XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ

EDUKA.VN
LƯƠNG, THƯỞNG 3P

Ngô Quý Nhâm

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự
Giảng viên Đại học Ngoại Thương
Trưởng nhóm Tư vấn chiến lược – Công ty OCD
Mobile: 0904063835
Email: quynham@gmail.com - nhamnq@ocd.vn

QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH CÁ NHÂN

OCD (c) 2013 1

 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Quản lý thành tích là một quá trình...

o Thống nhất giữa người quản lý và cấp dưới về:
 Kỳ vọng về kết quả/mục tiêu cần đạt được

 Cách thức đạt được các mục tiêu

EDUKA.VN
 Cách thức đo lường/các tiêu chí sẽ được sử dụng

o Truyền thông những kỳ vọng và ưu tiên

o Giám sát, đánh giá và phản hồi cho cấp dưới về kết quả
công việc
o Phản hồi về cơ hội học hỏi, phát triển và hỗ trợ phát triển
cá nhân

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Kế hoạch
công tác •Thiết lập mục tiêu
năm • Lập kế hoạch

Tháng 1

PERFORMANCE
•Đánh giá năng lực
• Đánh giá cuối năm
MANAGEMENT •Kế hoạch phát triển
PROCESS
Tháng 3
Tháng 12-1

•Đánh giá giữa năm

-Thiết lập mục tiêu

Tháng 7-8

OCD (c) 2013 2

 Các quyết định quan trọng trong thiết kế
Hệ thống quản trị và đánh giá KQCV

Hệ thống sẽ được sử dụng vào mục đích gì?

Đánh giá dựa trên cái gì?

EDUKA.VN
Công cụ đánh giá?

Cơ chế theo dõi, thu thập thông tin và đánh giá ?

Ai đánh giá?

Tần suất đánh giá?

MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Chiến lược

Hành chính

Phát triển
nhân sự

OCD (c) 2013 3

 YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Gắn kết với chiến lược
(Strategic congruence)

Cụ thể Phù hợp

EDUKA.VN
(Specificity) (Validity)

Tin cậy
Được chấp nhận (Reliability)
(Acceptability)

Tại sao các hệ thống quản lý thành tích

thường thất bại?
o


o
o
o
o
o

OCD (c) 2013 4

 Chiến lược cải tiến HTQLTT

o Cam kết của lãnh đạo cấp cao

o Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ
o Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống
(tiêu chí, thu thập thông tin)
o Thiết lập các mục tiêu cụ thể và kỳ vọng rõ ràng về
thành tích
EDUKA.VN
o Xây dựng văn hóa và hệ thống theo dõi, giám sát và đo
lường kết quả công việc
o Đào tạo người đánh giá

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Chiến lược:
Mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn;
các giá trị

Các đặc điểm cá nhân: Kết quả

• Sản phẩm, thông tin
- Kiến thức hoặc dịch vụ gì được
- Kỹ năng Hành vi cá nhân tạo ra?
- Khả năng • Kết quả được đo lường
- Các yếu tố khác như thế nào?

Những
Ràng buộc:
• Văn hóa tổ chức
• Môi trường bên
ngoài

OCD (c) 2013 5

 ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN CÁI GÌ?

Dựa
vào kết
quả

EDUKA.VN Các
phương pháp
đánh giá Dựa
Dựa
vào hành vào phẩm
vi quan chất cá
trọng nhân

THIẾT LẬP MỤC TIÊU

(KPIs/KRIs)

OCD (c) 2013 6

 Chiến lược, kế hoạch kinh doanh
và thiết lập mục tiêu cá nhân
Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch Mục tiêu kinh doanh Cơ cấu tổ

kinh doanh (KPIs/KRIs) chức công ty

Kế hoạch Mục tiêu bộ phận Cấu trúc phòng

bộ phận
EDUKA.VN
(KPIs/KRIs) (chức năng, nhiệm vụ)

Phù
hợp
Kế hoạch cá
nhân

Phù hợp

Phân biệt nhu cầu quản lý

o KRI - những chỉ số phản ánh

kết quả
o PI - những chỉ số phản ánh
hiệu quả nhưng không trọng
yếu
o KPI – những chỉ số phản ánh
hiệu quả trọng yếu của doanh
nghiệp (trực tiếp ảnh hưởng
chiến lược)

OCD (c) 2013 7

 Lựa chọn có thể

Chỉ số cần dùng Tác dụng đối với nhà

quản lý
KRI Key result Cho biết ta cần hoàn
indicator (10%) thành được gì trong mỗi
EDUKA.VN khía cạnh
PI Performance Cho biết ta phải làm gì
indicator (50%)
KPI Key performance Cho biết ta phải làm gì
indicator (40%) để tăng hiệu quả đáng kể

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

Cụ thể
S (Specific)

Đo được
M (Measurable)

Khả thi
A (Attainable)

Phù hợp
R (Relevant )

Có thời hạn
T (Time-bound)

OCD (c) 2013 8

 CÁC LOẠI MỤC TIÊU
Nhóm mục tiêu • Lợi nhuận • Tăng trưởng
tài chính • Doanh thu • Năng suất sử
• Chi phí dụng tài sản
Nhóm mục tiêu • Chất lượng • Thương hiệu
liên quan đến • Giá • Dịch vụ
khách hàng • Thời gian/tốc độ • Mức độ hài lòng
Nhóm mục tiêu • Năng suất • Sản phẩm mới...
EDUKA.VN
liên quan đến các • Chất lượng
quy trình nội bộ • Chi phí
• Số lượng

• Thời gian, tiến độ

Nhóm mục tiêu • Nhân lực (chất • Lãnh đạo
liên quan đến lượng, số lượng) • Năng lực thông
phát triển năng • Văn hóa/phối hợp tin
lực
Nhóm mục tiêu • Hỗ trợ cộng đồng
liên quan đế n xã • Bảo vệ môi trường...
hội

Các loại mục tiêu

o Mục tiêu hiệu suất (KPIs)

o Mục tiêu công việc (KRIs)

o Mục tiêu hành vi

o Mục tiêu phát triển năng lực cá nhân

OCD (c) 2013 9

 CÁC BƯỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU

Bước 1 KHHĐ là cơ sở để xác định những ưu tiên

Cụ thể hóa của công ty và các nhiệm vụ ưu tiên
Kế hoạch hoạt động Các ưu tiên
thường niên
Làm rõ chức năng, nhiệm vụ và kết quả kỳ
vọng
Bước 2

EDUKA.VN
Phác thảo
Mục tiêu
 Gắn kết với kế hoạch hoạt động, các ưu tiên,
vai trò và trách nhiệm
cá nhân  Đáp ứng tiêu chuẩn SMART

Bước 3
Quản lý và cấp Thống nhất các mục tiêu chính yếu
dưới đưa ra quyết Viết các mục tiêu vào mẫu phiếu ĐGCV
định cuối cùng về
các mục tiêu

THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU

(Goal-setting theory)
Cao
Thành tích

Vùng độ khó
Mục tiêu
Tối ưu

Thấp Vừa phải Thách thức Bất khả thi

Moderate Challenging Impossible
Độ khó của mục tiêu BACK

OCD (c) 2013 10

 Thiết lập mục tiêu:
Hai nhóm mục tiêu phổ biến

o Kết quả công việc:

 Chọn 3-5 mục tiêu chính yếu
 Các mục tiêu phải gắn với mục đích chính của vị
trí, vai trò và trách nhiệm đối với KHHĐ năm
EDUKA.VN
 Các mục tiêu có thể là:
• lợi nhuận, doanh số,
• chi phí,
• chất lượng
• dịch vụ khách hàng…

Thiết lập mục tiêu:

Hai nhóm mục tiêu phổ biến
o Kết quả nhân sự
 Quản lý cấp dưới
 Hiệu quả quản lý nhân viên dưới quyền và
xây dựng VHDN
 Phát triển cá nhân
 Mức độ tiến bộ so với nhu cầu phát triển
cá nhân của nhân viên
 Hành vi/thái độ hiệu quả
• Làm việc nhóm
• Tính chủ động
• Định hướng khách hàng

OCD (c) 2013 11

 Cách thức đánh giá

o Đối với kết quả: so sánh mức độ thực hiện

mục tiêu
o Tính mức độ hoàn thành bình quân
o Phân nhóm thành tích
Ví dụ: EDUKA.VN
 A+ KQĐG>=110%
 A: 90%<= KQĐG <110%
 B 75%<=KQĐG <90%
 C: 60% <=KQĐG<75%
 D: KQĐG<60%

Cách thức đánh giá

o Tính mức độ hoàn thành bình quân

o Phân nhóm thành tích
Ví dụ:
 A+ KQĐG>=110%
 A: 90%<= KQĐG <110%
 B 75%<=KQĐG <90%
 C: 60% <=KQĐG<75%
 D: KQĐG<60%

OCD (c) 2013 12

 Đánh giá dựa trên kết quả

Ưu điểm: Hạn chế:

 Góp phần cải thiện thành
tích
 Tránh được các lỗi thông
thường
 Thực tiễn và chi phí thấp
EDUKA.VN
 Không cụ thể hóa hành vi
cần thiết để đạt được mục
tiêu
 Xu hướng tập trung vào
mục tiêu ngắn hạn
 Khó so sánh được giữa
các nhân viên khác nhau
 Khó được chấp nhận bởi
người sử dụng

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HÀNH VI

… đánh giá dựa trên các hành vi

mà người thực hiện công việc
cần thể hiện để có thể hoàn
thành tốt công việc
o Phương pháp sự kiện quan trọng
o Thang điểm Quan sát Hành vi -
BOS (Behavior Observation Scales)

OCD (c) 2013 13

 Phân loại hành vi

o Hành vi công việc

 … gắn với quá trình thực hiện các
nhiệm vụ của một công việc
 … phải tuân thủ nếu muốn hiệu quả và
chất lượng
EDUKA.VN
o Ví dụ:
 Định hướng khách hàng
 Gửi báo cáo đúng hạn

Phân loại hành vi

o Hành vi bối cảnh (quan hệ)

 … gắn với quá trình làm việc với người
khác
 …làm cho môi trường làm việc năng suất
hơn và tích cực hơn
o Ví dụ:
 Hợp tác
 Chia sẻ thông tin

OCD (c) 2013 14

 Phương pháp đánh giá hành vi

o Phương pháp Thang điểm Quan sát

Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales)
 Xác định 5-15 hành vi cần phải có để
đạt được thành tích cao cho mỗi công
việc.

EDUKA.VN
 Đánh giá tần suất thể hiện từng hành
vi theo 5 mức:
1. Không bao giờ
2. Ít khi
3. Thỉnh thoảng
4. Thường xuyên
5. Luôn luôn
 Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc
điểm bình quân

Ví dụ: Đánh giá thành tích của Nhân viên

dịch vụ khách hàng
Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể
hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên
cạnh:
5 = Luôn luôn 2 = Ít khi
4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ
3 = Thỉnh thoảng
1. Cúi đầu chào khách hàng với nụ cười tươi khi khách hàng đến
quầy dịch vụ
2. Hướng dẫn, giải thích cặn kẽ cho khách hàng về quy
trình dịch vụ
3. Chủ động thực hiện công việc trong phạm vi mà không
cần chờ được yêu cầu
4. Hỗ trợ nhân viên khác khi họ cần được giúp đỡ

OCD (c) 2013 15

 Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám
sát bán hàng

Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể
hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên
cạnh:
5 = Luôn luôn 2 = Ít khi
4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ
3 = Thỉnh thoảng
EDUKA.VN
1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác
và đúng hạn
2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu

3. Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây
dựng và sáng tạo
4. Xây dựng lịch trình công việc công bằng

Phương pháp Thang điểm

Quan sát Hành vi (BOS)
o Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém
hiệu quả bằng việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện
Quan trọng (CIT: Critical Incident Technique)
o Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của
công việc hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán
tên và định nghĩa)
o Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh
sách các hành vi

OCD (c) 2013 16

 Phương pháp Thang điểm
Quan sát Hành vi (BOS)
o Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm
chuyên gia khác về công việc đánh giá lại tính hiệu
quả của các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-
7).
o Lựa chọn các hành vi bằng cách tính độ lệch tiêu
chuẩn EDUKA.VN
o Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho
từng hành vi, gồm cả tên và định nghĩa.

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

DỰA VÀO PHẨM CHẤT CÁ NHÂN

OCD (c) 2013 17

 Phương pháp đánh giá dựa vào
phẩm chất cá nhân (Personal attributes)

o Đặc điểm: Đánh giá bằng thang điểm

(Graphic Rating Scales)
o Sử dụng tốt cho mục đích đánh giá năng lực
cá nhân
o Hạn chếEDUKA.VN
bởi nhận thức và kiến thức của
người đánh giá
o  Không sử dụng tốt vào mục đích đánh giá
kết quả của cá nhân

Ví dụ về Đánh giá bằng thang điểm

5 = Xuất sắc
4 = Tốt
3 = Đạt yêu cầu
2 = Cần cải thiện
1= Không đạt yêu cầu

Tiêu chí Đánh giá

Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5
Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5
Tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5
Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5
Sáng tạo 1 2 3 4 5
Chủ động 1 2 3 4 5
Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5

OCD (c) 2013 18

 Chi tiết Đánh giá mức độ chủ động

1 2 3 4 5
Nhân viên Nhân viên Nhân viên Chủ động Luôn chủ
thường này luôn có này chủ thực hiện động thực
xuyên xu hướng động thực phần việc hiện phần
không hoàn trông chờ hiện phần được phân việc được
thành sự chỉ dẫn việc được công mà phân công và
nhiệm vụ
đúng thời
EDUKA.VN
và sự giám
sát của
giao, nhưng
đôi khi
người giám
sát không cần
đưa ra sáng
kiến, người
hạn mặc dù người quản người giám phải thúc giục giám sát
người quản lý sát vẫn phải để hoàn không bao
lý phải thục thúc giục thành đúng giờ phải
giục thường nhân viên tiến độ thúc giục
xuyên này hoàn
thành công
việc

SỬ DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ
THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPI)

OCD (c) 2013 19

 BSC LÀ GÌ?

o BSC (Thẻ điểm cân bằng) là một công cụ

triển khai chiến lược của một tổ
chức/doanh nghiệp,
.. cụ thể hóa chiến lược thành hệ
thống các mục tiêu chiến lược
EDUKA.VN
... truyền thông chiến lược
... phát triển các sáng kiến chiến lược
(chương trình hành động) để thực hiện
các mục tiêu
...kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ
chức dựa trên các mục tiêu chiến lược.

Những công ty đã áp dụng

thành công BSC

OCD (c) 2013 20

 BSC được sử dụng vào việc gì?

o Truyền thông tầm nhìn, chiến lược trong toàn bộ DN

o Liên kết mục tiêu và các kế hoạch/chương trình hành
động với chiến lược
 bộ phận và cá nhân với mục tiêu của đơn vị;
 mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn và ngân sách
EDUKA.VN
o Tập trung đo lường những gì quan trọng qua đó cải
thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức
o Tập trung nỗ lực của tổ chức vào những nhân tố mang
tính quyết định đối với sự phát triển trong tương lai
o Đánh giá kết quả định kỳ để rút kinh nghiệm và cải tiến

Hệ thống chiến lược và BSC của một

doanh nghiệp
Sứ mệnh
Mục đích cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõi
Các nguyên tắc ứng xử

Tầm nhìn
Bức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chiến lược
Chúng ta cạnh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lược

Các mục đích chủ yếu

BSC
Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch

Các chỉ tiêu của phòng/ban

OCD (c) 2013 21

 Phương pháp BSC
Quan hệ nhân quả

EDUKA.VN

Sử dụng Bảng cân đối chiến lược (BSC)

TÀI CHÍNH
Balanced
Thước

Về mặt tài
chuẩn

hoạch
Mục

Tiêu

Scorecard
tiêu

Kế
đo

chính, chúng ta
được cổ đông
đánh giá ntn?

KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ

Để đạt được Để đáp ứng cổ
Thước
Thước

chuẩn

hoạch
chuẩn

hoạch

tầm nhìn, hình

Mục

Tầm nhìn &

Tiêu

đông và khách
Mục

tiêu
Tiêu
tiêu

Kế
đo
Kế
đo

ảnh của chúng Chiến lược hàng, quy trình

ta trước khách kinh doanh
hàng ntn? nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta
Thước
chuẩn

hoạch

sẽ duy trì năng

Mục

Tiêu
tiêu

Kế
đo

lực thay đổi &

cải tiến ntn?

OCD (c) 2013 22

OCD (c) 2013
ộp
của bộ ậ
phận
1. Đánh giá hành động
Chiến lược & Kế hoạch phát triển ế hoạch
Kế

2. Chiến lược
Mục tiêu, giá trị khách hàng, chiến lược

3. Xác lập mục tiêu chiến lược

Hệ thống
Xây dựng
Xây dựng
chiến lược
Thống nhất

BSC công ty

các sáng kiến

XD bản đồ các
4. Lập bản đồ chiến lược

BSC các bộ phận

vấn đề chiến lược

& theo dõi - đánh giá

Liên kết nhân-quả

VÀ TRIỂN KHAI BSC

5. XD chỉ số đo lường thành tích
EDUKA.VN
Quá trình triển khai BSC

6. Lập kế hoạch thực hiện

Các dự án chiến lược
Mô tả
Công việc

Đào tạo &

phát triển
7. Thiết lập hệ thống theo dõi

QUY TRÌNH TỔNG THỂ XÂY DỰNG

Phần mềm, hệ thống báo cáo
Hệ thống
KPI cá nhân

8. Thiết lập KPIs cho đơn vị và cá

Quản lý, đánh giá
công việc cá nhân

nhân
Mục tiêu
PT cá nhân

9. Đánh giá
Hệ thống đãi ngộ

Kết quả chiến lược và hiệu chỉnh

23
 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Tỷ suất lợi
nhuận dài hạn Chiến lược
Chiến lược tăng trưởng
Năng suất

Cải thiện cơ Khai thác tài Tăng cơ hội Gia tăng giá trị
Viễn cảnh tài
cấu chi phí sản hiệu quả doanh thu khách hàng
chính

Viễn
Chất Giao Tiện Tính Dịch Hợp tác- Thương
cảnh Giá
lượng hàng lợi năng vụ Tin cậy hiệu
khách
hàng Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Viễn cảnh Quy trình đổi mới Quản trị tác nghiệp Quản trị khách hàng Xã hội và điều tiết
quy trình nội
bộ
EDUKA.VN
Xác định cơ hội mới
Lựa chọn cơ cấu R&D
Thiết kế & phát triển sp
Cung ứng
Sản xuất
Phân phối
Lựa chọn khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Giữ khách hàng hiện tại
Môi trường
Anh tòan và sức khỏe
Việc làm
Tung sản phẩm mới ra Quản trị rủi ro Cộng đồng
thị trường (CSR)

Viễn cảnh
Học hỏi &  Vốn nhân lực
phát triển
Vốn thông tin
Năng lực tổ chức
Làm việc
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết
nhóm

Lợi nhuận
tăng
Tăng doanh
thu Hiệu quả
đầu tư

Sản phẩm Giá hợp Khách

chất lượng lý hàng dễ
cao tiếp cận

Hệ thống
Nghiên Kiểm soát phân phối Phát triển
cứu phát chất lượng rộng khắp khách hàng
triển hiệu chặt ché hiệu quả
quả

Nâng cao
Nhân lực năng lực Chế độ đãi
có chất quản lý ngộ xứng
lượng cao đáng

OCD (c) 2013 24

 VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH
EDUKA.VN
Financial Perspective

Các chiến lược và Chỉ tiêu kinh doanh

Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi Khai thác tài sản
phí/Tăng năng
suất
Tăng • Tốc độ tăng trưởng d.số • Doanh thu/ nhân • Đầu tư (tỷ lệ trên tổng
trưởng theo từng thị trường viên doanh thu)
• Tỷ lệ doanh thu từ sản • R&D (tỷ lệ trên tổng
(growth) doanh thu)
phẩm/khách hàng mới
Chiến lược kinh doanh

Ổn định • Tỷ trọng doanh thu theo • Chi phí so với đối • Tốc độ quay vòng
(Sustain) khách hàng mục tiêu thủ cạnh tranh vốn lưu động
• Bán chéo • Tỷ lệ cắt giảm chi • ROCE/ROI
• Tỷ trọng doanh thu từ các phí • Tốc độ khai thác tài
ứng dụng mới • Chi phí gián tiếp sản
• Tỷ suất lợi nhuận của các (tỷ trọng trên
khách hàng và dòng sản doanh thu)
phẩm
Thu hoạch • Tỷ suất lợi nhuận của khách • Chi phí đơn vị • Thời gian hoàn vốn
(Harvest) hàng & dòng sản phẩm (theo sản lượng • Năng suất khai thác
• Tỷ lệ khách hàng không có hoặc lần giao dịch) tài sản (lượng công
lợi nhuận việ/thời gian)

OCD (c) 2013 25

 VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG
EDUKA.VN
Customer Perspective

Viễn cảnh khách hàng

OCD (c) 2013 26

 VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ
EDUKA.VN
Internal Process Perspective

Chuỗi giá trị/quy trình nội bộ

Quy trình
Quy trình đổi Quy trình tác dịch vụ sau
mới nghiệp bán hàng
Nhu Nhu
cầu Phát Dịch cầu
khách Xác Sản Giao khách
triển vụ
hàng định xuất sản hàng
sản cho
được thị ra sản phẩm/ được
phẩm/ khách
phát trường phẩm dịch vụ thỏa
dịch vụ hàng
hiện mãn

OCD (c) 2013 27

 Đo lường quy trình nội bộ
 Đo lường tốc độ/tiến độ quy trình:
 Thời gian chờ của khách hàng
 Thời gian xử lý đơn hàng
 Giảm chu kỳ (sản xuất)
 Thời gian giao hàng
o Đo lường chất lượng
 Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình

EDUKA.VN
 Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)
 Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại
 Phế liệu (từ sản xuất)
 Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằng thống kê
 Tính chính xác
o Đo lường chi phí của quy trình
 Chi phí cho từng hoạt động/quy trình
 Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

o Các mục tiêu trong viễn cảnh HH&PT tạo nền tảng
để thực hiện được các mục tiêu trong ba viễn cảnh
trước.
Ba nhóm mục tiêu quan trọng:
o Năng lực của nguồn nhân lực
o Năng lực của hệ thống thông tin
o Động lực, trao quyền, văn hóa

OCD (c) 2013 28

 Các chỉ tiêu chính yếu đo lường
năng lực nhân sự

Kết quả

Giữ chân nhân Năng suất lao

viên động
EDUKA.VN
Sự hài lòng của
nhân viên

Năng lực quản lý Hạ tầng công

Môi trường
nhân sự nghệ

THIẾT KẾ HỆ THỐNG THEO DÕI

CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ

OCD (c) 2013 29

 Tổng quan quá trình thiết kế
và theo dõi đánh giá KPI
ĐĂNG KÝ BSC CÔNG TY, BỘ PHẬN VÀ KPI CÁ NHÂN

Bản đồ
BSC BSC KPI Cá
Chiến lược chiến
Công ty Bộ phận nhân
lược

Xây dựng bản đồ  Thiết lập KPI  Thiết lập KPI  Thiết lập

EDUKA.VN
chiến lược công ty
 Phân bổ mục
tiêu cho bộ
bộ phận
 Phân bổ mục
tiêu cho
KPI cá
nhân

phận chức danh

Dữ liệu thực Dữ liệu thực Dữ liệu thực

hiện của hiện của bộ hiện của cá
ERP System công ty phận nhân
THEO DÕI VÀ ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN

Mục tiêu và nội dung theo dõi

o Cập nhật tình trạng o Số liệu thống kê từ

thực hiện kế hoạch các quá trình / hoạt
o Theo dõi hiệu quả động
hoạt động của công ty  Sản xuất
và các chức năng (bộ  Kinh doanh
phận)  Kỹ thuật, chất lượng
o Ra các quyết định kịp  Hiệu quả vận hành
thời để điều chỉnh kế các hệ thống quản lý
hoạch và biện pháp  Kết quả phát triển số
lượng và năng lực đội
o Đánh giá, ghi nhận ngũ
kịp thời

OCD (c) 2013 30

 Theo dõi và đánh giá
quá trình thực hiện

o Dựa vào thông tin thu thập được cùng với

các giá trị và tỷ trọng xây dựng ban đầu
tương ứng với từng KPI, hệ thống cung cấp
cho các cấp lãnh đạo báo cáo phân tích tình
EDUKA.VN
trạng thực hiện BSC công ty một cách tổng
quát (dashboard)

Ví dụ: Báo cáo tổng hợp (dashboard)

OCD (c) 2013 31

 Nguyên tắc thu thập thông tin

o Tập trung về một mối xử lý khách quan (sử

dụng hệ thống thông tin nội bộ)
o Định dạng thông tin cung cấp phải nhất quán
o Kênh thu thập thông tin phải khách quan
EDUKA.VN
o Chủ thông tin được xác định rõ
o Chủ thông tin cung cấp báo cáo thống kê
thường kỳ, hoặc hoàn toàn tự động

Ví dụ về quy định cung cấp dữ liệu

Loại dữ liệu Chủ thông tin Nguồn thông tin Tần suất
Kính doanh: Các kênh phân ERP / Báo cáo Hàng tuần
- Doanh thu phối /Cty phân phối thống kê / Báo cáo
- Khách hàng Các phòng kinh khảo sát khách Hàng tháng
- Sản phẩm doanh sản phẩm hàng / thị trường Hàng năm
Sản xuất Điều độ và thống ERP Hàng tuần
- sản lượng kê phân xưởng sản Báo cáo thống kê
- Chất lượng xuất của các bộ phận Hàng năm
- Hiệu quả KT công nghệ
Đầu tư Phòng Đầu tư Báo cáo dự án đầu Hàng tháng,
- tiến độ giải ngân tư Hàng năm
- hiệu suất sử dụng MMTB
Tài chính Phòng Kế toán Báo cáo tài chính Hàng tháng
- Dòng tiền Phân tích tài chính
- Hiệu suất sử dụng vốn, Hàng năm
tài sản
Nhân sự Phòng Nhân sự Báo cáo đánh giá Hàng năm

OCD (c) 2013 32

 Luồng thông tin
Hệ thống CNTT lọc dữ liệu
Chuyển Báo cáo thống kê
và xử lý báo cáo

EDUKA.VN Lãnh đạo truy cập, xem

dữ liệu, diễn giải và ra
quyết định điều chỉnh

Nhân viên nhập dữ liệu phản ánh hoạt động

Các nguồn thông tin thực hiện

Nhập tay
thông tin
thực hiện Xây dựng
BSC Công
từng chỉ tiêu ty và bộ
phận

Thiết lập
Nhập dữ liệu từ KPI cá
nhân
file Excel (theo
định dạng Theo dõi và
đánh giá BSC,
chuẩn) KPI

Tích hợp với

các hệ quản trị
doanh nghiệp
(CRM, ERP,
etc.)

OCD (c) 2013 33

 PHẢN HỒI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
EDUKA.VN

Quy tắc phản hồi

o Thu hút sự chú ý

o Nói ra những gì bạn đã thấy
o Nói về ý nghĩa/hậu quả
o Kiểm tra
o Hỏi xem anh ta/cô ta sẽ làm gì?
o Kiểm tra

OCD (c) 2013 34

 QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI
CHO NHÂN VIÊN
Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3 phút)

Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả chi tiết
(tối đa 10 phút)

Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu rõ ý
nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng
EDUKA.VN Thông tin xếp hạng cá nhân
(xem Thang điểm đánh giá năng lực)

Giải thích kết quả xếp hạng của mỗi người dựa trên kết quả HĐKD
tổng thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân

Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp

Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các hoạt động
của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào.

Làm thế nào để

phản hồi có hiệu quả
NÊN: KHÔNG NÊN:

o Cung cấp phản hồi một
cách cân bằng, cả “tin tốt”
và tin xấu
o Luôn bắt đầu bằng “tin tốt”
trước
o Nên cụ thể, dựa trên thực
tế với các ví dụ liên quan
o Ngôn ngữ phản hồi phù hợp
với đánh giá
o Tập trung vào kết
quả/thành tích, không tập
trung vào cá nhân
o Bắt đầu cuộc họp bằng một
vài chủ đề khác
o Không so sánh nhân viên
này với người khác
o Đừng chuyền trách nhiệm
sang người khác bằng cách
nói: “tôi đã cho bạn điểm
đánh giá cao nhưng…”

OCD (c) 2013 35

 Chân thành cảm ơn sự lắng nghe
EDUKA.VN
của quý vị!

Ngô Quý Nhâm

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự
Giảng viên Đại học Ngoại Thương
Trưởng nhóm Tư vấn chiến lược – Công ty OCD
Mobile: 0904063835
Email: quynham@gmail.com - nhamnq@ocd.vn

OCD (c) 2013 36