Chương 9

RA QUYẾT ĐỊNH

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 ĐỊNH NGHĨA
 Vấn đề
Là khoảng cách hay sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và
mong muốn trong tương lai
 Vấn đề có cấu trúc tốt, chặt, hiển, hay mạnh
 Vấn đề có cấu trúc xấu, lỏng, mờ, hay yếu
 Quyết định
Là phương thức lựa chọn một giải pháp để giải quyết vấn đề từ
các phương án có thể thay thế lẫn nhau
Chính là phương án được chọn trong số phương án hiện có
 Ra quyết định
Là quy trình xác định vấn đề, tìm kiếm phương án và giải quyết
vấn đề
Bao hàm những nỗ lực trước và sau khi quyết định (lựa
chọn) 2

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH
 Theo tính chất  Thời gian thực hiên
Chiến lược Dài hạn
Trung hạn
Chiến thuật
Ngắn hạn
 Theo các chức năng QT  Hình thức thể hiện
Trong chức năng hoạch Chỉ tồn tại ở ý nghĩ
định Dưới dạng lời nói
Trong chức năng tổ Dưới dạng văn bản
chức  Các lĩnh vực hoạt động
Trong chức năng lãnh Sản xuất
đạo Văn hóa
Trong chức năng Kiểm Tài chính
tra Nhân sự….
 Theo vấn đề cần giải quyết
Theo chương trình 3

Không theo chương

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH
 Các loại vấn đề
 Vấn đề có cấu trúc tốt: Đã rõ ràng, dễ hiểu, thông tin sẵn có
 Vấn đề có cấu trúc xấu: Chưa rõ ràng, khó hiểu, thông tin không đầy đủ
 Vấn đề, ra quyết định và cấp quản trị
Cấp trúc Cấp cao
lỏng Các quyết định phi
chương trình
Cấp bậc
Loại vấn đề trong tổ
chức
Các quyết định
chương trình
Cấu trúc Cấp thấp
chặt hơn

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 QUYẾT ĐỊNH THEO CHƯƠNG TRÌNH và
KHÔNG THEO CHƯƠNG TRÌNH
 Quyết định theo chương trình
- Vấn đề đã rõ ràng, lặp đi lặp lại
- Thông tin liên quan đầy đủ và chính xác
- Phương án giải quyết gần như hiển nhiên
- Mục tiêu giải quyết vấn đề được xác định rõ
Nhà quản trị có thể phát triển quy tắc, quy trình ra quyết định và áp
dụng lại trong tương lai . Quyết định lặp đi lặp lại
 Quyết định không theo chương trình
- Vấn đề mơ hồ, phi cấu trúc, không lặp lại
- Thông tin chưa đầy đủ, thiếu tin cậy
- Chưa xác định rõ phương án và mục tiêu
Nhà quản trị không thể đưa ra quy tắc, chương trình hóa
việc ra quyết định . Quyết định chỉ sử dụng một lần
 Khác biệt cơ bản
Liên quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn mà các 5
nhà quản trị phải đương đầu khi ra quyết định
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc
chắn
(Điều kiện ra quyết định)
 Điều kiện ra quyết định: Được sắp xếp theo thang đo
dựa trên hai khía cạnh:
 Sự sẵn có và tin cậy của thông tin
 Xác suất thất bại của giải pháp được lựa chọn
 Tình huống ra quyết định
 Chắc chắn
 Rủi ro
 Không chắc chắn
 Mơ hồ

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
6
 Tình huống ra quyết định
 Sự chắc chắn
 Vấn đề rõ ràng, mọi thông tin sẵn có và chính xác
 Phí tổn nguồn lực, các điều kiện ràng buộc được xác định
 Phương án, lộ trình thực hiện, và kết quả được tính toán cụ thể
 Xác suất thất bại không xẩy ra (các phương án đều cho kết quả tích cực)
 Rủi ro
 Vấn đề và mục tiêu rõ ràng, thông tin sẵn có
 Kết quả ứng với mỗi phương án được tính toán, nhưng chịu xác suất thất bại
 Sự không chắc chắn
 Vấn đề và mục tiêu đã xác định
 Thông tin không đầy đủ, không rõ ràng, khó dự báo
 Lộ trình thực hiện, và kết quả các phương án chưa xác định rõ
 Sự mơ hồ và mâu thuẫn
 Vấn đề và mục tiêu không rõ ràng
 Thông tin không có sẵn
 Rất khó nhận dạng các phướng án và kết quả
 Không có khả năng đánh giá một phương án vận hành hữu hiệu
© 2016Mơ
7
hồ
Cengage caoAllđược
Learning. gọi là
Rights Reserved. May “vấn đề quyết
not be scanned, định orcó
copied or duplicated, tính
posted nguy
to a publicly hiểm”
accessible website, in whole or in part.
 Các điều kiện tác động đến khả năng thất bại của
quyết định
Vấn đề
của tổ chức

Chắc chắn Rủi ro Không chắc chắn Mơ hồ

Thấp Khả năng thất bại của QĐ Cao

Theo chương trình Không

Ra quyết định
theo chương trình

Tìm giải pháp

cho vấn đề

8
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Mô hình ra
quyết định lý tưởng
& hợp lý
(cổ điển, chuẩn tắc)

Mô hình ra Mô hình ra quyết

quyết định hành chính định mang tính
(thực tế, hợp lí có giới hạn) chính trị
(thương lượng hay
thỏa hiệp)
9

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Mô hình lý tưởng và hợp lý
 Mô hình được xây dựng dựa trên giả định về điều kiện của việc ra quyết định có
tính lý tưởng, hợp lý về kinh tế (tối đa)
 Đặc trưng (thường mang tính giả định)
 Vấn đề rõ ràng, mục tiêu đã được thiết lập thống nhất và duy nhất
 Thông tin có sẵn đầy đủ và tin cậy, đảm bảo sự chắc chắn
 Có tư duy khách quan, hợp lý luôn được sử dụng
 Mọi phương án và kết quả của từng phương án đã được tính toán cụ thể
 Tiêu chuẩn đánh giá các phương đã được xác định, tiêu chuẩn ưu tiên rõ ràng
 Phương án được chọn có lợi ích tối đa, hoàn thành cao nhất mục tiêu
 Cần lưu ý:
 Mô hình không mô tả chi tiết cách thức ra quyết định; nhưng chỉ dẫn những gì cần làm
để đạt được kết quả lý tưởng cho tổ chức
 Mô hình thường chỉ mang tính giả định, ít thực tế; nhưng giúp việc ra quyết định hợp lý
hơn và không lệ thuộc vào sở thích cá nhân khi ra quyết định
 Mô hình thường hữu dụng khi ra quyết định theo chương trình, trong điều kiện chắc
chắn hay rủi ro

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
10
 Mô hình hành chính – Hợp lý có giới hạn
(ra quyết định thường xẩy ra trên thực tế)
 Mô hình dựa trên sự thừa nhận về giới hạn của con người và môi trường đã tác
động đến cách thức ra quyết định hợp lý
 Những khía cạnh để định dạng mô hình
 Giới hạn về thông tin và nhận thức(Lý thuyết của Herbert A. Simon)
Nhà quản trị chỉ có thời gian, năng lực, kinh phí để xử lý một lượng thông
tin có giới hạn cho việc ra quyết định
Thừa nhận con người có giới hạn trong nhận thức
Hợp lý của quyết định chỉ trong một giới hạn nhất định
 Giới hạn về trực giác (kinh nghiệm)
- Khả năng trực giác: Thể hiện sự lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết
định dựa trên kinh nghiệm quá khứ mà không cần có tư duy nhận thức
- Ra quyết định trực giác: Thường ra quyết định nhanh, không có nỗ lực
tìm kiếm thông tin và tư duy Quyết định thường ít có tính hợp lý
 Giới hạn trong khả năng tìm kiếm phương án
Do có những giới hạn nên người ra quyết định thường dừng lại ở giải
pháp đầu tiên thỏa mãn được tiêu chuẩn tối thiểu của quyết định mà thôi
Sự thỏa mãn chỉ có giới hạn mà thôi
Tất cả dẫn đến tính hợp lý của quyết định chỉ trong một giới hạn
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
11
 Mô hình hành chính – Hợp lý có giới hạn
 Đặc trưng mô hình hành chính
 Vấn đề và mục tiêu giải quyết chưa rõ ràng, chưa thống nhất và đa dạng
 Thông tin chưa đầy đủ, chưa đảm bảo cho sự chắc chắn
 Tư duy hợp lý chỉ được sử dụng để nhìn nhận vấn đề trong một giới hạn
 Phần lớn chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm giải pháp tối đa hóa lợi
ích
Tính hợp lý chỉ nằm trong giới hạn: Nhận thức, khả năng tìm kiếm các phương
án, thông tin, nguồn lực và thời gian

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
12
 Mô hình chính trị (thỏa hiệp)
 Quyết định mang tính chính trị
Đó là việc ra quyết định dựa trên sự cân nhắc giữa lợi ích của
bản thân và lợi ích của các bên liên quan
 Quyết định liên quan đến nhiều bên, họ theo đuổi mục tiêu
khác nhau.
Họ cần chia sẻ thông tin, thương lượng để đạt được sự thỏa
hiệp
 Nhà quản trị thường xây dựng mối quan hệ liên minh khi ra
quyết định
 Là quá trình hình thành liên kết thông qua trao đổi phi chính
thức
 Không có quan hệ liên minh thì cá nhân hay nhóm có quyền lực
vẫn có thể thất bại trong quá trình ra quyết định
 Xây dựng được quan hệ liên minh giúp triển khai nhanh phương
án được chấp nhận do có sự đồng thuận 13
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Mô hình chính trị (thỏa hiệp)
 Đặc trưng của mô hình chính trị
 Vấn đề có liên quan đến các bên có mục tiêu hay lợi ích khác
nhau
 Có bất đồng về nhận dạng và thứ tự ưu tiên trong việc giải quyết
vấn đề
 Thông tin không đầy đủ và mơ hồ
 Nỗ lực để có sự hợp lý trong những vấn đề phức tạp, những ràng
buộc từ cá nhân và tổ chức
 Các nhà quản trị không có đủ thời gian, nguồn lực và năng lực
để nhận dạng các khía cạnh của vấn đề và xử lý tất cả các thông
tin
 Cần tiến hành tranh luận để quyết định mục tiêu và thảo luận về
các phương án
Quyết định là kết quả của sự thương lượng và thỏa hiệp giữa14
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các đặc trưng của ba loại
mô hình ra quyết định
Mô hình cổ điển/truyền thống Mô hình hành chính Mô hình chính trị

Các vấn đề và mục tiêu rõ Các vấn đề và mục tiêu không Các mục tiêu đa dạng và mâu
ràng rõ ràng thuẫn

Môi trường có sự chắc chắn Môi trường không có sự chắc Môi trường không chắc chắn
chắn hoặc mơ hồ
Có đầy đủ thông tin về các Giới hạn thông tin về các
phương án và kết quả của phương án và kết quả của từng Các quan điểm trái ngược
từng phương án phương án nhau; thông tin mơ hồ

Sự lựa chọn hợp lý bởi cá Lựa chọn sự thỏa mãn để giải Thương lượng và thảo luận
nhân để tối đa hóa kết quả quyết vấn đề bằng trực giác giữa các thành viên trong liên
minh

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
15
 Sáu bước trong quá trình
ra quyết định quản trị

1.
Nhận dạng nhu
cầu ra quyết định
6. 2.
Đánh giá Chẩn đoán và phân
và phản hồi tích nguyên nhân

5. 3.
Thực hiện phương Phát triển
án đã chọn các phương án
4.
Lựa chọn phương
án được mong đợi

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
16
 Bước 1: Nhận dạng nhu cầu ra quyết định
 Xác định vấn đề
 Là xem xét thực tế có đang tồn tại vấn đề nào đó hay
không
 Để xác định vấn đề cần:
Trước hết phải biết đang quan tâm đến điều gì?
Xác định, phân tích cẩn trọng các tác động từ môi trường
bên trong và bên ngoài đến những gì đang quan tâm
Thu thập, phân tích và liên kết thông tin để nhận biết trước
sự khác biệt giữa hiện tại và mong muốn ở tương lai
Vấn đề hay cơ hội?
 Mục đích của xác định vấn đề
 Xác định nhu cầu ra quyết định
 Xác định điều kiện ra quyết định, mô hình ra quyết định và
loại quyết định
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
17
 Bước 2: Chuẩn đoán & phân tích nguyên nhân
 Chuẩn đoán và phân tích nguyên nhân
 Vấn đề đã được nhận dạng thì cần thấu hiểu bản chất và
nguyên nhân của nó
 Charles Kepner đề xuất:
 Tình trạng mất cân bằng nào ảnh hưởng đến tổ chức - vấn đề ?
 Chúng xẩy ra khi nào? Ở đâu?
 Chúng xẩy ra do ai?
 Mức độ khẩn cấp của vấn đề?
 Mục đích của việc chuẩn đoán nguyên nhân
 Hiểu rõ bản chất và nguyên nhân của vấn đề
 Tiền đề cho việc xác định tiêu chuẩn và giải pháp giải quyết

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
18
 Bước 3: Phát triển các phương án có thể
 Xác định mục tiêu & tiêu chuẩn
 Hình thành các phương án có thể
 Phương án: Là những cách thức để giảm thiểu sự khác biệt giữa hiện tại và
trạng thái mong đợi
 Hình thành phương án
 Dựa vào năng lực nhận thức, kinh nghiệm và thông tin có được để đề
xuất một danh mục các phương án có thể nhằm giải quyết vấn đề
 Cần tận dụng kiến thức của các thành viên để xây dựng các phương án
 Lưu ý
 Số lượng và tính có sẵn của phương án phụ thuộc vào:
- Tần suất xuất hiện và tính lặp lại của vấn đề
- Năng lực nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị và thời gian
Dẫn đến quyết định theo chương trình hay phi chương trình
 Không nên bỏ qua phương án nào

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
19
 Bước 4: Lựa chọn phương án được mong đợi nhất
 Phân tích đánh giá từng phương án
 Cách thức tổ chức và lộ trình thực hiện
 Mức độ thuận lợi và khó khăn khi triển khai
 Mức độ phù hợp với thời gian và đòi hỏi nguồn lực
 Kết quả mang lại của từng phương án
 Mức độ thỏa mãn mục tiêu và tiêu chuẩn ưu tiên
 Mức độ phù hợp về đạo đức, pháp lý mỗi phương án
 Lựa chọn phương án tối ưu: Dựa theo tiêu chuẩn
 Phù hợp nhất với mục tiêu và tiêu chuẩn
 Sử dụng ít nguồn lực nhất, mang lại kết quả cao nhât
 Rủi ro và bất ổn thấp nhất Tiến trình hành đông
khả thi
 Phù hợp với đạo đức, xã hội
và pháp luật Hợp pháp

 Phù hợp với luật pháp Có đạo đức

Kinh tế

Có tính hiện
thực

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
20
 Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn
 Phổ biến quyết định đến người thi hành
 Quyết định phải thể hiện qua hình thức cụ thể và phổ biến rõ ràng
 Phổ biến: - Trực tiếp hoặc qua hệ thống cấp bậc
- Cần kiểm tra việc chuyển tải
 Mục đích:
 Đảm bảo quyết định được thực hiện, thực hiện thống nhất
 Xác định trách nhiệm rõ ràng
 Thấy rõ giá trị của quyết định
 Làm cho mọi người cam kết thực hiện
 Thảo luận với những người bị ảnh hưởng bởi quyết định
 Lãnh đạo, đông viên, thuyết phục và theo dõi mức độ thực hiện
 Có hành động hỗ trợ
 Sẵn sàng hỗ trợ, giải quyết vướng mắc khi cần
 Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
21
 Bước 6: Đánh giá và thu thập thông tin phản
hồi
 Thu thập thông tin phản ánh mức độ thực hiện
 Đánh giá xem vấn đề đã được giải quyết như thế nào
 Xác định có cần điều chỉnh lại quyết định hay việc thực
hiện hoặc cần thiết phải quyết định mới hay không
 Tổng kết, rút ra bài học kinh nghiệm trong việc ra quyết
định

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
22
 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
(và so sánh)
Xác định các Xác định Phát triển
Xác định tiêu trọng số cho các giải
vấn đề chuẩn quyết các tiêu pháp
định chuẩn
Bước 1& 2 Bước 3

Bước 6 Bước 5 Bước 4

Đánh
Đánh giá
giá sự
sự Thực thi Lựa chọn Phân tích
hưu hiệu giải pháp một giải các
&& thu
thu thập đã chọn pháp giải pháp
thông
thông tin
phản hồi

23

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Ra quyết định cá nhân
 Các yếu tố ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định cá nhân
 Tình huống:
 Điều kiện ra quyết định
 Loại hình quyết định
 Mô hình ra quyết định
 Tiến trình ra quyết định
 Đặc điểm cá nhân nhà quản trị:
 Khả năng chấp nhận mức độ không chắc chắn: Cao hay thấp
 Cách suy nghĩ: Lý trí hay trực giác
Phong cách cá nhân trong việc ra quyết định
 Bốn phong cách ra quyết định chủ yếu
 Phong cách chỉ thị (chỉ huy, ra lệnh)
 Phong cách phân tích
 Phong cách nhận thức (khái niệm)
 Phong
© 2016 cáchAll Rights
Cengage Learning. hành vi May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Reserved.
24
Tình huống và ra quyết định cá nhân
Tình huống
- Chươngtrình/không theo
chương trình
- Cổ điển, hành chính, chính trị
- Các bước ra quyết định

+ Lựa chọn quyết định

- Giải pháp tốt nhất cho vấn đề

Phong cách
ra quyết đinh
- Chỉ huy
- Phân tích
- Nhận thức (khái niệm)
- Hành vi

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
25
 Phong cách quyết định chỉ huy
 Phong cách chỉ huy
 Vấn đề rõ ràng
 Khả năng chấp nhận mức độ không chắc chắn thấp
 Người ra quyết định không cần xử lý nhiều thông tin,
thông tin có sẵn
 Tư duy theo lý trí, dựa vào quy định và quy trình hiện
hữu
 Chỉ đưa ra và xem xét một vài giải pháp có tính rõ ràng
 Ra quyết định thiên về tính hiệu quả
Ra quyết định nhanh và tập trung vào những vấn
đề ngắn hạn

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
26
 Phong cách ra quyết định phân tích
 Phong cách phân tích
 Vấn đề chưa thật rõ ràng,
 Khả năng chấp nhận không chắc chắn cao
 Nhu cầu nhiều thông tin, thu thập đầy đủ thông tin
trong phạm vi có thể
 Tư duy logic khách quan, và theo lý trí
 Phân tích phương án thận trọng, chọn phương án khả
thi nhất dựa trên thông tin đã thu thập

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
27
 Phong cách ra quyết định nhận thức
 Phong cách nhận thức
 Vấn đề chưa rõ ràng
 Khả năng chấp nhận mức độ không chắc chắn và mơ hồ
cao
 Nhu cầu thông tin rất lớn, có tính bao quát vấn đề
 Suy nghĩ trực giác, thường định hướng xã hội-trao đổi
về vấn đề và P/A
 Xem xét một loạt các phương án, thích giải quyết vấn
đề theo cách đầy sáng tạo
 Phương án được chọn thường bao quát vấn đề trên diện
rộng
Tập trung vào những vấn đề dài hạn
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
28
 Phong cách ra quyết định hành vi
 Phong cách hành vi
 Vấn đề đã rõ ràng,
 Khả năng chấp nhận không chắc chắn thấp
 Suy nghĩ một cách trực giác, kinh nghiệm
 Trao đổi trực tiếp với từng người, thẩu hiểu cảm nhận
và cởi mở với đề nghị của họ, quan tâm và giúp họ đạt
được mục tiêu
Ra quyết định dựa trêm đề xuất của nhân viên

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
29
 Không chắc chắn, lối suy nghĩ
và phong cách ra quyết định cá nhân
Cao
Mức độ không chắc chắn

Phân tích Khái niệm

Chỉ huy Hành vi

Thấp
Lý trí Trực giác 30
Lối suy nghĩ
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Ra quyết định nhóm
 Có sự tham gia của nhiều người
 Ưu – nhược điểm của việc ra quyết định nhóm
Ưu điểm Nhược điểm
 Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự  Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thông thạo của nhiều người.  Bị một ít người chi phối

 Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự  Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn

kiện là mục tiêu của nhóm

 Vấn đề được xem xét từ nhiều khía  Các sức ép xã hội phải tuân thủ

cạnh (Duy trì tình bạn, tránh xung đột)

 Các thành viên được thỏa mãn hơn  Tư duy nhóm (trách nhiệm không rõ
 Sự chấp nhận và cam kết đối với
ràng)
quyết định cao hơn

31

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Ra quyết định nhóm
(Kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên)

Kỹ thuật tập kích não - brainstorming của Alex Osborn

 Khuyến khích sự tự do đề xuất ý kiến
 Không liên tưởng nguồn gốc ý tưởng từ ai, tất cả thuộc về tập thể
 Không được chỉ trích ý kiến của nhau, ghi chép mọi ý kiến
 Không thảo luận, đánh giá cho đến khi tập hợp xong các ý kiến
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (nominal group technique – NGT)
 Thảo luận theo hai giai đoạn
- Giai đoạn không dùng lời
- Giai đoạn dùng lời:
 Lựa chọn phương án: Biểu quyết trực tiếp hoặc bỏ phiếu kín

32

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém
 Bị tác động bởi ấn tượng ban đầu
 Thường tư duy gán trọng số cao cho những thông tin đầu tiên
(dấu ấn)
 Ấn tượng ban đầu, thành kiến thường neo giữ suy nghĩ và phán
xét tiếp theo
Nhận thức sai vấn đề, thiếu nỗ lực tìm kiếm thông tin và giải
pháp
 Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
 Chọn phương án dựa trên nền tảng của phương án cũ, thậm chí
nó không còn giá trị
 Thường không thích thừa nhận sai lầm
VD: Mua máy móc mới cho công nghệ đã lỗi thời
33

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém
 Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
 Tìm kiếm thông tin ủng hộ quan điểm hiện hữu của bản thân
 Thường cho thông tin ủng hộ hệ số cao so với cho thông tin mâu
thuẫn với quan điểm hiện hữu
VD: Lãnh đạo nhà máy điện hạt nhân Fukushima có quan điểm
ủng hộ phương án dùng nước biển để làm nguội lò phản ứng hạt
nhân, mặc dù họ biết nó có thể ăn mòn thiết bị, họ nhấn mạnh
rằng “đã luôn có sự kiểm tra điều kiện an toàn của nhà máy”, họ
không muốn tìm giải pháp khác. Từ đó dẫn đến thảm họa
 Tự tin quá mức
 Tự tin quá mức dẫn đến tâm lý chủ quan
 Hạn chế tìm kiếm thông tin và các giải pháp
34

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Nguyên nhân các nhà quản trị ra quyết định kém
 Kéo dài tình trạng hiện hữu
 Đặt nền tảng quyết định dựa trên những gì đã vận hành hữu hiệu
trong quá khứ
 Thất bại trong tìm tòi ý tưởng mới, công nghệ mới
VD: GE duy trì chiến lược sản xuất nhiều dòng xe trong thời
gian quá dài, mặc dù đã có dấu hiệu đây là con đường dẫn đến
thảm họa.
 Bị tác động bởi cảm xúc
 Cảm xúc là hình thức trải nghiệm của con người về thái độ của
họ trước sự vật, hiện tượng hay người khác
 Cảm xúc ảnh hưởng đến tư duy và sẽ định hướng cách thức hành
xử
VD: Nóng giận thường ra quyết định thiếu cân nhắc
Cần kiểm soát cảm xúc cá nhân, không để chi phối việc ra
quyết định 35

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Sự sáng tạo và ra quyết định
 Sự sáng tạo
 Sáng tạo: Là quá trình tìm ra ý tưởng mới, hợp tình huống và có
giá trị
 Sáng tạo và ra quyết định:
- Giúp đánh giá và thấu hiểu vấn đề
- Rút ngắn thời gian ra quyết định
- Dự kiến được nhiều phương án, và có quyết định hợp lý
 Các yếu tố cấu thành sự sáng tạo
 Sự tinh thông: Kiến thức chuyên môn, thấu hiểu vấn đề
 Kỹ năng suy nghĩ sáng tạo: Sự thông minh, khả năng suy luận…
 Động viên của công việc: Ước muốn làm điều gì đó ví nó lôi
cuốn Kỹ năng
sáng tạo

Sáng tạo

36

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Ra quyết định sáng tạo
 Kích thích tham gia, tương tác nhóm trực tiếp
 Tập hợp được nhiều ý tưởng
 Cam kết thực hiện cao
 Mang lại sự động viên
 Sử dụng chứng cứ chắc chắn (dựa vào thực chứng)
 Tránh được được thành kiến, giả định sai, chỉ thấy những gì muốn thấy
 Tránh lệ thuộc quá khứ, kinh nghiệm hay trực giác
 Khuyến khích tranh luận nghiêm túc
 Làm rõ ý tưởng của các thành viên
 Nhận dạng và xóa bỏ được những bất đồng
 Nhìn nhận vấn đề toàn diện
 Khuyến khích tư duy sáng tạo, hạn chế được tác động của các thành kiến
 Phải biết dừng lại đúng lúc
 Con người thường không muốn chịu trách nhiệm, phủ nhận sai lầm
 Không nên để “ cam kết leo thang” khi nhận ra bất hợp lý, hay “đâm lao 37
phải theo lao”
© 2016
Giáo sư Robert Sutton của Stanford cho rằng chìa khóa ra quyết định sáng
Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Ra quyết định sáng tạo
 Tránh tư duy nhóm
 Tư duy nhóm: Đề cập đến đồng thuận theo số đông với mong ước hòa nhập
 Tư duy nhóm và nhược điểm của quyết định
Đặc điểm của tư duy nhóm Nhược điểm của quyết định
- Ảo tưởng về sự thành công - Các phương án lựa chọn phức tạp
- Quan hệ tập thể - Mục tiêu phức tạp
- Tin vào khả năng ra QĐ nhóm - Sai lầm trong nghiên cứu rủi ro
- Tự kiểm tra - Nghiên cứu thông tin nghèo nàn
- Ảo tưởng về sự nhất trí - Sai lầm trong đanh giá lại các P/án
- Bị áp lực từ các thành viên - Sai lầm trong phát triển P/án dự
phòng

 Thực hiện những hành động kế tiếp

 Cần phải “phân tích sau hành động” trước khi tiến hành việc kế tiếp
 Suy ngẫm và rút ra bài học từ quyết định đã đưa ra 38

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.