领导力测评启示录

Leadership Assessment
有效实施人才测评的行动指南

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 每家企业都与其领导者共沉浮

企业的成败，与身处其中的领导者息息相关，这正是为什么做出正确的人才决策⸺「谁应该
成为领导者？如何支持领导者的发展？如何使领导者与企业战略保持一致？」，对企业如此至
关重要的原因。这也正是我们撰写这份「领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南」
的初衷。

近年来，我们在人力资源领域看到了一个重大的变化，那就是越来越多的企业正在将数据纳入
到领导力相关的流程中。大家都已意识到⸺毕竟，我们都是「人」，都会受制于自己的偏
见，仅仅凭直觉做出关键决策是不够的。

尤其是当企业更加关注多元化和包容性时，这一点就显得越发重要。我们需要用不同的方式来
看待人才，并从各个角度思考人才战略。我们不能假设过去「超级明星式」的领导者形象在未
来依旧会受欢迎。

这也是为什么许多DDI的客户试图将领导力测评纳入组织人才战略的原因。然而，领导力测评
是复杂的，仅仅拥有数据并不足够，还需要为「正确」的目标找到「正确」的数据。

这份为领导力测评提供指引的实用指南，基于我们在与HR伙伴合作中最常听到的问题和挑战，
旨在帮助人力资源专业人士「起步」⸺我们希望帮助您了解不同类型的测评能够获取的数据
类型，以及该如何使用它们。

尽管指南中涵盖了许多组织心理学家的研究成果做理论支撑，但本指南并不仅仅是一份白皮
书，也不是一份调研报告。事实上，本指南浓缩了DDI半世纪以来，为客户成功实施领导力测
评的成功经验，并总结提炼了我们给HR伙伴的建议，即日常工作中哪些措施有效，而哪些是徒
劳无功。

伴随DDI不断探索测评的新领域，获取新数据，并不断收集客户所面临的挑战，本指南也将会
持续升级迭代，并始终助力企业直面人才挑战。

这是我们给HR伙伴的建议，即日常工作
中哪些措施有效，而哪些是徒劳无功。

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 领导力测评启示录

目录
01 前言
每家企业都与其领导者共沉浮

03 了解领导力测评：认知判断（Signs）vs. 行为表现（Samples）
本文将介绍以上这两种测评主要的数据收集方式及其用途。

07 个性测评
个性测评是最常用的测评，但也常因错误的目的而被误用。

12 领导力测评
领导力测评简单易用，并且可以提供受评者在知识、判断和偏好方面的数据。
但是，这类测评的数据使用范围也依然有限。

16 360°反馈
了解周围人对自身行为的反馈，是非常关键的，这也正是许多企业收集360°反
馈的原因。尽管360°反馈很具价值，但也会有使用不当的隐患。

22 评鉴中心
在目前市场上众多的测评产品中，评鉴中心提供了最有力且用途广泛的数据，
但这些数据是否适用你所处的情境呢？

28 测训一体化
测评能够提供深度洞察，反映受评者们的当前水平，但真正的问题是：我们利
用这些洞察做了什么？本文将介绍测评是如何推动有针对性的领导力发展，并
加速领导者发展的。

32 关于作者

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 了解领导力测评：认知判断 vs.行为表现

在现今这个由数据驱动的世界里，人力资源专业人士也越来越注重在进行人才选拔和发展时，
运用客观数据来辅助决策。然而，面对市场上种类繁多的测评选择，首要挑战就是要了解不同
类型的领导力测评。

通常，测评主要分为两类，这两类测评的区别在于收集的数据类型不同⸺分别为认知判断
（Signs）和行为表现（Samples）。

面对市场上种类繁多的测评选择，首要挑战
就是要了解不同类型的领导力测评。

需要用测评数据做什么？

在深入探讨不同类型的领导力测评之前，我们应该问的第一个问题是：我们要用这些数据做什
么？这一问题听上去浅显直白，但它却是许多HR伙伴容易忽视的步骤。而如果忽视了这一
点，可能会导致选择了错误的测评方式。

首先，我们要确认需要回答的问题。是想做出晋升决策，还是想了解整个领导团队的技能差
距？是想获得与技能相关的准确数据，抑或只是希望促进领导者的自我觉察？

预先思考并回答这些问题很关键，这会影响到我们选择的领导力测评的类型。风险在于，如果
做出错误的选择，很容易导致为了满足自身的测评需求而对数据做出错误的解读。

例如，个性测评在促进自我觉察方面非常有用。然而，它并没有从行为的角度告诉我们，受评
者具备什么样的能力，也不能让我们了解此人对于某个领导岗位的准备度。

在我们只有个性测评的数据时，很可能会陷入只用它来做选人决策的陷阱。例如，我们可能会
选择一位个性非常外向的人来担任主管，而非个性比较内向的人，因为通常我们会认为个性外
向的人更像是一位「主管」。

这位主管一旦上任，我们可能会发现他在进行项目细节管理时，很难倾听他人的意见。而与此
同时，团队成员都会去向内向的人寻求帮助，因为他们善于倾听，并能有分寸地辅导他人，以
帮助他们取得成功。

错误的数据会导致做出错误的决策。因此，预先澄清目标⸺即我们打算用数据做什么，是非
常重要的。

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领导力测评之间的差异：认知判断 vs. 行为表现

在选择领导力测评时，最大的困惑可能在于：如何理解认知判断和行为表现之间的区别。事实
上，它们代表了不同的数据收集方式，以及不同的使用目的。

认知判断是由一系列数据点组成的⸺例如个性特征或判断力⸺可以作为预测未来表现的指
标；而行为表现则是收集人的行为事例来进行预测。所以，相比于行为表现的收集方式，采用认
知判断的收集方式需要再经过一层推理才能预测一个人的表现。

为了帮助大家迅速理解其中的区别，我们举个最简单的例子⸺驾照考试。大多数情况下，学员
需要通过笔试才能进行后续的 骤。笔试考察的是学员对驾驶理论的了解，以及在不同情况下应
该作何反应。

所以，如果一个人通过了笔试，则表明他已经基本掌握驾驶的理论，并且能在某些情境中做出正
确的反应。但这就代表着他已准备好开车上路了吗？其实还远远不够。

只有通过路考，才能真正获得驾照。在路考中，有人会对准司机的开车技术进行评估，而他需要
证明自己真的已经掌握了驾驶技能。

现在，我们回到领导力测评，对照前文的例子来看，笔试就像是对技能、价值观或个性的测验，
都是检验一个人能否做出正确行为的认知判断，而路考则需要这个人展现出具体的行为。

领导力测评常常采用书面或多项选择的方式来收集认知判断的数据。领导者在这种类型的测评
中，需要根据某个场景选出最佳行动，或者根据给定的情境或描述，选择他们同意或符合此项情
境或描述的程度。

相比之下，基于真实情境的模拟评估⸺也被称为评鉴中心⸺可以收集到行为表现的数据，这
种评估方式是让领导者沉浸在与领导力紧密相关的情境中，实时地应对其中的挑战。并且，领导
者的反应会以视频、音频或书面的方式被记录。因此，在这样的评估中，能够直观地观察到领导
者的行为。

总而言之，正如大家所理解的那样，行为表现比认知判断更具预测性，也能够提供更详细的洞察
结论。

认知判断 vs. 行为表现

候选人倾向于做什么 定义 候选人实际做了什么

候选人回答自己能做什么 数据收集 工作事例、情境模拟、绩效数据

或偏好什么 方式

个性、知识、价值观 数据衡量 技能、行为

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从认知判断与行为表现中，能够掌握到什么？

情境判断测验（Situational Judgment Test，简称SJT）是在领导力测评中用于评估认知判断的

一种测评。它可以让我们了解到，人在面临不同情境时知道应该怎么做，至于是否真的能做
到，却无法从中得知。

在考察领导者的表现时，这点非常重要。毕竟知易行难，许多聪明的领导者在处于模拟的练习
情境时，往往都知道什么行为是「正确」的，但事实上他们可能并不擅长此道，甚至根本没认
识到「知道」和「做到」两者之间的区别。

个性测评是用于评估认知判断的另一种类型。基于一个人的思维方式，我们可以预测对领导者
而言，领导角色的哪些部分是容易的，而哪些是具有挑战性的。例如，抵制变革的人可能很难
引领变革，但这并不意味着他们做不到，只是意味着他们可能需要花费更多的精力和努力才能
做到这一点。

另一方面，评鉴中心提供了行为表现的数据。它能够让领导者身临其境地体验，并观察他们如
何反应。例如，在一个虚构的场景中，候选人的任务是领导团队进行变革，他们需要在这个情
境下回复邮件，并扮演教练的角色，制定书面的引领变革策略。有了这些行为表现的数据，我
们就可以更准确地了解候选人引领变革的能力。

知易行难，许多聪明的领导者在处于模拟的练习
情境时，往往都知道什么行为是「正确」的，但
事实上他们可能并不擅长此道，甚至根本没认识
到「知道」和「做到」两者之间的区别。

不同类型的测评适用于何时？

明确了解何时应该使用哪种类型的领导力测评是非常关键的。与前文提到的「确定目的」类
似，我们应该在确定使用哪种类型的测评前，先问自己几个问题：
· 需要测评多少人？是做小团体评估，还是希望快速获得组织内所有领导团队的数据？当需
要进行大规模测评时，影响测评最关键的因素是可扩展性，因此使用认知判断这一类型的
数据收集方式会更有意义。
· 需要利用数据来做选人决策吗？上文提到的两种类型的领导力测评都可以用来做选人决
策，但基于行为表现的测评能够提供更深入的信息和见解，并且能更准确地预测绩效。如
果是针对关键岗位的决策，建议最好选择基于行为表现的测评。

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· 对未来发展而言，需要多深入的数据？如果只是用数据来促进自我洞察，那么认知判断的
数据就足够了。但在某些情况下，我们需要更深入的洞察数据。比如，高潜领导者能够从
基于行为表现的测评中获益，对自身的技能有更准确、深刻的认识。类似地，如果希望加
速领导者的继任准备度，那么选择基于行为表现的测评也是更好的方式。

认知判断适用于 行为表现适用于
大规模测评场景下，
高风险的选人决策
可扩展性是关键

需要深度洞察的发展场景，如加速
不需要深度洞察的发展场景
高潜领导者或是继任后备的发展

有其他测评或数据能够支持的场景 覆盖人数少且重要度高的人才决策

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 如何使用个性测评？

对领导者而言，个性测评极具吸引力。因为人们总是想要了解自我，想要了解自己是否已具备
了伟大领导者的部分特质，或是自己的个性与哪些知名的领导者之间有何相似之处。

事实上，个性是非常复杂的。每个人独特的个性特质组合，使得个性能够以无数种方式表现出
来。这也就是为什么HR要谨慎而正确地看待领导者的个性测评结果。

个性是非常复杂的。每个人独特的个性特质组
合，使得个性能够以无数种方式表现出来。

什么是个性测评？

个性测评通常采用在线作答或问卷的形式。领导者在作答时，通常需要对一系列关于自身风格
或偏好的文字描述进行选择。

例如，有些个性测评可能会给出这样的描述，「我喜欢大型聚会，在那里我可以认识新朋友」。
而领导者则需要从「非常同意」到「非常不同意」中，选择自己对该描述的同意程度。

而另一些个性测评则会提出几个描述，领导者需要选择哪个描述最符合自身。

在测评中，通常会让领导者在看到描述时，快速回答对其产生的第一反应，这样做的目的是为
了准确地了解领导者的自然倾向和偏好。

个性测评的定义
个性测评旨在识别一个人的特征、动机和倾向，或是「他
们为什么会成为现在这样」。个性一般不太会随着时间改
变，但重大生活事件有时会导致人的个性发生变化。

个性测评评估什么？

个性，是影响行为的重要因素之一，其他影响因素还包括环境、学习、价值观、动机等。每个
人都有自己的个性，并且世界上没有完全相同的两个人。

由于我们无法像测量身高和体重那样去测量个性，所以使用个性测评，有助于我们用统一的语
言和科学，来描述和理解「人之所以如此行事」的特征和缘由。

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关于个性，心理学界已经达成了全球性的结论共识，即个性有五个共性特征，又被称为「大五
人格」。「大五人格」常以首字母缩写而闻名，即「OCEAN」，它们分别代表：
· 开放性（Openness to Experience）
· 责任心（Conscientiousness）
· 外倾性（Extroversion）
· 宜人性（Agreeableness）
· 神经质（Neuroticism）

当然，「大五人格」并不意味着个性只有五个共性特征。其实每种个性特征都会受到其若干子
维度的影响，所以我们会看到市面上的一些测评供应商引入了野心和好奇心等个性特征。

可用于解释结果的理论和方式有很多，但无论选择哪种，最重要的是保持个性测评在测量中的
一致性，即应能准确地测量相关的个性模式：一个人在工作中会如何行事？又是如何与他人互
动的？以及哪些工作能给其带来满足感？这有助于我们建立起对这个人的看法，并且更全面地
了解其在工作情境中如何反应。

何时应该对领导者使用个性测评？

在许多情况下，我们都可以考虑对领导者使用个性测评，例如：

领导者选拔
当你在考虑选择某人出任某个新的领导岗位时，个性测评的结果有助于给出风险提示，找出那
些会妨碍此人成功胜任的信号。此外，个性测评也可以发掘这个人的领导力优势和倾向。

但需要注意的是：不建议仅仅使用个性测评来做领导者的选拔。我们更建议将其与行为数据相
结合。例如，将个性测评作为信息收集的一部分，融入在评鉴中心或行为面谈中。这样做的好
处是，你可以更准确地了解此人选择怎么做，而不仅仅是根据性格去预测其倾向做什么。总而
言之，如果只对领导者使用个性测评，可能会导致得出不准确的结论。

领导者发展
个性测评在推动领导力发展方面，有着强大的效用。因为它可以帮助领导者进行深入的自我觉
察，并领悟应当怎样运用自身的优势。

个性测评提供的数据，还可以帮助领导者觉察到自己的潜意识本能，以及这些本能在何种情况
下会产生的什么阻碍。例如，傲慢倾向可能会妨碍自己信任和倾听团队的意见。一旦领导者意
识到自己个性特征中的阻力，就可以通过有意识的努力来改变自己的行为。

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领导者继任
领导者的职位越高，其个人的影响力就越大。而随着他们的晋升，个性测评也变得越来越重
要。如果企业希望建立坚实的继任梯队，也应考虑借助个性测评来帮助领导者提升自我洞察，
以提升其对未来岗位的准备度。

与其他工具类似，对领导者进行个性测评可以是出
于好的目的，也可能是出于不良的意图，而HR有责
任确保个性测评得到正确使用。

使用个性测评对领导者有何益处？

完成个性测评后，领导者可以更好地理解自身的个性是如何建构的。这种更深层次的理解可以
助其领悟，某些领导责任和挑战对他们来说为什么会更容易或更困难。

例如，内向的人会发现自己很难建立社交网络，但这并不意味着做不到，只是需要发挥更多的
主观能动性去建立社交网络。而另一方面，外向的人却能毫不费力地建立社交网络。

在理解了个性会如何助力或阻碍自身表现后，领导者就可以更好地管理自己的个性。他们可以
善用个性的优势，来从容地面对不同的情境，同时也能觉察出具体情境下需要改变的行为。

对领导者使用个性测评有何弊端？

与其他工具类似，对领导者进行个性测评可以是出于好的目的，也可能是出于不良的意图，而
HR有责任确保个性测评得到正确使用。

在 DDI，我们常常提醒客户的是⸺不要将个性测评作为决策的唯一工具，我们强烈建议将个性
数据与行为数据搭配使用。为什么要这样做？因为当我们孤立地使用个性数据时，很容易造成
对数据和洞察的误用。

这种误用会以各种方式呈现，最常见的方式是对人进行「定性」。许多企业会根据个性数据引
申出关于其才干的广泛结论。例如，他们会认为内向的人不能在整个组织内建立人际关系，但
这也许是错误的想法，因为许多内向的人其实非常擅长建立人际关系，也能有意识地去拓展自
己的社交网络。

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鉴于越来越多的企业开始关注包容性和多样性，接下来要讨论的这一点更为重要。多样性能带
来的最大回报是，拥有多元观点和思维方式的人在解决问题时，能够提供不同的视角与贡献。
因此，只选择单一的领导者个性类型也不是明智的做法。

当我们把个性数据与行为数据结合来看，就能看到这样做所带来的生命力。这么做能够让我们
对一个人有更全面的看法，了解他们为什么会这样做，以及他们是如何从工作中获得满足感
的。这将有助于我们选择和培养更具自我认知且高效的领导者。

你做什么 你是谁 整体洞察

（行为 能力） （个性 潜力） （丰富的数据）

应该对领导者使用什么类型的个性测评？

在对领导者进行个性测评时，有一系列个性测评可供选择。一方面，DDI将个性作为测评和评
鉴的一部分纳入其中，如Leader3 Ready®中高管线上评鉴 。另一方面，也可以单独使用完整的
个性测评，并结合行为数据。DDI常用的包括：Hogan个性测评的定制版本，以及在「大五人
格」模型基础上涵盖了更多、更新指标的全面个性测评（CPA）。

有些客户会提出想要使用MBTI或DISC来进行个性测评，但我们很少这样做，特别是当测评仅
用于领导者选拔时，原因正如前文所述。当然，MBTI和DISC这两种个性测评依然可以用来促
进自我觉察，或是用于引发团队互动对话的目的。

在与客户合作的过程中，我们也会使用其他类型的个性测评，并为之匹配行为测评或行为面谈等。

在使用任意测评之前，我们建议客户查看并评估技术手册，其中应包括该测评的信效度（最好
包含与工作绩效的关系）和公平性的信息。

个性测评的流程和时长是什么样的？

一般而言，对领导者进行的个性测评具备很强的灵活性和易操作性，并且通常可以在线完成。
HR向领导者发送链接，然后他们快速作答。具体时长根据选择的测评会有所不同，一般需要10
分钟到 1 小时来完成。

但真正的问题是在个性测评完成后，企业会如何处理这些数据。许多情况下，领导者可能会获
得一份测评报告，并由他们自行解读个性测评的结果。

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结合DDI以往多年的经验来看，经过培训的教练与领导者讨论测评结果，往往会带来更好的效
果。教练可以让领导者带入他们的工作场景，了解其个性在工作中的表现，帮助领导者有效调
整对自身测评数据的解读和认识，而非简单地任其自主解读分数或标签。如此一来，领导者也
能将数据带来的洞察信息，更好地应用到现实工作中。

应该将个性测评与其他测评搭配使用吗？

如前文所述，我们非常支持企业将个性测评的数据与行为数据配合使用。毕竟，若是将个性测
评作为唯一的工具，就可能会导致领导者和企业因对数据使用范围的错误假设，而做出有风险
的人才决策。

个性测评使用概要

如何使用 关键优势 注意事项

用于自我洞察最佳，可以 • 揭示某人能做什么的倾向 不应成为雇用或晋升决策
帮助领导者理解和管理自 和特征 的唯一参考因素
身优势和脱轨行为。 • 识别风险点或潜在的失败
• 在较高职位的角色中尤为
重要

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 如何使用领导力测评？

评鉴（Assessment）是一种测评（Test）吗？或者说，测评是一种评鉴吗？我们常常听到类似
的提问，以及许多其他关于如何使用领导力测评的困惑。

所以让我们先从澄清术语开始。你也许听说过「测评」和「评鉴」这两个词可以相互通用，然
而强调测评与评鉴的区别之处是至关重要的。

认知判断这一类型的数据可以帮助我们了解，领导者
是否知道什么是正确的行为。所以，相较回答错误的
人而言，回答正确的人在现实生活中更有可能采取正
确的行动。

什么是领导力测评？

领导力测评是由一系列问题组成的（通常是封闭式的问题），旨在收集领导者的智力、知识、
判断、个性和（或）偏好方面的数据，并且大部分都采取了自动评分的方式。

大多数情况下，测评都是在线的、完全自动化的，并且易于大范围开展，所以HR常常用测评来
筛选大规模人群。因此，接下来我们的讨论会聚焦于为初级领导角色专门设计的测评上。

你可能对以下常见的测评题型比较熟悉：
· 对陈述的赞同程度：该题型为领导者呈现一个陈述，要求其按程度从「非常同意」到「非
常不同意」之间进行选择。
· 迫选：领导者须在多个选项间做出选择，并且无法选择「中立」或「我不知道」。
· 情境判断：该题型为领导者呈现一个情境，并提供「他们会如何应对」的多种选项。
· 行动有效性：该题型为领导者呈现一个情境，以及该情境下一系列可能的应对行为，领导
者需要对每个应对行为的有效性进行评分。

领导力测评收集的是认知判断这一类型的数据。其中一些认知判断（如情境判断和行动有效
性），可以帮助我们了解，领导者是否知道什么是正确的行为。所以，相较回答错误的人而
言，回答正确的人在现实生活中更有可能采取正确的行动。

然而，这种方式并没有提供其工作中真实的行为表现。所以，我们无法从中得知领导者是否有
能力采取正确的行动。

在「领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南」中，我们曾举了一个驾照考试的例
子。领导力测评就像拿到驾照前参加的笔试，笔试的结果代表着考生理论上知道应该做什么，
但是这意味着可以把钥匙给他直接开车吗？答案是不一定。

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 领导力测评启示录

领导力测评的定义
领导力测评是由一系列问题组成的（通常是封闭式
的问题），旨在收集领导者的智力、知识、判断、
个性和（或）偏好方面的数据。

何时应该使用领导力测评？

领导力测评可以帮助我们在雇佣、晋升或培养领导者时，相对快速且简单地获取领导者的能力
数据。如果企业有以下这些需要：
· 加速培养高绩效个人贡献者。高绩效个人贡献者，或者有抱负的领导者都可以参加领导力
测评，以促进职业生涯的发展。测评结果能提供有价值的数据，并有助于确定谁最有可能
成为领导者。然后，就可以确定如何让表现最好的个人贡献者为领导岗位或是更具挑战性
的角色做好准备。
· 设计个性化的个人发展计划。根据个人测评的结果，我们可以设计有针对性的个人发展计
划。例如，某人在授权方面表现出不足，那么上级主管就可以通过提供最佳实践或工具来
帮助其发展，安排其参加授权相关的在线课程，或是给予任务来鼓励其进行有效授权。
· 利用团队数据来设计发展计划。团体报告能提供团队优势和发展机会相关的趋势信息。例
如，当我们看到不同团队在影响他人方面存在差距时，就可以在团体发展项目或按需进行
的发展项目中，选择包含影响力这项技能的内容。
· 增强选人决策的信心。领导力测评可以在面试前提供候选人的数据，让面试更有参考性和
针对性。通过有效的领导力测评，得分较高的候选者应该能够更快得到提升，因为他们更
有可能在领导岗位上取得成功。

何时不应该使用领导力测评？

通过领导力测评，来满足我们对领导者所有相关数据需求的想法是很诱人的。因为它们易于管
理，并且能立即得到结果。但在以下这些情况下，我们不建议进行领导力测评：
· 不应作为选拔决策的终极手段：鉴于领导力测评衡量内容的局限性，它不应用作雇佣或晋
升领导者的唯一数据，单一的测评无法提供足够多的视角，来洞察行为、动机，或其他对
于领导角色而言至关重要的因素。要当心过度承诺的测评！
· 不应用于洞察深度至关重要时：如果只是希望为领导者提供关于其优势和发展需求的整体
性认识，那么领导力测评或许可以满足你的需求。但若是想用深度洞察来准确定位具体行
为，那就需要引入具备沉浸式情境模拟的评鉴，尤其是对于你希望加速发展的高潜领导者
而言。

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 领导力测评启示录

· 不应用于回答领导者准备度的问题：在后备继任的情境中，你会尝试了解候选人的技能差
距，及其是否已准备好担任某个领导岗位。在这种情况下，基于情境模拟的领导力评鉴会
更合适。在评鉴中，你可以观察候选人是如何应对岗位角色所面临的各种挑战的。
· 不应用于绩效管理：把领导力测评纳入到绩效管理中是不合适的。一个人的绩效评估应基
于其在职表现，而非领导力测评的结果。

领导力测评如何奏效？

领导力测评需要通过以下几个 骤进行，方能有效：
· 第1步：选择一个合适的、贴合岗位要求的测评工具。用错误的测评工具强行匹配领导者
的表现，所得出的结论不会是你想要的结果。
· 第2步：建立数据共享规则。即谁有权看到这些数据？他们查看的目的是什么？如果是用
于发展，我们建议领导者和其上级主管均可获得报告。在进行外部招聘时，候选人只有在
被聘用后，才可以查看这些数据结果，否则通常无法看到这些数据。而在内部晋升时，我
们就可以决定谁、何时以及为什么将获得这些数据。
· 第3步：为招聘经理提供如何使用和解释测评结果的培训。
· 第4步：HR管理员为领导者创建可以访问的在线测评的平台。
· 第5步：领导者在指定的时间内一次性完成测评。
· 第6步：可以立即获得测评结果。
· 第7步：分别分析个人和团队层面的测评结果，为下一 工作做准备。

领导力测评需要投入多少时间？

相较评鉴而言，领导力测评需要的时间较少。对于企业的HR团队而言，自动化测评只需要最少
的设置 骤，如姓名、邮箱以及任何你想要了解的人口统计学信息。设置完这些基本信息后，
系统将会自动发送邮件给受评者，通知他们进行线上测评。

领导力测评的完成时间通常在30分钟到60分钟。除了管理和完成测评外，还必须安排时间对测
评结果进行回顾和解读，并计划完成测评后的下一 行动。

领导力测评有哪些常见陷阱？

结合DDI以往与客户合作积累的经验，我们总结了以下五个在进行领导力测评时的常见陷阱，
包括：
· 目的和期待不明确。你需要告知领导者测评结果是用于制定培养计划，还是晋升决策，抑
或是两者兼有。完成测评后，你也要清楚企业的数据共享规则和对测评的期待。

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 领导力测评启示录

· 用测评结果决定通过与否。在领导者的选拔过程中，领导力测评的真正价值在于创造了额外
的数据视角，并且能与其他选拔方式相结合，如已有的绩效数据和行为面谈数据。因此，直
接将测评结果用于决定人员通过与否，仅仅适用于大规模进行测评的情况下。
· 对测评结果期望过高。测评有一定的使用范围，并且不能评估实际行为⸺主要用于展现
领导者在测评时的知识、判断和观点，而不能有效捕捉目标的领导行为。
· 测评后没有规划。尤其在用于发展时，测评可以为领导者提供有价值的回报，主要包括洞
察他们的优势和发展需求。
· 忽略为招聘经理就如何解读报告提供培训。虽然领导力测评的结果相当清晰，但赋能招聘经
理使用这些结果也很重要。比如，面试时如何参考测评结果来探索更多信息？在做雇佣决策
时，测评结果的可参考程度如何？做出雇佣决策后，如何将测评结果融入发展计划？

领导力测评还应该与什么结合？

拥有人才管理工作的全局视角，可以帮助我们做出更好的人才决策。因此，最佳的方式是用评
鉴来为领导力测评做补充，以观察候选人的具体行为，获得行为表现的数据。

例如，把领导力测评和行为面谈相结合，以获得过去的行为表现；或是在使用了领导力测评之
后，结合模拟日常工作情境的评鉴，来评估领导者当前的技能水平和发展需求。

领导力测评使用概要

如何使用 关键优势 注意事项

• 加速发展有抱负的领 • 快速且易于开展 • 不能呈现对某个领导岗
导者 • 适用于大规模人群 位的准备度或技能水平
• 设计个性化的个人发 • 数据结果可应用于发展 • 应当与行为数据匹配，
展计划 计划 以做出选人决策
• 发现团队层面的发展
差距
• 缩小领导岗位候选人
的范围

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 如何使用360°反馈？

每位领导者都需要反馈，但问题在于如何提供正确的反馈，什么时候应该反馈，以及应该从何
处得到反馈。

这正是360°反馈工具的用 之地。许多企业都在使用360°反馈，但却并不知道如何正确地使
用。在本篇内容中，我们将详细介绍如何有效使用360°反馈工具。

我们对自己的看法，与别人对我们的看法
之间，常常存在很大的差距，而360°反馈
能够帮助我们缩小这一差距。

什么是360°反馈？

360°反馈也被称为多重测量工具，是通过对领导者周围的人群进行调查，来了解其表现和行为
的工具。反馈应当私密且匿名，以确保反馈者能够放心地说出事实，而不必担心坦诚反馈会破
坏其与领导者之间的关系。

反馈也应当来自各种视角，如领导者的上级主管、直属下级、主要合作伙伴以及同级领导者
等。与此同时，领导者自身也会给自己的每项技能（调查中涉及到的）打分。如此，他们就能
够了解自己对自己的看法，与周围人对他们的看法有何不同。

在大多数情况下，360°反馈是通过在线调研收集的。但在某些情况下⸺尤其对高管而言，则
可能需要专业的评估人员通过访谈来收集。

调研完成后，领导者会收到他人如何看待自己的工作表现的详细报告，他们可以借助报告中的
数据专注于自身的关键优势和发展需求，来推动自身的发展。

360°反馈的定义
360°反馈是基于能力的调查，收集领导者直属
下级、同级、上级主管和高管等的反馈。

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 领导力测评启示录

何时应该使用360°反馈？

我们对自己的看法，与别人对我们的看法之间，常常存在很大的差距，而360°反馈能够帮助我
们缩小这一差距。比如，一位领导者可能认为自己很擅长沟通，但通过360°反馈却发现别人并
不这么认为。再比如，一位高潜领导者对自身能力不自信，但却通过360°反馈惊讶地发现，周
围人都认为她是一位强有力的领导者。

以上这两个例子都说明了，使用360°反馈的目的是确保领导者意识到他人是如何看待自己的。
这些来自不同视角的数据，不仅能够帮助领导者制定个性化的发展计划，还有助于持续提升他
们锻炼自身领导技能的责任感。

就更广泛的层面而言，HR可以使用360°反馈来发现整个组织或某个团队在领导力方面的优劣
势。当你尝试改变公司文化，或解决公司某个部门的问题时，这种方法特别有用。有了这些信
息，你就能聚焦关键差距，来打造团队发展项目。

何时不应该使用360°反馈？

因为360°反馈相对易用，许多企业都想从360°反馈获取的数据中挖掘最大的收益。但我们依然
不建议将360°反馈用于以下这些方面：
· 绩效管理：如果人们知道自己的评分会影响他人的绩效，甚至可能影响他人的职位和薪酬，
那么大家可能就不会如实回应了。一方面，有些人会因为担心自己的反馈对别人的职业生涯
产生负面影响，于是更加犹豫是否提供改进型反馈；另一方面，将360°反馈用于绩效管理，
还可能会创造一个竞争性的环境，造成同事之间「互相伤害」。
· 晋升决策：360°反馈并不能用于决定领导者是否准备好晋升至更高层级的岗位。它受限于主
观数据，并且由此得出的洞察结论，只能说明该领导者目前的表现。所以，我们也无从得知
这位领导者在更高层级的岗位上会表现如何。
· 关于高潜的决策：与晋升决策类似，360°反馈并不能告诉我们谁有领导潜力。我们无法以
此来发现领导者可能具备哪些能力，只能从中了解到他们目前表现如何。

360°反馈的流程如何进行？

第1步：定义能力
使用360°反馈的第一步，是选择希望评估的领导能力。我们既可以选择针对特定角色的能力，例
如基层领导者，也可以从更广泛的领导力文化层面出发，选择一组适用所有领导者的通用能力。

如果企业尚无现成的能力画像，可以找供应商新建。DDI基于多年来的积淀，构建了一系列通用
的能力清单，可供客户直接使用，也可以根据实际情况进行调整。

请注意，选择定义明确（即能力行为可观察且可衡量）的能力是至关重要的。否则，人们就很
难评价一个人是否真正展现了某项能力。

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 领导力测评启示录

第2步：确定反馈者
确定好需要评估的能力后，就要确定对领导者进行反馈的人员。有些企业会允许领导者自行选
择人员来对自己做出评价。但更常见的情况是，领导者的上级主管和HR会来选择为领导者提
供反馈的人员。

为给领导者带来更高的价值，来自不同视角的反馈至关重要。并且，提供反馈的人员不能只包
含对领导者持积极看法的人。最关键的是，反馈者要与领导者有足够的接触，这样才能有机会
观察领导者的行为和表现。

第3步：实施调查
如果在360°反馈中使用了在线调查，那么就需要保证每位反馈者收到一份对领导者进行评价
的问卷，并在线进行作答。

为了取得更准确的结果，我们应当要求反馈者评价与能力相关的行为，而非评价领导者的整
体能力，因为这将有助于明确领导者需要改变哪些行为。例如，领导者的某项通用能力（如
沟通能力）得分较低，并不能让他们明确知道应该怎么做。所以，应当明确问题究竟是沟通
不够？还是因为邮件写得冗长、杂乱无章、没有重点？抑或是因为不了解对方的需求？

允许提供反馈的人员进行开放式的评价也很关键，因为这样可以提供背景信息和澄清资料，
来促进领导者发展。

只要确保反馈者是就特定的行为提供反馈，领导者就可以借此准确地了解需要做些什么来进
行改善。

第4步：利用结果
理想情况下，领导者的报告应易于理解。但在某些情况下，请专业的教练带着领导者看一遍
360°反馈的结果也许会更有帮助。如果这项调查只针对一小部分领导者，或者是旨在解决领
导者行为问题的敏感性反馈，那就更应如此了。

领导者只要拿到了报告，就可以利用报告来确定自身的优势并制定未来取得成功的计划，甚至
于可以以此来重点发掘自身待发展的需求。

不仅如此，就人力资源层面而言，团体数据为组织及其健康的文化提供了更广阔的视角⸺我
们可以用它来确定团体发展的重点，或是用来发现需要提供额外干预的问题。

360°反馈如何让领导者受益？

360°反馈的主要价值在于，让领导者了解自己的看法与他人看法之间的不同和差距，这些观察
可以帮助他们发现自己隐藏的优势和盲点。

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 领导力测评启示录

在此过程中发现的盲点通常是360°反馈最有力的成果。领导者可能会在突然之间了解哪些具体
行为会阻碍自身的发展，这些「顿悟时刻」有助于他们做出改变的承诺。

根据360°反馈带来的新发现，领导者可以结合自身优势来使用数据，设定更有针对性的发展计
划，以实现目标领域的发展和提升。

当然，领导者也确实能够从360°反馈中了解到来自不同群体的视角。例如，他们可能会发现自
己的直属下级喜欢为他们工作，但他们的关键利益相关者却并非如此；又或者他们可能会发现
尽管自己的同级对自己评价很高，但自己却没能满足直属下级的需求。

利用数据来制定发展计划，以扩大领导者的优势，
并帮助他们在目标领域得到提升。

需要多少人参与360°反馈？

根据期望达成的目标的不同，参与360°反馈的人数也会有所不同。

例如，有些企业仅将360°反馈用于处境艰难的某位领导者（通常是高管）身上；或是在考虑晋
升某位领导者时，还想获得领导者待提升领域的数据时，才会使用360°反馈；当然，有些CEO
甚至坚持每年对自己进行360°反馈，以了解他人对自身表现的评价。

更常见的情况是，企业会将360°反馈作为人才管理的一部分，进行大范围的使用。每一到两年
就对领导者进行一次360°反馈，以确保他们能得到所需的反馈。也有一些企业会在学习旅程或
领导力发展项目中，使用360°反馈作为项目启动时的自我洞察，甚至可能会在不同的时间，对
公司的不同部门进行360°反馈。

360°反馈多久进行一次？

大家都想知道应该多久做一次360°反馈，而这同样要视情况而定。

对于某些企业而言，这是他们定期反馈流程中的一环，所以每年或每隔一年就会进行360°反
馈。对其他一些企业而言，可能只会在发生重大事件时（如组织战略变革）才会进行。甚至有
些企业只有在发现领导力文化方面的风险时，才会在企业内部或部分部门使用360°反馈。

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 领导力测评启示录

当企业在思考进行360°反馈时，需要考虑以下几个因素：
· 领导者的稳定性如何？若企业正面临着大量的人员流动，那或许是收集反馈的好时机。
· 领导者有多少时间进行发展？360°反馈应该被用于驱动发展。如果领导者没有时间进行提
升，那么进行360°反馈还为时过早。
· 提供反馈的人员是否感到疲劳？过于频繁地收集数据会让反馈者感到疲惫，这会导致收集
到的反馈质量较低。

虽然这一问题没有唯一的正确答案，但重要的是，我们正在探索如何将数据和反馈信息构建到
企业的领导力文化中。否则，准确了解企业领导者的优势和差距将会极具挑战性。

360°反馈需要投入多少时间？

360°反馈所需的时间取决于被反馈的人员数量。如果只是对一位或几位领导者进行反馈，那么
整个过程可能会在一个月左右就能完成。

当然，如果需要向更大范围的群体展开调查，就可能需要两到三个月的时间，这取决于我们在
确定能力时的前期工作量，以及预留给反馈者的评价时间（通常是两周左右）。

反馈者提供反馈的时长则取决于我们选择的能力数量，平均而言，大多数人需要约30分钟来完
成反馈。

然而，如果需要同时对一群领导者进行反馈，那么每位反馈者就需要完成多个调查。随着时间
的增加，我们就需要考虑，是否需要留足更长的评价时间。当然，也可以试着保证一位反馈者
无需给太多人提供反馈，而这也需要人力资源部门的积极管理和配合。

360°反馈的常见陷阱是什么？

360°反馈的出发点是好的，但一些错误的使用可能会降低它的效用。以下是一些常见的陷阱：
· 未能花时间去选择理想的反馈人员。数据的质量取决于提供反馈的人员，选择那些了解领
导者表现，并能提供均衡反馈的人员是关键。
· 未能正确使用360°反馈数据。将其用作绩效管理或个人晋升的决定性因素，就是对收集到
的数据结果的误用。
· 反馈后没有支持领导者发展的相应计划。领导者能从360°反馈中获得的最大收益是自身个
性化的数据。许多领导者需要额外的支持，来帮助他们理解反馈报告。并且，他们也需要
支持来帮助他们根据测评结果制定发展计划。
· 对能力的要求过于宽泛，而非具体行为。我们常常看到客户在360°反馈中只调查一些通用
能力。例如，许多企业往往会对沟通或辅导能力进行简单提问，但其实应该对这些能力更
深入、更具体的行为细节进行挖掘，否则领导者就无法知道自己行为的对错。

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 领导力测评启示录

· 与外部对标数据进行对比，轻易得出明确结论。部门或组织的文化可以显著影响360°反馈
的结果。例如，轻松的文化氛围可能带来更高的分数；反之，正在经历组织重组且高压下
的领导者可能会给出较低的评价。所以，谨慎地使用360°反馈中的对标数据至关重要，并
且也要兼顾企业文化。

可以将360°反馈与其他测评方式搭配使用吗？

将360°反馈与其他测评方式搭配使用，可以帮助我们获得更加深入且全面的数据。例如，将
360°反馈与评鉴中心结合，能够获得更多的数据，来衡量领导者对未来领导角色的准备度和潜
力。

个性测评也可以与360°反馈相结合。个性测评反映的是领导者的内在，可以被称之为他们的
「心路」，而360°反馈反映的则是其外在的表现和行为。当我们将两种类型的数据结合在一
起，领导者就可以更深入地了解自己的内在特征，及其如何体现于外在行动。最终，他们就有
可能认识到自己的某些反应是如何阻碍自身成功的，并学习如何克服自己的自然倾向，以取得
更好的结果。

360°反馈使用概要

如何使用 关键优势 注意事项

• 帮助领导者自我觉 • 收集他人看法的最佳方 • 不应被用于晋升决策
察，感知自身行为 式 • 数据是基于主观感知，
• 推动个人发展 • 展现发展的紧迫性和关 而非对某项能力的实际
• 发现企业各个领导团 联性 评估
队之间的发展差距 • 灵活且易于在各层级领
导者中开展

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 如何使用评鉴中心？

如同飞行员在飞行模拟器中训练，外科医生在拟真环境中进行练习和测试一样，领导者在真正
承担起领导职责之前，也可以通过虚拟环境来尝试和体验成为领导者是什么感觉。评鉴中心所
能提供的数据是基于行为、客观且可衡量的，能够高度预测未来成功的可能性。作为这一领域
内的先驱者和创新者，DDI积累了丰富的经验，在本文中我们将介绍关于评鉴中心的一切。

最初，评鉴中心是在第一次世界大战后为挑选军官和情报人员而创建。后来，DDI的创始人、
工业组织心理学家在1970年将评鉴中心引入商界，用于识别、评估和培养领导者的领导技能。
在过去的50多年里，DDI还将基于行为的评鉴中心延伸至线上，为全球客户提供强大而沉浸式
的体验和有价值的评鉴数据。

DDI 是评鉴中心这一领域内的先驱者和创新者，你
可以从我们的经验中，了解关于评鉴中心的一切。

什么是评鉴中心？

评鉴中心可以让领导者体验到模拟的「真实的一天」。领导者将在一个虚拟的组织中，模拟某
个特定层级或特定岗位的角色，完成相关的工作和任务。也正因如此，我们常常会用「真实的
一天」来形容评鉴中心。前文中提到的沉浸式情境模拟也是评鉴中心的一部分，但两者不可等
同。那么，评鉴中心到底是什么呢？

评鉴中心是由多个元素组成的标准化评估，它至少会包含一个由多位测评师评估的行为化的情
境模拟。除此之外，还有可能会根据实际情况增加其他测评，如，认知能力测评或个性测评、
面试访谈或一系列旨在相辅相成的情境模拟。

就评鉴中心而言，关键在于，多种测评的组合提供了评估领导者的多方面的视角，并且其中至
少要包含一个针对关键目标行为的情境模拟。

在情境模拟中，受评者将面对在现实世界中，大部分领导者所面临的各种任务、挑战和工作安
排。例如，在基层领导者的情境模拟中，受评者可能会被要求辅导一名有绩效问题的直属下
级，或是需要将一项新任务授权给同级同事。而对于高管层级的受评者而言，任务则可能是接
受媒体的出镜采访，以应对公司所面临的危机。

评鉴中心中常见的工作情境模拟包括：
· 收件箱测试，也曾被称为「公文筐测试」

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 领导力测评启示录

· 小组讨论
· 与「直属下级」或「客户」进行工作情境模拟或角色扮演
· 实况调查活动
· 问题分析与决策
· 正式的演讲
· 公文写作

这些方式能引发受评者在特定岗位上所需展现的最为相关的行为，而这些工作指标或能力，是
早在进入评鉴中心之前，就通过对目标岗位的工作分析或能力拆解所确定好的。

经验丰富的测评师会对参与者的行为进行评估，提供可靠的评估报告。报告包括了对受评者领
导力的总体评价，以及过程中所观察到的具体行动的详细反馈。所以，评鉴中心能提供更全面
的数据支撑，来判断⸺谁已经为未来的领导角色做好了准备，这样组织就可以更准确有效地
做出雇佣、继任或发展决策。

评鉴中心的定义
评鉴中心是一种对领导角色的拟真情境模拟，
让受评者能够沉浸式体验该角色的日常挑战。

何时应该使用评鉴中心？

在过去数十年的实践中，评鉴中心这一方法已被证明是公平且有效的。如果企业的目标是做出
准确的雇佣和晋升决策，同时最大限度地减少不利影响，那么这是组织可以采用的最佳方法。
更重要的是，这是一种既可以让领导者获得突破性的经验，又能激发其对自身发展动力的有效
方式。

以下是使用评鉴中心的具体方式：
· 高潜项目：如果你想为组织内的顶尖人才提供一个独特的项目，评鉴中心会是领导者职业
生涯中一个非同寻常的经历。
· 继任后备：情境模拟可以帮助企业确定后备人才的准备度情况，并且能够明确哪些差距需
要被缩小，以加速提升领导者的准备度。
· 在岗发展：有些组织已然发现，对在岗的现任领导者使用评鉴中心极具价值。例如，一位
仅接受过有限培训的基层领导者可以在评鉴中心中获得额外工作经验。
· 雇佣或晋升：身临其境的情境模拟既可以用于外部招聘，也可以用于内部晋升决策。

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 领导力测评启示录

何时不应该使用评鉴中心？

由于时间和成本的限制，评鉴中心通常不适用于需要评估大规模人群的情况。沉浸式的情境模
拟提供了比其他评估更深入的洞察。也正是因为它的专业性，通常就需要投入更多的成本，同
时也需要领导者投入更多的时间。

并且，目标岗位的关键程度也十分值得关注。当需要遴选或发展领导者的岗位，领导者上任后
无法胜任的风险较大或成本较高时，评鉴中心可以用更丰富的数据，帮助我们降低风险。

简而言之，沉浸式的情境模拟应当在有价值的情况下使用，而不应被用于评估大规模人群。

评鉴中心有何优势？

评鉴中心的最大优势之一是预测未来的能力。其他类型的测评或数据，只能评估一个人在过去
做了什么，或是在当前的职位上正在做什么。而通过评鉴中心，我们可以看到领导者在未来面
对某些情况时将会做什么。

模拟「真实的一天」具备着一些重要优势，包括：
· 数据预测未来表现，而非当前工作表现。在企业决定雇佣或晋升领导者之前，模拟领导者
「真实的一天」，可以有效了解一个人在目标岗位上的表现。
· 受评者得到的是客观数据，而非主观观点。与主观数据驱动的360°反馈不同，受评者在评鉴
中心接受的是对其领导能力的客观衡量。这些结果来自于专业的测评师或智能技术的评估。
· 为特定的行为和能力提供针对性的反馈。当你收到某项能力的测评结果时，如果能确切地知
道什么是有效的，什么是无效的，会更有帮助⸺比如，当你能够收获自己说过的话或做过
的事是否有效的反馈，那将非常有价值。评鉴中心的报告和教练提供的可实操的反馈，可以
帮助领导者专注于需要改进的领域以及如何改进。
· 已被证明是有效和公平的。自首次被引入商业世界以来，许多研究人员已经证实了评鉴中
心的有效性，并记录了数千个成功的应用案例。毫无疑问，评鉴中心可以预测领导者在职
表现以及未来表现。此外，与其他选拔工具相比，评鉴中心这一方法也不受性别、种族和
年龄方面的影响，普遍被认为比其他方法更公平且更客观。
· 这是领导者职业生涯的关键时刻。对领导者而言，评鉴中心是他们最重要的发展机会之一。
他们可以从高回报的经历中获得洞见，并以此改变当下乃至整个职业生涯的领导方式。无论
结果如何，这种经历都能让受评者了解到晋升决策的公平性和准确性，同时也能对工作要求
有深入的理解。

评鉴中心的潜在陷阱是什么？

虽然评鉴中心具备很多优势，但在运用时仍有一些潜在陷阱需要注意。这些陷阱包括：

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 领导力测评启示录

· 未能给领导者设定合适的期待。领导者需要了解自己将会面临什么，如果不能向他们进行
合适且正确的解释说明，就会让他们觉得这类测评既耗时，又令人生畏。但若能以一种正
确的心态面对，领导者就会把它视为改变职业生涯、拓宽眼界的一次经历。因此，在评鉴
中心开始之前，向领导者清楚地表明期望，并告知他们将能获得的好处是至关重要的。
· 随意更改数据共享机制。领导者会想知道评鉴数据是如何使用的，以及谁可以看到评鉴结
果。所以，很重要的一点在于，明确计划如何使用数据，清楚地传达规则，并一以贯之。
· 忽视沉浸式的情境模拟。由于时间和成本的限制，许多企业都回避采用沉浸式的情境模拟。
然而，这种方法能够带来最显著的回报，它有助于培养受评者最关键的能力，并帮助企业做
出具备高价值和高风险的选人决策。

对评鉴中心可以有何期待？

在参与评鉴中心之前，设定预期、了解评估流程是至关重要的。采取以下这些步骤，可以保障
评鉴中心的成功进行：

第1步：做好评鉴准备
首先，要向领导者传达评鉴的目的和重要性，同时还要告知他们，评鉴数据会被如何使用
和共享。

之后，领导者需要了解自己即将参与的情境模拟的背景信息。这些信息可以包括：他们在情
境模拟中所担任的角色、公司信息、组织架构、财务状况的细节，以及其他的内容信息。

第2步：进行情境模拟
在现实的评鉴中心（可以是线下面对面进行，也可以线上进行）中，领导者有充足的时间对任
务和提示做出回应。他们需要处理一系列电子邮件，与他人互动，以及应对其他与目标领导力
水平相匹配的挑战。例如，中层领导者的情境模拟可能要求受评者完成商业分析，而高管的情
境模拟则需要准备进行愿景演讲。

第3步：行为评分
对照在特定领导岗位角色上取得成功所需的特定能力，由经过认证的专业测评师和智能技术
对受评者的行为进行评分。

第4步：分享反馈
可以选择训练有素的专业人士与领导者一起复盘结果，并提供反馈。在有些情况下，企业不
会向未被成功雇佣的外部候选人提供反馈。

通常，这类一对一的反馈对领导者非常有价值。提供反馈的专家不仅能够与领导者一起复盘
数据，还能共同讨论领导者所面临的挑战和责任，并帮助他们确定自己的优势和发展重点。

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 领导力测评启示录

借助这种专家复盘的方式，领导者就更能理解，如何利用数据推动自身成功发展。最重要的
是，它可以让领导者对自己未来的发展计划做出承诺。

第5步：使用数据
最后，我们来谈谈如何使用数据。由于评鉴数据非常丰富，能够进行广泛的运用。例如，在关
键岗位的雇佣或晋升决策中使用，或者可以用于决定哪位候选人能立即出任关键岗位。一旦候
选人进入目标岗位，就可以使用这些数据来进行发展，提高成功的机会。

对于未被选中（但仍具备潜力），或纯粹为了发展而进行评鉴的候选人而言，下一 就是制定
个人发展计划，这对于需要加速发展的高潜领导者尤其关键。

此外，评鉴中心的数据可以被用于制定团体发展计划，并可以用来确定哪些具体任务，可以加
快提升领导者个人的准备度。

领导者如何从评鉴中心获益？

对领导者而言，评鉴中心大有裨益，包括：
· 既有对行为层面的反馈，又有对整体能力的反馈。针对自己在评鉴中展现出或遗漏的行为，
领导者能够收到详细的反馈，并且还会获得相应能力领域的总体评价。
· 洞察领导者的优势和发展需求。如果领导者完成了与当前领导层相匹配的情境模拟，那么数
据将帮助他们建立自身优势，并缩小当前能力水平与目标能力水平的差距。
· 显现准备度差距。如果让领导者参与了更高目标层级的情境模拟，他们就能了解，在更高层级
领导者所需具备的能力中，自身准备度如何，哪些是已准备就绪，而哪些方面还存在差距。
· 对成功所需的所有能力有更广泛的了解。即便是高管，有时也很难看出⸺要想在更高的
职位上取得成功⸺真正需要的是什么。评鉴中心能够让他们了解在这些岗位上可能面临
的挑战，以及发展关键技能为何如此重要的原因。这种经历也有助于帮助他们判断，自己
是否真的想要谋求某些更高层的领导角色。

评鉴中心通常需要投入多久时间？

评鉴中心所需的时长，根据层级和情境模拟设置的区别而有所不同，通常会在90分钟到一天
不等。

评鉴中心应该多久进行一次？

作为一种高价值、高风险的测评方法，建议为每个层级的每位领导者都提供一次沉浸式的情境
模拟。

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 领导力测评启示录

评鉴中心还可以与什么搭配使用？

评鉴中心侧重于评估行为，许多组织会使用个性测评或行为面谈来作为「真实的一天」情境模
拟的数据补充。此外，领导者还可以从个人反馈和教练环节中受益，并与其上级主管或专业教
练一起复盘评鉴结果。

评鉴中心使用概要

如何使用 关键优势 注意事项

• 适用于从经理层到 • 为着眼于未来，提供丰 • 需要投入更多的时间和
CEO之间的任何层级 富数据 成本
的领导者 • 高保真评估领导技能 • 在做选人决策时，最好
• 可被用于作为晋升决 • 行为反馈加速行为改变 将其作为在最后少数候
策、选人决策和继任 选人中做决定时的参考
规划的一部分，也可
被用于精准聚焦发展

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 测训一体化

常言道：整体大于部分之和。换言之，当各个部分组合得恰到好处时，一加一可以等于三，甚
至大于三。而这正是将测评与发展相结合时，所能看到的成效。

我们经常能看到，有些企业的测评和发展策略是割裂的。虽然测评和发展可能是由不同部门所
负责的，并且可能还出于不同的目的，但如果能够将这两个部分更加紧密地连接在一起，那么
就能创造更多的可能。

当你了解了将领导力测评与发展相结合的原因、
内容以及方式，就能够实现更高的目标。

测训一体化的价值

领导力发展最重要的问题之一，就是找到着手之处。没人希望领导者把时间浪费在擅长的事情
上，而在待改善的方面却没能得到提升。

测评数据有助于明确组织的优势和差距。根据我们以往的经验，将测评与发展相结合起来会产
生意想不到的效益。当组织采取如下这些措施时，就能最大化投入产出比：
· 投资最关键的重点。当测评数据被用于作为设计发展项目的起点时，企业可以将预算、时
间和其他资源投入在缩小和提升关键技能的差距上，这也降低了浪费宝贵资源的风险。
· 促进个性化发展。研究表明，领导者最偏好的发展方式，就是个性化的发展，而非通用的、
一刀切的方式。测评数据可以放大特定优势或缩小差距。在领导者表示学习和发展的最大障
碍是时间少的当下，这一点就显得尤为重要。通常，个性化发展可以从以下两个层面入手：
- 从能力层面培养技能。领导者应该关注哪一种能力？是领导变革，辅导，还是影响力？这
取决于他们擅长什么，以及哪里需要改进提升。测评数据有助于明确个人能力与组织要求
的差距，进而明确个人的发展重点。
- 从行为层面提升发展的精确性。在给定的能力范围内，测评可以提高精确度。例如，两位领
导者可能因为不同的原因需要提升辅导能力。一位领导需要提供更及时、更具体的反馈，而
另一位则需要努力让其他人参与。测评数据能够帮助确定领导者应当聚焦哪些行为，以实现
加速发展。

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 领导力测评启示录

· 让领导者参与自身的发展。调研显示，全球1,5000名领导者希望通过更多测评来确定自己的
优势和差距。事实上，这在领导者的「愿望清单」中位列第三，仅次于外部辅导和发展性任
务指派。
测评数据可以作为促成行为改变的催化剂，为领导者的优势和发展需求提供有价值的见解。
领导者可以借此反思什么有效，什么无效，并完全接受自己的发展计划。正是这种个性化和
参与度，可以将个人测评与笼统的需求分析区分开来。
· 追踪可衡量的变化。通过基准测评数据，我们就可以衡量培养发展对于某位领导者或某个领
导层的影响。

需要测评什么以及如何进行发展？

在考虑结合测评与发展时，我们需要回答两个问题：
· 测评的目的是什么？
· 如何使用测评数据？

具体而言，你是在寻找一份有力的测评报告，可以让领导者更深入地了解自身能力和特质？还
是需要一个更轻薄、成本更低的测评，只提供优势和发展需求的宽泛观点？

答案取决于使用数据的目的，以及组织对领导力发展工作的严谨程度。如果企业的目标是逐步
提升通用的技能，也许只需要简单的测评就可以解决。

然而，如果需要创造深度的变革型领导经验，如高潜领导者，则需要更精准的测评。这时可能
就需要使用包括情境模拟、个性测评和行为面谈的评鉴中心。

许多人可能会问，是应该用测评驱动发展，还是用发展驱动测评？事实上，这两种情况都存在。

· 发展重点可以决定测评内容。当企业已经明确了解想要关注哪些能力时，就可以把测评看
作反馈的一种形式，这样就能知道领导者是否真的展现出了所学的行为。举例而言，企业可
能设计了一套所有领导者都需要展现的核心能力，在领导者进行了有针对性的学习之后，就
可以开启360°反馈，来了解他们在工作中的表现如何。
· 测评可以挖掘发展重点。测评数据可以帮助我们判断领导者个人或团队应该在哪些领域进行
发展。例如，领导者会在上级主管的支持下，利用测评结果制定个性化的个人发展计划；与
此同时，HR也可以查看所有领导者的数据，以便进行有效的团队发展。

当测评与发展相结合时，我们建议测评应当基于能力或聚焦行为。因为只有这样，数据及其产
出的洞察才是可实操的，领导者也才能发展和培养相应的技能或行为。

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 领导力测评启示录

需要注意的是，测评与发展相结合时，不能只单独使用个性测评。个性测评当然有其价值，但
如果不与行为评估相结合，就无法得出可操作的发展建议。

测评 发展 激发能量

提前计划以兼顾测评与发展

落地方案对成功至关重要。在实现测训一体化时，如下这些行动十分必要，包括：
· 获得认同和一致。你需要为领导者和企业内部的利益相关者提供一个令人信服的价值主张。
沟通交流、学员参与、高层领导者的积极参与等，都有助于驱动做出承诺和达成结果。为了
维持发展成果和展现影响力，你要确保能够回答以下这几个关键问题：
- 参与者后续需要做什么？
- 谁将对结果负责？
- 如何衡量成功和效果？
· 设定清晰的期望。清晰地描述将要发生的事情和原因，激发大家对发展项目的热情尤为重要，
因为测评可能会让领导者产生一系列情绪⸺有些人会对此感到兴奋，而另一些人则可能会感
到焦虑。
确保要向领导者解释以下四个要点：
- 为什么他们要被测评？
- 谁有权访问测评数据？
- 他们的测评结果将会被如何使用（和不使用）？
- 规划了哪些发展机会？
围绕测评本身来设定期望也很重要。领导者会想知道从这次经历中能得到什么，要完成什
么，要投入多少时间，要联系谁来解决问题，以及下一 该怎么做。
· 建立数据共享机制。谁可以获得测评结果是领导者最关心的问题之一。他们想知道谁能看到
这些数据，以及这些人会如何使用，这也是提前制定数据共享机制的原因。当然，你必须严
格遵守确定好的数据共享机制。
当测评被用于发展目的时，许多企业会只向领导者个人提供测评结果。与此同时，HR 就只
能查看汇总数据。

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 领导力测评启示录

虽然这种方法可以严格保护个人数据，但领导者的上级主管就缺少了参与的机会。也正因
如此，有些企业也在尝试允许领导者的上级主管或教练查看测评数据，来提供额外的支持。
以上这些方法都可行，关键在于你要清楚地沟通和传达数据共享机制，并一以贯之。
· 预先设计反馈和发展计划。不要等到测评完成后才开始考虑发展项目。可以根据评估工具的
类型，为领导者安排一对一的反馈环节来让他们理解测评结果，并将反馈转变为个人发展计
划。有些测评报告一目了然，但有些报告则需要额外的解读来支持。
· 邀请上级主管的参与。想办法提升领导者的上级主管的参与度，将他们纳入到测训一体化的
项目中。可以鼓励领导者与自己的上级主管分享测评结果或关键洞察，以及他们制定的未来
发展计划的初稿。
如此一来，上级主管就可以和他们一起借用这个独一无二的发展机会或任务，来完善并确定
发展计划。并且，通过讨论，上级主管还可以找到如何消除障碍，或提供持续支持的方法。

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 领导力测评启示录

领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南

作者
Michael Ganeles DDI领导力测评解决方案产品管理总监

翻译
吴霜

致谢
感谢所有为本指南投入时间、贡献洞察的人士（排名不分先后）
韩冰莹，岳丹丹，李凌波，白文静，李京培，张格菁，何韵

编辑
徐琦蓉，张慧

设计
徐梓峪

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关于DDI智睿咨询

DDI是一家国际 性的领导力咨询公司，自1970年创办以来始 终 致 力于为全 球 领 先企业提 供领导力战略、领导 者遴

选 、领 导 力 发 展 与 继 任 管 理 咨 询 服 务 。我 们 矢 志 陪 伴 领 导 者 走 向 卓 越，助 力 企 业 走 向 成 功 。D D I 的 两 位 创 始 人
William C. Byham博士与 Douglas W. Bray博士是最早将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI基
于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布
全球26个国家。近年来，DDI整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力
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