Phần 3

HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN
MỤC TIÊU

Kết thúc chủ đề này, học viên sẽ có

khả năng tốt hơn trong việc:
 Xác định được những lợi ích của việc
hoạch định dự án và khung hoạch định
cơ bản
 Sử dụng các công cụ kỹ thuật hoạch
định dự án để phát triển một kế hoạch
dự án chi tiết
 Phân biệt tiến trình hoạch định dự án
và kế hoạch dự án
 Đạt được sự chấp thuận các kế hoạch
dự án
KHÁI NIỆM

 Lập kế hoạch dự án là việc tổ chức

dự án theo một trình tự lôgic, xác
định công việc cần làm, nguồn lực
và thời gian làm những công việc
đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu
đã xác định của dự án.
LỢI ÍCH CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH DỰ ÁN

 Góp phần đạt được mục tiêu

 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực
 Giúp cho việc kiểm soát và giám sát
tiến trình dự án
 Gia tăng sự giao tiếp/phối hợp
 Tạo động cơ thúc đẩy mọi người
 Đạt được sự tài trợ đối với dự án
 Khung hoạch định cơ bản

Hoạch định
phạm vi

Hoạch định tổ
chức

Hoạch định
tiến độ

Hoạch định Hoạch định

nguồn lực kiểm soát
Hoạch định phạm vi dự án
Hoạch định phạm vi dự án

 Hoạch định phạm vi dự án là

mô tả các yêu cầu mà nhóm
dự án phải chịu trách nhiệm
thực hiện để đáp ứng kết
quả kỳ vọng.
 Hoạch định phạm vi dự án sẽ
phân định các công việc
thuộc và không thuộc dự
án, xác định điều gì cần làm
và điều gì không cần làm.
Qui trình hoạch định phạm vi dự án

THIẾT LẬP
WBS
XÁC ĐỊNH
THU THẬP PHẠM VI
YÊU CẦU VÀ CÔNG VIỆC
XÁC LẬP CỦA DỰ ÁN
MỤC TIÊU
DỰ ÁN
Thu thập yêu cầu

 Thu thập yêu cầu

Là tiến trình thu thập và xác lập những
mong đợi của các bên liên quan đến
dự án.

 Các phương pháp thu thập

Phỏng vấn – Interviews
Thảo luận nhóm – Focus Groups
Kỹ thuật chuyên gia – The Delphi
technique
Thiết lập mục tiêu dự án

 Dưới dạng các kết quả cuối

cùng được mong đợi đáp
ứng kỳ vọng của các bên
liên quan
 Cân nhắc ba khía cạnh chính
của các mục tiêu dự án: chi
phí, thời gian và phạm vi

Phạm vi
Yêu cầu đối với mục tiêu

 Specific Rõ ràng, cụ thể

 Measurable Có thể đo lường được
 Agreed upon Có thể thỏa thuận được
 Realistic Có thể thực hiện được
 Time-Bound Có giới hạn về thời gian
 Xác định mục tiêu dự án

Các câu hỏi đặt ra:

 Ai sẽ hưởng lợi từ kết quả này?

 Mục tiêu của các thành viên liên quan
sẽ khác nhau như thế nào?
 Tiêu chuẩn nào các thành viên có liên
quan sử dụng để đánh giá sự thành
công của dự án?
 Các cấp độ mục tiêu dự án

 Mục tiêu tổng thể (Goal / Overall Objective / Long-term objective)

 Một mục tiêu thuộc cấp độ cao.
 Trình bày định hướng tổng quát để từ đó chỉ ra những mục đích,
những hoạt động và những nhiệm vụ
 Mục tiêu dự án (Project objective / Purpose)
 Là những mô tả chính xác cái gì được làm để hoàn thành mục tiêu
tổng thể
 Đây là điều chúng ta muốn đạt được sau khi dự án thực hiện có
kết quả.
 Kết quả dự án (Project outputs / Results)
 Sản phẩm trực tiếp và hữu hình của các hoạt động dự án
Xác định phạm vi công việc

 Tiến trình soạn thảo một bản mô tả

chi tiết công việc nào sẽ được làm để
đạt mục tiêu dự án.
 Phân biệt các hoạt động phải thực
hiện và các kết quả phải đạt được
tiếp theo các hoạt động đó.
 Làm rõ những công việc nào có liên
quan với nhau để có thể tiến hành
kiểm soát chúng trong suốt quá trình
thực hiện dự án.
 Xác định phạm vi công việc

 Mục tiêu cần đạt được là Bản Tuyên bố Phạm

vi dự án – Project Scope Statement nhằm mô tả
một cách chi tiết những kết xuất phải được tạo ra
từ dự án và các công việc cần thiết để tạo ra các
kết xuất đó
 Tuyên bố thường bao gồm: Mục tiêu dự án, Mô
tả đặc tính kết quả dự án; Các phần kết xuất công
việc; Các yêu cầu; Các tiêu chí đánh giá kết quả
dự án
Thiết lập WBS
 WBS (Work Breakdown Structure) -
Cơ cấu phân chia công việc là một
cấu trúc phân chia theo thứ bậc các
công việc và các sản phẩm cuối cùng
phải được hoàn tất để kết thúc dự án.

Là công cụ quan trọng để xác định

các công việc cần và đủ để hoàn
thành dự án

 WBS là một tài liệu cơ bản để ước

lượng chi phí, tổ chức, lập tiến độ và
kiểm soát việc thực hiện phù hợp với
từng cấp độ dự án
 Thiết lập WBS

 Thiết lập Cơ cấu phân chia công việc

– WBS là việc thực hiện tiến trình chia
những kết xuất của dự án và công việc
có qui mô lớn trong dự án thành nhiều
phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.

 Từ điển cơ cấu phân chia công việc –

WBS Dicnationary là một tài liệu được
tạo ra từ qui trình thiết lập WBS và
nhằm mục đích hỗ trợ cho WBS và chi
tiết hóa nội dung WBS
Thiết lập WBS

 Tính hữu dụng của WBS

 Tránh bỏ sót các công việc

 Là cơ sở để phân công nhiệm vụ

cho từng bộ phận và cá nhân
 Là cơ sở để xây dựng kế hoạch
tiến độ và phân bổ nguồn lực
thực hiện dự án
 Là cơ sở để đánh giá kết quả
thực hiện dự án trong từng thời
kỳ
Thiết lập WBS

 Các nguyên lý cơ bản tạo WBS

 Một đơn vị công việc chỉ xuất hiện một nơi
trong WBS.
 Nội dung công việc trong một mục WBS
bằng tổng các công việc dưới nó.
 Một mục WBS có một người chịu trách
nhiệm chính
 WBS phải nhất quán với cách thực hiện
công việc
 Các thành viên nhóm dự án phải tham gia
phát triển WBS
 Mỗi mục WBS phải có tài liệu đi kèm
Các bước thiết lập WBS

Xác định các kết xuất phải được chuyển giao

Xác lập cấu trúc, phương thức tổ chức WBS

Phân rã các WBS ở cấp độ cao thành chi tiết

Phát triển và ấn định mã số quản lý

Thẩm định tính đầy đủ và hợp lý của WBS

Cấu trúc của WBS

 Dạng Sơ đồ tổ chức – Dự án xây dựng nhà

Ngôi nhà
1.0.0

Công trình HT nước HT điện

xây dựng 1.2.0 1.3.0
1.1.0

Xây móng Xây Cấp nước Thoát nước Lắp đặt Dây Lắp đặt
1.1.1 Tường/trần 1.2.1 1.2.2 dẫn Thiết bị
1.1.2 1.3.1 1.3.2
 Cấu trúc của WBS

 Dạng đề cương/đề mục/liệt kê. Outline – Ví dụ: Dự

án xây nhà:

1.0.0 Ngôi nhà

1.1.0 Công trình xây dựng
1.1.1 Đổ móng
1.1.2 Xây tường và trần
1.2.0 Hệ thống nước
1.2.1 Cấp nước
1.2.2 Thoát nước
1.3.0 Hệ thống điện
1.3.1 Lắp đặt dây dẫn
1.3.2 Lắp đặt Thiết bị
 Dạng đề cương/đề mục/liệt kê. Outline
Cấu trúc WBS dự án trồng hoa trong khuôn
viên trường
1000 Hoàn thành việc trồng hoa
1100 Chuẩn bị đất trồng
1110 Lấy dụng cụ
1120 Làm tơi đất và làm sạch cỏ dại
1130 Chuẩn bị đất trồng
1199 M: Đất sẵn sàng cho việc trồng hoa
1200 Chọn và mua hoa
1210 Chọn hoa
1220 Xác định loại phân bón
1230 Mua hoa và phân bón
1240 Đem chúng về
1299 M: Sẵn sàng cho việc trồng hoa
1300 Trồng hoa
1310 Chuẩn bị bón phân cho đất
1320 Trồng hoa
1330 Tưới nước cho hoa
1339 M: Dự án hoàn thành
Cấu trúc của WBS

 Dạng Mind – Mapping

Công việc
chính 1

Công việc
chính 2
Dự
án Kết quả chuyển giao 1
Kết quả chuyển giao 2
Công việc
Công việc chính 4
chính 3
 Tự điển WBS

NGƯỜI CHỊU THỜI

KẾT QuẢ TRÁCH GIAN NGÂN YẾU TỐ
WBS CÔNG ViỆC
KỲ VỌNG NHIỆM THỰC SÁCH RỦI RO
CHÍNH HiỆN
 Tự điển WBS

NGƯỜI CHỊU THỜI

KẾT QuẢ TRÁCH GIAN NGÂN YẾU TỐ
WBS CÔNG ViỆC
KỲ VỌNG NHIỆM THỰC SÁCH RỦI RO
CHÍNH HiỆN
1 Viết báo cáo Báo cáo Nguyễn Văn A … …..triệu , …
nghiên cứu nghiên cứu ngày đồng
thị trường thị trường
Gói công việc trong WBS
(Work package in WBS)

Gói công việc là cấp thấp nhất của WBS. Một gói công việc
được xác định một cách rõ ràng sẽ có những đặc điểm sau :
 Định nghiã được công việc (Cái gì – What)
 Chỉ ra thời gian để hoàn thành gói công việc (Bao lâu – How
long)
 Chỉ ra ngân sách theo từng thời đoạn để hoàn thành gói công việc
(Chi phí – Cost)
 Chỉ ra những nguồn lực cần có để hoàn thành gói công việc (Bao
nhiêu – How much)
 Chỉ ra trách nhiệm cuả từng người đối với từng công việc (Ai –
Who)
 Chỉ ra những điểm cần giám sát đối với việc đo lường tiến trình
Tiêu chuẩn của WBS tốt

 Thực trạng và sự hoàn thành cuả dự án có

thể được đo lường một cách dễ dàng
 Nó quen thuộc với đội dự án. Thời gian, chi
phí và những nguồn lực khác có thể được
ước lượng môt cách dễ dàng
 Nó bao gồm các công việc mà có thể quản
lý, có thể đo lường và các công việc này độc
lập với các công việc trong những hoạt
động khác
 Thông thường, nó sẽ tạo thành một dòng
công việc liên tục từ khi bắt đầu đến khi
kết thúc
Hoạch định tổ chức
 Hoạch định tổ chức đội dự án

 Xác định các tương tác của dự án

 Tương tác tổ chức

 Tương tác kỹ thuật

 Tương tác giữa các cá nhân

 Xác định nhu cầu nhân sự

 Tuyển dụng giám đốc dự án và đội dự án
 Tổ chức đội dự án
 Phân công công việc/Trách nhiệm/Quyền hạn cho các
thành viên trong đội dự án
 Hoạch định sự phối hợp và sự truyền thông với các thành
viên có liên quan đến dự án
 Hình thức thể hiện

RAM
OBS
Vai trò

Nhiệm vụ

Quyền hạn
Trách nhiệm

Sơ đồ Nhiệm vụ
kiểu Ma trận OBS Hình thức
văn bản
 Ma trận phân giao trách nhiệm (RAM)

 Việc phân giao trách nhiệm đối

với các công việc là một cách sử
dụng quan trọng khác của WBS.
 Mỗi công việc cần thực hiện
được giao cho một người nhất
định có trách nhiệm hoàn thành
công việc ấy. Việc phân giao này
được liệt kê trong một mẫu biểu
riêng, gọi là Ma trận Phân giao
Trách nhiệm (RAM).
Ma trận phân giao trách nhiệm (RAM) một dự án NC thị
trường
Đội dự án

Hoạt động Tuấn Đông Hồng Hoa Tuệ

Nhận dạng các khách hàng mục tiêu R S S

Phát triển bản câu hỏi nháp S R S

Test thử bản câu hỏi S R
Hoàn chỉnh bản câu hỏi cuối cùng R S S S
In bản câu hỏi R
Chuẩn bị các địa chỉ mail R
Mail bản câu hỏi R
Tiếp nhận và theo dõi bản câu hỏi trả về R S
Nhập dữ liệu R
Phân tích các kết quả R S S
Chuẩn bị báo cáo nháp R S S
Chuẩn bị báo cáo cuối cùng R S

R : Chịu trách nhiệm S : Hổ trợ

Cơ cấu phân chia tổ chức - OBS

 OBS là một cơ cấu tổ chức

chức năng để thực hiện công
việc xác định bởi WBS
 OBS được dùng để phân giao
trách nhiệm đối với từng phần
việc của WBS để đạt mục tiêu
của dự án
 OBS được dùng để tích hợp cơ
cấu tổ chức với WBS nhằm
mục đích phân giao trách nhiệm
theo chức năng đối với những
công việc cần phải thực hiện
 Ví dụ minh họa WBS
Kế hoạch tổ chức Hội nghị khách hàng
MÃ WBS
1.1 Soạn thảo chương trình
1.1.1 Thiết lập chủ đề và đề bài
1.1.2 Lên kịch bản và tìm người thuyết trình
1.1.3 Chuẩn bị tài liệu
1.1.3.1 Nhận tài liệu
1.1.3.2 Chuẩn bị và in ấn số tay Hội nghị
1.2 Lựa chọn ngày và nơi tổ chức Hội nghị
1.2.1 Chọn ngày
1.2.2 Chọn địa điểm
1.3 Thiết kế và thực hiện Kế hoạch tiếp thị
1.3.1 Soạn và in ấn Brochure
1.3.2 Quảng cáo
1.3.3 Thiết lập hộp thư hội nghị
1.3.4 Tiếp nhận Danh sách đăng ký
 Ví dụ minh họa OBS
Kế hoạch tổ chức Hội nghị khách hàng
PHÒNG BÁN HÀNG
1.1 Soạn thảo chương trình
1.1.1 Thiết lập chủ đề và đề bài
1.1.2 Lên kịch bản và tìm người thuyết trình
1.2.1 Chọn ngày Hội nghị
PHÒNG HÀNH CHÍNH
1.1.3 Chuẩn bị tài liệu
1.1.3.1 Nhận tài liệu
1.1.3.2 Chuẩn bị và in ấn số tay Hội nghị
1.2.2 Chọn địa điểm
PHÒNG TIẾP THỊ
1.3 Thiết kế và thực hiện KH tiếp thị
1.3.1 Soạn và in ấn Brochure
1.3.2 Quảng cáo
1.3.3 Thiết lập hộp thư HN
1.3.4 Tiếp nhận Danh sách đăng ký
Hoạch định tiến độ
 1. Hoạch định tiến độ dự án

Hoạch định tiến độ dự án là lập kế

hoạch để tiến hành các công việc của
dự án nhằm mục đích đảm bảo dự án
thực hiện đúng với thời gian dự kiến
cho sẵn và có biện pháp khắc phục
khi dự án bị trễ.
2. Ý nghĩa hoạch định tiến độ dự án

 Đặt các hoạt động dự án vào

khung thời gian cụ thể để triển
khai thực hiện và kiểm soát

 Kết quả cuối cùng là tạo ra Biểu đồ tiến độ dự án (Gantt,

mạng) với các hoạt động tới hạn; Các điểm mốc; Các kế
hoạch khác có liên quan đến tiến độ để đảm bảo khả năng
hoàn thành dự án đúng hạn, đạt chất lượng.
3. Quy trình hoạch định tiến độ dự án

 Bước 1. Xác định các công việc cần làm

(Activity definition)
 Bước 2. Xác định thứ tự ưu tiên của các công
việc (Activity sequencing)
 Bước 3. Ước tính thời gian cho mỗi công việc
(Activity duration estimating)
 Bước 4. Phát triển lịch trình (Schedule
development)
 3.1. Xác định các công việc cần làm

Cơ sở để thực hiện:
 Bản báo cáo phạm vi (Scope
statement) và cấu trúc phân
chia công việc (WBS): cung cấp
thông tin về những công việc cần
làm.
3.1. Xác định các công việc cần làm

 Mục đích: Hiểu rõ về các công

việc cần làm để có thể ước tính
thời gian thực hiện công việc
một cách chính xác.
 Kết quả: Danh mục các công
việc cần làm.
 3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc

 Xem xét lại các công việc và xác định các mối quan hệ
giữa các công việc liên quan:
 Sự liên hệ có tính bắt buộc (logic cứng): vốn có
trong bản chất công việc
 Sự liên hệ có tính tùy nghi (logic mềm): được xác
định bởi nhóm dự án.
 Mục đích: Xác định rõ các mối liên hệ công việc để sử
dụng phân tích lộ trình tới hạn và quản lý các công việc
quan trọng
 3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc

Kỹ thuật phân tích:

 Sơ đồ mạng là kỹ thuật được ưa
thích để trình bày trình tự sắp xếp
các họat động dưới dạng biểu đồ

 Hai kỹ thuật vẽ sơ đồ mạng

– Phương pháp sơ đồ mạng AON (Activity-On-Node) -
Hoạt động trên nút công việc
– Phương pháp sơ đồ mạng AOA (Activity-On-Arrow) -
Hoạt động trên mũi tên
3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc
Phương pháp sơ đồ mạng AON

 Sử dụng điểm nút (nodes) hoặc hộp (boxes)

để đại diện cho công việc
 Mũi tên (arrow) biểu diễn cho mối liên hệ
giữa các công việc
 3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc

Có 4 mối liên hệ trong sơ đồ mạng

AON
 Finish-to-start (FS): việc A kết
thúc trước khi việc B bắt đầu.
 Start-to-start (SS): việc A bắt
đầu trước khi việc B bắt đầu.
 Finish-to-finish (FF): việc A kết
thúc trước khi việc B kết thúc.
 Start-to-finish (SF): việc A bắt
đầu trước khi việc B kết thúc.
3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc

Các nguyên tắc cơ bản trong việc

phát triển sơ đồ mạng AON

 Các hoạt động trong sơ đồ mạng hướng từ trái sang phải,

không được tạo thành vòng lặp;
 Mũi tên trên sơ đồ mạng chỉ ra mối liên hệ có trước hoặc tiếp
theo sau hoạt động;
 Mỗi hoạt động nên có một số nhận dạng duy nhất, hoạt động
đứng sau có số nhận dạng lớn hơn hoạt động nào đứng trước
nó;
 Kinh nghiệm chỉ ra rằng khi có nhiều hoạt động bắt đầu thì
một điểm nút bắt đầu được sử dụng để chỉ rõ sự bắt đầu;
tương tự một điểm nút kết thúc để chỉ rõ sự kết thúc dự án.
 Bài tập

Vẽ sơ đồ mạng AON của dự án với thông tin như sau

 Dự án đơn giản gồm các công việc: a, b, c, d, e

 Điều kiện:
 a và b bắt đầu đồng thời
 d bắt đầu sau khi hoàn thành b
 c bắt đầu sau khi hoàn thành a
 e bắt đầu sau khi hoàn thành d và c
3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc
Phương pháp sơ đồ mạng AOA

 Mũi tên (arrows) dùng để đại diện cho công việc

 Điểm nút (nodes) hay vòng tròn (circles) đại diện
cho điểm bắt đầu và kết thúc các công việc
E (3)
3 5

A (3) C (4) J(2)

1 2 4 7 8

6
3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc (tt)
Cách vẽ sơ đồ mạng AOA

 Sự kiện/nút (Event): sự kết thúc của một/một số công việc &

là điều kiện để bắt đầu một/một số công việc tiếp sau.
 Ký hiệu: i

 Công việc/công tác (activity): Hoạt động giữa 2 sự kiện

 Công việc thực - Ký hiệu:
 Công việc giả: dùng chỉ mối liên hệ giữa các công việc, không
đòi hỏi thời gian & nguồn lực - Ký hiệu:

Sự kiện xuất phát i A

Sự kiện kết thúc j
i t j
 3.2. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc

Các nguyên tắc cơ bản trong việc

phát triển sơ đồ mạng AOA

 Sơ đồ mạng không được tạo thành vòng lặp

 Đánh số các sự kiện theo trình tự từ trên xuống dưới, từ trái
sang phải
 Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi
tên.
 Bài tập

Vẽ sơ đồ mạng AOA của dự án với thông tin như sau

 Dự án đơn giản gồm các công việc: a, b, c, d, e

 Điều kiện:
 a và b bắt đầu đồng thời
 d bắt đầu sau khi hoàn thành b
 c bắt đầu sau khi hoàn thành a
 e bắt đầu sau khi hoàn thành d và c
 Bài tập
Vẽ sơ đồ mạng AOA, AON của một dự án xây nhà với
thông tin được cho như sau
Công việc Công việc tiền nhiệm
A: Thiết kế nhà -

B: Đào móng A

C: Đặt và nhận vật liệu xây dựng A

D: Xây nhà B, C

E: Chọn loại sơn B, C

F: Chọn nội thất E

G: Kết thúc D, F
 Bài tập
Vẽ sơ đồ mạng AON, AOA của dự án
lắp đặt thiết bị lọc không khí
Công việc Mô tả Công tác Thời gian
trước (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong _ 2
B Sửa chữa mái và sàn _ 3
C Xây dựng ống khói A 2
D Đổ bê tông và xây khung B 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D, E 5
H Kiểm tra và thử nghiệm F, G 2
3.3. Ước tính thời gian cho mỗi hoạt động

 Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực, các sự kiện
ngẫu nhiên;
 Xác định các nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch;
 Xác định phương pháp ước lượng thời gian
- Phương pháp ngẫu nhiên

- Phương pháp tất định

3.3. Ước tính thời gian cho mỗi hoạt động

 Thời gian thực hiện (D) bao gồm thời gian làm việc
thực tế trên mỗi hoạt động cộng với thời gian trôi đi
 Nổ lực là số ngày làm việc hoặc số giờ làm việc được
yêu cầu để hoàn thành một công việc. Nổ lực không
bằng với thời gian thực hiện
 3.4. Phát triển lịch trình

 Phát triển lịch trình sử dụng kết quả của

những bước khác trong quá trình hoạch định
tiến độ để xác định thời điểm bắt đầu và kết
thúc của các công việc cũng như của cả dự
án.
 Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một một lịch trình
dự án thực tế, một kế hoạch cho dự án có
tính khả thi để làm cơ sở giám sát tiến trình
của dự án trong một khuôn khổ thời gian
nhất định.
 3.4. Phát triển lịch trình

Các công cụ và kỹ thuật để phát triển lịch trình

 Những công cụ và kỹ thuật chính:

 Sơ đồ GANTT
 Sơ đồ mạng (AON, AOA)
 3.4. Phát triển lịch trình

Sơ đồ GANTT (Gantt Charts)

 Được phát triển từ 1917 bởi Henry L. Gantt
 Sơ đồ GANTT thể hiện các tiến trình công việc theo
hoạch định và thực tế đã thực hiện dưới dạng biểu
đồ thời gian thanh ngang
 Cung cấp một dạng chuẩn cho việc thể hiện thông tin về
kế hoạch dự án bằng:
 Liệt kê các công việc của dự án (trục tung)
 Ngày bắt đầu, ngày kết thúc tương ứng của các công
việc theo lịch (trục hoành).
 3.4. Phát triển lịch trình
Dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí

Công việc Mô tả Công tác Thời gian

trước (tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong _ 2
B Sửa chữa mái và sàn _ 3
C Xây dựng ống khói A 2
D Đổ bê tông và xây khung B 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3
G Lắp đặt thiết bị lọc khí D, E 5
H Kiểm tra và thử nghiệm F, G 2
 3.4. Phát triển lịch trình
SƠ ĐỒ GANTT CỦA DỰ ÁN LẮP ĐẶT THIẾT BỊ LỌC KHÔNG KHÍ

F
G

2 3 4 7 8 13 15 tuần
 3.4. Phát triển lịch trình

SƠ ĐỒ GANTT CỦA DỰ ÁN LẮP ĐẶT THIẾT BỊ LỌC KHÔNG KHÍ THEO

KẾ HOẠCH VÀ THỰC TẾ
% hoàn thành Thời gian (tuần)
TT Công tác 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Xây dựng bộ
1 phân bên trong
Sửa chữa mái
2 và sàn
Xây ống gom
3 khói
Đổ bê tông và
4 xây khung
Xây cửa lò chịu
5 nhiệt
Lắp đặt hệ
6 thống kiểm soát
Lắp đặt thiết bị
7 lọc khí
Kiểm tra và thử
8 nghiệm
Khối lượng công việc hoàn thành Mốc thời gian đánh giá
Công tác găng 67
Công tác không găng
 3.4. Phát triển lịch trình

Ưu điểm của sơ đồ Gantt

 Đơn giản và dễ hiểu:

 Dễnhìn thấy từng công việc cần làm
 Thứ tự thực hiện công việc

 Thời gian cho mỗi công việc

 Thấy rõ tổng tiến độ thực hiện dự án

 Cơ sở phân phối nguồn lực
 3.4. Phát triển lịch trình

Nhược điểm của sơ đồ Gantt

 Không thể hiện rõ mối quan hệ giữa các công

việc, đặc biệt trong dự án có nhiều công việc
 Không thể hiện rõ công việc nào là chủ yếu có tính
quyết định đối với tổng tiến độ thực hiện dự án
 3.4. Phát triển lịch trình

Phát triển lịch trình theo sơ đồ mạng

Các phương pháp phân tích sơ đồ mạng :

 Phương pháp CPM (Critical Path Method)

 Thời gian hoàn thành mỗi công việc là hằng số

 Nhấn mạnh đến sự đánh đổi giữa thời gian và chi phí
 Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
 Nhấn mạnh đến việc ước lượng thời gian hoàn thành công
việc không chắc chắn
 3.4. Phát triển lịch trình

Các thông số chính trong sơ đồ mạng AON

 ES (Early Start): Thời điểm xuất phát sớm

 EF (Early Finish): Thời điểm hoàn thành sớm
 LS (Late Start): Thời điểm xuất phát muộn
 LF (Late Finish): Thời điểm hoàn thành muộn
 D (Duration): Thời gian thực hiện
 F/SL (Float/Slack): Thời gian dự trữ
 TFi (Total Float): Thời gian dự trữ chung/toàn phần

 FF (Free Float): Thời gian dự trữ độc lập/riêng phần

 3.4. Phát triển lịch trình

Biểu diễn thông số trên sơ đồ mạng AON

ES D EF

Tên công việc

LS TF LF
 3.4. Phát triển lịch trình
Tính toán thông số chính trong AON
Xác định ES và EF
 Đi xuôi dòng sơ đồ mạng tính ESj

 Bắt đầu từ hoạt động đầu tiên, ta có

ES1= 1 (Qui ước)

EFi = ESi + Di - 1
 Tại một hoạt động chỉ có một hoạt động đến
ESj = EFi + 1
 Tại một hoạt động có nhiều hoạt động đến (Merge activity)
ESj = Max{EFi} + 1
 3.4. Phát triển lịch trình

Tính toán thông số chính trong AON

Xác định LS và LF
 Đi ngược dòng sơ đồ mạng tính LFj

 Bắt đầu từ hoạt động cuối cùng, ta có

LFcuối = EFcuối
LSi = LFi - Di + 1
 Tại một hoạt động chỉ có một hoạt động tiếp sau
LFi = LSj - 1
 Tại một hoạt động có nhiều hoạt động tiếp sau (Burst activity)

LFi = Min{ LSj } – 1

 3.4. Phát triển lịch trình

Tính toán thông số chính trong AON

 Thời gian dự trữ của một hoạt động i được xác định
bằng:
TFi = LSi - ESi = LFi – EFi
FFi = ESj – EFi -1
 Thời gian dự trữ toàn phần
 Thời gian dự trữ riêng phần
 3.4. Phát triển lịch trình
Dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí

Công việc Mô tả Thời gian

(tuần)
A Xây dựng bộ phận bên trong 2
B Sửa chữa mái và sàn 3
C Xây dựng ống khói 2
D Đổ bê tông và xây khung 4
E Xây cửa lò chịu nhiệt 4
F Lắp đặt hệ thống kiểm soát 3
G Lắp đặt thiết bị lọc khí 5
H Kiểm tra và thử nghiệm 2
 3.4. Phát triển lịch trình

Lộ trình dự án

 Lộ trình là đường dẫn nối tiếp các hoạt động có liên hệ

phụ thuộc nhau từ hoạt động bắt đầu đến hoạt động kết
thúc của sơ đồ mạng
 Dự án có nhiều lộ trình đi từ điểm bắt đầu cho đến
điểm kết thúc.
 Chiều dài của từng lộ trình = Tổng thời gian thực hiện
các công việc trên lộ trình đó.
 3.4. Phát triển lịch trình

Lộ trình tới hạn

 Lộ trình tới hạn là lộ trình có tổng thời gian thực

hiện dài nhất và thời gian của lộ trình tới hạn ấn
định thời gian ngắn nhất để hoàn thành dự án
 Các hoạt động nằm trên lộ trình tới hạn gọi là hoạt
động tới hạn, các hoạt động này có thời gian dự trữ
(Float/Slack) bằng 0
 Lộ trình tới hạn cũng được gọi là đường găng

79
 3.4. Phát triển lịch trình

Ý nghĩa của đường găng

 Mỗi sơ đồ mạng có ít nhất 1 đường găng;
 Tổng thời gian của tất cả các công việc trên đường găng
chính là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án;
 Nếu 1 công việc trên đường găng bị trễ  toàn bộ dự
án trễ trừ khi có hành động điều chỉnh kịp thời;
 Muốn rút ngắn thời gian hoàn thành dự án  tập trung
các công việc trên đường găng.
 3.4. Phát triển lịch trình

 Xem xét sơ đồ mạng một dự án được cho như

sau. Giả định thời gian có đơn vị tính bằng ngày.

C=2 4 E=1
A=2 B=5
start 1 2 3 6 finish

D=7 5 F=2
 Có bao nhiêu tiến trình trên sơ đồ mạng?
 Chiều dài của mỗi tiến trình?
 Đường găng là tiến trình nào?
 Thời gian ngắn nhất để hoàn thành dự án là bao nhiêu?
 Vẽ sơ đồ mạng AON của dự án sau đây, tính toán
các thông số
Công việc Công việc tiền nhiệm Thời gian thực hiện
A - 3
B A 5
C A 4
D A 5
E B 3
F C 2
G C 3
H E, F 5
I G, D 3
J H, I 2
 Vẽ, tính toán các thông số của sơ đồ AON
và tìm đường gantt

Hoạt động Hoạt động tiền nhiệm Thời gian thực hiện
A - 5
B - 10
C A 15
D A 10
E B 5
F C 20
G E 20
H D, E, F 5
I G 15
Hoạch định nguồn lực
 Hoạch định nguồn lực

 Một kế hoạch dự án tốt nhất không thể được hoàn thành nếu như không
có đúng nguồn lực vào đúng lúc và đúng nơi mà nó được cần đến
 Hoạch định nguồn lực bao gồm:
 Nhận dạng và xác định các nguồn lực cần để thực hiện các công việc
dự án: Nhân lực và nguồn lực khác
 Lập biểu đồ khối lượng nguồn lực
 Lập kế hoạch chi phí
 Thiết lập đường chi phí cơ bản
 Thiết lập hệ thống kiểm soát tài chính (nguyên tắc, trách nhiệm,…)
 Hoạch định tài trợ (ở đâu, khi nào, bao nhiêu, cho cái gì)
 Hoạch định nguồn lực

Dự báo và xác định tất cả các yêu cầu nguồn lực cho các gói
công việc

•Dự báo về lao động, nhân lực

•Dự báo về các thiết bị

•Dự báo về nguyên vật liệu

•Các chi phí cố định

 Minh họa kế hoạch nguồn lực

WBS Nhân lực Nguồn lực khác Chi

phí
Người Người Nhu Cơ sở Trang Tài …
phụ tham cầu vật thiết liệu
trách gia đào chất bị
tạo
1.1.0

1.2.0

1.3.1

1.3.2

1.4.0
 Ví dụ kế hoạch nguồn lực nhân lực
trong Dự án xây dựng web

Hoạt Kỹ Tên Mức độ Kết quả Số Ngày Ngày Chi

WBS động năng nhân kỳ kỳ vọng ngày bắt kết phí
yêu viên vọng thực đầu thúc
cầu hiện
2.1 Viết nội Mar Chuyên Nội dung 10 5000
dung gia Marketing
Marketing cho Web

2.2 Viết nội HR Trung Nội dung 8 4000

dung cấp nhân sự
nhân sự cho Web

2.3 Biên tập Biên Chuyên Nội dung 5 2500

các nội tập gia đã biên
dung tài tập cho
web
liệu
 Minh họa biểu đồ
khối lượng nguồn lực
BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

14
Khối lượng nguồn lực (người)

12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Thời gian (ngày)
 Ước tính chi phí

 Ước tính chi phí có khả năng xảy ra khi sử dụng những nguồn
lực cần thiết để hoàn thành toàn bộ công việc của dự án.
 Khi dự toán chi phí cần phải xét đến:
 Những nguyên nhân có thể làm thay đổi dự toán, kể cả
các rủi ro
 Đưa ra và xem xét nhiều phương án tính chi phí khác nhau
 Hoàn chỉnh trong quá trình triển khai dự án để phản ánh các
chi tiết bổ sung nếu có
 Độ chính xác của dự toán sẽ tăng dần khi dự án tiến hành qua
các giai đoạn trong chu kỳ sống của nó
 Ước tính chi phí

 Mục tiêu?:
 Ước tính chi phí

 Các loại chi phí của dự toán:

 Chi phí trực tiếp
 Thường tính theo từng gói công việc
 Chi phí quản lý dự án (Project overhead costs)
 Phục vụ cho hoạt động dự án tổng thể
 Chi phí quản lý chung (G&A overhead costs)
 Phân bổ một phần cho dự án theo tỷ lệ thích hợp
Các phương thức ước lượng chi phí

 Tùy thuộc mức chính xác yêu cầu đối với ước lượng,
cũng như chi phí và công sức có thể huy động, có
nhiều loại ước lượng để lựa chọn

 Ước lượng “từ trên xuống”:

 Ước lượng theo thông số
 Ước lượng tương đồng
 Ước lượng “từ dưới lên”
 Các phương thức ước lượng chi phí
Ước lượng “từ trên xuống”

Ước lượng theo thông số

 Ước lượng theo thông số cũng là ước lượng từ trên

xuống. Nó được căn cứ trên số liệu thống kê. Ví dụ:
2tr/m2 diện tích nhà xây.
 Để lập Ước lượng theo thông số, người ta tìm một
thông số của dự án thay đổi tỷ lệ với chi phí dự án.
Một mô hình toán được xây dựng căn cứ trên một hoặc
nhiều thông số. Khi ta nhập giá trị của những thông số
này vào mô hình, sẽ có được chi phí của dự án
Các phương thức ước lượng chi phí
Ước lượng “từ trên xuống”

Ước lượng tương đồng

 Sử dụng chi phí thực tế của một dự án đã thực
hiện trước đó để tiên đoán chi phí của dự án cần
lập dự toán. Vì vậy, có sự tương đồng giữa dự án
này với dự án kia.
 Nếu hai dự án này rất giống nhau, thì dự toán có
thể khá chính xác. Nếu hai dự án không giống nhau
lắm, thì các dự toán có thể không chính xác cao.
 Ước lượng tương đồng sử dụng sự phán đoán của
chuyên gia.
 Các phương thức ước lượng chi phí
Ước lượng từ dưới lên

 Được sử dụng khi ta cần có kế hoạch cơ sở của dự án

hay một kiểu ước lượng chắc chắn
 Các ước lượng kiểu này được gọi là từ dưới lên vì
được khởi đầu từ các chi tiết của dự án, sau đó tổng
hợp các chi tiết này thành các mức tóm lược
 Ưu thế của kiểu ước lượng này là kết quả ước lượng
chính xác
 Ước lượng từ dưới lên
Ngân sách Lập Kế hoạch một Hội nghị
LẬP KẾ HOẠCH HỘI NGHỊ
$243,325

Chương Địa điểm Marketing

trình $170,425 $31,800
$41,100

Chủ đề Tài liệu Th. trình Ngày Vị trí D.sách Brochure Đăng ký
$600 $13,300 $27,200 $1,000 $169,42 $2,000 $29,800
5
3 hội nghị Tàu xe/CP cho 25,000
16 TTV @ 3 chuyên tham
với điều Đặt trước quan@ nhãn@
phối viên $500 /thuyết $80/1000
trình viên $800/chuyến
chương
Thức ăn@$50 mỗi
trình
người/ngày trong 3 Thiết kế Gởi đi
Thu thập Chuẩn bị ngày cho 1100
Brochure Brochure
tài liệu Tập Tài liệu phòng họp@
$12,800 $17,000
của TTV Hội nghị $225/ngày/phòng
$800 $12,500 cho 3 ngày cho 3 Layout: 16 trang @
phòng $50/trang
Chỉnh sửa@ In ấn: 30,000 bản@
$50/TT viên $0.40/bản
 TIÊU CHUẨN CHO VIỆC ƯỚC LƯỢNG
CHI PHÍ DỰ ÁN TỐT

° Chính xác
° Thực tế
° Phù hợp
° Minh bạch
° Hiệu quả - chi phí
° Dẫn chứng minh hoạ thuyết phục
 Điều chỉnh và thuyết minh
các ước lượng chi phí
° Tiến trình điều chỉnh chi phí
 Lặp đi lặp lại tiến trình ước lượng

 Có thể thực hiện giảm chi phí bằng cách cải tiến tiến
trình, lập lại tiến độ,…
° Thuyết minh chi phí
 Liệt kê các giả định và các thông số đã sử dụng

 Thuyết minh những thông số và những giả định

 Mô tả và phân tích nguồn gốc của các kết quả và tiến

trình thiết kế chi phí
 Báo cáo ước lượng chi phí

 Giới thiệu, thời hạn và những căn cứ

 Mô tả dự án, kết quả và phạm vi của nó
 Phân tích chi phí chi tiết (Theo thành phần công việc, theo thành phần
chi phí, Theo từng giai đoạn tiến độ)
 Tóm tắt việc ước lượng chi phí
 Những giả định và những thông số cơ bản đã sử dụng trong ước lượng
 Tiền lương cho các loại kỹ năng lao động và mức độ kỹ năng

 Chi phí đơn vị thiết bị và nguyên vật liệu đã sử dụng

 Tỷ lệ lạm phát và hệ số điều chỉnh khác đã sử dụng

 Tỷ lệ chi phí quản lý dự án và chi phí chung đã sử dụng và phân tích

 Phụ lục những tài liệu tham khảo

 DỰ TOÁN NGÂN SÁCH DỰ ÁN

 Dự toán ngân sách là tiến trình phân bổ các ước

lượng chi phí cho các khoản mục công việc để thiết
lập một đường cơ bản về chi phí nhằm đo lường kết
quả thực hiện dự án
Một kế hoạch ngân sách đơn giản, bao gồm

 Các bảng tính cơ bản

 Bảng tính các chi phí tích lũy
 Đồ thị đường chi phí cơ bản (Baseline Cost)
 ĐỒ THỊ ĐƯỜNG CHI PHÍ CƠ BẢN

1400

1200
Chi phí tích lũy ($)

1000

800

600

400

200

0
0 5 10 15 20
Thời gian (ngày)
 Hoạch định kiểm soát

 Kiểm soát là một hoạt động nhằm

giảm đến mức tối thiểu những sai
lệch giữa thực tế và kế hoạch để
đảm bảo sự thành công cho dự án
 Có các loại kiểm soát khi hoạch định
việc kiểm soát bao gồm: kiểm soát
tiến độ, kiểm soát phạm vi chất
lượng và kiểm soát chi phí
 Hoạch định kiểm soát
Nội dung
 Xác định nhu cầu thông tin
 Xác định cơ chế giám sát
 Ai, khi nào, làm thế nào để giám sát tiến trình và kết quả
thực hiện
 Những tiêu chuẩn đối với việc đo lường tiến trình, chất
lượng và kết quả thực hiện
 Phương pháp thu thập dữ liệu cho việc đo lường và đánh
giá
 Tần suất thu thập dữ liệu
 Chuẩn bị và nộp các báo cáo
 Cơ chế cho các hoạt động điều chỉnh
 Hoạch định nguồn lực đối với các hoạt động cần giám sát
 Hoạch định quản lý rủi ro
 Kế hoạch giám sát dự án

Keát quaû Chæ soá Nguoàn döõ Phöông phaùp thu Cöôøng ñoä Cöôøng ñoä Ai seõ nhaän
ño löôøng lieäu thaäp döõ lieäu thu thaäp vaø caùch baùo caùo
+do ai tieán haønh thöùc baùo
caùo

Muïc tieâu toång theå

Muïc ñích
Keát quaû (Ñaàu ra)

Hoaït ñoäng/công
việc
Nguoàn löïc (Ñaàu
vaøo)
 Hoạch định kiểm soát

Quản lý rủi ro dự án

Quản lý Rủi ro là một kỹ thuật quản

lý giúp nhận diện những mối nguy
hại đối với sự thành công của dự án,
từ đó xác định và thực thi các
hành động (đối sách) để kiềm chế
các nguy hại nhằm gia tăng khả
năng thành công của dự án
 Quản lý rủi ro dự án

Bạn có thể kỳ vọng vào điều tốt nhất nhưng hãy

luôn lên kế hoạch cho điều tồi tệ nhất
Thời gian chuẩn bị trước cho những vấn đề
thường chẳng bao giờ uổng phí cả
 Minh họa kế hoạch quản lý rủi ro

Tên Ngày Ngày Rủi ro Kế Nguồn Người

công bắt đầu kết thúc có thể hoạch lực phụ
việc gặp phòng trách
tránh

Vận 1/04/09 10/04/09 TNGT Kiểm tra Xe dự Đội

chuyển xe đầu phòng trưởng
Vật tư giờ
Kiểm tra Tài xế Đội
tài xế thay thế trưởng

…
 Tiến trình hoạch định vs Kế hoạch dự án

TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH DỰ ÁN

Ai làm? Người lãnh đạo DA tham gia với các Người lãnh đạo DA hoặc người
thành viên của Đội, như một nhóm được ủy nhiệm

Đó là gì? Tiến trình suy nghĩ, định nghĩa, thỏa Kết quả:
thuận:  Định nghĩa DA
Mục tiêu, mục đích, phạm vi  Sơ đồ tiến trình
Hoạt động và nhiệm vụ Biểu đồ trách nhiệm công việc
Các trách nhiệm và thời gian Ngân sách

Lợi ích KHDA tốt hơn; Ít nhiệm vụ sai sót;  Giao tiếp với các thành viên có
KH và lịch trình thực tế hơn; Có cùng liên quan
sự hiểu biết; Tính sáng tạo và hỗ trợ Tài liệu hóa KHDA
tăng lên; Sự cam kết; Ít lộn xộn Nền tảng cho báo cáo tiến trình

Mức độ Chi tiết Tóm lược và chi tiết

chi tiết
 Đạt được sự chấp thuận và biên soạn
Bản tuyên bố dự án

 Điều hòa các mục tiêu dự án

 So sánh và đàm phán các điều chỉnh
 Đạt được sự chấp thuận và sự cam kết
 Bằng văn bản
 Tạo ra một bản tuyên bố dự án
 Được chính thức hóa bằng văn bản và được lưu
giữ
 Được cập nhật và được cải tiến khi cần thiết
Bản tuyên bố dự án
Project Charter

Là một tập hợp các tài liệu chỉ

rõ mục đích và các yêu cầu của
dự án, bao gồm các phê chuẩn
bởi khách hàng, quản lý cấp
cao, và quyền hạn của giám
đốc dự án đối với các nguồn
lực được sử dụng
 Nội dung Bản tuyên bố dự án
 Tên dự án
 Giới thiệu dự án: sự cần thiết của dự án, chứng minh nhu cầu
 Mục đích và mục tiêu của dự án
 Mô tả chi tiết dự án và sản phẩm
 Các yêu cầu phải hoàn thành (trên góc nhìn của các bên liên quan)
 Ảnh hưởng của các bên có liên quan
 Các giả định và ràng buộc
 Cấu trúc tổ chức dự án, vai trò và trách nhiệm của đội dự án
 Tiến độ, nguồn lực và ngân sách
 Những rủi ro chính có thể gặp phải và cách khắc phục
 Tên và chức danh của giám đốc dự án
 Tên nhà tài trợ dự án
Phần 3: Hoạch định dự án

Điều chỉnh kế hoạch dự án

Rút ngắn thời gian
hoàn thành dự án
Lý do rút ngắn thời gian
hoàn thành dự án
Các biện pháp rút ngắn thời gian
hoàn thành dự án
 Các bước điều chỉnh rút ngắn
thời gian đường găng

 Giả định tuyến tính giữa thời gian và chi phí

1. Tìm đường găng chuẩn, tổng chi phí và thời gian hoàn
thành theo tiến độ chuẩn
2. Tính chi phí tăng thêm khi rút ngắn một đơn vị thời gian
cho từng hoạt động
3. Chọn các hoạt động trên đường găng mà chi phí rút ngắn
một đơn vị thời gian là nhỏ nhất. Cắt giảm thời gian hoạt
động này theo yêu cầu và trong phạm vi tối đa cho phép
4. Kiểm tra lại đường găng để tìm đường găng mới
5. Lặp lại bước 3 & 4 nếu cần thiết
 Phương pháp rút ngắn đường găng được tiến hành
cụ thể qua các bước như sau:
 Dự kiến một kế hoạch bình thường, tìm đường găng và
các công việc găng.
 Tính thời gian có thể thúc đẩy nhanh các công việc và chi
phí bổ sung cho mỗi đơn vị thời gian này (kế hoạch tích
cực do cán bộ kỹ thuật lập).
 Chọn giảm thời gian của công việc găng có chi phí bổ
sung thấp nhất cho đến khi:
+ Đạt thời gian cần thiết để thực hiện công việc (tức
giảm tối đa thời gian theo yêu cầu của cán bộ kỹ thuật).
+ Hoặc xuất hiện một công việc găng mới.
- Trong trường hợp xuất hiện thêm một công việc găng
mới, tức nếu giảm tiếp một đơn vị thời gian vào lúc này,
ta sẽ có 2 trường hợp để lựa chọn:
+ Tăng chi phí của công việc găng có chi phí bổ sung cao
kế tiếp.
+ Hoặc tăng chi phí của 2 công việc găng (một trong
đường găng cũ và một trong đường găng mới xuất hiện).
 Ta chọn trường hợp có chi phí thấp nhất.
- Tiếp tục tiến hành giảm thời gian của các công việc găng
theo cách như trên cho đến khi có được thời gian thực
hiện tối thiểu.
- Tùy theo yêu cầu thực tế mà ta chọn thời gian thực hiện
mong muốn với chi phí tương ứng.
Bài tập: Rút ngắn thời gian hoàn thành dự án

Hoạt Hoạt động Trường hợp Trường hợp

động tiền nhiệm bình thường Thực hiện nhanh
Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí
(ngày) (USD) (ngày) (USD)

A - 3 50 3 50
B A 2 80 2 80
C A 4 60 3 120
D A 5 20 3 100
E B 3 40 2 90
F C 4 100 3 160
G D, E, F 4 20 2 100
Công Công việc Trường hợp Trường hợp
việc tiền nhiệm bình thường Thi công nhanh

Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí

a - 4 5 2 15
b a 6 11 5 30
c - 4 3 2 11
d - 12 150 9 180
e b,c 10 10 8 20
f b,c 24 147 19 212
g a 7 18 6 30
h d,e,g 10 4 7 25
i f,h 3 2 2 5
TC 37 350 28 528
Điều chỉnh kế hoạch dự án (tt)
 Lập tiến độ dự án với nguồn lực giới hạn

 Nguồn lực: vốn, thiết bị, phương tiện, lao động, NVL
 Mục đích

Lập tiến độ các hoạt động sao cho việc sử dụng bất cứ
nguồn lực đặc biệt nào được yêu cầu không vượt quá
nguồn lực có sẵn
 Hướng dẫn

1.Vẽ đồ thị biểu đồ khối lượng nguồn lực

2. Khi nguồn lực yêu cầu vượt quá nguồn lực sẵn có, cố
gắng lập lại tiến độ bằng cách dịch chuyển các hoạt
động trong thời gian dự trữ cho phép của nó
 Cân bằng nguồn lực

Cân bằng nguồn lực nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nhân
lực và các thiết bị được phân phối cho dự án
Các nhà QLDA phải cân bằng nguồn lực không chỉ đảm
bảo tính thực tế của dự án mà còn mang lại hiệu quả cho dự
án bởi vì mọi sự dịch chuyển nguồn lực đều có chi phí của
nó
CÁC BƯỚC CÂN BẰNG NGUỒN LỰC DỰ ÁN

1. Thực hiện lập tiến độ cơ bản không có giới hạn về nguồn lực
và chuẩn bị sơ đồ Gantt với tất cả các hoạt động được bắt
đầu ở thời điểm sớm nhất khi có thể
2. Chuẩn bị biểu đồ khối lượng cho mỗi nguồn lực
3. Chọn nguồn lực nào dao động nhiều nhất. Dịch chuyển các
công việc có sử dụng nguồn lực này trong thời gian dự trữ
của chúng để cân bằng nguồn lực đó suốt thời gian sử dụng
dự án
4. Vẽ lại sơ đồ khối lượng cho tất cả các nguồn lực. Chọn
nguồn lực kế tiếp và lập lại các bước trên
 Dự án xây dựng khu biệt thự vườn
Công việc Ký Công việc Thời gian Nguồn lực
hiệu đứng trước thực hiện (ngày) huy động
(nhân công)
San lấp mặt bằng. a Bắt đầu 10 2
Dựng lán trại tạm thời b Bắt đầu 5 2
và lắp đặt thiết bị.
Đổ móng, cột. c a, b 30 4
Xây tường, lắp cửa và d c 10 4
thiết bị nội thất.
Lợp mái, làm trần. e c 15 2
Xây hàng rào, cây f a 5 4
cảnh
Sơn, quét, lắp đặt hệ g e, f, d 5 2
thống điện, nước.
- Số nhân công sẵn có là 6
- Tìm tiến độ khả thi. Thời gian hoàn thành dự án là bao nhiêu ngày?
Lịch trình thực hiện dự án khi chưa cân bằng
nguồn lực

A(2)

B(2)
C(4)
D(4)

E(2)
F(4)
G(2)
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Thời gian
 BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC

Số
nhân 8
công
6 Giới hạn
mỗi nguồn lực
ngày 4
2
0

Vượt nguồn lực Đúng nguồn lực

 Lịch trình thực hiện dự án khi cân bằng
nguồn lực

A(2)

B(2)
C(4)
D(4)

E(2)
F(4)
G(2)
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Thời gian
 BIỂU ĐỒ KHỐI LƯỢNG NGUỒN LỰC
(Khi cân bằng nguồn lực)

Số
nhân 8
công
6 Giới hạn
mỗi nguồn lực
ngày 4
2
0

Vượt nguồn lực Đúng nguồn lực

 Bài tập
Ký hiệu Hoạt động Thời gian thực hiện Số nhân công
hoạt động tiền nhiệm (Tuần) yêu cầu

A ---
B ---
C ---
D A
E C
F A
G B,D,E
2 3
6 5
4 4
3 2
5 4
4 2
2 6

- Số nhân công sẵn có là 10

- Tìm tiến độ khả thi. Thời gian hoàn thành dự án là bao nhiêu tuần?
 PHẦN 4
THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN

Mục tiêu

 Nhận dạng các bước giám sát và kiểm

soát dự án
 Hiểu các phương pháp kiểm soát tiến độ,
chi phí và phạm vi dự án
 Khám phá cách thức báo cáo thông tin
hiệu quả
Khởi động dự án
 Khởi động dự án

Bắt đầu cuộc họp đầu tiên

Truyền thông
Thành phần tham dự:
• Kế hoạch dự án
• Khách hàng
• Giới thiệu thành viên và
• Chủ đầu tư
vai trò của các thành viên
• Đội dự án
• Thống nhất nguyên tắc quản lý
• Các thành viên khác
 Kiểm soát dự án
Là tiến trình thu thập, phân tích và sử dụng thông tin một
cách liên tục và có hệ thống nhằm mục đích kiểm soát
và ra quyết định quản lý.
Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:
Kiểm soát = giám sát +so sánh + khắc phục
 Thu thập thông tin:
+ Tiến độ
+ Chi phí
+ Thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng)
 So sánh các thông tin này với kế hoạch đã đề ra.
 Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục
đích đạt được yêu cầu đã đề ra
 Sự cần thiết kiểm soát dự án

 Đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra

của dự án
 Động viên nhân viên
 Có những hành động đối phó sớm với
những sai lệch
 Rút ra bài học kinh nghiệm cho các
dự án khác
 Các dạng của kiểm soát dự án

 Kiểm soát tiến độ

 Kiểm soát phạm vi và chất lượng
 Kiểm soát chi phí
Mô hình của hệ thống kiểm soát

Đầu vào Đầu ra

Quá trình

Phản hồi
 Các vấn đề khó khăn thường gặp

 Chỉ nhấn mạnh một số yếu tố nào đó trong chi phí,

thời gian và chất lượng
 Quy trình kiểm soát gặp sự phản đối hay nhẹ nhất là
không được sự đồng ý.
 Thông tin thường không chính xác hoặc không được
báo cáo đầy đủ.
 Thái độ tự bảo vệ, tự biện hộ dẫn đến thành kiến hay
thông tin thiên lệch.
 Các nhà quản lý có quan điểm khác nhau về vấn đề
còn tranh cãi.
 KIỂM SOÁT PHẠM VI VÀ
CHẤT LƯỢNG

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) định nghĩa chất lượng là "mức
độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng yêu cầu"

ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA

- Danh mục kiểm tra

- Lấy mẫu thống kê - Các quyết định chấp thuận
- Kết quả công việc
- Biểu đồ kiểm soát - Danh mục hoàn
- Kế hoạch quản lý
- Biểu đồ pareto thành kiểm tra
chất lượng
- Phân tích xu hướng - Cải thiện chất lượng
Một số công cụ sử dụng trong kiểm soát
phạm vi và chất lượng dự án

Biểu đồ Biểu đồ
tiến trình kiểm soát

Biểu đồ Biểu đồ
nhân quả pareto
 Biểu đồ tiến trình

 Là phương pháp thể hiện quá trình thực hiện các công việc và
toàn bộ dự án, là cơ sở để phân tích đánh giá quá trình và các
nhân tố tác động đến chất lượng công việc và dự án.
 Một lưu đồ quá trình chung có dạng như sau:

Phương pháp Thiết bị

Đầu vào Quá trình Đầu ra

Nhà cung Người tiêu
ứng Nhân lực Đo lường
dùng

Môi trường
 Biểu đồ kiểm soát

 Là phương pháp đồ họa theo thời gian về kết quả của một
quá trình thực hiện công việc
 Sự kết hợp giữa đồ thị và các đường giới hạn kiểm soát để xác
định xem một quá trình có nằm trong tầm kiểm soát hay
không -> xây dựng các biện pháp điều chỉnh.
 Dùng để giám sát các hoạt động có tính chất lặp, giám sát
các biến động về chi phí và tiến độ thời gian
Giới hạn
trên

Giới hạn
dưới
 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ chỉ ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến một kết quả
nào đó. Về phương pháp xây dựng cần thực hiện một số bước
sau:
 Lựa chọn một tiêu chuẩn chất lượng cần phân tích (nhân tố
kết quả) và trình bày bằng một mũi tên.
 Liệt kê toàn bộ những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến
chỉ tiêu phân tích.
 Tìm những nguyên nhân ảnh hưởng đến từng nhân tố sau đó
xem nhân tố mới lại là kết quả và xác định quan hệ nhân quả
cho nhân tố mới, cứ thế cho các quan hệ ở cấp thấp hơn.
 Một sơ đồ nhân quả điển hình thể hiện như sau
(ví dụ: Dự án đường giao thông).
Máy móc
Thời tiết
Thiếu
phụ tùng Mưa ngập
Lịch sửa chữa
Tính ổn định
Bão, lũ
Bảo dưỡng
Thiếu đầu tư

Nắng nóng
Lạc hậu
Trễ tiến độ,
Vượt chi phí
Bảo quản

Đào tạo Khuyến khích

Nhà cung cấp

Chất lượng
Kỹ năng
Quản lý
Nhân lực Nguyên vật liệu
 Biểu đồ pareto

Là loại biểu đồ đặc biệt giúp xác định và đặt ưu tiên cho
những lĩnh vực có thể xảy ra vấn đề của dự án theo mức độ
nghiêm trọng của chúng. Mức độ nghiêm trọng bao gồm:
 Tần suất xuất hiện của một vấn đề
 Chi phí do vấn đề gây ra
 Mức giảm chất lượng do vấn đề gây ra
 Lượng thời gian bị mất do vấn đề gây ra
 Mức độ rủi ro do vấn đề gây ra (ví dụ như sức khỏe hoặc an
toàn)
 Biểu đồ pareto về nguyên nhân trễ tiến độ
(đơn vị: giờ) của dự án cầu đường.

160 100%
95% 100%
128 80%
85%
70%
60%
96

45%
64 (72) 40%

(40) 20%
32
(24)
(16)
0 (8) 0%
Mưa Thiếu phụ Tay Vật Các vấn
ngập tùng nghề tư đề khác
 KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ

Tiến độ thực hiện dự án có ảnh hưởng rất lớn đến

hiệu quả (chi phí) của toàn bộ dự án.
Vấn đề quyết toán chi phí cũng căn cứ trên tiến độ
thực hiện dự án.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài không phải
lúc nào cũng thuận lợi cho việc thực hiện dự án.
Nhằm đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời các
hoạt động bị chậm trễ để dự án hoàn thành đúng hạn.
 KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ

ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA

- Tiến độ dự án - Hệ thống KS thay đổi - Tiến độ được cập nhật

- Báo cáo kết quả HĐ tiến độ - Các HĐ điều chỉnh
- Các yêu cầu thay đổi - Đo lường kết quả - Bài học kinh nghiệm
- KH quản lý tiến độ - Lập KH bổ sung
 KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ

Thu thập dữ liệu thành quả lịch trình có hệ thống:

 Thời gian bắt đầu thực tế của mỗi hoạt động

 Thời gian kết thúc thực tế của từng hoạt động

 Thời gian thực hiện ước tính còn lại của các hoạt động trong
quá trình

 Những thay đổi trong ước tính thời gian

 Các hoạt động mới đã được xác định

 KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ
 Kiểm soát tiến độ bằng biểu đồ thanh ngang (GANT)
Dự án lắp đặt một thiết bị kiểm soát ô nhiễm không khí
% hoàn thành Thời gian (tuần)
TT Công tác 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Xây dựng bộ
1 phân bên trong
Sửa chữa mái
2 và sàn
Xây ống gom
3 khói
Đổ bê tông và
4 xây khung
Xây cửa lò chịu
5 nhiệt
Lắp đặt hệ
6 thống kiểm soát
Lắp đặt thiết bị
7 lọc khí
Kiểm tra và thử
8 nghiệm
Khối lượng công việc hoàn thành Thời gian đánh giá
Công tác găng Công tác không găng
 KIỂM SOÁT CHI PHÍ

- Giúp cho kế hoạch thực hiện dự án được khả thi

- Quyết định mức độ lợi ích vật chất của tổ chức thực hiện dự án

ĐẦU VÀO CÔNG CỤ, KỸ THUẬT ĐẦU RA

- Các báo cáo kết quả HĐ
- Các yêu cầu thay đổi
- KH quản lý chi phí
- Đường chi phí cơ bản
- Hệ thống kiểm soát - HĐ điều chỉnh
thay đổi chi phí
- Ước tính CP điều chỉnh
- Đo lường kết quả HĐ
- Ước tính khi hoàn thành
- Lập KH bổ sung
- Cập nhật ngân sách
- Các công cụ vi tính
KIỂM SOÁT CHI PHÍ
Phương pháp truyền thống (Kiểm soát chi phí theo công việc)
 Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng lẽ cho
mỗi nhóm công việc.
 Mỗi báo cáo chi phí gồm:
+ Mô tả công việc
+ Tiến độ theo thời gian
+ Ai là người chịu trách nhiệm
+ Ngân sách theo thời gian
+ Nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu) yêu cầu
 Đối với mỗi báo cáo chi phí thường người ta phân tích sự khác biệt để
xem số tiền chi ra nhiều hay ít hơn ngân sách đã dự trù.
KIỂM SOÁT CHI PHÍ

Dự án làm 10000 m đường có tổng chi phí là 2000000 USD.

Kế hoạch cứ 1 ngày làm được 25 m, chi phí phải trả là 200
USD/1m.
 Tổng thời thực hiện là : 10000/25 = 400 ngày
 Theo kế hoạch thì đến cuối ngày 180 sẽ có số tiền chi theo kế
hoạch là:
180 x 25 x 200 = 900.000 USD
 Giả sử đến cuối ngày 180 đã chi 800.000 USD
 số tiền chi cho đến cuối ngày 180 nhỏ hơn so với kế hoạch
Về mặt chi phí, dự án đang thực hiện tốt so với kế hoạch?
 Nhược điểm của phương
pháp truyền thống

Trong quản lý dự án nếu chỉ có sự phân tích

khác biệt về chi phí của mỗi nhóm công việc
(cost variance analysis) thì không đủ bởi vì:
 Phương pháp C/SCSC
(Cost / Schedule Control System Criteria)

 Phương pháp các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/chi phí
này được áp dụng năm 1962 trong:
+ Bộ quốc phòng Mỹ
+ NASA (National Aerautic Space Adiministration)
 Nhằm đảm bảo hệ thống lịch trình, chi phí được hợp nhất với
nhau  Khắc phục các nhược điểm của phương pháp
truyền thống
 Phương pháp C/SCSC
 Xác định công việc trong WBS
 Kế hoạch lịch trình và nguồn lực
 Phát triển ngân sách. Giá trị tích lũy những ngân sách này sẽ
trở thành chi phí cơ bản và sẽ được gọi là BCWS
 Thu thập chi phí thực sự của công việc đã thực hiện tại mỗi
gói công việc ACWP.
 Thu thập chi phí kế hoạch của các công việc đã thực hiện
BCWP
 Tính toán sai lệch  báo cáo
 Báo cáo tình trạng: từ đội dự án – giám đốc dự án – các bên có
liên quan
 Các đại lượng phân tích về thành quả
(Performance Analysis)

 BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule): Chi phí “dự

tính” của công việc theo “kế hoạch”
 ACWP (Actual Cost of the Work Performed): Chi phí
“thực sự” của một công việc “đã” được thực hiện.
 BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed): Chi phí
“dự tính” của công việc “đã” được thực hiện, còn được
gọi là Giá trị đã thu được (Earned Value)
 Các đại lượng về phân tích thành quả

Ngân sách % công việc

 BCWS = dự tính cho X được hoạch định
toàn bộ cho đến thời
công việc điểm xem xét

 Ví dụ: BCWS = 2000000 x 180 / 400 = 900.000 $

Ngân sách % công việc
dự tính cho thực sự đã làm
X
 BCWP = toàn bộ cho đến thời
công việc điểm xem xét

 BCWP = 2000000 x 4000 / 10000 = 800.000 $

(Giả sử đến cuối ngày 180 đã làm được 4000 m)
 Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)

Sai lệch về tiến độ – SV (Schedule Variance)

 SV = BCWP – BCWS
SV > 0  Vượt tiến độ (Ahead schedule)
SV = 0  Đúng tiến độ (On schedule)
SV < 0  Chậm tiến độ (Behind schedule)
 Ví dụ:
SV = 800.000 – 900.000 = -100.000 $  Chậm tiến độ
Cụ thể là chậm tiến độ : 100.000 / 200 = 500 m
Hoặc: 500 / 25 = 20 ngày
 Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)

Sai lệch về chi phí – CV (Cost Variance)

 CV = BCWP – ACWP

 CV > 0  không vượt chi phí (Cost under run)

 CV = 0  đúng chi phí (On cost)

 CV < 0  vượt chi phí (Cost over run)
 Các đại lượng phân tích về sai lệch
(Variance Analysis)

Sai lệch kế toán – AV (Accounting Variance)

 AV = BCWS – ACWP

 AV > 0  Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi

 AV = 0  Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực chi

 AV < 0  Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi

 Ví dụ:

Ở ngày thứ 180, ACWP = 880.000 $

 CV = -80.000 $
 AV = 900.000 – 880.000 = 2.000 $
 Các chỉ số thành quả công việc

 Chỉ số thành quả về tiến độ – SPI (Schedule Performance Index)

SPI = BCWP / BCWS
 SPI > 1  BCWP > BCWS  SV > 0  vượt tiến độ
 Chỉ số thành quả về chi phí – CPI (Cost Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP
 CPI > 1  BCWP > ACWP  CV > 0  Không vượt chi
phí
 Dự báo thành quả chi phí cho tương lai
(Forecasting Future Cost Performance)

0 SD n
BCWS
BCAC
BCWP
ACWP
 Dự báo thành quả chi phí cho tương lai
(Forecasting Future Cost Performance)

 Dự báo chi phí để hoàn thành phần việc còn lại của dự án
FCTC (Forecast Cost To Complete Project)

ACWP ( BCAC  BCWP )

FCTC  ( BCAC  BCWP )  
BCWP CPI

 BCAC (Budgeted Cost At Completion)

 Chi phí dự báo cho toàn bộ dự án
FCAC = ACWP + FCTC
 Kết quả của hoạt động kiểm soát
(ví dụ: Dự án đường giao thông).

Đầu ra của hoạt động kiểm soát gồm:

 Kết luận:
Dự án bị trễ tiến độ (hiện là 20 ngày = 160 giờ)
Vượt chi phí (vượt 80000 USD = 10% chi phí dự toán).
 Nguyên nhân: có 4 nguyên nhân chính là
* Thời tiết (45%),
*Thiết bị hư hỏng do thiếu phụ tùng (25%),
* Tay nghề công nhân (15%)
* Thiếu vật tư (10%).
 Hoạt động điều chỉnh
(ví dụ: Dự án đường giao thông).

 Thay đổi giờ thi công để tránh thời tiết bất lợi. Chuẩn
bị thiết bị và phương pháp ứng phó.
 Chuẩn bị phụ tùng thay thế.
 Mở lớp đào tạo công nhân tại chổ.
 Xây dựng kho dự trữ vật tư trên công trường (chú ý
các vật tư quan trọng).
Bài tập 1
Một dự án với các thông tin cho như sau
BCAC: 180000 $
 Kế hoạch hoàn thành dự án trong 1.5 năm

 Kết quả vào cuối ngày thứ 75 như sau:

 BCWS: 30000 $

 BCWP: 28000 $

 ACWP: 32000 $
 Tính: SV, CV, CPI, SPI. Hãy cho biết dự án vượt
ngân sách và tiến độ hay không?
 Ước tính chi phí để hoàn thành cả dự án này?
Bài tập 2
 Phần 5: KẾT THÚC DỰ ÁN

Mục tiêu:

 Nhận biết các điều kiện kết thúc dự án

 Mô tả các vấn đề ở giai đoạn kết thúc dự án
 Thảo luận cách thức quản lý và giải quyết vấn đề một
cách hiệu quả nhằm góp phần tạo sự thành công
chung của toàn bộ dự án.
Nội dung

1. Kết thúc dự án
2. Các điều kiện kết thúc dự án
3. Tiến trình kết thúc dự án
4. Các vấn đề cần quan tâm khi kết thúc dự án
 Kết thúc Dự án
Gồm các bước chính thức
được thực hiện vào lúc chấm
dứt một dự án để đạt được sự
chấp nhận về kết quả cuối
cùng, kết thúc hồ sơ dự án, và
tái phân bổ nhân lực và các
nguồn lực khác.
Việc kết thúc một dự án cũng
có vai trò quan trọng đối với
sự thành công của dự án cũng
như việc khởi đầu, tổ chức,
hoạch định, thực hiện và giám
sát dự án.
 Các điều kiện kết thúc dự án

 Thông thường
Dự án đã hoàn thành, kết quả dự án đã chuyển giao cho khách hàng
 Kết thúc sớm trước thời hạn
Do một vài phần của dự án được loại bớt
 Liên tục
Dự án được bổ sung liên tục để cải tiến kết quả dự án - sản phẩm
hoặc dịch vụ - với những tính năng vượt trội
 Dự án bị thất bại
Dự án không còn phù hợp với các mục tiêu về kỹ thuật hoặc không hiệu
quả
 Quyền ưu tiên bị thay đổi
Cơ hội mới tốt hơn hay để cạnh tranh kịp thời
Mục đích và tiến trình kết thúc dự án

 Mục đích của kết thúc dự án

- Xác minh các công việc đã được thực hiện
- Khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng

 Tiến trình kết thúc dự án

- Lập kế hoạch kết thúc dự án
- Phân công người thực hiện
- Truyền thông kế hoạch
- Thực hiện kết thúc dự án
 Thực hiện kết thúc dự án

 Xác định và hoàn tất các kết quả còn tồn đọng
 Thanh lý tài sản
 Tái phân bổ nguồn lực
 Đánh giá nhân viên, nhà cung cấp, và sự hài lòng của khách
hàng
 Tài liệu dự án và báo cáo được hoàn tất (kết thúc các hợp
đồng và các yêu cầu công việc, bàn giao dự án)
 Nhận ra nỗ lực cá nhân và ăn mừng thành công dự án
 Các vấn đề cần quan tâm khi kết thúc dự án

 Ở giai đoạn cuối dự án, cần quan tâm các vấn đề sau:
 Con người
 Thông tin
 Truyền thông
 Quyền lực
Vấn đề Con người

 Thành viên trong tổ dự án:

 Khi nào họ sẽ rời khỏi dự án?
 Việc trở về công việc cũ sẽ như thế nào, có thuận lợi
không?
 Dự án nào sẽ là dự án kế tiếp?
Vấn đề Con người

 Khách hàng:
 Khi nào sẽ được vận hành dự án?
 Dự án sẽ được vận hành đúng theo các yêu cầu
mong muốn hay không?
 Những việc cần làm để có thể kết thúc dự án?
 Lo âu về sản phẩm của dự án: việc sử dụng?
Vấn đề Con người

 Nhà quản lý cần phải:

 Khuyến khích mọi người hoàn thành nhiệm vụ
 Cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực để hoàn thành
các công việc còn lại của dự án.
 Hợp tác tốt với bên phía khách hàng.
Vấn đề thông tin

 Xác định các công việc còn tồn đọng

 Ghi nhận lại bản chất thực sự của các kết quả
 Lập 1 tài liệu báo cáo về dự án
 Kiểm soát sự chênh lệch giữa thực tế đạt được và kế
hoạch
Vấn đề truyền thông

Mục tiêu, yêu cầu

Nhà quản lý dự án Tổ dự án, khách hàng
Phản hồi về quy
trình, kết quả

Trong giai đoạn kết thúc cần:

+ Tổ chức nhiều cuộc họp hơn để đánh giá, rút kinh nghiệm
+ Mở rộng thành phần tham gia
- Tất cả các tổ dự án (càng lúc càng ít dần)
- Mời nhân sự phía khách hàng
+ Các cuộc họp cho phép xem xét các vấn đề chi tiết hơn
 Vấn đề chuyển giao quyền lực

 Bản chất là sự chuyển giao

quyền lực giữa người quản lý dự
án sang người vận hành dự án
 Việc chuyển giao quyền lực phải
được chuyển giao trong buổi lễ
chính thức.