BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

------------------------------

PHẠM KHÁNH TOÀN

MÃ HỌC VIÊN: CH311243

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG
MẠI VÀ DỊCH VỤ SIÊU THỊ BIG C VIỆT NAM

BÀI TẬP LỚN

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. VŨ THỊ UYÊN

MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hà Nội - 2023
MỤC LỤC:
I. Mở đầu...............................................................................................................4
II. Cơ sở lý thuyết................................................................................................4
2.1. Một số khái niệm liên quan:.......................................................................4
2.1.1 Công việc..................................................................................................5
2.1.2 Thực hiện công việc..................................................................................5
2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc...................................................................5
2.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:.............................................6
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc....................................6
1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc..............................6
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc...........................7
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.......................................8
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc....9
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc...............................................10
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.....................................10
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc:...................11
2.3.1. Nhân tố bên ngoài................................................................................11
2.3.2 Nhân tố bên trong.................................................................................11
III. Đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam......................................12
3.1. Tổng quan về công ty Big C:....................................................................12
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................12
3.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy.............................................................................13
3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh...............................................................14
3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực......................................................................15
3.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Big C:..................18
3.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc..................................18
3.2.2 Tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc...............................19
3.2.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.........................................20
3.2.4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc....................................................20
3.2.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc...................20
3.2.6 Tiến hành đánh giá thực hiện công việc...............................................21
3.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.......................................21
3.3. Nguyên nhân tồn đọng những mặt hạn chế:..........................................22
IV. Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Big C......23
4.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:...............................................23

2
 4.2. Hoàn thiện tiêu chí – hệ thống tiêu chí và tiêu chuẩn – hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc:.................................................................24
4.2.1 Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc..................24
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.............25
4.3. Hoàn thiện lựa chọn và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý................26
4.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng đánh giá thực hiện kết quả công việc:......27
4.5. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban trong bộ phận
Nhân sự:..............................................................................................................29
V. Kết luận............................................................................................................30

3
 I. Mở đầu
Nhân lực từ trước tới nay luôn được coi là nguồn lực then chốt
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, vì nó là nguồn gốc
của giá trị thặng dư, cũng là yếu tố chính để vận hành một tổ chức. Có
thể nói, nguồn lực con người là mục tiêu, đồng thời cũng là động lực
của sản xuất kinh doanh.
Các doanh nghiệp hiện nay cũng rất chú trọng vào việc tạo động lực
và sự hứng khởi trong công việc với nhân viên để khơi gợi sức mạnh
tiềm tàng của đội ngũ, từ đó tạo ra các giá trị mới cho doanh nghiệp.
Trong số đó, đánh giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng nhất,
giúp người lao động xem xét được hiệu quả công việc và rút ra bài
học cho bản thân. Qua những nhận xét, phê bình của đội ngũ quản lý,
các nhân viên sẽ có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu còn
tồn tại. Đây cũng là quá trình xem xét các quyết định thưởng, phạt,
thăng tiến của cán bộ cấp cao đối với đội ngũ nhân viên. Ngoài ra,
đánh giá thực hiện công việc còn giúp cấp trên có cái nhìn tổng quát
về những sai sót của từng bộ phận trong công ty để đưa ra các biện
pháp tinh chỉnh kịp thời và phù hợp.
Big C Việt Nam là một hệ thống siêu thị lớn và đã xuất hiện tại Việt
Nam lần đầu tiên vào năm 1998. Trải qua một quá trình hoạt động dài,
hiện tại Big C đã đạt được nhiều thành tựu đáng tự hào: phát triển tới
35 đại siêu thị, với đội ngũ gần 10.000 nhân viên trên khắp 20 tỉnh
thành toàn quốc, là hệ thống siêu thị lớn thứ hai Việt Nam và đạt
nhiều giải thưởng, chứng nhân danh giá. Để đạt được những thành tựu
trên, đội ngũ nhân lực của Big C đã luôn phấn đấu rèn luyện bản thân,
đóng vai trò là nguồn nội lực để thúc đẩy công ty phát triển mạnh mẽ
và bền vững. Công tác quản trị, và trên hết là công tác đánh giá thực
hiện công việc là một trong số các biện pháp quan trọng để nâng cao
năng suất và động lực lao động cho nhân viên. Hàng năm, Big C Việt
Nam vẫn cố gắng cải thiện hệ thống đánh giá công việc để phù hợp
với chính sách, pháp luật Nhà nước cũng như sự biến động của thị
trường. Tuy nhiên, hiện tại hệ thống này vẫn chưa phát huy được tối
đa năng lực và đem lại hiệu quả lớn cho các công tác nhân sự của
công ty. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh
giá thực hiện công việc của Công ty TNHH Thương mại và Dịch
vụ Siêu thị Big C Việt Nam” nhằm nghiên cứu, đồng thời đưa ra giải
pháp khắc phục, hoàn thiện những yếu điểm còn tồn tại trong hệ thống
đánh giá công việc của doanh nghiệp.
II. Cơ sở lý thuyết
II.1. Một số khái niệm liên quan:
4
 2.1.1 Công việc
Để đạt được mục tiêu chung, mỗi doanh nghiệp cần phân chia các
nhiệm vụ cho từng bộ phận, để các cá nhân thuộc các bộ phận thực
hiện chúng một cách bài bản và liên tục. Các nhiệm vụ/nhóm nhiệm
vụ này được gọi là công việc.
Theo hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, công
việc là “Tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một
người lao động hoặc là tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện
bởi một nhóm người lao động”. [tr.46]
Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Công việc là các việc làm
mang tính chất chuyên nghiệp, được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực
chuyên nghiệp”.
Từ đó, ta có thể hiểu, tựu chung lại: Công việc là những nhiệm vụ
khác nhau mà một người hoặc một bộ phận người trong một công ty,
doanh nghiệp, tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời, công việc còn là
cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của một người
hoặc một nhóm người trong tổ chức.
2.1.2 Thực hiện công việc
Hiểu một cách đơn giản nhất, thực hiện công việc là việc con người
cần phải bỏ công sức của mình để làm, thông qua các công cụ trung
gian hỗ trợ, cùng các hành động cụ thể nhằm đạt dược một mục tiêu
nhất định nào đó.
Với các doanh nghiệp hiện nay, thực hiện công việc được hiểu theo
nghĩa là một quá trình lao động mà ở đó con người sẽ vận dụng kiến
thức, kỹ năng và bỏ công sức để hoàn thành một nhiệm vụ, nhằm
đóng góp vào sự lớn mạnh của tổ chức.
Tóm gọn lại, thực hiện công việc là tổng thể các hoạt động của một
người hoặc một bộ phận người để hoàn thành một hoặc nhiều nhiệm
vụ nhất định được giao trong công ty.
2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc
Dù hiện nay có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau, về bản chất,
đánh giá công việc chính là quá trình sử dụng một hệ thống các tiêu
chuẩn đánh giá để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người
lao động trong doanh nghiệp, tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở để các doanh nghiệp, tổ
chức hoạch định nguồn nhân lực, giúp các tổ chức, doanh nghiệp dự
báo được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong các kì hạn
sắp tới. Đây cũng là yếu tố quan trọng để tạo tiền đề cho các cấp quản
lý đưa ra các chính sách khen thưởng hoặc kỉ luật lao động đối với cấp
dưới của mình.
5
 II.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Thông thường, sẽ có 2 nhóm đối tượng đánh giá thực hiện công việc
cơ bản là người lao đông, và các bộ phận chức năng.
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của các bộ phân chức năng
trong công ty gồm:
- Mục tiêu kinh tế: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở
để doanh nghiệp trả lương, thưởng cho người lao động, căn cứ theo
sự so sánh giữa các chỉ tiêu đã đề ra với hiệu quả lao động của
nhân viên đạt được đến mức độ nào
- Mục tiêu hành chính: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp
nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của các chính sách
quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đồng thời giúp họ đưa ra các
cải tổ về nhân lực và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự cho
phù hợp.
- Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công
việc phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, giúp nhà
quản lý đưa ra các quyết định hoặc điều chỉnh nhân lực đúng đắn
dựa vào công việc thực tế và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của cá nhân người lao động
gồm:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm cải tiến khả năng làm
việc của người lao động. Công việc này được thực hiện bằng việc
chỉ ra kết quả hoạt động của họ so với tiêu chuẩn đã đề ra, từ đó có
các biện pháp khắc phục (nếu kết quả hoạt động chưa tốt) hoặc
phát triển (nếu kết quả hoạt động tốt) đối với từng nhân viên.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm thực hiện mục tiêu
giúp các nhà quản lý nhân sự đưa ra các quyết định nhân sự đúng
đắn với tình hình thực tế của doanh nghiệp, tổ chức.
Qua quá trình đánh giá, nhà quản trị nhân lực sẽ có thể có thêm các
thông tin để hoạch định nguồn nhân lực. Đây sẽ là cơ sở để nhà quản
lý đào tạo và phát triển nhân viên cũ, đề bạt các chức vị cho các cá
nhân có thành tích cao; nâng mức lương, thưởng cho nhân viên; lên kế
hoạch bồi dưỡng cho lớp nhân viên mới tài năng để xây dựng đội ngũ
chủ chốt trong tương lai;…
1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc với mỗi tổ chức đều sẽ khác
nhau, với nhiều tiêu chuẩn riêng biệt. Các tiêu chuẩn này thể hiện yêu

6
 cầu hoàn thành công việc cả về chất lượng và số lượng. Đó vừa là
mục tiêu, vừa là cột mốc làm việc mà người lao động cần đạt được.
Tiêu chí đánh giá cần cụ thể và có thể so sánh được. Kết quả so sánh
cũng cần ổn định và phải đo lường được. Cả hai yếu tố này cần hợp
lý, được công khai với toàn bộ cán bộ công nhân viên nhằm đạt được
sự nhất trí giữa nhân viên và nhà quản lý; phải có quy định rõ ràng về
thời gian để hoàn thành từng tiêu chí. Hiện có 2 tiêu chí đánh giá
chính, đó là:
- Tiêu chí định tính: là các yếu tố được đánh giá dưới dạng: Rất Tốt,
Tốt, Khá, Trung Bình, Kém,… với các đặc điểm cụ thể của từng
mức độ đánh giá. Đôi khi các tiêu chí này còn được sử dụng dưới
dạng đánh giá theo điểm. Các tiêu chí định tính thường sẽ bị các
yếu tố tình cảm hoặc định kiến gây tác động đến trong quá trình
đánh giá, từ đó ảnh hưởng tốt hoặc xấu đến kết quả cuối cùng.
- Tiêu chí định lượng: Các tiêu chí định lượng được thể hiện ở các
mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, với
những đặc điểm cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được
đề cập trong tiêu chí. Với các tiêu chí định lượng, việc đánh giá sẽ
có tính nhất quán cao do ít bị ảnh hưởng bởi ý chí chủ quan của
người đánh giá. Đôi khi chúng ta còn cần lượng hoá các chỉ tiêu
định tính để có được kết quả khách quan nhất.
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá công việc, ta cần dựa trên bản tiêu
chuẩn công việc để xem xét người lao động có đạt được tiêu chuẩn
thực hiện công việc đã đề ra hay không. Mặt khác, nhân viên cũng cần
biết các yêu cầ đánh giá cơ bản để biết bản thân phải làm gì và phải
làm tới mức độ nào. Do đó, ta cần cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá một
cách rõ ràng thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
- Bản mô tả công việc: là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách
nhiệm liên quan đến một công việc được giao, cũng như điều kiện
đối với người thực hiện công việc đó. Bản mô tả sẽ giúp người lao
động hiểu được công việc của mình, mục tiêu và tiêu chuẩn với
người thực hiện công việc, tránh sự chồng chéo trong công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: Đưa ra những tiêu chuẩn mà người thực
hiện công việc cần có. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu
khác nhau vô cùng đa dạng và phong phú.
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế, hiện nay đang có rất nhiều các phương pháp đánh giá
thực hiện công việc tồn tại, và các nhà quản lý thường sẽ sử dụng một

7
 hoặc một tổ hợp nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá. Một vài
phương pháp phổ biến hiện nay được nhiều doanh nghiệp, tổ chức sử
dụng bao gồm:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Người đánh giá sẽ cho ý
kiến của mình về đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ
quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao, với các tiêu thức liên
quan và không liên quan tới công việc. Các thang đo để đánh giá sẽ
được thiết kế liên tục hoặc rời rạc, không hay ít liên quan tới nhau.
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Chia nhân viên theo các thứ
hạng đánh gía theo những tỉ lệ % số nhân viên ở từng thứ hạng
được quy định.
- Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”: Các thành viên trong bộ
phận cùng tham gia đề ra mục tiêu công việc trong tương lai cùng
quản lý bộ phận. Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả đạt
được cuối cùng chứ không tập trung vào quá trình thực hiện công
việc. Để thực hiện phương pháp này, người quản lý và nhân viên
cần thống nhất các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho công việc
trong chu kỳ đánh giá đã xác định, đồng thời xây dựng một kế
hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
- Phương pháp đánh giá 360 độ: Là phương pháp đánh giá toàn tiện
người lao động bằng việc thu thập ý kiến đánh giá từ nhiều đối
tượng khác nhau như: bản thân người lao động tự đánh giá, đồng
nghiệp đánh giá, quản lý cấp trên đánh giá.
- Các phương pháp so sánh:
+ Phương pháp cho điểm: Người sử dụng sẽ phân phối một tổng
điểm được quy định cho nhân viên trong mỗi bộ phận sao cho khi
cộng điểm, sẽ cho ra kết quả bằng tổng điểm ban đầu. Người được
đánh giá cao hơn thì điểm sẽ cao hơn.
+ Phương pháp đánh giá xếp hạng: Người lao động trong nhóm sẽ
được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa theo tình hình thực
hiện công việc tổng thể của từng người.
+ Phương pháp so sánh cặp: Người đánh giá sẽ ghép cặp các nhân
viên trong bộ phận và so sánh 2 nhân viên trong một cặp với nhau,
sau đó cân nhắc xem ai làm việc tốt hơn để xếp hạng và cho điểm
cho phù hợp.
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng theo tính chất
công việc. Mỗi công việc sẽ có các đặc trưng riêng buộc các nhà quản
lý phải dựa vào đó để xác định các chu kỳ sao cho phù hợp. Mục tiêu

8
 sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác định
chu kỳ đánh giá.
Việc xác định chu kỳ đánh giá sẽ ảnh hưởng đến tính chính xác và
động lực hoàn thành công việc của người lao đông. Chu kỳ đánh giá
quá ngắn sẽ khiến việc thu thập thông tin không đầy đủ, khiến việc
đánh giá trở nên khó khăn, gây lãng phí nguồn lực trong khi hiệu quả
thu thập thông tin không đáng kể, dễ gây căng thẳng cho nhân viên.
Ngược lại, chu kỳ đánh giá kéo dài sẽ khiến thông tin thu thập được
thiếu sự chính xác, dễ làm nhân viên xao nhãng công việc, làm giảm
năng suất lao động, dễ gây sai lệch cho kết quả đánh giá nếu người lao
động phạm phải các sai lầm ở các sự kiện gần nhất.
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện
công việc
- Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá:
Cán bộ phụ trách cần có chuyên môn cao, vừa cần đạo đức và phẩm
chất tốt, không thiên vị, bao che,… Thông thường, các cán bộ đánh
giá sẽ là chuyên viên, lãnh đạo cấp cao của phòng Tổ chức – nhân sự.
Tuy vậy, để các đánh giá thêm phần khách quan, dân chủ, các tổ chức
cũng có thể thu thập đánh giá từ các nguồn khác như:
+ Tự bản thân người lao động đánh giá.
+ Đánh giá từ phía đồng nghiệp.
+ Đánh giá từ các đối tác/khách hàng mà người lao động trực tiếp giao
dịch hoặc phục vụ.
+ Đánh giá từ phòng Tổ chức – nhân sự của chính doanh nghiệp.
- Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá:
Khi đã chọn được cán bộ phụ trách đánh giá, ta sẽ phải đào tạo họ
để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Các nội dung đào tạo cần
xây dựng một hệ thống kiến thức – kỹ năng hoàn thiện để người phụ
trách có thể đưa ra các đánh giá một cách chuẩn xác và khách quan.
Cán bộ phụ trách đánh giá cần được đào tạo các nội dung về đánh giá,
hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục tiêu đánh giá để từ đó hiểu
được từng bước thực hiện, nhằm cho ra các kết quả đánh giá chính
xác và đạt yêu cầu.
Trên thực tế, sẽ có rất nhiều các lỗi sai có thể gặp trong quá trình
đánh giá thực hiện công việc. Vậy nên các cán bộ phụ trách cần tránh
các lỗi như:
+ Lỗi cảm tính từ phía người đánh giá, có thành kiến với nhân viên
nên đưa ra các đánh giá sai lầm.
+ Lỗi khắt khe hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.

9
 + Lỗi đưa ra đánh giá sai lầm do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
mà không quan tâm đến quá trình làm việc dài của người lao động.
+ Lỗi lấy cá nhân mình làm chuẩn mực đánh giá, cho rằng nhân
viên làm việc chưa đủ tốt do họ không làm được tới mức độ như
mình.
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ tự
đánh giá bản thân mình trước tiên, sau đó, người quản lý trực tiếp tại
bộ phận của người lao động sẽ tiến hành đánh giá. Căn cứ đánh giá sẽ
dựa theo các tiêu chí đánh giá mà doanh nghiệp đã xây dựng từ trước
đó. Sau khi đã có kết quả, doanh nghiệp sẽ công bố công khai để
người lao động biết và có các phản hồi đối với đánh giá về bản thân.
Việc thu thập thông tin phục vụ đánh giá có thể thực hiện theo nhiều
cách, tuy nhiên, phỏng vấn đánh giá cá nhân vẫn là phương pháp hiệu
quả và được các tổ chức thường xuyên sử dụng. Đây là hoạt động
mang tính hai chiều, vừa giúp các nhân viên nhận ra điểm mạnh – yếu
của bản thân để thực hiện tốt công việc, vừa giúp các tổ chức lắng
nghe được người lao động, từ đó điều chỉnh các phương pháp quản lý
nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, tạo không khí lao động tập thể
vui vẻ, nâng cao động lực và năng suất công việc.
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Thông thường, kết quả đánh giá thực hiện công việ sẽ được sử dụng
trong các hoạt động:
- Trả thù lao lao động cho người lao động: Bao gồm trả lương và
thưởng cho người lao động. Người nào có kết quả lao động cao
hơn sẽ được hưởng mức lương cao hơn. Thêm nữa, dựa trên kết
quả đánh giá thực hiện công việc, người quản lý sẽ chia nhân viên
làm các nhóm khác nhau để đánh giá. Nhóm có hoạt động tốt,
được đánh giá cao sẽ được thưởng nhiều hơn.
- Đào tạo và phát triển: Dưa vào đánh giá, người quản lý sẽ có thể
thấy được ưu – nhược điểm của người lao động, từ đó đưa ra được
các phương pháp đào tạo giúp nâng cao năng suất thực hiện công
việc của nhân viên.
- Bố trí và sử dụng nhân viên: Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để các
nhà quản lý có sự bố trí nhân lực phù hợp với thực trạng công ty:
thôi việc, chuyển bộ phận, xem xét thăng tiến, chuyển công tác tới
công ty mẹ/công ty con/chi nhánh,…
- Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc: Đánh giá thực hiện công
việc có thể cung cấp thông tin về điều kiện và môi trường làm việc

10
 của người lao động. Nhà quản lý cần nắm bắt các thông tin này để
nghiên cứu các biện pháp cải thiện môi trường làm việc, giúp
người lao động có điều kiện làm việc tốt nhất, từ đó thúc đẩy động
lực và tăng năng suất lao động.
- Hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực: Kết quả đánh giá
thực hiện công việc còn được sử dụng vào các vấn đề quản trị nhân
sự khác như khen thưởng, kỉ luật, tuyển dụng,…
II.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc:
2.3.1. Nhân tố bên ngoài
- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ hiện tại có những chính sách thu
hút và đãi ngộ rất tốt, đòi hỏi doanh nghiệp tổ chức cũng phải có
những thay đổi trong chính sách đãi ngộ và quản lí nhân lực để thu hút
nhân tài. Đánh giá thực hiện công việc sẽ ghi nhận thành tích lao động
của nhân viên, từ đó phục vụ cho công tác đãi ngộ và công tác nhân sự
khác trong tổ chức.
- Đối tác, khách hàng: Các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả
hoạt động quản lý, quản trị nhân lực, đưa ra các chuẩn mực ứng xử
của nhân viên với khách hàng để tạo nên một đội ngũ nhân sự phục vụ
khách hàng được tốt nhất. Vậy nên đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng
đến quá trình đánh giá hoàn thiện công việc của các doanh nghiệp.
- Các chính sách, pháp luật của Nhà nước: Các doanh nghiệp luôn
phải tuân thủ theo quy định của pháp luật, đơn cử như Bộ luật lao
động do Nhà nước ban hành, để dựa vào đó đánh giá thực hiện công
việc một cách chính xác, đảm bảo được lợi ích và quyền của người lao
động.
2.3.2 Nhân tố bên trong
- Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: Các yếu tố của hệ thống
đánh giá chịu sự ảnh hưởng lớn của mục tiêu tổ chức và phản ánh mục
tiêu đó. Càng xác định rõ mục tiêu, hệ thống đánh giá công việc của
doanh nghiệp càng cụ thể, hoàn thiện, nhà quản trị có thể xây dựng
tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách dễ dàng, chọn được phương
pháp và chu kỳ đánh giá đúng.
- Quan điểm của lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc: Là
những người trực tiếp đưa ra các chính sách cho doanh nghiệp, ý kiến
của các lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đánh giá thực
hiện công việc. Một người lãnh đạo quan tâm đến quá trình đánh giá
sẽ khiến đánh giá công việc tại doanh nghiệp được bài bản, công
bằng, khách quan. Nếu lãnh đạo có hiểu biết về đánh giá thực hiện
công việc sẽ giúp cho quá trình này ít gặp lỗi sai, giảm chi phí đánh
giá, mang lại kết quả chính xác.
11
 - Công tác phân tích công việc trong doanh nghiệp: Trước khi xây
dựng hệ thống đánh giá, các nhà quản trị cần thực hiện kĩ công tác
phân tích công việc vì đó là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh
giá, giúp đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn tuyển
dụng nhân sự cho công việc. Kết hợp phân tích công việc với các tiêu
chuẩn cũng sẽ làm việc đánh giá chặt chẽ hơn, khiến người lao động
tin vào hệ thống đánh giá.
- Công tác đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc:
Nếu hệ thống đánh giá đã đủ chặt chẽ, chính xác, nhưng người có
quyết định cuối cùng đến kết quả đánh giá lại không đủ năng lực thì
sẽ gây ra các sai lầm, làm hệ thống đánh giá trở nên vô nghĩa. Vậy nên
các doanh nghiệp cần thực sự đầu tư cho đào tạo các cán bộ phụ trách
đánh giá, cũng như nhắc lại và tiến hành đạo tạo mới khi tới chu kỳ
đánh giá tiếp theo.
III. Đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam
III.1. Tổng quan về công ty Big C:
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên doanh nghiệp (Tiếng Việt): CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ BIG C VIỆT NAM
- Tên doanh nghiệp (Tiếng Anh): ESPACE BIG C VIET NAM
COMPANY LIMTED
- Logo công ty:

- Người đại diện pháp luật: JAMES ALFRED SCOTT

- Địa chỉ trụ sở chính: 163 Phan Đăng Lưu, P.1, Q. Phú Nhuận, TP.
Hồ Chí Minh
- Điện thoại: 08.3995 8368 Fax: 08.2395 8368
- Website: http://bigc.vn
- Ngành nghề kinh doanh chính: Big C Việt Nam hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực bán lẻ, với hệ thống bao gồm nhiều siêu thị bán lẻ
trải dài trên toàn quốc.

12
 - Lịch sử hình thành và phát triển: Sau hơn hai thập kỷ hình thành và
phát triển, hiện hệ thống siêu thị của Big C đã đạt đến con số 35,
có mặt khắp 20 tỉnh thành Việt Nam.
+ Big C Việt Nam khai trương siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai
năm 1998.
+ Năm 2004: Khai trương siêu thị Big C Thăng Long (Hà Nội).
+ Năm 2005 – 2014: Khai trương tổng cộng 28 siêu thị khác
nhau tại rất nhiều tỉnh thành phố lớn như: Big C The Garden,
Long Biên (Hà Nội), Big C An Lạc, Gò Vấp, Trường Chinh
(TP. Hồ Chí Minh), Huế, Đà Nẵng, Hạ Long (Quảng Ninh), Hải
Phòng, Nha Trang,…
+ Năm 2022: Khai trương siêu thị Big C Hồ Gươm (Hà Nội).
+ Trong thời gian tới, Big C Việt Nam sẽ tiếp tục mở rộng chi
nhánh, đưa thương hiệu đến với thêm nhiều tỉnh thành trên cả
nước, đáp ứng nhu cầu mua sắm bán lẻ của khách hàng, đồng
thời đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
- Giá trị doanh nghiệp:
+ Nhiệm vụ: Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ
tốt nhất làm hài lòng quý khách hàng.
+ Năm giá trị của Big C bao gồm: Sự hài lòng của khách hàng,
trách nhiệm, tương trợ, minh bạch và đổi mới.
3.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy
Bộ máy hoạt động của Big C gồm có 12 bộ phận chính, cụ thể như
sau:
- Tổng giám đốc: Quản lý chung, có quyền hạn cao nhất, là người
quyết định và đưa ra các yêu cầu, mục tiêu chung cho toàn thể các
bộ phận còn lại để vận hành doanh nghiệp, nhằm đạt được các
nhiệm vụ đã đề ra.
- Hệ thống cửa hàng: Bao gồm chuỗi 35 siêu thị trên toàn quốc.
- Tài chính và hành chính: Bao gồm các phòng Kế toán, Chi phí
chun, Luật, Kiểm toán nội bộ, chịu trách nhiệm về vấn đề chị phí,
quản lý mu sắm tài sản, thiết bị.
- Chuỗi cung ứng – Tổ chức – Hệ thống thông tin: Bao gồm các bộ
phận hỗ trợ vận chuyển, IT và quản lý quy trình, chịu trách nhiệm
về các công việc hỗ trợ, vận chuyển, máy móc, quản lý thông tin
và ban hành các quy trình quản lý công việc.
- Trung tâm thu mua: Chịu trách nhiệm quản lý đầu vào của các sản
phẩm được bày bán trong siêu thị.

13
 - Chiến lược và kế hoạch: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng
và quản lý các chiến lược cũng như kế hoạch kinh doanh của công
ty.
- Hành lang thương mại: Tìm kiếm quản lý khác thuê tại các gian
hàng, khu vực hành lang thương mại tại các siêu thị.
- Bất động sản và phát triển: Tìm kiếm, nghiên cứu và triển khai xây
dựng các dự án Big C mới.
- Chuỗi cửa hàng tiện ích: Chuỗi các cửa hàng nhỏ, có quy mô và
tiện ích nhỏ hơn siêu thị.
- Marketing và Quan hệ công chúng: Thực hiện các công việc liên
quan đến quảng cáo, quan hệ công chúng cũng như xây dựng các
chương trình khuyến mãi tại siêu thị.
- Thương mại điện tử: Quảng lý trang web mua sắm online và các
đơn hàng online của Big C, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
- Nhân sự: Chịu trách nhiệm các vấn đề lương thưởng, phúc lợi,
quan hệ lao động, tuyển dụng, đào tạo và các chức năng khác trong
tổ chức.

3.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh

Năm 2018 2019 2020

Doanh thu trước thuế 20.014.560 20.454.000 20.785.450

Lợi nhuận trước thuế 1.987.230 2.156.743 2.245.565

Thuế thu nhập doanh 422.564 423.886 424.465

nghiệp
Lợi nhuận sau thuế 1.574.666 1.713.857 1.801.120

Bảng 3.1: Doanh thu công ty giai đoạn 2018 – 2020

(ĐVT: triệu đồng)
(Nguồn: Báo cáo tình hình tài chính giai đoạn 2018–2020 của Big C)

14
 Trong 3 năm từ 2018 – 2020, các chỉ số tài chính của công ty có xu
hướng tăng dần theo từng năm và tăng đều đặn dù không phải là mức
tăng trưởng tới mức đột phá.
Doanh thu trước thuế năm 2019 cao hơn năm 2018 và thấp hơn
2020, đi cùng với đó lợi nhuận trước thuế và sau thuế đều tăng trưởng
nhẹ theo từng năm với mức tăng trường 1,1% giai đoạn 2019 – 2019,
và 1,04% giai đoạn 2019 – 2020.
Nguyên nhân của sự tăng trưởng này là do nền kinh tế phục hồi,
khiến cho doanh thu của Big C có sự phát triển thêm. Việc người dân
có thêm thu nhập và bắt đầu phục hồi mức chi tiêu cho các mặt hàng
bán lẻ đã góp một phần rất lớn vào doanh thu của Big C trong giai
đoạn này. Năm 2020 đánh dấu sự bùng phát của đại dịch COVID-19
làm tăng nhu cầu mua sắm nhu yếu phẩm của người dân. Việc mở
rộng thêm các siêu thị tại các tỉnh thành trên toàn quốc cũng là một
nguyên nhân quan trọng khác khiến các chỉ số của công ty tăng tiến.

Hình 3.1: Thị phần của các chuỗi siêu thị (Đơn vị: %)
(Nguồn: vietnamfinance.vn)

Đi cùng với sự phát triển đó, thị phần của Big C so với các siêu thị
khác cũng có sự tăng trưởng theo từng năm, tiếp tục giữ vững vị trí hệ
thống siêu thị - đại siêu thị lớn thứ 2 toàn quốc. Nhìn vào biểu đồ, ta
hoàn toàn nhận thấy rằng trong giai đoạn 2018 – 2020, Big C là chuỗi
siêu thị có thị phần tăng cao nhất, trung bình 0,5 – 0,6%/năm, trong
khi Co.op Mart giảm 0,4%/năm, còn Vinmart chỉ tăng nhẹ 0,2%/năm.
3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực
Tổng số lao động của Big C trong giai đoạn 2018 – 2020 dao động
trong khoảng 8.000 – 8.600 người, có xu hướng giảm sau từng năm.
15
 Nguyên nhân có thể là do ảnh hưởng còn lại của suy thoái kinh tế,
khiến cho công ty buộc phải thực hiện các chính sách cắt giảm nhân
sự để tiết kiệm chi phí. Nguyên nhân thứ hai là do sự bùng nổ của
COVID-19 đóng vai trò gây suy giảm nhân lực rất lớn. Tuy vậy, các
nhóm lao động của Big C lại có sự biến động khác nhau.
- Cơ cấu lao động theo loại lao động:
8000

7000 6800 6774 6642

6000

5000

4000

3000

2000 1794 1750 1698

1000

0
2018 2019 2020

Nhân viên Quản lý

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo loại lao động tại Big C
giai đoạn 2018 – 2020
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Big C giai đoạn 2018 – 2020)

Có thể thấy, lao động là nhân viên của Big C luôn luôn cao hơn
các khối quản lý với tỉ lệ 3:1. Trong thời gian 2018 – 2020, lao
động tại Big C có chiều hướng giảm, tuy nhiên lại giảm đặc biệt
nhiều ở nhân sự cấp độ quản lý. Có thể thấy, tỉ lệ cắt giảm lao động
cấp quản lý ở Big C là khá cao (lên tới gần 2,5%), cao hơn tỉ lệ cắt
giảm nhân viên rất nhiều (Khoảng 1,04%). Lý do chính là do kinh
tế chậm phục hồi, cũng như do COVID làm kinh tế trì trệ, khiến
doanh nghiệp buộc phải cắt giảm nhân sự, đặc biệt là các nhân sự
chịu trách nhiệm quản lý trong công ty.
- Cơ cấu lao động theo trình độ:

16
 120%
100% 21%
20%
80% 14% 21%
14% 13%
60% 13% 12%
12%
40%
51%
20% 53%
54%
0%
2018
2019
2020

Trung học phổ thông Trung cấp Cao đẳng

Đại học Cao học
Biểu đổ 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Big C
giai đoạn 2018 - 2020
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Big C giai đoạn 2018 – 2020)

Xét về trình độ, cơ cấu của Big C duy trì sự ổn định trong giai
đoạn này. Do đặc thù kinh doanh và công việc yêu cầu, đội ngũ
nhân sự có trình độ trung học phổ thông chiếm tỉ lệ cao nhất qua
các năm. Các nhân sự này thường công tác tại các siêu thị, đảm
nhiệm các công việc cụ thể như an ninh, thu ngân, nhân viên kho
bãi,… Tỉ lệ nhân lực trình độ cao học tại doanh nghiệp không có
sự thay đổi, trong khi đó nhân sự trung cấp, cao đẳng, đại học có
những sự biến động nhẹ, tăng hoặc giảm 1% tuỳ năm. Giải thích
điều này, phần lớn là do cơ cấu lao dộng thực tế, yêu cầu Big C có
sự tập trung thay đổi tỉ trọng nhân lực, tăng cường nhân lực lao
động phổ thông, cắt giảm nhân sự quản lý, tinh giảm bộ máy cồng
kềnh để tiết kiệm hơn cho chi phí vận hành.
- Cơ cấu lao động theo giới tính:

17
 6000
5256
4976 4900
5000

4000
3316 3187 3126
3000

2000

1000

0
2018 2019 2020

Nữ Nam
Biểu đổ 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Big C
giai đoạn 2018 - 2020
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Big C giai đoạn 2018 – 2020)

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy lao động nữ của Big C luôn
luôn nhiều hơn lao động nam, trung bình đều cao hơn khoảng 1,1 –
1,5 lần. Việc lao động nữ chiềm tỉ lệ nhiều hơn đồng nghĩa rằng
Big C cần chú trọng hơn vào cơ cấu hiện tại của doanh nghiệp.
Đồng thời, Big C cần tạo điều kiện và đưa ra nhiều chính sách,
điều luật hỗ trợ, ưu đãi các lao động nữ nhiều hon trong công việc
cũng như đời sống cá nhân.
- Cơ cấu lao động theo giới tính:
2.30% 0.10%
2020 36.40% 52.40% 8.30%

2.20% 0.10%

2019 35.10% 52.80% 9.20%

2.20% 0.10%
2018 28.90% 58.30% 10.00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

18 - 25 tuổi 25 - 35 tuổi 35 - 45 tuổi 45 - 55 tuổi 55 - 60 tuổi Trên 60 tuổi

Biểu đổ 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Big C
giai đoạn 2018 - 2020
18
 (Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Big C giai đoạn 2018 – 2020)

Căn cứ vào số liệu, ta thấy được độ tuổi 25 – 35 hiện là nguồn

nhân sự chính tại Big C Việt Nam. Nhóm độ tuổi này luôn chiếm
tới hơn 50% tỉ lệ và đóng vai trò quan trọng nhất trong các hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Big C cũng có sử
dụng các lao động có độ tuổi trên 60 để giữ các công việc bảo vệ,
trông giữ xe,… Tuy nhiên số này là rất ít, và luôn chỉ chiếm 0,1%
lực lượng nhân sự. Ngoài ra, độ tuổi lao động từ 18 – 25 tuổi tại
doanh nghiệp tăng mạnh theo từng năm. Với số lượng nhân sự ở đa
dạng độ tuổi, Big C cần chú trọng đến Luật lao động cũng như các
quy định lao động của từng đối tượng tuổi để đưa ra các chính sách
phù hợp.
III.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Big C:
3.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ở Big C là đánh giá kết quả
làm việc của người lao động, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự
nhằm tạo thêm động lực lao động cho đội ngũ nhân viên. Các chính
sách đánh giá cũng được cán bộ phụ trách thay đổi định kỳ, để bám
sát thực tế nhân sự của doanh nghiệp. Vậy nên, khi xây dựng hệ thống
đánh giá, cần lưu tâm đến các yêu cầu về tính nhạy cảm, phù hợp, tin
cậy, thực tiễn để có thể tiếp nhận bởi toàn thể bộ máy nhân sự. Đặc
biệt, tính nhạy cảm và tin cậy là đáng quan tâm hơn cả. Có được 2 tiêu
chí này, doanh nghiệp sẽ tạo được một hệ thống có tính chính xác cao,
đồng thời đảm bảo được sự nhất quán trong kết quả đầu ra. Từ đó, các
nhà quản lý sẽ có được những dữ liệu chuẩn để đưa ra các quyết định
và chính sách nhân sự phù hợp và kịp thời.
3.2.2 Tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Big C rất quan tâm đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Hệ thống tiêu chí đánh giá được Big C xây dựng rất bài bản, có
sự đa dạng và độ chính xác cao. Các tiêu chí được xây dựng rất sát với
bản mô tả công việc và mục tiêu của công ty, nên nó cũng thể hiện
được một cách rõ ràng mục tiêu của nhân viên. Các phương pháp định
tính của Big C được xây dựng theo phương pháp thảo luận, là một
phương pháp giúp làm tăng tính dân chủ trong đánh giá, đồng thời
giúp nhân sự có thể phát huy tính tự giác trong công việc chuyên môn.
Về phía định lượng, công ty xây dựng các phương pháp này rất cụ thể,
rõ ràng, liền mạch, nhân viên khi đọc xong đều có thể hiểu được một
cách tường tận các tiêu chuẩn mà cấp trên đề ra.

19
 Tuy nhiên, các tiêu chuẩn, tiêu chí của Big C cũng còn dựa vào yếu
tố mục tiêu của doanh nghiệp khá nhiều, khiến cho công dụng của bản
mô tả công việc còn chưa được khai thác triệt để. Điều này dẫn đến
các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có sự mâu
thuẫn, dẫn đến kết quả đánh giá người lao động có thêm khả năng sẽ
xuất hiện sai sót.
- Về tiêu chí đánh giá: Big C chưa thật sự tập trung vào các tiêu chí
khoanh vùng được năng lực của nhân viên. Vậy nên, kết quả đánh
giá cuối cùng có thể sẽ bị giảm bớt đi giá trị sử dụng đối với một
vài công tác nhân sự như đào tạo, nâng cao năng suất lao động, tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Thêm nữa, Big C cũng chưa
hoàn toàn 100% thực hiện chuẩn phương pháp thảo luận dân chủ,
mà ngược lại, nhiều chỉ tiêu đánh giá mà cấp quản lý đưa ra vẫn
còn mang gượng ép nhân viên, khiến họ không chủ động hoặc tích
cực tham gia thực hiện.
- Về tiêu chuẩn đánh giá: Yếu tố này sẽ tác động trực tiếp tới kết quả
đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ nhân sự công ty. Nếu các
tiêu chuẩn này bị thiếu đi tính chính xác trong quá trình xây dựng,
sẽ không chỉ tác động tới lương thưởng của nhân viên, mà còn gây
tâm lý xấu, làm năng suất lao động của nhân viên giảm sút. Hiện
nay, Big C vẫn đang đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá định lượng quá
cao, chủ yếu là từ phía cấp quản lý. Điều này dễ khiến nhân viên
khó đạt được kết quả như cấp trên ưng ý. Thêm nữa, các yếu tố
định tính của doanh nghiệp hiện nay vẫn còn xảy ra trường hợp
“sương mù”, quanh co khó hiểu, khiến nhân sự không nắm rõ được
nội dung tiêu chuẩn đánh giá.
3.2.3 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Big C đã lựa chọn 2 phương pháp chính, đó là phương pháp Quản
trị mục tiêu và phương pháp Phân phối bắt buộc. 2 phương pháp này
rất phù hợp với quy mô to lớn hiện nay của doanh nghiệp, giúp cho
công cuộc xây dựng và thực hiện đánh giá trở nên nhanh chóng, thu
về nhiều kết quả chính xác hơn. Ngoài ra, khi áp dụng 2 phương pháp
này, Big C cũng đã đưa ra được định hướng dài hạn, đó là tạo được
động lực lao động cho đội ngũ nhân sự của mình. Mục tiêu này sẽ
giúp đánh giá của Big C có sự công tâm, nhất quán, đồng thời đảm
bảo được những đãi ngộ tốt nhất dành cho những nhân viên có năng
lực chuyên môn và tinh thần làm việc cao.
3.2.4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Các lãnh đạo tại Big C rất coi trọng đánh giá công việc, và đưa ra
chu kỳ thực hiện là 1 năm/lần. Chu kỳ này cũng được coi là phù hợp
20
 với quy mô của Big C hiện nay. Việc tổ chức đánh giá thường niên
như vậy sẽ góp phàn làm cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian
cũng như chi phí phải bỏ ra. Ngoài quá trình đánh giá công việc theo
năm, công ty cũng thường xuyên tổ chức các chu kỳ đánh giá không
chính thức được tổ chức theo nhiều quy mô khác nhau, từ công ty,
phòng ban, cho tới các tổ, bộ phận chuyên trách. Kết hợp 2 loại chu
kỳ đánh giá này, Big C có khả năng kiểm soát thông tin tốt, cập nhật
được các dữ kiện đánh giá mới nhất, từ đó mang lại hiệu quả theo dõi,
kiểm tra được việc thực hiện công việc của người lao động.
3.2.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Việc lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công
việc cũng là công việc tiên quyết của ban lãnh đạo Big C Việt Nam.
Hầu hết nhân viên Big C đều đồng tình với quy trình và quyết định bổ
nhiệm cán bộ phụ trách của công ty là phù hợp và xác đáng. Các công
tác đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá cũng được thực hiện bài bản,
thường xuyên trong suốt 1 chy kỳ đánh giá. Việc này giúp cho chất
lượng của việc đánh giá được nâng cao, đảm bảo độ chính xác, tin
cậy. Đồng thời, điều này cũng sẽ giúp các cán bộ phụ trách đánh giá
kịp thời nắm bắt các thông tin, chính sách, quy định mới, áp dụng
ngay lập tức vào hệ thống đánh giá để có được sự nhất quán trong kết
quả đầu ra.
Tuy nhiên, ở Big C Việt Nam vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong
công tác đào tạo người đánh giá mới. Quá trình đào tạo hiện tại của
công ty vẫn chỉ đơn thuần dừng lại ở mức độ “sách vở”, cung cấp
thông tin cơ bản chứ chưa thật sự giúp họ nâng cao năng lực đánh giá
cũng như bổ sung kiến thức để tránh sai sót khi đánh giá nhân sự.
Theo rất nhiều tình huống thực tế, các sai sót do cán bộ phụ trách
đánh giá gây ra có thể để lại hậu quả nghiêm trọng khó lường, và cũng
rất khó để có thể khắc phục hoàn toàn. Việc không được cung cấp đầy
đủ thông tin về quy trình và các lỗi sai có thể xảy ra sẽ khiến cho
người đánh giá dễ đi vào vết xe đổ, gây ảnh hưởng tới sự chính xác và
minh bạch của kết quả đánh giá thực hiện công việc mà họ thực hiện.
3.2.6 Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty được quan tâm và
thực hiện rất thường xuyên. Hầu hết cấp quản lý và nhân viên đều
nắm được tầm quan trọng khi thực hiện quá trình này và tuân thủ khá
nghiêm ngặt và kỷ luật. Các thông tin đánh giá được nhân viên cấp
dưới phản hồi lại một cách nhanh chóng và được thu thập bởi trưởng
các bộ phận, sau đó tổng hợp lại và gửi cho các cán bộ phụ trách đánh
giá. Những thông tin này có giá trị rất lớn, đặc biệt là với nội bộ công
21
 ty. Có được các phản hồi của nhân viên, công tác đánh giá thực hiện
công việc của Big C Việt Nam sẽ được nâng cao mức độ chính xác,
kết quả thực hiện công việc cũng như hệ thống đánh giá công việc sẽ
đạt được sự khách quan và đúng đắn hơn.
Big C Việt Nam đặc biệt chú trọng đến phương pháp phỏng vấn
đánh giá nhân viên. Đây là một bước không thể thiếu trong quy trình
đánh giá của công ty. Phương pháp này giúp cho nhân viên được phản
hồi trực tiếp ý kiến của mình với ban lãnh đạo, đồng thời cũng gíup
người đánh giá có được nguồn tư liệu dồi dào phục vụ cho quá trình
đánh giá. Có thể nói phương pháp này đã tạo ra được một môi trường
“đôi bên cùng có lợi”, góp phần củng cố, mở rộng và làm rõ ràng hơn
các chính sách nhân sự của công ty.
3.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng hơp lý và hữu
ích trong công tác trả thù lao lao động cho đội ngũ nhân sự. Công ty
Big C đã xây dựng được một hệ thống công thức tính mức lương phù
hợp với từng vị trí và công việc của nhân viên cũng như cho các nhân
sự cấp quản lý. Thêm vào đó, chế độ tính thưởng và cơ chế tăng %
lương cũng là hai yếu tố quan trọng khác được công ty đặt trọng tâm.
Hai cơ chế này được hình thành dựa trên mối liên kết chặt chẽ với kết
quả đánh giá của nhân viên. Có được các cơ chế trọng yếu này, Big C
Việt Nam hoàn toàn có thể khuyến khích nhân viên, làm tăng động lực
và cảm hứng làm việc, giúp họ có mục tiêu phấn đấu để đạt đến trong
công việc.
III.3. Nguyên nhân tồn đọng những mặt hạn chế:
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam hiện nay
vẫn còn một vài hạn chế nêu trên, lý do là vì:
- Công tác phân tích vẫn còn nhiều chỗ chưa hoàn thiện. Phân tích
công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc xây dựng các
tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua các bản miêu tả
công việc. Hiện tại, Big C vẫn chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc thực sự kĩ càng và chi tiết, dẫn đến các tiêu chuẩn đưa ra
còn chung chung, mơ hồ, chưa chính xác. Đây là nguyên nhân đầu
tiên, cũng là yếu tố còn tồn đọng cấp thiết nhất mà lãnh đạo và
nhân sự cấp quản lý tại công ty cần khắc phục vì nó là điểm bắt
đầu của tất cả các hệ thống đánh giá.
- Năng lực của cấp quản lý tại Big C chưa có sự đồng bộ, còn tồn tại
chênh lệch giữa các quản lý. Có những quản lý tại doanh nghiệp có
trình độ rất tốt, kiến thức và đạo đức nghề nghiệp đều được đánh
giá cao, nhưng cũng còn tồn tại các cán bộ quản lý chưa có chuyên
22
 ngành vững vàng khi xây dựng tiêu chuẩn công việc, hoặc thực
hiện chính xác các bước đánh giá công việc theo đúng chu kỳ đã
đề ra. Dù cho bản mô tả công việc có hoàn hảo đến đâu, thì các
quản lý này cũng sẽ không thể hoàn thành công tác đánh giá một
cách công tâm, chính xác và rõ ràng. Thêm nữa, các cán bộ cấp
quản lý cũng rất có thể mắc phải lỗi chủ quan, đưa ý kiến và cảm
xúc cá nhân vào đánh giá, gây ảnh hưởng đến công việc, kết quả
lao động của một hay một nhóm các nhân sự cấp dưới. Do vậy, có
thể khẳng định, năng lực của các cấp cán bộ, đặc biệt là người phụ
trách đánh giá cần phải đảm bảo cả về chất và lượng, nếu không sẽ
rất dễ trở thành nguyên nhân khiến hệ thống đánh giá thực hiện
công việc tồn tại hạn chế.
- Sự phối kết hơp giữa các phòng ban của Big C về mảng Nhân sự
vẫn còn thiếu tính linh hoạt. Do đặc thù và quy mô công ty lớn,
Big C Việt Nam đã chia nhỏ bộ phận Nhân sự ra thành nhiều
phòng ban, mỗi phòng sẽ có một chức năng nhân sự chuyên biệt,
thực hiện và quản lý các công tác chuyên biệt. Hiện tại, có thể tóm
tắt các công việc của từng phòng ban lại như sau:
+ Phòng Đào tạo: Phụ trách công tác đào tạo, căn cứ vào nhu cầu
hoạt động của các siêu thị, cửa hàng để lên kế hoạch đào tạo cán
bộ - nhân viên cho phù hợp.
+ Phòng Tuyển dụng: Phụ trách các vấn đề về mảng tuyển dụng,
phân tích công việc và đưa ra bản mô tả công việc cũng như các
công tác tuyển dụng khác.
+ Phòng Lương – Thưởng – Phúc lợi: Phụ trách các chính sách
nhân sự nội bộ công ty: Lương, thưởng, đánh giá, chế độ đãi ngộ,
…
+ Phòng Quan hệ lao động: Phụ trách về các mối quan hệ lao động
trong công ty Big C, cụ thể là quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
+ Phòng Nhân sự cửa hàng: Phụ trách thực hiện các nghiệp vụ
nhân sự tại các cửa hàng.
Có thể thấy, công tác đánh giá thực hiện công việc là do phòng
Lương – Thưởng – Phúc lợi phụ trách. Nhưng do công tác chuyên
môn của phòng, cán bộ quản lý sẽ chỉ tập trung vào các chế độ
chính sách trong nội bộ công ty, chứ không bao quát sang các
mảng nhân sự khác dù cho tất cả đều có tính liên kết với nhau.
Điều này dẫn đến thực trạng kết quả đánh giá công việc chỉ được
áp dụng nhiều vào công tác trả lương thưởng và bố trí thuyên
chuyển nhân lực. Ngược lại, càng phòng ban khi thực hiện nghiệp
23
 vụ lại căn cứ theo yêu cầu được đưa ra bởi phòng Nhân sự cửa
hàng. Điều này gây nên sự chồng chéo, không rõ ràng trong việc
áp dụng kết quả đánh giá. Do vậy, để áp dụng được kết quả một
cách hợp lý, các phòng trong mảng Nhân sự nên tìm cách làm việc
chặt chẽ với nhau hơn.
IV. Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Big C
IV.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:
Phân tích công việc là một công tác quan trọng trong hệ thống quản
trị nhân lực của các tổ chức. Tuy nhiên, ở Big C, bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc vẫn còn nhiều thiếu sót lớn khi so sánh với các bản mô
tả trong hệ thống và cần phải được xây dựng chi tiết, rõ ràng hơn. Khi
xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, cần lưu ý phải công minh, đưa ra
các tiêu chí phủ hợp với người lao động có khả năng đạt được trong
điều kiện làm việc bình thường với sự tập trung. Nếu đưa ra tiêu
chuẩn quá cao, sẽ khiến nhân viên mất động lực làm việc do suy nghĩ
không thể hoàn thành; tiêu chuẩn thấp sẽ quá dễ dàng đạt được khiến
nhân viên không nỗ lực trong lao động.
- Tiêu chuẩn định lượng cần là các con số, dễ đo đạc và thể hiện,
thay đổi theo năm tuỳ tình hình kinh doanh của công ty. Khi xây
dựng tiêu chuẩn định lượng, cần dựa theo báo cáo kinh doanh các
năm gần đây làm cơ sở thực hiện. Ngoài ra, cần chú tâm đến số
liệu của từng vùng miền do sự khác nhau trong đặc trưng kinh
doanh.
- Tiêu chuẩn định tính cần quy đổi sang thang điểu để tiện so sánh,
đánh giá nhân viên. Cụ thể hoá được định tính sang định lượn sẽ
giúp nhân sự công ty hiểu được công việc rõ hơn và có một định
hướng cụ thể trong cách thực hiện công việc của mình.
Các bước cụ thể để có thể xây dựng tiêu chuẩn công việc mà Big C
có thể áp dụng để tránh được tối đa sự phức tạp bao gồm:
+ Bước 1: Đo lường, xác định các nhiệm vụ công việc quan trọng.
+ Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường cho từng nhiệm vụ.
+ Bước 3: Đưa các tiêu chuẩn mới vào thực hiện.
+ Bước 4: Theo dõi và sửa đổi tiêu chuẩn nếu có sai sót, chưa hợp
lý.

IV.2. Hoàn thiện tiêu chí – hệ thống tiêu chí và tiêu chuẩn – hệ
thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
4.2.1 Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Như đã nói ở Chương III, hệ thống tiêu chí đánh giá của Big C còn
2 nhược điểm: phương pháp thảo luận dân chủ chưa được thực hiện
24
 hiệu quả; và tiêu chuẩn đánh giá khó có thể áp dụng được với khối
nhân viên. Do vậy, công ty cần cải thiện thêm về 2 điểm này để tránh
người lao động bất bình, không có động lực làm việc do không thể
đáp ứng các tiêu chuẩn quá cao mà cấp quản lý đã đưa ra.
- Do quy mô lớn, lực lượng lao động nhiều, lại có đa dạng công việc
khác nhau, với các cấp bậc chức danh khác nhau nên các tiêu chí
đánh giá cũng phải có sự khác biệt với mỗi chức vụ. Các bước Big
C Việt Nam xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn
thiện, phân cấp tốt hơn gồm:
+ Bước 1: Căn cứ vào mô tả công việc và chức danh, nhà quản lý
sẽ phân loại người lao động thành từng nhóm nhỏ với công việc và
chức danh phù hợp.
+ Bước 2: Liệt kê các yêu cầu cho từng vị trí và cấp bậc chuyên
môn.
+ Bước 3: Đưa các năng lực giống nhau vào một nhóm, xây dựng
các tiêu chuẩn theo thang đo đồ hoạ rõ ràng, với các mức độ từ thấp
tới cao.
+ Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá năng
lực cho người lao động tại từng cấp bậc, chuyên môn.
Việc xây dựng khung năng lực này cần căn cứ vào cả bản mô tả
công việc và mục tiêu của công ty. Big C Việt Nam cũng cần nêu
bật lên các năng lực then chốt của từng chức vụ trong khung để
tránh lan man, đánh giá nhân lực không đúng trọng tâm hoặc sai
lệch so với vị trí họ ứng tuyển. Đồng thời, các yêu cầu trong khung
cũng cần được sắp xếp từ thấp tới cao, quan trọng nhất đặt lên đầu
để bao quát hết được trọng tâm và yêu cầu của các chức danh.
- Về phương pháp thảo luận dân chủ, Big C có thể thực hiện các
bước sau để nâng cao hiệu quả:
+ Bước 1: Khuyến khích nhân viên đóng góp vào xây dựng tiêu
chuẩn đánh giá và phổ biến tiêu chuẩn cho nhau.
+ Bước 2: Nhân viên có thể tự thảo bản tiêu chuẩn công việc theo
nhận định cá nhân và gửi lên cho cán bộ quản lý.
+ Bước 3: Người quản lý thảo luận với toàn bộ nhân viên và đưa ra
bản tiêu chuẩn cuối cùng để thống nhất các tiêu chí cần thiết.
+ Bước 4: Trình lên cấp trên có thẩm quyền để phê duyệt và ban
hành.
4.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Khi đã có dược bản mô tả công việc hoàn thiện, công ty cần bắt tay
vào xây dựng các tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh cụ thể.

25
 Căn cứ vào mục tiêu đánh giá lao động và trả thù lao, cần phân chia ra
2 loại tiêu chuẩn:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Dùng dể đánh giá thực hiện công
việc, được xây dựng trong bản tiêu chuẩn công việc. Do đây là
mức người lao động có thể đạt được trong điều kiện bình thường
nên sẽ không tính thưởng.
- Tiêu chuẩn nhận thưởng: Tiêu chuẩn này thường sẽ cao hơn tiêu
chuẩn thực hiện công việc và là mục tiêu mà công ty kỳ vọng. Nếu
nhân viên đạt đến mức tiêu chuẩn này sẽ được nhận thưởng, và tuỳ
vào mức độ hoàn thành công việc cũng như chỉ tiêu vượt mức mà
% thưởng sẽ tăng theo đối với từng cá nhân.
Tiêu chuẩn nhận thưởng phải có khoảng cách nhất định với tiêu
chuẩn lương để tạo động lực cho nhân viên. Big C cũng nên chia tiêu
chuẩn thưởng ra làm nhiều mức để tăng sự công bằng cho nhân viên.
Các tiêu chuẩn, tiêu chí cũng cần có sự vận hành, liên kết với nhau
trong cùng hệ thống quản trị. Kết quả đầu ra qua sự đánh giá các tiêu
chuẩn cần có sự hoàn thiện, báo cáo đầy đủ từ hành vi, năng lực, kết
quả công việc của người lao động. Việc này sẽ giúp cho quá trình
đánh giá được đảm bảo chất lượng, dữ kiện sau cùng cũng sẽ được áp
dụng cho nhiều hoạt động Nhân sự khác nhau. Qua đó, các phòng ban
Nhân sự sẽ có thể phối hợp chặt chẽ hơn, hệ thống đánh giá công việc
cũng càng hoàn thiện và khách quan.
IV.3. Hoàn thiện lựa chọn và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý ngoài trò quản trị chủ đạo, còn là người đánh giá
thực hiện công việc trong Big C. Ngoài ra, họ còn đóng vai trò là cầu
nối trung gian giữa nhân viên và cấp lãnh đạo, truyền đạt mục tiêu và
ý chí của công ty tới nhân viên. Vậy nên các cán bộ quản lý phải có kỹ
năng chuyên môn tốt, nắm rõ các bước, nội dung trong quy trình đánh
giá thực hiện công việc, cũng như hiểu và có khả năng truyền đạt
thông tin tốt. Để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, công ty cần tổ
chức đào tạo về quy trình đánh giá nhân viên cho các quản trị viên
được tham gia học tập để phát huy các điểm đúng đắn, tránh xa các
sai sót khi đánh giá.
- Công tác đào tạo có thể có nhiều hình thức: Gửi bản mềm cho cán
hộ quản lý đọc, áp dụng vào chương trình học tại các tổ chức đào
tạo cán bộ nhân viên trực tiếp. Công tác này cần tiến hành tối thiểu
2 lần/năm, lần một sẽ là vào đầu năm, lần hai sẽ là trong lúc thực
hiện phỏng vấn đánh giá do công ty tiến hành. Big C Việt Nam có
thể đào tạo nhân viên dựa theo các chủ đề:

26
 + Xác định tiêu chí cần có khi đánh giá thực hiện công việc? Trong
số đó, tiêu chí nào quan trọng và chiếm tỷ trọng cao hơn?
+ Xác định các tiêu chuẩn đánh giá và căn cứ, yêu cầu để đưa ra và
xây dựng tiêu chuẩn đó.
+ Các kỹ năng hỗ trợ nhằm xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành
công.
+ Các vấn đề cần trao đổi với nhân viên khi phỏng vấn dân chủ:
lương – thưởng, ưu – nhược điểm của nhân viên khi làm việc,
phương pháp khác phục trong thời gian tới (nếu có),…
+ Đào tạo kỹ năng phỏng vấn, xử lý tình huống, xử lý câu hỏi
thường gặp trong quá trình đánh giá.
+ Những lỗi người đánh giá dễ mắc phải khiến kết quả thiếu chính
xác.
- Khi phỏng vấn đánh giá nhân viên, các cán bộ phụ trách cũng cần
chú ý:
+ Báo trước cho người lao động để chuẩn bị, tự nhìn lại bản thân
cũng như có các ý kiến để trao đổi trong khi đánh giá. Người
phỏng vấn nên xem trước bản tự đánh giá của nhân viên để có các
đóng góp phù hợp với từng người.
+ Khi phỏng vấn, người phụ trách nên tạo không khí thoải mái cho
nhân viên, đồng thời thống nhất lại nội dung phỏng vấn để nhân
viên nắm rõ.
+ Người phỏng vấn phải tập trung vào mục đích chính khi phỏng
vấn. Cần ghi nhận thành quả lao động của nhân viên, lên tiếng
thẳng thắn về nhược điểm mỗi người, lý giải tại sao các hạn chế đó
còn tồn tại và đưa ra phương án giải quyết.
+ Khi đã phỏng vấn xong, cán bộ phụ trách nên tổng kết lại nội
dung chính và khuyến khích, động viên nhân viên cố gắng hơn
trong công việc.
- Sau quá trình đào tạo, cần thu thập ý kiến của cán bộ, xem xét chất
lượng khoá học, cán bộ tiếp thu được bao nhiêu kiến thức. Cũng
cần khảo sát nhân viên về quá trình phỏng vấn và đánh giá công
việc, xem họ có đồng thuận với những tiêu chí, tiêu chuẩn và với
kết quả đánh giá cuối cùng hay không. Đó sẽ là những thước đo
chính xác để đánh giá khách quan chất lượng của quá trình đào tạo
đội ngũ đánh giá.
Ngoài ra, tuỳ từng vị trí, Big C có thể mở rộng thêm đối tượng đánh
giá để tăng thêm hiệu quả. Người được đánh giá thêm không nên là tất
cả các nhân viên, mà chỉ nên nằm trong một vài bộ phận đặc thù như

27
 Dịch vụ khách hàng, Luật, IT,… để tránh lãng phí nguồn lực và rồi
loạn nguồn thông tin đánh giá.
+ Đối với các phòng trong bộ phân Chăm sóc khách hàng, có thể chọn
thêm khách hàng ngoài công ty để đánh giá. Căn cứ vào thái độ phục
vụ của nhân viên, khách hàng có thể đóng góp ý kiến lên website hoặc
hòm thư của công ty. Phương pháp này sẽ giúp nhà quản lý có thêm
cơ sở đánh giá, đồng thời giúp nhân viên tự giác hơn trong công việc.
+ Đối với các bộ phận hỗ trợ như IT, Luật,… có thể chọn khách hàng
trong công ty thực hiện đánh giá – chính là những nhân viên sử dụng
các dịch vụ của họ. Dựa vào các đánh giá này, các bộ phận sẽ có thể
nhận thức được hoạt động tư vấn của mình có hiệu quả hay không, từ
đó phát triển hoặc thay đổi sao cho không còn hạn chế cho các lần
sau. Các phản hồi này có thể được gửi lên email chung để ghi nhận và
tổng hợp, hoặc làm thành các báo cáo dưới dạng bản cứng, sau đó nộp
lên lãnh đạo công ty và gửi lại cho các bộ phận hỗ trợ.
IV.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng đánh giá thực hiện kết quả công
việc:
Hiện tại, việc ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Big
C Việt Nam mới chỉ được ứng dụng vào một số công tác quản trị như
trả lương thưởng, bố trí nhân lực, đề bạt thăng tiến. Các nhà quản lý
có thể mở rộng, tối ưu hoá áp dụng kết quả đánh giá vào các công tác:
- Công tác đào tạo:
+ Đào tạo tại bộ phận: Cán bộ quản lý cử ra những người có năng
lực hoặc kết quả công việc tốt hỗ trợ những nhân viên còn lại.
Hình thức này dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí nhưng sẽ chỉ phù hợp
với các công việc đơn giản.
+ Đào tạo tại Trung tâm đào tạo: Cán bộ quản lý sẽ lên danh sách
và gửi nhân viên tới các trung tâm. Trung tâm đào tạo sẽ có nhiệm
vụ xử lý thông tin, sắp xếp các lớp đào tạo và gửi lịch học về cho
các công ty để thông báo tới nhân viên. Các khoá học này sẽ được
các doanh nghiệp chấm công và tính như một ngày đi làm, nhân
viên vẫn được trả lương bình thường.
- Khen thưởng – Kỷ luật:
Big C có thể áp dụng 2 hình thức khen thưởng chính như sau:
+ Khen thưởng vật chất: Khen thưởng bằng tiền mặt hoặc các sản
phẩm, hiện vật có giá trị, hoặc sử dụng phiếu mua hàng, phiếu
giảm giá cho các sản phẩm trong siêu thị.
+ Khen thưởng tinh thần: Trao tặng bằng khen, giấy chứng nhận,
các khoá học nâng cao chuyên môn hoặc kỹ năng mềm. Khen

28
 thưởng tinh thần cũng là một cách để xây dựng đội ngũ quản lý kế
cận trong công ty.
Với kỷ luật, dựa vào kết quả đánh giá, ta có thể đưa ra các hình
thức như nhắc nhở, cảnh cáo (đối với các kết quả trung bình, có thể
cải thiện trong thời gian tới), hoặc thậm chí là trừ lương, thưởng,
cảnh cáo trước tập thể, điều chuyển công tác hoặc thanh lý hợp
đồng lao động (nếu kết quả làm việc yếu kém vẫn xảy ra và tiếp
diễn trong thời gian dài).
- Cải thiện môi trường làm việc:
Điều kiện làm việc tại Big C với mỗi cá nhân là như nhau. Tuy
nhiên, các chức danh, bộ phần khác nhau lại có các hoàn cảnh, môi
trường làm việc khác nhau. Những điều kiện này sẽ có ảnh hưởng
gián tiếp tới kết quả công việc, đòi hỏi nhà quản lý cần có các biện
pháp thay đổi tích cực. Các thông tin về môi trường làm việc sẽ
được các nhà quản trị thu thập qua các chu kỳ đánh giá lao động,
đặc biệt là khi phỏng vấn cá nhân dân chủ. Thông qua các nhận
xét, trở ngại mà người lao động đưa ra, Big C Việt Nam sẽ có các
giải pháp để khắc phục sớm nhất, tạo điều kiện làm việc tốt hơn
cho nhân viên để nâng cao hiệu quả, năng suất lao động.
- Tạo động lực lao động:
Ngoài các cách động viên nhân sự như lương thưởng, lộ trình
thăng tiến,… Big C cũng nên chú trọng vào việc xây dựng khả
năng tự tạo động lực lao động của nhân viên. Thực hiện được điều
này, công ty sẽ giảm được rất nhiều độ trễ thời gian, tiết kiệm chi
phí, tạo được môi trường thi đua và nâng cao văn hoá doanh
nghiệp. Để thực hiện được phương án này, cần phải tập trung vào
phương pháp phỏng vấn dân chủ, xây dựng đội ngũ quản lý có
năng lực trong phỏng vấn đánh giá, tạo điều kiện cho nhân viên
được trao đổi sâu hơn với cấp trên của họ.
IV.5. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban trong bộ
phận Nhân sự:
Như đã phân tích trong Chương III, một trong các nguyên nhân
khiến cho hệ thống đánh giá của Big C trở nên kém hiệu quả là do sự
phối hợp giữa các phòng ban trong khối Nhân sự còn yếu. Hiện tại,
khối Nhân sự của công ty vẫn đang phải xé lẻ do quy mô quá lớn,
không thể quy lại hết về một mối. Điều này khiến cho mối liên kết
hoạt động giữa các phòng thiếu sự ăn ý, phối hợp nhịp nhàng. Điều
này cũng sẽ gây ảnh hưởng xấu tới kết quả đánh giá thực hiện công
việc, xa hơn là ảnh hưởng tới cả quy trình quản lý bộ máy nhân sự của
Big C Việt Nam. Hiện nay, phòng áp dụng kết quả đánh giá thực hiện
29
 công việc nhiều nhất vẫn là phòng Lương – Thưởng – Phúc lợi, dẫn
đến mất tính linh hoạt giữa các phòng ban Nhân sự. Để nâng cao vấn
đề này, người quản lý chung của bộ phận Nhân sự cần tạo được một
phương pháp hoạt động thống nhất giữa các phòng, nhằm tạo được sự
gắn kết trong quá trình làm việc. Phương pháp này cần khuyến khích
các phòng ban chủ động liên kết, tương tác với nhau, đóng góp vào
chất lượng hoạt động của nhau để cùng phát triển. Các phòng ban
Nhân sự cũng nên có các khoá đào tạo về các quy trình, quy định đã
được bộ phận ban hành. Công tác này sẽ giúp mọi nhân viên nắm rõ
được chính sách, các chức năng đang hoạt động ra sao trong hệ thống
nhân sự.
Bộ phận nhân sự cũng cần có các chương trình giao lưu,
teambuilding để tăng sự tương tác giữa các phòng, xây dựng được văn
hoá Nhân sự Big C Việt Nam. Tăng cường quan hệ thân thiết giữa các
phòng ban sẽ khiến nhân viên dễ dàng làm việc chung, biết phối hợp
trong thực hiện công việc. Tuy nhiên, do các nhân viên Nhân sự của
công ty đa số là nữ và trong độ tuổi từ 25 – 35, ban quản lý cần có các
chương trình teambuilding phù hợp, có sự xen kẽ giữa hoạt động và
nghỉ ngơi, tránh các trò chơi quá tốn sức, vận động cao. Các phòng
cũng có thể tổ chức các chuyên đề nhân sự hoặc chuyên đề cuộc sống
mở để trao đổi với nhau, vừa học hỏi nhau chuyên môn nghề vừa có
thể tăng cường sự hiểu biết về nhau.

V. Kết luận
Hệ thống đánh giá công việc đóng vai trò rất quan trọng trong công tác
đánh giá thực hiện công việc và cả với các quy định quản trị nhân lực. Để
quá trình đánh giá thực hiện công việc được diễn ra bài bản, chính xác thì
hệ thống đánh giá cũng phải thật chặt chẽ, logic. Vậy nên, Big C Việt
Nam cần phải đưa ra kịp thời các biện pháp phù hợp nhằm khắc phục các
hạn chế còn tồn đọng trong hệ thống, đồng thời tạo môi trường và điều
kiện tốt nhất để các giải pháp phát huy hiệu quả, nhằm cải tiến và nâng
cao chất lượng của quá trình đánh giá công việc.
Sau khi nghiên cứu về quá trình đánh giá thực hiện công việc tại Big C
Việt Nam, em đã rút ra được rất nhiều bài học, đặc biệt là về tầm quan
trọng của hệ thống đối với sự phát triển của công ty. Hệ thống đánh giá
thực hiện công việc được xây dựng nên nhằm mục đích tính toán, đo
lường và đưa ra con số cụ thể về khả năng lao động của một nhân sự
trong doanh nghiệp. Các kết quả của quá trình đánh giá này có một tác
động rất lớn tới các chính sách, quy định quản trị nhân lực của tổ chức.
Có công tác đánh giá thực hiện công việc, các tổ chức, doanh nghiệp mới
30
 có thể tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Nhân sự công ty cũng
vì vậy mà có thêm động lực để nâng cao hiệu suất, khả năng lạo động, từ
đó đạt được mục tiêu của cá nhân và giúp cho tổ chức hoàn thành mục
tiêu chung lớn hơn đã đặt ra.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân
lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

2. Big C Việt Nam (2020), Báo cáo tình hình nhân sự Big C giai đoạn 2018 –
2020, Hà Nội.

3. Big C Việt Nam (2020), Báo cáo tình hình tài chính giai đoạn 2018 – 2020
của Big C, Hà Nội.

4. Lam Anh (2020), Big C Việt Nam làm ăn ra sao sau hơn 4 năm về tay tỷ phú
Thái? (https://vietnamfinance.vn/big-c-viet-nam-lam-an-ra-sao-sau-hon-4-
nam-ve-tay-ty-phu-thai-20180504224239515.htm)

5. Big C Việt Nam (2022), Tài liệu giới thiệu Big C Việt Nam năm 2022, Hà
Nội.
31
32