‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬ﺃﻭﺙ ‪ 1955‬ﺒﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ /‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ‬ ‫ﻨﺴﻴﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺩ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ ﺭﺌﻴﺴﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻭﻤﻘﺭﺭﺍ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﻫﺎﻤﻲ ﻋﻀﻭﺍ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬
‫ﺩ‪ .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺒﻭﻤﺩﻴﻥ ﻋﻀﻭﺍ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬
‫ﺃ‪ .‬ﻟﻭﻴﺯﺓ ﻤﺼﻴﺒﺢ ﻋﻀﻭﺍ ﻤﺩﻋﻭﺍ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2008-2006 :‬‬

 ‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻠﻬﻡ ﺇﻨﻲ ﺃﺴﺄﻟﻙ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﺎﺀ‬

‫ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ‪.‬‬

‫ﻭﺜﺒﺘﻨﻲ ﻭﺜﻘل ﻤﻭﺍﺯﻴﻨﻲ ﻭﺤﻘﻕ ﺇﻴﻤﺎﻨﻲ‬

‫ﻭﺇﺭﻓﻊ ﺩﺭﺠﺘﻲ ﻭﺍﻏﻔﺭ ﺨﻁﻴﺌﺎﺘﻲ ﻭﺃﺴﺄﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﺔ‪.‬‬

‫*ﺍﻟﻠﻬﻡ ﺍﺭﺯﻗﻨﺎ ﻋﻠﻤﺎ ﻨﺎﻓﻌﺎ ﻭﻋﺎﻤل ﻤﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﻴﺎ ﺭﺏ ﻻﺘﺩﻋﻨﻲ ﺃﺼﺎﺏ ﺒﺎﻟﻐﺭﻭﺭ ﺇﺫﺍ ﻨﺠﺤﺕ ﻭﻻ ﺒﺎﻟﻴﺄﺱ ﺇﺫﺍ‬

‫ﻓﺸﻠﺕ ﺒل ﺫﻜﺭﻨﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﻴﺎﺭﺏ ﺇﺫﺍ ﺇﻋﻁﻴﺘﻨﻲ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻻﺘﻔﻘﺩﻨﻲ ﺘﻭﺍﻀﻌﻲ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﻋﻁﻴﺘﻨﻲ‬

‫ﺘﻭﺍﻀﻌﺎ ﻻ ﺘﻔﻘﺩﻨﻲ ﺇﻋﺘﺯﺍﺯﻱ ﺒﻜﺭﺍﻤﺘﻲ‪.‬‬

 ‫ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺴﻊ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻋﻠﻤﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﺩﺍﻨﺎ‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻭﻤﺎ ﻜﻨﺎ ﻟﻨﻬﺘﺩﻱ ﻟﻭﻻ ﺃﻥ ﻫﺩﺍﻨﺎ ﺍﷲ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻭﻗﺩ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﺍﷲ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺴﺭﻨﻲ‬

‫ﺃﻥ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺄﺴﻤﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺩﻑ ﻨﺒﻴل ﻭﺭﺃﻱ ﺤﻜﻴﻡ ﻭﻓﻜﺭ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﻋﻘل ﻤﻨﻴﺭ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﻔﺎﻀل ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻔﻠﻨﻲ ﺒﻨﺼﺎﺌﺤﻪ ﻁﻴﻠﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻤﻨﺫ ﺃﻥ ﻜﺎﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﺠﺭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺨﺹ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻬﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﻟﻥ ﺃﻭﻓﻴﻪ ﺤﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺘﻪ ﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻋﻤﺎل ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‬

 ‫ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــــــــﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪........................................................................‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪................................................................................‬ﻁ‪ -‬ﻱ‬

‫ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪2.................................................................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪2................................................‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪3.............................................................‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪3.....................................................................‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪6..........................................................‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪6......................................................................‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪6...................................................................‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ‪10.........................................‬‬
‫ﺟ ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪11................................................‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪14...........................................................‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪14...................................................................‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪19.......................................‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪20................................................‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪22.........................................................‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪25...............................................‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪27..................................................................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪28...............‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴـــــﺔ‪28..............................................‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪28..........................................................‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪29..........................................................‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪30........................................................‬‬
‫أ‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴـــﺔ‪31...............................................‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪31...................................................‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪32..........................................................‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـــــــﺔ‪36..............................................‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪36............................................................‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪37...........................................................‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪38................................................................‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪38...........................................................‬‬
‫ھ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪39.......................................................... Z.J.A‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴــﺔ ﻟﻺﺘﺠﺎﻫــﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‪41...................‬‬
‫‪ -1‬ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪41..............................................................‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪43....................................................‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪44..................................‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪44...................................................‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪45...................................................‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪46.......................................................................‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪47.......................................‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪.‬ﻨﺤﻭ ﺭﺅﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪49......................................................................‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻟﺘﺠﺴﺩﺍﺕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪51.................................................................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪52..................................‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪52.........................................................‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪55..............................................‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪58...................................‬‬

‫ب‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪58........................................................‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪60.................................................‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪63...........................................................‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻭﺓ‪63...........................................‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪68............................................................‬‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪70...................................................................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪70.........................................................‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪72.....................................................‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪72.............................................................‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪74...............................................................‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪75................................................................‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪75..............................................................‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪76.........................................................................‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪77............................................................‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪79..................................................‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪80.................................................‬‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪85..................................................................................‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪85................................................................‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻵﺩﺍﺀ‪95...........................................................‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪104................................................................................‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪104..............................................................‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺠﺭ‬

‫ج‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪108...........................................................‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪117................................................................................‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪117.........................................................‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪122.....................................‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪130.................................................................................‬‬

‫ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪131............................‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪135.............‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪138................‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪138...........................................‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﺨﺎﺘــــــــــﻤﺔ‪139......................................................‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪140.............................................................................‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪147.............................................................................‬‬

‫د‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬

‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪۱‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪۲‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪۳‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻅﺭﻴﺘﻲ ‪Y X‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ‪Z J A‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫‪۷‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬ ‫‪۸‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪۹‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬ ‫‪1‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫‪8‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪12‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‬ ‫‪13‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬ ‫‪15‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‬ ‫‪18‬‬

‫ه‬
‫‪95‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺘﺴﻠﻁﻪ‬ ‫‪19‬‬
‫‪95‬‬ ‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬ ‫‪20‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫‪21‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‬ ‫‪22‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪23‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬ ‫‪24‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫‪25‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬ ‫‪26‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‬ ‫‪27‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫‪28‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪29‬‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‬ ‫‪30‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﻭﻀﻭﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬ ‫‪32‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‬ ‫‪33‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪34‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‬ ‫‪35‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪36‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪37‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫‪38‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫‪39‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫‪40‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪42‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪43‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪44‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬ ‫‪45‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪46‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫‪47‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫‪48‬‬

‫و‬
‫‪119‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫‪49‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬ ‫‪50‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‬ ‫‪51‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪52‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪53‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ل‬ ‫‪54‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪55‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪56‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬ ‫‪57‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪58‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪59‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻌﻲ ل‬ ‫‪60‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬ ‫‪61‬‬

‫ز‬
 ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬ ‫‪2‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‬ ‫‪6‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪7‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫‪83‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫‪86‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‬ ‫‪11‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬ ‫‪14‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‬ ‫‪15‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺏﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫‪17‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪18‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬ ‫‪23‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪25‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪26‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬ ‫‪27‬‬

‫ح‬
 ‫ﻤﻘـــﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﻤﻭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻏﺯﺍ ﻜﺎﻓﺔ ﻭﺠﻭﻩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ .‬ﻭﺤﻴﻨﻤﺎ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺇﺼﻁﺩﻤﺕ ﺒﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺈﻀﻁﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﺒﻴﻠﻬﺎ ﺜﻡ ﺇﺼﻁﺩﻤﺕ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺤﻕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﺤﺩﺕ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻀﻠﺔ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺸﺩﻩ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﻭﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺭﺸﻴﺩ‬
‫ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻁﻤﻭﺤﺎ ﻭﺘﻨﻭﻋﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺇﻋﺘﻘﺎﺩ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺇﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ؛ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺤﻅﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺈﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‪ ،‬ﺒﺩﺀﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ؛ ﻭﻗﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﺍﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻥ ﺭﺅﻯ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ؛ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻗﺩ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ط‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻴﺩﺍﻨﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﺼﻭل‪ ،‬ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻌﺭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻨﻔﻨﺎﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺼﻨﻔﺕ ﺒﺎﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل‬
‫ﻫﻤﺯﺓ ﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻥ ﻋﺭﻀﻨﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺨﺼﺹ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻁﺭﺤﻨﺎ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺨﺘﻤﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺒﺎﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻻﻻﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺩﻻﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﺩﺓ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺨﻀﻌﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻬﺩ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ي‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠــــــﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴــــﺔ ﻭﺘﺴـﺎﺅﻻﺘﻬـــــﺎ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟ ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺈﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻘﻭﻻﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺼﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺤﻭل ﻨﺤﻭ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﻤﺘﻁﻠﺏ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻺﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻁﺭﺤﻨﺎ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺤﻭﺭﺓ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ .‬ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﺕ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﺎﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻟﺠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﺔ ﺸﻜﻠﺕ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺘﻘﺼﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩ ﺘﺤﻭﻻ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺁﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻜﺄﻫﻡ ﺤﺎﻓﺯ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻭﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻴﺸﺘﻨﺎ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ؛ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﻠﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺭﺘﻜﺎﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺼﻭﺭﻱ ﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﻭﻻﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﺼﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺒﺭﺯ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺇﺫ ﺸﻬﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﻨﻤﻭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﻓﺭﻀﺘﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩﺓ‪ .‬ﻭﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺭﺕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻷﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻭﺘﺘﻘﺎﻁﻊ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻫﻡ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺼﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺭﻏﻴﺏ ﻭﺍﻹﻏﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻟﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺼﻔﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻠﺏ ﺇﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻴﻥ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻭﺘﺄﻁﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺩﺍﺨل ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﺩﻻﻻﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺤﺎﻭﻟﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺇﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻀﻤﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﺒﺸﺭﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫل ﺇﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﻭﺴﻁ ﺭﻴﻔﻲ ﻓﻼﺤﻲ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‬
‫ﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻌﺩﺍﻡ‬
‫ﺘﺜﻤﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل؛ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻟﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻨﺨﺏ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻨﺴﻕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻬﺎﺌل‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅل ﻤﺤﻭﺭﻱ ﻤﺅﺩﺍﻩ‪:‬‬
‫ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﺝ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ -2‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﻭﻻﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (1‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻴﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻲ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1‬ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻵﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬ ‫اﻹﻣﺗﯾـــــﺎزات‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺼــــﺭﺍﻉ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ‪2007/2006‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪ +‬ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻤﺠﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﻤﺎﺫﺍ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﺩﺭﺱ؟ ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ﺒﻤﻌﻨﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﻭ ﺘﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻥ ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻨﺒﺤﺙ؟ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺒﺤﺜﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺃﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﺩﻓﻘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻪ ﻜل ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺘﺸﻌﺭﻩ‬
‫ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﻤﺸﺎﺭﺒﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﺭﻗﻰ؛ ﺃﻱ‬
‫ﺇﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻑ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺏ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺭﺠﻡ ﺇﻤﺎ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺫﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ؛ ﺃﻱ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﻀﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻴﺭﻯ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪″ :‬ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﻤﻰ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻋﻠﻰ‪ .″‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻴﺩﻓﻊ ﻟﻬﺎ ﺃﺠﺭ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺃﻜﺒﺭ‪.″‬‬
‫ﻭﺃﻤﺎ ﺤﺴﺏ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪″ :‬ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.″‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺭﻯ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪″ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻗﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.″‬‬
‫)‪(5‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺭﺩﻭﻤﻲ‪ :‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪1994-1993 ،‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺹ‪.227‬‬
‫)‪ -(2‬ﻜﻤﺎل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺕ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ .‬ﻤﺩﺨل ﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1987 ،‬ﺹ‪.140‬‬
‫)‪ -(3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪.224‬‬
‫)‪ -(4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪.301‬‬
‫)‪ -(5‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.292‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻨﺱ ﻭﻗﺎﺴﻡ ﺠﻌﻔﺭ ﻓﻴﺭﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻫﻲ‪″ :‬ﺃﻥ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.″‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻰ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪″ :‬ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻊ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪ (2).″‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻊ ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻊ ﻴﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ‪″ :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﺭﻓﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻨﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺭﻭﻁ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.″‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺩﺭﺝ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺎﻁﻑ ﻋﺒﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﺃﻜﺒﺭ‪،‬‬
‫ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﻘﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﻴﺴﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻟﺠﻬﻭﺩﻩ ﺃﻭ ﻟﻤﺩﺓ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻋﺎﻁﻑ ﻋﺒﻴﺩ ﺃﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺴﺎﺒﻘﻴﻪ ﺸﺭﻁ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻗﺩ‬ ‫ﺨﺩﻤﺘﻪ‪.″‬‬
‫ﻴﺭﻓﻀﻬﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﻴﺭﺍﻩ ﺃﺤﻕ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺠﻬﻭﺩﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻁﻤﺎﻭﻱ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺃﻭﻻ ﻭﻗﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ ﺼﻌﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﻠﻁﺘﻪ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺭﻗﻰ ﻭﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻪ‪.″‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻓﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫)‪(6‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﻠﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪.″‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻨﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻨﺱ ﻭﻗﺎﺴﻡ ﺠﻌﻔﺭ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،2001،‬‬
‫ﺹ‪.20‬‬
‫)‪ -(2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪ ،‬ﺹ‪.125‬‬
‫)‪ -(3‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1985 ،‬ﺹ‪.155‬‬
‫)‪ -(4‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻭﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،1992‬ﺹ‪.499‬‬
‫)‪ -(5‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻤﺎﻭﻱ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،5‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1972 ،‬ﺹ‪.592‬‬
‫)‪ -(6‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺯﻴﻕ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2001،‬ﺹ‪.35‬‬

‫‪7‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺨﺒﺭﺓ‪.″‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻨﻘل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .″‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻫﺎﺸﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺸﻐل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﺼﺤﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.″‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭ ﺘﻌﺭﻓﻬﺎ ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ‪.″‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﺎﻤل ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺭﺩﻴﺔ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺭﺩﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل‪.″‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ :‬ﺸﻐل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎل‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﺸﻐل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺭﻗﻰ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫)‪(6‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻊ ﻭﻫﻭ ﺇﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪(7‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺒﺸﺭﻭﻁ ﺃﻓﻀل ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻹﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﺘﻘﻲ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬

‫)‪ -(1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻠﻴﺠﻲ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2002 ،‬‬
‫ﺹ‪.303‬‬
‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2001 ،‬‬
‫ﺹ‪.252‬‬
‫)‪ -(3‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﺔ‪.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.222‬‬
‫)‪ -(4‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﺎﻤل‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪.358‬‬
‫)‪ -(5‬ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.496‬‬
‫)‪ -(6‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻫﺎﺸﻡ‪ :‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،1975‬ﺹ‪.229‬‬
‫‪Pigors and mayer : personnel administration, tokyo kogokuslac, japon, 1969, p134.‬‬ ‫)‪- (7‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫*ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(۱‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻑ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫‪11.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﻨﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺴل‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺘﺭﻓﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫‪13.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺸﻐل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪6.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‬
‫‪11.2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺏ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ‬
‫‪8.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻷﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﻁﺭ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺼﺎﻏﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺈﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ؛ ﺨﺎﺼﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺭﺘﻘﺎﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﻴﻥ ﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻨﺫ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻬﻨﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭﻤﺭﻜﺯﺍ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪ .‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻏﺎﻴﺘﻪ ﻭﺃﻤﻠﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺨﻠﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﺸﺘﻪ ﻭﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺠﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻠﺒﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻜﻴﻔﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺨﻔﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻜﺴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻠل‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻹﺘﺼــﺎل‬
‫ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺸﺭﻓﺔ ﻭﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﺴﻤﻌﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬
‫* ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ‪ ،‬ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻷﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻅﻠﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺸﻜﻭﺍﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺩﻭﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻪ‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﺴﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﻨﻁﻕ ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﻤﺠﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻁﻤﺌﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻭﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.502‬‬
‫‪Dugue mac earthy: la conduite du personnel, 2em édition, dunod, paris, 1966, p269.‬‬ ‫)‪- (2‬‬
‫‪10‬‬
 ‫ﺟ‪ -‬ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪ :‬ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﻁﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﻭﺃﻨﺴﺠﺎﻤﻬﻡ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻤﻨﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺠﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﻋﻘﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺠﺎﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺇﻨﻁﺒﺎﻕ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻐﻠﻘﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﻁ ﻭﻗﺩ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﺘﺒﻌﺎ ﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ‪ :‬ﺘﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ)ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ(‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻘﻁ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺩﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺒﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻗﺩﻡ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺤﺩﺙ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻﻴﺘﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻗﺭﻴﻨﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.71‬‬
‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.225‬‬
‫)‪ -(3‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.327‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﻡ ﺒﺄﻥ ﻁﻭل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺁﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻻ ﻴﻌﺒﺌﻭﻥ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻗﺩﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﻘﻀﺎﺀ ﻤﺩﺓ‬
‫ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻗﺹ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻠﻡ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻏﻴﺭ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺩﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻤﻥ ﺼﻐﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻴﺄﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻔﻀل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺠﻭﺍﺯ ﺴﻔﺭ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﺭ‪ .‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻘﺎ ﻭﺸﻤﻭﻻ ﻟﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺘﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؛ ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺭﻗﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺒﺎﻹﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﻊ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺩﺍﺨل ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻘﺘﺭﻥ ﺒﺎﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﻭﻗﻊ ﺁﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻹﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻸﻜﻔﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻹﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫* ﻭ ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -( 1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪www.nauss.ed ,25 /02/2007 ,15.00 .26‬‬
‫)‪ -(2‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.512‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺨﺭﻭﺝ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﺨﻭل ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻌﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺯﺍﻭﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻜﻤل ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻴﺨﻔﻲ ﻋﻴﻭﺒﻪ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﻟﻘﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺴﺘﺤﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻹﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﺴﻭﻑ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺘﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻘﺎﺀ ﺇﺴﺘﺤﻘﺎﻗﻬﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ؛ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﺫ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺯﺝ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻤﻊ ﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﺠﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﻔﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻀﻤﻨﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺂﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﺨﺩ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺒﺄﻥ ﻴﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﺭﻓﻊ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.28‬‬

‫)‪ -(2‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻭﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.328‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.35‬‬
‫)‪ -(4‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻭﻤﺩﺤﺕ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺍﻏﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.515‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﺒﻨﻴﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺎﻡ ﻤﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻘﺩﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ‬
‫ﻟﻪ ﻭﻨﺤﺎﻭل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ؛ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺤﺩﺩ‬
‫ﻗﺎﻤﻭﺱ‪ le petit robert‬ﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻨﺘﻅﺭﻩ؛ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪/‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ؛ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺨﺭﺓ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ Dimitri Weiss‬ﻓﻘﺩ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‪. la pertinence‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺇﺘﺯﻴﻭﻨﻲ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺩﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺘﺎﺒﻌﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.″‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺇﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺯﻭﺍل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺴﻠﻔﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻵﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫)‪Dimitri weiss: roussources humaines, 2emedition, edition d’organisation, paris, 2003, p243.-(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺭﺍﺙ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2003 ،‬ﺹ‪.178‬‬
‫)‪ -( 3‬ﺴﻌﺩ ﺒﺸﺎﻴﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ )ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ‪ ،1995 ،‬ﺹ‪.31‬‬
‫)‪ -(4‬ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.276‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.″‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻤﻴﻠﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ (1).″‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﻜل ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ‪ nath‬ﻭ‪ narayanan‬ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺍ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﺽ‪ .‬ﻭﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻘﻨﻌﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺅﻜﺩ ﺜﻼﺙ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺤﻜﻤﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻟﻤﺩﻯ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺁﺭﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺫﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻴﺤﻜﻤﻪ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺤﻭل ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬ ‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻭﻥ‪.″‬‬
‫)‪(4‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺒﺎﺭﻱ ﻭ ﻤﻴﻠﺱ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ .‬ﻭﻴﺭﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .″‬ﺃﻤﺎ ﻫﻨﺭﻱ ﻜﻠﻭﺩ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺩ ﺇﻗﺘﺭﻥ‬

‫)‪ -(1‬ﻜﺎﻅﻡ ﻨﺯﺍﺭ ﺍﻟﺭﻜﺎﺒﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.320‬‬
‫)‪ -(2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.321‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺸﻬﻴﺏ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1990 ،‬ﺹ‪.24‬‬
‫)‪ -(4‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ :‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.38‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺒﺈﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜﻴﺭﺸﻭﻑ‪ :‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪″‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .″‬ﺃﻱ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺩﺭﺴﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪ .″‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻯ ﻜﺎﻤﺒل‪″ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .″‬ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫ﻴﻘﺭﻩ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﺇﺫ ﻴﺭﻯ‪″ :‬ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .″‬ﺃﻤﺎ ﺃﻟﻔﺎﺭ ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻐﺎﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﻜل ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬ ‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‪.″‬‬
‫ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﺴﻠﻔﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻜﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻔل‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻓﺭﻴﺩﻟﻨﺩﺭ ﻭﺒﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺨﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬ ‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.″‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻟﺘﺭﺠﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻺﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜﻭﺭﺒﻴﺩ ﻓﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ .″‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ﺃﻻﻜﺱ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻤﻴﻜﻴﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻨﻲ‪ ″ :‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.″‬‬

‫)‪ -( 1‬ﺭﺍﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ‪ :‬ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‪ 22‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.132‬‬
‫) ‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴـــﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2005 -2004 ،‬ﺹ‪.145‬‬
‫)‪F.friedlander, H pichle : compoments of effectiveness in small organizations, administative -(3‬‬
‫‪scinse quarterly, 1968, p13‬‬
‫)‪J. khorbade: assessment of organizational effectiveness, issues, analysis and reading,Good -(4‬‬
‫‪-year.co.inc California, 1971, p90.‬‬
‫‪16‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺴﺘﻭﻨﺭ ﻭﻓﺭﻴﻤﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪″ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺒﺈﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .″‬ﺃﻤﺎ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻭﻜﺭ ﻓﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪″‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ‪.″‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭ ﻴﺭﻯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪″ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻤـﻭﺍﺯﻴﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.″‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺤﺩﺩ ﻨﺎﺩﻟﺭ ﻭﺘﻭﺸﻤﺎﻥ ‪ Nadler et Tuchman‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‪″ :‬ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺴﺎﻭ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.″‬‬
‫ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻜﺎﺘﺯ ‪ Katz‬ﻭﻜﺎﻫﻥ ‪ Kahn‬ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ‪″ :‬ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .″‬ﺃﻤﺎ ‪ Kast‬ﻭ‪ Hosenzweig‬ﻓﻴﺭﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺘﻌﻨـﻲ ‪″‬ﻗـﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪.″‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻟﻘﺩ ﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻤﺤﻜﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻷﻭﻟﻰ ﺘﺘﻤﺤـﻭﺭ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻋﻘﺩ ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺁﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﺇﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴـﺩﺍﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﻠﺘﻘﻲ ﻓﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪...‬ﺇﻟﺦ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (۲‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪J.a.f stoner, R.e freeman : managment, njec, prentice hall ine , 1989, p25.‬‬ ‫) ‪- (1‬‬
‫)‪ -(2‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ‪.222‬‬
‫"‬
‫)‪ -( 3‬ﻨﻌﻴﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺨﻀﻴﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺇﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪ 31‬ﻴﻨﺎﻴﺭ‪،‬‬
‫‪ ،1996‬ﺹ‪.81‬‬
‫)‪ -(4‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.73‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل)‪ :(۲‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪22.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪8.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀﺍﺕ‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺼﻐﻨﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭ ﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻭﺍﻤل‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻻﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻟﻴﺔ )‪ (l’automatismes‬ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺃﻟﻴﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻤﺜل ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﻤﻀﺒﻭﻁﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﺎﻤﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺤﺎﺯﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻫل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﺩﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﻭﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺇﻤﺘﺩﺍﺩ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.200‬‬

‫‪19‬‬
‫* ﻭ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺎﻤل ﻤﺘﻀﻤﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﺘﻠﺒﻴﺘﻪ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﻜﻭﻨﻬﺎ ﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻀﻤﻥ ﻭﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻓﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻜل ﻓﺭﺩ ﺴﻴﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻟﻴﺤﻭﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﻥ ﻟﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﺩل ﻭ ﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﻘﻠل‬
‫ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﺒﻔﻌل ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﺃﻜﺜﺭ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﺒﻭل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺤﻴﻭﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺤﺴﺏ ﺘﺎﻟﻜﻭﺕ ﺒﺎﺭﺴﻭﻨﺯ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺩﻟﻴل ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﺤﺼﻴل ﺃﻱ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﻫﻭﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺤﺴﺏ ﻜﺎﺒﻼﻭ‪ :‬ﺇﻗﺘﺭﺡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺃﻱ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺼﻴل‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺴﺏ ﺩﻭﺒﺭﻴﻥ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭ ﺃﺼﻨﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻨﻲ‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.213‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺩﻯ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ‬
‫ﺘﻜﺎﻤل ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺤﺴﺏ ﺴﻴﻠﺭ‪ :‬ﺇﻜﺘﻔﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺜﻼﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻜﻑﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﺃﻱ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺤﺴﺏ ﺒﺭﻴﺱ‪ :‬ﻭﻀﻊ ﺨﻤﺱ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﻤﺎﻫﺎ »ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﺔ« ﻭﺘﻌﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺠﺎﺩﺓ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﻭ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (۳‬ﻜﻤﺎ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﺠﻭﻥ ﻜﺎﻤﺒل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (۳‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 1‬ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺒﺢ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪5‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺎﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪11‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ‬ ‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‬ ‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ /‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫‪15‬‬
‫‪John p. cambell: on the nature of organizational effectiveness, In p.s.good man, j.m.‬‬
‫‪Penning and associates, (eds). New perspectives on organizational effectives,‬‬
‫‪San Francisco, jossey-bass, 1977, pp36-41.‬‬
‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺩﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻬﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﺘﻁﻭﺭ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.216-212‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺼﺎﻏﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺫﺏ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺫﺏ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬

‫ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺩﻱ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(4‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺫﺏ‬ ‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬

‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ -‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻋﺭﻀﻨﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩﻨﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ ،‬ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻴﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﺘﻜﻨﻴﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل)ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ(‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ)ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺼﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺘﻌﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺭﺍﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺴﻴﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻓﻲ ﺴﻌﻴﻬﺎ ﻟﻠﺒﺭﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻭﺽ‪ ،‬ﺼﺎﻏﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﺭﻀﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻗﺩ ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻁﺭﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ‪ ،‬ﺘﺠﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫)ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ(‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴـــــﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭ ﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻴﻭ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴـــﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـــــــﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ھ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪. Z.J.A‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴــﺔ ﻟﻺﺘﺠﺎﻫــﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪.‬ﻨﺤﻭ ﺭﺅﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ -‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﻴﻼ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺜﻡ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻬﻤﻴﺵ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺇﺴﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺸﻤل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻜﺈﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻸﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺃﺴﺱ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺇﺸﺘﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﻫﻲ ﺘﺸﻤل‪ :‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ‪.Z ,J ,A‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﻭ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺃﺴﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴﺏ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﻜﺱ‬
‫ﻓﻴﺒﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺼﻨﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺃﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺒﺈﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻭﺍﻟﻘﺎﻁﻊ ﻟﻠﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻤﻭﺫﺠﻪ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻀﻌﻪ ﻓﻴﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻋﺎﺭ ﻓﻴﺒﺭ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﺒﺎﻹﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺤﻜﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺁﺨﺩﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺘﺭﺍﺒﻁﻬﺎ ﻭ ﺁﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻴﻀﻤﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜﺎﺭل ﻤﺎﺭﻜﺱ ﻓﻘﺩ ﺇﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺤﻁﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻌﻭﻕ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺨﻴل ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،1980 ،‬ﺹ‪.29‬‬
‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺭﻓﺔ ﻭ ﺴﻤﻴﺔ ﺸﻠﺒﻲ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪،‬‬
‫ﺹ‪.25‬‬
‫)‪ -(3‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻫﺎﺸﻡ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ ،1984 ،‬ﺹ‪.20‬‬

‫‪28‬‬
‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‪ ،‬ﺒل ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﺒﺈﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻥ ﻴﻭﺴﻌﻭﺍ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭ ﺇﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﺼﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺤﻘﻴﺭﺓ؛ ﻭﻫﻲ ﻨﺯﻋﺔ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺒﺼﺭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻓﻀل ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻟﻔﻴﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺴﺎﺩﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 19‬ﻭﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﻘﺭﻥ‪ ،20‬ﺇﺫ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺘﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻭﻁﺒﻘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﺍﺸﺩﺓ ﻭﻤﻐﻠﻘﺔ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﻫﺅﻻﺀ ﻨﺠﺩ ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﻭﻴﻨﺴﻠﻭ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺇﻋﺘﺒﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻠﺤﻕ ﺒﺄﻟﺘﻪ ﺃﻭ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻫﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺁﻟﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ)ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ( ﺇﻟﻰ ﺁﻟﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﻅﺭ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﺩﺭﺠﻪ؛ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﻘﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺅﺩﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻱ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻨﺘﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺇﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺴل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻭﻀﻊ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺤﺼﺭ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺇﺫ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺃﺠﺭﻩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﺘﺤﻔﺯﺍ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﻜﻤﺎ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﺘﻼﻓﻲ ﻫﺩﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.74‬‬

‫)‪ -(2‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪.73‬‬
‫)‪ -(3‬ﺯﻜﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻫﺎﺸﻡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.27‬‬
‫)‪ -(4‬ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺸﻲ ﻭﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.36‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛ ﺇﺫ ﻨﺎﻀل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻌﻘﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺘﻜﻤﻠﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻨﺤﺼﺭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺃﻴﻥ ﺃﻫﻤل ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻫﺫﻩ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺃﻗل ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‪.‬‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻴﻥ ﺇﻨﺼﺏ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﻴﻌﺩ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﺇﺒﺘﻐﺎﺀ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﺌل ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺨﺒﺭﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻤﺎﺭﺴﻭﻫﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﺘﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﺇﻋﺘﺒﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻻﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻻﻩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺘﺨﺎﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ؛ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﺫﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺩﺍﺘﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻔﺎﻴﻭل ﻓﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﻋﺸﺭﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.82‬‬

‫)‪ -(2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.71‬‬
‫)‪ -(3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.83‬‬
‫)‪ -(4‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﻭﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.60‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ -(٤‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﻫﺭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻫﻴﺭﺍﺭﻜﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﺭﺍﺭﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﻭﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‬ ‫ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻬﺎ‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪ -‬ﻗﻭﺍﻋﺩ‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ +‬ﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺜﺒﺎﺕ ‪ +‬ﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺝ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺒﻁﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ‬ ‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪Katryn bartol and David martin : management, 2ndedition, new york, mc grow-‬‬
‫‪hill,inc,1994, p79.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻴﻭ ﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻴﺒﺭ ﻭﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ؛ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻤﺎ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺁﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻨﺎﺕ ﻭﺠﺎﺀﺕ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺇﻋﺘﺒﺭﺕ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻌﺠﺯ ﻋﻥ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭ ﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻋﻁﻭﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭل ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﻻ ﻤﺤﺎﻟﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻼﻡ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.74 ،1994 ،‬‬
‫)‪ -(2‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1977 ،‬ﺹ‪.135‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺭﻜﺯ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴﻬﻡ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺄﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻜﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻤل ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﺯﻤﻼﺌﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﻻ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻁﻠﺒﺎ ﻟﻠﻤﺎل ﻓﻘﻁ ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻤﺎ ﺤﺩﺩﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻭﺘﻭﺭﻥ ﻫﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻴﻨﺘﻘل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺒﺤﺜﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻔﻲ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﻌﻤﻘﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻟﻶﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻋﻠﻰ ﺇﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬ ‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜل ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺘﻬﻤﺔ ﺇﻴﺎﻫﺎ ﺒﺈﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﻔﺯ‬
‫ﻭ ﺴﺒل ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ‬ ‫ﺘﻔﻬﻡ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﻏﻨﻴﺔ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.90‬‬
‫)‪ -(2‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻟﻁﻔﻲ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪.154‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪.47‬‬
‫)‪ -(4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺸﻲ ﻭﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.46‬‬

‫‪32‬‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻫﻡ ﻤﺘﺄﺜﺭﻴﻥ ﺒﻘﻴﻤﻬﻡ ﻭﻋﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻴﻭﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﻤﺅﺴﺴﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﻭ ﻻ ﻴﻜﺭﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﺒل ﻴﺤﺒﻪ ﻷﻨﻪ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﻀﻰ ﻨﻔﺴﻲ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻴﻜﺭﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﺎﻤل ﻭﺘﻤﺎﺜل ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺩﻴﻪ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻁﺎﻟﺏ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻤﺎﺴﻠﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﻟﺤﺎﺤﺎ ﻭﺘﺸﺒﻊ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻭ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺜﻡ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻷﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺴﻌﺎﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺸﺒﻊ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺯﻉ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ)‪.(3‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺴﻴﺎﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1960‬ﺃﻭﻀﺢ ﻤﺎﻏﺭﻴﻐﻭﺭ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻨﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻤل ﺃﻭ ﺘﺼﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.174‬‬ ‫‪-‬‬

‫)‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.48‬‬

‫)‪ -( 3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪" :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪،15‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪.140‬‬

‫‪33‬‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﻏﻁﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻭﺽ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ x‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﻗﺩﻡ ﻓﺭﻭﺽ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ y‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﻠﺨﺼﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪:(٥‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ -(٥‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﻅﺭﻴﺘﻲ ‪ x‬ﻭ‪: y‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪y‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪x‬‬
‫‪ -‬ﺤﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭ ﺇﺫﺍ ﺘﺭﻙ ‪ -‬ﻴﺴﻌﻰ ﺒﺭﻏﺒﺘﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻓﻠﻥ ﻴﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻌﻪ ﻜﺴﻭل ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ ‪ -‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻁﻤﻭﺡ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺠﻤﻴﻊ‬ ‫ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻔﺘﻘﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻴﻜﺭﻩ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺀﺓ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺘﺨﺎﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺎﻏﺭﻴﻐﻭﺭ ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﺩﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﺜﻠﻬﻡ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪ .‬ﻭ ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ؛ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻔﻘﺩ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻜﺩﺍﻓﻊ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﻓﻘﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺴﺒﺏ ﻏﻴﺎﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﻤﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺯﻭﺍل ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻭﻫﻲ ﺘﻘﺎﺒل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺭﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻴﺩﻋﻭ ﻫﺭﺯﺒﺭﻍ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺃﺴﻤﺎﻩ ﺒﺈﻏﻨﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻭﻫﺭﺯﺒﺭ ﻍ ﻗﺩ ﺘﻤﻴﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﻜل ﻤﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﻫﺭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ‬

‫)‪ -(1‬ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺩﺭﻴﺱ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.271‬‬
‫)‪ -(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.142‬‬

‫‪34‬‬
‫ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺘﺄﺨﺩ ﺘﺩﺭﺠﺎ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺎﻹﺸﺒﺎﻉ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ؛ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺒﺎﻹﻟﺤﺎﺡ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻴﺘﻭﻗﻔﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻋﺘﺒﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﺈﻨﻪ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ :‬ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻜﺘﻭﺭ ﻓﺭﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻤل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺇﺜﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻫﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺁﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺯﻡ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -‬ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻟﺤﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﺁﺩﻤﺯ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﻴﺤﻔﺯﻩ ﻭﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻠﻌﺩﺍﻟﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺘﺠﺴﺩ ﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺇﺜﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻵﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺜﺭ ﻤﺩﺨﻼﺘﻪ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪،‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫‪Daniel pernin: la gestion des cadres. Acteurs de leur carriére, édition hommes et techni -(1) -‬‬
‫‪ques, Paris, 1985, p44.‬‬
‫) ‪ -(2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.147‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.108‬‬
‫)‪ -(4‬ﻋﻠﻲ ﻏﺭﺒﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.88‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﻭﺴﺎﺭﺕ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺤﺎﻭﻟﺕ ﺒﻤﺎ ﻗﺩﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﺭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺇﻋﺘﺒﺭﺘﻪ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﺘﻌﻤﻘﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﻨﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻜﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺃﻭ ﺴﻤﺔ؛‬
‫ﺃﻴﻥ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺸﺎﻁﻪ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻺﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺇﻤﺘﺩﺍﺩ ﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﺒﺭ ﻗﺎﻤﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻅﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘﺩ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻗﻠﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻗﻭﻯ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺁﺨﺭ؛ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻤﻬﺎ‬
‫ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻬﺫﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀﺓ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﻨﻘﺴﻤﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﻤﺎﺩﺝ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻨﻤﻭﺩ ﻓﻴﺒﺭ‪ .‬ﻭﻋﻘﺏ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻴﺒﺭ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺩﺝ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻏﻭﻟﺩﻨﺭ‪ ،1954‬ﺒﻴﺘﺭ ﺒﻼﻭ‪ ،1955‬ﻭﺃﻭﺩﻱ‪...1959‬ﺇﻟﺦ‬
‫ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﺤﺘﻲ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺩﺝ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻔﻴﺒﺭ ﻭﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺠﺎﺩﺓ ﺤﻭل ﻤﻭﺭﻓﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻔﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻗﻀﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻨﺠﺩ ﺘﺎﻟﻜﻭﺕ ﺒﺎﺭﺴﻭﻨﺯ‬ ‫) ‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻅل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻴﺅﻜﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺇﻫﺘﻡ ﺒﺎﻷﺠﺯﺍﺀ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﺇﻋﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺴﻕ ﻓﺭﻋﻲ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻜﻠﻲ ﺃﺸﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻨﺴﻕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻋﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.87‬‬

‫)‪ -(2‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻼﻡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.139‬‬
‫)‪ -(3‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.148‬‬
‫)‪ -(4‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.216‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺠﺩ ﻤﻴﺭﺘﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﻫﺘﻡ ﺒﺎﻷﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻘﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻼﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻭﺩﺝ ﻓﻴﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺩﺨل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻠﻴﺏ ﺴﻠﺯﻨﻴﻙ‬ ‫ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬
‫ﻴﺩﻋﻤﻬﺎ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺎ ﺇﻜﺘﺴﺒﻭﻩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺴﻬﺎﻡ ﻏﻭﻟﺩﻨﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﺴﺘﻌﺎﻥ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺴﺎﺒﻘﻴﻪ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺼﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻠﺔ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺩﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‪ .‬ﻭﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺴﻕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺸﺴﺘﺭ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ‪ Bernard‬ﺃﻭل ﻤﻥ ﻨﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺒﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﺍ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﻤﻨﻔﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻠﻭﺭ ﺫﻟﻙ ﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﻴﻤﻭﻥ‪ .Simon‬ﻭﻗﺩ ﺃﻗﺎﻡ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﺸﺎﻁﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺎ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻁﻭﻴﻼ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﺃﻥ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭ ﺃﻥ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺇﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻔﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺃﺩﻕ ﻭﺃﺨﻁﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.107‬‬

‫)‪ -(2‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.85‬‬
‫ﺹ‪.92‬‬ ‫) ‪ -(3‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪،‬‬
‫)‪ -(4‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﻭﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.69‬‬

‫‪37‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺄﻨﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻐﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺴﻡ ﺒﺎﺭﻨﺎﺭﺩ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﺭﻱ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬
‫ﺟ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ) ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ(‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺤﺭﻜﺘﻪ ﻭ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺒﺩﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻤﺭﺍ ﻤﻤﻜﻨﺎ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ) ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ(‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﻨﻁﻠﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻻ ﻴﻘﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﺍﻙ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻴﻪ ﻜل ﺤﺴﺏ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﺒﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺏ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻑ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻫﻭ ﺒﻘﺎﺅﻩ ﻭﻨﻤﻭﻩ‪ .‬ﻭﻴﺸﺒﻪ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻵﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺪ‪ -‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ) ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ(‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻘﺩﻱ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺈﺘﺠﺎﻩ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ؛ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﻗﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺼﻠﺢ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﺸﻜل ﺇﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺇﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺭﻓﺽ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻁﻠﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﺭﻓﻭﻀﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺃﻭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺔ ﻻ ﺜﺒﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺇﺫ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.121‬‬

‫)‪ -(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.101‬‬
‫)‪ -(3‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.99‬‬
‫)‪ -(4‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ﺹ‪.52‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺤﻠﻭل ﺴﺤﺭﻴﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺭﻫﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺤﺩﺩ ﺤﺠﻡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻘﺩ ﺩﺨل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻓﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻗﺎﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﻅﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺒﺎﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺩﻋﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺅﻴﺩﻱ ﻫﺫ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺜﻭﻡ ﺒﻴﺭﻨﺱ ﻭ ﻭﻭﺩﻭﻭﺭﺩ ﻭﺠﻭﺭﺝ ﺴﺘﻴﻜﺭ ﻓﺈﻥ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻱ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺤﺘﻰ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ھ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ‪: Z ,J,A‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﻁﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺘﻴﻥ)‪ (J,A‬ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ‬
‫ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﻜﻨﻅﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﻘﻴﺔ ﺘﻠﻐﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪ :A‬ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺼﻤﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﺘﻜﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻋﻤل ﻋﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺩﻗﺔ ﻤﻊ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻴﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺴﻨﺔ ﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻔﺸﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻓﻀل ﻭﻁﺭﻕ ﻋﻤل‬
‫ﺃﺨﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ :J‬ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺘﻠﻘﻴﻥ ﻭﻏﺭﺱ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻓﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻘﻲ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫)‪ -(1‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،2005 ،‬‬
‫ﺹ‪.106‬‬
‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.90‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺩﺨل ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺒﻁﻴﺌﺔ ﺠﺩﺍ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻜﻔﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ‪.‬‬
‫* ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ :Z‬ﺇﺴﺘﻔﺎﺩ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻠﻔﻴﺘﻪ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻁﺭﺡ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺴﺭﺕ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺇﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻭﺸﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭ ﻡ ﺃ ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺞ ﻴﻤﺜل ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺭﺠﻊ ﺃﻭﺸﻲ ﺴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩﻕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،(1).‬ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺤﺩﺩ ﺃﻭﺸﻲ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (٦‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(٦‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺸﻲ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪Z‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪J‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪A‬‬
‫)ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻤﻁﻭﻋﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ(‬ ‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ(‬ ‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ(‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ‬ ‫‪ -‬ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ‪ -‬ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫‪ -‬ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻹﺠﻤﺎﻉ‬ ‫‪ -‬ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻏﻴﺭﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ ﻤﺘﻜﺭﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻜﺭﺭ‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬ ‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺒﻁﻴﺌﺔ‬ ‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫‪ -‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺠﺯﺌﻲ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ -‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺭﻭﺘﻲ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.229‬‬

‫)‪ -(1‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.51‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﻔﻴﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ؛‬
‫ﺃﻴﻥ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﺤﻜﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺂﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻤﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺴﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﻩ ﺒﻴﺘﺭ ﺒﻼﻭ ‪ peter blau‬ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻭﻴﺠﻨﺒﻪ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﺤﻤل ﻜﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ؛‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻜل ﻋﺎﻤل‬ ‫ﻷﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻵﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﺃﻭ ﻤﺎ ﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺤﺩﻭﺩ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺼﺎﺭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﺤﺭﻜﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.117‬‬

‫)‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.81‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.139‬‬
‫)‪ -(4‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.57‬‬
‫‪Jean Michel plane : théorie des organisation, 2em edition, dunod, paris, 2003, p13.‬‬ ‫)‪-(5‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺤﻼل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻌﺩل ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺭﻓﻊ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﺴﺭﻋﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺇﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻪ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺒﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺘﺩﺭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻷﻨﻪ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﺒﺎﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻗﺩ ﻗﻴﺩﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺎ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺴﻠﺯﻨﻴﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﻨﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺁﺩﺍﺌﻪ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ z‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺌﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻤﻊ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻜﻤﻁﻠﺏ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻵﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺩﺭﺠﺕ ﺒﺘﺩﺭﺝ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.68‬‬

‫)‪ -(2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺭﻓﺔ ﻭﺴﻤﻴﺔ ﺸﻠﺒﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.35‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.140‬‬
‫)‪ -(4‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻼﻡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.151‬‬
‫)‪ -(5‬ﻨﺎﺩﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.389‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺒﺭﺯﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻼﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺭﻜﺯﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺭﺃﺴﻴﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺭﻜﺯﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻋﻤل ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻴﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻋﻼﻫﺎ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﻌﺯﺍﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻵﺩﺍﺌﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺭﺃﺴﻴﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻱ ﺍﻟﺩﻜﺎﺀ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﻌﻥ ﺨﻠﻴل ﻋﻤﺭ‪ :‬ﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،1991،‬‬
‫ﺹ‪.297‬‬
‫)‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.139‬‬
‫)‪ -(3‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.66‬‬
‫)‪ -(4‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.91‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ -3‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺩﺍﺭﺴﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻡ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﻴﺒﺭ ﺃﻗﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻡ ﺇﻫﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺃﻭﺍﻤﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻠﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺭﺍﺘﺏ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﻩ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﻅﻨﻪ ﺃ ﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺘﺫﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﺇﺜﺭ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﻭﻜﺴﺏ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ‪،‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ؛ ﺃﻴﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻫﻡ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺜﺭ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻭ ﺇﺜﺭ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﻤل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻨﺯﺍﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺠﺴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺫﻤﺭﻫﻡ ﻭﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺈﻀﺭﺍﺒﺎﺕ‬
‫)‪(6‬‬
‫ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﻐﻼﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﺎﻫﻡ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺸﺒﻜﺔ ﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﻴﻭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ ﻭﺠﻤﻴﻠﺔ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.53‬‬
‫)‪ -(2‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.55‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.139‬‬
‫)‪ -(4‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺭﻓﺔ ﻭﺴﻤﻴﺔ ﺸﻠﺒﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.35‬‬
‫)‪ -(5‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.33‬‬
‫)‪ -(6‬ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺭﺏ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.62‬‬

‫‪44‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜ ﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﺜﺭ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺤﺜﻬﻡ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻌﺩﻡ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻫﺘﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺇﺨﺘﻼﻻﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻗﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ﺇﺜﺭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺩﻨﻲ‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺤﻘﻭﻕ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﺜﺭ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺈﺴﺘﻐﻼل ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻁﻐﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻏﺭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻹﻏﺘﺭﺍﺏ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺜﺭ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﻀﻤﺎﻥ ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.66‬‬

‫)‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.142‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﻌﻥ ﺨﻠﻴل ﻋﻤﺭ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.323‬‬
‫)‪ -(4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﺍﻟﺠﻴﻭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.32 ،‬‬
‫)‪ -(5‬ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺭﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.512‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻡ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻫﺫﻓﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺜل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ؛ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺘﻭﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻤﺒﺎﺩﻱﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﺩﺩﺕ ﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺒﻌﺽ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﻏﺎﻨﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩﻤﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺜل ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻭﺠﻪ ﻟﻬﺫﻩ‬ ‫‪ -‬ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻟﻀﺒﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﺁﻟﺔ ﺒﺈﻏﻔﺎل ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺤﺭﻓﻲ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻭﺠﻪ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺎﻫﻠﺕ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻭﺼﻔﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻵﻟﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻏﻔﻠﺕ ﺁﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺁﻟﺔ ﺘﺤﻔﺯﻩ ﻓﻘﻁ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﻫﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺸﺩﺓ‪ .‬ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺘﺒﺭﺘﻪ ﺸﻴﺌﺎ ﻴﺠﺏ ﺇﺯﺍﻟﺘﻪ ﺤﻴﺙ ﺇﻨﺤﺼﺭ ﺠل ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻟﺩ ﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺴﺄﻡ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺘﺴﻤﺕ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﻫﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺒﺎﻫﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﻪ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻭﻟﻡ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﻟﻘﺒﻭل ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺤﻲ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺒﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪.82 ،‬‬

‫)‪ -(2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‬
‫)‪ -(3‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.31‬‬

‫‪46‬‬
‫ﻗﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﺩل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻡ‬
‫ﺘﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻊ ﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒل ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻟﻡ ﺘﻀﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺒﺎﻟﻐﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﺎﺅﻟﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﻘﺕ‬
‫ﻋﺎﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻀﺎﻓﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻓﻠﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺒﺠﺩﻴﺩ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﻠﻠﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﻤﺎ ﺃﻭﺸﻲ ﺒﺈﻗﺘﺭﺍﺤﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻘﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻭﺴﻁﻲ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﻻ ﺍﻟﺒﻁﻲﺀ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ؛ ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺭﺸﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺜﻡ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺭﺘﺴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻜل‬ ‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﺩ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ؛ ﺃﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻟﺘﺩﻤﺞ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﻴﻥ ﺃﻴﻥ ﺒﺩﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺨﻀﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ‬

‫)‪ -(1‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.61‬‬

‫)‪ -(2‬ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.35‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.84‬‬
‫) ‪ - (4‬ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ ﺤﺭﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.64‬‬

‫‪47‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺠل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﺇﺩﻥ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻤﻴل ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻀﻴﻴﻕ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻜﺯﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻬﺩﻑ ﻭﺤﺎﻓﺯ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻨﺴﻕ ﻤﻐﻠﻕ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻜﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻋﺘﺒﺭﺘﻪ ﻨﺴﻘﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻴﺘﺩﺍﺨل ﻭﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﻭ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺴﻭﺀ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﺸﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺒﻴﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻹﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻊ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻹﺘﺴﺎﻉ ﻫﻭﺓ ﺍﻟﺨﻼﻑ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺴﻭﺀ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ)ﺍﻹﻴﺯﻭ(‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.31‬‬
‫)‪ -(2‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ .‬ﺍﻷﺴﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻴﻭﻟﻴﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.12‬‬
‫)‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.155‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﻨﺤﻭ ﺭﺅﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻨﺎ ﻟﻸﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻅﻴﻔﻨﺎ‬
‫ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻑ‪ .‬ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ ﺇﺸﺘﻘﺎﻕ ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺘﺄﺜﺭ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻔﺤﺹ‬
‫ﻭﺘﻘﺼﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺴﺘﺎﺘﻴﻜﻴﺎ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺭﺍﺴﺨﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﻲ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﻭﺘﺸﺎﺒﻙ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻗﻭﻱ ﺒﺴﺒﺏ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﺠﺎﺫﺒﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻐﻔل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎﺍﻟﻨﺴﻕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻹﻤﺴﺎﻙ ﺒﺨﻴﻭﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺴــﺩﺍﺕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺴﺩﺍﺕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻴﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻭﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﺭﻯ ﻓﻴﻪ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻬﺎ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﺅﻯ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻀﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻴﻁﺭﺡ ﻟﻨﺎ ﻤﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ؛ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨﺎﻭل ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‬
‫ﻭ ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻜﻤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺒﻐﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻨﺤﺎﻭل ﻋﺭﺽ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺼﻴﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻜﻠﻴﺔ‬
‫)ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﺕ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﺫﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺇﺴﺘﺠﻼﺀ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻌﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ)ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ( ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ)ﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺒﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻬﻭﻴﺔ( ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﻴﺩﺍل ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1996‬ﺃﻴﻥ ﻁﺭﺡ‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻ ﻤﻔﺎﺩﻩ‪ :‬ﻫل ﺘﺘﻐﻠﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻌﻜﺱ؟ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻼﺅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺒﺭﺯ ﺩﺨﻭل ﻋﻭﺍﻤل ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺼﻨﻑ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﺨﺩﻫﺎ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﻟﻲ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺎﺘﻬﺎ ﺒﺈﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻴﻤﺱ ﻭﺍﺭﺜﻲ‪ warthy‬ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻋﺒﺭ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺠﻌل ﻤﻥ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻥ‪ .‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺭﺍﺒﺔ‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﻡ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﻜل ﻁﻤﻭﺡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫»‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺤﻭل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫«‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﻭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﻱﺀ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .2006‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 339‬ﻋﺎﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪50‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ -(1‬ﺴﻌﻴﺩ ﻗﺎﺭﺓ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،1996 ،‬ﺹ‪.109‬‬
‫)‪ -(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.386‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﺸﺢ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬
‫»‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﻭﺯﺍﻥ ﻓﻭﺯﺍﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺤﻭل ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫«‬
‫ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ .2000‬ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬
‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ‪ :‬ﺘﺄﻫﻴل ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻭل ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻜل ﻤﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ‬
‫‪ 500‬ﻋﺎﻤل ﻤﻤﻥ ﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺩﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺘﻌﻠﻴﻤﻪ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻪ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫»‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫«‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ ﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻘﺎﺭﻥ ﻗﺼﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬
‫ﻭﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﺜﻼﺠﺎﺕ؛ ﺃﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﺃﻥ ﺘﻌﻜﺱ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻥ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍ ﻻ ﺘﺘﺴﻕ ﻤﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻭﻻﺘﺘﻔﻕ ﻤﻌﻪ‪ .‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺇﻴﻤﺎﻨﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﺴﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺒﻁﻭﻨﻬﺎ ﺒﻪ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺘﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ٪64.7‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺤﺘل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ،٪47.3‬ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺒﺤﻭﺜﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ .‬ﺇﺩﻥ ﻓﺄﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ؛ ﻷﻨﻪ ﻗﺎﺌﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻭﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺒﻥ ﺴﻌﺩ ﺁل ﻤﻨﺎﻉ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.www.nauss.ede.sa,21/01/2007,14 :30 .2000 ،‬‬
‫)‪ -(2‬ﺍﻟﻔﻭﺯﺍﻥ ﻓﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.www.nauss.ede.sa,05/02/2007,15 :10 ،2000 ،‬‬

‫‪53‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺘﻀﺢ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺭﺴﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺸﺭﻓﺎ ﺃﻭ ﻤﻼﺤﻅﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻻ ﻴﺠﺩ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﺩﺨل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻻ ﻟﺩﻯ‬
‫‪ ، ٪42.9‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻥ ﻗﺩ ﺘﺩﺨل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ،٪38.7‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺄﻟﻔﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻟﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺨﻼﺹ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺁﺩﺍﺓ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻟﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺴﻴﻁﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺠﺩ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻭﻫﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﻴﺄﺨﺩ ﺒﺄﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﺴﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﺴﺭﻯ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻴﻘﺩﺱ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻓﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﺨﻴﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﺄﺨﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻪ ﺤﺭﻓﻴﺎ ﺇﺫ ﻴﺘﺠﺎﻫل ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺒﻐﻴﻥ ﺒﻤﻨﺤﻬﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﻭﻀﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻭﺼل ﻤﻭﺯﺍﻟﻴﺱ ‪ Mouzeiis‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪ .‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﺩﻋﻤﻪ ﺩﻴﺒﺎﻥ ‪ Dubin‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻀﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﻔﺭﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﺈﺫﺍ ﺒﻨﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﺭﻴﺒﺔ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪.272‬‬
‫‪Dubin r: human relation, englo wood prentiee- holl, 1974, p125.‬‬ ‫)‪-(2‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪ -2‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻔﻬﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺘﻘﺼﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﻘﻴﺭﻭﺘﻲ ﺩﺍﺭﺴﺔ ﺤﻭل ﻨﻅﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ .1998‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻅﺭﻱ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﻗﺘﺭﺡ ﺼﻴﻎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻨﻬﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻗﻁﺭ‪ ،‬ﺴﻠﻁﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺒﻨﺎﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺒﻨﻭﺩ ﻭﻓﻘﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻭﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺸﺢ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﺠﺘﻴﺎﺯ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺼﻴﻎ ﻟﻠﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺀ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺫ ﻴﺘﻡ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ ﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬
‫«‬ ‫»‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﺸﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺴﻨﺔ‪ .2001‬ﺃﻴﻥ ﻫﺩﻓﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻠﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻅﻡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻨﻅﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻴﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.51‬‬

‫‪55‬‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل‪ :‬ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫»‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﺎﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺩﻋﺎﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫«‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1982‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻅﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎﻜﺎﻨﺕ ﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺈﻨﺘﻬﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ؛ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻊ ﻜﻔﺎﻟﺔ ﺤﻕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻅﻠﻡ ﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺁﺩﺍﺀ ﻀﻌﻴﻑ‪.‬‬
‫«‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﺴﻴﻑ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﻭل »ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ .2003‬ﺃﻴﻥ ﺇﺨﺘﺎﺭ ﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻤﻀﺎﻏﻁ ﻭﺍﻟﺭﺼﺎﺹ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ٪15‬ﻭﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺠﺩﺍ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﻁﻭل ﻤﺩﺓ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﺘﺠﺎﻩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ‪ ٪98‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻴﻜﺘﻨﻑ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﻜﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻻ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺎ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺫ ﺃﻜﺩ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪71.4‬ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺸﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ :‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2001 ،‬‬
‫‪www.auclib.edu.eq ,02/02/2007,10 :45.‬‬
‫)‪ -(2‬ﻋﻤﺎﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪" :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺩﻋﺎﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‪ ،2003 ،12‬ﺹ‪.6‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻴﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﻔﺎﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻭﻋﺎﺩل ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪98‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻫﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺒﺩﻟﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺤﻭل ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺁﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺴﻨﺔ‪ .1995‬ﺇﺫ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﻫﻲ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻫﻡ ﺤﺎﻓﺯ ﺒﺸﻘﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻫﻡ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺃﺨﻀﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﺇﺴﺘﺸﻌﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺘﻬﺎ ﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺴﺒﺒﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻭﻟﻭﻤﺒﻴﺎ ﻭﻤﻌﻬﺩ ﻤﺎﺴﺎﺘﻭﺸﺱ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﻜﺎﻟﻴﻔﻭﺭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻟﺸﻐل ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺤﺘﻔﻅﻭﻥ ﺒﺎﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺸﺄﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺘﻘﻠﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺸﻐل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺘﺤﺭﻙ ﺭﺃﺴﻲ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺸﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ‪ z‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺭ ﺤﺘﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ‪ .‬ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻭﺸﻲ ﺃﻥ ﺇﺒﻁﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ‬

‫)‪ -(1‬ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﺴﻴﻑ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ) ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ (‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺘﻨﻤﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2003-2002 ،‬‬
‫)‪ -(2‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﺴﺘﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻠﺨﺼﺎﺕ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﺒﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،2000 ،‬‬
‫ﺹ‪.112‬‬

‫‪57‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ .‬ﻭﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺁﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺴﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ z‬ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻋﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺇﺜﺭ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﻡ ﺃﺨﺩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻊ ﺃﺨﺩ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻜﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎ ﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺭﻱ ﻭﻤﻴﻠﺱ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺎ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 104‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﺴﺘﻨﺘﺠﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪20‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪٪8‬‬
‫ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﺍ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺠﺩ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪...‬ﺇﻟﺦ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺤﺎﻭل ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪...‬ﺇﻟﺦ‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ) ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ (‬
‫ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ) ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ (‪ ،‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺤﻭل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﺴﻠﻔﺎﻨﻴﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 1923‬ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﻓﻴﻼﺩﻟﻔﻴﺎ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺒﻌﺩ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺸﻔﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺃﺯﻗﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻲ ﻓﻘﻁ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺨﻴﻭﻁ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﻁﻊ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﺭﺘﻴﺒﺎ ﻟﻴﺱ ﻓﻴﻪ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺤﻴﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻑ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻁﺒﻘﺕ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ‪ ٪85‬ﻤﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺩﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﺍﺨل ﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻐﺯل ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻓﺘﺭﺍﺕ‬

‫)‪ -(1‬ﺭﺍﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.137‬‬

‫‪58‬‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﺇﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺃﺼﺒﺤﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺩﺍ ﻭﺇﺨﺘﻔﺕ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﺸﺎﺅﻡ ﻭ ﺯﺍﺩ ﻤﻌﺩل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﺨﺘﻔﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭ ﻭﻴﺯ ﻭﻜﻴﺕ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺭﻭﺍ ﺒﺤﺜﺎ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 475‬ﻋﺎﻤل ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ‬
‫ﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻁﺒﻕ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺏ ‪ 27‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﺘﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻅﻬﺭ‬
‫ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪20‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻗل ﺭﻀﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭﻟﻴﻥ ‪ Hullin‬ﻟﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺩﺭﺴﻪ ﺘﻴﻠﻲ‪ Tilly‬ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل) ﺍﻟﻭﺭﺵ ( ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻅﻠﻡ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺭﻭﺱ ‪ Ross‬ﻭﺯﺍﻨﺩﺭ ‪ Zander‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺘﺒﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻭل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻋﺴﻭﻱ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1946‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻲ ﺒﺈﺴﺘﻁﻼﻉ ﻟﻠﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﺅﺍل ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻭل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪40‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺒﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺭﺃﻯ ﺃﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻟﺘﻤﺴﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻪ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﻟﻠﺘﻤﺴﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺘﻭﺠﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻟﻁﻔﻲ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪ ،‬ﺹ‪.87‬‬
‫)‪ -(2‬ﻋﺒﺎﺱ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻭﺽ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1988 ،‬ﺹ‪.68‬‬
‫)‪ -(3‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻟﻁﻔﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.97‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﺘﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﺈﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤل ﺠﺩل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻨﺤﺎﻭل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﺈﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺌﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺫﺍﺏ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺇﻤﺘﺩﺕ ﻤﻥ ﺼﻴﻑ ‪ 1969‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1970‬ﺃﻴﻥ ﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻭﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺨﺘﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 250‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻏﺯل ﺍﻟﻘﻁﻥ‬
‫ﻭﺨﻴﻭﻁ ﺍﻟﻨﻴﻠﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻴﻜﻭ‪ ،‬ﺍﻷﻗﻤﺸﺔ ﺍﻟﺼﻭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺇﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻤﺩﻯ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺇﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻬﻨﻴﺎ ﻟﻬﻡ ﺃﻡ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻭﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺫﻫﺒﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ٪71.3‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪28.7‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﻜﺴﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﻋﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﺘﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺈﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﺩﺓ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺜﺒﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻤﻀﻭﺍ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻹﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻤﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺅﺩﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺠﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻜﺈﻗﺼﺎﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺇﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭﺼﺤﺘﻬﻡ ﻭﻓﺘﺢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻷﺼﻐﺭ ﺴﻨﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺨل ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺸﻑ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻗﺭ ﻋﻤﺎل ﻗﺴﻡ ﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﺼﻭﻑ ﺃﻥ‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،1975‬ﺹ ﺹ‪.215-211‬‬

‫‪60‬‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻟﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﻋﺎﻤل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻁﻴﻠﺔ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻗل ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ؛‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻭﻗﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻋﺎﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﺩ ﻴﺯﻴﺩ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﺠﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻤﺜل‪ :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﺭﺹ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻠﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﻭﺭﺘﺭ‪ porter‬ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻭﺴﻌﺔ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻟﻠﺘﺩﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ؛ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺴﺘﻔﺘﺎﺀ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﺸﺒﺎﻋﻪ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﻼل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻗل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺩﻴﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎﺴﺒﻕ ﺃﺸﺎﺭ ﻨﺠﻴﺏ ﺇﺴﻜﻨﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻭ ﻻ ﻴﻔﻴﺩ ﺇﻻ ﺫﻭﻱ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ‬
‫ﺒﺴﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺇﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﻤﻥ ﺒﺤﺙ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻤﺎل ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺭﺒﺠﻲ‬

‫)‪ – (1‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.219-216‬‬

‫)‪ -(2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪،1993 ،‬‬
‫ﺹ‪.158‬‬

‫‪61‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﻗﺩ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪0.35‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪0.50‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪0.35‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ‪0.35‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪0.40‬‬
‫ﻭﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﺭ ﻭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺠﺩ ﺃﻨﻪ ‪ .0.39‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻓﻠﻭﺭﻴﺩﺍ ﻟﻠﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺴﻨﺔ ‪،1940‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺠﺭ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺩﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻤﻥ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل‪ :‬ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺒﺤﻭﺙ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1985 ،‬ﺹ‪.364‬‬
‫)‪ -(2‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.362‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺘﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺩﺭﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻭﺓ‪:‬‬
‫ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﺱ ﻤﻌﺩل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﺍﻟﺘﻭﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻴﻥ ﺃﺠﺭﻯ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﻜﺒﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﻡ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺤﻁﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﻭﻗﻭﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺌﺘﻴﻥ ﻤﺘﻤﺎﻴﺯﺘﻴﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﻫﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل؛ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻬﻨﻴﺎ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﺼﻌﻭﺩ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﻭﺼل ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺘﻴﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻨﻁﺎﻗﻪ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.73‬‬
‫)‪ -(2‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺭﻴﻡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.99‬‬

‫‪63‬‬
 ‫»‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺒﺎﺭﻴﺕ ﻭﺩﻴﺭﻴﻔﺎﺝ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﺃﺜﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺤﺎﻭل‬
‫«‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻭﻟﻴﺴﻴﺔ ﻜﻨﺩﻴﺔ ﺘﻀﻡ ‪ 5000‬ﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺤﻠﻭل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫«‬ ‫»‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺠﺭﻯ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﺨﻼﻑ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺼﺭ‬
‫ﻟﻠﺼﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ؛ ﺃﻴﻥ ﺇﺴﺘﺨﻠﺹ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺘﺠﺴﺩﺍﻥ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻭﺓ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -‬ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ﻭﻴﻭﺴﻑ ﺴﻨﺔ ‪ 2001‬ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺼﺭﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 414‬ﻤﻭﻅﻑ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺸﺭﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺘﺴﺏ ﻓﻲ ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻬﺎﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺭﺍﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.134‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪-‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭﺒﻴﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎﺴﺒﻕ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 146‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ .‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻻﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺇﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺇﺘﺴﺎﻉ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﺼﻔﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺩﺭﺴﻪ ﺍﻟﺴﻭﻴﻠﻡ ﺃﻴﻥ ﺇﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 235‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ ﺒﻤﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺒﺎﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺠﻨﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻠﻘﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻤﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﺎﻋﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﻨﺏ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ﺴﺎﻟﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪www.ksu.edu.sa ,05/03/2007,15:00 ،2000 ،13‬‬
‫ﺹ‪.151‬‬
‫)‪ -(2‬ﻁﺎﺭﻕ ﺒﻥ ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺍﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.61‬‬
‫‪www.nauss.ede.sa, 12/03/2007,09:15‬‬

‫‪65‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻏﻭﻟﺩﻨﺭ ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﺒﺭ ﺇﺜﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺒﻴﻥ ﺨﺎﺼﻴﺘﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺘﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ؛ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻓﺭﺹ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻬﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻭ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻨﻪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺴﻴﺭ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﺔ ﻜل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ ﺇﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻋﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻨﺠﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻨﺤﺎﻭل ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻨﻴﺕ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺤﻜﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﺠﺭﻯ ﺴﺘﻴﺭﺯ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺸﻤﻠﺕ‬
‫‪ 182‬ﻓﺭﺩ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺸﻤﻠﺕ ‪ 119‬ﻓﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺨﺘﺒﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻜﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﻟﺘﺯﺍﻡ‪ .‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒـ ‪ 10330‬ﻓﺭﺩ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻺﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻨﻜل ﻭﺒﻴﺭﻱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺇﺨﺘﺒﺭﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻀﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 24‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻭﺼﻼ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.59‬‬

‫‪Stees in march and all : organizational commitment and turnover٫ a prédiction study,‬‬ ‫)‪-(2‬‬
‫‪Administrative science quarterly, 1977, pp 45-60.‬‬
‫‪66‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺤﺎﻭل ﺠﻭﺭﺠﻭﺒﻭﻟﻭﺱ ﻭ ﺘﺎﻨﻴﻨﺎﻭﻡ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺴﺘﻌﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﺠﺭﻴﺎﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﻜﺎﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻐﻭﻁ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﺕ ﺒﻘﻭﻟﻬﻤﺎ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜل ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺤﻙ ﺍﻷﻭل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﻥ ﺍﻵﺨﺭﺍﻥ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻜل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ﺁﻻﻥ ﺠﻴﺩ ‪ Alain ged‬ﻤﻥ ﻤﻌﻬﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻜﺱ‪-‬ﻤﺎﺭﺴﻴﻠﻴﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺅﺸﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺩﻭﻟﻲ ﺤﻭل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﺇﻴﻁﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻴﺴﺭﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺘﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ‪ 175‬ﻤﺴﺅﻻ ﺴﺎﻤﻴﺎ ﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﻁﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺁﺨﺩﻴﻥ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺢ ﺃﺠﻭﺭ‬
‫ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻭﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﻴﻁﺎﻟﻴﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﺸﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﺍﺯﻴﺎ ﻤﻊ ﺜﻘل ﻭ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﻴﻥ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺴﻴﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﺴﻴﺎﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻋﺎﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.179‬‬

‫)‪ -(2‬ﺭﺍﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.144-143‬‬

‫‪67‬‬
‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﺴﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻨﺎ ﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻜﺩﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺘﺼﺎﻓﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﺼﺎﺭﻡ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺍﻹﺠـــﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴــــﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴــــــﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭﺍ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ؛ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻁﺭﺤﻪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺘﺩﺭﺝ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺇﻨﻁﻠﻘﺕ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻜل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻭﻻﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺇﺭﺘﺒﻁﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺜﻴﻕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻴﻐﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻹﺴﺘﻘﻼل ﻭﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺩﺭﺠﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺃﻭ ﻁﺒﻘﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﻗﺏ ﻭﺨﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺩﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﻅﺎﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺘﺄﺨﺩ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﻘل ﺁﺩﺍﺅﻩ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻨﺫ ﻤﻨﺘﺼﻑ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﺒﺩﺃﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻘﻭﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻺﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺴﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ .‬ﺃﻴﻥ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻫﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﺄﻫﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺜﺭ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺩﻋﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻟﻡ ﺜﺎﺒﺘﺔ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 5‬ﺃﻭﺙ ‪ 1978‬ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻨﺹ ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﻔﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺇﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﻟﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺠﺯ ﺃﻭ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺤﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺇﻥ ﺇﻗﺘﻀﻰ ﺍﻟﺤﺎل ﻋﻘﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺜﺒﺘﻭﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺤﺭﺯﻭﺍ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﻙ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﺴﻨﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻜل ﺴﻨﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﺃﻭ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﺔ ﻋﻥ ﻜل ﺴﺩﺍﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﺎ‪ .‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺇﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺸﺘﺭﻁﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ ﻓﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻴﻤﻨﺢ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺜﺒﺕ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺸﺎﻏﺭ ﻭﻤﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺸﺭﻁ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﺸﻐﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺸﻐﻠﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﺘﺠﻤﺩ‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪.‬‬
‫* ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻜﺭﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻨﻴﻔﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺩﻭﻨﺔ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻨﻭﻱ ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﻴﺅﺨﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫* ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺩ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺎﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺒﻠﻌﺭﻭﺴﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻨﻲ ﻭﻭﺍﺒل ﺭﺸﻴﺩ‪ :‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،2005 ،‬‬
‫ﺹ ﺹ‪.18-17‬‬
‫)‪ -(2‬ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ :‬ﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻐﺩﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ ،2006‬ﺹ‪.14‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻤﺠﺎل ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﻤﺠﺎل ﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺎل ﺯﻤﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺭﻯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ؛ ﻭﻫﻭ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻨﻑ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭ ﻫﻭ ﺸﺭﻜﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ ﺴﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻨﺸﻲﺀ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ ،1982‬ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩ ‪30‬ﻜﻡ ﺠﻨﻭﺏ ﺸﺭﻕ ﻭﻻﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪7‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‪ .‬ﻴﺤﺩﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ ‪ 3‬ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ -‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ -‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻓﻼﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﺭﻭﺵ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﻤﺭﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻤﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻨﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺩﺍﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻭﺍﻤﻊ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻹﺴﺒﺎﻨﻴﺔ ‪ E C A‬ﻭ ‪Buhler miag‬؛ ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ‪ 71‬ﺼﻭﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ‪ 45‬ﺒﺴﻌﺔ ‪ 3500‬ﻗﻨﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻭ‪ 2‬ﺒﺴﻌﺔ ‪ 8500‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻭ‪ 24‬ﺒﺴﻌﺔ ‪ 2300‬ﻗﻨﻁﺎﺭ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﺢ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﺍﻟﺼﻠﺏ ﻭﺍﻟﻠﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺘل ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪2800‬ﻡ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 500000‬ﻗﻨﻁﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻁﺤﻨﺔ‪ : 1‬ﻟﻠﻘﻤﺢ ﺍﻟﻠﻴﻥ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﻴل ‪ 1982‬ﺒﺴﻌﺔ ‪ 1000‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺒـ‬
‫‪2500‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻵﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 2000‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻁﺤﻨﺔ‪ : 2‬ﻟﻠﻘﻤﺢ ﺍﻟﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﺒﻘﺴﻨﻁﻴﻨﺔ ﻭ ‪ Enial‬ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻹﺸﺘﻐﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺠﻭﺍﻥ ‪ ،1996‬ﻭﺘﻡ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺸﻴﻜﻭﺴﻠﻭﻓﺎﻜﻴﺔ ‪ Technopol‬ﻭﺍﻟﻤﻁﺤﻨﺔ‬
‫ﻤﺘﺭﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪2830‬ﻡ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 3800‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﻜﺴﻜﺴﻲ‪ :‬ﺘﺘﺭﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪12000‬ﻡ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ 870‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻴﻭﻤﻴﺎ)‪ 240‬ﻗﻨﻁﺎﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺴﻜﺴﻲ ﻭ ‪ 630‬ﻗﻨﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ(‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺤﻴﺙ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺴﻘﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﺴﻤﻴﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪23‬ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ . ٪56‬ﻭﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ‪.(9001/2000) ISO‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺭﻜﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﺯﻭﺩ ﺒﺒﻨﻴﺔ ﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺠﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻅﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﺭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻰ‬
‫ﻫﻲ‪ :‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜل ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺠﻼﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬‬

‫‪72‬‬
‫ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ )ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ(‪ .‬ﻤﻊ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪ .‬ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻀﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ :‬ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﺤﻨﺘﻴﻥ ‪ 1‬ﻭ ‪ 2‬ﻭﻫﻤﺎ ﻤﻜﻠﻔﺘﻴﻥ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻤﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻥ‪ .‬ﻭﺘﻌﻤل ﻜل ﻤﻁﺤﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐل ‪ 150‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ 29‬ﺇﻁﺎﺭﺍ ‪ 52 ،‬ﻋﺎﻤل ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭ ‪ 69‬ﻋﺎﻤل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻫﻡ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ (۷‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(۷‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫‪39‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻤﻁﺤﻨﺔ ‪1‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﻁﺤﻨﺔ ‪2‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‬
‫‪10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‬
‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻷﻤﻥ ‪ +‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ +‬ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‬
‫‪14‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺤﺎﻻﺕ ﺘﻌﻠﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪150‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪140‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺴﺠﻼﺕ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪ :‬ﻤﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺃﻓﺭﻴل ‪ ،2006‬ﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺩﺃﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ‪ 16‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪ 2006‬ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻓﺼﻭل‪.‬‬
‫* ﻓﻲ ‪ 10‬ﺠﻭﺍﻥ ﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻁﺎﺤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ ،‬ﻓﻘﻤﻨﺎ ﺒﺯﻴﺎﺭﺓ ﺇﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺃﻴﻥ ﺘﻭﺠﻬﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻡ‬
‫ﻟﻤﺤﺔ ﻤﻭﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻭﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ‪ 16‬ﺠﻭﺍﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻭﺇﺜﺭ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻓﻲ ‪ 20‬ﺠﻭﺍﻥ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺃﺨﺩ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻘﺼﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﺎ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺇﻓﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ‪ 23‬ﺠﻭﺍﻥ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺜﺎﻓﺘﻪ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﺸﺩ ﺇﻨﺘﺒﺎﻫﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻭﻟﺕ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﻭﺩﻓﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ ﺘﺨﻠﻠﻬﺎ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻹﻁﻼﻋﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺹ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﻁﺭﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﻭ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻭﺒﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ .‬ﻭ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﺤﺩﺩﻨﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل)‪.(5‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل)‪ :(5‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ــ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺫﺏ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺈﺤﺩﻯ ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻴﻐﺕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﻘﺩ ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺜﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻜﺄﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻹﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺠﺭﻴﺒﻬﺎ ﺜﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻁﺭﺤﺕ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺃﻴﻥ ﺘﻀﻤﻨﺕ‬
‫‪ 50‬ﺴﺅﺍﻻ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 01‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪.07‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻲ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 08‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪.24‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 25‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬
‫‪.37‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 38‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪.50‬‬
‫* ﻭﺇﺜﺭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻷﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺩﺩﻨﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ‪ 25‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 55‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‪.50‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻴﻀﻡ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 7‬ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻓﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‪ .‬ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻨﻭﻋﻴﻥ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 13‬ﻜﺎﻥ ﻴﻀﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 14‬ﻭ ﺃﺩﺭﺠﺕ ﻀﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 16‬ﺤﻭل ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 21‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴل ﻋﻨﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 18‬ﻜﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 46‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫل ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻋﻤﻠﻙ ﻫل ﺘﺴﻌﻰ ل‪:‬‬
‫‪-‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 49‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ‪ 50‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ‪ :‬ﻫل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺩﻋﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻥ ﻜﻴﻑ ﺫﻟﻙ؟ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫* ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻹﺘﺴﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﺤﻜﺎﺕ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺕ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ‪ 15‬ﻴﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻊ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻴﺫ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪18‬‬
‫ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل)‪ :(۸‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬ ‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪٪‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪.49 ،43 ،42 ،37 ،31 ،25 ،23 ،22 ،18 ،15 ،11 ،10 ،9‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪.48 ،47 ،46 ،40 ،39 ،35 ،33 ،29 ،28 ،20 ،19 ،14 ،12‬‬ ‫‪88.88‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪.45 ،38 ،36 ،34 ،32 ،30 ،27 ،21 ،17‬‬ ‫‪77.77‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻹﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﻴﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ .‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺨﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺤﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﻫﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻜﺭﻜﺎﺌﺯ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 140‬ﻋﺎﻤل ﺩﺍﺌﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪50‬ﻤﻥ‬
‫ﻜل ﻁﺒﻘﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 70‬ﻋﺎﻤﻼ؛ ﺃﻴﻥ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺼﺒﻊ‬
‫ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻜل ﻁﺒﻘﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(۹‬‬

‫ﺠﺩﻭل)‪ :(۹‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪19‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻤﻁﺤﻨﺔ‪1‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﻁﺤﻨﺔ ‪2‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‬
‫‪05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‬
‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫‪07‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺍﻷﻤﻥ ‪ +‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ +‬ﺍﻟﻤﺨﺒﺭ‬
‫‪07‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫‪02‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ -‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻨﻁﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺠﺎﻨﺴﻪ ﻭﺘﻨﻭﻋﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ .‬ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (1‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪84.3‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪15.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻓﻲ‪ 59‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪84.3‬ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ 70‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ٪15.7‬ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(2‬ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪34 – 25‬‬
‫‪35.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪44 - 35‬‬
‫‪45.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪54 - 45‬‬
‫‪15.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 55‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (2‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺘﻭﺯﻋﻭﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ‪ 32‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪45.7‬ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 45‬ﻭ ‪ 54‬ﺴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺘﻠﻴـﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪ 35‬ﻭ ‪ 44‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪35.7‬ﺜﻡ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫‪ 55‬ﺴﻨﺔ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ،٪15.7‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ‪ ،٪2.9‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪.(6‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪25 – 34‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪35 - 44‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪45 - 54‬‬

‫‪10‬‬ ‫ﻓﺄﻛﺛر ‪55‬‬

‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ :(3‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪12.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺃﻤﻲ‬
‫‪28.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪31.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (3‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪31.4‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،٪ 28.6‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺜﺭ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺇﻓﺘﺘﺎﺤﻪ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل‬
‫‪ ،٪14.3‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺃﻴﻥ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ‬
‫‪ . ٪12.9‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(7‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(7‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬ ‫أﻣﻲ‬

‫‪15‬‬ ‫إﺑﺗداﺋﻲ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬
‫‪10‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬
‫‪5‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫‪0‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(4‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪7.2‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺃﻋﺯﺏ‬
‫‪87.1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪05.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺃﺭﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (4‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 61‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻥ ﺃﺼل‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺃﻱ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪87.1‬ﻫﻡ ﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺯﺍﺏ ﺃﻴﻥ ﻗﺩﺭﺕ‬
‫ﺒـ ‪ ٪7.2‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻠﺕ ‪ ،٪5.7‬ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻁﻠﻘﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(5‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‬

‫‪58.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪41.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (5‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪٪58.6‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﻁﻨﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﻘﺔ ﺍﻟﺴﻔﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﻫﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺒل ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻜﻨﻭﻥ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻴﻥ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪. ٪41.4‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(6‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪35.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪45.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (6‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻜل ﻋﺎﻤل‪،‬‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ 32‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ ٪45.7‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪25‬‬

‫‪82‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪35.7‬ﻭ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪18.6‬؛ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(8‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(8‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫إطﺎرات‬
‫‪20‬‬
‫أﻋون ﺗﺣﻛم‬
‫‪15‬‬
‫أﻋوان ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(7‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫‪1.4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪5‬‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪09 – 05‬‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14 – 10‬‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19 – 15‬‬
‫‪68.5‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪ 20‬ﻭ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (7‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻥ ‪ 48‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪68.5‬ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل‬
‫‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻓﻘﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪18.6‬ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺇﻟﻰ ‪ 19‬ﺴﻨﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫‪ 10‬ﺇﻟﻰ ‪ 14‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪8.6‬ﻭﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪2.9‬ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 9‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻟﻪ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(9‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(9‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪40‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪5‬‬
‫‪05 – 09‬‬
‫‪30‬‬
‫‪10 – 14‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15 – 19‬‬
‫‪10‬‬ ‫أﻛﺛرﻣن ‪20‬‬
‫‪0‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴــﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺤﻭل‪ :‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﺎ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺠﻪ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺘﺠﺴﺩﺍﺘﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ ﺃﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺠﺴﺩﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﺭﻏﻡ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻭ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (8‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 46‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺇﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﺘﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(8‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫‪65.7‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪15.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪18.6‬ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻤﻊ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 11‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪15.7‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻡ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﻨﻘﻠﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻁﺎﺤﻥ‬
‫ﺇﺜﺭ ﻏﻠﻕ ﻤﻌﻤل ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﺍﻟﻐﺩﺍﺌﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﻠﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (9‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 39‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﺼل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪55.7‬ﻗﺩ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻭﺍﺀ ﻷﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺍﺘﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 31‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪٪44.3‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(9‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪55.7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪44.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻁﻴﻠﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺠﻬﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺭﺍﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻫﻡ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﻻ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻟﻠﻨﻘﺎﺒﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜل ﻁﻤﻭﺡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(10‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟم ﯾﺗرﻗﻰ‬
‫ﺗرﻗﻰ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (10‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪16‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 15‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪38.5‬ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻷﻨﻪ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪20.5‬ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻓﻘﻁ ﺃﻱ ﺩﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(10‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻨﻭﻋﻬﺎ‬

‫‪41‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪20.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‬

‫‪100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (11‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪33.3‬ﻗﺩ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻡ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻨﺤﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺫﻭﻱ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺨﺭﺠﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪30.8‬ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻷﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻏﻠﺒﻬـﻡ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(11‬ﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪33.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪23.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9-7‬‬
‫‪30.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 10‬ﻭ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻟﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺭﻗﻭﺍ ﻤﻨﺫ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 4‬ﻭ ‪ 6‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ٪23.1‬ﻭﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪ .‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺭﻗﻭﺍ ﻤﻨﺫ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 7‬ﻭ ‪ 9‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻫﻡ ‪ 5‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺭﻜﺏ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ؛ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 41‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪58.6‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(12‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ‬

‫‪41.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪58.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺃﻗﺭ ‪ 29‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪41.4‬ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺨﺘﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺒﺴﻁﺎﺀ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﻴﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺇﺴﺘﻴﺎﺀ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷﻨﻪ ﺇﻁﻼﻉ ﺼﻭﺭﻱ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻁﻠﻌﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺃﻓﺎﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﺃﻥ ‪ 21‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪51.2‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺇﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻫـﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫* ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﻼﻉ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ‬

‫‪34.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻨﻙ‬
‫‪51.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪14.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻷﺜﻨﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺩﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 14‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪34.2‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻨﻬﻡ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺒﺴﻁﺎﺀ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﺃﺠﺭ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺇﻗﺘﻨﻌﻭﺍ ﺒﺈﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﻓﻼ ﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﺴﺅﺍل ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ)‪ (13‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻭ‪ :‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ)‪ ،(٪41.4‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ)‪ ،(٪22.9‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ)‪،(٪18.6‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ)‪ ،(٪11.4‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ)‪ .(٪5.7‬ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻤﺤﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ‪ .5 ،4 ،3 ،2‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ‬
‫ﻭﺯﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 40‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪35‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ،٪25‬ﻟﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫‪ ،٪10‬ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ٪5‬ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻟﺨﺎﻨـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(13‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪14.3‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪12.5 01‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10 41.4 29‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪12.5 01 20.7 06‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14 22.9 16‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/ 44.8 13‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10 18.6 13‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫‪28.6‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪37.5 03‬‬ ‫‪17.2 05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪02 11.4 08‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫‪57.1‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪37.5 03‬‬ ‫‪13.8 04‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪100‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ‪ 29‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ‪ ٪44.8‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ٪20.7،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ٪17.2 ،‬ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ ٪13.8،‬ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻟﺘﻜﺎﺩ ﺘﻨﻌﺩﻡ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ . ٪3.5‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻤﻥ ﺃﺼل ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭ‪ ٪37.5‬ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻟﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ‪ . ٪12.5‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻤﻥ ﺃﺼل‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻗﺭ‪٪57.1‬‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺜﻡ ‪ ٪28.6‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻭ‪ ٪14.3‬ﻟﻸﻗﺩﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(11‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(11‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪30‬‬ ‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﺷﮭﺎدات‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺷرف‬
‫‪5‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﺎﺋف‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭل‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(14‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺱ‬

‫‪31.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪51.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪17.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﺎ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (14‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ‪ 36‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪51.4‬ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﺡ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺼﻭﺭﻴﺔ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺩﺨل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﻀﺢ ﻟﻨﺴﺏ ﺘﺩﺨل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻴﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،٪26.5‬‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪23.5‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪21.6‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪18.6‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪9.8‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻋﻥ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 22‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪31.4‬ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻭ ﺜﺎﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ‪ 12‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪17.2‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺘﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺈﺨﺘﻼﻑ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪9.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‬
‫‪26.5‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ‬
‫‪21.6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫‪23.5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ)‪.(12‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(12‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪9,8‬‬ ‫‪23,5‬‬ ‫اﻟﺟﮭوﯾﺔ‬

‫‪26,5‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻘراﺑﺔ‬
‫اﻟوﺳﺎطﺔ‬
‫‪21,6‬‬
‫‪18,6‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(15‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫‪31.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺭﺍﺽ‬
‫‪68.6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ‪ 48‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪68.6‬ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ‬
‫ﻟﻠﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪31.4‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺒﺴﻁﺎﺀ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﺘﺭﺍﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻁﻌﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﻨﻔﺴﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﻘﻨﻌﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻜﺱ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺭﻏﻡ‬
‫ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻌﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(16‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪29.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪52.9‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫‪18.9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪37.1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪51.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪91‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (16‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 37‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪52.9‬ﺭﺘﺒﻭﺍ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﺄﻫﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻔﻀل‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ ‪ 26‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪37.1‬ﺜﻡ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .٪10‬ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺎﺕ ‪ 2‬ﻭ‪ .3‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ 24‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪48‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ‪ 14‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، ٪28‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ‪ 12‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪24‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ‪ ٪51.3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭ‪ ٪29.7‬ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ‪ ٪18.9‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺜﻡ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﻗﺩﻤﺎﺀ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﻟﻜﻥ ﺩﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪.(13‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(13‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬ ‫اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫‪15‬‬
‫اﻟﺷﮭﺎدات‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(17‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪13‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪25‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪30.8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 15‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪38.6‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 39‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ‬

‫‪92‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ‪ 12‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ . ٪30.8‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 15‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 21‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪٪71.4‬‬
‫ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 5‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ ‪5‬‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻭﺃﻴﻀﺎ ‪ 5‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪50‬ﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻻﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(14‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(14‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺗﺗواﻓق ﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﺗﺗواﻓق ﺑﻌض اﻟﺷﻲء‬
‫‪4‬‬
‫ﻻ ﺗﺗواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫ﺗﺗواﻓق‬ ‫ﻋون ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﺗﺗواﻓق‬ ‫ﻋون ﺗﺣﻛم‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ‬ ‫ﻻ ﺗﺗواﻓق‬ ‫إطﺎر‬
‫ﺑﻌض‬
‫اﻟﺷﻲء‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ ، 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪ .‬ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﻜﺎ‪. 13.76 =2‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪. 9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪.0.44‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(18‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ‬
‫‪29‬‬ ‫‪28.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪41‬‬ ‫‪71.7‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪93‬‬
‫ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (18‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 33‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪71.7‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤل‬
‫‪ 46‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻁﻠﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪28.3‬ﻤﻁﻠﻌﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺩﺨل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 16‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪66.7‬ﺍﻟﻤﻁﻠﻌﻴﻥ‬
‫ﺒﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 08‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪33.3‬ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻌﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﺭﺍﻀﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(15‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪8‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪0‬‬
‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪ .‬ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ‪9.39‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪6.63 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.36‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ ، 0.31‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (19‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺫﻟﻙ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺴﻠﻁ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻥ‪ 40‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٪57.2‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(19‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺘﺴﻠﻁﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪57.2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪37.1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻜﻤﻪ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 26‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪37.1‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪5.7‬ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺴﻠﻁ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(20‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪88.6‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪8.5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (20‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻥ‪ ٪88.6‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪8.6‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ‬
‫ﻭﻤﻘﺭﻭﻥ ﺒﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬

‫‪95‬‬
‫ﺭﺍﻀﻭﻥ؛ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪2.9‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(21‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪81.4‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻴﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (21‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 57‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪81.4‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻸﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎﻩ ﺨﻼل ﻁﻴﻠﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺘﻘﺎﺴﻤﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺡ ﻭﺍﻷﺤﺯﺍﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪12.9‬ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﺒﺩﺃﻭﺍ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻜﺩﻭﺍ‬
‫ﺘﺫﻤﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻻ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭ ﻻ ﺘﻌﻴﺭﻫﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﻭﻻﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(22‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪92.9‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (22‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 65‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪92.9‬ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﻴﻥ ﺃﻗﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬

‫‪96‬‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﺼل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪4.3‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ﻤﺒﺤﻭﺜﺎﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪2.9‬ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻸﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭ ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(23‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪31.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (23‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺭﺘﻜﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 35‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪50‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺤﺎﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 22‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪31.4‬ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺤﺴﺒﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﺼﻴﺏ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﻐﺭﻭﺭ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻔﻘﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺠﺩﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪18.6‬ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻻ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻡ ﺠﺩﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺘﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﻴﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(24‬ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪87.1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭ ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (24‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 61‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪87.1‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻨﻪ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ؛ ﻷﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻗﻴﻤﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻘﻴﻁ ﺠﻴﺩ‬

‫‪97‬‬
‫ﻴﺅﻫﻠﻪ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 5‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﺇﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ٪5.7‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺘﻌﺴﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﺈﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﻨﻌﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﻨﻘﺎﺹ ﻤﻌﺩل ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(25‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪85.7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (25‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻭﺭ‬
‫ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺒﺔ ﻭﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 60‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٪85.7‬‬
‫ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺘﻜﺎﻓﻲﺀ‬
‫ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﻭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺃﻗﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻻﺀ؛ ﻷﻨﻪ ﻴﻘل ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻌﻠﺘﻬﻡ ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻴﺴﻌﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺯﻗﻬﻡ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻘﺎﻋﺱ‬
‫ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﻋﻥ ﺁﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻐﻠﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺒﻭﺍﺒﻬﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺩﺨﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻﻤﺒﺎﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 45‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪64.3‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(26‬ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪64.3‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪27.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪98‬‬
‫ﻻﻤﺒﺎﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻔﺎﻨﻲ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻻ ﻴﺅﺨﺩ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻭﻟﺩ ﺼﻨﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺄﻤﺎ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻷﻭل ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺤﻀﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺠﺴﺩﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﺤﺏ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻠﺘﻭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺩ ‪ 19‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ٪27.1‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺨﺎﺫل ﻭﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﺃﺜﺎﺭ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﻫﻭ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺤﺘﺠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺼﻠﻴﺢ ﺍﻷﻋﻁﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤﻕ ﺒﺎﻵﻟﺔ ﺤﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺃﺤﻕ ﻤﻨﻪ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪8.6‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻻﻤﺒﺎﻻﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(27‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪25‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪8.6‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫‪18.6‬‬ ‫‪13 12.9‬‬ ‫‪09 8.6‬‬ ‫‪06 5.7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪37.2‬‬ ‫‪26 31.4‬‬ ‫‪22 11.4‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪(68.6)48‬‬ ‫‪(31.4)22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (27‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﺃﻥ ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 26‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪14.3‬ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﺜﻼﺜﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، ٪4.3‬ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺃﻗﺭ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 22‬ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪12.9‬ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪11.4‬ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 5‬ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪7.1‬ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺃﻜﺩ ‪ 6‬ﺃﻋﻭﺍﻥ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 14‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺎﻭﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻡ‬
‫ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ، ٪5.7‬ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺩ ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 8‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪8.6‬ﻋﺩﻡ‬

‫‪99‬‬
‫ﺘﺤﺼﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻡ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻜﺎﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺘﻨﻌﺩﻡ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ٪1.4‬ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(16‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(16‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬ ‫أﻋوان ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪10‬‬ ‫أﻋوان ﺗﺣﻛم‬
‫‪5‬‬ ‫إطﺎرات‬
‫‪0‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌم‬

‫ﻏﯾر راض‬ ‫راض‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(28‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪ 55‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪54 – 45‬‬ ‫‪44 – 35‬‬ ‫‪34 – 25‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‬
‫‪57‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪94.3 33 47.7 10‬‬ ‫‪100 04‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪09‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (28‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﺃﻥ ‪ 33‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 35‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ‪45‬‬
‫ﻭ ‪ 54‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪94.3‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪5.7‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 21‬ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 35‬ﻭ ‪ 44‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪47.7‬ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪33.3‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٪ 19‬‬
‫ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 55‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪100‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻠﻔﺕ ﻟﻺﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻘل ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻋﻥ‪ 34‬ﺴﻨﺔ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻨﻪ؛ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬

‫‪100‬‬
‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﺤﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻩ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻭﻟﻴﻪ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻁﻴﻠﺔ ﻤﺩﺓ ﺨﺩﻤﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(17‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪15‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪10‬‬
‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪0‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪55‬‬ ‫‪45 -54‬‬ ‫‪35 - 44‬‬ ‫‪25 - 34‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ‪25.40‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 6‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪16.81 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ، 0.60‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ 0.36‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(29‬ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ٪‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪46.1 06‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺃﻤﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪17.1‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪22‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪38.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪45.7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪10‬‬ ‫‪27.4‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪11.5‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪08‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪101‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺃﻥ ‪ 16‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪45.7‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 35‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪20‬ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪12‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪54.5‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 22‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪6‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪46.1‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 13‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻻ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 5‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻭﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(18‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪4‬‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪2‬‬

‫‪0‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺃﻤﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ‬
‫‪33.75‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪21.96 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪.0.69‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺇﻤﺘﻴــــﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴــــﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻘـــــﺭﺍﺭ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ -‬ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﺩﻟﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﺩل ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (30‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺃﻥ ‪ 41‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪58.6‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪9‬‬
‫ﻭ‪ .11‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 23913‬ﺩﺝ ﻭ ‪ 24778‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﺒﺴﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ‪ 16‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪22.8‬ﺃﻥ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 12‬ﻭ‪ 14‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 25321‬ﺩﺝ ﻭ ‪ 26800‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﺤﻜﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪18.6‬ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﻭﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ 20‬ﻜﺄﻗﺼﻰ ﺤﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺇﺫ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 15‬ﻭ‪ 17‬ﻟﺘﺼل ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(30‬ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪58.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪11 - 9‬‬
‫‪22.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14 - 12‬‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 15‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪ .20‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 27000‬ﺩﺝ ﻭ ‪ 46625‬ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻟﻤﺴﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺅﻭل‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺼﻌﻭﺒﺘﻪ ﻭﻜﺜﺎﻓﺘﻪ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫‪104‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻴﻨﺩﺭﺠﻭﻥ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(19‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(19‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪18,60%‬‬

‫‪115‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪12-14‬‬
‫‪58,60%‬‬ ‫‪22,80%‬‬ ‫‪9 -11‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(31‬ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬

‫‪34.8‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ‬
‫‪12.6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫‪22.3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (31‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻺﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﺃﻭﻀﺢ ‪ 39‬ﻋﺎﻤﻼ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪34.8‬ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺯﺍﺩﺕ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺭ‪ 25‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪22.3‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ‪ 16‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪14.3‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ‬
‫‪ 14‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪12.6‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ‪ ٪8‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺭﺴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(20‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻹﻣﺗﯾﺎزات‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬ ‫اﻹﻣﺗﯾﺎزات‬
‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫اﻟﻌﻼوات‬ ‫اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬ ‫اﻷﺟر‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(32‬ﻭﻀﻭﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‬

‫‪64.1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪23.1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (32‬ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ ٪64.1‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻭﻀﻭﺡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﺘﻡ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻻ ﻤﺠﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻺﻋﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪23.1‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻤﺎل ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪12.8‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (33‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻨﺢ ﻭﻓﻘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻫﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ 32‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪45.7‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﻁﺘﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(33‬ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪45.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫‪41.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪12.9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪106‬‬
‫ﺘﻤﻨﺤﺎﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 29‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪41.3‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺇﻤﺘﻨﻊ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪12.9‬ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺤﺠﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺘﻘﺭﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ ﺇﻁﻼﻉ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻬﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ ﺃﺠﺯﺍﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻁﺤﻨﺘﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺩﻕ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﻨﺢ ﻭﻓﻘﻪ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻘﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (34‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 58‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪82.9‬ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻤﺴﺘﻘﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(34‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪82.9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ؛ ﻷﻨﻪ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭ ﺃﻨﻪ ﻋﻀﻭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺒﺈﺨﻼﺹ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪12.8‬ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﺭﻙ ﻋﻤﻠﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺠﻭ ﻨﻅﻴﻑ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻵﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻗل ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﺒﻨﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻬﺩﻴﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ ٪4.3‬ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺤﺴﺒﻬﻡ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﻭﻟﻭ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻫﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺘﺒﻌﻪ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻴﻪ ﺇﺜﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (35‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 52‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﺼل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪74.3‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﻨﻘﺹ ﻤﻜﺎﻓﺌﺘﻪ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻴﺤﺎﻭل ﻋـﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(35‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪74.3‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪22.9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﺠﺭ ﺸﻬﺭﻱ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪16‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪22.9‬ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﺎﻫل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻻ ﻴﻘﺘﻁﻊ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﻴﻌﻭﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ﻤﺒﺤﻭﺜﺎﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻫﻤﺎ ﻋﺎﻤﻠﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﺤﻨﺔ‪ 1‬ﻟﻬﻤﺎ‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻜﻔﻴل ﺒﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(36‬ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪88.6‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪10‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (36‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 62‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪88.6‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬

‫‪108‬‬
‫ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻊ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﻁﻤﺄﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭ ‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪10‬ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺭﺍﺤﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪1.4‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ؛ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻭﻜل ﻋﺎﻤل ﻴﺤﺩﺩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(37‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪15.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬
‫‪27.1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪57.2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (37‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺭﻓﻊ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 40‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪57.2‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﻏﻡ ﺤﺼﻭل ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ؛‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺒﺴﻁﺎﺀ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﻡ ﺴﻠﻁﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 19‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪27.1‬ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ٪15.7‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺒﺄﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(38‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪90‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪2.9‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪7.1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (38‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ‪ 63‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪90‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻴﺤﺴﺴﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬

‫‪109‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺘﺤﺕ ﺃﻤﺭﺘﻪ ﻭﻋﺩﺍﻟﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻌﻬﻡ‬
‫ﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 5‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪7.1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺃﻗﺭ‬
‫‪ ٪2.9‬ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻫﻠﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﺴﺘﻐل ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻴﺤﺴﻥ ﻓﻘﻁ ﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺸﺘﻡ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺜﺎل ﺴﻲﺀ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(39‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪87.2‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (39‬ﺃﻥ ‪ 61‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪87.2‬ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻗﺩﻭﺓ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺴﻴﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﻘل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻻﻤﺒﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻴﺘﺄﺨﺭ‪،‬‬
‫ﻴﺘﻐﻴﺏ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﻋﻤﺎﻟﻪ ﻤﻠﺘﺯﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻌﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺜﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻤل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻤﻴﻠﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﺼل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻘﺭ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻗﺒل ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩﻭﺓ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪11.4‬ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺼﻴﺒﻬﻡ ﺍﻟﻐﺭﻭﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺃﻜﺩ‬
‫‪ ٪1.4‬ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺜﺅﺜﺭ‬
‫ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻪ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻭﻻﺌﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(40‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪55.7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪38.6‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻻ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪110‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (40‬ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪ 39‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪55.7‬ﻗﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺭﻓﻊ ﺴﻘﻑ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻷﻨﻪ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ‪ 27‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٪38.6‬‬
‫ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻻﺘﺯﻴﺩ ﻭﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺼﺭﺡ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺃﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ ٪5.7‬ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺤﺴﺏ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(41‬ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪18.6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺘﺘﺩﺨل ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪30‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺘﺘﺩﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪51.4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﺩﺨل‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (41‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺩﺨل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 36‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪51.4‬ﻗﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﺇﻋﺘﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪٪30‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺘﻨﻘﻴﻁﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤل‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪18.6‬ﺒﺎﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(42‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪78.6‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪111‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (42‬ﺃﻥ ‪ 55‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪78.6‬ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻤﻨﺤﻬﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻟﻬﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﺵ ﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﺤﺘﺭﻡ‪ ،‬ﻭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ﺃﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺒﺩﻴل ﻴﻠﺒﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪12.8‬ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻻ‬
‫ﺒﺩﻴل ﻟﻬﻡ ﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ‪ ٪8.6‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺃ ﻱ ﻋﺩﻡ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻻ ﺘﺸﻜل ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﻻ ﺒﺩﻴل ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(43‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪ 15‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪14 – 12‬‬ ‫‪11 – 9‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪62‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪13‬‬
‫‪62.5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪95.2‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪07‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪37.5‬‬
‫‪06‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻋﻼﻭﺓ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (43‬ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 39‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪95.2‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 41‬ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ‪ 9‬ﻭ ‪ 11‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺒﻤﻌﺩل ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪2.4‬ﺃﻜﺩ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﺭﻩ ﻓﻲ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﺃﻜﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪62.5‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 16‬ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﺭﻴﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 12‬ﻭ ‪ 14‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪37.5‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﻁﻼﻗﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﻴﻥ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻱ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ٪100‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻔﻭﻕ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ‪ 15‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺤﺎﻓﺯ ﻴﺭﺒﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻭﻀﺢ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(21‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪15‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪10‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪15‬‬ ‫‪12 – 14‬‬ ‫‪9 – 11‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ‬
‫= ‪15.5‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ‪0.47‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(44‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪81.8‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪25‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪47.4‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪31.6‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (44‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻥ ‪ 26‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪65‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 40‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 14‬ﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﺤﻜﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪47.4‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 19‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻨﺴﺒﻲ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪6‬‬

‫‪113‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻫﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 9‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪81.8‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪11‬‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻡ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﻋﻭﻨﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺨﻠﺹ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(22‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪0‬‬
‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬ ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺤﻜﻡ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ = ‪35.62‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـ‪ ، 0.71 :‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ‬
‫‪ ، 0.61‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ 0.91‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(45‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫‪55‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪95.5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪09‬‬ ‫‪18.8‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪06‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪114‬‬
‫ﻭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (45‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺃﻥ ‪ 34‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪70.8‬ﻤﻥ ﺃﺼل‬
‫‪ 48‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﻭﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 09‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 5‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪10.4‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 21‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪95.5‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪22‬‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪4.5‬ﻗﺎل ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪.(23‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(23‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺭﺍﺽ‬
‫‪15‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬
‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬

‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ‬
‫‪6.61‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪5.99 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ، 0.30‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ ، 0.22‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪.0.60‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ ، 0.95‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ 0.94‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺼـــﺭﺍﻉ ﺤــﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻭﺃﻫــﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺴﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ)ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺼﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﻠﻤﺱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻅﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﻥ‬
‫ﻟﻨﻤﻭ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺘﺠﺴﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (46‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ‪ 62‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪88.6‬ﻗﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻡ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(46‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪88.6‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﻘﻨﻴﻨﻪ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺎﻻﺘﻪ ﻟﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺠﺎﺩﺓ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻻﺤﻅﻨﺎﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻘﺹ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪11.4‬ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (47‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪:(47‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪84.3‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 59‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪84.3‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪10‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻷﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﻭﺼل ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺤﺘﻜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪4‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪5.7‬ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺼﻼ ﻻ ﺘﺤﺘﻜﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(48‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪75.7‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل)‪ (48‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 53‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪75.7‬ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻋﻤﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﻴﻭﻥ؛ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻜﺜﻔﺎ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻐﻴﺏ ﺃﻱ ﻓﺭﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺁﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪14.3‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺒﻴﻥ ﻗﻠﻴل ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﻭﻀﻬﻡ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺃﻥ ﻴﻀﺎﻋﻑ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭ ‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪10‬ﺇﻟﻰ‬

‫‪118‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﻨﻔﻴﺩﻴﻭﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﻥ ﻴﻌﻭﻀﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(49‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪81.4‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (49‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 57‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪81.4‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺸﻜل ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻤﻊ ﻤﺸﺭﻓﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﺒﺎﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺸﻜﻭﻯ ﻓﺫﻟﻙ ﻴﻐﻠﻕ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺼﺒﺢ ﻴﺅﺩﻱ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻻ ﻏﻴﺭ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل ﻭﻟﻭ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺤﻘﻭﻗﻪ‪ ،‬ﻭﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﻀﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﺩ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪11.4‬ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﺤﻕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺎﺅﻭﺍ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪5‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪7.2‬ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺘﺫﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻌﺩﻡ ﻭﻗﻭﻑ ﻤﺴﺅﻭﻟﻪ ﺒﺠﺎﻨﺒﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﻴﺯﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﻭﺘﺘﻐﻠﺏ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(50‬ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪91.4‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (50‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 64‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪91.4‬ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺴﻤﺔ ﺒﺎﺭﺯﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻏﻡ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﻤل‬

‫‪119‬‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﺴﻴﻁ ﻴﺨﺎﻑ ﺃﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺇﺴﺘﻴﺎﺌﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﺃﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭﻭﻥ ﺒﻪ ﺴﺒﺏ ﺤﺼﻭل ﻤﻥ ﻫﻡ ﻟﻴﺴﻭﺍ ﺃﻫﻼ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺴﺎﻭﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﻋﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺠﺭﺩ ‪ ٪4.3‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺴﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺇﻻ ﺘﻡ ﻋﺯﻟﻪ ﻭﺘﻬﻤﻴﺸﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(51‬ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪84.3‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (51‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 59‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺃﻱ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪84.3‬ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﻻ ﺘﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻬﻡ ﺃﻱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻋﺎﻤل‬
‫ﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 8‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪11.4‬ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺘﺫﻤﺭﻫﻡ ﻭﻻﻤﺒﺎﻻﺘﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 3‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪4.3‬ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻷﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﺍ ﻟﺩﺨل ﻋﺎﺌﻼﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل ﻏﻼﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻷﻭﻻﺩﻫﻡ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(52‬ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪2.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺘﻐﻴﺏ‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺘﺄﺨﺭ‬
‫‪35.1‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺸﻜﻭﻯ‬
‫‪26.4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻻﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻨﻘﺹ ﺁﺩﺍﺀ‬
‫‪20.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪120‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (52‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺭﺩ ﻓﻌل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺘﺤﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ ٪31.1‬ﻴﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪26.4‬ﻜﺎﻥ‬
‫ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻬﻡ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺃﻴﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺘﻤﻀﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺤﻀﻭﺭﺍ ﺠﺴﺩﻴﺎ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺃﻗﺭ‪ ٪20.9‬ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻱ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻷﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﺍ ﻟﻤﻭﻗﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻁﺎﺌل ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻷﻥ ﺍﻟﺨﺎﺴﺭ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ ٪11‬ﺒﺎﻹﻨﻘﺎﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻓﻘﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ‬
‫ﻷﻨﻬﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭﺍﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ)‪.(22‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(22‬ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4,40% 2,20%‬‬ ‫‪20,90%‬‬

‫‪35,10%‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﻨﻘﺹ ﺁﺩﺍﺀ‬
‫‪11%‬‬ ‫ﻻﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫ﺸﻜﻭﻯ‬
‫ﺘﺄﺨﺭ‬
‫‪26,40%‬‬ ‫ﺘﻐﻴﺏ‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬
‫ﻭﺠﺩﻨﺎﻩ ‪ 0.97‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻴﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﺩﻨﻰ ﺠﻬﺫ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺤﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (53‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 39‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪55.7‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻡ ‪ 12‬ﺇﻁﺎﺭ ﻭ ‪ 15‬ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﻭ‪ 12‬ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﺍﻟﻼﻓﺕ ﻟﻺﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(53‬ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪55.7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪30‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭل ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺠﻌﻠﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 21‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪30‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺒﻌﺽ‬
‫ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 10‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪14.3‬ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﻗﺩﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﺎﻓﺌﻬﻡ ﺒﺄﺒﺴﻁ ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻬﻤﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﺒﻘﺩﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺄﺠﻭﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(54‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ل‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪42.8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪8.6‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪48.6‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﻜﻼﻫﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪122‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (54‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ‪ 34‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪48.6‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺴﻌﻴﻬﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﻱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺫﻭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﻻﻤﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 30‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪42.8‬ﻋﻠﻰ ﺴﻌﻴﻬﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻫﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 6‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪8.6‬ﺴﻌﻴﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻫﻡ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻴﻁﻤﺤﻭﻥ ﻟﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ﺒﺭﺍﺘﺏ ﻤﻌﺘﺒﺭ ﻭﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(55‬ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪85.7‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (55‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 60‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪85.7‬ﻗﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﻴﺴﻌﻭﻥ‬
‫ﺠﺎﻫﺩﻴﻥ ﻟﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ؛ ﻷﻨﻪ ﻻ ﺸﻲﺀ ﺃﺒﻠﻎ ﻤﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ‬
‫ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭ ‪ 7‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪10‬ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪٪4.3‬‬
‫ﻓﻘﻁ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺴﻁﺎﺀ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﺒﻌﻴﺩﻭﻥ ﺠﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻻ ﻋﻠﻡ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻁﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(56‬ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪15.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪60‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻏﺎﻤﺽ‬
‫‪24.3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺴﻲﺀ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪123‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (56‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫‪ 42‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪60‬ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻏﺎﻤﺽ ﻭﻫﻡ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﻗﺩﻤﺎﺀ ﻋﺎﻴﺸﻭﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﺄﺴﻴﺴﻪ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻵﻥ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﺭﻗﺎ ﺸﺎﺴﻌﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺎﻟﺨﻭﺼﺼﺔ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻻ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻤﺼﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﻭﻻ‬
‫ﻤﺼﻴﺭﻫﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ 17‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪24.3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺴﻲﺀ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺴﺭﻴﺢ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﻏﻠﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﺠﺎﺌﻥ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨﻴل ﻭ ﺘﺫﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻏﻤﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻴﺒﺩﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺴﻴﺌﺎ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪15.7‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺠﻴﺩ ﻭﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺒﺩﺃ ﻴﺴﺘﻌﻴﺩ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﻴﺤﺎﻭل ﻤﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(57‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬

‫‪32.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪67.1‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (57‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 47‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪61.4‬ﻗﺩ ﺃﻗﺭﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺯﻗﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻷﻏﻠﺒﻬﻡ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻋﻤل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ ﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ ‪ 23‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪32.9‬ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻡ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻷﻨﻬﻡ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻻ ﺒﺄﺱ ﺒﻪ‬
‫ﻤﻊ ﺼﻐﺭ ﺴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻭﺍﺏ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (58‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ ‪42‬‬
‫ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪32.3‬ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﻤﻌﺎﺵ ﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﺤﺘﺭﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ ‪ 25‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪19.2‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻴﺸﻌﺭﻩ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ؛‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺄﺓ ﻭﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬

‫‪124‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(58‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪32.3‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪19.2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺒﺄﺠﺭ ﻤﺤﺘﺭﻡ‬
‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﻤﻨﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪5.4‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪8.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﻗل ﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺨﻠﻕ ﻋﺎﻤل ﻤﺒﺘﻜﺭ ﻭﻤﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ؛ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﺘﻔﺎﻨﻰ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺤﺏ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(59‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪59‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪85.7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪92.3‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪08‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪03‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (59‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺃﻥ ‪ 36‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪92.3‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪39‬‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪5.1‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺼﺭﺡ ‪ 18‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪85.7‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 21‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺼﺭﺤﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫‪125‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺎﻭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻘﻭﺓ ﻭﻨﺴﺒﻴﺎ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ . ٪50‬ﻭﻨﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪.(23‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(23‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ‬

‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪10‬‬
‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫‪0‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ= ‪20.39‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪ 95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺠﺩﻭل‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﺎﻨﺕ ‪0.53‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (60‬ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﻊ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻼﻫﻤﺎ‪ .‬ﺃﻜﺩ ‪ 20‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(60‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻌﻲ ل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻜﻼﻫﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪39‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫‪21‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪10‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪126‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪66.6‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 30‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪ .٪16.7‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ‪ 16‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪41.2‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 34‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻌﻭﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﻱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 14‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ 5‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪83.3‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 6‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﻌﻭﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻜﺩ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(24‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫ﻻ ﺗﺗواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫ﺗﺗواﻓق ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺗواﻓق ﺗﻣﺎﻣ ﺎ‬
‫‪15‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳ ﺔ‬ ‫طﻣوﺣﺎت ﺷﺧﺻ ﯾﺔ‬ ‫ﻛﻼھﻣ ﺎ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ= ‪11.00‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻘﻭﺓ ‪0.39‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (61‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻬﺎ ﺃﻥ ‪ 23‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪48.9‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪ 47‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ‬
‫ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻏﺎﻤﺽ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 13‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ 27.7‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻲﺀ‪ ،‬ﻭ‪ 11‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺠﻴﺩ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻗﺭ‪ 19‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪82.6‬ﻤﻥ ﺃﺼل ‪23‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(61‬ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪٪‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫‪11‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪42‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪82.6‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻏﺎﻤﺽ‬
‫‪17‬‬ ‫‪27.7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17.4‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺴﻲﺀ‬
‫‪70‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﺎﻤﺽ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ 4‬ﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٪17.4‬‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻲﺀ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(25‬ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪10‬‬
‫ﻻ‬
‫‪5‬‬

‫‪0‬‬

‫ﺠﻴﺩ‬ ‫ﻏﺎﻤﺽ‬ ‫ﺴﻲﺀ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﻓﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ = ‪9.99‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.21 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻘﻭﺓ ‪0.37‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸــــــﺔ ﻨﺘﺎﺌــــــﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــــــﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴـــﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺎﺘــــــــــﻤﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴــﺩ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺏ‬
‫ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻊ ﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻟﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺘﺠﺎﻨﺱ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺸﻑ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻀﻤﺘﻬﺎ ﻓﺭﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؛ ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ؛ ﻨﺤﺎﻭل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﺭﻭﻀﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻁﺭﺤﻨﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻓﺭﻀﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺤﻭﺭﺓ ﺤﻭل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪″ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،″‬ﻗﺩ ﻋﻜﺴﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻥ‪ ٪66.7‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ‪٪55.7‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺩﻟﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻫﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ‪ ،٪11.4‬ﻭﻗﺩ ﻋﺒﺭ ﺠل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﻗﻴﺎﺘﻬﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪41‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺑ ‪ ٪33.3‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻨﺫ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ‪ ٪58.6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺤﺘﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻗﺭ ‪ ٪51.2‬ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻭﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺭﺘﺏ ‪٪41.4‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭ ﺃﻜﺩ ‪ ٪35‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭ‪ ٪44.8‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪...‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻗﺭ ‪ ٪51.4‬ﺒﻌﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﺘﺩﺨل‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﻁﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪26.5‬ﺠﻬﻭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،٪23.5‬ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ٪21.6‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻭﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﻋﺒﺭ ‪ ٪68.6‬ﻋﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﻴﺎﺌﻬﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺸﺎﺭ ‪ ٪52.9‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﺄﻭل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻫﻡ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﻭﺭﺘﺏ ‪ ٪48‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﺜﺎﻨﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺭﺘﺏ ‪ ٪51.3‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﺜﺎﻟﺙ ﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﺩﺩ ﺨﺭﺠﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻ ﻴﺘﻌﺩﻯ ‪ 9‬ﻋﻤﺎل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺢ ‪ ٪57.2‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺴﻠﻁﻪ ﻭﺘﺤﻜﻤﻪ ﻓﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﺃﻜﺩ ‪ ٪88.6‬ﺃﻥ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺼﺤﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ‪ ٪81.4‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ ٪92.9‬ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬

‫‪131‬‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻗﺭ‪٪ 50‬‬
‫ﻓﻘﻁ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؛ ﻷﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﺼﻴﺏ ﺤﺎﻤﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻐﺭﻭﺭ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻻﺘﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺇﺴﺘﻴﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﻫﻭ‬
‫ﺃﻗل ﺴﻨﻨﺎ ﻭﺃﻗل ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﻴﺤﺯ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻟﺤﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﻓﻲ ﻏﻀﻭﻥ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺴﺅﻭﻟﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺄﻤﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻭﻟﺩ ﺍﻟﺤﻘﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻭ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻭﻀﺢ ‪ ٪87.1‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺘﻴﺭﺓ‬
‫ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺍﻓﻊ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺃﻜﺩ ‪ ٪85.7‬ﺃﻥ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺼﺒﺢ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻻﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﺘﺫﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺭﻤﻭﺍ ﻤﻥ ﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻋﺒﺭﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻻﻤﺒﺎﻻﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻴﻥ ﻭﺼﻠﺕ ‪.٪64.3‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﻨﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻫﻲ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺼﺎﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺒﻨﺴﺏ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺩ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻴﻥ‬
‫ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ‪ ،٪88.6‬ﻭﺃﻜﺩ ‪ ٪81.4‬ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭ ﺃﻗﺭ ‪ ٪92.9‬ﺒﺈﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﻀﺒﺎﻁ ‪ ٪50 ،‬ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ٪87.1 ،‬ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ 2‬ﺤﻴﺙ ﺘﺄﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.41‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.36‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.56‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪. 0.67‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺠﻤل ﻤﺎﺴﺒﻕ ﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ -2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪″ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ‪ ،″‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺩﻟﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ‪ ٪58.6‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﺌﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ‪ 9‬ﻭ‪ 11‬ﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ‬
‫ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺘﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺇﺫ ﻋﺒﺭ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫‪ ،٪34.8‬ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ‪ ،٪22.3‬ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ‪ ،٪14.3‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﺩﻯ ‪ ،٪12.5‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻟﺩﻯ ‪ ٪8‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ‪ ٪64.1‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﺸﻜل ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ ‪ ٪45.7‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﻗﻊ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ‪ ٪82.9‬ﺃﻥ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﻭﺇﻁﻤﺄﻨﺎﻨﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺃﺸﺎﺭ ‪ ٪74.3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺭ ‪ ٪95.7‬ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﻪ‬
‫ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ ‪ ٪41‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻜﺩ ‪ ٪71.8‬ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ‪ ٪89.7‬ﻋﺒﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻸﺭﺒﺎﺡ ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ‪ ٪55.7‬ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺭﺒﺎﺡ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺃﻜﺩ ‪ ٪78.6‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻜﺩﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺄﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.45‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.66‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪. 0.30‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪″ :‬ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ″‬ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪″ :‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،″‬ﻓﻘﺩ ﻋﻜﺴﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻥ ‪ ٪88.6‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ‪ ٪84.3‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺇﺜﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺝ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪75.1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻪ ‪ ،٪81.4‬ﻜﻤﺎ ﺃﻗﺭ‬
‫‪ ٪91.4‬ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺩﻟﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻋﺒﺭ ‪ ٪84.3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺸﺎﺭ ‪ ٪35.2‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻬﻡ ﺍﻷﻭل ﺇﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺒﺸﻜﻭﻯ ﻤﻊ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪55.7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ 48.6‬ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻜﺩ ‪ ٪85.7‬ﺃﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻴﺴﻌﻭﻥ ﻫﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻗﺭ ‪ ٪60‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻏﺎﻤﺽ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ‪ ٪67.1‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻅل ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻨﻘﺹ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎ‪ 2‬ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.53‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻌﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ،0.36‬ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺘﻬﺎ ﺒﻘﻭﺓ ‪. 0.37‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪ :‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ، ٪88.6‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﻘﻭﺓ ‪ ، ٪82.9‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻘﻭﺓ ‪ .٪88.6‬ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻁﺭﺤﻬﺎ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﺠﺴﺩﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﺠﺴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺒﺭﺯ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻴﺒﺎﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺤﻭل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺩﺨل‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﺴﻴﻑ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻤﻊ ﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺎ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﺇﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ ﺤﻭل ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻴﻥ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺭﺍﻀﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﺹ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺇﺴﺘﻴﺎﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻴﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ .‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺘﻪ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻫﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺯﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻ ﺘﻭﻟﻲ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻫﻤﺵ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻭﺇﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻭ ﻨﻔﺱ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻭﺯﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺯﺍﻥ ﻋﻥ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻵﺍﺀ ﺃﻴﻥ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﺎﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺩﻋﺎﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻴﻤﺱ ﻭﺍﺭﺜﻲ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﺩﺨﻭل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﻫﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪135‬‬
 ‫* ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺠﺴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺠﻴﺏ ﺇﺴﻜﻨﺩﺭ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﺜل ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻡ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻴﻥ ﻻﺤﻅ‬
‫ﻨﻘﺹ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭﻟﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻡ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩﻩ ﻫﻭﻟﻴﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻅﻠﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﻩ ﺘﻴﻠﻲ ﻟﻜﻨﻪ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻗﻠﻴﻼ ﺠﺩﺍ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺼﺭﺡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺨﺹ ﻓﻘﻁ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﺸﻜل ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻬﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺭﺒﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻗﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻬﺎ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻗﺭﻩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﻜﺩﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻹﻋﺘﻘﺎﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺩﺓ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻷﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻤﻨﺤﺕ ﻟﻬﻡ ﻓﻬﻲ ﺭﻤﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺎﻜﺱ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻭﺭﺘﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺸﺒﺎﻋﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺘﻬﻡ ﻤﺴﺘﻘﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﺎﻏﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻭﻋﺎﺩل ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻷﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫﻟﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻊ ﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻭﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺸﻜﻠﺔ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻭﺱ ﻭﺯﺍﻨﺩﺭ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻭﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻭل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪.‬‬
‫* ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺠﺴﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪136‬‬
‫‪ -‬ﺸﻴﻭﻉ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ‬
‫ﺤﻭل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻔﻴﺎﺽ ﺤﻭل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭ ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺘﻬﺎﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻭﺤﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺄﺨﺩ ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺎﺭل ﻤﺎﺭﻜﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﺨﻼﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻭﻫﻡ ﺇﺴﺘﻬﻠﻜﺕ ﻗﻭﺍﻫﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻭﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺒﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺍﻟﺘﻭﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺒﻴﺭﻫﻡ ﻋﻥ ﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻗﺭﻩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﺒﺎﺭﻴﺕ ﻭﺩﻴﺭﻴﻔﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﺜﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺤﻠﻭل ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﻅﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﻴﻨﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺎ ﻭﺇﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﻭﻗﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻨﻁﻠﻘﻨﺎ ﻭﺤﺎﻭﻟﻨﺎ‬
‫ﺇﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻜﻨﺘﻨﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻭﺯﺍﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻗﻊ ﻅﻭﺍﻫﺭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﺎﺕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ .‬ﻭﻏﻴﺭ ﺨﺎﻑ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻨﻨﺎ ﺤﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻀﻭﻋﻬﻤﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﺩل ﻤﺎﺯﺍل‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺫﺍﺏ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﺒﺘﻌﺎﺩﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﺯل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﻴﻴﺩ ﻤﻌﺩل ﺇﻨﺠﺩﺍﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭ ﻟﺤﺭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻘﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ؟‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺤﺎل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﺘﻁﺭﺡ ﺤﻭل ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻺﺸﺒﺎﻉ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻭل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ‪″‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ″‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﺠﺕ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺼﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻌﻰ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﺯﺌﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻭﺽ ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺎﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺤﻭل‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻗﺎﺩﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺌﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺠﺴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻤﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺘﺩﺭﺠﺕ ﻤﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﺄﻫﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺼﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻭﺵ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺤﺴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ ٪81.4 :‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ٪92.9 ،‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ٪95.7 ،‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ٪71.8 ،‬ﺒﻴﻨﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ٪89.7 ،‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ٪88.6 ،‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ٪84.3 ،‬ﺃﻭﻀﺤﻭﺍ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺤﻠﻴﺎ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻱ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺃﻱ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺒﺩﻭ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺸﺩ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﺩ ﺘﺠﺴﺩ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺩﻓﻌﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﻪ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﻤﺴﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻌﻜﺱ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻴﻘﺘﺭﺏ ﺃﻭ ﻴﺒﺘﻌﺩ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺘﺜﻴﺭ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺯﻴﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫ﺍﻟﻤــــــــــﺭﺍﺠــــــــــﻊ‬

‫‪140‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺒﺤﻭﺙ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪.1985‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ﻨﺎﺩﺭ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪2000. ،‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻠﻴﺠﻲ‪ :‬ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺭﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺒﻜﺭﻱ ﺴﻭﻨﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺠﻴﻭﺸﻲ ﺭﺴﻼﻥ ﻭ ﺠﺎﺩ ﺍﷲ ﺠﻤﻴﻠﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬ﻤﺩﺨل ﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.1987‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1994 ،‬‬
‫‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1977. ،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻟﻁﺎﺌﻲ ﻴﻭﺴﻑ ﺤﺠﻴﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -11‬ﺍﻟﻁﻤﺎﻭﻱ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،5‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1972 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻭ ﺇﺩﺭﻴﺱ ﺜﺎﺒﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻤﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﻊ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2001. ،‬‬
‫‪ -13‬ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﻭ ﺭﺍﻏﺏ ﻤﺩﺤﺕ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1992 ،‬‬
‫‪ -14‬ﺃﻨﺱ ﻤﺤﻤﺩ ﻭ ﺠﻌﻔﺭ ﻗﺎﺴﻡ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.2001،‬‬
‫‪ -15‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1985 ،‬‬
‫‪ :‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪1980. ،‬‬ ‫‪-16‬‬
‫‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪.‬‬ ‫‪-17‬‬
‫‪ -18‬ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻋﻤﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬

‫‪141‬‬
‫‪ -19‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪1993. ،‬‬
‫‪ -20‬ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -21‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ، 1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -22‬ﺍﻟﻘﻴﺭﻭﺘﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2000 ،‬‬
‫‪ –23‬ﺍﻟﺭﻜﺎﺒﻲ ﻜﺎﻅﻡ ﻨﺯﺍﺭ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -24‬ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -25‬ﺍﻟﺘﺭﻜﺴﺘﺎﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺤﻴﻡ‪ :‬ﻤﻠﺨﺼﺎﺕ ﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺇﺒﺘﺭﺍﻙ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1993. ،‬‬
‫‪ -26‬ﺒﻠﻭﻁ ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﻭﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪2005.،‬‬
‫‪ -27‬ﺒﻠﻌﺭﻭﺴﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺘﻴﺠﺎﻨﻲ ﻭﻭﺍﺒل ﺭﺸﻴﺩ‪ :‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -28‬ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ ﺼﺎﻟﺢ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺨﺒﺭ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻟﻠﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -29‬ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -30‬ﻫﺎﺸﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺯﻜﻲ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪.1984 ،‬‬
‫‪ :‬ﺍﻹﺘﺠﺎ ﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪-31‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1975 ،‬‬
‫‪ -32‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ﻤﻬﺩﻱ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻤﺩﺨل ﻜﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.1998‬‬
‫‪ -33‬ﺤﻨﻔﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1993‬‬
‫‪ -34‬ﺤﺭﺏ ﺒﻴﺎﻥ ﻫﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ -35‬ﺤﺭﻴﻡ ﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -36‬ﻜﺎﻤل ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1994 ،‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪ -37‬ﻟﻁﻔﻲ ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2000 ،‬‬
‫‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1993 ،‬‬ ‫‪-38‬‬
‫‪ -39‬ﻤﺎﻫﺭ ﺃﺤﻤﺩ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1999 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺎل‪ :‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ)ﺍﻹﻴﺯﻭ(‬
‫‪ 9000-90014‬ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -41‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺭﺍﺙ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺇﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫‪-42‬‬
‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1975،‬‬
‫‪ -43‬ﻤﺭﺍﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻀﺭﻴﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -44‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -45‬ﻋﻭﺽ ﻋﺒﺎﺱ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1988‬‬
‫‪ -46‬ﻋﻼﻡ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.1994‬‬
‫‪ -47‬ﻋﻤﺭ ﻤﻌﻥ ﺨﻠﻴل‪ :‬ﻨﻘﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﻨﻘﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻵﻓﺎﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1991،‬‬
‫‪ -48‬ﻋﺭﻓﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻭ ﺸﻠﺒﻲ ﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪.‬‬
‫‪ -49‬ﻋﺸﻭﻱ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺩ ﺱ ﻥ‪.‬‬
‫‪ -50‬ﺭﺯﻴﻕ ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.2001،‬‬
‫‪ -51‬ﺸﻬﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1990 ،‬‬
‫‪ -52‬ﺨﺎﻁﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -53‬ﻏﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪.‬ﺩ ﺱ ﻥ‪.‬‬
‫‪ -54‬ﻏﺭﺒﻲ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2004 ،‬‬

‫‪143‬‬
 :‫ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬-‫ﺏ‬

1- Daniel pernin: la gestion des cadres. Acteurs de leur carriére, édition

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2- Dimitri weiss : roussources humaines, 2eedition, edition d’organisation, paris,

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11- Stees in march and all : organizational commitment and turnover study
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144
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻠﺤﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﻠﻲ‪» :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪.‬ﺍﻷﺴﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻱﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ«‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪،‬‬
‫ﻴﻭﻟﻴﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪2000. ،‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﺎﻴﺏ ﺭﺍﺒﺢ‪» :‬ﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ«‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪.2004/12/22‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺒﻭﺨﻤﺨﻡ‪ »:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ«‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪.2001/06/15‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻤﺎﺭ ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪» :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺩﻋﺎﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ«‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ‪.2003 ،12‬‬
‫‪ -5‬ﻨﻌﻴﻤﺔ ﻋﺒﺎﺱ ﺨﻀﻴﺭ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪» :‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ«‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺇﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪ 31‬ﻴﻨﺎﻴﺭ‪.1996،‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺭﺩﻭﻤﻲ‪ :‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.1994-1993‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺒﻭﻴﺎﻴﺔ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪،‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻭﺍﻟﻜﻴﺔ ﺴﻴﻑ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻓﺭﻉ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2003-2002،‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻌﺩ ﺒﺸﺎﻴﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ)ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻤﻌﻬﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.1995 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺴﻌﻴﺩ ﻗﺎﺭﺓ‪ :‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ)ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.1996،‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ -4‬ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻨﺜﺭﻨﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﻭﺯﺍﻥ ﻓﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﺍﷲ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪. www.nauss.ede.sa،2000 ،‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪www.nauss.ede.sa ،2006 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ﺒﻥ ﺴﻌﺩ ﺁل ﻤﻨﺎﻉ‪ :‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.www.nauss.ede.sa ،2000 ،‬‬
‫‪ -4‬ﺸﻤﺴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻭﺸﻲ‪ :‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪www.auclib.edu.eq،2001‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻘﺤﻁﺎﻨﻲ ﺴﺎﻟﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪www.ksu.edu.sa ،2000 ،13‬‬

‫‪146‬‬
‫ﺍﻟﻤـــﻼﺤــــــــﻕ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻜﺎ‪.2‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪20‬ﺃﻭﺙ‪1955‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺎ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺤﺙ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺃ‪.‬ﺩ‪ /‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻗﻴﺭﺓ‪.‬‬ ‫ﻨﺴﻴﻤﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2008-2006 :‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫) (‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫) (‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬
‫) (‬ ‫‪34 – 25‬‬
‫) (‬ ‫‪44 - 35‬‬
‫) (‬ ‫‪54 - 45‬‬
‫) (‬ ‫‪ 55‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ) (‬ ‫ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ) (‬ ‫ﺃﻤﻲ ) (‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ ) (‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ ) (‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫) (‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ)ﺓ(‬ ‫) (‬ ‫ﺃﻋﺯﺏ)ﺓ(‬

‫) (‬ ‫ﺃﺭﻤل)ﺓ(‬ ‫) (‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ)ﺓ(‬

‫‪ -5‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) (‬ ‫ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) (‬
‫‪ -6‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫) (‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫) (‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫) (‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺩ‬
‫‪ -7‬ﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻙ‪:‬‬
‫) (‬ ‫‪4-0‬‬
‫) (‬ ‫‪9-5‬‬
‫) (‬ ‫‪14 -10‬‬
‫) (‬ ‫‪19 -15‬‬
‫‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ) (‬

‫‪149‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ -8‬ﻫل ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ﻤﻊ ﺘﺨﺼﺼﻙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬
‫) (‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ) (‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ) (‬
‫‪ -9‬ﻫل ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺏ؟‬
‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -10‬ﻤﺎ ﻨﻭﻋﻬﺎ؟‬
‫) (‬ ‫ﻓﻲ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‬ ‫) (‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ) (‬
‫‪ -11‬ﻤﻨﺫ ﻤﺘﻰ ﻜﺎﻨﺕ ﺁﺨﺭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟‬
‫) (‬ ‫‪3-1‬‬
‫) (‬ ‫‪6-4‬‬
‫) (‬ ‫‪9-7‬‬
‫) (‬ ‫‪ 10‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪ -12‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﻤﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ؟‬
‫) (‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ‬ ‫) (‬ ‫ﻤﻁﻠﻊ‬
‫* ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ ﻫل ﺍﻟﺴﺒﺏ‪:‬‬
‫) (‬ ‫ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﻨﻙ ) (‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ………………………………………………………‪...........................‬‬
‫‪ -13‬ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ) ﺭﺘﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ(‪:‬‬
‫) (‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‪......................................................................................‬‬
‫‪ -14‬ﻫل ﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ؟‬
‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫* ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ ﻫل ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺨل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ) (‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ) (‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ) (‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ…………………………………………………………‪.…...................‬‬
‫‪ -15‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ؟‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺭﺍﺽ‬
‫‪ -16‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻘﻬﺎ ) ﺭﺘﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ(‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ) (‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ) (‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ) (‬
‫‪150‬‬
 ‫‪ -17‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻜﻤﻪ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻪ ﻋﻠﻴﻙ؟‬
‫) (‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -18‬ﻫل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺇﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ؟‬
‫) (‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -19‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ) (‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ ) (‬
‫‪ -20‬ﻫل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻀﺒﺎﻁﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫) (‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -21‬ﻫل ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫* ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻼ ﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ؟‬
‫……………………………………‪…………………………………….....................‬‬
‫‪ -22‬ﻫل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻵﺩﺍﺀ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -23‬ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻙ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -24‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺩﺍﺀ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫) (‬ ‫‪ -25‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -26‬ﻫل ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﺜﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ) (‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ) (‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ) (‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ) (‬
‫ﺃﺨﺭﻯ……………………………‪.……………………………….....................‬‬
‫‪ -27‬ﻫل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ؟‬
‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -28‬ﻫل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺘﻤﻨﺢ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‪:‬‬
‫ﻜﻼﻫﻤﺎ ) (‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ) (‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ) (‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.....................................................................................‬‬
‫‪ -29‬ﻫل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻙ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪151‬‬
 ‫‪ -30‬ﻫل ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﺒﻙ؟‬
‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ) (‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ) (‬
‫‪ -31‬ﻫل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﺭﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻙ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -32‬ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﺘﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻙ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ) (‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ ) (‬
‫‪ -33‬ﻫل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﻠﻁﺎﺘﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻙ ﻟﻠﻌﻤل؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -34‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻙ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺇﻟﺘﺯﺍﻤﻙ ؟‬
‫ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ) (‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ) (‬
‫‪ -35‬ﻋﻨﺩ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻫل ﺘﺯﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ؟‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ ﺘﺯﻴﺩ‬ ‫) (‬ ‫ﺘﺯﻴﺩ‬
‫‪ -36‬ﻫل ﺘﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﺍﻹﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ؟‬
‫ﻻ ﺘﺘﺩﺨل ) (‬ ‫ﺘﺘﺩﺨل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﺘﺘﺩﺨل ﺒﻘﻭﺓ ) (‬
‫‪ -37‬ﻫل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻙ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫‪ -38‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ) (‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ) (‬
‫‪ -39‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ ) (‬
‫‪ -40‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ) (‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ) (‬
‫‪ -41‬ﻫل ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻙ ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻙ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫) (‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ -42‬ﻫل ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ ) (‬
‫‪ -43‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻻ ﺜﺅﺜﺭ ) (‬ ‫ﺜﺅﺜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ ) (‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ ) (‬

‫‪152‬‬
 ‫‪ -44‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻙ‪:‬‬
‫ﺸﻜﻭﻯ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺘﺄﺨﺭ‬ ‫ﺘﻐﻴﺏ ) (‬
‫ﻨﻔﺹ ﺁﺩﺍﺀ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺸﻐﺏ‬ ‫ﻻﻤﺒﺎﻻﺓ ) (‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪....................................................................................‬‬
‫‪ -45‬ﻫل ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻙ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ) (‬
‫‪ -46‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻙ ﻫل ﺘﺴﻌﻰ ل؟‬
‫ﻜﻼﻫﻤﺎ ) (‬ ‫ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ) (‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) (‬
‫‪ -47‬ﻫل ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻙ ﺘﺅﻤﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ؟‬
‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ) (‬ ‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ ) (‬
‫‪ -48‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻯ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫) (‬ ‫ﺴﻲﺀ‬ ‫ﻏﺎﻤﺽ ) (‬ ‫ﺠﻴﺩ ) (‬
‫‪ -49‬ﻫل ﺘﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؟‬
‫) (‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ ) (‬
‫‪ -50‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟‬
‫‪.....................................................................................................‬‬
‫‪.......................................................‬‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪154‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪155‬‬
156
157
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ -‬ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ :(17‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫‪Fe Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪25‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻗﻤﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻜل ﻗﻴﻤﺔ ﺒﻀﺭﺏ )ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻁﺭ*ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ(‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻜﺎ‪ 2‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻜﺎ‪ = 2‬ﻤﺠﻤﻭﻉ )ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ – ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ(‪/ 2‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﻜﺎ‪(4-5) + 8/ 2(8-5) + 14/ 2(14-15) + 2/2(2-0) + 4/ 2(4-1) + 7/ 2(7-12) =2‬‬
‫‪. 13.76 = 5/ 2(5-5) + 10/ 2(10-15) + 18/ 2(18-12) + 4/‬‬
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﺍﻟﺘﻲ ﺇﺴﺘﺨﺭﺠﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺴﺎﺏ )ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺼﻔﻭﻑ – ‪ )*( 1‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻋﻤﺩﺓ – ‪ 4= ( 1-3 )*( 1-3 ) = ( 1‬ﻭﺠﺩﻨﺎﻫﺎ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪. 9.49 :‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺭﻴﺔ ﻭﻨﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻘﻭﺓ ‪.0.41‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(18‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ‬
‫‪29‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪41‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻊ‬
‫‪70‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ= ‪9.39‬‬
‫ﻜﺎﻱ ﺘﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪،6.63 = 2‬‬
‫= ‪0.31‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺭ=—‬

‫‪158‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(28‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻥ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪ 55‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪54 – 45‬‬ ‫‪44 – 35‬‬ ‫‪34 – 25‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻻﺀ‬
‫‪57‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪09‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪25.40‬‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ =‪ 6‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪16.81 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(29‬ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺃﻤﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺇﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪22‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪08‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪70‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪33.75‬‬

‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪99‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 8‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪21.96 :‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(43‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫‪ 15‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪14 – 12‬‬ ‫‪11 – 9‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺠﺭﻴﺔ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫‪62‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪07‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪01‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪70‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪15.5‬‬
‫‪159‬‬
 ‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(44‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺃﺸﺎﺭﻙ‬ ‫ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﻲﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﺸﺎﺭﻙ ﺒﻜﺜﺭﺓ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪25‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺃﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫‪70‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪35.62‬‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(45‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺭﺍﺽ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫‪55‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪09‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪70‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪6.61‬‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪5.99 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(60‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺩﻤﺎﺝ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‬
‫‪59‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻘﻭﺓ‬
‫‪08‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪03‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪160‬‬
 ‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪20.39‬‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ :(61‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻌﻲ ل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻜﻼﻫﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ ل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪39‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ‪20‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪10‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪70‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪11.00‬‬

‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 4‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.49 :‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(62‬ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﻐﺎﺩﺭﺓ‬

‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫‪Fe‬‬ ‫‪Fo‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫‪11‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪42‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻏﺎﻤﺽ‬
‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺴﻲﺀ‬
‫‪70‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ = ‪9.99‬‬
‫ﻜﺎ‪ 2‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﻘﺔ ‪ ٪95‬ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻤﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟـ‪9.21 :‬‬

‫‪161‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـــﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴــﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴــــﺔ‬
‫ﻧﻤﻮذﺟ ﺎ اﻟﺤ ﺮوش ﻣﻄﺎﺣﻦ ﻣﺮﻛ ﺐ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻤﺔ‪" :‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ" ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺤﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﺍﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ .‬ﻤﺤﺎﻭﻟﻴﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﻘﺼﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺭﻜﺏ ﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺭﺵ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻌﻜﺱ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻼل ﻁﺭﺡ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺴﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﺎﺅل ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻤﺅﺩﺍﻩ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ؟ ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﺼﻭل ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻭﻱ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺴﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﺒﺭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺴﻌﻴﻨﺎ ﻟﻠﺒﺭﻫﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻷﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻠﻔﺭﻭﺽ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻋﺭﻀﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ؛ ﺃﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺒﺈﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﺸﻤﻠﺕ ‪ 70‬ﻋﺎﻤﻼ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺍﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺼﻭل ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ﻭﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺨﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻷﻤﺒﺭﻴﻘﻲ ﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴ ﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ .‬ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻥ ﺇﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﺃﺜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﺭﺍﻉ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ ﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻗﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ .‬ﻭ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺕ ﺼﺩﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤل ﺠﺩل ﻭ ﻨﻘﺎﺵ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﺄﻁﺭ ﻭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ‪.‬‬
 LA PROMOTION ET L’EFFICACITE
ORGANISATIONNELLE
Complexe les moulins d’EL-HARROUCH

Résumé :

Nous avons traité dans notre étude intitulée : « la promotion et l’efficacité

organisationnelle » des plus importants paramètres régissant ce phénomène
organisationnel dans un contexte organique se caractérisant par le changement
d’un type de gestion à un autre et dans le cadre de la concurrence caractérisée
par l’ouverture sur le marché international. Nous avons tenté d’étudier sur le
terrain, la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle dans le
complexe les moulins d’EL-HARROUCH comme modèle reflétant la réalité de
l’entreprise algérienne. Notre principale question problématique était : « y-a-t-il
une relation de nature statistique entre la promotion et l’efficacité
organisationnel ? ».
Notre étude se compose huit chapitres :
Dans les trois premiers chapitres, nous avons posé le cadre théorique.
Celui-ci se compose de la problématique, différentes approches théoriques
analysant la relation entre la promotion et l’efficacité organisationnelle, [et enfin
les réalisations sur le terrain]. Le chapitre trois a porté sur l’exposé de
différentes études faites sur le terrain.
Afin de prouver nos hypothèses nous avons adopté une méthodologie
descriptive sur un échantillon et pris dans différents de 70 travailleurs totalisant
50%de l’ensemble de l’effectif.
Nous avons pu avoir les renseignements à l’aide d’un questionnaire élaboré
par nos soins.
Le 5eme, 6eme et le 7eme chapitres sont consacré à l’étude et l’analyse des
questionnaires traitant de nos hypothèses. Dans le dernier chapitre nous avons
analysé des résultats de notre enquête sur le terrain.
Notre analyse à confirmer nos hypothèses. En effet, les preuves quantitatives
citées dans les chapitres 5, 6 et 7 montrent l’importance de la relation entre la
promotion et l’efficacité organisationnelle.
Notre étude a montré, en autre, qu’il y a une relation de cause à effet entre les
critères objectifs de promotion et la satisfaction des travailleurs. Elle a aussi
montré que les avantages de la promotion influent sur la stabilité dans
l’entreprise.
Nous avons également montré que les conflits autour de la promotion influent
sur la réalisation des buts de l’entreprise.
Cette étude est réalisée dans un contexte social spécifique et nos résultats
soulignent la spécificité du contacte et d’outre, nos résultats soulignent la
véracité des autres études. Cependant, la relation entre la promotion et
l’efficacité organisationnelle est toujours sujet à débat et des controverses, en
fonction des échantillons analysés et la stratégie adoptée.
 Promotion and organizational effectiveness
composite mills Harrouche model
Summary of the study:
In our study, we dealt tagged: "Promotion and organizational effectiveness"
the most important tests that govern organizational phenomenon in the context
of organizational change is the pattern of managerial to another in a competition
that characterized the open market economy. Try finding that the reality of
promotion in relation graduate in relation to organizational effectiveness in
composite mills Harrouche model reflects the reality of the Algerian. That put
Halal research milestones problem enshrined in a central question was: Is there a
statistically significant relationship between the promotion and organizational
effectiveness? And the study came in eight chapters; we dealt with in the first
three theoretical framework of the study, which contains a research problem and
questions, entrances to the theoretical study of promotion and organizational
effectiveness, and Instantiations Alambriqih for promotion and organizational
effectiveness.
And in our quest to demonstrate the sincerity of the empirical assumptions we
adopted a strategy of integrated methodology which we have in the fourth
quarter which represented a link between the two theoretical and field; Where
we dealt with the various procedures methodology of the study, we have
adopted the curriculum descriptive selection stratified random sample included
70 workers by 50% of the community the study, and we get the data through the
application form.
While the field divided into four chapters, we have 5 and 6 and 7 of the data
processing on Pfero study. While we have the last chapter 8 to discuss the
results of the study were as a whole, emphasizing the honesty of assumptions
empirical study, where uncovered evidence quantity mentioned in the chapters
on the field the importance of the relationship between the promotion and
organizational effectiveness, which are summarized in the Assembly and the
partial results.
And perhaps the most important thing revealed by this study is that there is a
relationship between relational objective criteria for promotion and increase the
rate of job satisfaction. This, and had confirmed the factual evidence and
statistical analysis to the Privileges promotion affect Ajabiah rates stability
Foundation. And in addition to this, the study raised the central issue concerning
the conflict and its impact on promotion to achieve the goals of the institution.
And it is well known that this thesis has been addressed various studies and
research on the organization. And this is why we reaffirmed the ground.
And on the whole, thick current study had been conducted in the context of a
distinct social, and we have a number of results which confirm the specificity of
this context. And on the other hand, the sincerity of some of the findings of
other studies. And then keep the issue of the relationship between the promotion
and organizational effectiveness replace the controversial debate, according to
the nature of the sample and the strategies adopted by the institution governed
Frames and social systems and different economic and political.