TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
• Tại sao quản trị đổi mới là quan trọng
• Định nghĩa về quản trị
• Các chức năng quản trị
• Sự hữu hiệu và hiệu quả
• Định nghĩa và phân loại nhà quản trị
• Những thách thức khi trở thành quản trị viên
• Các công việc và vai trò của nhà quản trị
• Các kỹ năng quản trị
• Những năng lực quản trị hiện đại
• Quản trị trong DNVVN và tổ chức phi lợi nhuận
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Tổ chức: Thực thể xã hội tồn tại có mục tiêu rõ ràng,
được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc và các chức năng
hoạt động với đường ranh giới nhất định
 Đặc trưng cơ bản của một tổ chức:
 Thực thể của xã hội
 Tồn tại có mục tiêu rõ ràng
 Được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc
 Có đường ranh giới riêng
Quản trị chỉ diễn ra trong bối cảnh của một tổ chức

3
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực
hiện thông qua người khác
Mary Parker Follet

 Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử

dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con
người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu
của tổ chức
Robert Albanece

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người
khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi
trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là kết quả
và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn
Robert Kreitner
 Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi
mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có
thể hoạt động hữu hiệu và có hiệu quả, nhằm đạt các
mục tiêu của nhóm
Harold Kootz & Cyril O’Donnell

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Quản trị là toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt
được mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu
quả thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức
 Xem xét: PHƯƠNG TIỆN KẾT QUẢ
(HIỆU QUẢ) (HỮU HIÊU)
- Tiến trình quản trị

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC

Hoạch định (P - planing)

ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU

Mục đích
Tổ chức (O - organizing) Cắt giảm quản trị Gia tăng

Lãnh đạo (L - leading)

Kiểm tra (C - controlling)
- Hiệu quả & Hữu hiệu
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người
khác/chỉ diễn ra trong bối cảnh tổ chức
 Quản trị giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu
 Quản trị làm cho tổ chức thích ứng với môi trường
luôn thay đổi
 Quản trị giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực
khan hiếm
 Quản trị để nâng cao thành tích tổ chức - vừa hữu hiệu,
vừa có hiệu quả

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Các chức năng của quản trị

Hoạch định
Thiết lập mục tiêu
và cách thức đạt
chúng
Nguồn lực Kết quả
-Con người Kiểm soát -Đạt mục
-Tài chính Tổ chức
Giám sát hoạt Phân công trách
tiêu
-Vật tư động và điều -Sản phẩm
-Công nghệ nhiệm và thực
chỉnh đúng -Dịch vụ
-Thông tin hiện công việc
-Hữu hiệu
Lãnh đạo -Hiệu quả
Sử dụng ảnh
hưởng để động
viên

8
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Hoạch định (planing)
 Xác định mục tiêu của tổ chức
 Phác thảo những hoạt động để đạt được mục tiêu
Thiết lập các định hướng tổng quát cho tương lai
Xác định và cam kết về nguồn lực
Xác định những công việc cần làm
Hình thành các kế hoạch hành động của tổ chức
 Tổ chức (organizing)
 Là tiến trình thiết lập một cấu trúc của tổ chức
 Phân chia công việc, quyền hành và phối hợp hoạt động
Để hoàn thành kế hoạch, đạt các mục tiêu của tổ chức
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Lãnh đạo (leading): Quá trình gây ảnh hưởng qua việc
truyền cảm hứng, thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết
 Kiểm tra (Controlling)
 Tiến trình một cá nhân hoặc tổ chức giám sát kết quả
thực hiện và điều chỉnh các sai lệch
 Nội dung kiểm tra
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
Đo lường kết quả thực hiện trên thực tế
So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn
Điều chỉnh các tiêu chuẩn/hoặc thực hiện (nếu cần)
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Tính hiệu quả Tính hữu hiệu
(Effectiveness) (Efficiency)
Là thước đo mức về mức độ
hợp lý của việc sử dụng các Là thước đo về sự phù hợp của
nguồn lực để đạt một mục tiêu các mục tiêu mà một tổ chức
của tổ chức. theo đuổi và mức độ họ đạt
được chúng.
 So sánh giữa kết quả với  So sánh giữa kết quả với
chi phí HQ=KQ/CP mục tiêu đặt ra
 Phản ánh trình độ đạt mục  Phản ánh mức độ phù hợp
tiêu và đạt mục tiêu
 Gắn với việc sử dụng  Gắn với kết quả đạt được
phương tiện hay nguồn lực
đã sử dụng
1-11
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Tính hữu hiệu, hiệu quả
và thành tích trong một tổ chức
THẤP
CAO Hữu hiệu cao
Hiệu quả thấp
Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu phù
hợp và đạt được mục tiêu cần thực
hiện, nhưng lại sử dụng nguồn lực
không tốt để đạt được mục tiêu đó.
Kết quả: một sản phẩm khách
HƯU HIỆU
hàng muốn, nhưng quá đắt để mua.
Hữu hiệu thấp
Hiệu quả thấp
Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu
không phù hợp và không đạt được
mục tiêu, nhưng sử dụng nguồn lực
một cách bất hợp lý.
Kết quả: một sản phẩm chất lượng
kém mà khách hàng không mong
THẤP muốn
Tổ chức thành tích cao thì vừa hữu hiệu và vừa hiệu quả
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
HIỆU QUẢ CAO
Hữu hiệu cao
Hiệu quả cao
Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu phù
hợp và đạt được mục tiêu, đồng thời
sử dung nguồn lực một cách hợp lý
để đạt được mục tiêu.
Kết quả: một sản phẩm khách hàng
muốn với mức chất lượng đảm bảo và
mức giá phù hợp.
Hữu hiệu thấp
Hiệu quả cao
Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu không
phù hợp và không đạt được mục tiêu,
nhưng sử dụng nguồn lực một cách
hợp lý để đạt mục tiêu.
Kết quả: một sản phẩm chất lượng
cao mà khách hàng không mong
muốn
 Quản trị viên: là tên gọi chung để chỉ những người hoàn
thành mục tiêu thông qua và bằng người khác.

Hoạch Tổ Lãnh Kiểm

định chức đạo tra

Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính Mục

Nhà tiêu
quản trị Nguồn lực vật chất TC

Nguồn thông tin

Các chức năng quản trị

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Các tổ chức thường thúc đẩy các cá nhân nổi bật để trở thành
nhà quản trị
 Trở thành một nhà quản trị là một sự chuyển hóa bản thân:
Dịch chuyển từ một người làm đến một điều phối viên, từ đó
phải thay đổi cách suy nghĩ, thái độ, thói quen
 Nhiều nhà quản trị mới muốn được tự do hơn để thực hiện
những thay đổi và những gì họ cho là tốt cho tổ chức, nhưng
họ phải hiểu rằng họ đang bị vây quanh bởi sự phụ thuộc
 Nhà quản trị thành công phải suy nghĩ về việc xây dựng các
đội và mạng lưới
 Một số người trở thành nhà quản trị mới thực hiện sự chuyển
hóa theo cách “thử lửa”-học tập trong quá trình thực hiện
14
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Từ nhận Đến nhận
dạng cá dạng nhà
nhân  Là chuyên gia, quản trị Người khái quát hóa,
thực hiện các nhiệm phối hợp các công việc
vụ cụ thể đa dạng
Làm cho mọi công việc Làm cho mọi công việc
được thực hiện bởi nỗ được thực hiện bởi người
lực của bản thân khác
Hành động cá nhân Người xây dựng mạng
lưới
Làm việc tương đối Hoạt động trong bối
độc lập cảnh sự phụ thuộc rất
cao

Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New

Identity, 2d ed. Learning.
( Boston, MA: Harvard 15
© 2016 Cengage All Rights Reserved. May notBusiness Scholl
be scanned, copied Press, 2003),
or duplicated, or posted top.6.
a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Khối lượng công việc gia tăng
 Thách thức của việc giám sát các đồng nghiệp cũ
 Đau đầu về trách nhiệm đối với người khác
 Hy sinh lợi ích và một số sở thích cá nhân
 Bị vây quanh bởi nhiều thứ phụ thuộc lẫn nhau

16
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Nhà quản trị cấp cao: Chịu trách nhiệm đối với
toàn bộ hoạt động của tổ chức
 Quản trị viên cấp trung: Chịu trách nhiệm đối với
hoạt động của các bộ phận cơ sở, những đơn vị kinh
doanh thành viên
 Quản trị cấp cơ sở: Chịu trách nhiệm trực tiếp đối
với hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ
 Ngoài ra có: Quản trị viên dự án, chương trình:
Chịu trách nhiệm về những công việc có tính thời
hạn của dự án

17
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Nhà quản trị cấp cao
Cấp cao
Tổng Phó TGĐ
giám đốc hành chính

Những người ở các cấp Giám đốc

Cấp trungGiám đốc
này có thể được huy ĐV kinh doanh hành chính Nhà quản trị cấp trung
động vào một dự án do
GĐ DỰ ÁN quản lý Quản đốc dây Cấp trung Trưởng phòng
chuyền sp/dv dvụ thông tin

Cấp thấp (tác nghiệp, cơ sở) Nhà quản trị

Tổ trưởng SX,bán hàng… Giám sát IT, HRM, kế toán cấp thấp

Các nhân viên - không là nhà quản trị

Các việc trên dây chuyền sx Các việc ở văn phòng

Nguồn: Adapted from Thomas V. Bonoma and Joseph C. Lawler, “Chutes and Ladders: Growing
the General Manager”, Sloan Management Review (Spring 1989): 27-37 18
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Các nhà quản trị chức năng:
Người lãnh đạo và chịu trách nhiệm về một bộ phận chuyên
thực hiện những nhiệm vụ theo từng chức năng riêng biệt:
Sản xuất, tài chính, nhân lực, marketing
 Bộ phận chức năng: Tập hợp các chuyên gia trong cùng
lĩnh vực chuyên môn: Có kiến thức, kỹ năng giống nhau
 Nhà quản trị trực tuyến: Chịu trách nhiệm của bộ phận
sản xuất, bán hàng- những trung tâm trực tiếp làm ra lợi
nhuận
 Nhà quản trị tham mưu: Chịu trách nhiệm của bộ phận
hỗ trợ/dịch vụ cho bộ phận trực tuyến
 Các nhà quản trị tổng quát/điều hành:
Chịu trách nhiệm về hoạt động đối với các bộ phận thực
hiện các chức năng khác nhau của một đơn vị độc lập
19
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 1. Thiết lập mục tiêu
5. Phát triển con người (Hoạch định)
Công nhận các giá trị Thiết lập các mục tiêu
của con người và phát cho nhóm và quyết định
triển chúng thành tài sản những gì cần thực hiện
để đạt chúng
Nguồn: Based on “What
4. Đo lường (Kiểm tra) Do Managers Do?” The
2. Tổ chức Wall Street Journal
Thiết lập các tiêu chuẩn, Phân chia công việc Online,
đo lường kết quả, đánh thành cách hoạt
giá thực hiện và điều chỉnh http://guides.wsj.com/m
động có thể quản anagement/developing-
lý và bố trí con a -leadership-style/what-
người để hoàn do-managers-do/
3. Động viên và thành chúng (accessed August 11,
truyền thông (Lãnh đạo) 2010), article adapted
Tạo các đội và ra from Alan Murray, The
quyết định về thu nhập, Wall Street Journal
đề bạt, … và truyền thông Essential Guide to
Management (New York:
Harper Business, 2010)

20
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Hoạch định
(Planing)

Kiểm soát
(Controlling) POLC Tổ chức
(organizing)

Lãnh đạo
(Leading)

21
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 28 % 36 % 22 % 14 %

18 % 33 % 36 % 13 %

15 % 24 % 51 % 10 %

Hình 1.4
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Vai trò: Là tập hợp các kỳ vọng đối với hành vi của nhà
quản trị/những giá trị mang lại cho tổ chức
 Việc thực hiện tất cả các vai trò của nhà quản trị là để
hoàn thành các chức năng: POLC
 Vai trò của nhà quản trị là quan trọng để hiểu về công
việc cụ thể hàng ngày của họ
 Mỗi vai trò không phải là những hoạt động rời rạc hay
độc lập, mà chúng luôn hòa quyện với nhau
 Các nhà quản trị cần có thời gian để suy nghĩ và lên kế
hoạch để thực hiện các vai trò của mình
23
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Nhóm vai trò tương tác
Nhóm vai trò thông tin Nguồn:
cá nhân
Người tiếp nhận (giám sát): Tìm kiếm Adapted from
Người đại diện có tính biểu tượng
và nhận thông tin, thu thập và sàng lọc Thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi lễ Herry
thông tin trên mạng, trên các tạp chí, từ và biểu tượng như tiếp khách, ký tên vào Mintzberg, The
các báo cáo, duy trì mối quan hệ cá nhân các văn bản mang tính pháp lý của tổ chức Nat ure of
Người truyền tin: Chuyển tiếp các thông Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên Managerial
tin đến các thành viên khác của tổ chức, nhân viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt Work (New
chuyển các bản ghi nhớ và các báo cáo, cho cấp dưới. York: Harper &
tiến hành các cuộc trao đổi bằng điện thoại Người liên kết: Duy trì các liên kết thông Row, 1973)
Người phát ngôn: Truyền thông tin cho tin bên trong và bên ngoài tổ chức thông
các đối tác bên ngoài thông qua các bài and Herry
qua thư điện tử, điện tử và các cuộc họp Mintzberg,
phát biểu,
báo cáo “Managerial
Work Analysis
from
Observat ion”,
Nhóm vai trò quyết định Management
Người khởi xướng kinh doanh: Khởi Science 18
xướng các dự án cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới,
(1971)
ủy quyền thực hiện các ý tưởng cho người khác
Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động điều chỉnh trong
suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc khủng hoảng, giải quyết các bất
đồng giữa các nhân viên
Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận nào sẽ nhận các
nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực, hoạch định ngân sách,
thiết lập thứ tự ưu tiên
Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội
hoặc bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt
quá trình đàm phán về ngân sách,
các hợp đồng 24
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Người lãnh đạo
Người liên kết
Cao

Tầm quan trọng

Trung
bình

Thấp
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
cấp cơ sở cấp trung cấp cao
Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager:
What’s Really Importanr in Different Management Jobs” Academy of
Management Excutive 3 (1989).
25
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Ba loại kỹ năng:
 Nhận thức/tư duy,
 Nhân sự/quan hệ con người,
 Chuyên môn/kỹ thuật
 Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau nhưng tất
cả các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó
 Việc áp dụng các kỹ năng quản trị thay đổi khi nhà
quản trị thăng tiến trong hệ thống thang bậc quản trị

26
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Kỹ năng chuyên môn
Nhân viên

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhận
thức
Nhà quản trị cấp trung

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhận thức

27
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Quản trị cấp cao

Quản trị cấp

trung
Quản trị cơ sở

Nhân viên

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Những thất bại nói chung về quản trị:
 Không lắng nghe khách hàng
 Không có khả năng tạo động lực cho nhân viên
 Không xây dựng các đội/nhóm
 Không có khả năng tạo ra sự hợp tác
 Thất bại trong xác định rõ ràng những kết quả
thực hiện mong đợi
 Kỹ năng truyền thông và giao tiếp kém

29
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém

2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém

3. Không tương thích giữa con người và công việc

4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả

5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen

6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền

7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy

8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác/làm việc
theo nhóm
9. Không có khả năng lãnh đạo và động viên người
khác
10. Thực tiễn hoạch định kém/hành vi thụ động

Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure
in Rapidly Changing Organizations”, Business Horizon 50 (2007): 145-155, Table I, with permission from
Elsevier © 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part. 30
 Năng lực: là một sự tổng hòa
 kiến thức
 kỹ năng
 hành vi
 thái độ
 góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc.
 Năng lực quản trị: là tập hợp các kiến thức, kỹ năng,
hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra
hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở
các loại tổ chức khác nhau.
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Năng lực
truyền thông

Năng lực Năng lực

làm việc hoạch định
và điều hành
nhóm Hiệu quả
quản trị
Năng lực
Năng lực
hành động
nhận thức
chiến lược
toàn cầu
Năng lực
tự quản

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Nhà quản trị hiệu quả ngày nay là người hỗ
trợ, giúp mọi người làm việc và trở thành
người tốt nhất
 Nhà quản trị tốt nhất ngày nay là biết “đối mặt
với tương lai”.
 Các nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo
phân quyền

33
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
Nguyên lý quản trị Từ tiếp cận truyền thống Đến tiếp cận hiện đại
 Giám sát
Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện
công việc
 Hoàn thành Từ g.sát/nỗ lực cá nhân Đến lãnh đạo nhóm
nhiệm vụ
 Quản trị Từ mâu thuẫn
mối quan hệ Đến hợp tác và trao đổi
và cạnh tranh

 Lãnh đạo Từ độc đoán/ Đến phân quyền

chuyên quyền
 Thiết kế
Đến động viên thực
Từ duy trì ổn định hiện sự thay đổi
tổ chức

34
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
Nhà quản trị hiện đại
 Đạt được nhiều hơn với nỗ lực ít hơn (đạt hiệu quả)
 Tìm cách thu phục cả trái tim và trí óc người lao động
 Xem sự thay đổi như là sự tự nhiên
 Truyền cảm hứng cho tầm nhìn và các giá trị văn hóa
 Cho phép con người tạo lập nơi làm việc có tính hợp tác
 Cho phép con người tạo lập nơi làm việc có hiệu quả

35
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
Để biết cách phát triển một nhà quản trị giỏi, các nhà lãnh đạo cao cấp của Google
thực hiện nghiên cứu tóm lược, khảo sát các phản hồi , và các quyết định bổ nhiệm
để xem những phẩm chất hình thành một nhà quản trị giỏi. Kết quả có 8 hành vi tốt
được phát hiện sắp xếp theo thứ tự mức độ quản trọng là
1. Trở thành một huấn luyện viên tốt
2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụn vặt
3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đội và
tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động
4. Đừng trở nên yếu đuối: Hãy trở nên có năng suất và định hướng theo kết
quả
5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội
6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội
8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành
viên trong đội/nhóm

36
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Sự phiêu lưu khi thực hiện đa nhiệm vụ
 Hoạt động được đặc trưng bởi sự đa dạng, gián đoạn và ngắn
gọn/không kéo dài
 Những người quản trị dịch chuyển trạng thái một cách nhanh chóng
 H. Mintzberg hầu hết các hoạt động được thực hiện ít hơn 9 phút
 Một số nhà quản trị cấp cơ sở chỉ sử dụng 48’’ cho một công việc
 Cuộc sống theo vòng xoáy của tốc độ
 Làm việc với tốc độ nhanh, đòi hỏi nhiều nghị lực
 VD. Phần lớn nhà quản trị cấp cao làm việc 12 h/ngày, trong đó trên 50%
dùng cho đi lại
 Công việc bị gián đoạn bởi những nhiễu loạn ngoài dự tính
 Luôn làm việc (để bắt kịp tiến độ)

37
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển
 Không có đầy đủ các kỹ năng quản trị là một mối đe dọa đối với tổ chức
 Cũng phải thực hiện đầy đủ các chực năng quản trị: POLC
 Tầm quan trọng của mỗi vai trò quản trị ở doanh nghiệp nhỏ là khác với các
doanh nghiệp lớn. Đối với nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thì:
 Phát ngôn, khởi xướng/doanh nhân là quan trọng hơn
 Lãnh đạo/truyền cảm hứng và xử lý thông tin lại ít quan trọng hơn
 Các doanh nhân phải thúc đẩy kinh doanh
 Những tổ chức phi lợi nhuận cần tài năng quản trị
 Giống nhau
 Cũng áp dụng bốn chức năng quản trị và công việc tương tự nhau
 Cũng sử dụng những kỹ năng tương tự trong kinh doanh
 Khác nhau cơ bản
 Đơn vị kinh doanh: Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra lợi nhuận
 Phi lợi nhuận: Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra các tác động xã hội
 Vai trò phát ngôn và lãnh đạo quan trọng hơn ở tổ chức phi lợi nhuận
 Tập trung nhiều hơn vào việc giữ được chi phí thấp
 Cần đo lường tài sản vô hình, chẳng hạn "cải thiện sức khỏe cộng đồng”
38
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.
 Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường:
 Công nghệ
 Khách hàng
 Toàn cầu hóa
 Những thay đổi về giá trị xã hội
 Ở nơi làm việc trong bối cảnh mới công việc là thay đổi
liên tục và linh hoạt
 Thành công phụ thuộc vào sáng tạo và cải tiến liên tục
 Quản trị vừa có tính khoa học lại vừa là nghệ thuật

39
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible we bsite, in whole or in part.