TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
• Mô tả được 4 chức năng quản trị
• Giải thích được sự khác biệt giữa hiệu quả và hữu
hiệu, tầm quan trọng của chúng
• Mô tả được 3 kĩ năng cần thiết của nhà quản trị.
• Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc và chiều ngang
• Xác định được 10 vai trò của nhà quản trị
• Thách thức khi trở thành nhà quản trị
• Mô tả được những năng lực quản trị quan trọng để
thành công trong môi trường thay đổi nhanh chóng
ngày nay

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
 Sự đổi mới sẽ giữ cho các công ty luôn tăng trưởng, thay
đổi và thịnh vượng
 Không đổi mới, không công ty nào có thể tồn tại mãi
theo thời gian
 Trong một môi trường toàn cầu đầy bất ổn và siêu cạnh
tranh, các nhà quản trị phải hỗ trợ công ty của mình đổi
mới nhiều hơn và nhanh chóng hơn

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
3
 Tổ chức: Thực thể xã hội tồn tại có mục tiêu rõ ràng,
được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc và các chức năng
hoạt động với đường ranh giới nhất định
 Đặc trưng cơ bản của một tổ chức:
 Thực thể của xã hội
 Tồn tại có mục tiêu rõ ràng
 Được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc
 Có đường ranh giới riêng
Quản trị chỉ diễn ra trong bối cảnh của một tổ chức

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
4
 1. Thiết lập mục tiêu
5. Phát triển con người (Hoạch định)
Công nhận các giá trị Thiết lập các mục tiêu
của con người và phát cho nhóm và quyết định
triển chúng thành tài sản những gì cần thực hiện
để đạt chúng

4. Đo lường (Kiểm tra) 2. Tổ chức

Thiết lập các tiêu chuẩn, Phân chia công việc
đo lường kết quả, đánh thành cách hoạt
giá thực hiện và điều chỉnh động có thể quản
lý và bố trí con
người để hoàn
3. Động viên và thành chúng
truyền thông (Lãnh đạo)
Tạo các đội và ra
quyết định về thu nhập,
đề bạt, … và truyền thông
Nguồn: Peter Drucker

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
5
 Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông
qua người khác
Parker Follet
 Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các
nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay
đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức
 Robert Albanece
 Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt
các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng
tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các
nguồn lực giới hạn
Robert Kreitner
 Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá
nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu
và có hiệu quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm
 Harold Kootz & Cyril O’Donnell
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Quản trị là toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt
được mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu
quả thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và
kiểm tra
 Xem xét: Phương tiện Kết quả
Hiệu quả Hữu hiệu
- Tiến trình quản trị

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC

ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU

Hoạch định (P - planing)
Tổ chức (O - organizing) Lãng
Mục tiêu
Đạt được
Lãnh đạo (L - leading) phí ít cao

Kiểm tra (C - controlling)

- Hiệu quả & Hữu hiệu
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các chức năng của quản trị

Hoạch định
Thiết lập mục tiêu
và cách thức đạt
chúng
Nguồn lực Kết quả
-Con người Kiểm soát -Đạt mục
-Tài chính Tổ chức
Giám sát hoạt tiêu
-Vật tư Phân công trách
động và điều -Sản phẩm
-Công nghệ nhiệm và thực
chỉnh đúng -Dịch vụ
-Thông tin hiện công việc
-Hữu hiệu
Lãnh đạo -Hiệu quả
Sử dụng ảnh
hưởng để động
viên

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
8
 Hoạch định (planning)
 Xác định mục tiêu của tổ chức
 Phác thảo những hoạt động để đạt được mục tiêu
Thiết lập các định hướng tổng quát cho tương lai
Xác định và cam kết về nguồn lực
Xác định những công việc cần làm
Hình thành các kế hoạch hành động của tổ chức
 Tổ chức (organizing)
 Là tiến trình thiết lập một cấu trúc của tổ chức
 Phân chia công việc, quyền hành và phối hợp hoạt động
Để hoàn thành kế hoạch, đạt các mục tiêu của tổ chức
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Lãnh đạo (leading): Quá trình gây ảnh hưởng qua việc
truyền cảm hứng, thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết
 Kiểm tra (controlling)
 Tiến trình một cá nhân hoặc tổ chức giám sát kết quả
thực hiện và điều chỉnh các sai lệch
 Nội dung kiểm tra
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
Đo lường kết quả thực hiện trên thực tế
So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn
Điều chỉnh các tiêu chuẩn/hoặc thực hiện (nếu cần)
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Tính hiệu quả Tính hữu hiệu
Là thước đo mức về mức độ Là thước đo về sự phù hợp của
hợp lý của việc sử dụng các các mục tiêu mà một tổ chức
nguồn lực để đạt một mục tiêu theo đuổi và mức độ họ đạt
của tổ chức. được chúng.
 So sánh giữa kết quả với
 So sánh giữa kết quả với mục tiêu đặt ra
chi phí HQ=KQ/CP  Phản ánh mức độ phù hợp
 Phản ánh trình độ đạt mục và đạt mục tiêu
tiêu  Gắn với kết quả đạt được
 Gắn với việc sử dụng
phương tiện hay nguồn lực
đã sử dụng
1-11
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Hiệu quả
Thấp Cao

Hiệu quả thấp/ Hiệu quả cao/tính hữu hiệu cao

tính hữu hiệu cao
Cao

Nhà quản trị chọn đúng các mục tiêu

Nhà quản trị chọn đúng các mục tiêu để theo đuổi và sử dụng tốt nguồn lực
để theo đuổi, nhưng sử dụng kém để đạt các mục tiêu
Hữu hiệu

nguồn lực để đạt các mục tiêu

Hiệu quả thấp/ Hiệu quả cao/

tính hữu hiệu thấp tính hữu hiệu thấp
Thấp

Nhà quản trị chọn sai mục tiêu để theo Nhà quản trị chọn các mục tiêu không
đuổi và sử dụng tồi nguồn lực hợp lý để theo đuổi, sử dụng tốt nguồn
lực để đạt các mục tiêu

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
12
 Ba loại kỹ năng:
 Nhận thức/tư duy,
 Nhân sự/quan hệ con người,
 Chuyên môn/kỹ thuật
 Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau nhưng tất
cả các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó
 Việc áp dụng các kỹ năng quản trị thay đổi khi nhà
quản trị thăng tiến trong hệ thống thang bậc quản trị

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
13
 Khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới
một góc nhìn tổng thể và mối quan hệ giữa
các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó
 Thể hiện năng lực tư duy ở tầm chiến lược,
tổng quát và dài hạn, và nhận dạng, đánh
giá, giải quyết các vấn đề phức tạp
 Đặc biệt cần thiết cho NQT cấp cao

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
14
 Khả năng của NQT khi tiến hành công việc
cùng với và thông qua người khác để thực
hiện công việc một cách có hiệu quả
 Bao gồm: động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh
đạo, truyền thông, giải quyết xung đột
 Kỹ năng con người có tầm quan trọng ngày
càng tăng trong mọi cấp quản trị và mọi tổ
chức (VD 8 hành vi tốt của NQT tại Google)

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
15
Để biết cách phát triển một nhà quản trị giỏi, các nhà lãnh đạo cao cấp của Google
thực hiện nghiên cứu tóm lược, khảo sát các phản hồi , và các quyết định bổ nhiệm
để xem những phẩm chất hình thành một nhà quản trị giỏi. Kết quả có 8 hành vi tốt
được phát hiện sắp xếp theo thứ tự mức độ quản trọng là
1. Trở thành một huấn luyện viên tốt
2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụn vặt
3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đội và
tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động
4. Đừng trở nên yếu đuối: Hãy trở nên có năng suất và định hướng theo kết
quả
5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội
6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội
8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành
viên trong đội/nhóm

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
16
 Thể hiện sự thông hiểu và thành thạo trong
việc thực hiện công việc
sự thông thạo về các phương pháp, kỹ thuật,
công cụ làm việc
sự hiểu biết các kiến thức chuyên biệt, khả
năng phân tích, năng lực sử dụng các công
cụ và kỹ thuật để giải quyết những vấn đề
trong một lĩnh vực cụ thể
 Tầm quan trọng giảm dần khi NQT được đề
bạt lên cấp cao hơn
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
17
 Quản trị cấp cao

Quản trị cấp

trung
Quản trị cơ sở

Nhân viên

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém

2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém

3. Không tương thích giữa con người và công việc

4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả

5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen

6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền

7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy

8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác/làm việc
theo nhóm
9. Không có khả năng lãnh đạo và động viên người
khác
10. Thực tiễn hoạch định kém/hành vi thụ động

Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure
in Rapidly Changing Organizations”, Business Horizon 50 (2007): 145-155, Table I, with permission from
Elsevier © 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. 19
 Nhà quản trị: là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành
mục tiêu thông qua và bằng người khác.
Hoạch Tổ Lãnh Kiểm
định chức đạo tra

Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính Mục

Nhà tiêu
quản trị Nguồn lực vật chất TC

Nguồn thông tin

Các chức năng quản trị

 Thích nhất: Lãnh đạo người khác, thiết lập hệ thống mạng tương
tác, lãnh đạo sự đổi mới
 Ít thích nhất: kiểm soát nhân viên, xử lý công việc giấy tờ, quản trị
các áp lực về thời gian
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Nhà quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm đối với
toàn bộ hoạt động của tổ chức
 Quản trị viên cấp trung: Chịu trách nhiệm đối với
hoạt động của các bộ phận cơ sở, những đơn vị kinh
doanh thành viên
 Quản trị cấp cơ sở: Chịu trách nhiệm trực tiếp đối
với hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ
 Ngoài ra có: Quản trị viên dự án, chương trình:
Chịu trách nhiệm về những công việc có tính thời
hạn của dự án

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
21
 Nhà quản trị cấp cao
Cấp cao
Tổng Phó TGĐ
giám đốc hành chính

Những người ở các cấp Giám đốc

Cấp trungGiám đốc
này có thể được huy ĐV kinh doanh hành chính Nhà quản trị cấp cao
động vào một dự án do
GĐ DỰ ÁN quản lý Quản đốc dây Cấp trung Trưởng phòng
chuyền sp/dv dvụ thông tin

Cấp thấp (tác nghiệp, cơ sở) Nhà quản trị

Tổ trưởng SX,bán hàng… Giám sát IT, HRM, kế toán cấp thấp

Các nhân viên - không là nhà quản trị

Các việc trên dây chuyền sx Các việc ở văn phòng

Nguồn: Adapted from Thomas V. Bonoma and Joseph C. Lawler, “Chutes and Ladders: Growing
the General Manager”, Sloan Management Review (Spring 1989): 27-37 22
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các nhà quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về
các bộ phận chuyên thực hiện những nhiệm vụ cụ
thể, riêng biệt
Các nhà quản trị theo tuyến (Line Manager)
Các nhà quản trị tham mưu (Staff Manager)
 Các nhà quản trị tổng quát/điều hành: Chịu trách
nhiệm về hoạt động đối với các bộ phận thực hiện
các chức năng khác nhau của một đơn vị độc lập

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
23
 Từ nhận Đến nhận
dạng cá dạng nhà
nhân  Là chuyên gia, quản trị Người khái quát hóa,
thực hiện các nhiệm phối hợp các công việc
vụ cụ thể đa dạng
Làm cho mọi công việc Làm cho mọi công việc
được thực hiện bởi nỗ được thực hiện bởi người
lực của bản thân khác
Hành động cá nhân Người xây dựng mạng
lưới
Làm việc tương đối Hoạt động trong bối
độc lập cảnh sự phụ thuộc rất
cao

Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New

Identity,
© 20162d ed. Learning.
Cengage ( Boston, MA:
All Rights Harvard
Reserved. May notBusiness Scholl
be scanned, copied Press, 2003),
or duplicated, p.6.
or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
24
 28 % 36 % 22 % 14 %

18 % 33 % 36 % 13 %

15 % 24 % 51 % 10 %

Hình 1.4
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thực hiện đúng To-do-list (danh sách việc
phải làm)
 Ghi nhớ nguyên tắc ABCD
A: phải thực hiện
B: nên làm
C: làm thì tốt, không làm không sao
D: có thể ủy quyền
 Xem lại công việc hằng ngày và lập kế
hoạch cho ngày hôm sau
 Chỉ làm mỗi việc tại mỗi thời điểm
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
26
 Vai trò: Là tập hợp các kỳ vọng đối với hành vi của nhà
quản trị/những giá trị mang lại cho tổ chức
 Mintzberg chỉ ra 10 vai trò, phân chia vào 3 nhóm
Nhóm vai trò thông tin
Nhóm vai trò tương tác cá nhân
Nhóm vai trò ra quyết định
 Việc thực hiện tất cả các vai trò của nhà quản trị là để
hoàn thành các chức năng POLC
 Mỗi vai trò không phải là những hoạt động rời rạc hay
độc lập, mà chúng luôn tương tác với nhau
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
27
 Người tiếp nhận (giám sát): Tìm kiếm và nhận
thông tin, thu thập và sàng lọc thông tin trên mạng,
trên các tạp chí, từ các báo cáo, duy trì mối quan hệ
cá nhân
 Người truyền tin: Chuyển tiếp các thông tin đến các
thành viên khác của tổ chức, chuyển các bản ghi nhớ
và các báo cáo, tiến hành các cuộc trao đổi bằng điện
thoại
 Người phát ngôn: Truyền thông tin cho các đối tác
bên ngoài thông qua các bài phát biểu, báo cáo
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
28
 Người đại diện có tính biểu tượng: Thực hiện các
nhiệm vụ mang tính nghi lễ và biểu tượng như tiếp
khách, ký tên vào các văn bản mang tính pháp lý của
tổ chức
 Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân viên,
đào tạo, tư vấn và truyền đạt cho cấp dưới.
 Người liên kết: Duy trì các liên kết thông tin bên
trong và bên ngoài tổ chức thông qua thư điện tử,
điện tử và các cuộc họp

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
29
 Người khởi xướng kinh doanh: Khởi xướng các dự án
cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới, ủy quyền thực hiện
các ý tưởng cho người khác
 Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều
chỉnh trong suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng
hoảng, giải quyết các bất đồng giữa các nhân viên
 Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận
nào sẽ nhận các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ
nguồn lực, hoạch định ngân sách, thiết lập thứ tự ưu tiên
 Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội
hoặc bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt quá trình
đàm phán về ngân sách, các hợp đồng

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
30
 Người lãnh đạo
Người liên kết
Cao

Tầm quan trọng

Trung
bình

Thấp
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
cấp cơ sở cấp trung cấp cao
Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager:
What’s Really Importanr in Different Management Jobs” Academy of
Management Excutive 3 (1989).

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
31
 Các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển
 Không có đầy đủ các kỹ năng quản trị là một mối đe dọa đối với tổ chức
 Cũng phải thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị: POLC
 Tầm quan trọng của mỗi vai trò quản trị ở doanh nghiệp nhỏ là khác với các
doanh nghiệp lớn. Đối với nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thì:
 Phát ngôn, khởi xướng/doanh nhân là quan trọng hơn
 Lãnh đạo/truyền cảm hứng và xử lý thông tin lại ít quan trọng hơn
 Các doanh nhân phải thúc đẩy kinh doanh
 Những tổ chức phi lợi nhuận
 Giống nhau
 Cũng áp dụng bốn chức năng quản trị và công việc tương tự nhau
 Cũng sử dụng những kỹ năng tương tự trong kinh doanh
 Khác nhau cơ bản
 Đơn vị kinh doanh: Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra lợi nhuận
 Phi lợi nhuận: Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra các tác động xã hội
 Vai trò phát ngôn và lãnh đạo quan trọng hơn ở tổ chức phi lợi nhuận
 Tập trung nhiều hơn vào việc giữ được chi phí thấp
 Cần đo lường tài sản vô hình, chẳng hạn "cải thiện sức khỏe cộng đồng”
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
32
 Nhà quản trị cần phải nỗ lực để đạt được nhiều với ít chi
phí nhất (đạt được tính hiệu quả)
 Tìm cách thu phục cả trái tim, trí óc và năng lực thể chất
người lao động
 Phải thấy tầm quan trọng của sự thay đổi
 Truyền cảm hứng cho tầm nhìn và các giá trị văn hóa
 Cho phép mọi người tạo sự hợp tác thực sự và có năng
suất cao tại nơi làm việc

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
33
Nguyên lý quản trị Từ tiếp cận truyền thống Đến tiếp cận hiện đại
 Giám sát
Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện
công việc
 Hoàn thành Từ g.sát/nỗ lực cá nhân Đến lãnh đạo nhóm
nhiệm vụ
 Quản trị Từ mâu thuẫn
mối quan hệ Đến hợp tác và trao đổi
và cạnh tranh

 Lãnh đạo Từ độc đoán/ Đến phân quyền

chuyên quyền
 Thiết kế
Đến động viên thực
Từ duy trì ổn định hiện sự thay đổi
tổ chức

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
34
• Mô tả được 4 chức năng quản trị
• Giải thích được sự khác biệt giữa hiệu quả và hữu
hiệu, tầm quan trọng của chúng
• Mô tả được 3 kĩ năng cần thiết của nhà quản trị.
• Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc và chiều
ngang
• Xác định được 10 vai trò của nhà quản trị
• Thách thức khi trở thành nhà quản trị
• Mô tả được những năng lực quản trị quan trọng để
thành công trong môi trường thay đổi nhanh chóng
ngày nay
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.