10/13/20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ – TÀI CHÍNH

THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH

QUẢN TRỊ
HỌC
Trình bày: PGS.TS Vũ Ngọc Bích
10/13/20 1
Email: vubichchhp@gmail.com

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Sau khi nghiên cứu bài này, các bạn có khả năng:
üThảo luận những đặc trưng cơ bản của hoạt động tổ
chức thông qua các khái niệm như chuyên môn hoá
công việc, phạm vi quản trị, tầm hạn quản trị.
üMô tả được cách tiếp cận theo chức năng và theo bộ
phận chuyên môn hoá khi thực hiện hoạt động tổ chức.
üGiải thích lý do tại sao các tổ chức cần phối hợp giữa
các bộ phận và các cấp, và mô tả cơ chế sử dụng để đạt
được sự phối hợp.
üNhận dạng cách thức sử dụng các cấu trúc tổ chức để
đạt mục tiêu chiến lược. 10/13/20 2

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC

2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC

3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

4. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC THÔNG DỤNG

10/13/20 3

1
 10/13/20

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC

1.1. Khái niệm về chức năng tổ chức

1.2. Nội dung của chức năng tổ chức

1.3. Vai trò của chức năng tổ chức

1.4. Nguyên tắc của chức năng tổ chức

10/13/20 4

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc

1.1. Khái niệm về chức năng tổ chức
qChức năng tổ chức là thiết lập nên một hệ thống đồng
nhất các vị trí và bộ phận sao cho các cá nhân cũng
như bộ phận này phối hợp với nhau một cách hiệu
quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
qChức năng tổ chức là chức năng quản trị liên quan
đến hoạt động xây dựng và phát triển cơ cấu (bộ
máy) tổ chức để đảm nhận những hoạt động cần thiết,
xác lập các mối quan hệ về quyền hạn và trách
nhiệm giữa các bộ phận trong tổ chức đó.

Hoạt động tổ chức là việc triển khai các nguồn

lực để đạt được các mục tiêu chiến lược.
10/13/20 5

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc

1.1. Khái niệm về chức năng tổ chức
qĐặc điểm chung của các tổ chức:
• Kết hợp các nỗ lực.
• Có mục tiêu hay mục đích chung.
• Phân công lao động.
• Hệ thống thứ bậc quyền lực.

10/13/20 6

2
 10/13/20

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc

1.2. Nội dung của chức năng tổ chức
qThiết kế, phát triển cơ cấu tổ chức
qXây dựng nguyên tắc thủ tục và qui trình làm việc
qThiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền.

10/13/20 7

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc

1.3. Vai trò của chức năng tổ chức
qBảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai
vào thực tế.
qTạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân
và cho cả tập thể.
qTác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một
cách hiệu quả nhất.
qtạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa
tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà
quản trị
qGiảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt
động quản trị.
Chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị. 8

1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc

1.4. Nguyên tắc của chức năng tổ chức
1. Thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một
người cấp trên.
2. Gắn liền với mục tiêu: bộ máy tổ chức chỉ được xây
dựng khi chúng ta có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức.
3. Hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất
với chi phí thấp nhất.
4. Cân đối: các bộ phận phải cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm, công việc giữa các bộ phận.
5. Linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với
những biến động của môi trường bên ngoài.
10/13/20 9

3
 10/13/20

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC

2.1. Chuyên môn hoá công việc

2.2. Tầm hạn quản trị

2.3. Chuỗi mệnh lệnh

2.4. Phân quyền trong quản trị

2.5. Tập chung và phân tán quyền lực

10/13/20 10

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.1. Chuyên môn hoá công việc

qLà chia nhỏ công việc thành một số bước, mỗi bước
được hoàn thành bởi một cá nhân.
qChuyên môn hoá công việc nhằm tạo ra hiệu quả cao
trong tổ chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc chuyên
môn hoá công việc quá sâu sẽ tạo ra tình trạng ngăn
cách và gây trở ngại cho sự phối hợp giữa các thành
viên của tổ chức, đồng thời sẽ gây ra nhàm chán, mệt
mỏi…. từ đó giảm sút hiệu quả.

10/13/20 11

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.2. Tầm hạn quản trị (1/3)
qTầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân
viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể
quản trị được một cách tốt nhất. nghĩa là quản trị, giao
việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới
quyền một cách thỏa đáng, có kết quả.
Ví dụ: nếu DN có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20
thì DN có 1 quản trị viên. Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức
mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5 người) thì DN cần có
thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4
người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị.

10/13/20 12

4
 10/13/20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.2. Tầm hạn quản trị (2/3)
qVí dụ về Tầm
hạn quản trị
và số cấp
quản trị trong
một doanh
nghịệp có
4096 nhân
viên thừa
hành:

10/13/20 13

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.2. Tầm hạn quản trị (3/3)
Tầm hạn
Ưu điểm Nhược điểm
quản trị
- Giám sát và kiểm soát - Tăng số cấp quản trị
Tầm hạn
chặt chẽ - Cấp trên dễ dàng can thiệp sâu
quản trị
- Truyền đạt thông tin vào công việc của cấp dưới
hẹp
đến cấp dưới nhanh - Chi phí quản lý tốn kém nhiều
- Giảm số cấp quản trị - Có nguy cơ không kiểm soát nổi
- Tiết kiệm chi phí quản - Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ
Tầm hạn
lý dẫn đến quyết định chậm
quản trị
- Cấp trên buộc phải - Cần những nhà quản trị giỏi
rộng
phân chia quyền hạn - Truyền đạt thông tin đến cấp
- Có chính sách rõ ràng dưới chậm
10/13/20 14

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.3. Chuỗi mệnh lệnh
qChuỗi mệnh lệnh mô tả cấu trúc quyền lực của tổ
chức.
qChuỗi mệnh lệnh thể hiện một chuỗi quyền lực liên
kết những nhân viên trong tổ chức và chỉ ra mối liên
hệ báo cáo trực tiếp trong cơ cấu tổ chức.
qChuỗi mệnh lệnh được xây dựng trên 2 nguyên tắc
cơ bản:
• Tính duy nhất của mệnh lệnh: thể hiện qua việc người
nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên
trực tiếp của mình.
• Tính đa hướng: thể hiện việc xác định các tuyến quyền lực
trong một tổ chức bao quát hết tất cả mọi người.
10/13/20 15

5
 10/13/20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.3. Chuỗi mệnh lệnh
qQuyền lực:
• Quyền lực được định nghĩa là thẩm quyền chính thức và
hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc ra quyết định, ban
hành các mệnh lệnh, và tiến hành phân bổ các nguồn lực
để đạt được kết quả mong đợi của tổ chức.
• Quyền lực được nhận dạng thông qua 3 đặc trưng:
üQuyền lực được gắn với vị trí chứ không phải con
người (Tính chính thức và hợp pháp của chức vụ).
üQuyền lực được phân cấp từ trên xuống dưới theo
chiều dọc của hệ thống cấp bậc.
üQuyền lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới.
10/13/20 16

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.3. Chuỗi mệnh lệnh
qMối quan hệ giữa sử dụng quyền lực của nhà quản trị
với thái độ của người lao động:
§ Cưỡng bức: nhân viên sợ nhưng sẽ làm việc thiếu
nhiệt tình.
§ Mua chuộc: nhân viên làm việc với thái độ tính toán.
§ Kết thân, xem nhau như đồng nghiệp: nhân viên làm
việc với nhiệt tình và sự quan tâm đến lợi ích chung
của tổ chức.

10/13/20 17

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.3. Chuỗi mệnh lệnh
qQuyền lực theo tuyến và quyền lực tham mưu:
• Đây là một vấn đề quan trọng trong nhiều tổ chức vì nó cho
phép nhận dạng một nhà quản trị nào đó đang làm việc theo
tuyến cấp bậc hay ở bộ phận tham mưu.
• Các bộ phận theo tuyến thực hiện các công việc nhằm hoàn
thành các mục đích và nhiệm vụ của tổ chức.
• Các bộ phận tham mưu là những bộ phận cung cấp các kỹ năng
chuyên môn để hỗ trợ bộ phận theo tuyến (Makertinh, R&D,..).
• Quyền lực theo tuyến thể hiện quyền lực chính thức của một
người trong việc chỉ huy và kiểm soát nhân viên dưới quyền
thuộc bộ phận theo tuyến được giao.
• Quyền lực tham mưu có mức độ hẹp hơn và bao gồm những
lời khuyên, khuyến cáo và tư vấn về lĩnh vực chuyên10/13/20
môn. 18

6
 10/13/20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.3. Chuỗi mệnh lệnh
qTrách nhiệm
• Trách nhiệm là một mặt của vấn đề quyền lực. Trách
nhiệm là những đòi hỏi đối với người được sử dụng
quyền hạn, buộc họ phải gánh chịu về hậu quả (kết
quả) thực hiện công việc.
• . Quyền hạn luôn luôn phải cân bằng (tương xứng) với
trách nhiệm.
• Trách nhiệm thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện
một công việc hay một hoạt động được phân công.
• Trách nhiệm báo cáo là một cơ chế được sử dụng để
tạo sự tương thích giữa quyền lực và trách nhiệm.

10/13/20 19

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (1/7)
qPhân quyền hay ủy quyền là tạo cho người
khác quyền hành và trách nhiệm để thực
hiện một hoạt động nhất định. Trong
trường hợp quyền lực không được giao
người ta gọi là tập quyền.
qMục đích chủ yếu của việc giao quyền là
làm cho một tổ chức có khả năng thực hiện
được mục tiêu trên cơ sở huy động được
sức lực, trí tuệ của cấp dưới.

10/13/20 20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (2/7)
q Quy trình giao quyền thường bao gồm các bước sau:

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Xác Chọn Giao Cam kết Theo

định người quyền trách dõi và
kết và hạn nhiệm đánh
quả giao giá
mong nhiệm
muốn vụ

10/13/20 21

7
 10/13/20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (3/7)
qViệc giao quyền có thể bằng văn bản hay bằng miệng.
q Có 2 loại ủy quyền:
§ Ủy quyền chính thức (văn bản); và
§ Ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải
quyết các tình huống có liên quan đến chức năng
nhiệm vụ).
q Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều
kiện cần thiết.

10/13/20 22

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (4/7)
qMức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:
§ Kích thước, quy mô của tổ chức;
§ Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ;
§ Trình độ của những người quản trị cấp dưới.

10/13/20 23

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (5/7)
qNhững nguyên tắc giao quyền:
§ Giao quyền theo kết quả mong muốn;
§ Giao quyền theo chức năng;
§ Nguyên tắc bậc thang;
§ Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm; và
§ Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và
trách nhiệm.
§ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh.

10/13/20 24

8
 10/13/20

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (6/7)
qNghệ thuật giao quyền: Phải thích hợp với từng tình
huống, điều kiện cụ thể và phải tế nhị để việc chuyển giao
quyền lực có kết quả:
§ Sẵn sàng tạo các cơ hội cho người khác;
§ Sẵn sàng chia sẻ;
§ Cho phép người khác mắc sai lầm;
§ Tin cậy cấp dưới; và
§ Thiết lập các hoạt động kiểm tra và sử dụng sự kiểm
tra rộng rãi.

10/13/20 25

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.4. Phân quyền trong quản trị (7/7)
qMột số lưu ý khi thực hiện giao quyền:
§ Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ hoàn
thành nhiệm vụ;
§ Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở giữa
cấp trên và cấp dưới;
§ Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu, yêu cầu
của công việc, năng lực, ý thức của nhân viên;
§ Cấp trên phải tin tưởng và cho phép cấp dưới mắc
sai lầm;
§ Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả
việc ủy quyền. Không có ủy quyền vĩnh viễn;
§ Ủy quyền bằng văn bản.

10/13/20 26

2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

2.5. Tập chung và phân tán quyền lực
qTập chung và phân tán quyền lực liên quan đến việc đưa ra
ở cấp nào:
• Tập chung quyền lực thể hiện quyền ra quyết định hầu như
được giao cho các nhà quản trị cấp cao.
• Phân tán quyền lực (phân quyền) thể hiện quyền ra quyết định
được chuyển giao cho cấp thấp hơn trong tổ chức.
qCác yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức tập
quyền hay phân quyền:
• Sự thay đổi lớn và không chắc chắn của môi trường: nên phân
quyền để dễ thích ứng.
• Chiến lược của tổ chức: đổi mới sáng tạo/ cạnh tranh giá, …
• Trong giai đoạn khủng hoảng hay nguy cơ thất bại: Tập chung
vào cấp cao. 10/13/20 27

9
 10/13/20

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức

3.2. Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
3.3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
3.4. Các nhân tố cần quan tâm đến khi thiết kế cơ cấu tổ chức
3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
3.6. Các bộ phận và phân cấp trong cơ cấu tổ chức
3.7. Các tiêu chuẩn hình thành các bộ phận trong tổ chức
10/13/20 28

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
qCơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận
(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn
hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định, được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau.
Nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng
quản trị và phục vụ mục đích chung đã
xác định của tổ chức.

10/13/20 29

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
q Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức:

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4

Xác định Xác định Phân Xác định
mục các chia tổ mối
tiêu hoạt chức quan
chiến động thành hệ
lược cần các giữa
của tổ thiết hoạt các bộ
chức động phận

10
 10/13/20

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
qVí dụ: cơ
cấu tổ chức
của công ty
cổ phần Việt
Nam kỹ
nghệ súc
sản (Vissan):

10/13/20 31

3.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Ví dụ: Cơ cấu tổ chức

của Trường Đại học
Giao thông vận tải
Thành phố Hồ Chí
Minh

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.2. Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
qXác định số lượng bộ phận và cấp bậc phải phù hợp
với thực tế, phải có khả năng thay đổi nhanh chóng.
qXác định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng ở mỗi bộ
phận, tránh chồng chéo.
qMỗi bộ phận có thể có nhiều nhiệm vụ nhưng mỗi
nhiệm vụ không thể do nhiều bộ phận giải quyết.
qXác định các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ
chức, bảo đảm sự phối hợp nhịp nhàng và cân đối giữa
các bộ phận.

10/13/20 33

11
 10/13/20

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
qThống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu
trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.
qGắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của tổ chức cũng phải
phù hợp với mục tiêu.
qCân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối
về các công việc giữa các đơn vị với nhau.
qHiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc
tiết kiệm chi phí.
qLinh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó
kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà
quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những
quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. 10/13/20 34

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.4. Các nhân tố cần quan tâm đến khi thiết kế cơ cấu tổ chức
qChuyên môn hoá.
qBộ phận hoá.
qPhạm vi quản lý (tầm hạn quản trị).
qHệ thống điều hành.
qTập quyền và phân quyền.
qChính thức hoá.

10/13/20 35

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức
qMục tiêu hoạt động.
qCơ cấu quản lý.
qCơ chế quản lý.
qĐội ngũ.
qCơ sở vật chất.
qMôi trường hoạt động.
qQuan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao.
qVị trí địa lý.

10/13/20 36

12
 10/13/20

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.6. Các bộ phận và phân cấp trong cơ cấu tổ chức
qBộ phận quản trị: Bộ phận quản trị phản ánh sự phân
chia chức năng quản trị theo chiều ngang, thể hiện
trình độ chuyên môn hóa trong phân công lao động
quản trị. Ví dụ như phòng kế hoạch, phòng kế toán….
qCấp quản trị: Phản ánh sự phân chia chức năng quản
trị theo chiều dọc, thể hiện trình độ tập trung quản trị
và liên quan đến vấn để chỉ huy trực tuyến và hệ thống
cấp bậc. Ví dụ như cấp tổ chức, cấp phòng ban chức
năng,...

10/13/20 37

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức

3.7. Các tiêu chuẩn hình thành các bộ phận trong tổ chức
qTheo số lượng nhân viên: xếp các nhân viên có công việc
như nhau vào một bộ phận.
qTheo thời gian làm việc: ví dụ theo ca làm việc.
qTheo các chức năng của tổ chức như: Marketing, kế
toán,…
qTheo lãnh thổ, địa lý.
qTheo sản phẩm.
qTheo khách hàng.
qTheo quy trình (thiết bị): ví dụ bộ phận đúc, bộ phận lắp
ráp …
10/13/20 38

BÀI 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

4. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ THÔNG DỤNG

4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
4.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
4.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý
4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm-lĩnh vực
4.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
4.8. Cơ cấu tổ chức theo mạng lưới ảo 10/13/20 39

13
 10/13/20

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (độc lập)
GIAÙM ÑOÁC

PGÑ SAÛN XUAÁT PGÑ TIEÂU THUÏ

PX 1 PX 2 PX 3 CH soá 1 CH soá 2 CH soá 3

Ưu điểm:
Nhược điểm:
• Tuân thủ nguyên tắc một thủ
• Người lãnh đạo phải có kiến thức
trưởng;
toàn diện;
• Người thừa hành chỉ nhận lệnh
• Hạn chế việc sử dung các chuyên gia
từ cấp trên trực tiếp;
có trình độ cao;
• Chế độ trách nhiệm rõ ràng, có
• Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
sự thống nhất, tập chung cao.

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
GIAÙM ÑOÁC

Phoøn g KH Phoøn g TC Phoøn g KT Phoøn g NS Phoøn g KCS

PX 1 PX 2 PX 3 CH 1 CH 2 CH 3

Ưu điểm:
Nhược điểm:
• Sử dung được các chuyên gia giỏi
• Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ
trong việc ra các quyết định QT;
huy;
• Không đòi hỏi nhà quản trị phải
• Trách nhiệm không rõ ràng;
có kiến thức toàn diện;
• Sự phối hợp giữa lãnh đạo tổ chức
• Dễ đào tạo và tìm kiếm nhà quản
và các bộ phận chức năng khó khăn.
trị.

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Ưu điểm: Nhược điểm:

• Có được cả ưu điểm của cơ cấu
tổ chức kiểu trực tuyến và kiểu
chức năng.
• Tạo điều kiện cho các nhà quản
trị cấp cao trẻ.
• Người lãnh đạo tổ chức thường
xuyên giải quyết mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến và chức năng ;
• Thường xuyên họp hành gây lãng phí
thời gian.

14
 10/13/20

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
BAN GIAÙM ÑOÁC

P.Thiết kế P.NC thị trường P. KH-CN P. Tài chính P. Nhân sự

Ban QLDA 1

Ban QLDA 2

Ban QLDA 3

Ban QLDA 4

Ưu điểm: Nhược điểm:

• Tổ chức linh động, sử dụng nhân
lực có hiệu quả;
• Đáp ứng được tình hình sản xuất
kinh doanh biến động;
• Thành lập, giải thể dễ dàng.
• Dễ xảy ra tranh chấp giữa lãnh đạo
với các bộ phận.
• Đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có ảnh
hưởng lớn;
• Phạm vi sử dụng hạn chế.

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý

TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc KV Giám đốc KV Giám đốc KV Giám đốc KV Giám đốc KV
miền Bắc miền Trung Đông Nam Bộ Tp. HCM Tây Nam Bộ

Ưu điểm:
Nhược điểm:
• Tận dụng các thị trường và ưu
• Cần nhiều người làm công tác quản
điểm địa phương;
lý từng khu vực;
• Xác định được lợi thế cạnh tranh
• Cơ chế kiểm soát phức tạp.
từng vùng.

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm - lĩnh vực
GIÁM ĐỐC

Phụ trách Phụ trách Phụ trách sản Phụ trách Phụ trách
sản phẩm A sản phẩm B phẩm C sản phẩm D sản phẩm E

Ưu điểm:
• Có thể phá triển tốt sản phẩm với
tầm nhìn tổng quát về thị trường
của riêng từng sản phẩm
Nhược điểm:
• Khả năng hợp tác kém, dễ dẫn tới
tính cục bộ giữa các bộ phận;
• Chi phí quản lý cao do đòi hỏi kinh
nghiệm đối với từng sản phẩm;
• Việc phát triển và đào tạo nhân sự
hạn chế.

15
 10/13/20

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
TỔNG GIÁM ĐỐC
Trưởng phòng
quản trị
Trưởng phòng y vụ

Chăm sóc đặc biệt Cấp cứu Chăm sóc nội trú Dịch vụ ngoại trú

Nhân sự Kế toán – tài chính Quan hệ công chúng

Ưu điểm:
• Nhân viên chuyên môn hoá về
loại khách hàng;
• Việc phối hợp hành động giữa các
bộ phận thuận tiện.
• Việc điều chỉnh dịch vụ dễ dàng.
Nhược điểm:
• Việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất
khó khăn;
• Dễ xuất hiện hiện tượng tranh giành
nguồn lực giữa bộ phận;
• Cần nhiều người có năng lực Q.lý chung

4. Các mô hình quản lý thông dụng

4.8. Cơ cấu tổ chức theo mạng lưới ảo
Thiết
kế
Dịch vụ Dịch vụ
pháp lý kế toán

Trung
tâm chỉ
Sản huy Vận
xuất chuyển

Ưu điểm: Nhược điểm:

• Thu hút chuyên gia trên Sản Phân • Thiết kiểm soát, ranh giới
phạm vi toàn cầu; xuất phối mờ nhạt;
• Tính linh hoạt cao và phản • Yêu cầu cao hơn đối với
ứng nhanh; nhà quản trị;
• Giảm chi phí quản lý • Lòng trung thành của nhân
chung. viên kém

Câu hỏi thảo luận/Bài tập nhóm

1. Trình bày các nguyên tắc của tổ chức quản trị. Tại sao
nguyên tắc thống nhất chỉ huy lại quan trọng? Trong thực
tế tại sao đây là nguyên tắc khó thực hiện?
2. Bạn hiểu thế nào về tầm hạn quản trị. Khi nào sử dụng tầm
hạn rộng, khi nào sử dụng hẹp?
3. Muốn xoá bỏ các tầng nấc trung gian trong một tổ chức
cần giải quyết các vấn đề gì?
4. Trình bày công tác tổ chức của các bậc quản trị.

Bài tập nhóm

1. Nhóm chọn một đơn vị cụ thể, tiến hành phân tích mô
hình cơ cấu tổ chức của họ. Hãy đưa ra những nhận xét
quản trị về mô hình trên. 10/13/20 48

16
 10/13/20

Tình huống quản trị

Ông Mạnh vừa là chủ vừa là giám đốc một công ty sản xuất mỹ phẩm và các sản phẩm chăm sóc
cá nhân với số lượng nhân viên làm tại văn phòng điều hành khoảng 20 người. Công ty này vốn là một
cơ sở sản xuất nhỏ do gia đình ông thành lập 10 năm về trước. Bản thân ông Mạnh là một NQT đi lên từ
công việc và có phong cách quản lý nhân viên theo kiểu gia đình. Trước kia ông Mạnh phụ trách việc tìm
kiếm và giao dịch với khách hàng, lập kế hoạch SX và theo dõi việc phân phối SP. Khoảng hai năm trở lại
đây do công việc KD của công ty mở rộng, ông đã thuê thêm nhân sự mới phụ trách bán hàng và điều
hành SX. Tuy vậy, ông Mạnh vẫn tiếp tục làm các công việc giao dịch với khách hàng, ra các quyết định
về giá và phân phối, bộ phận bán hàng chỉ là người thừa hành dựa trên các hồ sơ mà ông Mạnh đã ký
với khách hàng. Đôi khi kế hoạch giao hàng có sự thay đổi do ông và khách hàng thương lượng nhưng
ông quên không thông báo cho bộ phận bán hàng,… Điều này làm ảnh hưởng đến bộ phận SX, dẫn đến
tình trạng bộ phận này phải thay đổi KHSX (kế hoạch SX) thường xuyên, công nhân phải làm việc thêm
giờ, người làm bị thiếu hụt do không có KHSX ổn định. Bộ phận SX và Bộ phận Bán hàng không thể làm
việc được với nhau, người trưởng bộ phận SX đầu tiên đã xin nghỉ việc, người thứ hai cũng đang gặp rắc
rối với trưởng bộ phận bán hàng và ông Mạnh. Gần đây khách hàng cũng thường xuyên than phiền về
thời gian giao hàng và chất lượng SP. Điều này càng làm cho ông Mạnh tăng cường kiểm soát đến công
việc của nhân viên dưới quyền vì lo ngại nếu không để mắt tới, nhân viên viên sẽ không làm tốt công việc
như ông mong đợi.
Câu hỏi quản trị:
1. Khó khăn mà cá nhân ông Mạnh đang gặp phải trong công việc của mình là gì? Nguyên nhân
nào dẫn đến điều đó?
2. Làm thế nào để giải quyết khó khăn đó? Vấn đề mấu chốt nhất ông Mạnh cần quan tâm để giải
quyết khó khăn là gì?
3. Hãy hình dung các rủi ro đến với công ty này khi vấn đề không được giải quyết thấu đáo?

Tình huống quản trị: Chuỗi nhà hàng Món Huế

• Chuỗi Món Huế đóng cửa: Nhận vốn "khủng" vẫn thất bại,
đâu là nguyên nhân?

10/13/20 50

Tình huống quản trị: Tôn Hoa Sen

• Nếu những năm 2015-2017, Hoa Sen ồ ạt mở

rộng hệ thống, đánh đổi lợi nhuận lấy thị phần,
thì đến năm 2019, trước khó khăn lớn, cách
Công ty xoay chuyển sang thu gọn cũng diễn ra
với tốc độ nhanh không kém.

10/13/20 51

17
 10/13/20

Vì sao một số nhà quản trị ngại uỷ quyền?

qKhông tin tưởng vào trình độ và năng lực của
nhân viên.
qSợ không kiểm soát được những nhiệm vụ đã
giao.
qSợ nhân viên sẽ không thực hiện tốt những
nhiệm vụ được giao.
qNgại tốn nhiều thời gian và công sức cho việc lập kế
hoạch và huấn luyện nhân viên vì đó là những yếu tố
cần thiết để uỷ quyền có hiệu quả.
qSợ những người giao việc sẽ làm tốt hơn mình..

Những công việc nên uỷ quyền

qNhững công việc lăp lại;

qNhững vấn đề nhỏ nhặt và tốn nhiều thời gian;
qCông việc không cần đến năng lực của NQT;
qCông việc giúp nhân viên phát triển…

Những công việc không nên uỷ quyền

qĐánh giá thành žch hoặc kỷ luật nhân viên.

qHoạch định chiến lược để phát triển công ty.
qRa quyết định quan trọng về nhân sự.

18
 10/13/20

Chọn người phù hợp để ủy quyền

Người phù hợp để uỷ quyền công việc là:

qNgười có kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm cần
thiết.
qNgười có kỹ năng chuyên môn, nhưng chưa có kinh
nghiệm thực hiện công việc.
qNgười có chuyên môn gần và có thể phát triển thông
qua việc thực hiện các công việc được uỷ quyền.
qNgười có thời gian để thực hiện công việc.
qNgười sẵn lòng nhận lấy trách nhiệm thực hiện công
việc được uỷ quyền.

Để uỷ quyền thanh công!

qTin tưởng vào nhân viên;

qCụ thể và rõ ràng;
qNhững chỉ dẫn cần thiết;
qHãy “quản lý” đừng “làm”;
qGiám sát hợp lý;
qĐộng viên kịp thời;
qTránh “ủy quyền ngược”; và
qĐúng người, đúng việc.

Những lưu ý khi uỷ quyền

qUỷ quyền dựa trên những thế mạnh của người

được uỷ quyền để giúp họ phát huy tối đa những
năng lực của bản thân
qUỷ quyền dựa trên cơ sở của lòng tin của người
uỷ quyền đối với người được uỷ quyền, qua đó
trao cho họ đầy đủ những quyền hạn để họ thực
hiện sự uỷ quyền
qUỷ quyền luôn phải gắn với kiểm tra để đảm bảo
vấn đề uỷ quyền được thực hiện đúng

19