Chương 8

Xây dựng và triển khai

chiến lược

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Chiến lược
 Định nghĩa chiến lược
- Nhóm các hành động chủ yếu được lựa chọn và thực thi để đạt được
mục tiêu của tổ chức
- Là bản kế hoạch về sự tương tác trong môi trường cạnh tranh để đạt
được mục tiêu của tổ chức
- Phương án hành động tổng quát và cách triển khai nguồn lực
quan trọng để đạt được mục tiêu của tổ chức
- Một nhóm các quyết định về những mục tiêu theo đuổi, những hành
động cần phải làm, và cách thức để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt
được mục tiêu
- Chiến lược: Đó là một kế hoạch mô tả việc phân bổ các nguồn lực
và các hoạt động nhằm đối phó với môi trường, để đạt được lợi thế
cạnh tranh và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2
 Tư duy chiến lược
 Tư duy chiến lược: Bao hàm việc có tầm nhìn dài hạn về tương
lai của tổ chức, thấy một bức tranh tổng thể bao gồm cả tổ chức
và môi trường cạnh tranh, và làm thế nào để hai yếu tố này
tương thích với nhau
 Tư duy và hoạch định chiến lược ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động và tài chính của tổ chức
 Tư duy và hoạch định chiến lược là ưu tiên hàng đầu của nhà
quản trị cấp cao.
 Môi trường năng động ngày nay đòi hỏi tất cả mọi người phải có
tư duy chiến lược

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
3
 Quản trị chiến lược
 Quản trị chiến lược: Đề cập đến một tập hợp các quyết định và
hành động được sử dụng nhằm thiết kế và triển khai các chiến
lược hướng đến việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội
trong sự tương thích giữa tổ chức và môi trường của nó để đạt
được mục tiêu của tổ chức
 Để quản trị chiến lược nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi
- Xu hướng và những thay đổi gì đang xẩy ra trong môi trường cạnh tranh?
- Ai là đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và yếu của họ?
- Ai là khách hàng?
- Giới thiệu sản phẩm nào và bằng cách nào có hiệu quả?
- Tương lai của ngành như thế nào?
- Cách thức hành động nào có thể để dành ưu thế trước đối thủ?
Nhằm định vị tổ chức trong môi trường và trong tương quan với đối thủ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
4
 Mục đích của chiến lược
 Mục đích của chiến lược: - Để đạt được lợi thế cạnh tranh
- Để đạt được mục tiêu của tổ chức
 Lợi thế cạnh tranh: Là khả năng một tổ chức vượt trội hơn đối thủ cạnh
tranh nhờ sản xuất các hàng hóa dịch vụ mong muốn một cách hữu hiệu và
hiệu quả hơn.
- Đề cập đến những gì làm cho tổ chức khác biệt so với đối thủ
- Làm cho tổ chức sắc bén trong cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu
khách hàng
- Yếu tố then chốt của việc thiết kế chiến lược chính là chọn cách
thức để tổ chức trở nên khác biệt
 Xây dựng chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh
Để đạt lợi thế cạnh tranh chiến lược phải hợp nhất được 4 yếu tố
- Xác định khách hàng mục tiêu
- Khai thác năng lực cốt lõi
- Đạt được sự hợp lực
5
- Cengage
© 2016 Tạo Learning.
ra giáAll Rights
trị cho khách
Reserved. May not behàng
scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Xây dựng chiến lược để đạt lợi thế cạnh
tranh

Xác định khách

hàng mục tiêu

Xây dựng
Khai thác Đạt được
Khai
năng lựcthác năng chiến lược để
cốt lõi sự hợp
Đạt lực sư
được
lực cốt lõi đạt lợi thế hợp tác
cạnh tranh

Tạo ra giá trị

cho khách hàng

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
6
 Xây dựng chiến lược
để đạt lợi thế cạnh tranh
 Xác định khách hàng mục tiêu: Những người tổ chức hướng tới để
phục vụ
- Họ là ai?
- Nhu cầu cụ thể của họ như thế nào?
 Khai thác năng lực cốt lõi: Những gì công ty thực hiện vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh
VD: Năng lực nghiên cứu & phát triển, bí quyết, dịch vụ…
 Xây dựng sự hợp lực: Các bộ phận tương tác với nhau để mang lại hiệu
ứng cộng hưởng cho phép đạt được kết quả cao hơn so với tổng kết quả
của từng bộ phận riêng lẻ
Tạo ra giá trị tăng thêm với nguồn lực hiện có của tổ chức
 Chuyển giao những giá trị cho khách hàng: Giá trị có thể xác định
như là một sự kết hợp giữa các lợi ích nhận được và những phí tổn phải
trả
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
7
 Xây dựng lợi thế cạnh tranh
 Hiệu quả vượt trội
 Chất lượng vượt trội
 Tốc độ, sự linh hoạt và cải tiến vượt trội
- Tốc độ: Cho ra sản phẩm mới nhanh chóng
- Sự linh hoạt: Dễ dàng chuyển đổi cách thức hoạt động để đối phó
với hành động của đối thủ
- Cải tiến: Quá trình sáng tạo hay cải tiến sản phẩm, dịch vụ
 Đáp ứng khách hàng vượt trội

Tốc độ, linh hoạt,

Hiệu quả
cải tiến
Lợi thế cạnh
tranh
Đáp ứng khách
Chất lượng
hàng

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
8
 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC & ĐA DẠNG

Rộng

Không liên
quan
Phạm vi
hoach Liên quan
định chiến
lược
Nội trội

Đơn doanh
Hẹp
Thấp Quy mô đa dạng hoá Cao

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 QUAN HỆ GIỮA CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Chúng ta đang ở đâu trong ngành? Kinh doanh
CL cấp cái gì trong tương lai? Làm sao để phát triển? Vai
công ty trò của từng SBU như thế nào? Phân bổ nguồn
lực tổ chức cho mỗi đơn vị ra sao?

Giành ưu thế cạnh tranh bằng

cách nào? Từng chức năng có vai
trò gì? Phân bổ nguồn lực ra sao?
CL cấp
đơn vị SBU SBU SBU
kinh doanh Ô tô Điện máy May mặc

Từng chức năng cần hành động và phối hợp

ra sao để hỗ trợ chiến lược kinh doanh?
CL cấp Ngân sách cho mỗi hoạt động như thế nào?
chức
năng S.xuất N.sự T.chính Mar S.xuất N.sự T.chính Mar

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thiết lập và Triển khai chiến lược

Formulation: Triển khai:

Execution:
Assessing
Thiếtthe external
lập: theSửuse of các
dụng managerial
công
environment andbên cụ như:
and Cấu trúc
organizational
Đánh giá môi trường
tổ chức và quản
internal
ngoài problems
và các to
vấn đề bên tools to direct
trị, để hướng các
trong,create goals
để thiết and tiêu
lập mục resources
nguồn lựctoward
vào
và strategy
chiến lược accomplishing
thực hiện các kết
strategic
quả chiến results
lược

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
11
 Quy trình quản trị chiến lược
Xem xét môi Nhận dạng các
trường bên yếu tố chiến
ngoài: lược:
-Quốc gia -Cơ hội Thường xuyên cập nhật
-Toàn cầu -Đe dọa

Triển khai Ch lược:

Đánh giá hiện Thực hiện sự thay đổi
Xác định mới: Thiết lập thông qua
tại: -Sứ mệnh
-Sứ mệnh chiến lược: -Lãnh đạo/văn hóa
-Các mục tiêu -Công ty
-Các mục tiêu -Cấu trúc tổ chức
tổng -Lĩnh vực KD -Nguồn nhân lực
-Các chiến lược
thể của tổ chức -Chức năng -Hệ thống truyền thông

Xem xét môi

Nhận dạng các
trường bên
yếu tố chiến
trong:
-Năng lực cốt lõi lược:
-Điểm mạnh Thường xuyên cập nhật
-Sự hợp tác
-Điểm yếu
-Giá trị tạo ra

Thiết lập CL Triển khai CL

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
12
 Quy trình quản trị chiến lược
( Xuân Thủy)
Nghiên cứu môi trường
bên ngoài: Thường xuyên cập nhật
- Thấy được: O – T
- Mức độ không chắc chắn
- Khả năng nguồn lực Triển khai Ch lược:
Thực hiện sự thay
đổi thông qua các
Đánh giá hiện tại: Xác định mới : Thiết lập Ch lược:
công cụ:
- Sứ mệnh - Sứ mệnh - Công ty
-Lãnh đạo/văn hóa
- Các mục tiêu - Các mục tiêu - Đơn vị KD (SBU)
- Các chiến lược
SWOT tổng thể - Chức năng
-Cấu trúc tổ chức
-Nguồn nhân lực
-Hệ thống truyền
thông
Nghiên cứu môi trường
bên trong: Thường xuyên cập nhật
- Thấy được S – W
- Năng lực cốt lõi , vượt
trội

Thiết lập CL Triển lập

Thiết khaiCL
CL

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
13
Thiết l
 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC
 Đánh giá tình trạng hiện tại của tổ chức: Tổ chức đang ở đâu trong
mối quan hệ với sứ mệnh, các mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
 Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài:
- Bên trong để nhận diện: + Điểm mạnh (Strengths)và
+ Điểm yếu (Weaknesses)
- Bên ngoài để nhận diện: + Cơ hội (Opportunities) và
+ Đe dọa (Threats)
- Phân tích tổ hợp SWOT tạo cơ sở cho tư duy chiến lược
 Xác định lại: Sứ mệnh hay mục tiêu, hay chiến lược tổng thể của tổ
chức
 Thiết lập chiến lược mới: Hoặc ở cấp công ty , đơn vị kinh doanh hay
cấp chức năng ( các cấp chiến lược phải phù hợp với nhau)
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
14
 Phân tích SWOT
 Xây dựng chiến lược thường bắt đầu với việc đánh giá
thận trọng các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của tổ chức
 Điểm mạnh (Strengths)và điểm yếu (Weaknesses)
bên trong: Thông qua các báo cáo về ngân sách, chỉ số tài
chính, thu nhập, người lao đông…
 Cơ hội (Opportunities) và đe dọa (Threats) bên
ngoài: Thông qua khách hàng, nhà cung cấp, báo cáo của
chính phủ, ngân hàng…

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
15
 Danh sách kiểm tra khi phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Quản trị và tổ chức Marketing Nguồn nhân lực

Chất lượng quản trị Các kênh phân phối Kinh nghiệm của người lao động
Chất lượng nhân viên tham mưu Thị phần Trình độ giáo dục
Mức độ tập trung Hiệu suất quảng cáo Vị thế của công đoàn
Sơ đồ tổ chức Sự thỏa mãn của khách hàng Tỷ lệ bỏ việc và vắng mặt
Hoạch định & thông tin Chất lượng sản phẩm Sự thỏa mãn với công việc
Hệ thống kiểm soát Danh tiếng dịch vụ Những phàn nàn của người LĐ
Doanh số của lực lượng bán

Tài chính Sản xuất Nghiên cứu và phát triển

Tỷ suất lợi nhuận ròng Phân bố và nguồn lực Các nghiên cứu ứng dụng chủ yếu
Tỷ lệ nợ so với vốn Sự lỗi thời của máy móc Năng lực phòng thí nghiệm
Tỷ lệ tồn kho Hệ thống mua hàng Các chương trình nghiên cứu
Hệ số hoàn vốn đầu tư Kiểm soát chất lượng Đổi mới sản phẩm
Mức xếp hạng tín dụng Năng suất/hiệu quả Đổi mới công nghệ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
16
 Thiết lập chiến lược cấp công ty
(Chiến lược danh mục đầu tư)
 Chiến lược danh mục đầu tư (kinh doanh): Chiến lược
danh mục kinh doanh liên quan đến việc tạo nên một hỗn hợp
các hoạt động kinh doanh với các dòng sản phẩm khác nhau mà
tất cả chúng có một sự tương thích với nhau theo một cách hợp lý
để tạo ra sự hợp lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Trả lời: Công ty kinh doanh cái gì trong tương lai?
- Cần có sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh
- Không nên phụ thuộc quá nhiều vào một đơn vị kinh doanh

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
17
 Thiết lập chiến lược cấp công ty
( Ma trận BCG - Boston)
 Ma trận BCG: Kỹ thuật phân nhóm các đơn vị kinh
doanh theo hai khía cạnh:
- Tỷ lệ tăng trưởng: Tốc độ tăng trong toàn ngành
- Thị phần: Quy mô thị phần so với đối thủ
 Bốn loại vị thế của đơn vị kinh doanh
- Ngôi sao - Star
- Tạo ra dòng tiền lớn - Cash cows
- Còn nhiều nghi vấn - Question mark
- Thất thế - Dogs

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
18
 Ma trận BCG
Cao Cao Thị phần Thấp
Vị trí ngôi sao: Vị trí dấu hỏi:
Tốc độ tăng nhanh và mở rộng, Tồn tại trong ngành mới, còn nhiều
chiếm thị phần cao. Rất hấp dẫn, rủi ro, 1 số đơn vị có thể trở thành
lợi nhuận tăng nhanh ngôi sao, 1 số có thể thất bại

Tỷ lệ
tăng
trưởng
của
Vị trí con bò sữa: Vị trí con chó:
ngành Thị trường bão hòa, thị phần nhỏ.
Thị trường đã chín muồi, có thị
phần thống trị. Thu hoạch dòng Không nên đầu tư thêm, giữ lại nếu
tiền để tài trợ cho những đơn vị còn sinh lợi nhuận. Xem xét việc
nghi vấn hoặc ngôi sao rút lui

Thấp
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
19
 Thiết lập chiến lược cấp công ty
(Chiến lược tăng trưởng)
 Hội nhập dọc
- Thuận chiều: Tiếp cận nhà phân phối, gần khách
hàng
+ Bảo đảm chất lượng SP&DV đến với khách hàng
+ Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng
- Ngược chiều: Tiếp cận hướng nhà cung cấp
+ Đảm bảo chất lượng đầu vào
+ Ổn định giá
 Hội nhập ngang: Hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh
tranh, nhằm gia tăng thị phần

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thiết lập chiến lược cấp công ty
(Chiến lược tăng trưởng)
 Đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm (liên quan): Mua lại hoặc khởi
sự kinh doanh sản phẩm mới có liên quan với sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện đang kinh doanh về:
+ Công nghệ
+ Thị trường
+ Sản phẩm…
- Đa dạng hóa kết hợp (không liên quan): Công ty kinh
thêm hàng hóa, dịch vụ không liên quan với sản phẩm
hay dịch vụ hiện đang kinh doanh

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Một SBU có sứ

mệnh, dòng sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh và thị
trường riêng.
 Chiến lược SBU: Liên quan đến các hành động và
phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của SBU
 Chiến lược SBU tập trung vào:
- Dành lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng
- Xác định vai trò của từng chức năng
- Phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Năm lực lượng cạnh tranh
(Theo Michael E. Porter)
Nguy cơ của
•Internet giảm rào cản các đối thủ
ra nhập ngành tiềm tàng
•Internet làm giảm sự khác biệt giữa
các đối thủ cạnh tranh

Lực lượng
Năng lực
Đe dọa của sản cạnh tranh
thương lượng
phẩm thay thế vây quanh
của người mua
(Đối thủ)
•Internet làm thay đổi quyền lực của
•Internet tạo nên đe dọa mới thay thế
người mua

Năng lực thương

lượng của nhà
cung cấp
•Internet làm tăng thêm khả năng
thương lượng của nhà cung cấp

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
23
 Chiến lược cạnh tranh
theo M E. Porter
 Khác biệt hóa
 Dẫn đầu về chi phí thấp
 Tập trung
- Tập trung dựa trên sự khác biệt
- Tập trung dựa trên chi phí thấp

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
24
 Chiến lược khác biệt hóa
theo M E. Porter
 Khác biệt hóa: Công ty nỗ lực nhằm tạo ra sự khác biệt về sản
phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh trong ngành và
làm cho khách hàng cảm nhận được điều đó
 Tạo sự trung thành cao của khách hàng giảm áp lực cạnh tranh
và SP thay thế
 Hoạt động với phí tổn cao cho R&D, và các chương trình quảng
cáo sâu rộng
 Muốn tạo khác biệt cần:
 Marketing hiệu quả
 Nghiên cứu cơ sở và sáng tạo
 Các chức năng phối hợp mạnh mẽ
 Danh tiếng hợp nhất với chất lượng và công nghệ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
25
 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
theo M E. Porter
 Dẫn đầu chi phí thấp: Công ty tìm cách hạ thấp chi phí càng
thấp càng tốt, sao cho thấp hơn chi phí của đối thủ để gia tăng
thị phần
 Muốn cắt giảm chi phí cần:
- Kiểm soát chi phí chặt chẽ
- Hợp lý hóa các tiến trình, nâng cao kỹ năng
- Tăng cường sự giám sát
- Thiết kế và cải tiến sản phẩm tinh gọn
- Báo cáo kiểm soát thường xuyên và chi tiết
Chiến lược dẫn đạo về chi phí đặt trọng tâm vào sự ổn
định thay vì theo đuổi sự đổi mới và tăng trưởng, tuy nhiên chiến
lược này vẫn dẫn đến sự tăng trưởng

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
26
 Chiến lược tập trung
theo M E. Porter

 Tập trung: Công ty chỉ tập trung vào một phân khúc địa
lý hay nhóm người mua cụ thể và đạt được lợi thế ở đó
bằng cách:
- Cắt giảm chi phí, hoặc
- Khác biệt hóa

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
27
 Các đặc trưng của các chiến lược cạnh tranh theo Porter
Rộng Khác biệt hóa Dẫn đạo chi phí
•Hành động linh hoạt, liên kết thích ứng, •Quyền lực tập trung mạnh, kiểm soát chi
phối hợp mạnh giữa các bộ phận phí chặt
•Có năng lực mạnh về nghiên cứu cơ bản •Duy trì các quy trình hoạt động theo
•Có năng lực sáng tạo, suy nghĩ vượt ra chuẩn mực
khỏi khuôn khổ thông thường •Công nghệ sản xuất dễ sử dụng
•Năng lực marketing mạnh •Hệ thống phân phối và mua hàng có hiệu
•Khen thưởng cho người lao động sáng tạo suất cao
Mục tiêu chiến lược

•Công ty có danh tiếng đối với chất lượng •Giám sát chặt, trao quyền có giới hạn cho
hoặc dẫn đầu về công nghệ người lao động
Khác biệt hóa tập trung Tập trung dẫn đạo chi phí
•Sử dụng các đặc trưng của chiến lược •Sử dụng các đặc trưng của chiến lược dẫn
khác biệt hóa vào một nhóm khách hàng đầu về phí tổn thấp vào một nhóm khách
mục tiêu hàng mục tiêu
•Đánh giá cao sự linh hoạt và nhu cầu •Thực hiện các báo cáo kiểm soát chi tiết
riêng biệt của khách hàng và thường xuyên
•Thúc đẩy việc trao quyền cho những •Đo lường chi phí của việc cung cấp sản
người lao động tiếp xúc trực tiếp với phẩm/dịch vụ và duy trì lòng trung thành
khách hàng của khách hàng
Hẹp
Sự khác biệt Nguồn tạo lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
28
 Chiến lược phát triển -SBU
 Chiến lược thâm nhập thị trường: Nỗ lực tăng trưởng
trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại
 Chiến lược phát triển thị trường: Nỗ lực tìm kiếm thị
trường mới cho các sản phẩm hiện tại
 Thị trường ở khu vực địa lí mới
 Thâm nhập thị trường mục tiêu mới
 Mở rộng việc sử dụng thiết bị và sản phẩm hiện tại
 Chiến lược sản phẩm: Phát triển mới hoặc cải tiến sản
phẩm cho thị trường hiện tại
 Cải tiến các đặc điểm
 Nâng cao chất lượng về độ tin cậy, tính hiệu quả…
 Giới thiệu các mô hình về sản phẩm mới
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thiết lập chiến lược cấp chức năng
 Chiến lược chức năng: Liên quan đến các hành động và
cam kết về nguồn lực được dùng cho hoạt động từng
chức năng nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh như:
 Chiến lược sản xuất
 Chiến lược marketing
 Chiến lược nguồn nhân lực
 Chiến lược tài chính…
Những chiến lược này có liên quan chặt chẽ với
nhau

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các chiến lược của công ty toàn cầu
Cao

Ch lược xuyên quốc gia

Chiến lược toàn cầu • Tìm kiếm sự cân bằng giữa
• Xem cả thế giới là một tiêu chuẩn hóa toàn cầu và
thị trường duy nhất đáp ứng yêu cầu quốc gia
Nhu cầu hợp nhất toàn cầu

• Chiến lược tiêu chuẩn • Kết hợp tiêu chuẩn hóa và

hóa sản phẩm/quảng cáo điều chỉnh theo yêu cầu
trên phạm vi toàn cầu khách hàng cho c.lược sản
phẩm/quảng cáo

Chiến lược xuất khẩu Chiến lược đa thị trường

• Tập trung vào thị trường •Các chi nhánh hoạt động
nội địa độc lập tại từng quốc gia
• Xuất khẩu một lượng • Điều chỉnh sản
nhỏ sp sản xuất trong phẩm/quảng cáo theo thị
nước đến các quốc gia hiếu và nhu cầu của
chọn lọc khách hàng địa phương
Thấp
Thấp Cao
Nhu cầu đáp ứng riêng biệt của quốc gia
Nguồn
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
31
 Triển khai chiến lược
Bước cuối cùng!
 “Thiết kế chiến lược thì dễ dàng, nhưng thực hiện nó
thì rất khó”. Quan trọng nhất, nhưng là phần khó khăn
nhất
 Chiến lược cần phải được triển khai khéo léo
 Một yếu tố then chốt để triển khai chiến lược hiệu quả là
việc liên kết : Các mục tiêu phải được liên kết, các khía
cạnh phải được phối hợp

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
32
 Các công cụ để thực hiện chiến lược
có hiệu quả
Lãnh đạo có tầm nhìn
-Động viên con người
-Định hình văn hóa và giá trị
-Lãnh đạo thông qua hình
mẫu bản thân nhà quản trị

Truyền thông trung thực

-Truyền thông ý tưởng công Vai trò & trách nhiệm rõ ràng
-Xác định rõ vai trò
Chiến khai và có tính mở Thực
-Trao quyền hạn & trách nhiệm
lược -Khuyến khích sự không đồng hiện
-Xác định cách đo lường và
thuận và tranh luận
-Tạo văn hóa cởi mở,trung thực thang đo kết quả hoạt động

Nguồn nhân lực

-Tuyển mộ lao động
-Quản trị việc thuyên
chuyển, đề bạt và sa thải
-Cung cấp hoạt động đào tạo

Nguồn

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
33
 Các yếu tố làm cho việc triển khai chiến
lược thất bại
Triển khai thành công Triển khai thất bại (lí do)

Sự chống đối của nhân

viên (39%)

Các nhà quản trị không

hỗ trợ chỉ dẫn mới (33%)

Không đủ ngân sách và

nguồn lực (14%)

Các rào cản khác (14%)

Nguồn

34
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.