2023 Strategic MKT V3 Viet

BÀI GIẢNG
MARKETING CHIẾN LƯỢC
Khoa/ Bộ môn phụ trách học phần:

Khoa Marketing/ Bộ môn Marketing cơ sở
THÔNG TIN CHUNG VỀ MÔN HỌC
1.Số tín chỉ: 3 tín chỉ (tương đương 45 tiết/ 11 buổi)
2.Hình thức đánh giá:
1.Quá trình: 40%
2.Kết thúc học phần: 60%

MỤC TIÊU MÔN HỌC
• Hiểu biết và áp dụng được kiến thức chuyên sâu về nghiên cứu, phân tích
thị trường, môi trường, phát triển được sự thấu hiểu khách hàng, hoạch
định được chiến lược marketing.
• Hình thành năng lực chuyên môn và kỹ năng để triển khai thực hiện, đo
lường đánh giá chiến lược, kế hoạch, chương trình marketing và thương
hiệu, danh tiếng cho tổ chức.
• Kết nối và đạt được khả năng nhận diện, đánh giá được các cơ hội để đổi
mới, sáng tạo và khởi nghiệp cho doanh nghiệp/tổ chức và bản thân, phát
triển được năng lực và trách nhiệm xã hội, đạo đức nghề nghiệp.
Nội dung
• Tổng quan về chiến lược
• Phân tích môi trường
• Phát triển các chiến lược lựa chọn
• Lựa chọn chiến lược
• Triển khai và kiểm soát chiến lược
Chương 1:
Chiến lược marketing
định hướng thị trường
Mục tiêu
• Phân biệt các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp
• Khái niệm và vai trò của marketing chiến lược
• Thách thức đối với marketing
• Những xu hướng thay đổi quan trọng
Thách thức với marketing
trong kỷ nguyên mới
• Sự suy yếu của các thương hiệu lớn do các

thương hiệu nhỏ, đối thủ cạnh tranh giá rẻ
• Xu hướng thay thế nhân sự marketing tổng
hợp bằng những vị trí có trách nhiệm cho từng
dòng sản phẩm, từng phân khúc cụ thể.
Thách thức với marketing
trong kỷ nguyên mới
• Bùng nổ nhóm khách hàng mới, đòi hỏi nhiều

giá trị gia tăng hơn
• Sự cạnh tranh mạnh mẽ và khốc liệt hơn
• Toàn cầu hóa và cạnh tranh toàn cầu
Thách thức với marketer
• Mức độ cạnh tranh gia tăng trên hầu hết thị trường
• Cạnh tranh về giá gay gắt hơn rất nhiều
• Gia tăng nhu cầu về dịch vụ khách hàng
• Nhu cầu về chất lượng sản phẩm tăng cao hơn
• Tốc độ sáng tạo, đổi mới sản phẩm cao hơn
Thách thức với marketer
• Nhu cầu khách hàng thay đổi và khó dự báo
• Sự hình thành các phân khúc thị trường mới
• Quyền lực của kênh phân phối gia tăng
• Yếu tố môi trường sống được quan tâm
• Chính phủ quản lý chặt chẽ hơn
• Tăng chi phí quảng cáo, khuyến mại
Xu hướng thay đổi quan trọng
trong marketing
• Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa vào năng lực cốt lõi
của DN.
• Gia tăng sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng
• Thiết lập quan hệ chiến lược đối tác với nhà cung
cấp, phân phối.
• Mức độ tập trung cao hơn vào đổi mới sản phẩm,
dịch vụ và quy trình
Xu hướng thay đổi quan trọng
trong marketing (tt)
• Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa vào năng lực cốt lõi của DN.
• Gia tăng sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng
• Thiết lập quan hệ chiến lược đối tác với nhà cung cấp, phân phối.
• Mức độ tập trung cao hơn vào đổi mới sản phẩm, dịch vụ và quy trình
Các cấp độ chiến lược trong DN
• Chiến lược doanh nghiệp
• Chiến lược kinh doanh (SBU)
• Chiến lược marketing
Các cấp độ DOANH NGHIỆP
chiến lược Phân tích tình hình

Mục tiêu doanh nghiệp
trong DN
SBU
Phân tích tình hình

Mục tiêu SBU
Mục tiêu Mục tiêu sản Mục tiêu tài Các mục tiêu
Marketing xuất chính khác
Chiến lược Chiến lược sản Chiến lược tài Chiến lược chức
marketing xuất chính năng
Triển khai Triển khai Triển khai Triển khai
Giám sát Giám sát Giám sát Giám sát
Các Kế hoạch Các Kế hoạch Các Kế hoạch Các Kế hoạch

Chiến lược doanh nghiệp
• Cấp chiến lược cao nhất trong doanh nghiệp
• Tập trung vào các mục tiêu và định hướng tổng thể của toàn bộ
tổ chức.
• Thiết lập tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị dài hạn của toàn bộ
doanh nghiệp
• Xác định các lĩnh vực kinh doanh sẽ hoạt động.
• Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
• Liên quan đến các quyết định sáp nhập và mua lại, đa dạng
hóa và phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh.
Lợi ích của chiến lược doanh nghiệp
• Tập trung: mọi thành viên trong tổ chức hiểu được các mục tiêu của
tổ chức và các bước cần thực hiện để đạt mục tiêu chung
• Tổ chức, phối hợp giữa các phòng ban, nhân sự nhằm đạt được
mục tiêu chung
• Phân bổ nguồn lực: đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn lực cho mục
tiêu chung
• Quản lý rủi ro: xác định các rủi ro, thách thức tiềm tàng và hoạch
định để giảm thiểu ảnh hưởng.
• Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh: để doanh nghiệp cạnh tranh
thành công với đối thủ và phản ứng với những thay đổi của môi
trường.
Chiến lược kinh doanh
(SBU-đơn vị kinh doanh chiến lược)
• Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho SBU trong ngành
• Xác định thị trường mục tiêu
• Hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng
• Phân tích đối thủ cạnh tranh
• Xác định các lợi thế cạnh tranh của SBU
• Phân bổ nguồn lực để tối ưu hóa lợi nhuận và tăng trưởng
• Giám sát và điều chỉnh chiến lược để đáp ứng với những thay
đổi trên thị trường và bối cảnh cạnh tranh.
Lợi ích của chiến lược kinh doanh
(SBU)
• Tập trung: trong hoạt động ra quyết dịnh và phân bổ nguồn lực
• Tối ưu hóa nguồn lực hướng đến mục tiêu của SBU
• Cải thiệu hiệu suất: mục tiêu của SBU phải hướng đến đạt mục
tiêu chung của tổ chức
• Lợi thế cạnh tranh: giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua tập trung hoạt động vào thế mạnh và năng lực cốt lõi
của tổ chức.
• Cấp chiến lược cụ thể nhất
• Tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của chức năng
marketing
• Định vị
• Xây dựng thương hiệu
• Chiến lược marketing mix
• Liên quan đến bán hàng và quản lý quan hệ khách hàng
Lợi ích của chiến lược marketing
• Tăng hiệu quả của hoạt động xác định đối tượng khách hàng
mục tiêu
• Tăng trưởng bán hàng, doanh thu
• Tạo ra được định vị từ sự khác biệt với đối thủ về lợi ích mang
đến cho khách hàng
• Xây dựng thương hiệu mạnh
• Mối quan hệ với khách hàng
• Phát triển sản phẩm mới
• Sử dụng chi phí, ngân sách hiệu quả
Ưu điểm của chiến lược
• Mục đích, hướng đi
• Môi trường luôn biến đổi
• Gắn kết quyết định với điều kiện mới
• Mang lại kết quả tích cực
Nhược điểm của chiến lược
• Thời gian và nỗ lực
• Kế hoạch cứng nhắc
• Sai sót trong dự báo
• Ít chú ý đến thực thi
Tóm tắt về marketing
• Tập trung vào nhu cầu của khách hàng
• Khách hàng không mua sản phẩm
• Xác định được thị trường mục tiêu
• Thị trường rất phức tạp, không đồng nhất
• Thị trường và khách hàng thường xuyên thay đổi
• Tạo nên lợi thế khác biệt trong thị trường mục tiêu
so với đối thủ
• Chỉ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp
thiết lập được lợi thế cạnh tranh
• Marketing cần phải là hoạt động của toàn DN
• Cách thức hoạt động, vận hành giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu
Khái niệm marketing chiến lược
Mô hình các mục tiêu, mục đích hoặc mục tiêu chính,
được nêu theo cách để xác định lĩnh vực kinh doanh mà
công ty đang hoặc sẽ tham gia và muốn trở thành loại
công ty như thế nào.
(The pattern of major objectives, purposes, or goals,
stated in such a way as to define what business the
company is in or is to be in and the kind of company it is
or is to be)
S. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1993
Khái niệm marketing chiến lược
Chiến lược marketing đề ra các thị trường mục tiêu và

đề xuất giá trị sẽ được cung cấp dựa trên phân tích các
cơ hội thị trường tốt nhất.
(The marketing strategy lays out target markets and the
value proposition that will be offered based on an
analysis of the best market opportunities.)
Philip Kotler & Kevin Keller, Marketing Management, Pearson, 14th Edition
Các vấn đề quan trọng trong
marketing chiến lược
Chúng ta đang ở đâu? Phân tích tình hình
Chúng ta sẽ đi đâu? Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Làm thế nào để đến đó? Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch
Làm thế nào để chúng ta

Đo lường
biết đã đến nơi?
Vai trò của marketing chiến lược
• Xác định được thị trường mục tiêu
• Thấu hiểu được nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu
• Xác định được các đối thủ cạnh tranh trong thị trường mục tiêu
• Xác định được bối cảnh của thị trường mục tiêu
• Thiết lập định vị cho sản phẩm, dịch vụ
• Gia tăng mối quan hệ với khách hàng
• Xây dựng thương hiệu mạnh
Vai trò của marketing chiến lược (t.t.)
• Đảm bảo mục tiêu marketing thống nhất với mục tiêu kinh
doanh
• Tối đa hóa được doanh thu, lợi nhuận, tăng trưởng
• Linh hoạt với những thay đổi của thị trường và khách hàng
• Xác định các cơ hội tăng trưởng, mở rộng thị trường.
Câu hỏi ôn tập
• Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp?
• Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp?
Chương 2:
Quy trình xây dựng chiến lược
Mục tiêu
• Các giai đoạn cơ bản trong xây dựng chiến lược
• Nội dung quan trọng của từng giai đoạn
• Chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing
• Kế hoạch marketing và kế hoạch marketing chiến lược
Nguyên tắc của quy trình xây dựng
chiến lược marketing
1. 2. 3.
Đo lường tác động Đánh giá bản chất, Xác định các yếu tố
của các yếu tố môi mức độ ổn định/bất môi trường cụ thể
trường đến doanh ổn của môi trường như bản chất và cấu
nghiệp trúc thị trường
5. 4.
XÁC ĐỊNH VỊ THẾ Xác định cơ hội và Xác định vị thế cạnh
CHIẾN LƯỢC rủi ro quan trọng tranh
Bước 1: Đo lường tác động của
môi trường
• Liệt kê các yếu tố môi trường có thể tác động đến chính
doanh nghiệp
hoặc
• Liệt kê các yếu tố môi trường có thể tác động, ảnh hưởng
đến ngành
• Mô hình sử dụng:
• Cơ bản: PEST (Political, Economic, Social, Technology)
• Mở rộng: PESTEL, PESTLIED, STEEPLE, SLEPT,
LONGPESTLE
Bước 2: Đánh giá bản chất của môi
trường
• Môi trường bất ổn như thế nào?
• Nguồn gốc của sự bất ổn này?
• Nên phản ứng như thế nào với sự bất ổn?
• Sự biến động và phức tạp của thi trường:
• Sự biến động: tốc độ và tần suất thay đổi của các yếu tố
• Sự phức tạp: các yếu tố tác động đa dạng, mức độ tương tác
giữa các yếu tố, đòi hỏi phải có kiến thức cần thiết để hiểu
Bước 3: Yếu tố môi trường cụ thể
• Tập trung vào các yếu tố môi trường cụ thể, quan trọng đối với
doanh nghiệp
• Phân tích bản chất thị trường
• Phân tích cấu trúc thị trường
Bước 4: Phân tích vị thế cạnh tranh
• Phân tích các nhóm chiến lược trên thị trường
• Phân tích thị phần
Bước 5: Cơ hội và Thách thức
• Xác định chi tiết các yếu tố môi trường có khả năng tác động
đến doanh nghiệp
• Xác định những cơ hội, thách thức có khả năng xảy ra
Quy trình xây dựng
chiến lược doanh nghiệp
Bước 1: Phân tích
Ma trận EFE CPM Ma trận IFE
(External Factor Evaluation) (Competitive Profile Matrix) (Internal Factor Evaluaion)
Bước 2: Hình thành các lựa chọn chiến lược

Ma trận SPACE Ma trận BCG
Ma trận SWOT Ma trận IE Grand
(Strategic Position (Boston
(Strengths, Weaknesses, (Internal- Strategy
and Action Consulting
Opportunities, Threats) External) Matrix
Evaluation Matrix) Group Matrix)
Bước 3: Quyết định chiến lược

QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Phân tích bối cảnh
• Phân tích môi trường ngoại vi
• Mô hình EFE
• Phân tích môi trường nội vi
• Mô hình IFE
• Phân tích đối thủ cạnh tranh
• Mô hình CPM
Phát triển các lựa chọn chiến lược
• Các mô hình phổ biến được sử dụng để phát triển các chiến
lược cho doanh nghiệp:
• SWOT
• SPACE
• BCG
• IE
• Grand Strategy
Lựa chọn chiến lược tối ưu
• Mô hình QSPM:
• Đánh giá các lựa chọn chiến lược khác nhau
• Dựa trên các tiêu chí nội vi và ngoại vi
• Xác định các cơ hội hấp dẫn nhất và đánh giá tính khả thi của các lựa
chọn này
• Cung cấp điểm số được lượng hóa của các lựa chọn để so sánh
Đặc điểm
Ưu điểm Nhược điểm
• Phân tích mang tính khách quan • Phụ thuộc chất lượng thông tin đầu vào
• Đơn giản, dễ sử dụng và dễ hiểu • Tốn kém thời gian
• Đánh giá được toàn diện • Không áp dụng được cho tất cả tình huống
• Xác định được các ưu tiên • Không đưa ra được giải pháp rõ ràng
• Dễ truyền đạt trong tổ chức • Cách thực hiện phức tạp với những người
không chuyên về hoạch định chiến lược hoặc
phân tích định lượng
Tương quan giữa marketing Tầm nhìn
chiến lược, quản trị marketing

và kế hoạch marketing
Marketing chiến Mục tiêu
lược
Quản trị Mục tiêu
Mục tiêu
chiến lược
Mục tiêu
Quản trị
vận hành
Kế hoạch
marketing
Quản trị
marketing
Quy trình xây dựng chiến lược marketing
Bước 1: Phân tích chiến lược và marketing
Đo lường MKT, Phân tích hiệu Phân tích môi
Phân tích Phân tích
phân tích năng suất phân trường, thị
khách hàng đối thủ
lực khúc trường
Bước 2: Định hướng và hình thành chiến lược

Mục Phân tích danh Chiến lược chung và lợi Các chiến lược
STP
tiêu mục sản phẩm thế cạnh tranh cụ thể
Bước 3: Lựa chọn chiến lược

Quản trị chiến lược Marketing Mix
Bước 4: Thẩm định chiến lược

Tiêu chí lựa chọn Các mô hình lựa chọn
Bước 5: Triển khai và kiểm soát chiến lược
Các vấn đề thường gặp Kiểm soát chiến lược
Phân tích
• Môi trường ngoại vi
• Phân tích môi trường vĩ mô
• Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến các lĩnh vực hoạt động của tổ chức
• Lựa chọn mô hình phân tích
• Đặc điểm của môi trường vĩ mô
• Phân tích môi trường vi mô
• Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức
• Lựa chọn mô hình phân tích
• Đặc điểm, cấu trúc thị trường
• Bối cảnh cạnh tranh trên thị trường
Phân tích
• Môi trường nội vi:
• Mục tiêu tổ chức
• Các nguồn lực của tổ chức
• Năng lực cốt lõi của tổ chức
• Mục tiêu kinh doanh
• Điểm mạnh, điểm yếu
• Lợi thế cạnh tranh
• Mục tiêu marketing
• Tương quan giữa mục tiêu marketing và mục tiêu kinh doanh, mục tiêu của tổ chức
• Đo lường, phân tích hiệu quả marketing
• Hiệu suất tổng thể
• Hiệu suất phân khúc
• Danh mục sản phẩm
Phát triển chiến lược
• Chiến lược chung
• Lựa chọn các mô hình phát triển chiến lược
• Xác định các lựa chọn chiến lược chung khả thi
• Chiến lược cụ thể
• Xác định được các lợi thế đặc biệt của doanh nghiệp
• Tận dụng các lợi thế để xây dựng các lựa chọn chiến lược cụ thể
Thẩm định, lựa chọn chiến lược
• Thẩm định các lựa chọn chiến lược
• Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
• Lợi thế cạnh tranh trên từng thị trường
• Lợi ích mang đến cho khách hàng
• Tính bền vững
• Các xu hướng thay đổi quan trọng
• Lựa chọn chiến lược tối ưu
• xây dựng chi tiết chiến lược được lựa chọn
Triển khai, thực thi chiến lược
• Tổ chức và cấu trúc marketing
• Kế hoạch thực hiện
• Kế hoạch đo lường, đánh giá
Kiểm soát, đo lường kết quả thực thi
• Đo lường, phân tích marketing
• Điều chỉnh hoạt động
• Báo cáo quản trị
Kế hoạch marketing chiến lược
và Kế hoạch marketing
Kế hoạch chiến lược Kế hoạch marketing
Quan tâm đến tổng thể, định hướng dài Quan tâm đến các hoạt động cụ thể, hiệu
hạn của doanh nghiệp suất và kết quả ngắn hạn
Mang đến khuôn khổ, định hướng dài Chỉ đại diện cho một giai đoạn trong quá
hận cho doanh nghiệp trình phát triển của tổ chức
Định hướng chung phải phù hợp với Thiên về định hướng cho các hoạt động
môi trường của doanh nghiệp chức năng
Mục tiêu và chiến lược phải được đánh Mục tiêu được phân chia thành các
giá từ góc độ tổng thể nhiệm vụ cụ thể
Sự liên quan giữa mục tiêu và chiến Thấy rõ ngay sự liên quan giữa mục tiêu
lược chỉ thấy được rõ ràng trong dài hạn và chiến lược
Yêu cầu với xây dựng và thực thi
chiến lược
• Phải đạt được mục tiêu về vị thế
• Phải đảm bảo sự an toàn
• Phải xác định được phạm vi, mục tiêu và điều kiện cơ
bản để thực hiện
• Phải dự báo được môi trường trong tương lai
• Phải có chiến lược dự phòng
Tóm tắt
• Các bước xây dựng chiến lược cơ bản
• Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp
• Quy trình xây dựng chiến lược marketing
• Sự khác nhau và giống nhau giữa chiến lược marketing và kế
hoạch marketing
Chương 3:
Phân tích
môi trường marketing
Mục tiêu
• Tại sao việc phân tích định kỳ và chi tiết môi trường của doanh
nghiệp là quan trọng
• Những yếu tố quan trọng của môi trường
• Cách thức phân tích môi trường
• Xu hướng thay đổi của các yếu tố
Những thay đổi về môi trường
➔ Phải hiểu được:

• Mức độ tác động của môi trường đến chiến lược
• Mối tương quan giữa sức ép từ thị trường và năng lực
của doanh nghiệp
➔ Khi lập chiến lược phải thấy được:

• Cần xác định được các yếu tố quan trọng
• Biết cách xác định các yếu tố này
• Hiểu được bản chất của các yếu tố
• Sự đình trệ và phân mảnh của nhiều thị trường
• Gia tăng sản phẩm tương tự cạnh tranh
• Chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn
• Tần suất đối thủ tấn công vào thị trường ngách tăng
• Khách hàng tinh tế và đòi hỏi hơn
• Sức ép giảm giá

• Chi phí MarCom tăng trong khi hiệu quả giảm
• Chi phí bán hàng tăng
• Quyền lực của hệ thống phân phối tăng
• Toàn cầu hóa thị trường
Chính
trị, Luật
pháp
Phân tích môi trường vĩ mô

Mô hình PEST Công Doanh Kinh tế
nghệ
nghiệp
Xã hội
Các nội dung cần đạt được
khi phân tích môi trường
• Cơ hội thị trường
• Khả năng doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và khắc chế được rủi ro
• Khách hàng: xác định được thị trường được phân đoạn như thế nào,
tiêu chí của từng phân đoạn là gì
• Đối thủ cạnh tranh: phải xác định được và hiểu được chiến lược của
họ
• Các xu hướng thị trường: cần xác định và dự báo được
• Đặc tính của thị trường: cần hiểu được tương quan và sự thay đổi
cung-cầu
Mô hình PEST
Yếu tố Chính trị - Luật Pháp
• Cấu trúc chính trị và luật pháp
• Sự ổn định của chính trị và luật pháp
• Định hướng chính trị
• Chính sách thuế, lao động, thương mại, …
• Chính sách bảo vệ môi trường
• Các nhóm ảnh hưởng
Mô hình PEST
Yếu tố Kinh tế
• Chu kỳ kinh tế
• Tốc độ phát triển, lạm phát
• Mức độ đầu tư
• Tỷ lệ thất nghiệp
• Bản chất và cơ sở cạnh tranh nội địa và quốc tế
• Các loại hình doanh nghiệp
• Rào cản thương mại
Mô hình PEST
Yếu tố Văn hóa – Xã hội
• Nhân khẩu học
• Phong cách sống
• Dân trí
• Thái độ, thói quen tiêu dung
• Hành vi và các khuôn mẫu hành vi, …
Mô hình PEST
Yếu tố Công nghệ
• Mức độ và lĩnh vực đầu tư vào R&D của nhà nước và
ngành
• Xu hướng và tốc độ chuyển giao công nghệ
• Chu kỳ sống của sản phẩm
• Chuyển đổi công nghệ
• Xu hướng thay đổi chi phí công nghệ
Phân loại yếu tố môi trường
Sự thay đổi
Mức độ phức tạp Đơn giản Phức tạp
Tính khuôn mẫu, Theo khuôn mẫu Không theo khuôn mẫu
tiêu chuẩn Bình thường Không bình thường
Sự liên kết Liên kết chặt chẽ Không liên kết

Sự thay đổi Tĩnh Động
Dự báo được Khó dự báo
Phân loại yếu tố môi trường
Theo mức độ phức tạp của môi trường
Thấp (đơn giản) Cao (phức tạp)
Đơn giản & ổn định: Phức tạp & Ổn định:
Độ chắn chắn cao Độ chắc chắn khá cao
Thấp
(ổn - Ít yếu tố ngoại vi, tương tự - Nhiều yếu tố ngoại vi và khác
định) nhau nhau
- Các yếu tố không đổi hoặc - Các yếu tố không đổi hoặc thay
thay đổi chậm đổi chậm
Đơn giản & bất ổn: Phức tạp & Bất ổn:
Độ không chắc chắn khá cao Độ không chắc chắn cao
Cao - Ít yếu tố ngoại vi, tương tự - Nhiều yếu tố ngoại vi và khác
(bất nhau nhau
ổn) - Các yếu tố thay đổi thường - Các yếu tố thay đổi thường
xuyên và khó dự báo xuyên và khó dự báo
Quản trị
• Mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của Micheal Porter
Phân tích
môi trường vi mô
Marketing
• Mô hình Môi trường vi
mô marketing
Phân tích Môi trường vi mô
• Đối thủ cạnh tranh hiện hữu • Đối thủ cạnh tranh
• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn • Khách hàng
• Sản phẩm thay thế • Trung gian marketing
• Quyền lực của người bán • Các nhóm công chúng
• Quyền lực của người mua • Nhà cung cấp
Đối thủ
Khách hàng
Phân tích Khách hàng
Phân tích Khách hàng
Các nội dung cần xác định được:
• Có những khách hàng nào trên thị trường?
• Họ quyết định mua gì?
• Những thành viên quan trọng tham gia quá trình ra quyết
định mua?
• Những yếu tố tác động đến người mua?
• Người mua hàng ra quyết định mua như thế nào?
Mô hình Phản ứng của khách hàng với
tác động từ môi trường
Tác động Hộp đen Quyết định
từ môi trường của khách hàng mua hàng
Yếu tố môi Yếu tố Đặc tính Quá trình ra quyết Sự lựa chọn
trường marketing của KH định mua hàng của khách hàng
Nhu cầu Sản phẩm
Sản phẩm Văn hóa
Thông tin Thương hiệu
Vĩ mô Giá cả Xã hội
Đánh giá Nơi mua
Vi mô Phân phối Cá nhân
Quyết định Số lượng mua
MARCOM Tâm lý
Hành vi sau mua Thời gian mua
Quá trình ra quyết định mua hàng
3 yếu tố cần xem xét: 5 vai trò trong quá trình mua:
• Vai trò trong quá trình lựa chọn
• Khởi xướng
• Phân loại hành vi mua
• Quá trình quyết định • Gác cổng
• Ảnh hưởng
• Quyết định
• Mua
• Sử dụng
3 yếu tố tác động:
3 yếu tố cần xem xét: Chi tiêu / Sự phức tạp / Rủi ro và Chi phí cơ hội
• Vai trò trong quá trình lựa chọn
Mức độ tham gia của
• Phân loại hành vi mua khách hàng
• Quá trình quyết định Thấp Cao
Hành vi Hành vi
Sự khác Ít theo thói giảm sự
biệt quen phức tạp
giữa các
thương Hành vi tìm
Hành vi
hiệu Nhiều kiếm sự đa
phức tạp
dạng
3 yếu tố cần xem xét: Hành
Nhu Thông Đánh Quyết
vi sau
• Vai trò trong quá trình lựa chọn cầu tin giá định
mua
• Phân loại hành vi mua
• Quá trình quyết định Bộ tiêu chí KH
sử dụng?
Toàn bộ
Nhận biết
Xem xét
Lựa chọn
Các yếu tố Văn hóa
tác động đến Tiểu văn hóa
Tầng lớp xã hội
Văn hóa
hành vi của Nhóm tham khảo
khách hàng Gia đình
Vai trò, địa vị
Xã hội
Tuổi, vòng đời

Nghề nghiệp
Hoàn cảnh kinh tế
Cá nhân
Tính cách, phong cách sống
Động cơ
Kiến thức
Nhận thức
Tâm lý
Niềm tin, thái độ
Tự khẳng
Yếu tố tâm lý định
Được tôn
trọng
Hòa nhập xã hội
An toàn
Sinh lý
Tháp nhu cầu của Maslow

Tạo dựng mối quan hệ
(relationship marketing)
Marketing theo các giao dịch Marketing mối quan hệ
(transaction marketing) (relationship marketing)
Tập trung vào từng giao dịch Tập trung duy trì và tạo dựng sự trung
mua hàng thành của KH
Nhấn mạnh vào chức năng SP Nhấn mạnh đến lợi ích có ý nghĩa với KH
Khung thời gian ngắn Khung thời gian dài, chi phí ban đầu lớn
Cam kết giới hạn với KH Cam kết với KH cao
Ít chú ý đến duy trì KH Mức độ dịch vụ cao, cá nhân hóa
Tương tác với KH không nhiều Tương tác với KH thường xuyên nhằm
thu thập thông tin và tạo mối quan hệ
Chất lượng chỉ là mối quan Chất lượng là mối quan tâm của toàn
tâm trong sản xuất doanh nghiệp
Xu hướng phát triển: Marketing kết nối
(Connective Marketing)
DOANH NGHIỆP
Marketing mối Marketing Marketing kết

Marketing theo giao
quan hệ tương tác nối
dịch
(Relationship (Interactive (Connective
(Transaction MKT)
MKT) MKT) MKT)
NGƯỜI TIÊU DÙNG

Phân tích đối thủ cạnh tranh
• Ai là đối thủ cạnh tranh?
• Điểm mạnh, điểm yếu?
• Mục tiêu của họ?
• Chiến lược áp dụng, sự thành công?
• Khả năng phản ứng như thế nào?
Xác định đối thủ cạnh tranh
• Cạnh tranh thương hiệu: Sản phẩm tương tự trong cùng thị
trường, dùng công nghệ tương tự và cùng mức độ tích hợp dọc
• Cạnh tranh cùng ngành: các doanh nghiệp hoạt động trong
cùng ngành hàng
• Cạnh tranh khác ngành: các doanh nghiệp đáp ứng cùng nhu
cầu
• Cạnh tranh về sức mua: lựa chọn trong phạm vi sức mua giới
hạn của khách hàng
(tổng quát)
Vị thế - Thị phần của từng đối thủ
- Hình ảnh thương hiệu
- Vị thế trong ngành
- Thị trường quan tâm
Lợi thế - Từng yếu tố trong marketing mix
marketing - Sự hài lòng của khách hàng
- Mức độ trung thành của khách hàng
- Sự hài lòng của hệ thống phân phối
Nguồn lực - Lợi nhuận của từng đối thủ
- Quy mô nguồn lực
- Quy mô và năng suất của hệ thống sản xuất
- Tốc độ và hiệu quả của quy trình phát triển sản phẩm
Chiến lược - Ý định chiến lược của từng đối thủ
- Những hành động và phản ứng của đối thủ
Phân tích đối thủ cạnh tranh (tổng quát)
Vị thế của đối thủ
Năng lực / khả năng
Đối thủ 1 Đối thủ 2
Vị thế cạnh tranh
Giá
Nhận biết thương hiệu
Hệ thống phân phối
Dịch vụ hậu mãi
Khuyến mãi / PR
Sự tập trung của chiến lược
Trình độ sản xuất
Sự ổn định tài chính
Trình độ công nghệ
Đổi mới sản phẩm
Mạnh/Cao - Khá mạnh/Khá cao - Trung bình - Khá yếu/Khá thấp - Yếu/Thấp
Phân tích đối thủ cạnh tranh (tổng
quát – kết quả cần đạt được)
• Đối thủ có hài lòng với vị thế hiện tại?
• Trong tương lai đối thủ có thể có hành động gì?
• Phân khúc nào, lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ nào đối thủ có
điểm yếu?
• Hành động nào của doanh nghiệp có khả năng kích động sự trả
đũa của đối thủ?
Phân tích đối thủ cạnh tranh (chi tiết)
Các yếu tố cần xem xét về đối thủ
• Doanh thu • Mức độ trung thành thương hiệu

• Thị phần • Các kênh phân phối
• Mức chi phí, lợi nhuận • Năng lực marketing và bán hàng
• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư • Hệ thống vận hành và phân phối
• Khuôn thức đầu tư • Năng lực tài chính
• Quy trình sản xuất • Năng lực quản trị và thái độ về rủi
• Mức độ sử dụng nguồn lực ro
• Văn hóa tổ chức • Năng lực và tính linh hoạt của
nguồn nhân lực
• Danh mục sản phẩm, dịch vụ • Khuôn mẫu phản ứng trong quá
• Quy mô và khuôn mẫu khách khứ
hàng • Hình thức sở hữu
Dấu hiệu về sức mạnh cạnh tranh của đối thủ
• Năng lực cốt lõi quan trọng • Sản phẩm khác biệt hóa rõ ràng
• Thị phần lớn • Lợi thế chi phí
• Có chiến lược khác biệt • Lợi nhuận biên trên mức trung bình
• Tăng cơ sở khách hàng và sự trung • Năng lực công nghệ và đổi mới trên
thành mức trung bình
• Có sự nhận biết trong thị trường • Khả năng quản lý sáng tạo, nhanh
trên mức trung bình nhạy
• Thuộc nhóm chiến lược trong thị • Có điều kiện, vị thế để tận dụng cơ
trường hội
• Tập trung vào phân khúc phát triển
nhanh
Dấu hiệu về sự yếu kém trong cạnh tranh của đối thủ
Tài chính • Mạnh trong thị trường suy thoái

• Luồng tiền có vấn đề • Không hiện diện trong thị trường
• Thiếu ngân sách tăng trưởng cao
• Lợi nhuận biên thấp • Thị phần thấp
• Chi phí vận hành, phân phối cao • Phân phối kém
Thị trường, hiệu quả • Phân khúc thị trường kém
• Tăng trưởng kém • Định vị kém, không rõ ràng hoặc
không bền vững
• Quá lệ thuộc vào một thị trường
• Uy tín kém, hình ảnh được nhìn
• Quá lệ thuộc vào một nhóm nhỏ nhận kém
khách hàng
Dấu hiệu về sự yếu kém trong cạnh tranh của đối thủ
Sản phẩm yếu tố quan trọng

• Lỗi thời, đổi mới thất bại • Quá tự tin, kiêu ngạo hoặc tự ti
• Sản phẩm yếu kém • Cơ cấu tổ chức quan liêu
• Không có điểm khác biệt có ý • Thực hiện các điều chỉnh vì mục
nghĩa tiêu ngắn hạn
Quản lý
• Định hướng ngắn hạn
• Quản lý nhân sự kém
• Không tập trung được vào các
5 mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và đối thủ trên thị trường
• Xung đột: mục tiêu là tiêu diệt, gây thiệt hại hoặc buộc đối thủ rút
khỏi thị trường
• Cạnh tranh: các doanh nghiệp cố gắng đạt mục tiêu giống nhau,
thâm nhập cùng thị trường với những sản phẩm tương tự nhau
• Cùng tồn tại: các doanh nghiệp hoạt động độc lập, tách biệt với
nhau trong cùng thị trường. Có thể do không nhận biết được sự
cạnh tranh, bỏ qua đối thủ, hoặc hành động dựa trên cơ sở không
xâm phạm thị phần của nhau.
• Hợp tác: cùng phối hợp để đạt mục tiêu riêng – trao đổi thông tin,
bằng sáng chế, liên doanh, hiệp hội thương mại
• Thông đồng: thường là hoạt động phạm luật, dùng để gây thiệt hại
cho đối thủ, hoặc để duy trì tỷ suất lợi nhuận, vị thế.
Nhóm chiến lược
• Các doanh nghiệp trong thị trường theo đuổi chiến
lược tương tự nhau
• Xem xét vị thế tương đối & điểm mạnh của từng đối
thủ
• Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Mục tiêu chiến lược của đối thủ
• Đối thủ có thể theo đuổi nhiều mục tiêu khác nhau trong cùng
giai đoạn
• Mỗi mục tiêu sẽ có tầm quan trọng, ý nghĩa khác nhau
• Hiểu được tập hợp mục tiêu giúp dự báo phản ứng của đối thủ
trong cạnh tranh
Dự báo phản ứng của đối thủ
• Các yếu tố cần xem xét để dự báo:
• Quy mô của doanh nghiệp
• Mục tiêu, năng lực
• Văn hóa doanh nghiệp
• Cơ cấu chi phí và sự biến đổi theo thời gian
• 3 góc độ cần xem xét:
• Phản ứng với sự thay đổi của môi trường
• Phản ứng với sự cạnh tranh của một đối thủ xác định
• Khả năng đối thủ khởi xướng và hình thức tấn công
Sự cân bằng trong cạnh tranh
Bất ổn trong cạnh tranh:
• Các đối thủ tương tự nhau
• Nếu một yếu tố quan trọng lại là yếu tố cốt lõi, sống còn
Ổn định trong cạnh tranh:
• Có nhiều yếu tố cốt lõi
• Ít yếu tố lợi thế cạnh tranh cốt lõi thì càng ít đối thủ
Phân loại đối thủ
Không hoặc phản ứng chậm với cạnh tranh.
• Tin tưởng sự trung thành của khách hàng

• Không nhìn nhận được hoặc đánh giá thấp ý định của đối thủ
• Không có nguồn lực để phản ứng
• Không phải là thị trường quan trọng
• Tập trung vào mục tiêu thu hoạch thị trường
Phản ứng nhanh chóng và khốc liệt với bất kỳ hình thức,
dấu hiệu cạnh tranh nào
• Tạo hình ảnh là doanh nghiệp “hiếu chiến”

• Tạo sự sợ hãi, bất ổn, tuyệt vọng cho các đối thủ (Fear, Uncertainty
and Despair - FUD marketing)
Phản ứng có chọn lọc với sự cạnh tranh
• Sự phản ứng được xem xét, chọn lọc kỹ lưỡng, có chiến lược tùy
thuộc cách thức, thời điểm, địa điểm và mức độ tấn công của đối thủ
• Thể hiện sự thấu hiểu về giá trị so sánh của doanh nghiệp trên thị
trường, phí tổn cho phản ứng và sử dụng hiệu quả chi phí phản ứng
Phản ứng khó lường với sự cạnh tranh
• Khó hoặc không dự báo được đối thủ có phản ứng hay không, hoặc
cách thức phản ứng của đối thủ.
• Cách thức phản ứng của đối thủ trong quá khứ không theo khuôn mẫu.
Từ phân tích đối thủ đến chiến lược
Các yếu tố thành - Xác định các yếu tố thành công cốt lõi trong ngành nghề, lĩnh vực hoạt động
công cốt lõi trên thị - Phân bổ nguồn lực vào các hoạt động tạo được lợi thế cạnh tranh
trường
Lợi thế tương đối - Khai thác sự khác biệt về điều kiện giữa các doanh nghiệp trong ngành
Các hoạt động thúc - Thách thức những giả định về cách thức kinh doanh
đẩy tăng trưởng - Thách thức “luật chơi” trong ngành
- Thách thức tình trạng hiện tại
- Phát triển chiến lược phi truyền thống và thay đổi nhanh chóng
Sáng tạo trong phát - Sáng tạo, đổi mới
triển chiến lược - Xem xét thị trường mới và phát triển sản phẩm mới
- Khai thác khu vực thị trường đối thủ cạnh tranh chưa có mặt
- Tìm kiếm điểm yếu trong vị thế của đối thủ
Tóm tắt
• Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh
• Hoạt động phân tích định lượng và định tính
• Vai trò của hoạt động phân nhóm chiến lược trong phân tích đối
thủ cạnh tranh
Chương 4:
Chiến lược phân đoạn thị trường
Mục tiêu
• Bản chất và mục đích của STP
• Ý nghĩa của SPT với lập kế hoạch marketing
• Cách thức phân đoạn thị trường và các tiêu chí quan trọng
• Hoạt động định vị dựa trên quá trình phân đoạn thị trường
Các định hướng chiến lược marketing
• Marketing đại trà
• Marketing phân biệt
• Marketing tập trung
Các bước thực hiện STP
• Phân tích bối cảnh
• Xác định vị thế, năng lực, mục tiêu, các ràng buộc hiện tại của doanh nghiệp
• Phân đoạn thị trường
• Xác định các cơ sở phân đoạn
• Phân đoạn và mô tả từng phân đoạn
• Đánh giá tiềm năng và mức độ hấp dẫn của từng phân đoạn
• Chọn phân đoạn mục tiêu
• Định vị sản phẩm
• Xác định khái niệm định vị trong từng phân đoạn mục tiêu
• Lựa chọn và phát triển các khái niệm định vị phù hợp
• Marketing mix
• Phát triển chiến lược marketing mix
Các cơ sở phân đoạn thị trường
• Địa lý và địa lý dân số
• Nhân khẩu học
• Hành vi
• Tâm lý
Phân đoạn theo hành vi
• Đáp ứng lợi ích tìm kiếm của khách hàng
• Phân loại lợi ích tìm kiếm của người tiêu dùng
• Lợi ích duy nhất
• Lợi ích chính và lợi ích phụ
• Hai lợi ích đồng thời
• Ba lợi ích đồng thời
Phân đoạn theo tâm lý,
phong cách sống
• 3 đặc điểm xã hội và hành vi của người tiêu dùng
• Hành vi định hướng truyền thống
• Hành vi định hướng nội tâm
• Các hành vi định hướng khác (hòa nhập xã hội)
Phân đoạn theo tâm lý,
phong cách sống
• Phong cách sống: Cách con người sống và tương tác
với môi trường
• Các mô hình phân tích phong cách sống:
• VALS (Values Attitude LifeStyle)
• Young & Rubicam’s 4Cs (Cross-Cultural Consumer
Characterization)
• Taylor Nelson’s Monitor
Các cách tiếp cận STP
• Phân đoạn thị trường trước (priori segmentation)
• Marketer xác định các phân đoạn thị trường trước
• Tiêu chí phân đoạn:
• Lợi ích tìm kiếm
• Hành vi sử dụng
• Đặc điểm nhân khẩu học
• Đặc điểm tâm lý
• Nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, vị trí địa lý, tiềm năng của
từng phân đoạn
Các cách tiếp cận STP
• Phân đoạn thị trường sau (post hoc segmentation)
• Thực hiện nghiên cứu hành vi người tiêu dùng trước
• Các tiêu chí cần nghiên cứu:
• Lợi ích tìm kiếm
• Hành vi sử dụng
• Đặc điểm nhân khẩu học
• Đặc điểm tâm lý
• Phân cụm các nhóm khách hàng theo các tiêu chí lựa chọn
• Marketer xác định cách phân đoạn thị trường phù hợp dựa trên kết quả
nghiên cứu phân cụm
Các yếu tố ảnh hưởng đến
tính khả thi của phân đoạn
• Đo lường được (measurable)
• Khả năng tiếp cận được (accessible)
• Có khả năng sinh lời (substantial)
• Đặc trưng của phân đoạn (unique)
• Phù hợp với doanh nghiệp (appropriate)
• Sự ổn định của phân đoạn (stable)
Chọn thị trường mục tiêu
• Các yếu tố cần xem xét:
• Quy mô và tiềm năng tăng trưởng của phân khúc
• Mức độ hấp dẫn của phân khúc
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
• Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp
Chọn thị trường mục tiêu
• Xác định mức độ hấp dẫn của phân khúc
• Cần xem xét các vấn đề liên quan đến những người không phải
là khách hàng, lý do tại sao họ không mua và tìm cách giải
quyết những trở ngại mua hàng
Các chiến lược chọn
thị trường mục tiêu
• Thị trường tập trung (một phân đoạn thị trường)
• Thị trường chọn lọc (đa phân đoạn)
• Thị trường đại trà (không phân đoạn thị trường)
• Chuyên biệt hóa sản phẩm (đa phân đoạn, một sản phẩm)
• Chuyên biệt hóa thị trường (một phân đoạn, nhiều sản phẩm)
Các chiến lược chọn thị trường mục tiêu
• Thị trường tập trung (một phân đoạn thị trường)
• Thị trường chọn lọc (đa phân đoạn)
• Thị trường đại trà (không phân đoạn thị trường)
• Chuyên biệt hóa sản phẩm (đa phân đoạn, một sản phẩm)
• Chuyên biệt hóa thị trường (một phân đoạn, nhiều sản phẩm)
Các điểm lưu ý khi lựa chọn
Marketing đại trà (Mass marketing):
• Không phân đoạn thị trường vì nhắm đến toàn bộ thị trường cho một
sản phẩm cụ thể.
• Tiếp cận không phân biệt dựa trên giả định rằng tất cả khách hàng
trên thị trường đều có nhu cầu tương tự và có thể được đáp ứng
bằng một hoạt động marketing duy nhất
• Hiệu quả nhất khi nhu cầu của toàn bộ thị trường tương đối đồng
nhất.
• Thuận lợi về hiệu quả sản xuất và chi phí marketing thấp hơn.
• Rủi ro tiềm tàng vì một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa dễ bị đối thủ
cạnh tranh cung cấp các sản phẩm chuyên biệt phù hợp hơn cho
nhu cầu của khách hàng.
Marketing phân biệt (Differentiated marketing):
• Phân chia toàn bộ thị trường thành các nhóm khách hàng có
nhu cầu chung hoặc đồng nhất và phát triển hoạt động
marketing thu hút một hoặc nhiều nhóm này.
• Áp dụng khi nhu cầu của khách hàng giống nhau trong một
nhóm và khác nhau giữa các nhóm.
• Có hai lựa chọn: đa phân đoạn và tập trung
Thị trường ngách (niche marketing):
• Tập trung nỗ lực marketing vào một phân khúc thị trường nhỏ,
được xác định rõ hoặc thị trường ngách có một nhóm nhu cầu
cụ thể, độc đáo.
• Yêu cầu doanh nghiệp hiểu và đáp ứng hoàn hảo nhu cầu của
khách hàng mục tiêu, dẫn đến mặc dù quy mô nhỏ của thị
trường ngách và thị phần đáng kể của công ty làm cho phân
khúc có lợi nhuận cao.
Marketing cá nhân hóa (Individualized marketing):
• Khả thi do những tiến bộ trong công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin
và Internet.
• Có thể thực hiện được vì các tổ chức có khả năng theo dõi khách hàng ở
mức độ chính xác cao
• Có thể kết hợp dữ liệu nhân khẩu học với lịch sử mua hàng để điều chỉnh
hoạt động marketing chính xác với nhu cầu, mong muốn và sở thích của
khách hàng.
• Sẽ trở nên quan trọng hơn trong tương lai vì duy trì được các mối quan hệ
lâu dài và vai trò quan trọng của họ đối với sự phát triển của DN.
• Có thể rất tốn kém chi phí.
• Phụ thuộc vào hai vấn đề quan trọng: marketing tự động và cá nhân hóa
hoạt động marketing
Marketing cá nhân (one-to-one marketing):
• Tạo ra một sản phẩm hoặc hoạt động marketing hoàn toàn độc
đáo cho từng khách hàng trong phân khúc mục tiêu.
• Phổ biến trong các thị trường doanh nghiệp với các chương
trình và/hoặc hệ thống độc nhất thiết kế cho từng khách hàng.
• Phát triển nhanh chóng ở thị trường tiêu dùng, đặc biệt là hàng
xa xỉ, sản phẩm đặt làm theo yêu cầu, cũng như trong cung cấp
dịch vụ và thương mại điện tử
Tùy chỉnh hàng loạt (Mass customization):
• Cung cấp các sản phẩm và giải pháp độc đáo cho khách hàng
cá nhân ở quy mô đại chúng.
• Có hiệu quả về chi phí và thực tế vì những tiến bộ trong quản lý
chuỗi cung ứng, bao gồm kiểm soát hàng tồn kho theo thời gian
thực.
• Được sử dụng khá thường xuyên trong thị trường doanh
nghiệp, đặc biệt là việc áp dụng các hệ thống thu mua điện tử.
STP và quản lý sự không
đồng nhất của khách hàng
Tất cả khách hàng tiềm năng
Phân đoạn thị trường
- Nhu cầu
- Các phân đoạn khách hàng
- Nhân khẩu học
Hướng tiếp cậnh và xử lý: - Nhu cầu, nhân khẩu học, cơ hội
- Quy mô, tăng tưởng,
- STP trong mỗi phân đoạn
nhận thức
- Bản đồ nhận thức
- Khác hàng là trung tâm Phân đoạn mục tiêu
- Chi tiết nhu cầu, nhân khẩu học
Doanh nghiệp:
Phân tích: và giá trị của phân đoạn
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Phân tích nhân tố - Sự khác biệt
- Cơ hội, thách thức
- Phân tích cụm - Nhận thức của khách hàng
- Ma trận GE
- Phân tích phân biệt Phát biểu định vị:
- Phân loại - Ai (phân đoạn mục tiêu)
Đối thủ:
- Lợi ích, nhu cầu gì
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Tại sao (những hỗ trợ và lợi thế
- Cơ hội, thách thức
tương đối)
Ma trận BCG và STP
Cao
Phân đoạn tốt nhất

Mức độ hấp dẫn Phân đoạn tệ nhất
của thị trường
* Diện tích vòng tròn:
quy mô phân đoạn
Thấp Yếu Mạnh

Khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp
Tóm tắt
• STP và định hướng chiến lược marketing
• Các tiêu chí phân đoạn thị trường, chọn thị trường mục tiêu
• Lựa chọn 1 thương hiệu và thực hiện quy trình STP
Chương 5:
Lợi thế cạnh tranh và Định vị
Mục tiêu
• Các yếu tố tác động đến sự cạnh tranh trên thị trường
• Nguồn gốc và vai trò của lợi thế cạnh tranh trong định vị
• Các lựa chọn chiến lược chung
Lợi thế cạnh tranh
• Sự khác biệt thực sự giữa các doanh nghiệp
• Xuất phát từ những điểm mạnh, điểm yếu thực sự của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
• Còn có thể dựa trên nhận thức, cảm nhận của khách hàng
• Năng lực, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nếu không
chuyển tải được thành lợi ích cụ thể của khách hàng sẽ không
có nhiều giá trị với doanh nghiệp
• Phải dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Các nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng
Ưu thế trội trên thị trường Ưu thế về nguồn lực
• Vị thế cạnh tranh khác biệt • Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Cơ sở chi phí thấp hơn • Cấu trúc tài chính
• Phân đoạn thị trường ngách • Đối tác chiến lược
được bảo vệ • Độ bao phủ địa lý
Ưu thế về hiểu biết hoặc mối • Sự linh hoạt về sản xuất và
quan hệ marketing
• Thấu hiểu khác hàng • Danh tiếng
• Mối quan hệ tốt với các nhóm • Kiểm soát kênh
trung gian marketing
• Chuyên môn kỹ thuật, ...
Các nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng
Quản lý Hành vi và thái độ Nhân lực Marketing mix
• Trình độ, năng • Tấn công • Mức độ sáng • Bản chất của
lực vả tư duy • Tốc độ và linh tạo từng thành tố
• Khả năng tái xác hoạt trong phản • Tư duy trong phối thức
định thị tường ứng • Mối quan hệ • Tốc độ đổi mới
• Khả năng xác • Chấp nhận rủi ro • Quản lý mạng
định và quản lý lưới phân phối
rủi ro
• Kinh nghiệm
• Triển khai thực
hiện
Tính khả thi của lợi thế cạnh tranh
• Mức độ ý nghĩa với khách hàng
• Mức độ bền vững
• Khả năng truyền thông rõ ràng và nhất quán
Các lựa chọn chiến lược chung
dựa trên lợi thế cạnh tranh
Quan điểm của Michael Treacy and Fred Wiersema
• Hoạt động xuất sắc (operational excellence)
• Dẫn đầu về sản phẩm (product leadership)
• Thân thiết với khách hàng (customer intimacy)
Hoạt động xuất sắc
• Tập trung vào hiệu quả của hoạt động vận hành và quy trình
• Có chi phí hoạt động thấp hơn đối thủ
• Có khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hoặc
chất lượng cao hơn của đối thủ
Dẫn đầu về sản phẩm
• Tập trung dẫn đầu về công nghệ và phát triển sản phẩm mới
• Cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao
nhất, hiện đại nhất so với của đối thủ cạnh tranh.
Thân thiết với khách hàng
• Tập trung vào việc thấu hiểu khách hàng, nắm bắt nhu cầu của
khách hàng tốt hơn đối thủ.
• Phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng
• Tìm kiếm thông tin đóng góp của khách hàng về cách thức
cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ
• Cung cấp được sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao và dịch vụ
khách hàng hoàn hảo
Năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và các
thuộc tính thể hiện trong chiến lược:
Hoạt động xuất sắc
Năng lực cốt lõi Các thuộc tính phổ biến
• Chi phí vận hành thấp • Cung cấp giá trị hấp dẫn bằng giá thấp, sản phẩm được tiêu
• Cung cấp sản phẩm hoàn chuẩn hóa, và quy trình mua thuận tiện
toàn đáng tin cậy • Nhắm đến một thị trường rộng lớn, không đồng nhất gồm
• Dịch vụ khách hàng phù hợp những người mua nhạy cảm về giá
• Quản lý nhu cầu hiệu quả • Đầu tư để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và các hệ
thống định hướng hiệu quả để có giá bán thấp hơn cho khách
hàng
• Phát triển các hệ thống thông tin để ghi nhận và phân phối
thông tin về hàng tồn kho, vận chuyên, giao dịch khách hàng và
chi phí trong thời gian thực
• Duy trì hệ thống để giảm thiểu lãng phí và khen thưởng cao
nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động
Dẫn đầu về sản phẩm
• Nghiên cứu nền tảng, diễn • Tập trung hoạt động marketing vào việc giới thiệu nhanh chóng
giải nghiên cứu nhanh các sản phẩm chất lượng cao, công nghệ sản phẩm hiện đại để
• Nghiên cứu ứng dụng hướng tạo lòng trung thành của khách hàng
đến phát triển sản phẩm mới • Liên tục theo dõi môi trường để tìm kiếm cơ hội mới; thường tự
• Khai thác nhanh các cơ hội thị loại bỏ sản phẩm cũ thông qua đổi mới liên tục
trường • Nhắm vào các phân khúc thị trường hẹp, đồng nhất
• Năng lực marketing xuất sắc • Có đặc trưng văn hóa tổ chức là phân quyền, sự thích ứng, tinh
thần kinh doanh, sáng tạo và học hỏi từ thất bại
• Có thái độ “Làm thế nào chúng ta có thể thực hiện được việc
này?” hơn là “Tại sao chúng ta không thể làm được việc này?"
Thân thiết với khách hàng
• Có năng lực đặc biệt trong • Xem lòng trung thành của khách hàng là tài sản lớn nhất khi tập
việc khám phá nhu cầu của trung nỗ lực vào việc phát triển và duy trì kiến thức sâu sắc về
khách hàng các yêu cầu của khách hàng
• Đạt trình độ giải quyết vấn đề • Luôn vượt quá mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp
chuyên nghiệp các sản phẩm chất lượng cao và giải pháp mà không cần giải
• Năng lực tùy chỉnh sản thích về việc định giá cao hơn
phẩm/giải pháp linh hoạt • Phân cấp hầu hết quyền ra quyết định cho các cấp có tiếp xúc
• Sở hữu tư duy quản lý quan với khách hàng
hệ khách hàng • Thường xuyên hình thành các liên minh chiến lược với các
• Áp dụng rộng rãi, thường công ty khác để giải quyết toàn diện nhu cầu của khách hàng
xuyên kỹ năng đàm phán hợp • Đánh giá tất cả các mối quan hệ với khách hàng hoặc đối tác
tác (đôi bên cùng có lợi) liên minh trên cơ sở dài hạn, thậm chí trọn đời
Các lựa chọn chiến lược chung dựa
trên lợi thế cạnh tranh (t.t.)
Quan điểm của Michael Porter:
• Dẫn đầu về chi phí
• Khác biệt hóa
• Tập trung
Chiến Ưu điểm Nhược điểm
lược
Dẫn đầu • Hoạt động hiệu quả hơn đối thủ • Bị cạnh tranh bởi đối thủ có chi phí thấp hơn
về chi phí • Hàng rào ngăn cản xâm nhập • Có khả năng xảy ra cuộc chiến giá cả
• Chống lại 5 lực lượng cạnh tranh • Khó bền vững trong dài hạn
Tập trung • Hiểu biết sâu về một phân đoạn • Có ít cơ hội từ sự phát triển của ngành
• Tạo ra hàng rào ngăn cản xâm nhập • Có khả năng phát triển nhanh hơn thị trường
• Danh tiếng về chuyên môn hóa • Sự suy thoái của ngành
• Khả năng tập trung các hoạt động • Danh tiếng chuyên môn hóa kìm hãm sự phát triển
ngoài ngành
Khác biệt • Tạo khoảng cách với các đối thủ trên • Khó duy trì nền tảng bền vững cho khác biệt hóa
hóa thị trường • Có khả năng chi phí cao hơn
• Tạo được các lợi thế cạnh tranh • Khó đạt được sự khác biệt có ý nghĩa
quan trọng • Tạo ra những khác biệt không đáng giá cho khách
• Linh hoạt trong hoạt động hàng
• Quá tập trung vào sản phẩm lõi để tạo nền tảng
khác biệt hóa
• Khác biệt hóa theo chiều hướng ít quan trọng với
khách hàng hơn
• Mất khoảng cách chi phí cạnh tranh
• Không tạo ra được rào cản ngăn chặn bắt chước
và khách hàng chuyển đổi.
Lợi thế cạnh tranh và vai trò trong
• Chuỗi giá trị:
• Doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động để thiết kế, sản xuất, tiếp thị,
cung cấp và hỗ trợ sản phẩm
• Phân tách doanh nghiệp thành 9 hoạt động chiến lược quan trọng
Lợi thế cạnh tranh và vai trò
trong chiến lược marketing
• Chuỗi giá trị: • Hoạt động chính
• Doanh nghiệp là tập hợp các • Hậu cần đầu vào
hoạt động để thiết kế, sản • Vận hành
xuất, marketing, cung cấp và • Hậu cần đầu ra
hỗ trợ sản phẩm • Marketing và bán hàng
• Dịch vụ hỗ trợ
• Mục tiêu hướng đến tạo giá
trị gia tăng cho khách hàng • Hoạt động bổ trợ
• Phân tách các hoạt động • Cấu trúc hạ tầng của doanh
nghiệp
trong doanh nghiệp thành 2 • Nguồn nhân lực
nhóm và 9 hoạt động chiến • Phát triển công nghệ
lược quan trọng
• Thu mua
• Chuỗi giá trị
• Mô hình BCG: Quy mô của lợi thế
• Quy mô lợi thế cạnh tranh
Nhỏ Lớn
• Số lượng các định hướng để
có lợi thế cạnh tranh
Chuyên
Phân mảnh
• Chia thành 4 nhóm ngành Nhiều
biệt
nghề, lĩnh vực (thị trường) Số lượng
hướng tiếp
• Khối lượng (volume) cận để đạt
được lợi thế
• Bế tắc (Stalemate) Ít Bế tắc Khối lượng
• Chuyên biệt (Specialized)
• Phân mảnh, manh mún
(Fragmented)
Phát triển lợi thế cạnh tranh
Khối lượng:
• Các tổ chức thường chỉ có thể đạt được một số lợi thế, nhưng
nói chung là lớn.
• Ví dụ, trong ngành thiết bị xây dựng, các công ty có thể theo đuổi vị trí
chi phí thấp hoặc vị trí khác biệt hóa cao và thành công trong cả hai
trường hợp.
• Khả năng sinh lời là kết quả của cả quy mô và thị phần.
Bế tắc
• Có rất ít lợi thế cạnh tranh tiềm năng và những lợi thế tồn tại
nói chung là nhỏ.
• Ví dụ: ngành thép có phạm vi khác biệt hóa bị hạn chế, vì thực tế là có
các cơ hội để giảm chi phí đáng kể.
• Quy mô không liên quan đến lợi nhuận.
Manh mún, phân mảnh
• Các công ty có nhiều cơ hội để khác biệt hóa, mặc dù mỗi cơ
hội đều có giá trị hạn chế.
• Ví dụ: Ngành làm tóc thường thể hiện đặc điểm này, trong đó các tiệm
làm tóc có thể được phân biệt theo nhiều cách khác nhau nhưng mức
tăng thị phần có xu hướng nhỏ.
• Khả năng sinh lời ít liên quan đến quy mô
• Doanh nghiệp có quy mô hoạt động nhỏ hoặc lớn đều có thể
sinh lời hoặc thua lỗ như nhau.
Chuyên biệt
• Có rất nhiều cơ hội để khác biệt hóa và lợi nhuận thu được từ
mỗi ngành có thể rất đáng kể.
• Ví dụ: ngành công nghiệp máy công cụ chuyên dụng, nơi máy móc
được chế tạo cho các khách hàng và phân khúc thị trường cụ thể.
• Lợi nhuận và quy mô hiếm khi liên quan.
Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh:
Hiệu quả hoạt động:
- Kỹ năng
Lợi thế định vị: - Sự hài lòng của khách hàng
- Nguồn lực
- Giá trị khách hàng - Sự trung thành của khách
- Quy trình kiểm soát
- Cơ sở chi phí thấp hàng
- Xuất xứ
- Sản phẩm khác biệt - Tăng trưởng thị phần
- Danh tiếng
- Hệ thống phân phối rộng
- Khả năng sinh lợi
Tái đầu tư để duy trì và

khai thác lợi thế cạnh tranh
Quy trình Định vị
• Xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp/thương hiệu
• Lựa chọn các lợi thế cạnh tranh cần tập trung
• Thực hiện định vị
• Perceptual map: Bản đồ nhận thức của khách hàng về các thương
hiệu trên thị trường
• Strategy canvas: Sơ đồ chiến lược
Bản đồ nhận thức
Đắt đỏ / khác biệt
Truyền thống Thể thao
Phù hợp/ Thực dụng

Sơ đồ chiến lược
Cao
Giá trị
cung cấp
Thấp
Giá Bữa Phòng Chọn Số lượng Dịch vụ Tốc độ Tần suất
ăn chờ chỗ điểm đến thân thiện chuyến bay
Các hãng hàng không khác
Southwest
Xe ô tô
Khác biệt hóa và định vị
• Sự khác biệt hóa:
• Tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm công ty cung cấp để phân biệt với sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh
• Thường dựa trên sự khác biệt về tính năng, đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ
cung cấp hoặc những đặc tính khác
• Liên quan đến sản phẩm và chương trình marketing
• Định vị:
• Tạo ra một hình ảnh trong tâm trí khách hàng về sản phẩm cung cấp và các
tính năng khác biệt của nó
• Hình ảnh này có thể dựa trên sự khác biệt thực sự hay nhận thức của khách
hàng về những giá trị được các DN cung cấp trên thị trường
• Liên quan đến nhận thức của khách hàng về những lợi ích thực sự hoặc cảm
nhận của họ về giá trị được cung cấp.
Tóm tắt
• Định hướng chiến lược chung theo M. Porter
• Các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh tiềm năng
• Vai trò của lợi thế cạnh tranh đến kết quả hoạt động marketing
• Mối liên hệ giữa lợi thế cạnh tranh và định vị
Chương 6:
Các mô hình xây dựng
Mục tiêu
• Các mô hình phát triển chiến lược
• Áp dụng các mô hình để đưa ra các đề xuất chiến lược
Các mô hình phát triển chiến lược
• Mô hình STP
• Ma trận SWOT / TOWS
• Ma trận ANSOFF
• Ma trận BCG
• Ma trận GE, Mc Kinsey
• Ma trận IE
Mô hình STP
Các chiến lược marketing lựa chọn
• Chiến lược khác biệt hóa
• Một hoặc đa phân khúc
• Chiến lược dẫn đầu chi phí
• Marketing đại trà
• Chuyên biệt hóa sản phẩm
• Chiến lược thị trường ngách
• Một hoặc đa phân khúc
• Chuyên biệt hóa sản phẩm
Ma trận SWOT
Lựa chọn các yếu tố từ:
• Ma trận điểm mạnh, yếu
• Ma trận cơ hội
• Ma trận thách thức
• Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh
để đưa vào ma trận SWOT
Sai lầm thường gặp
khi phân tích SWOT
• Điểm mạnh, yếu không có sự liên hệ với các yếu tố quan trọng
• Chỉ tìm điểm mạnh, yếu tuyệt đối
• Các yếu tố phân tích không cụ thể
• Hiểu sai hoặc đánh giá thấp năng lực của đối thủ
• Quá tập trung vào các vấn đề riêng của marketing
• Quá tập trung các yếu tố định lượng, không quan tâm đến thái
độ, văn hóa, năng lực, khả năng
SWOT
• Điểm mạnh:
• Được xác định từ các tài sản marketing
• Cần xác định các điểm mạnh tương đối so với đối thủ
• Là cơ sở xây dựng lợi thế cạnh tranh
• Điểm yếu:
• Cho thấy các ưu tiên cải thiện về marketing
• Xác định các lĩnh vực, chiến lược cần tránh
Ma trận hiệu quả - tầm quan trọng
Xác định điểm mạnh, yếu
Hiệu quả
Thấp Cao
Tập trung nỗ lực quản Duy trì nỗ lực để đảm

Cao lý để cải thiện hiệu bảo hiệu quả không
quả giảm
Tầm quan trọng
Cân nhắc nỗ lực hiện

Những hoạt động có
Thấp tại có đáng cho các
ưu tiên thấp
hoạt động này?
SWOT
• Cơ hội: Xu hướng môi trường tích cực giúp nâng cao hiệu quả
nếu khai thác tốt
• Xác định các lĩnh vực tạo được lợi thế cạnh tranh
• Thách thức: Xu hướng môi trường tác động tiêu cực
• Làm tăng rủi ro cho chiến lược
• Làm hạn chế việc triển khai chiến lược
• Làm tăng nguồn lực cần thiết
• Làm giảm hiệu quả đã định
Ma trận cơ hội
Đánh giá, phân loại cơ hội
Khả năng thành công
theo khả năng thành công?
Cao Thấp
1
2
Cao 1 2
3
Mức độ hấp
dẫn
4
Thấp 3 4
Thứ tự nhóm cơ hội ưu tiên?
Ma trận thách thức
Đánh giá, phân loại thách
Khả năng xảy ra
thức theo mức độ nghiêm
Cao Thấp trọng và khả năng xảy ra?
1
Cao 1 2
2
Mức độ 3
nghiêm trọng
4
Thấp 3 4
Thứ tự nhóm thách thức cần

chú ý?
Ma trận SWOT
Yếu tố ngoại vi
Cơ hội (O) Thách thức (T)

Lưu ý:
- Cần kết hợp nhiều yếu tố
nội vi và ngoại vi để phát
Điểm triển chiến lược
mạnh (S) SO ST
- Xem xét phát triển nhiều
chiến lược khác nhau
Yếu tố nội vi trong cùng nhóm
Điểm
yếu (W) WO WT
Các lưu ý để áp dụng SWOT hiệu quả
• Tập trung vào một vấn đề, yếu tố cụ thể, như một sản phẩm-thị
trường, phân đoạn thị trường, một đối thủ, hoặc một yếu tố của
marketing mix
• Sử dụng để phát triển một tầm nhìn chung cho việc lập kế
hoạch bằng cách thu thập ý tưởng từ nhiều nguồn về tương lai
và các vấn đề quan trọng
• Phát triển dựa trên định hướng khách hàng, cần nhận thức là
điểm mạnh, yếu là vô nghĩa nếu khách hàng không nhận ra và
đánh giá cao yếu tố đó
Các lưu ý để áp dụng SWOT hiệu quả
• Các điểm mạnh, yếu cần được phân tích ở góc độ khách hàng,
việc phân tích cơ hội, thách thức phải có liên quan đến môi
trường có liên quan đến điểm tập trung của tổ chức
• Tạo chiến lược có cấu trúc:
• Chiến lược phù hợp: các điểm mạnh phải tương thích, phù hợp với cơ
hội
• Chiến lược chuyển đổi: khó thực hiện, được lập ra để chuyển đổi điểm
yếu thành điểm mạnh, chuyển thách thức thành cơ hội.
• Chiến lược sáng tạo: phát triển doanh nghiệp từ kết quả quá trình phân
tích chi tiết
• Lặp lại: Cần lặp lại quy trình khi có các thay đổi mới, phát hiện các
điểm mạnh tiềm tàng và các giả định ban đầu có thay đổi
Ma trận BCG
• Công cụ quản lý chiến lược
• Sử dụng để phân tích danh mục sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp.
• Cung cấp một khuôn khổ đánh giá vị trí chiến lược của từng
đơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm dựa trên:
• Tốc độ tăng trưởng thị trường
• Thị phần tương đối của doanh nghiệp
• Giúp tổ chức phân bổ nguồn lực và phát triển chiến lược dựa
trên vị trí chiến lược của từng sản phẩm hoặc đơn vị kinh
doanh
Ma trận BCG
• Ma trận phân loại sản phẩm thành một trong bốn góc phần tư:
• Ngôi sao: Các sản phẩm hoặc dịch vụ có tốc độ tăng trưởng cao, thị
phần cao, đòi hỏi đầu tư lớn để duy trì vị thế thị trường của chúng.
• Bò sữa: Các sản phẩm hoặc dịch vụ có tăng trưởng thấp, thị phần cao
tạo ra dòng thu nhập và lợi nhuận ổn định với ít đầu tư cần thiết để duy
trì vị thế.
• Dấu hỏi: Các sản phẩm hoặc dịch vụ có tăng trưởng cao, thị phần
thấp, cần đầu tư đáng kể để xác định liệu chúng sẽ trở thành ngôi sao
hay bị loại bỏ dần.
• Chó: Các sản phẩm hoặc dịch vụ có tăng trưởng thấp, thị phần thấp,
tạo ra ít hoặc không có lợi nhuận và nên được thoái vốn hoặc định vị
lại.
Ma trận BCG
• Phát triển (Build)

• Duy trì (Hold)
• Thu hoạch (Harvest)
• Thoái vốn / Tái định vị
(Divest / Repositioning)
Ma trận GE
• Còn được gọi là ma trận GE–McKinsey (biến thể của ma trận
BCG).
• Công cụ lập kế hoạch chiến lược
• Sử dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn của các đơn vị kinh
doanh khác nhau và phân bổ nguồn lực phù hợp
Ma trận GE
• Ma trận GE là một ma trận hai chiều:
• Trục hoành thể hiện mức độ hấp dẫn của thị trường
• Được xác định bởi các yếu tố như quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận
và cạnh tranh.
• Trục tung thể hiện sức mạnh doanh nghiệp
• Được xác định bởi các yếu tố như thị phần, giá trị thương hiệu, kênh phân phối và
chất lượng sản phẩm.
• Chín ô vẽ các đơn vị kinh doanh trên cơ sở sức hấp dẫn thị trường và sức
mạnh kinh doanh của chúng.
• Giúp đưa ra những quyết định về việc nên đầu tư vào đơn vị kinh
doanh nào và thoái vốn hoặc thu hoạch đơn vị nào.
• Giúp xác định các cơ hội chiến lược để phát triển và chọn lọc, cũng
như các lĩnh vực yếu kém cần cải thiện.
Ma trận GE
Mỗi ô trong ma trận GE đại diện cho một bối cảnh và quyết định khác
nhau:
• Đầu tư/mở rộng: SBU đang có thị trường hấp dẫn và có thế mạnh
kinh doanh mạnh thì nên đầu tư để các đơn vị này phát huy tối đa
tiềm năng.
• Tăng trưởng/chọn lọc: SBU ở các thị trường hấp dẫn nhưng có sức
mạnh kinh doanh yếu hơn, các đơn vị này cần đầu tư có chọn lọc và
lập kế hoạch chiến lược để phát triển.
• Thu hoạch/thoái vốn: SBU ở thị trường kém hấp dẫn nhưng có sức
mạnh kinh doanh mạnh, các đơn vị này nên được thu hoạch để
kiếm lợi nhuận ngắn hạn hoặc thoái vốn.
• Duy trì/bảo vệ: SBU đang ở thị trường kém hấp dẫn và sức mạnh
kinh doanh yếu hơn, nên tạm thời duy trì các đơn vị này trong khi
thực hiện các kế hoạch dài hạn.
Ma trận GE
Sức mạnh của doanh nghiệp
1, 2, 4: Đầu tư (invest, grow)
Cao Trung bình Thấp 3, 5, 7: Bảo vệ (protect, hold)
6, 8: Thu hoạch (havest)
9: Thoái vốn (divest)
Cao 1 2 3
Sự hấp
dẫn của thị Trung bình 4 5 6
trường
Thấp 7 8 9
Ma trận Ansoff
• Còn gọi là ma trận Sản phẩm - Thị trường
• Công cụ lập kế hoạch chiến lược
• Sử dụng để phân tích và lập kế hoạch chiến lược tăng trưởng
kinh doanh.
• Đề xuất bốn lựa chọn chiến lược tăng trưởng tùy thuộc vào
mục tiêu và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận Ansoff
• Thâm nhập thị trường: • Phát triển thị trường:
• Tập trung vào việc tăng doanh • Tìm cách thâm nhập thị trường mới với các sản
số bán các sản phẩm hiện có phẩm hiện có.
cho khách hàng hiện tại trên thị • Thực hiện thông qua các chiến thuật khác nhau như
trường hiện tại. khám phá thị trường địa lý mới, thị trường nhân
khẩu học hoặc phân khúc sản phẩm.
• Phát triển sản phẩm:
• Đa dạng hóa:
• Liên quan đến việc tạo ra các
sản phẩm mới cho các thị trường • Liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới cho thị
hiện có. trường mới.
• Thường được coi là có mức độ rủi ro cao nhất.
• Tập trung vào đổi mới sản phẩm
và mở rộng dòng sản phẩm để • Có thể thực hiện được thông qua các chiến thuật
đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi khác nhau như sản phẩm mới cho khách hàng mới
của khách hàng. hoặc thâm nhập thị trường mới với sản phẩm mới.
Ma trận Ansoff
Sản phẩm
Hiện tại Mới
Thâm nhập TT
Thị phần
Hiện tại Phát triển SP
Tăng trưởng thị trường
Thị trường
Khách hàng rời bỏ
Mở rộng TT
Mới Đa dạng hóa
Phát triển TT
Mô hình Ansoff
Mức độ rủi ro & Lợi nhuận
Sản phẩm / Rào cản rút lui
Hiện tại / Thấp Mới / Cao
1 4
Rào cản thâm nhập
Hiện tại
/ Thấp Lợi nhuận thấp, Lợi nhuận thấp,
Thị trường /
Ổn định Rủi ro
2 16
Mới /
Cao Lợi nhuận cao, Lợi nhuận cao,
Ổn định Rủi ro cao
Mở rộng mô hình Ansoff
Thị trường
Khu vực địa Các phân
Hiện tại Thị trường mới
lý mới khúc mới
Tập hợp Thâm Mở rộng khu Chiến lược phát
SP hiện tại nhập TT vực địa lý triển TT
Sản phẩm Mở rộng TT

Cập nhật, cải tiến SP
điều chỉnh Chiến lược
Sản phẩm
Chiến lược phân khúc, Chiến lược đa

Mở rộng định vị
mở rộng SP dạng hóa TT
tập hợp
và tái xác định TT
Chiến lược Chiến lược đa
Sản phẩm phát triển SP dạng hóa SP
mới
Đa dạng hóa theo chiều ngang /dọc
Tóm tắt
• Các mô hình xây dựng chiến lược
• Nội dung của các mô hình xây dựng chiến lược
• Lựa chọn 1 thương hiệu và áp dụng các mô hình để đưa ra các
đề xuất chiến lược
• Ưu, nhược điểm của các mô hình xây dựng chiến lược
Chương 7:
Lựa chọn chiến lược marketing
Mục tiêu
• Các nguyên tắc chiến lược cơ bản trên thị trường
• Các chiến lược thương hiệu có thể lựa chọn
• Nội dung của các chiến lược
• Các điểm cần lưu ý cho từng chiến lược lựa chọn
Các nguyên tắc chiến lược cơ bản
• Tấn công:
• Chú ý thế mạnh trong vị thế của đối thủ
• Tìm kiếm điểm yếu trong điểm mạnh của đối thủ và tấn công vào điểm
yếu nhất
• Luôn sử dụng các mũi tấn công hẹp
• Thọc sườn:
• Phải tấn công vào các khu vực không bị kiểm soát
• Chiến thuật bất ngờ là yếu tố quan trọng nhất
• Phải tiếp tục theo đuổi sau khi tấn công
Các nguyên tắc chiến lược cơ bản
• Phòng thủ:
• Chỉ thương hiệu dẫn đầu mới nên cân nhắc phòng thủ,
các thương hiệu khác cần suy nghĩ theo hướng tấn công
• Chiến lược phòng thủ tốt nhất là tấn công
• Các hành động cạnh tranh lớn phải được ngăn chặn,
không bỏ qua hoặc xem thường sự cạnh tranh
• Du kích
• Xác định phân đoạn thị trường đủ nhỏ và đáng giá để
phòng thủ
• Không có hành động như thương hiệu dẫn đầu (tự mãn,
quan liêu, chậm chạp, …), cho dù thành công như thế nào
• Luôn sẵn sàng rút lui ngay lập tức khi đối mặt với rủi ro
không giải quyết được
Các chiến lược lựa chọn cho các
thương hiệu
Dẫn đầu
Thách thức
Ngách Theo sau

Thương hiệu dẫn đầu
Market Leaders
Các chiến lược lựa chọn
Mở rộng quy mô Bảo vệ thị phần Tăng thị phần
thị trường
- Khách hàng - Định vị vững chắc - Ngân sách quảng cáo
mới - Phát triển, tinh chỉnh lớn
- Cách sử dụng lợi thế cạnh tranh có ý - Cải thiện hoạt động
mới nghĩa phân phối
- Tăng cường - Liên tục đổi mới sản - Ưu đãi giá
độ sử dụng phẩm và quy trình - Phát triển sản phẩm
- Giữ vị thế chủ động mới
- Ngân sách quảng cáo - Sát nhập
lớn - Tiếp quản
- Giữ vững quan hệ - Mở rộng khu vực địa lý
khách hàng - Mở rộng hệ thống
- Giữ vững quan hệ với phân phối
đối tác phân phối
Thương hiệu dẫn đầu &
Tập trung vào khách hàng
• 3 loại hình doanh nghiệp:
• Dẫn dắt khách hàng theo hướng họ không muốn
• Lắng nghe và cung cấp cho khách hàng những gì họ cần, ngay cả khi
đối thủ đang hoặc sẽ làm như vậy.
• Dẫn dắt khách hàng theo hướng họ muốn có, ngay cả khi họ có thể
chưa có được nhận thức rõ ràng
• 2 câu hỏi cần trả lời:
• Khách hàng sẽ thấy lợi ích gì từ giá trị của sản phẩm trong tương lai?
• Doanh nghiệp sẽ cung cấp lợi ích này như thế nào thông qua việc đổi
mới, và tấn công được trước đối thủ?
Thương hiệu dẫn đầu &
Tập trung vào khách hàng
Các nhóm khách hàng của doanh nghiệp Đánh giá cơ hội và rủi ro
Hiện hữu Chưa phục vụ
trong từng ô?
1. Thị trường và 1
2. Chưa khai
Cao Sản phẩm hiện
thác
hữu 2
Nhận biết
của khách
hàng về nhu
cầu của họ 3
4. Chưa khai
Thấp 3. Chưa khai thác
thác 4
Các chiến lược phòng thủ
• Phòng thủ vị trí (Position defend/Fortress)
• Tạo vị thế bất khả xâm phạm
• Đa dạng hóa sản phẩm
• Đổi mới quy trình, sản phẩm
• Phòng thủ di động (Mobile defend):
• Bảo vệ thị trường hiện tại bằng cách mở rộng thương hiệu, mở rộng thị
trường, đa dạng hóa
• Cần xác định chính xác ngành nghề, lĩnh vực hoạt động
Các chiến lược cho thương hiệu
dẫn đầu
• Phòng thủ bên sườn (Flanking defend)
• Bảo vệ thị trường phụ
dẫn đầu
• Co cụm (Contraction defend)
• Chủ động rút lui khỏi thị trường dễ bị tấn công, kém tiềm năng nhất
• Tập trung nguồn lực vào thị trường quan trọng
dẫn đầu
• Phòng thủ phủ đầu (Pre-emptive defence)
• Thu thập thông tin về khả năng bị tấn công
• Tập trung nguồn lực vào thế mạnh cạnh tranh
• Tấn công trước
dẫn đầu
• Phòng thủ phản công (Counter-offensive defence):
• Trực diện
• Tấn công sườn
• Tấn công vào nền tảng hoạt động quan trọng của đối thủ
• Hành động không theo khuôn mẫu

Thương hiệu thách thức
Market Challenger
Thương hiệu thách thức
• Các định hướng lựa • Các yếu tố có thể sử dụng
chọn đối thủ: • Giảm giá
• Tấn công thương hiệu • Đổi mới sản phẩm, dịch vụ
dẫn đầu • Đổi mới phân phối
• Tấn công thương hiệu • Tăng mạnh quảng cáo
cùng quy mô, nhưng tiềm • Phát triển thị trường
lực tài chính yếu hơn
• Định vị rõ ràng và có ý nghĩa hơn
• Tấn công các thương
hiệu địa phương nhỏ • Mở rộng tập hợp sản phẩm
• Giá trị gia tăng nhiều hơn
Lưu ý khi thách thức thương hiệu
dẫn đầu
• 3 điều kiện cơ bản phải có:
• Lợi thế cạnh tranh bền vững (về chi phí hoặc khác biệt hóa)
• Vô hiệu hóa được các lợi thế khác của đối thủ (làm được tốt
như những gì đối thủ làm tốt nhất)
• Phải có khó khăn, trở ngại ngăn cản đối thủ phản công
• Để thực hiện:
• Tái cơ cấu
• Tái xác định thị trường
• Tăng mạnh ngân sách
Các lựa chọn chiến lược
• Tấn công trực diện (Frontal attack)
• Đối đầu về sản phẩm, giá, hoặc phân phối, …
• Lôi kéo đối tượng khách hàng xác định
• Tấn công sườn (Flank attack)
• Tấn công vào khu vực địa lý, phân đoạn thị trường, công nghệ, … mà
đối thủ yếu kém
• Tấn công bao vây (Encirclement attacks)
• Mở rộng của tấn công sườn: Tấn công trên nhiều mặt trận để làm rối
loạn phòng thủ, dẫn đến suy giảm khả năng trả đũa
• Là chiến lược tốn kém, gây lỗ nhiều trong ngắn hạn, nhưng khả năng
thành công cao
• Tấn công đường vòng (Bypass attacks):
• Tránh các sản phẩm, thị trường có khả năng gây kích động đối thủ.
• Tập trung vào các sản phẩm không liên quan, khu vực thị trường mới,
áp dụng công nghệ mới
• Marketing du kích (Guerrilla attacks and ambush marketing)
• Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, nguồn lực hạn chế
• Thực hiện hàng loạt cuộc tấn công nhỏ, làm đối thủ mất cân bằng
• Giảm giá mạnh trong thời gian ngắn, bất ngờ tăng mạnh ngân sách
quảng cáo, so sánh sản phẩm, hành động làm ảnh hưởng đến danh
tiếng, tuyển nhân viên quan trọng của đối thủ, các hành động pháp lý,
các chiến dịch tập trung vào khu vực địa lý xác định.
Thương hiệu theo sau
Market Follower
Đặc điểm
• Các dấu hiệu:
• Cung cấp sản phẩm, giá và mức dịch vụ tương tự
• Tránh cạnh tranh trực tiếp, thị phần ổn định trong thời gian dài
Đặc điểm
• Đặc điểm của thương hiệu thành công:
• Phân đoạn thị trường cẩn trọng, chỉ cạnh tranh trong lĩnh vực mà thế
mạnh thực sự được đánh giá cao
• Sử dụng hiệu quả ngân sách R&D giới hạn: tỷ suất hoàn vốn R&D, đổi
mới sản phẩm
• Nghĩ nhỏ, làm nhỏ; tập trung vào lợi nhuận, chuyên môn hóa, sản
phẩm có giá trị gia tăng cao, chất lượng
• Văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng thách thức những suy nghĩ,
cách làm thông thường
Các chiến lược
• Mô phỏng hoàn toàn:
• phân đoạn thị trường và marketing mix tương tự
• Mô phỏng một phần :
• Mô phỏng một số nội dung cốt lõi, giữ một số khác biệt với đối thủ
• Mô phỏng có cải tiến:
• về sản phẩm, thị trường dẫn đến giảm thiểu khả năng cạnh tranh trực
tiếp
Thương hiệu ngách / nép góc
Market Nichers
Thị trường ngách
• Mức độ hấp dẫn của thị trường ngách:
• Quy mô đủ lớn, sức mua tạo được lợi nhuận
• Có khả năng tăng trưởng
• Các đối thủ lớn không bị thu hút ngay
• Doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực phục vụ thị trường ngách hiệu
quả
• Doanh nghiệp có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công (như lòng
trung thành của khách hàng)
Đặc điểm của thương hiệu thành công
• Thiết lập và tích cực theo đuổi mục • Liên tục đổi mới sản phẩm và quy
tiêu trở thành thương hiệu dẫn đầu trình
trong thị trường lựa chọn • Tạo lợi thế rõ ràng cho sản phẩm và
• Xác định thị trường mục tiêu hẹp dịch vụ
• Kết hợp sự tập trung vào thị trường • Giữ năng lực cốt lõi, thuê ngoài các
hẹp với tầm nhìn toàn cầu hoạt động không quan trọng
• Cố gắng giao dịch trực tiếp với khách • Chọn lựa nhân sự nghiêm ngặt và
hàng trên toàn cầu giữ họ lâu dài
• Gần gũi với khách hàng cả về năng • Phong cách lãnh đạo độc đoán trong
suất và tương tác các nguyên tắc nền tảng, tham gia
• Các bộ phận chức năng có thể liên vào các hoạt động chi tiết
hệ trực tiếp với khách hàng
• Chuyên môn hóa theo:
• Khu vực địa lý
• Loại người dùng
• Sản phẩm / dòng sản phẩm
• Chất lượng / phổ giá
• Dịch vụ
• Quy mô khách hàng
• Tính năng sản phẩm
Tóm tắt
• Các chiến lược thương hiệu có thể lựa chọn trên thị trường
• Đặc điểm của các chiến lược
• Lựa chọn một ngành hàng, xác định chiến lược các thương
hiệu cạnh tranh đang thực hiện
Chương 8:
Phát triển chiến lược marketing
Mục tiêu
• Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu
• Phát triển chiến lược marketing trong marketing mix
Phát triển chiến lược
• Phát biểu chiến lược là cơ sở để phân
Phân tích
bổ nguồn lực, thời gian trong dài hạn.
Mục tiêu chiến • Các khía cạnh quan trọng của chiến
lược lược là các thành tố trong marketing mix
• Phải xác định được đòn bẩy quan trọng

Chiến thuật & Kế
hoạch thực hiện
từ những giá trị đặc biệt để tạo lợi thế
marketing tương đối.
Quy trình phát triển chiến lược
Phân tích môi trường và kinh doanh ban đầu
Tuyên bố sứ mệnh
Đo lường, phân tích marketing chi tiết
Xây dựng mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp
Xây dựng mục tiêu, chiến lược marketing
Dự báo kết quả
Kết hợp, xây dựng các phương án dự phòng
Triển khai
Đo lường, đánh giá kết quả

Tuyên bố sứ mệnh
• Thể hiện tầm nhìn và định hướng của doanh nghiệp trong
tương lai xa
• Làm nổi bật những giá trị cốt lõi của DN
• Là cơ sở để:
• Thiết lập mục tiêu
• Xây dựng chiến lược
• Triển khai các chương trình hành động
Tập trung vào 3 6 yêu cầu:
góc độ: • Rõ ràng, cụ thể để tác động được đến
hành vi của nhân sự trong doanh nghiệp
• Các nhóm khách
hàng chính • Đề cập đến nhu cầu và sự hài lòng của
khách hàng chứ không phải đặc tính sản
• Các nhu cầu của phẩm
khách hàng sẽ • Phản ánh được những năng lực cốt lõi của
được đáp ứng doanh nghiệp
• Kỹ thuật sử dụng • Phản ánh được những cơ hội và thách
để đáp ứng nhu thức
cầu này • Khả thi
• Linh hoạt
Các yếu tố ảnh hưởng đến
tuyên bố sứ mệnh
Các yếu tố ảnh hưởng: Các bên liên quan:
• Lịch sử, hiệu quả và loại hình • Nội bộ: chủ sở hữu, nhân
sở hữu DN viên, công đoàn, …
• Giá trị, kỳ vọng của quản lý • Bên ngoài: chính phủ, cộng
cấp cao đồng tài chính, hiệp hội, các
• Yếu tố môi trường ngoại vi nhóm ảnh hưởng, …
• Các nguồn lực của DN • Thị trường: khách hàng, đối
thủ, nhà cung cấp, …
• Năng lực cạnh tranh của DN
Sự quan tâm của doanh nghiệp
Nội bộ Bên ngoài
Vai trò chung Phạm vi hoạt động
Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
- Chúng ta muốn trở thành - Chúng ta có khả năng hoạt động

Rộng doanh nghiệp như thế nào? hiệu quả trong khu vực nào, với
khách hàng nào và công nghệ gì?
- Chúng ta muốn hoạt động trong
phạm vi nào?
Giá trị Yếu tố thành công quan trọng (CSF)

- Chúng ta thấy điều gì là - Chúng ta giỏi việc gì?
quan trọng? - Chúng ta kém việc gì?
Hẹp - Chúng ta cần hành xử như - Chúng ta cảm nhận như thế nào?
thế nào? - Chúng ta có thể làm gì để mạnh
- Chúng ta muốn được nhận hơn, tận dụng được vị thế của
biết là gì? mình?
Soạn thảo tuyên bố sứ mệnh
• Tập trung và nhấn mạnh một vài giá trị đặc biệt, định
hướng được phạm vi, giới hạn hoạt động trong quá
trình cạnh tranh:
• Phạm vi ngành nghề, lĩnh vực hoạt động
• Phạm vi địa lý
• Phạm vi thị trường mục tiêu
• Phạm vi tích hợp dọc (theo chuỗi giá trị)
• Các bên liên quan thấy được vai trò, tầm quan trọng
của mình ở góc độ rộng hơn là chỉ tạo ra lợi nhuận
• Các chính sách quan trọng DN theo đuổi
Tầm nhìn của DN
• Là cơ sở để các quản lý cấp DN, SBU, thương hiệu định
hướng cho các hoạt động
• Tầm nhìn giúp các nhà quản lý thấy được trong dài hạn:
• Quy mô của DN, SBU, thương hiệu
• Hình ảnh, uy tín
• Giá trị của DN, thương hiệu
• Bản chất của khách hàng và thị trường mục tiêu
• Khách hàng nhận thức như thế nào về thương hiệu
• Phạm vi địa lý được nhắm đến
• Vị thế cạnh tranh trên thị trường
• Tương quan với các tổ chức khác
Các yếu tố tác động đến tầm nhìn
Tầm nhìn
Yếu tố hữu hình Yếu tố vô hình

Mục tiêu Giá trị
Chiến lược Các ưu tiên
Hệ thống Phong cách vận hành
Yếu tố thành công cốt lõi Hành vi
(CSFs) Thái độ
Hiệu quả
Tác động của tầm nhìn,
Yếu tố
sứ mệnh đến ngoại vi
(PEST)
mục tiêu và chiến lược
Cá nhân và
các nhóm
Mục Ngành
nghề
tác động tiêu
Văn hóa tổ
chức
Mục đích và mục tiêu marketing
Mục đích (Goals) Mục tiêu (Objectives)
• Những kết quả dài hạn, mong muốn được • Cung cấp các mức chuẩn cụ thể và có thể được
mô tả các thuật ngữ trừu tượng. lượng hóa để đánh giá tiến độ đạt các mục tiêu
• Chỉ ra hướng mà công ty cố gắng hướng marketing.
đến, cũng như tập hợp các ưu tiên • Phải có tính khả thi với mức độ nỗ lực hợp lý.
• Sử dụng trong việc đánh giá các lựa chọn • Có thể liên tục hoặc không liên tục, tùy thuộc vào
thay thế và đưa ra quyết định. khoảng cách đến mục tiêu hiện tại.
• Đáp ứng các tiêu chí: khả thi, thực tế, nhất • Cần xác định khung thời gian để hoàn thành.
quán nội bộ, toàn diện và hữu ích, định rõ • Cần được phân định rõ ràng cho các bộ phận
vai trò của các bộ phận trong tổ chức. hoặc cá nhân cụ thể có trách nhiệm hoàn thành
Mục tiêu chính và Mục tiêu phụ
Primary & Secondary Objectives
• Mục tiêu chính hay phụ được xác định từ điều kiện môi trường của
DN
• 8 mục tiêu phổ quát của doanh nghiệp:
• Vị thế trên thị trường (Market Stance)
• Sáng tạo (Innovation)
• Năng suất (Productivity)
• Nguồn lực hữu hình, tài chính (Finance & Physical Resources)
• Hiệu suất và phát triển của quản lý (Manager performance & development)
• Thái độ và hiệu quả của nhân viên (Worker performance & attitude)
• Lợi nhuận (Profitability)
• Trách nhiệm xã hội (Public responsibility)
Mục tiêu Ngắn hạn và Dài hạn?
Cân nhắc khi xác lập mục tiêu chiến lược
• Lợi nhuận trong ngắn hạn / tăng trưởng trong dài hạn
• Biên lợi / vị thế cạnh tranh
• Doanh thu / Phát triển thị trường
• Thâm nhập thị trường hiện tại / Phát triển thị trường
mới
• Cơ sở tăng trưởng dài hạn dựa vào cơ hội nào
• Mục tiêu lợi nhuận / phi tài chính
• Tăng trưởng / ổn định
• Môi trường an toàn / rủi ro cao
Mục tiêu chủ động và bị động?
• Chủ động:
• liên tục tìm kiếm và theo đuổi các cơ hội thị trường (khởi xướng thay
đổi môi trường)
• định hình môi trường phù hợp với mục tiêu và nguồn lực DN
• Bị động / phản ứng:
• Phản ứng với những thay đổi của môi trường
Mục tiêu marketing
Mc Kay (1972) Guiltinan & Paul Ansoff (1968)

(1988)
1. Mở rộng thị 1. Tăng trưởng thị 1. Bán nhiều SP hơn
trường phần cho TT hiện tại
2. Tăng thị phần 2. Duy trì thị phần 2. Mở rộng SP hiện tại
3. Cải thiện lợi 3. Tối đa luồng tiền sang TT mới
nhuận 4. Ổn định lợi nhuận 3. Phát triển SP mới
5. Thu hoạch cho TT hiện tại
6. Thiết lập vị thế thị 4. Phát triển SP mới
trường cho thị trường mới
Vai trò của kế hoạch
• Sự cần thiết của việc ra quyết định có hệ thống
• Xây dựng các chương trình để thực hiện
• Đo lường kết quả thực hiện so với các mục tiêu, là cơ sở điều
chỉnh chiến lược
Thách thức với việc lập kế hoạch
• Ít hỗ trợ từ quản lý cấp cao, dẫn đến: • Con số được sử dụng thay cho mục tiêu và
• Không được cung cấp các tài nguyên cần thiết chiến lược bằng văn bản.
• Kết quả không được sử dụng một cách có ý • Tập trung vào quá nhiều chi tiết, quá xa.
nghĩa. • Trở thành nghi thức mỗi năm một lần thay vì
là công việc hàng ngày
• Không hoạch định cho việc lập kế hoạch,
• Quy trình quản lý.
dẫn đến:
• Không phân biệt giữa kế hoạch vận hành, kế
• ít nhà quản lý hiểu được cách kế hoạch sẽ
được xây dựng
hoạch ngắn hạn và hoạch định chiến lược.
• kết quả sẽ được sử dụng như thế nào • Không tích hợp kế hoạch marketing trong hệ
thống hoạch định tổng thể của công ty
• đóng góp mong đợi của họ và thời gian có liên
quan. • Nhiệm vụ lập kế hoạch được giao cho người
lập kế hoạch và không có sự tham gia của
• Thiếu sự hỗ trợ từ các quản lý trực tiếp. các nhà quản lý hoạt động kinh doanh
Ma trận kết quả của lập kế hoạch
và thực thi
Lập kế hoạch
Xác định các lý do dẫn đến kết
Tệ Tốt quả mô tả trong các ô này:
(không phù hợp) (phù hợp)
1
Tệ
(không 1. Thất bại 2. Có vấn đề 2
phù hợp)
3
Thực thi
4
Tốt
3. Có vấn đề 4. Thành công
(phù hợp)
• Chiến lược sản phẩm
• Chiến lược giá
• Chiến lược phân phối
trong marketing mix • Chiến lược truyền thông
marketing
Nguyên tắc căn bản khi triển khai
trong marketing mix
• Chú ý:
• Bối cảnh môi trường trong dài hạn
• Mục tiêu chung của chiến lược marketing
• Áp dụng nhất quán lợi thế cạnh tranh, định vị đã xác định
• Luôn suy nghĩ về phản ứng của đối thủ cạnh tranh
• Nhất quán trong mọi thành phần của marketing mix
• Các thành tố trong marketing mix phải hỗ trợ nhau
Chiến lược marketing trong
marketing mix: Sản phẩm
• Yếu tố qua trọng nhất trong marketing mix
• Sản phẩm, dịch vụ của tổ chức xác định bản chất của
doanh nghiệp và nhận thức về thị trường của doanh nghiệp
• Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược về phát triển chính
sách sản phẩm hiệu quả:
• Quản lý tập hợp/danh mục sản phẩm, dịch vụ hiện hữu
• Phát triển và quản lý thương hiệu
• Phát triển, cải tiến sản phẩm, dịch vụ
• Các yếu tố tác động đến chính sách sản phẩm:
• Phân tích và quản lý danh mục
• Sản phẩm là biến số chiến lược:
• Đánh giá, cân bằng giữa chi phí, rủi ro và kết quả.
• Dựa trên xem xét cụ thể một đối thủ sẽ có khả năng phản ứng, hành
động ra sao.
• Thời gian là khía cạnh quan trọng trong chiến lược sản phẩm
• Tác động đến những hoạt động có thể thực hiện
• Trong dài hạn, sản phẩm có thể có những thay đổi rất lớn, do đó tác
động mạnh đến mục tiêu của tổ chức
• Trong ngắn hạn, chiến lược sản phẩm ít linh hoạt hơn, giới hạn trong
những thay đổi nhỏ như bao bì, mẫu mã, phụ kiện, ...
• Trong ngắn hạn, đổi mới thường không phải là yếu tố quan trọng của
chiến lược
• Yếu tố quan trọng nội tại của sản phẩm quyết định thành
công của chiến lược marketing trong dài hạn
• Các lớp cấu thành sản phẩm
• Các loại chiến lược sản phẩm
• Chiến lược sản phẩm dẫn đầu thị trường
• Chiến lược sản phẩm thách thức đối thủ dẫn đầu thị trường
• Để đối thủ phát sinh chi phí và rủi ro khi phát triển sản phẩm mới
• Nhanh chóng tung sản phẩm tương tự hoặc được cải tiến ra thị trường
• Chiến lược sản phẩm theo sau
• Chiến lược sản phẩm tương tự
Chiến lược thương hiệu
• Thương hiệu là thành tố nền tảng của chiến lược sản phẩm
• Thương hiệu giúp khách hàng nhận diện được các lợi ích cụ
thể của sản phẩm
• Có thể phát triển các giá trị gia tăng cho sản phẩm
• Tạo sự khác biệt cho sản phẩm
• Các chiến lược thương hiệu
• Thương hiệu tổ chức (Corporate umbrella branding)
• Thương hiệu gia đình (Family umbrella branding)
• Thương hiệu độc lập (Range branding)
• Thương hiệu riêng biệt (Range branding)
Phát triển thương hiệu
Nội dung phát triển thương hiệu:
• Nhận thức hiện tại của khách hàng và đối tác về thương hiệu
• Kỳ vọng của khách hàng và đối tác về thương hiệu
• Điểm mạnh, yếu của mỗi thương hiệu trong danh mục
• Giá trị của từng thương hiệu
• Liên kết, sự trùng lặp và khoảng trống giữa các thương hiệu khác nhau
• Khả năng xâm lấn của thương hiệu đến thương hiệu khác
• Thời điểm, vị trí cần phát triển thương hiệu mới trong danh mục
• Phạm vi có thể dùng cho hoạt động cấp phép thương hiệu (licensing)
• Cơ hội mở rộng thương hiệu
• Các phản ứng có thể có của đối thủ
• Kỳ vọng của tổ chức về thương hiệu dẫn đến nhu cầu phát triển thương hiệu
marketing mix: Giá
• Yếu tố quan trọng nội tại của chiến lược giá quyết định
thành công của chiến lược marketing trong dài hạn
• Lợi thế cạnh tranh, định vị
• Các chiến lược định giá
• Các chiến lược điều chỉnh giá
• Các yếu tố hỗ trợ sự thành công của chiến lược giá
• Chiến lược truyền thông marketing
marketing mix: Giá
• Các sai lầm trong định giá
• Dựa nhiều vào cấu trúc chi phí
• Không quan tâm nhiều đến khả năng phản ứng của đối thủ và
khách hàng
• Thường được thực hiện độc lập với các yếu tố khác trong
marketing mix
• Ít tính đến cơ hội tận dụng sự khác biệt hóa của sản phẩm
• Thường không khác nhau nhiều giữa các phân đoạn thị trường
khác nhau.
• Thường phản ánh suy nghĩ phòng thủ hơn là tấn công.
Các định hướng cho định giá
• Hai dạng doanh nghiệp
• Chấp nhận giá thị trường (price-takers)
• Thiết lập giá thị trường (price-makers)
• Các yếu tố cần quan tâm
• Mục tiêu của tổ chức
• Bản chất và cấu trúc cạnh tranh
• Các cân nhắc về luật pháp
• Hành vi phản ứng của khách hàng
• Chi phí
Xác định mục tiêu định giá
Các mục tiêu định giá phổ biến:
• Tồn tại (survival)
• Hoàn vốn đầu tư (ROI)
• Bình ổn thị trường (market stabilization)
• Duy trì và cải thiện vị thế trên thị trường
• Tiệm cận hoặc theo sau đối thủ
• Phản ánh sự khác biệt của sản phẩm
• Hớt váng thị trường
• Thu hồi tiền mặt sớm
• Ngăn chặn đối thủ mới tham gia thị trường
Phương pháp định giá
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến định giá:
• Mục tiêu marketing của tổ chức
• Mục tiêu định giá của tổ chức
• Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu, bao gồm chi phí, đối thủ
cạnh tranh và khách hàng
• Sản phẩm và mức độ khác biệt của sản phẩm so với của đối
thủ cạnh tranh
Sử dụng giá làm công cụ chiến thuật
• Thay đổi giá theo khu vực địa lý khác nhau
• Chiết khấu thanh toán sớm, mua sắm vào mùa thấp điểm,
khuyến khích mua số lượng lớn
• Hỗ trợ đổi hàng để thúc đẩy doanh số khi nền kinh tế suy thoái
• Định giá phân biệt để tận dụng khả năng hoặc sự sẵn sàng trả
giá cao hơn của các phân khúc thị trường cụ thể
• Định giá tính năng tùy chọn, cho phép giá của sản phẩm cơ
bản ở mức thấp, nhưng có lợi nhuận đáng kể bằng cách thêm
các phụ kiện
• Tấn công những đối thủ đặc biệt dễ bị tổn thương
marketing mix: Phân phối
• Quản trị phân phối liên quan đến phân tích, hoạch định, tổ
chức và kiểm soát hệ thống phân phối của tổ chức.
• Những xu hướng thay đổi lớn trong quản trị phân phối:
• Sự quan tâm ngày càng tăng vào sự phát triển của chiến lược
kênh
• Sự xuất hiện các khái niệm bán lẻ mới
• Sự gia tăng quyền lực của kênh
• Sự phát triển của quan hệ đối tác và liên minh chiến lược
• Sự tăng trưởng của marketing trực tiếp
• Năng suất phân phối được nâng cao
Yếu tố tác động đến chiến lược
phân phối
• Yêu cầu của thị trường mục tiêu (hoặc khách hàng) tập
trung vào hoạt động phân phối
• Không có nhiều khác biệt trong các yếu tố marketing mix
khác dẫn đến yêu cầu chiến lược kênh phải mang lại một
số lợi thế khác biệt
• Bất lợi trong cạnh tranh do không quan tâm đến phân phối
• Cơ hội có được sức mạnh tổng hợp thông qua chiến lược
kênh (quan hệ đối tác và liên minh chiến lược)
Chiến lược marketing trong marketing
mix: Truyền thông marketing
• Yếu tố quan trọng nội tại của chiến lược truyền thông marketing
quyết định thành công của chiến lược marketing trong dài hạn
• Lợi thế cạnh tranh, định vị
• Các chiến lược truyền thông marketing
• Các chiến lược về công cụ truyền thông, phương tiện truyền thông
• Các lựa chọn về chiến dịch truyền thông marketing
• Các yếu tố hỗ trợ sự thành công của chiến lược phân phối
• Chiến lược giá
Chương 9:
Triển khai, thực thi
Mục tiêu
• Tầm quan trọng của thực thi trong tổng thể quá trình từ lập kế
hoạch đến kiểm soát, đánh giá
• Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược
Tầm quan trọng của thực thi
• Đưa kế hoạch vào thực tế: Đảm bảo các hoạt động marketing
được thực hiện trong thực tế và mang lại kết quả mong muốn
• Giúp xác định các vấn đề, thách thức không xuất hiện trong quá
trình hoạch định
• Cung cấp thông tin phản hồi để điều chỉnh chiến lược
• Hình thành trách nhiệm giải trình của marketing: đảm bảo các
nhiệm vụ được hoàn thành đúng hạn, trong giới hạn ngân sách
và hoàn thành các mục tiêu của chiến lược
• Tăng khả năng thành công: đảm bảo thực thi kế hoạch như đã
định, theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện, điều chỉnh kế
hoạch để cải thiện kết quả
Các thành tố trong thực thi
Chiến lược Cấu trúc
• Mục tiêu và giá marketing marketing
trị được chia sẻ
• Cơ cấu tổ chức
marketing
• Hệ thống và quy Hệ thống Mục tiêu Lãnh đạo
trình
• Nguồn lực
• Nhân lực
• Lãnh đạo Nguồn
Nhân sự
lực
Các cách triển khai thực hiện
• Thực thi theo mệnh lệnh:
• Các chiến lược marketing được phát triển ở cấp cao nhất trong tổ chức và được
chuyển đến các cấp thấp hơn, các nhà quản lý và nhân viên tuyến đầu sẽ thực hiện.
• Thực thi thông qua thay đổi:
• Tổ chức được điều chỉnh theo hướng đảm bảo thực thi thành công chiến lược
marketing đã chọn
• Thực thi với sự đồng thuận
• Các khối khác nhau trong tổ chức cùng phát triển chiến lược marketing.
• Thông qua thỏa thuận tập thể để đạt sự đồng thuận về định hướng chung của tổ
chức.
• Thực thi bằng văn hóa tổ chức
• Chiến lược marketing là một phần của sứ mệnh và tầm nhìn tổng thể của tổ chức;
• Chiến lược là một phần của văn hóa tổ chức.
• Các nhà quản trị cấp cao quản lý văn hóa của tổ chức để đảm bảo rằng tất cả nhân
viên đều hiểu rõ về chiến lược của tổ chức.
Ưu điểm của các cách triển khai
Thực thi theo mệnh Thực thi thông qua Thực thi với sự đồng Thực thi bằng văn hóa
lệnh thay đổi thuận tổ chức
• Giảm thiểu sự • Cân nhắc cụ thể • Cân nhắc nhiều ý kiến, • Loại bỏ rào cản giữa
không chắc chắn cách thức thực hiện quan điểm khác nhau người lập kế hoạch và
và ra quyết định chiến lược • Nâng cao cam kết của người thực hiện
dễ dàng hơn • Cân nhắc tác động toàn doanh nghiệp với • Tăng sự cam kết của
• Tốt khi một nhà tương quan giữa chiến lược nhân viên đối với mục
lãnh đạo mạnh chiến lược và thực • Việc ra quyết định được tiêu của tổ chức
đứng đầu công ty hiện phân quyền đến các cấp • Cho phép nhân viên
• Tốt khi chiến lược • Được nhiều doanh thấp hơn trong tổ chức quyền tự quyết và
dễ dàng triển khai. nghiệp áp dụng • Hữu ích trong môi thực hiện quyết định
thành công trường phức tạp, không • Có thể làm cho việc
chắc chắn và không ổn thực hiện marketing
định dễ dàng hơn
Nhược điểm của các cách triển khai
Thực thi theo mệnh Thực thi thông qua thay Thực thi với sự đồng Thực thi bằng văn hóa
lệnh đổi thuận tổ chức
• Không xem xét tính • Bám vào tâm lý “quyền • Một số nhà quản lý • Tốn ngân sách để lựa
khả thi của việc lực ở trên đỉnh” sẽ không từ bỏ chọn và đào tạo nhân
thực hiện chiến • Đòi hỏi một nhà lãnh quyền lực của họ viên
lược đạo có kỹ năng và sức • Có thể dẫn đến tư • Kiến tạo văn hóa mới
• Chia thành những thuyết phục. duy nhóm có thể gây sốc và tốn
người lập chiến • Thay đổi có thể mất • Làm chậm quá trình thời gian
lược và người thực thời gian để thiết kế và phát triển và thực • Chuyển sang phương
hiện triển khai, khiến công ty hiện chiến lược pháp này một cách
• Có thể gây ra vấn dễ bị tác động bởi sự • Yêu cầu hoạt động nhanh chóng có thể
đề về động lực của thay đổi trong môi truyền thông mở theo gây ra nhiều vấn đề
nhân viên trường marketing. chiều ngang và dọc nội bộ
Marketing nội bộ trong thực thi chiến
lược
• Là việc áp dụng các hoạt động marketing trong nội bộ để thúc
đẩy, phối hợp và lôi kéo nhân viên vào quá trình thực thi chiến
lược marketing của tổ chức.
• Mục tiêu của marketing nội bộ
• Giúp tất cả nhân viên hiểu và chấp nhận vai trò của họ trong việc thực
hiện chiến lược marketing
• Có được các nhân viên có động lực và hướng đến khách hàng
• Mang đến sự hài lòng của khách hàng bên ngoài.
• Marketing nội bộ nhận thức rõ ràng rằng sự hài lòng của khách
hàng bên ngoài phụ thuộc vào hành động của khách hàng nội
bộ - nhân viên của công ty.
Marketing nội bộ trong thực thi chiến
lược
• Sản phẩm: • Phân phối:
• Chiến lược marketing phải được • Các tương tác trong nội bộ để
“bán” trong nội bộ phổ biến chiến lược marketing
• Các nhiệm vụ, hành vi, thái độ trong toàn bộ tổ chức
hoặc giá trị của nhân viên cần có • Các buổi lập kế hoạch, hội thảo,
để thực thi thành công chiến lược báo cáo chính thức, đào tạo,
huấn luyện, ...
• Giá:
• Sự gia tăng nỗ lực thực hiện của • Chiêu thị:
nhân viên: làm nhiều hơn, thay đổi • Các hoạt động truyền thông để
nhiệm vụ, thay đổi thái độ, nâng thông báo, thuyết phục nhân viên
cao năng lực về giá trị của chiến lược
• Nhân viên phải trả những giá này marketing
thông qua những việc họ phải làm, • Phát biểu của lãnh đạo, video
thay đổi hoặc loại bỏ khi thực thi giới thiệu, bản tin nội bộ, ...
chiến lược
Các thách thức khi thực thi
• Sự thay đổi của môi trường ngoại vi
• Sự đề kháng với thay đổi trong tổ chức
• Các thách thức trong nội bộ hệ thống marketing
Những khó khăn từ môi trường
trong quá trình thực thi
Hành vi của các
nhà cung cấp
• Môi trường vĩ mô
Hệ thống
• Phản ứng của nhà nước phân phối Môi trường
• Tiến bộ khoa học kỹ thuật chính trị - xã hội
• Bối cảnh kinh doanh trong Hoạt động
nước cạnh tranh Doanh Hoạt động
• Bối cảnh kinh doanh quốc tế nghiệp của nhà nước
• Đặc điểm của khách hàng Đặc điểm của

khách hàng
• Các hoạt động cạnh tranh Tiến bộ
công nghệ
• Hoạt động phân phối, logistic Bối cảnh Bối cảnh
• Hành vi của nhà cung cấp kinh doanh kinh doanh
quốc tế trong nước
Tác động của các yếu tố ngoại vi
• Khách hàng tự tin hơn: sẵn sàng thử nghiệm, tin vào nhận định
cá nhân, khó khăn hơn với các sản phẩm không đóng góp vào
giá trị cá nhân, có ngân sách chi tiêu cao, chủ nghĩa cá nhân
• Khái niệm mới về chất lượng: phản ánh giá trị thật, gia tăng giá
trị cá nhân, tăng yêu cầu về chăm sóc khách hàng
• Sự thay đổi trong yếu tố nhân khẩu học và xã hội: sự già hóa
dân số, nhu cầu cải thiện điều kiện xã hội, quan tâm đến môi
trường
• Cạnh tranh khốc liệt hơn: marketing toàn cầu, thị trường phân
mảnh, cung lớn hơn cầu ở nhiều thị trường
Tác động của các yếu tố ngoại vi (t.t.)
• Sự hình thành các liên minh chiến lược, liên doanh và gia tăng
các dịch vụ chia sẻ.
• Sự thay đổi về các yếu tố chính trị, luật pháp
• Sự phát triển và ứng dụng công nghệ trong sản phẩm và quá
trình đổi mới: phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sản phẩm ngắn
lại, thay đổi trong lĩnh vực bán lẻ
• Các tổ chức hướng đến thị trường: chuyển từ nền kinh tế sản
xuất sang dịch vụ
Các nhóm yếu tố sức ép thay đổi
Yếu tố ngoại vi
Các lực lượng trong Qua hệ khách hàng

thị trường Thay đổi chính sách
Toàn cầu hóa và xã hội
Nhiệm vụ Nhân sự
Nghiên cứu và Phát triển Chính sách động viên

Công nghệ Chât lượg công việc
Yếu tố nội vi
Sự đề kháng với thay đổi trong tổ chức
Hài lòng
Phản kháng Lưỡng lự
Mức độ nhân
sự hài lòng
với hiện tại
Lưỡng lự Ủng hộ
Không hài lòng
Không tin tưởng Tin tưởng
Mức độ nhân sự tin

tưởng vào tổ chức
Đặc điểm của tổ chức và
sự đề kháng với thay đổi
Tổ chức có tính ỳ cao Tổ chức có tính ỳ thấp
• Quy mô tổ chức lớn • Quy mô tổ chức nhỏ
• Tồn tại lâu trên thị trường • Mới thành lập
• Tập quyền • Phân quyền
• Cơ cấu tổ chức cấp bậc • Có các nhiệm vụ không được định trước
• Có các nhiệm vụ được định sẵn • Dựa trên nền tảng dịch vụ
• Dựa trên hoạt động sản xuất • Hệ thống thông tin theo chiều ngang
• Hệ thống thông tin theo chiều dọc • Phong cách quản lý phân quyền
• Phong cách quản lý chuyên quyền • Lực lượng lao động có kỹ năng
• Lực lượng lao động không có kỹ năng • Hoạt động chuyên nghiệp
• Không hoạt động chuyên nghiệp • Các dòng sản phẩm có sự khác biệt
• Không có sự khác biệt trong các dòng sản • Lực lượng lao động linh hoạt
phẩm
• Lực lượng lao động không linh hoạt
Thách thức của hệ thống marketing
• Bản chất marketing là lĩnh vực hoạt động phức tạp, đòi hỏi có
sự hợp tác cả trong nội bộ tổ chức và bên ngoài
• Nhu cầu đòi hỏi marketing phải thích ứng được với sự thay đổi
của môi trường
• Khuynh hướng tập trung quan tâm vào yếu tố đầu vào và cho
rằng yếu tố đầu ra là hiển nhiên dẫn đến không chú trọng đến
hiệu quả hoạt động marketing và thực thi kế hoạch marketing
Thách thức trong quá trình thực thi
• Kết quả của marketing tác động đến kết quả của các bộ phận
chức năng khác trong doanh nghiệp, và ngược lại.
• Khó khăn trong việc quản lý các trung gian marketing, đối tác
thuê ngoài
• Yếu tố con người trong marketing mix khó kiểm soát và quản lý
• Các dự án quan trọng của doanh nghiệp có liên quan đến
marketing rất dễ bị phát hiện do yếu tố con người và đối tác
thuê ngoài.
Thách thức trong sự phối hợp giữa
các bộ phận và marketing
• Sản xuất
• Thu mua
• Nhân sự
• Tài chính
Thông tin đầy đủ
• Lập kế hoạch đòi hỏi các loại thông tin:
• Môi trường
• Cạnh tranh
• Hoạt động (vận hành)
• Kế toán tài chính
Thách thức về thông tin phản hồi
trong marketing
Thay đổi bối
Sự chậm trễ trong phản hồi cảnh cạnh
tranh
với sự thay đổi về: Thời gian xử Thời gian để
lý thông tin có tác động
• Thông tin về sự thay đổi
của môi trường Thông tin về Thực thi kế
thay đổi bối cảnh hoạch đã điều
• Quyết định điều chỉnh cạnh tranh chỉnh
• Thực thi điều chỉnh

Thời gian ra Thời gian
• Kết quả thực thi quyết định
Điều chỉnh kế
triển khai
hoạch
marketing
Nguyên nhân marketing hiếm khi sử dụng
hệ thống phản hồi thông tin tự động?
Nguyên nhân marketing hiếm khi sử dụng
hệ thống phản hồi thông tin tự động?
• Hiệu quả hoạt động bị suy giảm có thể phát sinh do rất nhiều
nguyên nhân khác nhau
• Sai lầm trong hoạch định và tiêu chuẩn dùng để kiểm soát khó
được phát hiện bằng thông tin phản hồi.
Thiếu thông tin
Lập kế hoạch Đo lường và kiểm soát kết quả
• Thiết lập mục tiêu bán hàng theo khu vực địa • Nhân viên phát triển thị trường
lý, sản phẩm, kênh bán hàng và ngành nghề • Khu vực địa lý
• Hoạch định và phân bổ ngân sách truyền • Kênh phân phối
thông • Nhóm khách hàng
• Đánh giá đặc điểm và quy mô dòng sản phẩm • Sản phẩm
• Phát triển kênh phân phối và điểm bán mới
• Xác định nhu cầu, vị trí của kho hàng mới
trong logistic
Chiến lược và chu kỳ sống của sản phẩm
Chiến lược Mở rộng thị trường Tăng trưởng thị phần Bảo vệ thị phần Giảm chi phí
Hoạt động marketing Cao Cao Giảm Thấp
Tóm tắt
• Phối hợp và nhân sự:
• Marketing là cơ chế điều chỉnh để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
tổ chức nhằm đáp ứng được các điều kiện của thị trường
• Chú ý nhiều hơn đến sự phối hợp trong lập kế hoạch marketing và
thực thi
• Thông tin marketing
• Hệ thống thông tin tình báo marketing giúp tổ chức và nhà quản lý góc
nhìn rõ ràng hơn cho hoạt động marketing
Why CMOs Never Last (https://hbr.org/2017/07/why-cmos-never-last)

Chương 10:
Kiểm soát và Đánh giá
Mục tiêu
• Thách thức với hoạt động kiểm soát
• Các phương pháp kiểm soát marketing
• Đánh giá marketing
• Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả cơ bản
Những nguyên nhân cần hoạt động
kiểm soát
• Chiến lược marketing khi triển khai trong thực tế thường khác
với chiến lược marketing được dự tính
• Hiệu quả trong thực tế thường khác với kỳ vọng ban đầu.
• Các nguyên nhân của sự khác biệt:
• Chiến lược marketing không phù hợp hoặc không thực tế
• Việc thực thi không phù hợp với chiến lược
• Quản lý sai quá trình thực thi
• Môi trường nội bộ hoặc ngoại vi có sự thay đổi đáng kể khi thực thi
chiến lược
Thách thức với hoạt động kiểm soát
Marketing lĩnh vực khó lập kế hoạch và kiểm soát vì
• Là nguồn gốc của dự báo bán hàng
• Khó dự báo chính xác doanh thu
• Phát sinh hoạt động hoạch định và chi phí kiểm soát liên quan
đến khía cạnh nhân sự
Kiểm soát, đánh giá
• Kiểm soát quản lý là quá trình đảm bảo rằng các nguồn lực hợp
lý về con người, vật chất và công nghệ được phân bổ để đạt
được các mục đích chung của một tổ chức.
Quy trình kiểm soát, đánh giá
Phản hồi
Kiểm soát
Điều chỉnh,
thay đổi
Quy trình vận hành Kết quả
Môi trường
Phân loại kiểm soát
• Kiểm soát cảnh báo (feedforward control)
• Kiểm soát phản hồi (feedback control)
Kiểm soát cảnh báo
Đầu vào Xử lý Đầu ra
Kiểm soát
Dự báo
Điều chỉnh
Tiêu chuẩn
Kiểm soát phản hồi
Đầu vào Xử lý Đầu ra
Điều chỉnh Đo lường
Điều chỉnh
So sánh
Tiêu chuẩn
Hoạch định và Kiểm soát
Hoạch định
Kiểm soát
Hoạch định Kiểm soát Kiểm soát

chiến lược quản trị công việc
Các hình thức kiểm soát marketing
• Kiểm soát marketing chính thức
• Kiểm soát đầu vào
• Kiểm soát quy trình
• Kiểm soát đầu ra
• Kiểm soát marketing phi chính thức
• Nhân viên tự kiểm soát
• Kiểm soát xã hội
• Kiểm soát văn hóa
Kiểm soát marketing chính thức
Các hoạt động kiểm soát được các nhà quản lý thực hiện
Kiểm soát đầu vào Kiểm soát quy trình Kiểm soát đầu ra
các hoạt động thực hiện trước các hoạt động thực hiện trong quá đánh giá sau quá trình
khi thực thi trình thực thi thực thi
• Quá trình tuyển dụng, đào • Hệ thống đánh giá và lương, • Các tiêu chuẩn đánh
tạo, huấn luyện nhân sự thưởng giá hiệu quả chính thức
• Phân bổ nguồn nhân lực • Quyền hạn và trao quyền cho • Đánh giá marketing
• Phân bổ ngân sách nhân viên
• Chi phí đầu tư tài sản cố định • Các chương trình truyền thông
• Chi phí nghiên cứu phát triển nội bộ
• Cơ cấu tổ chức
• Cam kết của ban quản lý với
chiến lược
• Cam kết của ban quản lý với
nhân viên
Kiểm soát marketing phi chính thức
Các hoạt động kiểm soát bất thành văn được nhân viên thực hiện
Nhân viên tự kiểm soát Kiểm soát xã hội Kiểm soát văn hóa
Kiểm soát trên cơ sở mục tiêu Dựa trên các tiêu chuẩn và kỳ Dựa trên tiêu chuẩn và kỳ
và kỳ vọng của cá nhân vọng của nhóm vọng của tổ chức
• Sự hài lòng về công việc • Giá trị tổ chức được chia sẻ • Văn hóa tổ chức
• Cam kết với tổ chức • Chuẩn mực xã hội và hành vi • Những câu chuyện,
• Nỗ lực của nhân viên trong các nhóm làm việc nghi lễ và truyền thuyết
• Cam kết với chiến lược về tổ chức
marketing • Thay đổi văn hóa
Đánh giá marketing (marketing audit)
Hoạt động marketing
1. Doanh nghiệp hiện đang tham gia vào những hoạt động marketing cụ thể nào?
• Sản phẩm: nghiên cứu, thử nghiệm ý tưởng, marketing thử nghiệm, kiểm soát chất
lượng, v.v.
• Dịch vụ khách hàng: lắp đặt, đào tạo, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật, giải quyết khiếu nại, v.v.
• Định giá: tài trợ, thanh toán, kiểm soát chi phí, chiết khấu, v.v.
• Phân phối: sự sẵn có của sản phẩm, kênh sử dụng, sự thuận tiện cho khách hàng, v.v.
• Chiêu thị: truyền thông, khuyến mãi, bán hàng cá nhân, quan hệ công chúng, v.v.
2. Các hoạt động này chỉ do công ty thực hiện hay một số hoạt động được các đối tác
khác thực hiện? Nếu có các đối tác bên ngoài, hiệu quả thực hiện thế nào? Có nên
lấy lại hoạt động nào không?
3. Những hoạt động marketing nào của đối thủ cạnh tranh được thực hiện mà doanh
nghiệp không có? Khách hàng muốn, cần, hay mong đợi những hoạt động marketing
nào khác?
(t.t.)
Quy trình chuẩn cho từng hoạt động marketing
1. Có các quy trình bằng văn bản (hướng dẫn) cho từng hoạt động marketing không?
Nếu có, các quy trình (hướng dẫn) này có được cập nhật không? Nhân viên có hiểu
đầy đủ và tuân theo các quy trình (hướng dẫn) này không?
2. Có những quy trình bất thành văn nào cho từng hoạt động marketing không? Các
quy trình này có nên được chính thức đưa vào quy trình bằng văn bản hay nên loại bỏ
chúng?
3. Nhân viên marketing có thường xuyên tương tác với các bộ phận chức năng khác
để thiết lập các quy trình chuẩn cho từng hoạt động không?
(t.t.)
Hiệu quả thực hiện của từng hoạt động marketing
1. Có những tiêu chuẩn định lượng cụ thể nào cho từng hoạt động?
2. Có những tiêu chuẩn định tính nào cho từng hoạt động?
3. Mỗi hoạt động trong từng yếu tố của marketing mix đóng góp như thế nào vào sự
hài lòng của khách hàng?
4. Mỗi hoạt động đóng góp như thế nào vào các mục đích và mục tiêu marketing?
5. Mỗi hoạt động đóng góp như thế nào vào các mục đích và mục tiêu của tổ chức?
(t.t.)
Các chỉ số đo lường hiệu quả cho từng hoạt động marketing
1. Các chỉ số đo lường nội bộ, dựa trên lợi nhuận cho mỗi hoạt động marketing là gì?
2. Các chỉ số đo lường nội bộ, dựa trên thời gian cho mỗi hoạt động marketing là gì?
3. Ban quản lý giám sát và đánh giá hiệu quả nội bộ như thế nào?
4. Khách hàng bên ngoài giám sát và đánh giá hiệu quả như thế nào?
(t.t.)
Đánh giá nhân sự Marketing
1. Các nỗ lực tuyển dụng, lựa chọn và giữ nhân viên hiện tại của công ty có phù hợp,
nhất quán với các yêu cầu của hoạt động marketing?
2. Bản chất và nội dung của hoạt động đào tạo nhân viên là gì? Các hoạt động này có
phù hợp với yêu cầu của các hoạt động marketing?
3. Nhân viên liên hệ với khách hàng được giám sát, đánh giá và khen thưởng như thế
nào? Các quy trình này có nhất quán, phù hợp với yêu cầu của khách hàng?
4. Chính sách đánh giá và khen thưởng ảnh hưởng ra sao đến thái độ, sự hài lòng và
động lực làm việc của nhân viên?
5. Mức độ hiện tại của thái độ, sự hài lòng và động lực của nhân viên có phù hợp
không?
(t.t.)
Đánh giá hệ thống hỗ trợ khách hàng
1. Chất lượng và độ chính xác của các tài liệu dịch vụ khách hàng (hướng dẫn sử
dụng, tài liệu quảng cáo, thư, ...) có nhất quán với hình ảnh và sản phẩm của doanh
nghiệp?
2. Chất lượng và hình thức của cơ sở vật chất (văn phòng, trang thiết bị, cách bố trí,
trang trí cửa hàng, ...) có phù hợp với hình ảnh và sản phẩm của doanh nghiệp?
3. Chất lượng và hình thức của thiết bị dịch vụ khách hàng (dụng cụ sửa chữa, điện
thoại, máy tính, phương tiện giao hàng, ...) có phù hợp với hình ảnh và sản phẩm của
doanh nghiệp?
4. Hệ thống lưu giữ hồ sơ có chính xác không? Thông tin có luôn sẵn sàng khi cần
thiết không? Có thể mua công nghệ gì để nâng cao khả năng lưu giữ hồ sơ (máy quét
mã vạch, RFID, máy tính xách tay, mạng không dây điện thoại hoặc điện thoại thông
minh)?
Các tiêu chí quan trọng trong đánh giá
hiệu quả chiến lược marketing
Các tiêu chí tài chính Các tiêu chí phi tài chính
Thanh khoản (Liquidity) Doanh số bán hàng (Sales volume)
Các nguồn tạo tiền (Cash generation) Thị phần (Market share)
Giá trị tăng thêm (Value added) Tốc độ tăng trưởng (Growth rate)
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (Earnings Vị thế cạnh tranh (Competitive position)
per share) Sự yêu quý thương hiệu (Consumer franchise)
Giá trị của cổ đông (Shareholders’ Rủi ro (Risk exposure)
value) Sự phụ thuộc vào sản phẩm mới (Reliance on
Giá cổ phiếu (Share price) new products)
Lợi nhuận (Profit) Sự hài lòng của khách hàng (Customer
Khả năng sinh lời (Profitability) satisfaction)
Dẫn đầu về chi phí (Cost leadership) Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable
competitive advantage)
Các chỉ tiêu tài chính
• Khả năng tạo nguồn tiền mặt
• Mô hình BCG
• Định giá và phân tích danh mục
• Hành vi chi phí theo thời gian
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Đường cong kinh nghiệm
• Phân tích khả năng sinh lời
• Biên lợi (phản ứng cận biên)
Lợi ích của phân tích lợi nhuận
• Cung cấp tiêu chí đơn giản để đánh giá kết quả và các lựa
chọn thay thế
• Cho phép phân tích định lượng các kịch bản khác nhau và có
thể so sánh trực tiếp với chi phí
• Cung cấp một thước đo duy nhất, rộng rãi về hiệu suất, sau khi
khấu trừ tất cả các chi phí tài chính và doanh thu, đó bao gồm
nhiều khía cạnh khác của hiệu suất
• So sánh được hiệu quả theo thời gian của tổ chức, so sánh
giữa các đơn vị kinh doanh hoặc các tổ chức khác nhau.
Hạn chế của phân tích lợi nhuận
• Là đo lường về tiền tệ, do đó không đo lường được tất cả các khía cạnh
của đầu vào hoặc đầu ra
• Bản thân các tiêu chuẩn đánh giá lợi nhuận có thể chưa hoàn hảo
• Lợi nhuận chỉ là thước đo những gì đã xảy ra trong ngắn hạn, trong khi tổ
chức cũng phải quan tâm đến hậu quả lâu dài của các hoạt động quản trị.
• Tổ chức có nhiều mục tiêu và thường phải từ bỏ cơ hội lợi nhuận để tránh
xung đột với các mục tiêu khác
• Chi phí và lợi ích xã hội không được thể hiện trong lợi nhuận
• Lợi nhuận là cơ sở không đầy đủ để so sánh hiệu suất tương đối của các
tổ chức hoặc để theo dõi hiệu suất của một tổ chức theo thời gian
• Đo lường lợi nhuận không áp dụng được cho một số loại hình tổ chức chỉ
phát sinh chi phí mà không có lợi nhuận.
Các chỉ tiêu phi tài chính
• Tăng trưởng
• Lợi thế cạnh tranh
• Vị thế cạnh tranh
• Thị phần
• Lợi nhuận và ROS
• Doanh số và chi phí đơn vị
• Giá bán sản phẩm
• Dòng tiền, tính thanh khoản và nguồn lực sẵn có
• Tương lai
• Nhượng quyền tiêu dùng
• Phân biệt kiểm soát cảnh báo và kiểm soát phản hồi
• Lựa chọn một thương hiệu, xác định các tiêu chí kiểm soát,
đánh giá hoạt động marketing của thương hiệu đó.

2023 Strategic MKT V3 Viet

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2023 Strategic MKT V3 Viet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BÀI GIẢNG

MARKETING CHIẾN LƯỢC

Khoa/ Bộ môn phụ trách học phần:

1.Số tín chỉ: 3 tín chỉ (tương đương 45 tiết/ 11 buổi)

2.Hình thức đánh giá:

1.Quá trình: 40%

2.Kết thúc học phần: 60%

• Sự suy yếu của các thương hiệu lớn do các

• Bùng nổ nhóm khách hàng mới, đòi hỏi nhiều

chiến lược Phân tích tình hình

Phân tích tình hình

Triển khai Triển khai Triển khai Triển khai

Giám sát Giám sát Giám sát Giám sát

Các Kế hoạch Các Kế hoạch Các Kế hoạch Các Kế hoạch

Chiến lược marketing đề ra các thị trường mục tiêu và

Chúng ta đang ở đâu? Phân tích tình hình

Chúng ta sẽ đi đâu? Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

Làm thế nào để chúng ta

Bước 2: Hình thành các lựa chọn chiến lược

Bước 3: Quyết định chiến lược

chiến lược, quản trị marketing

Bước 2: Định hướng và hình thành chiến lược

Bước 3: Lựa chọn chiến lược

Bước 4: Thẩm định chiến lược

➔ Phải hiểu được:

➔ Khi lập chiến lược phải thấy được:

• Sức ép giảm giá

Phân tích môi trường vĩ mô

Sự liên kết Liên kết chặt chẽ Không liên kết

Tuổi, vòng đời

Hòa nhập xã hội

Tháp nhu cầu của Maslow

Marketing mối Marketing Marketing kết

NGƯỜI TIÊU DÙNG

• Doanh thu • Mức độ trung thành thương hiệu

Tài chính • Mạnh trong thị trường suy thoái

Sản phẩm yếu tố quan trọng

• Tin tưởng sự trung thành của khách hàng

• Tạo hình ảnh là doanh nghiệp “hiếu chiến”

Phân đoạn tốt nhất

Thấp Yếu Mạnh

Quản lý Hành vi và thái độ Nhân lực Marketing mix

Tái đầu tư để duy trì và

Truyền thống Thể thao

Phù hợp/ Thực dụng

Tập trung nỗ lực quản Duy trì nỗ lực để đảm

Tầm quan trọng

Cân nhắc nỗ lực hiện

Thứ tự nhóm thách thức cần

Cơ hội (O) Thách thức (T)

• Phát triển (Build)

Khách hàng rời bỏ

Sản phẩm Mở rộng TT

Chiến lược phân khúc, Chiến lược đa

Ngách Theo sau

• Hành động không theo khuôn mẫu

• Phải xác định được đòn bẩy quan trọng

Đo lường, phân tích marketing chi tiết

Xây dựng mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp

Xây dựng mục tiêu, chiến lược marketing

Dự báo kết quả

Kết hợp, xây dựng các phương án dự phòng

Đo lường, đánh giá kết quả

- Chúng ta muốn trở thành - Chúng ta có khả năng hoạt động