséges további fejlesztéseket
végrehajtani. Látható tehát, hogy a vállalatok számos eltérő okból készíthetnek ellátásilánc-térképeket,
ennek következtében pedig az elkészült térképek ábrázolásmódjai is szerteágazóak lehetnek. A
valóságban azonban a térképeket mindig egyezményes jelek alapján készítik el, hogy mindenki
számára érhetőek és könnyen olvashatók legyenek. Gondoljunk csak például a közúti járművekbe
szerelhető, GPS-alapú navigációs rendszerekre. Az azokban használt egyezményes jelek mindenki
számára érthetőek, az autópályák vagy a vasút jelölése például a világ legtöbb országában
megegyezik.
Az ellátásilánc-térképek számos vállalati célt szolgálhat. Ezek a célok két fő részre oszthatók.
Egyrészt a térképek szolgálhatják az ellátási lánc aktuális helyzetének megértését, másrészt pedig
segíthetnek beazonosítani a fejlesztési lehetőségeket. Az ellátási lánc feltérképezésének lehetséges
vállalati céljai közül az alábbiakat emeljük ki:
A vállalati stratégia és az ellátásilánc-stratégia összehangolása: minden vállalati stratégia a
környezetelemzésre alapoz, és a külső környezet legfontosabb szereplőit pontosan azok a vállalatok
jelentik, amelyek ugyanabban az ellátási láncban tevékenykednek. Egy megfelelő ellátásilánc-térkép
segítségével a részt vevő vállalatok közösen alakíthatják stratégiáikat annak érdekében, hogy
ellátásilánc-szinten minél jobb teljesítményt érjenek el.

Az ellátási lánc kritikus elemeinek azonosítása: az ellátásilánc-térkép információt nyújthat arról, hogy
a dinamikusan változó piaci környezetben hol alakulhatnak ki szűk keresztmetszetek vagy szakadások
az ellátási láncban. Például előfordulhat olyan eset, hogy egy második szintű beszállító, akivel a
központi vállalat nem tart fenn napi kapcsolatot, egy csődveszély esetén az adott vállalat helyzete a
teljes ellátási lánc sikerét alááshatja. A térkép önmagában természetesen nem azonosítja a problémát,
de segíthet a vállalatvezetők figyelmét a kritikus pontokra.
Folyamatfejlesztési lehetőségek azonosítása: egy részletes ellátásilánc-térkép tulajdonképpen
kiindulópontja az ellátási lánc újrastrukturálásának vagy a folyamatok fejlesztésének. Ha például egy
adott ellátásilánc-szereplő által gyártott alkatrészt gyakran kiszállítanak alvállalkozókhoz valamilyen
munkálat elvégzése érdekében, és ez a kiszállítás nagyon nagy oda-vissza irányú földrajzi távolságon
történik, akkor ez a terület komoly költségmegtakarítási potenciált rejt magában. Az anyagáramlás
irányának és gyakoriságának feltüntetésével a térkép segíthet a fölöslegesen ismétlődő folyamatok
kiszűrésében.
Az ellátási lánc dinamikájának követése: a térképen olyan tényezők is feltüntethetők, mint a vállalatok
egymáshoz viszonyított mérete, alkupozíciója, versenyhelyzete.
Az integrált ellátásilánc-menedzsment elősegítése: egy stratégiai céllal elkészített ellátásilánc-térkép
már önmagában elősegíti az ellátási lánc integrált menedzsmentjének megvalósítását. Az egyes
vállalatok feltüntetése a térképen, valamint azok fontosságának megjelölése segíthet például annak a
kérdésnek az eldöntésében, hogy a vállalatok mely körét érdemes integráltan, egy rendszerben
irányítani.
Kommunikációs eszköz: egy ellátásilánc-térkép, amely mind a szereplőket, mind pedig az általuk
végzett értékteremtő folyamatokat ábrázolja, jó kommunikációs eszköz lehet a különböző vállalati
funkciók (pl. termelés és disztribúció) és vállalatok (pl. beszállító és termelő) között. Lényeges
szempont, hogy minden szereplő ugyanazt a térképet alkalmazza, és ugyanolyan módon értelmezze,
hiszen ez nyújthat számukra egy közös kommunikációs platformot.
Új szereplők bevonása: az új alkalmazottak vagy új vállalati partnerek integrálása az ellátásilánc-
folyamatokba lényegesen könnyebb, ha pontosan lehet definiálni helyüket és szerepüket a hálózatban.
Az új alkalmazottak és partner vállalatok oktatása is könnyebbé válik.
Folyamatdokumentáció: egy ellátásilánc-térkép, amely az értékteremtő folyamatok ábrázolására is
hangsúlyt fektet, lehetőséget nyújt arra, hogy a folyamatok teljesítményét dokumentáljuk. Ez a

dokumentálás és folyamatos ellenőrzés képezheti alapját a folyamatos fejlesztésnek, melynek célja,
hogy kis lépésekben ugyan, de rövid időközönként javítsuk az értékteremtő folyamatok működését.
Az ellátásilánc-térképnek nemcsak a készítője, hanem a célközönség számára is világos
üzenetet kell hordoznia. Ennek érdekében, ahogyan az a térképektől általános elvárás, érdemes
egységes ábrázolásmódot alkalmazni, amely minden érintett számára ugyanazt jelenti.
Bár az ellátási láncok több szervezeten nyúlnak át, a gyakorlatban az esetek többségében
páronként kell megvizsgálnunk. Ezért fontos azt megnézni, hogy a vevő és a beszállító közötti
kapcsolatok hogyan alakulnak. Ami ugye korántsem egyszerű, hiszen számtalan külső és belső
tényező befolyásolja. Figyelembe kell venni például, hogy milyen környezetben működnek a
vállalatok, milyen termék áramlik az ellátási láncban, milyen mechanizmusokon keresztül szervezik a
termékek és információk áramlását, hogyan jellemezhetők a kapcsolatban részt vevő szereplők. Ha a
vevő-beszállító kapcsolatok alakulását nézzük, akkor az a beszállító minősítésével, majd
kiválasztásával kezdődik, amit a kapcsolatok folyamatos kezelése, karbantartása, értékelése követ. Ezt
a logikát követi a fenti ábra is.
Ezen a ponton érdemes említést tenni a Bensaou-mátrix alkalmazhatóságáról. A Bensaou-
mátrix alapja a kapcsolatspecifikus befektetés mértéke vevői és beszállítói részről. A kapcsolat
erőssége függőségi kapcsolatként értelmezhető. Minden kapcsolattípus más-más függőségi viszonnyal
bír. Vizsgálatai alapján Bensaou megállapította, hogy a kapcsolatspecifikus befektetések mértékét
alapvetően három tényező befolyásolja:
Termékjellemzők: Műszakilag mennyire összetett a termék, illetve a mögötte álló technológia.
Mekkora az adott termék, illetve a mögötte álló technológia innovációs kapacitása. Minél
bonyolultabb, innovatívabb a termék, és/vagy az alkalmazott technológia, annál fontosabb a beszállító
megrendelője számára.
Versenyintenzitás a beszállítói piacon: A beszállítói piac mérete, szerkezete. Beszállítók alkuerejének
más forrásból származó mértéke, pl. szabadalom megléte. A beszállítói alkuerő növekedése
értelemszerűen a vevőt sarkallja a beszállító megtartására.
A kereslet jellemzői: Potenciális megrendelők száma, mérete. Kereslet stabilitása, piac növekedési
üteme. A sok, kisebb méretű megrendelő, a bizonytalan kereslet és a gyors piaci növekedés a
beszállítót hozza jobb helyzetbe.
A Bensaou-mátrix nem foglalkozik a beszállítói struktúrával, két vállalat kapcsolatát elemzi.
A vállalatok közötti kapcsolatot elsősorban külső tényezők alakítják – amelyek egyébként Porter

öttényezős iparágelemzésével jól feltárhatók. Minél szorosabb ennek következtében a két vállalat
közötti kapcsolat, annál gyakoribb információcsere, erősebb problémaorientáltság és magasabb fokú
bizalom jellemzi a két vállalat dolgozóinak kapcsolatát, hiszen tudják, hogy saját vállalatuk sikere
nagyrészt a partner sikerén is múlik.
A fogolymegrendelő helyzetében lévő vállalat beszállítói komplex, standard terméket rendel

meg, melyet a partnerek szintén kiforrott, érett és többnyire szabadalommal védett technológia
segítségével állítanak elő. A termék és a technológia innovációs kapacitása tehát kicsi, ugyanakkor
erősítik a beszállító alkuerejét. Általában kevés számú, erős beszállító kínálja a terméket a piacra.
Viszonylag stabil a kereslet és lassú növekedés jellemző.A piaci cserekapcsolat kialakulása azokban
az esetekben jellemző, ahol a standard termék és a standard technológia kell a termék előállításához, a
szállítók alkuerejét nem védik szabadalmak. Többnyire sok kis azonos képességgel jellemezhető
beszállító jelenik meg a kínálatával a piacon. A működési környezetét stabilitás és éles verseny
határozza meg. A fogoly beszállító kapcsolattípusnak jellemzője a komplex, innovatív termék.
Többnyire a termék előállításához szükséges technológia is új, kiforratlan és jelentős innovatív
kapacitással rendelkezik. A piac gyorsan nő. A stratégiai partnerkapcsolat esetén az új innovatív
termékek közel esnek a megrendelő alapvető kompetenciájához, így azok szállítóinak jelentős
alkuereje van. A termék és technológia még nem kiforrt, a beszállítói piacon több kis cég versenyez ez
a megrendelő hatalmi pozícióját erősíti. Mindkét fél érdekelt és képes tehát a szoros, hosszú távú
együttműködésben, a hatalmi pozíciók kiegyenlítettek. A piacon a kereslet nehezen előre jelezhető, a
növekedési ütem gyors.

A kapcsoalt jellegét és szorosságát a beszerzendő termék is jelentősen befolyásolja. A
beszerzési szakmában a leggyakrabban alkalmazott eszköz a beszállított termékek csoportosítására a
Kraljic-mátrix. A mátrix két dimenzió mentén rendezi el a termékeket:
A befolyásolható (leverage) termékek csoportjába azok a termékek tartoznak, amelyeket nagy
volumenben szereznek be a vevők, ezért jövedelemhatásuk viszonylag nagy, ugyanakkor számos
potenciális beszállító érhető el a piacon. A nagy volumenek miatt ebben a csoportban kiemelt szerepe
van az ártárgyalásoknak, a rendelési mennyiségek optimalizálásának, a hatalmi pozíció kiaknázásának.
A stratégiai termékek rendszerint a vevő vállalat végtermékének fontos összetevőit képezik, és ezáltal
végső soron a vevő sikerességét is jelentősen befolyásolják. Ezért e termékek beszállítóival érdemes a
vevőnek hosszú távú kapcsolatot kiépíteni, az ellátással kapcsolatban kockázati terveket kidolgozni és
alapos felügyelet alatt tartani a beszállítót. A stratégiai termékekkel kapcsolatos döntések felső vezetői
hatáskörbe tartoznak. A következő csoportot a rutintermékek (noncritical) alkotják. A kis
jövedelemhatás miatt erre a csoportra jóval kevesebb időt célszerű szánnia a vevőnek, mint bármelyik
másik csoportra. A termék sztenderdizációja, hatékony folyamatok működtetése, készletoptimalizáció
állnak a középpontban. A termékcsoporttal kapcsolatos feladatokat az egyszerű beszerzők látják el.
A szűk keresztmetszeti (bottleneck) termékek a piac sajátosságai vagy a termék összetettsége miatt
nehezen beszerezhetők, ezért kisebb jövedelemhatásuk ellenére nagy figyelmet igényelnek. A vevők
időnként akár felárat is hajlandóak fizetni, hogy a szükséges input mennyiséget saját termelésük
részére biztosítani tudják. Középtávú kereslet-kínálati terveket igényel. Erről a csoportról szintén
viszonylag magas, osztályvezetői szinten hoznak döntést.
Láthatjuk tehát, hogy a termék és a piac jellemzői alapján más és más jellegű kapcsolatra
érdemes törekedni a beszerzés során. A stratégiai termékeknél szoros stratégiai szövetség tűnik az
ideális megoldásnak, a befolyásolható termékeknél több beszállító versenyeztetése a célravezető.
Némi külön odafigyelést igényel a szűk keresztmetszeti termékek köre is, de ez inkább szoros
felügyeletet, mint szoros napi együttműködést igényel.
Mind a Bensaou-mátrix, mind a Kraljic-mátrix tartalmaz tehát két olyan csoportot, amelyek
mélyebb vizsgálatát külön is célszerű elvégezni (ezt részben a Bensaou-mátrixnál meg is tettük). Ezek
a versenyeztető (piaci cserekapcsolat, illetve befolyásolható termékek) és a stratégiai partnerkapcsolat,
amelyeket a következő alfejezetben tárgyalunk.

Szakirodalom
Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, 2003

Kay, R. D. – Edwards, W. M. – Duffy, P. A.: Korszerű farm menedzsment. pp. 131-149. In: Az
alapvető gazdálkodási készségek és képességek fejlesztése. (Szerk. Felföldi J. – Nábrádi A. – Szűcs
I.). Szaktudás Kiadó Ház Zrt. Budapest, 515 p. (ISBN: 978-615-5254-33-1, 2013
Kay, R. D. – Edwards, W. M. – Duffy, P. A.: Korszerű farm menedzsment. pp. 190-205. In: A
mezőgazdasági vállalkozások ágazati tervezése. (Szerk. Felföldi J. – Nábrádi A. – Szűcs I.). Szaktudás
Kiadó Ház Zrt. Budapest, 515 p. (ISBN: 978-615-5254-33-1, 2013
Kay, R. D. – Edwards, W. M. – Duffy, P. A.: Korszerű farm menedzsment. pp. 358-383. In: A
mezőgazdasági vállalkozások gazdasági elemzése. (Szerk. Felföldi J. – Nábrádi A. – Szűcs I.).
Szaktudás Kiadó Ház Zrt. Budapest, 515 p. (ISBN: 978-615-5254-33-1, 2013
Kopányi M.: Mikroökonómia. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1993
Magda S.: A mezőgazdasági vállalkozások gazdálkodásának alapjai. Szaktudás
Kiadó Ház Rt., Budapest, 2003
Nábrádi A. Pupos T. Takácsné Gy. K.: Üzemtan 1. Szaktudás Kiadó Ház Zrt., Budapest, 193 p.
(ISBN:978-963-9736-91-7), 2008
Nábrádi A. – Pető K.: A különböző szintű hatéknysági mutatók, Debreceni Egyetem Agrártudományi
Centrum, Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar, Debrecen, 2004
Saáry R.: A stakeholder kapcsolatok jellemzőinek vizsgálata kis- és középvállalati környezetben,
Vállalkozásfejelsztés, Budapest, 2016
Vörösmarty Gy. - Tátrai T. Beszerzés, Wolters Kluwer Hungary Kft., Budapest, ISBN: 978 963 295
845 3, 2017
Rekettye G. – Törőcsik M. – Hetesi E.: Bevezetés amarketingbe. Akadémia Kiadó, Budapest. ISBN:
978 963 05 9759 3, 2016
Michael E. Porter: Versenystratégia Iparágak és versenytársak elemzési módszerei Akadémiai Kiadó,
Budapest, 1993
Felföldi János: A mezőgazdasági ágazatok versenyképessége és fenntarthatósága: 5. fejezet pp. 90-
134. in: Szűcs, I (szerk.) Mezőgazdasági ágazatok gazdaságtana : elméleti jegyzet Debrecen,
Magyarország DE ATC, 2013

Felföldi J.: Makrokörnyezeti helyzetkép (1. fejezet); Termelői szervezetek létrehozása és működése (5.
fejezet) in Felföldi János (szerk): Termelői értékesítő szervezetek a zöldség-gyümölcs ágazatban
Szaktudás Kiadó Ház, Budapest, 2005. ISBN 9639553549


Syllabus VFI 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Syllabus VFI 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dr. habil.

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

A vállalkozások mindig az előny megszerzésére, a versenyelőny megtartására törekednek a

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Mikrokörnyezet: a vállalat közvetlen környezete, amely meghatározza a vállalat piaci jelenlétét, és

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Az iparág jellegzetességei Az egyes jellegzetességek stratégiai szerepe

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

A kis- és középvállalatok versenyképessége évtizedek óta a marketing és menedzsment kutatások

Az érintetteket számos szempont alapján csoportosíthatjuk.

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

A vállalkozás működési környezetének elemzésére is számos módszertan áll rendelkezésünkre,

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

A következő módszer a termék életgörbe elemzése. A termékek/szolgáltatások életciklus görbéi széles

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Az ellátásilánc-menedzsment elsősorban az elsődleges folyamatok vállalaton belüli és

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

A fogolymegrendelő helyzetében lévő vállalat beszállítói komplex, standard terméket rendel

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, 2003

Pályázat száma és címe:

Pályázat száma és címe:

You might also like