Chương 4: Chức Năng Tổ Chức

1.Khái niệm và vai trò:

1.1. Khái niệm:
* Tổ chức: là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận
và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cần thiết để đạt được mục
tiêu đề ra.
Phân loại tổ chức :
– Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: là những tổ chức họat
động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho
phép
– Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: là những tổ
chức dựa vào sự hiến tặng trợ cấp, tài trợ mang tính nhân đạo,,,
– Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể:
những tổ chức loại này được thành lập để bảo vệ quyền lợi cho
chúng. Bao gồm các nghiệp đoàn, tổ chức, các hiệp hội, các tổ
chức chính trị,...
1.2. Vai trò của chức năng tổ chức:
– Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kếhoạch sẽ
được triển khai vào thực tế.
– Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và
cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và
chuyên môn của mình…
– Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồnlực một
cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong
hoạt động quản trị.
 1.3.Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị:
Tổ chức quản trị cần đảm bảo các nguyên tắc:
– Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi người thực hiện chỉ
có một cấp trên và chỉ nhận lệnh và báo cáo với người này.
– Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: Mỗi một bộ máy tổ
chức khi xây dựng đều có các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể.
– Nguyên tắc hiệu quả: Hoạt động của tổ chức phải đảm
bảo tính hiệu quả tốt nhưng vẫn tối ưu chi phí.
– Nguyên tắc cân đối: Các bộ phận cần được cân đối
quyền hành và trách nhiệm, khối lượng công việc.
– Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức đảm bảo sự thích nghi,
cũng như thích ứng trước những biến đổi từ môi trường.
2. Vấn đề khoa học trong tổ chức:
2.1. Tầm hạn quản trị: Là số lượng bộ phận, nhân viên cấp
dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển hữu hiệu nhất.
Phân loại tầm hạn quản trị:
- Tầm hạn quản trị rộng: là chỉ số lượng các nhân viên có
trong doanh nghiệp mà những nhà quản lý có thể điều
khiển bằng một cách tối ưu nhất.
- Tầm hạn quản trị hẹp: là phụ thuộc vào số lượng nhân viên
để nhà quản trị có thể đưa ra những cách điều khiển sao cho
hữu hiệu nhất.
- Yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị:
- Trình độ, năng lực của nhà quản trị ( Vd: Khi một nhà quản
trị có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao, năng lực tốt sẽ
giúp họ quản lý số đông nhân viên mà không lo lắng phải
gặp trở ngại. Ngược lại đối với nhà quản trị kỹ năng đang
 còn kém, trình độ chuyên môn chưa cao nếu quản lý số
đông nhân viên có thể sẽ khiến cho họ bị áp lực và thậm chí
còn gây ra hậu quả nghiêm trọng cho nhân viên)
- Trình độ, năng lực của cấp dưới (Vd: nhân viên có trình độ
nghiệp vụ chuyên môn cao thì cũng giúp nhà quản trị quản
lý được dễ dàng hơn)
- Mức độ phức tạp và biến động của công việc ( Vd: với độ
phức tạp của công việc càng cao thì định mức tiền lương
của việc đó càng cao, độ phức tạp của công việc có thể là
những khó khan về trình độ kĩ thuật; về điều kiện làm việc;
mức độ nguy hiểm cho người làm công việc đó; anh hưởng
về nhiều thứ trong công việc )
- Nguồn ngân sách của tổ chức ( Vd: trình độ và năng lực
của nhà quản trị không cao điều hành các nhân viên không
tốt sẽ là một phần ảnh hưởng đến quá trình làm việc và
năng suất khiến ảnh hưởng đến ngân sách của tổ chức )
2.2 Quyền hành trong quản trị:
– Quyền hành: năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu
người khác hành động theo chỉ đạo của mình.
– Nguồn gốc quyền hành: theo nghiên cứu của Max
Weber, quyền hành bắt nguồn từ 3 yếu tố:
+Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.
+ Cấp dưới thừa nhận.
+Nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiếncấp
dưới tin tưởng.
– Sự hạn chế trong quyền hành:
+Hạn chế về cấp bậc của người quản trị.
 + Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.
+Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến
khía cạnh sinh học của con người. Ví dụ: Không được dùng
quyền hành để qui định nhân viên cấp dưới làm việc liên tục 8
tiếng.
+Hạn chế về mặt kĩ thuật
+Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng
Phân quyền:
+ Còn gọi là phi tập trung hóa.
+ Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của
mình cho cấp dưới.
+ Mục tiêu:
· Chia công việc cho cấp dưới
· Huấn luyện đào tạo cho cấp dưới
Mức độ phân quyền phụ thuộc vào:
+ Kích thước và quy mô của tổ chức
+Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ
+Khả năng và sự tin cậy đối với cấp dưới
Những nguyên tắc giao quyền:
+ Giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền
được giao cho từng người quản lí cần phải tương xứng nhằm
đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành theo kết quả mong
muốn
+ Giao quyền theo chức năng: nguyên tắc này bao
gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận; đó là sự giao
quyền của người quản lí các bộ phận sao cho có được sự xác
định rõ rang và kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến
hành, các quyền hạn được giao trong tổ chức và sự hiểu rõ
quyền lực, các mối liên hệ về thông tin với các đơn vị khác.
+ Nguyên tắc bậc thang: nói về một chuỗi các
quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn
bộ tổ chức,
+ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc:
+ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
+ Nguyên tắc tuyệt đối trong trách nhiệm
+ Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn-trách
nhiệm
Nghệ thuật ủy quyền: là kĩ năng quan trọng của nhà lãnh
đạo, giúp phâm chia công việc và tang hiệu quả quản trị.
*Những lưu ý để ủy quyền thành công:
- Sự hợp tác
- Sự sẵn sàng chia sẽ
- Chấp nhận thất bại của người khác
- Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
- Sẵn sàng lập ra và sử dụng kiểm tra rộng rãi.
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức:
3.1. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể
các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có
những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ
thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức.
3.2. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức:
– Phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh
 – Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính
xác.
– Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các
bộ phận.
– Đảm bảo tính cân đối và hiệu quả .
– Quản ký và kiểm soát các hoạt động của tổ chức.
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản
trị:
– Chiến lược và mục tiêu của tổchức
– Kỹ thuật và công nghệ sử dụng
– Quan điểm và thái độ lãnh đạo cấp cao
– Nhân tố ảnh hưởng
– Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức
– Môi trường củatổ chức
– Địa lý

3.4 Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức hình thành bởi các bộ phận quản trị và các
vấp quản trị sau :
– -Bộ phận quản trị
+ Là một bộ phận riêng biệt có chức năng
quản lý nhất định.
+ Số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng
quản trị theo chiều ngang thể hiện trình độ chuyên môn hóa
trong phân công lao động quản trị.
( VD: phòng kế hoạch,phòng kế toán,...).
– -Cấp quản trị
 + Là sự thống nhất tất cả
bộ phận quản trị ở một
trình độ nhất định.
+ Số cấp quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị
theo chiều dọc, thể hiện
trình độ tập trung quản trị và liên quan đến vấn đề chỉ huy
trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
( VD: cấp tổ chức, cấpphòng ban chức năng,...)
4.MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến:
-Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình quản lý doanh
nghiệp phổ biến hiện nay, trong đó nhà quản trị ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại.
Với mô hình quản lý doanh nghiệp này thì mỗi người cấp
dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một
người lãnh đạo trực tiếp cấp trên.
4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng:
– Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức
trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do
một bộ phân một cơ quan đảm nhận. Cơ cấu này có
đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người
am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong
phạm vi quản lý của mình.
– Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:
+ Đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng cho mọi nhân viên trong
bộ phận.
 + Trách nhiệm của mọi công nhân và tất cả các bộ phận
được cố định, giúp cho trách nhiệm giải trình trở nên chính
xác đối với công việc của họ.
+ Mỗi người quản lý là một chuyên gia trong lĩnh vực
của mình và phải thực hiện một số lượng giới hạn các chức
năng. Vì vậy, chuyên môn hóa hoàn toàn sẽ là một phần
của cơ cấu chức năng.
+ Mức độ chuyên môn hóa cao hơn dẫn đến sự cải thiện
về chất lượng sản phẩm.
+ Vì yêu cầu công việc là xác định và hữu hình, tổ chức
có sử dụng một cách chuyên sâu nguyên tắc chuyên môn
hóa lao động ở cấp quản lý.
+ Chuyên môn hóa sẽ dẫn đến sản xuất hàng loạt và
tiêu chuẩn hóa.
+ Vì các chuyên viên có đủ thời gian để tư duy sáng
tạo, việc lập kế hoạch và giám sát được thực hiện hiệu quả.
Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng cũng có những nhược
điểm đem lại bất lợi cho doanh nghiệp:
+ Vì không có người đứng đầu hoặc kiểm soát trực tiếp
công nhân, sự phối hợp là khó có thể đạt được.
+ Thiếu khả năng đưa ra quyết định tức thì vì hệ thống
phân cấp.
+ Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau
và có thể trở nên kém hiệu quả nếu doanh nghiệp có nhiều
sản phẩm hoặc thị trường mục tiêu. Các rào cản được tạo ra
cũng có thể hạn chế sự trao đổi và giao tiếp của các bộ
phận, gây trở ngại nếu cần bất kỳ sự hợp tác nào
 + Do việc phân chia giám sát, việc thực hiện không thể
được thực hiện ngay lập tức.
+ Vì sẽ có nhiều người quản lý có thứ hạng ngang nhau
trong cùng một bộ phận, các xung đột lãnh đạo có thể phát
sinh.
+ Chuyên viên có ít cơ hội được đào tạo một cách toàn
diện, nên khó để lên được các chức lãnh c mục tiêu cá nhân
của họ, và họ bắt đầu bỏ qua các mục tiêu do tổ chức thiết
lập.
– Nhược điểm:
+ Nhân viên có thể cảm thấy nhàm chán vì công việc lặp đi lặp
lại.
+ Xung đột có thể phát sinh nếu hệ thống đánh giá hiệu suất
không được quản lý đúng cách.
+ Điều này gây ra sự phối hợp giữa các bộ phận kém, ảnh hưởng
đến tính linh hoạt và đổi mới.
+ Việc thiếu tinh thần đồng đội giữa các bộ phận khác nhau sẽ
làm chậm sự đổi mới.
+ Nhân viên có thể ít quan tâm hoặc tò mò về các sự kiện bên
ngoài nhóm của họ.
+ Cấu trúc chức năng cứng nhắc khiến việc thích ứng với những
thay đổi trở nên khó khăn và chậm chạp.
+ Việc ra quyết định rất chậm chạp do hệ thống phân cấp quan
liêu.
+ Các nhà quản lý chức năng có thể đưa ra quyết định mà không
cần tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm. Điều này
không tốt cho tinh thần công ty.
+ Thành kiến cá nhân có thể ảnh hưởng đến tinh thần của nhân
viên.
Ví dụ: Một nhân viên có thể cảm thấy mất tinh thần khi một
nhân viên có hiệu suất thấp được thăng chức hơn họ.Khi tổ chức
phát triển lớn mạnh hơn, việc quản lý các khu vực chức năng trở
nên khó khăn. Mỗi bộ phận có thể bắt đầu hoạt động như một
công ty nhỏ, tức là hiệu ứng “silo”.
+ Các bộ phận chức năng có thể cam kết với các mục tiêu của bộ
phận hơn là các mục tiêu của tổ chức.
+ Nhân viên không học được bất kỳ kỹ năng mới nào và vai trò
của họ không thay đổi thường xuyên, gây ra tình trạng trì trệ.
Ví dụ: Các dự án dựa trên nghiên cứu để tung ra một sản
phẩm mới, dự án cải tiến sản phẩm
4.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng:
– Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng trong doanh
nghiệp kết hợp cả hai mô hình trên để tạo ra một cơ
cấu tổ chức linh hoạt và hiệu quả. Trong mô hình này,
tổ chức được chia thành các phòng ban hoặc bộ phận
chức năng, mỗi phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện
các chức năng cụ thể. Tuy nhiên, các phòng ban và
nhân viên trong tổ chức sẽ tương tác và làm việc trực
tuyến thông qua các công nghệ thông tin và truyền
thông.
– Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng trong doanh
nghiệp giúp tối ưu hóa sự linh hoạt và hiệu quả trong
việc tổ chức công việc. Nhân viên có thể làm việc từ
xa và tương tác qua các công nghệ trực tuyến như
 email, video họp, và công cụ làm việc nhóm trực
tuyến. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí di
chuyển, đồng thời tăng cường khả năng làm việc độc
lập và cộng tác trong tổ chức.
4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận:
– Cơ cấu tổ chức ma trận được vận hành dựa trên hệ
thống quyền hạn và hỗ trợ đa chiều. Thông tin sẽ được
luân chuyển theo cả chiều dọc (tuyến chức năng hoạt
động) và chiều ngang (tuyến sản phẩm hay cơ sở hoạt
động).
– Mô hình ma trận có thể giải quyết nhiều hạn chế của
mô hình phân quyền truyền thống.Cụ thể, mô hình ma
trận góp phần: “Nâng cao hiệu quả giao tiếp trong toàn
bộ tổ chức. Luồng thông tin luôn xuyên suốt công ty:
Luồng ngang cung cấp thông tin về hệ thống dự án
giữa các đơn vị chức năng và luồng dọc cung cấp
thông tin chi tiết về tính kỷ luật giữa cá ”.
4.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý
– Theo cơ cấu này, mỗi bộ phận về cơ bản sẽ hoạt động như
một công ty riêng, tự kiểm soát các nguồn lực, chi phí đã
chi ra cho từng dự án cụ thể. Ngoài ra, cấu trúc này có thể
phân phòng ban theo từng vị trí địa lý cụ thể như: khu vực
Nam Sài Gòn, khu vực Đông Nam Bộ,...
+ Ưu điểm: Mang lại sự linh hoạt cao hơn đối với các
công ty lớn có nhiều phòng ban, cho phép mỗi bộ phận hoạt
động như một công ty riêng lẻ với 1 hoặc 2 người sẽ
 thường xuyên báo cáo kết quả về cho công ty mẹ hoặc với
các quản lý cấp cao.
+ Nhược điểm: Thiếu sự giao tiếp tốt giữa các bộ phận.
Ngoài ra có thể dính líu các vấn đề pháp luật về thuế.
4.6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm – lĩnh vực:
– Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (tiếng Anh: Product
Organizational Structure): là cơ cấu tổ chức mà trong đó
các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần
thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm,
dịch vụ.
– Mô hình tổ chức phổ biến là cơ cấu chức năng, trong đó các
nhân viên được nhóm lại theo các nhiệm vụ chính mà họ
chịu trách nhiệm
– Ưu điểm:
+ Có các dòng sản phẩm cụ thể khác biệt đáng kể
+ Yêu cầu chuyên môn chuyên môn để sản xuất hoặc
phân phối
+ Nhắm mục tiêu đến một số khách hàng lớn tạo nên
+ Phần lớn hoạt động kinh doanh của bạn
– Nhược điểm bao gồm khó mở rộng quy mô và có khả năng:
+ Sao chép các chức năng và tài nguyên, ví dụ: một nhóm
bán hàng khác nhau cho mỗi bộ phận
+ Phân tán chuyên môn kỹ thuật cho các đơn vị nhỏ hơn
+ Nuôi dưỡng sự cạnh tranh tiêu cực giữa các bộ phận
+ Quá nhấn mạnh các bộ phận, thay vì các mục tiêu của tổ
chức
 + Mất quyền kiểm soát trung tâm đối với từng bộ phận
riêng biệt
4.7 Cơ cấu tổ chức theo Khách hàng:
– Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao
gồm sự phân chia tổng thể các bộ phận mang tính độc lập
tương đối thực hiện các hoạt động nhất định.
– Việc hình thành các bộ phận phản ánh quá trình chuyên
môn hoá và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang.
– Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các
bộ phận là cách để có được nguồn nhân lực thực hiện các
mục tiêu kế hoạch.
– Các nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với
các sản phẩm và tiêu chí dịch vụ đã dẫn cho các tổ chức
đến với cơ cấu theo khách hàng.
– CCTC theo khách hàng: là sự thể hiện hình thức tạo nên bộ
phận trong đó các cá nhân phục vụ cho nhóm khách hàng
mục tiêu được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu. Ví dụ:
Dịch vụ nhà hàng khách sạn ở biển hình thành bộ phận theo
những nhóm khách du lịch.
– Ưu điểm chính của CCTC theo Khách hàng:
+ Tập trung chủ yếu vào khách hàng.
+ Giữa các bộ phận có sự phối hợp vì mục tiêu hiệu quả
cuối cùng lớn hơn.
+ Thông tin nhận vào của khách hàng và thị trường nhanh
hơn được chú trọng nhiều hơn khi đề ra quyết định.
+ Sử dụng được nguồn lực phong phú hơn.
 + Giảm áp lực cho các quản lí cấp cao, tạo lợi thế phát triển
các nhà quản chung.

– Nhược điểm tiềm ẩn của CCTC theo khách hàng:

+ Công việc có thể bị trùng lập.
+ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến dẫn đến phản
hiệu quả.
+ Khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố sẽ tác động
lên toàn tổ chức.
+ Cần nhiều người có năng lực quản lí chung.
+ Làm nảy sinh sự khó khăn của việc kiểm soát của các cấp
quản lí cao.