QUẢN TRỊ DỰ ÁN

PROJECT MANAGEMENT

07/2022
HOẠCH ĐỊNH và LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
Chương 4
Nội dung chương 4

• 4.1 Hoạch định dự án

• 4.2 Lập kế hoạch tiến độ dự án

• 4.3 Hướng dẫn lập kế hoạch tiến độ trên

phần mềm MS Project
4.1 Hoạch định dự án
4.1 Bước 1: Xác định
phạm vi (scope) dự án
• Phạm vi dự án được định nghĩa là kết quả cuối cùng
(end result) hoặc nhiệm vụ (mission) của dự án — một
sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho khách hàng
• Phạm vi dự án là tài liệu sẽ được chủ dự án và những
người tham gia dự án xuất bản và sử dụng để lập kế
hoạch và đo lường mức độ thành công của dự án.
• Scope mô tả những gì mong đợi cung cấp khi dự án hoàn
thành. Phạm vi dự án nên xác định các kết quả cần đạt
được theo các thuật ngữ cụ thể, hữu hình và có thể đo
lường được
4.1 Bước 1: Xác định phạm
vi (scope) dự án
Sử dụng danh sách kiểm tra phạm vi dự án (Project Scope Checklist)
Phạm vi dự án là cơ sở kết nối tất cả các yếu tố của một kế hoạch dự án. Để
đảm bảo rằng định nghĩa phạm vi đã hoàn chỉnh, có thể sử dụng checklist
sau:
1.Mục tiêu DA (Project objective): Xác định mục tiêu tổng thể để đáp
ứng (các) nhu cầu của khách hàng
• Ví dụ, từ kết quả của nghiên cứu thị trường, một công ty phần mềm máy
tính quyết định phát triển một chương trình tự động dịch các câu nói từ
tiếng Anh sang tiếng Nga. Dự án sẽ được hoàn thành trong vòng ba năm
với chi phí không quá 1,5 triệu đô la.
• Mục tiêu DA trả lời các câu hỏi: what, when, how much, and at times,
where.
4.1 Bước 1: Xác định phạm
vi (scope) dự án
2. Các kết quả cần đạt/chuyển giao (Deliverables).

Bước tiếp theo là xác định các kết quả chuyển giao chính —
các đầu ra (outputs) dự kiến, có thể đo lường được trong
suốt thời gian hoạt động của dự án.
§ Note: Deliverables và requirements thường được sử dụng
thay thế nhau
4.1 Bước 1: Xác định phạm vi (scope)
dự án

3. Mốc thời gian (Milestones): Là sự kiện quan trọng trong một dự án xảy
ra tại một mốc thời gian, thường là các phân đoạn chính của công việc

4. Yêu cầu kỹ thuật (Technical requirements): Là các yêu cầu kỹ thuật để

đảm bảo sp/dv DA hoạt động phù hợp (proper performance). Các yêu cầu
kỹ thuật thường làm rõ các sản phẩm chuyển giao hoặc xác định các thông
số kỹ thuật hoạt động
4.1 Bước 1: Xác định phạm vi (scope)
dự án

5. Giới hạn và loại trừ (Limits and exclusions ). Các giới hạn của
phạm vi (limits of scope) nên được xác định. Nếu không làm như vậy
có thể dẫn đến kỳ vọng sai và tiêu tốn nguồn lực và thời gian cho
vấn đề sai.

6. Xác nhận với khách hàng (Reviews with customer). Xác nhận với
khách hàng — nội bộ hoặc bên ngoài để hiểu đúng và thống nhất
với các kỳ vọng
4.1 Bước 2: Thiết lập các ưu tiên (Priorities) của dự án

• Một trong những công việc chính của người quản lý dự án là quản lý sự cân bằng giữa thời gian, chi phí
và hiệu suất
4.1 Bước 3: Tạo cấu trúc phân chia công việc
(Work Breakdown Structure)

Các nhóm công việc chính được thể hiện trong WBS

• Khi đã xác định được phạm vi và kết quả cần hoàn thành/chuyển giao (deliverables), công
việc của dự án có thể được chia thành nhiều phần nhỏ hơn. Kết quả của quá trình phân
cấp này được gọi là cấu trúc phân chia công việc (WBS).
• Về cơ bản, WBS là một phác thảo của dự án với các mức độ chi tiết khác nhau.
• Các sản phẩm / hệ thống công việc chính (final deliverable) của dự án được xác định đầu
tiên; các công việc hỗ trợ (sub-deliverables) cần thiết để hoàn thành các hạng mục công
việc lớn hơn được xác định.
• Quá trình được lặp lại cho đến khi sub-deliverables đủ nhỏ để có thể quản lý được và một
người có thể chịu trách nhiệm. Có thể sub-deliverables này được chia nhỏ hơn nữa thành
các gói công việc
4.3 Bước 3:
Tạo cấu trúc
phân chia
công việc
(Work
Breakdown
Structure)
 2.2 Mô tả công việc
(Phải thực hiện việc gì?)
• Công cụ hỗ trợ cơ bản : cấu trúc phân việc (Work Breakdown Structure – WBS)
• WBS là phương pháp xác định có hệ thống các CV của DA bằng cách chia nhỏ DA
thành các CV nhỏ dần với mục đích:
• Tách DA thành các CV với mức độ cụ thể hơn
• Xác định tất cả các CV (Không bỏ sót hay trùng lắp)=> Phân chia trách nhiệm cụ thể, hợp
lý => Lập tiến độ DA
• Ước tính tài nguyên & các yêu cầu kỹ thuật một cách hệ thống
• Mỗi CV trên sơ đồ MẠNG được hình thành từ một CV cụ thể trên WBS

13
 WBS – dạng sơ đồ hình cây

DỰ ÁN Cấp 1 NGÔI NHÀ

A B C Cấp 2 Xây dựng HT nước HT điện

Móng Tường, Ống Cống Dây Thiết bị

mái nước thoát dẫn
Cấp 3
A1 A2 A3 An

Cấp n…

14
WBS – dạng biểu đề mục
1.0.0 Ngôi nhà
1.1.0 Xây dựng
1.1.1 Móng
1.1.2 Tường, mái
1.2.0 HT nước
1.2.1 Ống nước
1.2.2 Cống thóat
1.3.0 HT điện
1.3.1 Dây dẫn
1.3.2 Thiết bị

15
Quy tắc hình thành cấp bậc của WBS (kg có quy
tắc chung)
• Hạng mục WBS có chứa nhiều lọai CV => xuống cấp thấp hơn
• Nếu DA có sự cải thiện khi thêm cấp => thêm cấp thấp hơn
• Nếu kg xác định thời lượng hòan thành hạng mục => xuống cấp thấp
hơn
• Nếu kg ước lượng được nguồn lực riêng dành cho hạng mục => xuống
cấp thấp hơn
• Mỗi hạng mục phụ chỉ có 1 phần tử “CHA”
• Mỗi hạng mục WBS là duy nhất trong DA

16
Sau khi hòan thành WBS nên kiểm tra mỗi nút cuối cùng
(nút lá) của WBS phải là một CV:

• Dễ dàng ước lượng tài nguyên yêu cầu, chi phí và thời gian
• Có mục đích dễ hiểu với mọi người liên quan
• Có thể phân công trách nhiệm rõ ràng

17
 Một vd WBS trong XD
DA giảng đường

Phần ngầm Phần khung BTCT HT điện, nước Mục hòan thiện

T.Công lầu 1 C.Tác điện C.Tác kiến trúc

C.Tác mặt bằng

Cột BTCT Đường dây Xây

T.công nền móng
Dầm, sàn BTCT Thiết bị Sơn

T.Công lầu 2 C.Tác nước Cửa

T.Công mái Thóat nước Trần

Cấp nước Tường

Lắp ống Cột

Máy bơm Hòan thiện #

18
Bồn chứa
Ưu điểm của WBS

• Các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm và kỹ năng ở từng lĩnh vực
riêng biệt sẽ giúp phân chia các công việc và đề xuất các phương pháp
thực hiện phù hợp.
• Mỗi thành viên có thể chịu trách nhiệm vài công việc.
• Có thể xác định và phân bổ các nguồn lực riêng biệt cho từng phần công
việc.
• 1 vài công việc có thể tiến hành độc lập với các việc khác
• Có thể xác định được các điểm mốc nhờ đó có thể bảo đảm dự án được
thực hiện đúng tiến độ.
• Dễ dàng kiểm soát về mặt tài chính.

19
4.1 Bước 3: Tạo cấu trúc phân chia công việc

• Mức thấp nhất của WBS được gọi là gói công việc (WP- Work package). Các gói công
việc là các nhiệm vụ thời gian ngắn có điểm bắt đầu và điểm dừng xác định, tiêu tốn
tài nguyên và chi phí.

• Mỗi gói công việc là một điểm kiểm soát. Người quản lý gói công việc có trách nhiệm
hoàn thành đúng thời gian, trong ngân sách và theo các thông số kỹ thuật.
4.1 Bước 3: Tạo cấu trúc
phân chia công việc
Để review, mỗi work package trong WBS:
1. Xác định công việc cần làm (what).
2. Xác định thời gian hoàn thành mỗi WP (how long).
3. Xác định ngân sách theo từng giai đoạn để hoàn
thành một gói công việc (cost).
4. Xác định các nguồn lực (resources) cần thiết để
hoàn thành một gói công việc (how much).
5. Xác định một người duy nhất chịu trách nhiệm cho
các đơn vị công việc (who).
6. Xác định các điểm kiểm soát để đo lường kết quả
(how well).
4.1 Bước 4: Tích hợp WBS với Cơ cấu tổ chức

• WBS được sử dụng để liên kết với các đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện công
việc.

• Kết quả của quá trình này là cấu trúc phân chia công việc cho các bộ phận -
Organization breakdown structure (OBS).
4.1 Bước 5:
Mã hoá
(Coding)
WBS để
quản lý
4.1 Cấu trúc phân rã
quy trình - Process
Breakdown Structure
• Cấu trúc phân rã quy trình
(PBS) thường được sử dụng
cho các dự án dựa trên quy
trình với các phân phối không
xác định rõ (ill-defined
deliverables)
• Các DA công nghệ thông tin
thường thuộc nhóm này. Dự án
được tổ chức và hoàn thành
theo các giai đoạn (phases)
4.1 Bước 6: Lập
ma trận trách
nhiệm
• Ma trận Trách nhiệm (RM) tóm tắt các
nhiệm vụ cần hoàn thành và ai chịu trách
nhiệm về những gì trong một dự án.

• Ở dạng đơn giản nhất, RM bao gồm một

biểu đồ liệt kê tất cả các hoạt động của
dự án và những người tham gia chịu
trách nhiệm cho mỗi hoạt động

• RM đơn giản hữu ích không chỉ để tổ

chức và phân công trách nhiệm cho các
dự án nhỏ mà còn cho các tiểu dự án của
các dự án lớn, phức tạp hơn
 • Các RM phức tạp hơn không chỉ xác định trách nhiệm cá nhân mà còn làm rõ các giao diện
4.1 Bước 6: Ma quan trọng giữa các đơn vị và cá nhân đòi hỏi sự phối hợp

trận trách nhiệm • RM cung cấp một phương tiện để tất cả những người tham gia xem trách nhiệm của họ và
đồng ý về nhiệm vụ của họ.
• RM cũng giúp làm rõ mức độ hoặc loại quyền hạn được thực hiện bởi mỗi người tham gia
trong việc thực hiện một hoạt động mà hai hoặc nhiều bên có sự tham gia chồng chéo
4.1 Bước 7: Kế hoạch
giao tiếp trong DA
KH giao tiếp nhằm làm :

• Thông tin nào cần được thu thập và khi nào?

• Ai sẽ nhận được thông tin?
• Những phương pháp nào sẽ được sử dụng để thu
thập và lưu trữ thông tin?
• Những giới hạn, nếu có, đối với những người có
quyền truy cập vào một số loại thông tin là gì?
• Khi nào thông tin sẽ được truyền đạt?
• Nó sẽ được truyền thông như thế nào?
4.2 Lập kế hoạch tiến độ dự án
4.2 Lập kế hoạch tiến độ dự án
4.2 Lập kế Đối với mỗi công việc thành
phần, cần phải:
hoạch Xác định những công

tiến độ Ước tính thời gian

thực hiện
Ước tính tài nguyên
việc nào phải được
làm trước, những
công việc nào phải

dự án làm sau.

Công cụ hỗ trợ cơ bản:

Sơ đồ Gantt, sơ đồ CPM, sơ đồ PERT

30
4.2 Lập kế Biết thời gian hòan thành DA có nằm trong thời

hoạch
hạn cho phép không

tiến độ Số lượng nhân lực, máy móc thiết bị …sử dụng tối

dự án
đa là bao nhiêu?

Thời điểm trong quá trình thi công có số lượng

nhân lực, máy móc thiết bị …lớn nhất? Vượt quá
Ý nghĩa của khả năng hiện có hay không?
tiến độ
Thời gian thực hiện công việc, thời gian dự trữ
công việc …?

Chi phí sử dụng tại mỗi thời điểm

Cơ sở cho quá trình thanh toán theo giai đoạn

31
 Nội dung (Content): Hoạch định cần rõ ràng, không
4.2 Lập kế mơ hồ, đầy đủ các chi tiết

hoạch tiến
độ dự án Có thể hiểu được (Understandability): dễ dàng hiểu
mục tiêu công việc và thực hiện như thế nào

Tiêu chuẩn
đánh giá việc Có thể thay đổi được (Changeability): có thể cập
hoạch định DA nhật và sửa đổi
hiệu quả

Có thể sử dụng được (Usability): dễ dàng cho việc

kiểm soát tiến trình thực hiện dự án và truyền đạt
thông tin.

32
4.2 Lập kế
hoạch tiến Tại sao hoạch định dự án bị thất bại ?
độ dự án
HĐDA dựa trên thông tin không đầy đủ.

Mục tiêu và các đặc điểm của dự án không

được hiểu ở các cấp.

HĐDA do một người làm, còn việc thực hiện lại

do một người khác.

HĐDA thiếu phần giám sát, kiểm soát và điều

chỉnh.

HĐDA thiếu các chỉ số đánh giá tiến trình cụ thể

hoặc có nhưng không đúng.

33
4.2 Lập kế hoạch tiến độ dự án

4.2.1 Các công cụ và PP lập kế hoạch tiến độ dự án

4.2 Lập kế
hoạch tiến
độ dự án

4.2.1 Các
công cụ
&
Sơ đồ Sơ đồ Sơ đồ
phương Gantt CPM PERT
pháp lập
tiến độ

35
4.2.1 Các công cụ & phương pháp lập tiến độ DA

(1) GANTT
 (1) GANTT
Phương pháp sơ đồ Gantt:
v Trục tung thể hiện
trình tự tiến hành các
công việc,
v Trục hoành thể hiện
thời gian thực hiện
hoạt động theo
đường nằm ngang
(thanh ngang) có tỷ lệ.
Phương pháp này do một kỹ
sư người Pháp là Henry
Gantt đề ra
STT TÊN CV KÝ HIỆU
1 Làm móng nhà
2 Vận chuyển cần trục về
3 Lắp dựng cần trục
4 Vận chuyển cấu kiện
5 Lắp ghép khung nhà
Bảng 02 : bảng phân tích các hoạt động
Nội dung của phương pháp bao gồm 06 bước sau đây:
• Bước 1: Phân tích chi tiết các hoạt động của dự án
• Bước 2: Sắp xếp trình tự các hoạt động một cách hợp lý
• Bước 3: Xác định thời gian thực hiện cho từng hoạt động
• Bước 4: Xác định thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc cho
từng hoạt động
• Bước 5: Lập bảng phân tích các hoạt động (xem Bảng 2)
• Bước 6: Vẽ sơ đồ Gantt (xem Hình 1)
ĐỘ DÀI (tháng) TG BẮT ĐẦU
A 5 Ngay từ đầu
B 1 Ngay từ đầu
C 3 Sau B
D 4 Ngay từ đầu
E 7 Sau A, C, D
H.1: Sơ đồ Gantt
(1) GANTT BÀI TẬP (Vẽ GANTT)
Hoạt động CV đứng trước Thời gian
(tháng)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,D,E 4
G F 5
(1) GANTT

• ƯU ĐIỂM • NHƯỢC ĐIỂM

• Đơn giản, dễ lập. • Khó thấy mối quan hệ logic giữa các
công việc.

• Dễ nhận biết, nhìn thấy rõ ràng các
công việc và thời gian thực hiện các
công việc này.
• Thấy rõ tổng thời gian thực hiện DA
• Khó thấy rõ công việc nào có tính chất
quyết định đối với tổng tiến độ thực
hiện lịch trình để tập trung chỉ đạo.
• Không thuận tiện khi phân tích đánh
giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của
bản thân sơ đồ.
• Không cho biết làm thế nào để rút
ngắn tổng thời gian thực hiện dự án
4.2.1 Các công cụ lập tiến độ DA

(2) NETWORK
Công cụ mô tả mối quan hệ và thứ tự
giữa các hoạt động về thời gian
(2) NETWORK
KHÁI NIỆM PHƯƠNG PHÁP
• Phương pháp đường găng CPM (Critical Path
n Sơ đồ mạng là một đồ thị bao gồm Method):
toàn bộ khối lượng của một bài toán Phương pháp này sử dụng mô
lập kế hoạch, được ấn định một cách hình xác định theo đó thời gian
hoàn thành mỗi công việc là hằng số
lô-gic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ
về tổ chức giữa các công tác sản xuất, • Phương pháp tổng quan và đánh giá dự án
ấn định thời gian thực hiện các công PERT (Project Evaluation and Review
Techniques)
tác và tối ưu hóa kế hoạch đề ra.
Phương pháp nầy sử dụng mô
hình xác suất theo đó thời gian
hoàn thành công việc được cho
dưới dạng hàm phân phối xác
suất
(2) NETWORK
o Sơ đồ mạng dựa trên hai yếu tố cơ bản
là công việc (task) và sự kiện (event).
o Cần: phân tích trình tự các công việc;
những mối liên hệ về công nghệ hoặc
logic về tổ chức.
Ưu điểm:
• Dễ nhận biết mối quan hệ
• Phát hiện đường đi dài nhất (đường găng) từ
khi khởi đầu đến khi kết thúc
• Thuận tiện khi sử dụng các công cụ toán học
khác như quy hoạch tuyến tính, các phần
mềm có sẵn như MS Project, CA project ...; lý
thuyết xác suất

o Có 2 cách để biểu diễn công việc và sự

kiện: AOA và AON
Theo ví dụ 1:

o AOA (Activity On Arrow network),

công việc được biểu diễn bằng mũi
tên, sự kiện được biểu diễn bằng
nút vòng tròn
o AON (Activity On Node network),
công việc được biểu diễn bằng nút
vòng tròn , sự kiện được biểu diễn
bằng mũi tên.

Hình 02
(2) NETWORK
(2.1) CPM

Phương pháp này nhấn mạnh đến việc cân đối giữa chi phí và
thời gian, được phát triển bởi nhóm kỹ sư công ty DuPont
(1957)
(2.1) CPM
Một số khái niệm và ký hiệu trong sơ đồ AOA
n Sự kiện (Event):
Sự kiện là sự kết thúc của một hay một số công tác, để cho các công tác tiếp sau có thể bắt
đầu được, được biểu diễn bằng một vòng tròn có đánh số ký hiệu của sự kiện, (i=0,n)

- Sự kiện xuất phát: sự kiện chỉ có công

việc đi ra, không có công việc đi vào 0

- Sự kiện kết thúc là sự kiện chỉ có công

việc đi vào, không có công việc đi ra
n

44
(2.1) CPM
n Công việc, công tác (Activity):
• Công việc hay công tác là hoạt động sản xuất ở giữa
hai sự kiện. Công việc được biểu diễn bằng một mũi
tên nối hai sự kiện và được ký hiệu bằng các số của
hai sự kiện trước và sau hoặc bằng một mẫu tự
• Có 3 loại công việc:
• Công tác thực: là hoạt động sản xuất cần tài nguyên (gồm
nhân, vật lực) và thời gian. Công tác thực được biểu diễn
bằng mũi tên liền (như trên)
• Công việc giả (công việc ảo - Dummy): dùng chỉ mối liên hệ
giữa các công việc, không đòi hỏi tài nguyên và thời gian.
Công việc giả được biểu diễn bằng mũi tên đứt đoạn.

A A
• A: tên công việc
i j i j
t t
• ij: tên 2 sự kiện i và j.
• t: thời gian thực hiện công việc A
• Công việc chờ đợi: là công việc không cần tài nguyên mà chỉ
cần thời gian. Công việc chờ đợi được biểu diễn bằng mũi
tên liền.
(2.1) CPM
(2.1) CPM
c. Đường – lộ trình (path):
§ Là một chuỗi các công việc nối liền nhau.
§ Chiều dài cuả đường bằng tổng các thời gian
cuả các công việc nằm trên đường.
§ Đường trong sơ đồ mạng đi từ sự kiện xuất
phát đến sự kiện hoàn thành
§ Đường có độ dài lớn nhất gọi là đường găng
Đường găng (Critical Path)
§ Đường đầy đủ là một đường liên tục từ sự
kiện xuất phát đến sự kiện kết thúc
§ Đường găng là một đường đầy đủ có
chiều dài max.
§ Sự kiện găng là sự kiện nằm trên đường
găng không có dự trữ thời gian
§ Công việc găng là công việc nằm trên
đường găng, không có dự trữ thời gian
§ CV nằm giữa 2 sự kiện găng có thể là CV
không găng
d.Tài nguyên (resource):
Tài nguyên được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm:
vốn, máy móc, con người, thời gian .....Có 2
dạng tài nguyên:
§ Tài nguyên dự trữ như vốn, máy móc…
§ Tài nguyên không dự trữ như thời gian,
công lao đông (nếu không sử dụng sẽ mất
đi)
(2.1) CPM Các quy tắc
q Qui tắc 1 “sơ đồ lập từ trái sang phải”
q Qui tắc 2 các công việc chỉ có thể đi ra khỏi một sự kiện khi các công việc đi vào đó đều hoàn thành,
nhưng không nhất thiết hoàn thành cùng một thời điểm.
q Qui tắc 3 sơ đồ mạng thường không theo tỉ lệ
q Qui tắc 4 tên các sự kiện không được trùng lắp, muốn vậy phải đánh số các sự kiện theo thứ tự tăng
dần từ trái sang phải.
q Qui tắc 5 trên sơ đồ không được có vòng kín, cũng không được có khuyên
q Qui tắc 6 mũi tên biễu diễn các công việc không nên cắt nhau
q Qui tắc 7 các công việc không được trùng tên. Nếu có nhiều công việc có cùng sự kiện đầu và sự kiện
cuối thì chúng sẽ trùng tên. Lúc này ta dùng liên hệ để tách chúng ra. (Giữa 2 sự kiện chỉ có 1 cv)
(2.1) CPM
Trình tự lập
• Liệt kê tất cả công việc theo
đúng qui trình công nghệ, theo
thứ tự thời gian trước sau.
Nên lập theo bảng phân tích
các hoạt động.

• Xác định các sự kiện

• Xác định thời gian thực hiện

các công việc

• Lập sơ đồ
(2.1) CPM

Các thông số về thời gian

CỦA SỰ KIỆN
(2.1) CPM

i j
s m s m
Ti Ti Dij Tj Tj
Di tij Dj

i, j : các sự kiện i, j (i<j)

s s
Ti , Tj : thời điểm xuất hiện sớm của sự kiện i, j
m m
Ti , Tj : thời điểm xuất hiện muộn của sự kiện i, j
tij: thời gian thực hiện công việc i-j
Di , Dj : Dự trữ thời gian của sự kiện i và j
Dij : Thời gian dự trữ chung của công việc i-j
(2.1) CPM
Tjs
Thời điểm xuất hiện sớm nhất của sự kiện (Tjs)

q Thời điểm sớm nhất để cho sự kiện xảy ra khi tất cả các công việc
trước sự kiện đó đều hòan thành. Nếu sự kiện j có nhiều con
đường đi đến, thì Tjs là thời gian lớn nhất (max) của con đường
đến j

Tsj = max { Tsi + tij }

q Tại sao phải lấy MAX ? (Vì đến j có thể có nhiều CV, phải theo
đường max thì các CV trước j mới đủ thời gian để hoàn thành)

q Ô trái sau = (Ô trái trước + tij ) theo đường Max

 Ví dụ 4: Xét một sơ đồ mạng có thời gian của từng công việc như sau
(2.1) CPM
Tsj = max { Tsi + tij }
Tjs
Thời điểm xuất hiện sớm nhất của sự kiện (Tjs)

• Sự kiện 1 : Ts1 = 0
• Sự kiện 2 : Ngay trước sự kiện 2 chỉ có sự kiện 1
Ts2 = Ts1+t12 = 4 ngày
• Sự kiện 3 : Ngay trước sự kiện 3 có sự kiện 1 & 2 .
Ts3 = max[(Ts2+t23); (Ts1+t13)] = max[(4+3); (0+5)] = 7
• Sự kiện 4 : Ngay trước sự kiện 4 có sự kiện 2 & 3
Ts4 = max[(Ts2+t24); (Ts3+t34)] = max[(4+3); (7+0)] = 7
• Sự kiện 5 : Ngay trước sự kiện 5 có sự kiện 3 & 4
Ts5 = max[(Ts3+t35); (Ts4+t45)] = max[(7+4); (7+6)] = 13
• Sự kiện 6 : Ngay trước sự kiện 6 có sự kiện 4 & 5
Ts6 = max[(Ts4+t46); (Ts5+t56)] = max[(7+8); (13+7)] = 20
(2.1) CPM Ví dụ 5: Hãy tính thời gian muộn cuả các sự kiện

Tim
Thời điểm xuất hiện muộn nhất của sự kiện Tmi :

v Thời điểm muộn nhất để sự kiện xảy ra mà không làm chậm thời
gian hoàn thành dự án. Do đó việc tính toán trên cơ sở là từ sự
kiện cuối cùng đi ngược trở về đầu (Trên cơ sở là thời điểm sớm
và thời điểm muộn của sự kiện cuối cùng là như nhau.)

v Nếu có nhiều con đường lùi về sự kiện i thì Tmi bằng con đường
ngắn nhất (min) của con đường lùi về sự kiện i

Tmi = min { Tmj - tij }

(2.1) CPM Tim Ví dụ 5: Hãy tính thời gian muộn cuả các sự kiện

Thời điểm xuất hiện muộn nhất của sự kiện Tmi

Tmi = min { Tmj - tij }

• Sự kiện 6: Tm6 = Ts6 = 20

• Sự kiện 5: Ngay sau sự kiện 5 chỉ có sự kiện 6
Tm5 = Tm6 – t56 = 20 – 7 = 13
• Sự kiện 4: Ngay sau sự kiện 4 có sự kiện 5 & 6
Tm4 = min[(Tm5-t45); (Tm6-t46)] = min[(13-6); (20-8)] = 7
Sự kiện 3: Ngay sau sự kiện 3 có sự kiện 4 & 5
Tm3 = min[(Tm4-t34); (Tm5-t35)] = min[(7-0); (13-4)] = 7
• Sự kiện 2: Ngay sau sự kiện 2 có sự kiện 3 & 4
Tm2 = min[(Tm3-t23); (Tm4-t24)] = min[(7-3); (7-3)] = 4
• Sự kiện 1: Tm1 = 0
(2.1) CPM
Dj

• Thời gian dự trữ của sự kiện j (Dj) là thời gian sự kiện có thể chậm lại
mà không làm ảnh hưởng thời gian hoàn thành dự án

Dj = Tmj - Tsj
Ô dưới = Ô phải – Ô trái

• Nếu sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0 ta gọi là sự kiện găng.

• Chú ý: Sự kiện bắt đầu và sự kiện kết thúc bao giờ cũng là sự kiện găng
• Sự kiện không găng ta có thể xê dịch thời gian xuất hiện của nó trong
khoảng Tm - Ts .
(2.1) CPM

Các thông số về thời gian

CỦA CÔNG VIỆC
(2.1) CPM tb s , tb m ,
ij ij
Dij
o Thời điểm bắt đầu sớm nhất của công việc ij:
Bắt đầu sớm cv ij= Thời điểm xh sớm của sk trc nó
tbđsij = Tsi
o Thời điểm kết thúc sớm nhất của công việc ij:
tktsij = Tsi + tij

o Thời điểm kết thúc muộn nhất của công việc ij:
tktmij = Tmj (vì chính công việc ij kết thúc muộn nên làm cho sự
kiện j xuất hiện muộn)

o Thời điểm bắt đầu muộn nhất của công việc ij:
tbđmij = Tmj - tij
(2.1) CPM tb s , tb m ,
ij ij
Dij

o Thời gian dự trữ của công việc ij (dự trữ chung):

Dij = tbđmij - tbđsij = Tmj - Tsi – tij
Dij = tktmij - tktsij = Tmj - Tsi – tij

Nhờ có thời gian dự trữ:

q Một sự kiện có thể xuất hiện bất kì trong khoảng từ Ts đến Tm.
q Một công việc có thể thay đổi các thời điểm khởi sớm - khởi
muộn, kết sớm - kết muộn, hoặc kéo dài thời hạn của công việc ij
(2) NETWORK

(2.2) PERT
(2.2) PERT
• Trong phần sơ đồ mạng CPM, trên cơ sở xem thời hạn hoàn thành mỗi
công việc không đổi (tij = const) – BIẾT TRƯỚC. Thực tế dự án thường
gặp rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên tác động như điều kiện về thời tiết, việc
cung cấp nguyên vật liệu...=> thời hạn hoàn thành các công việc nhiều
khi không cố định (tij).

• Đối với phương pháp CPM thì sơ đồ mạng là một mô hình xác định. Còn
phương pháp PERT lại đưa yếu tố không xác định (hay còn gọi là yếu tố
ngẫu nhiên) vào, khi ước lượng (DỰ TÍNH) thời gian thực hiện các công
việc và thời gian hoàn thành dự án; do đó nó rất phù hợp với những
trường hợp, những số liệu ban đầu và các công việc đang được nghiên
cứu thực hiện chưa có định mức.
(2.2) PERT
So sánh với CPM

• Giống CPM về phương pháp cơ bản . Đôi khi được gọi chung là
phương pháp CPM/PERT.

• Khác nhau về cách ước tính thời gian thực hiện công việc.

• Mỗi công việc trong PERT có 3 thời gian ước tính được kết hợp
với nhau để xác định thời gian hoàn thành công việc mong đợi.
(2.2) PERT Các ký hiệu
Ký hiệu Tên gọi Ý nghĩa
+ Một nhiệm vụ trong dự án có thời điểm bắt
đầu và kết thúc
Hoạt động
¾¾¾¾® + Hoạt động đòi hỏi hao phí nguồn lực
(Activity)
+ Biễu diễn bằng đường mũi tên, chiều dài
đường mũi tên không giới hạn
Hoạt động + Hoạt động không có thực
giả + Không làm hao phí nguồn lực
(Dummy + Sử dụng để duy trì mối quan hệ giữa các công
Activity) việc, hoạt động
+ Thời điểm bắt đầu hay kết thúc của một hoạt
Sự kiện
 động. Mỗi dự án có điểm bắt đầu và kết thúc
(Event)
+ Sự kiện còn gọi là “Nút”
(2.2) PERT Các ký hiệu
+ Sự nối tiếp của tất cả hoạt động trong dự án,
Mạng lưới
tuân theo các yêu cầu định trước
(Network)
+ Các sự kiện nối với nhau bằng đường mũi tên
+ Bộ phận chia nhỏ xác định của mạng nối tiếp,
Tiến trình bắt đầu với hoạt động đầu tiên và kết thúc bởi
(Path) hoạt động cuối cùng
+ Giữa hai nút chỉ có một hoạt động duy nhất
Tiến trình + Tiến trình có tổng thời gian dự tính hao phí
tới hạn cho các hoạt động là nhiều nhất
(Critical + Thời gian của tiến trình tới hạn là thời gian
Path) bắt buộc cần có để hoàn thành dự án
(2.2) PERT A 24,3 2
C3
4

D 15,3
1 B 2,2 G0 6

Các ký hiệu
F 5,5
E5
3 5

• Các hoạt động dự án gồm: A, B, C, D, E, F và G (hoạt động giả)

• Các sự kiện : 1, 2, 3, 4, 5 và 6
• Các tiến trình gồm:
+ A-C-G-F : Thời gian thực hiện = 24,3+3+0+5,5 = 32,8 đvtg
+ A-D-F : Thời gian thực hiện = 24,3+15,3+5,5 = 45,1 đvtg
+ B-E-F : Thời gian thực hiện = 2,2+5+5,5 = 12,7 đvtg
• Tiến trình tới hạn là A-D-F
• Hoạt động được ký hiệu bằng chữ cái (A, B, C…), quy ước nằm phía trên mũi tên, thời
gian dự tính từng hoạt động ghi ở phía bên phải ký hiệu hoạt động.
(2.2) PERT
Thời gian dự tính của hoạt động
tei-Expected Time

• Mỗi công việc thường có một định mức hoặc chưa có định mức thời gian
thực hiện.
• Thời gian dự kiến hoàn thành công việc t(ij) thường là ước lượng.
• Thực tế thời gian thực hiện các công việc không hoàn toàn đúng bằng thời
gian dự kiến.

“Thời gian thực hiện dự tính của một hoạt động (công việc) được xác định theo
xác xuất phổ biến (phân phối b), phụ thuộc vào 03 giá trị thời gian lạc quan, bi
quan và thường gặp”.
(2.2) PERT
Thời gian dự tính của hoạt động
tei-Expected Time
• Thời gian lạc quan to (Optimistic Time):
Thời gian ngắn nhất dự tính để hoàn thành công việc trong các điều kiện đặc biệt thuận lợi

• Thời gian bi quan tp (Pessimistic Time):

Thời gian dài nhất dự tính để hoàn thành công việc trong các điều kiện đặc biệt không
thuận lợi

• Thời gian thường gặp tm (Most Likely Time):

Đây là thời gian phổ biến dự tính xảy ra để hoàn thành công việc với xác suất khoảng ³
90%, nó được xác định theo kinh nghiệm hoặc theo số liệu thống kê.
t o + t p + 4t m
Công thức tính tei: t ei =
6 #$!%&$"
Nếu không thể xác định được tm: t !" = '
(2.2) PERT

Độ lệch chuẩn (Standard Deviation- dei) & Phương sai (Variance Expectation- Vei)
của thời gian thực hiện dự tính một hoạt động

• Phương sai phản ánh độ biến động (độ phân tán) về thời gian thực hiện dự tính của 1 hoạt
động/công việc đó. Phương sai thời gian thực hiện dự tính của công việc i là bình phương
của độ lệch chuẩn công việc i.

• Độ lệch chuẩn của thời gian dự tính từng hoạt động:

tp - to
d ei = = Vei
6
• Phương sai của thời gian dự tính từng hoạt động:
2
Vei = d ei
(2.2) PERT
Thời gian của một tiến trình
o Phương sai thời gian thực hiện dự tính của một tiến trình (Vp): bằng tổng phương sai
thời gian thực hiện dự tính của các công việc nằm trên tiến trình đó
n
VP = å Vei
i=1
o Thời gian của một tiến trình (Path Time):
n
TP = å t ei
i=1

o Thời gian của tiến trình tới hạn (Critical Path Time-Tcp): bằng tổng thời gian thực hiện
dự tính của các công việc nằm trên tiến trình tới hạn (nằm trên đường gantt của DA)
n
TCP = å t ei/CP
i=1
(2.2) PERT Tính xác suất thời gian hoàn thành DA
trước và sau thời gian tới hạn

• Thời hạn hoàn thành dự án có 3 khả năng: trước thời hạn, đúng thời hạn và sau
thời hạn, ứng với thời hạn lạc quan (t0 ), thừờng gặp (tm) và bi quan (tp )

• Gọi X là thời gian mong muốn hoàn thành dự án và Tcp là thời gian của đường tới
hạn, ta có các khả năng sau đây:

• (i). X < Tcp: Dự án hoàn thành trước thời hạn dự tính ban đầu;
• (ii). X = Tcp: Dự án hoàn thành đúng thời hạn dự tính ban đầu;
• (iii). X > Tcp: Dự án hoàn thành sau thời hạn dự tính ban đầu.
(2.2) PERT Tính xác suất thời gian hoàn thành DA
trước và sau thời gian tới hạn

• Hệ số phân bố xác suất GAUSS (Z)

• Hệ số phân bố xác xuất Gauss (Z) có tác dụng chuẩn hoá phân phối β thành
phân phối chuẩn hoá (Z); Dựa vào giá trị Z, chúng ta xác định xác suất hoàn
thành dự án bằng cách tra bảng phân phối xác suất Z.

𝑋 − 𝑇!"
𝑍=
𝛿!"
• X – Thời gian mong muốn hoàn thành dự án;
• 𝑇() - Thời gian dự tính của tiến trình tới hạn
• 𝛿() – Độ lệch chuẩn về thời gian của tiến trình tới hạn
 PP tính xác suất rủi ro thời gian thực hiện DA

• Bước 1: Vẽ sơ đồ Pert
• Bước 2: Xác định tiến trình tới hạn và tính TCP
• Bước 3: Xác định thời gian hoàn thành thực tế (theo HĐ, theo yêu cầu nào đó,…) có
thể xảy ra trước hoặc sau thời gian tiến trình tới hạn, ký hiêụ là X :
X > TCP hoặc X < TCP
• Bước 4: Tính tổng phương sai thời gian tiến trình tới hạn

n
2
VCP = å
Vei/CP = d CP
i=1
(Trong sơ đồ Pert, phương sai thời gian thực hiện dự tính của hoạt động
thường được ghi bên dưới đường mũi tên biễu diễn hoạt động đó)

73
 PP tính xác suất rủi ro thời gian thực hiện DA
• Bước 5: Tính độ lệch chuẩn thời gian tiến trình tới hạn
n n
2
d CP = VCP = å Vei/CP = å d ei/CP
i=1 i=1
• Bước 6: Tính hệ số xác suất phân bố GAUSS theo công thức

X - TCP tp - to
Z= d ei = = Vei
d CP 6

+ Z < 0, nghiã là X – TCP < 0: DA hoàn thành trước thời gian tiến trình tới hạn.
+ Z > 0, nghiã là X – TCP > 0: DA hoàn thành sau thời gian tiến trình tới hạn.
+ Z = 0, nghĩa là X = TCP : DA hòan thành đúng thời gian tiến trình tới hạn

74
 PP tính xác suất rủi ro thời gian thực hiện DA

• Bước 7: Căn cứ hệ số Z, tra bảng ở PHỤ LỤC “C” để xác định giá
trị xác suất.
• Bước 8: Xác định xác suất hoàn thành dự án theo thực tế
• Bước 9: Biểu diễn kết quả tính toán xác suất trên đường cong phân
bố chuẩn

75
Ví dụ minh họa
Một dự án có bảng phân tích các hoạt động như sau:
Stt Hoạt động Hoàn thành trước tei Vei
1 A 8 3
2 B 5 2
3 C Hoạt động giả
4 D A 3 1
5 E A,B 4 7
6 F A 2 1
7 G D 10 6
8 H E,F 12 6

76
Yêu cầu: Tính xác suất hòan thành DA nếu X:
a) X = 24 ngày
b) X = 22 ngày
c) X = 26 ngày
d) Tính thời gian hòan thành DA mong muốn nếu xác suất hòan thành
DA là 35,2%

77
Vẽ sơ đồ Pert
D3
2 4
1
A8 G10

3 6
F2
1 6
B5 C0 1
H12

2 E4 6

3 5
7

78
• Xác định CP và tính TCP
CP : A-C-E-H
TCP = 8+0+4+12 = 24 ngày

• Tính: VCP = 3+0+7+6 = 16

• Tính : dCP = 16 = 4 ngày

79
 a) X = 24 ngày

§ Z = (24 -24)/4 = 0
§ P(Z=0) = 0,5 = 50%
§ Kết luận : Tại sự kiện kết thúc DA, nếu thời gian mong muốn X =
24 ngày thì xác suất hòan thành là 50% (có nghĩa có khỏan 50% rủi
ro sự kiện kết thúc không hòan thành trong ngày thứ 24)

80
Biễu diễn kết quả

P(X £ 24) là
50%

TCP=24 = X

Phân bố xác suất của thời gian mong muốn hòan thành DA là 24 ngày

81
 b) X = 22 ngày

§ Z = (22 -24)/4 = -0,5

§ P(Z= -0,5) = 1 – P(Z=0,5) = 1 – 0,6915 = 30,85%
§ KL : Tại sự kiện kết thúc DA, nếu thời gian mong muốn X = 22
ngày thì xác suất hòan thành là 30,85% (có nghĩa có khỏan 69,15%
rủi ro sự kiện kết thúc không hòan thành trong ngày thứ 22)

82
Biễu diễn kết quả

P(X £ 22) là
30,85%

30,85%

X=22 TCP=24

Phân phối xác suất của thời gian mong muốn hòan thành DA là X = 22 ngày

83
 c) X = 26 ngày

§ Z = (26 -24)/4 = 0,5

§ P(Z= 0,5) = 0,6915 = 69,15%
§ KL : Tại sự kiện kết thúc DA, nếu thời gian mong muốn X = 26
ngày thì xác suất hòan thành là 69,15% (có nghĩa có khoảng
30,85% rủi ro sự kiện kết thúc không hòan thành trong ngày thứ 26)

84
Biễu diễn kết quả

P(X £ 26) là
69,15%

69,15%

X=26
Tcp=24
Phân phối xác suất của thời gian mong muốn hòan thành DA là X = 26 ngày

85
 d) P(X=?) = 35,2%

§ P = 35,2% => Z(P=0,352) = - Z(P=0,648) = -0,38

§ Z = (X-Tcp)/dcp => X = Z* dcp + Tcp
§ X = -0,38*4 + 24 = 22,48 ngày
§ KL : Với xác suất hòan thành DA là 35,2%, thì thời gian mong đợi
X sẽ là 22,48 ngày

86
NHẬN XÉT
q X = Tcp => Z = 0 => P = 50%
q Trong thực tế khi P = 25% ÷ 50% (nghĩa là X < Tcp), việc hòan thành DA
xem như bình thường & DA hòan thành trong khoảng thời gian có thể chấp
nhận được
à Khả năng rút ngắn thời gian đường găng xuống bằng thời gian X là
khả thi
q Nếu P < 25% : không bình thường
à Khả năng rút ngắn thời gian đường găng xuống bằng thời gian X là
không khả thi (Cần thay đổi sơ đồ Pert)
q Nếu P > 50% : thuộc hành lang an toàn nhưng DA hòan thành trễ hơn so với
dự định sẽ gây lãng phí

87
4.2 Lập kế hoạch tiến độ dự án

4.2.2 Điều chỉnh tiến độ DA

(Lập KH rút ngắn tiến độ)
Mối quan hệ giữa thời gian và giá thành
• Rút ngắn thời gian xây dựng để sớm đưa công trình vào sử dụng là vấn đề rất
được quan tâm

• Hai yếu tố quan trọng và gắn bó với nhau là thời gian và giá thành (chi phí)
cần được chú ý đặc biệt.

• Giải pháp rút ngắn tiến độ:

• Tăng cường nhân sự
• Tăng thêm NVL
• Làm thêm ngoài giờ
(Tất cả các giải pháp đó, đều có chi phí > thông thường)

• Rút ngắn bao nhiêu, rút ngắn công việc nào, để đạt được thời hạn quy định
và chi phí tăng thêm là ít nhất ?
89
Hệ số giá thành

• Khi giảm thời gian thì chi phí (giá thành) sẽ tăng thêm
à “Sự tăng giá thành khi giảm một đơn vị thời gian của công việc được gọi là
hệ số giá thành”.

• Hệ số giá thành “hgt” (đồng/đơn vị thời gian):

𝐶#%&%'() − 𝐶*%)'$'+&)# 𝐶, − 𝐶-
ℎ#$ = =
𝑡*%)'$'+&)# − 𝑡#%&%'() 𝑡- − 𝑡,

• Cái “giá" mà ta phải trả khi rút ngắn thời gian thực hiện công việc.
• Có tầm quan trọng đặc biệt trong việc lựa chọn công việc nào được rút ngắn
thời gian mà chi phí giá thành "rẻ nhất”

90
4.2.2 Điều chỉnh tiến độ DA (Lập KH rút ngắn tiến độ)

RÚT NGẮN TIẾN ĐỘ

Lập kế hoạch rút ngắn thời gian thực hiện dự án với chi phí thấp nhất
Các bước thực hiện
• Bước 1 : Lập sơ đồ mạng, xác định đường găng và các công việc nằm trên đường
găng.
• Bước 2 : Tính chi phí cho việc rút ngắn của từng công việc CCPW (Crash Cost Per
Weẹk) (Hgt)
• Bước 3 : Chọn công việc trên đường găng có CCPW min rút trước và kiểm tra xem
có xuất hiện đường găng mới hay không?
• Bước 4: Nếu không xuất hiện đường găng mới thì rút tiếp các công việc găng có
CCPW nhỏ thứ 2, thứ 3…. cho đến khi TCP= TN
Nếu xuất hiện đường găng mới thì cần phải rút cùng lúc trên tất cả các đường
găng cho đến khi tất cả các đường găng đều có TCP =TN
Bài tập
CV CV đứng TG bình TG rút CP bình CP rút
trước thường ngắn thường ngắn

A - 3 2 8000 8280
B - 6 4 9000 10300
C - 2 2 3000 3000
D Sau A 5 4 7000 7400
E Sau C 2 2 4000 4000
F Sau A 7 6 8000 8100
G Sau E, B, D 4 2 5000 6000
∑ 44000 47080
Yêu cầu:
- Lên kế hoạch rút ngắn tiến độ thực hiện còn 9 tuần với chi phí thấp nhất
- Lên kế hoạch rút ngắn tối đa tiến độ thực hiện với chi phí thấp nhất
93
 2
A3 D5 F7

B6 G4
1 4 5

C2 E2

- Đường “găng” : A-D-G; TCP =12 tuần

94
 TG có thể rút
CV ngắn (TG Hgt
tăng tốc) (CCPW)
-PA rút ngắn:
+ A giảm 1 => CP tăng 280
A 1 280 + D giảm 1 => CP tăng 400
+ G giảm 1 => CP tăng 500
B 2 650 Tổng CP tăng (min) 1180
C 0 - - Sau khi rút DA từ 12 tuần xuống
9 tuần , sơ đồ mạng lúc này xuất
D 1 400 hiện 3 đường găng : A-D-G, B-G
E 0 - và A-F

F 1 100
G 2 500
95
4.2.2 Điều chỉnh tiến độ DA (Lập KH rút ngắn tiến độ)

PHÂN TÍCH
CHI PHÍ “MIN”
Lập kế hoạch rút ngắn thời gian thực hiện dự án với tổng chi phí thấp
nhất
 CHI PHÍ TRỰC TIẾP & GIÁN TIẾP TRONG DỰ ÁN
• Chi phí trực tiếp
ü Chi phí trực tiếp tăng khi thời gian giảm
ü Khi thời gian vượt quá giới hạn của thời
gian bình thường thì chi phí trực tiếp cũng
tăng khi thời gian tăng.
ü Đồ thị chi phí trực tiếp là một đường cong
bậc hai có cực tiểu tại điểm bình thường.
• Chi phí gián tiếp
ü Chi phí gián tiếp tăng theo thời gian xây dựng.
ü Nếu chi phí gián tiếp chỉ dùng cho công việc hành
chính như lãnh đạo, quản lý, kiểm tra... thì nó
được biểu diễn bằng một đường thẳng.
ü Nếu cộng thêm chi phí mất mát, hư hỏng tài
nguyên, sửa chữa nhà cửa thì nó là một đường
cong.
CHI PHÍ TRỰC TIẾP & GIÁN TIẾP TRONG DỰ ÁN

98
CHI PHÍ TRỰC TIẾP & GIÁN TIẾP TRONG DỰ ÁN

• Khi rút ngắn thời gian dự án:

• CP trực tiếp tăng
• CP gián tiếp giảm
• Phần thưởng do DA kết thúc sớm.

• CP “min” cho toàn bộ dự án:

CPTB = CT + CG – TT

99
Bài tập CV CV đứng TG bình TG rút CP bình CP rút
trước thường ngắn thường ngắn

A - 3 2 8000 8280
B - 6 4 9000 10300
C - 2 2 3000 3000
D Sau A 5 4 7000 7400
E Sau C 2 2 4000 4000
F Sau A 7 6 8000 8100
G Sau E, B, D 4 2 5000 6000
∑ 44000 47080

Bảng thông số trên cho biết CP trực tiếp của DA

Biết chi phí gián tiếp 1 tuần là 510 (trđ), phần thưởng cho 1 tuần rút ngắn là 80 (trđ)
Yêu cầu: Lên kế hoạch rút ngắn thời gian thực hiện với chi phí thấp nhất “Min”
100
VD

2
A3 D5 F7

B6 G4
1 4 5

C2 E2

- Đường “găng” : A-D-G (12 tuần)

101
VD l Tiếp theo vd ở phần I (Chương này), cho thêm: CP gián tiếp 1 tuần là 510,
phần thưởng cho 1 tuần rút ngắn là 80.
CV TG bình TG rút CP bình CP rút TG có thể Hgt
thường ngắn thường ngắn rút ngắn

A 3 2 8000 8280 1 280

B 6 4 9000 10300 2 650
C 2 2 3000 3000 0 0
D 5 4 7000 7400 1 400
E 2 2 4000 4000 0 0
F 7 6 8000 8100 1 100
G 4 2 5000 6000 2 500
∑ 44000 47080

102
VD l Tiếp theo vd ở phần I (Chương này), cho thêm: CP gián tiếp 1 tuần là 510,
phần thưởng cho 1 tuần rút ngắn là 80. Ta có:

Mục tiêu thời Chi phí tăng Tổng chi phí

Theo lịch
gian thêm (USD) trực tiếp

12 tuần Thông thường 44,000

11 tuần Giảm hoạt động A 1 tuần 280 44,280

10 tuần Giảm hoạt động D 1 tuần 400 44,680

9 tuần Giảm hoạt động G 1 tuần 500 45,180

Giảm hoạt động G 1 tuần 500
8 tuần 45,780
Giảm hoạt động F 1 tuần 100
103
VD l Như vậy, 8 tuần là thời hạn rút ngắn tối đa, DA kg thể rút ngắn thêm được nữa.
l Tiếp theo, tính tổng CP tòan bộ DA cho mỗi phương án mục tiêu rút ngắn, p/án
nào có cp “min” thì đó là điểm rút ngắn tối ưu

Hoàn thành mục Tổng chi phí trực Tổng chi phí gián Tổng chi phí thực hiện
Phần thưởng
tiêu tiếp tiếp dự án

12 tuần 44,000 6,120 - 50,120

11 tuần 44,280 5,610 80 49,810

10 tuần 44,680 5,100 160 49,620

9 tuần 45,180 4,590 240 49,530

8 tuần 45,780 4,080 320 49,540

l Như vậy, DA hoàn thành 9 tuần thì CP sẽ là MIN

104