Quan Ly Du An - Nguyen Thi Duc Nguyen - 2014 Qlda - ch3

2014/8/21
Chương 3:
TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC

VẤN ĐỀ TRONG QLDA
1. Cấu trúc tổ chức
2. Nhóm dự án
3. Lãnh đạo
4. Phương pháp giải quyết vấn đề
5. Quản lý xung đột
GV: NGUYEN Thi Duc Nguyen, PhD 1
1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC
CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 1
2014/8/21
CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1)

Khái niệm
 Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo
một trật tự nhất định để có thể cùng phối hợp hoạt
động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.
 Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để
phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức.
Caáu truùc
Muïc tieâu Nhieàu ngöôøi

B
A

 Các dạng cấu trúc tổ chức
Mục tiêu Phân chia bộ

phận Cấu trúc tổ chức
Nâng cao hiệu quả và
phân quyền: • Chức năng • Dạng chức
• Quyền hạn • Sản phẩm năng
• Trách nhiệm • Khách hàng • Dạng dự án
• Tính chịu trách • Lãnh thổ • Dạng ma trận
nhiệm • Quá trình
4
4
2014/8/21

Theo
Chia xẻ dữ liệu
Chức năng
Chia xẻ nguồn lực
Ít phức tạp
1 loại công nghệ
Theo
Dự án
Theo Cần phản hồi nhanh

Ma Trận Nhiều loại Công nghệ
Phức tạp
Công nghệ hỗn hợp Nguồn lực nhỏ
Tổ chức không đặc biêt Ít ổn định
Muốn giảm chi phí

Cao Theo Theo Theo
Chức năng Ma trận Dự án
Thẩm
quyền
Nhà
QLDA
Thấp
Phổ của các kiểu tổ chức
Cty về các tiện ích (Utility) Công ty
(Điện,nước) (vận hành thường xuyên) Xây dựng
(Theo dự án)
2014/8/21
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG

Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các bộ
phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức thích hợp. Dự
án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao
Chủ tịch /
Giám đốc
Phó GĐ Tài Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

chính Marketing Sản xuất Kỹ thuật
Khuyến mãi Sản xuất Kỹ thuật điện
Bán hàng Kiểm tra

chất lượng Kỹ thuật cơ
… …
…
Nghiên cứu Quản lý tồn Thiết kế 7

7
thị trường kho
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG

 Ưu điểm:
 Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung
 Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soát
 Tất cả các hoạt động đều có lợi từ những công nghệ hiện đại nhất
 Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực
 Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất
 Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên
 Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà
 Nhược điểm:
 Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai có trách nhiệm cho
dự án tổng thể.
 Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự án
 Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng
 Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó khăn
 Khó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng
 Có khuynh hướng quyết định theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất 8
8
2014/8/21
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN

Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm/ tổ gồm những
thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau
trên cơ sở làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng
không có sự tham gia chính thức
Chủ tịch /
Giám đốc
Kỹ thuật
Sản xuất
…
Tiếp thị
Phó GĐ Phó GĐ … Phó GĐ

Dự án 1 Dự án 1 Dự án 1
Kỹ thuật Kỹ thuật Kỹ thuật
Sản xuất Sản xuất Sản xuất

… … …
Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 9

9
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN
 Ưu điểm:
 Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án
 Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng
 Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí
 Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án
 Có mối quan hệ tốt với các đơn vị khác
 Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng
 Sử dụng nguồn lực không hiệu quả
 Không chuẩn bị những công việc trong tương lai
 Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án
 Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án
 Khó khăn trong việc cân đối công việc khi dự án ở giai đoạn bắt
1010
đầu và kết thúc.
2014/8/21
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN
Là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án.
Chủ tịch /
Giám đốc
Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ QL

Tài chính Marketing Sản xuất Kỹ thuật các dự án
GĐ dự án 1
GĐ dự án 2
GĐ dự án 3
11
11
CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN

 Ưu điểm:
 Sử dụng hiệu quả nguồn lực
 Tổng hợp dự án tốt
 Luồng thông tin được cải thiện
 Đáp ứng sự thích nghi nhanh chóng
 Duy trì kỷ luật làm việc tốt
 Động lực và cam kết được cải thiện
 Sự tranh chấp về quyền lực
 Gia tăng các mâu thuẫn
 Thời gian phản ứng lại chậm chạp
 Khó khăn trong giám sát và kiểm soát
 Quản lý phí tăng cao
 12
Trải qua nhiều căng thẳng (stress) 12
2014/8/21

Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chức
 Số lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án
• Dự án có thường xuyên diễn ra?
• Có mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án?
 Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự án

• Hệ thống kiểm soát phản hồi
 Các dạng công nghệ được sử dụng

• Số lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng?
 Mức độ phức tạp của dự án

 Thời gian của dự án
 Nguồn lực được sử dụng trong các dự án
 Chi phí cố định
 Các yêu cầu về dữ liệu 13
13
2. NHÓM DỰ ÁN
14
2014/8/21
NHÓM DỰ ÁN (1)
Nhóm dự án là gì? (What is a project team?)
 Nhóm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được
mục tiêu chung
 Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa
là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nó lớn hơn “tổng các tối ưu cục
bộ”
Người lập
Người kế hoạch Kỹ sư
phác họa
Người Nhà Kế toán

thiết kế QLDA
Người thực
Người
Thư ký
hiện
mua sắm 15
15
NHÓM DỰ ÁN (2)
 Các hoạt động trong 1 nhóm dự án
 Nhóm thông tin: thu thập & đối chiếu thông tin
 đề xuất
 Nhóm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ
 Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên
 “Nhóm” & “Tập thể”?
Thành viên của một tập thể Thành viên của một nhóm
- Có các mục tiêu chung - Chia sẻ các mục đích

- Thực hiện những hành động cá nhân - Thực hiện những hành động hợp tác
- Tạo ra những thành quả cá nhân - Tạo ra những thành quả tập thể
- Sử dụng những ảnh hưởng - Hình thành những sản phẩm nhóm
có thể xác định & đo được
16
16
2014/8/21
NHÓM DỰ ÁN (3)
Mục đích của nhóm DA Mục đích của thành viên nhóm DA
– Để đạt được cam kết tiến độ, – Để thỏa mãn nhu cầu xã
khối lượng công việc phải hội của cá nhân, muốn trở
được phân công tới nhiều thành một cái gì đó hay một
người. phần của nhóm.
– Phạm vi của dự án đòi hỏi – Để chia sẻ rủi ro với các
phải có nhiều kỹ năng mà một thành viên khác.
người không có khả năng biết
– Để củng cố lòng tự trọng.
hết.
Mọi người muốn giới thiệu
– Động não nhóm và thảo luận chính họ. Theo cách này họ
là một cách làm việc theo sẽ xác định được mối quan
nhóm để đưa ra các ý kiến, ý hệ với người khác, như là
tưởng và giải quyết vấn đề. một thành viên của nhóm hay
công ty. 17
17
NHÓM DỰ ÁN (4)
Mục đích của nhóm DA Mục đích của thành viên nhóm
DA
– Mang mọi người trong nhóm – Đây là cách để nhận được

lại với nhau để thực hiện quá sự ủng hộ trong việc thực
trình ra quyết định. hiện các mục tiêu của họ.
– Nhóm dự án thường đưa ra – Nhóm tạo một ngôi nhà tâm
những quyết định nhiều rủi ro lý cho các cá nhân.
hơn những quyết định của
từng cá nhân.
– Gia tăng động lực thúc đẩy
– Hỗ trợ cho các thành viên
nhóm khác khi họ yêu cầu
giúp đỡ.
18
18
2014/8/21
NHÓM DỰ ÁN (5)
 Những lợi ích và khó khăn khi làm việc theo nhóm
LỢI ÍCH KHÓ KHĂN

- Nâng cao được thành quả - Tốn thời gian và công sức
- Xây dựng hiệu quả tổng hợp - Ra quyết định chậm
- Nâng cao khả năng sáng tạo - Dẫn đến xu hướng nhóm tách
rời khỏi tổ chức “Mẹ”
- Giảm bớt căng thẳng và các
mâu thuẫn - Hình thành bè phái
- Giải quyết vấn đề một cách hiệu
quả
- Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh
thần, sự quan tâm và sự tin tưởng
- Đương đầu với thử thách
19
19
NHÓM DỰ ÁN (6)
Các yếu tố để xây dựng một nhóm hiệu quả
 Kỹ năng của các thành viên trong nhóm
 Cấu trúc tổ chức
 Kiểu quản lý
 Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhóm
hiệu quả
• Biết lắng nghe
• Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn trong
• Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cat ngang lơi nói người khác
• Tập trung: nội dung, cảm xúc
• Giải quyết mâu thuẫn
20
20
2014/8/21
NHÓM DỰ ÁN (7)
Quan điểm cũ về sự mâu thuẫn Quan điểm mới về sự mâu thuẫn
• Tìm cách tránh mâu thuẫn • Không thể tránh được mâu thuẫn 
cần phải đương đầu với mâu thuẫn
• Mâu thuẫn là do sai lầm của quản • Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân
lý • khác nhau
• Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu • Mâu thuẫn có thể xấu, có thể tốt
• Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ • Mâu thuẫn cần phải được quản lý
• và kiểm soát
Các thất bại khi làm việc theo nhóm

- Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không giải quyết được)
- Các thành viên đều lo lắng và nản lòng
- Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người
không có sự chấp nhận của những người khác.
21
21
3. LÃNH ĐẠO
22
2014/8/21
LÃNH ĐẠO (1)

 Khoa học về Lãnh đạo
 Nguồn gốc quyền lực (Power)
• Quyền lực (Power) và Quyền hạn (Authorrity)
 Lý thuyết lãnh đạo: giaỉ thích lý do lãnh đạo thành

công
• Cổ điển: Thành công do bẩm sinh
• Hành vi: Thành công do học tập hành vi người thành công
• Tình huống: Thành công do hiểu được tình huống phù hợp
 Nghệ thuật về Lãnh đạo- Phong cách Lãnh đạo
LÃNH ĐẠO (2)

 Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực
 Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo
người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức
 Nguồn gốc của quyền lực
• Quyền lực chính thức
• Quyền lực do sự tưởng thưởng
• Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt)
• Quyền lực chuyên môn
• Quyền lực tôn phục (uy tín)
• Thực tế: quyền lực thông tin, thuyết phục, liên kết…
 Lý thuyết về lãnh đạo

 Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển
 Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi
 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống 24

24
2014/8/21
LÃNH ĐẠO (3)

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8
Mối quan hệ
giữa nhà QL Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
và nhân viên
Cấu trúc Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không

nhiệm vụ ràng ràng rõ rõ ràng ràng rõ rõ
ràng ràng ràng ràng
Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
chính thức
Phong cách T T T R R R R T
lãnh đạo hiệu
quả
25
25
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

 Theo mức độ quan tâm: (con người hay công
việc) 5 phong cách
 Theo việc sử dụng quyền lực

 Theo mức độ̣ dân chủ: 3 phong cách
• Độc đoán
• Hợp tác
• Tự do
 Theo mức độ phân quyền: (V.Vroom) 5 phong
cách
• Cá nhân—Tham vấn- Tập thể
2014/8/21
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (1)

Các phong cách lãnh đạo: Theo mức độ quan tâm
Cao 9
1.9
1.9 9.9
9.9
Sự quan 7
tâm đến 6
con 5 5.5
5.5
người
4
3
2
1 1.1
1.1 9.1
9.1
Thấp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Cao
Sự quan tâm đến công việc
27
27
Ông/Bà ấy là nhà quản lý -Cương quyết

thành công vì đã lãnh đạo theo -Độc đoán
phong cách.. -Dân chủ
-Tự do
-…
Nhận thức lại:
Lãnh đạo một đối tượng (cá nhân,

nhóm, tổ chức..) là một quá trình
“tình huống”
2014/8/21
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Cao
HÀNH VI HỖ TRỢ
Cao HÀNH VI CHỈ ĐẠO Thấp
29
HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám

sát
 Tổ chức
 Kiểm soát
 Giám sát
Hành vi hỗ trợ:
 Khen ngợi, khuyến khích
 Lắng nghe
 Tạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa
30
2014/8/21
NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM

 Năng lực (Competent):
 phát triển nhờ rèn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt
 Khả năng (Ability):
 là tại năng tự nhiên, giải thích vì sao một người có thể
dễ đạt một kỹ năng nào đó
 Tận tâm (Commitment)
 = tự tin (Confidence) + động cơ (motivation)
 Tự tin:
 có thể thực hiện mà không cần giám sát
 Động cơ:
 thích thú và nhiệt tình
31
KIỂU LÃNH ĐẠO VÀ MỨC PHÁT TRIỂN

Mức phát triển (M) Kiểu lãnh đạo (K)
M1: Năng lực :Thấp K1:CHỈ ĐẠO
Tận tâm : Cao Hoạch định, Kiểm soát &
Giám sát
M2: Năng lực :Vừa K2: GỢI Ý

Tận tâm : Thấp Chỉ dẫn & Hỗ trợ
M3: Năng lực :Cao K3: HỖ TRỢ-Khen

Tận tâm : Biến đổi ngợi,Lắng nghe, Thuận tiện
hóa
M4: Năng lực :Cao K4: ỦY QUYỀN Trao trách

Tận tâm : Cao nhiệm
32
2014/8/21
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

(Cao)
Chỉ đạo cao&
Hỗ trợ cao
Chỉ đạo thấp
Hỗ trợ cao &
HÀNH VI HỖ TRỢ
K2 K3
K1 K4
Chỉ đạo cao& Chỉ đạo thấp &

Hỗ trợ thấp Hỗ trợ thấp
(Cao) HÀNH VI CHỈ ĐẠO (Thấp)
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN

NĂNG SUẤT TINH THẦN
Cao Cao
Hướng dẫn Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH

(BẢO*CHỈ)
M1 M2 M3 M4
Thấp Thấp
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN
34
2014/8/21
5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ

“LÒNG TẬN TÂM”
 Bước 1: BẢO
 Bước 2 :CHỈ
 HƯỚNG DẪN
3. Bước 3: Khuyến khích THỬ
4. Bước 4: QUAN SÁT
5. Bước 5: KHEN
35
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM
NĂNG SUẤT TINH THẦN

Cao
Định hướng Bất mãn Quyết tâm Năng suất Cao
GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4
Thấp Thấp
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 36
2014/8/21

5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom
AI AII CI CII GII
Tập trung
(Authoritarian: độc
Tham khảo Phân quyền
(Consultative) (Group)
đoán, chuyên quyền)
37
37

Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định
Nếu thì
Quy tắc thông - Chất lượng là quan trọng Loại bỏ kiểu
tin - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin AI
- Chất lượng là quan trọng Không nên
Quy tắc về phù
- Những người nhân viên không rõ mục dùng GII
hơp mục tiêu
tiêu của tổ chức
Chất lượng là quan trọng: AI, AII, CI, CII
Quy tắc mà đều bị loại bỏ
- Vấn đề không có cấu trúc
vấn đề không
- Người lãnh đạo không đủ thông tin và
có cấu trúc
không biết lấy thông tin ở đâu
38
38
2014/8/21

Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định
Nếu thì
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII bị
Quy tắc hiện quyết định này hay không loại bỏ
chấp nhận - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán
của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII, CI
Quy tắc hiện quyết định này hay không đều bị loại
mâu thuẫn - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán bỏ
của mình có được nhân viên chấp nhận hay không
- Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên
- Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, CII
Quy tắc
- Chất lượng là không quan trọng đều bị loại
công bằng
bỏ
Quy tắc - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI,
ưu tiên - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không CII đều bị
chấp nhận - Tin tưởng vào nhân viên loại bỏ 39
39
4. PHƯƠNG PHÁP
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
40
2014/8/21
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1)
Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong

giải quyết vấn đề
 Bốn cách suy nghĩ cơ bản
• Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ
• Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng
• Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn
• Cái gì đang ở phía trước
 Ba giai đoạn
• Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề
• Giai đoạn 2: Phân tích quyết định
• Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn
41
41
 Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề

 Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch
 Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh

• Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề)
• Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)
• Thời gian: Khi nào nó xuất hiện
• Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào
42
42
2014/8/21
1. Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề

 Mô tả sai lệch
Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt như Có gì

mong muốn khác biệt
Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ
chức nào?
Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở

đâu?
Thời gian Quan sát thất vấn đề lần
đầu tiên khi nào?
Mức độ Phạm vi của vấn đề?
43
43
 Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra

những nguyên nhân có thể:
• Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề
• Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề
• Những nguyên nhân co thể là gì?
 Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất
 Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện

được
44
44
2014/8/21
2. Giai đoạn 2: Phân tích quyết định

 Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành
động và kết quả mong muốn
 Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định
của chúng ta
 Đưa ra những phương án để lựa chọn
 Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ
quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng
có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn
đề gì sẽ nảy sinh,..)
45
45
3. Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn

 Xác định những khu vực có nhược điểm
 Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn
 Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành
động không cho chúng xảy ra
 Xác định hành động dự phòng cần làm những biện
pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn
chặn được
46
46
2014/8/21
 Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao

• Đa mục tiêu
• Đa giải pháp
• Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông
tin tích cực và tiêu cực)
• Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự
phòng
 Các sai lầm thường mắc phải
• Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ
• Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi
• Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp
• Thiếu sự cam kết 47
47
5. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
48
2014/8/21
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)

 Xung đột
 Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc
một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là
tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức
khác đạt được mục đích mong muốn
 Các kiểu xung đột
 Cá nhân: giữa người này với người khác
 Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức
 Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm
trong cùng một tổ chức
 Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1
nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm
hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án
49
49

 Các quan điểm về xung đột
 Quan điểm 1
• Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý
• Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại:
• Làm giảm hiệu quả và năng suất
• Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị
• Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình
• Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các

xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 50
50
2014/8/21

 Quan điểm 2
• Những xung đột tích cực
• Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm
• Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và
được giải quyết
• Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm
phương thức mới
• Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng
lực của mình
• Những xung đột tiêu cực
• Hiệu quả và năng suất giảm sút
• Chủ nghĩa bè phái
• Sự bất ổn không cần thiết
51
51

 Những nguyên nhân gây xung đột
 Trao đổi thông tin
• Các mục đích
• Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn
• Các ảnh hưởng
 Các giá trị
• Cá nhân
• Nghề nghiệp
• Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng
 Mối quan tâm
• Các ý tưởng và niềm tin khác nhau
• Những mối quan tâm đến kết quả
 Con người
• Nhân cách
• Tình cảm
• Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết
52
52
2014/8/21

 Các giải pháp cho xung đột
 Rút lui:
• Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra
• Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?
• Tôi không có thời gian nghĩ về nó
• Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi
giận
 Làm dịu
• Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn
mạnh tới các điểm tương đồng
• Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm
• Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối
quan tâm chung 53

 Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Ép buộc
• Áp đặt quan điểm của một người cho người khác
• Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác
• Nào chúng ta hãy bỏ phiếu
• Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào
• Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba
 Thỏa hiệp và điều hành

• Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh
cãi
• Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận”
• Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?
54
54
2014/8/21

 Đối mặt
• Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ
đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình
• Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên
nhân của vấn đề là ở chỗ nào?
• Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này?
Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?
• Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không?
55
55

 Hòa giải
• Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ
giữ lấy quyền lợi của chính mình  giải tỏa các định kiến
• Bên trung lập
• Bên được trao quyền
• Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên
• Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp
56
56
2014/8/21

 Thương lượng
• Bốn nguyên tắc
(1) Tách con người ra khỏi vấn đề
(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên
• Cách lắng nghe
• Cách đặt câu hỏi
• Cách trả lời câu hỏi
(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên 
Đưa ra tất cả các chọn lựa
(4) Dùng các tiêu chuan khách quan
• Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn  vậy có lựa chọn nào tốt hơn?
57
 Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng
 Không làm gì (Do nothing)
 Thương lượng (Negotiation)
 Hòa giải (Mediation)
 Trọng tài (Arbitration)
 Thưa kiện (Court)
 Bạo lực (Violent) 58

58
2014/8/21

Không Thương Hòa Trọng Thưa Bạo
làm gì lượng giải tài kiện lực
Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên Bên
thứ 3 thứ 3
Thời gian + + -/+ -
Chi phí + + - -
Chính thức  
Không chính thức  
Phổ biến  
Nội bộ  
Quan hệ giữa 2 bên  

59
59
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1

Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã
nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và
anh ta bị buộc phải từ chức.
Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì
anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống
của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta
cứu xét lại.
Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì
được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của
công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá
mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn
đề được đặt ra.
Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp
của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm.
60
60
Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng
2014/8/21

Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ
sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua
một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng
khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được
hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm
khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy.
Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan
hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông
mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British
Petrolium và hãng Shell.
Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và
đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ
thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British
Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua
của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”.
Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua
thịt bò của họ. 61
61
Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp
đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô
cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ông chịu
mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở
dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay
cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô
la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần
nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó.
Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ
“Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang
đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”.
Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được
hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và
nắm bắt được nó.
62
 Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 62
2014/8/21

Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex
trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện
tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy
chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm
giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ
rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex.
Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối
cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979.
Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và
xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý
từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng
của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này.
Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”.
 Đúc kết: Cần biết các đấu thủ 63

63
Questions?
64

Quan Ly Du An - Nguyen Thi Duc Nguyen - 2014 Qlda - ch3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quan Ly Du An - Nguyen Thi Duc Nguyen - 2014 Qlda - ch3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2014/8/21

TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC

GV: NGUYEN Thi Duc Nguyen, PhD 1

1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1)

Muïc tieâu Nhieàu ngöôøi

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2)

Mục tiêu Phân chia bộ

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3)

Theo Cần phản hồi nhanh

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4)

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG

Phó GĐ Tài Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

Khuyến mãi Sản xuất Kỹ thuật điện

Bán hàng Kiểm tra

Nghiên cứu Quản lý tồn Thiết kế 7

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN

Phó GĐ Phó GĐ … Phó GĐ

Sản xuất Sản xuất Sản xuất

Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 9

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN

Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ QL

CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN

CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5)

 Mức độ không chắc chắn (không ổn định) trong các dự án

 Các dạng công nghệ được sử dụng

 Mức độ phức tạp của dự án

Người Nhà Kế toán

- Có các mục tiêu chung - Chia sẻ các mục đích

– Mang mọi người trong nhóm – Đây là cách để nhận được

LỢI ÍCH KHÓ KHĂN

 Cấu trúc tổ chức

Các thất bại khi làm việc theo nhóm

LÃNH ĐẠO (1)

 Lý thuyết lãnh đạo: giaỉ thích lý do lãnh đạo thành

 Nghệ thuật về Lãnh đạo- Phong cách Lãnh đạo

LÃNH ĐẠO (2)

• Quyền lực do sự tưởng thưởng

• Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt)

• Quyền lực chuyên môn

• Quyền lực tôn phục (uy tín)

 Lý thuyết về lãnh đạo

 Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi

 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống 24

LÃNH ĐẠO (3)

Cấu trúc Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

 Theo việc sử dụng quyền lực

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (1)

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (2)

Ông/Bà ấy là nhà quản lý -Cương quyết

Nhận thức lại:

Lãnh đạo một đối tượng (cá nhân,

LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám

NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM

KIỂU LÃNH ĐẠO VÀ MỨC PHÁT TRIỂN

M2: Năng lực :Vừa K2: GỢI Ý

M3: Năng lực :Cao K3: HỖ TRỢ-Khen

M4: Năng lực :Cao K4: ỦY QUYỀN Trao trách