1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi
trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được
đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép
lớn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn trụ vững, cũng như tiếp tục
phát triển thì không chỉ cần có một chiến lược kinh doanh hợp lý mà còn phải hình
thành cơ cấu tổ chức mới sao cho phù hợp với chiến lược ấy.  Theo Gunter
Buschges, nhà nghiên cứu về xã hội học người Đức trong tác phẩm Nhập môn xã
hội học tổ chức, thì: “Tổ chức là dấu hiệu đặc trưng và yếu tố cấu thành một xã hội
công nghiệp và dịch vụ hiện đại”. Vậy thì, trong một doanh nghiệp với cơ cấu tổ
chức phù hợp thì mới giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và các kế hoạch
chiến lược như mong muốn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong thời gian dài. Nhưng việc thiết lập một cơ cấu tổ chức là một điều không hề
đơn giản. Để có cái nhìn hoàn chỉnh và toàn diện hơn cũng như nhận thức được
tính cấp thiết của vấn đề, nhóm 6 - Lớp quản trị học L22 chọn: “Chức năng Tổ
chức” làm đề tài tiểu luận. Hi vọng bài tiểu luận của nhóm sẽ cung cấp được
những thông tin hữu ích và giúp mọi người hiểu rõ hơn về vấn đề này.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI.

Mục tiêu khi nghiên cứu vấn đề tổ chức là để hiểu sâu sắc khái niệm, vai trò
và tiến trình của việc tổ chức.

Biết được tầm quan trọng của việc xây dựng bộ máy quản trị trong một số tổ
chức.

Hiểu được khái niệm về tầm hạn kiểm soát/tầm hạn quản trị.

Hiểu được cấu trúc tổ chức, nguyên tắc xây dựng tổ chức, các yếu tố ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức.

Năm được khái niệm phân quyền, ủy quyền trong quản trị học.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

 Đối tượng nghiên cứu: Tổ chức.

  Phạm vi nghiên cứu: Xung quanh nội dung Tổ chức.

5. KẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN

Nội dung chính của bài tiểu luận gồm có phần:
1. Khái niệm, vai trò, nguyên tắc và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ
chức.
2. Các vấn đề trong công tác tổ chức.
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức.
4. Sự phân chia quyền lực.
5. Bố trí nhân lực.

1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ

CHỨC:
1.1. Khái niệm:
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc và giao cho mỗi bộ phận một
người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực
hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra.
1.2. Phân loại tổ chức:
Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: là những tổ chức họat động với mục đích
tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: là những tổ chức dựa vào sự
hiến tặng trợ cấp, tài trợ mang tính nhân đạo,,,
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: những tổ chức loại
này được thành lập để bảo vệ quyền lợi cho chúng. Bao gồm các nghiệp
đoàn, tổ chức, các hiệp hội, các tổ chức chính trị,...
1.3. Vai trò của tổ chức:
 Bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.
 Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và tập thể.
 Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
 Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động quản trị.
2. Các vấn đề trong công tác tổ chức.
2.1 Tầm hạn quản trị.
a. Khái niệm:là số lượng bộ phận, phân hệ, cá nhân dưới quyền mà một nhà quản
trị có khả năng điều hành hữu hiệu nhất.
Tầm hạn quản trị có liền quan chặt chẽ đến các thông số của cơ cấu (cấp bậc và
phân hệ ).
Tầm hạn bị tác động bởi nhiều yếu tố: tâm lí hành vi, văn hóa, trình độ, tính kỷ
luật,…

b. Tầm hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp:
Tầm hạn quản trị rộng:
 Là số lượng nhân viên nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu cao.
 Điều kiện:
 Nhà quản trị có đầy đủ năng lực.
 Cấp dưới có trình độ làm việc tốt .
 Công việc của người cấp dưới ổn định, được lập kế hoạch, ít thay đổi.
Tầm hạn quản trị hẹp:
 Tùy thuộc vào số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu
hiệu thấp.
 Số lượng cấp quản trị nhiều.
 Tầm hạn quản trị tốt nhất từ 3 đến 9 nhân viên.
Ưu điểm Nhược điểm Áp dụng
 Giảm số cấp quản  Có nguy cơ không  Nhà quản trị phải có đầy
trị. kiểm soát nổi. đủ năng lực.
 Có thể tiết kiệm  Tình trạng quá tải ở  Cấp dưới có trình độ làm
được chi phí quản cấp trên dễ dẫn đến việc khá.
trị. quyết định chậm và  Công việc của cấp dưới
Tầm hạn  Cấp trên buộc phải sai sót. ổn định, có kế hoạch, ít
quản trị phân chia quyền  Cần phải có những thay đổi và cấp dưới đã
rộng hạn. nhà quản trị giỏi.
được người quản trị cấp
 Phải có chính sách  Truyền đạt thông tin
rõ ràng. trên ủy quyền hành động
đến các thuộc cấp khá nhiều.
 Thông tin phổ biến
và phản hồi trong không nhanh chóng.  Kỹ thuật thông tin quản
nội bộ nhanh chóng. lý hiện đại.

 Giám sát và kiểm  Tăng số cấp quản trị.  Năng lực của nhà quản
soát chặt chẽ.  Tốn kém nhiều chí trị hạn chế.
 Truyền đạt và thông phí trong khâu quản  Trình độ của cấp dưới
Tầm hạn tin đến các thuộc trị. không cao.
quản trị cấp nhanh chóng.  Cấp trên dễ can thiệp  Khi công việc của cấp
hẹp sâu vào công việc của dưới thường xuyên thay
cấp dưới. đổi, không có kế hoạch.
 Truyền đạt thông tin
 đến cấp dưới cùng
không nhanh chóng
và thường dễ méo
mó, biến dạng.

2.2 Quyền hành quản trị.

a. Khái niệm:là năng lực cho phép yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo
của mình.
 Quyền hành là cơ sở của lãnh đạo chỉ huy.
 Quyền hành gắn với vị trí và các bậc quản trị.
 Quyền hành được hình thành từ nhiều yếu tố:
 Tính chức thức và hợp pháp của chức vụ.
 Sự chấp nhận của các đối tượng liên quan.
 Năng lực và đạo đức nhà quản trị.
2.3 Phân quyền quản trị.
a. Khái niệm: là quá trình chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới
trong những giới hạn nhất định.
 Là xu thế của quản trị hiện đại.
 Làm gia tăng khả năng linh hoạt và thích nghi của hệ thống.
 Đáp ứng nhu cầu gia tăng quy mô hoạt động của các hệ thống lớn.

3. Xây dựng cơ cấu tổ chức.

3.1 Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức (bộ máy quản lý) là một chỉnh thể các khâu,các bộ phận khác nhau,
được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm,quyền hạn nhất định,có mối liên hệ
phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các mục
tiêu chung của tổ chức
3.2 Yêu cầu:
 Xác định số lượng bộ phận và cấp bậc phải phù hợp với thực tế , phải có khả
năng thay đổi nhanh chóng.
 Xác định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng ở mỗi bộ phận,tránh chồng chéo.
 mỗi bộ phận có thể có nhiều nhiệm vụ nhưng mỗi nhiệm vụ không thể do nhiều
bộ phận giải quyết.
 Xác định các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ chức , đảm bảo sự phối hợp
nhịp nhàng và cân đối giữa các BP.
3.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
 Mục tiêu và chiên lược phát triển của doanh nghiệp
 Quy mô hoạch động của doanh nghiệp
 Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp
 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
 Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp
3.4 Các nguyên tắc:
1. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi người thực hiện chỉ có một cấp trên
và chỉ nhận lệnh và báo cáo với người này.
2. Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: Mỗi một bộ máy tổ chức khi xây dựng
đều có các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể.
3. Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Hoạt động của tổ chức phải đảm bảo tính
hiệu quả tốt nhưng vẫn tối ưu chi phí.
4. Nguyên tắc cân đối: Các bộ phận cần được cân đối quyền hành và trách
nhiệm, khối lượng công việc giữa các bộ phận.
5. Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức đảm bảo sự thích nghi, cũng như thích
ứng trước những biến đổi từ môi trường.
6. An toàn trong hoạt động.
3.5 Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức:
Quan điểm cổ điển:
 Tính bài bản cao, qui định chi tiết các chức danh, hệ thống quyền lực phân biệt
rõ.
 Mô hình hướng vào tập quyền và phân cấp chặt chẽ.
 Tuy nhiên ít chú trọng vào sự hợp tác có nghĩa là mỗi đơn vị sẽ thực hiện công
việc riêng của mình không có sự hợp tác và kết hợp với các phòng ban khác
nhau.
Cho nên mô hình này quan điểm này sẽ khó tồn tại.
Quan điểm hiện đại:
 Tổ chức ít chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hóa.
 Tính bài bản thấp,quy định ít chức danh.
 Chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hoá.
 Tuy nhiên có lợi thế là quan điểm này nhấn mạnh đến tính hợp tác giữa các
phòng ban và về giải quyết theo tình huống khác nhau có nghĩa là tùy theo
những vấn đề gặp phải các phòng ban này sẽ chia sẽ với các phòng ban liên
quan để tìm ra những giải pháp khắc phục tốt nhất hiệu quả nhất.
3.5 Cơ cấu quản trị trực tuyến.
a. Mô hình cơ cấu trực tuyến là gì?
Là một mô hình tổ chức quản lý, trong đó nhà quản trị sẽ đưa ra quyết định và giám sát
trực tiếp cấp dưới và ngược lại, mỗi cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và phải chịu trách
nhiệm trước 1 cấp trên. Mối quan hệ làm việc giữa các thành viên của bộ máy tổ chức
được thực hiện trực tuyến, người thực thi chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 người phụ trách. Nên
nhà quản trị sẽ trực tiếp ra quyết định với cấp dưới và nhận báo cáo từ phía họ.
b. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến.
 Có 2 đặc điểm cơ bản trong loại hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:
 Thứ nhất: Trong cơ cấu tổ chức này không xuất hiện các phòng ban chức năng.
 Thứ hai: Mọi vấn đề ở trong tổ chức do duy nhất một người điều khiển và quyết định.
 Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau:

Trong tổ chức, chỉ có một lãnh đạo duy nhất đảm nhận tất cả các công việc, các hoạt
động của tổ chức, người lãnh đạo duy nhất này giao phần việc của mình cũng như đưa
mệnh lệnh xuống toàn doanh nghiệp thông qua các phòng ban. Các phòng ban này có thể
phụ trách mọi hoạt động khác nhau và có thể thay thế nhau để hoàn thành công việc sao
cho hợp lý (công việc không bị chồng chéo), vì thế mà không xuất hiện các phòng ban
chức năng cụ thể.
Ưu điểm:
 Tận dụng được hết tất cả những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng.
 Người thùa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp.
 Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Nhược điểm:
 Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện.
 Lãnh đạo chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, nên thường xuyên phải thảo luận
căng thẳng, đưa ra quyết định không kịp thời dẫn tới hiệu quả kinh doanh sụt
giảm.
  Giữa các bộ phận trong công ty chưa có nhiều cơ hội tương tác với nhau, khả năng
nâng cao nghiệp vụ thấp, kiến thức học tập bị hạn chế.
 Công ty khó theo kịp xu hướng phát triển của thị trường bởi nhân viên không có
cơ hội học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn hay tìm hiểu thêm các kiến thức
mới để nâng cao kỹ năng bản thân trong suốt thời gian làm việc.
3.6 Cơ cấu quản trị chức năng.
 Mô hình cơ cấu chức năng là gì?
Là mô hình trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận, một cơ
quan đảm nhận. Đặc điểm của mô hình là: Nếu doanh nghiệp hoạt động theo mô hình này
thường yêu cầu nhân viên có nghiệp vụ thành thạo và am hiểu chuyên môn sâu.
Mô hình này cho phép sự chuyên môn hóa các chức năng quản lý, tránh được sự chồng
chéo giữa những nhiệm vụ và chức năng trong các bộ phận. Ít gặp rủi ro trong khâu chất
lượng và giải quyết vấn đề.
Tuy nhiên, nếu áp dụng mô hình này thì cấp dưới phải chịu nhiều sự chỉ đạo khác nhau

trong doanh nghiệp. Điều này, khiến các nhà quản lý bị thụt lùi kiến thức bởi khả năng
học hỏi cái mới bị hạn chế.
 Cơ cấu theo chức năng được minh họa qua sơ đồ sau:
Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:
 Đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng cho mọi nhân viên trong bộ phận.
 Trách nhiệm của mọi công nhân và tất cả các bộ phận được cố định, giúp cho trách
nhiệm giải trình trở nên chính xác đối với công việc của họ. 
 Mỗi người quản lý là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình và phải thực hiện
một số lượng giới hạn các chức năng. Vì vậy, chuyên môn hóa hoàn toàn sẽ là một
phần của cơ cấu chức năng.
 Mức độ chuyên môn hóa cao hơn dẫn đến sự cải thiện về chất lượng sản phẩm.
 Vì yêu cầu công việc là xác định và hữu hình, tổ chức có sử dụng một cách chuyên
sâu nguyên tắc chuyên môn hóa lao động ở cấp quản lý.
  Chuyên môn hóa sẽ dẫn đến sản xuất hàng loạt và tiêu chuẩn hóa.
 Vì các chuyên viên có đủ thời gian để tư duy sáng tạo, việc lập kế hoạch và giám
sát được thực hiện  hiệu quả.
Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng cũng có những nhược điểm đem lại bất lợi cho doanh
nghiệp:
 Vì không có người đứng đầu hoặc kiểm soát trực tiếp công nhân, sự phối hợp là
khó có thể đạt được.
 Thiếu khả năng đưa ra quyết định tức thì vì hệ thống phân cấp.
 Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau và có thể trở nên kém hiệu
quả nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm hoặc thị trường mục tiêu. Các rào cản
được tạo ra cũng có thể hạn chế sự trao đổi và giao tiếp của các bộ phận, gây trở
ngại nếu cần bất kỳ sự hợp tác nào
 Do việc phân chia giám sát, việc thực hiện không thể được thực hiện ngay lập tức.
 Vì sẽ có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau trong cùng một bộ phận, các
xung đột lãnh đạo có thể phát sinh.
 Chuyên viên có ít cơ hội được đào tạo một cách toàn diện, nên khó để lên được
các vị trí quản lý cấp cao. Chính vì vậy lộ trình thăng tiến của họ sẽ khó khăn
trong quá trình phát triển sự nghiệp và họ có thể bỏ qua các mục tiêu do tổ chức
thiết lập.

3.7 Cơ cấu quản trị chức năng-trực tuyến:

a. Mô hình cơ cấu trực tuyến là gì?
Là kiểu cơ cấu trong đó có nhiều cấp quản lý( nhiều cấp thủ trưởng) và các bộ phận
nghiệp vụ giúp việc cho các thủ trưởng cấp trung và cấp cao. Thủ trưởng trực tuyến( theo
chiều dọc) là người có quyền cao nhất- quyền quyết định trong quá trình điều hành, chịu
trách nhiệm trước hết và chủ yếu về kết quả điều hành ở cấp mà mình phụ trách. như
hoạch định chiến lược, tổ chức các bộ…
 Cơ cấu theo chức năng được minh họa qua sơ đồ sau:
– Ưu điểm:
+ Có tác dụng phân quyền, chỉ huy, xử lý kịp thời mệnh lệnh, đảm bảo vận hành theo
đúng tuyến quy định.
+ Những người đứng đầu của mỗi khu chức năng đảm bảo vẫn phát huy được tối đa tài
năng, trợ giúp cho lãnh đạo cao cấp. Cho dù họ không được tham gia trực tiếp vào việc ra
lệnh cho những người khác thuộc các phân hệ.
+ Có tính nghiệp vụ chuyên sâu: Do đảm bảo được các yếu tố về cơ sở, căn cứ, hướng
dẫn thực hiện.
– Nhược điểm:
+ Sử dụng mô hình trực tuyến chức năng sẽ phát sinh nhiều luồng ý kiến, đề xuất; giữa
các bộ phận không có sự thống nhất khiến công việc trở nên nhàm chán. Gia tăng sự
xung đột giữa các bộ phận trong công ty.
+ Liên lạc trong hệ thống tổ chức có thể bị gián đoạn hoặc phức tạp. Điều này càng khiến
khó phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng. Nhất là khi mà doanh nghiệp luôn phải
điều chỉnh những điều kiện bên ngoài thay đổi.
Mặc dù, có nhiều ưu điểm và được sử dụng rộng rãi song những hạn chế của mô hình
trực tuyến chức năng đang gặp chính là bài toán đau đầu cần giải quyết của các nhà
quản lý doanh nghiệp. Họ gặp khó khăn trong khâu tìm ra giải pháp khắc phục. Vậy
biện pháp được đưa ra là gì? Đó chính là sử dụng nền tảng Đào Tạo Nội Bộ.

4.PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

1.Khái niệm: Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu
tổ chức.
2.Quyền hạn và trách nhiệm:
2.1 Khái niệm:
Quyền hạn là phương tiện (cơ sở cho phép) để tác động đến suy nghĩ và
hành động của người khác.
Trách nhiệm là những đòi hỏi với những người được sử dụng quyền hạn,
buộc họ phải gánh chịu về hậu quả (kết quả) thực hiện công việc.
Quyền hạn luôn phải cân bằng (tương xứng) với trách nhiệm.
3.Ủy quyền:
3.1 Khái niệm: là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thay mặt bạn thực
hiện công việc.
 Ủy quyền công việc tức là thỏa thuận với người khác nhằm:
 Trao cho họ trách nhiệm thay mặt bạn thực hiện công việc.
 Trao cho họ quyền hạn để có thể thực hiện công việc.
 Phân bố nguồn lực cần thiết cho người được ủy quyền-cũng như những
người khác để họ có thể thực hiện được công việc.
Vd:Trưởng phòng Marketing giao cho phó phòng marketing triển khai một dự án
liên quan đến sự phát triển sản phẩm mới. Thì lúc này trường phòng marketing ủy
quyền cho phó phòng marketing liên quan đến việc làm sao để triển khai cái dự án
phát triển sản phẩm mới này đồng thời cũng giao cho họ quyền hạn quyết định chỉ
huy nhưng thành viên trong phòng marketing nghe theo lời phó phòng thực hiện
công việc đồng thời sự ủy quyền này giúp cho việc phân bổ nguồn lực cần thiết
cho người được ủy quyền
3.2 Tại sao có ủy quyền?
Lợi ích đối với người được ủy quyền:
 Giúp phát triển kĩ năng mới cũng nhưu năng lực của họ.
 Cảm nhận được tin tưởng sẽ giúp họ nỗ lực với công việc .
 Thực hiện ủy quyền thành công còn mang đến cơ hội phát triển cho các thành
viên vốn có năng lực, tích cực, tận tụy và thạo việc.
Lợi ích đối với nhà quản lí:
 Tập trung vào những công việc chính yếu.
 Giảm được áp lực công việc.
 Nâng cao hiệu quả công việc của tập thể.
 Đào tạo nhà quản trị kề cận.
3.3 Vì sao một số nhà quản trị lại ngại ủy quyền?
 Không tin tưởng vào trình độ và năng lực của nhân viên.
 Sợ không kiểm soát được những nhiệm vụ đã giao.
 Sợ nhân viên sẽ không thực hiện tốt những nhiệm vụ được giao.
 Ngại tốn nhiều thời gian và công sức cho việc lập kế hoạch và huấn luyện nhân
viên vì đó là những yếu tố cần thiết để ủy quyền có hiệu quả.
 Sợ những người giao việc sẽ làm tốt hơn mình.
3.4 Quá trình ủy quyền
1. Xác định các kết quả mong muốn.
2. Giao nhiệm vụ.
3. Giao quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ.
4. Kiểm tra, theo dõi.
Những công việc nên ủy quyền Những công việc không nên ủy quyền
 Những công việc lặp lại.  Đánh giá thành tích hoặc kỉ luật
nhân viên.
 Những công việc nhỏ nhặt và tốn
nhiều thời gian.  Hoạc định chiến lược để phát triển
công ty.
 Công việc không cần đến năng lực
của nhà quản trị  Ra quyết định quan trọng về nhân
sự.
 Công việc giúp nhân viên phát triển
3.5 Chọn người phù hợp để ủy quyền công việc
 Người có kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết.
 Người có kỹ năng chuyên môn, nhưng chưa có kinh nghiệm thực hiện công
việc.
 Người có chuyên môn gần và có thể phát triển thông qua việc thực hiện các
công việc được ủy quyền.
 Người có thời gian để thực hiện công việc.
 Người sẵn lòng nhận lấy trách nhiệm thực hiện công việc được ủy quyền.
3.6 Để ủy quyền thành công:
 Tin tưởng nhân viên.
 Cụ thể rõ ràng.
 Những chỉ dẫn cần thiết
 Hãy “quản lí” đừng “làm”.
 Giám sát hợp lý.
 Động viên kịp thời.
 Tránh “ủy quyền ngược”.
 Đúng người, đúng việc.
3.7 Những lưu ý khi ủy quyền:
 Ủy quyền dựa trên những thế mạnh của người được ủy quyền để giúp họ phát
huy tối đa những năng lực của bản thân.
 Ủy quyền dựa trên cơ sở của lòng tin của người ủy quyền đối với những người
được ủy quyền, qua đó cho họ đầy đủ những quyền hạn để họ thực hiện sự ủy
quyền
 Ủy quyền luôn phải gắn với kiểm tra để đảm bảo vấn đề được ủy quyền được
thực hiện đúng.
5. Bố trí nguồn nhân lực
a. Khái niệm, vai trò bố trí nguồn nhân lực.
1.1.1 Khái niệm:
Bố trí nguồn nhân lực là tìm kiếm nguồn nhân lực về nhân sự để bố trí vào bộ máy
của doanh nghiệp cho thích hợp.
1.1.2 Vai trò:
Vô cùng quan trọng và không thể thiếu trong sự hình thành và phát triển của bất cứ
một doanh nghiệp hay tổ chức nào. Bố trí và sử dụng nhân sự giúp tạo lập sức
mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của
mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
“Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử
dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Bố trí nguồn nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển
năng lực của họ”
1.2 Qui trình bố trì nguồn nhân lực

Tổ chức tuyển
Lập kế hoạch dụng
Chọn Thử việc và định
bố trí nhân sự hướng

Điều chỉnh

Đào tạo và phát Đánh giá Điều động Giải quyết thôi
triển nghề nghiệp công việc nhân sự việc

Bước 1: Lập kế hoạch bố trí nhân sự.

 Lập kế hoạch cho yêu cầu tương lai.
 Kế hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện tại có và cần có.
 Kế hoạch tổ chức tuyển dụng, cho nghỉ việc.
 Kế hoạch chất lượng nhân sự.
Bước 2: Tổ chức tuyển dụng.
 Diễn giải chức danh công việc mà nhà quản trị cần tuyển
 Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng : khả năng, trình độ, tính cách,…
 Nguồn tuyển dụng: ưu tiên người địa phương, hay đang công tác
 Thông báo tuyển : qua báo, đài, internet, trung tâm,…
 Tổ chức phòng ốc, nhân sự phụ trách tuyển dụng.
Bước 3: Chọn nhân sự.
 Xem xét đơn xin việc.
 Phỏng vấn, sàng lọc hồ sơ.
 Bước 4: thử việc và định hướng.
 Giao việc cho nhân viên mới trúng tuyển.
 Hướng dẫn, định hướng công việc cho họ.
Bước 5: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
 Có 3 kỹ năng đào tạo : kỹ thuật, quan hệ ứng xử, giải quyết vấn đề.
 Phát triển nghề nghiệp: là sự chuẩn bị của nhà quản trị đối với những biến động sắp tới
( bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng cá nhân phù hợp với nhu cầu của tổ chức).
Bước 6: Đánh giá công việc và thành quả.
 Xem xét theo dõi công việc hàng ngày hoặc tổ chức buổi đánh giá.
Bước 7: Điều động nhân sự.
 Giúp nhân viên thăng tiến.
 Chuyển công tác.
 Đưa họ xuống chức vụ thấp hơn nếu năng lực kém.
Bước 8: Giải quyết thôi việc.
 Từ chức, từ nhiệm, xin nghỉ việc.
 Sa thải và giảm biên chế.
 Về hưu, công ty giải thể.

Kết luận
 Chức năng của công tác tổ chức là liên kết các bộ phận, các nguồn lực trong một thể
thống nhất để thực hiện các chiến lược , kế hoạch đề ra.
 Công tác tổ chức thường được xem xét trên ba khía cạnh: Tổ chức guồng máy, tổ
chức công việc và tổ chức nhân sự. Công tác tổ chức thường có hai mặt nội dung và
hình thức.
 Có nhiều kiểu cơ cấu quản trị, mỗi mô hình cơ cấu quản trị có những lợi thế và bất
lợi nhất định. Doanh nghiệp lựa chọn vào môi trường kinh doanh, cả yếu tố bên ngoài
và bên trong tổ chức.