THIẾT KẾ

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT HIỆU QUẢ

“Leadership and Learning are

indispensable to each other”
- John F.Kennedy -

1
growmind.vn growmind tohaison.com
COMPLICATED?
or
COMPLEX?

2
 Complicated & Complex

Hệ thống Complicated Hệ thống Complex

Có nhiều thành phần Có nhiều thành phần tương tác
kết hợp với nhau theo những với nhau theo những cách

cách có thể dự đoán không thể dự đoán

3
4
 COMMAND COMMAND OF TEAM
Mô hình quản lý Top-Down truyền thống. Các nhóm nhỏ vận hành độc lập nhưng
Các tương tác chủ yếu diễn ra giữa Quản vẫn trong khuôn khổ của 1 cấu trúc
lý trực tiếp và các nhân viên cấp dưới thượng tầng

TEAM OF TEAM
Các tương tác không chỉ dừng lại giữa
nhóm và nhóm mà còn mở rộng ra giữa
các cá nhân với nhau
5
CÁCH THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Mối quan hệ giữa các Team

Chia sẻ
mục tiêu và văn hóa
Minh bạch thông tin
Feedback và trao đổi thông tin
đa luồng
Ghi nhận dựa trên
thành tích và năng lực thay vì
vị trí

CÁCH THIẾT KẾ CÁCH THIẾT KẾ CÁCH MỌI VIỆC

TRUYỀN THỐNG HIỆN ĐẠI VẬN HÀNH
Nguồn: Deloitte Global Human Capital Trends
6
 From organization as From organization as

“Machines”... “Organisms”...

Nguồn: McKinsey

Thay vì tổ chức NHƯ NHỮNG CỖ MÁY, TỔ CHỨC LINH HOẠT GIÚP VẬN HÀNH HIỆU QUẢ HƠN
7
Thay vì tìm kiếm cấu trúc chuẩn, quản trị cần học
cách tìm kiếm, phát triển và kiểm nghiệm:
Tổ chức phù hợp với nhiệm vụ của nó.
- Drucker -

8
 DÀNH THỜI GIAN CHO HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ

BỐN LOẠI CÔNG VIỆC

4D: Doing - Deciding - Delegating - Designing
Nguồn: Clockwork, Mike Michalowicz

9
 DÀNH THỜI GIAN CHO HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ
QUYẾT ĐỊNH
2% ỦY QUYỀN
8%

THỰC HIỆN
80%
THIẾT KẾ
10%

HỖN HỢP 4D TỐI ƯU

Note: Các gia lượng của biểu đồ được vẽ không cân bằng để tiện theo dõi
Nguồn: Clockwork, Mike Michalowicz

10
 ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE
Giai đoạn khởi nghiệp
Mô hình tổ
chức
Hệ thống Rất ít hoặc không tồn tại
- Tối ưu nguồn lực
- Rất nhiều ý tưởng
- Tập trung vào các hoạt
Đặc điểm động kinh doanh
chính - Ít quan tâm tới việc lập kế
hoạch và tương tác/phối hợp
- Quyền lực tập trung vào
những người đứng đầu
Sống sót và
bước đầu thành công
Đơn giản
- Cấu trúc doanh nghiệp và
giao tiếp có xu hướng formal
hóa
- Đoàn kết
- Bắt đầu nghĩ tới sứ mệnh
- Chủ động đổi mới
- Tính cam kết cao
Ổn định Đổi mới (hoặc suy thoái)
Trải qua các giai đoạn:
Cơ bản - Mở rộng - Thành Sâu rộng
hình
- Phức tạp (hoặc tinh giản
- Hợp thức hóa các quy định
hơn)
- Cấu trúc ổn định
- Quản trị phân tán (hoặc tập
- Tập trung vào tính hiệu quả
trung)
- Có tính bảo thủ và mầm
- Mở rộng (hoặc thu hẹp)
mống của sự quan liêu
phạm vi kinh doanh
- Thể chế hóa các quy trình
- Thích nghi (hoặc trì trệ)
11
MỤC TIÊU CỦA THIẾT KẾ SẢN XUẤT

ĐẢM BẢO CÓ KHẢ NĂNG SCALE

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

12
THIẾT KẾ
CẤU TRÚC TƯƠNG TÁC
SẢN XUẤT

13
 HƯỚNG ĐẾN
OUTSOURCING BIZ - Đảm bảo chất lượng dịch vụ
- Có khả năng scale

Division JP
Main actors
- PM/BrSE/Comtor - BrSE
Div. - Team - Dev
MKT Field Sale Presale Div
Presale COE Sale ACC Sale
Manager

Main flow
Lead Hearing Deployment & Up sale
Bidding Development Invoicing
generation requirement maintenance (Biz dev)

Thiết kế Đảm bảo SX Kế toán quản trị

Product design COE PMO QA
- Thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu KH và - Nâng cao năng lực - Đánh giá tổng thể hoạt động - Vận hành hệ thống quản lý
Biz chuyên môn delivery và đưa phương hướng nâng chất lượng
Kế toán quản trị
- Lead hoạt động trao đổi các bên và chuyển hóa - Chuẩn hóa / audit cấp - Cảnh báo rủi ro khi không
- Báo cáo
thành quy trình vận hành - Tiêu chuẩn hóa năng lực PM tuân thủ quy trình
- Khớp số liệu Sale - Sản xuất
- Theo dõi thực tế triển khai và cải tiến sản phẩm
REC HR L&D - Theo dõi việc hoàn thành kế
- Bổ sung nguồn lực - Tạo môi trường làm việc gắn kết - Nâng cấp năng lực nhân sự hoạch SX
Organizational development sản xuất - Giữ chân và phát triển nhân sự trên diện rộng
- Thiết kế tổ chức (structure và tương tác) - Thu hút người tài - Đào tạo nguồn lực fresher
- Chuẩn hóa (chức năng các đơn vị, mô tả công IT
ISMS
việc cho các vị trí) - Đảm bảo hạ tầng phục vụ sản xuất

Hỗ trợ chung
REC HR L&D ACC ADM IC IT ISMS
14
growmind
ĐỂ TEAM CÓ NĂNG SUẤT CAO
● Điểm mất chốt:
○ Team ổn định
○ Team vừa phải
(4-6 người)
● Một tập hợp các siêu sao
chưa chắc là 1 đội bóng
được tổ chức tốt

Các giai đoạn phát triển nhóm theo Bruce Tuckman (link)

15
MÔ HÌNH “LÝ TƯỞNG"
DIVISION
● Dựa trên đơn vị “TEAM”
○ Đủ nhỏ (7~10 người)
T1 T2
○ Cross functional
○ Full stack
○ Gắn kết với nhau lâu dài T4
T3 Leaders
○ Năng suất tăng dần (nhận việc nhiều hơn
số người)
● Division gồm N teams Không chia
team cố định
● Cách thức tổ chức xoay quanh việc giúp
các team hoạt động tốt nhất
16
 Dx
Dx
D1
SALE
MKT Dx
D2 COE

Mô hình LEADERS HR
PMO Dx

“lý tưởng”
D3
ACC
QA
L&D
Dx Dx

Dx
17
TÍNH LINH HOẠT

● Quy mô
○ Theo khả năng của Manager và đội ngũ Key
○ Giới hạn ở quy mô 100 để không cần thêm một layer quản lý
(Duy trì DM - PM - Member)

18
TÍNH LINH HOẠT
● Cross functional
○ Division đủ năng lực để thực hiện đầy đủ các công việc hàng ngày
○ Một số phần năng lực chuyên biệt (infra, architecture design, basic design)
khó xây dựng: Có thể thiết kế các bộ phận riêng, tuy nhiên về lâu dài cần
chuyển giao năng lực về cho bộ phận
○ Các phần nghiệp vụ ngoài sản xuất: Sử dụng các nguồn lực của bộ phận
chức năng phân bổ cho bộ phận (HRBP...)

19
TÍNH LINH HOẠT
● Tương tác giữa các bộ phận
○ Theo service catalog (“API” của bộ phận)
○ Cơ chế log request
■ Nâng cao hiệu suất xử lý
■ Cơ sở để cải tiến
○ Theo nguyên tắc
■ Cơ chế phân bổ Cơ hội dự án, cơ chế phân bổ CV ứng viên…
20
TÍNH LINH HOẠT
● Tương tác giữa các bộ phận
○ VD Service Catalog của Tuyển dụng
Nội dung Khách hàng
Tuyển dụng nhân sự theo yêu cầu Cấp Manager trở lên
● Vị trí thông thường: 2 tháng
● Vị trí key: 6 tháng
● “Bảo hành”: 2 tháng
Định kỳ cung cấp đánh giá về thị trường Cấp Manager trở lên
nhân sự
21
NHỊP HỌP ĐỊNH KỲ
Trái tim của hoạt động vận hành

Họp năm Họp quý

- Nhìn nhận hoạt động - Hiện thực hóa mục tiêu
chung cả năm
năm
- Đặt mục tiêu tổng thể - Mục tiêu sát với tình hình
cho năm tới thực tế
- Mục tiêu rõ ràng, hướng
hành động
Họp tháng
- Rà soát, phân tích
tình hình: Có như kế
hoạch, đảm bảo chi phí,
vấn đề/bài học gì,
action...
Họp tuần
Giao ban
- Chia sẻ/Đồng bộ
thông tin kịp thời
- Thúc đẩy công việc

Họp chiến lược | Cải tiến | Học tập

Nguồn: https://www./nhip-dieu-dinh-ky-trai-tim-cua-hoat-dong-van-hanh/
22
ĐỂ HỘI HỌP HIỆU QUẢ
● Họp tuần:
○ Suy nghĩ cách thức tổ chức thông tin. VD: Dự án, Cơ hội, Nguồn lực thiếu,...
○ Cập nhật + feedback từ trước
○ Trong buổi họp: chỉ thảo luận các điểm chính, không đọc báo cáo
● Các buổi họp dài
○ Có chủ điểm. Chuẩn bị kỹ số liệu + phân tích trước
○ Brainstorming tại chỗ trên “shared document”

23
VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT
(Theo góc nhìn của Sơn)
● Quan sát, suy nghĩ, tìm nút thắt để giải quyết (Ideate)
● Thiết kế hệ thống (thành phần + liên kết). Chính sách hóa. (Architecture
design)
● Đảm bảo các bộ phận có mục tiêu, có nguyên tắc, có quy trình, có cải tiến
(Detailed design) => Giảm dần
● Build up đội ngũ (Implement)

24
GỢI Ý
● Tiến hành hoạt động thiết kế tổ chức
○ Tập hợp đội ngũ key của công ty (bộ phận)
○ Viết ra:
■ Vai trò/Trách nhiệm các bộ phận và các vị trí công việc
■ Luồng công việc chính
○ Thảo luận làm rõ + Cập nhật
○ Bổ sung khi có vấn đề phát sinh khi vận hành; Định kỳ rà soát
● Điểm mấu chốt:
○ Tăng cường thảo luận, dựa trên output
○ Output quan trọng, không phải là mục tiêu cuối cùng
25