ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH

PERFORMANCE MEASUREMENT

Ths tâm lý Nguyễn Thị Ngọc Giàu

Mobile: 0989 199 360
Email: nguyengiau911@gmail.com
Facebook: Giàu Nguyễn
 NỘI DUNG

Tổng quan về đo lường thành tích

Mô hình thành tích công việc

Quản trị thành tích

 GHI NHỚ QUAN TRỌNG

 Tâm lý học tổ chức và công nghiệp: Làm

việc với hành vi công việc hoặc thành
tích làm việc của nhân sự.
 Nhà tâm lý tổ chức và công nghiệp:
nghiên cứu và thực hành để hiểu và cải
thiện thành tích làm việc của nhân sự.
 NỘI DUNG

Tổng quan về đo lường thành tích

Mô hình thành tích công việc

Quản trị thành tích

PHÂN BIỆT KHÁI NIỆM

 Thành tích (Performance)

 Hiệu quả (Effectiveness)
 Năng suất (Productivity)
 PHÂN BIỆT KHÁI NIỆM

 Thành tích (Performance): bao gồm những hành động hoặc hành vi phù hợp với
mục tiêu của tổ chức và có thể được đo lường theo mức độ thành thạo của từng cá
nhân. Hiệu quả là những gì tổ chức thuê một nhân sự làm và làm tốt.
 Hiệu quả (Effectiveness): là sự đánh giá kết quả của thành tích (results of
performance). Sự khác biệt trong thước đo hiệu quả thường được kiểm soát bởi
các yếu tố ngoài hành động của một cá nhân (ví dụ: tổng giá trị bán hàng).
 Năng suất (Productivity): tỷ lệ hiệu quả (đầu ra) so với chi phí để đạt được mức
độ hiệu quả (đầu vào) đó.
 MỤC TIÊU CỦA ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH
PURPOSES OF PERFORMANCE MEASURES

Đo lường thành tích được sử dụng cho một số mục tiêu phổ biến như:
 Dữ liệu chuẩn (Criterion data)
 Phát triển nhân sự (Employee development)
 Động lực/Sự hài lòng (Motivation/Satisfaction)
 Đãi ngộ (lương và thưởng) (Rewards)
 Luân chuyển (Transfer)
 Thăng tiến (Promotion)
 Sa thải (Layoff)
 CÁC DẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH TÍCH
TYPES OF PERFORMANCE MEASURES

Theo Guion (1965), có 3 dạng đo lường thành tích:

 Đo lường thành tích khách quan (Objective Performance Measures): Thường là số lượng định
lượng của hiệu quả công việc như doanh số, thư khiếu nại/phàn nàn, kết quả đầu ra.
 Đo lường thành tích chủ quan (Judmental Measures): Đánh giá hiệu quả hành vi công việc của
một cá nhân, đánh giá thường được giám sát thực hiện trong bối cảnh đánh giá hiệu quả hàng năm.
 Đo lường thành tích dựa trên dữ liệu nhân sự (Personal Measures): Đánh giá thường được lưu trữ
trong hồ sơ nhân sự bao gồm sự vắng mặt, tai nạn, chậm trễ, sự tiến bộ, hành động kỷ luật, khen
thưởng hành vi đóng góp tích cực. Những dữ liệu này thường được ghi nhận theo từng sự kiện.
 THƯỚC ĐO THÀNH TÍCH
Measures of Performance

 Thời gian hoàn thành một khóa đào tạo.

 Số lượng sản phẩm.
 Tổng thời gian vắng mặt/nghỉ.
 Tổng giá trị bán hàng.
 Tỉ lệ thăng tiến trong một tổ chức
(Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993)
 NỘI DUNG

Tổng quan về đo lường thành tích

Mô hình thành tích công việc

Quản trị thành tích

 2 CÂU HỎI QUAN TRỌNG

 Điều gì ở nhân sự có ảnh hưởng quyết định đến

thành tích làm việc của họ?
 Một nhân sự có thành tích làm việc tốt thường có
những biểu hiện nào về mặt hành vi?
 MÔ HÌNH THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC
Job performance model (Campbell, 1993)

Thành tích
3 thành tố quyết 8 thành phần thành công việc
định tích (Performance
components) (Job
(DK x PSK x M)
Performance)
 MÔ HÌNH THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC
Job performance model (Campbell, 1993)

Procedural
Knowledge and Skill
Declarative Motivation (M)
(PSK)  Chọn lựa mà cá nhân chọn
Knowledge (DK)  Biết cách thực hiện một công
việc, thường được phát triển để thực hiện.
 Hiểu những gì được yêu cầu
qua thực hành và kinh  Mức độ cố gắng
để thực hiện 1 nhiệm vụ. nghiệm.  Sự kiên trì, nỗ lực
 Biết thông tin về công việc  Bao gồm: Kỹ năng nhận
hoặc nhiệm vụ. thức, kỹ năng vận động, kỹ
năng thể chất, kỹ năng tự
quản lý, kỹ năng liên cá
nhân.

Khả năng (Ability); Cá tính (Personality); Hứng thú (Interests); Giáo dục Các yếu tố động lực
(Education); Đào tạo (Training); Kinh nghiệm (Experience) từ lý thuyết
 MÔ HÌNH THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC
Job performance model (Campbell, 1993)

1.Thành thạo công việc cụ thể (Job – specific task proficiency)

2.Duy trì kỷ luật bản thân (Maintaining personal discipline)
3.Thể hiện nổ lực (Demonstrating effort)
4.Tạo thuận lợi cho đồng nghiệp và hiệu quả nhóm (Facilitating peer and team performance)
5.Thành thạo nhiệm vụ phi công việc (Non- job - specific task proficiency)
6.Thành thạo nhiệm vụ truyền thông (Writen or oral communication task proficiency)
7.Giám sát/lãnh đạo (Supervision/Leadership)
8.Quản lý/Quản trị (Management/Administration)
 MÔ HÌNH HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Job performance model (Campbell, 1993)

Thà nh Tạ o thuậ n Thà nh

Duy trì kỷ Thà nh thạ o
lợ i cho đồ ng thạ o Giá m
thạ o cô ng Thể hiện nhiệm vụ Quản
luậ t bả n nghiệp và nhiệm vụ sá t/lã nh lý/Quả n trị
việc cụ nổ lự c hiệu quả
phi cô ng
truyền đạ o
thâ n việc
thể nhó m thô ng

Tất cả công việc

DK
 Hiểu những gì được yêu
cầu để thực hiện 1 nhiệm
vụ.
 Biết thông tin về công
việc hoặc nhiệm vụ.
PSK M
Biết cách thực hiện một Các điều kiện chịu trách
công việc, thường được nhiệm cho cường độ, sự
kiên trì, chất lượng và sự
phát triển qua thực hành
và kinh nghiệm. định hướng hành vi.

Khả năng (Ability); Cá tính (Personality); Hứng thú (Interests); Giáo dục
(Education); Đào tạo (Training); Kinh nghiệm (Experience)
 OCB (Organizational Citizenship Behavior)

 Hành vi vượt qua những gì mong đợi: Cố gắng làm cho cuộc sống của họ trở nên
dễ dàng hơn đối với đồng nghiệp và người giám sát. Kết quả thường là vượt qua
những gì mong đợi.
 Bảng hỏi OCB (Smith, Organ, & Near, 1983) đánh giá 2 khía cạnh riêng biệt:
 Lòng vị tha (Altruism): Hành vi hữu ích hướng đến cá nhân hoặc nhóm trong
tổ chức (Ví dụ: Giúp một đồng nghiệp ứng phó với deadline).
 Sự tuân thủ khái quát (Generalized compliance): Hành vi hữu ích cho tổ chức
lớn hơn (Ví dụ: Duy trì quy tắc của tổ chức).
 Campbell factors & OCB

Kiên trì Tình nguyện Giúp đỡ Tuân thủ quy tắc Hỗ trợ
Campbell factors (Persisting) (Volunteering) (Helping) (Following Rules) (Supporting)

Thể hiện nổ lực xx xx

Duy trì kỷ luật
bản thân xx

Tạo thuận lợi cho

đồng nghiệp và
hiệu quả nhóm xx

Quản lý/Quản trị xx

Giám sát/lãnh
đạo xx
 Mặt tối của hiệu quả công việc: Hành vi cản trở công việc

 Hành vi cản trở công việc (Counterproductive work behavior - CWB): Hành vi tự phát
vi phạm các quy tắc tổ chức quan trọng và đe dọa đến sự triển nở của tổ chức, các thành
viên trong tổ chức hoặc cả hai.
 Một số hành vi cản trở công việc:
 Không trung thực (Dishonesty): Ăn cắp sản phẩm hoặc thời gian, giao tiếp không
trung thực với khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên.
 Vắng mặt (Abseenteeism): Không báo cáo hoặc duy trì công việc theo lịch trình.
 Phá hoại (Sabotage): Ý định phá hoại, gây rối tổ chức vì mục đích cá nhân bằng cách
công khai những điều bất lợi cho tổ chức, phá hoại tài sản, phá hủy các mối quan hệ
công việc hoặc làm hại đến nhân sự khác và khách hàng.
 NỘI DUNG

Tổng quan về đo lường thành tích

Mô hình thành tích công việc

Quản trị thành tích

 Quản trị thành tích (Performance Management): Hệ
thống nhấn mạnh mối liên kết giữa hành vi cá nhân và
QUẢN TRỊ THÀNH các chiến lược và mục tiêu của tổ chức bằng cách xác
TÍCH định thành tích trong bối cảnh của những mục tiêu đó.
PERFORMANCE (Aguinis, 2009; Smither & London, 2009).
MANAGEMENT
 Theo Banks & May (1999), quản trị thành tích
bao gồm 3 thành tố riêng biệt:

• Định nghĩa của thành tích (Definition of

QUẢN TRỊ performance): Bao gồm các chiến lược và
THÀNH TÍCH mục tiêu của tổ chức.
PERFORMANCE • Quá trình đánh giá (Measurement process)
MANAGEMENT • Truyền thông giữa giám sát và nhân viên cấp
dưới (Communication between supervior and
subordinate)
 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
PERFORMANCE MANAGEMENT
Quản trị thành tích
(Performance Management)
 Diễn ra thường xuyên và do giám sát hoặc nhân viên cấp dưới
đề xuất.
 Hệ thống đánh giá thành tích được phát triển bởi giám sát và
nhân viên cấp dưới của họ.
 Phản hồi đánh giá thành tích diễn ra bất cứ khi nào khi người
giám sát hoặc nhân viên cấp dưới cảm thấy cần phải thảo luận
về mong đợi và hiệu quả.
 Vai trò của người đánh giá là giúp người lao động hiểu các
tiêu chí đánh giá và hiểu cách hành vi phù hợp với các tiêu
chí đó, cũng như tìm cách cải thiện các lĩnh vực tiềm năng.
 Người đánh giá hiểu các tiêu chí đánh giá và hiểu cách mà
hành vi của nhân sự có thể phù hợp với các tiêu chí đó.
Đánh giá thành tích
(Performance Appraisal)
 Diễn ra 1 năm 1 lần và do phòng nhân sự đề xuất.
 Hệ thống đánh giá thành tích được phòng nhân sự xây
dựng và trao cho người quản lý sử dụng để đánh giá cấp
dưới.
 Phản hồi đánh giá thành tích 1 năm 1 lần và tuân theo
quy trình đánh giá.
 Vai trò của người đánh giá là thống nhất với người được
đánh giá mức độ hiệu quả được hiển thị và xác định các
lĩnh vực cần được cải thiện.
 Người đánh giá chấp nhận hoặc từ chối đánh giá và thừa
nhận lĩnh vực cần cải thiện.
Cảm ơn và hẹn gặp lại vào tuần sau