khám phá những cách thức mà năng lực hiện có có thể được mở rộngvà những cái mới được

core competence and trồng

distinctive capabilities tiếp tục kiểm tra xem những năng lực cốt lõi này có thể được khai thác ở đâu và như thế nào nhằm đạt được và
kéo dài lợi thế cạnh tranh

trang bị cho doanh nghiệp khả năng thâm nhập và cạnh tranh thành công trên một số thị trường
có thể đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh như thế nào? (chiến lược cạnh tranh)
gia tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận được cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp hơn giá trị được cảm nhận
Các chiến lược core competencies
sản phẩm, dịch vụ nào nên được phát triển và nên được bán ở thị trường nào? (chiến lược phương trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
kinh doanh giải
hướng) quyết 3 vấn đề
những phương pháp phát triển nào nên được áp dụng? (phương pháp chiến lược) khó bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh

Kiến trúc – Mạng lưới duy nhất của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của một tổ chức tạo ra hiệu suất vượt trội
các nhà quản lý phải xem xét các khung điều kiện  strategy Danh tiếng – Điều này bắt nguồn từ một số nguồn bao gồm chất lượng sản phẩm vượt trội, đặc điểm, thiết kế, dịch vụ
Các điều kiện khung thể hiện những thay đổi hoặc xu hướng chính xảy ra trong một ngành hoặc một phần của ngành mà các nhà quản lý
formulstion in Competence-based distinctive capabilities
phải nhận thức được và tính đến khi xây dựng chiến lược THE contexts competitive advantage Đổi mới – Khả năng doanh nghiệp đi trước và vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào thành công trong
nghiên cứu, thiết kế, phát triển và tiếp thị sản phẩm mới
T HE bao gồm 6 lĩnh vực: hospitality; attractions; destination organizations; travel organizers; events ; transport.
T ài sản chiến lược – Doanh nghiệp cũng có thể có được lợi thế cạnh tranh từ các tài sản như độc quyền tự nhiên,
bằng sáng chế và bản quyền
Các tổ chức cần phải cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực cụ thể của họ để đạt Đối với các tổ chức T HE
được khách hàng và để đạt được lợi nhuận vì lợi ích của chủ sở hữu doanh nghiệp trong khu vực tư nhân
chiến lược Nhận thức của khách hàng – Năng lực, khả năng và sản phẩm phải được khách hàng cảm nhận như là giá trị
mối quan tâm được thể hiện dưới dạng cơ sở mà tổ chức chọn để duy trì chất lượng dịch vụ của Đối với các tổ chức thường được tài cạnh tranh đồng tiền tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
mình trong phạm vi ngân sách đã thỏa thuận hoặc cung cấp 'giá trị tốt nhất' như thế nào trợ công hoặc trong khu vực công
T ính duy nhất – Năng lực cốt lõi phải là duy nhất đối với tổ chức và phải khó đối với các đối thủ cạnh tranh để thi đua
core competence,
tổ chức và quản lý các hoạt động gia tăng giá trị của doanh nghiệp sao cho sản xuất chi phí thấp nhất của Cải tiến liên tục – Năng lực cốt lõi, sản phẩm và dịch vụ phải liên tục được nâng cấp để đi trước các đối thủ cạnh tranh
distinctive capabilities
một sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành
and competitive
advantage Hợp tác – Lợi thế cạnh tranh có thể là kết quả của mạng lưới quan hệ độc đáo của tổ chức với các nhà cung cấp, nhà
kiếm được lợi nhuận cao hơn bằng cách tính giá bằng hoặc thậm chí thấp hơn giá của đối thủ cạnh phân phối, khách hàng và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh
tranh
Cung cấp khả năng tăng cả doanh thu và thị phần bằng cách giảm giá xuống dưới giá tính Kiến thức tổ chức – Năng lực phải dựa trên kiến thức tổ chức và học hỏi
phí
Cho phép khả năng thâm nhập thị trường mới bằng cách tính giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh lợi ích
Độ bền – Không có lợi thế nào là bền vững mãi mãi, vì các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách bắt chước nó
Có thể đặc biệt có giá trị trong thị trường mà người tiêu dùng nhạy cảm về giá Sustainable
T ính minh bạch – Người bên ngoài càng khó hiểu cách một tổ chức thực hiện công việc của mình sẽ khó bắt chước
T ạo thêm rào cản gia nhập đối với các tổ chức muốn gia nhập ngành. competitive
hơn
advantage
Khả năng sao chép – Một khi đối thủ đã hiểu các năng lực cần thiết để sao chép đối thủ, họ sẽ cần phải có được các
sao chép thay vì bắt nguồn các tính năng thiết kế sản phẩm nguồn lực cần thiết để sao chép sản phẩm của đối thủ
knowledge management
Sử dụng đầu vào tài nguyên ít tốn kém hơn chiến lược dẫn as a source of Giá trị – Nguồn lực hoặc khả năng phải có giá trị nếu nó cho phép tổ chức lựa chọn chiến lược khai thác các cơ hội
đầu về chi phí có sẵn hoặc đáp ứng các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh
competitive advantage
Sản xuất sản phẩm “không kiểu cách”, giảm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động
Hiếm có – Nếu tài nguyên hoặc khả năng được cung cấp rộng rãi cho những người khác thì nó sẽ không tạo cơ sở
khai thác tính kinh tế của quy mô cho khả năng cạnh tranh lợi thế và lợi tức đầu tư vượt trội
T he VRIO f ramework
mua số lượng đầu vào tài nguyên lớn để được giảm giá cách thực Khả năng bắt chước – Nếu tài nguyên hoặc khả năng có thể dễ dàng bắt chước hoặc sao chép thì đối thủ cạnh
hiện tranh sẽ làm như vậy và lợi thế cạnh tranh có thể đạt được tạm thời nhưng sẽ không bền vững
Định vị các hoạt động ở những khu vực có chi phí thấp hoặc có sẵn sự trợ giúp của chính phủ
Năng lực tổ chức – Một tổ chức cần có khả năng tự tổ chức sao cho có khả năng khai thác tài nguyên hoặc khả
Đạt được tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm năng xác định là có giá trị, hiếm và không có khả năng của việc bị bắt chước

Chuẩn hóa sản phẩm hoặc nguồn lực đầu vào

cả định vị cạnh tranh và cách tiếp cận dựa trên nguồn lực đều cung cấp các khuôn khổ cho phép phân loại
các nguồn lợi thế cạnh tranh rộng rãi cho mục đích phân tích. và phát triển chiến lược trong tương lai
Chiến lược dẫn đầu chi phí, cùng với giá thấp, được sử dụng tốt nhất trong thị trường hoặc phân khúc nơi nhu
cầu co giãn theo giá How the dif f erent chiến lược dị biệt hóa sẽ có khả năng phụ thuộc vào năng lực cốt lõi trong các lĩnh vực chuỗi giá trị như
approaches agree thiết kế, tiếp thị và dịch vụ
Đặt được mức giá của sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh
chiến lược dựa trên chi phí hoặc giá có thể yêu cầu năng lực cốt lõi trong các hoạt động của chuỗi giá trị
Core competence, như vận hành, thu mua và có lẽ trong tiếp thị
T ránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh generic strategy and the
T ạo ra rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ gia nhập ngành tiềm năng lợi ích
value chain - a synthesis 
Xác định phương hướng chiến lược của tổ chức
Michael Porter's Where to exploit
Đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh nhờ giá cao hơn core
generic strategies Một khi quyết định này đã được đưa ra thì phải đưa ra quyết định về các phương pháp chiến lược sẽ được sử
competencies and
strategies dụng theo hướng chiến lược đã chọn
Cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp ít co giãn hơn so với cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp khác
Ma trận này có hai biến cho thấy các lĩnh vực tiềm năng mà năng lực cốt lõi và các chiến lược chung có thể được triển khai.
T ạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết kế, công nghệ, hiệu suất, v.v.

thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng;

Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội
chiến lược
cách thực dị biệt  các đối thủ khác đang rời bỏ thị trường
T iếp cận kênh phân phối ưu việt thâm nhập
hiện
thị trường
Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới, quảng cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức thu được của mình trên thị trường

Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo Growth - Igor tổ chức không thể vì một số lý do (chẳng hạn như thiếu nguồn lực hoặc hạn chế theo quy định) để tham gia thị trường mới
Ansof f 's product
- market thị trường hiện tại không có tiềm năng tăng trưởng
Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với 2 chiến lược chung khác f ramework
quy định hoặc các hạn chế khác ngăn chặn sự gia tăng thị phần của một tổ chức trong thị phần hiện tại của nó
phát triển
T ính chuyên môn hóa cao trong phân khúc lựa chọn Lợi ích
thị trường
các thị trường địa lý hoặc phân khúc thị trường khác có tiềm năng tăng trưởng tốt
Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập thị trường mới

chiến lược các sản phẩm hiện có có thể dễ dàng chuyển nhượng
T ập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể tập trung
bốn lựa một tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và có thể củng cố vị trí của mình bằng cách ra mắt sản phẩm mới
Cách thực chọn
T ập trung vào (các) khu vực địa lý nhất định
hiện thay thế
thị trường hiện tại có tiềm năng phát triển tốt mang lại cơ hội thu được lợi nhuận kinh tế tốt từ ra mắt sản phẩm mới
Cung ứng một loại sản phẩm/dịch vụ Competitive phát triển
sản phẩm
strategy and sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ dễ tiếp thu ý tưởng sản phẩm mới hoặc điểm đến mới
Một doanh nghiệp rõ ràng có thể sử dụng chiến lược lai thành công mà không bị 'mắc kẹt ở giữa'
strategic đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới của riêng họ
Dẫn đầu về chi phí không tự nó bán được sản phẩm.
direction for các sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận tài chính chấp nhận được nữa
Chiến lược dị biệt hóa có thể được sử dụng để tăng khối lượng bán hơn là để tính giá cao
Criticisms of Porter's generic tourism,
strategy framework đã sử dụng không đúng mức các nguồn lực và năng lực
Dùng giá để dị biệt hóa hospitality and
mong muốn mở rộng danh mục lợi ích kinh doanh của mình trên nhiều hơn một sản phẩm/phân khúc thị trường
Chiến lược chung không thể mang lại lợi thế cạnh tranh event
Chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được cho là đã thay thế khung chiến lược chung organizations mong muốn tận dụng nhiều hơn bất kỳ hệ thống phân phối hiện có nào, do đó làm giảm chi phí cố định và tăng lợi nhuận
đa dạng hóa
muốn đạt được lợi ích kinh tế theo phạm vi

Khung đồng hồ chiến lược phát triển và bổ sung vào mô hình ban đầu của Porter
muốn phân tán rủi ro
The
mức độ dị biệt hóa, kiểm soát giá và chi phí sẽ phụ thuộc vào bản chất của thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Strategic directions
strategy có nhu cầu cân bằng các tác động theo chu kỳ trong một lĩnh vực nhất định
những thị trường mà người tiêu dùng thể hiện sự ưu tiên cho chất lượng thì ít chú trọng đến giá cả và chi phí hơn clock
framework
những thị trường có nhu cầu nhạy cảm về giá, trọng tâm sẽ là giữ giá cả và chi phí ở mức thấp nhất có thể Môi trường hiện tại không thuận lợi hoặc không thể đoán trước khiến đầu tư cần thiết cho tăng trưởng trở nên không hấp dẫn

Một sự cân bằng được duy trì trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn được triển khai trong các lĩnh vực khác SBU mang lại nhiều cơ hội hơn.
Định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập trung vào chất lượng cung cấp dịch vụ mà trong gắn bó chặt
chẽ với phát triển nguồn nhân lực. Lí do lựa chọn
Đã đạt đến vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa và người ta nhấn mạnh vào bảo vệ vị trí hiện tại

Sự tinh tế ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí
Stability strategies ( Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ hài lòng với vị trí của mình đã tìm được thị trường ngách mà họ hiểu và họ có thể bảo vệ
Các thực tế maintain the
Sự phổ biến toàn ngành của công nghệ thông tin.
activities of the T ạm dừng/tiến hành một cách thận trọng
SBU)
Sự chuyển đổi căn bản của ngành đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo tính cạnh tranh thành công đạt được
Competitive 3 biến thể Không thay đổi
strategies for THE -
đặt khách hàng lên hàng đầu Poon's framework Lợi nhuận

dẫn đầu về chất lượng quay vòng

4 nguyên tắc
phát triển những đổi mới triệt để Retrenchment công ty bị ràng buộc
strategies (reduce the 4 biến thể
củng cố vị trí chiến lược của tổ chức trong chuỗi giá trị của ngành activities of the SBU) bán hết/ thoái vốn 

phá sản/ thanh lý

rủi ro nhỏ nhất khi sự phát triển chủ yếu dựa trên năng lực cốt lõi hiện có và khi nó diễn ra tại các thị trường hiện có
Strategic định hướng chiến lược của
directions, risk and sự phát triển các rủi ro
balance rủi ro lớn nhất khi sự phát triển đòi hỏi phải thâm nhập vào các thị trường không liên quan