2/27/2024

LQT1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

QUẢN TRỊ DỰ ÁN

GIẢNG VIÊN: TS. ĐẶNG THỊ THU HÀ

SỐ ĐIỆN THOẠI: 0916828898
EMAIL: HA.DANGTHITHU@HUST.EDU.VN
BỘ MÔN: KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
ĐỊA CHỈ: P206B - C9 - ĐHBKHN
VIỆN: KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 1

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

NỘI DUNG

Chương 1: Tổng quan về dự án và quản trị dự án

Chương 2: Xây dựng và lựa chọn dự án
Chương 3: Quản trị thực hiện dự án

1
Slide 1

LQT1 LÊ Quang Trường, 2/1/2023

 2/27/2024

Chương 3: Quản trị thực hiện dự án

3.1 Quản trị phạm vi

3.2 Quản trị tiến độ
3.3. Quản trị chi phí
3.4. Quản trị chất lượng
3.5. Các nội dung quản trị khác

3.1 Quản trị phạm vi

Phạm vi dự án là các thông tin cơ bản về dự án của

doanh nghiệp, bao gồm:
•Mục tiêu của dự án
•Nhiệm vụ dự án phải triển khai
•Các công việc cần làm
•Chi phí vận hành
•Thời hạn làm việc

2
 2/27/2024

3.1 Quản trị phạm vi

Trong một dự án, có nhiều yếu tố có thể tác động đến phạm vi của dự án đó.
•Nhân sự: Yếu tố nhân sự đóng vai trò quyết định đến phạm vi và thành công
của dự án. Doanh nghiệp phải tính toán kỹ lưỡng số lượng nhân sự trong dự án
và xác định trình độ chuyên môn cần thiết. Ví dụ, nếu số lượng nhân sự quá ít,
công việc có khả năng bị quá tải. Tuy nhiên, sắp xếp nhiều nhân sự lại khiến
doanh nghiệp phải trả khoản tiền công lớn.
•Ngân sách: Ngân sách sẽ quyết định dự án có phạm vi lớn hay nhỏ, cần được
chú trọng đầu tư hay không. Vì vậy, doanh nghiệp nên xác định đúng nguồn
ngân sách phù hợp, có tính khả thi cao, tránh để trường hợp không đủ ngân sách.
Doanh nghiệp nên biết chi tiết chi phí quản lý dự án gồm những gì, chú ý một số
khoản chi phí bắt buộc phải có trong ngân sách dự án như: lương thưởng của
nhân viên, thuê thiết bị, tiền thuê mặt bằng,…
•Tính khả thi: Tính khải thi có tác động lớn đến dự án, cụ thể là phạm vi đầu tư.
Do đó, khi xây dựng, lập kế hoạch dự án, công ty phải xem xét tính khả thi của
dự án trên nhiều mặt như tài chính, nguồn lực, khả năng chuyên môn, quyền truy
cập dữ liệu,…
5

3.1 Quản trị phạm vi

Các lợi ích khi doanh nghiệp biết cách thiết lập phạm vi chuẩn
cho các hoạt động:
•Phạm vi của dự án giúp doanh nghiệp nắm rõ các yếu tố, nội dung
bắt buộc cần có trong dự án để hoạt động đúng hướng;
•Xác định đúng phạm vi cho phép ban quản lý xây dựng lộ trình cụ
thể, phù hợp nhằm phân bổ nguồn lực, ngân sách hợp lý;
•Phạm vi đúng đắn còn giúp quản lý tiến độ dự án, phòng ngừa
trường hợp bất ngờ và dễ dàng xác định rủi ro ngoài phạm vi của
dự án;
•Doanh nghiệp có thể tập trung được tất cả nguồn lực để thực hiện
hóa mục tiêu, mang lại các lợi ích lâu dài cho tập thể.

3
 2/27/2024

3.1 Quản trị phạm vi

Để xác định phạm vi của dự án chuẩn, doanh nghiệp

cần thực hiện 4 bước cơ bản:
•Bước 1: Xác định nhu cầu
•Bước 2: Xác định lộ trình và mục tiêu
•Bước 3: Mô tả chi tiết phạm vi
•Bước 4: Xây dựng kế hoạch quản trị rủi ro cho dự án

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

-Để có thể lập kế hoạch thực hiện dự án, sau khi hình dung tổng quan
về dự án, chúng ta cần phải phân tích chi tiết các dự án.
-Cấu trúc phân tách theo công việc (Work Breakdown Structure -
WBS) phân chia theo tổ chức công việc, theo các nhiệm vụ dự án, nhà
quản lý có thể đặt trọng tâm vào tiến trình và tiến độ thực hiện các
công việc khác nhau trong dự án.
-WBS là tiến trình phân chia dự án tổng thể thành các công việc nhỏ
hơn và cụ thể hơn, trong đó những công việc được phân chia là độc
lập, có thể quản lý, tổng hợp và đo lường được.
-Người quản lý dự án có thể sử dụng WBS để xây dựng lịch trình làm
việc một cách hiệu quả. 8

4
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

-WBS là bước chính trong quá trình lập kế hoạch. Nó chia dần toàn bộ dự án
thành những gói công việc nhỏ hơn cho đến khi :
Tất cả các công việc có ý nghĩa được xác định (các hoạt động không bị chồng
chéo);
Mỗi công việc có thể được lập kế hoạch, lập dự toán, được giám sát và kiểm tra.
Ở tất cả các bước cần đảm bảo việc phân chia là toàn diện và tách biệt;
Ở mỗi bước không nên chia quá nhỏ (Tốt nhất là từ 5-15 đầu mối);
Ở cấp độ thấp nhất mỗi gói công việc bao gồm việc xác định công việc (phạm vi,
mục tiêu, các chỉ số kỹ thuật); nhân sự chính; ngân sách; thời gian thực hiện và
dự tính các nguồn lực khác;

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

-WBS do những người hiểu công việc xây dựng;
- WBS chưa cần chỉ rõ thứ tự công việc (sẽ được quyết định khi lập
thời gian biểu dự án);
-WBS không cần phải chia cùng xuống một cấp độ: Thường, dự án
được chia đến cấp độ thích hợp để tính toán ước lượng đến độ
chính xác theo yêu cầu (tài chính, nhân công, thời gian và các
nguồn lực khác).
-WBS mô tả toàn bộ công việc của dự án, phân công công việc cụ
thể theo từng cấp quản lý, nêu rõ trách nhiệm và quyền hạn của
từng nhóm công tác đồng thời đánh giá thời gian và chi phí hoàn
thành công việc đã đề ra.
10

5
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

WBS thường có các đặc điểm
WBS được thực hiện dựa trên cả yếu tố chức năng lẫn vật chất:
- Yếu tố công việc chức năng điển hình: sự hỗ trợ về cung ứng,
quản lý dự án, tiếp thị, kỹ thuật và sự tổng hợp các hệ thống;
- Yếu tố vật chất: những công trình kiến trúc, sản phẩm, thiết bị…;
Những yêu cầu về nội dung và nguồn lực cho một nhiệm vụ là sự
kết hợp các công việc với các nguồn lực tương ứng với chúng;
WBS thường bao gồm những yếu tố công việc lặp lại và không lặp
lại.

11

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

Một WBS được coi là thành công, rõ ràng, bao gồm những đặc tính sau:
- Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định được;
- Gói công việc có những công tác khởi đầu và kết thúc được xác
định rõ ràng;
- Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực
khác phải được dự báo một cách dễ dàng;
- Gói công việc bao gồm những phần việc nhỏ có thể quản lý, xác
định được và phải tương đối độc lập với các công việc khác;
- Gói công việc thường được thực hiện liên tục.
12

6
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

Ví dụ về WBS xây dựng một ngôi nhà

HOUSE

Level 1

House House Project

Grounds
Structure Subsystems Management

Level 2

Front Rear Mechanical Electrical

Driveway HVAC
Yard Yard Systems Systems

Level 3

Electrical Mechanical Interior Door &

Roof Framing Concrete
Wiring Plumbing Detailing Windows
13

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

WBS xây dựng nhà máy điện

Project XYZ
1.0

PSWBS
Level 1

Design Procurement Construction Test Management

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Level 2

Common
Building 1 Building 1 Building 1 Building 2 Building 1 Building 2 Bulk Material
Utilities
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3
1.3.4

Level 3

Emergency Control
Title I Title II Title III
Power System
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3
1.2.2.1 1.2.2.2

CWBS Level 4
Safety
Site Structure Utilities Internals
Systems
1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.4 1.3.1.4
1.3.1.3
"The WBS always reflects the way a project
has been planned, cost estimated and will
be managed."
Security Electrical Sanitary
Water Air
System Substation System
1.3.4.3 1.3.4.5
1.3.4.1 1.3.4.2 1.3.4.4

14

7
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

Xây dựng WBS gồm 5 bước:
- Bước 1: Viết ra sản phẩm toàn bộ hay toàn bộ dự án sẽ xây dựng;
- Bước 2: Phân tách sản phẩm toàn bộ ra thành các mức biến thiên theo các sản
phẩm con. Điều này giúp cho việc xây dựng cấu trúc sản phẩm của WBS. Không
nhất thiết phải chia mỗi nhánh đến cùng một mức.
- Bước 3: Sau khi đã hoàn thành phân tách phần cấu trúc phân tách theo sản
phẩm, các nhiệm vụ bên trong từng nhánh sẽ ở cùng mức cũng có thể phân tách
tiếp thành từng nhiệm vụ với các mức thấp hơn. Mỗi nhánh của cấu trúc phân
tách theo sản phẩm lại tiếp tục có thể thay đổi tương ứng với các số mức.
- Bước 4: Đánh mã cho mỗi phần tử trong WBS bằng một mã số duy nhất. Dùng
các số này và bắt đầu đi xuống từng nhánh, viết ra mã WBS duy nhất. Mã này chỉ
ra mức của nó lệ thuộc vào phần tử mức cao hơn.
- Bước 5: Xét duyệt lại WBS
15

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

Để thực hiện các bước trên, cần phải có bộ máy tương ứng. Bộ máy sẽ được thiết
kế theo sơ đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC):
- LRC là công cụ quản lý và lập kế hoạch. Nó phân công trách nhiệm về các hoạt động của
dự án cho các thành viên dự án;
- Cấu trúc thông dụng của LRC là một ma trận trong đó cột dọc ghi các thành viên dự án
và hàng ngang ghi các gói công việc lấy ra từ WBS;
- Các loại quy ước trách nhiệm hay sử dụng: chính, hỗ trợ, phê duyệt, thông báo, giám
sát...;
- Biểu đồ ma trận trách nhiệm LRC là biểu đồ mô tả, tổng kết mối quan hệ giữa các thành
viên tham gia dự án với trách nhiệm của họ trong yếu tố của dự án;
- Một yếu tố có thể là một hoạt động cụ thể, một quyết định, hay một báo cáo...;
- Cột của biểu đồ giới thiệu người phụ trách, quản lý các yếu tố của tổ chức;
- Dòng tương ứng là các yếu tố thực hiện của tổ chức.

16

8
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.1 CẤU TRÚC PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC WBS

Để thực hiện các bước trên, cần phải có bộ máy tương ứng. Bộ máy sẽ được thiết
kế theo sơ đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC):
A: Phê chuẩn; P: Trách nhiệm chính
R: Xét duyệt; B: Nhận dạng
O: Đầu ra; I: Đầu vào N: Thông báo
Đảm bảo chất
Công việc Kỹ sư Nhà chế tạo Hợp đồng Quản lý Marketing
lượng
Chung I I O,A P B A
Đàm phán hợp đồng I,N I,N I,R P A

Thiết kế sơ bộ P A R O,B A

Thiết kế chi tiết P A R O A

Thực hiện R P O,B R
Thử nghiệm I I O,B P
Giao hàng N N P A N A

17

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
- Năm 1915, Henry Gantt đã đề ra phương pháp lập kế hoạch theo
biểu đồ thanh ngang, theo đó các công việc của dự án và thời
gian thực hiện công việc được biểu diễn bằng thanh ngang.
- Nội dung của phương pháp này là xác định một cách tốt nhất thứ
tự thực hiện các công việc khác nhau của một dự án trong một
thời kì xác định.
- Sơ đồ Gantt cực kỳ hữu ích trong việc điều khiển cho dự án
đi đúng hướng, đặc biệt là khi dự án có nhiều nhiệm vụ phụ
thuộc nhau hoặc xảy ra đồng thời.

18

9
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Một số vai trò cụ thể:
- Biểu diễn thời gian;
- Quản lý công việc;
- Xác định mối quan hệ công việc;
- Theo dõi tiến độ;
- Hiển thị tài nguyên và lịch trình.

19

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Sơ đồ Gantt là một lựa chọn tối ưu nếu như công việc cần
những tính chất sau:
- Vạch ra một kế hoạch dự án và thời gian trực quan: Sơ đồ Gantt thể hiện hình
ảnh trực quan về những nhiệm vụ cần thực hiện, thời gian để thực hiện, công
việc theo thứ tự như thế nào,... Giúp tạo ra một dự án rõ ràng, dễ hiểu.
- Phối hợp nhiều bộ phận liên quan: Thực tế trong một dự án, nhiều bộ phận sẽ
thực hiện ở các phần khác nhau. Biểu đồ Gantt giúp tổng quan hoá việc các bộ
phận nào đang thực hiện nhiệm vụ tại một thời điểm cụ thể, và xác định thời
điểm chuyển giao nhiệm vụ cho người tiếp theo.
- Dự án trực quan: Biểu đồ Gantt cho chúng ta thấy được dự án đang cần thời
gian và nguồn lực như thế nào. Từ đó có thể phân bổ tài nguyên và sắp xếp một
thời hạn cụ thể, phù hợp với dự án đó.

20

10
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
- Biểu đồ Gantt được xem là công cụ đơn giản nhất và hữu ích nhất cho một
dự án, đây cũng là một bản tóm tắt tổng thể về lịch trình dự án cho nhân viên,
khách hàng hay đối tác.
- Có thể tạo sơ đồ Gantt bằng các phần mềm quản lý dự án hoặc bảng tính như
Microsoft Excel hoặc Google Sheet. Tuy nhiên trước khi bắt tay vào vẽ sơ
đồ, cần tập hợp các bộ phận liên quan lại với nhau và lên một kế hoạch cụ
thể. Có 4 bước chính khi lập sơ đồ Gantt:
+ Bước 1: Xác định đầu mục công việc quan trọng;
+ Bước 2: Xác định mối quan hệ giữa các đầu mục công việc;
+ Bước 3: Biểu diễn biểu đồ ngang Gantt;
+ Bước 4: Cập nhật tiến độ dự án.

21

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Ví dụ: Thực hiện một dự án với các số liệu sau:

Công việc Thời gian thực hiện Ràng buộc

A 5
B 3
C 8 Sau A
D 7 A,B
E 7
F 4 C, D, E
G 5 F

22

11
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Ví dụ: Thực hiện một dự án với các số liệu sau:
Phương án cơ sở vi dụ 4.1 Sớm nhất có thể
Công việc

A
B
C
D
E
F

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Ví dụ: Thực hiện một dự án với các số liệu sau:
Công việc Phương án sử dụng dự trữ

A
B
C
D
E
F

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Công việc B sử dụng hết thời gian dự trữ toàn phần (TS) tức là lùi lại 3 ngày.
Do đó
Tiến độ không thay đổi
24

12
 2/27/2024

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Khi áp dụng theo phương pháp biểu đồ Gantt, có những
ưu/nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Đơn giản, trực giác;
- Biểu đồ Gantt giúp người quản lý, người xây dựng kế hoạch dự
án có cái nhìn trực quan về dự án. Điều này hỗ trợ họ phân phối
các đầu mục công việc một cách hợp lý cho nhân viên, đảm bảo
nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả và tối ưu.

25

3.2 Quản trị tiến độ

3.2.2 Sơ đồ GANTT
Nhược điểm:
- Không rõ các ràng buộc, khó xác định các dự trữ;
- Khi nhiều công việc (dự án phức tạp sẽ mất tính rõ ràng); rất
khó để nhận biết được đầu việc nào là ưu tiên, đầu việc nào là
quan trọng.
- Trong một dự án thường có 3 ràng buộc cơ bản: Thời gian, chi
phí, phạm vi. Mà trọng tâm chính của sơ đồ Gantt là thời gian,
do đó chi phí và phạm vi sẽ không được mô tả đầy đủ trên một
sơ đồ Gantt.

26

13
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

BCWP Budget Cost of Work Performed
ACWP Actual Cost of Work Performed
BCWS Budget Cost of Work Scheduled
CV Cost variance
SV Schedule variance
BAC Budget at complete
EAC Estimate at Complete
ETC Estimate to Complete
VAC Variance at Complete (BAC-EAC)

27

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

- Dự chi (Budgeted Cost for Word Scheduled-BCWS): Tổng chi
phí (hoặc giá trị) của tất cả công việc theo kế hoạch, tỷ lệ tương
ứng các chi phí tổng hợp, tính theo giá thành dự toán;
- Thực chi (Actual Cost for Word Performed-ACWP): Chi tiêu
thực tế hao phí và được ghi nhận cho công việc thực hiện trong
một giai đoạn cụ thể;
- Nếu nguyên vật liệu được mua trước, chỉ tính chi phí nguyên vật
liệu sử dụng cho công việc đã được thực hiện. Nếu nguyên vật
liệu được ghi vào bên Có của Tài khoản Phải trả, chi phí sẽ được
tính cả trong ACWP. ACWP cũng bao gồm tất cả các chi phí
biến đổi và tỷ lệ tương ứng của phần chi phí quản lý.
28

14
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

- Giá trị làm ra (Budgeted Cost for Work Performed-BCWP): chi
phí (hoặc giá trị) của tất cả công việc thực hiện được trong một
giai đoạn, được tính toán dựa trên dự chi các công việc của dự án.
BCWP (t) = % thực hiện kế hoạch đến thời điểm t * BCWS (tổng)

29

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

Chi phí này được xác định bằng cách nhân tỷ lệ phần trăm công
việc đã hoàn thành với dự chi của mỗi công việc tại thời điểm quan
sát t nào đó, do đó:
+ BCWP cho một công việc hoàn thành là dự chi của công việc này
(khi % hoàn thành là 100% BCWP = BCWS);
+ BCWP của gói công việc được hoàn thành một phần được ước
tính chủ quan hay bằng cách sử dụng số tính toán thực tế của phần
công việc đã được hoàn thành.

30

15
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

Chi phí này được xác định bằng cách nhân tỷ lệ phần trăm công
việc đã hoàn thành với dự chi của mỗi công việc tại thời điểm quan
sát t nào đó, do đó:
+ BCWP cho một công việc hoàn thành là dự chi của công việc này
(khi % hoàn thành là 100% BCWP = BCWS);
+ BCWP của gói công việc được hoàn thành một phần được ước
tính chủ quan hay bằng cách sử dụng số tính toán thực tế của phần
công việc đã được hoàn thành.

31

3.3 Quản trị chi phí

3.3.1. Các khái niệm cơ bản

Ước tính giá trị làm ra (BCWP)
Công thức chung:
Giá trị làm ra = dự chi * % công việc đã làm
Trong thực tế, làm thế nào để tính được “% công việc đã làm”?
 Sử dụng cách điều chỉnh chủ quan
 Căn cứ trên số lượng các đơn vị sản lượng hoàn thành
Sử dụng các mốc tăng trưởng: các giá trị định mức của các mốc dự án.
Chú ý: Tính chính xác phụ thuộc vào việc phân phối công bằng tỷ lệ phần
trăm các công việc nhỏ liên quan đến chi phí.
Sử dụng nguyên tắc 50-50 (hoặc 40-60)

32

16
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

Kế toán phân tích
Kế toán phân tích cho phép hạch toán chi phí thực bỏ ra, so sánh
những chi phí này với kế hoạch ban đầu.
Cần phải dự kiến các điểm quan sát, các chi phí phải bỏ ra tại các
điểm đó tuỳ theo các công việc thực hiện
Thời gian hao phí, các khoản dự trù được tính vào giá thành.
Cần phải xác định số lượng điểm quan sát đủ lớn để có thể phân
tích được các chi phí (tuỳ theo công việc và theo người thực hiện)
nhưng cũng không quá nhiều để thực hiện được và có thể sử dụng
được các kết quả phân tích 33

3.3 Quản trị chi phí

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

Quản trị chi phí truyền thống
- Chi phí được giám sát một cách riêng lẻ (cho một hoặc một
nhóm các công việc trong cấu trúc phân tách công việc - WBS).
Chi phí bao gồm: Mô tả về công việc, kế hoạch thời gian, người
chịu trách nhiệm, dự chi theo từng giai đoạn, nguồn lực cần
thiết.
- Sử dụng các tài khoản chi phí được giám sát một cách riêng lẻ
(cho một hoặc một nhóm các công việc trong cấu trúc phân tách
công việc - WBS).

34

17
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

Quản trị chi phí truyền thống
Mỗi tài khoản chi phí có thể bao gồm:
- Mô tả về công việc;
- Kế hoạch thời gian;
- Người chịu trách nhiệm;
- Dự chi theo từng giai đoạn;
- Nguyên vật liệu, nhân công và thiết bị cần thiết.

35

3.3 Quản trị chi phí

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

Quản trị chi phí truyền thống
Phân tích chênh lệch giữa thực chi và dự chi;
Với hai chỉ số này là hoàn toàn không đủ. Nếu ACWP (thực chi)
nhỏ hơn BCWS (dự chi) cũng chưa đủ cơ sở để nói lên là tiết kiệm
hay bội chi. Chi ít hơn nhưng thực tế cũng làm được ít hơn kế
hoạch thì không phải là tiết kiệm chi. Ngược lại chi nhiều hơn
nhưng làm được nhiều hơn kế hoạch thì cũng chưa chắc đã là bội
chi

36

18
 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

LQT2
3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí
Quản trị chi phí truyền thống
Nhược điểm:
- Trong quản lý dự án, chỉ phân tích chênh lệch về chi phí (so sánh ACWP và
BCWS) là không đủ bởi nó không chỉ ra bao nhiêu phần công việc đã hoàn
thành, và cũng không chỉ ra chỉ tiêu trong tương lai sẽ là bao nhiêu. Phải đưa
thêm khái niệm giá trị làm ra BCWP;
- Giá trị BCWS và ACWP chỉ có thể so sánh được nếu việc thực hiện dự án
diễn ra đúng tiến độ ban đầu. Nhưng điều này ít xẩy ra trong thực tế, nên
người ta phải đưa vào khái niệm giá trị làm ra (BCWP);
- Giá trị làm ra (BCWP) giúp chúng ta xác định sự tiến triển của việc thực
hiện dự án

37

3.3 Quản trị chi phí

LQT4

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

Phương pháp phân tích giá trị thu được
(Earned Value Analysis – EV)
- Phương pháp tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát Chi phí/Thời gian (C/SCSC)
(Cost/Schedule Control System Criteria);
- Ra đời 1962, Áp dụng bởi Bộ Quốc Phòng Mỹ và NASA;
- Xem xét, tổ hợp ba yếu tố: Thực chi , dự chi, giá trị làm ra vào một hệ thống;
- Sử dụng đơn vị giá trị.
EV cho phép: Đo lường quá trinh thực hiện dự án; Xác định chênh lệch ngân
sách và thời gian; Dự báo thời gian hoàn thành, ngân sách hoàn thành.

38

19
Slide 37

LQT2 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 38

LQT4 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

LQT5
3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí
PHÂN TÍCH THỰC HIỆN

Phân tích sai lệch (Variance Analysis)

1) Sai lệch tiến độ– SV (Schedule Variance)

2) Sai lệch chi phí – CV (Cost Variance)

3) Sai lệch thời gian– TV (Time Variance)

39

3.3 Quản trị chi phí

LQT3

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

PHÂN TÍCH THỰC HIỆN
Chênh lệch về tiến độ:
SV = Giá trị làm ra (t) - Dự chi (t) = BCWP- BCWS
Là con số tính bằng tiền chỉ ra tổng công việc đã hoàn thành cho
tới thời điểm này là ít hơn (hay nhiều hơn) so với kế hoạch, điều
này nói lên rằng dự án là đang chậm (hay nhanh) so với kế hoạch.
(SV<0 có nghĩa là dự án đang chậm tiến độ và ngược lại)

40

20
Slide 39

LQT5 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 40

LQT3 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

LQT6

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

PHÂN TÍCH THỰC HIỆN
Chênh lệch về chi phí:
CV = Giá trị làm ra (t) - Thực chi (t) = BCWP- ACWP
Sự thực hiện về chi phí của dự án.
(CV < 0 có nghĩa là chi vượt mức)
Chênh lệch về thời gian:
TV = SD - BCSP (trong đó SD là “thời điểm hiện tại” và BCSP là
thời điểm mà BCWS = BCWP)
Chỉ ra trên thang thời gian dự án chậm bao nhiêu so với kế hoạch.
41

3.3 Quản trị chi phí

LQT7

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

PHÂN TÍCH THỰC HIỆN
Chênh lệch kiểm toán:
AV = dự chi – thực chi = BCWS - ACWP.
AV > 0  ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi
AV = 0  ngân sách theo kế hoạch bằng thực chi
AV < 0  ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi

42

21
Slide 41

LQT6 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 42

LQT7 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.3 Quản trị chi phí

LQT8

3.3.2. Các phương pháp quản trị chi phí

PHÂN TÍCH THỰC HIỆN
Các chỉ số thực hiện
1. SI = BCWP/BCWS (Chỉ số tốc độ)
2. CI = BCWP/ ACWP (Chỉ số chi phí)
Các giá trị của SI và CI lớn hơn 1 chỉ ra rằng công việc thực hiện
nhanh hơn kế hoạch và chi tiêu dưới mức dự chi, một cách tương
tự, các giá trị nhỏ hơn chỉ điều ngược lại.

43

3.4 Quản trị chất lượng

LQT11

- Quản lý chất lượng dự án (Project Quality

Management) là quá trình điều hành và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc đảm bảo rằng dự
án đáp ứng được các yêu cầu đã được đề ra.
- Đây là một phần quan trọng của quản lý dự án
nhằm đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng hoặc dịch
vụ cung cấp đáp ứng được các tiêu chuẩn và sự kỳ
vọng của khách hàng.

44

22
Slide 43

LQT8 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 44

LQT11 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.4 Quản trị chất lượng

LQT10
Các hoạt động trong quản lý chất lượng bao gồm:
•Xác định yêu cầu chất lượng: Xác định rõ các tiêu chuẩn chất lượng cần đạt
trong dự án. Điều này bao gồm cả yêu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn
ngành công nghiệp.
•Thiết kế kiểm tra chất lượng: Xác định các phương pháp và tiêu chí để kiểm
tra chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Bao gồm cả việc thiết lập quy trình kiểm
tra, các công cụ kiểm tra và tài liệu hướng dẫn.
•Thực hiện kiểm tra chất lượng: Các hoạt động này bao gồm việc thực hiện
các kiểm tra và kiểm soát để đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu
cầu chất lượng.
•Giám sát và quản lý : Quản lý chất lượng phải theo dõi tiến trình và kết quả
của các hoạt động kiểm tra chất lượng. Nếu có sự sai sót hoặc không phù hợp
với tiêu chuẩn, quản lý phải đưa ra biện pháp điều chỉnh.
•Báo cáo: Phải cung cấp các báo cáo về tình trạng chất lượng của dự án cho các
bên liên quan.
45

3.4 Quản trị chất lượng

LQT12

Quy trình quản lý chất lượng bao gồm các bước sau:
•Xác định các tiêu chí chất lượng: Đây là bước đầu tiên trong việc
quản lý chất lượng. Nhóm quản lý dự án cần đưa ra các tiêu chí để
xác định chất lượng của dự án.
•Thiết kế kế hoạch quản lý: Cần xây dựng một kế hoạch chi tiết để
đảm bảo rằng các tiêu chuẩn chất lượng được đáp ứng và các công
cụ hỗ trợ quản lý chất lượng đã được sử dụng đúng cách.
•Thực hiện kế hoạch quản lý: Sau khi kế hoạch được thiết kế,
người phụ trách dự án cần thực hiện các bước trong kế hoạch như
kiểm tra đầu vào, thực hiện các quy trình kiểm soát chất lượng và
báo cáo tình trạng.

46

23
Slide 45

LQT10 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 46

LQT12 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.4 Quản trị chất lượng

LQT9

Quy trình quản lý chất lượng bao gồm các bước sau:
•Kiểm tra chất lượng: Nhóm giám sát dự án cần kiểm tra chất
lượng của sản phẩm dự án để đảm bảo rằng nó đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng đã được xác định trước đó.
•Quản lý sự không phù hợp: Nếu sản phẩm không đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng, quản lý dự án cần đưa ra các biện pháp để xử lý
và giải quyết sự không phù hợp.
•Cải thiện quá trình quản lý: Quản lý dự án cần đánh giá thường
xuyên các quá trình quản lý để nâng cao hiệu quả và đáp ứng các
yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.

47

3.4 Quản trị chất lượng

LQT13

Quy trình quản lý chất lượng bao gồm các bước sau:
•Kiểm tra chất lượng: Nhóm giám sát dự án cần kiểm tra chất
lượng của sản phẩm dự án để đảm bảo rằng nó đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng đã được xác định trước đó.
•Quản lý sự không phù hợp: Nếu sản phẩm không đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng, quản lý dự án cần đưa ra các biện pháp để xử lý
và giải quyết sự không phù hợp.
•Cải thiện quá trình quản lý: Quản lý dự án cần đánh giá thường
xuyên các quá trình quản lý để nâng cao hiệu quả và đáp ứng các
yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.

48

24
Slide 47

LQT9 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 48

LQT13 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.4 Quản trị chất lượng

LQT14

Quy trình quản lý chất lượng bao gồm các bước sau:
•Kiểm tra chất lượng: Nhóm giám sát dự án cần kiểm tra chất
lượng của sản phẩm dự án để đảm bảo rằng nó đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng đã được xác định trước đó.
•Quản lý sự không phù hợp: Nếu sản phẩm không đáp ứng các tiêu
chuẩn chất lượng, quản lý dự án cần đưa ra các biện pháp để xử lý
và giải quyết sự không phù hợp.
•Cải thiện quá trình quản lý: Quản lý dự án cần đánh giá thường
xuyên các quá trình quản lý để nâng cao hiệu quả và đáp ứng các
yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.

49

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT15

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

- Các bên liên quan của dự án là các cá nhân hoặc tổ chức có quan tâm sâu
sắc tới sự thành công hay thất bại của dự án; có ảnh hưởng quan trọng tới kết
quả của dự án (và các hoạt động của dự án); có quyền lợi gắn liền với kết quả
của dự án (và các hoạt động của dự án); liên quan trực tiếp tới dự án;
- Những bên liên quan của một dự án: ban lãnh đạo và/hoặc chủ dự án; ban
quản lý dự án; các nhà tài trợ - nhà đầu tư, các nhà thầu/nhà thầu phụ/nhà
cung cấp; nhân viên, khách hàng, cộng đồng, chính phủ hoặc hiệp hội thương
mại; những người sử dụng thành quả của dự án; các nhóm quan tâm khác; tư
vấn và cố vấn;
- Các bên liên quan có thể thuộc nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp.

50

25
Slide 49

LQT14 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 50

LQT15 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT16
3.5.1. Quản trị các bên liên quan
Quản lý các bên liên quan của dự án là quá trình tổ chức, giám sát
và cải thiện mối quan hệ với các đối tượng hữu quan; phân tích nhu
cầu và mong đợi của họ; lập kế hoạch và tiến hành trong thực tế.

Chủ dự án
Giám đốc dự án

Khách hàng
Đội ngũ kỹ thuật Nhà thầu
51

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT17
3.5.1. Quản trị các bên liên quan
Quản lý các bên liên quan của dự án bao gồm các qui trình
cần thiết để :
 Xác định người, nhóm, hoặc tổ chức mà có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh
hưởng bởi dự án;
 Phân tích mong muốn và ảnh hưởng của các bên liên quan lên dự án;
 Xây dựng chiến lược quản lý phù hợp để các bên liên quan tham gia
vào dự án hiệu quả nhất trong việc ra quyết định và thực hiện dự án;
 Kết nối liên tục với các bên để hiểu được nhu cầu và mong muốn, chỉ
ra được những vấn đề có thể xảy ra, quản lý mâu thuẫn lợi ích và
khuyến khích các bên liên quan tham gia vào trong các quyết định và
hoạt động của dự án.

52

26
Slide 51

LQT16 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 52

LQT17 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT18

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Sự hài lòng của các bên liên quan nên được quản lý như là mục tiêu
chính của dự án.
Qui trình quản lý các bên liên quan bao gồm:
 Xác đinh các bên liên quan (Stakeholder identify)
 Lên kế hoạch quản lý các bên liên quan (Plan Stakeholder
Management)
 Quản lý sự cam kết/ràng buộc của các bên liên quan (Manage
Stakeholder Engagement)
 Kiểm soát cam kết của các bên liên quan (Control Stakeholder
Management)
53

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT19

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Xác định các bên liên quan của dự án
- Là quá trình của việc xác định các cá nhân, nhóm, hoặc tổ
chức mà có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi quyết định,
hoạt động hoặc đầu ra của dự án. Phân tích và tài liệu hóa
những thông tin thích đáng liên quan đến lợi ích, sự tham gia,
sự phụ thuộc lẫn nhau, tác động và ảnh hưởng tiềm tàng lên sự
thành công của dự án.
- Việc xác định các bên liên quan của dự án từ lúc bắt đầu dự án
và phân tích được mức độ lợi ích, mong muốn cũng như tầm
quan trọng và sự ảnh hưởng của họ là rất quan trọng tới sự
thành công của dự án.

54

27
Slide 53

LQT18 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 54

LQT19 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT20

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Xác định các bên liên quan của dự án
- Những bên liên quan trong một dự án/Stakeholders bao gồm
khách hàng, người bảo trợ (sponsors), đội dự án (project
team), và công chúng - những người mà tham gia tích cực vào
dự án hoặc quyền lợi của họ có thể ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực bởi việc thực hiện và đầu ra.
- Những bên liên quan trong một dự án có thể tác động lên dự
án và những sản phẩm chuyển giao (deliverables) của dự án.
Họ có các mức độ (level) khác nhau trong tổ chức và cũng
nắm giữ quyền hạn khác nhau.

55

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT21

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Lên kế hoạch quản lý các bên liên quan của dự án
- Là quy trình phát triển chiến lược quản lý phù hợp để ràng
buộc các bên liên quan của dự án hiệu quả nhất trong suốt dự
án dựa trên sự phân tích nhu cầu, lợi ích và ảnh hưởng lên sự
thành công của dự án.
- Quá trình này cung cấp một cách rõ ràng kế hoạch để tương
tác với các bên liên quan của dự án để phục vụ lợi ích của dự
án.

56

28
Slide 55

LQT20 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 56

LQT21 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT22

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Quản lý cam kết của các bên liên quan của dự án
- Là quy trình của việc giao tiếp và làm việc với các bên liên
quan của dự án để đạt được nhu cầu và mong muốn của họ ,
chỉ ra những vấn đề và cổ vũ những cam kết của các bên liên
quan của dự án trong suốt hoạt động của dự án.
- Quy trình này cho phép Quản trị dự án có thể làm tăng sự ủng
hộ và hạn chế những trở ngại của các bên liên quan của dự án
qua đó có thể tăng đáng kể cơ hội thành công của dự án.

57

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT23

3.5.1. Quản trị các bên liên quan

Kiểm soát cam kết của các bên liên quan của dự án
- Là quy trình của sự quản lý chung mối quan hệ của các bên
liên quan của dự án và sự điều chỉnh chiến lược và kế hoạch
để ăn khớp với các bên liên quan của dự án.
- Quy trình này bảo trì và làm tăng tính hiệu quả và hiệu suất
của các hoạt động của các bên liên quan của dự án như sự tiến
triển của dự án và sự thay đổi môi trường của nó.

Việc quản lý các bên liên quan trong dự án khá quan trọng
quyết định tới sự thành công của dự án.
58

29
Slide 57

LQT22 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 58

LQT23 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT25

3.5.2. Quản trị rủi ro

Một số quan điểm về rủi ro:
- Rủi ro là khả năng xảy ra một sự cố không mong muốn;
- Rủi ro là sự kết hợp các nguy cơ;
- Rủi ro là sự không thể đoán trước được một khuynh hướng
dẫn đến kết quả thực khác với kết quả dự đoán;
- Rủi ro là sự không chắc chắn về tổn thất;
- Rủi ro là khả năng xảy ra tổn thất.

59

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT28

3.5.2. Quản trị rủi ro

- Rủi ro: Tác động của tính không chắc chắn (bất
định) đến mục tiêu (ISO 31000 Risk Management);
- Rủi ro của dự án: Một sự kiện hay tình trạng không
chắc chắn, nếu xảy ra, sẽ có tác động tích cực hoặc
tiêu cực đến mục tiêu của dự án (ISO 31000 Risk
Management).

60

30
Slide 59

LQT25 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 60

LQT28 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT29

3.5.2. Quản trị rủi ro

Tính chất của rủi ro:
- Rủi ro là sự kiện ngoài mong đợi;
- Rủi ro gắn với tính không chắc chắn;
- Rủi ro là sự cố gây ra tổn thất;
- Nếu sự kiện đã biết trước chắc chắn xảy ra, hoặc xảy
ra không gây tổn thất thì không được coi là rủi ro.

61

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT30
3.5.2. Quản trị rủi ro
Quản lý rủi ro: Chính sách của tổ chức để tối ưu hoá đầu tư và các
rủi ro riêng rẽ nhằm tối thiểu hoá xác suất thất bại. (DOD Guide)
Quản lý rủi ro dự án:
- Làm tăng khả năng xảy ra và tác động của các sự kiện tích cực
và làm giảm khả năng xảy ra và tác động của các sự kiện tiêu
cực trong dự án;
- Là 1 trong 10 mảng nội dung của quản lý dự án;
- Gồm các hoạt động nhằm làm giảm thiểu rủi ro của dự án, từ
đó đảm bảo dự án được hoàn thành trong phạm vi thời gian và
ngân sách cũng như đạt được các mục tiêu đề ra.

62

31
Slide 61

LQT29 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 62

LQT30 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT32

3.5.2. Quản trị rủi ro

Phương pháp đối phó rủi ro (ISO 31000):
- Né tránh rủi ro: Không bắt đầu/tiếp tục hoạt động làm phát sinh
rủi ro;
- Chấp nhận và gia tăng rủi ro để theo đuổi cơ hội;
- Loại bỏ nguồn rủi ro;
- Thay đổi khả năng xảy ra rủi ro;
- Thay đổi hậu quả của rủi ro;
- Chia sẻ rủi ro với bên khác;
- Giữ lại rủi ro bằng quyết định sáng suốt với đầy đủ thông tin
63

3.5 Các nội dung quản trị khác

LQT26

3.5.3. Quản trị mua sắm

3.5.4. Quản trị nhân lực
3.5.5. Quản trị thông tin

64

32
Slide 63

LQT32 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

Slide 64

LQT26 LÊ Quang Trường, 2/16/2024

 2/27/2024

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

65

33