Một trong những điều thú vị khi nghĩ về khởi nghiệp là công ty của bạn sẽ được tổ chức như

thế nào.
Những gì chúng ta biết hiện nay là cách hiệu quả nhất để suy nghĩ về tất cả các phần, chỉ tất cả các bộ
phận, là bằng một mô hình kinh doanh. Vì vậy, câu hỏi tiếp theo là, được rồi, Steve, bạn vừa bảo tôi hãy
nghĩ về một mô hình kinh doanh, nhưng mô hình kinh doanh là gì? Tất cả các mảnh là gì? Vâng, chúng ta
hãy xem xét.

Mô hình kinh doanh là cách một công ty tạo ra giá trị cho chính mình trong khi cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ cho khách hàng. Ngày xưa, chúng ta nghĩ đến việc tổ chức một công ty xung quanh các tổ chức
chức năng như bộ phận bán hàng hoặc kỹ thuật và bạn sẽ vẽ sơ đồ tổ chức. Nhưng bây giờ, chúng ta sẽ
vẽ một sơ đồ rất khác, một sơ đồ về cách suy nghĩ về mọi khía cạnh của một doanh nghiệp. Vì vậy, chúng
ta hãy xem chín ô này để mô tả bất kỳ công ty nào từ công ty lớn nhất thế giới đến công ty khởi nghiệp
chỉ có hai người khởi nghiệp trong gara của bố mẹ bạn.

Đề xuất giá trị

Chúng ta hãy xem phần đầu tiên được gọi là đề xuất giá trị. Tuyên bố giá trị trả lời câu hỏi: bạn đang xây
dựng cái gì và cho ai? Đề xuất giá trị nói rằng, này, vấn đề không phải là về ý tưởng hay sản phẩm của
bạn; đó là về việc giải quyết một vấn đề hoặc nhu cầu của khách hàng. Bạn đang giải quyết nỗi đau nào?
Bạn đang tạo ra lợi ích gì? Và quan trọng hơn, khách hàng của bạn là ai? Đề xuất giá trị là một từ ưa
thích để chỉ sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn đang xây dựng. Đây là nơi bạn thường liệt kê tất cả các tính
năng và lợi ích của mình, nhưng bạn thực sự sẽ hỏi một câu hỏi khác với những gì bạn thường hỏi. Đó
không phải là tất cả về công nghệ của bạn; công nghệ của bạn chỉ là một phần của đề xuất giá trị. Khách
hàng thực sự không quan tâm đến công nghệ của bạn; khách hàng đang cố gắng giải quyết một vấn đề
hoặc đáp ứng một nhu cầu.

Điều tiếp theo là khách hàng của tôi là ai? Họ là ai và tại sao họ lại mua? Như bạn sẽ nghe nhiều lần,
khách hàng của bạn không tồn tại để mua hàng; bạn tồn tại vì họ. Và những gì bạn sẽ làm khi ra khỏi tòa
nhà là tìm ra tất cả các đặc điểm địa lý, xã hội, nhân khẩu học của họ, để bạn thực sự có thể vẽ và treo
một bức tranh lên tường của mình về nguyên mẫu là ai hoặc nhân cách nào là của khách hàng của bạn.
Và hóa ra là ở hầu hết các công ty khởi nghiệp, bạn có thể có nhiều hơn một hoặc hai hoặc ba loại
nguyên mẫu và tính cách khách hàng, nhưng bạn cần hiểu chúng một cách chi tiết, và không có cách nào
bạn có thể có bất cứ điều gì ngoài một giả thuyết vào một ngày nào đó. một trong số họ là ai

Kênh truyền hình

Tiếp theo là các kênh. Sản phẩm của bạn đến với khách hàng như thế nào? Chúng tôi sử dụng các kênh
phân phối để làm điều đó. Điều thực sự thú vị là, trước những năm 1990, kênh duy nhất để tiếp cận
khách hàng là các kênh thực tế, nghĩa là, bạn đến cửa hàng, bạn có nhân viên bán hàng, có hệ thống
phân phối thực tế. Nhưng kể từ giữa những năm 1990, trong vài thập kỷ qua, giờ đây chúng ta đã có các
kênh ảo—web, di động, đám mây. Vì vậy, các kênh phân phối, câu hỏi đầu tiên bạn muốn hỏi là tôi sẽ
bán hàng như thế nào và phân phối sản phẩm của mình như thế nào? Họ thông qua các kênh truyền
thống hay trên web, trên thiết bị di động? Tính đến thời điểm hiện tại, hầu hết mọi kênh vật lý đều có sự
hiện diện trên web.

Mối quan hệ khách hàng

Mối quan hệ khách hàng là phần tiếp theo. Về cơ bản nó nói lên làm cách nào để có được khách hàng,
làm cách nào để giữ họ và làm cách nào để phát triển họ? Cũng giống như suy nghĩ về các kênh phân
phối, các kênh này trên web/di động rất khác so với các kênh thực tế, nhưng về mặt trực quan, chúng
trông giống như cái phễu hai mặt này. Vì vậy, chúng ta hãy xem nhanh một ví dụ trên web. Để có được
khách hàng, bạn sẽ lo lắng về việc làm cách nào để có được họ, tức là làm cách nào để đưa họ đến trang
web của tôi? Làm cách nào để kích hoạt chúng, tức là làm cách nào để khiến chúng làm điều gì đó? Và
sau này, chúng ta sẽ xem sau khi tôi có được chúng, làm cách nào để giữ chúng ở lại, nghĩa là làm cách
nào để tôi không đánh mất chúng do hao mòn và rời bỏ? Và sau đó tôi có thể làm gì khi có khách hàng
để khiến họ chi nhiều tiền hơn hoặc sử dụng sản phẩm của tôi nhiều hơn?

Những nguồn doanh thu

Điều tiếp theo là dòng doanh thu. Làm thế nào để bạn thực sự kiếm tiền từ việc bán sản phẩm và dịch vụ
của mình cho các phân khúc khách hàng? Về cơ bản, các luồng doanh thu đặt ra câu hỏi, khách hàng
đang trả tiền cho giá trị gì? Và nó thực sự khiến bạn phải suy nghĩ xem chiến lược nào sẽ giúp tôi nắm
bắt được giá trị đó. Đây có phải là bán hàng trực tiếp và là giao dịch dựa trên giá cả? Đây có phải là mô
hình cao cấp mà tôi sẽ tặng sản phẩm miễn phí và hy vọng rằng một phần nào đó sẽ chuyển đổi sau này
không? Đây là một giấy phép hoặc mô hình đăng ký? Mô hình doanh thu đó khác với chiến thuật định
giá, tức là tôi sẽ tính số tiền bằng đô la, bảng Anh hay Euro là bao nhiêu? Một lần nữa, cách duy nhất để
tìm ra điều này là tương tác với hàng chục, hàng trăm hoặc hàng nghìn khách hàng cho đến khi bạn hiểu
được dòng doanh thu và mô hình doanh thu phù hợp.

Tài nguyên

Phần tiếp theo bạn muốn nghĩ tới là nguồn lực chính là gì? Bạn cần những gì để mô hình kinh doanh
hoạt động? Những tài sản nào là quan trọng? Và ví dụ về nội dung trong tài nguyên chính là gì? Vâng, tài
chính, bạn có cần vốn không? Bạn có cần một hạn mức tín dụng? Một số tài sản và nguồn lực là vật chất.
Bạn có cần nhà máy vật chất như dây chuyền sản xuất không? Bạn có cần máy móc chuyên dụng? Bạn có
cần xe tải để giao hàng không? Có cái gì khác bạn cần? Bạn có cần sở hữu trí tuệ không? Có bằng sáng
chế nào bạn cần mua hoặc bảo vệ không? Bạn có cần thu thập danh sách khách hàng? Hay chỉ là bạn cần
có được những người giỏi, những lập trình viên phần mềm giỏi trong một lĩnh vực cụ thể, hay những
nhà thiết kế phần cứng giỏi, hay những người sản xuất giỏi? Và cuối cùng, một lần nữa, sự tương tác
giữa vốn trí tuệ và vốn con người.

Đối tác

Phần tiếp theo là ai là đối tác và nhà cung cấp chính của bạn? Và quan hệ đối tác khá thú vị vì chúng ta
cần phải tự hỏi bản thân trước khi thỏa thuận là gì, chính xác thì chúng ta đang nhận được gì từ đối tác?
Ngoài ra, họ sẽ thực hiện những hoạt động gì và khi nào? Và đây là lúc các công ty khởi nghiệp đôi khi
mắc sai lầm khi nghĩ rằng, các công ty lớn hợp tác, tôi đoán rằng tôi cũng cần những điều đó ngay từ
ngày đầu tiên. Hóa ra kiểu quan hệ đối tác bạn cần trong năm đầu tiên chắc chắn không phải là kiểu bạn
sẽ cần trong năm thứ ba, năm hoặc mười.

Các hoạt động

Tiếp theo là các hoạt động chính. Những điều quan trọng nhất bạn cần làm cho doanh nghiệp để mô
hình kinh doanh hoạt động là gì? Bạn đang kinh doanh sản xuất? Bạn đang làm gì đó phải không? Hay
bạn đang làm trong lĩnh vực giải quyết vấn đề giống như bạn đang làm tư vấn, kỹ thuật hoặc quản lý
chuỗi cung ứng? Những hoạt động chính bạn cần để trở thành chuyên gia là gì?

Chi phí

Cuối cùng, tất cả điều này cộng lại thành chi phí. Chi phí và chi phí để vận hành mô hình kinh doanh là
gì? Một trong những điều thú vị về chi phí là nó không chỉ là những thứ hiển nhiên như con người, tòa
nhà hay vật liệu. Điều bạn thực sự muốn hỏi là toàn bộ chi phí để vận hành mô hình kinh doanh của
chúng tôi là bao nhiêu? Vì vậy, bạn muốn nghĩ xem đâu là chi phí quan trọng nhất mà bạn cần phải lo
lắng, đâu là nguồn lực đắt nhất mà bạn sẽ phải trả và những hoạt động chính nào tốn kém nhất? Và sau
đó bạn muốn hỏi những điều kế toán điển hình: chi phí cố định là gì, chi phí biến đổi là gì, có tính kinh tế
theo quy mô không? Và bạn muốn bắt đầu xử lý tốt những gì sẽ khiến bạn tốn tiền để điều hành doanh
nghiệp của mình.

One of the interesting things about thinking about a startup is how your company is
going to be organized. What we now know is the most efficient way to think about all
the pieces, just all the parts, is by a business model. So, the next question is, okay, Steve,
you just told me to think about a business model, but what is a business model? What
are all the pieces? Well, let's take a look.

A business model is how a company creates value for itself while delivering products or
services for its customers. In the old days, we'd think about organizing a company
around functional organizations like sales or engineering departments, and you would
draw an org chart. But now, we're going to draw a very different diagram, a diagram of
how to think about all the pieces of a business. So, let's take a look at these nine boxes
to describe any company from the world's largest to a two-person startup starting in
your parents' garage.

The Value Proposition Let's take a look at the first piece called the value proposition.
The value proposition answers the question: what are you building and for whom? The
value proposition says, hey, it's not about your idea or product; it's about solving a
problem or a need for a customer. What pain are you solving? What gain are you
creating? And more importantly, who are your customers? The value proposition is a
fancy word for what product or service are you building. This is where you normally
would list all your features and benefits, but you're really going to be asking a different
question than might have been used to. It's not all about your technology; your
technology is just part of the value proposition. Customers really don't care about your
technology; the customers are trying to solve a problem or fulfill a need.

The next thing is who are my customers? Who are they, and why would they buy? As
you'll hear a number of times, your customers do not exist to buy; you exist for them.
And what you're going to do by getting out of the building is figuring out all their
geographic, social characteristics, demographics, such that you actually could draw and
put up a picture of on your wall of who the archetype is or who the persona is of your
customer. And it turns out that in most startups, you might have more than one or two
or three types of customer archetypes and personas, but you need to understand them
in detail, and there is no possible way you could have anything but a hypothesis on day
one of who they are.

Channels The next is channels. How does your product get to your customers? We use
distribution channels to do that. Now, what's really interesting is, pre-1990s, the only
channels to get to a customer were physical channels, that is, you went to a store, you
had salespeople, there was physical distribution. But since the mid-1990s, in the last
couple of decades, we now have virtual channels—the web, mobile, cloud. And so,
distribution channels, the first question you want to ask is how will I be selling and how
will I be distributing my products? Are they through physical channels or are they web,
mobile? Given today, almost every physical channel also has a web presence.

Customer Relationships Customer relationships are the next piece. It basically says,
how do I get customers, how do I keep them, and how do I grow them? Just like
thinking about distribution channels, these are very different for web/mobile than they
are for physical channels, but visually, they kind of look like this double-sided funnel. So
let's just take a quick look at a web example. In getting customers, you're going to be
worrying about how do I acquire them, that is, how do I get them even to my website?
How do I activate them, that is, how do I make them do something? And then later on,
we'll see after I got them, how do I keep them around, that is, how do I not lose them
through attrition and churn? And then what can I do once I have customers to make
them spend more money or use my product even more?

Revenue Streams The next thing is revenue streams. How do you actually make money
from your product and service being sold to customer segments? Revenue streams
basically ask the question, what value is the customer paying for? And it actually has you
think about what's the strategy of how I'm going to capture that value. Is it a direct sale
and it's a transaction based on price? Is it a premium model where I'm going to give
away the product for free and hope that some portion converts later? Is it a license or
subscription model? That revenue model is different than the pricing tactics, that is,
what is the dollar or pound amount or Euro amount that I'm going to be charging?
Again, the only way to figure this out is by interacting with tens or hundreds or
thousands of customers till you finally understand what the right revenue stream and
revenue model.

Resources The next piece you want to think about is what are the key resources? What
do you need to make the business model work? What assets are important? And what's
an example of an asset in a key resource? Well, finance, do you need capital? Do you
need a line of credit? Some assets and resources are physical. Do you need physical
plant like a manufacturing line? Do you need specialized machines? Do you need vans
for delivery? Is there something else you need? Is there intellectual property you need?
Are there patents you need to acquire or protect? Do you need to acquire customer
lists? Or is it just that you need to get great people, great software programmers in a
specific area, or great hardware designers, or great manufacturing people? And then,
finally, again, the interaction between intellectual and human capital.

Partners The next piece is who are your key partners and suppliers? And partnerships
are kind of interesting as we need to ask ourselves before what's the deal, is what
exactly are we acquiring from partners? And also, what activities are they going to
perform and when? And this is where startups sometimes make a mistake of thinking,
well, large companies do partnerships, I guess I need those too on day one. Turns out
the type of partnerships you need in year one are certainly not the ones you're going to
need in year three or five or ten.

Activities Next are key activities. What are the most important things you need to do
for the business to make the business model work? Are you in the production business?
Are you making something? Or are you in the problem-solving business like you're
doing consulting or engineering or managing supply chains? What are the key activities
you need to become expert at?

Costs Finally, all this adds up to costs. What are the costs and expenses to operate the
business model? One of the interesting things about cost is it's not just the obvious
ones like people or buildings or materials. What you're really going to be asking is, what
are the entire costs to operate our business model? So, you want to think about what
are the most important costs you need to worry about, what are the most expensive
resources you're going to need to pay for, and what key activities are the most
expensive? And then you want to ask the typical accounting things: what are fixed costs,
what are variable costs, are there economies of scale? And you want to start getting a
good handle on what it is that will end up costing you money to run your business.
https://www.youtube.com/watch?v=IP0cUBWTgpY